Admón de Personal PDF

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SAN LUIS POTOS
FACULTAD DE INGENIERA
Apuntes para la materia de
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
REA MECNICA Y ELCTRICA

ING. ARTURO CASTILLO RAMREZ
PREFACIO
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea bastante sensible dentro de la
mentalidad que predomina en las organizaciones. La ARH depende de la cultura existente en
cada organizacin, as como la estructura organizacional adoptada: ms an, depende tambin de
las caractersticas del contexto ambiental, del negocio de la organizacin, de las caractersticas
internas, de sus funciones y procesos y de un sinnmero de variables importantes.
En una poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda
especie, caracterizada adems por el desempleo, la inflacin y la recesin, la administracin de
los recursos de las organizaciones se torna cada vez ms compleja y desafiante, en especial la
ARH, debido a que muchos administradores ven en los recortes implacables de la nmina o de
los beneficios concedidos a los empleados la manera ms fcil, en apariencia, de reducir los
costos con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero.
Por lo tanto la administracin de recursos humanos es la ms sacrificada en poca de dificultades,
y se convierte en una especie de caja de ahorro que salva los resultados de la empresa a corto
plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo
plazo. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia en la
mayor parte de las empresas, de las caractersticas, proporciones y naturaleza del rea de recursos
humanos y sobre la falta de consideracin hacia las personas, ya sean vistas como recursos o
como personas.
No obstante, la ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre todo ahora en el tercer
milenio con la creciente globalizacin de los negocios y la exposicin gradual a la fuerte
competencia mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y
competitividad. En este nuevo concepto las personas ya no son el problema de las
organizaciones, sino la solucin de los problemas. Las personas dejan de ser el desafo para
convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que saben como tratarlas; las personas
dejan de ser el recurso organizacional importante para convertirse en el socio principal del
negocio.
Bajo este contexto, el propsito del presente documento es cubrir el contenido del programa de la
materia de Administracin de Personal que se imparte en el rea Mecnica y Elctrica de la
ii
Facultad de Ingeniera de la UASLP. Se adicionan algunos temas que no se contemplan

especficamente dentro del programa de la materia, pero, enriquecen su contenido.
Confo que este material didctico cumpla su objetivo y sea un elemento de apoyo til para los
estudiantes de la materia.
Arturo Castillo Ramrez

Diciembre de 2005
iii
NDICE
CAPTULO 1. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA
TEORA DE SISTEMAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.1 La Administracin de Recursos Humanos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1.2
La Administracin de Recursos Humanos, su relacin con las personas y las

organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1
1
3
1.3 Evolucin de la teora administrativa y presencia de la Teora de Sistemas - - - - - -
1.4 La Teora de Sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
CAPTULO 2. LAS ORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
11
2.1 Concepto de organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
11
2.2 La complejidad de las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
12
2.3 Diversas eras de la organizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
14
2.4 Las organizaciones como sistemas sociales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
18
2.5 Las organizaciones y la teora de sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
19
2.6 Enfoque de Katz y Kahn - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
22
CAPTULO 3. LAS PERSONAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
28
3.1 Las personas como recursos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
29
3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
30
3.3 Las ciencias del comportamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
31
3.4 El hombre como sistema biopsicosocial - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
33
3.5 La personalidad - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 33
3.6 Caractersticas propiamente humanas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
35
3.7 La conducta - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - -
36
3.8 La motivacin en las personas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
38
3.9 Clima organizacional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
41
iv
CAPTULO 4. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
46
4.1 Antecedentes de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
46
4.2 Posicin de la ARH en la organizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
48
4.3 La ARH como responsabilidad de lnea y de staff - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
51
4.4 La ARH como proceso - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
53
4.5 Polticas y objetivos de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
55
4.6 Dificultades bsicas de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
58
4.7 Gestin bsica de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
59
CAPTULO 5. PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS - - - - - - - - - - - - -
63
5.1 Procedimiento para planificar. Aspectos bsicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
64
5.2 Elementos generales de la planificacin de RH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
66
CAPTULO 6. ANLISIS DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
72
6.1 Necesidades que se cubren con el anlisis de puestos en la organizacin - - - - - - -
73
6.2 Terminologa bsica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
74
6.3 Aplicacin y utilizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
76
6.4 Metodologa del Anlisis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
76
6.5 Entrenamiento de los analistas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
78
6.6 Recopilacin de la informacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
78
6.7 Forma propuesta de anlisis de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
80
CAPTULO 7. VALUACIN DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
93
7.1 Concepto de salario: definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -
94
7.2 Polticas de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
96
7.3 Concepto de administracin de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
98
7.4 Elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
99
7.5 Valuacin de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
100
7.6 Mtodos de valuacin de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
101
7.7 Mtodo de alineamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
102
7.8 Mtodo de escalas o grados predeterminados - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
104
7.9 Mtodo de comparacin de factores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
107
7.10 Mtodo de valuacin por puntos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
111
CAPTULO 8. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL - - - - - - - - - 122

8.1 El reclutamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
123
8.2 Qu es la seleccin de personal? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
125
8.3 Principios de la seleccin de personal - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
126
8.4 Elementos de la seleccin tcnica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
129
8.5 Control de proceso de seleccin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 137

CAPTULO 9. INDUCCIN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
140
9.1 Plan de induccin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
141
9.2 Contrato de trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
145
9.3 Registros - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
146
CAPTULO 10. EDUCACIN, CAPACITACIN Y DESARROLLO - - - - - - - - -
148
10.1 La educacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
148
10.2 Definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
151
10.3 Entrenamiento en las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
152
10.4 Tipos de entrenamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
154
CAPTULO 11. MEDICIN DEL DESEMPEO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
159
11.1 Medicin o evaluacin del desempeo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
159
11.2 Medidas de ejecucin o criterios de eficiencia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
161
11.3 Requisitos y limitaciones de las medidas de ejecucin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 163

11.4 La calificacin de mritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
164
11.5 Diversos mtodos de calificacin de mritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
164
11.6 La entrevista de calificacin de mritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
170
vi
CAPTULO 12. ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESPIDOS Y RENUNCIAS -
173
12.1 Ascensos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 173

12.2 Transferencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
173
12.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 174

12.4 Terminacin de las relaciones de trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
175
12.5 Renuncias. Entrevista de salida - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
176
BIBLIOGRAFA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
180
vii
CAPTULO 1. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LA TEORA

DE SISTEMAS
1.1 La Administracin de Recursos Humanos
Los orgenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas
organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominacin de Relaciones
Industriales, despus del gran impacto de la Revolucin Industrial. La ARH nace como una
actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto
empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas,
considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Era como si las personas
y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivieran en
compartimientos rgidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo
un interlocutor extrao a ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus
enormes diferencias. Este interlocutor era un rgano denominado Relaciones Industriales, que
intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente.
Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambi de manera radical y
sufri una gran ampliacin pasando, alrededor de los aos de 1950, a ser denominado
Administracin de Personal. Ahora no slo deba mediar para reducir los conflictos, sino
administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar los conflictos
que se presentaran de modo espontneo. Poco despus, alrededor de la dcada de 1960, el
concepto volvi a ampliarse. La legislacin laboral permaneci inalterada y se torn
gradualmente obsoleta, puesto que los desafos organizacionales crecieron de modo
desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito
organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las
organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran.
As, surgi el concepto Administracin de Recursos Humanos (ARH), que an sufra el vicio de
ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades deban
planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organizacin. Aunque la ARH
abarca todos los procesos de gestin de personas que hoy conocemos, parte del principio de que
las personas deben ser planeadas y administradas en la organizacin por un rgano central de
ARH.
Administracin de Personal
La ARH y la Teora de Sistemas
En la actualidad, con la globalizacin de la economa y la fuerte competencia mundial, se nota

cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos,
sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos, dotados no slo
de habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que la organizacin consume y utiliza y
que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la
misma forma que el mercado y la tecnologa. En consecuencia, es mejor hablar de
Administracin de Personal para resaltar la administracin con las personas -como socios- y no
sobre las personas, como meros recursos. En este nuevo concepto se destacan tres aspectos
fundamentales:
a) Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre s, dotados de
personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y
conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera
adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas, y no como
meros recursos de la organizacin.
b) Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos
impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el
aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y competitividad constantes en un
mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de desarrollo,
son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes o estticos.
c) Las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al
xito. En calidad de socios de la organizacin, las personas invierten esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios,
incentives, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica
cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tender a
aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin entre personas y
organizaciones, y la actividad y autonoma de las personas, que dejan de ser pasivas e
inactivas. Es decir, las personas como socios de la organizacin y no slo como meros,
sujetos pasivos que pertenecen a ella.
Este texto se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque se mantiene la denominacin ARH.
1.2 La Administracin de Recursos Humanos, su relacin con las personas y las organizaciones
Cuando se habla de Administracin de Recursos Humanos (ARH), se toma como referencia la
administracin de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempean
determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en
organizaciones. La produccin de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que
trabajen aisladas. Cuanto ms industrializada sea la sociedad, ms numerosas y complejas se
vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de
vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de
las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos,
polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas,
que se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. A medida que las
organizaciones crecen y se multiplican, son ms complejos los recursos necesarios para que
sobrevivan y crezcan.
El contexto en que se aplica la Administracin de Recursos Humanos (ARH) esta representado
por las organizaciones y las personas que participan en aqullas. Las organizaciones estn
conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus
misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflictos, muchos de
los cuales jams sern logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.
Sin organizaciones y sin personas no existiran las organizaciones y viceversa. No existen
fronteras bien definidas entre 1o que es y lo que no es una organizacin, as como no pueden
trazarse con precisin los lmites de la influencia de cada persona en la organizacin.
El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracterstica de
este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre s las personas y las
organizaciones para realizar la tarea organizacional vara de una organizacin a otra. Algunas
organizaciones se caracterizan por la visin futurista, democrtica y abierta para tratar a las
personas, mientras que otras todava se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan
polticas ya superadas, humillantes y retrgradas. Visto por separado, el hombre es ya una
entidad compleja. Colocado en el contexto de la sociedad, el hombre est amenazado por la
complejidad de sus propias organizaciones. Se enfrenta a problemas y trata de resolverlos en
forma fragmentada, de implementar pequeas soluciones que slo abarcan una parte del
problema y del sistema, y que olvidan tomar en consideracin interacciones e interrelaciones con
los dems sistemas.
La segunda caracterstica es el cambio. El mundo est pasando por grandes cambios y
transformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales, legales y demogrficas, los
cuales son cada vez mas rpidos e imprevisibles. Las organizaciones no pueden seguir el ritmo de
esas transformaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a su
estructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de
que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.
Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas, organizaciones y el estudio de la
Administracin de Recursos Humanos, se abordarn las organizaciones, grupos y personas en
interaccin continua con el ambiente que los rodea, desde el punto de vista de la Teora de
Sistemas.
Se recurre al concepto de la Teora de Sistemas porque permite abordar, con ms amplitud y con
un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la
administracin de sus recursos. Este concepto visualiza no slo los factores ambientales internos
y externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los subsistemas que lo
conforman. Adems, el concepto permite adoptar una manera de pensar que sobrepasa la
complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.
1.3 Evolucin de la teora administrativa y presencia de la Teora de Sistemas
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
Los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las
organizaciones formales nos pueden ensear algo. Conforme usted estudie la teora de la
administracin, ver que aunque la preocupacin concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan
son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de inicios del siglo XXI, an se
conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros das. Con la
presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus zapatos como
estudiantes de administracin.
Suponga que usted est dirigiendo una siderrgica, una fbrica textil o una de las plantas de Ford
a principios del siglo XX, en Estados Unidos. Su fbrica cuenta con miles de trabajadores. Se
trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de
sus empleados crecieron en comunidades agrcolas. Las rutinas industriales les son nuevas.
Adems, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien el idioma, si
es que lo hablan. En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente sentir mucha
curiosidad por saber cmo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia
administrativa depende de la medida en que usted entienda qu es importante para estas personas.
Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del siglo XX.
Las primeras teoras fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial a
finales del siglo XIX y principios del siglo XX en Europa y en Estados Unidos. Algunos de los
enfoques acerca de la teora de la administracin de los primeros das fueron:
la administracin cientfica,
la teora clsica de la organizacin,
las escuelas conductistas
y la ciencia de la administracin.
Las teoras ejercen mucha influencia. Cuanto ms tiempo usemos una teora cualquiera, tanto
mejor la manejaremos y tanto ms tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias
nos obliguen a cambiar. Esto explica por que la teora moderna de la administracin es un rico
mosaico compuesto por muchas teoras que han perdurado. Una ventaja de entender esta
popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al
individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Aunque es imposible pronosticar qu
estudiaran las generaciones del futuro, en estos momentos si es posible identificar, cuando
menos, tres perspectivas de la teora de la administracin que pueden adquirir importancia: el
enfoque de sistemas; el enfoque de contingencias y el enfoque de compromiso dinmico.
Mencionaremos particularmente el primer enfoque.
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito
y que est compuesto por partes que se interrelacionan.
Esta posicin permite al gerente contemplar la organizacin como un todo y como parte del
ambiente externo ms amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la
organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.
Los gerentes de produccin de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de
produccin sin interrupcin y largas de productos estandarizados, para lograr un mximo de
eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus
clientes la entrega rpida de una amplia gama de productos, preferirn un calendario de
produccin flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de produccin
partidarios de los sistemas deciden la programacin cuando han detectado las consecuencias de
sus decisiones para otros departamentos y para la organizacin entera.
La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de
los lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la
empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino
tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes
partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio
tienen para sus actividades.
1.4 La Teora de Sistemas
Se describirn a continuacin los principales conceptos de la Teora de Sistemas y su aplicacin
dentro de una organizacin.
Sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados de modo dinmico, que desarrollan una
actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito comn. Todo sistema requiere energa o
informacin obtenida en el ambiente o medio, que constituyen los insumos o entradas (inputs) de
recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las
diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que
retornan al ambiente.
Un sistema puede definirse como:
a. un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema)
b. dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de comunicacin cuyos
elementos son interdependientes),
c. que desarrollan una actividad (operacin o proceso del sistema),
d. para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema)

e. operando con datos, energa, materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos
necesarios para poner en marcha el sistema),
f. unidos al ambiente que rodea al sistema (con el cual interacta dinmicamente),
g. para suministrar informacin, energa o materia (que conforman la salidas o resultados de
la actividad del sistema).
Ambiente
Entradas
o insumos
Procesamiento u
operacin
(Conversin o
transformacin)
Salidas o
resultado
Ambiente
Retroalimentacin
Figura 1.1 El sistema y sus cuatro elementos esenciales
Los elementos de un sistema pueden ser personas, conceptos, cosas, etc. e igualmente sus lmites
o fronteras variarn dependiendo de los propsitos que se establezcan al disear el sistema .
Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a) Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.
Las entradas proporcionan al sistema los recursos necesarios pata su alimentacin u
nutricin.
b) Procesamiento u operacin. Es el ncleo del sistema; transforma las entradas en salidas o
resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas (u rganos o partes) especializados
en procesar cada clase de recursos o insumo recibido (importado) del sistema.
c) Salidas o resultados. Son el producto de la operacin del sistema. Mediante estas salidas,
el sistema enva (exporta) el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentacin. Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener
el equilibrio del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye por tanto, una accin
de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y
ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la

salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
La retroalimentacin sirve para lograr que el sistema funcione dentro de ciertos
parmetros o lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites ocurre la retroalimentacin
positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa los lmites.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y
sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus
resultados al ambiente. Aunque el ambiente es una fuente de recursos e insumos, tambin lo es de
contingencias y amenazas.
Los sistemas se clasifican en abiertos o cerrados segn como interactan con el ambiente.
El sistema cerrado tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, las cuales
son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto. A una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razn el sistema tambin se denomina
mecnico o determinista. El mejor ejemplo de estos sistemas lo constituyen los motores, las
mquinas y la mayor parte de la tecnologa inventada pro el hombre. Hay una clara separacin
entre el sistema y el ambiente, es decir las fronteras o lmites del sistema estn cerradas. No
existe un sistema totalmente cerrado (que sera hermtico), ni uno totalmente abierto (que se
disipara). Todo sistema depende de alguna manera del ambiente; el cerrado obedece a las leyes
de la fsica en esta interrelacin.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo,
las cuales no estn muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas, por
ello tambin este sistema se llama probabilstico u orgnico. Son ejemplos de estos sistemas las
organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente
el hombre.
En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el ambiente no estn bien definidas, lo
cul significa que las fronteras o lmites son abiertas y permeables. El sistema es abierto en la
medida que el sistema realiza transacciones (entradas y salidas) con el ambiente que lo rodea.
En otras palabras el sistema abierto tiene una gran interdependencia con el ambiente externo, lo
cual no obedece a las leyes deterministas de la fsica.
El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relacin dinmica con el
ambiente, que recibe insumos, los transforma de modos diversos y elabora productos. Al recibir
los insumos en forma de materiales, energa e informacin, el sistema evita el proceso de entropa
(La entropa es la segunda ley de la Termodinmica, aplicable a los sistema fsicos. Significa
tendencia del sistema cerrado a moverse hacia un estado catico y de desintegracin en el cual
pierde su potencial de transformacin de energa o trabajo), caracterstico de los sistemas
cerrados.
El sistema es abierto no slo en relacin con el ambiente, sino tambin consigo mismo o
internamente, lo cual hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como
un todo. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos
para adaptarse al ambiente.
Desde esta perspectiva sistmica, la interaccin entre personas y organizaciones adquiere una
dimensin ms amplia y dinmica.
Resumen
La ARH surge a principios del siglo XX bajo la denominacin de Relaciones Industriales, como
un actividad mediadora entre personas y organizaciones. Alrededor de 1950 adems de estas
actividades se agrega administrar las personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente, por
lo que se le denomina Administracin de Personal. En 1960 las personas pasaron a ser
consideradas recursos indispensables para el xito de la organizacin. As, surgi el concepto
Administracin de Recursos Humanos (ARH), que an sufra el vicio de ver a las personas como
recursos productivos cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo con las
necesidades de la organizacin. En la actualidad es mejor hablar de Administracin de Personal
para resaltar la administracin con las personas -como socios- y no sobre las personas, como
meros recursos. Este texto se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque se mantiene la
denominacin ARH.
El contexto en que se aplica la Administracin de Recursos Humanos (ARH) es complejo y
cambiante al mismo tiempo y esta representado por las organizaciones y las personas que
participan en aqullas. Por lo cual se recurre al concepto de la Teora de Sistemas porque permite
abordar, con ms amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las
organizaciones y la administracin de sus recursos.
Temas principales
Concepto actual de la ARH
Ambiente
Contexto en el que acta la ARH
Fronteras
Enfoque de sistemas para administrar
Sistema abierto
Sistema
Sistema cerrado
Elementos del sistema
Entropa
Preguntas y temas de repaso y anlisis

1. Mencione los tres aspectos fundamentales del concepto actual de Administracin de
Personal (AP) o Administracin de Recursos Humanos (ARH).
2. Comente la relacin de la ARH con las personas y organizaciones.
3. Cmo influyen las organizaciones en las personas?
4. Cmo aborda y contempla el enfoque de sistemas a la organizacin?
5. Defina un sistema
6. Mencione los elementos esenciales de un sistema
7. Anote la clasificacin de los sistemas
8. Qu tipo de sistema es la organizacin y cuales son sus caractersticas?
10
CAPTULO 2. LAS ORGANIZACIONES

La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas significa
tratar con personas que participan en organizaciones: ms que esto, significa administrar los
dems recursos con las personas. Por lo tanto organizaciones y personas son la base fundamental
de la ARH.
2.1 Concepto de organizaciones
La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las
organizaciones. Por ser eminentemente social y activo, el ser humano no vive aislado, sino en
continua interaccin con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan
lograr objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual.
Una organizacin es un sistema de actividades consciente coordinadas, formada por dos o ms
personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin
slo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse
2. Estn dispuestas a actuar conjuntamente, y
3. Desean obtener un objetivo comn.
La disposicin de contribuir con accin quiere decir, ante todo, disposicin de sacrificar el
control de su propio comportamiento, en beneficio de la coordinacin. Con el paso del tiempo,
esta disposicin de participar y contribuir a la organizacin vara de una persona a otra, y aun en
la misma persona. Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el
aporte individual cambia enormemente, no slo en funcin de las diferencias individuales de los
participantes, sino tambin del sistema de recompensas otorgadas por la organizacin para
aumentar las contribuciones.
Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer:
emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En sntesis, las organizaciones existen
para que los miembros alcancen objetivos que no podrn lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas
limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad fsica no son las que
Las organizaciones
impiden la consecucin de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con
otras personas de manera eficaz.
2.2 La complejidad de las organizaciones
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones
de servicios (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), organizaciones militares, pblicas
(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos (artculos de
consumo, mquinas y equipos, etc.) o hacia la produccin o prestacin de servicios (actividades
especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgacin o conocimiento, planeacin y
control del trnsito, etc. De la misma manera, existen organizaciones manufactureras,
econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, polticas, etc. Todas ellas
influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se
recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la
vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se
alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una
enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar
y sentir de sus miembros.
La sociedad moderna est conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas
con cuidado, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los
individuos, los pequeos grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las
actitudes existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. Aunque esta complejidad
dificulta la actividad del administrador, constituye la base a comprender los fenmenos
organizacionales.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento
de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el nmero de
niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas -con sus
objetivos individuales- y la copula de la organizacin, con sus objetivos organizacionales. Dicho
distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los
objetivos de la direccin. Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas poseen ciertas caractersticas que explicaremos a continuacin.
12
Las organizaciones
1. Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad

estructural, que nace de la diferenciacin vertical y a horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una mayor complejidad
horizontal de la organizacin; a medida que surgen nuevos niveles jerrquicos verticales
para mejorar el proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad vertical.
Por tal razn, muchos autores se refieren a organizaciones altas y organizaciones planas,
segn tengan muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las
pequeas empresas la interaccin se realiza persona a persona, en las grandes
organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las
labores de las personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.
2. Anonimato. El nfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; importa que
la actividad se realice, no quien la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de organizacin. No obstante el
ambiente impersonal o despersonalizado, las grandes organizaciones tienden a formar
grupos informales que mantienen una accin personalizada dentro de ella.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal, paralela a
la organizacin formal.
5. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende separar a las
lneas de autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica.
6. Tamao. Caractersticas determinantes de las grandes organizaciones. El tamao esta
dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.
Las organizaciones son una de las ms complejas y notables instituciones sociales que el hombre
a construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antao, y posiblemente maana y en el
futuro lejano, presentarn diferencias mucho mayores. No hay dos organizaciones iguales, pues
siempre diferirn en tamao y estructuras organizacionales.
Cuadro 2.1 Ejemplos de organizaciones
Empresas manufactureras
Hospitales y laboratorios
Cinematgrafos y teatros
Bancos y financieras
Radio y televisin
Empresas de publicidad
Escuelas y universidades
Empresas periodsticas
Clnicas
Tiendas y comercios
Empresas de consultora
Restaurantes
Iglesia
Empresas de auditoria
Centros comerciales
13
Las organizaciones
Las organizaciones varan en cuanto a tipos de actividades y tecnologas diferentes para producir
bienes y servicios de diferente orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los diferentes
mercados, y a consumidores distintos. Adems las organizaciones operan en ambientes diversos,
experimentan variadas restricciones y contingencias de acuerdo con el tiempo y el espacio- y
reaccionan ante ests mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados
distintos. A los factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y que sean muy
complejas.
2.3 Diversas eras de la organizacin
En todo momento las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes. Las
organizaciones presentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea
introduciendo nueva tecnologas, modificando sus productos o servicios, alterando el
comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos cambios provocan
impactos constantes
en la sociedad y la vida de las personas, y aceleran las variaciones
ambientales que estudiaremos a continuacin.

1. Era de la industrializacin clsica (1900-1950). Representa un periodo de medio siglo de
intensificacin de la industrializacin iniciada con la Revolucin Industrial. En este
periodo, la estructura organizacional se caracteriz por ser piramidal y centralizada, por la
departamentalizacin funcional, por el modelo burocrtico, por la centralizacin de las
decisiones en la direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional
imperante se orientaba hacia el pasado y propenda a la conservacin de las tradiciones y
los valores tradicionales. A las personas se les consideraba recursos de produccin, junto
con otros recursos organizacionales como mquinas, equipos y capital, de acuerdo con la
concepcin de los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas se denominaba Relaciones
Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa; el hombre era considerado un
apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo haca despacio: los
cambios eran relativamente lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.
2. Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990). Comenz a finales de la Segunda
Guerra Mundial, poca en que el mundo empez a cambiar con mayor intensidad. Los
14
Las organizaciones
cambios se aceleraron, fueron ms intensos y se hicieron menos previsibles; las

transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al
internacional, y se volvieron ms frecuentes; se acentu la competencia entre las
empresas; el viejo modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal, utilizado en
las estructuras organizacionales, se volvi inflexible y lento para estar a tono con los
cambios que ocurran en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos
modelos de estructura que les permitiera innovar ms y adaptarse a las nuevas
condiciones. As surgi la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y
tradicional estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin funcional un
esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el
funcionamiento, proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin y
dinamismo, y lograr mayor competitividad. Aunque la organizacin matricial proporcion
una mejora necesaria en la arquitectura de la organizacin, no fue suficiente porque no
acab los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas se aprovecharon para
fragmentar las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios fciles de
administrar, y ms giles. La cultura organizacional dej de privilegiar las tradiciones
pasadas y empez a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a la
innovacin. La vieja concepcin de relaciones industriales fue reemplazada por la de
administracin de recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como
factores materiales de produccin. La tecnologa experiment un increble e intenso
desarrollo y comenz a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus
participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a velocidades mucho mayores.
3. Era de la informacin (o del conocimiento) (1990-). poca en que vivimos en la
actualidad. Su caracterstica principal son los cambios rpidos, imprevisibles e
inesperados. Drucker fue el visionario que anticip esa vigorosa transformacin mundial.
La tecnologa permiti adelantos imprevistos y convirtio el mundo en una aldea global.
La informacin de un lugar otro del planeta tarda slo milsimas de segundos. La
tecnologa de la informacin provoc la globalizacin de la economa: la economa
internacional se volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo
ms intensa y el mercado de capitales slo necesit segundos para migrar de un
continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversin, aunque fueran
15
Las organizaciones
transitorias. La estructura matricial de la organizacin fue insuficiente para dar a las

organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovacin y cambio necesarias para
enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente
turbulento y de cambios frecuentes. Los procesos organizacionales se volvieron ms
importantes que los rganos que conforman las organizaciones. Los rganos, sean
dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones
se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnologa;
los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de
los clientes, cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes. En las organizaciones ms
expuestas a los cambios ambientales, la estructura predominante prescindi de los
rganos estables y recurri a equipos nterfuncionales de trabajo con actividades
provisorias orientadas hacia misiones especficas y objetivos definidos. La organizacin
del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio ni distancia; se dar un uso diferente
al espacio fsico; las oficinas unipersonales darn paso a locales colectivos de trabajo, y
las funciones de retaguardia sern realizadas por los empleados en sus casas. Tambin
existir la organizacin virtual conectada electrnicamente, sin papeleo, que funcionara
mejor y estar ms cerca del cliente. El recurso ms importante ya no es el capital
financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero continua siendo importante, lo ms
importante es el conocimiento, sobre todo cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El
empleo comenz a migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el
trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual marc el camino hacia la era de la
posindustrializacin fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de
servicios). Las personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron
en la base principal de la nueva organizacin. La administracin de recursos humanos dio
paso a un nuevo enfoque: la administracin de personas, puesto que stas dejaron de ser
simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La
cultura organizacional experiment un fuerte impacto del mundo exterior y empez a
privilegiar el cambio y la innovacin orientados hacia el futuro y el destino de la
organizacin. Los cambios rpidos que se producen sin continuidad con el pasado crean
un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.
16
Las organizaciones
En consecuencia, la administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las

personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos
organizacionales que debe ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia.
La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la
administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual, que
reposa en el cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera del maana y ser
el principal recurso de la organizacin. No obstante ser un recurso muy especial, que no deber
ser tratado como mero recurso organizacional.
Cuadro 2.2 Las tres etapas de la organizacin en el transcurso del siglo XX
Industrializacin Clsica
Periodo
Estructura
organizacional
predominante
Cultura
organizacional
1900-1950
Funcional, burocrtica,
rgida, centralizada,
piramidal e inflexible.
nfasis en los rganos.
Teora X.
Centrada en los valores
y las tradiciones del
pasado. nfasis en el
mantenimiento del
status quo. Valora la
experiencia.
Ambiente
Esttico, previsible,
organizacional
pocos cambios
graduales. Escasos
desafos ambientales.
Modo de tratar a Como factores
las personas
materiales (fsicos) de
produccin y estticos,
sujetos a rgidas normas
y reglamentos de
control.
Denominacin
Relaciones industriales
Industrializacin
Neoclsica
1950-1990
Era de la informacin
Matricial. Hace nfasis

en la
departamentalizacin
por productos o
servicios o unidades
estratgicas.
Transicin. Centrada en
el presente, en lo actual.
nfasis en la adaptacin
al ambiente.
Fluida y flexible,
totalmente
descentralizada.
Mantiene redes de
equipos
interfuncionales.
Teora Y.
Centrada en el destino
futuro. nfasis en el
cambio y la innovacin.
Valora el conocimiento
y la creatividad.
Posterior a 1990
Intensificacin en los
Cambiable,
cambios; ms rapidez en imprevisibles y
estos.
turbulentos. Cambios
grandes e intensos.
Como recursos
Como seres humanos
organizacionales que
proactivos, dotados de
deben ser administrados. inteligencia y
habilidades que deben
ser desarrolladas.
Administracin de
Recursos Humanos
Administracin de
Personas
17
Las organizaciones
2.4 Las organizaciones como sistemas sociales

