Liderazgo

Tcnicas y
Habilidades Directivas
Luis Garca-Revillo Snchez

Profesor Titular de Recursos Humanos
MBA- Edicin 2006
.
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentacin elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de la EOI
ndice
NDICE:
1. LA ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS.
1.1. La Organizacin Actual en Proceso de Cambio.
6
6
1.1.1. poca Productiva (hasta 1973).
1.1.2. poca Comercial (1975 1990).
1.1.3. poca de Gestin del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cundo).
1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestin del Tiempo.

2. EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ.
12
15
2.1. Capacidades y Habilidades del Directivo.
15
Habilidades Directivas.
16
2.2. Las Funciones Bsicas del Directivo.
22
2.2.1. Planificacin.
23
2.2.2. Organizacin.
24
2.2.3. Integracin del Personal y Direccin.
27
2.2.4. Control.
27
3. LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN.
29
3.1. Modelo de Comunicacin.
29
Leyes de Comunicacin.
31
3.2. Tipos de Comunicacin.
32
3.2.1. Descendente.
33
3.2.2. Ascendente.
33
3.2.3. Comunicacin Cruzada.
35
3.2.4. Comunicacin Escrita.
36
3.2.5. Telecomunicaciones.
37
3.2.6. Los Rumores.
37
3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes.
38
3.3.1. Concepto de Actitud.
38
3.3.2. Componentes de Actitudes.
38
3.3.3. Cambio de Actitudes.
39
3.3.4. Modificacin de Actitudes en base a Deteccin de Necesidades.
40
3.4. Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicacin Interpersonal.
40
3.4.1. Evitacin de Barreras.
42
3.4.2. Control Emocional.
44
ndice
3.5. La Importancia de Establecer un Plan Integrado de Comunicacin:
45
Diseos Organizativos y Comunicacin.

3.5.1. Estructura y Comunicacin.
45
3.5.2. Redes de Comunicacin.
45
4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN ACTUAL.
48
4.1. Motivacin e Incremento del Rendimiento.
48
4.1.1. Anlisis del Concepto Motivacin.
50
4.1.2. Tipos de Motivaciones.
51
4.1.2.1. Motivaciones Extrnsecas.
51
4.1.2.2. Motivaciones Intrnsecas.
52
4.2. Estudios sobre Motivacin en el Trabajo.
53
4.2.1. Las Teoras X e Y en McGregor.
53
4.2.2. La Pirmide de Maslow (1954).
55
4.2.3. La Teora de Frederick Herzberg.
57
4.2.4. Enriquecimiento de Tareas.
62
4.2.5. Teora de la Motivacin de Lawler.
63
4.3. Caractersticas de un Buen Motivador.
64
4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivacin de los Equipos.
69
4.4.1. La Difusin de la Visin.
69
4.4.2. La Participacin.
70
4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima.
70
4.4.4. Establecer Objetivos.
71
4.4.5. Reforzar Comportamientos.
72
4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera.
72
4.4.7. La formacin Tcnica y Humana.
72
4.4.8.La Calidad Total (T.Q.)
73
4.4.9. El Empowerment.
77
4.4.10. La Gerencia del Desempeo (G.D.).
78
4.5. El Directivo como Lder del Grupo.
79
4.5.1. Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su Estudio.
82
4.5.2. Teoras Innatistas o de la Personalidad del Lder.
83
4.5.3. Teoras Descriptivas.
84
4.5.4. Teora de los Estilos Modernos de Direccin.
87
ndice
4.5.5. Teoras Bidimensionales.
89
4.5.6. Teora Lifo.
93
4.5.7. Teoras Situacionales.
95
4.5.8. Teoras Motivacionales.
97
4.6. La Delegacin Eficaz.

5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LOS GRUPOS.
5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo.
98
101
102
5.1.1. El Grupo Eficaz.
104
5.1.2. Evolucin de la Vida de los Grupos.
106
5.2. Las Reuniones Operativas.
107
5.3. Cmo Llevar a Cabo una Presentacin en Grupo.
111
5.3.1. Prepare el Objetivo.
115
5.3.2. Prepare los Puntos Clave.
115
5.3.3. Tipos de Materiales de Apoyo.
115
5.3.4. La Persuasin Oral.
117
5.3.5. Recursos No Verbales y Paralingsticos.
119
5.3.6. Presentacin de Argumentos.
120
5.3.7. El Arte de Preguntar.
120
5.4. Resolucin de Conflictos Interpersonales.
121
5.4.1. Clases de Conflictos.
123
5.4.2. Ventajas de los Conflictos.
123
5.4.3. Proceso del Conflicto.
123
5.4.4. Mtodo de Ganar Perder.
125
5.4.5. Mtodo de Perder Perder.
126
5.4.6. Mtodo de Ganar Ganar.
126
5.4.7. Posturas Inadecuadas ante los Conflictos.
128
5.4.8. Tcticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias.
129
5.5. Evaluacin de los Miembros del Equipo de Trabajo.
129
5.5.1. Anlisis y Diagnstico Grupal.
129
5.5.2. Acciones Correctoras.
132
6. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS.
6.1. Programas Tipo de Formacin de Equipos.
6.1.1. Recopilacin de la Informacin.
135
135
136
ndice
6.1.2. Diagnstico de la Situacin.
137
6.1.3. Informacin de Resultados.
138
6.1.4. Planificacin de Acciones Correctoras.
138
6.1.5. Puesta en Prctica del Nuevo Modelo.
138
6.1.6. Evaluacin de Resultados.
139
6.1.7. Revisiones Peridicas y Retroalimentacin.
139
6.2. Anlisis de Colaboradores.
139
La Entrevista de Potencial.
141
7. LA GESTIN DEL TIEMPO.
143
7.1. Introduccin.
143
7.2. Conocer Nuestros Hbitos.
144
7.3. Control de Interrupciones.
145
7.4. Mejora de Mtodos.
146
7.5. Los Procesos de Delegacin.
148
7.6. El Trabajo y El Equipo.
149
8. ANLISIS DE DECISIONES.
152
8.1. Introduccin.
152
8.2. El Proceso de Toma de Decisiones.
153
8.3. El Anlisis Situacional.
153
8.4. La Definicin del Problema.
154
8.5. La Generacin de Soluciones.
167
8.6. Valoracin de las Soluciones.
159
8.7. Aplicacin y control de la Eficacia de la Solucin.
160
GLOSARIO.
162
BIBLIOGRAFA.
167
ALGUNAS PGINAS WEB INTERESANTES.
170
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
1. LA ORGANIZACIN Y SUS DIRECTIVOS.

La Organizacin, ha evolucionado en los ltimos aos a velocidad de vrtigo. El
entorno socio-poltico y el desarrollo tecnolgico (sobre todo el rea de las
comunicaciones) han sido los causantes de este enorme cambio.
Todo ello, ha condicionado nuevas visiones del mundo, nuevas estructuras, valores y
procesos conducentes a la creacin de sistemas ms adaptativos.
Estos sistemas tienen una particularidad nueva: la presencia de lo efmero.
Dicho de otra manera la nica constante que existe es el cambio o lo que es lo mismo
nada es constante.
Esta situacin, ha provocado una formidable revolucin de la organizacin en todos los
rdenes y naturalmente la ciencia de la Administracin, se est construyendo con otros
principios que se estn haciendo y que se delimitarn ms claramente en los aos
venideros.
Podemos dividir, desde el punto de vista del "Management" moderno la historia reciente
de la organizacin en tres perodos o pocas.
1.1. La Organizacin Actual en Proceso de Cambio.

1.1.1. poca Productiva (hasta 1973).
Prcticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresin
econmica mundial, provocada por la Guerra del Petrleo) las organizaciones
organizacionales, se distinguieron por el afn productivo, ya que la inmensa expansin
mundial de muchos productos lo permita.
1. La Organizacin y sus Directivos
Prcticamente lo que se produca, se lograba vender. Importaba ms la cantidad que la

calidad.
El afn productivo, era materia prioritaria y los sistemas productivos eran mejorados
continuamente. Los directores generales solan ser ingenieros. Todo el nfasis
organizacional, estaba en producir ms y cada vez ms barato, lo que provoc un sinfn
de mejoras tecnolgicas y avances.
Se descubrieron las leyes productivas fundamentadas en el ratio coste unidad ya que se
observ que a partir de cierto nivel de fabricacin el coste bajaba bastante y permita un
mayor nivel de beneficios.
Aparecieron las grandes cadenas de fabricacin y montaje, cada vez se produca a
mayor velocidad.
Las curvas descendientes de costes, se explican por la experiencia acumulada ya que:
Los trabajadores y directivos aprenden a realizar su trabajo mejor.
Se adoptan mejores mtodos operativos con mejoras en la planificacin y
organizacin.
Se dispone de nuevos materiales y tecnologas de proceso.
Se mejora el producto con la experiencia.
Todas estas ventajas, permitan la fijacin de precios a varios aos vista con la
consecuente ventaja competitiva en la gestin.
Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situacin trajo consigo:
Sistemas motivadores o de incentivos, fundamentados en la produccin.
Escaso margen decisorio para los empleados.
Normativas conductuales estrictas o de hbitos.
Falta de respuesta en el tiempo.
Sistemas de comunicacin descendente.

Estilos de direccin autocrticos.
Fijacin de objetivos desde arriba.
Predominio de la lgica del mantenimiento y no de la creatividad.
Repudio de la iniciativa individual.
Permanencia del individuo en la organizacin durante largo perodo.
1.1.2. poca Comercial (1975-1990).

El enorme avance tecnolgico y productivo en los aos 70 provoc que poco a poco las
organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualacin en sistemas
productivos.
Adems, los desequilibrios econmicos y el entorno socio-poltico condicionaron una
situacin de enorme competencia ya que las marcas competidoras, posean tecnologa
de fabricacin parecidas, ya no se lograba vender todo lo producido. Empezaba a primar
la calidad sobre la cantidad adems de los costes del producto, naturalmente.
Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de
Gestin Integrada de Recursos Humanos.
El centro de todo negocio, se estableca en el cliente. Este determinaba el valor que le
deba dar al producto.
As se desarrollaron enormemente las tcnicas de ventas y publicitarias y las destinadas
a animar y motivar equipos para la venta y la organizacin.
En cuanto a los Recursos Humanos esta poca de hoy da se caracteriza por:
La persona empleada es ms experta en habilidades comunicativas y de
presentacin.
La fuerza de ventas es primordial.

Existen las carreras profesionales lo que supone un inters por la permanencia
en la organizacin.
La formacin tiene importancia como apoyo a la carrera, y es tanto tcnica
como humana e instrumental.
Todava pesa demasiado la estructura con excesivos niveles jerrquicos.
Importancia de la calidad de servicio.
Implantacin de sistemas de Calidad Total en muchas organizaciones
(Excelencia).
Mayor importancia a la iniciativa.
Comunicaciones cada vez ms abiertas de arriba a abajo y de abajo a arriba.
Inversin y predominio de las organizaciones de servicio sobre los fabricantes.
1.1.3. poca de Gestin del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cundo).
El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rpido.
Se ha dicho que los procesos mundiales actuales desembocarn en un profundo cambio
estructural y que la situacin actual no es coyuntural.
Muchos
expertos,
consultores,
sabios,
filsofos,
hombres
de
organizacin
prospectivistas, opinan que estamos cambiando de era y que nos dirigimos a pasos
agigantados hacia un mundo que en nada se parecer a lo conocido, ni en su estructura
ni en sus procesos, ni en sus conductas.
Esta era est caracterizada por la gestin del tiempo, la presencia de lo efmero y sobre
todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho ms que de los productos
tridimensionales.
En palabras de Alvin Toffler que en su ltimo libro importante "El Cambio de Poder"
nos dice: "La poca actual, es una poca molesta, ya que el nuevo modelo de vida que
ahora se construye, est todava tremendamente confuso, lo que nos conduce a la
desazn y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo
construido de forma ms feliz y racional".
Tom Peters en su ltima obra "Reinventando la Excelencia", considerada como La
Tercera Revolucin Gerencial, nos resume en estos puntos las caractersticas de esta
poca.
Evolucin rapidsima de las marcas y multiplicacin de las variedades del
producto.
Aparicin de numerosas organizaciones de servicios nuevas.
La mayor parte del valor aadido de cualquier producto surgir del trabajo
mental.
La mayor parte del trabajo organizacional, ser mental.
Los procesos de negocio, estarn en revisin constante.
Los mandos intermedios destruyen el valor.
Los equipos de proyecto no albergarn al individuo, ms bien se le solicitar
como experto.
La funcin general de un proyecto, ser importante adems de la
especializacin.
Es el proyecto el que prevalece sobre la divisin funcional y la incluye.
Un equipo de proyecto no es un comit, existe en l una interdependencia
operativa y no solamente de opinin.
La mutua confianza, es fundamental.
Lo comn sern las configuraciones de proyectos dinmicos y de corta
duracin variando el nmero de participantes.
10
Los equipos de proyectos, estarn integrados por personas que pertenecen a

otras nminas.
Existirn responsabilidades y responsables por tareas.
Los circuitos de informacin sern cortos.
El cliente vigilar estrechamente.
Existir una evaluacin lateral o de los propios compaeros que seleccionarn
sus colaboradores por tareas con cargo a los siguientes factores:
1) Trabajo en equipo.
2) Relaciones externas.
3) Capacidad para aplicar conocimientos nicos.
4) Compromiso para aprender.
5) Ser formador del propio equipo.
Gran parte del valor aadido, vendr dado por la formacin, aprendizaje y
comunicacin.
El aprendizaje organizativo, ser altamente recompensado.
La tecnologa de la informacin es el todo.
El acceso a tiempo real a toda la informacin, es indispensable para todos. Se
deber gastar dinero suficiente en esta tecnologa (bases de datos y su acceso) y
en viajes.
El gerente de proyecto y el gerente de real sern las estrellas del futuro.
La red transitoria, ser utilizada para la subcontratacin de expertos
especialistas. Esto permitir flexibilidad en la organizacin.
Habr tres tipos de compaas:
a) las integradoras: son las que crean reales.
11
b) las de especialistas: que son las centradas en ciertos productos o

tcnicas.
c) los talentos independientes: asesores que actuarn solo o bien formando
parte de un banco de talentos.
A mayor complejidad de estructura vertical menor creacin de redes.
1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestin del Tiempo.

En su obra "En busca de la Excelencia ", (1982) T. Peters y R. Waterman identificaron
43 compaas excelentes en U.S.A., considerando factores como el crecimiento de
activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas
similares. Tambin investigaron el carcter innovador de las compaas.
Las caractersticas de las compaas excelentes fueron:
Orientadas hacia la accin.
Investigaban las necesidades de los consumidores.
Fomentaban las habilidades directiva dentro de ellas.
Prestaban atencin a su personal.
Los lderes transmitan sus valores.
Se concentraban en negocios bien conocidos.
Tenan estructuras sencillas con poco personal.
Estaban centralizadas o descentralizadas segn lo que fuera apropiado.
Posteriormente, en 1984, G. Odiorne investig en estas compaas la marcha de sus
acciones y encontr que un nmero igual de organizaciones les fue tanto bien como
mal.
As se pudo identificar que:
12
Una disposicin para la accin puede ir contra la planeacin estratgica a largo

plazo.
Estar cerca del cliente implica su imposicin en muchos aspectos.
Significa no contribuir a estrategias a largo plazo.
La administracin participativa puede conducir a perder las lneas rectoras de
los procesos.
Adherirse a lo establecido, pudiera servir como excusa para no buscar fusiones
o adquisiciones convenientes.
Frente a este perodo de la Excelencia, (1990) y ya desde 1940 (sus inicios) se ha venido
desarrollando un nuevo estado competitivo que permite la Gestin del tiempo. Ya que
no solamente el cliente desea productos buenos y baratos sino que aparece en el
mercado una nueva exigencia que es el "tiempo de respuesta".
Esta nueva manera de operar se fundamenta en que dentro de ciertos lmites operativos
"cuanto menor es el tiempo de respuestas de cualquier tipo de proceso o servicio, mayor
es el beneficio neto y el coste es menor" por una parte, y por otra la multivariedad de
productos puede hacer aumentar las ventas grandemente.
Aparentemente resulta desconcertante este hallazgo, pero la reduccin del tiempo,
permite:
Dedicar ms tiempo a la creacin de nuevos productos.
Servicio y ms rpido.
Diversificacin del mercado.
Aumento de la cuota de mercado.
Aumento de la calidad.
Reduccin de riesgos a largo plazo.
En definitiva mayor beneficio.
13
Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generacin
de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones
utilizan los mtodos siguientes.
Elegir el tiempo como parmetro crtico y estratgico.
Aproximacin al cliente por su capacidad de respuesta ligndoles al proyecto.
El tiempo de respuesta, atrae a los clientes ms atractivos.
Establecer el camino de la innovacin por la diversidad de productos.
Crecer ms deprisa que los competidores.
Desconcertar a los competidores.
RECUERDA
Vivimos en una poca de cambios vertiginosos siendo el cliente el que determina

la estructura y procesos de la organizacin.
Uno de los aspectos ms esenciales de la organizacin eficaz es la capacidad para

reducir el tiempo de respuesta a la hora de satisfacer a los clientes y usuarios.
La organizacin moderna evoluciona hacia estructuras muy flexibles y el trabajo

multidisciplinar y en equipo se torna fundamental.
14
2 EL ROL DEL DIRECTIVO EFICAZ.

2.1 Capacidades y Habilidades del Directivo.
Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material gentico)
que a travs de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolucin de
determinados problemas de forma eficiente.
Las habilidades son parecidas a las capacidades pero ms generales y aplicativas a un
mayor rango de problemas.
Las capacidades normalmente estn muy cercanas a los intereses, ya que sin stos no es
posible desarrollar una aptitud.
Un inters es el componente cognitivo que orienta la bsqueda y valoracin de
estmulos de una motivacin que se dispara por la presencia de una necesidad.
En el trabajo cotidiano tenemos que conseguir objetivos aplicando habilidades y
capacidades y eso puede o no interesarnos.
A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivacin
como el conocimiento son necesarios para el rendimiento adems de los recursos,
naturalmente.
Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para
conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organizacin.
Todos hemos tenido en nuestra vida logros profesionales.
Los logros profesionales, pueden ser:
Tcnicos (invento o novedad tcnica).
De Investigacin (hallazgo interesante).
Humanos (mejora de las relaciones humanas).
2. El Rol del Directivo Eficaz
15
Metodolgicos (mejora de los procesos).

Monetarios (disminucin de costes o aumento de facturacin o cuota).
Imagen (mejora de la imagen corporativa).
Un logro, se puede analizar si se considera que tiene las siguientes partes:
1) Existencia de un problema o necesidad.
2) Acciones precisas tomadas.
3) Resultados obtenidos.
En las partes 1 y 2 se aplican las habilidades y capacidades.
Por ello para analizar habilidades, se requiere antes describir logros.
Habilidades Directivas.
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
especficas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y rea funcional).
Segn una reciente investigacin ("Evaluacin de la Funcin Directiva". Tesina ICADE
Curso 1997-1998) en la actualidad nuestros directivos deberan poseer las siguientes
habilidades:
Capacidad emprendedora.
Llevar a la prctica una idea, an teniendo dificultad.
Coordinacin.
Capacidad para disponer de temas o acciones con mtodo.
Conocimiento tcnico.
Capacidad para comprender la informacin y procedimientos tcnicos.
16
Sentido pragmtico.
Capacidad para buscar el lado til de las cosas.
Control.
Capacidad para regular y supervisar procesos, tareas y personas.
Facilidad para el trabajo en equipo.
Capacidad para integrar y aprovechar los recursos de otros.
Liderazgo.
Capacidad para utilizar mtodos apropiados para dirigir personas.
Capacidad de trabajo.
Capacidad para soportar trabajo duro y variado.
Reaccin frente a emergencias.
Capacidad para actuar de forma lgica en situaciones difciles.
Perseverancia.
Capacidad para el mantenimiento del propsito a pesar de los obstculos.
Honestidad.
Cualidad moral que impulsa a llevar adelante los dictados de su conciencia.
Persuasin.
Capacidad para inducir con razones a creer o hacer algo.
Iniciativa.
Capacidad para actuar de forma operativa y precisa e independiente.
Inters.
Capacidad de direccin operativa de la atencin.
Comunicacin oral.
17
Cualidad oratoria en situaciones grupales e individuales.

Tolerancia a la incertidumbre.
Capacidad para trabajar en situaciones inestructurales.
Tolerancia al estrs.
Capacidad por la cual se mantiene la estabilidad de desempeo bajo presin.
Visin de conjunto.
Capacidad para integrar todas las partes.
Desarrollo de subordinados.
Cualidad para desarrollar destrezas y competencias de subordinados a travs de
las medidas oportunas.
Orientacin hacia resultados.
Capacidad para dirigir su comportamiento a la obtencin de resultados.
Comunicacin escrita.
Capacidad para una correcta expresin de ideas por escrito.
Delegacin.
Capacidad para asignar responsabilidades a subordinados de manera adecuada.
Meticulosidad.
Exigencia de perfeccin en los trabajos.
Planificacin y Organizacin.
Establecimiento de una accin individual y/o grupal.
Facilidad de trato.
Capacidad para la fcil relacin.
Creatividad.
18
Capacidad para generar soluciones imaginativas e innovaciones en situaciones

laborales.
Anlisis.
Capacidad para descomponer la realidad en sus partes y vislumbrar sus mutuas
relaciones.
Crtico.
Capacidad de juicio sobre cuestiones importantes con un buen fundamento.
Polivalencia.
Capacidad para adaptarse a las numerosas tareas que requiere su cargo.
Juicio.
Capacidad para la previsin de consecuencias de una determinada situacin.
Aprendizaje prctico.
Asignar y aplicar conocimientos nuevos sobre el puesto.
Sensibilidad organizacional.
Capacidad de captacin del clima de una organizacin.
Tenacidad.
Persistencia de la energa hasta lograr objetivos.
Sensibilidad.
Acciones que demuestran preocupacin por otros.
Sociabilidad.
Capacidad para relacionarse con personas.
Resolutividad.
Disposicin para tomar decisiones, juicios.
Autoconfianza.
19
Seguridad en s mismo.
Resolucin de conflictos.
Capacidad de mediacin entre personas para conseguir soluciones tiles para
todos.
Flexibilidad.
Aceptar ideas y soluciones de otras personas.
Establecer prioridades.
Saber detectar temas importantes y urgentes.
Adaptabilidad.
Capacidad para mantener la eficacia en numerosas situaciones.
Razonamiento.
Capacidad para la argumentacin lgica.
Resistencia a la frustracin.
Capacidad para la reanimacin rpida del trabajo en pos de nuevos criterios.
Riesgo.
Capacidad para tomar decisiones que impliquen incertidumbre.
Negociacin.
Capacidad para conciliar intereses.
Formalismo.
Capacidad para regir situaciones segn pautas establecidas.
Ambicin profesional.
Deseo de avanzar a puestos de mayor nivel.
Actividad.
Capacidad para el trabajo rpido.
20
Resumiendo, nuestros directivos de hoy deberan poseer:

a) Habilidades analticas y de solucin de problemas.
En este apartado se agrupan aquellas habilidades que permiten vislumbrar las
relaciones causa-efecto que existen en toda organizacin. A parte de las condiciones
genticas que este aspecto poseen las personas, es necesario poseer experiencia en la
resolucin de problemas complejos. Solamente cuando se han acometido con xito
muchas situaciones, es posible crear modelos creativos difciles de aplicar para casos
parecidos. Las capacidades cualitativas se desarrollan con formacin y experiencias
adecuadas.
b) Deseos de administrar.
Sin una motivacin adecuada, no es posible el empuje y la direccin requerida en los
proyectos organizacionales, ni la transmisin de ninguna emocin al grupo de
colaboradores.
El deseo de administrar, requiere esfuerzo, dedicacin y creencia en el xito.
c) Dotes de comunicacin y empata.
Tener algo que comunicar, es algo importante, pero la forma de hacerlo lo es ms
an. Efectivamente el don de la empata y el conocimiento de las necesidades de
cada interlocutor es bsico en toda funcin directiva.
Las formas de comunicacin deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las
orales como las escritas y visuales. Tambin la eleccin del momento oportuno para
comunicarse es bsica.
d) Integridad y Honestidad.
Los valores ticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia
en el mundo de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y
mezquinos deseos. La capacidad de ser honesto y demostrarlo en cualquier momento
21
es un valor en alza. A la larga los comportamientos deleznables, no venden ya que

imprimen gran inseguridad en los clientes y deterioran la imagen y el clima social de
la organizacin.
2.2. Las Funciones Bsicas del Directivo.

