UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO - ICSC

CURSO DE ADMINISTRAO

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATGIA E ESTGIO DE

DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE.

RIBEIRO PRETO - SP
2015

Gabriel Catani A94FIH-1

JB???
Rafael Hernandez C038946
Rafael Fernando Gomes C0216B-7
Renan Luiz Rosseto Rasteli C038660
Victor Trebi C01321-8

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATGIA E ESTGIO DE

DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE.

Atividades

Prticas

Supervisionadas

Trabalho apresentado como exigncia para a

avaliao dos 3/2 semestres, do curso de
Administrao da Universidade Paulista,
sob orientao dos professores do semestre.

RIBEIRO PRETO SP
2015
SUMRIO

1.

INTRODUO.....................................................................................4

2.

FUNDAMENTAO TERICA..................................................................5

3.

ESTUDO DE CASO.................................................................................9
3.1 Perfil da Organizao........................................................................................... 9
3.1.1 Apresentao da Empresa....................................................................................9
3.1.2 Produtos, Clientes, Fornecedores e Concorrentes....................................................10
3.2 Estrutura Organizacional....................................................................................14

4.

ANLISE E SUGESTES DE MELHORIAS..................................................16

5.

CONSIDERAES FINAIS.....................................................................17

6.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................17

1. INTRODUO

O presente trabalho um estudo de caso de uma empresa de pequeno porte (segundo

normas do BNDES) sobre seu ambiente contextual, estratgia e estgio de
desenvolvimento como determinantes da sua estrutura organizacional.
Este trabalho instrumento referente s Atividades Prticas Supervisionadas (APS),
como meio de aplicao do conhecimento adquirido em sala realidade (teoria
prtica). Conforme as orientaes contidas no Manual fornecido aos alunos do
curso de Administrao, a APS tem como objetivo contribuir para que os discentes
desenvolvam as competncias de observao, descrio, anlise e reflexo acerca de
temas importantes e dos desafios existentes em uma organizao/empresa em
situao real.
Para a execuo deste trabalho a disciplina ncora foi Estrutura Organizacional, mas
com a contribuio de todas as disciplinas cursadas no 1 e 2 semestre. O grupo de
alunos teve a responsabilidade de procurar uma empresa para analisar, refletir e
propor mudanas diante do que foi encontrado. O grupo da APS entrou em contato
com a empresa Porto Comercio de Esquadrias e Materiais para Construo Ltda. e
agendou uma visita onde fez as devidas perguntas ao funcionrio que recebeu o
grupo e foi feita a observao do ambiente. Sendo assim, este trabalho conta com
um captulo destinado fundamentao terica (Estrutura Organizacionais), um
captulo com o estudo de caso da empresa selecionada, outro contendo a anlise dos
dados e sugestes de melhorias para a empresa e, por fim, as consideraes
finais relacionadas ao tema proposto.

2. FUNDAMENTAO TERICA

A palavra Administrao vem do latim ad (direo) e mister (subordinao ou

obedincia) e significa aquele que presta um servio para outro. Entretanto, houve
uma grande transformao desse significado, e administrar passou a ser interpretar
os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional
por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e nveis da organizao (CHIAVENATO, 2003, p.11).
Pode-se dizer que organizaes so grupos estruturados de pessoas que se unem
para alcanar objetivos comuns, ou seja, partilham caractersticas com uma
finalidade. E atravs do surgimento das organizaes que aparece a necessidade de
administr-las.

Os

administradores,

conforme

Sobral

Peci

(2008)

trabalham coordenados e dirigindo as atividades de outras pessoas a fim de atingir

os objetivos previamente determinados. Tomam decises diariamente, porm no se
pode dizer que a tomada de deciso um processo trivial e fcil, j que muitas vezes
h a incerteza de suas consequncias e impactos na organizao.
De acordo com o nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das atividades que
realizam, os administradores podem ser classificados em trs nveis hierrquicos que
so: nvel estratgico (nvel mais elevado da hierarquia composto pelos executivos
que tomam as principais decises); nvel ttico (nvel intermedirio composto por
aqueles responsveis pela articulao interna entre nvel estratgico e operacional);
nvel operacional (mais baixo da hierarquia, responsvel pela coordenao dos
trabalhos dos membros da organizao que executam as tarefas cotidianas).
O nvel hierrquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador. E
assim, conforme Sobral e Peci (2008), os administradores planejam mais e dirigem
menos medida que se sobe na hierarquia organizacional. Normalmente, as
organizaes se dividem por reas funcionais, ou seja, atividades especializadas que
so desempenhadas por departamento. Como por exemplo: rea comercial e
marketing; rea de recursos humanos; rea financeira; rea de produo (ou de
operaes). Vale ressaltar que seja qual for o nvel organizacional, o tipo ou