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones; por
tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de
organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las
que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos
los productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva ms amplia, las organizaciones
son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas
para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un
propsito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos; adems, se reconstruyen
(se reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren
mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Una organizacin nunca
constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Existen
organizaciones dedicadas especficamente a conseguir ganancias para autosostenerse con los
excedentes financieros y permitir el retorno a la inversin o capital, y organizaciones cuyos
objetivos principales no son obtener ganancias.
Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y
organizaciones sin nimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por
tanto, cualquier definicin de empresa debe tener en cuenta ese objetivo. Empresa es toda
iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros,
fsicos, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.), cuyo propsito es lograr el autosostenimiento y
obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. El
autosostenimiento es un objetivo obvio, pues garantiza 1a continuidad y permanencia del
proceso. Las ganancias representan la retribucin del proceso en s, y es el estmulo primordial
que garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamao de la empresa.
2.5 Las organizaciones y la teora de sistemas
La organizacin puede considerarse como un modelo genrico de sistema abierto. El sistema
abierto est en continua interaccin con el ambiente y adquiere un estado estable o de equilibrio
dinmico en la medida en que mantiene su capacidad de transformacin de energa o de trabajo.
Sin el flujo continuo de entradas, transformacin y flujo de salida, no podra sobrevivir. Por
consiguiente el sistema social o biolgico es primordialmente un proceso continuo de reciclaje
18
Las organizaciones
de material, energa o informacin. El sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las
operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos transformados
(productos) para continuar el ciclo.
La idea de considerar las organizaciones como un sistema abierto es antigua. Herbert Spencer
afirmaba:
Un organismo social
se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
En el crecimiento
En la forma de hacerse ms complejo a medida que crece
En el hecho de que al hacerse ms complejo, sus componentes necesitan ms

interdependencia
Su vida tiene mayor duracin, comparada con la de sus componentes
En ambos casos existe una creciente integracin, paralela a una creciente heterogeneidad
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el

anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico.
Figura 2.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas
19
Las organizaciones
Si consideramos a la organizacin como un sistema, las partes de la organizacin (por ejemplo

departamento de ventas, produccin, mantenimiento, etctera) se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un macrosistema. No obstante, cada una de estas partes o elementos
puede a su vez considerarse como un sistema, ya que a probablemente en cada departamento
existan secciones. Estas interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de
manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferentes de ella. De igual
modo, la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica.
Por diversas circunstancias, dentro de las organizaciones, tradicionalmente se ha prestado
atencin creciente a los aspectos tcnicos y a los materiales, soslayndose un tanto los humanos;
sin embargo, el elemento humano es el que va a dar vida y movimiento a la organizacin. Es
importante destacar las relaciones existentes entre los diversos elementos de las organizaciones
as como nexos entre estas y su medio circundante, a fin de hacer consciente el estudioso que las
organizaciones constituyen unidades integrales, dentro de las cuales cualquier cambio afecta a la
estructura misma y a su medio, en conjunto. Estas variaciones pueden ser prximas o remotas,
encubiertas o manifiestas, drsticas o leves; pero no dejan de afectar a toda la entidad as como al
medio.
En el pasado, y tambin en el presente, muchas personas han tendido a considerar a las
organizaciones como sistemas cerrados, en lugar de visualizarlas como sistemas abiertos. Desde
luego, es mucho ms fcil y menos laborioso verlos en la primera forma. Del cambio en la
perspectiva resulta un enriquecimiento del nmero y los atributos de los elementos que deben
tomarse en cuenta al realizar un anlisis de los fenmenos que ocurren en las organizaciones y en
el medio que las circunda. Aunque parezca contradictorio, ese incremento en el nmero de
factores a considerar permite, en mltiples ocasiones, comprender y anticipar con mayor
certidumbre algunas de las formas en que se comportar tanto el sistema como los elementos que
lo integran.
Antes de poner en prctica, o de proponer, un cambio en la organizacin (por ejemplo, nuevos
procedimientos de ventas, una nueva compaa publicitaria, un cambio en las polticas de
contratacin de personal, etc.) el administrador deber estudiar las posibles consecuencias del
mismo, tanto internas como externas, prestando atencin especial a aquellas relaciones entre los
diversos elementos que no resultan tan obvias. Igualmente, las variaciones del medio deben ser
consideradas bajo el mismo enfoque.
20
Las organizaciones
Existen cuatro reas importantes en la aplicacin del enfoque de sistemas en organizaciones, que
requieren una particular atencin:
1. Definir los lmites del sistema total y su medio
2. Establecer los objetivos del sistema
3. Determinar la estructura del programa
4. Describir la direccin del sistema
1. Definir los lmites del sistema total y su medio
Los lmites entre el sistema y su medio no siguen las lneas establecidas de un diagrama de
organizacin. El sistema que se busca considerar no termina cuando se han calculado todos los
elementos de una organizacin. El sistema total comprende todos los sistemas que se consideran
afectados o se ven afectados por el problema de que se trata, a pesar de la organizacin formal a
la cual pertenecen. Por exclusin, el medio son todos los sistemas no incluidos en el sistema total.
Las soluciones que los administradores dan a los problemas que afectan su compaa, dependen
de cmo ellos definen los lmites del sistema. Cada problema requiere lmites diferentes de
sistemas.
2. Establecimiento de objetivos de los sistemas
El problema de establecer un sistema total y sus lmites del medio est inextricablemente unido a
la implantacin de las metas y objetivos del sistema, adems de estar de acuerdo en el criterio por
el cual se juzgar el desempeo del sistema.
3. Determinar la estructura del programa
Una vez que se han identificado los objetivos de una organizacin, pueden agruparse las
actividades que buscan objetivos similares o el logro de funciones relacionadas en programas o
misiones. Se puede definir una estructura de programa como un esquema de clasificacin que
relaciona las actividades de una organizacin, de acuerdo a la funcin que realizan y los objetivos
que estn designadas a satisfacer. Tambin puede justificarse la estructura de programa en
trminos de las formas alternativas para logra un conjunto de objetivos, a fin de proporcionar a
los autores de decisiones posibilidades de eleccin.
4. Descripcin de la direccin de sistemas
El trmino direccin es un concepto que abarca todo, que incluye todas las actividades y a todos
los autores de decisiones y agentes involucrados en la planeacin, evaluacin, implementacin y
control del diseo de sistemas.
21
Las organizaciones
A lo largo del texto, aunque no se manifieste as en cada ocasin, se contemplar, la organizacin

como un sistema enclavado en su macrosistema y compuesto, a la vez, de una gran variedad de
subsistemas.
2.6 Enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizacin ms amplio y complejo basado en la teora
de sistemas. De acuerdo con este modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas
tpicas de un sistema abierto:
1. Importacin-transformacin-exportacin de energa. la organizacin obtiene insumos del
ambiente y necesita nuevos suministros energticos de otras instituciones, de otras
personas o del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende de los
insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es autosuficiente o independiente. La
organizacin procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios
prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas actividades ocasionan cierta
reorganizacin de los insumos. los sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos
productos o resultados hacia el ambiente. El ciclo importacin-procesamiento-exportacin
constituye la base de interaccin del sistema abierto con el ambiente.
2. Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene carcter cclico. El
producto que la organizacin exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energa para
la repeticin de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energa puesta en el
ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos. Como los
eventos se hallan estructurados, antes que las cosas, la estructura social es un concepto
ms dinmico que esttico. Las actividades estn organizadas en ciclos de eventos que se
repiten y se combinan. El funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de
entradas, transformaciones y salidas.
3. Entropa negativa. Entropa es el proceso por el cual todas las formas organizadas tienden
al agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. Para
sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de
energa, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo
de obtencin de nueva energa se conoce como entropa negativa o negentropa.
22
RECURSOS/ INFORMACIN/ ENERGA
Recursos
Materiales
Recursos
humanos
Recursos
financieros
Recursos
mercadolgicos
Las organizaciones
PROCESAMIENTO
Mquinas y equipos
Materias primas
Tecnologa y procesos
Energa elctrica y
combustibles
Personas y servicios
Empleados admitidos
Capital e inversiones
de terceros
Emprstitos financieros
Crditos y cuentas por
cobrar
EMPRESA
(varios subsistemas,
cada uno de los
cuales se especializa
en procesos de
recursos/ energa
/informacin
especficos)
- Pedidos de los clientes

- Investigacin de
mercado
- Informacin de mercado
RESULTADOS
- Productos y
servicios
- Residuos,
deshechos, basura
- Investigacin y
desarrollo
- Compras
- Personas
- Empleados
despedidos
- Incremento de
capital
- Facturacin
- Cuentas por pagar
- Ganancias y
prdidas
- Entregas a
clientes
- Ventas
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Legislacin y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura econmica
Coyuntura poltica
Cultura y educacin
Estndar de vida
Densidad de poblacin
RETROALIMENTACION
Figura 2.2 La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ informacin/ energa
23
Las organizaciones
4. Informacin como insumo, retroalimenatacin negativa y proceso de codificacin. En

forma de insumos, los sistemas vivos reciben materiales que contienen energa, los cuales
se transforman por accin del trabajo. Adems reciben entradas informativas que
proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio
funcionamiento, en relacin a l.
El ejemplo ms sencillo de entrada de informacin es la retroalimentacin negativa
(negative feedback), que ayuda al sistema a corregir los desvos del camino. Un
mecanismo central o subsistema reciben la informacin que las partes del sistema envan
indicando los efectos de la operacin, y luego acta para mantener al sistema en la
direccin adecuada. Cuando se interrumpe la retoalimenatacin negativa, el estado de
equilibrio del sistema desaparece, ya que tal mecanismo permite que el sistema se
mantenga en el camino adecuado (sin absorber o gastar demasiada energa). De la misma
manera el proceso de codificacin hace que el sistema reaccione de modo selectivo frente
a las seales con las que esta sintonizado. La codificacin es un sistema de seleccin de
entradas que rechaza o acepta los materiales y los asimila la estructura. La confusin en el
ambiente se simplifica en algunas categoras esenciales y en el sistema.
5. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. El sistema abierto procura mantener cierta
constancia en el intercambio de energa con el ambiente -la recibida y la enviada- para
evitar el proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. As, los sistemas abiertos
presentan siempre un estado de equilibrio: flujo constante de energa desde el ambiente
externo y salida continua de productos del sistema, que mantiene constantes la razn de
intercambio de energa y las relaciones entre las partes. El estado de equilibrio puede
observarse con claridad en el proceso homeosttico que regula la temperatura corporal.
Aunque la temperatura y la humedad externas varen, la temperatura del cuerpo se
mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende a la homeostasis por naturaleza, se
mantiene el principio bsico de sostenimiento del carcter del sistema: el equilibrio casi
estacionario propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este concepto, los sistemas
responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las
nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras; las variaciones de este
ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original. De la misma
manera, los sistemas vivos muestran un crecimiento, o expansin, en el cual maximizan
24
Las organizaciones
su carcter bsico, tomando ms energa de la que necesitan para las salidas, con el objeto
de garantizar la supervivencia y conseguir algn margen de seguridad, ms all del nivel
inmediato de existencia.
6. Diferenciacin. La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, es
decir, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que conllevan tambin la
multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. Los patrones difusos y globales se
sustituyen por funciones ms especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La
diferenciacin es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.
7. Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir del principio de
equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: partiendo de diferentes condiciones y por
distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los
sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), es
posible reducir la cantidad de equifinalidad. No obstante, la equifinalidad permanece, ya
que el sistema tiene varios caminos para producir cierto resultado, es decir, existen varios
mtodos para alcanzar un objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de
condiciones diferentes y empleando medios distintos.
8. Lmites o fronteras. la organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites o
fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio de
accin y el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del ambiente.
Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales que, a su vez, conforman una clase
de sistemas abiertos que participan tambin de las caractersticas de entropa negativa,
retroalimentacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas estn en movimiento
y tienden a la complejidad y la diferenciacin, gracias a la dinmica de los subsistemas y a la
relacin entre crecimiento y supervivencia.
Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma de actividades regulares realizadas
por una cantidad de individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes en
relacin con alguna salida o resultado comn, se repiten y son relativamente duraderas y estn
enlazadas en el tiempo y en el espacio. La estabilidad o recurrencia de actividades se relaciona
con la entrada de energa al sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto
resultante o salida de energa. Sostener esa actividad regular demanda la renovacin continua de
la energa que entra, lo cual se garantiza en los, sistemas sociales mediante el retorno de la
25
Las organizaciones
energa del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede tomar energa del
ambiente externo. De este modo, la entropa se contrarresta por medio de la importacin de
energa; el sistema vivo se caracteriza ms por la entropa negativa que por la positiva. Los
tericos llaman negentropa a la entropa negativa.
Resumen
Las personas y las organizaciones estn implicadas en una interaccin compleja y continua. Las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para
vivir; estas a su vez, estn conformadas por personas sin las que no podra existir. Sin las
personas ni las organizaciones no existira la ARH.
Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre si y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual. Existen una
gran variedad de organizaciones: empresas industriales, bancos, universidades, etc. Las
organizaciones pueden estudiarse como un sistema abierto puesto que importan, transforman y
exportan energa durante los ciclos de actividad.
Temas principales
Organizacin
Subsistema
Organizaciones complejas
Macrosistema
Unidades sociales
Sinergia
Empresa
Homeostasis
26
Las organizaciones

1. Por qu es importante para la ARH estudiar la interaccin de las personas
y la
organizacin?
2. Exprese el concepto de organizacin.
3. Qu impiden, dentro de la organizacin, alcanzar los objetivos humanos?
4. Cmo se provoca el distanciamiento entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales?
5. Mencione las caractersticas de una organizacin compleja.
6. Comente las principales diferencias en el modo de tratar a las personas en la etapa de
industrializacin clsica y era de la informacin.
7. Qu es una empresa?
8. Mencione las cuatro reas importantes en la aplicacin del enfoque de sistemas en
organizaciones.
9. Qu es la negentropa?
10. Anote las restricciones ambientales anotadas en el modelo de Katz y Kahn.
27
CAPTULO 3. LAS PERSONAS

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen.
Sin personas no existe organizacin. Toda organizacin est compuesta de personas de las cuales
dependen para alcanzar el xito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye
la unidad bsica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas
vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas (dotadas de caractersticas
propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos individuales) y las personas corno recursos (dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).
Figura 3.1 Personas como personas y personas como recursos

La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como recursos organizacionales
importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas nicamente como medios de
produccin, es decir, tratar a las personas como personas y no slo como recursos o insumos.
Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos -casi
de la misma manera como si fueran mquinas o equipos de trabajo-, como meros agentes pasivos
de la administracin. Sin embargo, esta manera estndar y retrgrada de ver a las personas
provoca resentimientos y grandes conflictos sociales, adems de un distanciamiento y alienacin
de las personas respecto de sus tareas en la organizacin. En consecuencia, sobrevinieron
problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia
y a direccin exclusivamente y no a las personas. Esta situacin condujo a que los problemas
fueran resueltos y cuestionados slo por una minora que no tena otra cosa qu hacer- puesto que
Las personas
la gerencia y la direccin constituyen un pequeo porcentaje de las personas que trabajan en la

organizacin. Dado que muchos d stos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo
la competitividad de las organizaciones. La tendencia actual busca que todas las personas, en
todos los niveles de la organizacin, sea los administradores de su propia tarea, y no slo los
ejecutores. Adems de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser
elemento de diagnstico y solucin de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el
trabajo que realiza en la organizacin. As crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
3.1 Las personas como recursos
Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar objetivos
especficos. Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de
produccin son:
naturaleza
capital y
trabajo.
La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y
convertidos en productos o servicios; el capital proporciona los medios de pago para la
adquisicin de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra
empleada. El trabajo representa la accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las
materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios o servicios prestados.
Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el proceso productivo es
mucho mayor complejo y en l intervienen mayor nmero de variables.
El administrador debe buscar la conjugacin ptima de esos recursos a fin de que la consecucin
de los objetivos de la organizacin sea lo ms productiva posible; es decir, que se obtenga el
mayor rendimiento con los recursos disponibles.
Generalmente se presta atencin a los insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los
intangibles. Este es un defecto de los procedimientos de medicin, por ejemplo, ningn balance
indica los activos que tiene la organizacin en recursos humanos (habilidades, salud, motivacin,
conocimientos, etc.) como ningn estado de resultados arroja la ganancia o la prdida en
satisfaccin o en motivacin de los miembros de la organizacin. Y sin embargo, depender en
gran parte de sus recursos humanos el destino de la organizacin.
29
Las personas
Si sus miembros son capaces y pueden enfrentarse con xito a la mayor competencia, si se trata
de una organizacin lucrativa; y de aprovechar al mximo los recursos tcnicos y materiales de
que se dispone, tratndose de cualquier tipo de organizacin, este podr lograr sus objetivos. De
otra manera, fracasar. En Mxico y en el resto de Latinoamrica se han desperdiciado muchos
recursos de todo tipo. En la tarea por alcanzar un desarrollo integral (econmico, social y
poltico) en nuestros pases, los recursos deben ser aprovechados al mximo, pero esa es labor de
todos y cada uno de los administradores, cualquiera que sea el lugar en que desempeen sus
actividades.
3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana
El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a, la vida en sociedad, vive en
organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y dinmicos. De este modo, las
organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones.
Figura 3.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano

Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes
administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y
los gerentes son miembros de las organizaciones. Sin embargo, la versatilidad humana es muy
grande: cada persona un fenmeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas
variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios
para comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento
bsico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la ARH.
30
Las personas
Pero si las organizaciones estn constituidas por personas y stas necesitan organizarse para
lograr sus objetivos, esta relacin no siempre es fcil de alcanzar. Si las organizaciones son
diferentes entre s, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que
cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de muchas variables. El administrador, as como cualquier persona, requiere un marco
de referencia que le permita analizar y tratar de predecir el comportamiento humano.
Figura 3.3 Superposicin de participacin multigrupal

Con lo anterior se ha querido poner de manifiesto: primero, la importancia del estudio de las
ciencias de la conducta para los administradores, pues esto les permitir comprender mejor las
caractersticas, posibilidades y limitaciones de los recursos humanos y les har igualmente
apreciar cmo los procedimientos y modelos formales se ven matizados por el elemento humano.
En segundo lugar, se ha pretendido enfatizar que, al fin, sus actividades como administradores,
sea cualquiera su rea de ejercicio profesional, repercutirn en el sistema (la organizacin) y el
suprasistema: el pas y el mundo. En ltima instancia, ellos y sus descendientes recibirn los
resultados de esa actividad, sumados a los de todo el resto de la humanidad.
3.3 Las ciencias del comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin
embargo, para su supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio
beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia curiosidad del hombre es otro factor
importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre a su alrededor; puede incluso
recurrir a la magia. Por ejemplo, si no llueve, puede tratar de ha lagar al dios de la lluvia
31
Las personas
mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia; puede, igualmente, recurrir en busca de
explicaciones para aquello que percibe en forma inmediata. Por ejemplo, vea la tierra y pensaba
que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan; ni la magia ni las percepciones inmediatas
han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia; es decir, a la descripcin objetiva y racional del
universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber en qu circunstancias se
producen; por ello urge describirlos adecuadamente. Adems, se requiere que la descripcin sea
objetiva; es decir, desligada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros prejuicios,
gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin resulte
racional; o, lo que es lo mismo, sistemtica y basada en un razonamiento lgico.
El cientfico percibe lo que sucede en el universo; puede imaginar u opinar que el fenmeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias; establece explicaciones tentativas, conjeturas o
suposiciones (hiptesis) y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de
determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el proceso mediante el cual va
estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario, requiere de una serie de
pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el
mtodo cientfico, que es la persistente aplicacin de la lgica para someter a prueba nuestras
impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son
confirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms dentro del edificio de la ciencia.
En caso
contrario, hay que buscar una nueva explicacin y someterla otra vez a prueba.
El comportamiento humano no es sino otro de los fenmenos que ocurren en el universo. El
hombre se da cuenta que sus semejantes y l mismo se conducen de cierta forma (por ejemplo,
algunas personas prefieren comprar un producto de la marca M en lugar de la marca N; algunas
otras son cumplidas en su trabajo y otras no, etc.) y tratan de conocer las causas de las diversas
conductas que observan, a fin de propiciar aquellas que consideran positivas y evitar la aparicin
de las juzgadas en forma negativa; para ello, puede recurrir tambin a la magia o a la ciencia. Es
intil insistir en que solo esta ltima puede conducir a resultados adecuados.
Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades que las
ciencias fsicas.
Mientras estas ltimas se enfrentan a sistemas con menores entradas, las
primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de apertura, lo que equivale a
decir que los factores que los influyen son mucho ms numerosos. As pues, los sistemas
32
Las personas
estudiados por las ciencias de la conducta contienen un grado mayor de incertidumbre o, lo que
es lo mismo, son ms probabilsticas que los sistemas ciencias fsicas; no obstante, se han
establecido diversos marcos tericos permiten entender el intercambio entre los sistemas, los
subsistemas y los suprasistemas (macrosistemas)
estudiados por las ciencias del
comportamiento, as como el proceso de sus insumos y los resultados del mismo.

Teniendo en mente el propsito de proporcionar un marco elemental de referencia que permita al
administrador analizar, entender y predecir la conducta humana, en lugar de hacer referencia a
todas las ciencias de la conducta, en las pginas siguientes se enfocar la atencin
primordialmente a los hallazgos pertinentes efectuados y a los conceptos relativos en tres de
ellas: la psicologa, la sociologa y la antropologa. El marco terico permitir al administrador
percibir relaciones en el sistema denominado "organizacin" que, de otra manera, pasaran
inadvertidas.
3.4 El hombre como sistema biopsicosocial
Por todo lo anterior, podr verse que las ciencias del comportamiento consideran al hombre como
una unidad indivisible en la cual concurren tres grandes vertientes: biolgica, psicolgica y
social. As pues, nunca pierden de vista la integracin biopsicosocial del hombre a fin de
entender ms acertadamente la conducta del mismo. Una ciencia que dejara de considerar alguna
de esas vertientes estara dividendo en forma artificial al hombre y, por ende, sus estudios
estaran totalmente fuera de la realidad. Es necesario agregar que esa integracin no es esttica,
nunca permanece igual a lo largo del tiempo. Por lo contrario, resulta altamente dinmica; es
decir, experimenta cambios. Da a da se agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y
algunas cosas se olvidan; el medio cambia al igual que los mecanismos biolgicos (salud y
enfermedad, etc.) Ello ha llevado a Allport a definir la personalidad como "la integracin
dinmica de los mecanismos biopsicolgicos que determinan la particular adaptacin del
individuo a su ambiente" (1963).
3.5 La personalidad
Es frecuente que se diga: "Fulanito tiene mucha personalidad." Desde el punto psicolgico, nadie
tiene ms personalidad; sencillamente, las personalidades son diferentes. Todava no existe un
acuerdo definido entre los psiclogos sobre lo que debe entenderse por personalidad.
Sin
33
Las personas
embargo, las diferentes definiciones tienen implcitos o explcitos los tres componentes que
forman la unidad indivisible del ser humano: el biolgico, el psicolgico y el social.
Es innegable que contamos con un cuerpo que funciona de acuerdo a las leyes biolgicas. La
psicofisiologa se ocupa de estudiar el impacto sobre la conducta del funcionamiento de diversos
centros nerviosos y de las glndulas, especialmente las de secrecin interna (tiroides, timo,
hipfisis, epfisis, etc.). Este componente biolgico acarrea implcitamente el equipo instintivo
con que contamos. Tradicionalmente a este segmento de la personalidad se le ha denominado
temperamento; en otras palabras, muchos autores consideran que todo lo innato, todo aquello que
traemos con nosotros al nacer, constituye el temperamento.
Por otro lado, tambin poseemos una serie de funciones psicolgicas (memoria, atencin,
inteligencia, imaginacin, etc.), algunas de las cuales van desarrollndose y perfeccionndose a
medida que tenemos ms edad. Estas funciones nos permiten ir aprendiendo no solo una serie de
fechas histricas, o de tablas aritmticas sino, lo que es ms importante, maneras de
comportarnos. El contacto social con los padres, primero, y despus con los parientes,
compaeros de escuela, maestros, etc., van ensendonos una serie de pautas de conducta propias
de nuestro grupo social. De ah sur gen las diversas costumbres, formas de vida, valores; en fin,
las diferentes culturas. Este proceso de socializase y aprendizaje (basado en el componente
psicolgico y la interaccin social) constituye para muchos autores el carcter. Dicho en otros
trminos, el carcter es todo lo aprendido, todo lo adquirido despus del nacimiento.
Para ilustrar lo anterior, se dice que el temperamento es como una masa de arcilla o plastilina que
la sociedad va moldeando.
La obra terminada, o sea la unin inseparable de carcter y
temperamento es la personalidad. Por ello se dice que el hombre es un sistema (y por tanto,
indivisible) biopsicosocial.
Temperamento
Lo innato, el instinto
(componente biolgico)
Esto es:
Carcter
Memoria, atencin, lo que se
aprende (componentes
psicolgicos y sociales)
Personalidad
Sistema biopsicosocial
34
Las personas
3.6 Caractersticas propiamente humanas

Algunos autores dicen que el ser humano tiene caractersticas propias; arguyen que funciones
psicolgicas tales como memoria, atencin, etc., son comunes tambin a los animales. En
cambio, indican algunos aspectos exclusivos del ser humano, a saber:
Empleo de smbolos
El lenguaje no es sino una serie de smbolos fonticos con un significado; esto se hace ms claro
en la escritura. De ah que existan muchos idiomas; es decir, pueden emplearse muchos smbolos
diferentes para expresar las mismas ideas (libro, buch, book, livre, etc.). El ejemplo ms claro es
el de los smbolos matemticos; en lgebra aprendemos que (A) significa cualquier cantidad.
Percepcin del tiempo
El hombre es el nico ser que registra, a travs de smbolos, su historia; estudia su pasado y
puede aprovechar las experiencias en el futuro. An puede adelantarse al porvenir mediante la
planeacin, tan importante el proceso administrativo. Las ciencias tienen como una de sus metas
la modificacin del futuro: se producen vacunas para impedir la aparicin enfermedades, por
ejemplo; aplicamos pruebas a los candidatos a ocupar puesto para determinar si lo harn
adecuadamente y si se sentirn satisfechos.
Control Progresivo de los instintos
El hombre, tanto como el animal, nace con un equipo instintivo. El animal rige su vida por los
instintos; en cambio, el hombre, a medida que se socializa, los controla y los modifica. El
ejemplo ms claro es el del instinto sexual, que se despierta en la pubertad; aunque en nuestra
sociedad, ser satisfecho plenamente este, el ser humano debe cumplir con una de requisitos
(matrimonio, consentimiento de la otra persona, etc.)
Bsqueda de la adaptacin, aunque esta no sea estable
El hombre desea estar en una situacin armoniosa con sus necesidades, pero nunca se encuentra
satisfecho.
Una vez que el animal satisface sus necesidades, duerme.
El hombre, por lo
contrario, busca nuevas cosas. Esto es lo que le ha hecho progresar desde la poca de las
cavernas. Se dice que la inconformidad es la madre del progreso. Seguramente el estudiante de
la universidad se encuentra insatisfecho con su situacin actual y bus mejorarla a travs del
estudio. El trabajo permite canalizar la inconformidad hacia objetivos valiosos.
35
Las personas
Impedimento de la propia realizacin

El hombre tiene una serie de capacidades psicolgicas (habilidades, intereses, etc.) y
caractersticas propias. Para lograr su autorrealizacin y auto expresin debera ponerlas en
juego; pero, especialmente en el trabajo industrial, no lo hace; as pues la labor lo deshumaniza:
no puede dar todo lo que tiene y lo que puede. El ejemplo ms comn es el del obrero que se
pasa el da apretando tuercas; seguramente tiene otras habilidades y conocimientos que no est
poniendo en juego. El ejemplo mximo del impedimento de la autorrealizacin es el suicidio.
Libertad
El tpico de la libertad es, y ha sido, uno de los grandes problemas filosficos que, desde luego,
no trataremos aqu en detalle.
Se hace notar, sin embargo, que, desde el punto de vista
administrativo se toma como un postulado implcito el hecho de que el hombre tiene un libre
albedro, dentro de ciertos lmites.
En otros trminos, que existan una "teora de las decisiones" y una serie de modelos matemticos
para tomar las mejores, implica que no se supone un determinismo en la actividad humana sino,
por el contrario, una posibilidad de eleccin de los propios derroteros. As pues, no puede menos
que incorporarse esta postura a la concepcin del individuo en las organizaciones.
3.7 La conducta
La conducta (en este texto se emplear este trmino como sinnimo de comportamiento) es toda
actividad del organismo como unidad, que cuenta con una funcin integradora del sistema
nervioso central. Dos son los retos:
1. que el organismo funcione en su totalidad y no nicamente los subsistemas del mismo,
2. y que el sistema nervioso central, que se encarga de la vida de relacin, gobierne ese
funcionamiento.
As, el simple latido del corazn no califica como conducta, pues no cumple con los dos
requisitos. En primer lugar es un solo rgano y en segundo, su funcionamiento es controlado por
el sistema nervioso vegetativo, del cual dependen las funciones vitales (digestin, circulacin,
etc.) que escapan a la voluntad; de esta manera, las ciencias del comportamiento tienen como
principal propsito el entendimiento y la comprensin de las respuestas del organismo (sistema) a
los estmulos que recibe; es decir, a los cambios que ocurren en el medio interno o en el externo
(suprasistema) y que provocan una reaccin.
36
Las personas
Esta conducta puede ser observada y experimentada por tcnicas y procedimientos especializados
y puede establecerse as un modelo rudimentario de la conducta: el estmulo condiciona la
respuesta.
(E
R)
Este tipo de conducta no necesariamente debe ser muscular o motora, sino que tambin involucra
una serie de reacciones, no visibles directamente, tales como el aprendizaje, la creatividad, el
dolor y muchas ms.
Una caracterstica de la materia viva es la "sensibilidad"; o sea, la posibilidad de reaccionar ante
los estmulos. Tradicionalmente el organismo estudiado por la psicologa y las dems ciencias
del comportamiento es el hombre; pero no es esta una exclusividad del homo sapiens, puesto que
muchos de sus principios se han inferido tomando como base experimentos de la ms diversa
categora con especies animales: monos, ratas, cuyos, delfines e, incluso, amibas.
Es prudente hacer mencin de que un organismo es un sistema; por tanto, puede hablarse de una
"psicologa de las organizaciones".
La psicologa estudia tambin las experiencias ntimas, que son ms conocidas con el nombre de
vivencias: amor, odio, belleza, placer, tristeza, etctera.
Estos fenmenos psquicos, en
contraposicin con los fsicos, son subjetivos puesto que los experimenta el individuo
internamente. Se distinguen, entre otras, por las siguientes caractersticas:
a) Resultan incomunicables directamente: son de quien los experimenta y aunque se
quisiera, no se podra comunicar estas sensaciones y afecciones.
b) Son no mensurables directamente: por carecer de dimensiones fsicas.
Los fenmenos psicosociolgicos no pueden ser directamente cuantificados; sin embargo, por
mtodos indirectos puede inferirse el grado de intensidad con el que se producen, por ejemplo, la
medicin de la inteligencia, de la motivacin, de la percepcin, de los intereses, etc.
Antes que nada, los organismos, como seres vivos, estn ligados estrechamente a los ciclos
biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.
El organismo tiene diversos mecanismos biolgicos que influyen sobre la conducta y viceversa y
la psicologa estudia las relaciones entre ambos. Por ejemplo, al montar en clera, las glndulas
suprarrenales descargan en el torrente sanguneo una sustancia (adrenalina), que da como
resultado temblor muscular, enrojecimiento de la cara, aceleracin de los latidos del corazn,
37
Las personas
dilatacin de la pupila (los oftalmlogos ponen adrenalina en el ojo del paciente cuando quieren
que la pupila se abra a, fin de observar el fondo del rgano), etc.
Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una situacin; por tanto, el modelo
inicial de estimulo-respuesta, puede convertirse ahora a un modelo ms complejo que sera:
estmulo + situacin
respuesta.
En otras palabras: la conducta de una persona en un momento dado depende del estmulo y
tambin de sus mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, del ambiente en que se
encuentre en ese momento y, en general, de su personalidad.
3.8 La motivacin en las personas
Se mencion que la psicologa estudia la conducta de los organismos y sus experiencias
intimas, la relacin entre ambas; es decir, la relacin entre la conducta y los mecanismos
biolgicos, as como la influencia recproca tanto del organismo como del ambiente. Ahora bien,
si el lector se detiene a observar la conducta de diversas personas puede advertir que aunque en
un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo
pueden ser diferentes. Por ejemplo: una joven se casa por amor, mientras otra lo hace por
"inters" econmico. La historia nos habla de muchos matrimonios efectuados por razones
polticas. Toda conducta est provocada por algn factor, no puede pensarse que surja de la
nada; siempre encontramos algn mvil, algn motivo detrs de ella. El concepto de motivacin
es todo aquello de lo que emerge la conducta. La motivacin es un estmulo interno que
representa a un motor que impulsa al organismo.
Cabe preguntarse por qu es importante el estudio de la motivacin para el administrador.
Evidentemente las organizaciones estn compuestas por diversos elementos, encontrndose entre
ellos el hombre; por tanto, funcionarn de acuerdo con el esfuerzo; en otras palabras, con el
comportamiento de sus miembros. As, es extraordinariamente importante conocer los resortes
que mueven a la accin humana; esto constituye un aspecto vital porque de dicha manera el
administrador puede actuar manejando estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms
adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfechos.
38
Las personas
El concepto de motivacin
La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin. Sin un mnimo
conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto motivacin es difcil de definir, puesto que se ha
utilizado en diferentes sentidos.
De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada
manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este
impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo.
En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Krech,
Crutchfieid y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento
(lo que piensa, sabe y prev)". Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta o de aquella
manera corresponde al campo de la motivacin.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas
por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin establece una meta determinada,
cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de individuo a
individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades del individuo varan con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos
semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.
Figura 3.4 Modelo bsico de motivacin
39
Las personas
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento

de finalidad: siempre habr un objetivo implcito o visible que lo explique.
Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura 3.4 sea el mismo para todas las
personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe:
a) el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo),
b) las necesidades (que tambin varan con la persona) y
c) y del conocimiento que posee cada persona.
La motivacin de las personas depende fundamentalmente de estas tres variables.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. sta es una fuerza dinmica y
persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el
estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo
y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de
descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfar la necesidad y, por ende, descargar la tensin provocada por
aqulla.
Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera
de adaptarse al ambiente. La figura 3.5 muestra el esquema del ciclo motivacional.
Figura 3.5 Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el
ciclo se repite con el aprendizaje y la repeticin (refuerzos), los comportamientos se vuelven
gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la
necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad.
40
Las personas
Algunas veces la necesidad puede no satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar

frustracin o, en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o
situacin). Cuando se presenta la frustracin de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensin
provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su
liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustracin porque puede
transferirse o compensarse.
Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse.
Figura 3.6 Ciclo motivacional, con frustracin o compensacin
La figura 3.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse

cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un
nuevo sitio de trabajo.
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de
problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
3.9 Clima organizacional
El concepto motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel
organizacional). El clima organizacional es uno de los factores externos que influyen en el
comportamiento de las personas. Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a
41
Las personas
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a las necesidades de
pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y realizacin.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa problemas de adaptacin.
Puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras personas en especial de aquellas que tienen
autoridad-, es importante que la administracin comprenda la naturaleza de la adaptacin o
desadaptacin de las personas.
La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una
buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud mental es describir las
caractersticas de las personas mentalmente sanas.
Esas caractersticas bsicas son:
1. Sentirse bien consigo mismo
2. Sentirse bien con respecto a los dems
3. Ser capaces de enfrentar por s mismas la exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin, el cual esta estrechamente ligado al grado de motivacin de los
empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite establecer
relaciones satisfactorias de animacin, colaboracin, inters, etc. Cuando la motivacin es escasa,
ya sea por frustracin o por impedimento para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse
y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata,
descontento, etc., caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente

contra de la empresa (casos de huelga, mtines, etc.).
Atkinson desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta
los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de las siguientes premisas:
Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan

comportamientos potenciales, que slo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
Provocar o no estos comportamientos dependen de la situacin o del ambiente percibido

por el individuo.
42
Las personas
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados
motivos. Es decir, un motivo especfico, slo influir en el comportamiento
cuando sea
provocado por la influencia ambiental apropiada.

