Monografia Liderazgo

DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a

todas aquellas personas que
tienen cualidades de lder y
que
en
el
futuro
deseen
maneja una empresa exitosa,

en
su
momento
en
el
transcurrir del tiempo.
INTRODUCCIN
Porqu
quiebran
las
empresas?
Por
problemas
financieros de marketing, de produccin o de recursos

humanos? Cul es su mayor carencia? Una sola palabra
contestara dichas interrogantes: LIDERAZGO.
Liderazgo, es la iluminacin de la visin del hombre
hacia perspectivas ms altas, es la construccin de la
personalidad
del
hombre
ms
all
de
sus
limitaciones
normales. En resumen este material contiene:

Captulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo
del
lder,
porque
son
personas
que
se
internan
en
territorios inexplorados.
Captulo
II:
El
origen
del
Kaizen,
significa
mejoramiento, en trminos de liderazgo es fortalecer la

unin en equipo, aumentar la motivacin o reforzar las
habilidades.
Captulo III Quines sern los lderes del maana?
En estos ltimos tiempos el rol de los lderes son muy
importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga
xito y por eso queremos en estos tiempos un lder que
desarrolle sus cualidades.
Captulo I
LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia
perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento
del hombre a estndares ms elevados, la construccin de
la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.
Los
lderes
internan
en
son
pioneros.
territorios
Son
personas
inexplorados.
Nos
que
guan
se
hacia
destinos a menudo desconocidos. La nica razn para tener

lderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a
algn sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e
ideas
en
una
organizacin,
buscan
desarrollar
nuevas
tcticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el

objeto de hallar nuevas alternativas.
En
el
Per,
el
asunto
del
liderazgo
empieza
adquirir relevancia.
David
Fishman,
vicerrector
administrativo
de
la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la

necesidad
del
liderazgo
en
el
gerente
general
de
cualquier empresa. Esta persona debe poseer, ante todo

una visin definida de hacia dnde desea encaminar a su
compaa. Adems, y esto es muy importante tiene que ser
capaz
de
inspirar
confianza
en
sus
empleados
de
tal
manera que ellos acojan esa visin.

Ahora
en todo el mundo se busca un modelo nuevo
para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y

futuro.
1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGO
Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo
se
puede
explicar
aislando
las
caractersticas
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia

al lder del grupo. Algunas de las caractersticas
ms frecuentes de un buen lder son:
1.1.1. Honestidad
El
lder
debe
tener
compostura,
decencia,
moderacin ante una organizacin.

1.1.2. Veracidad
El lder debe mostrar una calidad veraz, que
usa y profesa siempre la verdad ante todo.
1.1.3. Imparcialidad
El lder siempre da prevencin a favor o en
contra de sus empleados.
1.1.4. Valor
El lder posee una cualidad moral que mueve
a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a
los riesgos que pueda tener.
1.1.5. Perseverancia
El lder anda con firmeza y constancia en
los propsitos y resoluciones que se pueda
dar en una empresa.
Todas estas caractersticas se consideran virtudes
dentro de nuestro sistema tico ya que la teora de
la cualidad caracteriza implica que el grado el cual
un lder posee determina la eficiencia.
2.1. ESTILO DE LIDERAZGO

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y
Ralphk White enfocaron su atencin a los estilos del
liderazgo
ellos
identificaron
tres
estilos
bsicos.
2.1.1. Lder Autocrtico
Centraliza la autoridad, dicta los trminos
de trabajo, toma decisiones unilaterales y
limita la participacin de los empleados.
2.1.2. Lder Democrtico
Involucra
a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad, proporciona la

participacin para decidir cules sern las
metas
mtodos
de
trabajo
usa
la
retroalimentacin
para
dirigir
los
empleados.
2.1.3. Lder Laissez Faire
Deja a sus empleados en total libertad para
tomar
decisiones
elegir
sus
mtodos
de
trabajo.
Las
descripciones
de
los
tres
diferentes
estilos
desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho

ms lejos en que tratan de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad.
Su descripcin de los estilos democrticos es el ms
conveniente
productivo
para
la
mayora
de
las
situaciones.
El estilo del liderazgo ms productivo depende de la
situacin en la que opera el lder.
3.1. LDERES QUE DESARROLLAN LDERES