Koontz y O'Donell, autores clsicos de la Ciencias de la Administracin, proponen un
mtodo operativo que es muy til a la hora de clasificar cualquier tarea de naturaleza
directiva. Clasifican las funciones directivas en: Planificacin, Organizacin,
Integracin del personal, Direccin y Control, para ello puede servir el siguiente
esquema.
FIGURA 1
CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Organizacin
Integracin
Direccin
COMUNICACIN
REVITALIZACIN
Planificacin
Control
RESULTADOS
22
Todas estas fases estn encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto
depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de
acontecimientos y los valores ticos y su intencionalidad como determinantes del "deber
ser".
A continuacin, describiremos bsicamente estas fases:
2.2.1 Planificacin.
En esencia, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones en el tiempo
que permitan alcanzar determinados objetivos.
Los principales tipos de planes que se pueden hacer en la organizacin son:
Misiones: Son los propsitos principales o la razn de ser de una organizacin,
departamento o puesto. Tambin se definen como su objetivo principal.
Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada
actividad.
Los objetivos parciales se encaminan en un todo coherente para apoyar a los
objetivos generales de la organizacin. De ah la importancia extrema de que
no haya contradiccin.
Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de accin a tomar.
Polticas: Son el conjunto de acciones y reglas que regulan los procesos
organizacionales en cualquier funcin departamento.
Procedimientos: Son las peculiares maneras de proceder para el cumplimiento
de objetivos en lo que se conoce como "burocracia".
Reglas: Son normas estrictas que no permiten excesiva variacin.
23
Programas: Son planes de accin que permiten conocer la secuencia, fases,

recursos y los objetivos y el "modus operandi" de determinado plan de accin.
Recursos Humanos y Planificacin: Desde el punto de vista del factor
humano en la organizacin la planificacin afecta y es influida en los
siguientes subsistemas:
Motivacin. En general se deriva la siguiente ley: a mayor posibilidad de
planificar mayor grado de motivacin. Igualmente la posibilidad de
negociar objetivos, supone un importante incentivo.
Programas de Formacin y Desarrollo. Las carreras profesionales se deben
planificar, lo que significa conocer el nivel al que llegar una determinada
persona en el tiempo contando con su potencial y ayuda necesaria.
Seleccin de Personal. El nmero de personas y el tipo de plantilla
depender grandemente de los objetivos a conseguir.
Diseo de puestos y mtodos de trabajo, estn grandemente influidos por
los procedimientos y por los programas.
Modelos retributivos son afectados directamente por los objetivos.
Evaluacin del Desempeo. Igualmente son afectados por los objetivos.
2.2.2. Organizacin.
Este trmino quiere referirse a la ubicacin concreta de cada funcin personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto est
asociado a "Organigrama" o estructura.
Junto a la idea de organizacin, existen dos modalidades de la misma, la formal y la
informal. La informal se define como una real de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen
24
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s y que igualmente sirven
de una forma indirecta a los fines de la organizacin.
El nmero ptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de:
La capacitacin de los subordinados.
Claridad de la delegacin.
Claridad de los planes.
Uso de estndares objetivos.
Rapidez del cambio.
Tcnicas de comunicacin.
Contacto personal necesario.
Nivel Organizacional.
La organizacin, se divide en:
a) Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con recursos y situaciones.
c) Delegacin de autoridad.
d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin.
Referente al apartado a) es la naturaleza de los objetivos y su producto final el que
determina la clasificacin de las actividades requeridas. En b) aparecen las diferentes
formas de departamentalizacin como son:
1) Por tiempo.
2) Por funciones.
3) Geogrficas.
4) Por clientes.
5) Por producto.
25
6) Matriciales.
7) Por unidades estratgicas de negocio.
Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerrquica que explica las relaciones
de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u
otras de otro y otros departamentos.
Organizacin y Recursos Humanos

Son muchos los factores que afectan a las personas, a su trabajo y a su satisfaccin en el
empleo relacionado con la organizacin del sistema:
Anlisis del trabajo. De aqu se derivan las tcnicas de ensanchamiento y
enriquecimiento de puestos de trabajo as como las mejoras en procesos.
Valoracin de puestos. Parece obvio que es previo a toda valoracin una buena
definicin de puestos de trabajo.
Capacidad de Liderazgo y Delegacin. Depende naturalmente del tipo de
organizacin siendo muy importante la delegacin de poder y funciones.
Comunicacin. Afectan igualmente las redes organizativas sobre el flujo y
modos de comunicacin.
Clima laboral. La organizacin tambin determina el grado de satisfaccin
laboral dependiendo de un grado de descentralizacin.
Carreras Profesionales. Estn claramente determinadas por la organizacin y su
nmero de niveles.
2.2.3. Integracin del Personal y Direccin.

Gran parte de estas funciones sern tratadas ms tarde.
26
2.2.4. Control.
Es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados reales corresponden
a los esperados.
El proceso de control, consta de tres partes:
1) Establecimiento de estndares.
2) Medida del desempeo de estndares.
3) Correccin de estndares y planes.
La determinacin de estndares se realiza en base a criterios razonables previos anlisis
situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas histricas o estadsticas.
La medida del desempeo o de los estndares es difcil en el caso de ciertos puntos de
carcter tcnico, movindolo en los puestos comerciales o productivos.
Se pueden habilitar dos tipos de sistemas: Evaluacin de desempeos que consiste en
analizar la mejor o peor manera de proceder para conseguir un resultado; Evaluacin
de resultados que consiste en evaluar los mismos resultados.
La correccin de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:
a) Incapacidad insuficientemente valorada del personal.
b) Objetivos mal definidos.
c) Recursos insuficientes.
d) Mala coordinacin de objetivos entre s.
Entre las tcnicas de control ms conocidas estn:
1) El Presupuesto.
2) Informacin estadstica.
27
3) Auditora operacional.
4) Observacin personal.
5) Grficos de Gantt.
6) PERT.
7) Sistemas de Informacin para la Direccin.
Control y Recursos Humanos:

El control afecta a las personas en los subsistemas de:
1) Evaluacin y carreras profesionales, ya que este facilita el desempeo til y
los ascensos.
2) Seleccin de Personal, permite valorar la adecuacin de los mtodos y
procesos.
3) Redefinicin de objetivos, al servir de retroalimentacin.
4) Motivacin al estar directamente unido a la obtencin o posibilidad de
incentivos.
RECUERDA
Las capacidades se relacionan siempre con los logros profesionales y su

determinacin resulta clave a la hora de desarrollar directivos.
La correcta planificacin debera incluir la participacin de todo un equipo.
La organizacin idnea implica hoy da el menor nmero de niveles.
El mejor sistema de control consiste en evaluar los desempeos adems de los

resultados ello implica explicar como las personas consiguen sus resultados.
28
3.
LA
COMUNICACIN
COMO
HERRAMIENTA
DE
DIRECCIN.
Entendemos por comunicacin la transmisin de mensajes de naturaleza

informativa o emotiva entre al menos un emisor y un receptor poseyendo
el mismo cdigo, y existiendo un proceso de retroalimentacin.
La comunicacin es fundamental para el ser humano. Una persona sin comunicacin

enloquece.
No es posible no comunicar en presencia de otro, an sin querer comunicar, ya
comunicamos que no queremos comunicar.
La buena comunicacin es difcil, ya que un buen comunicador deber poseer:
Vasta cultura para entender conceptos y significados y saber elegir el
momento.
Dotes receptivas para escuchar activamente.
Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro.
Dotes de persuasin para modificar actitudes.
Expresividad utilizando varios canales.
Saber elegir el entorno adecuado.
3.1. Modelo de Comunicacin.
3. La Comunicacin como Herramienta de Direccin
29
FIGURA 2
Analizamos a continuacin los diferentes elementos:

E = Emisor
R = Receptor
La existencia de un cdigo comn permite al emisor traducir al cdigo su pensamiento
con la esperanza de que sea entendido deber ser lanzado el mensaje a travs de un
canal que puede ser auditivo, visual, mixto o tener otras modalidades sensoriales
(oloroso, soportes escritos, etc.)
En toda comunicacin se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos
de informacin, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje
para proporcionar una respuesta son los siguientes:
1) Estar atento.
2) Entender todas las palabras o la mayora (exigencia del cdigo comn).
3) Interpretar el mensaje.
4) Seleccionar una respuesta coherente con nuestra necesidad.
5) Codificar la respuesta.
30
6) Lanzar el mensaje previa eleccin de canales.

La influencia de cada uno de estos pasos es formada en la comunicacin.
Leyes de Comunicacin.
Paul Watzlawick, terico de la comunicacin, ha resumido muy bien en leyes los
fenmenos principales de la comunicacin.
Las leyes son las siguientes:
1 Ley: No es posible la no-comunicacin o lo que quiere decir que frente a cualquier
estimulacin, queramos o no queramos comunicamos.
Si decidimos no hacerlo, eso es exactamente lo que comunicamos y si lo
queremos hacer con mayor motivo hay comunicacin.
Hasta la mera presencia de cualquier individuo, puede alterar nuestro
comportamiento que por consiguiente, comunica algo.
2 Ley: Existen dos aspectos en toda comunicacin, uno es el de contenido, y otro es el
de relacin, siendo ms importante este ltimo.
No merece la pena dedicarse al contenido sin haber previamente establecido una
relacin correcta afectiva.
3 Ley: La naturaleza de una relacin, queda condicionada por la valoracin de los
procesos comunicativos por parte de los interlocutores.
Depende de la especial valoracin que se establezca, para que haya ms o menos
xito en la comunicacin.
4 Ley: Los dos lenguajes, el de contenido y el relacional, corresponden y se expresan
a travs de dos modalidades que son la digital para el primero y la analgica
para el segundo.
31
O lo que es lo mismo para hablar de contenido es necesaria la precisin y se

debe emplear el lenguaje lgico y matemtico. En el segundo caso el icnico o
analgico para poder entenderlo.
5 Ley: Los procesos de intercomunicacin, son simtricos o complementarios, segn
que la relacin entre los interlocutores se base en la igualdad o en la diferencia.
Esto quiere decir, que cuando hay diferente estatus entre los interlocutores, las
formas de lenguaje comunicativo son complementarias y as se aceptan por
ambas partes.
3.2. Tipos de Comunicacin.

Existen distintos niveles en los cuales se manifiesta la comunicacin. As sta puede
desarrollarse "Cara a Cara" es la comunicacin interpersonal o puede hablarse de
comunicacin grupal, intergrupal, Organizacional y de masas segn los elementos que
entren en juego. Todos estos niveles, poseen caractersticos diferenciales segn su
naturaleza.
En los ltimos aos, la Psicologa Social y la Teora de la Comunicacin han aportado
esperanzadoras directrices que han facilitado la comprensin y mejora del proceso
comunicativo.
Tanto en los niveles interpersonal y grupal, se puede clasificar la comunicacin como
verbal o a travs del lenguaje hablado y no verbal o gestual tambin conocida como el
lenguaje del cuerpo. Segn algunos expertos este ltimo tipo supone la transmisin de
hasta un 75% de la informacin total. Naturalmente que este tipo de comunicacin tiene
su mxima influencia en la comunicacin interpersonal.
Los principales hallazgos vlidos para la organizacin se pueden resumir de la siguiente
forma:
32
En la Organizacin se clasifica la Comunicacin con arreglo a la direccin en la que se

produce de la siguiente forma:
3.2.1. Descendente.
Es cuando la comunicacin se dirige desde la autoridad hacia el subordinado.
Se puede mejorar esta comunicacin, si se aplican:
1. Adquirir una actitud positiva ante la comunicacin.
2. Los gerentes, debern obtener constantemente informacin de inters para los
subordinados.
3. Necesitan planificar la comunicacin.
4. Crear confianza entre emisores y receptores.
5. Es ms importante la calidad y oportunidad de la comunicacin, que la cantidad.
La comunicacin es aceptada mejor por el subordinado si:
1) Se reconoce la legitimidad del emisor.
2) Reconocimiento de la competencia.
3) Confianza en el emisor como lder.
4) Percepcin de la credibilidad del mensaje recibido.
5) Aceptacin de tareas y metas que la comunicacin trata de lograr.
6) Poder del emisor para imponer sanciones directas o indirectas.
3.2.2. Ascendente.
Es cuando la comunicacin fluye de abajo a arriba.
33
Habilitar sistemas de comunicacin ascendente en organizaciones con muchos niveles

de organizacin, es hasta difcil.
No es fcil superar las dificultades que entraa que muchas personas se puedan dirigir a
una sola adems del tiempo que llevara.
Si esta comunicacin no existe, el directivo no puede tomar decisiones adecuadas.
Se han tratado de solucionar estos problemas en las Organizaciones de las siguientes
maneras:
1. Reuniones informales.
Las fiestas organizacionales y la celebracin de eventos permiten de manera no
planeada comunicar ciertos sentimientos y opiniones.
2. Encuestas y cuestionarios.
Son medidores annimos de clima. Es una buena manera de constatar la marcha de
ciertos programas y modificaciones.
3. Reuniones formales.
Las reuniones peridicas destinadas a analizar problemas o causas son un excelente
vehculo de formacin.
4. Buzones de preguntas.
En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer
sugerencias y mejoras.
5. Dominacin de niveles jerrquicos.
A mayor nmero de niveles jerrquicos la comunicacin es ms fluida y fcil.
6. Defensor del inters publico.
Es un personaje, que hace llegar las reivindicaciones de los empleados a su destino
dndole el cauce necesario.
34
3.2.3. Comunicacin Cruzada.

Es aquella que por razones de trabajo o por investigacin se da en la organizacin sin
seguir los cauces jerrquicos habituales.
En la organizacin futura y debido como ya hemos comentado, a la descentralizacin
del trabajo, se emplear ms profusamente ya que la dependencia funcional posee un
ritmo creciente.
El da de maana, se trabajar ms por proyectos que departamentalmente lo que
significa un intercambio de posiciones de liderazgo, dndose la paradoja de que una
persona puede ser subordinada en un proyecto y lder en otro segn su cualificacin.
As en muchos casos, se habla de "Liderazgo intercambiable".
Cuando por razones de trabajo, se presenta esta dependencia funcional y permanece en
cierta medida y para otras tareas la dependencia jerrquica, se suelen presentar algunos
problemas que se pueden resumir de la siguiente forma:
1) Recepcin de rdenes contradictorias por falta de acuerdo.
2) Eleccin de tareas y dedicacin segn, gustos personales.
3) Celos profesionales por parte de algunos mandos.
4) Formacin de circuitos alternativos de poder.
5) Bloqueo, a veces, en la toma de decisiones.
6) Desintegracin del equipo.
Frente a estos problemas existen estas soluciones:
1) Claridad de metas y separacin de tareas y procesos en cuanto a la toma de
decisiones.
2) Claridad en cuanto a importancia y dedicaciones de tiempo.
3) Mayor intercomunicacin entre responsables.
35
4) Ordenes en la medida de lo posible por escrito.

5) Definicin de carrera profesional lo ms claramente posible.
Adems de los anteriores problemas se pueden resear las siguientes ventajas:
1) Aprendizajes ms rpidos.
2) Flexibilidad de la organizacin.
3) Tiempo de respuesta ms corto.
4) Ahorro de personal, al ser este intercambiable.
5) Mayor progreso y dinamismo de la Organizacin.
En suma la comunicacin cruzada o con dependencia funcional, es muchas veces y cada
vez ms necesaria para las organizaciones y aunque, como hemos expuesto presenta
problemas, estos se pueden solucionar. En todo caso tambin presenta ventajas y cada
vez se presentar con mayor asiduidad.
3.2.4. Comunicacin Escrita.

Este tipo de comunicacin, es muy habitual entre las organizaciones de tradicin
francesa, casi todos los comunicados importantes se hacen por escrito. Esto tiene sus
ventajas e inconvenientes. Entre las primeras se encuentran:
1) El nmero de receptores es mayor.
2) Las palabras sugieren un compromiso.
3) Pueden sintetizar mejor las ideas.
4) Controlan los rumores.
Entre los inconvenientes estn:
1) No hay posibilidad de retroalimentacin.
36
2) No hay posibilidad de rectificacin por lo menos inmediata.

3) Exige una mnima planificacin y pronstico de los resultados de la misma.
En general esta se debe usar cuando es necesario el enfatizar situaciones y se busca la
rapidez y claridad.
3.2.5. Telecomunicaciones.
Todava es pronto para valorar de forma estadstica las ventajas de la video-conferencia,
del correo electrnico y del fcil acceso a las grandes bases de datos para la forma de
decisiones. Aunque aparentemente traer ms ventajas que inconvenientes, pueden
proporcionarnos tambin algunos problemas si es que se abusa de ellos en detrimento de
otros medios de comunicacin, como por ejemplo la prdida del trato humano cercano.
3.2.6. Los Rumores.

Los rumores, son una de las formas de comunicacin que se dan dentro de la
organizacin cuando la comunicacin descendente es bloqueada porque la organizacin
no quiere dar cierta informacin.
El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a
sus preguntas.
Esta forma de comunicacin es la que se difunde con ms rapidez y eficiencia dentro de
las organizaciones, en detrimento de las distorsiones que produce en la informacin
transmitida.
El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecer un cierto temor en los
empleados debido a ese mensaje diferente y errneo que llevar a los mismos a realizar
su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.
37
3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes.

Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a travs de la experiencia.
El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicacin, ya que permite
pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no
sean aceptables desde un punto de vista social.
Todo directivo, debera poseer conocimiento de las actitudes de todo su equipo y
nociones de como formar actitudes positivas y sobre todo como cambiar las negativas.
3.3.1. Concepto de Actitud.

Las actitudes son constructos hipotticos de conducta ms o menos
duraderos ante determinados objetos sociales. Toda actitud se sustenta
por medio de ideas o cogniciones acerca de los estmulos sociales
asociados a ellas, y de sta forman un significado.
3.3.2. Componentes de Actitudes:

Al ser significados para las personas contienen tres componentes principales:
1. Cognitivo. Ideas asociadas.
2. Afectivo. Emociones desprendidas.
3. Conductual. Comportamientos observados.
Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta.
Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la
conducta. Esto es as porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo
tiempo. Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes
sustentadas por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden
38
condicionar al resto. El conocimiento de esta clase de actitudes, es vital en las

organizaciones.
3.3.3. Cambio de Actitudes.

Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las
actitudes deben estar dirigidos en la misma direccin.
Todo cambio de actitud, se puede acometer modificando cualquiera de
sus tres componentes. La actitud cambiar y se har congruente con los
dos restantes
Se puede tratar de cambiar el componente cognitivo en la organizacin:
Facilitando informacin oportuna y veraz.
Explicando el por qu de las cosas.
Facilitando la comprobacin o el control.
Realizando demostraciones eficaces.
Utilizando fuentes crebles.
Estableciendo modelos.
Se puede modificar el componente afectivo:
Presentando argumentos emotivos.
Premiando o castigando ciertos conductos o ideas.
Presentacin de expectativas favorables.
Se puede cambiar el componente conductual:
Modificando el escenario y procesos de actuacin.
Reagrupando personas.
39
Mediante "rol-playings".
3.3.4. Modificacin de Actitudes en base a Deteccin de Necesidades:

Se define una necesidad como la carencia de algo valioso o til.
Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fcil
actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentacin de satisfactores.
Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales.
Se puede seguir el siguiente esquema:
1. Presencia de actitud negativa.
2. Exposicin de creencias sobre la actitud.
3. Exposicin de puntos negativos que proyecta esa actitud.
4. Deteccin de una necesidad.
5. Rectificacin y argumentacin contra los puntos negativos de la actitud.
6. Presentacin de las ventajas de la actitud contraria, respecto a la necesidad.
7. Imaginacin de la actitud contraria ya instalada y de sus ventajas.
8. Constatacin real del cambio.
3.4.
Barreras
que
Dificultan
los
Procesos
de
Comunicacin
Interpersonal.
El proceso de la comunicacin, es algo sumamente sensible y que se deteriora con
facilidad. Intervienen en l numerosas variables como: la cultura, la atencin y el
inters, la semntica, la experiencia, las emociones, los cdigos lingsticos, los
40
escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulacin de la comunicacin.
Todos estos aspectos, provocan autnticas barreras a la comunicacin siendo las
principales:
a) Falta de planificacin, es necesario antes de comunicar decidir lo que queremos
decir, por que canal y determinar cules pueden ser los efectos.
b) Suposiciones no aclaradas, antes de hablar es preciso escuchar, esto aclarar
muchas suposiciones errneas.
c) Distorsin semntica, el significado que atribuimos a las palabras o frases,
depende de nuestra cultura, experiencia y uso particular.
d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas
distorsionan los mensajes.
e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrs de las
frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua.
f) Excesivos pasos en la comunicacin. Despus de sucesivos pasos el mensaje se ha
transformado tanto, que a veces es irreconocible.
g) Falta de atencin. Es evidente que si no se suscita la atencin, los mensajes no
penetran.
h) Comunicacin franca, implica el nivel comprensivo de la comunicacin y que es
cercano.
i) Desconfianza y temor. Ante el miedo sobreviene el estrs o la ansiedad. En este
estado no hay un clima adecuado para la adecuada comunicacin.
j) Sobrecarga informativa, al excesivo nivel de informacin, se responde:
1. Eliminando informacin.
2. Se cometen errores por procesamiento.
3. Retraso en la respuesta.
41
4. Filtraje de informacin.
5. Se evaden.
k) Percepcin selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas.
l) Actitudes, las actitudes no permiten juzgar situaciones con estricta justicia.
3.4.1. Evitacin de Barreras.

Como hemos apreciado, la mayora de los problemas en la comunicacin surgen bien
por las malas condiciones en las que esta se desarrolla, bien por problemas de
codificacin lingstica o bien por la carga emocional, que muchas veces lleva la
comunicacin implcita.
En general se puede mejorar la comunicacin mejorando los sistemas siguientes:
Feed-back
Todo proceso de retroalimentacin, mejora la comunicacin al hacer partcipe al
emisor del nivel comprensivo del receptor. Lo malo de este sistema, es que necesita
de tiempo.
Esto se podra mejorar preparando al final de toda comunicacin un "check list" que
permita comprobar dicho nivel de comprensin para los mensajes informativos y
una serie de preguntas problema que permitan deducir el nivel de asimilacin. En
este ltimo caso, la comunicacin es de aprendizaje y seguramente es ms duradera.
Escucha activa
Escuchar activamente es algo ms que or, significa hacer el mensaje del otro tuyo.
Para ello son necesarias las siguientes reglas:
1. Dejar de hablar.
2. Hacer sentir al otro relajado.
42
3. Demostrar inters.
4. Eliminar distracciones.
5. Sentir empata con el otro.
6. Ser paciente.
7. Contener el temperamento.
8. Ser cuidadosos en discusiones y crticas.
9. Hacer preguntas.
En realidad una persona no estar preparada para comunicar nada, a no ser que
comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.
Identificacin Semntica
Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto
afecta directamente a los cdigos lingsticos. Los significados de las palabras o
gestos, se adquieren a travs de la cultura en el seno de los grupos humanos.
Un significado entraa tres componentes:
1. Cognitivo = ideas y conceptos asociados.
2. Afectivo = sensaciones y emociones que despierta.
3. Conductual = (que puede o no ser expresado), comportamiento derivado del
significado.
Pueden existir significados neutros (un tringulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual.
La posibilidad de entender el significado exacto que otras personas atribuyen a los
conceptos es la verdadera clave de la comunicacin ya que es la posesin de un
cdigo comn.
43
No es difcil entender los significados de ciertos trminos si se hacen preguntas

dirigidas y se responde de forma sincera en trminos vulgares y comunes. Esto lleva
tambin su tiempo. El "feed-back", es la clave de todo ello.
3.4.2. Control Emocional.

Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces,
no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar
emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrndose solo en
el componente cognitivo.
Suele dar un magnfico resultado ponerse en el lugar del otro tratando de sentir lo que
siente el otro. Esta tcnica da excelentes resultados en el nivel comprensivo de la
comunicacin. El plantear problemas del presente y no recurrir al pasado o a la
rivalidad, el centrarse en el nosotros ms que en el propio yo, son buenos
planteamientos.
Resumiendo en reglas cooperativas para la organizacin se podra decir que se mejora la
comunicacin:
1. Hay que saber y estar seguro de lo que se dir.
2. Se usaran significados vulgares en la medida de lo posible.
3. Se usar un nivel informativo adecuado a los conocimientos y cultura de los
interlocutores.
4. Se debern comunicar contenidos de inters para los receptores.
5. Deber haber armona entre el lenguaje verbal y el no verbal.
6. Deber existir "freed-back".
7. La comunicacin es vehculo de la transmisin de emociones positivas.
8. Se deber practicar la escucha activa.
44
3.5.
La
Importancia
de
Establecer
un
Plan
Integrado
de
Comunicacin: Diseos Organizativos y Comunicacin.

3.5.1. Estructura y Comunicacin.
Son variables recprocas, tanto la estructura determina la comunicacin, sus
procedimientos y en general toda la burocracia.
Por otra parte el tipo de comunicacin requerida en la Organizacin determina la
estructura que permita mejor esa comunicacin.
Los expertos en comunicacin en las organizaciones han concluido:
A mayor nmero de niveles organizativos peor ser la comunicacin.
A mayor nmero de niveles, habr un mayor crecimiento de los procedimientos.
A mayor nmero de niveles mayor nmero de rumores.
A mayor nmero de niveles menor retroalimentacin y comunicacin ascendente.
A mayor nmero de niveles mayor heterogeneidad de climas y hasta de subaltiras.
A mayor nmero de subordinados peor unificacin y coordinacin.
A mayor complejidad de la estructura, mayor presencia de la comunicacin
informal (rumores y comunicaciones clandestinas).
La comunicacin con base en las ideas condiciona estructuras ms planas.
La excesiva burocracia ahoga la creatividad.
3.5.2. Redes de Comunicacin.

Las redes de comunicacin son las diferentes interconexiones que surgen al unir los
canales por los que fluye la comunicacin. No coincide esta nocin con la de grupo ya
que puede haber reales tanto formales como informales.
45
Las redes y los flujos de informacin y sus resultados se deben fundamentalmente a:

K. Lewin
Dinmica de grupos.
Moreno
Psicoanlisis.
Babellas
Estructura de redes.
Se han realizado numerosas investigaciones de laboratorio mediante dispositivos por

medio de los cuales se puede condicionar un determinado tipo de red en el flujo de la
comunicacin y estudiar lo que ocurre respecto al tiempo de solucin de problemas,
satisfaccin de los participantes y calidad de las soluciones. Babellas obtuvo los
siguientes resultados:
FIGURA 3
Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las
organizaciones y el flujo de informacin.
Aparecen en estas investigaciones adems de los lderes afectivo y efectivo, el popular,
el rechazado o aislado, el antilider, etc.
46
Igualmente tienen inters los siguientes personajes:

Portero: Controla los mensajes que fluyen por un determinado canal.
Intermediario: Conecta dos o ms camarillas sin pertenecer a ninguna de ellas.
Lder de opinin: Influye normalmente de manera informal sobre otros.
Cosmopolita: Comunica con facilidad con todos.
El hecho de poder determinar quien es cada cul en la organizacin, facilita la
formacin de estructuras y al mismo tiempo el flujo de la comunicacin.
RECUERDA
Mediante la comunicacin se transmiten mensajes de naturaleza informativa y

emotiva.
Cuando existe contradiccin entre la comunicacin verbal y al no verbal casi

siempre hacemos caso a la ltima.
En la organizacin hay tres tipos de comunicacin: ascendente, descendente y

cruzada.
Mediante los rumores expresamos necesidades ntimas.
La actitud es una predisposicin de conducta que se tarda en cambiar.
Basta cambiar un componente de una actitud para que el comportamiento cambie.
47
4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN

ACTUAL.
4.1. Motivacin e Incremento del Rendimiento.
Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus empleados".
Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las organizaciones es el factor humano ms que el tcnico o el
estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aun
con la presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en
las personas, no es posible analizar de manera ptima la produccin.
La motivacin se ha transformado en la ltima dcada en el tema favorito de los
Recursos Humanos. Los programas destinados a incentivar y crear ilusiones en los
trabajadores gozan actualmente de gran predicamento.
Existen gran cantidad de enfoques y programas, destinados a mover e incentivar a las
personas de las organizaciones. Todos ellos han constituido cambios revolucionarios en
la organizacin. Programas como Gestin del Desempeo, A.P.O. (Administracin por
objetivos),
Calidad
Total
Enpowerment,
han
suscitado
transformaciones
trascendentales en las organizaciones que han operado.

Posiblemente el sntoma ltimo de que una organizacin va bien, est en la observacin
de que su gente est realmente motivada. Al final no es posible entender que si
realmente existe motivacin general no exista asuncin de una buena componente
tcnica y estructura soportando la organizacin. Estos tres componentes, son necesarios
en toda organizacin para ser eficaces.
El siguiente grfico, explica la interconexin de estas tres variables:
4. El Liderazgo Motivacional en la Organizacin Actual
48
FIGURA 4
Segn vemos en el grfico anterior, el individuo con sus necesidades (dinero,

reconocimiento, afectividad etc.) y sus conocimientos (formacin y experiencia)
interacciona con la organizacin para dar lo que posee en el trabajo y recibir de esta lo
que necesita (dinero, carrera, etc.). Lo opuesto le sucede a la organizacin proporciona
incentivos y necesita de conocimientos y esfuerzo.
As pues el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el
componente estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos, surge el
QUERER, fuente de toda motivacin.
Una persona puede saber pero si no posee, una satisfaccin de necesidades, no ser
eficaz. Lo contrario tambin suceder, podr querer pero si no sabe tampoco ser eficaz.
Y finalmente, se puede saber y querer pero no se conseguir la eficacia, si no se poseen
los recursos necesarios que lo permitan.
49
As la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis, nos
lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas inexplicablemente unidos.
El primero se refiere a la competencia tcnica. Es claro que hay que poner empeo en
seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor
adecuacin y preparacin. As pues se puede hacer rendir a travs del desarrollo
profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de
incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El
ltimo de ello es del poder y la delegacin que estudiaremos en el liderazgo.
4.1.1. Anlisis del Concepto Motivacin.

Llamamos motivacin a aquel comportamiento que viene dado por una
serie de necesidades, tendencias o impulsos internos (motivos) que nos
llevan a poner en marcha una accin, mantenerla y dirigirla (conducta
que va orientada y dirigida hacia una meta).
La motivacin es, pues, una activacin de energa, un proceso personal que depende de
la persona, pero tambin del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este
medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivacin, la mantiene en un
determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la
motivacin como reaccin. En efecto, una misma persona, en una misma organizacin,
estar desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrar una motivacin elevada
en otro puesto, con ocasin de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un
aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona
motivarse.
Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse,
reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u
objetivo.
50
La motivacin ha sido uno de los temas ms estudiados por la psicologa, sobre todo
teniendo en cuenta la influencia que sta tiene en el mbito laboral.
Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situacin dada estar
completamente desmotivada en un contexto diferente.
La motivacin no es un estado permanente sino un comportamientorespuesta a un medio ambiente, o incluso, un proceso, o una motivacin
por reaccin a algo.
Las motivaciones son bsicamente el desarrollo cultural de los instintos, concretndose
en incentivos para hacer algo.
Toda motivacin viene definida por tres caractersticas:
A. Dinamiza al sujeto.
B. Dirige el comportamiento.
C. Estrecha el campo de conciencia.
4.1.2. Tipos de Motivaciones.

Se pueden distinguir dos tipos de motivaciones en el trabajo:
Motivaciones extrnsecas.
Motivaciones intrnsecas.
4.1.2.1. Motivaciones Extrnsecas.

Son fuentes externas de energa que nos hacen tender o huir de
determinadas alternativas.
51
No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la
organizacin, la sociedad, las circunstancias...)
Pueden afectar a nuestra forma de actuar:
Coaccionndonos: cuando acta el miedo como principal componente.
Atrayndonos: cuando acta la recompensa.
4.1.2.2. Motivaciones Intrnsecas.

Fuentes internas de energa que nos hacen tender a conseguir aquello
que satisface las necesidades de la persona.
Forman parte del objetivo directo de la propia actuacin. Actan desde dentro de uno
mismo y son aceptadas y controladas por uno.
TABLA 1
MOTIVACIN EXTRNSECA
Convierte
al
objeto
MOTIVACIN INTRNSECA
de
la
Potencia el objetivo de la propia
actuacin en medio.
actuacin dando ms coherencia a la

personal.
Dura mientras dura el aliciente
Es ms permanente.
o amenaza.
Produce
resultados
corto
Produce adems resultados a largo
plazo.
Hace ms dependiente a la
plazo.
Hace ms libre y autocontrolada la
persona o la acostumbra a
persona.
actuar slo por recompensas.
52
4.2. Estudios sobre Motivacin en el Trabajo.

4.2.1. Las Teoras X e Y de McGegor.
MACGREGOR, en su clebre teora X e Y, ha resumido las hiptesis sobre el
comportamiento y las motivaciones para el trabajo. Este autor opone una visin
pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visin optimista. Es el primero
que muestra el enlace interactivo que existe entre la organizacin, su estructura, el estilo
de "management" y las motivaciones del personal.
La teora X
De acuerdo con este sistema, las hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes:
Los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo.
Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan, antes que nada, de
preservar su seguridad.
No les gusta cambiar. Tienen necesidad de unas directrices estrictas, porque no
adoptan iniciativas personales.
Tienen necesidad de ser controlados y castigados: el sistema de control y de
sancin negativa permite obtener de los hombres el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Teniendo en cuenta esta hiptesis, la organizacin debe ser apremiante y coactiva,
poniendo en funcionamiento:
Reglamentos y procedimientos detallados.
Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico.
Un estilo de "management" autoritario que no deje lugar a iniciativas.
Una seleccin muy rgida.
53
La teora Y
Se opone, punto por punto, a la teora X.
Hiptesis:
El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las
actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Al personal no le gusta verse
controlado de una manera autoritaria. Quiere alcanzar los objetivos y trata de
tomar iniciativas. Es capaz de ejercer un autocontrol.
Con frecuencia, la gente es capaz de usar imaginacin y creatividad para la
resolucin de los problemas.
A la gente le gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos
razonables.
De acuerdo con estas hiptesis, la organizacin y el "management" deben poner en
funcionamiento:
Una agrupacin ptima de los cometidos.
Responsabilidades descentralizadas.
Una cadena jerrquica ms corta.
Una participacin del personal en la determinacin de los objetivos.
Un sistema de "management" que se base en la confianza.
El inconveniente principal de este sistema de aproximacin reside en la separacin
manaca entre dos concepciones del hombre, una pesimista y otra optimista, que ejercen
una fuerte influencia en las mentalidades que dirigen la creacin de una organizacin de
trabajo y que determinan los comportamientos del "management". Teniendo esto en
cuenta, en su simplicidad manaca, sigue correspondiendo con los estilos de
organizacin que existen en la actualidad, an en el caso de que las oposiciones no estn
tan sealadas.
54
Pero, sobre todo, y respecto de la crisis de las motivaciones comprobada en la

actualidad, esta teora se inscribe en un contexto de desarrollo y de expansin. Ahora
bien, como ya hemos visto anteriormente, los intereses de los trabajadores respecto de
su empleo han cambiado considerablemente. El trabajo ya no est considerado como un
medio natural y reconocido de identidad social. Los intereses y las inversiones de las
personas se manifiestan, con frecuencia, en contextos diferentes del contexto del
trabajo.
No obstante, la aproximacin de MAcGREGOR demuestra el fuerte enlace que existe
entre la estructura, el "management" de la organizacin y las motivaciones del personal.
Existen, pues, organizaciones que, en su estilo y en sus mentalidades, constituyen
ambientes ms o menos favorables para el desarrollo de las motivaciones personales.
4.2.2. La Pirmide de Maslow (1954).

Segn el psiclogo Dr. A.H. Maslow la causa (el motivo) del comportamiento del
hombre es la bsqueda de la satisfaccin de muchas necesidades que se presentan con
distinto grado de urgencia. Si un individuo siente a la vez ms de una necesidad se
mover para tratar de satisfacer la ms urgente.
Con esta teora se trata de describir el contenido de las motivaciones y parte de la
nocin de necesidad.
La motivacin nace de un estado de desequilibrio o de tensin.
El que tiene hambre busca con qu satisfacerla, pero la motivacin que le incita a obrar
desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta lnea,
MASLOW trat de confeccionar una lista de necesidades, pero tambin trat de
jerarquizarlas.
55
Segn MASLOW, esta lista de necesidades sera la misma para todos aquellos que
trabajan, si bien variara en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y
situaciones.
Las necesidades fisiolgicas son las primeras: alimentarse, beber, respirar,
vestirse, disponer de una vivienda, sexo.
Las necesidades de seguridad: garanta de un empleo, proteccin social.
Proteccin contra los daos fsicos, enfermedades y econmicos.
Las necesidades sociales: relaciones de amistad, tanto en el trabajo, como fuera de
l, afecto.
Las necesidades de estima, de consideracin en un puesto o en una funcin bien
desempeados, autoestima, reconocimiento.
Las necesidades de realizacin y de autosatisfaccin. Realizacin del potencial
personal, el talante creador, satisfaccin personal.
La idea de MASLOW es que nosotros intentamos, en primer lugar, asegurar la
satisfaccin de las necesidades llamadas bsicas o primarias empleando para ello
nuestra energa y esfuerzo. Una vez que stas han sido satisfechas, pierden su intensidad
de motivacin, en beneficio de las necesidades de la segunda categora y as
sucesivamente hasta llegar a las necesidades superiores. Esta teora de la motivacin es
sencilla y atractiva. Ha tenido mucho xito, porque hace posible explicar que existan
necesidades comunes a todo el mundo, pero que las motivaciones para el trabajo pueden
variar segn los individuos.
MASLOW cree que todas estas necesidades actan sobre el hombre con distintos
grados de intensidad. Nunca una necesidad est completamente satisfecha al menos por
mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha
despus de un almuerzo, pero reaparecer hacia la hora de la cena.
Muchos de los comportamientos del hombre pueden satisfacer varias necesidades
diferentes, a la vez. Cuando su jefe se rene a comer con sus colaboradores est
56
satisfaciendo su necesidad de alimento, pero tambin su necesidad de estima, de ser

aceptado por su equipo de trabajo.
La jerarqua de MASLOW corresponde a una norma personal, a la que se ajustan la
mayora de las personas. Sin embargo esta norma puede variar de un individuo a otro en
funcin de sus personalidades. Un ejemplo extremo es el comportamiento de los
individuos que persiguen un fin idealista, religioso o humanitario y le sacrifican la
satisfaccin del resto de sus necesidades.
Segn MASLOW si una necesidad es ampliamente satisfecha, su efecto como
motivadora del comportamiento humano desaparece.
En la organizacin se pueden encontrar oportunidades para la satisfaccin de las
necesidades, aunque la de los niveles superiores es ms difcil.
Actualmente, para una mayora de los trabajadores, las necesidades de los primeros
niveles (fisiolgicas y seguridad) estn cubiertas hasta cierto punto. La legislacin
laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mnimo de satisfaccin en estos
niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayora de los
trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el
acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones").
Esta "compra de satisfacciones" tiende a compensar la ausencia de satisfacciones en
los niveles de Reconocimiento y Autorrealizacin, que se dan en la mayora de los
puestos de trabajo. Esta es la razn por la que, en los pases con alto nivel de desarrollo,
las tareas ms desagradables (mineros, montadores en cadena, etc.), estn mejor
pagadas que otras (maestros, msicos, periodistas, etc.). La diferencia salarial trata de
compensar la ausencia de satisfacciones en los dos ltimos niveles.
4.2.3. La Teora de Frederick Herzberg.
57
El desarrollo de la sociedad de consumo, acompaado de la elevacin del nivel

econmico de los trabajadores estn dejando fuera de uso los planteamientos de los
mayoristas y de los partidarios de las Relaciones Humanas.
El profesor F. HERZBERG sostiene que todo hombre posee un potencial de recursos
creadores e intelectuales generalmente infrautilizados. Los dirigentes de organizacin
deberan hacerse la pregunta "Se puede mejorar la eficacia de la organizacin al
mismo tiempo que se motiva a los hombres que trabajan en ella?" "Puede conseguirse
que las organizaciones sean al mismo tiempo ms humanas y ms rentables?".
HERZBERG afirma que el trabajo "a migajas" amputa la psicologa del individuo que
lo asume. Segn las reglas de la Organizacin Cientfica del Trabajo, cada puesto en
una cadena de montaje, por ejemplo, est diseado para ser ocupado por una persona
con unos niveles de conocimiento y cultura elementales. Esto trae las consecuencias que
se registran en el Cuadro siguiente y ocasiona un gran despilfarro de potencial humano
puesto que la mayora de los trabajadores son capaces de desempear tareas de mayor
complejidad.
FIGURA 5
CONDICIONES FSICAS
EL TRABAJO
Tareas sencillas, repetitivas no necesitan

ninguna cualificacin
PERCEPCIN
Monotona
RESPUESTA
AFECTIVA
Aburrimiento
Insatisfaccin
COMPORTAMIENTO
Absentismo
Movilidad
Freno a la produccin
58
Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El
hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que
ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su
competencia.
HERZBERG basa estas afirmaciones en las experiencias realizadas. La primera fue
realizada en Pittsburg sobre ingenieros y mandos de diversas organizaciones. Herzberg
pide a estas personas que recordaran un momento de su vida profesional en el que se
hubieran sentido "excepcionalmente satisfechos" y que indicaran por qu. Les pidi
tambin que recuerden un momento de su vida profesional en el que hubieran
experimentado una "excepcional insatisfaccin" indicando tambin porqu. En el
cuadro siguiente se recogen los resultados, que muestran que los motivos de
insatisfaccin y de satisfaccin tienden a agruparse en categoras diferentes.
TABLA 2
Factores que caracterizan a 1.850 relatos
Factores que caracterizan a 1.753
de
relatos de situaciones laborales que
situaciones
laborales
que
han
provocado insatisfaccin
han provocado satisfaccin
FACTORES DE HIGIENE
frecuencia %
FACTORES DE MOTIVACIN
frecuencia %
10%
REALIZACIN
42%
9%
RECONOCIMIENTO
31%
13%
CONTENIDO DEL TRABAJO
22%
4%
RESPONSABILIDAD
21%
5%
PROMOCIN
12%
POLTICA DE LA ORGANIZACIN
35%
SUPERVISIN:
COMPETENCIA TCNICA
5%
5%
19%
SUPERVISIN:
7%
6%
RELACIONES PERSONALES
10%
SALARIO
8%
CONDICIONES DE TRABAJO
10%
2%
59
Como consecuencia de sus investigaciones FREDERICK HERZBERG modifica el

modelo de MASLOW (de los cinco niveles de necesidades).
Para MASLOW la "satisfaccin" y la "insatisfaccin" son los polos opuestos de una
misma variable. El punto medio representara una situacin neutra que no produce
satisfaccin, ni insatisfaccin. Por ejemplo, unas buenas oportunidades de promocin
producen en el hombre una sensacin de satisfaccin.
Por el contrario, la imposibilidad de promocin contribuye a la insatisfaccin del
hombre en el trabajo.
Como resultado de sus investigaciones, HERZBERG distingui dos grandes grupos de
factores:
Factores de motivacin, cuya presencia en el trabajo contribuye a la satisfaccin
del hombre. Su ausencia es percibida como neutra (no de insatisfaccin).
Factores de higiene, que si no son satisfechos producen insatisfaccin en el
hombre. Su satisfaccin es percibida como neutra (no de satisfaccin).
Adems analizando los dos tipos de factores, se ve que unos (los de motivacin), se
refieren al trabajo en s, mientras que los otros (los de higiene) se refieren a las
condiciones (el entorno) de la situacin del trabajo. Cuando los encuestados recuerdan
situaciones de descontento descubren un medio desagradable, que repugna a la persona
que se ve inmerso en l. Esta es la razn por la que Herzberg denomina a stos factores
de Higiene por analoga con la higiene mdica que trata de apartar los elementos
nocivos del entorno del hombre.
Estos factores de higiene no son curativos; slo son preventivos, actuando sobre ellos se
conseguir, a lo sumo, evitar situaciones de descontento.
Por ejemplo una poltica de personal adecuada referida a los descansos en el trabajo,
eliminan algunas de las causas posibles de insatisfaccin y baja productividad, pero no
constituye por s sola incentivo para trabajar mejor, pero si uno o varios de ellos se
60
deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los
trabajadores aparece la insatisfaccin en el trabajo.
Los factores de higiene y de motivacin tienen que estar presentes, en la situacin
profesional, para permitir la satisfaccin de toda la gama de necesidades del hombre en el
trabajo; pero, slo los factores de motivacin son eficaces para mejorar el rendimiento,
provocan la actividad del individuo. Hay cinco factores que parecen especialmente
motivadores.
1. Posibilidad de realizar en el propio puesto de trabajo una obra til e interesante y
que al mismo tiempo lleve el sello personal del individuo que la realiza.
2. Reconocimiento por los dems de esta realizacin y de los resultados obtenidos.
3. Inters del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales
del que lo realiza.
4. Incremento de las responsabilidades y la mejora de los rendimientos.
5. Posibilidades de promocin como consecuencia de los resultados obtenidos.
Herzberg no es un terico. Todos sus planteamientos son consecuencia de

investigaciones realizadas "sobre el terreno". Los trabajos de Pittsburg han sido
seguidos de otros. Con algunas diferencias de matices, los estudios realizados en
diecisis pases confirman las teoras del autor.
Encuestas realizadas en Europa por IBM, en Francia por IDRH, en Hungra por el Dtor.
J. Perezel, o en la ex Unin Sovitica por el prof. Yadov, demuestran que la teora de
Herzberg es aplicable a cualquiera que sea el sistema econmico y poltico.
La relacin existente entre las teoras de MASLOW y de HERZBERG la representamos
en el cuadro siguiente. Los factores higinicos estn relacionados con los niveles bajos
del esquema o jerarqua de MASLOW, los motivadores con los niveles altos.
61
FIGURA 6
MASLOW
AUTOREALIZACIN
HERZBERG
MOTIVADORES
Naturaleza o contenido del trabajo.
Inters.
RECONOCIMIENTO
El xito en una tarea importante

(sensacin de alcanzar metas).
Responsabilidad en el trabajo.
SOCIALES
Reconocimiento del trabajo bien hecho.

Oportunidades de promocin.
HIGINICOS
SEGURIDAD
(Relacionados con la seguridad el

individuo).
Relaciones personales.
Estilo de supervisin. (Competencia

tcnica).
FISIOLOGA
Salario.
Poltica de personal de la
organizacin.
Condiciones ambientales del trabajo.
Primas de produccin.
Hasta ahora las organizaciones se han preocupado ms de los factores de higiene, menos
de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus polticas sobre los
salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno fsico (msica
ambiental) de los centros de trabajo.
62
4.2.4. Enriquecimiento de Tareas.

