APUNTES

APUNTES
ndice general
1
5S
1.1
1
Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1
Clasicacin (seiri): separar innecesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2
Orden (seiton): situar necesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.3
Limpieza (seis): suprimir suciedad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.4
Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.5
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2
Pasos comunes de cada una de las etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3
Consecuencias
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4
Aplicaciones dentro de mbito educativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5
Vase tambin
1.6
Referencias externas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Crculo de Deming
2.1
Plan (Planicar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2
Do (Hacer)
2.3
Check (Vericar)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4
Act (Actuar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diagrama de Ishikawa
3.1
Causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2
Procedimiento
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3
Causas y Espinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6
Enlaces externos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
First in, rst out
4.1
Informtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2
Contabilidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3
Electrnica
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ii
NDICE GENERAL
4.3.1
4.4
FIFO full/empty(lleno/vaco) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
10
Genba
11
5.1
11
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestin empresarial en Japn
12
6.1
Estudios de gestin japonesa en India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
6.2
El estilo gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
6.3
Los siete espritus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.4
La Gestin en pequeas empresas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.5
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
6.6
Vase tambin
13
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Jidka
14
7.1
14
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kaizen
15
8.1
Etimologa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
16
Kanban
17
9.1
Funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
9.2
Tipos de tarjetas Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
9.2.1
Tarjetas de transporte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
9.2.2
Tarjetas de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.2.3
Kanban de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.2.4
Otros tipos de Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.3
Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.4
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
9.5
Enlaces externos
18
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 KPI
19
10.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
10.2 Usos frecuentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
10.3 Cualidades de los KPI
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
10.4 Estndares
10.5 Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
10.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
10.6 Enlaces externos
11 Lean manufacturing
21
11.1 Denicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
11.2 Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
NDICE GENERAL
iii
11.3 Principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
11.4 reas de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
11.4.1 Mejoras continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
11.5 Estrategia - Las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.1 Seiri (subordinar, clasicar, descartar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.4 Seiketsu (simplicar, estandarizar y volver coherente) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.6 Aplicacin de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.7 Objetivo de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.8 Importancia de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.9 Benecios de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.5.3 Seiso (sanear y limpiar)
11.6 Tipos de desperdicio
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
11.6.1 Los seis tipos de desperdicios segn Ohno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
11.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
11.8 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
25
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12 Mantenimiento productivo total
26
12.1 Denicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
12.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
12.2.1 Introduccin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
12.3 Pilares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
12.3.1 Las 5S
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
12.3.2 Kaizen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
12.4 Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
12.5 La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
12.5.1 Mejoras focalizadas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.5.2 Mantenimiento autnomo
32
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
12.5.3 Mantenimiento profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
12.5.4 Mantenimiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
12.5.5 Control de los equipos en fase de diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
12.5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
12.6 Planicacin y preparacin de la instalacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
12.7 Problemas de implantacin en industrias occidentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
12.8 Cmo implementarlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
12.8.1 Por dnde iniciarlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
12.8.2 Aspectos crticos de xito o fracaso
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
12.8.3 Importancia de los lderes en implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
12.9 Casos de aplicacin exitosa del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
12.10TPM y RCM como metodologas complementarias
37
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
iv
NDICE GENERAL
12.11Conclusiones
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.13Notas y referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.13.1 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
12.12Vase tambin
12.14Enlaces externos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 Mtodo justo a tiempo
39
40
13.1 Fundamentos del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.1 Recursos exibles
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.1.2 Distribucin en planta celular
40
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
13.1.3 Sistema Pull o de arranque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
13.1.4 Produccin en pequeos lotes
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
13.1.5 Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega . . . . . .
41
13.1.6 Minimizar el stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
13.1.7 Tolerancia cero a errores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
13.1.8 Metodologa 5 (S)
42
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.1.9 Cero paradas tcnicas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
13.1.10 Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
13.1.11 Metodologa TPM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
13.1.12 Produccin uniforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
13.1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
13.1.16 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
13.1.14 Redes de proveedores

13.1.15 Mejora continua
14 Ocho disciplinas para la resolucin de problemas
45
14.1 Las ocho disciplinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
14.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
14.3 Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
14.4 Vase tambin
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46

15 QFD
47
15.1 reas de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
15.2 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
15.3 Tcnicas y herramientas basadas en QFD
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
15.3.1 Casa de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
15.3.2 Seleccin de conceptos Pugh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
15.3.3 Despliegue de la funcin modular
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
15.4 Relaciones con otras tcnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
15.5 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
15.6 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
NDICE GENERAL
16 Seis Sigma
49
16.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
16.1.1 Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
16.1.2 Desarrollo y pioneros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
16.1.3 Situacin actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
16.2 Principios de SEIS Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
16.3 Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
16.3.1 D (Denir) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.2 M (Medir)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.4 I (Mejorar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
16.3.5 C (Controlar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
16.4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
16.5 Estructura humana del Seis Sigma
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
16.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
16.8 Lectura Adicional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
16.3.3 A (Analizar)
16.6 Resultados
17 SMED
54
17.1 Ajustes internos y externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
17.2 Separacin de los ajustes internos y externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
17.3 Transformacin de ajustes internos en externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
17.4 Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
17.5 Text and image sources, contributors, and licenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
17.5.1 Text . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
17.5.2 Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
17.5.3 Content license . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
Captulo 1
5S
Sala de reuniones en una fbrica organizada segn las 5 S.
del nombre que en japons designa cada una de sus cinco

etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms
ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas
las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Por otra parte, la metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del
personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Cajn de herramientas para un lugar de trabajo.
Mejorar la calidad de la produccin.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra
Mejorar la seguridad en el trabajo.

1
CAPTULO 1. 5S
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire)
todo lo que se usa menos de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de
los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de
difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible
que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no
se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay
que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a
la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrca del cliente cuando ste
lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de
una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin
de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de
una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la ocina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una
vez por da se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una
vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance
de la mano.
Punto de tiles de limpieza y envases de residuos slidos.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca

directamente sobre el operario.
1.1 Etapas
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las

condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovese imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni char lugares despejados.
expertos que posean conocimientos sosticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa riguro1.1.2 Orden (seiton): situar necesarios
sa y disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el
de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceporden, identicando los elementos y lugares del rea. Es
tualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para
perseverancia para mantenerlas.
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las prdidas de tiempo como de energa.
1.1.1
Clasicacin (seiri): separar inneceNormas de orden:

sarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identicar los

elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre
un soporte, ...)
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Denir las reglas de ordenamiento
1.2. PASOS COMUNES DE CADA UNA DE LAS ETAPAS
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del 1.1.5

operario
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Clasicar los objetos por orden de utilizacin
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente

de acuerdo con las normas establecidas, comprobando
Estandarizar los puestos de trabajo
el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planicar, ha Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, rst cer, vericar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor
out, en espaol 'primero en entrar, primero en sa- necesario, el sistema 5S pierde su ecacia.
lir'), utilizada en teora de colas para denir que el
Establece un control riguroso de la aplicacin del sisteprimer elemento en salir de una cola de espera o un
ma. Tras realizar ese control, comparando los resultados
almacenamiento ser aqul que entr primero.
obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modican los procesos y los estndares para alcanzar los ob1.1.3 Limpieza (seis): suprimir suciedad jetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobaUna vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio
cin continua y able de la aplicacin del mtodo de las
de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Con5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
siste en identicar y eliminar las fuentes de suciedad, y
mtodo es un medio, no un n en s mismo.
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento
de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provo1.2 Pasos comunes de cada una de
cando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
las etapas
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo

siguiendo cuatro pasos:
Preparacin: formacin respecto a la metodologa y
planicacin de actividades.
Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen
1.1.4
Accin: bsqueda e identicacin, segn la etapa, de

elementos innecesarios, desordenados (necesidades
de identicacin y ubicacin), suciedad, etc.
Estandarizacin (seiketsu): sealizar

anomalas
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de

mejora que a continuacin se ejecutan.
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas,

mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque
las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente
de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada da.
Documentacin de conclusiones establecidas en los

pasos anteriores.
1.3 Consecuencias
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

El resultado se mide tanto en productividad como en sa Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas tisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han
realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La
e identicacin de zonas.
aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo.
Para avanzar en la implementacin de cualquiera de las
Favorecer una gestin visual.
otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario
que en la organizacin exista un alto grado de disciplina.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
La implementacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.
CAPTULO 1. 5S
1.4 Aplicaciones dentro de mbito

educativo
Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que
permite la formacin de hbitos de limpieza y orden entre
alumnos, docentes y directivos de los centros escolares.
Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos reriendo a la implementacin de las mismas para
mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios,
ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina
y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los
resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para promover
un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de los rituales implementados por todos los integrantes
de una comunidad escolar.
1.5 Vase tambin

Kaizen
PDCA
Lean Manufacturing
Genba
1.6 Referencias externas

Implementacin de la metodologa 5s en empresas
agropecuarias
Captulo 2
Crculo de Deming
Planicar
Hacer
Actuar
Vericar
Satisfaccin del Cliente
Requisitos del Cliente
Administracin
Ilustracin del modelo de calidad del proceso de gestin (sistema

de circuito cerrado), incluyendo el crculo PDCA
Ciclo PDCA.
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA (del ingls plan-do-checkact, esto es, planicar-hacer-vericar-actuar) o espiral
de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los
sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de
gestin de la seguridad de la informacin (SGSI).
Detallar las especicaciones de los resultados esperados.

Denir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, vericando los requisitos especicados.
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competiti2.2 Do (Hacer)
vidad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la Se ejecuta el plan estratgico, lo que contempla: orgaparticipacin del mercado y aumentando la rentabilidad nizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin,
mientras se recopilan datos para vericarlos y evaluarlos
de la empresa u organizacin.
en los siguientes pasos.
2.1
Plan (Planicar)
2.3
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en
el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especicaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar
pruebas de preproduccin o pruebas piloto para probar
los posibles efectos.
Check (Vericar)
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de

control son recopilados y analizados, comparndolos con
los requisitos especicados inicialmente, para saber si se
han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la
mejora esperada.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento

del proceso.
Monitorear la implementacin y evaluar el plan de

ejecucin documentando las conclusiones.
5
CAPTULO 2. CRCULO DE DEMING
2.4
Act (Actuar)
Con base en las conclusiones del paso anterior elegir

una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modicaciones de los procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modicaciones de los procesos.
Documentar el proceso y ofrecer una realimentacin
para la mejora en la fase de planicacin.
Actualmente algunos expertos preeren denominar este
paso Ajustar. Esto ayuda a las personas que se inician
en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene
que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin
para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Adems, no debe confundirse este paso A con el conjunto
de acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso,
D, de hacer o llevar acabo las Acciones).
2.5 Vase tambin

Mtodo cientco
DMAIC
2.6 Bibliografa
Calidad, Productividad y Competitividad: la salida
de la crisis, W. Edwards Deming, Madrid, Ediciones
Daz de Santos, 1989
The Deming Management Method, Mary Walton
Introduccin a la Administracin. Sergio Hernndez
y Rodrguez
Deniciones de Calidad por Nixon LLanos.
Captulo 3
Diagrama de Ishikawa
Causa
Efecto
van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pezque representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible
causa, recibe otras lneas perpendiculares que represenProblema
tan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
Subcausa
posible causa primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con naturaleza coCausa principal
mn. Este tipo de herramienta permite un anlisis partiMedida
Material
Mtodo
cipativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el inge- ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan
niero Ishikawa.
un problema, con lo que puede ser posible la solucin del
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama mismo.
de espina de pescado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tam- 3.2 Procedimiento
bin: diagrama de espina de pez. Consiste en una representacin grca sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos
de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos
y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica
japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Hombre
Mquina
Entorno
Este diagrama causal es la representacin grca de las

relaciones mltiples de causa - efecto entre las diversas Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, savariables que intervienen en un proceso. En teora general lida o efecto se quiere examinar y continuar con los side sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama guientes pasos:
que muestra grcamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto),
1. Hacer un diagrama en blanco.
con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el
subsistema de control.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas
al problema: mquina, mano de obra, materiales,
mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos.
3.1 Causa
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal
4. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada categora.
7
CAPTULO 3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos
o tres veces.
Por qu no se dispone de tiempo necesario?.
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las
caractersticas de cada producto?.
3.5 Referencias
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas

seleccionadas como fcil de implementar y de alto
impacto.
Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Diagrama de Ishikawa. Commons
Qu es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto

Diagrama Ishikawa para imprimir - en PDF con forma de pez para nios y jvenes
3.3 Causas y Espinas

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que
considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.

2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas
que indiquen cmo se relacionan con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reejar las relaciones entre las causas
3.4 Vase tambin

Siete herramientas bsicas de calidad
Cmo aplicar el Diagrama de Espina de Pescado o

Diagrama de Ishikawa - Recursos Grupales - Dinmicas, tcnicas y material didctico para operar con
grupos
Captulo 4
First in, rst out

Primero en entrar, primero en salir, en ingls
rst in, rst out (FIFO), es un concepto utilizado en
estructuras de datos, contabilidad de costes y teora de
colas. Guarda analoga con las personas que esperan en
una cola y van siendo atendidas en el orden en que llegaron, es decir, que la primera persona que entra es la
primera persona que sale.
de la que se supone que se necesitar, puede conducir a un

despilfarro de la memoria (la cola puede que est llena,
aprovechando toda la memoria reservada; o bien, nunca
terminar de llenarse, ocupando recursos innecesarios en
memoria). Sin embargo, si se usa asignacin dinmica de
memoria, el nmero mximo no est declarado en tiempo de compilacin sino en tiempo de ejecucin, es decir,
Tambin se le denomina primero en llegar, primero en se reserva memoria a medida que se necesite expandir el
tamao de la cola (adaptndose al tamao necesario en
ser atendido, en ingls rst come, rst served (FCFS).
cada momento en funcin de los elementos que hay en la
cola), haciendo un mejor uso de la memoria disponible.
Uno de los usos de las colas es la exploracin en anchura
de un rbol binario de bsqueda. Otro uso tpico de las
colas, es la gestin de descargas de una aplicacin P2P.
4.1 Informtica
4.2 Contabilidad
En contabilidad, FIFO es un mtodo para registrar el valor de un inventario.
Su uso es apropiado cuando se cuenta con varios lotes de
un mismo producto. Este mtodo presume que el primer
producto ingresado en el almacn ser el primero en salir
por efectos del inventario.
Esquema de funcionamiento de una cola FIFO.
En informtica, FIFO se utiliza en estructuras de datos

para implementar colas. La implementacin puede efec- 4.3 Electrnica
tuarse con ayuda de arreglos o vectores, o bien mediante
el uso de punteros y asignacin dinmica de memoria.
Los FIFO se usan comnmente en circuitos de electrnica
Si se implementa mediante vectores, el nmero mximo para almacenaje y hacer control de ujo. Hablando de
de elementos que puede almacenar FIFO est limitado al hardware, un FIFO consiste bsicamente en un conjunto
que se haya establecido en el cdigo del programa antes de punteros de lectura/escritura, almacenamiento y lgide la compilacin (cola esttica) o durante su ejecucin ca de control. El almacenamiento puede ser SRAM, ip(cola pseudoesttica o dinmica). Sea cual sea la opcin ops, latches o cualquier otra forma adecuada de almaelegida, el nmero de elementos que podr almacenar la cenamiento. Para FIFO de un tamao importante se usa
cola quedar determinado durante toda la ejecucin del usualmente una SRAM de doble puerto, donde uno de los
programa. As, el sistema debe reservar el tamao de me- puertos se usa para la escritura y el otro para la lectura.
moria necesario para acoger todos los datos, sea cual sea Un FIFO sincrnico maneja el mismo reloj tanto para
el nmero de elementos usados.
las lecturas como para las escrituras. Un FIFO asicrniEn algunas aplicaciones, esto supone un problema ya que co es aquel que utiliza diferentes relojes uno para lectura
puede desconocerse el nmero de elementos a contener y otro para la escritura. Cuando se habla de FIFO asinen la cola. La sencilla solucin de reservar ms memoria crnico se introduce el tema de la meta-estabilidad.
9
10
CAPTULO 4. FIRST IN, FIRST OUT
Una implementacin comn de un FIFO asincrnico usa

un cdigo Gray (o cualquier cdigo de unidad de distancia) para los punteros de lectura y escritura de modo
de asegurarse una generacin de banderas (ags) segura/estable. Otra nota adicional respecto de la generacin
de banderas es que uno debe necesariamente usar punteros aritmticos para generar banderas para implementaciones asincrnicas de FIFO.
Por otro lado, uno puede usar tanto un acercamiento leaky
bucket o punteros aritmticos para generar banderas en
una implementacin FIFO sincrnica.
En FIFO, se pueden enumerar: full (lleno), empty (vaco),
almost full (casi lleno) o almost empty (casi vaco).
4.3.1
FIFO full/empty(lleno/vaco)
En hardware, un FIFO se usa para propsitos de sincronizacin. Comportndose como una cola circular y, por
lo tanto, contiene dos punteros:
1. Puntero de Lectura / Registro de Direccin de Lectura
2. Puntero de Escritura / Registro de Direccin de Escritura
Las direcciones de lectura y escritura estn ambas inicialmente en la primera ubicacin de la memoria y la cola
FIFO est vaca.
FIFO vaca cuando el registro de direccin de lectura
alcanza al registro de direccin de escritura, la cola
FIFO dispara la seal o bandera vaco.
FIFO llena cuando el registro de direccin de escritura
alcanza al registro de direccin de lectura, la cola
FIFO dispara la seal o bandera.
4.4 Vase tambin