Quieren
tener
un
sucesor,
se
enfocan
en
las
fortalezas, tratan a los lderes como iguales, en

busca
de
impacto,
entregan
el
poder,
invierten
tiempo en los dems, crecen por multiplicacin e

influyen
en
personas
alcance,
logran
la
mucho
confianza
ms
en
all
s
de
mismo
dicho
y
lo
proyectan hacia los dems, son concientes de las

propias fortalezas y limitaciones.
Captulo II
EL ORIGEN DEL KAIZEN
Es posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen,
pero si habrn odo acerca de la administracin de la
calidad total y quiz le sean familiares las actividades
relacionadas con esta herramienta.
Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas
KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se
traduce
como
mejoramiento,
se
trata
de
un
concepto
japons, una filosofa, aunque sumamente adaptable a la

occidentalizacin
que
genera,
en
consecuencia,
una
cultura muy influyente que fusiona la primaca y los

beneficios del trabajo en equipo.
Segn
el
Kaizen
lo
que
pretende
obtener,
es
el
producto perfecto, nunca ser alcanzable: Siempre habr

otro da u otra persona para hallar un mejoramiento, por
esta razn los resultados se conocen como cuotas o
estndares, en vez de objetivo de acuerdo con W.
Edwards
Deming,
creador
norteamericano
de
algunos
procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo

puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estndar,
por
otra
parte,
motivo
esfuerzo
para
batirlo,
estableciendo, en consecuencia, un nuevo estndar y un

nuevo umbral.
El Kaizen es una filosofa, una actitud, una forma
de pensar y de comportarse.
2.1 Principios del Kaizen

2.1.1. El Enfoque en el Cliente
El enfoque primario del Kaizen se encuentra en
la
calidad
del
producto,
pero
el
propsito
ltimo es la mayor satisfaccin del cliente;

en consecuencia, los beneficiarios finales de
los instrumentos del Kaizen y sus principios
son los clientes.
2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua

Cuando terminamos una tarea exitosamente, est
en nuestra naturaleza al concentrar nuestra
atencin en algo nuevo, un logro no constituye
el fin de una tarea sino simplemente terminar
un paso antes del prximo.
En forma ocasional, es proceso de revisar
mejorar
conciente
concienzudamente
y
un
producto
genera
una
innovacin
absoluta
de
clase mundial.
2.1.3.
Reconocer los Problemas Abiertamente

Al estimular una cultura de no culpabilidad, los
empleados
capaces
en
de
las
compaas
admitir
los
Kaizen
errores,
se
sienten
sealar
las
debilidades del proceso y solicitar ayuda.

Esta apertura se considera una fortaleza, ya que
posibilita
que los
problemas sean
abordados y
resueltos muy rpidamente y que se aprovechen las

oportunidades de igual manera con prontitud.
2.1.4.
Promover la Apertura
El conocimiento constituye el poder personal en
las
primeras
conocimiento
compaas;
compartido
en
las
ltimas,
el
los
canales
de
comunicacin que lo apoyan son la fuente de mayor

eficiencia corporativa.
2.1.5.
Crear Equipos de Trabajo

Los
equipos
estructura
constituyen
los
corporativa
ladrillos
dentro
de
de
la
las
organizaciones Kaizen. Los empleados individuales

proporcionan
al equipo
reputacin
de
al cual
eficiencia,
pertenecen una
desempeo
mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros

rango, estatus e identidad y, en un intercambio
bilateral de reconocimientos, los equipos y sus
lderes
se
sirven
entre
para
lograr
xito
personal y recompensa.
2.1.6.
Manejar
Proyectos
travs
de
Equipos
Interfuncionales
En las organizaciones Kaizen aquellas influencias
por esta filosofa, se requiere que los proyectos
se
planeen
ejecuten
interdepartamentales
utilizando
inter
recursos
funcionales,
incluso recursos externos a la compaa.

2.1.7.
Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones

Los
lderes
consiste
en
de
equipo
asegurar
cuya
que
responsabilidad
los
procesos
de
relaciones y protocolos sean mejores.

Los
supervisores
vinculado
occidentales
compaas
que
Kaizen,
se
se
han
han
visto
sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que

se invierte en la formacin de habilidades de
relaciones con los lderes de los equipos; adems
al
asegurar
firmes
que
estimular
la
que
las
los
procesos
relaciones
realizacin
sean
se
del
slidos
diseen
empleado,
para
la
10
inversin de la compaa se ver retribuida por

el compromiso y la lealtad del empleado.
3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN

Un lder de equipos Kaizen ser fundamentalmente un
formador, un comunicador, un entrenador, un motivador
y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor
para interceder ante la gerencia.
Un lder
de equipo se interesar fundamentalmente en
ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la

calidad
satisface
general
desempeo
en
los
los
del
de
cuidadosamente
resultados
estndares
equipo
equipos
cae
o
en
de
un
cuando
individuo
el
desempeo
comparacin
similares,
el
no
lder
con
el
traer
hacia atrs para encontrar la causa
primaria. Si la falla para satisfacer un estndar se

debe a un problema en la vida privada de un empleado.
Incluso si la respuesta concierne slo a un individuo
del equipo, el lder podra involucrar a todo el
grupo de trabajo para
identificar la mejor solucin.
Este enfoque subraya la naturaleza de familia de un

equipo, y as ninguno de sus miembros se quedar sin
tomar parte ni depender solamente de sus propios
11
mecanismos para salir adelante con los problemas que

surjan.
Las habilidades de un lder tienen que ajustarse a un
rol
centrado
en
los
seres
humanos
en
su
descripcin de cargos, lo que reflejar el enfoque

del liderazgo Kaizen orientado a los procesos.
En
otras
palabras,
un
lder
de
equipo
Kaizen
concentrar su atencin fundamentalmente en la gente

y, en segunda instancia, en los resultados, en gran
medida, caso.
Captulo III
ROLES DE LOS LDERES DEL MAANA
Los
roles
de
un
lder
podramos
expresarlos
de
la
siguiente manera:
Cuando un empleado no sabe hacer COMUNQUELE.
Cuando un empleado no sabe como hacerlo ENTRNELO.
Cuando
un
empleado
no
desea
hacer
una
tarea
MOTVELO.
Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y

esta
motivado
para
hacerlo
proporcinele
EXPOWERMENT.
Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado

sus estndares RECOMPNSELO.
12
1. COMUNICACIN
-
Los
lderes
cumplen
la
funcin
de
vigas
de
la
comunicacin, funcin de vital importancia para su

libre
flujo;
recibir,
sin
adems
interpretar,
administrar
los
responsables
presentar,
canales
de
de
generar,
canalizar
informacin
comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos

de trabajo.
-
La comunicacin que se comparte de forma abierta con

la fuente de eficiencia del equipo y de la compaa,
por esta razn se busca y se difunde en doble va:
la
retroalimentacin
inseparable
de
la
constituye
comunicacin
una
parte
interpersonal
interequipos. Debemos hacer nfasis en la naturaleza

crtica del rol de la comunicacin, pues nadie
esta
extento de que se haga una evaluacin, tanto a su

capacidad para comunicar en forma apropiada como a
la informacin que se trasmite. Este rol, recalca
las
capacidades
psicolgicas,
con
las
que
debe
contar un lder para funcionar de manera efectiva en

una comunidad abierta y basada en equipos.
-
El punto que pretendemos abordar es que los mismos

lderes, aunque responsables de inculcar y mejorar
el
desarrollo
en
su
gente
es
muy
probable
que
13
lleguen a necesitar justamente la misma por parte de

sus
propios
lderes.
As
mismo,
necesitan
informacin, es decir informacin clara y oportuna;

y entrenamiento.
2. ENTRENAMIENTO
El entrenamiento para el liderazgo que presupone estos
cambios
vital,
culturales
en
de
consecuencia,
procesos
el
es
enorme
absolutamente
esfuerzo
para
desarrollar las competencias en compaas Kaizen.

