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Restricciones
Toda empresa es creada para lograr un objetivo, para alcanzar una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta u objetivo el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, estuvieron determinados, por la o las restricciones que
actuaron durante su marcha. Si no hubiera existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Todos estamos convencidos que muchas de estas restricciones estn fuera de
nuestro control. Culpamos de su existencia al gobierno, a la globalizacin, a la
competencia desleal, etc. Muchas veces incluso, ni nos enteramos de su existencia,
o no podemos identificarlas.
Nos es difcil aceptar que las restricciones que sufre la empresa, se derivan de su
propio accionar. Pongmonos en el lugar de una persona que ha demostrado ser
muy capaz y necesita que su empresa mejore. l no estar con los brazos cruzados,
pero, qu ocurrir si, a pesar de todos sus esfuerzos, no logra los xitos
esperados? Su conclusin natural ser que ha llegado a una situacin tal, en que
todos los factores que le impiden mejorar, estn fuera de su control.
LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES AFIRMA QUE SIEMPRE ES POSIBLE
ENCONTRAR Y ELIMINAR, UNA Y OTRA VEZ, LAS DIFERENTES
RESTRICCIONES A LAS QUE NOS ENFRENTAMOS.
Ahora, tomemos otro hecho de la realidad: la competencia es cada vez ms feroz.
Entonces, surge ineludible, la necesidad de entrar en un proceso de mejora
continua, si queremos permanecer "en carrera".
Sin embargo, qu hacemos para lograrlo?
Hemos obtenido la velocidad de mejora, a que nos obliga la competencia, con la
aplicacin de las tcnicas ms avanzadas?
Podemos darnos el lujo de, dado el tiempo y los recursos disponibles, ir probando
con la esperanza de dar en el "clavo"?
No, no podemos esperanzarnos, para encontrar EL PROBLEMA y LA SOLUCION,
en "golpes de suerte", pruebas sucesivas o en un inexplicable "olfato". Adems,
sabemos que si deseamos implementar una solucin, un cambio, nos enfrentaremos
a la famosa "resistencia al cambio. Aqu tampoco podemos esperar que un "gran
carisma"
sea
el
que
permita
su
viabilidad.
Debemos rechazar, de una vez por todas, la creencia de que el manejar un negocio
es un arte: debemos exigir que sea un proceso certero, cientfico. La Teora de
Restricciones ha probado en miles de empresas en todo el mundo, que esto es del
todo posible.
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de
Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos
Es necesario decir que el solo hecho de cambiar este paradigma, lleva a todo un
mundo nuevo, a una nueva manera de manejar las empresas, mundo que en teora
de restricciones es denominado, el mundo del trput. En contraposicin, de las
empresas que operan bajo el paradigma tradicional se dice que estn en el mundo
del costo. S, ya conocemos al enemigo nmero uno de los procesos de mejora: los
paradigmas existentes. La respuestas a las preguntas qu cambiar y a que cambiar
deben permitirnos encontrar y modificar los paradigmas bajo los cuales opera
nuestra organizacin.
Este nuevo mundo, el mundo del trput, lleva a afirmaciones totalmente diferentes y
contrarias a las tradicionales, pero que a su vez son totalmente correctas, como el
hecho que la eficiencia es el primer enemigo de la productividad, que no es
conveniente balancear lneas, o que no existe la utilidad de un producto ni costo de
un producto, y as podramos continuar. Estos cambios de paradigma, obtenidos
aplicando los procesos de pensamiento a produccin, son los que estn descritos a
lo largo de los captulos del best-seller internacional La Meta, de Eli Goldratt,
creador de la Teora de Restricciones.
Pero todava no hemos terminado, ya que todos sabemos que una de las mayores
dificultades a la que nos enfrentamos al tratar de implementar una mejora es:
"tenemos que lidiar con personas que sufren de la tan inconveniente resistencia al
cambio". Realmente es tan mala esta resistencia como nos parece?. Tal vez si lo
analizamos un poco ms, podramos mirarla con otros ojos, tal vez no deberamos
mirarla como algo negativo.
Lo primero que deberamos respondernos es: De dnde surge esta resistencia al
cambio? Surge de la experiencia que cada uno de nosotros tiene con un fenmeno
que nombramos en uno de los prrafos iniciales: "todo cambio no implica una
mejora". Esto se hace evidente si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, o lo que
hubiera ocurrido si hubiramos puesto en prctica algunas de las propuestas
recibidas. En la mayora de los casos comprobaremos que estos cambios no nos
llevaron o no nos hubieran llevado, a una mejor situacin sino que, inclusive, fueron
negativos, o que en el mejor de los casos, fueron mejoras relativamente pequeas
que requirieron un enorme esfuerzo e inversin.
No ser, por lo tanto, esta resistencia al cambio, un aviso sobre los aspectos
negativos del cambio propuesto? Ser posible usar esto a nuestro favor para
garantizar un cambio seguro y en consenso? Pues debera; solo hay que usar los
mecanismos adecuados para construir, a partir de ello, una mejor solucin. No ser
esto parte de la respuesta a la tercera pregunta: cmo provocar el cambio?
Para resumir, podemos decir que para acelerar nuestras mejoras y convertirlas en
un verdadero proceso de mejora continua es necesario encontrar un mecanismo
que nos permita manejar nuestra organizacin de una manera global y contestar
tres preguntas de manera continua y sistemtica: qu cambiar, a qu cambiar y
cmo provocar el cambio.
La Teora de Restricciones ya ha demostrado que todo esto es posible, a travs de
asombrosos resultados en miles de empresas de todo giro y tamao. Empresas
como General Motors, Ford Motor Company, Texas Instruments, Harris Corporation,
Lucent-Bell Laboratories, etc, ya han revelado los xitos obtenidos en diferentes
reas como produccin, proyectos, finanzas, distribucin, ventas y mercadotecnia.