La nueva amplitud alcanzada por los problemas de personal y la aportacin de los trabajos
de Herzberg han llevado a muchos dirigentes a un nuevo enfoque de la organizacin. Desde
esta nueva ptica se trata de definir las funciones de manera que permitan la realizacin de
las personas que las desempean. Hay que enriquecer los puestos de trabajo.
Conviene hacer una puntualizacin. Enriquecimiento y ampliacin son dos cosas
diferentes. Hay quienes preconizan la ampliacin de las funciones (mediante
diversificacin de tareas de un inters comparable) para paliar el aburrimiento de
algunos puestos de trabajo. Esto es como pedir a la persona que barre el taller que
tambin limpie los cristales. Pero, dice Herzberg, cero ms cero es igual a cero. La
ampliacin no acta sobre las motivaciones (lo ms que se puede esperar es una
disminucin de la insatisfaccin). Por el contrario el enriquecimiento de las tareas
trata de integrar en el trabajo los dos elementos olvidados por los mayoristas: la
participacin en la preparacin de las tareas y el control.
Enriquecer Una Tarea Supone Facilitar El Acceso A La Informacin,
Integrar El Control De La Funcin (Autocontrol) Y Aumentar El Margen
De Libertad De Accin.
4.2.5. Teora de la Motivacin de LAWLER.

En esta teora la motivacin de una persona para esforzarse en alcanzar un determinado
rendimiento, viene condicionado por las expectativas o probabilidad de que con ese
esfuerzo se alcanzar ese rendimiento y que para un determinado rendimiento existe una
determinada probabilidad de conseguir un determinado incentivo ms o menos valioso
para el individuo.
63
El sujeto ante cualquier trabajo, calcula probabilidades para resultados e incentivos. De

ese clculo global se desprende el esfuerzo y dedicacin que pondr en la tarea a
realizar.
FIGURA 6
1) La motivacin de la persona para rendir viene determinada por la probabilidad R

Rs multiplicada por la valencia (V) del resultado. La relacin es multiplicativa puesto
que no hay motivacin para rendir si cualquiera de los trminos es cero.
64
2) Dado que un nivel de rendimiento tiene mltiples recompensas asociadas con l, los
productos de todas las combinaciones de clculo probabilidad-valencia se suman
para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento especfico.
3) Este trmino (la suma de los productos probabilidades valencias R
por la probabilidad E
Rs se multiplica
R. De nuevo la relacin multiplicativa indica que si
cualquiera de los factores es cero, la motivacin es cero.
FIGURA 7
Con esta teora, adems de explicarnos la motivacin en trminos fcilmente

comprensibles, explica perfectamente como la evaluacin del rendimiento puede
motivar al empleado en vez de eclipsarlo. Ciertamente toda persona que conozca la
relacin causa-efecto y su por qu entre el esfuerzo puesto en juego y la obtencin de
incentivos y vea que esta cadena de acontecimientos es regular, no se sentir al ser
evaluado meramente controlado y por suerte ms motivado.
65
4.3. Caractersticas de un Buen Motivador.

El desarrollo de actitudes positivas de los colaboradores en el trabajo es una tarea
persistente que supone un proceso gradual, acumulativo y sostenido. Cuesta bastante
mantener a los componentes de un equipo en una alta moral. El deterioro, sin embargo,
de estas actitudes positivas es en muchas ocasiones por desgracia instantneo. Basta un
fallo para que se venga abajo la tarea de muchos meses.
No hay recetas de conducta que nos permitan concluir que los individuos respondern
positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de
los individuos va ligada a la relacin personal que se establece con el propio jefe y
depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque la
motivacin humana es resultante tambin de otros muchos factores personales,
organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Pero, a
travs de la experiencia y la observacin de los modos de hacer de los dirigentes
podemos concluir que hay actuaciones que favorecen ms que otras la motivacin de los
colaboradores.
1. Comunicacin: Entendida como el establecimiento de una relacin abierta,
dispuesta al mutuo enriquecimiento, respetuosa con las discrepancias,
constructiva, ms que como un proceso de lenguaje. Dar a la gente la informacin
que desean ms que la que uno cree que necesitan. Aportar todos aquellos datos
que permiten a las personas entender mejor su trabajo, hacerlo con ms sentido y
controlar mejor su entorno laboral.
2. Confianza: Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de
que nos lo demuestren. Es apostar por los dems y aceptar que tienen su propia
responsabilidad que sabrn poner en juego y no absorber con nuestra
responsabilidad la suya. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en
que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. Es estar ms seguros de ellos
que ellos mismos.
66
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control. Siempre ser adecuado un control previo o posterior a la accin. Se
disminuye el control simultneo que se va sustituyendo por un refuerzo del
autocontrol en los propios individuos.
3. Exigencia: Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que
llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s
mismos. Es una exigencia previa que transmite al individuo confianza en s
mismo, porque hay alguien que ya confa en l. Se trata de mantener con las
personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y
comunicrselo. Esta exigencia es respetuosa en la forma de comprometer a las
personas, ms pidiendo su colaboracin, sugerencias o ideas e invitando, que
impartiendo rdenes.
4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora
y la jerarquizacin en una organizacin a veces induce a la minusvaloracin de los
colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para
ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla
en pblico, no se atribuye uno el xito de sus ideas o realizaciones.
El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engao y
la doblez, la persuasin disfrazada, la manipulacin, las estratagemas, las dobles
caras y las agendas encubiertas, deterioran la relacin. La aportacin sincera de
datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan
seguridad y favorecen la relacin positiva del individuo con su tarea.
5. Disponibilidad y Asequibilidad: Un jefe no accesible, que mantiene las distancias,
que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que
obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos,
demuestra poco inters por las personas o una actitud defensiva. Tiene ms
probabilidades de hacer sentir ms satisfechos en el trabajo a sus colaboradores
67
quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede
preocupar e interesar a los que trabajan con l. Estar lo suficientemente cerca de
los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.
6. Imparcialidad y Justicia: Ser asequible supone estar abierto a las quejas y no
negar la realidad por incmoda que sea. Intentar tratar a todos con equidad no se
opone a atender a las peculiaridades de cada uno. Evitar el favoritismo haciendo
que todos se sientan especialmente estimados y atendidos. Pero cuando el
rendimiento no es el debido, es conveniente manifestar nuestro desacuerdo e
intentar que el colaborador asuma su responsabilidad de correccin.
7. Coherencia: Es ms importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que
lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas
por muy correctas que estas sean, nos catalogarn por nuestros actos. No podemos
decir que es importante la formacin y luego no encontrar nunca ocasin para
enviarles a un curso. No podemos desear que sean responsables y limitar al
mximo sus decisiones y autonoma. Es importante que sea nuestra conducta la
que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que
pedimos a los dems que hagan.
8. Reconocimiento: Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en
forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos.
Mostrar inters por la tarea del colaborador, pedirle informacin sobre repercusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta
de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer
que ensee a otros lo que sabe, demostrar que se ha ledo y se conoce lo que el
otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer.
9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados,
68
animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del
dirigente que sabe motivar. Todas las personas necesitan saber que se les estima y
valora en su trabajo. Si el dirigente tiene habilidad para hacer que cada persona se
entusiasme por demostrar de lo que es capaz y quiera superarse y dar lo mejor de
s mismo estar desencadenando el dinamismo motivador ms poderoso en una
organizacin.
4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivacin de los Equipos.

A su vez, la estructura, el enfoque y la cultura de una organizacin tambin pueden
contribuir a satisfacer estas necesidades de los individuos mediante estrategias
organizacionales.
El reto lanzado hoy a los organizadores es: Conseguir unidades de produccin rentables
tanto en el aspecto econmico como en lo social.
Estas estrategias son:
4.4.1. La Difusin de la Visin.

La visin en una organizacin es la posibilidad de entender el propio trabajo en el
contexto de la organizacin no slo de forma general, sino tambin actualizada. Es
decir, no basta con saber qu es lo que estamos haciendo dentro de un proceso de
produccin o comercializacin, sino que es necesario que el individuo lo perciba como
lo est logrando en relacin con los resultados de cada momento, el nivel de satisfaccin
de sus jefes en funcin del esfuerzo desarrollado y de la influencia que pueden tener sus
xitos y sus errores en el trabajo de otros compaeros, en la marcha de otros
departamentos o en el resultado final recibido por el cliente.
69
4.4.2. La Participacin.
Esta tcnica es una de las ms eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y
profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, as
como a la prctica de la delegacin de funciones por parte del mando y al trabajo en
equipo.
Un mando que motiva a su gente, permite que stos invadan su campo de
actuacin, en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o
intervencin.
En un esquema de participacin motivadora, el mando:
Participa junto con sus empleados en la fijacin de objetivos y solucin de
problemas.
Da acceso a la informacin que desean las personas a su cargo.
Permite la puesta en marcha de iniciativas e ideas de los empleados.
Fomenta el trabajo en equipo.
4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima.

La persona que siente que puede realizar un trabajo estar motivada
para hacerlo
En consecuencia, el mando que consigue que sus empleados se sientan competentes,
aumenta la motivacin de los mismos para hacer bien el trabajo.
En general se puede afirmar que:
1. Las personas a quienes se les dice que son incompetentes para realizar una tarea o
meta especfica, suelen trabajar peor que aquellos a quienes se les dice que son
capaces de realizar esa tarea.
70
2. La capacidad que uno mismo percibe basndose en el desempeo anterior se

relaciona positivamente con su desempeo posterior.
3. Las personas que tienen una pobre opinin de s mismos tienen menos
probabilidad de lograr objetivos difciles, an cuando ellos mismos los hayan
establecido, que los individuos que tienen una buena opinin de s mismos.
Lo Que Un Mando Espera De Sus Empleados Y La Forma De Tratarlos,
Determinan En Gran Parte El Rendimiento Y La Progresin Profesional
De Los Mismos.
Por lo tanto, el mando debe transmitir a las personas a su cargo que confa en su
capacidad para realizar las diferentes tareas, sobre todo cuando se incorporan a su
unidad de trabajo o tienen poca experiencia laboral.
4.4.4. Establecer Objetivos.

Esta tcnica motivacional desarrollada por LOCKE, sostiene que la motivacin y el
rendimiento se incrementan cuando los sujetos se han fijado unos determinados
objetivos de tarea o cuando los objetivos son difciles pero plenamente aceptados, y
cuando tiene informacin puntual (retroinformacin) sobre su rendimiento.
Todo empleado se siente ms comprometido con un trabajo cuando conoce la finalidad
del mismo. Supone satisfacer la necesidad bsica de dar sentido a cada una de sus
actuaciones, de ver en cada cosa que se realiza algo significativo.
El establecimiento de objetivos puede hacerse participativamente o no, segn las
circunstancias.
Lo ideal es que el compromiso personal arranque incluso desde su
formulacin
71
4.4.5. Reforzar Comportamientos.

El refuerzo es una de las principales tcnicas para motivar a los empleados. Su
utilizacin se basa en la teora de que el comportamiento es funcin de sus
consecuencias; es decir, se tiende a repetir aquellas conductas cuyas consecuencias son
agradables para el sujeto que las ejecuta, y se tiende a evitar las que son desagradables.
El refuerzo positivo, consistente fundamentalmente en un elogio o un gesto de
aprobacin por parte del mando ante el resultado del trabajo de los empleados, puede
servir para aumentar la satisfaccin de stos con el mismo y contribuye a que las
personas continen trabajando al nivel de rendimiento deseado.
El refuerzo negativo, bien sea una reprimenda o un gesto desaprobador, debe utilizarse
con mucha precaucin, porque en general provoca una conducta defensiva en el
empleado, as como hostilidad, enojo y prdida de la motivacin.
4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera.

Pretender asegurar la constante innovacin de una organizacin mediante el desarrollo
de las potencialidades profesionales del personal, para los individuos es un proyecto de
realizacin futura que, an cuando no supone un compromiso inamovible, s supone un
compromiso de cara al desarrollo profesional futuro. Lo cual sin duda redunda en
afianzamiento de la estabilidad laboral de los empleados.
4.4.7. La Formacin Tcnica y Humana.

El desarrollo y mejoramiento continuo de las aptitudes, conocimientos y actitudes de los
empleados son esenciales para la motivacin de stos y para el progresivo desarrollo de
la organizacin.
72
4.4.8. La Calidad Total. (T.Q.)

Aparentemente cuando hablamos de calidad, todos sabemos a qu nos referimos sin
saber muy bien de que se trata o sea su concepto.
Por calidad se pueden entender muchas cosas: Calidad de Producto, Calidad de Proceso,
Calidad de Servicio, Control de Calidad, Calidad de funcionamiento, etc. y todas estas
acepciones, son difciles de explicar.
Para intentar explicarlo, se ha creado el trmino "O Defectos" lo que equivale a decir
que algo tiene una perfeccin absoluta (terica naturalmente). As es necesario decir ya
que T.Q. es una nueva filosofa de trabajar y es en s misma una nueva cultura de
trabajo. Efectivamente, ya que la perfeccin absoluta es imposible se puede intentar
siempre alcanzarla. Esta es la orientacin propia de la Calidad Total.
Se define que algo posee calidad, cuando se acerca al cumplimiento de sus
especificaciones, es decir cuando algo est cerca del ideal. En este sentido, cuando los
productos, los procesos y las maneras de trabajar de las personas de manera nica
persiguen la Calidad en la organizacin en el amplio sentido de la palabra, entonces
estamos hablando de T.Q.
Las especificaciones surgen con cargo a numerosos criterios que tienen que ver con:
Fines.
Procesos.
Materiales.
Funcionamiento.
Resistencia.
Etc.
Un buen criterio para la definicin de la Calidad de algo es determinar exactamente si
sirve y cumple perfectamente con la misin y finalidad para la que se creo. Esta
73
apreciacin tiene una doble vertiente; el que vende el producto y la percepcin que tiene
el usuario.
El origen de la Calidad Total la debemos ver en la teora Z.
Aunque este no es el lugar adecuado para profundizar en esta teora, diremos que esta se
fundamenta en las siguientes caractersticas:
Todo individuo es fuente de creatividad en la organizacin.
El trabajo en equipo potencia la creatividad y la eficacia.
Todos a su nivel poseen capacidad de crtica y de toma de decisiones.
Lo esencial de la comunicacin es que sea en todas direcciones.
Nadie sabe ms de su trabajo que el que lo realiza.
La mejor manera de integrar a las personas en su trabajo es delegando
responsabilidades.
La organizacin somos todos y hay que hacer partcipes de los beneficios a todos
los trabajadores.
Una teora que defenda estos principios busc su caldo de cultivo en Japn.
Efectivamente la forma de ser japonesa, se adapta bastante a estos principios.
Es en Japn donde se inician los primeros crculos de calidad o grupos operativos con la
base de T.Q.
Un crculo de calidad (c.c.) Es un equipo multidisciplinar que
trabajando bajo la supervisin de un lder, analiza fuera de horas de
trabajo los problemas que ataen a ciertos procesos o reas de negocio
con la intencin clara de proponer soluciones.
Los C.C. utilizan numerosas tcnicas de anlisis y solucin de problemas como:
Anlisis Pareto.
74
Diagramas causa-efecto de Isakawa.

Brainstorning.
Tcnicas creativas (grupo nominal, pensamiento lateral).
Anlisis de procesos.
Control estadstico de indicadores.
Etc.
Los C.C. se hicieron para personal de base aunque luego, se han arrendado con otras
denominaciones (G. operativas, G. autogestionadas, G. autnomas, Tas forces, etc.) al
resto de la Organizacin.
Los principios sobre los que se asienta la T.Q. son:
Principio del "0 defectos".
Todo proceso o producto es por definicin imperfecto. El camino hacia la perfeccin
es constante y nunca se acaba.
Principio del Cliente-Proveedor interno.
Cualquier transaccin o conexin de un proceso o un producto se puede concebir
como una relacin cliente-proveedor. Trata a tu cliente o proveedor interno como
trataras a tu cliente o proveedor externo.
Principio de grupalidad.
La verdadera fuerza de la organizacin, radica en el grupo y no en la suma de
individuos ms o menos geniales. Trabajando en equipo se obtienen los mejores
resultados.
Principio de Coste de la "No Calidad".
75
Es ms barato invertir en control de calidad que si no se aplica el control. Las

prdidas por la "no calidad" son enormes en las organizaciones (repeticiones,
reajustes, devoluciones, accidentes, deterioros y en general imagen).
Un programa tipo de T.Q. incluye las siguientes principales fases:
1) Fase de sensibilizacin.
Explicacin de las finalidades, filosofa, cambios y costes monetarios y humanos as
como los costes de la "no calidad" a la plana directiva (normalmente hasta el tercer
nivel).
2) Fase de extensin al resto con supervisin.
Cada jefe de departamento explica los anteriores conceptos a su propia gente.
3) Constitucin del comit de T.Q.
Estar formado por un responsable de calidad con personal de apoyo y por los
consultores. Su misin ser supervisar cada fase y su cumplimiento.
4) Entrenamiento del equipo de Calidad en tcnicas de trabajo en grupo.
Son seminarios de formacin especfica para el adiestramiento en solucin de
problemas y para el desarrollo de las capacidades de anlisis.
5) El comit de Calidad adiestra al resto.
Si es organizacin pequea o bien trabaja en un proyecto piloto.
6) Se determina el proyecto piloto.
Un proyecto piloto es un rea del negocio que se somete a las tcnicas de T.Q. para
conocer su eficacia.
7) Extensin al resto.
76
4.4.9. El "Empowerment".
El trmino "empowerment" hace referencia a la capacidad de dar poder a cada individuo
para que se autodirija en la idea de que una organizacin fuerte, esta constituida por
individuos fuertes.
La filosofa bsica del "empowerment", radica en que el individuo puede gestionar su
propia carrera si se conoce ampliamente y conoce igualmente su organizacin.
Enpowerment" significa conocer el objetivo bsico individual, para el
que estamos hechos participando activamente en su bsqueda, dentro de
la organizacin.
Este enfoque de carrera profesional tiene algunas ventajas:
El individuo se conoce.
El individuo investiga y conoce su organizacin.
El individuo se automotiva y se interesa.
Todo contribuye a que muchos, en la medida de lo posible, trabajen desarrollando
sus fortalezas.
Fases de un programa de Enpowerment.

1) Explicacin de las finalidades y cometidos del enfoque.
2) Seminarios de formacin y diagnsticos de habilidades e intereses.
3) Comunicacin de posibilidades de carreras y requerimientos de puestos.
4) Fases de adaptacin de posibilidades.
5) Control de los programas.
El enfoque empowerment, es altamente motivante ya que:
77
1. Concibe al individuo como una fuerza autnoma.

2. Implica en su propia bsqueda personal.
3. El individuo puede conseguir transformaciones reales en su carrera hacindose
conductor y modelador de la misma.
Es un enfoque para organizaciones flexibles y altamente participativas.
4.4.10. La Gerencia del Desempeo (G. D.).

G.D. es un enfoque sistemtico aplicado a la administracin de personal en el ambiente
de trabajo. Este enfoque est orientado al manejo de datos y utiliza el refuerzo positivo
como recurso principal para optimizar el desempeo. Sistemtico significa que hay que
especificar tanto los comportamientos como las consecuencias que se derivan de ellos.
Toma como partida el anlisis tanto del comportamiento como de las consecuencias
derivados as como los antecedentes que provocan la conducta.
El programa se asienta en el siguiente principio psicolgico vlido para cualquier
animal o persona:
Toda emisin de conducta en el futuro se producir con mayor o menor
probabilidad, si trae consecuencias positivas o negativas para el que la
realiza.
Otro aspecto importante de este enfoque es el de control y retroalimentacin.
Efectivamente si una persona puede controlar su ejecucin a lo largo del tiempo puede
reajustar su conducta y modificarla. Para ello es necesario un sistema adecuado de
medida de la misma.
78
Se llaman antecedentes a los estimados que nos sealan que es necesario provocar una
determinada conducta. Consecuentes, son los resultados que para el individuo tuvo esa
conducta.
La metodologa bsica de trabajo para instalar una nueva conducta mejor es el A.C.C.
(Antecedentes, Conducta, Consecuencias).
Bsicamente consiste en realizar un anlisis de las seales antecedentes que provocan el
comportamiento, medir la tasa de comportamiento deseado o no deseado y manipular
las consecuencias asociadas a l para que este aumente o decrezca segn el siguiente
grfico.
FIGURA 8
4.5. El Directivo como Lder del Grupo.

En una primera aproximacin, liderar es conseguir que a uno le sigan, es decir, tener
capacidad para influir en el grupo de tal manera que se cumplan adecuadamente sus
objetivos.
79
Liderar, supone, coordinar, dirigir y en definitiva "hacer que otros

hagan" marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo
para el grupo
De los indicadores de eficacia de un grupo, se deduce lo que debe conseguir un lder. Si
lo consigue ser un buen lder aceptado por todos.
Al concepto de liderazgo, le sucede lo mismo que al concepto de grupo, es igualmente
difcil de definir, dada la riqueza de sus manifestaciones y tipos. Efectivamente, para
unos un lder es alguien que sabe manifestarse autoritario a tiempo, para otros puede ser
una capacidad para entender a las personas o poseer las cualidades extraordinarias como
planificador de personas. Para unos, la esencia del liderazgo est en las personas y
menos en la tarea; para otros, es exactamente lo inverso.
Si examinamos las diferentes acepciones a este vocablo en la literatura cientfica podemos
concebir al lder como la persona que puede desempear las 14 funciones siguientes:
1) El lder como ejecutor de decisiones tomadas por el grupo.
2) El lder como planificador.
3) El lder como persona que fija la poltica del grupo.
4) El lder como experto.
5) El lder como representante del grupo ante el exterior.
6) El lder como rbitro interno.
7) El lder como juez que imparte premios o castigos.
8) El lder como juez y mediador.
9) El lder como modelo.
10) El lder como smbolo del grupo.
11) El lder como representante de la responsabilidad.
12) El lder como determinante de la ideologa del grupo.
80
13) El lder como figura paterna.

14) El lder como cabeza de turco.
Segn estas posibles concepciones del lder existen tantas definiciones como autores.
A lo largo de esta exposicin y en sucesivos apartados cuando contemplamos las
diferentes teoras existentes sobre el liderazgo, iremos definiendo las diferentes formas
de definirlo, ya que stas pueden diferir bastante segn se haga hincapi en uno u otro
aspecto del fenmeno.
Para que el lector sacie de forma momentnea su curiosidad sobre lo que es y no es el
liderazgo, adelantamos lo que puede ser un compendio o sntesis de definicin. Nuestra
definicin se fundamenta en las propiedades y naturaleza del grupo.
Definimos al lder como
"Aquella persona integrante de un grupo y que ocupando un lugar
prominente es capaz de influir y conducir a todos sus miembros de
forma organizada al cumplimiento de sus objetivos sabiendo mantener
la integridad del grupo en el tiempo".
Si tratamos de explicar esta definicin veremos:
Lugar prominente: esto significa que la persona lder posee un determinado poder
que le otorga el grupo de forma natural (estamos hablando de grupos naturales o
informales; en los formales el lder es el jefe investido de autoridad al que se le
puede o no aceptar esa autoridad).
Capaz de influir y conducir a todos sus miembros: esto significa una capacidad
para cambiar actitudes, persuadir y motivar a todos los miembros del grupo, lo
que implica un gran conocimiento de las necesidades y condiciones de los
colaboradores.
De forma organizada: imparte normas que se deben respetar y sistemas de
control.
81
Cumplimiento de objetivos: he aqu la quinta esencia de la eficacia en los equipos

de trabajo, sino se cumplen las metas no existe eficacia.
Manteniendo la integridad del grupo: supone el tomar decisiones sobre qu hacer
o no hacer ante los conflictos y servir como mediador capaz ante las
confrontaciones e intereses de algunos miembros del grupo.
4.5.1. Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su

Estudio.
Como ya comentamos, el fenmeno del liderazgo es algo complejo tanto para definirlo
como para explicarlo. Los estudios cientficos realizados hasta la fecha, datan de unos
50 aos.
Hasta la II Guerra Mundial, se concibi el fenmeno del lder como algo mtico,
misterioso o carismtico. El lder posea caractersticas indefinidas, pero de tal suerte
que, impriman un carcter especial y trascendental hacia su persona, se crea pues, que
indudablemente un lder naca para tal, y que un lder lo es en cualquier sitio lugar o
grupo humano. Se crea que se podra aislar uno o dos rasgos de personalidad
caractersticos y coincidentes en todos los lderes. Los estudios realizados fueron
bastante desalentadores no consiguindose esta finalidad. Las diferencias entre los
factores aislados eran demasiado manifiestas como para concluir algo consistente.
Con posterioridad se ha dado orientaciones distintas a estos estudios apoyndose con
ms o menos fuerza, no slo en la personalidad del lder sino en la forma de tomar
decisiones, en el tipo de tarea que realiza el grupo, en el esfuerzo orientado a objetivos o
a personas, en la madurez de los seguidores, en el conocimiento de los subordinados, en
el grado de participacin de los mismos, etc. Algunas teoras se quedan solamente en
una fase de descriptiva o de estilos, otras explican ms cosas y dan recetas ante ciertas
situaciones.
82
Las teoras que exponemos a continuacin hacen referencia a una o varias de estas
variables:
Teoras Innatistas o de la personalidad del lder.
Teoras Descriptivas.
Teora de los estilos modernos de Direccin.
Teoras Bidimensionales.
Teora de la Cuadrcula Gerencial.
Teora Lifo.
Teora Situacionales.
Teoras Motivacionales: Teora del Camino-Meta.
4.5.2. Teoras Innatistas o de la Personalidad del Lder.