Last in, rst out
FIFO y LIFO (contabilidad)
Captulo 5
Genba
'Genba ' | |' es un Trmino japons que signica en el
sitio de accin o en la escena del crimen".
En negocios, Genba se reere al lugar donde se crea valor"; en fabricacin Genba es el piso de la fbrica y en
ventas es el ara de ventas o el lugar donde el proveedor
de servicios interacta directamente con el cliente.[1]
En lean manufacturing, la idea de genba es que los problemas son visibles, y las mejores ideas del kaizen debern surgir en el genba. La idea genba, es parecido a
caminar alrededor del problema (MBWA), es una actividad que lleva la gestin desde la prctica; es decir Genbakaizen o mejora continua desde la prctica.
Genba signica en gestin de la calidad, la idea es que si
ocurre un problema, los ingenieros deben ir a comprender el impacto del problema completo y su recopilacin
de datos de todas las fuentes. A diferencia del hacer una
encuesta o un simple tratamiento estadstico, genba exige
preguntarse todos los datos antes de procesar.
Glenn Mazur introdujo este trmino en su despliegue de
la funcin de calidad (QFD), un sistema de calidad para
los nuevos productos que no ha comenzado la fabricacin, lo que signica que la idea para ser orientado hacia
el cliente, se debe ir al genba del cliente para entender sus
problemas y oportunidades, utilizando todos los sentidos
para recoger y procesar los datos.
5.1 Referencias
[1] Imai Masaaki Genba kaizen: un sentido comn mtodo de
bajo costo para gestin, Nueva York 1997
11
Captulo 6

6.2 El estilo gerencial
El trmino japons hourensou se reere a atributos importantes que caracterizan el ujo de informacin y colaboracin dentro de la cultura corporativa japonesa. Genchi genbutsu se reere a ensuciarse las manos, para
identicar o resolver problemas inmediatos y sus lderes
no estn exentos de estos.
El Japn Moderno
La cultura japonesa en Gestin Empresarial a menudo es interpretada en Occidente solo por las grandes
corporaciones del Japn y se caracteriza por proporcionar a sus trabajadores salarios excelentes, seguridad en el
empleo y un gran inters en la mejora del clima laboral.
Estas empresas y sus empleados son la lite empresarial
de Japn por lo que las nuevas generaciones en Japn suean con una carrera en estas empresas, pero slo unos pocos alcanzan esos puestos de trabajo. La calicacin para
estos empleos se limita a pocos hombres y mujeres que
se gradan de las treinta mejores universidades en Japn.
6.1 Estudios de gestin japonesa en

India
Mientras que la gestin japonesa siempre ha sido un tema de gran inters en todo el mundo, particularmente
los conceptos y losofas como el Just in Time, Kaizen
y Control de calidad, en los ltimos tiempos ha habido
un considerable inters en India por la gestin japonesa.
Esto se debe principalmente a la creciente cooperacin
econmica bilateral. La popularidad de estos estudios de
la gerencia japonesa en la India ha crecido debido a la demanda de profesionales calicados que puedan responder
ecazmente en las empresas japonesas en India.[1]
Mohammed Ala y William Cordeiro (1999) describe el

proceso de "decisin" japons de ringiseido. Ringiseido como una oportunidad de igual rango entre directivos
y empleados de un grupo dentro de la empresa para participar en una idea. El proceso se adhiere a la voluntad
cultural japons de la armona entre todos los individuos. La accin fsica de ringiseido se conoce como
el proceso de decisin ringi. El proceso de toma de
decisiones de ringi promueve un ambiente de apoyo y
consenso para una decisin una vez que un directivo de
rango superior ha revisado y aceptado la decisin recomendada.
El trmino de ringi tiene dos signicados. El primer signicado rin, es presentar una propuesta a los supervisores y recibir su aprobacin, y el signicado de gi que
son las deliberaciones y decisiones a tomar.
La "" Poltica Corporativa "" no est claramente denida
por la Direccin Ejecutiva de una empresa japonesa, por
el contrario, los gerentes en todos los niveles por debajo de los ejecutivos deben elevar decisiones al siguiente
nivel excepto en " decisiones de rutina y el proceso de
toma de decisiones de ringi se lleva a cabo a travs de
un documento llamado ringisho. El ringisho es creado y distribuido por la persona que cre la idea y llega
a un compaero para su revisin, donde su interlocutor
pone su sello personal " (hanko).
Una vez que todos los participantes han revisado el ringisho y sus comentarios sobre ringisho y ponen su
hanko en l. El administrador de nivel superior hace
la decisin denitiva y el ringisho se enva hacia su
creador que la revisa, basado en el hanko del Director
de nivel superior (p. & nbsp; 22-23).
12
6.5. REFERENCIAS
13
6.3 Los siete espritus
debajo de los ms calicados o especialistas y pasan aos

aprendiendo una tcnica donde estn entrenados para
Tony Kippenberger (2002) explica los valores de desarrollar una comprensin en reas especcas en lugar
liderazgo que estn profundamente arraigados en la cul- de una formacin profunda en reas ms amplias como
tura empresarial japonesa. Estos valores fueron creados en una corporacin ms grande.
por Konosuke Matsushita, el prominente empresario fa- Aprenden a producir un trabajo de mayor calidad utilillecido de Electric Company de Matsushita, que se preo- zando algunas herramientas simples y no las avanzadas
cupaba profundamente por los empleados de su empresa herramientas industriales.
como si fueran familia.
Matsushita crea rmemente que una empresa tan grande
como la suya era responsable de ayudar a toda la sociedad a prosperar y no simplemente a los propietarios de la
empresa. En 1933 Matsushita, durante la gran depresin,
cre siete principios":
Servicio al pblico proporcionar productos de alta
calidad y servicios a precios razonables, contribuimos al bienestar de la poblacin;
Imparcialidad y honestidad ser justo y honesto en
todos nuestros negocios y conducta personal;
6.5 Referencias
[1] Japanese Management
6.6 Vase tambin

Japn
Ala, M., Cordeiro, W.P. (1999). Podemos aprender
tcnicas de manejo forman el proceso japons ringi?.
Trabajo en equipo para una causa comn juntar

habilidades, basados en el manual, la conanza y el Foro de negocios, 24 (), pg. 22-24. * Nube o guarniciones de plata? Demografa cambiante de de Jarespeto;
pn. (2007, 28 De julio). El economista 384(8539) p.27.
http://www.Economist.com.
Unir esfuerzo para la mejora nos esforzaremos
constantemente para mejorar nuestras acciones per Keeley, T. D. (2001). Gestin internacional de resonales y corporativas;
cursos humanos en las empresas japonesas: el
Cortesa y humildad respetar los derechos y necemayor desafo. Houndmills Basingstoke de Hampshire,
sidades de los dems;
Nueva York: Palgrave Macmillan. Obtenido de http://
www.palgrave.com/home
Estar de acuerdo con las leyes naturales vamos a
cumplir con las leyes de la naturaleza y adaptarnos
Kippenberger, T. (2002). Estilos de liderazgo. Oxa las condiciones cambiantes que nos rodean;
ford, Reino Unido: el publicar de Capstone.
Gratitud por las bendiciones siempre estar agradecidos por todas las bendiciones que hemos recibido; Obtenido de http://www.capstonepub.com/default.aspx
Woods, G.P. (24 de octubre de 2005). Problema de
Los principios rectores fueron notables por su tiemla diversidad de Japn: las mujeres son el 41% de la
po. Los siete principios son utilizados por la compaa
fuerza de trabajo pero el comando
de Matsushita hoy y sirven como principios para otras
empresas japonesas. Debido a que los principios rectores son declaraciones y una extensin de los valores cul- Pocos top posts: 'a la basura, dice Carlos Ghosn. El Wall
turales japoneses en los negocios ( Los siete espritus de Street Journal, p.B1. Obtenido de www.wsj.com.
Matsushita') .(p.71-72).
6.4 La Gestin en pequeas empresas

En compaas ms pequeas, se desarroll una cultura corporativa totalmente diferente. Similar al sistema
Meister de Alemania, donde nuevos reclutas se colocan
Timothy Dean Keeley Claves del management japons
Captulo 7
Jidka
Jidka (
) es un trmino japons que en la metodologa lean manufacturing signica 'automatizacin con un
toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Si existe una anomala durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente, impidiendo que las
piezas defectuosas avancen en el proceso.
7.1 Referencias
Noriega, Carlos (2007). Jidoka: Automatizacin con
un toque humano. LogiCEL.
14
Captulo 8
Kaizen
conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev
al pas a estar entre las principales economas del mundo.
Este concepto losco, elemento del acervo cultural del
Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto
que tanto la compaa como las personas que trabajan en
ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre
mejores resultados.
Kaizen in japanese writing
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo
al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en
procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto,
de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o
incluso de procedimientos administrativos.
Kaizen ( , cambio a mejor o mejora en japons),

en el uso comn de su traduccin al castellano, signica mejora continua o mejoramiento continuo, y su
metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT:
La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente
estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el benecio)
el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se la estructura formada para alcanzar las metas establecidas
trata de la losofa asociada al casi todos los sistemas de por la direccin de la compaa.
produccon industrial en el mundo.
Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para deHoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la nir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar
base de la milenaria , y su signicado es que siempre es a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las
posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est variables del proceso.
implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin
una cierta mejora.
Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuer- 8.1 Etimologa
zas militares estadounidenses trajo consigo expertos en
mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos
Los caracteres originales para esta palabra son
(proque estaban familiarizados con los programas de entrenunciado kaizen en japons; gishn en chino), donde:
namiento denominados TWI (Training Within Industry),
cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las
(kai en japons, gi en chino) signica cambio o
industrias relacionadas con la Guerra.
la accin de enmendar.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron
en instruccin a la industria civil japonesa, en lo refe (zen en japons, shn en chino) signica bueno o
rente a mtodos de trabajo (control estadstico de procebenecioso.
sos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron
William Edwards Deming y Joseph Juran; y fueron muy
fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se Benecioso est ms relacionado con el taosmo o con
encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la la losofa budista, que da la denicin de un benecio
milenaria losofa de superacin), y la inteligencia racio- comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e.
nal de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se
15
16
puede beneciar a expensas de otra. El benecio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que reeja un acto realmente altruista, que benecie a otros.
8.2 Vase tambin

Toyotismo
Mantenimiento productivo total
5S
Lean manufacturing
Genba
Bildung
CAPTULO 8. KAIZEN
Captulo 9
Kanban
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en
kanji
y tambin en katakana
, donde kan,
,
signica visual, y ban,
, signica tarjeta o tablero) es un sistema de informacin que controla de modo
armnico la fabricacin de los productos necesarios en la
cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como
entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de
testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sosticadas utilizan la misma losofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del
ujo.
Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas,

por ejemplo). Cuando el cliente consume este caja, la etiqueta
Kanban es reenviada al proveedor y as acta como un orden
de pedido para ste. Durante este tiempo, el cliente va a consumir otro caja que fue suministrada de la misma manera, y esto,
en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad

de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban
se hizo un instrumento ecaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma ex9.1 Funcionamiento
celente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con
Cuando un cliente retira productos de su lugar de alma- problemas.[1]
cenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el principio
de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es 9.2 Tipos de tarjetas Kanban
la seal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de Utiliza tres tipos de tarjetas:
stock.
Funcionando sobre el principio de los ujos pull (el
cliente apela o pide el producto), el primer paso es
denir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, sucientemente grande para permitir la produccin,
y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.
9.2.1 Tarjetas de transporte

Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin
que contienen es la siguiente:
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de
una unidad en una fbrica.
17
tem transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Nmero de rdenes por pedido
18
9.2.2
CAPTULO 9. KANBAN
Tarjetas de fabricacin
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes

de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo
tem a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identicacin y punto de recogida de los componentes necesarios
9.2.3
Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro

de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F.
9.2.4
Otros tipos de Kanban
Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de
una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de
transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones
extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso.
Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran
materiales o elementos para hacer frente a unidades
defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones
de n de semana.
Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin
a una lnea de fabricacin repetitiva de productos,
un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especca y se emite con ocasin
de cada orden de trabajo.
Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn
tan estrechamente vinculados con cada uno de los
dems, que pueden verse como un proceso nico, no
se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una cha Kanban
comn para los varios procesos. Dicho Kanban se
denomina Kanban nico y es semejante al billete
nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes.
Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de
produccin cuando la distancia entre dos procesos
es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.
Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
combinacin con una carretilla, contenedor, o camin. La carretilla suele desempear el papel de
Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro
vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso
de montaje o generacin de los mismos y recoger
all tales insumos o elementos, cambindolo por el
vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las
piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este
caso el nmero de carretillas tiene el mismo signicado que el nmero de Kanban.
Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de
montaje se utiliza con frecuencia una cadena de
transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se
adhiere una etiqueta que especica qu piezas, en
qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo
de Kanban.
9.3 Vase tambin

Kanban (desarrollo)
Lean Manufacturing
Sistema de produccin Toyota
Las Herramientas de gestin empresarial
Composicin de un Sistema de trazabilidad
9.4 Referencias
[1] Shing, Shigeo (1989). A Study of the Toyota Production
System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press. p. 228. ISBN 0915299178.

