UNIDAD 6.

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
especfico motivo.

Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos,
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida
y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales
es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

6.1 BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

El proceso de la toma de decisiones en una organizacin es de vital importancia,
puesto que a travs de ella depende en gran parte el futuro de la misma, es decir,
una seleccin de las alternativas, pueden conducir al fracaso o

al xito de la

empresa.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con

rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver

una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos.
Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha
decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay
que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y
analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este
paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos
irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

6.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se
encuentra condicionado por metas, caractersticas psicolgicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de forma
que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes
opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales
y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus
valores.
Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir
sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como
un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a
adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se

dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando

se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como
todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la
accin el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la
propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,
un curso de accin sobre otros.

6. Tomar una decisin. se refiere al proceso entero de elegir un curso de

accin.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a

valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones
evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.

6.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por
la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin
ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un
proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,

debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por
nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un

problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos
que preguntarnos, qu hay que decidir?

Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible
sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las
opciones posibles?

Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que

centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como
sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las
ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?

Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o

alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente
y adecuada. Observamos como aqu est implicada en s misma una
decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin?

Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin

debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos
sobre es correcta la decisin?

Finalmente evaluamos el resultado: en esta ltima fase tenemos que

considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando
los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos
necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos
preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,

debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por
nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

6.4 ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de

toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de
decisiones aceptables en la empresa.

Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el
estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles
ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones
ms eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos
establecidos en una compaa especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de
decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo
tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones.

El "sereno" o el que evita los problemas

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir
cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto
puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede
ser su resultado prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los
datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades.

Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas
del entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los
supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las dificultades y ser
la persona ms resistente a los cambios, aun cuando stos sean por el bien de la
empresa.

Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios,

dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de preplaneacin
intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos de la empresa diseados
para minimizar el cambio. Evitarn los problemas buenos para mantener una
empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms eficaz para la toma de
decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios.

No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser

ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas. A este ejecutivo
con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los
problemas".

El que resuelve los problemas

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La

mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte
del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios

de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios

hasta que se ha determinado por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de
datos que los cambios son necesarios.

Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos

organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de
progreso mientras slo confunden a todos. Como ya vimos en el captulo anterior,
el cambio es ms aceptable cuando los afectados por ste comprenden las razones
de dichos cambios.

El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas
a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las
circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una
declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer finalmente.

Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede

cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los
problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la
incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el
statu quo a menos que la situacin actual sea mejor que cuando se haga cualquier
cambio posible.

La nica crtica que puede hacrsele a este tipo de directivo es que se preocupa por
los problemas actuales. Est por lo general en modo reactivo, reacciona a los
problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podran afrontar mejor estos
problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms pequeos y podran haberse
manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente
al afrontarlos una vez que los conoce.

El que busca problemas

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar los
problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para
la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeacin: creacin de
contingencias. No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor
manera de enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionando ante las
necesidades presentes. Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el presente,
sino tambin proyecta el futuro. Es un campen corporativo de la investigacin y
dedicar muchas horas a tratar de compren de implicaciones de los datos
investigados en el futuro de la empresa.

Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va

a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una
funcin vital en la planeacin del futuro de ella.

Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar

problemas pequeos antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una
empresa cambie, debe hacerla en la direccin correcta para sobrevivir en el medio
de negocios pardamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante
en la lineacin para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en
la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a anticipar los
problemas futuros.

Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones
es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno
busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua, una
condicin conocida por completo. El hombre que resuelve problemas reconoce la
necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se
desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados.

El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y busca

activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y VIRTUALES

Estilo de toma de decisiones. (2013). Internet. En lnea. Pgina consultada el 02 de
junio de 2015. Disponible en:
https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad3tomadedesiciones/
3-3estilodetomadedecisiones

Habilidades directivas II. (2014). Internet. Fuera de Lnea. Pgina consultada el 02

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https://es.scribd.com/doc/87062523/des-

Directivas-II-Unidad-6

Tcnicas para la toma de decisiones. (2006). Internet. En lnea. Pgina consultada

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