Ralph M. Stogdill en 1948 revis ms de 100 estudios empricos que versaban sobre
rasgos encontrados en los lderes, sobre todo en mandos del ejrcito, encontrando en
muchos de ellos, una constelacin de rasgos coincidentes que podra explicar el
liderazgo, entre ellos se encuentran:
Inteligencia.
Seguridad.
Actividad.
Status socioeconmico.
Sociabilidad.
Iniciativa.
Constancia.
83
Conocimientos tcnicos.
Confianza en s mismo.
Comprensin de las situaciones.
Disposicin para trabajo en equipo.
Popularidad.
Capacidad de adaptacin.
Elocuencia.
Sin embargo estudios posteriores han ratificado una gran inconsistencia en este tipo de
estudios. No por ello debemos desdear que todo lder no posee algunos rasgos
caracteriolgicos ms o menos definidos (McGregor).
Crticas al Innatismo
(a) Las pruebas psicomtricas realizadas, muchas veces, no han sido las mismas
(hay rasgos de personalidad nominados igual en dos tests y que significan algo
diferente).
(b) No parece lgico que diferentes grupos se dirijan con iguales resultados por un
mismo lder (el lder afecta al grupo pero ocurre igual a la inversa).
(c) Los estudios empricos no muestran correlacin excesiva entre s en cuanto a rasgos.
(d) Los estudios, muchas veces, se han realizado en contextos reducidos por lo que
son algo sesgados.
4.5.3. Teoras Descriptivas.

Fundamentalmente, se contentan en definir y diferenciar diferentes estilos de liderazgo
dando algunas recomendaciones de aplicacin segn diferentes situaciones.
84
Los representantes de esta escuela son Kurt Lewin y sus seguidores, White y Lippit. A
ello, se debe ya la clasificacin clsica de los estilos: autoritario, democrtico y laissezfaire, en los que se pueden dividir todos los liderazgos. Estos tres tipos de liderazgo se
pueden reducir a dos variables: inters por la tarea o inters por satisfacer necesidades
de la personas.
Estilo Autoritario
Se concede mayor importancia a la consecucin de objetivos que a las necesidades de
las personas. El lder autoritario toma personalmente las decisiones y vigila su
cumplimiento. El subordinado es un mero ejecutor.
Las reacciones a este tipo de direccin suele ser de sntomas de frustracin: se observan
reacciones de odio y agresin fuertes, nunca se dirigen contra el lder, sino contra
elementos del grupo o algn "chivo expiatorio". Se producen desintereses, huidas y
apata. La relacin de los sujetos del grupo es mala, todos se comportan orientados al
yo, no se bromea. El rendimiento al principio es muy alto, pero posteriormente va
decayendo por motivo de la frustracin existente. Cuando el lder no est, el
rendimiento es casi nulo.
Estilo Democrtico
Mediante este estilo, se llega a un acuerdo entre las necesidades de los integrantes del
grupo y la necesidad de cumplir objetivos. El lder democrtico planifica contando con
las necesidades individuales de sus seguidores y tratando de conciliar estas, de la forma
ms equitativa. Se considera pues, la opinin de los subordinados existiendo la
comunicacin abierta. Evala los resultados mediante la discusin de mtodos de
control.
Las reacciones al estilo democrtico suelen ser: las relaciones de los sujetos son buenas,
siendo el trato amistoso e igual con el lder. Haba mutua confianza.
85
Se desarrolla conciencia de grupo o del "nosotros". Los resultados aunque al principio suele
ser menores que en el estilo anterior, sin embargo se mantiene una regularidad alta de
trabajo en el tiempo. Igualmente existe una ms alta creatividad e iniciativa de la tarea.
Estilo Laissez-Faire
Se caracteriza porque el lder nicamente plantea la informacin relativa a un problema,
dejando al grupo tanto la discusin como la planificacin y toma de decisiones as como
los mtodos de control.
Las reacciones ante este estilo son improductividad manifiesta y mala organizacin. Se
forman subgrupos o camarillas tendentes a la rivalidad. En realidad, este no es estilo de
direccin.
Conclusiones
Se pueden concluir algunas cosas de todo lo dicho:
(a) El estilo Laissez-Faire no se debe plantear, ya que es nefasto y conducente al
completo fracaso.
(b) El estilo autoritario, es aconsejable cuando hay poco tiempo, cuando no se
conocen bien las tareas, cuando las tareas son sencillas. De todas formas, no
conviene mantenerlo durante mucho tiempo.
(c) El estilo democrtico es el ms idneo en general. Conviene aplicarlo ante
tareas complejas. Se puede mantener durante mucho tiempo con eficacia ya que
conexiona grupos.
Crticas a las Teoras Descriptivas

Estas teoras explican poco o nada en cuanto a cmo proceder respecto a los
subordinados.
86
Son demasiado reduccionistas manejando pocas variables.

Los estilos que exhiben los lderes son seguramente ms variados que los tres
expuestos en la teora.
4.5.4. Teora de los Estilos Modernos de Direccin.

Esta teora procede de Rensis Likert. Es una teora descriptiva (nos habla de cuatro
estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad de estudios
empricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus motivaciones,
comunicaciones, toma de decisiones, etc.
Likert deduce de sus estudios la existencia de 4 estilos directivos distintos o sistemas I, II,
III y IV, que se continan el uno al otro como estadios evolutivos de la organizacin.
Sistema I = Autoritario Explorador

Se caracteriza por el miedo, el castigo y las presiones. La comunicacin slo es
descendente e impositiva. Las decisiones solamente las toma la Direccin sin consultar
a nadie. Se le trata de sacar el mayor partido a las personas sin escatimar en los medios.
Sistema II = Autoritario Benevolente

Existen alabanzas y castigos en caso de un cumplimiento de tareas. En lo dems es muy
similar al anterior.
Sistema III = Consultivo

La Direccin pide consejo y opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten
premioso y castigos, segn los resultados aunque predominan ms los premios. La
87
comunicacin es todava descendente. Existe un mayor grado de motivacin en las

personas. Existen objetivos y controles.
Sistema IV = Participativo
Existe una comunicacin completa: ascendente-descendente y horizontal. Las
decisiones y los problemas se plantean siempre en grupo. Existe una mutua confianza.
El personal est altamente motivado y no existen conflictos aparentes. Se estimula la
iniciativa y la creatividad. Existen bonificaciones por el cumplimiento de objetivos.
Likert propone el Sistema IV, como el ms idneo para conseguir el mximo

rendimiento, satisfaccin y estabilidad en el tiempo. Pero, Cmo se consigue un
Sistema IV? Este autor basa su funcionamiento en el concepto "perno de unin" entre
grupos superior-subordinado. As se crea un liderazgo grupal al pertenecer un jefe de
grupo superior, que tiene a su vez otro jefe.
As se comunica hacia arriba y hacia abajo los objetivos e inquietudes. Se
consiguindose una fluida comunicacin bidireccional con una liberacin y
despersonalizacin en la toma de decisiones. Se obtiene igualmente una mayor cohesin
grupal e identificacin con los objetivos comunes.
Crticas a la Teora de los Estilos Modernos de Direccin

Es una teora organizativa ms que grupalista, por tanto, demasiado general, no
explica los casos particulares de los grupos.
No es una teora adaptativa. No busca adecuar distintos estilos a diferentes
situaciones.
No se preocupa de las necesidades y actitudes de los individuos.
88
4.5.5. Teoras Bidimensionales.

En la dcada de los 40, se inician en los Estados Unidos tanto en la Universidad de Ohio
como en la de Michigan, una serie de estudios encaminados al esclarecimiento de las
variables principales del lder, que correlacionan con el alto rendimiento de sus grupos.
Se determinaron dos dimensiones bsicas:
(a) Inters por la produccin:
Bsicamente, afecta a la preocupacin que tendra el lder por la eficacia y el alto
rendimiento en su accin diaria.
(b) Inters por las personas:
Cuando la mxima preocupacin de los lderes radica en el factor humano y las
buenas relaciones del grupo.
Entre las dos principales teoras que hacen uso de esta concepcin comentaremos la de
la Cuadrcula Gerencial y el Sistema Lifo.
Teora de la Cuadrcula Gerencial

En esta teora se exponen las caractersticas tpicas que aparecen en diferentes formas de
liderar (1,1 9,1; 1,9 5,5 y 9,9), segn las coordenadas inters por la produccin e inters
por las personas.
El fundamento de cada forma de liderar vara conforme a los sntomas que se detectan
en el grupo. La teora permite diagnosticar el estado en que se encuentra el grupo y a
qu metas pretende llegar, deducindose as, lo que le separa y cules son sus
deficiencias. Este sistema no permite vislumbrar con claridad como alcanzar el estado
deseado, por eso lo incluimos en las teoras descriptivas del liderazgo.
El inters por la produccin se mide por la definicin de objetivos cuantitativos,
mediante la inexistencia en el logro, adopcin de nuevos mtodos de mejora, etc.
89
El inters por las personas se demuestra de muchas formas, mediante el apoyo y la

confianza mutuos, la comunicacin, respeto y consideracin hacia las condiciones, la
bsqueda de entendimiento y el respeto.
A continuacin exponemos los diferentes estilos:
FIGURA 9
El estilo 9,9
Mximo inters tanto por la productividad como por las personas. Se buscan los objetivos
mediante la total implicacin y participacin de los individuos que componen el grupo.
90
El estilo 9+9 o Paternalista

Se alternan sucesivamente el inters por la produccin y por las personas. Slo si se
consiguen resultados elevados se sucede la alabanza y los premios. Hay una alta
exigencia pero seguridad en el afecto y dedicacin a las personas cuando lo necesitan.
Igualmente el temor o el castigo pueden estar presentes.
Estilo oportunista
Se utilizan varios estilos dependiendo de las personas tratados. Normalmente, el 5,5
para el grupo de iguales, el 9,1 con los subordinados y el 1,9 con los superiores.
Se suele dar en los "escala puestos" o personas cuyos objetivos son personales en
detrimento del grupo.
El estilo 9,1
Mximo inters por la produccin y mnimo por las personas. Es desptico y autoritario.
Slo importa conseguir objetivos a toda costa.
El estilo 1,9
Mximo inters por las personas y mnimo por la produccin. Es sumamente
desorganizado. Los objetivos se cambian constantemente en funcin de los intereses
personales, tratando de dar gusto a todas las personas. Se parece bastante a un club de
amigos.
El estilo 1,1
Mnimo inters tanto por los objetivos como por las personas. La supervivencia termina
por ser la caracterstica de este equipo. El individualismo y la escasa aceptacin son
manifiestos. Existe en l el germen de la autodestruccin.
91
El estilo 5,5
Grado medio de inters por ambas coordenadas. Se suele conseguir mnimamente el
"sentimiento de equipo" y cumplir ms o menos los objetivos. La teora provee de
mtodos (cuestionarios) que pasados a los individuos del grupo permite ver que estilo o
estilos predominan en un grupo. Igualmente, permite situar el estado ideal al que sea
llegar y ver la diferencia existente con la real.
Las reas que analiza la teora son referidas a los diferentes procesos que se producen en
un grupo y son:
rdenes.
Descripcin de trabajos.
Reuniones.
Delegacin. Conflictos.
Conflictos
Calidad.
Objetivos.
Variacin de la realizacin.
Innovacin.
Espritu de Equipo.
Comunicacin.
Dedicacin.
Criticas a la Teora de la "Cuadrcula Gerencial"

Es una teora esttica, no explica su mecanismo de accin.
Slo provee informacin sobre la distancia entre la situacin real del grupo y la
ideal.
El anlisis que se hace de los grupos es a travs de sus miembros lo cual resulta
subjetivo.
92
4.5.6. Teora Lifo.

Esta teora se debe originalmente a seguidores, de la escuela de Erick From. La teora se
fundamenta en una concepcin de la personalidad. Parte de la idea de que no existe un
estilo ideal de mando que sirva de modelo, sino que cada persona tiene su estilo
particular, con sus puntos fuertes y sus riesgos. Un estilo puede ser eficaz en unas
ocasiones y no eficaz en otras y que cada persona, para poder desarrollar eficazmente
sus potenciales, debe tratar de conocer su estilo personal y la situacin en que se
desenvuelve.
La teora proporciona un mtodo que sin pretender cambiar el estilo de cada persona,
permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice adecuadamente y sepa cuales son
sus lmites y riesgos en situaciones de tensin. Existen cuatro estilos bsicos o maneras
de comportarse:
Estilo Da y Apoya
Se caracteriza por una manera de conducirse de tal suerte que la persona se gane el
respecto de los dems. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien
asentados. De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser
personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las necesidades de
otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo puede mostrarse sumamente
preocupada, poco prctica, autocrtica y sumamente dependiente. En los conflictos no
luchar o ser resistente, pasivo. Estn centrados en las personas.
Estilo Toma y Controla

Aqu los logros son algo fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia
a confiar en la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas.
Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia. Suelen ser
personas dominantes. En momentos de tensin se estimula la actividad, un inters
93
exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo y, a veces, un
esfuerzo frentico por resolver problemas de forma inmediata.
Estilo fundamentalmente centrado en la tarea.
Estilo Mantiene y Consersa

Se caracteriza por gran deseo de preservar su posicin especial. El anlisis prolijo, la
atencin a los detalles son usuales, minimizar sus debilidades consiguiendo segn
situaciones mejores resultados. Permite igualmente vislumbrar claves para adoptar
personas a trabajar juntos consiguiendo los mejores resultados y controlar igualmente en
situaciones de tensin el comportamiento entre lmites adecuados segn situaciones.
Ante situaciones de tensin este estilo o bien se desconecta o se fijar en los detalles
nimios, evitarn tomar decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.
Estilo Adapta y Negocia

Deseo de gustar y llevarse bien con los dems, de ser aceptado por otros. Hacen amigos
con facilidad. Exhiben un carcter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa
el otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar posturas. En
tensin, se muestran exageradamente flexibles e inseguros, apareciendo como carentes
de criterio. Es un estilo centrado en las personas.
Desarrollo de Personas y Grupos mediante LIFO

Esta teora proporciona mtodos de que conozcan las personas su propio estilo y que
puedan, mediante el anlisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las
debilidades segn las diferentes situaciones. Quizs la aportacin prctica ms
importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de personas compatibles
en el trabajo, ya que se pueden obtener valores complementarios que pueden fortificar al
grupo de trabajo. As, por ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para
94
el trabajo con un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien
con una dedicacin altruista a las personas y a las ideas.
El sistema provee de elementos tiles de anlisis para recomendar un tipo de liderazgo u
otro (a la hora de seleccionar personal) en funcin de la situacin (predominancia de
objetivos, tipo de tareas o predominancia de las personas).
Criticas al LIFO
Cree que la personalidad de base es cambiable. Esto es una suposicin las
personas no cambian tanto.
Es muy difcil complementar un grupo entero en base a LIFO siempre habra
caractersticas incompatibles.
Se le pueden criticar su indagacin a travs de cuestionarios. Una situacin de un
cuestionario, est muchas veces muy lejana a la realidad.
4.5.7. Teoras Situacionales.

Hasta ahora hemos contemplado el liderazgo dependiente en gran medida del propio
lder. Existen otras orientaciones dignas de considerarse que pueden achacarse a otras
variables llamadas situacionales. La clave reside que, aunque sin desdear la
personalidad del lder, es la situacin la que se torna moduladora del fenmeno. Entre
las teoras de esta orientacin se encuentran la teora de "Contingencia" de Fiedler y la
propiamente "Situacional" de P. Hersey y H. Blanchard.
El Liderazgo Situacional y su Explicacin en la Organizacin Actual

Lo fundamental de esta teora estriba en la madurez de los seguidores. Es decir, lo que
determina realmente las distintas formas de liderar es el perfil que manifiesta un
colaborador (respecto a las dimensiones de saber y querer), presentando un mayor o
95
menor desarrollo en una tarea determinada. As, los colaboradores pueden tener una
actitud positiva hacia una tarea o no y pueden igualmente dominarla o no. Esto da lugar
a distintas situaciones segn estas dos dimensiones expuestos en el siguiente cuadro:
TABLA 3
ALTO
MODERADO
BAJO
SABE
SABE BASTANTE
SABE ALGO
NO SABE
QUIERE
QUIERE ALGO
NO QUIERE
QUIERE
D4
D3
D2
D1
Desarrollado
Desarrollndose
La labor del lder en esta teora, consiste en tratar a cada subordinado segn la tarea que
desarrolla y su estado. El lder puede actuar con un comportamiento de apoyo sobre sus
colaboradores. El primero, significa control y mando directo de cerca (se parece al estilo
autoritario). El segundo, significa dedicacin a las necesidades de la persona, implica
una motivacin adecuada.
La teora preconiza las principales conductas del lder, dependiendo del grado de
madurez de los seguidores:
D1 = (Baja Competencia y alta dedicacin) = E2 (Control y Direccin) = Escaso
apoyo y mucha direccin.
D2 = (Algo de competencia, baja dedicacin) = alto apoyo y alta direccin,
solicita opiniones, pero sigue dirigiendo.
96
D3 = (Competencia media/alta, Dedicacin variable) = E3 = (Al apoyo, baja

direccin) = Asesoramiento. El lder toma decisiones en conjunto con los empleados y
apoya los esfuerzos a cumplir la tarea.
D4 = (Competencia alta y Dedicacin alta) = E4 = Bajo apoyo y baja direccin;
el lder delega las decisiones y la responsabilidad de sus empleados.
Esta teora es muy intuitiva y fcil de entender y aplicar. Sin embargo, no goza del
suficiente nmero de comprobaciones para se muy vlida. Proporciona consejos tiles
de direccin.
Crticas al "Modelo Situacional"

La vida grupal se puede alterar por las diferencias de trato que manifiesta el lder
con sus subordinados.
No cuenta con la personalidad del lder para nada.
Muchas veces es difcil captar la madurez del individuo para cada tarea. Pudiendo
haber encadenamiento de tareas con trato diferente por el lder lo que dara
imgenes incoherentes del mismo.
4.5.8. Teoras Motivacionales.

Fundamentalmente, estas teoras del liderazgo pretenden hacer hincapi en qu dirigir
personas, significa atender de forma doble a los objetivos de la Organizacin a travs
del grupo y a las necesidades personales. Si se consiguen aunar estas dos condiciones,
los defensores de estas teoras preconizan un alto rendimiento y una mejor satisfaccin
laboral.
Teora del Camino-Meta
97
Esta teora preconiza que un lder puede exhibir dos tipos principales de conducta en
funcin de las necesidades de los subordinados: una de consideracin o apoyo y otra de
iniciacin de estructura (intento de organizar y planificar el trabajo). La de
consideracin es de mxima ayuda cuando las tareas estn estructuradas. La iniciacin
de estructuras, es de ayuda cuando las tareas son inestructuradas. Esto significa, que el
lder debe tratar de detectar que necesidades que tienen los subordinados y darles un
tratamiento u otro. Entre estas necesidades existen las del "locus de control" (el achacar
que la causa de las cosas, dependa de nosotros o no), la percepcin de la propia
capacidad, etc. Estas caractersticas estn todava por demostrar.
Crticas a la teora del Camino-Meta.

Es difcil averiguar cuales son las necesidades reales de una persona.
Falta comprobacin emprica, cuando se emplean unas variables u otras.
4.6. La Delegacin Eficaz.

Delegar significa que cada uno pueda hacer lo que le permita su
capacidad.
Esto significa que delegar es algo ms que depositar poder de accin o decisin en los
subordinados, significa el conocimiento de las capacidades, motivos e intereses de los
empleados.
Para delegar algo hay que cerciorarse del potencial de desarrollo de cada empleado.
Nadie puede delegar decisiones sobre nadie sin conocer el nivel posible operativo de la
persona, y sin haber analizado previamente de las consecuencias de una mala accin
determinada.
98
Estos anlisis previos, son concluyentes a la hora de realizar bien un proceso adecuado
de delegacin.
La delegacin, posee una mxima principal que es: se puede delegar el poder pero
nunca la responsabilidad. Lo que significa que se deben los recursos necesarios a los
empleados para hacer tal o cul labor y que el directivo asignar los controles y la
responsabilidad adecuada pero al final responder ante su superior de la marcha de su
grupo.
Todo proceso de delegacin es motivante para el individuo ya que:

Permite desarrollar nuevas tareas y responsabilidades.
Permite integrarse mejor en el equipo.
Desarrolla una mejor comunicacin.
Permite obtener una retroalimentacin adecuada.
Facilita el esfuerzo por los nuevos aprendizajes y la toma de decisiones.
Construye una carrera profesional en la que tanto gana el jefe como el
subordinado ya que sern mejor valorados.
Permite al jefe tener ms tiempo para otras labores.
Permite la sucesin en muchas tareas del puesto con lo que se evitan muchas
interrupciones.
Normativa bsica para delegar bien son las siguientes reglas:

1) Inventario de potencial y logros de los subordinados.
2) Inventario de tareas del directivo.
3) Comparacin de 1) y 2).
4) Confeccin de sistemas adecuados de control.
99
5) Asignacin de nuevas responsabilidades.

6) Controles y mejoras peridicas.
RECUERDA
Motivar es hacer independientes a las personas para la consecucin de logros

asignados.
Las motivaciones pueden ser extrnsecas e intrnsecas.
Considerar a la persona como proactiva y responsable resulta eficaz a la hora de

motivar.
Algunos enfoques en motivacin proponen que la motivacin se relaciona con el

clculo de probabilidades que hace la persona a la hora de conseguir resultados e
incentivos.
Las tcnicas motivacionales en la organizacin consisten en facilitar el trabajo por

medio de consideraciones e incentivos de tipo intrnseco.
El liderazgo consiste en hacer que los dems hagan.
Hay tres tipos de liderazgo fundamentales: autoritario, democrtico y laissez-faire.
Se delega el poder nunca la responsabilidad
100
5. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LOS GRUPOS.