obstante,
el
entrenamiento
no
es
solo
para
No
los
lderes: debe ser para todos.
3. MOTIVACIN
-
Es sabido
por todos que la gente sale a trabajar
por varias razones, sus expectativas difieran y los

distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones
motivan a las personas en forma diversa. Al menos
los
empleados
oportunidades
necesidades,
saben
que
repetidas
la
en
de
satisfaccin
el
trabajo
haba
satisfacer
dos
del
ego
la
autorrealizacin. Estos son los mayores impulsores

de
la
motivacin
en
el
trabajo;
teniendo
que
14
motivacin consiste en influir en la conducta de las

personas, basndose en el conocimiento.
-
Las compaas Kaizen en Japn han reconocido que tan

poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y
principios Kaizen. Estas compaas estn comenzando
a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de
nuestros propios tericos de la motivacin a fin de
incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En
consecuencia lo que esta sucediendo en este momento
en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se
ha propugnado durante aos en occidente: una fusin
de
las
filosofas
orientales
occidentales
para
crear un ambiente que motive a los equipos y a los

individuos
en
niveles
psicolgicos
bastante
profundos.
4. EMPOWERMENT
-
La nica fuente de motivacin es el empowerment: es

la seal de que un empleador respeta y confa en sus
empleados y est dispuesto a permitirles hacer uso
del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos.
Esto
significa
suministrrseles
que
un
cada
campo
empleado
definido
funcional dentro del cual ellos
equipo
de
debe
libertad
puedan ejercer su
15
respectivo
conocimiento
habilidades,
es
decir
darles poder.
5. RECOMPENSAS
-
Se
determina,
por
el
desempeo
del
equipo,
la
cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el

sistema
de
crculos
sugerencia,
Kaizen,
la
la
participacin
cantidad
con
los
calidad
de
producciones de equipo; etc.; la base en todos los

casos, es medir los resultados individuales y de
equipo
con
respecto
los
estndares
cuotas
establecidas.
-
Las recompensas en las compaas japonesas, estaba

relacionada en el tiempo de prestacin de servicios.
Esta
situacin
esta
cambiando;
en
el
Japn,
por
motivaciones como del rendimiento pago, tales como

bonos, vacaciones prolongadas y das libres (lo cual
cada vez tiene mayor aceptacin).
3.1 xito del Trabajo en Equipo

Un equipo de individuos brillantes a menudo puede
ser
menos
efectivos
que
un
equipo
brillante
de
individuos, no es suficiente con reunir las mejores

mentes de la organizacin
16
- Se sugiere asignar
a los miembros del equipo las
siguientes actividades para que ste las maneje,

si desea su propia efectividad:
a) Informar: Compilar datos e informacin de fuentes
y ensearles al equipo, como base a partir de lo
cual se pueden plantear las prximas acciones.
b) Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas
novedosas para mejorar los procesos y productos
existentes.
c) Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las
decisiones e identificar los recursos requeridos
para hacer realidad la visin.
d) Desarrollar:
Exponer
un
concepto
inicial
un
riguroso anlisis y a las unidades concretas del

mercado hoy.
e) Organizar: Utilizar los recursos identificados en
una estructura planeada y administrada, a fin de
asegurar que las ideas funcionen en el mercado.
Esto
implica
benchmorks
de
fijar
fechas
desempeo
de
lmite
tal
establecer
manera
que
se
monitoree y mida el proceso.

f) Producir: Cumplir metas.
17
g) Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los

indicadores
calidad,
clave
costos,
de
desempeo
cuotas
de
(estndares
produccin,
de
salud,
seguridad laboral y mejoramientos).

h) Mantener:
Asegurarse
de
que
la
estructura
de
equipo y de tareas contine apoyando la mxima

eficiencia.
servicios
Esto
de
implica
apoyo,
mantenimiento
estndares
de
personales,
valores corporativos y el cdigo tico que rige

el
comportamiento
dentro
del
equipo
en
el
trabajo.
i) Articular:
coordinar
Es
a
la
todos
funcin
los
primaria
miembros
del
del
lder:
equipo
asegurar la mxima cooperacin e intercambio de

ideas,
informes,
experiencias
recursos
materiales.
18
CONCLUSIN
-
Las caractersticas que un lder de hoy debe poseer

un
perfil
muy
distinto
del
lder
de
hace
varias
dcadas. A los lderes del siglo XXI se les exige una

preparacin
diferente
para
poder
atender
las
necesidades de las empresas modernas.

-
Conocimiento de ms de un idioma.
Estudios universitarios.
Capacidad de comunicacin.
Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para

ser lderes exitosos y competitivos.
SUGERENCIAS
1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio.
2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos.
3. Su
toma
de
decisiones
sea
gradual,
directivo,
analtico, conceptual y conductual.

4. Debe
seguir
un
desarrollo
moral,
tico
que
el
desempeo.
19
BIBLIOGRAFIA
1.
Barnes,
Tony,
Como
lograr
un
Liderazgo
Exitoso.
Editorial Lily Solano, Colombia 1999.

2.
Bennis, W. y B. Nanus. Lderes Las Cuatro Claves del

Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995.
3.
Harrinson,
Ower.
El
Espritu
del
Liderazgo.
Editorial Edgar Estrada Murga, Mxico 2001.

4.
Lussier, Robert N. Teora, Aplicacin y Desarrollo

de
Habilidades.
Editorial
Edgar
Estrada
Murga,
Mxico 2001.
20

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financieros de marketing, de produccin o de recursos

normales. En resumen este material contiene:

mejoramiento, en trminos de liderazgo es fortalecer la

destinos a menudo desconocidos. La nica razn para tener

tcticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la

cualquier empresa. Esta persona debe poseer, ante todo

manera que ellos acojan esa visin.

en todo el mundo se busca un modelo nuevo

para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y

peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia

moderacin ante una organizacin.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGO

a los empleados en la toma de

decisiones, delega autoridad, proporciona la

desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho

3.1. LDERES QUE DESARROLLAN LDERES

fortalezas, tratan a los lderes como iguales, en

tiempo en los dems, crecen por multiplicacin e

proyectan hacia los dems, son concientes de las

japons, una filosofa, aunque sumamente adaptable a la

cultura muy influyente que fusiona la primaca y los

producto perfecto, nunca ser alcanzable: Siempre habr

procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo

estableciendo, en consecuencia, un nuevo estndar y un

2.1 Principios del Kaizen

ltimo es la mayor satisfaccin del cliente;

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua

Reconocer los Problemas Abiertamente

debilidades del proceso y solicitar ayuda.

resueltos muy rpidamente y que se aprovechen las

comunicacin que lo apoyan son la fuente de mayor

Crear Equipos de Trabajo

organizaciones Kaizen. Los empleados individuales

mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros

incluso recursos externos a la compaa.

Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones

relaciones y protocolos sean mejores.

sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que

inversin de la compaa se ver retribuida por

3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN

de equipo se interesar fundamentalmente en

ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la

hacia atrs para encontrar la causa

primaria. Si la falla para satisfacer un estndar se

identificar la mejor solucin.

Este enfoque subraya la naturaleza de familia de un

mecanismos para salir adelante con los problemas que

descripcin de cargos, lo que reflejar el enfoque

concentrar su atencin fundamentalmente en la gente

Cuando un empleado no sabe hacer COMUNQUELE.

Cuando un empleado no sabe como hacerlo ENTRNELO.

Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y

Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado

comunicacin, funcin de vital importancia para su

comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos

La comunicacin que se comparte de forma abierta con

interequipos. Debemos hacer nfasis en la naturaleza

extento de que se haga una evaluacin, tanto a su