Los cambios en el ambiente que se perciben originarn algunos cambios en el patrn de la
motivacin provocada.
Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de la motivacin
provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn generar un cambio de
comportamiento.
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia
ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que:
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influyen en su comportamiento.
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin,
est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros. Por
consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la
elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no
logra satisfacer
esas
necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y

viceversa.
Resumen
Las persona constituyen el recurso ms valioso de la empresa. Tratar a las personas como persona
(dotadas de caractersticas propias de personalidad, motivaciones, valores personales, etc.) o
como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, etc.) es el dilema de la ARH.
El estudio de las personas es fundamental para la ARH puesto que ellas constituyen las empresas.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar
de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin. Los sistemas tericos que se han
expuesto son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se deber tomar tal
o cual sistema sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya
43
Las personas
realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo; an ms, deber
tenerse precaucin, ya que comnmente se tiende a extrapolar los resultados obtenidos en otros
pases y especficamente en Estados Unidos, al medio mexicano.
El administrador nacional deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas que
vayan de acuerdo a nuestra realidad y al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es
un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.
Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee una fisonoma todo pas, ciertas
caractersticas; para poder entender las motivan todos estos casos, es importante desarrollar un
campo de investigacin motivacional propio que deber quedar a cargo de los psiclogos de
organizaciones. Recurdese que la motivacin es muy compleja e influyen en ella factores
biolgicos, psicolgicos (tanto conscientes como inconsciente) y sociales.
El estado de motivacin de las personas produce el clima organizacional y est influenciado por
ste. Con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humano en las
organizaciones presenta caractersticas importantes para la ARH, pero el empleo de sta se
dificulta con el hecho de que el hombre es un ser complejo.
Temas principales
Las personas
Caractersticas humanas
Ciencias del comportamiento
Conducta
Hombre Biopsicosocial
Motivacin
Personalidad
Clima organizacional

1. Cul es el enfoque actual de la ARH para tratar a las personas?
2. De qu recurso primordialmente depende que una empresa alcance sus objetivos?
3. Por qu se dice que el hombre es un fenmeno multifuncional?
4. Mencione la manera ms apropiada para tratar de explicar el comportamiento de las
personas.
5. Explique el concepto del hombre biopsicosocial.
6. De acuerdo a los expertos cmo se conforma la personalidad?.
44
Las personas
7. Que caractersticas se consideran exclusivas de la especie humana.

8. Qu es la conducta y de qu depende?.
9. Por qu es importante el estudio de la motivacin para los administradores?.
10. De qu variables depende la motivacin de una persona?
11. Por qu se dice que la motivacin es cclica?.
12. Defina clima organizacional.
13. Cmo influye el clima organizacional en el comportamiento de las personas?.
45
CAPTULO 4. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Antecedentes de la ARH
Como una consecuencia de la revolucin industrial, el nmero de organizaciones y la magnitud
de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en
su manejo.
A principios del siglo XX, a fin de encontrar una solucin a lo anterior, Federico Taylor propuso
un modelo de organizacin denominado "funcional", basado en el principio de la divisin del
trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la
coordinacin de un especialista.
Taylor se dio cuenta de que la organizacin perda considerablemente si con anterioridad no se
seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consista
en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y era ste quien
realizaba la seleccin de una manera emprica, sin seguir tcnica alguna.
Buscando una mayor economa y eficacia, Taylor propuso que el reclutamiento quedara
centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. As surgieron las llamadas "oficinas de
seleccin". La influencia de Taylor y sus recomendaciones por la especializacin funcional,
estimularon en definitiva la idea de un rea dedicada especficamente a la administracin de
recursos humanos.
A principios del siglo XX, en los Estados Unidos, las funciones de administracin de recursos
humanos se reducan a contratar, despedir y tomar tiempo; quienes las desarrollaban eran
directamente los jefes de lnea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse registros y
elaborarse nminas. Fue entonces cuando se pens en un oficinista que realizara esta tarea y as
surgi el primer "especialista" en el rea. Consideramos que esta primera etapa coincide con el
caso de Mxico, donde an es frecuente encontrar al "jefe de personal" encargado de pagos al
Seguro Social y de la elaboracin de nminas nicamente.
Se dice que en 1912 apareci en los Estados Unidos el departamento de personal en el concepto
moderno. Ya en 1919, en una docena de universidades se daban cursos de "administracin de
personal". Estos departamentos fueron creados para coordinar las actividades de administracin
de recursos humanos y auxiliar a los jefes de lnea en la misma rama. Aunque el objeto no era
usurparlos sino ayudarles, se presentaron muchos casos en ese sentido.
Sistema de ARH
El caso de Mxico. El movimiento revolucionario de 1910 buscaba una serie de reivindicaciones

y objetivos que en un gran nmero de casos correspondan a aspectos relativos a la
administracin de recursos humanos. As vemos, en los movimientos anteriores a la Revolucin
mexicana, que se exiga un sistema de salarios justos, una reduccin en las horas de trabajo
(Cananea y Ro Blanco), libertad sindical, la eliminacin de las tiendas de raya y en general un
trato ms humano en el trabajo.
Atendiendo a estas demandas, los congresistas de 1917 incluyeron dentro de la nueva
Constitucin el artculo 123, que posteriormente dara origen a su mdula reglamentaria: la Ley
Federal del Trabajo. Estos ordenamientos legales y otros posteriormente surgidos, contienen una
serie de disposiciones cuyo cumplimiento hace necesaria la utilizacin de modernas tcnicas de
administracin y la eliminacin de improvisaciones.
Al igual que en otros campos de accin, en el rea de "administracin de recursos humanos, no
se han tenido que recorrer todos y cada uno de los pasos dados por otros pases. Nuestro
desarrollo industrial se ha caracterizado por su alto ndice de crecimiento y la velocidad del
mismo, y aqu se han aprovechado las experiencias externas mediante un proceso de adecuacin.
El rpido desarrollo de algunas organizaciones mexicanas, les hizo en enfrentarse
repentinamente con que su estructura no corresponda a sus necesidades y fue entonces cuando
precis crear nuevos departamentos que atendieran funciones especializadas, integrando un
experto al frente de ellas. En produccin, era necesario controlar la calidad; la comercializacin
requera tcnicas como la investigacin de mercados; la contabilidad ya no era solo para pagar los
impuestos, y el departamento de personal, que exclusivamente formulaba nminas, necesitaba de
especialistas que evitara fracasos en la contratacin de nuevos elementos, al tratar con el
sindicato etctera. Consideramos que esta etapa se dio precisamente en estos ltimos aos,
cuando la observacin de la ley se intensific notablemente.
Por otra parte, la creacin de nuevas organizaciones es un fenmeno que se presenta
cotidianamente, encontrndose que muchas de estas instituciones, desde su fundacin reconocen
la necesidad de la funcin de la administracin de recursos humanos.
47
Sistema de ARH
4.2 Posicin de la ARH en la organizacin

La ARH es un rea de estudios relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se
encuentra en las medianas y grandes organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de
cualquier clase y tamao.
La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional,
sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad,
medicina laboral, ingeniera de sistemas, etc.
En general los asuntos estudiados por la ARH abarca una gran cantidad de campos de
conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas,
tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, servicio social, medicina y salud,
diseo de cargos y diseo organizacional, accidentes, disciplina, eficiencia y eficacia, estadsticas
y registros, transporte de personal, auditorias y un sinfn de temas bastante diversificados.
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin y aspectos
externos de la organizacin. La siguiente tabla da una idea de las tcnicas utilizadas en estos
ambientes.
Tabla 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la
organizacin
Tcnicas utilizadas en el ambiente externo
Tcnicas utilizadas en el ambiente interno
Investigacin del mercado laboral
Anlisis y descripcin de puestos
Reclutamiento y seleccin
Evaluacin de puestos
Investigacin de salarios y beneficios
Capacitacin
Relaciones con sindicatos
Evaluacin del desempeo
Relaciones
Plan de carreras
formacin profesional
Plan de beneficios sociables
Legislacin laboral
Poltica salarial
Otras
Higiene y seguridad
Otras
con
instituciones
de
48
Sistema de ARH
Algunas tcnicas se aplican directamente a las personas que son los sujetos de su aplicacin; otras
como las indicadas en la siguiente figura se aplican indirectamente a las personas, bien sea a
travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especficos.
Aplicadas
directamente
a personas
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Capacitacin y desarrollo
Tcnicas de
Administracin de
Recursos Humanos
Aplicadas
indirectamente
a personas
mediante:
Cargos
ocupados
Planes
genricos
Anlisis y descripcin
de puestos
Evaluacin de puestos
Higiene y seguridad
Planeacin de
Recursos Humanos
Bases de datos
Admn. de salarios
Figura 4.1 Tcnicas de ARH aplicadas directamente o indirectamente a las

personas a travs de los cargos ocupados o los planes globales o especficos.
Algunas tcnicas apunta a la obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo
fundamental, decisiones que se toman con base en los datos.
Tabla 4.2 Tcnicas que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos
Tcnicas que suministran datos
Decisiones basadas en datos
1. Anlisis y descripcin de puestos

Reclutamiento y seleccin
Entrevistas
2. Evaluacin del desempeo
Base de datos
Entrevista de desvinculacin
Registro de rotacin de personal
Registro de quejas y reclamos
1. Admisin de personal
3. Evaluacin del desempeo

Encuesta salarial
4. Capacitacin de supervisores
3. Determinacin de salarios
2. Ascensos
Transferencias
Despidos
4. Supervisin
49
Sistema de ARH
Dentro de la estructura organizacional la ARH puede ocupar diferentes posiciones dependiendo

de las caractersticas particulares de cada organizacin. Algunas posiciones son:
a) Centralizada. En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede
centralizarse. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de
estar ubicados en sitios diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos humanos
que mantienen el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las
respectivas plantes o unidades. No obstante se presenta la desventaja de que la
vinculacin y la comunicacin se establece a distancia y existen demoras.
b) Descentralizada. En organizaciones geogrficamente dispersas, los departamentos de
recursos humanos reportan directamente al responsable de la planta o unidad y reciben
asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos. La ventaja de este esquema es
que proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales, presta asesora
tcnica y pone en prctica tcnicas elaboradas en la casa matriz, adaptndolos a las
necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan.
c) Nivel institucional. Su situacin en la estructura organizacional corresponde, para el caso,
al nivel jerrquico de gerencia y, por lo tanto, tiene capacidad de decisin.
d) Nivel intermedio. En otras organizaciones la ARH se sita en el nivel intermedio, y por
tanto, carece de capacidad de decisin, y por lo general esta sometido a una dependencia
extraa a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cpula,
muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque
hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son
resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.
e) Nivel Staff. Existen organizaciones donde la ARH es un rgano asesor de la presidencia, a
las que brinda asesora y servicios de staff. Todas las polticas y procedimientos
elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia
para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las
aplican en las diversas reas.
La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de la funcin de la
ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en la organizacin, sino tambin de
diversos factores entre ellos el estilo administrativo que impere en la organizacin.
50
Sistema de ARH
Las concepciones con respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempea la ARH en cada organizacin.
Para la ARH no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la
situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin
organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera
de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah surge el carcter contingencial o
situacional de la ARH, cuyas tcnicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y
adaptables, y sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo que tiene xito al aplicarlo a una
organizacin en determinada poca, quizs no lo tenga en otra organizacin, o en la misma
organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades presentan alteraciones y la
ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus
ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de la organizacin, a travs del trabajo de las personas, que permiten establecer
condiciones favorables para que estas consigan los objetivos individuales.
Lo que destaca aun ms el carcter mltiple y contingencial de la ARH es que tanto las
organizaciones como las personas son diferentes. As como existen diferencias entre personas, las
hay tambin entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas
diferencias.
4.3 La ARH como responsabilidad de lnea y de staff
El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo
ejecutivo de la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva amplia, es el responsable de la
organizacin entera, pues le compete las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la
organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin,
esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o gerente responsable del
organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su
disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora, de produccin o de ventas, de
finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte la responsabilidad de la
ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos humanos.
51
Sistema de ARH
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito en todos los aspectos
posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el
nmero de niveles jerrquicos, y por tanto mayor ser el desfase que exista entre la decisin
tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms
distanciado est de las operaciones rutinarias, menor ser el efecto cotidiano del presidente sobre
ellas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo
que esta aconteciendo. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de
colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y de sus recursos. Lo mismo sucede a la
ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o
jefe, administra el personal que labora el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones con
respecto de sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, accesos y transferencias,
evaluacin del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y proceso de
trabajo, etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los
subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las observaciones dadas.
El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a la vez que recibe las expectativas
y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando
funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de
modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar
y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La
ARH es responsabilidad de lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.
Sin embargo para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la
orientacin debida las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus
subordinados. Adems de esa asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe
prestar servicios especializados como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y
evaluacin de puestos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que stas
puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea de cada jefe- y una funcin de
staff asesora que la ARH ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu como un organismo
de staff.
52
Sistema de ARH
El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de

personal, en el suministro de datos que posibilita la toma de decisiones al jefe de lnea y en la
prestacin de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe considerar
que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no intruso en sus responsabilidades. Los roces
entre la lnea y staff nunca desaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los
especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por
lograr mejor coordinacin organizacional conjunta.
El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnea lo consideren
una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe ser solicitada, jams
impuesta. El administrador de RH no trasmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin
o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al
jefe, no al administrador de RH.
4.4
La ARH como proceso
La ARH produce impacto profundo en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a
las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organizacin-
es un
aspecto fundamental en la competitividad de la organizacin.

Tabla 4.3 Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal
Proceso
Objetivos
Actividades comprendidas
Quin ir a trabajar en la Investigacin de mercado de RH
Provisin
organizacin?
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Qu harn las personas en Integracin o induccin de personas
la organizacin?
Diseo de cargos o puestos
Aplicacin
Descripcin y anlisis de cargos o puestos
Cmo mantener a las Remuneracin y compensacin
personas trabajando en la Beneficios y servicios sociales
Mantenimiento
organizacin?
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Cmo
preparar
y Capacitacin
Desarrollo
desarrollar a las personas? Desarrollo organizacional
Cmo saber quienes son y Base de datos o sistemas de informacin
Seguimiento y
qu hacen las personas?
Control-frecuencia-productividad-balance
control
social
53
Sistema de ARH
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin,

mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
Estos cinco procesos estn estrechamente interrelacionados e interdependientes. Su interaccin
obliga a que cualquier cambio en uno de ellos influya en los otros, lo cul originar nuevos
cambios en los dems y generar adaptaciones y ajustes en todo el sistema.
Desde una perspectiva sistmica, los cinco proceso pueden estudiarse como un subsistema de un
sistema mayor, como se ilustra en la figura 4.2.
Estos cinco subistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos
humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organizacin.
ARH
Proceso de
Provisin
Proceso de
aplicacin
Proceso de
Mantenimiento
Proceso de
desarrollo
Proceso de
seguimiento
Figura 4.2 Los subsistemas del sistema ARH y sus interacciones
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los
subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica
manera, pues son contingeniales o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y depende de
factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc.
Aunque son interdependientes varan en extremo y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en
cierta direccin, no necesariamente los otros cambian o se desarrollan en esa direccin o medida.
54
Sistema de ARH
4.5 Polticas y objetivos de la ARH

Polticas de recursos humanos
Las polticas son consecuencias de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales. Las
polticas se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con
los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados
desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las
polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las interrogantes o problemas que
puedan presentarse con frecuencia y que obliga a que los subordinados acudan sin necesidad ante
los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a
trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a
la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Estas varan enormemente segn la
organizacin.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su
filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la
organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
1.- Polticas de provisin de recursos humanos
a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento internas y externas), cmo y en qu condiciones
reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin para entrar en el
mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organizacin requiera.
b. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin, en
cuanto se refiere a las aptitudes fsicas o intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin.
2.- Polticas de aplicacin de recursos humanos
a. Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,
fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organizacin.
b. Como integrar con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la
organizacin.
55
c. Criterios de planeacin, distribucin y traslado
Sistema de ARH
interno de recursos humanos, que
considere la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles

oportunidades futuras dentro de la organizacin.
d. Criterios de evaluacin de calidad y la adecuacin de los recursos humanos, mediante la
evaluacin del desempeo.
3.- Polticas de mantenimiento de recursos humanos
a. Criterios de remuneracin directa de los empleados que tengan en cuenta la evaluacin
del cargo y los salarios del mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a
esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas
de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la
organizacin y que considere la posicin de la organizacin frente a las prcticas del
mercado laboral.
c. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales en que se
desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
e. Buenas relaciones con los sindicatos y representantes del personal.
4.- Polticas de desarrollo de recursos humanos
a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de fuerza
laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de
la organizacin.
c. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
5.- Polticas de control de recursos humanos
a. Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar una informacin necesaria para
realiza un anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral en la organizacin.
b. Criterios para mantener auditorias permanentes a la aplicacin y la adecuacin de las
polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos en la organizacin.
56
Sistema de ARH
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige la relacin con
sus empleados, proveedores, accionistas, clientes, etc. A partir de las polticas, pueden definirse
los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para
orientar el desempeo de las operaciones. Los procedimientos constituyen una especie de plan
permanente para orientar a las personas en la ejecucin de sus tareas dentro de la organizacin.
Bsicamente guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a
la coordinacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un
tratamiento uniforme a todas las situaciones.
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en planear, organizar, desarrollar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
indirecta o directamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa conquistar
y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una
actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas que provocan euforia y
entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y
que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se hable
de la ARH hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus
miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar.
Los objetivos de la ARH derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de
toda empresa es la elaboracin y distribucin de algn producto (un bien de produccin o de
consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los
objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los
principales objetivos de la ARH son:
1) Crear y mantener un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin
suficiente para conseguir los objetivos de la organizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
57
Sistema de ARH
Un problema que surge frecuentemente es que no existen polticas ni objetivos establecidos

explcitamente. Tanto los objetivos como las polticas en ARH se basan en suposiciones sobre la
naturaleza humana. Cada organizacin har bien en establecer en forma explicita sus polticas y
seguirlas, pues en ocasiones se convierten en letra muerta. El personal de la organizacin se dar
cuenta que en la prctica estas no se realizan y esto ocasiona actitudes negativas y problemas en
la organizacin.
4.6 Dificultades bsicas de la ARH
El ambiente de operacin de la ARH la distingue de otras reas de la organizacin. Administrar
recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin,
por que implica algunas dificultades:
a. La ARH est relacionada con los medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple
una funcin de asesora, cuya actividad principal consiste en planear, prestar servicios
especializados, asesorar, recomendar y controlar.
b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas.
Estos recursos que vienen del exterior al interior de la organizacin- crecen, se
desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor.
c. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de ARH, sino que estn distribuidos en
las diferentes dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o
gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable de sus subordinados. La ARH es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el
hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las
producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones,
son las actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento
heterogneo de sus miembros.
e. LA ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder
y control. De ah que por lo general, est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
Slo cuando el gerente de ARH tienen una visin clara de la finalidad de la empresa,
podr eventualmente, con esfuerzo y perspicacia, razonable control sobre los destinos de
la empresa.
58
Sistema de ARH
f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos, son muy complejos y
diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa
aplicada y el tipo de rea y funcin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial
de seleccin de personal y se extiende al desempeo diario.
g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingreso. Adems existe el prejuicio segn el
cual
tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava
clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo, o
personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen
sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.
h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos
ms crticos. La ARH est llenad de riesgos y desafos no controlados y no controlables,
que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme,
done la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, an con la certeza de que se
acta de manera correcta.
La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste se transfiere a otras reas
que adquieren prioridad e importancia engaosa. Algunas veces, esta situacin no es buena para
la empresa en su totalidad: lo que necesariamente es bueno para sta no lo es necesariamente para
toda la organizacin.
4.7 Gestin bsica de la ARH
La ARH al desempear una funcin de staff, asesora a los gerentes de lnea de toda la
organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms o menos empleados
y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener en la
organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia
la reduccin del tamao de las empresas.
La gestin bsica de la ARH que se realiza en cualquier organizacin, comprende las siguientes
actividades:
1. La planificacin de los recursos humanos, sirve para garantizar que, en forma constante y
adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: a)
factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes,
59
Sistema de ARH
y expansiones y reducciones departamentales, y b) factores del entorno, como el mercado de

trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los
empleados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin
de los recursos humanos.
Planificacin de los
recursos humanos
Anlisis y
valuacin de
puestos
Reclutamiento
Educacin,
capacitacin y
desarrollo
Evaluacin o medicin
del desempeo
Seleccin
Induccin
Ascensos,
transferencias, despidos
y renuncias
Figura 4.3 Gestin bsica de la ARH en las organizaciones

2. El anlisis y la valuacin de puestos. El anlisis de puestos es la tcnica de la ARH que
permite determinar las caractersticas de cada puesto, con el objetivo de establecer los requisitos
necesarios para desempearlo con xito. En base al anlisis de puestos, la valuacin de los
mismos, es la tcnica que permite determinar el salario correspondiente a cada puesto.
3. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de
los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en
peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y
visitas a universidades o centros de enseanza superior.
4. La seleccin implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades,
as como verificacin de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se
presentarn a los gerentes, los cuales, en ltima instancia, seleccionarn y contratarn al
candidato.
5. La induccin (orientacin), sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la
organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de
60
Sistema de ARH
sus responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus

expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.
6. La educacin, la capacitacin y el desarrollo buscan aumentar las capacidades
de los
empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organizacin. La educacin impacta en el

individuo, la organizacin y el pas; la capacitacin sirve para mejorar las habilidades del trabajo
actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.
7. La evaluacin o medicin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los
parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeo deficiente
puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitacin, la degradacin o el despido,
mientras que el buen desempeo puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o
un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluacin, el departamento
de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las polticas que guan la
evaluacin del desempeo.
8. Los ascensos, los traslados, los despidos y las renuncias reflejan el valor del empleado para la
organizacin. Las personas que tienen un buen desempeo pueden ser objeto de ascensos o
transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no
tienen un buen desempeo pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto
menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, al igual que la
renuncia del trabajador, a su vez afectar la planificacin de los recursos humanos.
Se abundar en estas actividades de gestin bsica en los siguientes temas.
Resumen
Para funcionar las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos, mercadolgicos
y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la
administracin. No obstante la ARH depende de algunos factores complejos entre los cuales se
destaca el estilo de administracin que la organizacin pretenda adoptar, que va desde el sistema
rgido y autoritario hasta el sistema participativo y grupal. De ah el carcter mltiple de la ARH
y en especial su carcter contingente.
Adems la ARH es una responsabilidad de lnea (de cada jefatura) y una funcin de staff. La
ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subistemas
interdependientes: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluacin) y
61
Sistema de ARH
control de recursos humanos. Las polticas de recursos humanos por lo general se basan en como
mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante la ARH enfrenta presiones fuertes
debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes reas de la organizacin. La gestin bsica
de la ARH en cualquier organizacin comprende ocho actividades.
Temas principales
Antecedentes de la ARH
Posicin de la ARH
Carcter contingencial de la ARH
Responsabilidad de lnea
Funcin de staff
Proceso de ARH
Polticas de la ARH
Objetivos
Dificultades de la ARH
Gestin bsica de la ARH

1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administracin.
2. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusin en la ARH
3. Investigue y compare la teora X con la teora Y.
4. Mencione por qu se hable del carcter contingencial de la ARH.
5. Explique por qu la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
6. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios subsistemas
7. Explique cada uno de los subistemas de la ARH y su contenido.
8. Explique qu son polticas de recursos humanos.
9. Cules son los objetivos principales de la ARH?
10. Cules son las dificultades inherentes a la ARH?
11. Describa las actividades bsicas de la gestin de la ARH.
62
CAPTULO 5. PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La necesidad de planificar los recursos humanos quiz no resulte del todo evidente. Sin embargo,
una organizacin que no planifique sus recursos humanos podra encontrar que no est
satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo, una
empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo
automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que
manejarn el equipo, antes de que ste sea instalado, el equipo podra permanecer ocioso durante
semanas o incluso meses. De igual manera, una organizacin que slo cuenta con hombres
blancos, que no piensa sumar a mujeres ni a miembros de grupos minoritarios a su nmina, quiz
tenga problemas para mantener buenos resultados y, probablemente, sea acusada con demandas
de derechos civiles en algunos pases. En la actualidad, la planificacin de los recursos humanos
es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez ms competitivo, la proyectada escasez
de mano de obra, los cambios demogrficos y la presin del gobierno por proteger a los
empleados y al ambiente.
La planificacin o planeacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual la
administracin se asegura de contar con el nmero y tipo correcto de personas en el lugar y
momento indicados que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la
organizacin alcance sus objetivos generales con efectividad y eficiencia. La planeacin de
recursos humanos traduce los objetivos de la organizacin en trminos de la mano de obra
necesaria para cumplir esos objetivos.
El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organizacin, en diferentes
sentidos, dependiendo de cules sean las metas hacia las que se dirige la compaa. Por ejemplo,
en un Hospital, la meta de un programa de recursos humanos era mejorar la calidad. El consejo
de administracin y la direccin, que reconocieron la relacin existente entre los empleados de
gran calidad y la atencin de gran calidad, decidieron desarrollar un plan estratgico para los
recursos humanos. En primer trmino, el comit de recursos humanos del consejo y el director de
recursos humanos, produjeron una declaracin de valores, llamada "Asociacin para la calidad"
y, despus, plantearon seis elementos necesarios para garantizar que la calidad mejorara
constantemente. Luego, prepararon y aplicaron el plan estratgico.
Planificacin de RH
5.1 Procedimiento para planificar. Aspectos bsicos

La planeacin de recursos humanos puede ser condensada en dos pasos:
1. evaluar los recursos humanos actuales y
2. evaluar las necesidades de recursos humanos futuros y desarrollar un programa que
satisfaga dichas necesidades.
Cmo realiza una organizacin una evaluacin de empleados?
La administracin empieza por revisar sus recursos humanos actuales. Esto casi siempre se hace
al generar un inventario de recursos humanos. El inventario de recursos humanos es una base de
datos que contiene informacin sobre las habilidades y capacidades de sus empleados. La base de
esta informacin se deriva de formas que responden los mismos empleados. La tabla 5.1 describe
parte del contenido que puede tener un inventario de recursos humanos.
Otra parte de la evaluacin es el anlisis de puestos. En tanto que el inventario de recursos
humanos se encarga de decir a la administracin lo que cada empleado puede hacer, el anlisis de
puestos es ms fundamental. El anlisis de puestos es la evaluacin que define los puestos y los
comportamientos necesarios para desempearlos.
Cmo se determinan las necesidades futuras del personal?
Las necesidades futuras de recursos humanos son determinadas por los objetivos y las estrategias
de la organizacin. La demanda de recursos humanos lo determina la demanda de productos o de
servicios de la organizacin. Con base en su estimado de ingresos totales, la organizacin puede
establecer el nmero y la mezcla de recursos humanos necesarios para lograr esos ingresos. En
algunos casos la situacin puede ser a la inversa. Donde se requieren habilidades especiales que
son escasas en el mercado, la disponibilidad de recursos humanos determina los ingresos. Este
podra ser el caso por ejemplo de una empresa consultora de impuestos, que determina que tiene
ms clientes de los que puede atender. El nico factor limitante para hacer crecer sus ingresos
podra ser su capacidad de ubicar y contratar personal con la capacidad necesaria para atender a
los clientes de la empresa. Sin embargo en la mayor parte de los casos las metas generales de una
organizacin y la proyeccin de ingresos resultantes proporciona la informacin principal que
determinar los requerimientos de recursos humanos de la organizacin.
Despus de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, la administracin esta en
posibilidad de estimar carencias tanto en nmero como en clase- y hacer resaltar las reas en
las que pudiera tener exceso de personal.
64
Planificacin de RH
As puede desarrollar un programa que ajuste estos estimados con la disponibilidad de mano de
obra futura. De esta manera, la planeacin de recursos humanos proporciona no slo informacin
que gua las necesidades de personal actuales, sino las proyecciones de necesidades y
disponibilidad de personal futuro.
En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico. Puede decirse que la
nica constante es el cambio. Este cambio constante requiere, igualmente, una maleabilidad de
las personas. Una transicin tecnolgica puede fracasar si las personas no estn preparadas; si no
tienen la actitud, los conocimientos, el inters, etc., adecuados para tal viraje. Entonces, al mismo
tiempo que se planea con referencia a los recursos materiales y a los tcnicos, es necesario
hacerlo con los recursos humanos, pues de otra manera puede presentarse un divorcio
considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin y
su inventario de recursos humanos, tal como se muestra en la figura.
Requerimientos de RH
Tecnologa
Inventario de RH
Tiempo
Figura 5.1 Diferencia entre los recursos humanos requeridos y los que posee una
organizacin
Ese divorcio puede frenar seriamente a la organizacin. Por ejemplo, si una empresa que produce
mquinas mecnicas de control manual no avizora que en la prxima dcada tal vez existan
computadoras electrnicas que puedan controlar eficientemente el mecanismo. Cuando ese
momento llegue desaparecer del mercado, pues no podr competir ya que no ha investigado
para mejorar su producto, su personal conoce la mecnica pero no la electrnica, etc.
Lo mismo puede decirse de un pas: si la educacin crece a un ritmo ms lento que sus
necesidades, no podr competir con otros pases ms desarrollados. Es muy comn encontrarse
en las organizaciones con el hecho que se ocupan en planear a corto, mediano y largo plazo las
inversiones, la construccin de fbricas, las campanas publicitarias, etc.; pero con frecuencia se
olvidan de planear adecuadamente la actualizacin del potencial humano.
65
Planificacin de RH
5.2 Elementos generales de la planificacin de RH

Se recomienda ver la figura siguiente para seguir paso a paso el procedimiento propuesto. Es
necesario sealar que a fin de recabar datos tiles para la planeacin urge seguir un proceso de
investigacin cientfica.
Fuentes
Figura 5.2 Planeacin de recursos humanos

