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INTRODUCCIN

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y


metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.

INDICE

INTRODUCCIN.............................................................................................. 1
1.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO................................................................3
1.1. Evolucin de la Planificacin Estratgica.................................................3
1.2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la Empresa............................8
1.3. Procesos Para Establecer Objetivos......................................................11
1.4. La Planificacin A Largo Plazo..............................................................12

2.

TOMA DE DECISIONES............................................................................ 16

2.1. Proceso Racional De Toma De Decisiones.............................................17


2.2. Barreras Para La Toma De Decisiones Efectivas....................................19
CONCLUSIN................................................................................................ 22
BIBLIOGRAFA.............................................................................................. 23

1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va
ha suministrar a los consumidores.

1.1. Evolucin de la Planificacin Estratgica.


Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de
la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores
del medio

ambiente y

los

compar

combin

con

sus

propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a


seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de


la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los
cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores,
la

Planificacin

Estratgica

como sistema de gerencia emerge

formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la


evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo
ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto

origin

investigacin y

un cambio estructural
el desarrollo cobran

hacia
mayor

la

multidivisional. La

importancia;

el

lapso

de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se


reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta;
la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer"
(estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en
slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber,
en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de
relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us
para describir el sistema.

El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a


mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms
tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con

otros datos importantes proporcionan

la

base

para

qu una

empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las


oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento

de

metas

organizacionales,

define

estrategias

y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para


asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente
como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso

mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,


procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La
planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal
de una compaa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la compaa.
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de
los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es
importante que las personas involucradas en l tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el
sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual
puede

ser

oral,

aunque

usualmente

es

escrito,

para

su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada
"anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para
denominar

esta

parte

de

la

planeacin.

Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede


examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente
estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada
organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y
futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad

y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para


entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del
proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas,
el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los
deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se
prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar
los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr
objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo
tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las
compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la
perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros
obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los
mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto

plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los


planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de
programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de
actividades

directivas,

incluyendo

la motivacin,

compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.


Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera
para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que
pueden producir.
1.2. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la Empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro
de tales objetivos.
EL ANLISIS INTERNO IMPLICA:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o
puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad,
innovacin,

crecimiento

desarrollo

de

los

negocios,

etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas


en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales,
podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto,
para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un
esquema especfico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin
de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia;
en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual
de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia
global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o
ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o
medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa
exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes
tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin
de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara
o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un
alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que
refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de
accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos
amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de
decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia
caomo "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a


travs

de

un

sistema

de

objetivos

polticas

mayores,

una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias


muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos.
No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de
programas de sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente
analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas,
consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de
la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en
consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para
su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica
usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal
de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra
dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan
externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las
asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar
en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta.
Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco
conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se
opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es
necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de
haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de
las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo
la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad
o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como
un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica
se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin
de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida
por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la
gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

1.3. Procesos Para Establecer Objetivos


Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el
enfoque ascendiente, el descendiente, una combinacin de estos dos, y

el enfoque en equipo. En compaas muy pequeas, el proceso para


establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la
mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compaas
pequeas y en

unidades comerciales estratgicas de grandes

corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un


esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificadas, un modelo nicamente
descendiente para establecer un objetivo sera inadecuadamente por
dos razones: primero, la alta direccin no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa
para establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin
resentira si se le diera un objetivo sin que l tuviera la oportunidad de
discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud es que
el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo
tipo de intercambios simblicos). Por el otro lado, existen pocos
directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos
divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones,
el procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes
generalmente involucra la cooperacin entre la alta direccin y los
gerentes de divisiones.

1.4. La Planificacin A Largo Plazo


La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener
una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a
dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas
de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a
algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando
que es sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo

El

significado

de

objetivos

de

planeacin

largo

plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr


dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por
un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica
de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a
una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el
futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
CRITERIOS PARA LOS OBJETIVOS:
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la
misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin
positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un
efecto ms que casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos
concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se
facilita

bastante

cuando

los

objetivos

estn

fijados

no

como

generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos


pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a
seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales,
sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil
fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe

establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en


la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos
del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin
tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta
al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado
asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la direccin.
Motivador
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora
de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible.
Ciertas investigaciones han

confirmado

que

objetivos

especficos

aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de


lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los
directores

que

los

fijaron

deberan

asegurarse

de

que

sean

comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este


punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as
lograrlos.

Participacin De Las Personas


Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del
logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas
que a compaas pequeas.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos
de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
2. TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de

nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir

alternativas,

considerar

las variables,

es

decir, aplicar

estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces,


que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita:
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora
de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,

dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y


la naturaleza de los riesgos implcitos.

2.1. Proceso Racional De Toma De Decisiones


De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado
como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin
real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar

un

ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un


comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro
del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."

3.- Asignar peso a los criterios.


Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la


decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin
de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al
criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de
toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que
tuvo
El

la
paso

calificacin
seis

tiene

ms
varios

alta

en

supuestos,

el

paso

nmero

es

importante

cinco.

entenderlos

para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el


proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin

de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas


de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades
concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
*

Las

preferencias

son

claras.-

Se

supone

que

se

pueden

asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos


los criterios y alternativas posibles.

2.2. Barreras Para La Toma De Decisiones Efectivas


La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de
seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son
ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos
racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no
se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes
soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se
haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin
pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o
inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser


objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad
objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de
los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque
no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan
pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an
cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar
de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya
que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por
ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de
una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para
dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra
resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits
presupuestarios

gubernamentales,

la

destruccin

ambiental

la

infraestructura urbana decadente.


Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar
a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la
actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso.

Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden


volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de
decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad
estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y
gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes
entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron
ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.
Qu

tcticas

emplean

en

este

caso

las

compaas

de

microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,


trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado
informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.

Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la


toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas
expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones,
estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven,
deben optar por la decisin final del jefe.

CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe

prestarse atencin al carcter de

quien

toma

la

decisin,

tanto

individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones


tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento

bsico

de

las

teoras

de

las

probabilidades

de

la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.


La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de
una estrategia slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo
sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple
con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la
tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su
ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera.

BIBLIOGRAFA
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Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
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Latinoamericana, S.A.
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McGraw Hill. Madrid (Espaa).
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Octava Edicin McGraw Hill Mxico.
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y Administracin de Empresas. Octava Edicin.
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Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda
Edicin Mc Graw-Hill de Management.

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