Texto resumido de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr.

y Heith
Davis - Ed. Mc. Graw Hill

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados
procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo
la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin
y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre
recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos
no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la
evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o
en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis
de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud,
finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y
confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener
xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es

prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o
generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del
desempeo entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos,
que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las
responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales
y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor
inmediato.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo
pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes
escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas
del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier
otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a
distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no
logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin,
basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones
ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.
Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del
desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin,
retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se
apoyan en el desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son
las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas".
Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los
propios valores son siempre los mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran
parte de esas expectativas se basan en elementos culturales.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y
que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las
tcnicas de evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se
eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen
puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar
de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de
relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la
escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos
de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El
grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que
necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de
aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto.
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un
archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a
cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al
perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado,
las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos
recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores
empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta
el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos
los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga
demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de
diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten
medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que
conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin
sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin
que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el
costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin
del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea

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tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos
que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el
de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy
tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos
no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad
resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible
hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados
reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de
veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque
sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo
acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms
motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y
efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en
que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems
que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir.
Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita
especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de
un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados,
que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir
a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus
funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

Implicaciones del proceso de evaluacin.

Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de
personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos
para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros
de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La
participacin incrementa el inters y la comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el
sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el
sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en
detalle los mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos
semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del
empleado a la organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en
el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de
convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura
convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste
sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de
lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el
desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en
posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin
de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados
retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.
Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los
recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso
de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en
general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de
la administracin de personal.