Fuentes de la planeacin
La plantacin de recursos humanos debe tener como fundamento datos que permitan tener una
proyeccin de las necesidades futuras de la organizacin. Puede decirse que la base de la
planeacin puede dividirse en dos grandes grupos: fuentes externas y fuentes internas.
a) Fuentes externas
Es necesario considerar los pronsticos sobre lo que se espera ocurrir en el ambiente de la
organizacin, pues esto influir sobre ella.
Pronsticos de la economa nacional. Aqu es necesario tener en cuenta el crecimiento del
producto nacional bruto, del ingreso, de la poblacin, de la industria o del ramo en particular
66
Planificacin de RH
donde se localice la actividad de nuestra organizacin, de la demanda de nuestros. productos o

servicios, etc. Debe quedar incluido el pronstico del porcentaje de ocupacin, de la composicin
ocupacional de la poblacin econmicamente activa, la composicin por edades, la demanda de
mano de obra, etc. Estos datos darn un marco de referencia general. En este punto precisa
trabajar estrechamente con economistas.
Planes educativos a nivel nacional. Ya se ha dicho que los conocimientos constituyen parte
importante de los recursos humanos. Es necesario conocer ahora en qu forma planea el Estado
invertir en la educacin elemental, media y superior; los planes de estudio que se pondrn en
vigencia, etc., a fin de estimar las habilidades que tendrn en el futuro los egresados de esos
sectores educativos.
Planes educativos a nivel institucional. No solo el Estado sino las universidades y otros centros
tienen un papel importante en la formacin de capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a
ellas con objeto de realizar la estimacin mencionada en el inciso anterior.
Tanto a nivel nacional como a nivel institucional ha existido una separacin dramtica entre las
organizaciones productivas de bienes y servicios y el sistema educativo. Resulta muy frecuente
por desgracia, que los planes educativos sean obsoletos y no resuelvan las necesidades de las
organizaciones. Es muy comn que los estudiantes salgan con la cabeza llena de teoras, sin
saber cmo y para qu hacer las cosas. No es de desdearse la teora; simplemente se aboga por
una fundamentacin originada en la prctica.
Debe instituirse, en forma urgente, un dilogo e intercambio de informacin entre las autoridades
educativas a nivel nacional y a nivel institucional y los representantes (cmaras nacionales,
confederaciones patronales, etctera) de las organizaciones, a fin de conjuntar esfuerzos y evitar
el divorcio que existe en la actualidad. Los sindicatos podran intervenir tambin en esta
conjuncin de esfuerzos.
b) Fuentes internas
Las fuentes internas de la plantacin de recursos humanos se refieren a la propia organizacin.
Objetivos de la organizacin. Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la
organizacin en el plazo fijado para la planeacin aunque no es raro encontrarse con que la
organizacin no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarn los
requerimientos futuros de recursos humanos.
67
Planificacin de RH
Pronsticos econmicos de la organizacin. Con fundamento en los pronsticos econmicos

nacionales y sus objetivos, la organizacin debe preparar sus pronsticos econmicos. La
penetracin en el mercado, el volumen de ventas, etc., son datos importantes para configurar el
monto y la calidad de los recursos humanos que se requerirn para lograr las metas. Presupuestos
sobre costos e ingresos permitirn tener una idea sobre la remuneracin futura y los recursos
econmicos que ser necesario destinar al acrecentamiento y la conservacin de los recursos
humanos.
Pronsticos tecnolgicos de la organizacin. Una proyeccin de las necesidades tecnolgicas
(no solo en su campo propio sino tambin en administracin: procesamiento electrnico de datos,
etctera) en el plazo de la plantacin, es indispensable para tener idea de los conocimientos y
experiencias con que debern contar en el futuro los miembros de la propia organizacin, ya que
estos darn una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.
Pronsticos de recursos humanos
Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacin, puede establecerse un
pronstico de los recursos humanos, que comprende:
a) Pronstico de los requerimientos
Es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales, etc.,
con que debern contar en el futuro los miembros de la organizacin en cada uno de los sectores
o departamentos de esta. Para facilitar la tarea pueden emplearse "anlisis de puestos"
presupuestados o proyectados.
b) Pronstico de la oferta de mano de obra
Los pronsticos de la poblacin, la educacin y del crecimiento de la industria o de la actividad
econmica y el crecimiento de la economa del pas, darn una idea de los recursos humanos que
puedan ser localizados fuera de la organizacin cuando se necesiten. Si se prev que habr
abundancia de personas que posean esos recursos cuando sean necesarios sus servicios, entonces
no tendr mayores preocupaciones la organizacin; en caso contrario, deber tomar las medidas
conducentes, como se ver en los prrafos que siguen.
Inventario de recursos humanos
Casi todas las organizaciones son cuidadosas con sus inventarios de recursos materiales. Existen
sistemas contables y administrativos para conocer en un momento dado las materias primas, los
productos terminados, la papelera, el dinero, etc., con que cuenta la organizacin, as como el
68
Planificacin de RH
valor de esos recursos; sin embargo, pocas organizaciones tienen sistemas semejantes para sus
recursos humanos.
Un inventario de recursos humanos debe contener al menos los datos que se mencionan en la
tabla 5.1, que no intenta ser exhaustivo sino solamente sugestivo. Cada organizacin deber
determinar cules otros datos se requieren para cubrir sus necesidades de planeacin.
El punto importante, sin embargo, es que cada organizacin debe preocuparse por contar con un
inventario de recursos humanos que le permita conocer las experiencias, habilidades,
conocimientos, intereses, actualizacin en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la
misma, de manera que pueda cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya sea por
renuncias o por expansin y que pueda planear los cursos de entrenamiento necesarios para hacer
frente a las necesidades futuras y presentes de la organizacin, etc.
Comparacin entre el pronstico y el inventario de recursos humanos
Una vez establecido el pronstico debe compararse este con el inventario. De esta forma se
tendr, un panorama de lo que se necesitar, de lo que podr obtenerse fuera de la organizacin y
lo que sta tiene en la actualidad en materia de recursos humanos. Si las diferencias no son
notables, entonces el problema deviene mnimo; de otra manera, se hace necesario todo un
esfuerzo por parte de la organizacin a fin de resolverlo. Precisa establecer una serie de planes,
programas, estrategias y polticas de recursos humanos que deben estar en concordancia con los
planes generales de la organizacin.
Igualmente, urge determinar con base en todo lo anterior el monto de los recursos econmicos
que se destinar a los planes de recursos humanos. Dichas cantidades debern, obviamente, estar
en armona con los presupuestos generales de la organizacin.
Con fundamento en el pronstico de recursos humanos, as como en los presupuestos y los planes
puede estimarse el esfuerzo de la organizacin dedicado a la atraccin de recursos humanos
externos a travs del reclutamiento y la seleccin de personal cuando se le necesite y el esfuerzo
dedicado a la conservacin; es decir, a evitar que las personas se retiren de la organizacin, y al
entrenamiento y desarrollo que sern proporcionados a los miembros de la organizacin a fin de
cubrir las necesidades presentes y futuras. Deber igualmente, establecerse una serie de carreras
para las personas que laboran dentro de la propia organizacin, con el objeto de proyectar, en
trminos generales, los conocimientos y experiencias que irn adquiriendo.
69
Planificacin de RH
Tabla 5.1 Inventario de recursos humanos a nivel de la organizacin*

1. Nmero de personas en cada categora y en cada departamento.
2. Edades de las personas.
3. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organizacin.
4. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.
5. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organizacin.
6. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros trabajos.
7. Orientacin profesional o vocacional de cada persona.
8. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organizacin.
9. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organizacin (en forma colectiva, no
individual; por ejemplo, para el puesto de tornero los sustitutos pueden reclutarse entre los
egresados de los Centros de Capacitacin para el Trabajo Industrial, de la Secretara de
Educacin Pblica). (Fuentes de reclutamiento.)
10. Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales internos.
11. Tiempo necesario de capacitacin para los sustitutos potenciales externos.
12. Tiempo necesario de capacitacin para un novato.
13. ndices de rotacin para cada categora y departamento. Estudio de tendencias, factores
cclicos, estacionases y aleatorios.
14. ndices de ausentismo para cada categora y cada puesto. Estudio de tendencias, factores
cclicos, estacionases y aleatorios.
15. Movilidad ascendente del personal
16. Otros datos que se consideren necesarios.
* Lista no exhaustiva. El orden no implica importancia ni nivel de realizacin.
Por ltimo, se hace necesario controlar y evaluar todo el proceso, no slo en cuanto a la
recoleccin y anlisis de datos, sino ya en la ejecucin de los planes. El control y la evaluacin
servirn como uno de los puntos del dilogo (que se dejo anotado anteriormente) entre los
representantes del sistema educativo, los representantes de las organizaciones y los
representantes de los trabajadores.
70
Planificacin de RH
Resumen
Para satisfacer los requisitos de personal en una organizacin y que ello le permita alcanzar sus
objetivos, es necesario que la organizacin planifique sus recursos humanos. Para ello debe
considerar los planes para las necesidades y el equilibrio futuro, as como los planes para reclutar
y formar empleados que permitan un suministro constante de personal. El administrador de RH
debe tener en mente los empleados que requerir en el futuro y la afectacin del entorno
econmico sobre la organizacin, sin olvidar que el desarrollo tecnolgico debe ir acompaado
de desarrollo de los recursos humanos. Toda ARH debe establecer su propio procedimiento para
la planificacin en funcin del acceso a las diferentes fuentes de informacin y pronsticos
esperados.
Temas principales
Planificacin
Aspectos bsicos de la planificacin
Elementos de la Planificacin
Inventario de RH
Preguntas y temas de repaso y anlisis:

1. Cul es la importancia de planificar los recursos humanos?
2. Qu factores debe tomar en cuenta un buen administrador de RH para
desempear efectivamente su labor?
3. Describa los cuatro aspectos bsicos de la planificacin
4. Por qu el desarrollo tecnolgico debe ir acompao del desarrollo humano?
5. Mencione las fuentes principales que se utilizan para planificar
6. Comente la importancia de contar con un inventario de recursos humanos
7. Proporcione al menos cinco aspectos que debe contener un inventario de recursos
humanos.
71
CAPTULO 6. ANLISIS DE PUESTOS

En los captulos anteriores se estableci un marco terico que sirviera para analizar diversas
conductas en las organizaciones, muchas de ellas a resultas de diversas tcnicas empleadas en las
mismas.
A partir de este captulo iniciaremos, sin abandonar el aspecto analtico y terico, el estudio de
diversas aplicaciones de algunos mtodos que tienen por objetivo lograr que las organizaciones
administren mejor los recursos humanos con que cuentan. No es casual que la tcnica de anlisis,
de puestos aparezca como primer tema de estudio dentro de las aplicaciones. En opinin de
numerosos profesionales que se desarrollan en el rea de la administracin de recursos humanos
es, el anlisis de puestos, el mtodo bsico con el que debe iniciarse cualquier intento de
tecnificacin. A partir de all se podr continuar otro tipo de estudios tendientes a una buena
administracin de recursos humanos como: determinacin de salarios; mejores mtodos de
reclutamiento, seleccin y contratacin; manuales de organizacin; ; aplicacin de calificacin de
mritos; etctera.
Por qu es importante el anlisis de puestos? Pensemos que todo elemento integrado a una
organizacin requiri ser reclutado, seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado
con frecuencia en funcin precisamente de su puesto. Siendo este la unidad bsica del trabajo,
resulta evidente que a partir de su correcta definicin y estructuracin se estar iniciando la
tecnificacin de la administracin de recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo a efectuar
en una organizacin se realizarn por medio de las divisiones, departamentos o secciones que
existan en la misma, pero estas siempre concretarn dichas labores a nivel de cada puesto.
Ahora bien, dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir, se requerirn ciertas
habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, puesto que las condiciones de trabajo, la
responsabilidad y el esfuerzo, variarn en cada caso. Por ello es importante examinar las
caractersticas de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempearlo con
posibilidades de xito; para esto, nada mejor que efectuar un anlisis del mismo.
Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un procedimiento que
conjunte a todos, con una base que permita establecer comparaciones y, de ah, diferenciaciones;
es decir, se requiere un patrn de cuya aplicacin resulten datos comparables entre s. Debe
definirse con claridad que dicha tcnica se refiere exclusivamente al puesto, sin importar quin lo
Anlisis de puestos
ocupe, pues, para apreciar los mritos de la persona titular del mismo, existen otras tcnicas que
veremos ms adelante. La conveniencia de utilizar el anlisis de puestos radica en el hecho de
que por medio del mismo se satisfacen diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se
sealan a continuacin.
6.1 Necesidades que se cubren con el anlisis de puestos en la organizacin
a) Necesidad legal
La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber tenerse por
escrito "el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor
precisin posible". Asimismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir
el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a
sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado". Por ltimo,
el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores "ejecutar el trabajo
con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".
Las tres disposiciones sealadas requieren que se estipule con toda claridad y precisin cul es el
trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se
carecera de base para regular entre contratante y contratado.
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a
la definicin de funciones, ocupndose ms bien de aspectos que regulen la relacin, olvidando la
esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera
materia de trabajo.
b) Necesidad social
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto
agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en
estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su
personalidad, intereses, sentimientos, etctera, y que, por tanto, requerir que su trabajo
constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. Si, por el contrario, las labores que
desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente le disgustan, se tendr a un hombre que
ha sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva. As, urge determinar
el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser
su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar.
73
Anlisis de puestos
c) Necesidades de eficiencia y productividad

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupacin constante entre los
administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el
desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo, para llegar a una
autntica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio
analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organizacin. Como antes se
mencion, la existencia del anlisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin
importar el rgimen social y poltico al que pertenezcan.
6.2 Terminologa bsica
El uso de un lenguaje tcnico adecuado es necesario para cualquier profesional. La
administracin empieza a tener su propia terminologa y conviene trabajar al respecto a fin de
utilizar denominaciones aceptadas que faciliten la comunicacin.
A continuacin se presentan los trminos ms utilizados en esta tcnica, sin pretender establecer
definiciones rgidas y por tanto inoperantes en un medio de cambios constantes:
Anlisis
Mtodo lgico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de
estudiar en forma independiente cada una de ellas, as como las diversas relaciones que existen
entre las mismas. As pues, el anlisis de un puesto es un mtodo cuya finalidad estriba en
determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos,
experiencias, habilidades, etctera) que debe satisfacer la persona que va a desempearlo con
xito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.
Descripcin de puestos
Forma escrita en que se consignan las funciones que debern realizarse en un puesto; esta se
puede presentar en forma genrica y analtica.
Descripcin genrica
Breve explicacin de la actividad ms caracterstica del puesto, que sirva para definirlo, sin entrar
en detalles innecesarios y considerando su funcin como un todo.
74
Anlisis de puestos
Descripcin analtica
Descripcin detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su agrupacin o
clasificacin puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronologa,
etctera.
Puesto
Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de
trabajo, especfica e impersonal.
Categora
Jerarqua que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la
organizacin.
Requerimientos o especificacin
Relacin de los requisitos que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto; normalmente,
estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.
Denominacin del puesto
Trmino con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta extensin, si es posible
una sola palabra que exprese la caracterstica esencial del mismo.
Clasificacin de los puestos
Es la agrupacin ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por
ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con su jerarqua
(directores, ayudantes); con caractersticas jurdicas (de planta, temporales, de confianza,
sindicalizados), etctera.
Ocupacin
Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecangrafa, archivista, auxiliar de contabilidad,
etctera, se clasifican dentro de las "ocupaciones de oficina". El troquelador, el prensista, el
fresador, etctera, se clasifican dentro de "obreros", y as sucesivamente.
75
Anlisis de puestos
6.3 Aplicacin y utilizacin

Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la aplicacin del
anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar
y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que sealaremos algunas:
a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
b) Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal.
c) Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo.
d) Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos.
e) Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos.
f) Como parte integrante de manuales de organizacin.
g) Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva.
h) Para fines contables y presupuestases.
i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
j) Para posibles sistemas de incentivos.
k) Para determinar montos de fianzas y seguros.
l) Para efectos de planeacin de recursos humanos. (Incluyendo la elaboracin de anlisis
proyectados hacia el futuro.)
m) Para efectos organizacionales.
n) Para efectos de supervisin.
o) Como valioso instrumento en auditoras administrativas.
) Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
6.4 Metodologa del Anlisis
A fin de llevar a cabo el anlisis, se recomienda emplear una metodologa que permita obtener los
mejores resultados por medio de la ptima utilizacin de recursos humanos, materiales y tcnicos
de los que se disponga en la organizacin. Algunos de los pasos que se podran seguir para este
efecto se presentan a continuacin.
1. Fijacin de los objetivos
Amplitud, enfoque, cobertura, etctera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se
podr disear el anlisis y en general toda la accin.
76
Anlisis de puestos
2. Establecimiento de un programa de accin

Puede incluir la elaboracin de una ruta crtica.
3. Definicin del presupuesto respectivo
Determinar el mtodo a utilizar.
Recopilacin de informacin. Por lo que se refiere a la recopilacin de la informacin, esta se
puede captar mediante diferentes formas:
Observacin:
a) Introspeccin del trabajo. Este anlisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo
presenta, para revisin, a su superior inmediato.
b) Observacin natural. El analista observa a la persona en la forma en que sta realiza las
actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta anotaciones. Escribe despus
un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.
c) Observacin controlada (mtodo ms riguroso de apreciacin utilizando incluso
mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es ms objetiva que la anterior, pero
tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores
corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez
al mes.
Cuestionarios:
a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del puesto
contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de
expresin de quien ocupa el puesto. Difcil es aplicar con personal que cuenta con escasos
estudios formales.
b) De eleccin forzosa. Se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su seleccin,
cuando estas son pocas y fciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa
aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado; Caminando; De pie, pero sin caminar;
Sentndose y levantndose constantemente
Entrevista:
a) Libre. No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.
b) Dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista; no tiene la
falta de directrices de la anterior.
77
Anlisis de puestos
c) Estandarizada. Normalmente se efecta con base a un cuestionario en el que se establecen

con precisin las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.
Combinacin de varios mtodos:
Se pueden emplear combinaciones distintas de acuerdo con las caractersticas del estudio que se
pretenda. Sin embargo parece que normalmente, al efectuarse los anlisis de puestos, se utilizan
cuestionarios para ser resueltos mediante entrevistas estandarizadas, mismos que van
complementados con observaciones.
6.5 Entrenamiento de los analistas
Una vez definido el mtodo a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y
definir quines intervendrn para la obtencin de la informacin. Bsicamente se ofreceran dos
alternativas:
a) analistas pertenecientes a la organizacin, y
b) analistas externos.
En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organizacin tiene como ventaja
conocer ya la institucin, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontar ningn gran
problema en establecer la comunicacin necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que
al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpata o
antipata, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy
necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirn un periodo extra
para familiarizarse con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser ms
objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adicin, si son personas dedicadas a
estas labores, tendrn otras experiencias aprovechables, aunque lgicamente el costo ser mayor.
6.6. Recopilacin de la informacin
Esta parte forma el trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscarse que el programa
establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duracin, etctera.
Algunas recomendaciones para efectuar la entrevista
a) Presntese, exponga brevemente el motivo de su visita, haciendo referencia a la
informacin que por medio de la campaa motivacional debi recibir el entrevistado.
78
Anlisis de puestos
b) Prstese a contestar, o bien a ampliar los puntos que desee el entrevistado a fin de lograr
su confianza y buen estado de nimo.
c) Trate de seguir el orden de su cuestionario; sin embargo si considera que el cambiarlo
ayuda a su resolucin, hgalo as.
d) Formule sus preguntas claramente; si es necesario, adecue la pregunta a su entrevistado,
mientras no cambie el sentido de la misma. Ayude a entender la pregunta, pero nunca
ayude a contestarla.
e) No sugiera ningn tipo de respuesta, pues estara dejando sin valor la informacin
recibida.
f) Cuando exista una pregunta abierta no anote la respuesta hasta que haya verificado qu es
precisamente lo que quiere decir el entrevistado.
g) Escuche con atencin y muestre inters por lo que conteste el entrevistado; asintelo.
h) No haga exclamaciones, gestos, ni se ra de las respuestas que pudieran darle, pues
estropeara el clima
adecuado para la entrevista.
i) Abstngase de hacer comentarios sobre el resultado del estudio, la vala del puesto, o bien
hacer promesas sobre sus efectos. Asegrese de que el entrevistado pueda verificar su
descripcin antes de dar por terminada la entrevista.
j) No olvide que esta tcnica se refiere al puesto, no a la persona que la ocupar. Se trata de
analizarlo separadamente de su titular, pues pudiera ser el adecuado o bien superarlo o
resultar por arriba de sus posibilidades.
Algunas reglas aplicables a la elaboracin de descripcin de puestos:
a) Trate de dar a la descripcin un sentido lgico. Utilice para ello, segn lo juzgue
conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien, los correspondientes a un
proceso administrativo.
b) Busque lo esencial de cada funcin o tema, evitando caer en detalles innecesarios.
c) Siempre que pueda, emplee trminos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir
"maneja sumas elevadas" diga: Maneja efectivo por un valor de $65 000.
d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: "Recibe
aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la maana y las 12 del da" en lugar de:
"Recibe pacientes por la maana."
79
Anlisis de puestos
e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como "supervisa", "dicta", "anota",
etctera.
Anlisis y evaluacin de la informacin
Deber ser realizado por los coordinadores del estudi; para ello, requerirn experiencia en
trabajos similares.
Como parte integrante del anlisis, este tipo de estudios tienen la caracterstica de que los jefes
inmediatos al puesto analizado realizan una evaluacin de lo obtenido; es decir, siendo el jefe
responsable de la actividad de sus colaboradores, deber tener una visin panormica de su
seccin o departamento, as como de los puntos que pueden enriquecer, modificar o bien ratificar
lo expresado por quien ocupe el puesto. Por medio de esto se llegar a la elaboracin de anlisis
definitivos.
Presentacin del estudio
Una vez afinado y evaluado por los jefes de seccin, departamento y divisiones, se proceder a
hacer la presentacin del mismo, que debe ir acompaado de las recomendaciones que se juzguen
convenientes para mejorar la marcha de la organizacin.
Actualizacin del estudio
Debido a los cambios caractersticos de las organizaciones, resulta obvio que un anlisis de
puestos no puede ser vigente en forma indefinida; por otra parte, seria una lstima dejar en el
olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la
organizacin. Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualizacin a fin de mantenerlo en
posibilidad de usarlo permanentemente.
6.7 Forma propuesta de anlisis de puestos
Es conveniente sealar que la forma que se presenta servir solo como una propuesta que debe
adecuarse a situaciones concretas. Asimismo, se entender que estas formas se utilizan como
papeles de trabajo indispensables para recopilar informacin de manera adecuada y metdica;
pero que al finalizar los anlisis, lo correspondiente a cada puesto debe vaciarse en hojas que solo
incluyan la informacin inherente a cada caso.
80
Anlisis de puestos
En la forma que se propone se ha pretendido disear cuadros que faciliten una mayor objetividad
en la presentacin y que permitan una visin conjunta de los diferentes aspectos del anlisis.
Partes que componen el anlisis:
(1) Generales
Se ha buscado incluir en este ttulo la informacin que permita localizar al puesto, tanto en la
estructura de la organizacin corno fsicamente en las instalaciones de la organizacin.
Asimismo, se solicita precisar el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a que se halle
sujeto el ocupante del puesto. Para efectos de la localizacin dentro de la estructura
organizacional, se solicita la representacin grfica que muestre al puesto localizado en su
divisin, departamento o seccin.
(2) Definicin analtica
El primer cambio propuesto en relacin a esquemas tradicionales, consiste en presentar
primeramente una descripcin analtica de las funciones que se realizan en el puesto; para ello se
propone un cuadro que incluye una columna donde deber anotarse la funcin y, posteriormente,
clasificarla de acuerdo a un criterio cronolgico; por das, quincenas, meses y eventuales. Deber
marcarse la columna correspondiente.
(3) Descripcin genrica
Consideramos que una vez hecha una descripcin pormenorizada de las funciones, ser ms
sencillo poder describir genricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las dificultades normales
que entraa elaborar definiciones, se propone estandarizar la funcin o funciones bsicas del
puesto, atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:
a) La unidad, grupo, artculo o persona afectada por la funcin
b) El sistema, procedimiento o tcnica utilizada.
c) El objetivo o razn de la funcin.
d) Observaciones.
Creemos que al establecer estos cuatro elementos, de hecho se tendr la definicin esencial del
puesto.
81
Anlisis de puestos
(4) Requerimientos
Solo haremos referencia a puntos que consideramos de inters o que no haban sido tratados, al
menos en la misma forma, por otros autores; los dems se explican por s mismos.
(4.1.4) Experiencia
Se consider conveniente en este
inciso agregar una preclasificacin que estableciera si la
experiencia es necesaria, deseable, o no necesaria. asimismo, se consider de utilidad saber si

esta se requiere en el rea o en un puesto similar.
(4.1.5.) Capacitacin
Dado que el anlisis puede tener un posible uso en programas de capacitacin, se incluy un
inciso para definir el tiempo requerido, adems de una presunta experiencia, a fin de poder iniciar
las laborasen el mismo.
(4.3) Responsabilidad
(4.3.1.) En la direccin de personas.
Se han establecido dos tipos de responsabilidad: a) directa, y b) indirecta.
Por responsabilidad directa como su nombre indica, entendemos aquella que tiene un gerente
general, sobre las actividades de sus gerentes departamentales; como indirecta, entenderamos la
que tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes. Asimismo,
se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que no es lo mismo ser
responsable por actividades de gerentes que por las realizadas por obreros no calificados.
Considerando que la responsabilidad de la direccin de personas es la ms importante, debe
tenerse buen cuidado en establecer claramente si se es responsable por la direccin de gerentes,
funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados.
(4.3.2) En trmites y procesos.
Los grados para la responsabilidad en trmites y procesos se han tratado de definir de acuerdo a
las posibles repercusiones en la marcha de la seccin, departamento, divisin u organizacin, en
lugar de utilizar criterios econmicos, en ocasiones difciles de precisar
(4.4) Condiciones de trabajo
(4.4.1) Ambiente.
En este rengln se busca una clasificacin de diferentes aspectos como: iluminacin, atmsfera,
ventilacin, etctera,, de acuerdo a cuatro grados. excelente, buena, mala y psima.
82
Anlisis de puestos
(4.4.2) Tipo.
Se clasificar este de acuerdo al tiempo que se dedique a cada una de las modalidades, conforme
a los porcentajes establecidos.
(4.4.3) Riesgos
Se han dividido en: a) accidentes de trabajo, y b) enfermedades profesionales.
(5) Perfil
Al final del anlisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto. Aadiendo a los
renglones de edad, sexo, estado civil, etctera, los rasgos fsicos deseables, y las caractersticas
psicolgicas que se requieran, recomendndose que para establecer estas ltimas intervengan, de
ser posible, peritos en la materia. Por ltimo, se solicita el nombre del entrevistado y su
antigedad en el puesto, a fin de evaluar, la confiabilidad de la informacin; se incluye adems la
revisin hecha por el jefe inmediato superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas,
as como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma. Como parte final debern incluirse los
comentarios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.
83
Anlisis de puestos
Forma propuesta para anlisis de puestos

Clave:
Fecha:
1. Generales
1.1 Denominacin del puesto:
Otra denominacin:
1.2 Localizacin en la organizacin: (organigrama)
1.1 Jefe inmediato superior

Nombre:
Puesto:
1.2 Jornadas de trabajo

De
horas a
horas
Das: de
Observaciones (Jornadas extraordinarias):
1.5 Localizacin fsica (sealar el edificio, piso, alineacin y orientacin donde se encuentre el
puesto):
84
Anlisis de puestos
2. Descripcin analtica
Actividad
Das
Quincena
Meses
Eventuales
o funcin L M Mi J V 1a 2a E F M A M J Ju A S O N D (especificar)
3. Descripcin genrica
Funcin
Unidad, grupo o Sistema,

Objetivo o razn Observaciones
persona afectada procedimiento o de la funcin
tcnica utilizada
4. Requerimientos
4.1 Habilidad
4.1.1 Escolaridad
Primaria
Bachillerato o vocacional
Carrera tcnica (especificar):
Profesional (especificar):
Posgrado (especificar):
4.1.2. Conocimientos especiales
necesarios (especificar):
85
Anlisis de puestos
4.1.3. Idiomas
Idioma
Requiere leerlo
Requiere Leerlo y
escribirlo
Requiere
hablarlo
Requiere dominarlo
(escribir, leerlo y
hablarlo)
4.1.4. Experiencia
Necesaria:
Deseable:
No necesaria:
En caso de ser
necesaria:
En puesto
similar:
En el rea:
Marcar Grado
No hace falta ms de un mes
Especificar la habilidad requerida
Es necesario ms de un mes;
promedio de 3 meses
Ms de 3 meses, pero menos de
un ao (especificar)
Ms de un ao (especificar)
4.1.5 Capacitacin requerida: (Marcar slo un campo)

Menos de un mes
Ms de uno, pero menos de tres
Tres meses pero menos de seis
Ms de seis meses (especificar)
Observaciones:
86
Anlisis de puestos
4.1.6. Iniciativa
Se requiere habilidad solamente para interpretar las rdenes recibidas y ejecutarlas
adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan eventualmente en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas difciles que se presentan constantemente en el
trabajo.
Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se
presenten en el trabajo.
4.2 Esfuerzo
4.2.1 Esfuerzo Mental y/o visual
Solo se requiere la atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
Requiere mucha atencin, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero;
al recibir instrucciones, etc.
Se requiere que se ponga atencin intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar
cantidades o condiciones, medidas, etc.
Se requiere una atencin constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que
se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.
4.2.2 Fsico
El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones
corrientes en un puesto de esta naturaleza.
El trabajo requiere un esfuerzo fsico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con
mucha frecuencia.
Se realizan esfuerzos fsicos intensos, pero no de manera constante.
El trabajo exige esfuerzo fsico intenso y constante, por razn del puesto.
87
Anlisis de puestos
4.3 Responsabilidad
4.3.1 En la direccin de personas
Tipo de
responsabilidad
Total
Gerencial
Niveles
Funcionarios Empleados
Obreros
Obreros no
calificados calificados
Directa
Indirecta
4.3.2 En trmites y procesos
Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar:
La marcha de la seccin
La marcha del departamento
La marcha de la divisin
La marcha de la organizacin
4.3.3 En Valores y equipos
Los valores que se manejan pueden producir perjuicios:
Hasta por $ 1,000.00
Por ms de $1,000.00 pero menos de $ 5,000.00
Por ms de $5,000.00 pero menos de $ 25,000.00
Por ms de $25,000.00 (especificar)
4.4 Condiciones de trabajo
4.4.1 Ambiente
Aspectos
Psima(os)
Deficiente(s)
Bueno(a)
Excelente
Iluminacin
Olores
Emanacin
Humedad
Resequedad
Corrientes
Ventilacin
Fro
Calor
Limpieza
Ruido
88
Anlisis de puestos
4.4.2 Tipo
Aspectos
100%
75%
50%
25%
10%
Eventual
Interior
Exterior
Mquina
Restirador
Resequedad
Mostrador
Vehculo
De pie
Sentado
Caminado
Manejando
4.4.3 Riesgos
4.4.3.1 Accidentes de trabajo
Probabilidad
Elevadas
Considerables
Escasas
Remotas
Cadas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choque elctrico
Raspaduras
Machucaduras
Envenenamiento
Otros
4.4.3.2 Enfermedades profesionales
Probabilidad
Elevadas
Considerables
Escasas
Remotas
Alergias
Odo
Vista
Sistema respiratorio
Sistema nervioso
Sistema digestivo
Saturnismo
Otros
89
Anlisis de puestos
5. Perfil
Edad
Estado civil
Sexo
Soltero
M
Casado
No importa el sexo
No importa estado civil
Rasgos fsicos deseables:
Caractersticas psicolgicas deseables:
Nombre del entrevistado:

Antigedad en el puesto:
Reviso( Nombre):
Puesto:
Modificaciones hechas:
Observaciones:
Aprob:
Firma:
Fecha:
90
Anlisis de puestos
Utilizacin en las organizaciones mexicanas

Aunque prcticamente todas las dems tcnicas de administracin de recursos humanos tienen
como fundamento el anlisis de puestos, es notable el bajo nmero, en relacin al total, de
organizaciones que emplean esta tcnica, segn lo ponen de manifiesto diversos estudios. Las
investigaciones revelan que existe, en trminos generales, una deficiente aplicacin de esta
tcnica, ya sea por desconocimiento o por otras razones. Si el mencionado anlisis, que
constituye uno de los pilares de una buena administracin de recursos humanos, tiene un empleo
muy poco extendido, puede pensarse que en las organizaciones se presentan muy diversos
problemas por la falta de esta tcnica.
El profesiongrama
En la orientacin profesional se emplea el profesiograma, que viene a ser el equivalente al
anlisis de puestos, aunque con algunas variantes. El profesiograma tiende a describir,
primordialmente, el conjunto de habilidades y rasgos psquicos que debe poseer una persona a fin
de encauzarse con xito en la ocupacin elegida. As pues, uno de sus objetivos consiste en que
los candidatos a seguir ciertos estudios formales conozcan el tipo de trabajo que les espera en el
futuro si siguen esa rama profesional, a fin de que analicen su propia vocacin y decidan si
concuerda con las tareas que debern desempear ms tarde. Estos documentos constituyen un
valor inestimable en la orientacin de los futuros profesionistas.
Resumen
El puesto es la unidad bsica del trabajo por lo que es necesaria su definicin. Cada puesto posee
sus propias caractersticas, requiriendo ciertas habilidades, experiencia estudios, etc., para
desempearlo con posibilidades de xito.
Es necesario un procedimiento estndar que conjunte a todos los puestos dentro de la
organizacin y permita su comparacin; una tcnica que analice exclusivamente al puesto sin
importar quin lo ocupe.
El anlisis del puesto permite cubrir necesidades de tipo legal, administrativo, social y de
productividad, teniendo adems diferentes aplicaciones dentro de la organizacin: como una
valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal; como elemento primario de estudios de
evaluacin de puestos; para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo; etc.
91
Anlisis de puestos
Es importante definir la metodologa de anlisis que se utilizar, al igual que las formas para
recabar la informacin, para lo cual se requiere contar con analistas profesionales que recaben y
mantengan actualizada dicha informacin.
Temas principales
Tcnica del anlisis de puestos
Terminologa bsica
Aplicaciones del anlisis de puestos
Mtodo del anlisis de puestos
Analista de puestos
Recopilacin de informacin
Evaluacin de la informacin
Formato para el anlisis de puestos