Tablero Kanban online
Kanban Library
Online kanban
Captulo 10
KPI
Un KPI, del ingls Key Performance Indicator, conocido objetivos reejados en el KPI, progresar constantemente.
como Indicador clave de desempeo, (o tambin Indicador clave de rendimiento) es una medida del nivel
del desempeo de un proceso; el valor del indicador est 10.2 Usos frecuentes
directamente relacionado con un objetivo jado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.
Usado para calcular, entre otros:
Un KPI se disea para mostrar cmo se progresa en
un aspecto concreto; en ese sentido indica rendimiento.
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de serExisten KPI para diversas reas de una empresa: comvicio en un proyecto dado.
pras, logstica, ventas, servicio al cliente... Las grandes
Nivel de la satisfaccin del cliente.
compaas disponen de KPI que muestran si las acciones
desarrolladas estn dando sus frutos o si, por el contrario,
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los
no se progresa como se esperaba.
niveles de servicio.
Los indicadores clave de desempeo son mediciones Impacto de la calidad de los recursos nancieros adinancieras, o no nancieras, utilizadas para cuanticar el
cionales necesarios para realizar el nivel de servicio
grado de cumplimiento de los objetivos, reejan el rendidenido.
miento de una organizacin y generalmente se recogen en
su plan estratgico. Estos KPI se utilizan en inteligencia
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inverde negocio para reejar el estado actual de un negocio y
sin ROI)
denir una lnea de accin futura.
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin del
El acto de monitorizar los indicadores clave de deseminventario, Das de Cuentas por cobrar DCC, y por
peo en tiempo real se conoce como monitorizacin de
Pagar DCP...)
actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento
son frecuentemente utilizados para valorar actividades
complicadas de medir como los benecios de desarrollos
lderes, compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.
10.3 Cualidades de los KPI
Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organi- Para una organizacin es necesario al menos que pueda
zacin (ejemplicadas en las tcnicas como la del cuadro identicar sus propios KPI. La clave para esto son:
de mando integral). Los KPI son vehculos de comuni Tener predenido de antemano un proceso de negocacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comucio.
niquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos
Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en
los colaboradores en la realizacin de los objetivos estrael proceso de negocio.
tgicos de la empresa.
Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparacin con los
objetivos.
10.1 Objetivos
Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos

para alcanzar metas a corto plazo.
As los KPI tienen como objetivos principales: medir el

nivel de servicio, realizar un diagnstico de la situacin,
comunicar e informar sobre la situacin y los objetivos, Cuando se denen KPI se suele aplicar el acrnimo
motivar los equipos responsables del cumplimiento de los SMART, ya que los KPI tienen que ser:
19
20
ESpeccos (Specic)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
Temporales (Timely), en el sentido de que sea posible hacer un seguimiento de su evolucin en el tiempo.
Es importante que:
1. Los datos de los que dependen los KPI sean consistentes y correctos.
2. Estos datos estn disponibles a tiempo.
10.4 Estndares
De momento solamente hay un estndar desarrollado,
aplicado al mantenimiento industrial. La norma EN
15341:2008 Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento.
10.5 Vase tambin

Business Process Management
Cuadro de mando
Estrategia empresarial
Las Herramientas de gestin empresarial
Indicator
Indicador
Information Technology Infrastructure Library
Logstica
Modelado de procesos
Reingeniera de procesos
Sistema de trazabilidad
SLA (Service Level Agreement)

Artculo de BusinessWeek Magazine hablando sobre la importancia de los KPI: Giving the Boss the
Big Picture: A dashboard pulls up everything the CEO
needs to run the show (February 2006)
10.7 Referencias
CAPTULO 10. KPI
Captulo 11
Lean manufacturing
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su
origen.
Lean
manufacturing
(produccin
ajustada,
manufactura esbelta, produccin limpia o
produccin sin desperdicios)[1] es un modelo de
gestin enfocado a la creacin de ujo para poder
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mnimos recursos necesarios: es decir
ajustados.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas

las actividades que no son de valor aadido y redes
de seguridad, optimizacin del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
La creacin de ujo se focaliza en la reduccin de los ocho

tipos de desperdicios en productos manufacturados:
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la

calidad, aumento de la productividad y compartir la
informacin.
sobre-produccin
tiempo de espera
Procesos pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente nal, no empujados
por el nal de la produccin.
transporte
exceso de procesados
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacricar la
eciencia debido a volmenes menores de produccin.
inventario
movimientos
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la informacin.
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen
el tiempo de produccin y el costo. Las herramientas lean
(en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba
de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba
japons o rea de valor.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las

cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo exible y estando abierto al cambio.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un
ingeniero especicar materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y ecientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
nancieros y disminuir los benecios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de vericacin para
validar el diseo del producto.
La manufactura ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una metodologa de trabajo simple, profunda y
efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eciencia productiva en todos los procesos a
partir de que se implanta la losofa de gestin kaizen de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando
en l un sentido de pertenencia al poder participar en el
proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas
mejor.
Los principios clave del lean manufacturing son:
11.1 Denicin
21
22
11.2 Origen
Esta metodologa de mejora de la eciencia en
manufacturas fue concebida en Japn por Taiichi Ohno,
director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense.
Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos,
donde estudi los principales pioneros de productividad
y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por
el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la
produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio
de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban
las industrias en el pas ms rico de la posguerra. Cuando
visit los supermercados tuvo un efecto inspirador
inmediato; Ohno encontr en ellos un ejemplo perfecto
de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y
dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente)
como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra
japonesa muda signica desperdicio y se reere en
especco, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo
de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean
Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no fueron los nicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la losofa lean a
travs de dos libros: La mquina que cambi el mundo
y Lean Thinking.
CAPTULO 11. LEAN MANUFACTURING

tente y gradual que benecia a todos, en donde se
dinamizan los esfuerzos del equipo para mejorar a
un mnimo costo conservando el margen de utilidad
y con un precio competitivo cumpliendo con las especicaciones de entrega en el tiempo y en el lugar
exacto as como de la entregar en cantidad y calidad
sin excederse.
El ujo en los pasos del proceso debe ser lo ms uniforme por lo tanto debe ser continuo optimizando
recursos y eliminando lo que no es de valor aadido
(espacio, capital y gente): minimizacin del despilfarro.
Deteccin y solucin de problemas desde su origen eliminando defectos (buscando la perfeccin)
de manera que satisfaga las necesidades del cliente
por su alta calidad.
Procesos pull: Producir solo lo necesario en base
a que los productos son solicitados o tirados o por
lograr la produccin del jale del cliente nal.
Desarrollar una relacin a largo plazo con los proveedores a partir de acuerdos para compartir informacin y compartir el riesgo de los costos.
Cuando los volmenes de produccin sean menores,
desarrollar la capacidad de ser exibles para poder
producir gilmente diferentes miscelneas de gran
diversidad de productos.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no
le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando 11.4 reas de aplicacin
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que
no se requiere. Este proceso de manufactura est relacio11.4.1 Mejoras continuas
nado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de costos basado en la actividad) el cual de acuer Gestin
do a su versin original busca relacionar los costos con
todos los valores que el cliente percibe en el producto.
Planicacin y ejecucin
Por otro lado, sirve para implantar una losofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus
Reduccin de actividades sin valor aadido
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios
para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener
Exceso de produccin o produccin temprana
el margen de utilidad. El propsito de la manufactura
esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar
en busca de la mejora continua.
Retrasos
Transportes desde o hacia el lugar del proceso
11.3 Principios
El cliente en general lo que adquiere no es un producto o servicio sino una solucin.
Mejora continua como principio de que todo puede
mejorar en cada uno de los pasos del proceso como
en la produccin en s, representa un avance consis-
Inventarios
Procesos
Defectos
Desplazamientos
11.6. TIPOS DE DESPERDICIO
11.5 Estrategia - Las 5 S
23
11.5.4 Seiketsu (simplicar, estandarizar

y volver coherente)
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para

conseguir mejoras duraderas en el nivel de organizacin, Mantener los estados de limpieza y organizacin utilizanorden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del do los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es
la etapa de aplicacin.
personal.
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y cono- 11.5.5
cida internacionalmente como las 5 S por provenir de los
trminos japoneses:
seiri: subordinar, clasicar, descartar
seiton: sistematizar, ordenar
seiso: sanear y limpiar
seiketsu: simplicar, estandarizar y volver coherente
shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
11.5.1
Seiri (subordinar, clasicar, descartar)
Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)
Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los
procedimientos de estos.
11.5.6 Aplicacin de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que
en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de
calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida
11.5.7 Objetivo de las 5 S
Es necesario iniciar en las reas de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la opera- Lograr una mayor eciencia, uniformidad y formalidad
cin. Estos artculos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los
11.5.8 Importancia de las 5 S
que son utilizables para otra operacin y se desechan o
descartan los que se consideran intiles liberando espaLograr la eliminacin de despilfarros en diferentes reas e
cios y eliminando herramientas obsoletas.
incrementar el mejoramiento de condiciones de seguridad
industrial
11.5.2
Seiton (sistematizar, ordenar)
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios
se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualizacin, y utilizacin pintando lneas de
sealizacin de reas con lneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes benecios tanto para el trabajador como para la organizacin
11.5.9 Benecios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado
Se genera una cultura organizacional
Se potencializa y se economiza el uso y la respuesta
del tiempo
Se incrementa la vida til de los equipos
11.5.3
Seiso (sanear y limpiar)
Se reducen las mermas y las prdidas por producciones con defectos
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspeccin y la identicacin de
Se elaboran productos de una mayor calidad
problemas de averas, desgaste, escapes o de cualquier
tipo de defecto (FUGUAI) adems de que da un mantenimiento regular que hace ms seguro el ambiente de
trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y 11.6 Tipos de desperdicio
se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminacin brindando A medida que se utilicen herramientas y tcnicas de lean
como en el caso anterior benecios directos al trabajador production, se comprobar la eliminacin de ocho tipos
en su salud y seguridad as como a la organizacin en s. de desperdicio:
24
CAPTULO 11. LEAN MANUFACTURING
Movimiento: El desperdicio de movimiento tiene

dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las mquinas, dichos movimientos estn
relacionados con la ergonoma del lugar donde se
trabaja, afectando as a la calidad y la seguridad.
Sobreproduccin: Es el que ms afecta a una industria, se suscita cuando las operaciones continuas
debieron ser detenidas o cuando se hacen productos
de previsin, para stock, antes de que el cliente los
pida.
Espera: Trmino aplicado en aquellos perodos de
inactividad de un proceso ya que esta accin no
agrega valor y a veces resulta en un sobrecoste del
producto..
Transporte: Se reere al movimiento innecesario
de materiales de una operacin a otra sin ser requeridos.
Procesado extra: Se reere a operaciones extras tales como retrabajos, reprocesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algn
defecto, sobreproduccin o inventario insuciente.
Correccin: se relaciona con la necesidad de corregir productos defectuosos. Se compone de todos los
materiales, tiempo y energa involucrados en reparar los defectos.
Inventario: condiciones cuando el ujo se restringe
en una planta y cuando la produccin no est marchando a ritmo. La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio y
estimula daos y obsolescencias en los productos
El conocimiento desconectado: existe cuando se
tiene una desconexin entre la compaa con sus
clientes y/o proveedores.
11.6.1
Los seis tipos de desperdicios segn

Ohno
Errores que requieren recticacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese
momento, desperdicia espacio y estimula daos y
obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor del producto nal,
son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una
indicacin de que la planta no est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda de su artculo porque haya surgido uno mejor.
11.7 Referencias
[1] En 2012, una bsqueda en Google daba los siguientes resultados:
Produccin ajustada: 148.000 resultados.
Manufactura esbelta: 120.000 resultados.
Produccin esbelta: 12.700 resultados.
Manufactura ajustada: 748 resultados.
11.8 Bibliografa
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Cuatrecasas, Llus: Volver a Empezar.
Belohlavek, Peter: OEE: Overall Equipment Eectiveness.
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Kalpakjian, Serope; Steven R. Schmid; y Gabriel
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tercera edicin.
Torres Moncayo, Jess: Lean production: como llegar a ser lean sin mucho esfuerzo (pg. 38-39). Toluca (Mxico): ITESM, 2009.
11.9. ENLACES EXTERNOS

Maintaining the spirit of innovation, artculo en
ingls en The Manufacturer Magazine, acerca de la
importancia de involucrar a la fuerza de trabajo en
implementaciones lean.
Instituto Lean Management. El Instituto Lean Management de Espaa es una organizacin sin nimo
de lucro que forma parte de la Lean Global Network
fundada por el LEI (Lean Enterprise Institute) y el
LEA (Lean Entreprise Academy), con recursos sobre bibliografa, conferencias, etc.; en el sitio InstitutoLean.org.
Artculo de Daniel Jones sobre que es lean, en el sitio
InstitutoLean.org.
Lean Management Institute, fundado por James P
Womack, que junto a Daniel Jones son responsables
de la difusin actual del Lean.
Herramientas para Manufactura Esbelta desarrolladas por Probayes Amricas, un sistema de administracin de ujo de materiales y un sistema desplazable de conteo automtico de piezas sincronizadas
con su inventario
25
Captulo 12
Mantenimiento productivo total

Mantenimiento productivo total (del ingls de total
productive maintenance, TPM) es una losofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos
de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM (Instituto Japons de Mantenimiento de
Planta).
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas
han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms
hacia la mejora de su eciencia, que lleva a los mismos a
la produccin necesaria en cada momento con el mnimo
empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de
forma eciente, es decir, sin despilfarro.
gan a la primera, en aras de mantener la ptima eciencia

del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad
consiguen optimizar conjuntamente la eciencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados como altamente competitivos.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante. En Japn, de donde es pues
originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de conar
el mantenimiento a los departamentos correspondientes
(losofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eciencia en
reas de la competitividad ha posibilitado la aparicin del
TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado,
aunque con sistemas de gestin mucho ms sosticados.
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos

sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido
una eciencia progresiva de los sistemas productivos, y
que han culminado precisamente con la incorporacin de
la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eciencia, a travs del
TPM o Mantenimiento Productivo Total.
Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo
El primer paso rme fue la aparicin de los sistemas de
gestin exible de la produccin, y muy especialmente el En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en
Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el el que unas personas se encargan de producir y otras
objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos de reparar cuando hay averas, el TPM aboga por la
los medios del aparato productivo de forma que se logre implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado,
tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas pro- limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta
ductivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o
adaptar la produccin de cada momento a las necesidades defectos.
reales, y que sta se logre sobre la base de un conjunto de
actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier
actividad no absolutamente necesaria se considerara un 12.1 Denicin
despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como 'Lean production', y se traduce El TPM es una losofa de vida que se implement origicomnmente como produccin ajustada; su losofa se nalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesin econmica que se estaba desarrollando en la dcada
ajusta al ya citado JIT.
de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente.
A la produccin ajustada, sin consumo de recursos inneEl TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con
cesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas
miras a cumplir objetivos especcos y cuanticables.
conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el
Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la
producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Mareduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grannagement) conduce a la implantacin de procesos prodes prdidas: -Prdida por avera en los equipos, prdida
ductivos que generen productos sin defectos, y que lo hadebidas a preparaciones, prdidas provocadas por tiem26
12.1. DEFINICIN
po de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, prdidas por defecto de
calidad, recuperaciones y reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el
TPM una metodologa TOP-DOWN, busca integrar a todas las reas de la empresa desde el nivel ms bajo hasta
la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva, busca
que estos se den cuenta cun importante es el proceso y
cmo sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas,
asignndoles responsabilidades para lograr la obtencin
de las metas jadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en
la empresa debe estar consciente que el camino es largo
y no es fcil, la implemetacion del TPM como la mayora
de las metodologas, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el xito o fracaso de la implementacin
del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con
que las empresas practiquen la losofa. Cabe destacar
que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado
todos los das con disciplina y constancia este camino no
es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta
metodologa los resultado obtenidos sern satisfactorios
y marcaran la diferencia con la competencia.
TPM se puede mirar como una losofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el
mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que
involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos
los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este
recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento
continuo.
27
nal con cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM necesita del trabajo
en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas especcas, en lo administrativo, productivo y en la
gestin de mantenimiento que conlleven a procesos ms
ecaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global
de las operaciones para ser ms competitivos, transforma
los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de mantenimiento y produccin e involucrando al 100% del personal. Con la participacin del
personal se tiene ms motivacin, sugerencias de mejora
y deseos de xito, debido al cambio de pensamiento que
se da al interior de la organizacin. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las
destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos
los miembros de la organizacin.
El TPM es una nueva direccin para la produccin. En
esta poca, cuando los robots producen robots y es una
realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la
creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms
apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output
de produccin -as como la calidad- todo depende del
equipo.
El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sosticado. Vemos equipos de automatizacin,
tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso superpreciso de
artculos del tamao de micrones y procesamiento que
En la implementacin de un programa de TPM se deben exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a
enfrentar varios retos como el compromiso por parte de la tecnologa actual.
toda la organizacin, la adaptacin de las personas pa- El incremento de la automatizacin y la produccin sin
ra los cambios que traern mejoras en la produccin, el manipulacin de personas no acabarn con la necesidad
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del de tareas humanas -solamente las operaciones se automacliente, los empleados, la seguridad, el medio ambien- tizan; el mantenimiento an depende pesadamente del inte, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras put humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo
ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mante- de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn
nimiento como una gran inversin ms no como un gasto. ms all de la competencia del supervisor o trabajador de
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a
travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC,
que es un control de calidad total de toda la compaa, el
TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una
base de toda la compaa.
mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren

una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM,
que organiza a todos los empleados desde la alta direccin
a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que
puede apoyar las instalaciones de produccin sosticadas.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos

de produccin de una organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera
lnea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de las prdidas,
el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto
La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas
de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen,
el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1,
una compaa ha reducido el nmero de averas a 1/50 del
nmero original. Algunas compaas muestran incremen-
28
CAPTULO 12. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
tos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26 por ciento

mientras otras muestran una reduccin del 90 por ciento
en los defectos de proceso. La productividad del personal
generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por
supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche
a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos
desde la Introduccin del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM,
la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el
equipo hasta una condicin propia y los de educacin del
personal sobre el equipo. El coste actual depende de la
calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin
embargo, conforme se incrementa la productividad estos
costes se reemplazan rpidamente por los benecios. Por
esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM
rentable
TPM muestran excelentes transformaciones visibles en

los entornos fsicos y los equipos que permiten rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las
motivaciones experimentadas en esta instancia propician
la proyeccin del sistema en forma ascendente a travs
de cada uno de los niveles de la compaa hacia otros
departamentos y reas para convertirse en un sistema de
gestin organizacional para toda la compaa, afectando
positivamente el re-direccionamiento de la misin y visin estratgica por parte de la alta gerencia. Cuando la
gerencia de una compaa decide adoptar al TPM como
sistema de gestin de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidacin explotando de manera descendente por todos los niveles la promocin de su
implantacin. En las empresas occidentales, los procesos
de implantacin del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran
cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente.
Ante este panorama, el uso de instrumentos de anlisis
descriptivo del cambio organizacional es particularmente
til para guiar la manera de proceder en la implantacin,
tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del
proceso.
TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto

relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de
mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde
los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es
incrementar la productividad y lograr tener cero averas y
cero defectos, logrando as levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM
viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el
tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y que
12.2 Historia
se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para
llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como son entregar cada vez ms responsabilidades 12.2.1 Introduccin
a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin
la documentacin de los procesos para su mejoramiento En la Primera Guerra Mundial (1914 1918, los aliay optimizacin.
dos Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo re- 1914, Italia en 1915, Rumana en 1916 y Estados Uniduce los costos de reparacin y los costos de produccin dos de Amrica en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungra,
debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a
el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control toda capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiende recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin to era de vida o muerte y la conabilidad y calidad de las
de averas, adems de eliminacin de inventarios de pro- mquinas, era el reejo de la pericia y habilidad de los
ductos en proceso y terminados, y que bien conocemos operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo
como ventajas para cubrir las eventuales averas que cada vez mayor importancia.
tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la
compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japn
trabajadores mtodos prcticos para identicar y priori- e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estazar prdidas en sus procesos as como las herramientas dos Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantipara eliminar estas prdidas y solucionar los problemas dad1), y el hecho que pondra punto nal a esta, los bomasociados a las mismas.
bardeos atmicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la socializacin y optimizacin
de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear
un compromiso de los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en
equipo y la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento continuo por parte
de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se est en el proceso de implantacin de
por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de

Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez a tener en cuenta a la mquina
como tal y se le dio importancia al servicio que sta proporcionaba.
Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los pases
que son protagonistas al da de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y cultural. Las miradas caeran directamente sobre
los Estados Unidos de Amrica y Japn.
12.3. PILARES
29
Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total
(TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Conabilidad
(RCM)?.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de los problemas, permitiendo
identicar el factor a mejorar, denirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita
Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fe- conservar y transferir el conocimiento adquirido durante
cha para la cual el B-29 o Enola Gay mejor conocido, la ejecucin de acciones de mejora.
era insignia de la aviacin militar americana) en la indus- Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad
tria aeronutica como el resultado de estudios que per- de elementos, como un proceso, un procedimiento, un
mitieron una mayor conabilidad en la aviacin. Desa- equipo o componentes especcos de algn equipo; derrollado por el Departamento de Defensa de los Estados tectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan
Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali de accin para su eliminacin.
una primera aproximacin a lo hoy conocido como RCM.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operaPor otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Jario ya que es el que ms interacta con el equipo,
pn perdi gran parte de su riqueza nacional y su capacipropone alargar la vida til de la mquina o lnea de
dad industrial. El pueblo japons se dedico a la tarea de
produccin.
reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos
como; polticos, de educacin, industriales, sindicales y el
ms importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as
la losofa de Total Member Participation (Participacin
Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
En Estados Unidos, despus de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teoras de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que inclua la ingeniera de mquinas: enfocada al buen y fcil mantenimiento).
Aos 1950: las teoras americanas fueron importadas por los japoneses y modicadas a la gestin de
sus fbricas.
1964: se crea el premio de la excelencia PM
(mantenimiento productivo) por la Asociacin Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).
1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers) que acabara siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con
los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos

Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin

es el entender la situacin que se est presentando
en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-benecio.
1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares

del automvil, aplica al mantenimiento la participacin de los operarios de produccin: nace el Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento Productivo
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto
Total.
sistemtico de actividades programadas a los efectos de
acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros,
12.3 Pilares
cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto
de labores sern ejecutadas por personal especializado en
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son mantenimiento.
los siguientes:
Los ocho pilares de TPM
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas
desde la raz y con previa planicacin para saber
cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
Los principales objetivos del mantenimiento

planeado son:
Reducir el coste de mantenimiento
Reduccin espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos
30
Control inicial: Consta bsicamente en implementar El objetivo principal en este pilar es aumentar las capalo aprendido en las mquinas y procesos nuevos.
cidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los se hacen.
equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimien- Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal
to, as como incluir los equipos en proceso de adquisicin competente en equipos y en la mejora continua de su rea
para que su mantenimiento sea el mnimo.
de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del persoSe pretende con este pilar, asegurar que los equipos de nal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer
las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formaproduccin a emplear sean:
cin sistemtica del personal.
Fiables
Fciles de mantener
Fciles de operar
TPM en ocinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las ocinas
(papeleras, rdenes, etc.).
Seguros
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerenLograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de cia de los departamentos administrativos y actividades de
soporte y que no solo sean actividades en la planta de
problemas correcto desde el principio)
produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de
estas reas, al lograr un equilibrio entre las actividades
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamen- primarias de la cadena de valor y las actividades de sote a las normas de calidad que se rigen.
porte.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como pro Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas mepsito establecer las condiciones del equipo en un punto
dioambientales y de seguridad regidas por el godonde el cero defectos es factible. Las acciones del MC
bierno.
buscan vericar y medir las condiciones cero defectos
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de
los equipos en la situacin donde no se generen defectos La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar
que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, mude calidad.
chas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de
El mantenimiento de calidad se basa en:
trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo,
as como muchos de los accidentes son ocasionados por
la mala distribucin de los equipos y herramientas en el
Realizar acciones de mantenimiento
rea de trabajo.
orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad
Los principales objetivos son:
Prevenir defectos de calidad certicando
que la maquinaria cumple las condiciones para cero defectos y que estas se
encuentra dentro de los estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a
las situaciones de anormalidad potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identicar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
caractersticas de calidad del producto nal, realizar el control de estos elementos
de la mquina e intervenir estos elementos.
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
12.3.1 Las 5S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en
los aos 1960 en Toyota, esta tcnica es denominada de
esta manera gracias a la primera letra en japons de cada
una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir
los costos por prdidas de tiempo y energa, mejorar la
calidad de la produccin, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y
mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la
moral del personal.
Entrenamiento: Correcta instruccin de los emplea- Trminos de las 5s.

dos relacionada con los procesos en los que trabaja 1. Signicado: Seiri (japons) / Clasicar (espaol)
cada uno.
12.4. CARACTERSTICAS DE KAIZEN EN SUS MTODOS Y DISCIPLINAS
31
Disciplina en el lugar de trabajo
Denicin: Separar innecesarios

Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio
de trabajo
T.P.M
Kanban
Mejoramiento de la calidad
2. Signicado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)
Justo a tiempo (J.I.T)

Cero defectos
Denicin: Situar necesarios
Actividades en pequeos grupos de trabajo.
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo
3. Signicado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)

Denicin: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se
limpia sino el que menos se ensucia
4. Signicado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)
Pretende: Detectar situaciones irregulares o

anmalas, mediante normas sencillas y visibles
5. Signicado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol)
Denicin: Mejorar continuamente
12.3.2 Kaizen
Mejoramiento de la productividad
Desarrollo de nuevos productos
12.4 Caractersticas de kaizen en

sus mtodos y disciplinas
Requiere evaluacin permanente y constante
Requiere disciplina
Denicin: Sealizar anomalas
Pretende: Trabajar permanentemente

acuerdo con las normas establecidas
Labor cooperativa y manejo de las relaciones
Enfatiza en el uso documentario

Requiere estandarizacin
Requiere la mejor solucin
Requiere el uso de tiempo administrativo
Ayuda a la visualizacin del trabajo en grupo.
de
12.5 La actividad del crculo kaizen

(Kaizen Activity Circle)
La palabra kaizen signica mejoramiento continuo y es La actividad del crculo Kaizen KCA es quiz la meuna estrategia o metodologa de calidad y gestin en las jor actividad de involucramiento con grandes benecios
industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta cuando:
metodologa permite mantener y mejorar el estndar de
trabajo mediante mejoras pequeas y graduales. Esta me Refuerza la actividad de los miembros de equipo hatodologa se origin en Japn en la lnea del modelo de
cia: Trabajar como parte de un grupo de equipo,
gestin Lean Manufacturing de Toyota. La tcnica kaizen
direccin, logstica y resolucin de problemas del
comprende diferentes factores:
equipo.
Orientacin y apoyo a los clientes.
Control total de la calidad/ 6 Sigma
Robtica
Crculos de calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Crea conanza entre los miembros del equipo cuando stos se sienten que han contribuido al xito de
la compaa y listos para el prximo reto.
Ataca los problemas crticos como si fueran cientos
de manos disponibles.
Para la exitosa conclusin de los crculos de calidad, los
miembros del equipo deben de ser entrenados en:
32
Habilidades administrativas: Mantener la junta de

los equipos, como hacer asignaciones, realizar actas
de las juntas, preparacin de presentaciones y dems.
Lluvia de ideas: Cmo generar ideas que involucren
a los miembros del equipo.
Solucin de problemas.
Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a
los gerentes.
Prdidas en mtodos: en gestin de la empresa, prdidas por movimientos, organizacin de la lnea,

transporte, ajustes y medidas
Prdidas en materia prima: prdida de materiales,
rechazos, herramientas y moldes.
Prdidas de energa: electricidad y gas
Prdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos
12.5.2 Mantenimiento autnomo
En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva

Son las actividades que los operarios de una fbrica realia cabo en cuatro horas.
zan para cuidar correctamente su rea de trabajo, maquiKCA requiere de un departamento de control que lo pro- naria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten
mueva y administre. Las principales tareas administrati- el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.
vas son:
Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo
Crear formas estndar para el apoyo de los crculos de jefes de los departamentos de produccin y est coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento
Registrar nuevos crculos
Planicado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.
Registrar los resultados de cada crculo
Reportar los resultados macro y sus tendencias
Capacitacin.
Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden

y aseo (Metodologa 5S), lo cual es parte primordial para
el cumplimiento de los objetivos esperados.
Es por esto que el TPM le da un papel importante a los

En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como operarios en el cuidado de las mquinas, ya que son ellos
departamento de control para las actividades de involu- quienes ms las conocen, es por eso que deben mantecramiento.
ner los equipos en condiciones bsicas de operacin sin
En Toyota se promueve la actividad de KCA a travs de: necesidad de prdida de tiempo.
TPM busca con la implementacin del mantenimiento
Tableros de reportes en reas de produccin y otras autnomo por parte de los operarios, asignar el verdaderea de gran movimiento de gente, tales como las ro mantenimiento especializado o profesional a el persoentradas a planta(s). Los tableros deben de describir nal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento
procesos y objetivos de KCA y celebrar los xitos de realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de
los crculos.
mantenimiento
Competencias y reconocimientos en categoras taEl mantenimiento autnomo est conformado por peles como productividad, seguridad social, costos y
queos equipos de trabajo (PET), en ingls sera Small
temas ambientales.
Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas generados en el
12.5.1 Mejoras focalizadas
rea de trabajo. Entre otros los pequeos equipos de traLas mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a interve- bajo buscan, a travs de su lder, una conexin directa
nir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar entre los operarios con la alta gerencia.
la efectividad de la instalacin; se trata de incorporar y
desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden
eliminar las grandes prdidas ocasionadas en el proceso
productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas
de anlisis, que son herramientas que ayudan a eliminar
los problemas de raz.
Prdidas en las mquinas
Prdidas en mano de obra: ausencias y accidentes
Conformacin de los PET: Los coordinadores tambin

pueden ser jefes de lnea, estos a su vez, como muestra
la gura anterior, tambin conforman PET. Se han encontrado muchas dicultades en el propsito de los PET
debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango
educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la
misma labor los hace reacios al cambio, problemas de
cambio cultural. En algunas ocasiones lo nico capaz de
generar el cambio de mentalidad en los operarios de alta antigedad en las empresa es que se empiezan a sentir
12.5. LA ACTIVIDAD DEL CRCULO KAIZEN (KAIZEN ACTIVITY CIRCLE)

solos, ya que el resto de los compaeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la
empresa y optan por las capacitaciones y dems actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan
solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prcticas
de mantenimiento.
33
llo del TPM comenz en los aos 70. El periodo previo a

1950 puede referirse como el periodo de mantenimiento
de averas. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento
del PM en Japn puede dividirse en las siguientes cuatro
fases de desarrollo:
Fase 1: Mantenimiento de averas

Por otro lado estos pequeos equipos estn encargados
del mejoramiento de la planta y ubicacin de problemas
Fase 2: Mantenimiento preventivo
esto se logra debido a las continuas capacitaciones que
se le da a los operarios para ensear a estos a identicar
Fase 3: Mantenimiento productivo
los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que re Fase 4: TPM
quieren una inmediata intervencin el operario llena un
Reporte de averas y llama al tcnico para poner en contacto al personal de ingeniera con el de produccin para Ms recientemente, tanto el mantenimiento productivo
estos tomar las inmediatas soluciones y dar las rdenes como las tcnicas de diagnstico de equipos han atrarespectivas para que el problema sea solucionado.
do considerable atencin. Estas tcnicas indican la direccin del futuro desarrollo del PM. En una compaMantenimiento autnomo tiene el siguiente orden:
a, el TPM se logra en fases correspondientes a las fa0. Organizacin y orden.
ses del desarrollo del TPM en Japn entre 1950 y 1980.
1. Limpieza inicial.
La informacin de la tabla 3 se basa en datos recogi2. Eliminacin de fallas mecnicas.
dos en 1976 y 1979 de 124 fbricas pertenecientes al
3. Estandarizacin: Limpieza y lubricacin.
JIPM. En tres aos, el nmero de fbricas que practi4. Inspeccin general del equipo.
can activamente el TPM se ha doblado. Ahora, ms de
5. Inspeccin general del proceso.
una quinta parte de las fbricas practican el TPM. Has6. Estandarizacin general.
ta los aos 70, el PM japons consista principalmente
7. Control autnomo total.
en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodicado con examen y servicio peridicos. Durante los
aos 80, el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o
12.5.3 Mantenimiento profesional
mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas tcnicas de anlisis y veriEste departamento tiene como nalidad primordial su- cacin para diagnosticar la condicin del equipo duranpervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las te la operacin -para identicar las seales de deterionecesidades que se presenten, existe actualmente ciertas ro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantereas fundamentales para realizar todas las actividades nimiento preventivo - establecimiento funciones manteque junto al personal y al jefe de mantenimiento ejecutan nimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De
un buen trabajo, las reas son: pintura, mecnica, herre- importancia, abilidad, mantenimiento, y eciencia ecora, carpintera, refrigelacin, electricidad, albailera y nmica en diseo planta. Mantenimiento productivo toplomera.
tal - lograr eciencia PM a travs de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participacin total empleados PM (mantenimiento preventivo) 1951
12.5.4 Mantenimiento de la calidad
PM (Mantenimiento productivo) 1954 MI (Mejora mantenibilidad) 1957 Prevencin mantenimiento
El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real 1960 Ingeniera abilidad 1962 Ingeniera manteconforme a checklist estructurados. Tales listados inclu- nibilidad 1962 Ingeniera econmica Ciencias conyen vericar caractersticas del proceso, del producto ela- ducta 1 MIC, PAC y plan F Ingeniera sistemas
borado o semielaborado, o del equipo para asegurar que Ecologa Terotecnologia Logstica 1951 Toa Nenrse cumplen los criterios especicados.
yo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM estilo americano. 1953 20 compaas forman un grupo de
investigacin PM (ms tarde se con- vierte en el JIPM)
12.5.5 Control de los equipos en fase de di- 1958 George Smith (USA) llega al Japn para promoseo
ver el PM 1960 Primera convencin sobre mantenimiento 1962 La Asociacin de Productividad del Japn en12.5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM va una misin a USA para estudiar el mantenimiento del
equipo 1963 Japn asiste a a convencin internacional soEl mantenimiento preventivo se introdujo en los aos 50, bre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Prellegando a estar el mantenimiento productivo bien esta- mio PM otorgado en Japn 1965 Japn asiste a convenblecido durante los aos 60. (Vase tabla 2). El desarro- cin internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva
34
York) 1969 Establecimiento del Instituto Japons de in- Desarrollar y poner en funcionamiento la organizagenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convencin internacio- cin del TPM
nal de mantenimiento de equipos en Tokio (patrocinio de
JIPE y JMA) 1970 Japn Asiste a convencin interna Se debe seleccionar a un individuo que coordine la
cional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIinstalacin del TPM en la empresa, este recibe el
DO2. (R.F.A.) 1971 Japn asiste a convencin internanombre de gerente del TPM, este debe tener alto
cional de mantenimiento de equipos (Los ngeles) 1973
conocimiento en mantenimiento y produccin.
UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japn
Se crea un comit directivo que representa a la ge1973 Japn asiste a convencin internacional de tero tecrencia, recibe informes de el gerente del TPM, acta
nologa (Bristol) 1974 Japn asiste a congreso mantenicomo consultor y tiene como funcin la designacin
miento de EFNMS3 1976 Japn asiste a congreso many toma de decisiones de las polticas y estrategias de
tenimiento EFNMS 1978 Japn asiste a congreso manTPM.
tenimiento EFNMS 1980 Japn asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Direccin de innovacin y
Se crea un grupo de estudio de factibilidad para decreacin; PAC: Anlisis y control rendimientos; plan F:
terminar el estado de mquinas y procesos de proplan supervisores 2 UNIDO: Organizacin de Desarrollo
duccin.
Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federacin Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla
Se crea un personal de TPM que con ayuda del ge2. Desarrollo del PM en Japn
rente del TPM con la planicacin y preparacin de
la instalacin del TPM, posteriormente se encarga
1976 1979
de los grupos pequeos de TPM y se encargara de
Fase 1 Mantenimiento de averas 12,7% 6,7% Fase 2
las capacitaciones.
Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6%
Se crea la comisin del TPM de rea que sirve como
22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y
consultor y toma las decisiones para el rea piloto.
situacin actual en Japn.
Finalmente se forman pequeos grupos que llevan
Toda la experiencia que se tenga acerca de las mquinas
a cabo la instalacin real del TPM, iniciando por el
de produccin debe ser aplicada en el momento de adrea piloto.
quirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su
mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo
Desarrollar el perl, la estrategia y las polticas
en mantenimiento con mejores accesos, mayor abilidad,
facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc.
Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuen- Son establecidos por el comit de TPM siguiendo sugetra detenido y sin producir ingresos para la empresa en rencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado
cuestin.
de la empresa, debe reejar los deseos de la empresa a 5
o 10 aos y debe contemplar lo siguiente:
12.6 Planicacin y preparacin de

la instalacin
Metas de fabricacin de la compaa
Desarrollo de la estrategia de instalacin
Excelencia en calidad
Capacidad de expansin
Fabricacin just in time

Se debe analizar el perl del personal del que se dispone.
Desarrollo de metas
Analizar indicadores de produccin y de funcionaSe desarrolla segn los resultados de los estudios de facmiento de las mquinas con las que se cuenta.
tibilidad y pretende.
Este tipo de anlisis permitir decidir la estrategia de instalacin del TPM
TPM-EM
TPM-PM
TPM-AM
Aumento del 85% del OEE o 50% de mejoramiento

del OEE actual.
Reduccin de averas.
Aumento de la produccin total.
Aumento de la produccin total efectiva de los equipos.
12.7. PROBLEMAS DE IMPLANTACIN EN INDUSTRIAS OCCIDENTALES
35
Reduccin de defectos.
una empresa que lo implementa de la forma adecuada,

son muy profundos y conllevan constantemente a desa Aumento del nmero de grupos de TPM.
rrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de cali Aumento de nmero de sugerencias de los emplea- dad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, adems de rebajar sustancialmente los
dos.
costos de mantenimiento, produccin, inventarios, paros
Reduccin de accidentes.
inesperados y muchos otros procesos ms.
El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen ms
Incrementar los niveles medios de especializacin. profundo: el losco y cultural. Es verdad que el TPM
en gran parte aplica las metodologas de calidad desarroCoordinacin de la capacitacin e informacin del TPMlladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la
posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin
Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad.
Reduccin tiempos de preparacin de personal.
empresa apoyan fuertemente, despus de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, despus
al resto del personal mediante videos o una conferencia
corta en la que se da espacio para preguntas y debates,
y nalmente se dan capacitaciones ms detalladas a los
grupos de TPM.
Realizar relaciones pblicas.
Gracias a sus creencias loscas y trascendentales, la

sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo
como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo
que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del
da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso
contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y
apreciacin por las actividades son poco importantes.
Es por esta razn que uno de los principales objetivos a

Mantener informado a los empleados de las actividades tener en cuenta en la implementacin del TPM en una inque se estn realizando mediante pizarras de actividades, dustria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultucomunicados y volantes.
ral del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez ms participes del proceso tanto productivo
como relacional se apersonen de su trabajo y puedan ser
Desarrollar el plan maestro del TPM
parte de la solucin y no del problema. Con este tema doPermite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. minado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado,
Desarrollo plan de instalacin piloto Es importante ya que mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan
permite en una escala pequea ver los resultados del TPM a generar inconvenientes e inconformidades que pueden
en un rea de la empresa, y permite validar los planes de demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin
del TPM.
implementacin en la empresa.
Desarrollo de planes detallados de instalacin
Con la informacin recopilada del rea piloto se inicia la
implementacin en el resto de reas de la empresa, aunque cada rea debe realizar reajustes segn sus necesidades.
Presentacin a gerencia
Presentar a gerencia los planes de instalacin disponibles
antes de realizar la verdadera instalacin del plan de TPM
De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos

para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se
tienen:
Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo.
Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes.
No tener una base rme en cuanto a metodologas de
mejoramiento.
Mal entendimiento con los sindicatos.
12.7 Problemas de implantacin en

industrias occidentales
Plantas de produccin separadas geogrcamente.

Sistemas de produccin incompatibles.
El TPM es una de las losofas de mejora de mantenimiento orientales ms populares que podemos encontrar
en la actualidad, puesto que los cambios que genera en
Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes haca mantenimiento.
36
12.8 Cmo implementarlo?

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.
Creacin de equipos encargados de planear como
difundir y comunicar la metodologa a la empresa.
Nombramiento de personal encargado de capacitar
a colaboradores y trabajadores llamados multiplicadores.
Generacin de grupos interdisciplinarios.
Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.
Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.
12.8.1
Por dnde iniciarlo?
Lo ms importante siempre es establecer el inicio de

un programa de mejoramiento continuo desde la alta
direccin y que sea esta quien plantee los objetivos
y estrategias de implementacin, enfocados en todos
los mbitos de la organizacin, pero en especial en
el personal encargado de la produccin, operarios y
personal de mantenimiento.
12.8.3 Importancia de los lderes en implantacin

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo
al momento de implementar esta metodologa en las
culturas occidentales es importante formar buenos
lderes, Un lder sin una visin no es ms que un
simple jefe, y estos mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el proceso, teniendo
bien claro la visin y misin tanto de la compaa
como del proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces quien hale a quien
empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen
lder sabe como motivar a su personal para poder
lograr los objetivos que estos se planteen.
Son estos lderes de cada grupo conformado para la
implementacin del programa los que tienen a sus
espaldas la necesidad de generar cultura dentro de
la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de la compaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a estos
la resea de visin y misin de la empresa, logrando
un grado mayor de pertenencia de la empresa para
nalmente tener la tan anhelada cultura.
12.9 Casos de aplicacin exitosa del

TPM
Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y

oraciones ubicados en todos los sectores de la compaa, relacionando el tema de mejoramiento, cam- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de mobio y acompaamiento mutuo, acercan y concientitores y bombas industriales redujo su tiempo de mantezan al personal del cambio organizacional y cultural
nimiento correctivo no planeado en un 98% en un deparque se avecina.
tamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la
implementacin TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de
motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de
Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, la inversin) de 10:1 sobre los costos de implementacin
seguimiento y retroalimentacin constante por parte de TPM.
de las directivas.
- 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en
un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de
Clima laboral propicio
tres aos.
12.8.2
Aspectos crticos de xito o fracaso
- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana eco Alianzas con los sindicatos u otros representantes de
nomiz ms de seis millones de dlares (USD 6 000 000)
los trabajadores
en inversiones de capital en solo un ao con la aplicacin
de TPM en su planta de produccin.
Identicar a los trabajadores con intereses serios de
mejora, desempeo y calidad de la empresa y de los - Samsung Electronics La empresa ms importante y
mundialmente reconocida por sus procesos de fabricaque no tienen ningn inters por mejorar.
cin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta pa Empoderamiento de los empleados con tareas im- ra reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est
portantes y competitivas que produzcan personas implantando a nivel mundial el PRO 3M como una hepensantes, capaces de generar conocimiento y cam- rramienta que impacta positivamente en la manufactura
bios por si mismos.
y sus productos y que aparte es de su autora.
12.11. CONCLUSIONES
12.10 TPM y RCM como metodologas complementarias

El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos para alcanzar este objetivo
principal. La metodologa RCM facilita la identicacin
de modos de falla y ayudando a priorizar estos, reejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad
del sistema, adems se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identicando la necesidad de ser efectivos
en los costos de las actividades preventivas realizadas.
Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar
con el RCM identicamos entonces que el proceso provee una justicacin racional de por qu son realizadas y
seleccionadas ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado
en un conocimiento a fondo de los equipos, identicando y eliminando los posibles modos de falla que afectan
la conabilidad del sistema. Estas dos metodologas tiene en comn ciertas prcticas importantes para su implementacin ambas tienen muy en cuenta la importancia del
trabajo en equipo, tambin ambas resaltan la importancia
de involucrar a todas las personas de la compaa, las dos
requieren de un apoyo importante por parte de la alta direccin, entre otros aspectos en comn. Los roles de cada
una de las metodologas dejan muy claro la necesidad de
la implantacin de cada una de ellas para llegar a niveles
de clase mundial, pero es importante mencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus mtodos
de trabajo, queda claro que RCM puede jugar un papel
vital dentro de la correcta y efectiva implementacin del
TPM. Conocemos el RCM como una estrategia de aproximacin sistemtica a las actividades de mantenimiento
preventivo, y se conoce como una metodologa que a travs de las actividades desarrolladas obtienen el correcto
funcionamiento del sistema funcional de la mquina, disminuyendo al mximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la mquina a un estado de restauracin
o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se
disminuyen este tipo de actividades ya que estas no causan un gran impacto en la mquina, y se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e
ideal funcionamiento de la mquina y por medio de este
llegar al mximo de conabilidad de la misma.
Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del
marco de la implementacin del TPM, pues la continua
eciencia dentro de los sistemas y equipos entregada por
la metodologa RCM ayudan a alcanzar metas planteadas
dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando
actividades de mantenimiento de ambas metodologas y
mejorando el rea de mantenimiento planeado que juega un papel crucial dentro del TPM logrando eciencias
altas y conables para los sistemas de las compaas. El
TPM usa como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicio-
37
nal, en donde muchas veces el PM se hace de una manera
excesiva. La metodologa del RCM llega a complementar al TPM en bsicamente en la forma de aplicacin del
PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la funcin del sistema como tal, haciendo que el enfoque del
mantenimiento preventivo se vaya ms hacia los equipos
crticos del proceso, logrando de esta forma que se eleven
los niveles de conabilidad en las compaas.
12.11 Conclusiones
Gracias a la evolucin del mercado y a las nuevas
exigencias en la calidad, productividad y optimizacin de los procesos, las industrias actualmente
necesitan expandir sus negocios, creando mayores
fuentes de ingresos y regulando sus gastos de produccin, incrementando los estndares de calidad y
generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad
y la calidad tanto de los productos como de las personas.
El ujo de informacin entre las diversas reas debe
ser uido, sin obstculos, tan natural como compartir informacin dentro de la misma rea. Esto garantizar que todas las reas estn al corriente del estado de equipos en general, y no permitir la consecucin de malentendidos, que provoquen situaciones
de inseguridad para el recurso humano, o para los
mismos equipos. La importancia de este ujo de informacin lo reeja la norma espaola UNE 20654
4 que hace un estudio sobre la Planicacin del
mantenimiento y de la logstica del mantenimiento,
y en un apartado reexiona sobre la importancia de
la consigna Todo lo que escriba, hgalo, y lo que
haga, escrbalo.
El programa de mejoramiento continuo tiene dos
grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin,
a su introduccin en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los
objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre). En el otro lado,
se tendrn personas ms capacitadas en la empresa,
que afrontarn los problemas de una mejor manera,
ms ecientemente, y que promocionarn propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos
y equipos, como de interrelacin interpersonal.
Los grandes resultados del TPM para la empresa se
hacen notables en la eliminacin de desperdicios,
tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la
alta ecacia y alta produccin en sus equipos y mquinas.
38
Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su
mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando
dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s a nivel administrativo y productivo.
coste de obtencin de nuevos clientes, facilitando las

ventas de bienes y servicios con carcter repetitivo.
Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la
vida til del equipo, como as tambin permite un
mejor precio de reventa.
La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias
a pensar en mejorar continuamente, en ser ms ecientes y ecaces en el uso de sus equipos y mquinas, y a mejorar da a da sus procesos, para as
ofrecer productos de alta calidad que puedan salir
a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compaas deben tomar
conciencia de la importancia de la implementacin
de una losofa de mantenimiento, tal como lo es
el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la sirvienta que solo genera
gastos para la compaa. La competitividad en un
mundo global ya no es una opcin, es una necesidad.
Los benecios de implementar un sistema de estas

caractersticas son mltiples no solo para las empresas sino tambin para el medio ambiente, para los
trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras
vidas personales si tan solo manejramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.
TPM es un sistema japons de gestin de mantenimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estndar ms altos a nivel mundial,
es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organizacin mediante un sistema de
acciones bsicas que pueden llevar a la empresa a la
excelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina,
el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de
la manera correcta es posible que el programa no
se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor
dicho nuestra cultura no se adapte a la losofa de
trabajo de los japoneses.
El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados,
debemos aceptar el cambio como una manera de vivir ya que este es un estado natural del mundo actual.
En el cual se le exige cada vez ms a las empresas para llegar a el mximo de rentabilidad, compitiendo
a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto
que debemos empezar a cambiar nuestras losofas
de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse
a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo
que nos compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde este lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento),
podemos aportar mucho Un mejor mantenimiento
implica no slo reducir los costes de reparaciones y
los costes por improductividades debidos a tiempos
ociosos, sino tambin elimina la necesidad de contar
con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de colchn ante las averas
producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y
consumidores reduce la rotacin de estos y reduce el
El TPM es una metodologa que adecuadamente

