ORGANIZAES

EM CONTEXTO

Estratgia organizacional
e empreendedorismo
Organizational strategy
and entrepreneurship

JOS NICOLAS ALBUJA SALAZAR*

RESUMO

O empreendedorismo vincula-se criao da idia inovadora de negcio que cause impacto dentro do ambiente
organizacional, no qual ela for inserida. Essa idia empreendedora deve estar baseada em uma forte racionalidade
pelo que h necessidade da existncia de um processo que
chamamos de pensamento estratgico. A idia empreendedora um ponto de partida para o desenvolvimento do
pensamento estratgico, mas que permanece durante todo
o processo cclico do planejamento estratgico ao longo da
estruturao da idia do negcio, seja este com ou sem fins
lucrativos. O importante que quanto mais bem depurada
for a idia, maior ser o enlace entre oferta-demanda ou
demanda-oferta, a criatividade tratada pelas teorias causal e de efetuao. Pela primeira, h predeterminao dos
objetivos, enquanto que, pela segunda, so contingentes, o
que permite o estabelecimento de limites estratgia, levando em conta as restries dos ambientes dinmicos e
interativos. Sendo o pensamento estratgico um processo
de anlise que foca as necessidades e o ambiente no qual

Centro Universitrio Salesiano de So Paulo, Americana. Doutor em Administrao pela

EAESP-FGV.

196

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

elas se apresentam, o redesenho organizacional adequado, e, para transformar a idia inovadora em uma bem
estruturada estratgia, sugere-se executar a etapa do entendimento, usando o compasso do processo para visualizar
a estrutura organizacional customizada estratgia.
Palavras-chave: empreendedorismo; estratgia; teoria causal teoria da efetuao.

ABSTRACT

The entrepreneurship ties with the creation of the innovative idea of business causes impact in the organizacional
environment inside where it will be inserted. This enterprising idea must be established in one strong rationality
for that it has necessity of the existence of a process that
we call strategical thought. The enterprising idea is a
starting point for the development of the strategical
thought, but it remains all during the cyclical process of
the strategical planning, all along the struturing the idea of
the business, either with or without lucrative ends. The
important question is how much better purified will be the
idea, more will be enlaced between offer-demand or demand-offers. The creativity is dealt with by the theories.
For the first one, casual it has predetermination of the
objectives while that for second, effectual, these are contingent, what allows the establishment of limits to the strategy, leading in account the restrictions of dynamic and
interactive environments. Being the strategical thought an
analysis process that focus the necessities and the environment where they present themselves, redesign a
organizacional strategy is adjust and to transform the innovative idea into one structuralized good strategy, is suggested to execute the stage of the agreement, using the
compass of the process to visualize the customized
organizacional structure into a strategy.
Keywords: entrepreneurship; strategy; casual theory; effectual theory.

1. O

PROCESSO ESTRATGICO COMO VIA PARA O EMPREENDEDORISMO

O pensamento estratgico um processo mental realizado pelo

empreendedor e pela sua equipe, que ajuda a determinar como se
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

197

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

ver a oportunidade de negcio em algum momento no futuro.

Assim, pensamento estratgico um permanente processo de anlise desenvolvido pelo estrategista-empreendedor.
Para o empreendedor da Escola do Empreendedorismo de
Mintzbert et al (2000), a estratgia centrada na busca ativa de oportunidades; o poder centralizado nas mos do executivo principal, e,
como as metas da organizao so uma extenso das do empreendedor, o crescimento a meta dominante da organizao. Assim, a formao da estratgia calcada no comportamento de um nico indivduo: o lder que mantm o controle pessoal da implementao para
ser capaz de reformular aspectos especficos, se necessrio.
Em contraposio essa definio, o entendimento que rege este
trabalho no combina com o empreendedor visionrio que no se
prepara para a implementao de sua idia. Ao contrrio, a nfase na
racionalidade faz do empreendedor um estrategista-pesquisador, que
estuda, minuciosamente, o cenrio que se lhe apresenta no desenvolvimento da idia para, s ento, partir para a estruturao do negcio.
importante no perder de vista que o empreendedorismo se
vincula criao da idia inovadora de negcio que cause impacto
dentro do ambiente organizacional no qual ela for inserida. O empreendedor, ao construir sua idia genrica sobre um negcio, dever, de antemo, identificar sua viabilidade de consolidao, de se
manter e alcanar o sucesso.
Conseqentemente, a idia empreendedora deve estar baseada
em uma forte racionalidade. Para efeito, h necessidade da existncia de um processo de pensamento estratgico, o qual ajuda o empreendedor a formular e articular essa idia para atingir uma
implementao com sucesso.
Dessa forma, a idia empreendedora um ponto de partida para
o desenvolvimento do pensamento estratgico, mas que permanece
durante todo o processo cclico do planejamento estratgico ao longo
da estruturao da idia do negcio. A figura 1 mostra o perfil da idia
genrica de negcio. Entretanto, neste trabalho, esse perfil ser segmentado para enfatizar o aspecto do entendimento, principal escopo, ilustrado por linhas mais grossas, e a resposta que uma organizao, j
estabelecida, deve estruturar para viabilizar o fluxo da idia do negcio, considerando-se o contexto do sculo 21.
Antes de prosseguir, faz-se necessrio diferenciar o conceito de
pensamento estratgico do planejamento estratgico, pelo que so
acolhidos os ensinamentos de Mintzberg (1994), quem definiu o
198

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

Figura 1 Idia genrica do negcio

Fonte: Kess Van der Heijden, adaptao de Jos Salazar apud Marly Cavalcanti (Org.).

planejamento estratgico como um processo analtico orientado

programao das estratgias j identificadas, resultando em um
plano. Em contrapartida, o pensamento estratgico um processo
de sntese, utilizando-se a intuio e a criatividade, cujo resultado
uma perspectiva integrada do empreendimento.
Com isso, a nfase est em que o exerccio do pensamento estratgico importante em todo seu processo, entretanto, no incio da
concepo, na etapa do entendimento, a idia empreendedora pode
se situar tanto do lado das necessidades da sociedade, que chamaremos de demanda, quanto do lado do empreendedor, que chamaremos de oferta. Seja que a idia inovadora esteja situada no lado da
demanda ou no da oferta, em qualquer caso, o empreendedor deve
ser minucioso em seu processo de anlise, pois, quanto melhor depurada for a idia, haver um maior enlace entre oferta-demanda ou demanda-oferta, permitindo que o subseqente planejamento estratgico, com o grau de formalidade de acordo com a complexidade da
idia, tenha uma sustentao adequada e condizente com a dinmica
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

199

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

inerente ao tempo de seu desenvolvimento. Ademais, tal anlise evitar que a oportunidade de negcio se torne invivel ou obsoleta por
falta dessa etapa analtica que envolve uma boa viso do futuro.
Segundo Venkataraman (1997), Shane e Venkataraman (2000), o
empreendorismo um assunto que est relacionado com a explorao
de oportunidades, que demandam esforos para serem reconhecidas,
descobertas ou criadas. Venkataraman e Sarasvathy (2000, 7) sustentam
que a oportunidade de negcio tem dois aspectos positivos: a crena
no futuro e as aes a serem tomadas baseadas nessa crena.
Vale recordar o fundamento de que qualquer empreendimento
deve ser realizado para satisfazer alguma necessidade e que a combinao do produto ou servio com a satisfao do cliente consumidor,
originada pela idia inovadora, que define o empreendedorismo.
Dando uma interpretao sobre o processo de gerao da idia
empreendedora, oportuno fazer as seguintes consideraes:
a) a idia reconhecida quando j existem oferta e demanda
com tendncia de permanncia no futuro, gerando a necessidade de
que a combinao delas seja realizada por meio de empresa nova ou
existente;
b) a idia descoberta quando existe s a demanda com tendncia de permanncia no futuro e preciso criar a oferta, antes
que a combinao dos dois elementos seja implementada, e
c) a idia criada quando no houver a demanda, e, similar
ausncia da oferta, ela precisa ser criada mediante diferentes mecanismos para que a oportunidade de negcio venha a existir e a combinao se consolide.
Explorar o estado-da-arte do empreendedorismo e expor suas
diferentes dimenses dentro da administrao so uma tarefa relevante que procura encontrar a interdisciplinaridade entre a economia
e a administrao. Para tal finalidade, toma-se como ponto de partida
o empreendedor que pode, inicialmente, optar por considerar empreendimentos tanto com fins de lucro quanto sem fins lucrativos.
Todo empreendimento est fundamentado nos mesmos princpios, seja o empreendedor uma pessoa jurdica ou apenas um indivduo
que est comeando um novo negcio. Tambm no importa que
essa pessoa jurdica seja de natureza pblica ou privada. As inovaes, que se proponha merecero quase o mesmo tipo de raciocnio
para a busca e a implementao de objetivos, deixando lugar a distines para os aspectos muito peculiares a cada empreendimento.
200

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

Uma viso relevante sobre empreendedorismo foi oferecida por

Schumpeter (1982), que concebeu a figura do empreendedor como
sendo um marco terico na delimitao de um tipo especfico de
investidor. Em outras palavras, um empreendedor no simplesmente um empresrio investidor, mas um indivduo (ou um grupo)
capaz de idealizar empreendimento novo. Assim, o empreendedor
uma figura que vai alm do investidor, uma vez que o investimento necessrio para o desenvolvimento da nova idia pode vir de
fonte prpria ou de outros recursos externos, caracterizando-se o arrojo inerente diante de novas possibilidades.
A inovao schumpeteriana no estabelece apenas correlao
com a questo de novas invenes, mas plenamente com as vrias
possibilidades de diversificao de mtodos, produtos e processos
que se apresentaro como novas alternativas de investimento. Isso
sempre dada a incerteza subjacente ao processo constituiu-se em
um tipo de desafio, que normalmente, muito bem administrado por
empreendedores de sucesso. A importncia desse tipo de iniciativa
pode ser interpretada, segundo Schumpeter (1982, 60), a partir da filosofia de que [...] o sucesso de tudo depende da intuio, da capacidade de ver as coisas de um modo que depois prove ser correto....
Uma viso diferente defendida por Schumpeter sustentada
por Kirzner (2003), quem vislumbra o empreendedor no como o
detentor da idia inovadora, mas como algum alerta s oportunidades que j existem e que esto esperando que as descubram. Segundo essa abordagem, o empreendedor aproveita e responde s
oportunidades que se apresentam, em lugar de cri-las desde o
ponto zero de seu intelecto.
Conseqentemente, possvel fazer-se uma distino entre as
proposies dos dois autores, nas quais o empreendedorismo
schumpeteriano procura uma inovao radical e o empreendedorismo kirzneriano concebe a inovao incremental. Portanto, o
primeiro enfatiza a radicalidade por focar sua viso na figura do
empreendedor, que pressupe ter domnio do ambiente interno, e o
segundo enfatiza a incrementalidade, por concentrar sua viso
diretamente no ambiente externo. Essas diferentes abordagens podem ser sintetizadas na figura 2.
Entretanto, h a possibilidade de que as duas abordagens
delineadas na figura 2 coexistam no processo empreendedor e no
necessariamente sejam excludentes. Elas dependem do tipo de raciocnio criativo utilizado na gerao da idia empreendedora.
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

201

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

Figura 2 Formas de empreendedorismo na viso de

Schumpeter e Kirzner
oportuno esclarecer que este trabalho est centrado no s no
empreendedor quem si mesmo, mas na idia empreendedora e, ainda,
que essa idia deve ser inovadora, seja no mbito do empreendedorismo sem fins de lucro ou no mbito com fins lucrativos.
A deciso de empreender o tipo de organizao sem fins de lucro tem gerado alguma polmica, que trata de questionar o porqu
dessa escolha. Buscando respostas, encontramos algum respaldo em
Hansmann (1996), quem explica que a peculiaridade da organizao
sem fins de lucro sua no-obrigatoriedade de distribuir os lucros
entre as pessoas que a controlam. Mas isso no significa que no haja
distribuio dos resultados obtidos durante o exerccio, mas que
podem ser revertidos em benefcios e melhorias do ambiente de trabalho dos empreendedores e empregados, o que pode implicar menor nvel de esforo, refeies gratuitas, reduo do nmero de horas
de trabalho, aumento do perodo de frias ou, ainda, um
reinvestimento para melhorar o produto ou servio oferecido.
Quando um empreendedor opta por um empreendimento sem
fins lucrativos, quase sempre porque nele se insere um objetivo
altrusta, cujo tipo de satisfao esperada necessariamente difere ou
complementa o beneficio econmico.
Assim, as organizaes sem fins lucrativos, de natureza humanitria, realizam trabalhos para beneficiar grupos sociais que se
encontram fora dela e que, muitas vezes, desconhecem quem os est
auxiliando ou mantendo-os com um mnimo de dignidade. Essa
atitude peculiar das organizaes sem fins lucrativos chama a aten202

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

o de muitos empreendedores que buscam um meio de trabalho

que atenda a um fim social e, ao mesmo tempo, ainda lhes fornea
vantagens em termos dos benefcios antes mencionados. No estaria
muito longe da realidade pensar que esses incentivos possam cativar os empreendedores de forma a que, por isso, eles iniciem esse
tipo de organizao.
No que concerne natureza do empreendimento, seja ele para
desenvolver uma idia inovadora no mbito social, sem fins lucrativos, seja para a implementao de um negcio com vistas na acumulao de riqueza, as vias trilhadas pelo empreendedorismo desembocam em um mesmo processo de mapeamento e desenvolvimento de
objetivos at seu atingimento. Isso significa que as ferramentas administrativas utilizadas para que a idia de oportunidade possa dar
frutos so as mesmas. Por isso, apesar do enfoque deste trabalho
estar concentrado no empreendedorismo com fins lucrativos, ao
longo da discusso, ressalva-se que as caractersticas do processo
inovador tambm podero ser trabalhadas para o empreendedorismo sem fins de lucro.

2. NECESSIDADE

DE MAIOR ANLISE DA IDIA EMPREENDEDORA SOB

O PRISMA DO PENSAMENTO ESTRATGICO

importante esclarecer que a idia empreendedora precisa ser

vista no somente sob uma tica de inovao com relao ao que j
existe, mas, tambm, com relao ao que ainda existir. Isso requer
que ela se encaixe nas grandes tendncias observveis no futuro e,
assim, tenha ntima coerncia com a possibilidade de permanecer
como inovao por um perodo de tempo razovel e pouco sensvel
ao perecimento.
Conseqentemente, a criatividade gerada, quer sob o raciocnio
empreendedor de causa quer pelo de efetuao, precisa receber tratamento especfico, uma maior anlise da idia empreendedora, especialmente se h de lidar com ela e situ-la no futuro. Esse pressuposto faz com que se utilize uma ou vrias possibilidades de anlise,
para, assim, cumprir com o propsito de ampliar o entendimento do
empreendedor sobre as futuras necessidades dos consumidores.
A exigncia de uma maior anlise se explica na medida em que
h empreendedor voltado a pensar e fazer, o que significa que ele
identifica a idia empreendedora e, imediatamente, trata de realizla, pelo que, ao longo desse trabalho, faz-se nfase na necessidade
de que entre o pensamento e a ao deva existir um estudo sobre as
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

203

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

possibilidades de sucesso. Porm, mesmo que o empreendedor force

o encurtamento dos tempos entre a gerao da idia e a imediata
ao, ainda dever considerar os conselhos de Bhide apud Mintzberg
(1996, 627), o qual sugere que a anlise sobre as abordagens empreendedoras se sustente em trs linhas de orientao:
1) selecionar rapidamente as oportunidades e deixar de lado
aquelas oportunidades que no prometem nada;
2) analisar as idias com parcimnia, focando naquelas mais
importantes; e
3) integrar aes e anlises sem esperar por todas as respostas
e estar pronto para mudar o curso de ao.
Essa racionalizao apontada por Bhide destina-se a chamar a
ateno dos empreendedores de que tudo o que se relaciona a empreender traz, em sua bagagem, um custo e um tempo necessrio
para sua execuo. Evidentemente, maior anlise implica maior
custo e maior tempo, os quais devero compensar o esforo do empreendedor em busca do sucesso. Para efeito, na busca de objetivos
mais concretos e, ao mesmo tempo reduzidos, de alguma forma, a
incerteza, o empreendedor poder utilizar as sugestes de anlise
catalogadas por Leidtka (1998), relacionando tcnicas dentro de
conceitos, tais como: 1) perspectiva de sistemas; 2) concentrao no
propsito; 3) tempo em perspectiva; 4) oportunismo inteligente e 5)
teste de hipteses. Alm desses conceitos, podem dar-se outros que
sejam condizentes com o objeto de pesquisa em questo. Por conseguinte, o importante est em concentrar-se em um programa de
pesquisa para examinar as idias empreendedoras.

2.1. A criatividade racional da ao humana no contexto

organizacional

At aqui, a discusso girou em torno da criao de uma idia

empreendedora e dos passos que implicam seu amadurecimento e a
anlise dentro do processo de pensamento estratgico, pelo qual o
empreendedor se guiar para iniciar sua empresa, se for esse o caso.
No obstante, torna-se relevante sustentar que, para desenvolver
a idia inovadora, seja por parte de pessoa fsica ou jurdica, sempre
haver de ser considerado o aspecto de criatividade racional.
Nesse sentido, Simon (1959) e Bar-Hillel (1980) argumentaram
que existem limitaes para a ao racional que podem abranger a

204

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

falta de conhecimento e mesmo de habilidade em considerar, simultaneamente, mais que alguns fatores. Essas carncias tornam-se obstculos para que haja uma racionalidade objetiva na ao humana.
Alm da racionalidade, as empresas usam tambm a ao criativa como forma de descobrir seus objetivos e estratgias em um
processo intrinsecamente dinmico, conforme foi demonstrado na
figura 2. Dentro de uma perspectiva schumpeteriana, a posio do
empreendedor quanto a sua racionalidade na criao da idia divisada por Joas (1996), quem prescreve trs caractersticas dessa
racionalidade criativa: 1. ele capaz de realizar a proposta; 2. ele
tem controle sobre si prprio, e 3. ele autnomo frente aos seus
companheiros.
A gerao da idia de negcio no necessariamente implica no
estabelecimento de objetivos especficos a serem imediatamente
perseguidos, mas ela visualiza objetivos genricos a serem, paulatinamente, amadurecidos. Por isso, tem-se enfatizado a necessidade
de anlise dessa idia, argumentao corroborada por Buchanan e
Vanberg (1991) e Joas (1996), quando se manifestaram contrrios
preexistncia dos objetivos especficos. Eles defendem o desenvolvimento de uma teoria da intencionalidade humana, cujos propsitos surjam a partir dos processos estudados e no sejam concebidos
a priori. Quando a criatividade surge do raciocnio baseado na teoria da efetuao, que prope a criatividade sem objetivos pr-estabelecidos, isso implica na gerao de objetivos possveis, levandose em conta as restries dos ambientes dinmicos e interativos.
Em contraposio viso desses ltimos autores, preciso
mencionar que, na deciso de criatividade, pode se apresentar um
raciocnio causal, no qual se considera que os objetivos so pr-estabelecidos e especficos, e, portanto, a preocupao repousa na gerao de meios alternativos para o alcance desses objetivos. Portanto, enquanto a tomada de deciso criativa feita pela teoria do
raciocnio causal pressupe a presena de objetivo definido, pela
teoria do raciocnio de efetuao, a idia criativa carece de objetivo
claro.

2.1.1. O

EMPREENDEDORISMO SOB A PERSPECTIVA DA TEORIA

CAUSAL E DA TEORIA DA EFETUAO

Reavivando o conceito de empreendedorismo, a criao de uma

idia inovadora implica, inicialmente, que ela se apresente em termos genricos e imprecisos, o que dificulta, ainda, a determinao
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

205

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

de objetivos. Quando a escolha dessa idia se situa do lado da demanda, ento, o empreendedor ter de induzir o potencial consumidor a transformar aquela necessidade generalizada em uma demanda concreta por um produto/servio especfico. Se, como exemplo
de uma idia empreendedora localizada do lado da demanda, for citada a necessidade de transporte pelos usurios, essa identificao
no comea com a necessidade de um veculo especfico. Em vez
disso, ela comea com uma referncia de pontos de sada e chegada,
ainda generalizada, e, a seguir, estabelecem-se restries de tempo,
segurana e conforto para, dessa forma, determinar um meio de
transporte e/ou uma empresa em particular que satisfaa aquela
necessidade especfica.
Aplicar a teoria da efetuao conduz a dois tipos de escolha.
No exemplo, partindo da idia genrica de necessidade, como a
do transporte, procura-se chegar a um fim por meio de um meio de
transporte especfico (avio, trem, nibus, automvel e outros). Em
uma segunda escolha, visualizam-se as possveis combinaes de
necessidades especficas de transporte e seu respectivo tipo, o que
pode resultar na opo por um nibus. Em suma, como argumentado por Ulrich e Barney (1984), deve-se dar maior relevncia a esse
segundo tipo de escolha realizada entre as formas de satisfazer as
necessidades especficas. Uma vez abordados os aspectos do processo que envolve a concepo e a escolha de objetivos sob a perspectiva da demanda, agora preciso que se faa uma anlise semelhante, porm, sob o ponto de vista da oferta.
Como discutido, quando o empreendedor define um objetivo
especfico ao visualizar sua idia empreendedora, a maneira como
ele se desempenhar para atingi-lo, necessariamente, dever obedecer ao raciocnio causal. Diferentemente, quando a idia empreendedora delineada sobre uma noo do empreendedor para a necessidade ainda genrica, em seu processo de desenvolvimento, vo
se apresentando as necessidades contingentes, o que envolve outro
tipo de raciocnio, o de efetuao, que se dirige concepo do
objetivo especfico.
Para ilustrao, pode ser imaginado que o empreendedor tenha
uma idia genrica e, a partir disso, queira torn-la inovadora mediante a oferta de produto ou servio que aumente sua riqueza, ou
que lhe permita ampliar seus contatos internacionais, ou ainda que
lhe possibilite desenvolver suas habilidades artsticas. Para isso,
mediante o raciocnio de efetuao, ele dever descobrir um produ206

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

to ou servio especfico que tenha maior aderncia com seu propsito genrico, para, depois dessas importantes definies, comear
a desenvolver a idia genrica do negcio, saindo do nvel do entendimento para as demais etapas que foram delineadas na figura
1, para satisfazer seus anseios empreendedores.
O processo de gerao de idia empreendedora no faz parte do
senso comum, mas, sim, de um estudo analtico que envolve a aprendizagem individual ou empresarial sobre decises que alocam recursos escassos entre a explorao de novas alternativas do negcio e a
continuidade desse negcio. Entretanto, apenas projetar esse negcio
no futuro no significa, tambm, ampliar a certeza. A respeito, March
(1991) sustentou que dar ateno ao negcio atual e alternativa de
sua continuidade no futuro torna-se um dilema na evoluo
organizacional, cuja compreenso afasta-se de conceitos, tais como
sucesso e vantagem competitiva sustentvel. Mesmo que uma
empresa esteja com produtos que participem representativamente de
um mercado crescente, essas caractersticas podero no estar presentes no futuro, o que obriga empresa estar sempre na busca de
objetivos contingentes, portanto, a concentrar-se na efetuao.
Como exemplo de idia criativa por meio do raciocnio de efetuao, pode-se citar um fabricante que no se concentra apenas em
modificar seu produto de forma a inov-lo dentro do mesmo conceito de produo e ponto de venda, mas sua escolha se delimita a
uma proposta nica alinhada produo, ao marketing e logstica
de forma a consolidar um valor novo, o qual se constitui na idia
inovadora de efetuao.
A efetuao importante, porque sua lgica permite o estabelecimento de limites estratgia, conforme conceituado por Porter
(2000), cujo entendimento pode-se argumentar que a fixao desses
limites acelera o crescimento da empresa, uma vez que obrigandose a deixar outras possibilidades de atuao, o foco estratgico
volta-se para tornar a inovao uma vantagem competitiva sustentvel, o que, infalivelmente, promover maior crescimento da empresa que poderia ocorrer, se a estratgia fosse o de explorar outras
possibilidades ao mesmo tempo.

3. A

EMPRESA EMPREENDEDORA E O EMPREENDEDOR INTERNO

Assim que a idia empreendedora gerada e analisada em busca

do entendimento, o empreendedor precisa promover sua consolidao por meio da estrutura de uma empresa, de forma a que a idia
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

207

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

do negcio seja desenvolvida, conforme mostrado na figura 2. At

esse ponto, a nfase deste trabalho esteve no empreendimento. No
entanto, o empreendedor deve estar consciente que no s conceber a idia, mas, tambm, lev-la a efeito dentro da empresa promovendo o alinhamento entre seu planejamento e ao.
Todo o processo explanado anteriormente encontra respaldo
em Prahalad (1998), que ensina sobre competncia essencial, da qual
se conclui que o empreendedorismo se configura quando a idia de
inovao concebida, vivel e se constitui em uma competncia
essencial. Isso significa que o novo negcio no poder ser copiado
facilmente, e, ainda, se a idia inovadora oferece condies ou pode
ser utilizada para novos negcios. A alma do empreendedorismo,
baseado nesses conceitos, est na criao de uma inovao que
permanea sendo exclusiva da empresa por um perodo de tempo
significativo e, portanto, uma competncia essencial que se constitui
em seu diferencial.
Se a competncia essencial promove novos negcios, pode-se
deduzir que h oportunidade para gerao de outras idias de negcios, o que implica na participao de outras pessoas, normalmente
empregados contratados. Essa participao e esse processo de gerao de idias podem, tambm, permitir a criao de um ambiente
para novas idias empreendedoras. Esses indivduos so conhecidos
como empreendedores internos. Mas essa caracterstica de empreendedor s poder vir tona se os empregadores concordarem que seus
empregados desenvolvam suas idias dentro da empresa.
H de se lembrar que a empresa aloca recursos para o exerccio
de suas competncias essenciais e os controla por meio de oramentos que no podem ser compartilhados com gastos a serem incorridos arbitrariamente para sustentar idias isoladas empreendedoras
de empregados. Evidentemente, quando os benefcios so representativos, a empresa precisar reordenar seus propsitos estratgicos
e os recursos, passando a administrar o que se relaciona ao conceito
de oportunismo inteligente, conforme a contribuio de Leidka.
Se bem expusemos, ao longo do trabalho, na imprescindibilidade da prtica de uma profunda anlise nas idias inovadoras,
tambm necessrio considerar que na ao organizacional, alm
dos investidores, os empregados tambm podem ser geradores de
idias inovadoras, pelo que se faz necessrio o estabelecimento de
polticas que administrem essas iniciativas geradoras de valor.
208

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

Como j exposto anteriormente, qualquer que seja a natureza

do empreendedor, a gerao da idia empreendedora enseja que ele
a analise exausto. Esse pr-requisito, por sua vez, d lugar
necessidade de que o empreendedor tenha formao adequada para
a realizao do processo de anlise que o conduza ao desenvolvimento e ao amadurecimento da idia dentro da etapa do entendimento, pois a competitividade, hoje, no mais se funda somente na
produtividade e na qualidade, mas, principalmente, na capacidade
de inovar e transformar a realidade sua volta, integrando os
stakeholders sua estratgia de negcios, a fim de ofertar
tecnologia, produtos e servios que superem as expectativas dos
compradores. Hamel e Prahalad (1994) afirmam que a empresa
competitiva ser aquela capaz de construir as regras de seu setor,
atuando, proativamente e criativamente, na construo do futuro.
Construir a partir do conhecimento adquirido, refletindo, fazendo e experimentando a base de um processo educativo que pode
liberar o potencial criativo e transformador do indivduo por meio
do desenvolvimento da sua principal competncia que a de
aprender, sempre e evolutivamente, acumulando mais e mais conhecimento, a principal ferramenta desta nova era. Para Garvin
(2000, p. 215), a habilidade de aprender depende de quatro principais requisitos: openness to new perspectives, an awareness of
personal biases, immersion in unfiltered data, and a growing sense
of humility.
um equvoco pensar que as pessoas nas organizaes possam
assumir que os processos utilizados em trabalhos existentes tambm
podem funcionar com novos empreendimentos e com novos desafios de uma complexidade crescente. Por isso, h a necessidade de
converter os velhos processos em novos e, assim, adequ-los realidade do momento.
Segundo Kruschwitz e Roth (1999), o redesenho organizacional requer uma consistncia com os processos a serem concebidos dentro da perspectiva estratgica. O importante que eles no
sugerem uma estrutura predeterminada, mas a adoo de um processo especfico, sob medida, que favorea sua consolidao. Considerando que o pensamento estratgico de um processo de
anlise que foca as necessidades e o ambiente, no qual elas se
apresentam, a abordagem do redesenho organizacional configurase lgica e conseqentemente adequada.
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

209

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

Conforme o entendimento dos autores sobre o redesenho

organizacional, coloca-se em evidncia a abordagem do Process
Handbook (PH) para reformular os processos do negcio. A representao do compasso do processo, segundo ilustrado na figura n. 3,
fornece uma clara e concisa forma de explicar a abordagem. Como
pode ser identificado na figura, o compasso usa a inovao e a gerao de idias novas como ponto de partida da reorganizao. A
anlise detalhada de como esto os processos existentes para considerar a inovao, muda o foco para gerar novas idias alternativas, que se tornam ento o ponto central das melhorias e da avaliao dos processos que a organizao est atualmente usando.
A abordagem do compasso do processo melhora os conceitos do
PH ao represent-los em um mecanismo fcil para que as pessoas assimilem os conceitos e os usem como base na escolha entre as
atividades alternativas de redesenho. A proposta da abordagem a
de iniciar com os processos existentes e mover-se em uma das seguintes direes, de modo a gerar vises alternativas de um negcio.
Se o movimento do compasso for em direo ao norte, a viso
do processo mais abstrata por agregar atividades dentro das

Figura 3 O Compasso do Processo

Fonte: adaptado de Kruschwitz e Roth, Inventing Organization of the 21th Century.

210

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

atividades da empresa-me. No entanto, se o movimento for para o

sul, pode-se visualizar alternativa especfica, por haver uma decomposio de atividades em componentes.
Essa movimentao norte-sul refere-se a partes de uma atividade
e representa o detalhe no qual o processo examinado, o tem sido
freqentemente referido como uma decomposio funcional.
Entretanto, ao girarmos o compasso para a direo leste, a viso mais especfica e examina tipos de alternativas de mecanismos
e atividades de coordenao. Mas, se o compasso for direcionado
para o oeste, obtm-se uma viso mais abstrata, representando o
processo e seu propsito. A dimenso leste-oeste refere-se a tipos de
uma atividade e representa, em um processo, a abstrao na qual a
informao baseada em fluxo e nas atividades de tomada de deciso
so examinadas.
A representao do compasso do processo ajuda as pessoas a
usarem o PH ao sugerir que elas se movimentem de norte a oeste, para
encontrar a estrutura firme de um processo e se movimentem de sul
a leste, para gerar uma paleta de estruturas superficiais, da qual um
novo desenho de processo selecionado. Em algum ponto do processo
de redesenho, as pessoas podem usar o compasso do processo para
ajud-las a escolher a direo de sua anlise embasada em sua intencionada nfase gerar alternativas ou especificar escolhas timas.

CONSIDERAES

FINAIS

indiscutvel que, para os empreendedores, sempre tentador

tornar os desejos em realidade; pode ser considerado que muitas idias empreendedoras no se realizam, e outras so realizadas. Pode
existir muitos fatores para que se tenha esse desenlace. O importante
que o empreendedor tenha um entendimento sobre sua idia, especialmente para que a ausncia desse conhecimento no se torne um
dos motivos para a no-realizao do empreendimento.
Mas, para alcanar esse entendimento, preciso, antes de tudo,
realizar vrias anlises que permitam projetar a idia no futuro, e
imprescindvel que o empreendedor se prepare para enfrentar as
mudanas que esse futuro possa trazer ao ambiente da empresa,
independentemente de que sua idia empreendedora esteja situada
do lado da oferta ou do lado da demanda. Isso requer que ambos os
lados sejam reunidos por meio de um raciocnio, seja ele causal ou
de efetuao. Este raciocnio teve relevncia neste trabalho, porque
ele conduz obteno de objetivos contingentes que encontraro
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

211

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

oportunidades no futuro, alm de permitir a fixao de limites

estratgia e encontrar alinhamento na ao empresarial ao longo do
processo do pensamento estratgico, com uma diferenciao que
dificilmente possa ser acompanhada pelos competidores, culminando com a entrega de valor. Portanto, o empreendedor no somente
aquele que gera grandes negcios, mas aquele que, de maneira competente, faz o mundo se movimentar na construo permanente de
conhecimento que agregue valor condio humana, gerando um
maior bem-estar social.
O desenvolvimento deste trabalho foi alicerado na presena de
uma interdisciplinaridade envolvendo conceitos de economia e de
administrao, enlaando as noes tradicionais com as abordagens
contemporneas sobre o empreendedorismo, de forma a enfatizar
conceitos sobre a criatividade humana por meio da idia inovadora.
Assim, retomando o estgio de entendimento, identificado na
figura 1, a concepo de toda inovao pressupe a necessidade do
envolvimento do empreendedor em muita pesquisa, afastando-o da
adoo de simples descobertas milagrosas. Conseqentemente, para
transformar a idia inovadora em uma grande e bem estruturada
estratgia, sugere-se, dentro da etapa do entendimento, utilizar a
abordagem do compasso do processo, para visualizar as vrias alternativas de administrao e execuo da idia, que se possam
apresentar dentro do ambiente da empresa e fora dela, considerando-se as oportunidades existentes e futuras, as necessidades de demanda e de oferta, a criao dessas necessidades, alm da adequao de produtos e/ou servios existentes s exigncias futuras.
Como foi exposto, cumprindo a etapa do entendimento por
meio da realizao de profunda pesquisa e da utilizao do compasso do processo como forma de visualizao de alternativas de processos, a idia de negcio inovador poder ser bem sucedida e tornar-se uma vantagem competitiva, posto que sua execuo estar
amparada em uma estrutura organizacional customizada s correspondentes estratgias.
No obstante, para lidar com esses assuntos complexos, preciso
dispor de recursos humanos com competncias adequadas, e a carncia deles pode dificultar que muitas empresas, com potencial inovador, desenvolvam os estgios da etapa do entendimento e do redesenho organizacional. Mas essa dificuldade pode ser eliminada por
meio da colaborao de instituies de ensino superior, as quais so
as responsveis pela aquisio de tecnologia por parte dos recursos
212

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

E STRATGIA

ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

humanos qualificados. Por isso, faz-se imprescindvel que haja uma

maior divulgao sobre o interesse acadmico que essas instituies
tm em participar de projetos organizacionais para auxiliar indivduos e empresas a empreenderem seus negcios com o uso de conhecimento e tcnicas avanadas de administrao e economia, assegurando, assim, a consolidao dos objetivos propostos.
No transcurso deste trabalho, foi apresentado um embasamento
terico sobre as dimenses do empreendedorismo aliado a alguns
fundamentos do processo do pensamento estratgico, apontando,
com muita nfase, a necessidade de depurao das idias empreendedoras e, para isso, a possibilidade de auxlio por parte das instituies de ensino superior tudo isso com o intuito de que o trabalho se constitua em uma base de referncia para uma maior
interdisciplinaridade entre o empreendedorismo e a estratgia bem
como para futuras pesquisas e propostas de anlises.

REFERNCIAS

BIBLIOGRFICAS

BAR-HILLEL, M. The base-rate in probability judgments. Acta Psychologica 44, 1980.

BHIDE, Amar apud MINTZBERG H.; QUINN J. The strategy process, concepts, context and
cases. Prentice-Hall. Thirth Edition, 1996.
BUCHANAN, J. M. V. VANBERG, J. The market as a creative process. Economics and
Philosophy 7, 1991.
GARVIN, David. A. learning in action: a guide to putting the learning organization to work.
Boston: Harvard Business School Press, 2000.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston: Harvard Business School
Press, 1994.
HANSMANN, Henry. The ownership of enterprise. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996.
HEIJDEN, K. V. adaptao de Jos Salazar apud Marly Cavalcanti (org), Gesto estratgica de
negcios, Ed. Pioneira, 2001.
HELLMANN, Thomas. When do employees become entrepreneurs? Research Paper Series.
Stanford University, Graduate Scholl of Business, June 2002
JOAS H.. The creativity of action. University of Chicago Press, 1996.
KIRZNER, Israel M. El empresario, http://www.hacer.org/pdf/Kirzner01.pdf, abr. 2003.
KRUSCHWITZ, Nina; ROTH, George. Inventing organization of the 21th century: producing
knowledge through collaboration 21CWP #031, MIT, Maro de 1999
MARCH, J. G. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization
Science 2, 1991.
Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006

213

ORGANIZAES

EM CONTEXTO

MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. New York: The Free Press, 1994.
PORTER Michael. A nova era da estratgia. HSM Management, Edio especial maro-abril, p.
18-28, 2000.
PRAHALAD, C.K. Em busca do novo. HSM Management 7, p. 6-12, maro-abril 1998.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econmico. So Paulo: Editora Abril, 1982.
SHANE, S.; VENKATARAMAN S. The promise of entrepreneurship as a field of research.
Academy of Management Review, 25(1), January 2000, p. 217-227.
SIMON, H. A. Theories of decision making in economics and behavioral science. American
Economic Review 49, 3, p. 253-283, 1959.
ULRICH, D.; BARNEY, J. B. Perspectives in organizations: resource dependence. efficiency
and population. The Academy of Management Review 9(3), p.471-482, 1984.
VENKATARAMAN S.; SARASVATHY, S. Strategy and entrepreneurship: outlines of an
untold story http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=275186 , 2001.

Artigo recebido para publicao em 9 de outubro de 2006.

Aceito em 31 de outubro de 2006.
214

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006