1. Por qu es importante el anlisis de puestos?
2. Describa los requisitos que se satisfacen con el anlisis de puestos
3. Describa los siguientes trminos: a) descripcin de puestos; b) puesto;
c) requerimientos
4. Mencione al menos cinco aplicaciones del anlisis de puestos
5. Cules son los tres pasos propuestos como mtodo del anlisis de puestos?
6. La observacin es una forma de recopilar informacin. Describa los diferentes
tipos de observaciones.
7. El cuestionario es una forma de recopilar informacin. Describa los diferentes
tipos de cuestionarios.
8. La entrevista es una forma de recopilar informacin. Describa los diferentes tipos
de entrevistas.
9. Mencione las principales diferencias entre un analista interno y un analista
externo, a la organizacin.
10. Por qu es importante la participacin del personal de la organizacin para
realizar el anlisis de puestos?
11. Mencione al menos cinco recomendaciones que se deben observar al realizar la
entrevista.
12. Anote las reglas que se aplican para la elaboracin de descripcin de puestos.
13. Qu importancia tiene mantener actualizado el estudio de anlisis de puestos?
14. Describa los cinco puntos principales que contiene la forma propuesta para el
anlisis de puestos.
15. Qu informacin contiene el perfil del puesto?
92
CAPTULO 7. VALUACIN DE PUESTOS

Es muy comn estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad empresarial en
particular, como un proceso de conversin de varios recursos en un sistema integrado para
obtener salidas o resultados. El proceso de conversin incluye una combinacin ptima de
entradas, como capital, tecnologa, materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de
trabajo para producir un resultado deseado. El elemento humano es parte integral de esta
actividad.
Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administracin inteligente combina de
manera adecuada los tres factores de produccin (recursos naturales, dinero acumulado y
trabajo), crea ms capital o riqueza. Este fenmeno sinrgico o emergente sistmico es una
caracterstica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se divide entre las
partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o
equipos, los propietarios de mquinas, equipos o edificios arrendados; otra parte, en forma de
intereses, a quienes prestaron dinero a la organizacin, otra parte, en forma de dividendos, a
quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo y, por ltimo, otra parte, en forma de
salarios o de obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsin y gubernamentales.
Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversin y su retorno.
Figura 7.1 Socios de la organizacin

Todo proceso productivo slo es viable con la participacin conjunta de diversos socios que
contribuyen con algn esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con materias primas,
Valuacin de puestos
servicios, tecnologas, edificios o inmuebles arrendados, etc. los inversionistas y accionistas

contribuyen con capital y crditos que posibilitan la adquisicin de otros recursos. Las personas
que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los
clientes contribuyen comprando los bienes o servicios que produce la organizacin. Cada uno de
estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno
por su contribucin.
Cada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida que sus inversiones le brindan
retornos y resultados atractivos. En funcin de sus caractersticas sistmicas, la organizacin
logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y multiplicar los resultados
mediante el efecto sinrgico. Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las
contribuciones entregadas y mantener la continuidad del negocio. Tradicionalmente las
organizaciones han dado preferencia al socio considerado ms importante: el accionista o
inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visin
integrado de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el xito.
El socio ms cercano a la organizacin es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la
organizacin pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones
derivadas de stos.
7.1 Concepto de salario: definiciones
Salario. Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo." (Art. 82, Ley
Federal del Trabajo.) El artculo 84 de dicha ley aclara que: "El salario se integra por los pagos
hechos en efectivo, por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas,
comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al
trabajador por su trabajo." La Oficina Internacional del Trabajo ha definido el salario como "la
ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en
efectivo, fijada por acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un
trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este ltimo haya
efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar".
Sueldo. La costumbre ha establecido el uso de este trmino para referirse a la retribucin que
recibe el empleado de confianza y su distincin corresponde nicamente a la periodicidad de
pago, que es generalmente quincenal o decenal. La ley prohbe que el plazo para el pago del
94
Valuacin de puestos
salario sea mayor de una semana en el caso de "personas que desempeen un trabajo material y
de quince das para los dems trabajadores" (Art. 18). Sin embargo, y en virtud de que el citado
artculo 84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos, en este texto se emplear el
primer trmino.
Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene que ganar el trabajador, segn la
unidad adoptada, tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a
cada hora, da, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.
Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizndose este
poder a precios constantes en relacin con un ao que se toma ms o menos arbitrariamente como
base, o bien ". . la relacin entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los
precios de las mercancas que consume; o dicho de otro modo, es la remuneracin del trabajador
expresada en una cantidad de bienes directos". Si el salario nominal crece menos aprisa que el
precio de los artculos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente descender y
viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo tiempo el salario real descienda.
Figura 7.2 Relacin entre el salario nominal y el precio de los satisfactores.

El salario real es la distancia entre las rectas. Desde el punto A, el salario
real va deteriorndose cada vez ms.
El nivel general de salarios y sus variaciones son factores importantes que afectan el desarrollo
econmico y social de cualquier pas y sin pretender examinar su problemtica es menester
apuntar algunas consideraciones de este crecimiento y la cuestin de los salarios, porque si bien
el concepto de desarrollo econmico revela el ritmo de crecimiento general de una nacin, el
concepto de desarrollo social permite considerar:
95
Valuacin de puestos
a) si ese crecimiento econmico ha ido acompaado de un beneficio colectivo;

b) si por el contrario dicho desenvolvimiento ha ocurrido o est ocurriendo sin alterar los
patrones generales de la distribucin de ingresos, o
c) si se ha registrado a expensas del bienestar general. Las tres posibilidades sealadas se
dan en la realidad histrica y podran apuntarse diversos ejemplos de cada una de las tres
categoras de desenvolvimiento que se han mencionado.
Es conocido el hecho de que la revolucin industrial provoc una serie de conmociones sociales
que dieron como resultado un desenvolvimiento econmico industrial de la mayor parte de los
pases europeos.
7.2 Polticas de salarios
Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin es la poltica de salarios.
El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posicin competitiva de la organizacin
dentro del mercado de trabajo, como en las relaciones de la organizacin con sus propios
empleados.
Por su complejidad, el salario puede considerarse de diversas maneras diferentes, entre otras:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo,
y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador.
El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta
un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio
de este elemento simblico intercambiable -el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte
de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo
intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudi en la
96
Valuacin de puestos
teora de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque se refleja en
el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa empleo de dinero en un
factor de produccin -el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano
plazos.
La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto
depende, obviamente, del sector industrial de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la
produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los salarios en los
costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano
de obra intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable
volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan
los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se
denomina compuesto salarial. El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la figura
7.3.
Figura 7.3 Factores del compuesto salarial

La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e
interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actan
independiente o armnicamente entre s para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando
actan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre s y estabilizar los
salarios.
97
Valuacin de puestos
7.3 Concepto de administracin de salarios

En una organizacin, cada cargo tiene su valor individual. Slo se puede remunerar con justicia y
equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems
cargos de la organizacin y a la situacin del mercado. Dado que la organizacin es un conjunto
integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la
administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo, y repercute
en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse
como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organizacin.
Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el
equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado
de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la informacin
interna obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, basadas en un programa
previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los
salarios) se alcanza a travs de informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con
esta informacin (interna y externa), la organizacin define una poltica salarial que normalice los
procedimientos para fijar la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre
un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin. Con el
establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de
salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
98
Valuacin de puestos
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de

relaciones con los empleados.
Figura 7.4 Sistema de administracin de salarios
7.4 Elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo

Desde el ngulo de la organizacin, son cuatro los elementos que deben considerarse para
determinar la remuneracin del trabajo:
El salario mnimo
De acuerdo con la legislacin laboral mexicana, el salario mnimo es la cantidad menor que debe
recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. El salario
mnimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el
orden material, social y cultural y proveer a la educacin obligatoria de los hijos. Los salarios
mnimos podrn ser generales para una o varias zonas econmicas, que pueden extenderse a uno
o dos o ms entidades federativas, o profesionales, para una rama determinada de la industria o
del comercio o para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias zonas
econmicas. Como qued sealado anteriormente, el salario mnimo se ha fijado sin que satisfaga
el espritu que encierra el precepto constitucional y sin que su observancia sea una realidad, en
virtud del alto porcentaje de trabajadores que perciben ingresos menores al mnimo legal
correspondiente.
99
Valuacin de puestos
El salario del Puesto

La remuneracin justa al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que exista la
diferenciacin en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su valor relativo en
relacin a los que existen en el resto de la organizacin, etc. Es en este apartado donde se justifica
la existencia de las tcnicas de anlisis y evaluacin de puestos, la primera de las cuales fue
tratada en el captulo anterior y la otra ser considerada pginas adelante.
El pago al mrito del trabajador en su puesto
Para remunerar al individuo de acuerdo con el desempeo de sus labores, se utiliza la llamada
tcnica de calificacin de mritos que pretende disminuir la subjetividad apreciando el
desempeo laboral de manera menos arbitraria. Objeto de esta tcnica es un captulo posterior de
esta obra.
El pago a la productividad o eficacia
Los sistemas de remuneracin por rendimiento (incentivos econmicos) tienen en cuenta la
eficacia con la que el individuo trabaja es decir, la cantidad de piezas que produce por unidad de
tiempo o el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo.
Para el establecimiento de normas que permitan en forma prctica y objetiva el ltimo aspecto de
la composicin del salario, se han desarrollado desde hace medio siglo una serie de tcnicas que
la Oficina Internacional del Trabajo ha denominado "remuneracin por rendimiento",
pretendiendo llevar al trabajador a participar en los resultados de productividad y en las
ganancias que esto supone, quedando su eleccin determinada por las caractersticas de la
organizacin en particular, la naturaleza del trabajo que se desempea y la opinin de las partes
interesadas. Tampoco se desconoce que hay quien estima criticables algunos de dichos sistemas y
a otros les parecen inconvenientes. Consideran que es mejor propugnar la ejecucin del trabajo a
un ritmo moderado acompaada por la igualdad de la remuneracin, en virtud de que los menos
hbiles tienen menor oportunidad de aumentar sus ingresos.
7.5 Valuacin de puestos
La valuacin y clasificacin de puestos o cargos, son dos componentes de la administracin
salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios. La valuacin de puestos es un trmino
genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
100
Valuacin de puestos
comparacin de cargos para construir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los
puestos.
La valuacin de puestos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, con el
fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin.
Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que
defina las correlaciones entre los puestos sobre una base coherente y sistemtica. En otras
palabras, la valuacin de puestos se relaciona en lo fundamental con el precio para el puesto.
La valuacin de puestos o cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada puesto
dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada puesto en la
estructura de cargos de la organizacin. En rigor, la evaluacin de puestos intenta determinar la
posicin relativa de cada puesto frente a los dems: las diferencias significativas entre los
diversos puestos se colocan en una base comparativa para permitir la distribucin equitativa de
los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad.
7.6 Mtodos de valuacin de puestos
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La valuacin de puestos
est relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio
de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces, la valuacin de puestos o cargos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos: comparan los
cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin)
tomados como base de referencia.
Tabla 7.1 Mtodos de valuacin de puestos
Base de
Esquema de comparacin
comparacin
Puesto vs. puesto
Puesto vs. criterio
Puesto como un todo
Partes del puesto o factores
1.- Mtodo de alineamiento o jerarquizacin de 3. Mtodo de comparacin

puestos
por factores
2. Mtodo de escalas o grados predeterminados 4. Mtodo de valuacin por

puntos
101
Valuacin de puestos
El punto de partida para cualquier esquema de valuacin de cargos consiste en obtener

informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de puestos, para tomar las decisiones
comparativas sobre ellos. La valuacin de puestos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de
los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la valuacin de
puestos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos.
7.7 Mtodo de alineamiento
Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una
tcnica especializada, pues se basa en una estimacin subjetiva o de sentido comn, respecto a la
importancia que en trminos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar
sin necesidad de reunir a un comit, que se encargue de determinar esa importancia aunque,
precisamente por su sencillez, tal procedimiento ser mejor realizado mediante un trabajo de
conjunto. Los anlisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos
tecnificar nuestro procedimiento, ser siempre conveniente tenerlos a la vista. Puede trabajarse en
base a puestos tpicos, pero como es un sistema que slo puede funcionar bien en organizaciones
de muy escaso nmero de trabajadores, lo mejor ser englobar a todos los puestos que no puedan
asimilarse con otros de tipo genrico: mozos, estibadores, mecangrafos, secretarias, etc.
Es posible, para ordenar los puestos, tener en cuenta la antigedad y los mritos particulares de
cada trabajador; slo que en tal caso, se desvirta la objetividad tan necesaria en los sistemas de
valuacin.
Ttulo del puesto

Ayudante de contador
Facturista
Almacenista
Cajera
Empacador
Encargada de dpto.
Mozo
Contador
Empleada
de
mostrador
Tabla 7.2
Importancia otorgada por los miembros del
comit
1
2
3
4
5
6
4
4
3
3
3
4
5
5
5
6
6
5
7
7
7
8
8
7
3
3
2
4
4
3
8
8
8
7
7
8
2
2
4
2
2
2
9
9
9
9
9
9
1
1
1
1
1
1
6
6
6
5
5
6
Suma Promedio
21
33
42
19
47
14
54
6
34
3.5
5.5
7.0
3.2
7.8
2.3
9.0
1.0
5.7
102
Valuacin de puestos
Descripcin de la tabla 7.2:

Columna Miembro del comit
1
Representante de la gerencia
2
Analista en jefe
3
Representante del sindicato
4
Representante del departamento de personal
5
Representante de la divisin departamental o seccin que se evala
6
Representante obrero o empleado del mismo grado que el anterior
7
Suma de los nmeros ordinales
8
Promedio de los mismos
Procedimiento
Se harn juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comit) en las que se anotarn
simplemente los puestos que se van a valuar: cajero, secretaria, mensajero, portero, etc.
Se disearan formas como las que aparecen en la tabla 7.2 para el uso de los miembros
del comit.
Se entregarn los juegos de tarjetas procurando que no tengan un ordenamiento similar;

deben disponerse al azar.
Se solicitar a cada miembro del comit que ordene las tarjetas en la forma que considere
corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el ms importante, al menos
importante e interpolando los dems.
Una vez hecho lo anterior, se pedir que anoten en la columna del formato que les
corresponda, el nmero de orden que hallan dado a cada puesto, y que repitan tal
anotacin en las hojas de su compaeros (col. 6).
Se suman los valores horizontales consignados y se anotarn en la penltima columna.
Se aclararn aquellos casos que puedan tener una valorizacin igual
Se ordenarn los puestos por un nmero progresivo, como se ve en el cuadro 7.3
Se autorizaran los ajuste de salarios correspondientes, lo cual puede hacerse con auxilio
de una grfica y de mtodos estadsticos. Aunque tambin se puede hacer con una simple
estimacin subjetiva tomada en acuerdo.
En los ejemplos de este captulo no deben de tomarse en consideracin las cifras pues no
corresponden necesariamente a la realidad actual. Sin embrago, es importante ilustrar el
103
Valuacin de puestos
procedimiento, que sigue siendo vlido. Debe advertirse que los salarios nunca pueden ser
inferiores al mnimo legar y este vara de acuerdo con las cifras establecidas por la Comisin
Nacional de Salarios Mnimos.
Tabla 7.3
Nmero de orden Promedio Ttulo del puesto
1
1.0
Contador
2
2.3
Encargada de departamento
3
3.2
Cajera
4
3.5
Ayudante de contador
5
5.5
Facturista
6
5.7
Empleada de mostrador
7
7.0
Almacenista
8
7.8
Empacador
9
9.0
Mozo
Sueldo diario
$60.00
28.50**
30.00
27.00
24.00
22.50
21.00
19.50
18.00
** Salario que necesita ajustarse, aumentndolo hasta dejarlo entre $30.00 y $60.00 diarios; o sea
a cantidades que corresponden a los salarios inferior y superior inmediatos a este.
7.8 Mtodo de escalas o grados predeterminados
Es un procedimiento un poco ms complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en:
a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin;
b) elaborar una definicin para cada una de ellas, y
c) clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones
anteriores.
Los comits, los anlisis y los puestos-tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en la forma
especificada para el mtodo de alineamiento.
Una de las primeras aplicaciones de este mtodo en la industria, fue realizada en la Westinghouse
Electric Corporation, cuyo modelo es el que se presenta a continuacin. Obviamente los grados,
que en el ejemplo son siete, pueden reducirse o ampliarse de acuerdo con la magnitud de la
organizacin en donde se apliquen.
104
Valuacin de puestos
Ejemplo de gradacin previa*

Primer grado: Trabajadores no calificados.
a) Puestos que si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia
preparacin. b) Ejemplos: office-boy, conserje, mozo, archivista, etc.
Segundo grado: Trabajadores calificados.
a) Puestos que requieren preparacin manual o intelectual. b) Ejemplos-. taqugrafos, dibujantes,
tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio, etc.
Tercer grado: Puestos de criterio.
a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a
los procedimientos. b) Ejemplos: mayordomos, jefes de empleados, jefes de oficina, etc.
Cuarto grado: Puestos tcnicos.
a) Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal. b) Ejemplos: ingenieros, abogados,
agentes de ventas, etc.
Quinto grado: Puestos ejecutivos.
a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su ms
amplia acepcin. b) Ejemplos: superintendente, auxiliares del gerente, gerente local de ventas,
etctera.
Sexto grado: Puestos administrativos.
a) Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genrico del control que
ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen. b) Ejemplos: gerente divisional,
gerente de distrito de ventas, contador en jefe, gerente general de compras y trfico, gerente
general de produccin, etc.
Sptimo grado: Puestos directivos.
a) Son aquellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por quienes se establece la
poltica que esta ha de seguir. b) Ejemplo: miembros del consejo de administracin, gerente
general.
* Tomado del sistema empleado por Westinghouse Electric Corporation, para valuar sus puestos
de oficina.
En una oficina muy pequea, por ejemplo, podan quiz fijarse solo tres grados:
1) Empleados no calificados; trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y
experiencia limitada.
2) Empleados calificados; exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y
especfica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad.
3) Cargos especializados; exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas
tcnicos complejos y desarrollar mtodos.
Procedimiento
Deben agruparse las tareas en categoras muy generales y amplias, con base en la
ocupacin: puestos de oficina, de taller, de ventas, de direccin, etc.
105
Valuacin de puestos
De acuerdo con lo anterior, deber fijarse el nmero de "grados" que se juzgue

conveniente. Esto se hace sin ninguna base tcnica, sino simplemente a juicio de
quienes intervienen en el comit de valuacin.
Enseguida, se formularn las definiciones que aclaren de manera lo ms precisa

posible, lo que se quiera entender por cada "rango" o "jerarqua". (Ver tabla 7.4.)
Para complementar y aclarar lo anterior, se establecern ejemplos de puestos u

ocupaciones que deben quedar comprendidas en cada grupo.
Se proceder a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las
definiciones y ejemplos preestablecidos, decidiendo, en cada caso, el grupo en que
se habr de considerar. Cada miembro del comit, proceder a hacer una lista de
los puestos que, segn l, deben quedar comprendidos en cada grado.
Comparando cada lista con las dems, se proceder a discutir las discrepancias que
se adviertan, hasta llegar a un completo acuerdo.
Una vez que el criterio de los integrantes de comit sea unnime, se proceder,
dentro de cada grupo, a hacer una jerarquizacin de los puestos, segn el mtodo
de alineamiento, que ya se ha explicado.
Finalmente se formular una lista semejante a aquella de la tabla 7.3 consignando

ah todos los puestos valuados, por orden de importancia y anotando al margen los
sueldos que se pague a cada uno, para proceder a los ajustes necesarios.
Puede observarse en estos dos mtodos, que se trata de simples procedimientos cuya tcnica
consiste en la integracin de comits y el aprovechamiento de recursos tales como los puestos y,
en algunas ocasiones, algn sistema matemtico para fijar escalas de salarios. Por lo dems, ya
hemos dicho que su utilizacin debe limitarse a empresas o negocios muy pequeos, por razones
obvias. Por otra parte, se advierte que ambos sistemas se complementan, iniciando con ello un
principio de procedimiento tcnico.
Principales ventajas de los dos mtodos
a) Son sencillos y rpidos.
b) Son fcilmente comprensibles por todos los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
c) Pueden ser aceptados por los mismos, con mayor facilidad.
d) Requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento.
106
Valuacin de puestos
e) Representan un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce

la subjetividad, y se aprecia mejor la realidad.
f) Facilitan los trabajos de valuacin en empresas cuyo personal sea escaso, y sus grupos
estn claramente definidos.
Desventajas principales de los dos mtodos
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente, que no tienen
en cuenta ningn elemento tcnico (salvo cuando se utilicen los anlisis de puestos, lo
cual ser raro).
d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos.
e) Aceptan que las distancias en importancia son iguales entre puesto y puesto (aun cuando
los grupos se traslapen, como puede suceder en el mtodo de gradacin), lo que entraa el
peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los salarios, lo que est
completamente fuera de la realidad.
f) Eliminan el empirismo solo en una mnima parte y es muy posible que aumenten la
subjetividad.
7.9 Mtodo de comparacin de factores
El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que utiliza el principio de jerarquizacin. Es
una tcnica analtica por cuanto los puestos se comparan mediante factores de evaluacin. La
creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Bengel, quien propuso
cinco factores genricos:
1. Requisitos intelectuales
a) Inherentes: inteligencia, memoria, entendimiento, etc.
b) Adquiridos: educacin general, conocimientos especializados, etc.
2. Habilidades exigidas:
a) Inherente: coordinacin muscular, destreza, habilidad manual, etc.
b) Adquirida: reparacin de mquinas, herramientas, manejo de equipo de oficina, cuidado
de calderas, etc, (no confundir con la inherente).
107
Valuacin de puestos
3. Requisitos fsicos:
Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, limpieza, etc.; estado fsico, edad, altura,
sexo, etc.
4. Responsabilidad:
Por materias primas, equipo, valores, contacto en el pblico, etc.
5. Condiciones de trabajo:
Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horarios, etc.
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse
despus del anlisis de cargos:
1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios d comparacin,
verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se
evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las
caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es
identificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las
comparaciones.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sean
definidos los factores, mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los puestos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems
puestos. Los puestos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluacin. Supongamos que los puestos de referencia escogidos sean el de recepcionista
y el de aseador.
4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante
la jerarquizacin de los factores de evaluacin.
Tabla 7.4 Jerarquizacin de los factores valuacin para los dos puestos
Orden de jerarquizacin de
Aseador
Recepcionista
factores
1
Requisitos fsicos
Habilidades exigidas
2
Condiciones de trabajo
Responsabilidad
3
Requisitos intelectuales
4
Responsabilidad
Requisitos fsicos
5
Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.
108
Valuacin de puestos
5. Evaluacin de factores en los puestos de referencia. Al tomar como base los puestos de
referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin
individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total
del salario obtenida para un puesto de referencia pueda dividirse y considerarse en
trminos absolutos para cada factor.
Supongamos que en los puestos que van a ser evaluados, la seleccin de los puestos de referencia
recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una remuneracin de $1200.00
mensuales; y el segundo, $600.00 mensuales. Utilizando los factores de Benge, supongamos que
el comit de evaluacin establece lo siguiente, respecto de la importancia relativa de cada factor
en cada cargo de referencia:
Tabla 7.5 Evaluacin de los factores en los dos cargos de referencia
Factores de valuacin
Recepcionista
Aseador
$
$
240.00
40.00
400.00
120.00
Requisitos fsicos
160.00
200.00
Responsabilidad
320.00
80.00
80.00
160.00
Total
1200.00
600.00
La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se
conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los
factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los dos cargos de referencia, debe
decidirse el valor de cada factor, como en el ejemplo anterior. Esta evaluacin de factores puede
hacerse en porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea
consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin de factores con los obtenidos
en la jerarquizacin original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad
entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas
encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la prctica, esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de jerarquizacin de
factores en que cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su
importancia en los cargos de referencia, como se ilustra en la figura:
109
Valuacin de puestos
Tabla 7.6 Matriz de jerarquizacin de factores

Orden de
Requisitos
Habilidades
Requisitos Responsabilidad Condiciones
jerarquizacin intelectuales
exigidas
fsicos
de trabajo
1
Recepcionista
Aseador
2
Recepcionista
Aseador
3
Recepcionista
Aseador
4
Recepcionista
Aseador
5
Aseador
Recepcionista
La matriz es un mapa que slo muestra las diferencias relativas entre los cargos, pero no indica
las diferencias absolutas, que es lo deseado. Las diferencias absolutas se determinarn mediante
el proceso de evaluacin de factores. La matriz anterior se completa con los resultados de la
evaluacin de factores, transformndose as en una matriz de jerarquizacin y de evaluacin de
factores. Si hubiese contradicciones o anomalas en el proceso doble de jerarquizacin y de
evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean coherentes.
Tabla 7.7 Matriz de jerarquizacin y de evaluacin de factores

Orden de
Requisitos
Habilidades
jerarquizacin intelectuales
exigidas
fsicos
de trabajo
1
Recepcionista
Aseador
$400.00
$200.00
2
Recepcionista
Aseador
$320.00
$160.00
3
Recepcionista
Aseador
$240.00
$120.00
4
Recepcionista
Aseador
$160.00
$80.00
5
Aseador
Recepcionista
$40.00
$80.00
7. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de

jerarquizacin y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos, como
muestra la figura.
110
Valuacin de puestos
Tabla 7.8 Escala comparativa de cargos

Valor en Requisitos
Habilidades
$
intelectuales
exigidas
fsicos
de trabajo
40.00
Aseador
80.00
Aseador
Recepcionista
120.00
Aseador
160.00
Recepcionista
Aseador
200.00
Aseador
240.00
Recepcionista
280.00
320.00
Recepcionista
360.00
400.00
Recepcionista
440.00
480.00
520.00
560.00
600.00
Con la escala comparativa de puestos est listo el instrumento de evaluacin de puestos mediante
el mtodo de comparacin de factores. En esta escala, cada puesto se clasifica en cada uno de los
factores por medio de la comparacin de factores; luego se suman los valores en pesos (o en
porcentaje) para tener la evaluacin global del puesto.
Esta tcnica es menos exacta que la evaluacin por puntos, pero es la que ofrece mayor
confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin de cargos, desde el punto de vista global de
las evaluaciones.
En general, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos de trabajo por
horas y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por meses. Este
mtodo ha provocado innumerables crticas, pues sus dificultades operacionales son bastante
notorias. Es una tcnica que fcilmente se contamina por la varianza de errores y sesgos en la
jerarquizacin, as como por la subjetividad.
7.10 Mtodo de valuacin por puntos
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Creado por el estadounidense
Merril R. Lott, se convirti en el mtodo de valuacin de puestos ms utilizado en las empresas.
Es el mtodo ms perfeccionado y el ms utilizado. La tcnica es analtica: las partes
111
Valuacin de puestos
componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica
cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se
obtiene un valor total de la suma de valores numricos (conteo de puntos). El mtodo de
evaluacin por puntos se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas:
1. Eleccin de los factores de evaluacin: Los factores de evaluacin son los mismos
factores de especificacin escogidos para el programa de anlisis de puestos. En
consecuencia, la eleccin de los factores, su definicin, su dimensionamiento y su
graduacin son asuntos ya tratados en el captulo dedicado al anlisis de puestos. En
general los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grandes grupos de factores:
a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas
intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas
de los ocupantes.
c. Responsabilidades implcitas. Exigencia de los cargos en cuanto aquello por lo
que el ocupante debe responder.
d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante
desempea el cargo.
Estos cuatro grupos involucran generalmente los siguientes factores:
Factores de evaluacin
Requisitos intelectuales:
1. Instruccin bsica
2. Experiencia
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informacin confidencial
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
112
Valuacin de puestos
2. Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin de los factores de evaluacin

se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que stos no son idnticos en su
contribucin al desempeo de los cargos, y requieren ajuste compensatorios.
Tabla 7.9 Ponderacin de los factores de evaluacin
1. Ponderacin
2. Ponderacin
Requisitos intelectuales:
1. Instruccin bsica
15
15
2. Experiencia
20
25
3. Iniciativa e ingenio
15
15
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
6
6
5. Concentracin mental o
6
6
visual
10
10
7. Material o equipo
4
4
8. Mtodos o procesos
4
4
9. Informacin confidencial
4
4
10. Ambiente de trabajo
6
6
11. Riesgos
10
10
Total:
100
105
La ponderacin consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las
comparaciones entre cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada
factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la evaluacin e intentar hacer ciertos
ajuste, la suma de la participacin de todos los factores quizs no sea igual a 100. En estos
casos, la escala de puntos experimentar una reduccin constante o un crecimiento
constante, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin.
3. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderacin de los factores, la siguiente
etapa es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor.
En general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderacin, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la
escala de puntos de cada factor y constituirn el valor el valor en puntos para el grado A
de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada
factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as
sucesivamente. Por tanto se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de
113
Valuacin de puestos
diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin
geomtrica o una progresin arbitraria. Por ejemplo:
Progresin
Progresin Aritmtica
Progresin geomtrica
Progresin arbitraria
Grado
A
5
5
5
B
10
10
12
C
15
20
17
D
20
40
22
En la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante; en la

progresin geomtrica, el valor de cada grado aumenta un 100% con relacin al grado anterior,
de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las etapas sucesivas. La utilizacin de
una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluacin. La progresin
aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a
producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados,
se obtiene la escala de puntos indicada en la tabla 7.10.
Tabla 7.10 Escala de puntos
Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F
Factor
Requisitos Intelectuales
1.- Experiencia bsica
15
30
45
60
75
90
2.- Experiencia
25
50
75
100
125
150
3.- Iniciativa, ingenio
15
30
45
60
75
90
Requisitos fsicos
4.- Esfuerzo necesario
6
12
18
24
30
36
5.- Concentracin mental o visual
6
12
18
24
30
36
10
20
30
40
50
60
7.- Material o equipo
4
8
12
16
20
24
8.- Mtodo o proceso
4
8
12
16
20
24
9.- Informacin confidencial
4
8
12
16
20
24
10.- Ambiente de trabajo
6
12
18
24
30
36
11.- Riesgos
10
20
30
40
50
60
4. Montaje del manual de evaluacin de puestos. Una vez efectuado el montaje de escala de
puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de valuacin. Ahora
se trata del montaje del manual de evaluacin de puestos, una especie de gua o estndar
de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en
puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. Como se ilustra en la tabla 7.11.
114
Valuacin de puestos
Tabla 7.11 Redaccin del manual de evaluacin

Instruccin bsica
Este factor considera el grado de instruccin general o entrenamiento especfico preliminar
exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin
aplicable al cargo, y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado
Descripcin
Puntos
A
El ocupante debe saber leer y escribir, o tener curso de alfabetizacin
15
B
El cargo exige nivel de instruccin primaria o equivalente
30
C
El cargo exige nivel de instruccin secundaria o equivalente
45
D
El cargo exige nivel de instruccin preparatoria o equivalente
60
E
El cargo exige nivel de instruccin de licenciatura o equivalente
75
F
El cargo exige nivel de instruccin de licenciatura, ms curso de
90
posgrado
5. Evaluacin de los puestos mediante el manual de evaluacin. Con el manual de
evaluacin se procede a evaluar los puestos. Se toma un factor por turno y se comparan
con el todos los puestos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese
factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los
puestos; en las columnas los factores de evaluacin, de acuerdo con el modelo presentado
en la tabla 7.12. En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos obtenidos de
la suma de los puntos en cada factor.
Tabla 7.12 Modelo de formulario de doble entrada para evaluaciones de puestos
Instruccin
Experiencia
Iniciativa
....... Ambiente de
trabajo
Total
de
puntos
Cargos
Grados
Puntos
Grados
Puntos
Grados
Capturista o digitador
Secretario auxiliar
Secretario
especializado
Diseador
Secretaria auxiliar
Secretaria bilinge
Supervisor de
seguridad
Reclutador de personal
Auxiliar de costos
Auxiliar de
importacin
B
C
C
30
45
45
A
B
C
25
50
75
A
B
C
15
30
45
........
........
A
A
A
6
6
6
183
263
356
B
C
D
D
30
45
60
60
C
B
C
D
75
50
75
100
B
B
C
E
30
30
45
75
........
........
........
........
A
A
A
B
6
6
6
12
276
313
417
546
C
D
D
45
60
60
C
D
D
75
100
100
D
D
C
60
60
45
........
........
........
B
A
A
12
6
6
404
547
436
Puntos ........ Grados Puntos
115
Valuacin de puestos
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su

ocupante (salario medio cuando el cargo tiene ocupantes). Con estos valores expresados
en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una
grfica en donde los valores en puntos se sealan en el eje de las abcisas (x), y los valores
en salarios en el eje de las ordenadas (y). Los valores en puntos tienen un estndar de
medida establecido mediante la evaluacin, lo que no ocurre con la escala de salarios.
Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un grfico de
distribucin de frecuencia para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los
cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.
Figura 7.5 Grfica con los valores en puntos y salarios