Aparentemente, todos sabemos lo que supone un grupo:
"Conjunto de personas que interaccionan, o personas que permanecen
unidas en el tiempo o personas que luchan conjuntamente por un fin o
meta comn, etc.".
Seguramente habra tantas definiciones como personas pensaran lo que es un grupo. La
dificultad de conceptualizacin de "grupo", se debe sobre todo, a la gran riqueza de
fenmenos que lleva inmerso. S, verdaderamente en los grupos existe comunicacin,
normas, papeles, fines, lder, necesidades, etc. y ya que las definiciones son cortas, no es
posible en una contener tal riqueza de ideas.
Casi todos los autores que han definido el grupo, coinciden en sealar que lo que les
caracteriza realmente, es su aspecto dinmico. De esta concepcin de "dnamos" o
fuerza de grupo se deriva una ley fundamental: un grupo es algo distinto a la mera suma
de los sujetos que lo forman. De aqu, se deriva un corolario: el grupo seguir siendo el
mismo slo cuando permanecen en el tiempo las personas que lo forman.
Efectivamente, la configuracin de fuerzas de un grupo depende siempre de todos sus
elementos y no de slo de algunos de ellos.
Del dinamismo de los grupos se deriva una segunda ley: en un grupo la vida cambia y
es posible identificar etapas. Efectivamente, los grupos se originan, se configuran, se
mantienen y desaparecen (esto ser comentado posteriormente).
Con todas estas consideraciones podemos afirmar conceptualmente que:
"Grupo es el conjunto de personas que con constantes interacciones
bajo unas normas comunes y con papeles diferentes definidos,
persiguen un objetivo comn, permaneciendo unidas en el tiempo".
De esta ms amplia definicin, podemos extraer varios aspectos:
5. Herramientas para la Gestin de los Grupos
101
Las interacciones implican un nmero limitado de sujetos. As un agregado de 50

100 personas no es un grupo, ya que no es posible que interaccionen muchas
veces en un tiempo limitado.
Las normas de actuacin y costumbres debern ser aceptadas por todos, para que
exista una integracin mnima.
Los papeles a representar sern distintos y bien definidos, siendo el del lder el
ms importante.
Se persigue y se unan los esfuerzos para conseguir un objetivo comn que se
supone beneficios para todos.
Permanecern unidos en el tiempo, lo que significa que les gusta estar unidos
(hablamos de grupos libremente formados o que an siendo impuestos, pueden
llegar a ser grupos). Igualmente poseen mecanismos adaptativos para resolver sus
diferencias y conflictos.
5.1. Grupos y Equipos Eficaces de Trabajo.

No es posible entender la eficacia en los grupos o equipos de trabajo, sin entender
previamente los fenmenos y mecanismos que subyacen en los grupos. Sin pretender
hacer un tratado de stos, resumimos a continuacin los principales fenmenos as como
la base psicosocial en las que se sustentan.
Necesidades humanas
Toda persona espera conseguir que el grupo de trabajo al que pertenece satisfaga en
alguna medida ciertas necesidades. As, por ejemplo algunas personas siguen al lder
por admiracin, porque el lder posee cualidades que a uno les gustara poseer y que no
tiene. Otros, permanecen en el grupo porque se ven importantes en el papel que ocupan
102
o porque se sienten queridos y respetados. Al fin y al cabo, todos permanecemos en

nuestros equipos de trabajo por razones parecidas.
Si alguien, no siente satisfechas sus necesidades por su grupo, tender a abandonarlo.
Adems, de estas y otras razones para permanecer en los grupos de trabajo, todos
trabajamos para ganarnos el sustento y muchas veces, slo es posible hacerlo en el seno
de un equipo. Pero, si slo se da esa necesidad como cubierta, ser insuficiente para
permanecer en el mismo.
Comunicacin
Es el arte de trasmitir ideas o sentimientos a travs de un cdigo lingstico (Verbal y
no Verbalmente) no la intencin de influir a otras personas.
Este fenmeno es muy amplio y trascendental, dependiendo de numerosas variables
como son: normas, estructura del grupo, tipo de participacin, tipo de comunicacin,
etc.
Coherencia interna
Supone una adecuacin definida de papeles segn los intereses y capacidades de las
personas que lo forman, de tal manera, que no haya invasin de campos por lo menos de
forma duradera. Cada persona es importante en s misma en el grupo y cumple un
determinado papel.
La delimitacin de papeles, define los objetivos de cada persona y la responsabilidad
inherente a su trabajo facilitando el esfuerzo de los dems.
Solucin de problemas y Creatividad
103
Las soluciones de problemas es algo habitual en los grupos, pero sobre todo, cuando los
problemas son complejos es usando estos necesitan de mayor creatividad. Esta, est en
relacin estrecha con el grado de libertad, participacin y preparacin de sus miembros.
Conflictividad
La vida de los grupos no es siempre fcil, muchas veces surgen conflictos, y es
necesario emplear tiempo y dedicacin a resolverlos. Un grupo maduro no se asusta
ante las crisis y posee mecanismos adecuados que permiten superarlos, aumentando su
eficacia de trabajo.
5.1.1. El Grupo Eficaz.

La gran pregunta es existen indicadores que permitan vislumbrar la eficacia de un
grupo de trabajo? cundo es realmente eficaz un grupo de trabajo? Muchos autores
han considerado estas y otras cuestiones referentes a los grupos. Casi todos, convienen
en afirmar que, un grupo es eficaz en la medida que consigue sus objetivos en el tiempo
con la mxima satisfaccin de sus elementos. Todos los autores afirman igualmente que
ms importante que los contenidos son los procesos por lo que se consiguen objetivos.
A continuacin resumimos las caractersticas ms comunes de diferentes autores,
referidas a la eficacia de los grupos:
El "ambiente" tiende a ser informal, cmodo, relajado. Es un ambiente de trabajo
donde las personas estn involucradas e interesadas.
Hay mucha discusin y prcticamente todos participan, pero se mantiene dentro
de las reas del grupo. Si la discusin se sale del tema, alguien la traer de vuelta
en poco tiempo.
104
La tarea o el objetivo del grupo es bien entendido y aceptado por los miembros.
En algn momento habr discusin libre sobre el objetivo, hasta que se formule de
tal modo que los miembros del grupo puedan comprometerse a ello.
Los miembros se escuchan unos a otros. La discusin no tiene la calidad de saltar
de una idea a otra que no tenga relacin con la primera. Cada una de las ideas
tiene la oportunidad de ser escuchada. Aparentemente, nadie teme aparecer como
tonto al proponer una idea creativa, aunque parezca bastante drstica.
Hay desacuerdo. El grupo se siente cmodo con esto y no da seales de tener que
evitar el conflicto o de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza. Se
estudian las razones de las objeciones con cuidado y el grupo busca resolverlas en
vez de dominar al disidente.
Su acuerdo es una expresin de autntica diferencia de opinin y esperan ser
escuchados con el fin de encontrar una solucin. En ocasiones, hay desacuerdos
bsicos que no es posible resolver. El grupo encuentra que es posible vivir con
stos, aceptndolos, pero sin permitir que bloqueen sus esfuerzos.
La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual es evidente
que todos, en general, estn de acuerdo y dispuesto a adherirse.
La crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda. Hay poca evidencia de
ataques personales. La crtica tiene un enfoque constructivo orientado a remover
un obstculo al que se enfrenta el grupo y que impide que el trabajo se realice.
Todos tienen libertad de expresar sus sentimientos as como sus ideas sobre el
problema y sobre la operacin del grupo. Hay poca indecisin y pocas "agendas
ocultas". Todos parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier
tema que se est discutiendo.
Cuando se decide realizar una accin, se hacen asignaciones claras y stas son
aceptadas.
El presidente del grupo no domina ni tampoco el grupo muestra deferencia hacia
l. De hecho, al observar la actividad, est claro que el liderazgo cambia de vez en
105
cuando, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros, debido a sus

conocimientos o experiencia, estn en posicin, en diversos momentos, de actuar
como "recurso" para el grupo. La cuestin no es quin controla, sino cmo llevar
a cabo el trabajo.
El grupo est consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia, se detiene
para estudiar cmo lo est haciendo o qu puede estar interfiriendo con su
operacin. El problema puede ser una cuestin de procedimiento o puede tratarse
de un individuo cuyo comportamiento est obstaculizando el cumplimiento de los
objetivos del grupo. Sea lo que sea, se discute abiertamente hasta encontrar la
solucin.
5.1.2. Evolucin de la Vida de los Grupos.

La evolucin de un equipo eficaz de trabajo, se configura en el tiempo como un
proceso. Un conjunto de personas maduras que comienzan a trabajar, no constituyen un
equipo maduro. La madurez del equipo, se alcanza o no dependiendo de la superacin
de varias fases o etapas que definen la vida del grupo hasta su madurez.
Existen muchos modelos que describen esta evolucin, quizs uno de los ms
generalistas y que se puede aplicar en casi todo tipo de grupos, sea el de:
Tuckman
El modelo supone un constante avance desde una situacin indiferenciada o indefinida
hasta una delimitacin de funciones conducentes a unificar los esfuerzos de todos los
sujetos para alcanzar las metas propuestas. Se configura este modelo en cuatro fases:
1 Fase: De Formacin (Forming).
106
En esta fase existe temor por parte de los integrantes del grupo. Estos se someten para
superar su desconocimiento al lder del grupo con la esperanza de que este superar los
problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas.
2 Fase: De Conflicto (Storming).

Algunas personas no estn de acuerdo con el lder y quieren imponer sus ideas. Se
forman subgrupos que entran en conflicto. Existe oposicin individual en algunos
miembros a ser controlado por el grupo. No hay voluntad ni motivacin de trabajo dada
la oposicin emocional presentada.
3 Fase: De Normacin (Norming).

Se robustece la cohesin del grupo, surgen normas, se estructuran papeles, se resuelven
los conflictos, aparecen los acuerdos y los apoyos se suceden. Surge la conciencia de
grupo a la cual gusta pertenecer y con la que uno se identifica.
4 Fase: De Trabajo (Performing).

Se han resuelto ya todos los problemas interpersonales, todos se ponen en "pro" de la
actividad de trabajo del grupo, los papeles son flexibles y funcionales. Surgen
soluciones de problemas, esfuerzos constructivos por terminar el trabajo. La energa
est disponible para un trabajo efectivo.
5.2. Las Reuniones Operativas.

Segn estadsticas americanas recientes publicadas en revistas de comunicacin los
directivos modernos reparten su tiempo de la siguiente forma:
107
60% Reuniones.
25% Telfono.
15% Trabajo individual.
El contraste de la cifra a favor de las reuniones marca la diferencia y determina su
importancia.
Lo malo es conocer de verdad si muchas reuniones son necesarias o si las discusiones
de las mismas cumplen su objetivo con un coste adecuado.
Ratio
tiempo perdido/sesin = tiempo perdido x n asistentes.
As por 10 minutos de retraso con 6 personas se habr perdido 1 hora til de trabajo.
El coste de una reunin:
TABLA 4
N de personas
Coste/Hora
Duracin
Coste
1 hora
2.500
2 horas
25.000
1/2 hs.
31.250
persona
1 = 15.000
2 = 35.000
125.000
3 = 5.0002
4 = 2.500
108
Las reuniones cuestan tiempo, dinero y disgustos y se hacen para cumplir un objetivo.
Por otra parte las reuniones se desarrollan en el seno de un grupo humano y se van
afectados por los fenmenos de grupo como ya vimos.
Antes de convocar una reunin, se deber preguntar:
1) El tiempo que se va a invertir en la reunin vale ms o menos que lo que se
obtendr?
2) Se tienen claros los objetivos de la misma:
Necesito consejo.
Necesito votar algo.
Necesito tomar decisiones.
Necesito instruir y formar.
Necesito informar con retroalimentarios.
Necesito comprometer.
Necesito Persuadir.
Etc.
3) Se pueden obtener los mismos o mejores resultados por otros medios?
Enviar comunicados.
Tratar con delegados solamente.
Hacer una encuesta.
Telfono.
Menor nmero de reuniones y ms concentradas.
Etc.
109
Si celebro la reunin:
1) Tengo el objetivo claro?
2) Participan las personas claves?
3) Tengo un orden del da?
4) He hecho un programa?
Objetivos.
Aumentos.
Decisiones.
Problemas a resolver.
Cantidad de tiempo para cada asunto.
5) Puedo distribuir el orden del da con por lo menos 24 horas de antelacin?
Fomente la puntualidad:
1) No tratar ningn asunto con los que lleguen tarde.
2) Renase en un lugar adecuado sin cafs ni bebidas.
3) Utilice listado de firmas para antes y despus de la reunin.
4) Empiece la reunin a horas extraas como las 10,10.
En las reuniones:
1) Haga que las personas asistentes participen activamente.
2) Use medios audiovisuales siempre que sea posible.
110
3) Recurre, si es necesario, a consultores externos.

4) Marque los lmites para cada asunto.
5) No permita las llamadas telefnicas.
6) Respete las ideas de los participantes.
7) Mantenga en ambiente constructivo a los participantes.
Si es usted un participante ms:

1) Pida el orden del da y vaya Vd. preparado.
2) Llegue puntualmente.
3) Est atento y hable cuando le dejen o se dirijan a Vd.
4) Sea breve y conciso.
5) Si se marcha de las manos la reunin haga reconducirla o pida que se vote.
5.3. Cmo Llevar a Cabo una Presentacin en Grupo.

Las presentaciones, son hoy por hoy el medio de persuasin, informacin y venta ms
extendido entre los directivos.
Por medio de una presentacin, nos dirigimos a un amplio pblico y tratamos de
sintetizar un largo trabajo, que nos permite exponer a los dems:
Los objetivos de las presentaciones son:
Informar.
Vender.
111
Persuadir.
En realidad es difcil decir donde empieza uno y acaba el otro.
En toda presentacin hay que tener en cuenta los siguientes principios:
Hay que convencer.
Las percepciones son ms poderosas que los hechos.
La gente est saturada de informacin.
Las personas olvidan rpidamente.
La presentacin eficaz:
Atraen atencin.
Provocan inters.
Se recuerdan.
Incitan a la accin.
Efectivamente, toda presentacin debera convencer a alguien para cambiar su actitud o
creara opinin en el sentido del mensaje.
La percepcin es ms poderosa que los hechos ya que el presentador es percibido como
estmulo complejo. No vale que sea bueno si este es percibido como malo.
La percepcin tiene tres momentos:

1) Recepcin de estmulos.
2) Procesamiento.
3) Interpretacin o juicios (stos dependen de la experiencia de cada uno).
Lo que recibe el auditorio no es todo lo que Vd. expresa, depende de su inters y sus
experiencias y actitudes.
112
Es necesario que el auditorio recuerde el mensaje o mensajes principales para ello

tienen que estar suficientemente organizados.
Es necesario igualmente, transmitir una imagen positiva de nosotros mismos para tener
credibilidad.
El lenguaje no verbal facilita el mejor contacto.
Fases de toda presentacin:

1) Preparar la presentacin
Aun los oradores improvisadores, preparan sus presentaciones. No se puede ni se
debe dejar de meditar sobre muchos aspectos de la presentacin que afectan al xito
de la misma.
2) Qu enfoque adoptar?
Vd. necesita adaptar a la particular idiosincrasia de su auditorio, la orientacin que
dar a su mensaje, adems de la eleccin de los medios tcnicos y material que usar.
3) Conozca a su cliente
Analice cual es su cultura, sexo, experiencias pasados, edad, etc. Esto permitir que
Vd. adapte mejor su discurso.
4) Prepare el mensaje a la medida.
Esto significa que se sirva del material de apoyo (transparencias, videos, etc.)
necesario y de los guiones adecuados.
113
Un mensaje se prepara de la siguiente forma:

1) Objetivo del mensaje.
2) Elementos o ideas que conducen o son relativos al objetivo.
3) Orden lgico de las ideas.
4) Apoyos audiovisuales para cada elemento.
5) Resumen.
6) Visin preliminar.
7) Cierres con propuestas de accin.
Se presentan en el siguiente orden:

Introduccin.
Declaracin introductoria.
Objetivo.
Visin preliminar.
Cuerpo.
Punto 1. (Material de Apoyo, Transicin).
Punto 2. (Material de Apoyo, Transicin).
Punto 3. (Material de Apoyo).
Cierre.
Resumen.
Propuesta para la accin.
114
5.3.1. Prepare el Objetivo.

El objetivo es el fundamento de toda presentacin y todos los medios audiovisuales
necesarios, estn ntimamente ligados al mismo. Si los medios no apoyan al objetivo, no
sirven de nada.
5.3.2. Prepare los Puntos Clave.

Los punto clave, son aquellos elementos de una presentacin que no se olvidan. Para
ello es necesario dividir el discurso en 3 4 apartados netos que posean finalidad
propia.
La persona recordar las ideas generales principales de su exposicin.
Una secuencia fcil de seguir podra ser esta:
Orden cronolgico (Historia).
Orden especial (reas geogrficos).
Orden Temtico (de menor a mayor importancia).
5.3.3. Tipos de Materiales de Apoyo.

1) Ejemplos: los ejemplos ayudan a concretar e imaginar situaciones y estas pueden
explicar algn concepto o mecanismo.
2) Comparaciones: Cuando se hacen analoga o cotejamiento de datos, es ms fcil
entender algo nuevo.
3) Citas: Las personas citan palabras o frases de otras sobresalientes adquieren
autoridad frente al auditorio.
115
4) Hallazgos: El manejo y uso de datos en las presentaciones, es una poderosa arma

de convencimiento o demostracin de ciertas aseveraciones.
5) Medios audiovisuales: Los medios audiovisuales debern cumplir las siguientes
condiciones:
Ser adecuados para el entorno.
Apoyar el mensaje.
Despertar el inters del auditorio.
Usarse con moderacin.
Creatividad.
Las imgenes creativas y con colorido as como los motivos o temas pueden atraer
mejor la atencin.
Uso de materiales de presentacin diversos. Rotafolios

Son muy tiles sobre todo para sintetizar ideas, soluciones o preguntas.
Pizarras
Cumplen cualquier finalidad expositiva y se pueden borrar pero no tienen retorno como
el rotafolio.
Transparencias
Se puede dibujar, conservar y pueden ser contemplados por grandes auditorios.
Modelos a escala
Se aprecia en ellos la tridimensionalidad.
116
Diapositivas
Son manejables, reponibles, de alta definicin, se pueden combinar varias a la vez
(aunque esto exige gran preparacin).
Videos
Son igualmente ilustrativos siempre que no se carga en la excesiva duracin.
Sistemas de Proyeccin Computerizada

Como CAD, Diseo asistido por Ordenador. Pantallas de cuarzo lquido (son pantallas
transparentes de ordenador que se usan como transparencias).
Errores a evitar
Distracciones.
Obstruccin de la visin.
Duracin excesiva.
Demasiado en poco espacio.
Demasiadas palabras y pocas imgenes.
Imgenes deslucidas.
Revisin del material previo.
5.3.4. La Persuasin Oral.

Todo discurso posee tres partes que conforman lo que es la oratoria:
Gramtica. Son el orden de las palabras de un idioma y sus clases.
117
Retrica. Es el uso y significado que se le da al lenguaje.

Dialctica. Tipo de argumentacin lgica usada.
Las tres partes, forman un todo inextricable. Efectivamente la claridad del discurso y su
comprensin radica en la construccin gramatical de las frases. Los adornos retricos
dan vistosidad y belleza al lenguaje. Y la contundencia de los argumentos, son bsicos
para la persuasin.
La gramtica ayuda a la receptividad y comprensin.
La retrica, ayuda a la preparacin emotiva del auditorio.
La dialctica es el convencimiento y la lgica del discurso.
Al buen orador, se le escucha, conmueve y persuade y cambia actitudes.
Usos gramaticales correctos:
Emplear si es posible frases afirmativas y preguntas afirmativas.
No abusar del uso de oraciones subordinadas.
Emplear pocas frases en voz pasiva.
Enumerar siempre que sea posible.
No abusar del uso de complementos y adjetivos.
El orden normal es: sujeto, verbo, predicado y complementos.
En cuanto a la retrica, se deben observar las siguientes caractersticas:
Usar palabras bien conocidas por todos.
Huir de los elementos poticos hoy da "cursis" y en desuso.
El excesivo ornamento retrico, distrae del contenido del discurso.
Elegir los significados ms adecuados por medio de palabras que significan cosas
similares para todos.
118
Evitar redundancias y cacofonas.

La dialctica debe ser:
Uso correcto del silogismo.
Evitar generalizar sin salto lgico suficiente.
No confundir datos con deseos.
Tratar de ser emprico en la medida de lo posible.
No confundir correlaciones con causas.
Aplicar bien la induccin y la deduccin.
No confundir un razonamiento lgico con la verdad de las pausas.
5.3.5. Recursos No Verbales y Paralingsticos.

La expresin corporal es fundamental en toda oratoria. Las mejores impresiones se
consiguen con las siguientes posturas y movimientos:
Movimientos acompasados y lentos, mientras se habla en general.
Postura erguida pero no rgida con ligeras inclinaciones de cabeza de vez en
cuando.
Palmas de las manos abiertas, mirndose con movimientos suaves y brazos no
muy extendidos.
De vez en cuando se sonre.
Barrido constante y lento con la mirada a las caras del foro.
Marcar figuras en el aire cuando sea conveniente.
Asentimiento y bajada de prpados ante las preguntas.
Acercamiento al que pregunta.
119
Voz clara, buena diccin, ritmo cambiante, segn las circunstancias. Uso
adecuado de los silencios.
5.3.6. Presentacin de Argumentos.

En general los estudios realizados recomiendan:
Ante personas cultas no utilizar argumentos emotivos o atemorizantes.
Ejemplificar con experiencias cercanas a la audiencia.
Ir de lo concreto a lo general.
Ante auditorios poco formados acercar conclusiones pero justo lo contrario ante
los formados.
Los argumentos deben ir de mayor a menor importancia.
Ante un tema desconocido por completo funciona el efecto de primacia (lo
primero se recuerda mejor). Sucede lo contrario (efecto recencia) cuando el tema
ya se conoce.
El presentar citas relacionadas con el discurso de personas y mritos conocidos,
refuerza este.
5.3.7. El Arte de Preguntar.

Las preguntas son parte actual de muchas clases de sesiones en donde interviene la
Oratoria (Seminarios, Cursos, Paneles, Charlas, etc.)
Existen numerosas clases de preguntas:
Cerradas. Exigen una respuesta contundente y cierran temas o deducciones.
Abiertas. Estimulan el dilogo y son de opinin.
120
Canciosas. Preguntas trampa que bien utilizadas promueven la reflexin.

Dirigidas. Preguntas que ya se conoce la respuesta, sirven para condicionar
resultados.
Problema. Preguntas que exigen el aporte de soluciones.
Conflictivas. Exigen una respuesta que la conoce el orador y no la quiere dar el
interpelador.
5.4. Resolucin de Conflictos Interpersonales.

Los conflictos hacen su aparicin siempre que una persona pretende lograr algo
eliminando o debilitando a otros.
En las organizaciones, los conflictos son numerosos y variados, pero aqu trataremos de
ofrecer una base para acercarnos a la solucin de los que surjan entre las personas de la
organizacin.
Aunque en general, el conflicto es conceptualizado como algo negativo para las
personas y tambin para las organizaciones, conviene reflexionar sobre la inevitabilidad
de muchos de ellos. Para ello se requiere la aplicacin sistemtica de una metodologa
que se haya demostrado til para resolverlos.
Las posiciones que podemos sustentar de cara al conflicto son numerosas, aunque las
podemos agrupar en tres formas generales:
No hacer nada.
Dialctica.
Creativa.
121
No hacer nada
Raramente resuelve algo, por el contrario, contribuye a que los conflictos se
multipliquen y se vayan acumulando hasta una explosin agresiva desproporcionada o
una huida de la situacin.
Dialctica
Parte de una premisa de enfrentamiento, de existencia de contrarios.
Si bien es posible que esto sea una realidad, es tambin patente que solamente deja dos
posiciones de cara a la situacin: Ganar o Perder.
Con esta definicin de la situacin, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas.
Adems, cuando una situacin se define as, suele generar una alta tasa de respuestas
emocionales en las personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la
calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solucin.
Creativa
Esta se adopta cuando, ante una situacin conflictiva, las personas intentan buscar una
solucin a la situacin de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a
corto y largo plazo.
Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboracin sea rentable,
necesitamos una metodologa que gue los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados
para la bsqueda de soluciones.
Un planteamiento muy til de abordar los conflictos consiste en planterselos como

situacin a superar.
122
Un conflicto se define como una pugna entre dos o ms facciones por la

consecucin de objetivos contrapuestos.
5.4.1. Clases de Conflictos.