desarrollada puede llevar a una empresa productora
de bienes o servicios a crecer en calidad, eciencia,
ecacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en costos de operacin, defectos
y reprocesos.
Es posible introducir un sistema de mejoramiento
continuo en empresas diferentes a las generadoras
de productos, como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce progresos altamente efectivos.
El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepcin que algunas personas tienen en la organizacin; el
mantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no
como verdaderamente lo puede ser, como una inversin
que traer mejoras en la produccin, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe
ser mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal
como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptacin del recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina
pueden ayudar a mejorar esos ndices de mantenimiento
y de produccin. TPM se debe argumentar con cifras, con
reduccin de costos y con mejoras visibles, es por esto
que la organizacin debe entenderlo como una inversin
que ayudar a mejorar su proceso productivo, los recursos econmicos con la reduccin en averas, optimizacin
de las materias primas, seguridad para sus empleados, correcta gestin de equipos, entre otros. La implementacin
del TPM en la industria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuada implementacin de esta tecnologa, para
que no se vuelva un problema sino una solucin a las necesidades de mejorar la productividad de los equipos y
su buen estado de mantenimiento.
La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos
comprometidos, nos hacen ver que es importante primero, ver la viabilidad de implantacin de este esquema de
trabajo en una fbrica, y adaptarlo a las necesidades particulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los benecios que da el TPM. La
paciencia y el compromiso para desarrollar un programa
12.12. VASE TAMBIN

de TPM son banderas a seguir para tener xito en su gestin, virtudes que carecemos en pases como el nuestro,
cuyas metas rara vez son mayores a tres o menos aos,
en el caso japons su planicacin es en el largo plazo,
proyectando su futuro con seguridad y sin ningn riesgo.
La implementacin de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo el
personal debe estar comprometido con su buena gestin,
la capacitacin crear una cultura que en el da a da aumentar su penetracin y su nivel de complejidad llevando a la compaa da tras da a niveles mayores de eciencia y ecacia.
Es muy importante a la hora de su querer implementar
TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos los
empleados que van a ser cha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo ms importante
que se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico como lo es el
TPM. Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino
que tambin deben enfocarse en la maquinaria para que
los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuidado diario y uso de la misma.
A manera de conclusin resumen
39
el nivel de compromiso y capacitacin que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento, para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de paradas y tambin los tiempos
de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las empresas
pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad
de produccin y disminuyen los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del
grupo de participantes de TPM es interesante revisar los
perles y habilidades de cada uno de los miembros para
que los resultados del trabajo individual sean mucho ms
notables y provechosos, ya que hay que saber aprovechar
las habilidades que tenga cada persona.
12.12 Vase tambin

Lean Manufacturing
World Class Manufacturing
12.13 Notas y referencias
El cumplimiento de un objetivo y de un estndar de cali- 12.13.1 Bibliografa

dad en los productos, es y seguir siendo para una empre Hartmann, Edward H. Cmo instalar con xito el
sa su principal motivacin para el desarrollo de la misma,
TPM en una planta no japonesa. TPM Press, Inc.,
el mejoramiento continuo general y la representacin de
1992, Captulo XI, Pp. 175-232.
la empresa en el proceso de la globalizacin industrial.
De la misma manera el desarrollo de los procesos en un
Torres Moncayo, Jess. (2009) Lean Production:
planta o en una lnea de produccin debe de reejar el
Como llegar a ser Lean sin mucho esfuerzo p. 166compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno
170. Toluca, Mxico: ITESM
de sus integrantes, de esta forma se asegura que una metodologa de mantenimiento se lleve a cabo desde lo ms
Palacio P., Alvaro. (2013). Total Productiprofundo de la empresa hasta sus alrededores, involucranve Maintenance: Implementando el TPM,
do el conocimiento total y experimental de los operarios
2013. www.autoreseditores S.A. http://www.
hasta las metodologas cientcas expuestas por los ingeautoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/
nieros para resolver problemas de una manera eciente y
total-productive-maintenance-tpm.html.
bien estructurada.
El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar una empresa o proceso de produccin a un
nivel de excelencia ideal, en donde no se presenten accidentes, averas y defectos. Esto con el n de centrar el
objetivo de la empresa en la obtencin de productos y
servicios de alta calidad, con los que puedan competir a
nivel nacional e internacional, esta ideologa se considera
como una estrategia para realizar cambios positivos que
permitan crear capacidades competitivas mejorando los
tiempos de respuesta ya establecidos.
Una caracterstica muy importante del TPM, es la interaccin directa que existe entre mantenimiento, produccin y la parte administrativa de la compaa, manejando
entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar adems la importancia que tiene el recurso humano dentro
del proceso, ya que el xito de esta metodologa est en

- Categora de este blog sobre Lean Manufacturing
dedicada a TPM.
- Libro que presenta de una manera sencilla la manera en que debe implementarse el TPM en su totalidad.
- Descripcin simple de las herramientas del proceso lean manufacturing.
https://sites.google.com/site/apalacioposada/
Captulo 13
Mtodo justo a tiempo

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in
Time) es un sistema de organizacin de la produccin para
las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como
mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.
del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo
nalmente las piezas terminaron encajando....
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en

almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una denicin del objetivo del Justo a Tiempo sera:
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las
compaas japonesas durante los aos que siguieron a la
crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atencin en una forma de produccin
que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada
con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias
no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado
que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la losofa de produccin, no
tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especca.
producir los elementos que se necesitan, en

las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de
Logo de Toyota.
Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implanLa produccin JIT es simultneamente una losofa y un tacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabisistema integrado de gestin de la produccin, que evolu- lidad de estos enfoques en ese pas.
cion lentamente a travs de un proceso de prueba y error
a lo largo de un perodo de ms de quince aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente ade- 13.1
cuado para esta evolucin desde el momento en que dio
a sus empleados la orden de que eliminaran el desper- 13.1.1
dicio. El desperdicio puede denirse como:
Fundamentos del proceso

Recursos exibles
La exibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado.
Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los
operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo
ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el mientras la mquina realizaba su funcin.
desarrollo del JIT del siguiente modo:
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar
varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de mamquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al
niesto una serie de problemas. A medida que
aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo
estos se aclaraban, me indicaban la direccin
de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma
cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial para
aadir valor al producto (Suzaki, 1985).
40
13.1. FUNDAMENTOS DEL PROCESO
41
de U, donde el principio y el nal de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por
lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especcos. Tambin fue necesario efectuar modicaciones en las mquinas. Hubo que
instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
mediatamente. Cuando se retira el material, los operarios

de la estacin previa saben que ha llegado el momento de
comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor.
De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en
la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino
lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario
establecer un mecanismo de formalizacin, denominado
Tambin se idearon jaciones que facilitaban la labor, de
forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicie- sistema de
ra falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los 13.1.4 Produccin en pequeos lotes
desplazamientos de los empleados, as como la dicultad
de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los pe- Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos
riodos de espera para que las otras mquinas estuvieran perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y
disponibles.
se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los
13.1.2 Distribucin en planta celular
niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan
ms interdependientes, lo que permite detectar y resolLas clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaver rpidamente los problemas.
borar piezas de forma similar o con requerimientos de
procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, 13.1.5 Reduccin de los tiempos de fabrinormalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por
cacin y minimizado de los tiempos
la clula de un proceso a otro, mientras los empleados side entrega
guen un camino establecido. La forma en que las clulas
se distribuyen facilita la produccin simultnea de difeLos problemas comerciales de toma de pedidos desaparentes productos, y permite que problemas derivados de
recen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se
las variaciones en el volumen de produccin puedan ser
escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde
resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en
a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo
cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de
de terminacin (lead time) de un producto, el cual est
adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los
integrado por cuatro componentes:
lotes de produccin puede disminuir.-
13.1.3
Sistema Pull o de arranque
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan

las empresas, particularmente las automovilsticas, es la
coordinacin entre la produccin, entrega de materiales,
partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente,
los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la
produccin JIT al problema fue el sistema pull o de
arranque.
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplicando los desplazamientos,
estableciendo rutas ms racionales o eliminando la
necesidad de desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con
frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de
los elementos vitales del sistema JIT.
Este sistema requiere invertir el habitual ujo proceso El tiempo de procesamiento, que puede reducirse
informacin, que caracteriza al tradicional sistema push
disminuyendo el tamao de los lotes o incrementano de empuje. En este ltimo, se elabora un progrado la eciencia de la maquinaria o los operarios.
ma que establece la labor a realizar para cada una de las
estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente 13.1.6 Minimizar el stock
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy
los materiales y partes que necesitan para procesarlos in- buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y
42
CAPTULO 13. MTODO JUSTO A TIEMPO
adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes

de almacenamiento (inventario).
13.1.7
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo

sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante
y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por
tanto se pierde el sentido de la losofa JIT
13.1.8
Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo

ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante
su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma
en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres
empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacin)
2- Seiton (orden)
3- Seiso (limpieza)
4- Seiketsu (esmero)
5- Shitsuke (rigor)
13.1.9
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya
terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y
estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo
esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.)
se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplicar todos los aspectos de la adaptacin. Las
actividades de adaptacin externa pueden mejorarse
organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde
se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplicando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo,
o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra
al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de conguracin. En muchos casos, el
tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una
sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es
til conar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en
vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser
necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.
Cero paradas tcnicas

13.1.11 Metodologa TPM
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos

muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total
herramientas.
Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
13.1.10 Adaptacin rpida de la maquina- aadido la palabra Total para especicar que el conjunto del personal de produccin debe estar impliria. Sistema SMED.
cado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sis- mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calitema de Tiempos Cortos de Preparacin) con capacidad dad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma sepapermite reducir el tiempo de cambio de herramientas en rada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente
las mquinas aportando ventajas competitivas para la em- de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funpresa.
cionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los
Los principios sobre los que se basa el sistema son los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos
a prevenir averas y, en denitiva involucrndoles en el
siguientes:
objetivo ms general de la mejora continua.
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La in- Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prcterna es aquella que se ha de realizar cuando la m- tica con rapidez y supone enseguida una reduccin conquina est detenida. La externa, aquella que puede siderable de la falta de disponibilidad de las mquinas,
13.1. FUNDAMENTOS DEL PROCESO
43
al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, 13.1.14 Redes de proveedores
incrementa la productividad y reduce los costes.
Disponer de una red de proveedores dignos de conanza
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico
es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveede Procesos para vericar la evolucin y regularidad en la
dores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,
evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de partes
o componentes. Una de las creencias ms extendidas res13.1.12 Produccin uniforme
pecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad
de mantener stocks, sino que solamente la desplazan haPara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT cia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores
tratan de mantener un ujo de produccin uniforme. Los no aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamencambios en la demanda nal provocan fuertes variacio- te, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una denes en el ritmo de produccin de la cadena de montaje manda estable y segura, de los avisos previos respecto a
nal, que se trasladan multiplicadas a las clulas de pro- variaciones en el volumen de produccin, de la asistencia
duccin de componentes. Las pequeas variaciones en la en cuestiones de ingeniera y administracin, y en genedemanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sis- ral, de los benecios que se derivan de las estrechas relatema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin ciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin
embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la justo a tiempo.
acumulacin de existencias o la necesidad de establecer Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los
horas extras para poder cumplir con los objetivos de pro- proveedores son:
duccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por
mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa
1. Ubicarse cerca del cliente.
consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible,
la produccin a lo largo del horizonte de planicacin. No
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y rease trata de producir la misma cantidad de cada producto
lizar embarques conjuntos.
todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o
distintos productos en la produccin diaria. As se consicompartir los almacenes con otros proveedores.
gue producir algo de cada artculo todos los das, con lo
que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las
Se logra tambin estabilizar la produccin de componenentregas de acuerdo con un programa de entregas
tes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema
preciso.
pull de produccin.
5. Convertirse en un proveedor certicado, y aceptar
cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
13.1.13 Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin
de los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos
lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero
defectos, para lo que es preciso identicar los problemas
de calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con
este n, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de
los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual signica que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se descubren
problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor
que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van
anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planicar,
formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
13.1.15 Mejora continua

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplicar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error.
El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora
continua, es el ms denitorio de todos, porque el JIT es
un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en
una situacin de permanente evolucin, esto es, de mejora continua.
13.1.16 Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji
y tambin en katakana
, donde kan,
,
signica visual, y ban,
, signica tarjeta o tablero) es un trmino que es utilizado en el mundo de
44
la fabricacin para identicar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o nales de una lnea de
produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de
produccin.
CAPTULO 13. MTODO JUSTO A TIEMPO
Captulo 14
Ocho disciplinas para la resolucin de

problemas
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas
(en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de forma ms abreviada como
8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Desde entonces el mtodo 8D se ha convertido en un estndar en la industria del automvil, del ensamble y en
otras industrias que necesitan de un mtodo estructurado
para la resolucin de problemas.
14.1 Las ocho disciplinas
El mtodo 8D se usa para identicar, corregir y eliminar problemas. Esta metodologa es de gran utilidad en la
mejora de productos y procesos. Establece una prctica
estndar basada en hechos. Se concentra en el origen del
problema mediante la determinacin de la causa raz.
D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
14.3 Uso
D2: Denicin ntegra del problema.