En la figura 7.6 puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios
(recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relacin con los puntos
dispersos de la grfica.
Figura 7.6 Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos
116
Valuacin de puestos
La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de los
mnimos cuadrados o tambin por medio de procedimientos estadsticos similares para la
obtencin de una recta o parbola que identifique la correlacin entre puntos y salarios. No
obstante, el mtodo de correlacin por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de
los cargos considerados es el de mnimos cuadrados. Este mtodo puede adaptarse a ecuaciones
de curvas. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea nica a lo largo de una
serie de puntos especficos dispersos. En la determinacin de la lnea de tendencia, la suma de las
desviaciones de los diversos puntos de la lnea (es decir, la diferencia entre un punto y la lnea)
deber ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deber ser menor que la
suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace:
por tanto, la lnea obtenida ser nica.
El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de
correlacin lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (variable x): los puntos
2. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es:
Yc = a + bx + cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuacin:
Yc = a + bx
En esta ecuaciones a, b, y c representan las constantes (parmetros), en tanto que x y Yc
representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el
parmetro b, la inclinacin de la lnea de la tendencia; y c, la curvatura de la lnea de la tendencia.
Los valores de los parmetros se calculan mediante las ecuaciones:
Al resolver el sistema de esta tres ecuaciones, encontramos fcilmente los valores de a, b y c,

como sigue: Yc = valores de los salarios corregidos
117
Valuacin de puestos
Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (Xi) y los salarios actualmente
pagados a sus ocupantes (Yi), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de
estas dos variables, a saber:
Tabla 7.13 Valores de los cargos en puntos y sus respectivas medidas salariales
6. Definicin de franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios
(curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa lnea, a cada valor en puntos
corresponda un nico valor de salarios. Como la administracin de salarios se preocupa
por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario
transformar la lnea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un
alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente (por ejemplo, 5% o 10%).
Figura 7.7 Trazado de las franjas
118
Valuacin de puestos
Al desglosar la grfica de las franjas salriales, se llega al siguiente resultado en trminos

numricos:
Tabla 7.14 Clases de puestos y las respectivas franjas salriales
En la tabla 7.14, todos los puestos cuya evaluacin est entre 100 y 200 puntos pertenecern a la
clase 1: su salario de admisin ser el lmite inferior de la franja ($152.200); despus de un
periodo de prueba devengar el salario medio de la franja ($190.000) y, dependiendo de la
evaluacin del desempeo, podr situarse en el lmite superior de la franja ($228.000). Las clases
de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo cabe en una nica clase de puntos), en
tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que los salarios de una franja pueden ser
semejantes a los de otras franjas ms elevadas o menos elevadas.
Resumen
El socio ms cercano a la organizacin es el empleado y gran parte de la riqueza generada por la
organizacin pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones
derivadas de stos. El salario o la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su
trabajo es factor importante que afectan el desarrollo econmico y social de cualquier pas.
Un aspecto importante de la filosofa de una organizacin es la poltica de salarios, ya que
establece la posicin competitiva de la organizacin dentro del mercado de trabajo, como en las
relaciones de la organizacin con sus propios empleados.
119
Valuacin de puestos
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan
los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se
denomina compuesto salarial.
Remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo es responsabilidad de la administracin
del salario. Los elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo son el salario mnimo, el
salario del puesto y el pago a la productividad.
La valuacin de puestos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se
aplican criterios comunes de comparacin de cargos para construir una estructura lgica,
equitativa, justa y aceptable de los puestos. Es un medio para determinar el valor relativo de cada
puesto y jerarquizar su ubicacin dentro de la estructura organizacional, permitiendo una
distribucin equitativa de los salarios y neutralizar cualquier arbitrariedad.
Mediante la valuacin de puestos se obtienen datos que permitan llegar a una conclusin acerca
del precio de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa
o cualitativamente. Todos los mtodos de valuacin de puestos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de
evaluacin) tomados como base de referencia. Se hace nfasis en la naturaleza y contenido de los
puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan, para lo cual, la valuacin de
puestos requiere la informacin proporcionada por el anlisis de puestos
Los mtodos de alineamiento y de escalas o grados predeterminados son sencillos y rpidos,
pero toman los puestos en conjunto y sus apreciaciones son muy subjetivas.
Dos tcnicas analticas son: el mtodo de comparacin de factores, que es una tcnica en la que
los puestos se comparan mediante factores de evaluacin y; el mtodo de valuacin por puntos,
que es el mtodo ms perfeccionado y el ms utilizado, en el que las partes componentes de los
cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se
asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor
total de la suma de valores numricos (conteo de puntos).
Temas principales
Salario
Polticas salriales
Administracin del salario
Valuacin de puestos
Mtodo de escalas
Mtodo de valuacin por puntos
Mtodo de alineamiento
Mtodo de comparacin de factores
120
Valuacin de puestos

1. Por qu las organizaciones deben contar con buenos salarios para sus empleados?
2. Cul es la diferencia entre salario, salario nominal y salario real?
3. Entre otras maneras cmo se considera al salario?
4. Comente el concepto de compuesto salarial
5. Defina el concepto de administracin de salarios
6. Qu objetivos persigue la administracin de salarios?
7. Cul es la diferencia entre salario mnimo y salario del puesto?
8. Defina valuacin de puestos
9. Qu informacin previa se requiere para realizar la valuacin de puestos?
10. Establezca las principales diferencias entre los mtodos de alineamiento y de
escalas.
11. Mencione tres ventajas y tres desventajas de los mtodos de alineamiento y de
escalas.
12. Describa los cinco factores que utiliza el mtodo de comparacin de factores.
13. Mencione las principales caractersticas del mtodo de valuacin por puntos
121
CAPTULO 8. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No
se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.
Despus de iniciada la revolucin industrial, en las organizaciones lucrativas la seleccin de
personal se haca por parte del supervisor basndose solamente en observaciones y datos
subjetivos, y puede decirse que era intuitiva, como la que se efecta todava en muchas
organizaciones; sin embargo, es necesario recordar que muchos recursos humanos (habilidades,
inteligencia, intereses vocacionales, motivacin, etc.) no son apreciables a simple vista, por lo
cual se hace necesaria una seleccin tcnica de personal que emplee mtodos ideados por
psiclogos y administradores.
En el rea laboral, es hasta principios del siglo XX, cuando se inicia dicha seleccin tcnica y,
particularmente, es la primera Guerra Mundial la que plantea la necesidad de seleccionar grandes
conglomerados de individuos destinados a tareas especficas, valindose de las aportaciones
cientficas logradas hasta esa poca en diversas ramas del conocimiento que tiene por objeto de
estudio el hombre.
En la actualidad, el enriquecimiento de tales aportaciones ha permitido que las tcnicas de
seleccin de personal tiendan a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los
requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten
allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes,
as como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista,
las pruebas psicolgicas, los exmenes mdicos y otros medios.
El desarrollo apuntado responde especialmente al imperativo de las organizaciones en el sistema
de libre empresa: sobrevivir en condiciones de competicin, lo cual depende en buena medida de
la combinacin ptima de los recursos tcnicos, materiales y humanos de que dispone; siendo en
ltima instancia los recursos humanos el elemento ms valioso con que cuenta una organizacin,
ya que estos dan sentido y significado a los otros recursos en el logro de los objetivos
Reclutamiento y seleccin de personal
preestablecidos. As se explica la importancia de detectar los potenciales humanos y la capacidad

para el trabajo.
La seleccin de personal no es una novedad; constituye una de las reas que, en trminos
generales, presenta mayor uniformidad en las distintas organizaciones y es un tema de los ms
divulgados; sin embargo y a pesar de la aseveracin anterior, resulta tambin uno de los temas
ms mal comprendidos.
8.1 El reclutamiento
El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante
grande cmo para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.
Sony est siempre buscando los talentos ms destacados en ingeniera, en general, y tambin
busca a personas que puedan ocupar puestos especficos en la organizacin.
Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben de tener una idea clara de las
actividades y las obligaciones del puesto que est desocupado. Por consiguiente, el anlisis de
puestos, su descripcin y especificacin son los primeros pasos del reclutamiento.
Fuentes para el reclutamiento
El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas
disponibles con capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de
trabajo cambia con el tiempo debido a los factores del entorno. Conforme una empresa se va
haciendo ms global, tiene que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo.
Las fuentes para el reclutamiento dependen de que:
-
la poblacin de mercado de trabajo disponible cuente con el tipo adecuado de personas
y tambin del carcter de los puestos que se ofrecen.
La capacidad de la empresa para reclutar empleados depende:

-
de la fama de la organizacin,
del atractivo de su ubicacin,
y del atractivo del puesto especfico que se ofrece.
Si las personas con las capacidades requeridas no estn disponibles dentro de la organizacin ni
en la poblacin trabajadora local, quiz deban ser reclutadas a cierta distancia o en
organizaciones de la competencia.
123
Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de:

a) anuncios en peridicos y publicaciones especializadas,
b) agencias de empleo,
c) recomendacin de amigos y
d) visitas a universidades o centros de enseanza superior.
Reclutamiento externo de gerentes y profesionales.
Las compaas grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupar
los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compaas grandes, las
universidades y los centros de enseanza superior son una fuente importante para gerentes de
nuevo ingreso. Sin embargo, reclutar en universidades tiene sus desventajas: el proceso de
reclutamiento puede resultar muy caro, adems, no es raro que los egresados contratados
abandonen la organizacin despus de dos o tres aos. Cuando reclutan para puestos en la
gerencia media y los mandos altos, muchas compaas grandes recurren a estrategias de
contratacin que son, incluso, ms caras y competitivas. Cuando no hay mucha oferta de
capacidades de alta calidad, el reclutamiento de gerentes medios suele requerir los servicios de
agencias de colocacin o la contratacin de costosos anuncios en peridicos y publicaciones
nacionales. Adems, cuando el reclutamiento es para puestos de niveles ms altos, muchos
gerentes de empresas se dirigen a compaas que buscan ejecutivos. Por regla general, estas
empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido analizados cuidadosamente, y no
slo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser convencidos de abandonar sus puestos
presentes si se les hace la oferta correcta. Hace poco, Louis Gerstner fue reclutado de RJR para
que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue reclutado de Motorola para que asumiera el
mando de Eastman Kodak.
Reclutamiento interno
Muchas empresas siguen aplicando la poltica de reclutar o ascender a su propio personal, salvo
en circunstancias muy excepcionales. Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer
trmino, las personas reclutadas internamente ya conocen la organizacin y a sus miembros, y
este conocimiento aumenta las posibilidades de que triunfen. En segundo, la poltica de ascender
a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un
esfuerzo mayor. Por ltimo, suele ser menos caro reclutar o ascender a personas de la propia
organizacin que contratarlas en otras organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno
124
tambin tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles.
Adems, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organizacin y
puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigedad garantiza
los ascensos.
8.2 Qu es la seleccin de personal?
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al
hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin
del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin
de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales, departamentales, seccionales,
etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la
planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. Este aspecto
ya se destaco en el tema de planeacin de los recursos humanos.
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar
que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto
especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la
personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no
siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta
teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin.
Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a
las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin
de personal para una organizacin en particular:
A qu nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros).
Qu requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente?
Qu probabilidades de desarrollo y promocin pueden ofrecerse a los candidatos?
Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
125
Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin con relacin al mercado
de trabajo (zona, ramo industrial similar)?
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
Se busca al mejor individuo o la homogenizacin del grupo de trabajo?, etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms
hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la
cual solo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados que asegure que se estn
satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus
recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la
situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos
disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso, utilizando el diagrama de flujo
elaborado por Fernando Arias Galicia (figura. 8.1) quien seala todas las aplicaciones tcnicas y
decisiones que reviste. Desde luego, cada organizacin debe adaptar ese proceso a sus propias
necesidades. En la figura 8.1, el rectngulo de lneas quebradas indica el inicio del proceso, los
rectngulos de lneas continuas, indican operaciones que es necesario efectuar; los rombos
sealan fases del proceso en las cuales es necesario tomar decisiones; las flechas simbolizan la
direccin de cada paso.
8.3 Principios de la seleccin de personal
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales para el seleccionador:
1. Colocacin. Como ya se indic anteriormente, es muy comn seleccionar a los candidatos
teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de
habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales
que se mencionarn ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser
requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
126
2. Orientacin. Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de

su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay
que olvidar que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema econmico, social,
cultural, poltico, etc. y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los
problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por
las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de
referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no
sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles
fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas
organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la
necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercados de trabajo, en
adicin de dominar las tcnicas de seleccin) ; o hacia el incremento de sus recursos a travs de
una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea
la causa de la no aceptacin, etc. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a
la organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este ltimo caso
lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el
candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud
ser estudiada y que despus se le avisar el resultado. La verdad es que ya se le rechaz y
simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo.
La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, deseen juzgar el
trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Queda desde luego, a la
propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin.
3. tica profesional. Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las
enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de
seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. El proceso de
seleccin implica una serie de decisiones (los rombos en el diagrama de la figura 8.1).
127
Figura 8.1 Diagrama de flujo del proceso de seleccin de personal
128
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se
le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el
candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar
negativamente a la organizacin.Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena
conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras
personas. Es esta una gravsima responsabilidad.
8.4 Elementos de la seleccin tcnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico.
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos
cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no
tiene titular. Para efectos de este texto, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal
o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha
vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas
tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitar
que se cubra.
Requisicin
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una requisicin al
Departamento de Seleccin de Personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando
los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.
Anlisis y valuacin de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y valuacin de puestos, que se trataron
en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la
persona, para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no
129
existir dicho anlisis y valuacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar qu se
necesita y cunto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una
maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar
el hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su valuacin nos dice la forma de la
pieza que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin, y de los
cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la
moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de uno o varios ascensos.
Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudir a la cartera de candidatos que
se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades,
parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento,
llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de nuevo ingreso; sin embargo,
algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que
surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus
labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus
parientes, se les niega un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias
de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico,
con grandes problemas de subempleo (o sea el trabajo por temporadas o por horas en un da) y
con grandes carencias de personal altamente calificado, es de importancia capital prestar atencin
a las fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos en los cuales no se requiere ms que una
preparacin escolar elemental como son los peones, aprendices, ayudantes, galopines, etc.,
130
generalmente existe exceso de candidatos; para otros puestos que necesitan de una preparacin
muy larga ya sea formal (en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de computadoras,
contadores, administradores, etc.) o informal (en la prctica del trabajo mismo: torneros,
matriceros, etc.), generalmente existe escasez de candidatos adecuados. Entonces se recurre a
atraer personas que estn laborando en otros lugares. Una de las formas de atraccin es el
ofrecimiento de mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se provocan la
inflacin y los problemas econmicos del pas.
Solicitud de empleo
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean
tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El
espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y
suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales
necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes
y evite que estos transiten por las reas de trabajo.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de
empleo que abarcar bsicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS,
Registro Federal de Causantes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo
deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de
empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable
tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De
no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla,
accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para
ejecutivos.
Se determina si el candidato rene los requisitos mnimos (escolaridad, edad, etc.). En caso
afirmativo se procede a una entrevista.
Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende "detectar" de manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por
131
ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir; debe informrsela tambin la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante con
el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad en relacin con los requerimientos del
puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido
plausiblemente en la seleccin del personal.
Debemos agregar aqu que de la misma manera que se menciona su contribucin adecuada en el
proceso de seleccin, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,
bsicamente porque se han denominado tests o pruebas psicolgicas a algunas formas cuando de
hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de
investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las
siguientes:
a) desconocimiento de lo que se puede, valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin
adaptacin previa a nuestra idiosincrasia;
b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las
pruebas poderes que estn lejos de poseer.
Con lo anterior se pretende sealar que frecuentemente se ha hecho ms hincapi en la tcnica
que en la profesin que debe manejarlas. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales
no son ni buenas ni malas, depende para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en qu se
utilizan, quin las utiliza, etc. Si el responsable de la seleccin de personal no est capacitado en
el manejo de las pruebas psicolgicas, por tica profesional no debe hacerlo sin recurrir a la
asesora del psiclogo.
La introduccin gradual y la extensin del programa de pruebas psicolgicas implica la
elaboracin de una coleccin de ellas que debe ser vlida, confiable y debidamente estandarizado,
inicindose en pequeos grupos de trabajo y aumentndola progresivamente a las diferentes reas
de la organizacin.
132
Pruebas de trabajo
La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de
comprobar que el candidato tiene los conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En
caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el
rea de reclutamiento y seleccin, deber tenerse toda una batera de pruebas debidamente
estandarizadas, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse de sus
labores cotidianas. A este paso tambin se le denomina prueba prctica. Algunas organizaciones
acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicolgicas y .otras despus. Deber estudiarse
la secuencia que debe seguirse en cada organizacin en particular.
Examen mdico de admisin
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de
llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de
ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta los aspectos de desarrollo de
dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, econmico y social, para establecer una
serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un trabajo, al
grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por
ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica no desempear eficazmente al no
satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
Los enunciados legales se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretara
del Trabajo y dicen:
Art. 15:
"Los patrones estn obligados a mandar practicar examen mdico de admisin
y peridicos a sus trabajadores. . ."
Art. 16: "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos de
admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el mdico le
solicite."
Art. 17: "En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser
legalizado por la autoridad."
Lo anotado demuestra que legalmente est prevista la realizacin de un examen mdico de

admisin, ya que ste redunda en beneficios individuales, colectivos y nacionales.
133
La realizacin del examen mdico de admisin es financiada por cada organizacin y deber ser
llevada a efecto por un mdico especializado en medicina del trabajo, con el conocimiento del
tipo de actividades que desempear el futuro trabajador y las exposiciones a los agentes nocivos
para la salud, a fin de determinar si las condiciones fsicas permiten al trabajador desempear
eficientemente su trabajo. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades
ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del
solicitante.
Con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.
b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infectocontagioso pueda transmitir el mal.
c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto a
desempear.
d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.
El rechazo es necesario cuando se descubre oportunamente una enfermedad contagiosa, un
defecto fsico o una perturbacin emocional que por su naturaleza si se emplea al individuo se
perjudique ms su salud personal, o la de aquellos relacionados con l, o a las propiedades de la
organizacin. En tales casos, al solicitante rechazado debe drsele la razn aceptable que llev a
tornar una decisin adversa y aconsejrsele sobre posibles fuentes de tratamiento.
En resumen, en el proceso de seleccin de personal debe tenerse en atenta relacin al examen
mdico los siguientes puntos:
a) La capacidad fsica no es igual en todos los trabajadores;
b) el tipo de trabajo requiere capacidad y habilidad especfica de determinados rganos,
c) las condiciones generales de la organizacin presuponen un riesgo para la adquisicin de
enfermedades profesionales. Todo ello es necesario para evitar:
a) Un mayor ndice de ausentismo.
b) La aparicin de enfermedades profesionales.
c) La disminucin del rendimiento de trabajo.
d) El peligro del contagio de diversas enfermedades.
e) Trastornos en la organizacin de la produccin.
f) Dficit en la calidad de sus productos.
g) Menor calidad de produccin y costos ms elevados.
134
Estudio socioeconmico
La investigacin socioeconmica debe cubrir tres reas:
a) Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles
situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la
entrevista del proceso de seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se
verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha
tenido interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.
Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda reservada a
una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la
informacin se solicita por escrito. La veracidad de la informacin proporcionada por la
investigacin socioeconmica de acuerdo con la experiencia, el nivel y puesto que se pretende
cubrir, as corno el costo de la misma, determinar el canal que se utiliza para su realizacin. De
manera general, las reas que se exploran son:
Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios,
antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los padres, de los hermanos, de la
esposa, de los hijos; e integracin familiar (proviene de un hogar desavenido o de uno bien
integrado?), etctera.
Antecedentes laborales.- Puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin
de su desempeo, comportamiento, etc.
Situacin econmica.- Presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etc.
A veces existe la tendencia a realizar un interrogatorio exhaustivo con respecto a la vida privada
del candidato. Aparte de que en muchas situaciones resulta molesto para l, parece que en
mltiples ocasiones la informacin obtenida carece de validez y puede no tener ninguna
influencia lgica sobre la decisin de contratar o no al candidato.
135
Decisin final
Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los
candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento
o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.
En este apartado resulta importante insistir en que es recomendable que la decisin final
corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo(s)
responsables del trabajo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal
corresponde un papel asesor en dicha decisin final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final, para que en una "prueba de situacin" se valore su habilidad para interrelacionarse,
su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de la
decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la
decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los "finalistas", deber comunicarse
el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de los
candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier
circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpi el
proceso de seleccin (ver diagrama) es funcin social y obligacin profesional orientarlos para el
mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es menester tener un conocimiento
actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales
similares.
Sntesis de pasos en el proceso de seleccin
La secuencia normal de contratacin puede sintetizarse en un procedimiento de siete pasos que se
describe en la siguiente tabla. Sin embargo, como ya se menciono, en la prctica el proceso real
de seleccin vara de acuerdo con la organizacin y con los niveles de la misma.
Induccin
Una vez tomada la decisin final es comunicada al candidato. En caso de que se le vaya a
contratar, precisa seguir un proceso que se tratar en el captulo siguiente.
136
Tabla 8.1 Sntesis de pasos en el proceso de seleccin

PROCEDIMIENTOS
PROPSITOS
ACCIONES Y TENDENCIAS
1. Formulacin de la solicitud Indica el puesto que quiere el
Solicita slo la informacin
de empleo
que pronostica xito en el
solicitante; proporciona
trabajo.
informacin para las
entrevistas.
Proporciona una evaluacin
Formula preguntas sobre la
2. Entrevista previa de
rpida
de
la
idoneidad
del
experiencia, las expectativas
seleccin
salariales, la disposicin para
solicitante.
reubicarse, etctera,
Mide las habilidades laborales Puede comprender pruebas de
3. Pruebas
del solicitante y su capacidad
programas de software, anlisis
para aprender en el trabajo.
escrito y capacidad mdica y
fsica.
Llama a los supervisores
Constata la veracidad del
4. Investigacin de
anteriores del solicitante
currculum o la solicitud del
antecedentes
(con autorizacin) y confirma
solicitante.
la informacin proporcionada
por el solicitante.
Averiguar
ms
del
solicitante
Realizada por el gerente con el
5. Entrevista profunda de
como persona.
que se reportar el solicitante.
seleccin
6. Examen mdico
7. Oferta de empleo
Asegura el desempeo eficaz

Con frecuencia realizado por el
del solicitante; protege a otros mdico de la empresa.
empleados contra
enfermedades; establece el
registro de salud del solicitante
protege a la empresa contra
reclamaciones injustas de
compensacin por parte de los
empleados.
Ocupa un trabajo o puesto
vacantes.
Ofrece un sueldo y un paquete

de prestaciones.
8.5 Control de proceso de seleccin

Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de
seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador
trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces,
137
urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de
verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en este ltimo caso, introducir los
cambios correspondientes en el proceso de seleccin.
En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso
determinado despus de la contratacin, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el
nuevo empleado, por un lado, y las de ste sobre su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus
compaeros, su jefe, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de estas entrevistas con las
predicciones realizadas en la seleccin y se hacen los cambios y correcciones necesarios.
Resumen
El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en
peridicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y
visitas a universidades o centros de enseanza superior.
La seleccin de personal es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto
adecuado, a un costo tambin adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo
de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales, a fin de hacerlo ms satisfactorio a
s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de la organizacin.
Es importante determinar, previo a la seleccin de personal, los objetivos de la organizacin, los
planes que tiene para alcanzarlos y cuales sern sus necesidades presentes y futuras en cuanto a
cantidad y calidad, teniendo en mente toda la organizacin. La tcnica que se utilice para la
seleccin de personal debe adaptarse a las caractersticas particulares de cada organizacin,
contemplando de manera general los siguientes pasos: formulacin de la solicitud de empleo,
entrevista previa de seleccin, pruebas, investigacin de antecedentes, entrevista profunda de
seleccin, examen mdico y oferta de empleo.
El seleccionador debe implementar un control del proceso de seleccin de personal, para verificar
que sus predicciones al seleccionar son correctas o no, y en el ltimo de los casos introducir
cambios de ser necesarios.
138
Temas principales
Reclutamiento
Elementos de la seleccin
Seleccin de personal
Control del proceso de seleccin
Principios para la seleccin de personal
1. Qu persigue el proceso de reclutamiento?

2. Cules son las principales fuentes de reclutamiento?
3. Qu aportaciones sustanciales han generado los modernos procesos de seleccin
de personal?
4. Qu se entiende por seleccin de personal?
5. Qu preguntas permiten definir el criterio de seleccin de personal en una
organizacin?
6. Describa los tres principios que debe observar un seleccionador de personal.
7. Mencione las fuentes que se utilizan para el reclutamiento.
8. Cul objetivo se persigue en la entrevista con el jefe?
9. Para que se aplican las pruebas psicolgicas?
10. Qu metas particulares persigue el examen mdico?
11. Qu beneficios aporta el examen mdico a la organizacin?
12. Describa las reas que cubre la investigacin socioeconmica.
13. Anote las sntesis de pasos en el proceso de seleccin de personal.
139
CAPTULO 9. INDUCCIN
La induccin dentro de una organizacin, tiene por objeto que los nuevos elementos
se
incorporen lo ms rpidamente posible a un medio con nuevas polticas, normas, procedimientos

y costumbres.
La induccin o socializacin estn diseadas para ofrecer a los empleados nuevos la informacin
que necesitan para funcionar, en forma cmoda y eficaz, dentro de la organizacin. Por regla
general, la socializacin abarca tres tipos de informacin:
1) informacin general sobre la rutina laboral diaria;
2) un resumen de la historia, el propsito, las operaciones y los productos o servicios de la
organizacin, as como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a
las necesidades de la organizacin, y
3) una presentacin detallada (quizs un folleto) de las polticas, reglas laborales y
prestaciones para empleados de la organizacin.
Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una
organizacin. Les preocupan los resultados que obtendrn en su trabajo; se sienten en desventaja
en comparacin con empleados con mayor experiencia, y les preocupa cmo se llevarn con sus
compaeros de trabajo. Los buenos programas de socializacin disminuyen el nerviosismo de los
empleados nuevos, pues les proporcionan informacin sobre el ambiente laboral y sobre los
supervisores, asimismo, se les presenta a sus compaeros de trabajo y se les alienta a que hagan
preguntas.
Las primeras experiencias laborales -cuando las expectativas del empleado nuevo y las de la
organizacin se fusionan o chocan-, al parecer, desempean un papel medular para la carrera de
la persona dentro de la organizacin. Si las expectativas no son compatibles, habr insatisfaccin;
las tasas de rotacin casi siempre son ms altas, tratndose de empleados nuevos de la
organizacin. Un aspecto importante de la satisfaccin laboral -en el caso de todos los
trabajadores- es la seguridad de que los empleados pueden trabajar para provecho de la compaa,
sin descuidar sus obligaciones personales En este sentido, una de las preocupaciones ms
apremiantes es la atencin que se debe dar a los hijos.
Pocos padres pueden realizar su mejor esfuerzo en el trabajo si estn preocupados por sus hijos.
Empero, ste es el problema de millones de padres que trabajan y que no pueden encontrar
Induccin
atencin adecuada a su alcance. Ms del 50 por ciento de las madres con infantes e hijos
pequeos trabaja fuera de su casa, adems el porcentaje de hogares con dos personas haciendo
carrera sigue aumentando. Es ms, los profesionales jvenes suelen vivir lejos de abuelos que les
podran ayudar y que, de cualquier manera, tambin suelen estar trabajando. Por tanto, la
necesidad de guarderas diurnas, contables y asequibles, es un aspecto importante de los centros
de trabajo.
La oferta de las guarderas diurnas no ha seguido el ritmo de la demanda, adems cada vez hay
menos mujeres (histricamente, la fuente de trabajadoras para los servicios de esta industria)
dispuestas a cuidar a los nios en su casa. En algunas zonas, la escasez es tan grave que las
buenas guarderas diurnas tienen listas de espera hasta de dos aos. Por otra parte, si encontrar
quien cuide a los pequeos durante la jornada laboral normal resulta difcil, encontrar ayuda para
el turno nocturno es casi imposible.
9.1 Plan de induccin
En sentido estricto, no es posible determinar cundo se inicia y en dnde termina la introduccin
del personal de nuevo ingreso; de hecho esta se inicia desde el momento en que es recibido para
presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir.
"Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo
suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito lo que
ha estado aprendiendo". Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso de
induccin tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la
memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo considerar
que cuando se inician por vez primera las actividades en una organizacin, los individuos
exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte, que las actividades que se
realicen deben estar matizadas por una actitud cordial. La magnitud y formalidad del plan de
induccin estarn determinadas por el tipo de organizacin de que se trate y por las actividades
que realice; sin embargo, la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin,
polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, trabajo a
desempear, etc., que se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida entregado
a cada nuevo trabajador.
141
Induccin
Es importante hacer notar que el artculo 425 de la Ley Federal del Trabajo ordena que se
entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interior de trabajo. A continuacin se
presenta el contenido del programa de un plan de induccin que se realiza en una organizacin en
particular.
Actividades
I.
Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su

contratacin, primer da de trabajo.
II.
Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida

que contiene los siguientes apartados:
a. Historia de la organizacin.
b.
Sus objetivos.
c. Horarios, das de pago, etc.

d. Artculos que produce o servicios que presta.
e. Estructura de la organizacin, localizando el puesto en cuestin.
f. Polticas de personal.
g. Prestaciones.
h. Ubicacin de servicios. comedor, consultorio mdico, etc.
i. Reglamento interior de trabajo.
j. Pequeo plano de las instalaciones.
k. Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado.
Con posterioridad, se realizarn estas actividades:
Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la

informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida).
Visita a la planta, o a las instalaciones, a fin de que los nuevos empleados se

familiaricen con la disposicin fsica de los locales.
Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. a Presentacin con

parte del personal de la organizacin, especialmente con aquel
de otros
departamentos con los cuales se tendr contacto o relaciones (vigilantes, personal

del comedor, cajero, etc.)
Informacin
otorgada por el gerente de rea, jefe de departamento y/o seccin,
o supervisor de rea.
142
Presentacin
Induccin
del nuevo elemento a los dems miembros del departamento; de
ser posible es recomendable nombrar un compaero que lo auxilie en los detalles

que sea necesario conocer ms a fondo.
Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que
retuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida.
Llenado del listado de verificacin (ver tabla 9.1).
Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo fijo;

por ejemplo, 3 meses), efectuada generalmente por el jefe de seccin o
departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la gerencia de
personal, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han
sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones.
Por lo anterior, podr observarse que en la integracin del personal de nuevo ingreso se encuentra
involucrado el llamado personal de staff y el personal de lnea; en otras palabras, no solo la
gerencia de personal tiene responsabilidad en la integracin; por lo contrario, todos los miembros
de la organizacin que estn en contacto con el nuevo elemento, juegan un papel importante en
ese proceso de integracin. Es evidente que si esos miembros estn insatisfechos, descontentos,
etc., van a hacer partcipe de tal situacin a la persona que se incorpora a la organizacin y eso va
a dificultar la integracin del nuevo elemento.
Tabla 9.1 Lista de verificacin para el uso de supervisores en la introduccin del nuevo
personal
Concepto
Nombre del nuevo trabajador

Sr. X
Sr. Y
Sr. Z
1.- Cmo puede llegar a su trabajo

2.- Recorrido de su departamento
3.- Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en del departamento
Reloj marcador, tarjeta de tiempo
La importancia de conservar la tarjeta en su sitio
Reporte de cualquier error en marcar tarjeta
Horario de trabajo
143
Concepto
Induccin
Nombre del nuevo trabajador
Sr. X
Sr. Y
Sr. Z
Comedor, como opera el servicio, ubicacin

Tiempo disponible para comer
Enfermera y servicios mdicos, ubicacin
Procedimiento en caso de accidente
Sanitarios, Tableros y boletines
Almacn
4.- Comentar otras condiciones de trabajo
Pago de salarios; das y mtodo de pago
Tiempo extra y forma de computarlo
Pago de impuestos sobre la renta
Pago de das festivos
Pago de vacaciones
Efecto de ausencias no justificadas
Necesidad de reportar las faltas
A quin avisar y cmo en caso de ausencia
Reglas de seguridad
Limpieza y aseo personal y del rea de trabajo,
Veda de juegos de azar, rias, etc.
5.- Colocar al nuevo trabajador en su trabajo
Relacin del trabajo con las operaciones
anteriores y con las siguientes
Normas de trabajo y calidad
6.- Seguir las cuatro etapas de un buen
entrenamiento
Preparar al operario
Explicar y demostrar
Probar el desempeo del entrenado
Inspeccionar continuamente al entrenado
144
Induccin
9.2 Contrato de trabajo

El contrato de trabajo es un escrito, en el que se establece una relacin de trabajo, en el que se
hacen constar el o los servicios personales prestados a otro, mediante su subordinacin, y el pago
de un salario. La relacin de trabajo puede ser:
I. Por tiempo indeterminado.
Una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo, que constituya para
esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
II. Por tiempo determinado
b) Eventual. Cuando la necesidad es extraordinaria y accidental.
c) Temporal: Por obra determinada y a precio alzado.
El contrato de trabajo, es un procedimiento obligatorio que cubre las siguientes necesidades:
Necesidad legal: por lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo en la que se establece la

relacin entre quien presta un servicio personal y el que lo recibe.
Necesidad administrativa.
a) Para el trabajador al brindarle certeza en sus obligaciones particulares (lugar, tiempo y

modo de prestacin del servicio); la contraprestacin que recibe por su trabajo (salario,
vacaciones, etc.) y su estabilidad relativa en el empleo.
b) Para la organizacin: Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus
obligaciones; le permite resolver disputas sobre la manera de desarrollar el trabajo y por
constituir un elemento de prueba en algunos conflictos laborales.
Contenido del contrato de trabajo:
Encabezado. Tipo de contrato y nombre de los comparecientes.
Declaraciones de los comparecientes: Naturaleza de la empresa, causa y necesidad

del contrato, servicios requeridos expresando el puesto en cuestin, capacidad del
trabajador, etc.
Clusulas:
Legales: nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, domicilio, etc. del trabajador y
el patrn. Tipo de contrato (tiempo determinado o indeterminado). Servicios que
deben prestarse (anexar anlisis del puesto).
Administrativas. Cuotas de produccin, obligaciones del trabajador, etc.
Firmas.
145
Induccin
9.3 Registros
La organizacin genera diferentes registros entre los cuales se tienen:
Expediente. Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en
la organizacin (solicitud, copia del contrato, avisos al sindicato, Seguro Social, RFC, CURP,
aumentos de sueldos, calificacin de mritos, castigos, etc.). No se incluyen estudio psicolgico,
ni examen mdico.
Hoja de servicios. Resumen de los datos ms importantes que aparecen en el expediente acerca
del trabajador en lo que se refiere a detalles personales, escolaridad, antecedentes de trabajo,
promociones, etc. Es decir un resumen de todo lo que aparezca en su expediente, lo que permitir
una consulta rpida de las caractersticas primordiales del trabajador. Esta hoja de servicio forma
parte importante del inventario de recursos humanos y debe mantenerse actualizada.
Resumen
El proceso de induccin o socializacin dentro de una organizacin, tiene como objetivo que los
nuevos elementos se incorporen lo ms rpidamente posible a un medio con nuevas polticas,
normas, procedimientos y costumbres. La socializacin abarca tres tipos de informacin:
informacin general sobre la rutina laboral diaria; un resumen de la historia y el propsito de la
organizacin; una presentacin de las polticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de
la organizacin.
En algunas organizaciones que cuentan con planes de induccin, la informacin general sobre la
organizacin se proporciona por medio del Manual de bienvenida entregado a cada nuevo
trabajador. Igualmente, como lo establece la Ley Federal del Trabajo, se debe entregar el
Reglamento interior de trabajo. Todos los miembros de la organizacin que estn en contacto
con el nuevo elemento, juegan un papel importante en ese proceso de integracin.
El contrato de trabajo es un escrito en el que se define la relacin de trabajo, cubriendo
necesidades de tipo legal y de certidumbre, tanto para la empresa, como para el empleado. La
organizacin registra por medio de dos documentos el expediente y la hoja de servicios, el
historial del trabajador.
146
Induccin
Temas principales
Induccin
Registros
Plan de induccin
Contrato de trabajo
Lista de verificacin

1. Cul es el objetivo del proceso de induccin?
2. Mencione las tres reas de informacin que cubre el proceso de induccin.
3. Mencione cinco actividades que se desarrollan en el programa de induccin.
4. Qu informacin normativa contiene el programa de induccin?
5. Qu contiene la lista de verificacin?
6. Qu miembros de la organizacin deben participar en la incorporacin del
personal de nuevo ingreso?
7. Defina un contrato de trabajo.
8. Qu tipo de relaciones se establecen en el contrato de trabajo?
9. Describa las necesidades que cubre un contrato de trabajo.
10. Mencione el contenido principal de un contrato de trabajo.
11. Cules son los dos registros que maneja la organizacin para contener el historial
del trabajador?
147
CAPTULO 10. EDUCACIN, CAPACITACIN Y DESARROLLO

10.1 La educacin
Imagnese el lector que un campesino, con tercero de primaria exclusivamente, es puesto a dirigir
una compaa de computadoras electrnicas. Podra tener xito en su tarea? Muy probablemente
no. Las razones son obvias: por un lado no tiene conocimientos suficientes en administracin,
contabilidad, mercadotecnia, ni en los aspectos tcnicos de las computadoras; por otra parte, no
cuenta con experiencia en ese tipo de trabajo. En resumen no posee los recursos necesarios para
realizar satisfactoriamente la tarea que se le ha encomendado, aunque sea muy honrado y
trabajador y pueda tener muy buena voluntad. En este ejemplo se percibe muy claramente el
papel que juega la educacin en cualquier organizacin, as como dentro de cualquier pas en
general.
Hasta hace pocos aos se consideraba que el desarrollo econmico poda ser alentado simple y
sencillamente llevando bienes de capital a un pas; sin embargo, el capital por s solo no implica
forzosamente que exista desarrollo econmico; es necesario que las personas sepan cmo
aprovechar adecuadamente los recursos naturales y que conozcan la tecnologa suficiente para
que los bienes de capital, es decir la maquinaria, instalaciones, etctera, puedan ser puestos a
trabajar de manera eficiente. Algunos economistas buscan en la educacin la razn principal del
adelanto de pases como Alemania y Japn que, pese a haber sido destrozados en la segunda
Guerra Mundial, se recuperaron muy rpidamente. En cambio, arguyen, en pases de frica, Asia
y Amrica Latina a donde se han llevado tambin grandes sumas de capital, el atraso es evidente,
aun cuando cuentan con recursos naturales de los cuales carecen los pases industrializados.
Recurdese que Mxico enfrenta el problema de una explosin demogrfica. La nica forma de
enfrentarse a tal incremento es aumentar la productividad en todos los rdenes as como distribuir
la riqueza, a fin de que en lugar de contar con una mayora hambrienta y sin empleo, el pas tenga
conglomerados econmicamente activos; es decir, de productores y consumidores. Es
indiscutible que la educacin juega un papel determinante en el incremento de la productividad,
pues adems de los aspectos artsticos y humansticos tambin implica un aprovechamiento
racional de los recursos del pas, as como un incremento en el nivel de salud de sus habitantes.
Resulta importante recordar tambin que el aumento en la productividad es un medio efectivo
Educacin, capacitacin y desarrollo
para repartir la riqueza: si no hay aumento en la produccin el incremento en los salarios solo
traer inflacin que puede desquiciar totalmente el desarrollo econmico.
As pues, en trminos generales, la educacin es extraordinariamente importante tanto para un
pas como para una organizacin; por un lado, permite el mejor aprovechamiento de todos los
recursos materiales y tcnicos; por otro, esa mayor educacin puede significar mayores niveles de
vida por un ms amplio conocimiento de las condiciones higinicas, de las situaciones que
mejoran la alimentacin y de factores que acrecientan la salud, as como por un mejor ingreso
que permita, igualmente, un mayor consumo.
El capital humano
Tradicionalmente los economistas se ocupaban en forma exclusiva del capital financiero, para
distinguirlo de lo que ahora se llama capital humano; sin embargo, hasta hace pocos aos
empezaron a considerar la educacin como una forma de inversin en los seres humanos; es
decir, en la formacin de capital humano. Ya se mencion que los recursos humanos o dicho de
otra manera los conocimientos, la salud, las experiencias, las habilidades, etc., del hombre pueden
ser incrementados bsicamente por dos mtodos:
a) por el descubrimiento de esos recursos y
b) por la educacin, o sea por el incremento de lo ya existente, mediante nuevos
conocimientos, nuevas experiencias, nuevos enfoques a viejos problemas, nuevas
actitudes, etc.
Lo referente al descubrimiento de recursos humanos ha quedado tratado ya en el captulo de
reclutamiento y seleccin de personal. En este captulo se hace referencia primordialmente al
incremento de los recursos humanos de una organizacin, sin olvidar que ello repercute sobre la
situacin total de un pas, ni la importancia que tiene esto en el desarrollo de una organizacin en
particular.
Al educarse el individuo invierte en s mismo, incrementa su capacidad humana y las
posibilidades que tiene como productor y como consumidor; como productor, porque el mejor
conocimiento de aspectos tcnicos y cientficos va a dar desde luego un producto mucho mejor, y
como consumidor, porque al contar con mayores ingresos, va a destinar parte de ellos al ahorro y
parte al consumo, con lo cual se crearn nuevas fuentes de trabajo, etc.
Observe el lector que se afirm que el hombre va a invertir en s mismo. Esto implica una
declaracin de principios: es el propio individuo el nico que puede hacer algo por adquirir
149
intelectualmente los bienes culturales. Una escuela, una universidad, una compaa, una
organizacin, pueden poner a disposicin del individuo los medios para que adquiera esos bienes
culturales; pueden incluso tratar de inducirlo; pero si l no pone nada de su parte
indiscutiblemente que no va a educarse. Desde ese punto de vista cualquier trabajador, es decir, la
persona que trabaja, es un capitalista puesto que posee una serie de recursos que constituyen su
propio capital. El individuo invierte en s mismo el importe de la educacin (libros, colegiaturas,
ingresos que deja de percibir, etc.) Adems, el aprendizaje es un proceso activo que requiere
inversin en tiempo y en energa; por esto se habla de capital humano. El individuo es un
capitalista porque, en trminos generales, a mayor inversin en educacin, mayores van a ser sus
ingresos. No gana lo mismo una persona que solo ha cursado la educacin primaria a una que
tiene una profesin; generalmente esta ltima obtiene mayores ingresos: sin embargo, tambin se
acostumbra decir que un pas o una organizacin invierten en sus miembros cuando dedican
ciertas sumas de dinero al poner a disposicin de los individuos los medios para que estos se
eduquen.
Impacto econmico de la educacin
Adems de lo dicho anteriormente, y para dar una idea adicional del impacto econmico de la
educacin, pueden citarse simplemente el caso de las patentes extranjeras: Mxico paga muchos
millones de pesos al ao a compaas extranjeras por el uso de patentes. S nuestro pas contara
con una tecnologa propia y adecuada, podra competir satisfactoriamente en los mercados
internacionales, este hecho robustecera la economa nacional al impedir no solo la fuga de
divisas, sino al contrario, atraerlas hacia nosotros. En Mxico cada vez se le esta dando mayor
importancia en educacin, poco al poco el gobierno federal incrementa el gasto federal en
educacin.
Se ha tratado de establecer la siguiente premisa: la educacin tiene un impacto importante sobre
el desarrollo econmico y por tanto, sobre el desarrollo integral (poltico, social, cultural, etc.) de
un pas; en las organizaciones est ntimamente ligada a la planeacin de recursos humanos. La
educacin no slo es preocupacin exclusiva del gobierno, sino una situacin que interesa a los
individuos, y naturalmente a las organizaciones.
El entrenamiento como una necesidad legal
En la Ley Federal del Trabajo promulgada en 1931 se sealaba que las empresas estaban
obligadas a tener aprendices. En la nueva ley de 1970, los legisladores, dndose cuenta de la
150
enorme importancia que tiene, institucionalizan el entrenamiento. As, la legislacin actual en sus
artculos 132 fraccin XV y 159, marca las obligaciones en cuanto a entrenamiento de individuos
por las organizaciones. Los artculos 153-A a 153-X estn dedicados a la capacitacin.
El artculo 132, en su fraccin XIV, habla de la concesin de becas.
10.2 Definiciones
Es conveniente establecer y diferenciar cada uno de los conceptos utilizados en este tema, por lo
cual mencionaremos sus definiciones:
Educacin. Se define como la adquisicin intelectual, por parte de un individuo, de los

aspectos tcnicos, cientficos y humansticos que le rodean. Entre los bienes culturales
est el manejo de utensilios y herramientas, as como caractersticas personales
consideradas valiosas en la sociedad (algunos hbitos, carcter, etc.)
Es importante aclarar el trmino cultura. Tiene aqu un significado antropolgico; es todo aquello
que el hombre ha creado o descubierto; comprende, por tanto, los conocimientos y la tecnologa
as como el gusto artstico, el sentido humanstico, las costumbres y los hbitos. Puede decirse
entonces que educarse es hacerse ms humano. Es vlido tambin hablar de una cultura
mexicana, en cuanto que existen costumbres, actitudes y valores propios que no son comunes a
otros pases.
La educacin es un trmino genrico que indica, como se apunt, la adquisicin de los bienes
culturales.
En las organizaciones, con frecuencia se trata nicamente de proporcionar conocimientos o
habilidades especficas: se emplean entonces otros trminos:
Entrenamiento. Nombre genrico, entrenarse significa prepararse para un esfuerzo fsico

o mental, para poder desempear una labor; como se ve el entrenamiento forma parte de
la educacin.
En el lxico se encuentran otros trminos con acepciones ms especficas:
Adiestramiento. Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre

mediante una prctica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o motriz.
Capacitacin. Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico,

cientfico y administrativo.
151
Desarrollo. Comprende ntegramente al hombre en toda la formacin de la personalidad

(carcter, hbitos, educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia
los problemas humanos, capacidad para dirigir). Hasta ahora, las organizaciones se han
preocupado ms por el desarrollo de ejecutivos. Dicho proceso puede entenderse como la
maduracin integral del ser humano.
Educacin.
Adquisicin
intelectual de bienes
culturales
Entrenamiento.
Preparacin para una
tarea.
Adiestramiento. Habilidad para tareas

motoras.
Capacitacin.
Adquisicin de nuevos conocimientos.
Desarrollo. Formacin de
la personalidad
Figura 10.1 La educacin en las organizaciones
Los programas de capacitacin tienen el propsito de mantener o mejorar el desempeo en el

trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para
empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener
beneficios de los programas de capacitacin y de los de desarrollo, pero es probable que la
mezcla de las experiencias vare. Es mucho ms probable que las personas que no son
administradoras reciban capacitacin para las habilidades tcnicas que requieren sus trabajos
presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las
habilidades que se requerirn para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y
relaciones humanas.
10.3 Entrenamiento en las organizaciones
Como se ha venido mencionando, las organizaciones tienen en el factor humano su recurso ms
valioso; sin embargo, por la diferencias entre los individuos que las integran as como por el
cambio caracterstico de toda organizacin en desarrollo, es imprescindible adecuar las
caractersticas habilidades del elemento humano con los requisitos de las tareas que est
actualmente desempeando o con las que en lo futuro realizar, surgiendo de esta manera la
152
necesidad de entrenamiento como una de las reas de responsabilidad del encargado de lograr
una optimizacin del elemento humano, el supervisor.
Es recomendable realizar varios estudios en puestos iguales, ejecutados por diversos operarios
que trabajan en una situacin normal, a fin de tener datos generales sobre el mismo. Estos anlisis
no deben hacerse pensando en las personas que ejecutan el trabajo, sino en concentrarlos en las
acciones que se ejecutan para cumplir esa labor.
En los puestos se distinguen elementos que son indispensables para la seleccin de personal as
como para el entrenamiento: acciones materiales que debe realizar el trabajador y requisitos de
habilidad, esfuerzo, responsabilidad, conocimiento, etc., que debe tener la persona que lo cubra.
Determinacin de las necesidades del entrenamiento
Antes de lanzar programas de entrenamiento primero se requiere determinar cules son las
necesidades actuales y futuras. En las organizaciones, la necesidad de entrenamiento, representa
una carencia de algo que aparece en funcin de una norma, de un patrn o un deber ser. Se le
conoce tambin como desviaciones.
El anlisis de necesidades generalmente esta basado en:
1. ndices de eficacia de la organizacin
2. Anlisis de las operaciones
3. Anlisis humano
1. ndices de eficacia de la organizacin
Se expresa en trminos de contabilidad de costos, siendo el cociente del rendimiento real sobre el
ideal y se incluye por lo regular los siguientes factores:
Costos requeridos para la produccin de bienes y servicios
Costos de los materiales necesarios para la produccin
Calidad de los bienes y servicios
Utilizacin de la maquina y equipo
Costos de distribucin
Cantidad y costo de los desperdicios, etc
2. Anlisis de las operaciones

Se busca determinar el contenido de trabajo en cada puesto y los requisitos para desempearlo de
una manera efectiva. Para ello se utiliza el anlisis de puesto. Generalmente se utiliza este mtodo
153
en lneas de produccin en las que el trabajo est muy fraccionado, cuando las normas de
produccin exigen una calidad muy alta.
3. Anlisis humano
Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos:
1. Inventario de recursos humanos
Este tipo de inventario nos indica con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual y
cmo va a proyectarse en el futuro. Los datos que contiene, pueden ser:
a) Nmero de empleados con que cuenta la organizacin y categora de que se trate.
b) Nmero de empleados que se necesitarn en esa categora.
c) Edad de cada empleado.
d) Nivel de habilidad individual.
e) Nivel de conocimiento individual.
f) Actitud de cada empleado frente a su trabajo y frente a la empresa.
g) Nivel de funcionamiento individual: calidad y cantidad.
h) Nivel de habilidad y conocimiento individual para otras tareas.
i )Posibles sustituciones para ese puesto dentro de la compaa.
j) Posibles sustituciones para ese puesto, fuera de la compaa.
2. Moral de trabajo de la organizacin
Los lineamientos de una organizacin estn en funcin de las actitudes de sus miembros; si los
empleados perciben los sistemas, procedimientos y objetivos de la empresa como un medio para
satisfacer sus propias necesidades, la moral que impera es de cooperacin y confianza mutuas. Es
excepcional encontrar una situacin industrial en que haya coincidencia completa entre objetivos
de los empleados y la empresa; tambin debe ser la excepcin un divorcio total.
10.4 Tipos de entrenamiento
Una vez determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a establecer el tipo del
mismo.
Aunque son varios los tipos de entrenamiento descritos en la literatura actual de la materia, si se
hace un anlisis ms profundo de los mismos, se llega a la conclusin de encerrar a todos ellos en
cuatro, que son:
1) Induccin
154
El objetivo de este tipo de adiestramiento es acelerar la adecuacin del individuo al puesto, al

jefe, al grupo y a la organizacin en general.
2) Adiestramiento dentro de la empresa (Training within industry, TWI)
Su objetivo primordial es mejorar la produccin. Los gerentes tienen a su disposicin una serie de
posiciones para la capacitacin. Las ms comunes son los mtodos para capacitar-sobre-lamarcha, incluso la rotacin de empleos, en la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan
en una serie de empleos, aprendiendo con ello una gama amplia de habilidades; los internados, en
los que la capacitacin laboral se combina con la instruccin correspondiente en aulas; y los
aprendizajes, en los que el empleado es capacitado bajo observacin de un compaero que cuenta
con muchas habilidades.
3) Adiestramiento fuera de la empresa. Escuela vestibular
Su objetivo es ensear rpidamente los rudimentos de la labor especfica a la que va a dedicarse
el nuevo trabajador; generalmente esta escuela se sitan en un lugar aparte, ya sea dentro o fuera
de la organizacin (edificios contiguos), en la cual los empleados se capacitan con el equipo
verdadero, en un marco laboral realista, pero en una habitacin que no es en la que trabajarn. El
propsito es evitar las presiones del trabajo verdadero, que podran entorpecer el proceso de
aprendizaje. Este tipo de entrenamiento conviene a organizaciones que tienen necesidad de
grandes cantidades de personal nuevo para la ejecucin de un nmero reducido de clases o
especies diferentes de trabajo. Una ventaja es que las actividades de produccin no se vern
obstaculizadas debido a errores; una desventaja, que el ambiente de trabajo sea totalmente
diferente al real y que esto dificulte la adaptacin.
4) Escuela general de la organizacin
Es un tipo ms amplio que la escuela vestibular; se ocupa de dar adiestramiento tcnico, aunque
tambin brinda cursos destinados a proporcionar al personal la formacin necesaria para asumir
mayores responsabilidades. En otras palabras se ocupa de entrenamiento y desarrollo. No solo se
programan cursos vestibulares, sino tambin de recordatorio, y ms avanzados. En la
capacitacin de experiencias conductuales, se realizan actividades como ejercicios de
simulacin, juegos de negocios y se simulan casos que giran en torno a problemas, de tal manera
que el educando puede aprender la conducta conveniente para el trabajo, por medio de la
actuacin de roles.
155
Formacin de instructores
Es necesario seleccionar y entrenar a los instructores. Se recomienda que los instructores
muestren las caractersticas siguientes:
Conocer el trabajo que han de hacer
Tener el deseo de ensear a otros
Contar con habilidad para ensear a otros, etc.
Desarrollo de gerentes
El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus
puestos presentes y prepararlos para asumir ms responsabilidad cuando son ascendidos. Los
programas para el desarrollo de gerentes se han generalizado ms en aos recientes, a pesar de
que la inversin que se necesita para el desarrollo de gerentes, es bastante grande.
Sin embargo, algunas compaas no dependen de aplicaciones costosas para una capacitacin
formal. Por ejemplo, algunas organizaciones prefieren alimentar los talentos nuevos
proporcionndoles experiencia prctica en el trabajo. As, los ejecutivos de todos los niveles son
enviados a puestos clave, en todo el mundo, con el objeto de que puedan ampliar su perspectiva y
afinar su juicio.
Los administradores conscientes, con frecuencia, llevan un expediente de la formacin de cada
uno de sus empleados, en el que indican la capacitacin que est recibiendo, las habilidades que
adquiere y los resultados que est obteniendo. Quiz incluya tambin un registro de incidentes
crticos, situaciones en las que un empleado manifiesta una conducta deseable o indeseable. Al
discutir estos incidentes con el empleado, los gerentes pueden reforzar los hbitos aceptables "En
realidad manejaste muy bien la queja del cliente", sealar con sutileza los hbitos malos "No
piensa que debera ser ms firme con el proveedor?" e identificar los renglones en los que el
empleado necesita ms desarrollo.
156
Resumen
La educacin es importante tanto para un pas como para una organizacin; por un lado, permite
el mejor aprovechamiento de todos los recursos materiales y tcnicos; por otro, esa mayor
educacin puede significar mayores niveles de vida para las personas. La educacin significa
para el individuo una inversin que incrementa su propio capital humano, ya que invierte dinero,
tiempo y energa en el proceso de aprendizaje. Un pas o una organizacin invierten en sus
miembros cuando dedican ciertas sumas de dinero al poner a disposicin de los individuos los
medios para que estos se eduquen. Por ley las empresas tienen la obligacin de ofrecer a sus
empleados capacitacin y entrenamiento.
La educacin es un trmino genrico que indica, la adquisicin de los bienes culturales. En las
organizaciones, en donde se proporcionan conocimientos o habilidades especficas se emplean
otros trminos: el entrenamiento, que prepara a la persona para un esfuerzo fsico
(adiestramiento) o mental (capacitacin) y el desarrollo, enfocado a la formacin de la
personalidad de los ejecutivos.
Es importante, antes de generar un programa de capacitacin, elaborar un diagnstico de cules
son las necesidades, lo cual se puede realizar por medio del anlisis de ciertos indicadores como:
los de la eficacia de la organizacin; el anlisis de operaciones o el anlisis del elemento humano.
Bsicamente podemos mencionar cuatro tipos de entrenamiento de acuerdo a las necesidades
particulares de la organizacin: el de induccin; el adiestramiento dentro de la empresa; el
vestibular o adiestramiento fuera de la empresa y; el llamado, escuela general de la organizacin.
La formacin de instructores y el desarrollo de gerentes dentro de la misma organizacin, son
aspectos importantes que se deben contemplar.
Temas principales
Educacin
Necesidades de entrenamiento
Entrenamiento y desarrollo
Tipos de entrenamiento
157

1. Cul es la importancia de la educacin para una organizacin?
2. Por qu se dice que un individuo incrementa su capital mediante la educacin?
3. Defina educacin
4. Defina Entrenamiento
5. Defina Desarrollo
6. Cul es la diferencia entre adiestramiento y capacitacin?
7. Qu se requiere previamente al arranque de un programa de adiestramiento?
8. Qu factores incluyen los ndices de eficacia de la organizacin?
9. Describa el concepto anlisis de las operaciones.
10. Qu elementos utiliza el anlisis humano?
11. Cul es el objetivo del entrenamiento dentro de la empresa?
12. Cul es la diferencia entre el entrenamiento de escuela general de la
organizacin y el vestibular?
158
CAPTULO 11. MEDICIN DEL DESEMPEO

11.1 Medicin o evaluacin del desempeo
Aunque una de las tareas ms importantes del gerente es ayudar a que los dems obtengan un
mejor desempeo, la mayora de los gerentes admite, con franqueza, que le resulta difcil evaluar
el desempeo y preparar a otras personas para que mejoren. No siempre resulta fcil juzgar el
desempeo de un empleado con exactitud. Muchas veces, resulta ms difcil transmitir ese juicio
al empleado, de manera constructiva y sin causarle dolor, y traducir la informacin del
desempeo pasado a mejoras futuras. En consecuencia, una tarea muy importante consiste en
determinar una remuneracin adecuada.
En un proceso administrativo se fija un objetivo que puede ser cuantificado, por ejemplo producir
500 piezas al mes, el cual puede servir de norma. En una etapa posterior se efecta el control o
evaluacin, es decir se mide la ejecucin y se establecen las correcciones necesarias. Por lo tanto,
la finalidad de la evaluacin es servir de control, medir lo que se ejecuta o realiza, comparando
contra una norma, estndar o criterio, establecido previamente. El establecimiento de las normas
y la medicin del desempeo de los trabajadores no es tarea sencilla.
La actividad de las personas en sus tareas va a indicarnos si la seleccin y el entrenamiento han
sido satisfactorios. Si no fue as, deberemos tomar las medidas correctivas pertinentes. A primera
vista pareciera no existir problema alguno aqu. Bastara que se determinar si la ejecucin del
trabajo es satisfactoria, eficiente o productiva, etc. sin embrago es precisamente el definir
lo que se entiende por satisfactoria o eficiente, lo que ocasiona mltiples problemas.
Adems de servir de controles, las medidas o criterios de ejecucin o de eficiencia van a
utilizarse para conceder ascensos, premios incentivos, etc. Tambin interesa conocer los
elementos con poca eficiencia para entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto, etc. Pueden servir
igualmente para evaluar la eficiencia de un departamento o una empresa, como base para el pago
de salarios a destajo, para evaluar diferentes mtodos de trabajo, para calcular costos, etc.
Evaluacin informal.
Se entender que el trmino evaluacin informal del desempeo significa el proceso permanente
que ofrece informacin a los empleados sobre lo bien que estn desempeando su trabajo en la
organizacin. La evaluacin informal se puede hacer da tras da. El gerente comenta, de manera
espontnea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la
Medicin del desempeo
oficina del gerente para averiguar cmo se recibi un trabajo en particular. Debido a la estrecha
relacin entre la conducta y la retroalimentacin respectiva, la evaluacin informal es una forma
estupenda de fomentar el desempeo deseable y de desalentar el desempeo indeseable antes de
que eche races. Los empleados de la organizacin deben percibir la evaluacin informal, no slo
como una situacin casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura
de la organizacin."
Evaluacin formal sistemtica.
La evaluacin formal sistemtica suele ser semestral o anual. La evaluacin formal tiene cuatro
objetivos bsicos:
1) permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qu calificacin merece su
desempeo presente; les permite saber si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
2) identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos; en algunos puestos no se
pueden beneficiar con los incentivos por diferentes circunstancias, en estos casos la
calificacin de mritos puede ayudar a determinar quienes deben recibir incentivos.
3) localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin, y
4) identificar a los candidatos para ascensos. Es parte del avalo del capital humano. Permite
conocer en el momento necesario a quin darle preferencia en los ascensos, para seleccin
de puestos de confianza.
Es importante que, los gerentes sealen la diferencia entre el desempeo actual y la posibilidad
de ascensos (desempeo potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones no
sealan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las
habilidades para actuar bien en un trabajo, automticamente actuar bien en otro puesto o con
mayor responsabilidad. sta es la razn que explica por qu las personas, con frecuencia, son
ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeo adecuado.
Quin es responsable de la evaluacin formal del desempeo?
Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques bsicos para efectuar la evaluacin en
organizaciones.
1. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la
ms comn. Sin embargo, otros enfoques estn adquiriendo ms popularidad y pueden ser
un complemento valioso para la evaluacin hecha por una sola persona.
160
2. Por frecuencia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes que califica
a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados por un comit de
gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este
enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser ms efectivo que la
evaluacin por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere ms tiempo y, con
frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su
supervisor inmediato.
3. El tercer enfoque para la evaluacin consiste en un grupo de homlogos que califica a un
compaero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compaeros de su
mismo nivel en la organizacin.
4. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado
en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que
evalen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeo. Sin embargo,
en los negocios que estn respondiendo al furor del compromiso dinmico se est
empleando cada vez ms.
11.2 Medidas de ejecucin o criterios de eficiencia

Algunas de las medidas de ejecucin ms comnmente usadas son:
1) Cantidad de la produccin. Este ndice es empleado ms frecuentemente; sin embargo,
presenta algunos problemas. Si un obrero produce muchas piezas, pero de baja calidad, el tomar
solo la cantidad producida en verdad resulta contraproducente. Frecuentemente se expresa la
produccin como un ndice o un porcentaje en relacin al tiempo empleado para producir cierto
nmero de piezas y el tiempo necesario para hacerlo. Aqu el problema es determinar el tiempo
necesario para producir.
2) Promedio de produccin. A veces se toma el promedio de produccin del grupo durante un
lapso determinado como norma o estndar, de tal suerte que el obrero que produce arriba del
promedio son considerados como los mejores y viceversa.
3) Extrapolacin a partir de tareas semejantes. Este mtodo se emplea en puestos de nueva
creacin en los cules no se tiene experiencia previa para fijar normas y estndares.
161
4) Estudio de tiempos. Consiste a grandes rasgos en cronometrar el tiempo empleado para

realizar cada una de las partes en que se ha dividido una tarea, en agregar una cierta parte de
tolerancia y en fijar como norma el resultado.
5) Calidad de la produccin. Si se toma en cuenta slo la calidad, puede darse el caso de que
exista una calidad extraordinaria, pero una cantidad muy reducida, o a la inversa. Frecuentemente
se consideran ambas.
6) Productividad. En trminos generales se considera como productividad la relacin entre los
resultados y los recursos empleados. La productividad puede emplearse como medida de
eficiencia para los ejecutivos, y en todos aquellos puestos en que los resultados dependen del uso
idneo de los recursos.
7) Tiempo de servicios. En ocasiones se emplea la antigedad como criterio de eficiencia, pues,
se considera que un mayor tiempo desempeando un trabajo permite a la persona adquirir mayor
experiencia y por lo tanto ejecutarlo mejor.
8) Cantidad requerida de entrenamiento. Si una persona requiere un mes para aprender una tarea
mientras otra necesita solo quince das, se dice que la segunda es ms eficaz o ms hbil; pero
esto solo es valido si la escolaridad y la experiencia laboral anterior de los dos es ms o menos
semejante.
9) Calificacin de meritos. Las opiniones de los superiores pueden tambin tomarse con las
reservas del caso, como apreciaciones del desempeo.
10) Combinacin de diversas medidas de ejecucin. El empleo de un nico ndice de desempeo
acarrea ciertos riesgos, para evitar esto se recurre a la combinacin de varias medidas en un solo
ndice, lo cual tampoco deja de acarrear ciertos problemas.
Uno de los principales problemas de esta medida de ejecucin se plantea as En qu grado debe
cada medida de eficiencia contribuir o pesar en el ndice total?. Algunos criterios pueden ser:
a) Pesos iguales
b) Pesos adjudicados a criterios de los tcnicos
c) Contribuciones y costos en trminos monetarios
162
11.3 Requisitos y limitaciones de las medidas de ejecucin