TABLA 5
Intereses similares
Intereses no similares
Recursos escasos
Competencia
Pelea
Recursos abundantes
Solucin de problemas
Discusin
Excepto la solucin de problemas, las otras tres clases de conflictos suponen que
alguien pierde siempre. En la solucin de problemas se plantea la opcin ganar-ganar.
5.4.2. Ventajas de los Conflictos.

No todo conflicto reporta desventajas ya que si se resuelve. Reorganiza situaciones.
Estimula soluciones definitivas. Ayuda a la comunicacin. Estimula la integracin de
grupos.
5.4.3. Proceso del Conflicto.

Antecedentes
Son las causas por las cuales aparecen los conflictos. Tenindolos en cuenta, se evitarn
muchos conflictos. Los principales son:
123
1. Jurisdicciones ambiguas. Se presentan cuando existen vagas definiciones de las

responsabilidades entre personas o departamentos de puestos prximos.
2. Intereses contrapuestos. Siempre que quiera uno y le implica la consecucin de un
objeto a otro, habr un conflicto.
3. Barreras de comunicacin. La escasa comunicacin o mala, facilita la creacin de
conflictos.
4. Dependencia de una parte. Cuando uno para trabajar depende de lo que haga el
otro.
5. Diferenciacin en la organizacin. Mayor conflicto a mayor grado de niveles.
6. Toma de decisin grupal. El grupo dificulta a veces la forma de decisiones.
7. Necesidad de consenso. Si todos deben llegar a un acuerdo, se presentar un
conflicto.
8. Relaciones comportamentales. Si una persona posee autonoma de personalidad y
cohexiste en un ambiente excesivamente estructurado, surgirn conflictos.
9. Conflictos no resueltos. Si aumentan la probabilidad de crearse nuevos conflictos
ya que existe un mal clima que lo facilita.
Conflicto percibido
La experiencia nos dice la gravedad de un conflicto estriba en como ste es percibido,
no como es en realidad.
A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aqu que importe
ms analizar como se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.
124
Conflicto sentido
Toda percepcin de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a
dramatizarse en exceso.
Comportamiento manifiesto
Es el componente conductual que percibimos una vez que se form un conflicto.
Resolucin de conflictos
La solucin de problemas que supone el conflicto, se puede conseguir a travs de tres
vas:
a) Gana uno, pierde otro,
b) gana, pierde cada parte, y
c) ganan ambos.
Ni que decir tiene que la tercera forma es la ptima.
Consecuencias de la resolucin
Las nicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas partes la
solucin del problema, es el tercer mtodo ya que los otros dos siempre son frustrantes
para una o para ambas partes.
5.4.4. Mtodo Ganar-Perder.

Es un mtodo coercitivo que impone el poder o la autoridad sin posible discusin.
125
5.4.5. Mtodo Perder-Perder.

Cada faccin enfrentada, recibe una parte de lo que quiere y pierde la otra.
Normalmente aqu el poder est bien igualado.
Caractersticas comunes de los mtodos Ganar-Perder y Perder-Perder

Existe diferencia entre nosotros y ellos.
Se lucha dirigiendo la energa hacia el otro por su derrota.
Cada parte contempla solo su punto de vista.
El proceso consiste en llegar a una solucin en vez de obtener definicin de metas
y valores junto a la solucin.
Conflictos personalizados.
No existe una planificacin.
Se orientan a futuros conflictos.
5.4.6. Mtodo de Ganar-Ganar.

Mtodo de consumo
1. Cada parte de forma separada hace sus reivindicaciones.
2. Se clasifican en tres categoras:
a) los que son aceptados por ambos.
b) las que son indiferentes
c) los que originan el conflicto.
3. Solamente se discuten los c).
126
4. Se buscan soluciones de consenso igualmente aceptadas para todos en base al

dilogo constructivo y de razones.
5. El conflicto se resuelve formando ambas partes.
Toma de decisiones integrativas

Ajuste de la relacin. Se trata de que se revisen bien los casos del conflicto antes
de tratarlo ya que algunas de ellas, son posibles solventarlas con cambios
relativamente pequeos como por ejemplo una mejor definicin de puestos.
Ajuste de percepciones. Aqu se pretende conocer bien los significados y visiones
de la otra parte para no distorsionar el verdadero significado.
Ajuste de actitudes. Se ponen sobre la mesa las actitudes y sentimientos que
despiertan ciertas situaciones para conocerlas y darles un justo valor
Definicin del problema. Lo que le sucede a ambas partes se define teniendo en
cuenta:
a) Anlisis de las cuestiones bsicas. Significa saber lo que quieren obtener
sus trminos objetivos cada parte.
b) Presentar las metas como de un solo grupo. Se evita la individualizacin.
c) Presentar la meta como una barrera y no como una solucin. Esto
impedira novedosas soluciones.
d) Identificar los obstculos para su obtencin de metas.
e) Despersonalizar el problema.
Bsqueda de alternativas. Consiste en que las dos facciones elaboran el mayor
nmero posible de soluciones a travs de:
Encuestas.
127
Grupos nominales.
Tormenta de ideas.
Grupos de discusiones.
Decisin por consenso. Se evalan las diferentes soluciones con arreglo a estos
indicadores:
Realismo.
Coste.
Operatividad.
Tiempo.
Calidad.
Cantidad.
Ajuste.
Eficacia y eficiencia.
5.4.7. Posturas Inadecuadas ante los Conflictos.

Pretender que los conflictos no existen.
No tratarlos, enquistndolos sin solucionarlos o explotar con agresiones.
Justificarlos con argumentos superficiales.
Cerrar las posibilidades de dilogo con actividades dogmticas y rgidas.
Poca capacidad para negociar buscando posturas extremas de "todo o nada".
La mala costumbre de "etiquetar al otro".
El monlogo disfrazado de dilogo, escuchar ms a uno mismo que al
interlocutor.
128
Intentar resolverlos sin haberlos identificado previamente.

Confundir el dilogo con la lucha.
Ver tragedias donde no las hay. Perder el control emocional.
El "yo" ante todo y por encima de todo.
5.4.8. Tcticas de Afrontamiento cuando surgen Diferencias.

1. Evitacin: "El tiempo todo lo cura".
2. Suavizacion: Se invoca a la lealtad.
3. Supresin: Se hace uso del poder para limar las asperezas.
4. Compromiso: Cada parte se priva por igual de algo en beneficio del grupo.
5. Confrontacin: Se aborda directamente el conflicto y se exploran las facetas para
aclararlas.
5.5. Evaluacin de los Miembros del Equipo de Trabajo.

5.5.1. Anlisis y Diagnstico Grupal.
Existen muchas maneras de diagnosticar el trabajo en equipo:
Sociograma
Es un estudio interactivo de las fuerzas que subyacen en el equipo. Se suele preguntar
sobre la preferencia a trabajar con alguien determinado y sus actitudes de comunicacin.
Permite valorar ndices como:
Persona ms popular.
Lder natural.
129
Subgrupos.
Crticos del grupo.
Antilider. Nivel de integracin.
Nivel de comunicacin.
Nivel de conflicto.
Etc.
El anlisis interactivo de BALES

Analiza por categoras exhaustivas, los tipos de interacciones que se producen y entre
qu miembros. Delimita:
Liderazgos.
Problemas de relacin afectiva.
Problemas de Comunicacin.
Problemas de Conflictividad.
Etc.
Este anlisis, permite contemplar los tipos de interacciones que existen para el grupo y
para el individuo y realizar ajustes.
La "Rejilla Gerencial" de Blake y Monton

Quizs uno de los mtodos ms eficaces en ingeniera de grupos que existe.
Este procedimiento, consiste en ver cul es la diferencia existente entre la ejecucin real
del equipo y la que se decida cmo ideal. Esta diferencia se aprecia a travs de las reas
ya vistas:
Ordenes.
130
Reuniones.
Conflictos.
Objetivos.
Innovacin.
Comunicacin.
Descripcin de los trabajos.
Delegacin.
Calidad.
Valoracin de realizacin.
Espritu de equipo.
Dedicacin.
Existen referidos a estos parmetros siete cuestionarios diferentes correspondientes a los
estilos,
9,1 o predominio de tarea.
1,9 o predominio de personas.
1,1 o mnimo inters por tarea y personas.
5,5 o grado medio.
9,9 o mximo inters por tarea y personas.
Oportunista utiliza los 1,9; 9,1; y 5,5.
Paternalista (9+9), el 9,1 y despus el 1,9.
Esta puntuacin media en estos parmetros permite conocer el "Gap" existente entre la
ejecucin real y la ideal.
131
5.5.2. Acciones Correctoras

Segn los diferentes problemas detectados en el equipo, as vendrn dados los
elementos correctores.
Existen varios procedimientos, que en solitario o en combinacin, pueden dar mucho
juego a la hora de iniciar un cambio.
Catarsis
Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar
sus ideas y sentimientos despus se siente mejor. La Catarsis o declaracin individual
de percepciones es fundamental.
A mayor libertad, mayor Catarsis y poder de transformacin.
La Catarsis no debe provocar ms problemas de los ya existentes si esto ocurriera,
mejor no hacerla. No se debe hablar de aquello que conduzca a conflictos graves y
deteriore el clima.
Feed-back
La retroalimentacin es buena por varias razones:
Comunica un estado real de algo.
Permite comparar la propia percepcin con la realidad.
Permite comparar el ideal o con lo real.
Permite, sobre la marcha, reajustar el sistema.
En definitiva no cambiaremos, a menos que seamos conscientes de que tenemos un
problema.
132
Creacin de un modelo
Empieza decidiendo que niveles y en qu queremos alcanzar para conseguir nuestro
objetivo. Supone definir el ideal. Posteriormente habr que ver la manera de alcanzarlo.
Normalmente se hace un diseo as:
A) Con anteriores modelos de trabajo que funcionaron en el pasado.
B) Aportaciones claras y realistas con responsabilidades parciales que supongan
soluciones a problemas.
C) Formacin adecuada previa deteccin de necesidades donde se aprendan nuevas
habilidades con el compromiso tcito de aplicarlas.
Explicitacin de objetivos
Compromiso claro de consecucin de objetivos por persona. Esta asignacin de acuerdo
y objetivos, se har si es posible por escrito para un mayor compromiso.
El estudio de compatibilidades
Muchas veces, sucede que dos o ms personas poseen estilos diferentes de aprender o
trabajar y esto dificulta la marcha del subgrupo.
Es necesario realizar un estudio de la forma de ser y aprender de cada uno.
No es posible aqu entrar en tema tan amplio ya que la disertacin se saldra de las
caractersticas de una exposicin como esta.
Qudese el lector con la idea que es posible complementar estilos de aprendizaje y
formas de pensamiento y de ser para conseguir subgrupos formados por personas
compatibles y complementaras.
133
RECUERDA
El grupo se establece cuando los objetivos se hacen comunes y se guarda una

integracin en el tiempo.
Todos los grupos pasan por las fases de inicio, crisis, crecimiento y madurez.
Las reuniones se deben preparar cuidadosamente definiendo los objetivos y

logrando la participacin de todos.
Una buena presentacin deber incluir un estudio previo del auditorio, tratar pocos
temas pero con profundidad, poseer un material de apoyo y estar atenta a las
evoluciones del pblico.
Los conflictos se resuelven estudiando con buena voluntad las necesidades

mutuas.
134
6. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS.
El trabajo moderno se hace en equipo. Nadie concibe hoy el trabajo, sin la presencia del
equipo. Pocos gerentes se preguntan por la optimizacin de su equipo y como
aprovechar mejor sus energas en pos de un mejor clima y produccin.
En los ltimos aos, se ha avanzado bastante en la profundizacin de tcnicas
destinadas tanto al diagnstico como a la correccin de desviaciones de los equipos de
trabajo.
Originalmente se desarrollaron estas tcnicas a partir de los estudios de Elton Hayo en
Howwthorne donde se comprobaron la eficacia de la integracin y buena comunicacin
en relacin con la productividad y la tarea.
Fueron posteriormente las obras de McGregor, R. Lizert y Alax y Mouton, las que
mejor contribuyeron al desarrollo de esta disciplina.
En pginas anteriores, hemos visto, al tratar el liderazgo, de que depende la eficacia de
un equipo, as procesos como comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, motivacin
y control son fundamentales.
En los comienzos los estudios se centraron fundamentalmente en el clima del equipo, es
decir en como se llevaban los diferentes miembros del equipo. Posteriormente se trabaj
como variables importantes las diferentes condiciones y procesos que conducen a una
produccin adecuada. Ahora sabemos que ambos aspectos son muy importantes y que
son indisolubles.
6.1. Programa Tipo de Formacin de Equipos.

Preguntarse si conviene realizar una "construccin de equipos"
Esto sera obvio si aparecen los siguientes sntomas:
6. Construccin de Equipos
135
Prdida de produccin.
Incremento de resentimientos o quejas.
Evidencia de conflictos.
Confusin acerca de asignaciones.
Decisiones mal entendidas.
Apata y falta de inters general.
Falta de iniciativa e innovacin.
Reuniones ineficaces.
Falta de compromisos.
Inicio de equipos nuevos.
Incremento de costes.
Etc.
6.1.1. Recopilacin de la Informacin.

Es preciso antes que nada, reunir toda la informacin disponible acerca del trabajo
anterior del grupo, de sus realizaciones colectivas e individuales, destinadas al
diagnstico.
Se utilizan para ello varias tcnicas a saber:
Entrevistas personales donde se exploran fortalezas, debilidades intereses y
potencial de cada persona as como los problemas que el percibe como integrante
del equipo.
Cuestionarios y tests con igual finalidad que anteriormente.
136
Anlisis de realizaciones y resultados del desempeo. A travs de sistemas de

"Evaluacin del Desempeo" y de trabajos realizados, se pueden apreciar rasgos
de potencial y de intereses.
Dilogo abierto entre todos los miembros se conversa sin tapujos en aquellas
cosas que se pueden resolver.
Dinmicas duraderas de grupo. Por regla general se hacen varias. Esto significa
ver como acta el grupo en esencia (Se explicar especialmente en otro apartado.
Ver Diagnstico Grupal).
6.1.2. Diagnstico de la Situacin.

Con los datos anteriores y previo anlisis se elabora un completo informe sobre la
situacin incluyendo los siguientes apartados:
Sujeto: Potencial Laboral.
Fortalezas.
Debilidades.
Intereses.
Personalidad.
Necesidades de Formacin.
Evaluacin del Desempeo.
Principales problemas detectados.
Tipo de Carrera.
Grupo: rea de Comunicacin.
rea de Conflictos.
rea de Ordenes.
137
rea de Reuniones.
rea de Objetivos.
rea de Innovacin.
rea de Delegacin.
rea de Acabado de trabajos.
rea de Calidad.
rea de Dedicacin.
rea de Espritu de equipo.
6.1.3. Informacin de Resultados.

Se suministra retroalimentacin sobre lo que sucede y situaciones. Primero
individualmente y despus al grupo sobre el grupo.
El mero conocimiento de los resultados, permite enterarse mejor de la situacin.
6.1.4. Planificacin de Acciones Correctoras.

Este apartado se explicar ms adelante. Bsicamente consiste en crear hbitos de
conducta diferentes o modelo de conducta grupal.
6.1.5. Puesta en Prctica del Nuevo Modelo.

Durante un perodo largo y con supervisin competente, se experimenta la nueva forma
de trabajo.
138
6.1.6. Evaluacin de Resultados.

Se toman medidas pertinentes para ver si la sintomatologa ha disminuido o
desaparecido.
6.1.7. Revisiones Peridicas y Retroalimentacin.
6.2. Anlisis de Colaboradores.

Bsicamente, consiste la realizacin de una ficha de potencial. Este se entiende como la
mxima energa operativa que una persona tiene para un trabajo determinado cuando las
condiciones son las adecuadas.
Recordando los tres subsistemas que producen rendimiento (saber, querer y poder), el
directivo deber investigar en cada una de estas reas, los siguientes aspectos:
Conocimientos.
Experiencias generales y especficas.
Realizaciones concretas.
Anlisis de habilidades.
Rasgos principales del carcter.
Intereses, motivos y valores,
Objetivo profesional.
Estilos de Aprendizaje.
Nivel de riesgos asumidos.
Proyecto de vida.
139
Costumbres y educacin.
Para ello usar del anlisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente
directa o indirecta.
Especial mencin tiene el apartado de los problemas que percibe en el grupo o en propia
autopercepcin. Es interesante este apartado, ya que se concibe que los problemas del
grupo son una barrera a sus realizaciones personales. Habr que delimitar si son o no
legtimas en orden a diagnosticar problemas de grupo o de inhabilitacin profesional
por inadecuacin del individuo. En definitiva se estudiar la mayor o menor interaccin
de cada colaborador.
Existe una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situacin del grupo no
apoya en la misma direccin se dar alta frustracin que tender dependiendo del grado
de autonoma del sujeto a marcharse del grupo.
Algunos indicadores de potencial son:
Constancia en el trabajo.
Recursos propios.
Eficacia y eficiencia.
Calidad.
Prontitud.
Fcil comunicabilidad.
Versatilidad para el trabajo.
Asuncin de responsabilidades.
Iniciativa.
Capacidad de respuesta.
Tiempo corto de respuesta.
140
Riesgo adaptado.
Prudencia.
Insatisfaccin constante por el trabajo realizado (Perfeccionismo).
Dedicacin.
Entusiasmo.
Etc.
La Entrevista de Potencial.
Esta clase de entrevista sirve para conocer el pronstico que tendr un determinado
colaborador.
La mejor manera de contemplar este aspecto, es preguntar sobre realizaciones posibles
de algo o hacer participar con sugerencias al colaborador sobre algo.
Pequeos problemas, innovaciones y opiniones sobre diferentes cuestiones ponen en
juego en las respuestas:
Valores.
Conocimientos.
Experiencias.
Solucin de problemas.
Intereses y motivos.
Relaciones humanas.
Etc.
Los datos de "Evaluacin del rendimiento" son importantes si es que se poseen y
cumpliran por si mismos como veremos, un autntico anlisis de potencial profesional.
141
Es importante delimitar los diferentes problemas que auto-observa y los que contempla
en el grupo para ver las posibles causas y las mejoras que se pueden sugerir.
RECUERDA
La construccin de un equipo contiene las siguientes fases:

-
Diagnstico de situacin.
Informacin de resultados.
Planificacin de acciones correctoras.
Prctica del nuevo modelo operativo.
Evaluacin final y mantenimiento.
142
7. LA GESTION DEL TIEMPO.

7.1. Introduccin.
El hombre ordinario slo se ocupa de pasar el tiempo. El hombre de talento,
de emplearlo. Shopenhauer
Los quehaceres diarios de una persona que trabaja se realizan en el tiempo y por lo tanto
constan de una duracin. El buen empleo del tiempo se fundamenta en la planificacin y
priorizacin cuidada.
Todas las habilidades propias del directivo que hemos tenido ocasin de discutir a lo
largo de este mdulo, se han fundamentado en la consecucin de ciertos objetivos.
Cuando un objetivo es definido con claridad tenemos ms de la mitad del camino
andado porque la planificacin para conseguirlos nos parece ms clara. Tan slo se trata
de seguir con precisin y cuidado los pasos de un determinado programa dejando, al
mismo tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final la eficacia de un
directivo se mide tanto por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos y
naturalmente esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo.
As las condiciones para el dominio del tiempo se fundamentan en:
Conocer la duracin de nuestras tareas.
Conocer nuestros hbitos.
Conocer como actan las barreras al tiempo productivo.
Conocer el arte de la planificacin.
Aprender a priorizar actividades y designar tiempos de ejecucin.
Aprender a delegar.
Aprender a dominar el tiempo de los dems.
7. La Gestin del Tiempo
143
7.2. Conocer Nuestros Hbitos.

Los hbitos y costumbres de quien trabaja son uno de nuestros principales enemigos a la
hora de sacar tiempo al tiempo. Las costumbres nos incitan a no ver otras maneras ms
productivas de hacer las cosas. Ser capaces de parcelar la realidad de nuestras
actividades y quehaceres diarios asignando tiempos de dedicacin adecuados a los
mismos, es primordial.
Se puede proceder como sigue a la hora de realizar un anlisis de cmo empleamos
nuestro tiempo:
1. Parcelar el trabajo con cargo a actividades genricas (por ejemplo
conversaciones por telfono, reuniones, visitas, planificacin etc.).
2. Registrar durante unos 15 das los tiempos productivos e improductivos
dedicados a estas actividades.
3. Cuantificar los tiempos improductivos por actividad.
4. Tratar de asignar tiempos ideales para cada actividad siempre que esto sea
posible y dependa de cada uno. Se debera tratar de dejar al menos media hora
libre al da para pensar de forma creativa y romper el ritmo rutinario que
aniquila las ideas.
5. Fijar la atencin en los tiempos improductivos para ser conscientes de su
importancia.
6. Hacer un listado de las causas frecuentes que facilitan el tiempo improductivo.
En la figura que sigue se muestran las posibilidades de mejora para alcanzar una mayor
cantidad de tiempo disponible.
144
FIGURA 9
ESTRATEGIAS DE MEJORA
ANALISIS
Proceso de
Delegacin
ESTRATEGIAS
FILTROS
TECNICAS
Disminucin
Mejora de mtodos
de interrupciones
Telfono
Visitas
Despachos
DELEGACION
Reduccin de trabajo
TIEMPO DISPONIBLE
Priorizacin
Planificacin
Definicin de objetivos
Reuniones
7.3. Control de Interrupciones.
TELEFONO
Llamadas
indispensables
VISITAS
DESPACHOS
Fijar horario
Slo lo importante
Filtros por otras

personas
Motivos conocidos
por personal
administrativo
Control del personal

administrativo
Marcar y comunicar
prioridades
Acuerdo previo del

tiempo
Dejar recados, E-mail

etc.
Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en prctica el mtodo de los
compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:
145
TABLA 6
SISTEMA DE PRIORIZACIN
NO IMPORTANTE
IMPORTANTE
URGENTE
- Crisis
- Problemas apremiantes
- Proyectos que vencen
NO URGENTE
Prevencin
Relaciones
Nuevas oportunidades
Planificacin
30% HACER
Trivialidades
Algunas cartas
Prdidas de tiempo
Llamadas de telfono
50% HACER
-
Interrupciones, llamadas
Correos
Informe
Reuniones
Cuestiones acuciantes
20% DELEGAR
0% ELIMINAR O DELEGAR
El gran secreto de esta tcnica consiste en dedicarse solamente a los dos cuadrantes
superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo mximo
posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mnimo nmero posible de
actividades al superior izquierdo.
7.4. Mejora de Mtodos.