En el 8D s " hay tpicamente muchas disciplinas coD3: Implementar y vericar una accin de contencin
munes, las cuales pueden encontrarse en varios libros de
provisional.
texto y material de referencia usado por profesionales de
D4: Vericar la causa raiz
garanta de calidad. Por ejemplo, hojas Es/No es es una
D5: Determinar y vericar acciones correctivas perma- herramienta comn en D2, y una diagrama de espinas o
nentes (en ingls Permanent Corrective Actions, PCAs). el Anlisis de los 5 Por qus son herramientas empleaAs como denicin de acciones preventivas para evitar das comnmente en D4.
que un problema similar surja de nuevo.
El mtodo 8D se cre originariamente en la empresa norD6: Implementar y vericar las acciones correctivas per- teamericana de automvil Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo TOPS, Team Orienmanentes.
ted Problem Solving (al espaol Resolucin de probleD7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa mas con enfoque en equipo). A nal de los aos 90 Ford
raz.
cre y aprob una nueva versin del 8D denominada ocialmente Global 8D (G8D) que sirve como estndar
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
actual en Ford y en muchas otras compaas del sector
del automvil. Las reas de mejora desde entonces son
las siguientes:
14.2 Historia
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en

estandarizar el mtodo 8D durante la Segunda Guerra
Mundial, haciendo referencia a l como Military Standard
1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al espaol, Estndar Militar 1520:
Accin correctiva y sistema de disposicin para material
no conforme)
Ms tarde se hizo popular gracias a la empresa
automovilstica norteamericana Ford en los aos 60 y 70.
45
Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los sntomas que dieron paso a las
actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la contencin del problema ejecutadas
antes de comenzar formalmente con el G8D. D0
tambin incorpora preguntas estndar de evaluacin
para determinar si es necesario llevar al cabo el G8D
completo. De esta forma se dedican los recursos en
las actividades para las que son realmente necesarias.
46
CAPTULO 14. OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Incluir una va de salida en los puntos D4 a D6. La

idea es no solo considerar la causa raz de un problema sino tambin qu fall en el sistema de control
para que ocurriera el problema. El Global 8D requiere que el equipo identique y verique esta va
de escape (denido como el punto ms prematuro
tras la causa raz) donde se podra haber detectado
el problema) en D4. Posteriormente a travs de D5
y D6 el proceso requiere que el equipo escoja, verique, implemente y valide acciones correctivas permanentes para solucionar la va de escape del problema.
Junto con estas mejoras en el proceso, Ford desarroll
un paquete de software basado en la web para facilitar
la implementacin del proceso, la estandarizacin de los
informes y la creacin de una base de datos sobre problemas y soluciones. Hoy en da hay abundantes aplicaciones
de software dedicadas a los 8Ds.
Recientemente el uso del mtodo 8D se ha extendido ms
all de la industria del automvil.
14.4 Vase tambin

Sistema de gestin de la calidad (QMS, Quality management system)
Resolucin de problemas

Resolucin de problemas 8D (8 disciplinas)
The 8 Disciplines (8D) Process
Laurie Rambaud (2006), 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports,
PHRED Solutions, ISBN 097905530X
Esta obra deriva de la traduccin de Eight Disciplines Problem Solving de Wikipedia en ingls, publicada por sus editores bajo la Licencia de documentacin libre de GNU y la Licencia Creative Commons Atribucin-CompartirIgual 3.0 Unported.
Captulo 15
QFD
Despliegue de la funcin calidad (QFD) es un mtodo por R. J. Thackeray y G. Van Treeck,[5][6] por ejemdo de gestin de calidad[1] basado en transformar las de- plo la programacin orientada a objetos y manejadores
mandas del usuario en la calidad del diseo, implemen- de casos de uso en el desarrollo de software.[7]
tar las funciones que aporten ms calidad, e implementar
mtodos para lograr calidad del diseo en subsistemas y
componentes, y en ltima instancia a los elementos espe- 15.3 Tcnicas y herramientas basaccos del proceso de fabricacin.
das en QFD
15.1 reas de aplicacin
15.3.1 Casa de la Calidad
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos

de consumo, necesidades militares (como el F-35 Joint
Strike Fighter),[2] y los productos de las nuevas tecnologas. La tcnica tambin se utiliza para identicar y documentar las estrategias competitivas de marketing y tcnicas. Se considera una prctica clave del diseo para Six
Sigma.[3] Est tambin implicada en la nueva norma ISO
9000:2000, que se centra en la satisfaccin del cliente.
Los resultados de esta tcnica se han aplicado en Japn
dentro del despliegue de los factores controlables de alto
impacto en la planicacin estratgica y Gestin estratgica (tambin conocido como Hoshin Kanri, Planicacin Hoshin,[4] o despliegue de polticas).
La adquisicin de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice of Customer, por
sus siglas en ingls), la clasicacin de las necesidades,
priorizarlas numricamente (usando tcnicas tales como
el Proceso Analtico Jerrquico) son las tareas iniciales Casa de la Calidad de una compaa de Autobuses.
de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba (el lugar real,
donde se crea valor para el cliente) es donde estas nece- La Casa de la calidad apareci en 1972 en el disesidades de los clientes estn evidenciadas y compiladas. o de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries.[8]
Si bien existen varios libros y artculos sobre esta meto- Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa
dologa, hay una relativa escasez de matrices de ejemplo de la calidad[9]no es QFD, se es slo un ejemplo de una
disponibles, debido a que son altamente propietarias por herramienta.
la alta densidad del producto o informacin de servicio.
Existe un tutorial en ash que muestra el proceso de

generacin de la tradicional QFD casa de la calidad
(HOQ).[10] (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia bsica de construccin de HOQ
15.2 Historia
son ilustrativos.) Tambin hay QFD plantillas gratuitas
travs del proceso
Aunque originalmente fue desarrollado para las indus- disponibles que guan a los usuarios a[11]
casa
de
la
calidad.
de
creacin
de
una
trias manufactureras, el inters en el uso de ideas QFD
basada en el desarrollo de software con el trabajo inicia- Otras herramientas amplan el anlisis ms all de la ca47
48
CAPTULO 15. QFD
lidad a los costos, la tecnologa, su abilidad, funcin,

partes, tecnologa, manufactura, y el despliegue de servicios.
Adems, la misma tcnica se puede extender el mtodo
en el componente de subsistemas, temas de conguracin,
ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes
de nivel de detalle, fabricacin y proceso de ensamblaje
los grcos QFD pueden ser desarrollados para apoyar
tcnicas de control de proceso estadstico.
15.3.2
Seleccin de conceptos Pugh
[4] Strategic Planning With Hoshin

[5] QFD for Embedded Systems and Software Product Development, in GOAL/QPC 6th Annual Conference Proceedings (Boston: GOAL/QPC, 1989)
[6]
Walter Lamia. 1995. Integrating QFD with

Object-oriented Software Design Methodologies.
Presented at the 7th Symposium on QFD.
[7] Richard Denney. 2005. Succeeding with Use Cases: Working Smart to Deliver Quality, Addison-Wesley Object
Technology Series, Addison-Wesley Professional, ISBN
0-321-31643-6
[8] HARVARD BUSINESS REVIEW, The House of Quality
Pugh Seleccin del concepto se puede utilizar en coordiby John R. Hauser and Don Clausing, May-June 1988
nacin con QFD para seleccionar un prometedor producto o conguracin de servicio de entre una lista de alter- [9] QFD FAQ: Frequently Asked Questions about QFD
nativas. El QFD tambin puede usarse en combinacin
[10] http://www.webducate.net/qfd/
con VOC
15.3.3
Despliegue de la funcin modular
Despliegue de la funcin modular utiliza QFD para establecer los requisitos de los clientes y para determinar las
necesidades importantes de diseo con un especial nfasis en la modularidad.
15.4 Relaciones con otras tcnicas

La QFD asociada Hoshin Kanri procesa algo similar a
la Administracin por objetivos (APO MBO Management by objectives), pero aade un elemento signicativo
en la meta que que congura el proceso, llamado catchball. El uso de estas tcnicas Hoshin por compaas de
EE.UU. como Hewlett Packard han tenido xito enfocndose y alineando recursos de la empresa para seguir los
objetivos estratgicos iniciales a lo largo de la jerarqua
de la organizacin.
Desde los inicios de su introduccin, la tcnica ha sido
desarrollada para acortar el perodo de tiempo y reducir
los esfuerzos de grupo requeridos (por ejemplo, Richard
Zultner de Blitz QFD).
15.5 Notas
[1] Akao, Yoji. Development History of Quality Function
Deployment. The Customer Driven Approach to Quality Planning and Deployment. Minato, Tokyo 107 Japan:
Asian Productivity Organization. p. 339. ISBN 92-8331121-3.
[2] http://www.di.ufpe.br/~{}req_case/Seminarios/
Prioridades/qfd.pdf
[3] http://www.c2c-solutions.com/pdfs/eQFDRoadmap.pdf
QFD/DFSS Roadmap and owchart
[11] QFD Online - Free House of Quality (QFD) Templates

for Excel
15.6 Referencias
Diana Laura Salazar Rivera.
John R. Hauser, Don Clausing (1988), House of
Quality, Harvard Business Review Article, 11 pages. May 01, 1988.
Lou Cohen. 1995. Quality Function Deployment.
Prentice Hall PTR, ISBN 0-201-63330-2.
Qu es la Funcin de Despliegue de la Calidad o
Casa de la Calidad
QFD Designer - IDEACore LLC
Captulo 16
Seis Sigma
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del
valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que
deben tener un dimetro de 15 +/1 mm para que sean
buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eciencia
de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
mientras que si mi proceso tiene una eciencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma.
Dentro de los benecios que se obtienen del Seis Sigma

estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relacin a otras metodologas
es la orientacin al cliente.
SEIS SIGMA es una metodologa de mejora de procesos,

centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la 16.1 Historia
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como 16.1.1 Antecedentes
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad
logra cumplir los requisitos del cliente.[1]
de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la carac- mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
terizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre directas:
de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objeti TQM, Total Quality Management o Sistema de Cavo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo
lidad Total
que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es
una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasicar la eciencia de un proceso con base en su nivel de Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo
sigma:
PDCA de Deming.--- 1 sigma= 690,000 DPMO = 31% de eciencia
2 sigma= 308,538 DPMO = 69% de eciencia
3 sigma= 66,807 DPMO = 93,3% de eciencia
4 sigma= 6,210 DPMO = 99,38% de eciencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eciencia
6 sigma= 3.4 DPMO = 99,99966% de eciencia
16.1.2 Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero
Bill Smith,[2] como una estrategia de negocios y mejora
de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;
49
50
CAPTULO 16. SEIS SIGMA
reduccin de los costos de no calidad por encima de un

84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus
procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10
000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0
% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones[cita requerida] .
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma
se compensa ampliamente con los benecios obtenidos a
futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin,[cita requerida] por
lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
mtodo.
16.1.3
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro
de los valores clave de algunas empresas, como parte de
su losofa de actuacin.
tndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio
sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologaLos datos son necesarios para identicar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que
ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas
del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los
datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en
ventas
9. El trabajo se reconoce
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector
servicios en la actualidad.
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos

largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte
de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros
tipos de iniciativa.
Seis sigma se ha visto inuida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo
que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin
entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto
se adopta esta losofa en toda la organizacin.
16.2 Principios de SEIS Sigma
16.3 Proceso
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5
Esta metodologa implica un cambio en la forma de etapas concretas:
realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva
que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes The ve steps of DMAIC
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilida- DMAIC (Por sus siglas en ingls: Dene - Measure Analyze - Improve - Control)
des especcas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos
especcos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un
black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los es-
Denir, que consiste en concretar el objetivo del

problema o defecto y validarlo, a la vez que se denen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento
actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales
del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar.
16.3. PROCESO
Controlar, que se basa en tomar medidas con el n
de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla
en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y
PDCA-SDCA
51
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su
proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
DMADOV = (Denir, Medir, Analizar, Disear,

Optimizar y Vericar)
Cules son los parmetros de medicin del proceso

y cmo se relacionan con las necesidades del cliente?
PDCA-SDVA = (Planicar, Ejecutar, Vericar y

Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Vericar y Actuar)
Por qu son esos los parmetros?
16.3.1
D (Denir)
En la fase de denicin se identican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin
para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
Qu procesos existen en su rea?
Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
16.3.3 A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban
hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo conrma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o pocos vitales que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
De qu actividades (procesos) es usted el respon- En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
sable?
Cules son las especicaciones del cliente para sus
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
parmetros de medicin?
Qu personas interactan en el proceso, directa e
indirectamente?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto

a esos parmetros? Muestre los datos.
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Cmo los deni?
Qu tipo de informacin tiene?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
16.3.2
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del

proceso identicando los requisitos clave de los clientes,
las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o
variables clave. A partir de esta caracterizacin se dene
el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
De las fuentes de variacin que controla, cmo las

controla y cul es el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
16.3.4 I (Mejorar)
Sabe quines son sus clientes?
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de

determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica
entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada
del proceso.
Conoce las necesidades de sus clientes?
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
52
CAPTULO 16. SEIS SIGMA
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma

y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin

y las variables crticas?
3. Determinacin de la dicultad de los objetivos de

mejoramiento.
Interactan las variables crticas?
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Cmo lo deni? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los deni? Muestre los datos.
16.3.5
C (Controlar)
La fase control consiste en disear y documentar los

controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por nalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Para las variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo deni? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los
cambios?
Cmo lo dene? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
16.5 Estructura humana del Seis

Sigma
La estructura humana del Seis Sigma se compone de:
1. Director Six Sigma: Dene los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades, selecciona
el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de
rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que
ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por
lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.
4. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Tambin tienen la obligacin de encontrar
y proponer mejoras.
5. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se
dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma.
Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de
Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
atacar problemas de sus reas.
16.4 Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

16.6 Resultados
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben
seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas
tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben
seguir las siguientes prcticas de personal:
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
16.8. LECTURA ADICIONAL

por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo
en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que
est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado
como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad
de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100
y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de
3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene
un nivel de calidad de 6 sigma.
16.7 Referencias
[1] Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic
perspective. Consultado el 1 de mayo de 2008. Parmetro desconocido |dateformat= ignorado (ayuda)http://
www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase el historial y la ltima versin).
[2] Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado el 4 de marzo de 2013.
16.8 Lectura Adicional

Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico: Mc
Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin
de operaciones. Produccin y cadena de suministros.
Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.
Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y
tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.
53
Captulo 17
SMED
la vericacin de la materia prima y de los productos
qumicos;
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de

Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta
en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce
la idea de que en general cualquier cambio de mquina
o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10
minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por
cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la
obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos
de la maquinaria.
la correcta regulacin del equipo;

el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin;
la realizacin y la prueba;
la aprobacin y liberacin para la produccin.
Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada,
17.2 Separacin de los ajustes internos y externos
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaEs la segunda etapa del mtodo SMED, y es la ms imciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
portante: distinguir entre ajustes internos y externos.
mquina en marcha, o sea durante el periodo de proActividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la
duccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
mquina est parada.
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando.
17.1 Ajustes internos y externos

Esta es la primera etapa, y se considera una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados: lo que podra hacerse en externo se
hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle
las condiciones reales de la mquina con respecto a las
polticas de LPM y LCDLL. Una buena aproximacin es
un anlisis continuo de produccin con un cronmetro.
Un sistema ms ecaz es utilizar una o ms cmaras de
vdeo, cuyas lmaciones podrn ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
17.3 Transformacin de ajustes internos en externos

Es la tercera etapa del mtodo.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, vericacin de cantidad de
producto, envo de piezas o aviso al taller de problemas,
patrones y ventanas en mquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, como es el regular uno
En un cambio de produccin, deben denirse las opera- o varias mariposas sistemticamente, para esto podemos
acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.
ciones a realizar:
Es fundamental aqu realizar un detallado listado crono la preparacin de la mquina, del puesto de trabajo; lgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de
la limpieza y el orden del puesto de trabajo;
las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.
54
17.4. RACIONALIZACIN DE TODOS LOS ASPECTOS DE LA OPERACIN DE AJUSTE

Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplicarse.
17.4 Racionalizacin de todos los

aspectos de la operacin de
ajuste
Es la cuarta etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al
mnimo el tiempo de ajustes.
La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo,
pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an
ms el tiempo de cambio.
Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso
anterior del mencionado.
Para determinar el logro del mtodo debemos comparar
los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y
validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica.
todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para
no causar ningn tipo de problemticas en la produccin.
55
56
CAPTULO 17. SMED
17.5 Text and image sources, contributors, and licenses

17.5.1
Text
5S Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S?oldid=81409149 Colaboradores: Sabbut, Dodo, Cookie, FAR, Adrien~eswiki, Emijrp, Kelden,
Pabloab, BOT-Superzerocool, FlaBot, Miguel.lima, KnightRider, Cucaracha, BludgerPan, Jorgelrm, JMCC1, Rapv, Gafotas, Thijs!bot,
Tortillovsky, RoyFocker, JesusMX, Isha, JAnDbot, Kved, TXiKiBoT, Humberto, Fremen, C'est moi, Matdrodes, Lucien leGrey, Barri,
SieBot, Loveless, HUB, Sergio135, Leonpolanco, Alecs.bot, Alexbot, Rge, Glv~eswiki, Terminemos con el exceso de maysculas, Camilo, UA31, Juanpablogarzon, AVBOT, SunriseProjector, Diegusjaimes, Arjuno3, Kiwnix, Luckas-bot, Martinezln, Martinsz, Ptbotgourou,
Vic Fede, Nixn, ArthurBot, Lolover, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Marisolg2025, SassoBot, Evelazquez77, Botarel, Panderine!, MondalorBot, Niko.villano, PatruBOT, Setincho, Jorge c2010, Axvolution, EmausBot, AVIADOR, Sergio Andres Segovia, Grillitus, Jclopz, Elro
Bercone, Mercadotecnia.ack, WikitanvirBot, SaeedVilla, Gmax1999, KLBot2, Piensoenlean, LlamaAl, Helmy oved, Takumi 1, Chofex,
MaKiNeoH, Arturo.oaunam, Paul.baeumer y Annimos: 225
Crculo de Deming Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo%20de%20Deming?oldid=81125940 Colaboradores: WhisperToMe, Julie, Lcgarcia, Tano4595, Cinabrium, FAR, Pabloab, BludgerPan, Chlewbot, Filipo, Jules80, CEM-bot, Laura Fiorucci, Baiji, Rosarinagazo, Rcidte, Thijs!bot, VARGUX, Isha, Xoneca, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema, NaBUru38, VolkovBot, Technopat, Galandil, Matdrodes, Muro Bot, Edmenb, SieBot, BOTarate, Philmarin, Aleposta, PipepBot, JaviMad, HUB, Sergio135, PixelBot, Eduardosalg,
Rge, Raulshc, AVBOT, MastiBot, NicolasAlejandro, Diegusjaimes, Arjuno3, Vicorder, Dangelin5, Jabi sanchez, SuperBraulio13, Xqbot,
Jkbw, Igna, DixonDBot, Angelito7, Ripchip Bot, EmausBot, ZroBot, Mercadotecnia.ack, ARMANDOLAIJA, Maks3w, WikitanvirBot,
Woud, Alanizzz21, Antonorsi, MerlIwBot, Karina mancisidor, Vichock, Helmy oved, Addbot, Jota Eme Pe Ese, Alfa omg, Josemiblanco
y Annimos: 114
Diagrama de Ishikawa Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama%20de%20Ishikawa?oldid=81419547 Colaboradores: Robbot, Lcgarcia, Elwikipedista, Tano4595, Boticario, Taichi, Patricio.lorente, Halcn, Yrbot, Maleiva, Pixel, Jos., Tamorlan, BOTpolicia, CEM-bot,
Damifb, Laura Fiorucci, Thijs!bot, VARGUX, Popdelux, Mansoncc, Gsrdzl, CommonsDelinker, Rjgalindo, Jfbetancurg, Netito777, Urdangaray, Technopat, Barri, Muro Bot, PaintBot, Loveless, Mel 23, Idleloop, Sergio135, Farisori, PixelBot, Eduardosalg, Leonpolanco,
Alecs.bot, Furti, Raulshc, Aipni-Lovrij, Osado, VanBot, UA31, AVBOT, LucienBOT, Ezarate, Diegusjaimes, Arjuno3, Saloca, Luckasbot, Boto a Boto, DiegoFb, LordboT, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Botarel, TobeBot, PatruBOT, Angelito7, Ripchip Bot, Savh, ZroBot,
Allforrous, Waka Waka, WikitanvirBot, Anto mala, Metrnomo, MerlIwBot, Gins90, DerKrieger, Mega-buses, DLeandroc, Canek78,
Jardininfantil, Addbot, Mdonato, JacobRodrigues, Dodens, Gnocca19 y Annimos: 124
First in, rst out Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/First%20in%2C%20first%20out?oldid=76647440 Colaboradores: Sabbut, Robbot,
Rumpelstiltskin, Dortega, Sms, Rsg, Barcex, Digigalos, Emijrp, Rembiapo pohyiete (bot), Dem, Baito, YurikBot, Mortadelo2005, GermanX, KnightRider, Jesuja, Baneld, Juandiegocano, Mirkovich, CEM-bot, Sir Magician, L30nc1t0, Mister, Escarlati, Thijs!bot, Vitorres,
Gngora, JAnDbot, Odvn, Kved, Flix Adame, TXiKiBoT, Rei-bot, NaSz, Manuel Trujillo Berges, Biasoli, AchedDamiman, VolkovBot,
Adrian gonzalez, Murdockcrc, Gauldock, Matdrodes, Mary dream, Muro Bot, Mushii, Loveless, Marcecoro, Farisori, LordT, Poco a poco, AVBOT, David0811, Sapientisimo, Pegna, Hampcky, Jkbw, Ricardogpn, Dinamik-bot, GrouchoBot, EmausBot, Legobot, Addbot y
Annimos: 42
Genba Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Genba?oldid=79660111 Colaboradores: MerlIwBot, KLBot2, Invadibot, Preperito y Annimos: 3
Gestin empresarial en Japn Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n%20empresarial%20en%20Jap%C3%B3n?oldid=
80660778 Colaboradores: Marcomogollon, AnselmiJuan, KLBot2, Invadibot, DLeandroc y Annimos: 6
Jidka Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Jid%C5%8Dka?oldid=76790906 Colaboradores: Sabbut, Israel Almanza, KLBot2, Takumi 1
y Annimos: 3
Kaizen Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen?oldid=80444183 Colaboradores: Sabbut, FAR, Pabloab, FlaBot, Gaijin, Ceancata, Pinar~eswiki, Ignacio Icke, Thijs!bot, Ninovolador, Sapiensjpa, Isha, Miguelo on the road, TXiKiBoT, VolkovBot, Matdrodes, HijodeOdin,
Barri, Maugemv, SieBot, Carmin, PipepBot, Jim88Argentina, HUB, SebasLinares, DragonBot, Xinese-v, PixelBot, Eduardosalg, Veon,
Alexbot, Takashi kurita, Rge, UA31, Piaconecta, AVBOT, David0811, MastiBot, Angel GN, DumZiBoT, Bomconsulting, OEEGuru~eswiki, Luckas-bot, Ciberprofe, DiegoFb, Vic Fede, Hampcky, Leopoldo M. Zambrelli, Xqbot, Jkbw, BenzolBot, Psycano, Niko.villano,
PatruBOT, Dinamik-bot, TjBot, Ripchip Bot, GrouchoBot, Edslov, EmausBot, AVIADOR, ZroBot, Mercadotecnia.ack, ChuispastonBot,
Lordtokio123, Antonorsi, SaeedVilla, MerlIwBot, KLBot2, UAwiki, MahdiBot, Leiangie, AxellSanchezLeon, Juliocue, Majo statt Senf y
Annimos: 65
Kanban Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban?oldid=79951449 Colaboradores: Ictlogist, Superzerocool, Gerkijel, Yrbot, FlaBot,
BOTpolicia, CEM-bot, Pablotortorella, Thijs!bot, VARGUX, Leandroidecba, JAnDbot, Cmontero, Cmmaroto, Xosema, Leandro.vazquez,
VolkovBot, Jotego, Muro Bot, YonaBot, SieBot, Loveless, Anual, HUB, Dechavezm, UA31, AVBOT, David0811, Jmc2, LucienBOT, Sdepares, Balcius, Billinghurst, Nausycka, RedBot, PatruBOT, EmausBot, ZroBot, Grillitus, Khiari, Alonsoab87, Abin, MerlIwBot, KLBot2,
AvocatoBot, -seb-, Takumi 1, Addbot, Balles2601,
, Marco.unno y Annimos: 41
KPI Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/KPI?oldid=77945209 Colaboradores: Maleiva, Filipo, CEM-bot, Thijs!bot, Escarbot, Vmars,
Com, Jose piratilla, Fixertool, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, Loveless, HUB, Zechico, Netito, Alexbot, AVBOT, Caro08860, MastiBot, DumZiBoT, Sdepares, OEEGuru~eswiki, Madalberta, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Tjk4236,
Metrics maniac, TiM-sXXI-DuNCaN, Xqbot, Guiar69, AstaBOTh15, RedBot, PatruBOT, KamikazeBot, EmausBot, J. A. Glvez, Mirthachab, Diamondland, Riana 2011, Jovigirl, Vetranio, Elvisor, Addbot, Ajqnjqli, Adrin Chiogna, Veronicabh y Annimos: 42
Lean manufacturing Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lean%20manufacturing?oldid=81126909 Colaboradores: Sabbut, Rosarino,
Dodo, Tano4595, Cinabrium, Petronas, Superzerocool, Pabloab, Yrbot, BOT-Superzerocool, Oscar ., FlaBot, Varano, Ceancata, BludgerPan, Er Komandante, Roche, Davius, Rosarinagazo, Antur, Thijs!bot, Isha, JAnDbot, Cmontero, Kved, Xarmaz, Mercenario97, Netito777,
Extruvian, Dhidalgo, Technopat, Matdrodes, Barri, 3coma14, J.M.Domingo, Jmvgpartner, SieBot, MiguelAngelCaballero, Condefa, Aleposta, PipepBot, Jim88Argentina, Javierito92, HUB, Rge, SilvonenBot, UA31, Juanpablogarzon, AVBOT, Louperibot, Bomconsulting,
OEEGuru~eswiki, Saloca, Madalberta, Luckas-bot, Ptbotgourou, Billinghurst, JEFTE1, SuperBraulio13, Jkbw, FrescoBot, Panderine!, Vubo, Enrique Cordero, PatruBOT, EmausBot, J. A. Glvez, Seor Aluminio, Mercadotecnia.ack, Xxunil, WikitanvirBot, Morty McFly, Raul
8a, ILoveSugar, MerlIwBot, KLBot2, AvicBot, Piensoenlean, Sirroco~eswiki, Vibolae, Oruetah, Soniaercoreca, SantoshBot, Mettallzoar,
Preperito, Estejosch, Missael051013, Probay wiki, Giorosa1989m y Annimos: 134
17.5. TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES
57
Mantenimiento productivo total Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento%20productivo%20total?oldid=82098800 Colaboradores: EL Willy, JorgeGG, Maxxs, Angus, MiguelMTN, Triku, Elwikipedista, Tano4595, Renacimiento, Jsanchezes, Enric Naval, Barbol,
Eskander, Taragui, Soulreaper, Orgullomoore, Airunp, Rembiapo pohyiete (bot), Orgullobot~eswiki, Alhen, Caiserbot, Yrbot, FlaBot, Vitamine, YurikBot, Milestones, Alexquendi, CEM-bot, Ca in, GilliamJF, Thijs!bot, Diosa, Dtroncho, Muro de Aguas, CommonsDelinker,
Amanuense, Plux, VolkovBot, Snakeyes, Technopat, Lucien leGrey, J.M.Domingo, Loveless, Oscar Cedeo Ramos, HUB, Leonpolanco,
Poco a poco, Alexbot, Maurizio.Cattaneo, Rge, UA31, AVBOT, MastiBot, Davidgutierrezalvarez, OEEGuru~eswiki, SuperBraulio13,
Jkbw, Carlos Alberto Quiroga, PatruBOT, 7635diego, Nachosan, EmausBot, Gvillega, Grillitus, Mercadotecnia.ack, Glyndwr, Cfelipef,
Piensoenlean, MetroBot, Oruetah, SavhBot, Chevebot, Fle3tw00d, Isaacvp, Addbot, Zoraga~eswiki, Yasna Nanjari y Annimos: 137
Mtodo justo a tiempo Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo%20justo%20a%20tiempo?oldid=82124756 Colaboradores: PACO, Moriel, Maxxs, MiguelMTN, Triku, Sms, Tostadora, Tano4595, Jsanchezes, Renabot, Taragui, Airunp, Yrithinnd, Rembiapo
pohyiete (bot), Kokoo, Yrbot, Amads, FlaBot, YurikBot, Rubpen, Baneld, BludgerPan, Tomatejc, Folkvanger, SanchoPanzaXXI, Calsbert, CEM-bot, Gafotas, Thijs!bot, Mauron, Gngora, Mpeinadopa, Miguelo on the road, Elenoico, VanKleinen, Kved, Limbo@MX,
CommonsDelinker, Gustronico, Plux, Dhidalgo, Technopat, Libertad y Saber, Lahi, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, PaintBot, Loveless, Carmin, Kansai, Wilson Fisk, Rbellas, El bot de la dieta, BuenaGente, Tirithel, Jarisleif, Franzbm, HUB, Nicop, DragonBot,
Eduardosalg, BetoCG, PetrohsW, Alexbot, Cris19, Raulshc, Juanpablogarzon, AVBOT, David0811, MastiBot, MarcoAurelio, Piolo 76,
Diegusjaimes, Sdepares, Madalberta, Andreasmperu, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Marioxcc, ArthurBot, Miguelal84, SuperBraulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Clarke, Botarel, BOTirithel, TorQue Astur, Jembot, PatruBOT, EmausBot, Yulicita, Jcaraballo, Mentibot,
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QFD Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/QFD?oldid=79866008 Colaboradores: Feliciano, Vitamine, Carlos t, Muro de Aguas, Barri,
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Seis Sigma Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis%20Sigma?oldid=81448970 Colaboradores: 4lex, Rosarino, Yearofthedragon, Balderai, Amoreton, Airunp, Lalulilo, Taichi, Wikiseldon, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Yrbot, Oscar ., YurikBot, Jos.,
Tomatejc, Roche, CEM-bot, Fscodelaro, Thijs!bot, Tortillovsky, JoaquinFerrero, Will vm, Isha, Mizar, JAnDbot, TXiKiBoT, Xosema,
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SantoshBot, Criss-ugr, Manuel Oscar Mungua Romo, XiniaVeronica y Annimos: 150
SMED Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/SMED?oldid=76821579 Colaboradores: Richy, Digigalos, Taichi, Superzerocool, Yrbot,
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ObscurO, Humberto, Netito777, Fremen, VolkovBot, Muro Bot, SieBot, Loveless, PixelBot, Leonpolanco, Botito777, Tlaoakaiser, AVBOT, MastiBot, StigBot, Andreasmperu, Luckas-bot, Billinghurst, Xqbot, Igna, Lcdll, PatruBOT, Allforrous, Alexander bolivar, KLBot2,
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data-le-width='48' data-le-height='48' /></a> + <a href='//commons.wikimedia.org/wiki/File:Question_book.svg' class='image'><img
alt='Question book.svg' src='//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/25px-Question_book.svg.png'
58
CAPTULO 17. SMED
width='25' height='20' srcset='//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/38px-Question_book.svg.

png 1.5x, //upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/50px-Question_book.svg.png 2x' data-lewidth='252' data-le-height='199' /></a> Artista original: GNOME icon artists, Jorge 2701
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Clasicacin (seiri): separar innecesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Orden (seiton): situar necesarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Limpieza (seis): suprimir suciedad

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pasos comunes de cada una de las etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aplicaciones dentro de mbito educativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

First in, rst out

Gestin empresarial en Japn

Estudios de gestin japonesa en India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los siete espritus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La Gestin en pequeas empresas

Tipos de tarjetas Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Otros tipos de Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.2 Usos frecuentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3 Cualidades de los KPI

10.5 Vase tambin

10.6 Enlaces externos

11.4 reas de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.4.1 Mejoras continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5 Estrategia - Las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.1 Seiri (subordinar, clasicar, descartar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.2 Seiton (sistematizar, ordenar)

11.5.4 Seiketsu (simplicar, estandarizar y volver coherente) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.5 Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.6 Aplicacin de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.7 Objetivo de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.8 Importancia de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.9 Benecios de las 5 S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.5.3 Seiso (sanear y limpiar)

11.6 Tipos de desperdicio

11.6.1 Los seis tipos de desperdicios segn Ohno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11.9 Enlaces externos

12 Mantenimiento productivo total

12.4 Caractersticas de kaizen en sus mtodos y disciplinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5 La actividad del crculo kaizen (Kaizen Activity Circle) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5.1 Mejoras focalizadas

12.5.2 Mantenimiento autnomo

12.5.3 Mantenimiento profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5.4 Mantenimiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5.5 Control de los equipos en fase de diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5.6 Cuatro fases del desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.6 Planicacin y preparacin de la instalacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.7 Problemas de implantacin en industrias occidentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.8 Cmo implementarlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.8.1 Por dnde iniciarlo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.8.2 Aspectos crticos de xito o fracaso

12.8.3 Importancia de los lderes en implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.9 Casos de aplicacin exitosa del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.10TPM y RCM como metodologas complementarias

13 Mtodo justo a tiempo

13.1 Fundamentos del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.2 Distribucin en planta celular

13.1.3 Sistema Pull o de arranque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.4 Produccin en pequeos lotes

13.1.5 Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega . . . . . .

13.1.6 Minimizar el stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.7 Tolerancia cero a errores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.8 Metodologa 5 (S)

13.1.9 Cero paradas tcnicas

13.1.10 Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.1.11 Metodologa TPM

13.1.12 Produccin uniforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .