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O presente trabalho constituir numa anlise realizada a uma real. Sero analisados aspectos
ligadas a Anlise estratgico empresarial em que se ir se estudar as ferramentas de analise
estrategica e politicas tomas pela empresa em relao aos seus mercados e clientes, produtos,
colaboradores, etc. Ir tambm ser analisada a vertente do grau de insero em que se
observar o nvel em que a empresa est, as politicas e decises inerentes necessidade de
existir marketing empresarial para as empresas vingarem no mercado.
SUMRIO
1.
INTRODUO................................................................................................... 3
2.
METODOLOGIA................................................................................................. 4
1.
ESCOLHA DA ORGANIZAO............................................................................. 5
1.1.
2.
Caracterizao............................................................................................... 5
Negocio....................................................................................................... 5
2.2.
Misso......................................................................................................... 6
3.
ANALISE MACRO-AMBIENTAL...........................................................................6
3.1.
Foras Econmicas......................................................................................... 6
3.2.
3.3.
3.4.
Foras Tecnolgicas........................................................................................ 8
4.
Problema-1................................................................................................... 9
5.2.
Problema-2................................................................................................... 9
5.3.
Problema-3................................................................................................... 9
6.
DEFINIO DO PBLICO-ALVO........................................................................10
6.1.
Geogrficos................................................................................................ 10
7.
CONCORRENTES............................................................................................. 10
8.
MATRIZ FOFA.................................................................................................. 12
9.
10.
POSICIONAMENTO DO MERCADO.................................................................15
10.1.
11.
11.1.
12.
13.
O COMPOSTO DE MARKETING......................................................................18
13.1.
Estratgia de preos................................................................................... 18
13.3.
Estratgia de comunicao...........................................................................19
13.3.1.
Internet................................................................................................ 20
13.3.2.
Promoo de vendas...............................................................................20
13.3.3.
Polticas de Fidelizao............................................................................21
14.
AVALIACAO E CONTROLE............................................................................. 22
15.
CONCLUSO................................................................................................ 23
16.
BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 24
1. INTRODUO
cada vez mais crescente a necessidade de estar preparado para atender um mercado
globalizado e exigente, que muda dia-a-dia impondo a necessidade de alternativas e
estratgias s empresas que querem manter-se competitivas e actuantes. E este mercado
ainda pior nas pequenas e mdias empresas, fato que motivou o desenvolvimento deste
trabalho.
A Lany Moda ntima, empresa que atua no mercado de lingeries uma destas empresas que
sentiu a necessidade de uma estrutura formal para dar suporte s decises, aproveitando as
oportunidades do mercado e preparar-se de maneira antecipada s possveis ameaas. Para
isso, foi desenvolvido o Planeamento Estratgico, avaliando primeiramente todas as suas
potencialidades e pontos fracos, bem como o ambiente externo, atravs de uma anlise macro
ambiental.
A consolidao desta anlise permitiu verificar que a empresa encontra-se na posio de
desenvolvimento, amparada pela predominncia de pontos fortes e oportunidades do
mercado. Com o desejo dos proprietrios, foi elaborado o perfil estratgico da empresa, com
a definio da viso, misso, valores e os objectivos estratgicos que daro suporte s
decises e alternativas desejadas, atravs de aces monitoradas por indicadores e prazos prdefinidos. Cabe salientar, no entanto, que este planeamento no esttico e precisa ser
reavaliado constantemente sob a ptica de seus resultados, bem como, pelas mudanas que
podem ocorrer no ambiente em que a empresa est inserida.
Este trabalho insere-se no mbito da disciplina de Estratgia Empresarial e surgiu com uma
proposta da professora para que fizssemos a anlise de uma empresa existente ou fictcia.
Este trabalho vai servir para que possamos colocar em prtica os conhecimentos adquiridos
no decorrer das aulas. Alm disso, temos a oportunidade de ver como as coisas decorrem na
realidade do dia-a-dia das empresas. Ver os erros cometidos, a melhor maneira de lidar com
certos aspectos, as mais-valias, etc.
O conhecimento que ir advir da realizao deste trabalho preponderante. O nosso objectivo
assim analisar a empresa escolhida e at propor alteraes e solues com vista a um
melhor desempenho das actividades.
2. METODOLOGIA
1. ESCOLHA DA ORGANIZAO
1.1.
Caracterizao
Importa desde j e, antes de qualquer avano, saber quem a empresa que estudamos e a
pessoa a quem nos dirigimos e que nos cedeu amavelmente todas as informaes constantes
deste trabalho.
Nome da Organizao: Industria Txtil, Lda.
Ramo de Actividade: Fbrica de telas e confeco de jogos de cama. Txteis-lar.
Produtos e Servios: Telas, Jogos de cama completa, lenis e colchas.
Numero aproximado de empregados: 5 Mulheres e 7 Homens, totalizam 12 empregados
2. NEGOCIO, VISAO, MISSAO E COPETENCIAS DISTINTIVAS
A formulao de um Plano estratgico de uma empresa tem origem na conjugao das
anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do
seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, Viso, os objectivos e a estratgia
da empresa (Freire; 1997; p. 169).
Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos (mais imediatos
e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a atingir os propsitos
propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem ser consistentes e estar em
consonncia uns com os
2.1.
Negocio
Misso
Foras Econmicas
Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a no ser na crise
mundial que est instalada actualmente.
3.2.
No contexto poltico-legal temos presentes as legislaes laborais, econmicas e antimonoplio, o enquadramento legal, as polticas econmicas, etc.
Para esta empresa a influncia poltico-legal no tem sido nada positiva. Tem at vrias
influncias negativas. A primeira e mais importante tm a ver com a abertura do mercado
txtil de Moambique frica do Sul. Esta que foi a medida que levou vrias empresas
txteis falncia tem, nas sobreviventes, um peso muito negativo. Este aspecto levou a uma
saturao de mercado que hoje uma realidade muito prejudicial para as empresas. Foram
apontados ainda outros aspectos, estes ligados poltica nacional.
A falta de apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados
como essenciais e que tm faltado s empresas. Neste momento vemos o Estado a proceder a
algumas alteraes no mbito dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a
evoluo.
3.4.
Foras Tecnolgicas
de Impacto
Forcas Econmicas
Ambientais
Taxas de cmbio
Forcas
baixas.
Cultura
do Impacto
portuguesa
Socioculturais
de asseio.
Forcas
Poltico, Abertura do mercado
Legais
frica do Sul.
Falta de apoios da
Forcas Tecnolgicas
banca e estado
Equipamentos mais
evoludos.
Inovaes
nas
matrias-primas.
5.1.
Problema-1
Causa
Consequncias
Problema-2
Causa
Consequncias
5.3.
Problema-3
Causa
Consequncia
6. DEFINIO DO PBLICO-ALVO
Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa trabalha. necessrio
ter noo de quem so, o que compram e principalmente os aspectos com que se tem de ter
maior cuidado.
Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles para quem
gostaramos de trabalhar essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s
necessidades dos clientes.
Como nos diz Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o
comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a gesto da
empresa s tendncias especficas de cada grupo de clientes (1997; p. 72).
A empresa estudada trabalha apenas com revendedores (Empresas que compram e revendem)
e com grandes superfcies (hipermercados), da ser mais difcil conhecer os gostos do cliente
final. Aquilo que o cliente final deseja chega empresa pela boca do revendedor que
sabendo para quem vende conhece as suas necessidades. A empresa trabalha apenas por
encomenda no tendo, assim, grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados
em tempo til.
Os aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que deve ser
sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de ter muito cuidado
com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou na qualidade o cliente
reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o perigo do cliente deixar de confiar
nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem falncias inesperadas o que faz com que,
alm das dvidas que ficam pendentes, se percam clientes.
6.1.
Geogrficos
Super e Hiper mercados que compram o nosso produto, tem como a sua localizao na
cidade da capital do pais, pois estes encontram-se em particular, em grandes Shopping
Centers e por sua vez, estes fazem a distribuio para os seus clientes (Consumidor final).
7. CONCORRENTES
Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta os principais
concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a empresa consiga antecederse e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim
estar sempre frente no negcio e conseguir manter uma posio forte no mercado.
Neste caso mais difcil anteceder-se aos concorrentes porque os mais directos so as
empresas do mercado Sul-Africano. Isto porque, h empresas deste mercado que vendem
produtos com idntica qualidade mas preo inferior o que faz com que sejam preferidos pelos
clientes.
Estes concorrentes concorrem em toda as reas de negcio da empresa, desde as telas em cru
(rolos de tecido ainda por tratar) at aos conjuntos de cozinha, passando pelos jogos de cama.
Visto a distncia existente entre eles e a empresa ser to grande e o meio em que se inserem
ser to diferente muito complicado conseguir perceber os seus objectivos e estratgia e
conseguir agir de acordo com os resultados.
claro que tambm existem empresas concorrentes c, mas, estas encontram-se na mesma
situao em relao ao mercado Sul-Africano e acabam por no ser concorrentes to
directamente. Apesar disso h conscincia de quem so estas empresas e daquilo que fazem,
mas, neste caso a concorrncia so empresas de maior dimenso do que a estudada e
complicado conhec-las a fundo.
Informaes
Actuao
Publico Alvo
Concorrente A
Cidade da Capital
Shop-Whrite,
Concorrente B
Cidade da capital
Hiper Maputo
Pontos Fortes
P.Group Mica
Maturidade, e
Utilizao de
Experiencia, detentor
equipamentos de
Obteno de
da maior quota do
tecnologia de ponta
produtos
mercado
que objectiva
diversificado, em que
produtos com
constitui mltiplas
qualidade a menos
escolhas para o
tempo; Utilizao de
cliente
Pontos Fracos
Concorrente C
Cidade da Capital
P.Group Mica
preos imbatveis.
Adopcao de preos Fase da conquista de Competncias
extremamente altos.
clientes.
Centrais de baixo
nvel., no
cumprimento de
Estratgias
Utilizadas
Lideranca em custo
Penetracao
prazos de entrega.
Diversificacao
8. MATRIZ FOFA
O modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as
principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e ameaas. O
objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as oportunidades e ameaas
e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar as oportunidades e conseguir
contornar as ameaas.
A questo-chave no pois identificar a natureza do impacto da tendncia, mas sim perceber
como a tendncia pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio, os gestores, devem
sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim aparentes
ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).
FORAS
Relao Qualidade/Preo.
OPORTUNIDADES
Novas matrias-primas.
Novos equipamentos
AMEAAS
Abertura do mercado frica do Sul.
Equipamentos ultrapassados.
Inovao nos produtos e Novas matrias-primas: Estes dois pontos esto ligados porque a
existncia de novas matrias-primas permitem que a empresa continue a inovar, sempre e
cada vez mais. Deste modo estar presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte
actual da empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovao
de produtos.
Falta de liquidez p/ matrias-primas e Novas matrias-primas: A existncia de novas
matrias-primas, nesta relao, no to positiva. Isto porque, segundo o responsvel da
empresa, as novas matrias- primas que surgem no mercado so extremamente caras logo, s
grandes empresas com grande capacidade de negcios conseguem ter liquidez suficiente para
as adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preos.
Deste modo a falta de liquidez para adquirir e as novas matrias-primas ligam-se. Neste caso
sugerimos que a empresa continue a utilizar as matrias que utilizava at agora mas que
pondere a aquisio destes novos produtos logo que seja financeiramente vivel.
Equipamentos ultrapassados e Novos equipamentos: Um ponto fraco desta empresa so os
seus equipamentos. Estes datam de 1985 e, apesar de no serem muito antigos, no que diz
respeito a maquinaria pesada, o que certo, que os principais concorrentes tm
equipamentos bem mais recentes. Esta outra oportunidade que deveria ser aproveitada pela
empresa para diminuir este ponto fraco. A nossa sugesto era que, progressivamente, fosse
mudando alguns equipamentos, medida que fosse possvel.
Estes novos equipamentos que surgem no mercado so muito vantajosos porque diminuem
muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de matrias-primas, etc. Com esta
diminuio de custos a empresa conseguiria competir mais facilmente com as suas
concorrentes atravs duma melhor relao de preos.
Relao Qualidade/Preo e Abertura do mercado na frica do Sul: A relao
qualidade/preo que a empresa oferece aos seus clientes permite-lhe fazer, um pouco, frente
aos produtos chineses que invadiram o mercado e que so muito mais baratos.
Estes produtos, normalmente, tm pouca qualidade e, apesar dos preos baixos que praticam,
existem pessoas que continuam a apostar tambm na qualidade e no s no preo. ento
difcil chegar quelas pessoas que so muito influenciadas pelo preo mas, ser possvel
chegar a quem faz contas ao preo mas tambm qualidade.
A nossa sugesto que a empresa continue a ter uma boa relao qualidade/preo e que tente,
inclusive, atingir um mercado mais especfico e que d mais valor qualidade no se
importando tanto com aquilo que paga.
Falta de diversificao de artigos e Abertura do mercado na frica do Sul: Um dos
pontos fracos desta empresa o facto de ter pouca diversificao de artigos. Apesar de tentar
sempre inovar com novos materiais, estampados, design, etc., tem uma paleta de negcios
muito reduzida. Tentam inovar mas sempre nos mesmos negcios sem existirem novos
produtos. Este aspecto choca com a ameaa do mercado Sul-Africano pois, os produtos que
nos chegam desse mercado so muito diversificados.
O produto mais simples e comum capaz de parecer algo completamente diferente e com
muitas funcionalidades. Isto faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em
relao aos desta empresa que so mais clssicos. A empresa deve ento tentar inovar os seus
produtos at porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e deixam para trs
as clssicas.
Equipamentos ultrapassados e Falta de incentivos por parte da Banca e do Governo: A
falta de incentivos por parte do estado e da banca um entrave para a aquisio de novos
equipamentos e modernizao dos materiais. Esta falta de incentivos choca ento, com a
necessidade de aquisio de equipamentos extremamente caros, para os quais seria necessrio
a obteno de crditos ou ajudas de custo.
9. FACTORES CRITICOS DE SUCESSO
Importa agora neste ponto perceber quais os Factores crticos de sucesso da empresa, ou seja,
quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da empresa que
contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrncia (Freire;
1997; p. 133).
Para sabermos se os nossos Factores crticos de sucesso se adequam aos nossos clientes
temos tambm de conhecer as competncias centrais do negcio. S assim poderemos
trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam equivalentes aos desejos dos
clientes.
Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes pontos. Podemos ver
que existem alguns que coincidem, o que muito bom j que isso significa que a empresa
consegue satisfazer os seus clientes.
Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e embalagens,
inovao (vemos presente nos novos lenis desenvolvidos j mencionados anteriormente),
alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que conquistaram nos seus produtos e
cumprimento dos prazos de entrega. Estes so os principais pontos favorveis da empresa.
Vantagens Competitivas
Meu
(Principais estmulos
Negocio
para os clientes).
Concorrentes
A
ACES
RESPONSVEL
Atingir 80% do objectivo no
atendimento diferenciado
anos.
Estando numa fase de
penetrao, h uma
necessidade de no pensar
Proprietrios
atravs de honrar os
compromissos com os
Proprietrios
clientes.
PRODUTO
Actual
MERCAD
O
Novo
Actual
Penetrao no mercado
Novo
Extenso do produto
Aumentar a utilizao
Aumentar a gama
Conquistar a quota
Extenso do mercado
Sinergias tecnolgicas
Converter no-clientes
Sinergias comerciais
13.1.
Estratgia de preos
outro tipo de desconto em relao quantidade adquirida. Assim, quantos mais quartos,
refeies, etc. o cliente quiser adquirir mais baixo o preo ser.
Nesta empresa funciona tambm o sistema de yield management. Isto quer dizer que os
preos tambm variam conforme as taxas de ocupao. Ou seja, se a taxa de ocupao de um
dia estiver a ser elevada os preos mantm-se mas, se a taxa estiver a ser baixa os preos
baixam tambm.
13.2.
Estratgia de distribuio
Estratgia de comunicao
Deste modo, percebe-se que a promoo envolve vrias questes. Cabe empresa definir o
que melhor se adequa sua situao. A comunicao com o exterior deve ser feita com o
mximo cuidado para que a mensagem passada seja bem entendida e captada pelos alvos.
Uma falha na comunicao pode levar falha de todo o negcio ou, at mesmo, de toda a
empresa.
13.3.1. Internet
A Industria Txtil, Lda, adopta este meio de comunicao, para fazer a promoo dos seus
produtos e servios, tudo pensando no bem estar dos clientes.
Atravs de meio de comunicao, os Supermercados no precisam de se deslocar ate as
nossas estalacoes, bastando aceder ao sitio e efectuar a sua encomenda.
Em Moambique, este mtodo muito pouco usado pelas empresas designados
Concorrente pois este acarreta custos, facto este que constitui uma vantagens em relao
aos nossos principais clientes.
13.3.2. Promoo de vendas
A fora de vendas de uma empresa composta pelo conjunto das pessoas que tm como
misso principal vender ou fazer vender os produtos da empresa por meio de contactos
directos com os potenciais clientes, distribuidores ou prescritores. Estas pessoas podem
desenvolver a sua actividade no exterior ou interior da empresa (AA. VV., 2009, p. 365).
O merchandising e as promoes constituem instrumentos de apoio venda com grande
impacto, j que qualquer deles se encontra intimamente ligado ao acto de compra,
despertando e aumentando o interesse nesse acto. A proximidade temporal do acto de compra
faz com que as alteraes ao nvel destas duas variveis seja rapidamente sentida nas vendas
da empresa (AA. VV., 2009, p.383).
Dos meios de comunicao descritos pode dizer-se que a empresa analisada utiliza
essencialmente dois deles a publicidade e as promoes. Esta empresa utiliza estes dois meios
para assim chegar aos seus clientes e aos mercados-alvo para os quais trabalha. Esta empresa
tem ligada a si uma empresa especializada que trata da comunicao em relao aos mdia. A
publicidade feita atravs da internet em sites do prprio da industria e do grupo a que
pertence e em sites da especialidade seja de sobre moda, sobre novas tendncias de tecidos,
encomendas, etc.
O mesmo autor diz-nos que a concepo da avaliao e controle tem incio na caracterizao
das diferentes actividades da cadeia de valor da empresa. De acordo com a organizao
interna das actividades desempenhadas, a empresa pode enveredar pela definio de polticas
funcionais de pessoal, investigao e desenvolvimento, operaes, marketing, finanas e
sistemas de informao, ou, pelo contrrio, pela actuao por processos interfuncionais de
gesto das encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfao das encomendas.
tambm importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais situaes de
incerteza na implementao das orientaes estratgicas. Finalmente, atravs do controlo de
gesto possvel avaliar os resultados da estratgia e polticas de gesto adoptadas e criar as
condies para renovao das prticas de gesto da empresa.
Para o nosso trabalho prtico esta parte da estratgia empresarial no se aplica porque as
polticas de gesto que mencionamos anteriormente (cadeia de valor, politicas funcionais,
processos interfuncionais, gesto de encomendas, etc.) no so utilizadas nesta empresa.
15. CONCLUSO
Pode-se perceber atravs da realizao deste trabalho quem nem todas as inseres de
mercado exercem influncia na administrao, que est relacionada directamente viso do
administrador e misso da empresa. A busca por informaes de um futuro incerto, tambm
se torna oneroso e desgastante, principalmente s pequenas e mdias empresas que muitas
vezes limitam-se um fluxo de caixa para sua sobrevivncia, como tambm, a realizao
deste planeamento estratgico, no ser garantia de sucesso.
Cabe salientar, no entanto, que as estratgias e aces definidas, por si s, no faro sentido
caso no sejam implementadas e controladas com afinco na busca incessante do atingimento
das metas e padres propostos.
Com a realizao deste trabalho ficamos a perceber melhor a dinmica de uma empresa. Isto
muito importante neste momento para adequar-mos os conhecimentos adquiridos na aula ao
meio real. Por outro lado, importante saber-mos como funciona o mundo do trabalho que
nos ir receber no final da nossa formao.
Aps o termo deste trabalho ficou muito mais claro para ns a importncia que a delineao
da estratgia tem para uma empresa. atravs desta delineao que vamos definir os
objectivos a atingir, os meios para os concretizar e assim conseguir elevar o sucesso de uma
empresa. Seguindo passo a passo tudo aquilo que nos proposto consegue-se atingir os
objectivos da empresa de uma maneira mais eficaz e segura. Uma boa gesto e organizao
so fundamentais para o sucesso empresarial.
Neste trabalho tivemos presente uma realidade que usual em muitas empresas
moambicanas. Empresas de pequena dimenso, sem estratgia de gesto delineada, onde
quem toma todas as decises a pessoa que paga o salrio ao fim do ms so uma constante
no nosso pas. Seria ento importante, e agora percebemos melhor isso, que houvesse uma
maior formao dos empresrios portugueses para que o sucesso das suas empresas fosse
garantido.
Deste modo, a maior lio que retiramos deste trabalho que a formao fundamental.
Aliado a isso, o esforo e a vontade de evoluir devem ser constantes presentes na mente do
gestor de um negcio. A estratgia fundamental ao bom funcionamento das empresas. Os
empresrios de hoje devem ganhar conscincia disso para que a sade do tecido empresarial
portugus seja a melhor.
16. BIBLIOGRAFIA
Freire, Adriano (1997) Estratgia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo Lisboa/So Paulo.
AA. VV. (2009) Mercator XXI Teoria e prtica do marketing; Publicaes Dom Quixote;
Alfragide, Portugal.