dimenso da organizao, ou rea funcional, os administradores planejam,

organizam, dirigem e controlam (SOBRAL E PECI, 2008, p.12). E, para tanto, os
administradores devem possuir certas habilidades conceituais, humanas e tticas. As
habilidades conceituais permitem que o administrador analise e interprete situaes
complexas a fim de identificar oportunidades para a organizao; so mais
importantes para o nvel estratgico. As habilidades humanas envolvem a
capacidades do administrador para se relacionar, trabalhar e se comunicar com os
outros; so mais importantes para o nvel ttico. As habilidades tcnicas esto
ligadas com a capacidade do administrador para usar procedimentos, tcnicas e
ferramentas relativas sua rea de atuao especfica; so mais importantes para o
nvel operacional.
Seja qual for o tipo de organizao, o ambiente interno e externo so pressupostos
importantes para o seu sucesso ou fracasso. O ambiente interno refere-se aos
elementos internos da organizao, como trabalhadores, administradores, cultura
organizacional, tecnologia, instalaes fsicas e estrutura organizacional. J o
ambiente externo representa o contexto no qual as organizaes esto inseridas, isto
, composto pelos elementos que se encontram fora do limite da organizao. Sobral
e Peci (2008) destacam que o ambiente externo divide-se em ambiente contextual
(fatores econmicos, polticos-legais, socioculturais, demogrficos e tecnolgicos
que afetam indiretamente a organizao) e ambiente operacional (fornecedores,
clientes, concorrncia, agncias governamentais que so diretamente relevantes para
o alcance dos objetivos das organizaes).
Dessa maneira, com a anlise ambiental, as empresas podem adotar estratgicas de
monitoramento, de adaptao ou de reao ao ambiente, de acordo com a
necessidade encontrada e avaliada. Importante destacar que h organizaes que
atuam em um contexto de incerteza ambiental, em que a falta de informaes
dificulta o processo de tomada de decises. Cabe ao administrador decidir em qual
direo a organizao deve seguir e, para isso, formular as estratgias e planos
necessrios para atingir os objetivos. Para Sobral e Peci (2008, p.132),
planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos
da organizao e pela concepo de planos que interagem e coordenam suas
atividades. E, independentemente do nvel hierrquico que ocupam na organizao,
faz-se necessrio que todos os administradores planejem suas aes.

At o momento a palavra organizao foi citada com sentido de entidade social, mas
h tambm o conceito de organizao como sendo uma funo da administrao
que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem
autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar as decises (SOBRAL e
PECI, 2008, p.165). Ou seja, organizao enquanto etapa do processo de
administrao responsvel por agrupar e estruturar os recursos organizacionais para
que os objetivos sejam alcanados de modo eficiente. Com isso, possvel afirmar
que a estrutura organizacional o resultado do processo de organizao, pois diz
respeito maneira como as atividades so organizadas, especificando papis,
relaes e procedimentos organizacionais que visem chegar aos objetivos. E, pelo
fato desses elementos serem muito complexos, os administradores utilizam o
organograma, isto , a representao grfica da estrutura da organizao. Nele, esto
contidas as funes, departamentos e cargos da organizao e a maneira como se
relacionam.
Os administradores do topo definem o desenho estrutural da organizao; j os
gerentes de nvel ttico so os que estruturam e organizam os departamentos; e, por
fim, os administradores operacionais decidem o desenho dos cargos e tarefas. H
seis elementos que contribuem para esse processo de organizao e as tomadas de
decises, que so: especializao do trabalho, cadeia de comando, amplitude de
controle, departamentalizao, centralizao e formalizao das funes e tarefas
organizacionais.

A especializao do trabalho o grau em que se dividem as tarefas e as

padronizaes para serem realizadas com rapidez, o que influenciar no

aumento da produtividade.
Cadeia de comando uma linha de autoridade que interliga as posies da
organizao e define quem se subordina a quem (CHIAVENATO, 2003,

p.84).
A amplitude de controle refere-se ao nmero de subordinados que esto sob
a responsabilidade de cada administrador, ou seja, se o administrador tiver
muitos subordinados, sua amplitude de controle grande; quando os

subordinados so poucos, a amplitude de controle de comando pequena.

A departamentalizao d-se quando as tarefas so agrupadas em unidade,
que pode ser funcional, por produto, por cliente, geogrfica ou por processo.

A Centralizao quer dizer que as decises so de autoridade de quem est

no topo da organizao.
A formalizao so as normas e procedimentos utilizados pela organizao
para favorecer os processos internos de comunicao.

Os conjuntos desses elementos acima citados correspondem ao desenho estrutural de

uma organizao, que podem ser do tipo estrutura funcional, divisional e matricial.

O tipo funcional consiste no agrupamento com base na similaridade das

tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para o

desempenho de cada funo.

O tipo divisional, conforme Sobral e Peci (2008) a criao de
departamentos (divises) capazes de suportar a diversificao de produtos,

tecnologias e at novos mercados.

O tipo de estrutura matricial procura agregar o que h de melhor nos outros
dois tipos de estruturas e geralmente encontrada e usada em empresas de
consultoria e agncias de publicidades.

Enfim, a funo da organizao uma das mais sofisticadas funes

administrativas e demanda o exerccio de uma capacidade analtica apurada por
parte dos gestores de todos os nveis da organizao (SOBRAL e PECI, 2008,
p.193).

3. ESTUDO DE CASO.
3.1 Perfil da Organizao.
3.1.1 Apresentao da Empresa.
A Porto Comrcio de Esquadrias e Materiais para Construo foi fundada em 1981,
com o objetivo de comercializar materiais de construo. No inicio trabalhavam apenas
os proprietrios, instalando-se na Av. Belarmino Pereira Oliveira, uma das principais

vias da cidade com grande fluxo de pessoas, propiciando um crescimento bem mais
acelerado e permitindo a ampliao do mix de produtos. Com o crescimento da
demanda produzida na cidade logo houve a aquisio do primeiro caminho e
contratao dos primeiros colaboradores. Aps alguns anos o processo de crescimento
fazia com que o espao alocado para as atividades da empresa tornaram-se cada vez
menor assim cresceu a necessidade de expanso. A empresa adquiriu terrenos a seu
entorno e ampliou sua rea de venda e depsito de estiques, possibilitou a contratao
de mais colaboradores e aquisio de mais caminhes e equipamentos de movimentao
de carga.
Hoje, dispem de 39 colaboradores que so encarregados desde a parte administrativa
at a parte operacional, contam com 28 maquinrios dentre eles caminhes de diversos
tamanhos, equipamentos de movimentao de carga como guindastes, empilhadeira e
carregadeira. A organizao vem buscando expandir sua rea de atuao a fim de
conquistar novos cliente para seus produtos. Com este objetivo busca sempre estar
focada em satisfazer as necessidades dos seus clientes e considerando sempre seu maior
patrimnio os seus colaboradores.
MISSO: PARTICIPAR, JUNTAMENTE COM NOSSOS COLABORADORES E
FORNECEDORES, DA REALIZAO DO SONHO DOS NOSSOS CLIENTES.
PREZANDO

SEMPRE

PELA

QUALIDADE,

TICA

RESPEITO

COMERCIALIZAO DE PRODUTOS DE MATERIAIS DE CONSTRUO.

NA

Figura 1 Viso do alto da empresa.

3.1.2 Produtos, Clientes, Fornecedores e Concorrentes.
Jardinpolis situada no interior Paulista, no extremo norte do estado, o municpio tem
como limites: Norte - Sales Oliveira, Sul - Ribeiro Preto, Oeste - Sertozinho e Pontal,
Leste - Brodowski e Batatais. O crescimento populacional da cidade desde o incio do
sculo foi marcante, em 2000 a cidade tinha, segundo dados do IBGE, 30.749 e no
finalizou o ano de 2013 com 41.526, uma variao de 35% durante treze anos, maior
que o crescimento mdio observado no pas, isso impacta positivamente na atividade da
empresa.
Na figura 2 empregada acima identificamos a localizao da empresa na cidade junto
com o seu principal concorrente, por se tratar de uma cidade de dimenses pequenas a
questo da logstica no um fator limitante ou algo que possa ser reconhecido como
uma diferenciao no servio empregado por ambos as empresas. Tanto o Porto quanto
o Jataqua tem caminhes com capacidade para transporte e entrega dos seus produtos.
Os principais clientes da organizao so novos empreendimentos e a construo de
novas casas no municpio, como j visto o crescimento populacional foi alto nos ltimos
anos o que gerou a procura pelos produtos da empresa. As reas em destaque preto sero
apresentadas a seguir junto com o motivo de crescimento urbano.

Figura 2 Mapa de Jardinpolis

Fonte: Google

rea 1: Bairro nomeado Jardim Morumbi, foi a primeira rea de expanso

imobiliria de Jardinpolis, como vemos na figura j bastante povoada, porm
com grandes lotes e construes ainda inacabados, representa uma com clientes
em potencial.

rea 2: Por enquanto apenas uma rea de loteamento chama de Maria Regina,
a principal rea de expanso municipal com seu plano de urbanizar a regio at
a proximidade de Ribeiro Preto. Ainda esta em faze de lanamento e vendas de
lotes, no futuro ser importante, pois trar ainda mais clientes.

rea 3: Fica na rea contrria ao sentido da expanso, mas no deixa de ser

menos importante, atualmente h a construo de diversas casa populares
fornecidas pelo governo federal pelo programa minha casa minha vida. nos
dias de hoje o principal centro de clientes da empresa.

rea 4: o novo distrito industrial da cidade, rea de crescimento com grandes

obras empresariais, porm estas obras normalmente contam com incorporadoras
e construtoras por terem maior eficincia sendo um mercado pouco explorado
pela organizao descrita no presente trabalho.

O programa do governo federal, minha casa minha vida, lanado em 2009 causou um
crescimento exponencial do mercado imobilirio no municpio afetando diretamente a
empresa que contou com um crescimento das receitas e da carteira dos clientes, levando
a investimentos na estrutura e capacidade de armazenamento dos estoques, pois a
demanda aumentara.
Como no existe processo produtivo na empresa, as atividades realizadas resumem-se
em estocagem de produtos comprados no atacado e venda no varejo. Muitos dos
produtos adquiridos dos fornecedores nem mesmo so retirados da embalagem original,
sendo apenas repassada para o cliente, o que ocorre com pisos, cimento, argamassas,
acessrios eltricos e hidrulicos, etc. Analisando o processo de comercializao da
organizao, possvel observar que, resumidamente, ela opera da seguinte forma: Num
primeiro momento o material comprado no atacado estocado em depsito prprio
onde so abrigados os produtos de maior valor monetrio e que possuem embalagens
frgeis e pouco resistentes a intempries. Areias, britas, madeira, telhas, tijolos, em
virtude da forma de manuseio e pelo baixo valor agregado ao produto, so estocados a
cu aberto.
Com o produto em estoque os vendedores da loja promovem a venda. Cabe ressaltar
que alguns produtos, em geral os mais caros, so vendidos por encomenda em virtude
da baixa rotatividade e o risco de sarem de linha antes mesmo de serem vendidos.
Posteriormente a venda os produtos o empreendimento realiza a entrega do material
comercializado nos endereos solicitados pelos clientes e/ou na prpria loja que ocorre
nos caso de compras menos vultosas.
Os principais produtos comercializados pelo Porto Materiais de Construo so: pisos,
revestimentos, tintas, cimento, areias, brita, telhas, tijolos, esquadrias metlicas, tabuas,
madeira, colas, tintas, acessrios eltricos e hidrulicos, ferragens, etc. Como principais
insumos so utilizados: papel para notas fiscais e oramentos, sacolas plsticas,
combustveis, materiais de limpeza, etc. Os produtos comercializados e os insumos so
adquiridos no mercado nacional. Eventualmente, para atender um cliente especfico, as
lojas adquirem produtos no mercado local, essa atitude por ser muito restrita no gera
perdas substanciais empresa. Os principais produtos comercializados so:

Pisos e revestimentos: em geral so os produtos mais vendidos pelo

empreendimento, correspondem a aproximadamente 10% de todo o material
comercializado. Em virtude da fragilidade e do custo so os materiais que mais
trazem perdas para a empresa.

Cimento: Tambm corresponde a um item de alto volume de comercializao e

rotatividade. Sua representao nos itens comercializados prxima a 6%, no
entanto a alta rotatividade e forma de estocagem geram perdas desprezveis do
produto. O principal fornecedor desses materiais a Votorantim Cimentos.

Louas sanitrias: Respondem por um item de alta rotatividade e

comercializao, suas perdas so relacionadas ao manuseio e estoque
inadequado. So possveis trocas de peas danificadas com os respectivos
fornecedores, assim as perdas desse produto so desprezveis.

Acessrios eltricos e hidrulicos: Quando somados correspondem a

aproximadamente 10% do volume comercializado pela organizao. No entanto
no causam perdas substanciais empresa. Os principais fornecedores desses
materiais so Tubos e Conexes Tigre e a Amanco.

Tintas, vernizes, selador, thinner, colas: Respondem a aproximadamente 3%

do volume comercializado pela empresa. As perdas desses produtos, quando
ocorrem, esto atreladas ao vencimento da data de validade. Quando isso
acontece s tintas so separadas e vendidas a preo de custo para compradores
interessados. No so registradas perdas para esse produto. O principal
fornecedor desses materiais a LucksCollor Tintas.

Areia e brita: Apresenta baixa representatividade nas vendas, cerca de 1%.

Apresenta perdas da ordem de 5% que no montante do volume de materiais
comercializados pela empresa representa apenas 0,1%. Os principais
fornecedores desses materiais so Pedreira Pedroza e a Alves Pereira Comrcio
de Areia

Ferro: Apresenta alta rotatividade. A sua comercializao apresenta uma

caracterstica peculiar, adquirido de seus fornecedores por peso e vendido na

barra unitria. Em virtude dessa caracterstica seu controle de estoque s mostra

eficincia em longo prazo, pois o nem sempre a converso de medida exata, o
que s demonstra compensao aps alguns meses de conferncia.
Como os principais concorrentes pode se citar a Jataqua, identificada na figura 2, e
algumas outras presentes em Ribeiro Preto descritas abaixo:

Leroy Merlin, C&C Casa e Construo: presente em Ribeiro Preto e com

considerada a maior empresa deste ramo na regio, um forte concorrente para
os produtos com maior valor agregado como pisos e cermicas. Devido ao seu
fcil acesso bastante atrativa para o pblico municipal.

Baba Materiais para Construo: Empresa muito presente em Ribeiro Preto

tendo grande participao no mercado, assim tambm um poder de negociao
junto com os compradores. O agravante deste concorrente que ele faz entregas
de materiais para o regio, portanto afetando o mercado jardinopolense.

Jataqua Materiais para Construo: o principal concorrente da empresa em

Jardinpolis, oferecendo os mesmos produtos e servios, basicamente novo no
mercado no tendo o conhecimento da maioria da populao e dos seus
mercados alvos.

3.2 Estrutura Organizacional.

Foi possvel constatar que a empresa possui uma organizao informal existindo apenas
a obedincia e comunicao das aes dos funcionrios aos 2 scios fundadores. A
liderana em alguns setores pode ser notada como no caso da operacional, onde um
funcionrio de maior tempo de empresa e conhecedor das atividades por sua vez
respeitado devido a o fato de provavelmente conhecer melhor os afazeres e a maneira de
trabalhar dos scios fundadores.
O Porto Comrcio de Esquadrias e Materiais para Construo LTDA encontra-se no
mercado a mais de 30 possuindo um bom relacionamento com fornecedores o que
garante a possibilidade de comprar a um melhor preo do que os demais concorrentes na
cidade de Jardinpolis/SP. Pode-se observar que a emprega possui um baixo turn-over,

existem funcionrios no local que esto desde a fundao do empreendimento e quando

questionados sobre as condies de trabalho os mesmos afirmam que se sentem bem
trabalhando no local.
observado que no existem muitas ausncias de funcionrios e todos passam a
imagem de um ambiente familiar. uma empresa bem vista pela sociedade e possui
clientes bem fidelizados o que pode ser constatado atravs de perguntas durante o
atendimento.
Procuram sempre disponibilizar para seus funcionrios atravs de treinamentos em
parceria com fornecedores de produtos, tais como treinamento em segurana no
trabalho, comportamento no trabalho, em tcnicas de venda.
Nota-se uma certa dificuldade nos funcionrios novos em encontrar a localizao dos
produtos a serem vendidos, devido a vrias mudanas de locais de armazenamento feito
durantes os anos atravs das reformas.
As decises so centralizadas cabendo a palavra final aos scios fundadores que
repassam aos funcionrios suas obrigaes e deveres, os mesmos delegam funes aos
funcionrios em todos os nveis hierrquicos, no possuem terceirizao de qualquer
servio, a folha de pagamento e a contabilidade so feitas por profissionais do prprio
estabelecimento, a hierarquia caracterizada pelo organograma apresentado no
trabalho, porm os scios fundadores tem livre arbtrio e poder para interferir em
funcionrios subordinados dos setores de gerncia de compras, financeira e operacional.
O sistema de comunicao utilizado em sua grande maioria verbal, sendo possvel
notar no interior do estabelecimento cartazes com comunicados aos funcionrios, esta
comunicao verbal extremamente importante visto que alguns funcionrios no so
alfabetizados principalmente os do nvel operacional, esse comunicado verbal pode ser
passado pelos scios fundadores as gerncias que ficam encarregados de passar aos
demais funcionrios.
Os scios fundadores acreditam que este modo organizao deixa os funcionrios a
vontade para se comunicarem com eles, acreditam que a empresa tem uma caracterstica
familiar e que todos se sentem a vontade para tratar de assuntos como opinies e
sugestes de melhorias no estabelecimento. Acreditam que atravs da observao do
fluxo de clientes e a diminuio ou aumento nos lucros so fatores que possibilitam

analisar se a estrutura organizacional da empresa est correspondendo ou no com o

esperado e se precisam mudar a maneira de conduzir suas necessidades, tratam esses
dois parmetros fluxo de clientes e lucro como recursos e ferramentas para se averiguar
o desempenho da estrutura organizacional.

4. ANLISE E SUGESTES DE MELHORIAS

Durante o processo de captao de dados para o desenvolvimento do trabalho observouse que na ausncia dos scios fundadores do estabelecimento os funcionrios poderiam
tomar decises de maior urgncia como um desconto em determinado produto assim
como uma entrega de material vendido, porm essas atitudes tomadas so feitas por
funcionrios que trabalham a mais tempo no local e em detrimento disso possuem a
cincia da atitude que seria tomada pelo dono do estabelecimento. Isso contribui para
que o chefe possa realizar outra atividade fora da empresa uma vez que sabe que possui
funcionrios que conhecem o servio e podem realizar determinadas atividades sem seu
aval imediato o que no exclui a comunicao por parte do colaborador para com o
chefe aps a concluso da atividade.
O respeito entre funcionrios de uma mesma funo e a existncia de pseudolderes, no
acarreta nem configura disputa pelo poder, todos os funcionrios so bem unidos e
trabalham em harmonia.
Percebe-se que no existe uma organizao em relao a determinados tipos de
mercadorias, no existindo tambm um responsvel para fazer o mesmo, o que confere
de certa maneira uma desorganizao visual, dificuldade de atendimento e localizao
de mercadoria para ser vendida ao cliente, isso muitas vezes gera a perda da venda.
necessrio capacitar melhor o funcionrio afim de estabelecer uma melhor organizao,
agilizando assim as vendas, aumentando o atendimento de clientes e diminuio
na perda de vendas.
Os scios fundadores possuem a mesma funo e atividades, seria interessante que os
mesmos entrassem em um acordo e dividisse suas funes com objetivo de reduzir a
carga de trabalho entre eles e aumentando assim uma maior resoluo de problemas.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso

abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
SOBRAL, Filipe; PECI; Alketa. Administrao: Teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Person Prentece Hall, 2008.
Manual APS Atividades Prticas Supervisionadas (3/2 semestres), UNIP, Curso
de Administrao.