El siguiente grfico nos ilustra sobre las diferentes variables que afectan al empleo del
tiempo en el trabajo:
En el grfico se pone de manifiesto que las zonas sombreadas expresan las posibilidades
de controlar el tiempo de dedicacin al trabajo a base de acortar el trabajo segn el tipo
de producto o servicio que se realice, ya que aunque se trabaje el mismo tiempo no es
lo mismo dar un servicio que otro y uno se acaba antes que otro. El mtodo empleado
146
para realizar una misma cosa tambin nos hace variar el tiempo para conseguirla. Pero
tambin deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo improductivo debido a
una mala direccin as como el tiempo improductivo del trabajador que depende de
variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos motivacionales.
La base para mejorar un mtodo de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus
distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas
para realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se
desprenden de un nuevo mtodo.
FIGURA 10
UTILIDAD DE LA MEJORA DE METODOS
CONTENIDO BASICO
DEL TRABAJO
CONTENIDO
DEL
TRABAJO TOTAL
TIEMPO TOTAL
DE LA
ACTIVIDAD
TIEMPO
IMPRODUCTIVO
TOTAL
TRABAJO
SUPLEMENTARIO
(PRODUCTO)
TRABAJO
SUPLEMENTARIO
(METODOS)
TIEMPO IMPRODUCTIVO
DIRECCION
TIEMPO IMPRODUCTIVO
TRABAJADOR
Conjunto
Conjunto de
de tcnicas
tcnicas que
que permiten
permiten
acortar
acortar el
el tiempo
tiempo improductivo
improductivo
de
de las
las diferentes
diferentes actividades
actividades
del
del trabajo
trabajo
Las fases que se siguen son:

1. Seleccin de la tarea a mejorar.
2. Registro y medida de actividades.
3. Anlisis crtico y aportacin de ideas.
Es necesario aqu el preguntarse.
147
Por qu lo que hacemos es necesario?
Cul es el objeto?
Dnde se hace?
Cundo se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
4. Desarrollo del nuevo mtodo.

Se pueden utilizar los siguientes sistemas:
Eliminacin. Se obvian aquellas actividades no necesarias.
Combinacin. Se mezclan diferentes actividades con otro propsito.
Reordenacin. Cambio en la sucesin de actividades.
Simplificacin. Eliminar lo no necesario.
5. Puesta en prctica del nuevo mtodo.

6. Comprobacin
7.5. Los Procesos de Delegacin.

La delegacin constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina contra el estrs
(ver pginas 98). Todo proceso de delegacin incluye un sobreaumento del estrs, pero
slo al principio ya que es necesario realizar labores de Anlisis del Potencial Laboral
de los subordinados y proceder a un Plan de Formacin especfico con un mtodo de
observacin determinado hasta lograr su independencia.
En la tabla que sigue se dan algunas claves a tener en cuenta en el proceso de
delegacin.
148
TABLA 7
NIVELES DE AUTORIDAD
NIVEL DE
AUTORIDAD
ASIGNACIN
RAZN
Obtenga los hechos e

infrmeme
Absoluto control del lder
Identifique el problema y
determine soluciones
Se est desarrollando el
empleado y el lder desea saber
cmo plantea problemas
Examine las cuestiones y

decida una solucin pero no
acte sin consultar
El lder confa en su empleado

pero por varias razones no
quiere que acte
Solucione el problema pero

antes avseme
Respeta la decisin del

empleado y slo quiere una
comprobacin final
Emprenda una accin y

djeme saber que hizo
Plena confianza, slo quiere

saber el resultado
Acte sin ponerse en

contacto conmigo
La confianza es absoluta. Slo

de vez en cuando necesita de
control
7.6. El Trabajo y el Equipo.

El empleo que hace la persona del tiempo depende mucho del temperamento y tipo de
personalidad.
Se han distinguido, respecto al tiempo los siguientes tipos:
SUPERVISOR: Persona permanentemente ocupada por la consecucin de objetivos
que adoran ser lderes, les gusta trabajar en muchas cosas a la vez, pueden ser carentes
de tacto y adictos al trabajo.
149
SOCIABLE: Son personas entusiastas y persuasivas, amigables resultando ser

magnficos portavoces del grupo haciendo que los dems se sientan cmodos.
SERVICIALES: Son personas aglutinadoras del equipo y por esencia altruistas

siempre bien dispuestos a proporcionar ayuda a los dems, suelen ser tambin
indecisos y obstinados.
SISTEMATICOS: Son personas detallistas amigas del dato y de la observacin son

lgicos y metdicos lo que les hace lentos en las decisiones.
En la tabla que sigue se analizan las compatibilidades para trabajar juntos:

TABLA 8
COMPATIBILIDAD DE TEMPERAMENTOS
Supervisor
Sociable
Servicial
Sistemtico
Supervisor
T B-R
V B-R
T B-R
V E-B
TE
V R-M
T R-M
VM
Sociable
T B-R
V E-B
T R-M
VE
TE
V B-R
T E-B
VM
Servicial
TE
V R-M
TE
V B-R
T E-B
VE
T E-B
VE
Sistemtico
T R-M
VM
T E-B
VM
T E-B
VE
T E-B
VE
V= Vnculo
T= Tarea
E= Excelente
B= Bien
R= Regular
M= Mal
La V de vnculo se refiere a la relacin humana que se establece entre dos personas con
independencia de que se haga un trabajo juntos.
La T de tarea se refiere al gusto de trabajar juntos.
150
RECUERDA
La base de una adecuada y personal administracin del tiempo reside en:

-
Una medida real de la duracin de los diferentes eventos y actividades que se

realizan de manera regular.
Clasificar las actividades por orden de importancia y urgencia.
Saber manejar las barreras habituales que van contra el aprovechamiento del
tiempo.
Delegar el mayor nmero de actividades.
151
8. ANLISIS DE DECISIONES.
8.1. Introduccin.
La toma de decisiones se constituye, por derecho propio, en una de las habilidades
directivas ms valoradas. Efectivamente, los problemas organizacionales se resuelven
tomando pequeas o grandes decisiones que siempre entraan un riesgo. Para poner en
marcha una solucin eficaz es preciso pasar por todo un proceso de anlisis efectivo
donde la informacin veraz y suficiente es esencial. Todo directivo, por lo tanto, debera
conocer los rudimentos en los que basarse a la hora de tomar buenas decisiones.
Las caractersticas o variables que determinan una mala decisin son:
Desconocimiento situacional de los orgenes de un problema.
Deficiente formulacin del problema.
Falta de exploracin de las alternativas posibles.
Mala valoracin de los costes y repercusiones de una determinada solucin.
Mala o inoportunidad de la aplicacin de la solucin.
Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayora de las veces debera ser
asesorado y contar con la participacin de las personas que constituyen su propio equipo
debido a las siguientes razones:
Cuenta con mejor y mayor nivel de informacin.
La posibilidad de generar soluciones es mayor.
Sirve para implantar mayores grados de compromiso a la hora de implantar
soluciones.
El enfoque de esta seccin ser grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a
la hora tanto de definir como de evaluar soluciones.
8. Anlisis de Decisiones
152
8.2. El Proceso de Toma de Decisiones.

Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son:
1. Anlisis situacional.
2. Definicin del problema.
3. Generacin de alternativas y soluciones.
4. Valoracin de soluciones.
5. Aplicacin y control de la eficacia de la solucin.
8.3. El Anlisis Situacional.

Supone determinar cules son los sntomas relevantes de una determinada situacin o
escenario de trabajo dentro de la organizacin, que conducirn a la sensacin de que son
el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.
Los sntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de
observacin se podran buscar en:
EVOLUCIN DE LA COMPETENCIA Y DEL MERCADO
Aumento en la diversificacin del producto
Aumento de los competidores
Perdida de cuota de mercado
Cambios de necesidades y hbitos de consumo
NECESIDADES DEL CLIENTE ACTUAL
Velocidad de respuesta
Calidad de producto
153
Costes
Servicio posventa
Servicios alternativos
Atencin al cliente
Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algn
tipo de problema ya que los sntomas que aparecen no tienen una correlacin positiva
con los preconizados por el plan estratgico de la organizacin.
8.4. La Definicin del Problema.

Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situacin o
escenario deseado. Esta es una buena aproximacin a la definicin ya que se goza en
ella de que las vas de solucin aparezcan casi instantneamente.
Segn definamos un problema se nos ocurrirn mejores o peores soluciones. No es lo
mismo decir que el problema de que las enfermeras no aprenden una nueva tcnica
reside en su falta de preparacin bsica, que decir el mtodo de enseanza es deficiente,
en el primer caso las posibles soluciones afectan a la seleccin del personal de
enfermera y en el segundo al tipo de enseanza.
Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que
expliquen mejor los sntomas o, por lo menos, su mayor nmero. Muchas de las
posibles causas en la organizacin ya estn estudiadas y conociendo las fuentes
habituales de problemas es fcil el dar con ellas.
En el siguiente grfico se expone como debera enfocarse la solucin de problemas
contando con el equipo a nuestro cargo:
154
FIGURA 10
LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN EQUIPO

(aspectos principales)
OBJETIVOS
CALIDAD
ACEPTACION
OBJETIVOS
ACEPTACION
CALIDAD
DE = C x A
CALIDAD
ACEPTACION
60
El desarrollo de la toma de decisiones DE en grupo se puede enfocar de dos maneras

diferentes teniendo en cuenta que es posible centrarse primero en la bsqueda de la
mejor solucin C de calidad y as convenciendo al grupo de su idoneidad lograr su
aceptacin o bien lo contrario convencerles de que participen en la generacin de
soluciones A de aceptacin.
Proponemos dos tcnicas esenciales a la hora de definir problemas:
TECNICA DE LAS SEIS PREGUNTAS

Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas
cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes
preguntas:
Qu es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con
claridad una situacin manifiesta o ms oculta o aparente. Las personas entrenadas
en el arte de la observacin y las analticas pueden ayudar con sus ratios o
indicadores.
155
Cmo est pasando? Supone la descripcin de los mecanismos intervinientes y de

todas aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los
sntomas y nos orienta sobre las causas.
Quin lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como

origen de los problemas.
Dnde pasa? Se trata de localizar geogrficamente un problema.
Cundo pasa? Es la dimensin temporal de los acontecimientos y que se relaciona

mucho con los sntomas y el cmo se producen.
Por qu pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo ltimo

que nos debemos preguntar.
Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se trata de analizar las posibles causas de problemas utilizando sus orgenes ms
probables.
En el siguiente dibujo se trata el origen de los problemas en las organizaciones en forma
de diagrama comparndolo con un pez:
156
FIGURA 11
D IAG RAM A CAUSA -EFECTO
R E CU R SO S
PRO CE SO S
CAUSAS
EFECTO
TE C N O L O G IA
PERSO NAL
70
Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos
siendo tanto humanos como econmicos y tecnolgicos.
Los procesos son los procedimientos y metodologas que se emplean para conseguir
algo.
La tecnologa tiene el significado usual para todos.
Personal es el origen de problemas que se pueden deber a personas, grupos, directivos
que afectan a los estilos de mando, el clima laboral etc.
8.5. La Generacin de Soluciones.

Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilizacin de todos los recursos
mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.
El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco ms o menos as:
1. Surgimiento de un problema
157
2. Planteamiento del problema

3. Descomposicin del problema en subproblemas encadenados
4. Recopilacin informativa
5. Aplicacin de reglas, algoritmos o mtodos creativos
6. Aplicacin de algoritmos o reestructuracin creativa
7. Comprobacin con cada subproblemas
8. Sntesis final
9. Comprobacin definitiva
Existen tres tipos de pensamiento:
PENSAMIENTO LOGICO
Es un proceso de pensamiento que conduce a una nica solucin posible Se
fundamenta en el uso de silogismos.
PENSAMIENTO CREATIVO
Es un proceso de pensamiento donde se pueden aportar diferentes soluciones que
resuelven un problema con mayor o menor grado de eficacia
Se fundamenta en la recombinacin de la informacin sin reglas fijas donde
interviene claramente la imaginacin.
Para el uso del pensamiento en grupo se puede recomendar:
TECNICA DEL GRUPO NOMINAL
Propsito
Generar gran cantidad de ideas
Estimular ideas conflictivas
Practicar la creatividad
158
Reglas
Todos deben participar
No se hacen criticas
No se hacen comentarios
Procedimiento
El lder describe los objetivos de la actividad
Se describen definiciones o soluciones de manera individual
El lder registra
Cada idea se discute por turnos
Cada miembro lista un numero determinado de tems y los prioriza
Se exponen en publico las puntuaciones y se obtiene una jerarqua total
Se puede hacer una segunda ronda de ordenacin
PENSAMIENTO HOLISTICO
Es el proceso de pensamiento mediante el cual se parcializa la realidad y se
abstraen sus principales elementos encontrando relaciones entre ellos o leyes
Se fundamenta en la visin de conjunto o las propiedades generales de los
sistemas
8.6. Valoracin de las Soluciones.

Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:
159
TABLA 9
SOLUCION
COSTE
CALIDAD
TEMPORALIDAD
1-3
1-3
1-3
1-3
REACCIONES
SECUNDARIAS
1-3
Solucin A
Solucin B
Solucin C
El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solucin
La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solucin.
La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solucin.
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organizacin por el mero hecho de implantar una solucin.
Se debera elegir la solucin que mejor puntuara.
8.7. Aplicacin y Control de la Eficacia de la Solucin.

La aplicacin de una solucin es de vital importancia a la hora de que algo funcione.
Remitimos de nuevo al lector al comienzo de este texto (pginas 15-18) donde se
discuten las habilidades directivas puesto que implantar una solucin en definitiva
supone dirigir un proyecto.
160
RECUERDA
Para tomar buenas decisiones en grupo debers:

-
Seguir un planteamiento sistemtico que va desde la descripcin de sntomas

hasta la valoracin de las soluciones generadas con el equipo.
Tres mtodos reconocidos que realizan lo anterior son: las seis preguntas, los
diagramas causa efecto, y la tcnica del grupo nominal.
161
GLOSARIO
ACTITUD: predisposicin de la conducta a reaccionar frente a ciertos estmulos
sociales.
ADMINISTRACION: conjunto de saberes que permiten coordinar a las personas
dentro de una organizacin en pro de un objetivo comn.
BIOETICA: reflexin profunda acerca de las implicaciones morales y consecuencias
provocadas por el avance de las ciencias de la vida y sus aplicaciones.
CALIDAD TOTAL: conjunto de valores y cultura de empresa con hincapi en la
calidad a todos los niveles que condicionan una nueva manera de trabajar en busca de la
mejora continua.
CAPACIDAD: aptitud para la realizacin de ciertas actividades.
CIRCULO DE CALIDAD: trabajo peridico que se realiza en grupo en pro de la
mejora de un producto o servicio. Manera muy habitual de trabajar en Calidad Total.
COMPETENCIA: conjunto de caractersticas de la persona que la hacen excelente en
una determinada actividad de trabajo.
COMUNICACION: fenmeno entre emisor y receptor en el que existe un intercambio
de informacin y/o emocin.
COMUNICACION ASCENDENTE: es la comunicacin que parte del director y llega
al subordinado exclusivamente.
COMUNICACION CRUZADA: es la comunicacin libre en todas las direcciones de
una organizacin, sin importar la jerarqua.
GLOSARIO
162
COMUNICACION DESCENDENTE: es la comunicacin que parte del subordinado y

llega a la direccin exclusivamente.
CONFLICTO: es la pugna mantenida por motivo de intereses contrapuestos entre dos
o ms partes por la consecucin de un bien escaso. En las organizaciones se manifiesta
preferentemente con un cambio de actitud sostenida que a veces es difcil de cambiar.
CONSTRUCCION DE EQUIPOS: conjunto de tcnicas que fundamentndose en el
estudio del potencial profesional de un equipo tratan de conseguir la mejor integracin
operativa entre todos sus miembros en el mnimo tiempo.
CONTROL: sistema de comparacin entre indicadores estndar previamente
establecidos sobre consecucin de objetivos aplicados a la gestin y los realmente
obtenidos.
DINAMICAS DE GRUPO: estudio tcnico mediante mtodos de observacin de los
fenmenos ocurrentes en los grupos de trabajo para poder con posterioridad influir en su
rendimiento.
DIRECCION: es el arte de integrar y liderar personas en las organizaciones
desarrollando habilidades de comunicacin, motivacin y tutora de la enseanza.
EMPOWERMENT: delegar funciones y responsabilidades en todos los niveles de la
organizacin
FEEDBACK: sistema de retroalimentacin comunicativa mediante el cual un emisor de
mensajes entiende que un receptor ha captado y entendido su mensaje.
GERENCIA DEL DESEMPEO: administracin de los incentivos y refuerzos
positivos y negativos que facilitan o inhiben conductas en el trabajo.
GLOSARIO
163
GESTION: metodologa para el cumplimiento de todas las fases de un proyecto

mediante sistemas de control adecuados.
GESTION DEL CAMBIO: conjunto de tcnicas organizativas y de desarrollo de la
organizacin que conducen a un cambio cultural de valores y formas de trabajar.
GRUPO NOMINAL: procedimiento de grupo que se aplica a la resolucin de
problemas y que se fundamenta en el anlisis de problemas y en la
creacin de
soluciones con la participacin de los conocimientos y experiencia de todos.

HABILIDAD: conjunto de rasgos de personalidad y aptitudes de la persona que
facilitan la solucin de determinados problemas.
IDENTIFICACION SEMANTICA: concordancia de significados en el uso del
lenguaje entre personas pertenecientes a un mismo grupo cultural de empresa.
INTEGRACION DE PERSONAS: mtodos para la mejor adecuacin persona-puesto
contando con sus intereses y posibilidades de desarrollo.
MARKETING: conjunto de tcnicas de comunicacin y de indagacin social que
permiten la elaboracin de productos y servicios destinados a satisfacer necesidades
reales en clientes reales o potenciales.
MORAL: parte de la tica que estudia las conclusiones del buen proceder. Tambin se
entiende como moral de grupo o estado del clima laboral existente en determinados
momentos.
MOTIVACION: movilizacin del organismo en busca de un incentivo que puede
satisfacer una necesidad
GLOSARIO
164
MOTIVACION EXTRINSECA: motivacin cuyos incentivos son ajenos a la tarea que

se realiza como el reconocimiento o el dinero.
MOTIVACION INTRINSECA: motivacin cuyo principal incentivo reside en la
realizacin de tareas que apetecen o gustan por el mero hecho de hacerlas.
ORGANIZACION: conjunto de personas que realizan actividades de trabajo
coherentes entre s y ligadas por un sistema de jerarquas para la obtencin de objetivos
comunes en beneficio de todos.
PARALINGUISTICO: cualidades del sonido articulado en el lenguaje y la expresin
como volumen, timbre y color de la voz.
PENSAMIENTO HOLISTICO: tipo de pensamiento mezcla de lgica y creatividad
que resuelve problemas buscando la integracin de todos sus elementos a la vez.
PLANIFICACION: definicin de objetivos, sistemas de control, medios y recursos y
sucesin de eventos en el tiempo que permiten alcanzar los primeros.
POTENCIAL: tipos de actividades futuras que podra realizar dentro de una
organizacin una persona contando con sus capacidades e intereses y los medios que le
proporciona dicha organizacin.
REDES DE COMUNICACION: caminos o rutas que siguen los mensajes hablados o
escritos entre diversos interlocutores dentro de una organizacin a la hora de
comunicarse.
REFUERZO NEGATIVO: incentivo que desaparece del entorno de una persona
coincidiendo con un error o fallo en su conducta.
GLOSARIO
165
REFUERZO POSITIVO: incentivo que aparece en el entorno de una persona cuando

realiza aciertos en su conducta.
RUIDO: distorsin sonora de mensajes o psicolgica que afecta a la interpretacin de
los mismos.
SOCIOGRAMA: diagrama de grupo donde se recogen diversos tipos de interacciones
positivas y negativas entre sus miembros y que son la expresin de los principales
fenmenos que se producen en el mismo.
VALOR: sistema se creencias que posee el individuo aceptado por procesos de
culturizacin que condicionan y rigen la conducta humana y nuestras reacciones
sociales.
GLOSARIO
166
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Whitmore, J. Coachig for Performance. Nicholas Brealey Publishing: London,

1996.
BIBLIOGRAFA
169
ALGUNAS PGINAS WEB INTERESANTES

www.dirfo.es
Se pueden encontrar aqu numerosas conexiones a diferentes pginas web espaolas y
europeas en materia de RR.HH. Esta pgina nos proporciona una buena relacin de lo
que se est haciendo en RR.HH. en nuestro pas mediante la oferta de cursos y
programas de consultora en general.
www.rrhh.net
Contiene un listado grande de posibles conexiones clasificadas a diferentes pginas que
tratan en general de los RR.HH. centrndose sobre todo en programas de formacin.
www.mit/edu
Es la web del Instituto Tecnolgico demssachussetts donde se incluyen numerosas
conexiones a diferentes departamentos del propio instituto con la posibilidad de
descargar artculos y otras publicaciones sobre Gestin del Cambio, liderazgo y Gestin
del Conocimiento.
http://communities.msn.es/FactorHumano
Pgina que nos permite acceder a una comunidad en la red que versa sobre los RR.HH.
en general y sobre la Gestin del Conocimiento. Se pueden descargar artculos de la red
y si se pertenece a ella colgarlos. Se puede, igualmente, mantener un contacto
permanente con profesionales del rea a travs de E-mail.
ALGUNAS PGINAS WEB INTERESANTES
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Tcnicas y

Luis Garca-Revillo Snchez

1.1.1. poca Productiva (hasta 1973).

1.1.2. poca Comercial (1975 1990).

1.2. Cultura de la Excelencia, versus Cultura de la Gestin del Tiempo.

2.1. Capacidades y Habilidades del Directivo.

2.2. Las Funciones Bsicas del Directivo.

2.2.3. Integracin del Personal y Direccin.

3. LA COMUNICACIN COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN.

3.1. Modelo de Comunicacin.

3.2. Tipos de Comunicacin.

3.2.3. Comunicacin Cruzada.

3.2.4. Comunicacin Escrita.

3.2.6. Los Rumores.

3.3. Actitudes y Cambio de Actitudes.

3.3.1. Concepto de Actitud.

3.3.2. Componentes de Actitudes.

3.3.3. Cambio de Actitudes.

3.3.4. Modificacin de Actitudes en base a Deteccin de Necesidades.

3.4. Barreras que Dificultan los Procesos de Comunicacin Interpersonal.

3.4.1. Evitacin de Barreras.

3.4.2. Control Emocional.

3.5. La Importancia de Establecer un Plan Integrado de Comunicacin:

Diseos Organizativos y Comunicacin.

3.5.2. Redes de Comunicacin.

4. EL LIDERAZGO MOTIVACIONAL EN LA ORGANIZACIN ACTUAL.

4.1. Motivacin e Incremento del Rendimiento.

4.1.1. Anlisis del Concepto Motivacin.

4.1.2. Tipos de Motivaciones.

4.1.2.1. Motivaciones Extrnsecas.

4.1.2.2. Motivaciones Intrnsecas.

4.2. Estudios sobre Motivacin en el Trabajo.

4.2.1. Las Teoras X e Y en McGregor.

4.2.2. La Pirmide de Maslow (1954).

4.2.3. La Teora de Frederick Herzberg.

4.2.4. Enriquecimiento de Tareas.

4.2.5. Teora de la Motivacin de Lawler.

4.3. Caractersticas de un Buen Motivador.

4.4. Estrategias Organizacionales para la Motivacin de los Equipos.

4.4.1. La Difusin de la Visin.

4.4.3. Conservar y Desarrollar la Autoestima.

4.4.4. Establecer Objetivos.

4.4.5. Reforzar Comportamientos.

4.4.6. Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera.

4.4.7. La formacin Tcnica y Humana.

4.4.8.La Calidad Total (T.Q.)

4.4.10. La Gerencia del Desempeo (G.D.).

4.5. El Directivo como Lder del Grupo.

4.5.1. Hay un Estilo Ideal de Liderazgo? Diferentes Enfoques de su Estudio.

4.5.2. Teoras Innatistas o de la Personalidad del Lder.

4.5.3. Teoras Descriptivas.

4.5.4. Teora de los Estilos Modernos de Direccin.

4.5.5. Teoras Bidimensionales.

4.5.6. Teora Lifo.

4.5.7. Teoras Situacionales.

4.5.8. Teoras Motivacionales.

4.6. La Delegacin Eficaz.

5.1.1. El Grupo Eficaz.

5.1.2. Evolucin de la Vida de los Grupos.

5.2. Las Reuniones Operativas.

5.3. Cmo Llevar a Cabo una Presentacin en Grupo.

5.3.1. Prepare el Objetivo.

5.3.2. Prepare los Puntos Clave.