Independientemente de la tcnica utilizada para medir o evaluar el desempeo, sta debe cubrir
los siguientes requisitos:
a) Objetividad. Idealmente, un criterio de desempeo debera ser independiente de los gustos,
prejuicios, intereses y preferencias del que juzga. Esto es muy fcil en algunos puestos
mientras en otros es extraordinariamente difcil
b) Validez. Deben retratar lo ms fielmente posible la efectividad o inefectividad de la
persona juzgada. Este es un problema ntimamente ligado al del inciso anterior.
c) Confiabilidad. Las medidas de eficiencia deben ser consistentes; es decir, deben dar
resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y de la
persona permanezcan iguales.
Las medidas de ejecucin o criterios de eficiencia no son fciles de fijar, sin embargo se deben
establecer porque van a servir de base a decisiones.
Alguno de los problemas referentes a la toma de decisiones por parte de los administradores,
sobre todo en lo referente a las relaciones con sus subordinados, son:
a) Desconocimiento de todas las variables. El administrador no debe adjudicar toda la
importancia al criterio de desempeo como nica fuente de informacin. El ndice deja de
tomar en cuenta cierta informacin; por otro lado deben considerarse las circunstancias
presentes y futuras.
b) Factores personales. En las decisiones frecuentemente intervienen no solo aspectos
racionales y lgicos, sino tambin factores personales de quin toma la decisin.
c) Excepciones. El administrador debe encontrar los posibles factores que influyen en el
manejo de las excepciones. As por ejemplo, el obrero A produce muy por debajo de la
norma, en lugar de despedirlo, se deben buscar las causas. Tal vez se deba a un
entrenamiento defectuoso, a una deficiente seleccin, a un problema de personalidad, etc.
Igual atencin debe prestar al trabajador ms eficiente. A qu se debe el xito?, Eso
puede ser enseado a los dems?, etc.
163
11.4 La calificacin de mritos

Es una tcnica especfica para apreciar el desempeo de un trabajador. Evala los atributos de la
persona en su calidad de trabajador. La calificacin de mritos se refiere a factores o
caractersticas hacia la calidad en el desempeo de un puesto y son los siguientes: criterio,
iniciativa, conocimientos sentido de colaboracin, entusiasmo, responsabilidad, etc.
Para evitar en lo posible los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la calificacin de
mritos tcnicos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un
periodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidades precisas, aquellas cualidades del
trabajador que influyen sus labores.
La calificacin de mritos constituye una evaluacin separada de cada una de las caractersticas
del trabajador, con lo que se elimina una apreciacin conjunta que es, por lo mismo, vaga e
imprecisa.
La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona concreta y determinada,
contrariamente a lo que sucede con el anlisis y la evaluacin de puestos que son impersonales,
sin embargo este sirve como norma o estndar contra la cual va a compararse el desempeo del
trabajador.
Independientemente de los objetivos que se persiguen con la calificacin de mritos, las
caractersticas a evaluar varan entre un mnimo de 5 y un mximo de 15, siendo un nmero
ptimo, de 7 a 8.
Una de las finalidades de la tcnica de calificacin de mritos es modificar la actitud y motivar a
los trabajadores, por lo que se aconseja realizar la calificacin de mritos no menos de 2 ni ms
de 4 veces al ao.
11.5 Diversos mtodos de calificacin de mritos
Para evaluar el desempeo en el trabajo, existen diversos mtodos que varan en calidad,
precisin, complejidad, etc.; se mencionarn aqu los ms conocidos, iniciando con los ms
sencillos y finalizando con aquellos que requieren conocimientos y entrenamiento tcnico, as
como asesora y ensayos prcticos.
I. Mtodo de comparacin: Cmo su nombre lo indica, este mtodo compara el desempeo de los
individuos en cualquiera de las tres formas siguientes:
164
1) Alineamiento. En razn a cada una de las caracterstica a evaluar, previamente

determinadas, se enlistan por orden a todos los individuos objeto de calificacin; del
ms til o satisfactorio, al poco til. Tiene como inconveniente el que varias personas,
debiendo quedar a un mismo nivel, se jerarquizan obligadamente en diferente nivel.
2) Comparacin por pares. Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a
cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y sealando en cada par
quin desarrolla mejor su trabajo en general. Como consecuencia, ser mejor aquel
que resulte con mayor nmero nominaciones en relacin a sus compaeros. Resulta
inapropiada cuando el nmero de trabajadores es alta, ya que las comparaciones es:
N (N-1), donde N es el nmero de trabajadores a comparar.
2
3) Distribucin forzosa. Esta distribucin obliga a distribuir a los calificados en estas
proporciones:
El 10% con calificacin muy inferior.
El 20 % con calificacin inferior
El 40 % con calificacin promedio
El 20% con calificacin superior
El 10 % con calificacin muy superior
Cuando el grupo es pequeo y heterogneo, resulta inaceptable la distribucin, por
ejemplo, siendo 5 los calificados, quedara descartado el mtodo.
II. Mtodo de escalas
Se califica al individuo en relacin no a su grupo de trabajo, sino en relacin a una escala
previamente determinada en la que se representa cada caracterstica por una lnea horizontal, en
cuyos extremos se ubican los grados mnimo y mximo del atributo en cuestin, a fin de que una
marca indique el grado que de dicha caracterstica posee el trabajador a juicio del calificador.
a) Escalas continuas. Se llama de esta manera si el paso entre un grado y otro de la
caracterstica que se est calificando se hace en forma insensible. Tiene la ventaja de permitir
165
flexibilidad al evaluador. No refleja la realidad por que es imposible percibir con tanta
precisin los diferentes grados en la conducta de los subordinados.
Tabla 11.1 Ejemplo de tabla continua

ptimo
Conocimiento 10
Bueno
Regular
Malo
Psimo
9 8
7 6
5 4
3 2
del 10
9 8
7 6
5 4
3 2
de 10
9 8
7 6
5 4
3 2
Rapidez en el 10
9 8
7 6
5 4
3 2
9 8
7 6
5 4
3 2
del puesto
Calidad
trabajo
Cantidad
trabajo
trabajo
Dedicacin al 10
trabajo
b) Escala discontinua. Tiene divisiones verticales y el paso de un grado a otro grado se hace
en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin especfica. Tiene el
inconveniente de que la evaluacin que se hace de una caracterstica determinada puede
influir sobre la calificacin de las restantes, llamado el efecto halo. Otro efecto llamado
tendencia central, considera a los calificados como promedios. Se puede evitar calificando
a todos los trabajadores una misma caracterstica antes de pasar a evaluar la siguiente.
166
Tabla 11.2 Ejemplo de escala discontinua

Personal administrativo. Calificacin correspondiente al 1er. Semestre de 200____
Inferior
Regular
Bueno
Superior
Solo conoce lo
Conoce a medias su Conoce bien su
Conoce
Conocimiento
puesto; desconoce
trabajo y sabe
perfectamente su
del trabajo a su mnimo del trabajo
de rutina
otras labores
bastante de otras
trabajo, as como
cuidado
relacionadas con l
labores relacionadas todas las dems
con l.
labores relacionadas
con ste.
Comete errores
Comete
pocos Es exacto; raras Muy
buena
Calidad
constantemente. No errores. De cuando veces
comete precisin. No es
puede confirsele un en
cuando
es errores.
Buena necesario verificar su
trabajo, es
necesario rectificar presentacin de su trabajo,
excepto
descuidado.
su trabajo. Puede trabajo
cuando entra en la
mejorar
rutina.
Rara vez termina el Cumple
con
el Cumple muy bien. Su trabajo nuca se
Cantidad
trabajo que se le
mnimo
Su
trabajo
se atrasa;
an
en
asigne, rinde poco.
indispensable.
encuentra
situaciones
Constantemente se generalmente al da. extraordinarias
atrasa. En ocasiones Salvo en ocasiones cumple su cometido.
pierde el tiempo.
extraordinarias.
Raramente tiene
Accin adecuada por Propia
iniciativa. Dinmico.
Asume
Iniciativa
sugerencias, con
iniciativa propia.
Ingenioso,
asume responsabilidades
frecuencia necesita
ms all de las
responsabilidades
recordatorios y
por
s
mismo. requeridas en su
direccin.
Resuelve
los trabajo.
Resuelve
problemas
adecuadamente sus
adecuadamente.
problemas.
Protesta y se resiste a En alguna ocasin Cumple sin objetar
Acepta, cumple con
Disciplina
recibir ordenes
protesta y reacciona las rdenes y
prontitud y acata
adecuadas. Las
ante las rdenes o disposiciones a
rdenes
y
disposiciones
disposiciones
menos que exista
disposiciones
generales parecen no generales.
una razn poderosa, generales.
Muy
importarle
la cual hace saber a cuidados
en
su
su superior.
observancia.
Se asla. No es capaz Se integra al grupo
Se integra
Se integra
Espritu de
de formar un equipo de trabajo con cierta adecuadamente al
perfectamente al
colaboracin
de trabajo. No se
dificultad. Algunas
grupo de trabajo.
grupo de trabajo.
presta a realizar una veces se presta,
Brinda su ayuda slo Brinda
labor fuera de su
aunque con cierta
cuando se le pide
espontneamente su
rutina. A veces se
renuencia, a realizar realizar una labor
ayuda en otras
convierte en un
algunas labores fuera fuera de su rutina.
labores fuera de su
obstculo
de la rutina.
rutina. Siempre
puede contarse con
este empleado.
167
III. Mtodos de lista de comparacin

Se pretende que el supervisor no se d cuenta exacta de cul ser el resultado de su calificacin,
para evitar el grado de preferencia o rechazo que siente hacia los trabajadores.
a) Listas checables ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido
cuidadosamente preparadas y no son inferiores a 25 ni superiores a 100; correspondiendo a
cada una de ellas un valor diferente que el supervisor desconoce.
Tabla 11.3 Mtodo de listas de comprobacin
Lista checable ponderada
Nombre del empleado: ________________________________
Periodo a que se refiere la opinin: ______________________
Calificado por: _______________________________________
Instrucciones.
A continuacin encontrar una lista de frases acerca del rendimiento en el trabajo, en la
columna de la derecha marque con una cruz aquellas que considera puedan ser aplicada al
trabajador.
Lista de frases
Marque
1. Utiliza eficientemente su rea de trabajo.

2. Muestra moderado inters en su trabajo.
3. No es muy cuidados con su equipo
4. Trabajo sistemticamente bueno
5. Trabaja con ritmo lento pero estable
6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo
7. Dificlmente cambia su forma de hacer las cosas
8. Cambia a otros trabajos sin perder rapidez
Etctera........
168
b) Listas checables de preferencia. Contiene frases agrupadas de cuatro en cuatro, siendo

dos favorables y dos desfavorables y en las que el supervisor tiene que sealar nicamente las
dos frases que considera que describen mejor al calificado. Con esto se pretende, contrarrestar
la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los trabajadores. Slo una de las
expresiones positivas y una de las negativas tiene un valor determinado.
Es importante evitar que el calificador conozca cules declaraciones se tienen en cuenta y
cules no, pues de otra manara podra controlar la calificacin. Este mtodo desagrada a los
supervisores porque precisamente no les permite conocer los resultados de la evaluacin.
Tabla 11.4 Listas checables. Ejemplo de un conjunto de expresiones para calificar los
mritos, de acuerdo al mtodo de seleccin forzada.
Marque con una X dos de las afirmaciones. La primera debe ser la que mejor describa al
subordinado que est calificando y la segunda la que menos se asemeje a la conducta o
manera de ser del mismo.
a)
b)
c)
d)
Tiene capacidad para atender capacidades de emergencia

Generalmente no ofrece buenas ideas.
Se propone metas definidas y por lo comn las alcanza
Cuando siente alguna presin sobre l no ata ni desata
IV. Anlisis de la ejecucin del trabajo

Basado en el concepto de Peter Drucker acerca de la administracin por objetivos ha sido
sugerido por Douglas McGregor, consistiendo en:
a) Establecer por parte del subordinado, las principales caractersticas del puesto.
b) Discusin del jefe y el empleado del escrito anterior, hasta estar de acuerdo en su
contenido.
c) Fijar metas, acciones especficas que el trabajador se propone llevar a cabo, para un
periodo determinado.
d) El trabajador hace su propia apreciacin sobre lo que ha obtenido en relacin con las
metas establecidas.
e) El supervisor y el trabajador efectan un examen de la autoapreciacin y culminan con el
establecimiento de nuevas metas.
169
Este plan cambia el nfasis de la apreciacin del autoanlisis y el enfoque del pasado, hacia el
futuro.
Una vez sealado el mtodo a seguir de acuerdo con lo establecido en los apartados anteriores
debern realizarse aplicaciones experimentales y de prctica, as como entrenar debidamente a los
calificadores, lo que permitir aprovechar al mximo posible el instrumento que se elija, por muy
rudimentario que este sea.
11.6 La entrevista de calificacin de mritos
Es aquella entrevista que se realiza peridicamente entre el empleado y su jefe inmediato a fin de
que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador. La entrevista se
aplica independientemente del mtodo de calificacin de mritos que se utilice y se hace
necesaria para los fines de la calificacin de mritos. Tiene como objetivos fundamentales:
a) Proporcionar retroalimentacin al trabajador para que conozca su situacin ante su jefe y
la empresa.
b) Asesorar al trabajador sobre la forma de mejorar su actuacin
c) Darle a conocer las caractersticas que necesita y debe desarrollar para ocupar un puesto
superior.
No necesariamente se sigue el mtodo de anlisis del trabajo sugerido por McGregor, aunque la
entrevista es parte importante de l. Las entrevistas de evaluacin no son fciles de dirigir;
requieren un amplio conocimiento y un entrenamiento slido de parte de los supervisores que la
realizan.
Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluacin son: mejora la comunicacin;
se produce un comn acuerdo entre jefe y subordinado al hablar el mismo idioma; permite al
empleado explicar anomalas o confusiones sobre su actuacin; el empleado se siente satisfecho
pues sabe que se interesan por su trabajo; la entrevista se convierte en un motivador a los
empelados y permite preparar a nuevos candidatos a puestos ms importantes.
170
Resumen
El objetivo de la evaluacin del personal es servir de control, para ello, se mide lo que se realiza
comparndolo contra un estndar establecido previamente. Sin embargo el establecimiento de las
normas y la medicin del desempeo de los trabajadores no es tarea sencilla, ya que definir si un
trabajo es satisfactorio, eficiente o productivo, resulta problemtico.
Adems de servir de controles, las medidas o criterios de ejecucin van a utilizarse para conceder
ascensos, premios incentivos, etc. Tambin interesa conocer los elementos con poca eficiencia
para entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto, etc.
La evaluacin informal es una forma estupenda de fomentar el desempeo deseable y de
desalentar el desempeo indeseable antes de que eche races. La evaluacin formal permite que el
empleado conozca su desempeo, sus posibilidades de conseguir un ascenso o un aumento de
sueldo e identificar las posibles necesidades de capacitacin. La evaluacin puede ser realizada
por el gerente, un grupo de gerentes, por pares o compaeros o de trabajadores a gerentes, de
acuerdo a las polticas de cada organizacin.
Se tienen diferentes mtodos para medir la ejecucin de las labores o establecer los ndices de
eficiencia, pero independientemente de cual se utilice, el mtodo debe ser objetivo, vlido y
confiable. Los administradores al evaluar deben de considerar que el ndice de eficiencia no es
fcil de establecer y que existen variables que no pueden controlar, as como aspectos personales
y de excepcin que les dificultan la calificacin o evaluacin del desempeo.
La tcnica de calificacin de mritos permite apreciar el desempeo de un trabajador. Evala los
atributos de la persona en su calidad de trabajador como: criterio, iniciativa, conocimientos
sentido de colaboracin, entusiasmo, responsabilidad, etc. Se pueden aplicar diferentes mtodos
como: el mtodos de comparacin; el mtodos de escalas; el mtodos de lista de comparacin y;
el anlisis de la ejecucin del trabajo.
Independientemente del mtodo de calificacin de mritos que se utilice, es conveniente
establecer la entrevista de calificacin de mritos entre el empleado y su jefe inmediato a fin de
que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador.
171
Temas principales
Medicin o evaluacin del desempeo
Requisitos y limitaciones de las medidas

de ejecucin
Evaluacin formal e informal
Calificacin de mritos, tcnicas
Enfoques para realizar la evaluacin
La entrevista de calificacin de mritos
Medidas de ejecucin o criterios de

eficiencia

1. Por qu es difcil para un gerente evaluar el desempeo de su personal?
2. Describa una evaluacin informal
3. Qu objetivos bsicos persigue la evaluacin formal?
4. Mencione los cuatro enfoques que se aplican para determinar quin evala.
5. Mencione las cinco medidas de ejecucin qu considera ms empleadas.
6. Cul es la medida de eficiencia para los ejecutivos?
7. Mencione los tres requisitos que deben cubrir cualquier medida de ejecucin que
se utilice.
8. A qu problemas se enfrentan los administradores para evaluar?
9. Cul es el objetivo y qu caractersticas en un empleado, analiza la tcnica de
calificacin de mritos?
10. Describa brevemente los cuatro mtodos utilizados para la calificacin de mritos
11. Cul de los mtodos descritos considera el ms apropiado y por qu?
12. Cul es el objetivo de la entrevista de la calificacin de mritos?
172
CAPTULO 12. ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESPIDOS Y RENUNCIAS

El movimiento del personal dentro de la organizacin -su ascenso, transferencia, despido y
renuncia- es un aspecto principal de la administracin de los recursos humanos. La verdadera
decisin de a quin ascender y despedir tambin se puede contar entre una de las ms difciles e
importantes que debe tomar un gerente.
12.1 Ascensos
La posibilidad de progresar suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo general
superior, y los ascensos son la manera ms significativa de reconocer un buen desempeo. Por
consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos; que se basen en los mritos
y que no estn manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y
acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con
frecuencia, los miembros de la organizacin que no son objeto del ascenso sienten
resentimientos, que pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema
fundamental es la discriminacin. La mayora de las personas acepta que es necesario o, cuando
menos, que existe la obligacin jurdica, de evitar la discriminacin racial, sexual o por edad en el
proceso de contratacin. Sin embargo, se ha prestado menos atencin a la discriminacin que
afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios mediante las decisiones para conceder
ascensos. En consecuencia, se han introducido programas de accin afirmativa para garantizar
que las posibles vctimas de la discriminacin sean aceptadas en los avances.
12.2 Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas adquieran ms
experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se
presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos
y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por ejemplo, muchos gerentes medios se
quedan en un plano sencillamente porque no hay espacio para todos ellos en la cima. Estos
gerentes pueden ser trasladados a otros puestos con el objeto de mantener su inters y su
motivacin por el trabajo. Por ltimo, los empleados que no estn obteniendo los resultados que
se espera de ellos, pueden ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de
Ascenso, transferencias, despidos y renuncias
mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. No obstante, es cada vez ms frecuente que
los empleados rechacen las transferencias, porque no se quieren mudar con todo y familia ni
poner en peligro la carrera de su cnyuge.
12.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos
En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la poltica de la
compaa o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para
remediar la situacin. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos advertencia, castigo, separacin provisional, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y
despido--, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quiz se pida a los gerentes
ineficientes que se capaciten o se preparen ms, otros pueden ser "ascendidos" a un puesto con
un nombramiento ms impresionante, pero con menos responsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms aconsejable que permitir
que una persona que no obtiene buenos resultados contine en el trabajo. No importa cun
dolorosa sea la decisin de despedir a una persona, la lgica de la planificacin de los recursos
humanos requiere, con frecuencia, que sta se tome. (Es interesante sealar que una cantidad
asombrosa de personas que rendan poco en una empresa se convirtieron en todo un xito en
otra.)
Algunas organizaciones
han abordado las medidas disciplinarias aplicando una medida
alternativa que se conoce como "disciplina positiva". Cuando se presentan problemas en el

trabajo, el supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada
vez con ms severidad, la sancin no es la respuesta inicial. Por ejemplo, la primera vez que
ocurre un incidente, quiz se pida al empleado que se tome un da (con goce de sueldo) para
meditar en lo ocurrido. Por otra parte, la disciplina positiva fomenta el reconocimiento de los
resultados positivos por parte de los empleados.
Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuracin, dentro del ambiente
turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la
cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compaas ofrecen servicios de colocacin en el
exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.
Cada vez resulta ms importante que los gerentes establezcan -y sigan al pie de la letra- una
poltica para las liquidaciones. Durante muchos aos se acept la doctrina de que los gerentes
174
podan despedir a discrecin. Sin embargo, gracias a actos judiciales y legislativos, los empleados
han ido ganando una serie de derechos complejos. En consecuencia, hay cada vez ms compaas
que estn enfrentando acusaciones de "liquidacin injustificada" en tribunales que, al parecer,
consideran que los empleos son una forma de contrato legal o un bien, con derechos ms o menos
iguales. Los juicios sobre las liquidacin injustificadas se oponen a la doctrina del empleo
"voluntario" que aplican muchas jurisdicciones.
12.4 Terminacin de las relaciones de trabajo
Al establecer las clusulas del contrato de trabajo, tanto el empleado como la organizacin deben
definir los lineamientos de inicio de las labores con la misma importancia que las condiciones de
trmino de las mismas; es decir, que cuando una persona decide prestar sus servicios a una
organizacin, est debe ponerla al tanto de las normas, polticas y principios en que se basa para
contratarla, as como tambin la forma en que puede dejar de prestar sus servicios, ya sea
voluntaria o involuntariamente; o sea, que se deben conocer los trmites, las polticas de despido,
fundamentos legales, etc.; todo los referente a sus obligaciones y derechos.
Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en una organizacin por diferentes causas, que
a continuacin se sealan:
a) Jubilacin
El empleado deja de prestar sus servicios en la organizacin por haber alcanzado cierta edad y
desea dejar de trabajar.
En este caso tiene derecho, si cumple con los requisitos legales, a que se le otorgue una
pensin por el IMSS o el ISSSTE. Algunas organizaciones tienen adems, planes privados de
jubilacin.
b) Renuncia
El trabajador que voluntariamente sale de la organizacin tiene derecho a una prima de
antigedad si ha laborado durante ms de 15 aos en la organizacin, de acuerdo a las
modalidades del Art. 162 de la Ley Federal del Trabajo; igualmente tiene derecho a una
constancia escrita relativa a sus servicios (fraccin VIII, Artculos 132 de la Ley Federal
del Trabajo). El abandono del trabajo es una renuncia implcita.
c) Terminacin del trabajo
175
Cuando por mutuo acuerdo se firmo contrato por tiempo determinado u obra determinada, de
acuerdo a las modalidades legales respectivas. Se da tambin por terminada la relacin de
trabajo por muerte del trabajador y por estar incapacitado ste fsicamente para continuar
prestando sus servicios. (Art. 53 L.F.T.). Pueden darse tambin por terminadas las relaciones
colectivas de trabajo por muerte del patrn o por incapacidad fsica o mental que produzca
como consecuencia necesaria, inmediata o directa, la terminacin de los trabajos; por fuerza
mayor o caso fortuito no imputable al patrn; por ser incosteable y notoria la explotacin; por
agotarse la materia prima objeto de una industria extractiva y por concurso o quiebra
legalmente declarados (ART. 434 de la L.F.T.)
d) Rescisin de contrato
Cuando el empleado a incurrido en alguna de las causas de rescisin de contrato de acuerdo
con la ley (Art. 47), la organizacin puede rescindir, sin responsabilidad, el contrato de
trabajo; o bien cuando la empresa cometa algn acto que, de acuerdo con la Ley Federal del
Trabajo, pueda ser causa de que el trabajador rescinda el contrato de trabajo (Art. 51); en
cuyo caso la organizacin esta obligada a pagarle la indemnizacin correspondiente.
Antes de rescindir un contrato de trabajo es conveniente consultar a asesores legales y reunir
las evidencias y pruebas necesarias, pues de otra forma se corre el riego de embarcarse en
juicios laborales que pueden resultar muy costosos en tiempo, dinero y esfuerzo.
12.5 Renuncias. Entrevista de salida
Es conveniente llevar un control estadstico de las causas de renuncia del personal, para lo cual se
puede implementar el mtodo de entrevista de salida. Esto permite investigar a fondo cual fue la
causa real que es posible haya influido para renunciar.
Por medio de la entrevista, que se efecta una vez que el empleado haya puesto su renuncia, se
intenta la expresin espontnea y libre para que este explique con sinceridad la causa de su
egreso.
La entrevista de salida contiene datos que contienen datos sobre la vida del individuo dentro y
fuera de la organizacin con el objeto de conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su
ingreso hasta la fecha con que renuncia. Se le hacen preguntas acerca de la imagen que tiene
sobre la empresa, sobre la forma en general que percibi su ambiente de relaciones
176
interpersonales en su grupo de trabajo, etc. Esta entrevista se puede completar con opinin de su
jefe inmediato y sus compaeros.
De la entrevista de salida se tienen una serie de datos importantes como son las causas de la
misma, nivel de la moral de trabajo en la organizacin, trato personal de los supervisores,
necesidades de capacitacin, deficiencias de la organizacin en general (polticas, prestaciones,
etc.) nivel de preparacin cultural y tcnica del personal que egresa con ms frecuencia, etc.,
constituye, segn se ve, un control sobre el departamento de recursos humanos, por una parte, y
por otra sobre las relaciones que sostienen los supervisores y jefes con sus subordinados.
Otra razn por la cual resulta interesante la entrevista antes de que el individuo se separe de la
organizacin es que posiblemente se le puede detener, considerando cada caso en particular y
siempre que ello no tenga consecuencias negativas.
Las causa por las cuales renuncia el personal y que acusan un mayor ndice de frecuencia son las
siguientes:
Mejora de sueldo
Matrimonio (sexo femenino)
Cambio de localidad
Estudios
Buscar mayor seguridad
Dificultad de adaptacin
Malas relaciones
Cambio de actividad
ndice de rotacin de personal

Generalmente el ndice de rotacin de personal en una organizacin indica el nivel de moral de
trabajo de la misma, ya que de esta depende en gran parte la integracin y el ajuste del factor
humano. Salvo excepciones, es posible afirmar que una organizacin sana tiene siempre un bajo
ndice de rotacin de personal.
Existen varias frmulas para medir el ndice de rotacin de personal. Una de ellas es:
Rotacin = Nmero de bajas en el ao x 100
Promedio de personas que trabajan durante el ao en la empresa
177
En nuestro medio se considera que entre un 5% y el 15% son ndices aceptables de rotacin de
personal.
Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajuste y de egreso, se pueden lograr criterios
para normar el establecimiento o el cambio en las polticas y en los sistemas de administracin de
personal y puntos de vista para encausar las relaciones obrero-patronales.
Resumen
A quin promover, transferir o despedir, es una de las decisiones de los gerentes, ms difciles e
importantes. Todo empleado tiene como incentivo el obtener un ascenso sobre la base de su
desempeo. Los ascensos, an siendo justos, normalmente ocasionan problemas de nimo y
productividad en las personas que no son objeto del ascenso.
La transferencia busca que las personas se interesen en su trabajo y adquieran mayor experiencia.
Cuando el empleado no cubre las expectativas o infringe las polticas de la compaa es sujeto a
una sancin que puede ir desde la amonestacin hasta el despido.
Es importante que el empleado conozca sus obligaciones y derechos, tanto a las condiciones de
inicio de labores, como a las condiciones del trmino de las mismas, independientemente de si
esta ltima es o no voluntaria. Las causas por las que un trabajador deja de prestar sus servicios
son: por jubilacin; por renuncia; por terminacin del trabajo; por rescisin de contrato.
La entrevista de salida permite identificar las causas por las cuales un empleado deja de prestar
sus servicios dentro de la organizacin. De manera general, se puede afirmar que un bajo ndice
de rotacin de personal en la organizacin, es un indicador que habla de una organizacin sana.
Temas principales
Ascensos
Terminacin de las relaciones de trabajo
Transferencias
Entrevista de salida
Medidas disciplinarias
ndice de rotacin de personal
178

1. Qu incentiva a las personas a desarrollar un esfuerzo superior al normal en sus
labores?
2. Qu tipo de problemas se presentan cuando alguien es ascendido?
3. Qu propsitos se persiguen con las transferencias?
4. Cuando se aplican las medidas disciplinarias y en que consisten?
5. Describa el concepto de disciplina positiva.
6. Describa cada una de las causas por las que un trabajador deja de prestar sus
servicios en una empresa.
7. Qu informacin puede aportar a la organizacin la entrevista de salida?
8. Cmo se determina y qu pone de manifiesto un alto ndice de rotacin de
personal?
179
BIBLIOGRAFA
Arias, Galicia Fernando. (1998). Administracin de recursos humanos: Mxico. Trillas
Arias, Galicia L. Fernando, Heredia, Espinosa L. (1999). Administracin de recursos

humanos para el alto desempeo: Mxico. Trillas 5 ed.
Chiavenato, Idalberto. (2003). Administracin de recursos humanos: Mxico.

MacGraw-Hill, 5 ed.
P. van Gigch, Jhon. (1997). Teora general de sistemas. Mxico. Trillas
Stoner, James A.F, Freman, R. Edward, Gilbert Jr., Daniel R. (1996). Administracin:
Mxico, Prentice Hall, 6 ed.
180

Admón de Personal PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Admón de Personal PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SAN LUIS POTOS

Apuntes para la materia de

REA MECNICA Y ELCTRICA

Facultad de Ingeniera de la UASLP. Se adicionan algunos temas que no se contemplan

Arturo Castillo Ramrez

La Administracin de Recursos Humanos, su relacin con las personas y las

1.3 Evolucin de la teora administrativa y presencia de la Teora de Sistemas - - - - - -

1.4 La Teora de Sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 2. LAS ORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.1 Concepto de organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.2 La complejidad de las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.3 Diversas eras de la organizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.4 Las organizaciones como sistemas sociales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.5 Las organizaciones y la teora de sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2.6 Enfoque de Katz y Kahn - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 3. LAS PERSONAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.1 Las personas como recursos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.3 Las ciencias del comportamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.4 El hombre como sistema biopsicosocial - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.8 La motivacin en las personas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

3.9 Clima organizacional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 4. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

4.1 Antecedentes de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.2 Posicin de la ARH en la organizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.3 La ARH como responsabilidad de lnea y de staff - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.4 La ARH como proceso - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.5 Polticas y objetivos de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.6 Dificultades bsicas de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.7 Gestin bsica de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 5. PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS - - - - - - - - - - - - -

5.1 Procedimiento para planificar. Aspectos bsicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

5.2 Elementos generales de la planificacin de RH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 6. ANLISIS DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.1 Necesidades que se cubren con el anlisis de puestos en la organizacin - - - - - - -

6.2 Terminologa bsica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.3 Aplicacin y utilizacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.4 Metodologa del Anlisis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.5 Entrenamiento de los analistas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.6 Recopilacin de la informacin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.7 Forma propuesta de anlisis de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 7. VALUACIN DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.1 Concepto de salario: definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -

7.2 Polticas de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.3 Concepto de administracin de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.4 Elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.5 Valuacin de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.6 Mtodos de valuacin de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.7 Mtodo de alineamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.8 Mtodo de escalas o grados predeterminados - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.9 Mtodo de comparacin de factores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.10 Mtodo de valuacin por puntos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 8. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL - - - - - - - - - 122

8.2 Qu es la seleccin de personal? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

8.3 Principios de la seleccin de personal - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

8.4 Elementos de la seleccin tcnica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

8.5 Control de proceso de seleccin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 137

9.1 Plan de induccin - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

9.2 Contrato de trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 10. EDUCACIN, CAPACITACIN Y DESARROLLO - - - - - - - - -

10.3 Entrenamiento en las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

10.4 Tipos de entrenamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPTULO 11. MEDICIN DEL DESEMPEO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -