Dirigir o Liderar?

Claves para la cohesin del jrupo

equipo

Con la j H L
colaboracin de:
A IM A R , A Y W C
C ARBO N I, tf M IA f
DEL P O Z O j|M ff |
DEL BO SO U e P d JU K IC ,
EUSEBIO, FERNANDO,
j u a n d e r a m o s //
KIKO, M AN r "
RANIERI,
II, S A S S k
S IIBIRATS,
TS,
ZUBIZARRETA
\RRETA /

g ym no s

Jos Carrascosa

COlBGOln:

Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo

Jos Carrascosa Oltra

C

o labo rad o res:

l'nl>lo AIM A R, Fabin AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA,

( (lmelo DEL PO ZO , Vicente DEL BO SQ U E, Miroslav DJUKIC,
IU SEB IO Sacristn, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO
Nnivez, Jos Manuel Esnal, MAN, Claudio RANIERI, Roberto SASSI,
Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA
O

p in io n e s

r e f e r e n c ia d a s :

J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. Gonzlez "Michel", J. Saviola, Z.

/idane, y otros.

Coleccin
ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO

DIRIGIR O LIDERAR?

-L

EDITORIAL J -

GYMNOS

r e s e n t a c i n

Tras cumplir casi trece aos trabajando en la Psicologa del

Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis
m ateriales de trabajo, ord en a r mis ideas , y p o n er
a disposicin del lector mi experiencia. M uchas son
las personas que vienen animndome desde hace tiempo para
que preparase una publicacin. Espero no defraudarles.
Ha cambiado mucho la percepcin de los entrenadores y
futbolistas sobre la Psicologa del Deporte. Al principio no era fcil
que entendieran el rol del psiclogo en el ftbol. Me miraban con
escepticismo. Alguno lo vea como algo ms prximo a la "bruje
ra" que a una disciplina cientfica. Ahora se va teniendo ms
claro el papel del psiclogo en la preparacin de los futbolistas y
de los equipos. Se ha do produciendo una demanda

creciente hacia la Psicologa del Deporte por parte

de e n tren a d o res, futbolistas, resp on sa b les de clu
b es y fam iliares de los prop ios futbolistas , que se
ha multiplicado en los ltimos aos.
Luis Aragons, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba
que la preparacin psicolgica era la "pata" que le faltaba a ese
banco que es el entrenamiento. A su juicio permaneca cojo sos
tenindose slo en tres "patas": a preparacin fsica, el entrena
miento tcnico y el tctico. Me parece que an queda bastante
camino por andar, en este sentido.

Me gustara que esta publicacin fuese un paso ms en la

direccin de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara
cin psicolgica en un equipo. Se trata de una coleccin de tres
libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS
E M O C IO N A L E S D E L F U N C IO N A M IE N T O D E U N
E Q U IP O . El objetivo de esta coleccin es doble: 1)

dar a co n o ce r las claves del trabajo en equ ip o; y

2) o fre c e r las cla ves d el com portam iento em ocio
nal que ayuda a su perar las situaciones de mayor
dificu ltad o exigencia
La lectura por parte del lector puede resultar una experien
cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de
ftbol. Evidentemente esta obra est vestida con el equipaje de
futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en
su imaginacin. Ha de esperar a que este vestuario se quede
vaco tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del
agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de
desvestir a la publicacin de su apariencia futbolstica. Entonces,
encontrar las claves que explican el funcionamiento de cual
quier equipo hum ano. ASPECTOS EM O C IO N A LES DEL

FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende se r una

h erra m ien ta d e tra b a jo p a ra e n tre n a d o re s y
fu tb o lista s, p e ro tam bin p a ra los p ro fe sio n a le s
de cualquier otro deporte de equipo, y para cual
q uier p rofesion al de recu rso s hum anos que tenga
relacin con los "equ ip os de tra b a jo "
ASPECTOS EM OCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN
EQUIPO ha sido elaborado con el nimo de guiar a los profesio
nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es
el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem
bros de un grupo. No es responsabilidad nica del entrenador.
Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables

10

de clubes, cmplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra

organizada en tres volmenes: 1) Dirigir o liderar?, 2) Motiva
cin y comunicacin, y 3) Saber Competir. Est elaborada desde
un enfoque eminentemente prctico. En cada captulo se

d esa rro lla n los co n te n id o s in vitan d o al le c to r a

que recorra el cam ino que le lleva d esd e la revi
sin de ideas y co n cep to s claves, p asando p o r la
lectura de las reflexiones de los profesionales d es
de la experiencia, hasta llegar a la revisin crtica
de su propia exp erien cia p rofesion al
Las ideas y conceptos estn expuestos de forma grfica y
muy sinttica. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos
de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de
su forma de ser. Adems, estn repletas de pequeas ancdotas
muy ilustrativas. Al final de cada captulo se ofrecen unas activi
dades dirigidas a fomentar la reflexin del lector sobre su propia
prctica profesional.
Como dice Roberto Sassi, los psiclogos tendemos a hacer
"tratados" que difcilmente son comprendidos y asimilados por
personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa
utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crtica.

He p reten d id o e la b o ra r un m aterial q u e re su lte

fcil de leer y de comprender. El lector ser quien evale
si lo he conseguido.

La elaboracin de esta obra ha sido realm ente

laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido
un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un ao duro
de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi
cacin aadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente
relacin con mi ordenador porttil. La revisin de gran cantidad
de libros, peridicos, informacin en internet, ... La seleccin y

consulta de ms de doscientas noticias de prensa relacionadas

con el tema. Ms de quince horas de conversacin personal, en
directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la
que figura la grabacin de estas conversaciones. Ms de diez
mil kilmetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valladolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas
horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en
compaa de mi bicicleta de montaa, en los paseos por las
sierras Calderona o Espadn. Y sobre todo, la paciencia de los
mos. En mi opinin, todo ello ha valido la pena. La experiencia
ha resultado muy gratificante.

A SPECTOS EM O CIO N A LES DEL FU N CIO N M IEN TO

D E UN EQ U IP O e s, p recisa m en te, el resu ltado de
una dinmica de trabajo en equipo Siendo interesan
tes por s mismos cada uno de los ingredientes que han hecho
posible esta publicacin, lo ms interesante creo que es el con
junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este
momento sin las aportaciones individuales. Pero stas no se ha
bran dado si no hubiera existido una coincidencia comn.

La dinm ica su rgida en el in te rio r de los g ru

p os, las em ociones individuales y colectivas estn
ah, aunque no sean fcilmente ob servables No se
puede obviar el mbito emocional, presente permanentemente
en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya
esta obra a desmitificar el mundo del ftbol y dar a conocer una
imagen suya ms cercana, ms humana. Sus profesionales son
personas que tienen muchas cosas en comn al resto.

12

Prlogo................................................................................... 15
Introduccin.........................................................................1 7
1 . Grupo o Equipo?.............................................................19
1.1. Los recursos humanos del equipo:
el individuo y el grupo, dos realidades
llamadas a entenderse..............................................................20
1.2. El grupo y el individuo, esos grandes
desconocidos.................................................................................. 24
1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27
1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29
1.5. Dinmica interna del grupo................................................... 32
1.6. Cohesin interna.......................................................................... 36
1.7. Ventajas del trabajo en equipo............................................. 39
1.8. Enemigos de la cohesin interna
y del trabajo en equipo.............................................................40
1.9. Anlisis y reflexiones de la exp eriencia......................... 41
A ctividades ....................................................................................................56
2 . Construir
2 .1 . Q u
2 .2 . Qu
2 .3 . Qu

la cohesin interna.......................................63
puede hacer el entrenador? .................................. 64
pueden hacer los futbolistas?................................. 73
puede hacer el C lu b ? ................................................. 77

2 .4 . Anlisis y reflexiones desde la experiencia....................79

A ctividades ....................................................................................................97

13

3 . D irigir o lid e ra r?........................................................................103

3 .1 . Dirigir o liderar? ................................................................... 104
3 .2 . Cmo surgen los lderes?................................................. 106
3 .3 . Cm o se explica el liderazgo
en un equipo de ftbol? Aplicacin
del Modelo Multidimensional de helladurai................107
3 .4 . Claves del liderazgo................................................................11 1
3 .5 . El entrenador: lder de lderes........................................... 11 3
3 .6 . Los "capitanes": lderes del vestuario............................ 11 7
3 .7 . Otros lderes: lderes informales.......................................118
3 .8 . Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118
3 .9 . Delegar: la direccin participativa................................. 119
3.10. Inteligencia Emocional: un requisito
para trabajar en equipo........................................................ 122
3.11. Anlisis y reflexiones desde la experiencia.................125
A ctivid a d e s

.......................................................... ......................................149

Bibliografa B sica..................................................................................... 1 55
Bibliografa Complementaria...............................................................157

14

PRloqo

El olor a linimento siempre fue el smbolo identificativo de un

buen v e s tu a rio de f tb o l. A h o ra los a ro m a s de la
profesionalizacin y los mimetismos con la lite del deporte nos
ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte
gran. Este libro, que usted tiene en su m ano, compendia lo que
cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel,
sea cual sea su deporte, ha sentido, debi sentir o sentir en sus
propias carnes. En un tono didctico, pero elocuente e ilustrati
vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las
paredes de lo que Di Stfano llamaba la fbrica. Ms que lo que
se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas
que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces
individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que
se implican y los que no se im plican, los lderes naturales, los
lderes de opinin.
Am algam ar todas esas voluntades hacia un destino comn
desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida
personal llamamos fam ilia, en la vida profesional llamamos
empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa,
llamamos equipo. Una de las evidencias ms claras que he teni
do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los
equipos son estados de nimo. En la medida que un equipo sepa
transitar sobre la nube de la alegra, esa se transmitir hacia sus
aficionados, los medios de comunicacin, su entorno personal,

15

en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo

harn buena una mxima de Jorge Valdano con la que estoy
completamente de acuerdo:
"cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun
tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos
puntos peores".
Detrs de esta afirmacin hay un gran mensaje hacia la im
portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo
mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante
poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual
quier mbito y cualquier actividad.
Esa es para m la grandeza de este libro. Desde la ptica de
profesionales de reconocidsimo prestigio, ya sean entrenadores
o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi
vencia en el grupo. Animo a leer tambin entre lneas muchas
de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfeccin se com
pone de muchos pequeos detalles. Y lo mejor es que adems
de esas pequeas cosas, nos ofrece unos ejercicios prcticos
que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble
mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o
juega.
Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con
vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en
grupo. Q ue lo disfruten tanto como yo.

Elias Israel
Director del Diario Deportivo Marca

( iN T R O d u C C i N j

El Equipo es ese extrao personaje que vive en el vestuario

pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de l. Es el
ms importante. Dicen de l que de su mano los profesionales
llegan al xito. Todos apelan a l cuando surgen las dificultades.
Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del
da a da. Suele pesar ms el inters individual que el bien del
quipo.
Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre
personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmtico. Qu
diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie

ne en tid a d p ro p ia . Es una re a lid a d d ife re n te de

los individuos , en tren a d o r, t cn ico s y ju g a d o re s.
El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados
de nimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y
se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como g ru -L
po cuando entre sus miembros surge la cohesin interna. Esta
caracterstica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay
muchos, equipos muy pocos.

Construir la cohesin interna requ iere de co n o

cim ientos y recu rsos tcnicos de lo que se conoce
como una "ingeniera grupal " No basta la buena vo
luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por
trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que

se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso

que implica la coordinacin de los responsables del club, del
entrenador y de los propios futbolistas.

Este trabajo de construir el Equipo req u iere de

la a ccin de todos los m iem bros d el g ru p o, p ero
es n ecesa rio el protagonism o de d iferentes p e rso
n as con gran p o d er de in fluen cia so b re el re sto ,
entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave
para ste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo
nunca llegan a funcionar como un autntico equipo. La direc
cin de los equipos humanos ha sufrido una evolucin muy gran
de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. Qu se
entiende por liderar?

El trabajo en equipo est revelndose como una

frmula de gran eficacia en la mayora de los m
bitos profesionales. Las organizaciones estn apostando
por la filosofa de equipos de trabajo, como sistema de gestin y
de produccin. La coyuntura actual del ftbol, en el que puede
hablarse de una etapa de penuria econmica, favorece la apuesta
decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido
emplendose hasta ahora.
En la primera entrega de esta triloga "Aspectos emocionales
del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que
favorecen la evolucin de un grupo hasta llegar a ser un equipo.
Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi
po.

18

I
i

G ru p o o

Eoupo? J

-------------------------------------------------

o
a

J*

<
O

Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden

jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con
otros que son nuevos, recin fichados. Son veinticinco personas
que van a trabajar untas en torno a un objetivo comn, dirigidos
por un entrenador unto a otros tcnicos. Les une a todos una
actividad profesional y la consecucin de unos objetivos comu
nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar untos.
El grupo de futbolistas est integrado por personas muy dife
rentes entre s. Diferencias de edad, diferencias educativas, di
ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen
cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e
idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso
encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta
blece entre ellos, ya que slo pueden ugar once en cada parti
do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se
gn juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado
futbolstico se incrementa o disminuye.
El ftbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo
en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope
rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo
especfico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de
la asignacin de roles o papeles o de la distribucin de tareas

individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fcil llegar a funcio

nar como un autntico equipo.
Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta
difcil encontrar plantillas que funcionen como autnticos equipos.

1 .1 . L O S R E C U R S O S H U M A N O S D E L E Q U I P O : E L
IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A L ID A D E S
LLA M A D A S A EN T EN D ER SE
Un plantilla est integrada por recursos individuales y colectivos.
stos ltimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La
importancia al equipo" y del trabajo en equipo" suele quedarse en
una declaracin de intenciones. No suele haber un trabajo progra
mado que trate de potenciar en el da a da la cultura de trabajo en
equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el
futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada ms
lejos de la realidad. Estn llamados a entenderse y complementarse.
La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis
tema de trabajo, se construye da a da.

Recursos
individuales
Plantilla y Cuerpo Tcnico
XXXXXXXXXX

[ liii i XX.:

xxxxxx

X = Futbolista

20

X = Entrenador

X =

'

E n i l v estu a h o
IUNVVIN f l

ly j

y eL
U no y

iNdividuo
q itip o ,

'

(ITKO SE puedEN
in r q u e c ir

MUTUAMENTE.

EL

tfRUpO MEJORA CON

Ia ApORTACN
iNdividuAl.

EL

Ndividuo ES MS
fuERTE CUANdo
T R A b A jA EN EOUpO.

G = GRUPO
I = INDIVIDUO
El capital humano de un equipo de ftbol est integrado, no
llo por las personas que lo integran, futbolistas y tcnicos, sino
tambin por las dinmicas grupales que se puedan establecer en
su seno. Adems del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo
hay que ir dinamizando pequeos equipos de trabajo (subgrupos),
que son como pequeas "sociedades" al servicio de los objetivos
del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu
nos de los recursos que hacen ms valioso al capital humano del
equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el
capital humano del Equipo (vease pg. siguiente).
Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del
equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali
dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia
sen a los departamentos y reas, o los hospitales a los servicios y
especialidades. No se entendera hoy da la organizacin inter
na de una empresa u organizacin sin estar estructurada en
equipos de trabajo.

Recursos colectivos

= Plantilla d e ju g a d o re s

= E q uip o titular

= L n e a s (p o rte ro s d efen s as,

cen tro ca m p lstas delan tero s)

= Pasillos (b a n d a d e re c h a , pasillo
I

= E n tren a d o r y resto del C u erp o

T c n ic o

it> = S e rvicios m dicos

= C o n s e jo Directivo, D ireccin
D e p o rtiva

cen tral y b a n d a izq u ierd a)

22

= C a p ita n e s

= G ru p o s Info rm ales (am istad )

El talento o la calidad individual es ms rentable en una es

tructura de trabajo en equipo.

Recursos humanos del eauipo

rm r m
^ _____ J

uuu
nnn

XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXX

1 .2 .

E L G R U P O Y E L E Q U IP O , E S O S G R A N D E S
D E S C O N O C ID O S
P a r a comprender el rendimiento individual en el
mbito de un equipo hay que conocer la naturaleza
qlel grupo que lo forma.,,......................

GRUPO
La caracterstica definitoria es ia INTERACCIN EN TRE SU S MIEM
BRO S. Otras caractersticas que lo definen son:
A
compartir objetivos comunes
1 espritu participativo
relacin entre personas y tareas
sentimientos de atraccin personal
lneas de comunicacin abiertas, redes de comunicacin
sentimientos de identidad respecto a los otros miembros
sentimientos de diferenciacin respecto a personas ajenas al grupo
(Carrn, 1980)

Q u caractersticas definen a un equipo? Cundo un gru

po llega a ser o a funcionar como un equipo?
EQUIPO

La caracterstica definitoria es la COHESIN INTERNA. Algunas

caractersticas las comparte con las de un grupo.
O
O

existen objetivos comunes

se da mayor grado de organizacin que en un grupo
existe divisin de funciones y de tareas
existe afinidad y coincidencia
existe un clima de comunicacin
existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del
equipo
existe conciencia de ser diferente" respecto a otros equipos
se da un nmero fijo de miembros
hay COHESIN

Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo

24

I
ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportndose
#(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por s solo. El futbolis
ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el
tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad
;0 l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos,
!ya que se necesitan. Uno sin el otro se ver en la necesidad de
mnunciar a algunos de los objetivos ms apetecidos.
ti futbolista debera darse cuenta de que lo ms inteligente
para l es trabajar por el xito del equipo. El entrenador debe
Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de s,
ingn sus cualidades.
A continuacin se indican algunas de las aportaciones mutuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci
miento mutuo:
FUTBO LISTA
o

Esfuerzo Fsico

Calidad Tcnica

Talento Tctico

Creatividad
u Saber competir

EQUIPO
Aprendizaje

Apoyo personal
Funcin especfica en el
juego
o Otras funciones relacio
nadas con la dinmica
interna del equipo.

Enriquecimiento
personal

Mayor disfrute, satis

faccin personal

11 Motivacin
Experiencia

Rendimiento

m
V

vi___

Relaciones persona
les '
Afecto
Ttulo^
Mayores ingresos
econmicos
*

Reconocimiento
social

IN TERACCIN FUTBOLISTA - EQUIPO

Lo ms inteligente por parte del futbolista, incluso el ms

egosta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar
ytrabajar por el xito del equipo.

Lo ms inteligente por parte del entrenador que quiera cons

truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia
que tienen la s diferentes aportaciones individuales de
los futbo listas hacia el eq uipo.
El egosmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que
canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al
bien comn, al inters del equipo. El equipo ha de ser el vehcu
lo que satisfaga ese egosmo.
El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para
ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que as el
equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos.

^ / / V A u /
<sr j | (
M O

Psicologa Individual

26

Psicologa de Grupo

r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en

| | nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han
ile vor atendidos y cuidados en el da a da. Los buenos entrena
dores saben m anejar am bas psicologas, la del futbolista
y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista,
I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al
quipo.

1 ,7. D E S A R R O L L O E V O L U T IV O D E L G R U P O

4a Fase

Aflojamiento

rutina, cansancio, desinters por la interaccin

RUTINA

3a Fase = Integracin
los miembros del grupo se orientan hacia objetivos comunes,
dndose un buen grado de cohesin
COHESIN

2 Fase = Identificacin
mutua aceptacin de los miembros del grupo
ACEPTACIN

1a Fase = Individualismo
preocupacin de los sujetos por su ubicacin en el grupo
EGOSMO

S E C U E N C IA DE D E S A R R O L LO DE UN G RU PO HASTA
C O N V ER T IR S E EN EQUIPO
C O N S T IT U C I N

1a Fase

Los miembros d el grupo inician

y pohe a

p ru e b a las relacio nes

in te rp erso n ales, Incluidas las q u e se c re a n en tre los ld eres y el

resto d e integrantes.

CONFLICTO

2 Fase

S e cu e stio n a al lder, n o s e a c e p ta el control por p a rte d el grupo, y

su rge el e n fren tam ie n to perso n al. S u rg e n las luchas intern as tras
e s ta b le c e rs e los p ap eles y e l estatus d en tro d el grupo.

N O R M A L IZ A C I N

3a Fase

'i'

A ctitudes d e colab o rac i n y d e a p o yo m utuo, co o p erativas,

sustituyen a las rivalidades y conflictos internos. L le g a ja
ace p ta ci n m utua.

E J E C U C I N

4a Fase

Los m ie m b ro s d el gru p o s e u n e n d ec id id a m e n te p a ra tra b a ja r por

la con secucin d e objetivos co m u n es, d e equipo.

(Tuckman, 1965)

Los grupos nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la etapa de

madurez en la que funcionan como equipos cohesionados, y pue
den llegar a morir producto de la inercia o la rutina y de los conflic
tos internos. Tienen vida propia. Puede hablarse de unos valores,
una personalidad y unas emociones colectivas, del Equipo.
Es normal que surjan los conflictos en las primeras etapas de
los grupos. Al principio sus miembros pugnan por ir alcanzando
un estatus o posicin en el propio grupo. Si el entrenador conoce
el desarrollo evolutivo de los grupos sabe que tratando adecua
damente estos conflictos iniciales el grupo crece y evoluciona
hacia etapas posteriores.

28

1,4

N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L
GRUPO

Dos elementos sostienen la estructura de un grupo: 1) los

|tti|>Bles o roles que se le asignan a cada miembro y ste asume;
1 3 ) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan
lo uparicin de conflictos.
PAPELES O ROLES
Form ales

Informales

L Conjunto de conductas,
litreas o funciones que se
osperan de una persona
por el lugar que ocupa en
el grupo

Conjunto de conductas,
tareas o funciones que se
esperan de una persona a
partir de la propia relacin
que se establece entre los
miembros del grupo

Ejemplo: portero, defensa,

oentrocampista, delantero,
entrenador, capitn, dele
gado, ...

Ejemplo: lder, chistoso,

serio, soltero, veteranos,
jvenes, ...
______________/
\ _________

El funcionamiento de un equipo mejora mucho en funcin

de cmo sus miembros entienden (claridad) y asumen o
.i?.t.f.r.l?.'!?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles
MMMMMiyi

" ..... ........ _________

Claridad

Aceptacin

Definicin operativa y
concreta de la tarea
o funcin

Grado de acuerdo e
interiorizacin de los pa
peles que le han sido
asignados

C a d a miembro debe tener claro su papel en el xito

del Equipo.

Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas

m erecen la misma valoracin a uicio del entrenador. j
No debe haber unas funciones m s importantes que
otras. Todas deben ser consideradas igual de impor
tantes. Otra cuestin diferente es la valoracin que
puedan hacer los medios de comunicacin de las di
ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno
del Equipo.

Es difcil que el delantero centro marque goles si el Equipo

no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es
tan importante, dentro de la distribucin de tareas, como
el que m arca los goles. Igual de importancia tiene, tam
bin, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor
pora al juego avanzada la segunda parte del partido y
contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen* sa-ataque.

30

Lo m s importante es el grado de aceptacin por par

te del futbolista del rol o papel que le es a s ' 9 " 0 Hablarem os en un captulo posterior de las habilida
des de c o m u n i c a c i n en el e ntrenador. La aceptacin
por parte del futbolista depende mucho de la capacidad de convencimiento y de persuasin del entrena-

NORMAS

I
a s normas vienen a regular el comportamiento de los
|fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar
referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno
dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las
formales o explcitas y las informales o implcitas.
Form ales

Suelen venir dadas des

de la direccin del club o
|,desde el entrenador. Son
claras. Suelen estar re
dactadas de forma expl
cita. Organizan el com
portamiento de los miem
bros del equipo de cara a
la consecucin de los
objetivos propuestos.
Contemplan posibles san
ciones.
Ejemplo: horarios, viajes,
uniforme, comidas, prcti
ca de otros deportes, ...

Informales

Vienen dictadas desde la

convivencia interna entre
los miembros del equipo.
No estn redactadas.
Son implcitas. Pesan
mucho en el funciona
miento del equipo.
Ejemplo: determinados
privilegios que se asignan
los veteranos, hbitos que
imperan en el vestuario o
en las concentraciones,...
\ _____________________________ /

> En los Clubes suele existir el Reglamento de Rgimen

Interno. Adem s, el entrenador suele sealar otras
normas que considera necesarias para el buen fun
cionamiento interno del "vestuario". A m bas suelen
constituir la normas form ales que les suelen venir
impuestas al futbolista.
En el captulo que aborda la resolucin de los conflictos, en
prximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a

los futbolistas en la organizacin de las normas, lo que incrementa

la aceptacin y el respeto posterior por su parte y potencia la
cohesinTterna del grupo.
Para explicar el funcionamiento del grupo tambin es
necesario conocer aquellas norm as que, sin estar es
critas, van influyendo en l. Suelen ser usos, prcti
cas, hbitos, costumbres, valores y creencias, que se
instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su
seno tem porada tras tem porada.
Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-|
po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co
nocer qu se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas
con mucha experiencia que no saben entender su importante
papel en el equipo, tambin fuera del terreno de juego, e impo
nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situacin
como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian
do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales.

1 .5 .

El

D IN M IC A IN T E R N A D E L G R U P O

ren<Imemto mdividuAt

y co Ie c tv o se ExplicA en
PARTE ATENdENdo Al
"cIm a " n te rn o d el
Eouipo, a U s
reIaco n es oue se
ESTAblECEN ENTRE SUS
ItHEMbROS.

32

Conjunto de

fuerzas psicolgiK c a s que regulan e l f l

funcionamiento
Interno de un
'
grupo

11
clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi
viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un
olijHivo comn, y a que trabajen la mayora en una misma dirtcc in. Hacer fuerza, empujar en la misma direccin es clave -f
|tma lograr objetivos comunes. El clima interno tambin puede
|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exisllnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- '
idlnuyendo el rendimiento individual.

| El grupo o equipo tiene vida interna propia

Se entiende por dinmica la manera, siempre
sometida a continuos cambios, en que los miembros
del equipo se relacionan entre s, se sienten en el
seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara
a la consecucin de los objetivos
La dinmica interna de un grupo tiene una relacin directa
con la cantidad y la calidad de las redes de comunicacin que se
nitablezcan en su seno. La comunicacin fluida favorece mejo
ras dinmicas internas en los grupos. En un captulo de un prxi
mo volumen se analiza con detalle la comunicacin.

esencia del grupo = comunicacin

El grupo vale tanto como sus redes de comunicacin interna

El entrenador ha de ir observando cmo evoluciona la din

mica interna del grupo. Tratar de potenciar dinmicas que ayu-;
den a que el grupo crezca hasta lograr ser un autntico equipo.
En cambio, intervendr reconduciendo aquellas dinmicas que
atenten contra la salud del equipo. Dispone de diferentes instru
mentos o estrategias que le pueden ayudar a observar y conocer
la dinmica interna del grupo.

INSTRUMENTOS
EVALUACIN
k

observacin directa
Entrevista
Cuestionarios
Sociograma

m
jfl
m

CONOCIMIENTO
DE LA DINMICA
INTERNA DE UN
GRUPO

A continuacin se exponen grficamente diferentes ejemplos de

la dinmica interna que se pueden observar en equipos de ftbol.

34

X X
/

X
X

O \s
o
+ \
X X

Eouipo d iv id id o y ENRENTAdo, FoRMAdo poR dos subqRupos

ENRENTAdoS ENTRE S

G r u p o EN El OUE NO hAy ldERES y EXSTEN MUCllAS "p A N d ilU s".

IC R u p o A ro M izA d o !

1 .6 . C O H E S I N

IN T E R N A

Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el

grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un
autntico equipo. La caracterstica que define a los equipos es l
cohesin interna entre sus miembros. Qu es la cohesin? En
qu consiste? Cundo se puede hablar de que un grupo logra
la cohesin interna?
COHESIN INTERNA
el campo total de fuerzas que acta sobre los miembros
de un grupo para que permanezcan en l
(Festinger, Schacter y Back, 1950)
el proceso dinmico que se refleja en la tendencia grupal
de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecucin
de sus objetivos y metas
(Carrn, 1982)

Q
U

t
O

t
COHESIN = SUMA DE
ESFUERZOS EN UNA
DIRECCIN = FUERZA
COLECTIVA

36

ESFUERZOS INDIVIDUA
LES DISPERSOS = FRA
GILIDAD COLECTIVA

j
/
1
;

El equipo funciona como una fam ilia. Sus miembros

on capaces de disculparse aquellas diferencias que les
podra separar y as poder trabajar conjuntamente por la
consecucin de unos objetivos comunes. En la familia y
con los am igos/as somos capaces de hacer algunas re
nuncias personales por m antener el vnculo fam iliar o de
amistad, muy importantes para cualquier persona.
Cmo se traduce la cohesin en la dinmica interna del
grupo? Qu efectos tiene la cohesin interna sobre el grupo y
sus miembros, sobre la relacin entre ellos, o sobre su trabajo
por los objetivos comunes?
C

a r a c t e r s t c a s q u e a c o m p a a n

Ia

C O H E S IO N

Grado de aceptacin de los objetivos del grupo. Se com

parten los objetivos establecidos para el grupo. Los objetivos
del grupo no responden a la suma de intereses individuales,
sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo.
Com unicacin. Se enriquece la comunicacin interna,
hay mayor interaccin entre los miembros del equipo (en
trenador, futbolistas, servicios m d icos,...).
Conformidad con las no rm as. Se aceptan de buen gra
do aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y
la convivencia interna del equipo.
* Perseverancia ante la dificultad. Ante las dificultades o
los conflictos los futbolistas perseveran ms en la bsque
da de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sien
ten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de
forma individual el desnimo y el abandono surge antes.
El rendimiento aumenta. A la hora de afrontar las dificul
tades o problemas, tanto los relacionados con el juego como
los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones
aumenta cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se

tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el

juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva.
Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen consi
derablemente cuando el grupo funciona como un equipo.
* La percepcin que el equipo tiene de s mismo y de
otros grupos. Se produce una mejor valoracin y una
mayor aceptacin de las propias caractersticas que defi
nen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiende a
infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendi
miento de otros grupos.
Satisfacci n personal. La cohesin interna es en s mis
ma fuente de disfrute personal, contribuye a lograr el xi
to, y genera sentimientos de satisfaccin que la fortalecen
y la refuerzan. La satisfaccin personal est directamente
relacionada con la cohesin del equipo.
Motivacin. Los individuos de un equipo se ven ms movi
dos al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesin interna.
Es ms motivante el vnculo o compromiso establecido con
los miembros del equipo que el establecido con uno mismo.
Estabilidad. Cuanto ms tiempo han estado untos los
miembros de un equipo, ms fcil es que surja la cohesin
interna; cuanto ms cohesin existe en un equipo ms di
fcil es que sus miembros abandonen el equipo.
Cohesin y rendimiento se retroalimentan entre s. La cohe
sin interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia
la cohesin interna del equipo.
Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesin
apelando exclusivamente al rendimiento.
Debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesin
interna ser ms fcil que "lleguen los resultados".

38

 e * n
o

'" f e -

hendimiento
Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de
ms tcnicos, estn llamados a trabajar diariamente en favor de
la cohesin interna.
En un captulo posterior se expone qu pueden hacer el en
trenador, los futbolistas, y el club de cara a construir la cohesin
interna del grupo y lograr funcionar como un autntico equipo.

1 .7 . V EN T A JA S D E L T R A B A J O EN E Q U IP O
En la resolucin de muchas tareas el trabajo en equipo se
revela mucho ms eficaz que el trabajo individual. Es evidente
que el ftbol exige un trabajo colectivo, en equipo. Por qu es
ms eficaz el trabajo en equipo? Qu ventajas plantea respec
to al trabajo individual?
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

* Enriquece el anlisis
* Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones
* Ante la dificultad persevera en la bsqueda de soluciones
* Favorece un clima emocional positivo
Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual
* Favorece la consecucin de los objetivos

Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestin de

sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su
funcin en el trabajo del equipo.

1 .8 . E N E M IG O S D E L A C O H E S I N

IN T E R N A Y

D E L T R A B A J O EN E Q U I P O
Conviene tener muy presente cules son los obstculos que
dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo
cohesionado.
OBSTCULOS EN LA COHESIN DEL EQUIPO

El individualismo o la cultura de que superar al rival depen

de sobretodo de tener ms calidad individual que l.
f Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la esca
sa aceptacin por parte de sus miembros,
t La confusin y ambigedad en la definicin y aceptacin
de los roles o papeles dentro del equipo.
i * La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la
convivencia interna en el seno del equipo. O bien la escasa
aceptacin por parte de sus miembros del equipo.
Problemas en la comunicacin entre los miembros del
equipo o de estos con su director o lder, el entrenador.
? Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados,
t * La excesiva renovacin o movilidad de los miembros del
equipo.
v El enfrentamiento entre diferentes lderes dentro del gru
po. Las disputas entre algn miembro del equipo por el
liderazgo.
La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo.
La excesiva competencia interna entre los miembros
del grupo.

40

1 .9 . A N L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E LA E X P E
R IE N C IA
V icen te D EL B O S Q U E
Es indispensable que convivan
el talento individual y el trabajo
en equipo. Por encima del indivi
duo est el colectivo, que en nuestro
caso es que el R. Madrid gane y que
juegue bien. Puede parecer que ten
go como una norma, como un cdi
go, el Hablar bien de los jugadores,
pero la verdadera realidad es que
tenemos unos jugadores muy correc
tos, que saben entender que, aun
que es valiossima su aportacin
individual, es mucho ms valio
sa su colaboracin hacia el equi
po. Adems, puede decirse que los
jugadores ms llamativos son los que
estn ms implicados en esa labor
colectiva.

H a hAbido momentos en
oue me kA dAdo
M p R E s i N

d i OUE PARA

^ST0chk0V lo s COMpAE'
ROS ERAN TOS OUE SE
USAbAN pARA UN FN
m d ividu A l y

d s sp u s, s e

TRAbAN. E st c o m p I e t a MENTE EOUVOCAdo, pERO

ESO TAMbiN kAy OUE
EN TEN dERlo...

Es U

CUlTURA dcpORTVA OUE kA

A p R E N d d o ...

ES E l MI S MO

pRoblcM A oue kA p o d id o
TENER R 0 M A R 0 . E r a n , yA
dE NIOS, MUCko MEJORES
oue lo s dEMs y no s lo
n o se Ie s c o r r e g a n

n a i Ja

d s lo OUE kACAN m aI sn o
oue se Ie s c o n s e n ta n
T o d o s lo s C A p R ic k o s :

"H o y no e n t r e n o " .

Y NO ENTRENAbA.

(CRuyfF, J. 1997)

"Si CAMbio A RONAldo

ES

Yo no me puedo olvidar que

nuestro equipo es grande por los
jugadores que tiene, pero a par
tir de ah es necesario que todo
funcione como un conjunto por
que sin esto no podramos estar arri
ba, en la elite del ftbol.

POR E l biEN d el E O u ip o "

D eI

B o so u e,

(M a rca

V.

22.01.07)

No es fcil conseguir la cohe

sin interna del equipo. No pode-

mos olvidar que el futbolista, como cualquier otra persona, es

egosta por naturaleza. Pero hay una relacin muy buena con j
los jugadores y, apoyndonos en una comunicacin normal
y natural, hemos conseguido una buena unidad, una gran
cohesin. Tambin hay, como en todas las fam ilias, algn mo
mento de tensin que no trasciende porque sabemos manejarnos .
ante esas situaciones.

Claudio RANIERI:

Creo m s en el equipo. Doy

importancia a los jugadores que ten
go. Intento poner al frente de este
equipo a los que tienen ms cali
dad. Para ganar es necesario unir
la calidad y el equipo.

"Lo

IMPORTANTE EN UN

E0UpO ES El CONjuNTO, NO
Ias NdividuAlidAdEs''.

J.C .
71.09.02)

V a Ie r n ,
(m arca.com

Lo que ms me preocupa cuando empieza la pretemporada,

lo primero que trato de trasmitirles a los jugadores, es que
sean conscientes de ser un equipo. Somos todos como una
fam ilia. Slo siendo una pia podremos superar las dificultades
y hacer las cosas bien. Por encim a de todo est el equipo. El
efe, mi efe, es el equipo.

JUANDE Ramos:

Las diferencias actualmente

las m arca el trabajo en equipo.
Hay mucha igualdad, lo que te
hace trabar al ciento por ciento, hay
que estar siempre con el mximo
esfuerzo, con los jugadores total
mente metidos, y trabajando colec

42

"Lo

QUE hACE qANAR NO ES

El dNERO, SINO UN EQUpO

O(JE VA d E pRESdENTE A los
u t iIU r o s " . A ra g o n s ,
(M a rc a ,

22.09.02)

L.

L o s N d V d U A lS T A S , lo s
N d S C p lN A d o 5 , SEM pRE

TENEN R EC A M b io , pERO
OUEN ES N S U S T T llb lE ES
AOUEl QUE SAbE llACER
juqAR a I qriupo, eI oue
doMNA [a stu a c n , y en

eI M il N ... e[ NOMbRE
pR op io POR exceLenca Iia
s id o F ra n c o B a r e s .

(Cuuyff, J. 1991)

tivamente. La temporada pasada en

el Betis haba un par de futbolistas
que tienen caractersticas de "es
trellas", pero conseguimos integrar
los en el trabajo colectivo del equi
po. Ellos entendieron que les sacan
mucho ms rendimiento a su tra
bajo cuando trabajan en equipo,
ms que si lo hacen individualmen
te. A h radicaba una de las cla
ves del xito del Betis. G randes
figuras eran capaces de traba-

jar para el colectivoEs fundamental que cada jugador sepa cul es su papel .
en el equipo- Cuando tienes jugadores de unas caractersticas totalmente distintas has de sacarle a cada uno lo mejor
que tiene- Por ejemplo, a jugadores ms ofensivos como a Jo a
qun si les pedimos capacidad de sacrificio es difcil que cumplan,
les resultar difcil hacerlo porque no es su estilo, y encima se
vern mermadas sus grandes virtudes que es el aspecto ofensivo.
Si les pedimos trabajo defensivo no estarn frescos para explotar
sus caractersticas. El resto del equipo lo entiende y est dispuesto
a hacer la otra parte del trabajo. Es fundamental que cada juga
dor d lo mximo en su puesto y desde sus caractersticas.
'r
Cada jugador tiene un papel que desarrollaren el seno del
grupo. La gente joven esto lo interpreta as si juega, sin
tindose importante. Si no juega bastante se siente m argi
nada. En cambio el jugador veterano sabe que hay otras tareas
dentro del grupo en las que puede colaborar, sintindose as
implicado. A m me gusta trabajar con jvenes porque son muy
disciplinados, creen todo lo que les dices, cualquier tarea que les
encargues intentan realizarla de la mejor manera posible. Son

ms los beneficios que los perjuicios de contar con jvenes juga

dores. Aportan mucha ilusin. Estimulan al veterano ya que lle
gan con muchas ganas. Entre los jugadores veteranos te en
cuentras de todo. A algunos es difcil convencerles de la impor
tancia del trabajo en equipo, mientras que otros que estn de
vuelta mantienen la misma ilusin del primer da.

Jos Manuel Esnal, MAN

El m en saje que tratam os de explicar al jugador es

que puede lograr m ejor sus objetivos a travs del xito
del equipo. Encuentras pocos ju
gadores capaces de restar su lu
En F u b o l, lo s pARiidos
cimiento personal a favo r del
lo s (ANAN y lo s pERdiN
equipo. Si t le pides al jugador
lo s juqAdORES, PERO SE
qANAN MUchoS MS
un sacrificio en detrimento de su
pARTdoS y, POR TANTO,
lucimiento personal, hacindole
TTUIOS CUANdo El
jugar en una posicin diferente a
ENTRENAdoR y El EOUpO
la suya, te arruga el morro casi
ESTN COMpROMETdoS EN
siempre. Aunque s que hay a l
El MSM0 objETvo.
gunos que saben jugar en varios
(C u A R d io U , I .
sitios, por lo que los utilizas ms
2 0 0 1 ).
que a otros que se han especiali
zado en una posicin determina
El ESpRTU dE EOUpO, U
da y no son capaces de sacrifi
SO lidARdA d, Ia u n n , eI
carse en otra posicin en la que
SACR Fic O SON VAlORES OUE
se sienta m al.
lu s q o SON v lid o s EN

c u a Io u e r esFera dE Ia v i d a .

En el ju g a d o r e st m uy
( G onzIez, i . M.
arraig ad a la idea del juego in
"Michcl" 2002)
dividual, del lucimiento perso
nal. Y ahora cada vez ms. Cada
uno tiene su propio representante, su propia situacin contrac
tual y econmica, ... as que el compromiso con el Club suele

44

or mnimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere ms

importancia el hecho de que el futbolista est a gusto en la posi
cin que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo.
Ahora m s que nunca el entrenador tiene que acertar con
la posicin que al jugador le va bien en el terreno de jue
go, lo que exige que est muy observador y trate de acortar el
tiempo para que el futbolista se identifique con la posicin que
ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a
los futbolistas tiene que darse muy rpido porque si no la cosa
funciona mal.
Tambin depende mucho de cada jugador, de su cul
tura deportiva. Por ejem plo, el futbolista yugoslavo suele
ser bastante anrq uico y el sudam ericano bastante indivi
dualista. Resulta complicado circunscribirles a comportamien
tos relacionados con un compromiso hacia el equipo. En ge
neral, se trab aja bien en este sentido con el jugador nacio
nal, espaol.

C esar FERRANDO

El Equipo lo es todo. Est por encim a de todos noso

tros, incluso de m. De hecho mis decisiones siem pre estn
en funcin del equipo. Supedito
mis decisiones al inters del equi
"En t i fTbol Muchos
b u E N O S juqAdORES NO
po. Yo calibro siempre las conse
SEMpRE llACEN UN (RAN
cuencias de mis decisiones sobre ^
E o u ip o " . A U > e rtn , D .
la salud del equipo.
(M a rc a , 07.0902)
Me preocupa mostrarles a los futbolistas que trabajo por
ellos, por el equipo, y que su beneficio es mi beneficio. A
veces esto no lo acaba de entender bien el directivo. Cree que te
pones de parte de los jugadores. No me pongo siempre de parte

del oquipo. Mira hay una ancdota que ilustra esto. Cuando vino

la Soleccln a jugar a Albacete yo dispona de una invitacin para

ir al palco. A mis jugadores no les dieron una entrada para poder
asistir al partido. Yo tampoco asist. Si ellos no iban yo tampoco. Yo
siempre estoy con mis jugadores. No era una falta de respeto
hacia nadie. Simplemente es tener clara la importancia del equi
po. Aqu se entendi y se respet mi postura.

En su trabajo el entrenador debe m anejar una doble psicologa, la del grupo y la del jugador. La psicologa del grupo la
tenemos que cuidar entre todos, tcnicos y jugadores, aunque el
entrenador ha de ser su mayor valedor. Adems, el entrenador ha
de saber llegar a cada jugador para sacar lo mejor de l.

Roberto SASSI

La construccin del juego no pasa slo por el camino de la

exigencia mxima ni por la invencin de la jugada por parte de
un jugador. Pasa por el trabajo
de un grupo, y esto es ms difcil
D e RoM ARO, a I MARqEN
cuanto ms grande es el jugador,
d t su s escn<IaIos,
ya que estos son los que influyen
m o Ie sta S U PASOTSMO, esa
sobre el trabajo del entrenador.
MANERA dE SER TAN

Eso de que en el ftbol t pones

tu capacidad al servicio del grupo,
y al mismo tiempo eso beneficia al
equipo y a ti personalmente, es casi
una utopa. El jugador quiere jugar
siempre. Yo tengo veinte aos de
experiencia con jugadores pro
fesionales, y slo he visto dos
veces que un jugador se acer
que al entrenador para indicar-

46

EXTREMAdAMENTE EqOtSTA,
COMO S U VdA d l l
V E S T U A R IO

NO TUVIERA

N AdA

OUE VER CON l. L U q A e I

ItMO A lo s ENTRENAMEN'
TOS, S ES QUE lU q A A
TEMpO, NO kAblA y
PERMANECE TAN AUSENTE
OUE lU q A S A

PREG U N TA RTE

S EST r e a I m e n t e A ll,

TRAbAJANdo CONTqO.

(Kocmam, R. 1999).

le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para

jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero
tis difcil pensar en el equipo.
Para que todo eso no se vuelva contra el equipo est la figura del
(ntrenador. El decide quin y cundo juega. Hay veces que incluso
loma decisiones que no debera, haciendo jugar a chicos que no
nstn en condiciones o preparados para ello. Mi dea es que el
entrenador es el primero que quiere ganar. As que l siempre
pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan
do no est en perfectas condiciones porque espera que en una
jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival.
Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho,
que alguien no est en perfectas condiciones. Desde el terreno de
juego el entrenador est tan concentrado en el partido que no ve que
un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en
perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1
gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina
das cosas est muerto.

<*

M iro s la v D JU K IC

Es importantsimo hacer que

el g ru p o fu n cio n e com o un
"equipo". Lo dem s son menti
ras. Los fenmenos para m se
han acabado. El tpico jugador que
resuelve l solo los partidos y que
no tiene que trabajar en grupo ya
no existe. El equipo est por enci
ma de todos. Ah est el xito del
Valencia. Se ha hecho un grupo
competitivo y ha habido continuidad

. . .desde m pun to de v s t a ,
SOMETERSE A U dSCplNA
d t l qRUpO ES IfACER EOUpO.

Es llACER fTbol Y ENTENdo

ESA STUACN COMO UNA
OpORTUNdAd MS OUE SE TE
OFRECE pARA OUE CAdA UNO
dESARROllE SU TAlENTO
PERSONAL

(C u A K d O lA , J .

20 0 1 )

en el trabajo. Empezando por Ranieri, siguiendo con Cper, y

luego con Bentez, no ha habido grandes cambios. Se han ido
uno, han venido otros, pero la lnea es la misma. Se ha form a
do un grupo competitivo y se ha establecido una unidad.
El equipo prim a sobre todo. No se trata de a n u la r a
nadie, pero hay que conseguir la unidad. Los intereses
individuales no pueden estar por encim a de los colecti
vos. El jugador debe saber que, sin perder su propia persona
lidad, puede lograr un mayor rendimiento en el seno del gru
po, ms que desde el trabajo individual. Egostamente podra
decir que en la temporada en que el equipo ha ganado la Liga
me he sentido fatal, ya que no he tenido continuidad, no he
jugado casi; pero yo saba que por encima mo hay un equipo,
un grupo, o un compaero que lo haca bien, incluso mejor
que yo. El entrenador se decidi por l pero yo saba que deba
estar listo, en perfectas condiciones, para poder salir y suplir su
ausencia en cualquier momento. Saba cual era mi papel en el
equipo. Por encima de mis propios intereses estaba el bien del
grupo y del equipo. Al final tienes la recompensa porque el
ttulo de liga lo hemos festejado y lo hemos vivido todos de
igual forma. Yo he participado en quince o diecisis partidos en
un nivel ptimo y por eso me siento orgulloso tambin de este
ttulo.
El jugador es egosta porque desde joven le ensean a
ser ganador, a competir diariam ente. As que m uchas v e
ces es un sentimiento extrao. En Yugoslavia nosotros veni
mos de otra mentalidad. He sido educado para ganar. Por ejem
plo, all los suplentes no cobran primas ni nada. Desde pequeo
ha sido as. Entonces slo quieres jugar. Recuerdo un comenta
rio de un compaero de la zona de los Balcanes que era suplen
te en su equipo y cuando marcaban un gol siempre permaneca
sentado, no se mova, no lo celebraba. Un da el tcnico le peg

48

In bronca y le acus de no sentir los colores, mientras que el

futbolista le respondi: "yo cuando no juego quiero que el equi
po pierda porque si no cundo entrara yo en el equipo?". Es
nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo
cuando participas que cuando no.
Para reconducir esto es importante que el entrenador haga
un equipo competitivo, donde los propios compaeros com
pitan entre s, donde todos tengan posibilidades de jugar.
El entrenador me tiene que hacer ver que tengo posibilidades y
que si lo hago bien voy a tener mi oportunidad y voy a poder
jugar. No deben importar ni los nombres ni el currculum de cada
jugador. Por eso la frase de "yo no tengo nada que demostrar"
me parece de lo ms falsa dentro de este mundillo. Tienes que
demostrar todos los das, en cada partido, en cada entrena
miento, sem ana a sem ana. Los verdaderos ganadores lle
gan y se mantienen. Los que no son ganadores llegan, se
caen, y pasan al olvido.

<

Roberto Fabin AYALA

Es importantsimo que un equipo funcione dentro y fuera del

campo como tal. Es muy difcil que dentro del grupo est todo en
armona, uno habla ms unos que
. . . NO ES SuficENTE CON
con otros, uno tiene mayor relaTENER TANTAS ESTR EI a S.

Hy om tw Mr 'm
b loou E y dispoNER d f lo s
n m er o s

UNO, d o s , c u a t r o

y ocho dEl MUNdo,

s e <n

sempre

Ia s c U s R c a c o n es d t

Ia p r e n s a , no t e g a r a n t iz a
p o s e e r un

coNjuNTO s lid o

y bEN ARMAdo.

(K o im a n , R.

1999)

'

cin con unos 9ue con otros. Dentro de un mismo grupo suelen haber subgrupos o mini-grupos que
se relacionan entre s. Donde se
tiene que ver esa relacin de
equipo es dentro del cam po.
Fuera cada uno tiene sus costumbres, su forma de ser, su carcter,
i
|
i
r
hay algunos que ya hemos rorma-

do una fam ilia, otros chicos estn estudiando,... Pero s, dentro

del campo de juego lo m s importante es ese espritu de
equipo. l, yo, lucham os por ti, luego te toca a ti hacerlo
por m, por nosotros. Eso es lo que hace grande a un equi
po donde no reina ninguna estrella, donde no hay ese
toque diferenciador de la calidad individual
Es muy difcil conseguir esto, trabajar autnticamente en equi
po. Yo, personalmente, he tenido suerte y aqu me fue ms fcil
integrarme, quizs por el carcter de vestuario, porque la gente de
experiencia no impone las cosas sino que sabe escuchar y aconse
jar bien, especialmente a los jvenes. En este sentido Caizares
Djukic C a rb o n i,... son gente que lo hace muy bien.
La dificultad radica en que el jugador es egosta. Piensa
por l mismo, siempre quiere jugar y deja de lado, tal vez, el
inters del equipo. El inters del equipo cul es? Ganar, ser
competitivo en cada partido. Pero el jugador por encima de todo
quiere estar, nosotros queremos estar, sea como sea, y a veces
olvidamos que primero est el equipo, porque uno solo no
va a ganar un partido. Quiz el jugador debera entender que
es ms fcil conseguir sus xitos a travs del equipo.
Para trabajar como un autntico equipo tienes que de
jar cosas de lado para que as el grupo no se lastime,
especialm ente cuando las cosas no van bien. El equipo se
ve cuando los resultados no son positivos. Cuando no se gana es
cuando se ve si realmente hay un autntico grupo dentro del
equipo o no. Creo que este grupo nuestro, el del Valencia, ha
superado momentos difciles, tambin es cierto que con la ayuda
del entrenador que aporta sus deas. El papel del entrenador
aqu es importante, es el que decide y el bien del equipo
es su bien

50

Yo creo que hoy el aspecto m s importante del entrena

dor es su faceta psicolgica. Cuanto ms psiclogo, mejor
ontrenador es. No creo mucho en la capacidad tcnica y tctica
del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a
nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es
que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen
dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa
ber unir durante dos horas al da a veinticinco tos, que tienen un
montn de intereses, no slo el ftbol, que se sientan untos en
un trabajo especfico. Hoy el futbolista es casi como un empresa
rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra
to publicitario, ...Es un trabajo difcil para el entrenador, pero
cuanto mejor unin hace del grupo mejor entrenador es.
Aqu est la diferencia entre los buenos entrenadores y el
resto
Cuando ganamos todos somos amigos y no hay problemas.
As que el resultado influye. Pero la idea colectiva no puede de
pender slo del resultado. La idea de equipo es lo que ha
hecho grande al Valencia. Si alguien recuerda dentro de un
tiempo estos aos ser por el equipo, no slo por cuatro o cinco
futbolistas buenos. Por la base del equipo.

Andoni ZUBIZARRETA:

El entrenador tiene que tener muy claro cul es el valor

que tiene el equipo, por encima o a la par del jugador, por lo
menos. Nunca debe dejar que ste imponga su inters perso
nal exclusivamente. Debe valorar si lo que t dices para defen
derte a ti mismo puede tener o no un efecto negativo sobre el
equipo.

^ El jugador por mucho que tenga un pensamiento co

lectivo slo ve desde su prisma individual. El entrenador
si que tiene una visin de grupo. Por eso el entrenador tiene
capacidad para resolver desde su visin de grupo las cuestiones
que ste no es capaz de resolver desde su individualidad. Ah el
entrenador siempre tiene credibilidad.
El entrenador suele perder la etiqueta de "ser duro"
fcilmente cuando intenta que el equipo se sienta seguro
a partir de lo que est haciendo, de forma que tenga sen
tido, coherencia, que se m aneje por esa va. El entrenador
se va a equivocar pero ha de intentar que su lnea de actuacin
no se vaya variando, una vez s y otra no. Cuando mantiene esa
lnea con el club, con el entorno y con el grupo, el entrenador es
mucho ms respetado.

Pablo C sar AIMAR

Le doy gran importancia al trabajo en equipo. Si cada uno

quiere hacer su partido, su gol, el equipo no puede terminar con
un buen resultado. C ad a uno de los jugadores, incluso los
que tienen menos posibilidades de jugar, tiene que pensar
en el equipo, en apoyar a sus com paeros ya que se trata
de eso, de un juego de conjunto. Puedes jugar un gran par
tido pero es muy difcil que el equipo gane el partido si no existe
una buena colaboracin con los compaeros. Con el nivel que
hay ahora es muy complicado imponerse al rival si no existe
apoyo y ayuda de todos.
Nosotros, el Valencia, tuvimos un gran xito el ao pasado
jugando fundamentalmente en equipo, corramos todos e inclu
so llegamos a jugar un gran ftbol en los ltimos encuentros de
la temporada pasada. Eso refuerza la confianza en los compa-

52

fieros y en uno mismo. Esa fue la

clave de que pudiramos ganar
un ttulo, co n fib am o s en el
compaero y le tratbamos de
ayudar siempre.

E l MuniJaI s u b '2 0

es

E X p E R IE N C A MS UNCA OUE

llE v iv id o COMO UTboliSTA.

La uNidAd

oue

hAbA e n tre

lo s juqAdoRES, lo bEN OUE

NOS lUvbAM OS, Ia s q anas

Hay muy poca diferencia de

calidad entre un equipo y otro.
La diferencia la marca el conjun
to- Salvo que un equipo tenga diez
jugadores que puedan resolver el
partido ellos solos, que es muy rara
esta posibilidad, siempre tiene que
haber unin y tienen que estar to
dos de acuerdo en ir por el mismo
lado.

OUE PONAN lo s OUE NO ERAN

TTuIaR ES, E l COMpAERSMO
OUE EXSTA ENTRE NOSO'
T R O S ...

Todo

E S T O lE lo

OUE NOS IIe v Iia c a eI

CAMPEONATO... ERA UN
q R u po Muy Fu erte
anm cam ente y lo s oue
SA A M O S a j u q A R M ORAM O S
P O R E l R ES T O dE C O M p A E'

r o s . E r a m p r e s o n a n te ...
E s t e cam p eo nato me hizo
VER Ia dNMCA d El E O U p O

K IK O N a rv e z

dESdE OTRO PUNTO dE VSTA

y CREO OUE ApRENd M ucho.

D E S cu b R M ucho ms Fuera
El equipo lo es todo- Estamos
d E l CAMPO OUE dENTRO. Me
viendo que el equipo es el g a n a
Ayud A CRECER y A MAdudor- El ejemplo es el Valencia, cmo
RAR. S a v o Ia , / . ( S a v o Ia
ha ganado la Liga. Quin es el
y M asn o u, 2 0 0 2 )
Valencia? Un equipo que tiene dos
crakcs mundiales y sobretodo un
grupo cohesionado que mantiene una regularidad en treinta y
cinco partidos.

Todos los equipos tienen individualidades y son im

portantes, pero una individualidad sin un grupo que le
ayude no sirve para n a d a Zidane necesita a Makelele, Ba
raja a Albelda
Posiblemente yo disfrutaba ms cuando vea
como espectador a un equipo que era capaz de resolver un

partido en dos jugadas, pero en el terreno de juego yo disfruta- I

ba realmente cuando estaba con un grupo que era capaz de
trabajar al unsono.

EUSEBIO Sacristn:

Cuantas ms facetas de su trabajo domine el entrenador I

mucho mejor, peros m aneja bien la conduccin del grupo
tiene mucho ganado Las otras las puede ircomplememanQo, 1
pero llevar bien al grupo es bsico para el xito del equipo, I
quizs la ms importante.

Mi experiencia me dice:
La m ayora de equipos no pasa de ser un grupo de
jugadores que, dirigidos por un entrenador, trabajan un
tos por unos mismos objetivos. Muy pocos logran funcio
n ar como autnticos equipos Cuanao los resultados acompaan aun se asemejan a un equipo. iUn espejismo!, ya que
cuando surgen las dificultades pocos demuestran que ha habido
un trabajo previo dirigido a lograr esa cohesin interna que distingue a los autnticos equipos. Cuando surgen las dificultades
suelen aparecer grietas en los grupos, se agudizan las discrepancias, aumentan los reproches mutuos entre sus miembros, el
entrenador acaba muchas veces desmarcndose de los jugador e s , ... C ad a uno hace la guerra por su cuentc^os a u f n|eos

I
I
]
I
I
I
1
I

equipos se manifiestan, se hacen presentes, cuando su r

gen las dificultades Los directivos no suelen tener clara la filosofa de tra* bajo en equipo. Deberan hacer que el club funcionara
como un autntico equipo suman al equipo cuancfo apa- I
recen los xitos, se desmarcan de l cuando surgen las derrotas.

54

Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben

que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio
namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos
o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la
direccin que m arca la filosofa de los equipos de trabajo,
sirviendo de ejem plo para el resto.
Existe un margen de mejora importante en el rendimien
to si se decide apostar por optimizar el trabajo en equipo,
especialmente en este momento de penuria econmica en el
ftbol profesional. Equipos que dan continuidad al grupo logran
un rendimiento mayor. Es el caso del R. Betis tras el ascenso a la
primera divisin. Tambin el de la Real Sociedad, que tras tres
temporadas llenas de dificultades, no cay en la tentacin de
desmantelar el equipo y renovar la plantilla totalmente. Simple
mente opt por enriquecer la calidad y el carcter de la plantilla
con algn fichaje, y sobretodo por elegir a un buen "director de
orquesta" (Denoueix, R.), que devolviese la confianza a un
grupo herido en su autoestima, liberase su talento, y les ensea
se a ser un autntico equipo.

actividades:
Lectura recomendada

Ejercicios prcticos
v

1.

2.

IDENTIFIQUE la dinmica interna del

EQUIPO.

EVALE la dinmica
interna del EQUIPO
(pg. 58)

Weinberg, R.S. y
Gould, D. (1996). Fun
damentos de la psicolo
ga del deporte y el ejer
cicio fsico.
Ariel Psicologa, pgs
193 a 197.

(Expone las claves para

potenciar un clima
de equipo eficaz)

Otras sugerencias:
s Dos formas de enten

Glosario

der el Equipo (pg.

61).

s Jugadores de equipo
/ individualistas (pg.
61).

Grupo
Equipo
Dinmica Interna
Cohesin Interna

E J E R C IC IO S P R C T IC O S
1. IDENTIFIQUE Ia (In m ca
K

n te rn a

del EQUIPO

El presente ejercicio va dirigido al Entrenador. Le ofrece la

posibilidad de reflexionar sobre cmo es la dinmica nterna
que se ha ido generando en el equipo. Se encontrar con varias
preguntas cuya contestacin le ir dndo las claves de cmo

56

funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando

con la colaboracin de sus compaeros del cuerpo tcnico. Ser
una apreciacin de conjunto, lo que incrementa el grado de
objetividad y su fiabilidad.

1.

Identifique a los jugadores que m s influencia perso

nal tienen sobre sus compaeros, aquellos cuya opinin
es ms respetada o pesa ms en el vestuario.

2.

Estos jugadores ms influyentes son afines o m antie

nen discrepancias entre ellos.

3.

Haga una especie de m apa de las relaciones perso

nales que se han ido formando entre los jugadores del
equipo. Para ello haga lo siguiente:
3.1. Dibuje tantos crculos como "grupitos" de amistad.
Coloque en cada uno de ellos los nombres de los
^ jugadores que tienden a relacionarse entre s, for
mando un "grupito".
3.2. Marque dos X juntas, cuando quiera reflejar una re
lacin de amistad entre dos jugadores, casi exclusib va y cerrada al resto de compaeros. Coloque los
nombres de estos jugadores que tienden a relacio
narse formando una "pareja".
3.3. Marque con una X aislada a aquel o aquellos juga
dores que apenas se relacionan con el resto, que
' viven un tanto aislados en el vestuario.
3.4. Dibuje, por ltimo, el crculo que represente al cuer
po tcnico. Colquelo en la posicin del mapa que
mejor ilustre la relacin que mantiene con el grupo
de jugadores (arriba, en el centro, a un lado, ...).

Pngale nombres a otros roles surgidos en el grupo:

< 4.1. Aportan soluciones
t 4,2. Tienden a discrepar
i 4.3. Buscan el consenso, son conciliadores
9 4.4. Contagian el carcter al resto
v 4.5. Tienen sentido del humor
?4 .6 . Organizan actividades fuera del vestuario
* 4.7. Se relacionan bien con los medios de comunicacin

5.

Seale aquellas dinm icas existentes que se deban

reforzar y potenciar.

6.

Seale aquellas dinm icas existentes que conviene

reconducirpor el bien del equipo.

2. EVALE Ia c n m c a

n t er n a

<IeI EQUIPO

A continuacin se ofrece al Entrenador un cuestionario dirigi

do a evaluar la calidad de la dinmica interna del Equipo. Debe
r contestar cada pregunta marcando con una X aquella puntua
cin que mejor refleje su opinin o su grado de acuerdo. Tam
bin puede cumplimentarse de forma consensuada por parte de
la totalidad del Cuerpo Tcnico. Utilice el siguiente criterio:
1 = Muy Poco 2 = Poco 3 = Bastante 4 = Mucho 5 = Muchsimo
Cuando termine de cumplimentar el cuestionario sume el
total de las puntuaciones redondeadas y anote esta cantidad en
la casilla correspondiente.

19

1. Los jugadores muestran con su

comportamiento que tienen cara la importancia del Equipo.
2. Los jugadores suelen evitar los
conflictos internos.
3. Los jugadores suelen dejar de
lado cosas personales por el
bien del equipo.

1 2

'

*3

4. La mayora de jugadores tiende

a relacionarse entre s.
5. Los jugadores suelen tener in
quietudes por organizar activi
dades conjuntas fuera del vestuario.

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

'

6. El grupo de jugadores vigila y

controla que las normas interas se cumplan o se respeten.
7. Los jugadores se apoyan entre
. ellos.
8. Cuando han surgido dificultades
el grupo suele cerrar filas, buscando el apoyo mutuo.
9. Hay unos lderes, aupados por
sus propios compaeros, que
conducen el funcionamiento in
terno del vestuario.
10. Los problemas se suelen tratar
en el seno del grupo, sin trascender fuera.
11. El equipo tiene algunas seas
de identidad claras.
12. En el terreno de juego buscan
los apoyos y tratan de hacer un
juego colectivo.
Suma Total............

1 2

Interpretacin de ios resultudos:

a

Lgicamente, la puntuacin mxima es 60 puntos.

Si ha obtenido entre 45 y 60 puntos, puede sentirse satisfe-1

cho o muy satisfecho del funcionamiento del grupo. Cuanto I
ms prxima est la puntuacin a 60 mayor cohesin interna 1
existe, y ms se aproxima el funcionamiento interno del gru- 1
po al de un autntico equipo.

Si ha obtenido entre 25 y 45 puntos, ha de ser consciente

que debe trabajar por mejorar la dinmica interna del equipo. Aun est un poco lejos de ser un autntico equipo. Tiene
motivos para estar preocupado ya que tiene por delante un
margen de mejora en cuanto a la dinmica interna del equipo. El grupo an puede crecer ms hasta llegar a ser un
autntico equipo.

I
*
j
fl
1
I

Si ha obtenido una puntuacin inferior a 25 puntos, pngase 1

manos a la obra. Tiene por delante una enorme tarea como I
es la construccin de la cohesin nterna del equipo. IP eli-1
grol, tiene un serio problema en el equipo. No se extrae si I
el rendimiento deportivo del equipo tambin es deficiente. |
En cambio, si es aceptable o bueno posiblemente sea debido I
a la calidad tcnica de los jugadores, lo que no le debe dete- 1
ner en el trabajo de mejorar la dinmica nterna o potenciar 1
la cohesin interna del equipo.
S U G E R E N C IA S :
A continuacin figuran algunas sugerencias dirigidas a re- I
flexionar y profundizar an ms en los procesos que transfor- I
man a los grupos en equipos.

60

. Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote

por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofas distintas
a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner
el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en
el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada
una de las dos filosofas entre los equipos de I a divisin de la
Liga, analice y saque sus propias conclusiones.
Jugadores de equipo / individualistas: Qu jugadores cono
cidos representan mejor a su juicio el trabajo en equipo. Qu
otros pueden ser ms representativos de la calidad individual al
servicio del inters individual. Saque sus propias conclusiones.
G L O S A R IO
Grupo: La caracterstica definitoria es la INTERACCIN EN
TRE SUS MIEMBROS.
Equipo: La caracterstica definitoria es la CO H ESI N IN
TERNA.
Dinm ica Interna: Es el conjunto de fuerzas psicolgicas
que regulan el funcionamiento interno de un grupo. La m a
nera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miem
bros del equipo se relacionan entre s, se sienten en el seno
del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecu
cin de los objetivos.
Cohesin Interna: "El campo total de fuerzas que acta
sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en
l" (Festinger, Schacter y Back, 1950). "El proceso dinmico
que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y
permanecer unidos en la persecucin de sus objetivos y me
tas" (Carrn, 1982).

" .' >"

* 'y

o n s t r u ir

Ia

c o N e s n

n t e r n a

Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no

pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad
profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrena
dor. Pero no es fcil lograr en ellos un sentimiento comn,
una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar
las dificultades de forma cohesionada
Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los ves
tuarios an hay escasa ingeniera para la construccin de la cohe
sin interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables
de los clubes estn llamados a potenciar la cultura de trabajo en
equipo. En un futuro prximo, de penuria econmica, las di
ferencias pueden venir marcadas por la optimizacin de los
< recursos humanos de los equipos, en concreto por la im
plantacin de la cultura de trabajo en equipo
Lograr la cohesin interna en un grupo, conseguir que traba
je como un autntico equipo, es un proceso largo y laborioso, no
exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un
trabajo especfico a realizar en el da a da. Tambin es un pro
ceso que requiere tiempo. La cohesin no se logra de una se
mana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede
ir logrando cuando la temporada ya est avanzada y se va me
jorando temporada a temporada.

La calidad y el talento individual se puede fichar, la cohesin

se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohe
sin interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los inte
grantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador.
A continuacin se ofrecen sugerencias y propuestas para re
correr el itinerario que hay entre el momento en que los inte
grantes del grupo entran en contacto por vez primera, naci
miento del grupo, hasta que logran funcionar como un equipo
realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras
que van dando forma a una autntica pared o sentimiento co
mn de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer untos para
lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a
todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas, y Club.
La cohesin nterna es responsabilidad de todos.

2 .1 . Q U P U E D E H A C E R E L E N T R E N A D O R ?
^ Profundizar en el conocim iento p erso
nal de los futbolistas que integran el
equipo.
Es necesario para el entrenador conocer la
personalidad, el nivel educativo y cultural, el con-^*
texto sociofamiliar, las metas por las que se moti
va, las actitudes hacia el trabajo en e q u ip o ,... de
cada futbolista que integra la plantilla. Tener un
cierto conocimiento de cada miembro del equipo
ayuda a situar el punto de partida en el trabajo
del entrenador para as adaptarlo a la realidad
del vestuario. Se trata de conocer bien el capital
humano con el que se trabaia para conjuntamen
te lograr el mejor rendimiento posible.

64

 Potenciar en el vestuario una cultura de

trabajo en equipo.

a
E
M
O
O
Ul

El vestuario debe acabar creyendo firme- M

mente en la idea de que el talento tiene su autntico sentido y cobra una relevancia especial
siempre que es puesto al servicio del equipo.
El entrenador es el responsable de este mrketing interno, en el vestuario, del convenci
miento por parte de los futbolistas de las bon
dades del trabajo en equipo. Ms importante
que sus comentarios son sus acciones y com
portamientos.

Favorecer la com petencia inter

n a, pero no de form a d esm ed i
da.

Un VESTUARO, UN luqAR
IN El oue CONCdEN
v e n tcn co PERSONAS dE
U s OUE s lo jUEQAN ONCE,

Estim ular la cultura del esfuerzo

mediante la competencia interna es un
buen paso para potenciar el trabajo en
equipo. La competencia excesiva es pe
ligrosa ya que puede acabar atentando
contra las relaciones personales, e indi
rectamente obstaculizar el sentimiento
de equipo.

. . . ES UN AUTNTCO
P o I v o r n . . . . P o r e s o es

Muy IMPORTANTE MARCAR

UNOS PARMETROS clAROS,
UNAS ENSEANZAS EN El
CAMpO, UNA CONVVENCA
EN E l VESTUARO, UNOS
VAlORES EN I a ENTdAd...
P o r e s o e s ta n boN iro
ESTAR A ll dENTRO. A

Estim ular la identidad del equi

po.
El entrenador Ha de hacer que el
equipo se sienta nico y diferente, con
su propia marca o patente que le distin
gue de los dems. El currculum como

VECES p E N S O O U E , EN E l
foNdo, t o c a r e I Ija I n ES
c a s i Ia Iti'm a (ase del
P r o c e s o . H A y ta n ta s
COSAS OUE RESolvER
an tes

(Cuuyff, 2 0 0 2 )

equipo y el talento o calidad individual son las seas de identidad

del R. Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace dife
rente al Valencia C.F. El buen trato del baln y el ftbol de ata
que ha sido la marca que ha identificado al Barga en los ltimos
aos. La importancia de la cantera y la representatividad de un
pueblo son el sello que identifica al Ath. Club de Bilbao. La ad
versidad y la capacidad de superacin son las credenciales del
"pupas", el Atltico de Madrid.

Favorecer un compromiso comn respecto a unas pau

tas bsicas de conducta que potencien la convivencia
efectiva en el grupo.
La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en
equipo. La convivencia es fruto de la implicacin de todos los
miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un
requisito previo para poder trabajar untos.

Establecer objetivos de equipo que re

sulten estimulantes pero accesibles.
Cuando el futbolista se identifica con los
objetivos del equipo y siente que estn al a l
cance le resulta ms fcil implicarse en el tra
bajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha
de sentir que necesita al equipo para satisfacer
sus intereses y ha de percibir que no se trata
de un imposible. El entrenador ha de lograr
esta complicidad interesada pero legtima.

Explicar los papeles individuales en el xito del equipo.

Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su fun
cin en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en

66

el xito del equipo. As, se sentir con una importancia relativa,

como una pieza ms del complicado engranaje del equipo. Con
mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar
a la de los dems, siempre desde papeles diferentes.

Impulsar y potenciar la aparicin de lderes en el ves

tuario.
Cada vez es ms absurdo entender el liderazgo del equipo
desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los
equipos se mueven gracias al protagonismo de varios lderes, que
anan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado
la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores
en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o
surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condi
cin la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla
e incorporar los futbolistas al equipo. Tambin es necesario su
trabajo de observacin, deteccin y potenciacin del liderazgo
entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus lde
res, que estarn a su servicio. Nada ms lejos, ha de detectar y de
ayudar a que afloren los autnticos lderes del vestuario.

Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los

subgrupos.
Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su pro
pia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos
dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han
de "tirar del carro"; los defensas la garanta de la "seguridad";
los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los
"puales"; los jvenes los que "mueven la silla" a los veteranos
con su trabajo e ilusin por progresar; los lderes informales la
"alegra" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias
en el funcionamiento de un equipo.

 Permanecer en contacto con el equipo.

El entrenador ha de saber lo que se "guisa
en la cocina". Lo que no se ha de confundir
con una actitud supervisora obsesiva y descon
fiada. Simplemente ha de saber estar, sin mo
lestar al futbolista, observante y vigilante sin que
el futbolista se percate de ello, dejando hacer
U
a sus colaboradores pero coordinndolos. Di
gamos que el entrenador ha de saber casi todo
lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar
continuamente presente. Todo ello no est re
ido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus
futbolistas. Les da responsabilidad pero tambin les rinde cuen
tas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en
la convivencia (vestuario).

Celebrar reuniones con los lderes del vestuario.

El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones
con el equipo. Los capitflTOSTSon los mediadores entre ste y el
grupo de futbolistas. Reunindose con ellos y delegando en ellos
algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influen
cia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad
dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben
tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma
puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No
obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunio
nes informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.

Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos.

Aunque sern menos frecuentes las reuniones con todo el
equipo tambin son necesarias. Siempre hay una excusa para

68

sentarse a comentar untos, lo que es una estrategia que hace

equipo. No hay porqu tener miedo a las reuniones. Simple
mente se han de preparar para que no degenere su desarrollo
llegando al conflicto. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30
minutos como mximo, girar en torno a un asunto concreto, y
moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No
debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma peridica,
tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siem
pre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento
del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos sealados o
formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas
en reuniones de equipo.

(>.
'O :
O
IM M f

Observar cmo evoluciona la din

ca interna del grupo y evitar la formacin de "pandillas".

El entrenador ha de observar cmo evoluciona la dinmica interna del equipo, reforzando aquellas dinmicas que favorezcan
la cohesin interna. La observacin directa
25
es un instrumento fiable cuando se tienen ele
mentos para la observacin del comporta
miento interno de los grupos. Lgicamente ha
de intervenir evitando la formacin de "pan
dillas" y el rechazo social de algn integrante
del equipo. La intervencin se debe hacer desde la cultura del
trabajo en equipo y a travs de actividades especficas de din
mica de grupos o a travs de pequeas decisiones sobre aspec
tos de la convivencia interna del equipo (organizacin de los
grupos para la realizacin de las actividades del entrenamiento,
organizacin de las mesas del com edor,... tambin a travs de
la realizacin de actividades out-door).

 Hacer las correcciones y reproches en el interior del

"vestuario".
Cuando se analice la comunicacin se ver lo importante
que es que el entrenador genere un clima de confianza para
que el futbolista sea receptivo a sus crticas, reproches y correc
ciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idneo para tras^ ladrselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde lue
go, no pueden hacerse de forma pblica, a travs de los medios
de comunicacin. Tampoco es recomendable hacerlas en el cam
po de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunica
cin. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al
entrenador a mostrar su enfado en pblico, pero no debe caer
en esta tentacin. Puede abrir una grita peligrosa en la cohesin
interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe
acudir a los medios de comunicacin para mostrar sus discre
pancias, el entrenador tampoco. Adems, desde la filosofa del
trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsa
bles de los xitos y de los fracasos.

Organizar actividades "out-door".

s
o
u
3

70

Las actividades out-door tienen un potencial

enorme de cara a favorecer el desarrollo del
grupo. Se entiende por actividades out-door
aquellas que se realizan fuera del contexto del
trabajo diario y que no estn directamente rela
cionadas con la actividad profesional, el ftbol.
De ah su nombre. Estas actividades pueden ser
vir para: 1) observar a cada uno de los miem
bros del equipo en tareas que exigen para su
resolucin un trabajo colectivo, de forma que se
pueda identificar cmo cada uno de ellos des
em pea diferentes roles dentro del grupo

(liderazgo, planificacin, sentido del humor, egosmo o bsque

da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar,
...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros
del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la
dinmica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen
conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo,
5) potenciar la cohesin interna, 6) estimular la aparicin de
nuevos lderes para el grupo, y 7) fomentar la diversin y el
entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional
respecto a la competicin. La realizacin de actividades out-door
es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam
bin deben programarse varias a lo largo de la temporada. La
actividades out-door deben realizarse por grupos organizados
previamente. Estos grupos deben competir entre s en la resolu
cin de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida
des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientacin, *
2) resolver algn problema de supervivencia en un contexto de
montaa, 3) competir por montar una tienda de campaa en el
tiempo ms breve posible, 4) tripulando canoas individuales y
organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no
caer al agua, etc...

Evitar la rotacin excesiva, dar continuidad a una parte

amplia de los integrantes del grupo.
Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una
temporada a otra. Menos an a mitad de temporada, en el pe
riodo de diciembre para la incorporacin de nuevos jugadores.
Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es
poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad ex
cesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas
con mucha facilidad. Adems, muchas de las incorporaciones
suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relacin con la ciu
dad o la regin donde se encuentra el Club. Toda una sinrazn

desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas

hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada,
con la incorporacin de algn futbolista, pero manteniendo una
base importante del grupo. As, el grupo permanece, crece y se
desarrolla.

Asegurarse que en la plantilla hay

futbolistas procedentes de la misma re
gin o zona, vinculados y comprometi
dos con la historia y los objetivos del
equipo
O
>
O
a
<c

La existencia de futbolistas vinculados emo

cional y personalmente con la ciudad o la regin
a la que pertenece el Club es una garanta de
mayor implicacin en el trabajo deportivo y en
la trasmisin de los valores inherentes a dicha
sociedad.

Planificar el proceso de construccin de la cohesin in

terna y programar acciones que contribuyan a lograr
este objetivo.
Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo
colectivo, a que el grupo funcione como un autntico equipo,
unidos formando una "pia". Sorprende que esta inquietud se
quede muchas veces en una mera declaracin de intenciones.
Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a
la construccin de la cohesin interna. An hay demasiado apo
yo en la intuicin y en la experiencia anterior. El entorno del
ftbol cada vez es ms exigente con los responsables de la ges
tin de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene
ir dando un paso hacia la tecnificacin, tambin en el mbito de
los recursos humanos.

72

2.2. QU PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS?

Tratar de conocer y entender a los com paeros.
Conocer a los compaeros entendiendo y respetando las di
ferencias individuales, aceptndolos como son, es un requisito
para poder permanecer untos y trabajar por la consecucin de
unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves
que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compaero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas
desde su cultura, sus valores, su educacin. Entender el punto
de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la com
prensin y el respeto de las diferencias individuales. En todo
caso hay que poner el nfasis en lo que a uno le une con sus
compaeros ms que en lo que les puede distanciar.
Ayudar a los compaeros siempre que
est en sus m anos.
La ayuda hacia el compaero no es total
mente altruista. Realmente es una ayuda in
teresada ya que apoyar al compaero revierte
sobre el buen funcionamiento del equipo, lo
que va en beneficio de todos, tambin de uno
mismo. De todas formas ha de ser una acti
tud comn de apoyo mutuo ya cuando algn
miembro rompe este equilibrio se puede re
sentir la convivencia del grupo.
Valorar y a la b a r a los com paeros.
La crtica por sistema o el reproche permanente genera un
clima de crispacin y enfado en el que es imposible el trabajo en

73

equipo. El nimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero

contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con
secuencias sobre la dinmica interna del equipo y su rendimiento.
Ser responsable.
Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada
miembro del equipo debe realizar un anlisis de su propio tra
bajo con la intencin de mejorarlo, en la medida de lo posible.
Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene
respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de for
ma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo.
Tratar de integrar a los nuevos com paeros.

(j

Los nuevos compaeros necesitan el apoyo de los ms vete

ranos para acelerar su integracin real y plena al equipo. Nece
sitan resolver situaciones familiares y personales que les ayudar a estar ms a gusto y as poder centrarse ms en el trabajo
diario. Tambin conviene trasladarles los valores y las normas
que rigen dinmica interna del equipo. Si todo ello se ha de
encarar solo siempre es ms dura y ms lenta la integracin y
adaptacin al equipo.

Servir de ejemplo para los m s jve

nes.
O
<E
ca
<c

as

fr-

74

Los jvenes futbolistas se miran en el espe

jo de los ms veteranos. El comportamiento de
stos es la referencia para los ms jvenes. As
que el papel de los veteranos se vuelve funda
mental. El equipo en parte depende de cmo
stos guen o conduzcan a los ms jvenes.

 Com unicarse con el entrenador con franqueza y con

sinceridad.
El futbolista debe superar esa posicin de inhibicin o de
falta de implicacin por temor a posibles dificultades en la rela
cin con el entrenador o con los compaeros. Cualquier punto
de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar
la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el
respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miem
bros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor ser
vicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Expo
ner el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y te
ner razn.
Ejercer el control "social" del vestuario.

Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el

buen funcionamiento del equipo. Deberan estar vigilantes para
reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la
convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben
ser los primeros en tratar de convencer a los propios com pa
eros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo
en equipo.
Afrontar los conflictos con la intencin de resolverlos lo
antes posible.
Recurdese aue el enfado siempre es un mal consejero.
Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inte- y,
ligente es reconducir la situacin problemtica, cam biar los he
chos, sin caer en la tentacin de la atribucin de culpas o res
ponsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto
todo el mundo se moviliza por trabajar en la bsqueda de solu
ciones.

75

 Respetar la intimidad del vestuario.

Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender

fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepan
cias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior
aquellas dinmicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando
alguien traslada fuera del vestuario las dinmicas internas del
equipo atenta gravemente contra su cohesin y demuestra un
gran egosmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente
no se hace merecedor del respeto de sus compaeros. En esto
se distinguen los equipos con madurez, que actan de forma
cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en
los que gobierna el egosmo de sus miembros.
Esforzarse al mximo en todo momento.
El esfuerzo comn, realizar un trabajo duro por parte de
todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo uni
do. La dedicacin y el compromiso son contagiosos en el seno
de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a
sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la
dificultad.
El grupo debe ir acostumbrndose a trabajar siempre con la
misma actitud, desde el mximo esfuerzo, sin que circunstancia
alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe
estar el trabajo colectivo como garanta del xito del equipo. Ni
el sistema tctico, ni el estilo de direccin del entrenador, ni el
rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstan
cia puede alterar la actitud del esfuerzo mximo desde el traba
jo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz
de trabajar untos siempre igual, con el mayor esfuerzo fsico y
emocional, para superar cualquier dificultad.

76

2.5. QU PUEDE HACER EL CLU B?

1 Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los
estamentos del Club, em pezando por el propio Conse
jo Directivo o de Administracin.
Im plantar un sistema de salarios, de fichas y de incen
tivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento
individual, de forma que se eviten los agravios com pa
rativos.
Seleccionar al entrenador valorando en l, entre otros
aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad
para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equi
po.
Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tam
bin aspectos tales como su capacidad de trabajo en
equipo, la m adurez personal, y la existencia de recur
sos que ayudan a competir.
Dejar todo el protagonismo para el en
trenador y los futbolistas.
An conociendo bien las urgencias del
contexto futbolstico, hay que dar tiem
po para poder aplicar los procesos de
trabajo program ados.

m et a

= COHESIN INTERNA

La cohesin interna es una complicidad total entre todos los

miembros de un grupo, interesada pero legtima, que les lleva
a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.

R E S P E T A R LA INTIMIDAD D E L V E S T U A R IO Y D E L EQ U IPO
b u sca r la
solu cin
de los
co n flicto s
p lan ificar
la co n s
tru cci n
de la
co hesi n

entender
s e co n los
co m p a
eros

co ntar
co n futbo
lis t a s de
la zona o
regin
co n o ci
miento
personal de
los
futbolistas

siste m a
de
sa la rio s
ju sto

resp e tar
diferen
c ia s
individua
les

trabajo en
equipo en
el Club

apoyar a
los
com pa
eros

e v itar la
rotacin
e x c e s iv a
en la
p lantilla

b u sca r al
en tren a
dor con
perfil de
liderazgo

cu ltu ra de

valo rar a
los
com pa
eros

organizar
y realizar
a ctiv id a
d es
out-door

cu ltu ra de
trabajo en
equipo

c a p a c id a d

de

t r a b a jo

d ejar el
protago
nism o al
equipo

ten er
p a cie n cia ,
dar
tiempo

com pli
cidad
total

e n e a u DO

ser
respon
sa b le

observar
la
d in m ica
interna
d el grupo

com pe
te n cia
interna

valorar en
los futbo
listas la

integrar a
los
nuevos

reuniones
co n el
equipo

la
identidad
del equipo

ser
ejem plo
p ara los
j v e n es

reu n irse
con los
ld eres

regular la
conviven
c ia

s e r franco
y sin ce ro
con el
entrena
dor

e sta r en
co n tacto
co n el
v e stu a rio

e sta b le
cer
objetivos
de equipo

e je rc e r el
control
del
v estuario

p otenciar
el orgullo
de ca d a
subgrupo

e xp licar
pap eles
individua
le s

d e te cta r y
p otenciar
a los
lderes

Realizo charlas o reuniones cuando creo oportuno y

necesario, y pienso "ahora estn preparados para recibir
una ayuda". No cada lunes, ni despus de cada derrota, pero
s de vez en cuando. Si pienso que hemos olvidado algo, la va
es sta.
A cada jugador trato de asignarle la funcin que mejor
puede d esem p e ar Lo intento. Pero si veo que tengo diez ju
gadores que juegan en su sitio y necesito uno para formar un
bloque y no lo tengo, busco un jugador que pueda realizar esos
movimientos y le pido que lo intente por bien del equipo. Le doy
responsabilidad, le digo que l es el nico que puede hacer este
tipo de trabajo. S que no le va a gustar y que no lo va a agra
decer. Pero yo se lo pido por favor porque es dem asiado
importante para el equipo. Si el jugador es inteligente tam
bin se da cuenta de que es un oportunidad para que mejore
individualmente, ser un jugador polivalente.
La fuerza de un equipo no est en los jugadores que
juegan cada partido, sino en los que van jugando diez,
quince, o cinco minutos. Son los que en el momento justo te
dicen: "aqu estoy yo". Esta es la fuerza del equipo. Es muy difcil
realizar las rotaciones y que te salga bien. Si rotas demasiado
algunos automatismos que estn acoplados pueden dejar defuncionar. Para hacer rotaciones t deberas tener un nivel muy
parejo de todos los jugadores y es muy difcil conseguir esto.
C a d a jugador debe sertirse til para el equipo, incluidos
los que juegan m enos, cada uno a su m anera.
Aun sin querer, para fijar los objetivos del equipo voy a
ver qu ha hecho el equipo la tem porada anterior. Desde
ah se trata de mejorar. Por ejemplo, hemos encajado muchos
goles, pues bien, vamos a ver la solucin para no enjacar tantos.
Si hemos hecho cincuenta y cinco goles, bien, vamos a intentar

80

hacer sesenta. Hemos hecho pocos puntos fuera, pues vamos a

ver cmo podemos remediarlo. G a n a r la liga si yo estoy el ao
anterior entre los cuatro primeros, pues s. Pero yo no puedo
plantear alcanzar la luna al ao que viene si nunca hemos con
ducido un cohete o hemos viajado por el espacio. Yo no puedo
decir a mis jugadores que vamos a ganar la liga si tengo delante
conjuntos como el Arsenal o Manchester que siempre han hecho
veintitrs puntos ms que nosotros.
*

J o s M a n u e l E s n a l, M A N

T o d a M

CARRERA COMO

ENTRENAdoR SE bASA EN
ANAZAR A CAdA
juqAdoR POR S MSMO

y,

A pARTIR dE Ah,

TRAbAjAR SU CAdAd y
OUE ESA CAlidAd
REVIERTA pOSTVAMENTE
EN E l RENdMENTO dEl
EOUpO y E l ESpECTCU'
lo .

(C n u y ff, J .

2 00 2 )

Adem s del m ensaje del sacri

ficio por el equipo, el com prom i
so por el colectivo, doy mucha im
portancia a conocer bien al futbo
lista a nivel tcnico, tctico y fsi
co. Se trata de conocer sus cualida
des bsicas para poder interpretar
cul puede ser su juego, su aporta
cin al equipo, y as sacarle el m xi
mo rendimiento. Es la capacidad de
observacin tcnica del entrenador. Si
tardas en hacerlo el equipo va a tar
dar en funcionar.

La exigencia y el esfuerzo no estn renidos con el sentido del

humor. Sin sentido del hum or no vas a ningn lado.
No es fcil ir trabajando la cohesin del equipo, sobre
todo cuando se renueva mucho la composicin de la plan
tilla. En las concentraciones vas viendo cules son sus tenden
cias, el nuevo est pendiente de ver quien el que tiene la mirada
ms cercana, el que le tiende la mano, ... La integracin se va
produciendo de forma natural, en relacin con el trabajo que

hacen y las horas de convivencia que tienen. Es peor fuera del

trabajo. Tendran que comunicarse, ir relacionndose. A h yo
creo que fallam os todos los equipos. Normalmente los deja
mos en manos de los que son de su misma nacionalidad y no les
dejamos desarrollarse. Ah se puede trabajar mucho y s que los
equipos necesitan ... Apoyarles, acompaarles, llevarles y traer
les, que estn con su esposa o su novia. Ofrecerles una seguida
por la que poco a poco se integren en el club, en la sociedad. A
veces se quedan como un ghetto y se van cerrando en s mis
mos.
El Deportivo A lavs ha ido creciendo poco a poco. Funda
mentalmente ha sido responsabilidad de la direccin del club y
el encontrar un equipo de trabajo en el que el presidente ha
credo, y se ha podido trabajar a gusto. No nos hemos puesto
grandes exigencias, slo las lgicas. Adems, en la seleccin
de los futbolistas hemos tratado de buscar gente que tu
viese "ham bre", algo que reivindicar, que demostrar. Esos
futbolistas nos han respondido. Una vez ms, la exigencia justa,
si no llega la frustracin.

JUANDE Ramos:

A y m u c Ii a s

(h i e n a s

razo n es

oue

pUEdEN E X p liC A R l o s buENOS

R E S u lT A d o S dE I a R e a I SociEdA d.

P ara e m p e z a r Iie m o s t e n k I o un
pERodo dE PREPARACN SUFicEN'
TEMENTE IaRQO <RACAS A U CopA
d t l MuNdo. Hemos TENdo
T IE M p O R d E T R A b A jA R , d E C O N O C E R '

NOS, y PARA lo s juqAdoRES dE

VOIVER A COqER CONFIANZA.
D e n o u e x ,
(spOREVER.FR

82

R.

1 >.01 .07)

El orden, la disciplina y
la exigencia son necesarios
en el seno del vestuario para
poder trabajar en equipo
No debemos olvidar que tra
bajamos con personas, no so
mos mquinas. Todos debemos
entender que hay das malos,
tenemos problemas, y no se
dispone de un buen estado de
nimo. Ah cumplen un papel

fenomenal mis colaboradores, el preparador fsico, el segundo

entrenador,... ya que se sitan entre el entrenador y los jugado
res. Entendiendo que todo el mundo tiene das malos no debe
mos olvidar que somos profesionales y nuestra obligacin es
mantener una lnea de trabajo y de esfuerzo.
En pretemporada se van trabajando ya cosas de cara a
lograr una cohesin interna en el equipo. Una cosa tan sim
ple como es supervisar cmo se sitan os jugadores en las me
sas para comer. Trato de evitar, por ejemplo, que siempre se
sienten untos los mismos. Van entendiendo que es bueno ir
mezclndose. A partir de ah, tambin en los entrenamientos
intentas que el grupo de trabajo no lo compongan siempre los
mismos. Son vas para favorecer la convivencia entre todos y el
sentimiento de equipo.
Dentro del trabajo t estableces las tareas y evitas el grupito. Implicas de forma grupal a todo el colectivo. En el trabajo intenta
mos que el colectivo est por encima de cualquier individualidad.

C e s a r F ER R A N D O
E l SEUcciONAdOR holANdS

Para m todos los jugado

res son igual de importan
tes. De hecho hay algunos que
juegan media hora y son igual
de importantes que otros que
juegan todo el partido. Hay ju
gadores cuyo papel es salir a
jugar veinte minutos y revolu
cionar al equipo. Ese es su pa
pel. Eso debe saberlo l y sus
compaeros. Hay que hacer
les entender que cada uno

(H id d im k , C . ) se kA c o n v e r t i d
en e I

sM bolo ds Ia e s t a dEl

Eouipo ( S e I e c c n dE C o r e a ) y en

Ia pERSONAdAd MS populAR del

PAS, eI hOMbRE CTAdo COMO
EjEMplo POR Todos, NcUldoS los
pRESdENTES dE lAS EMpRESAS, pARA

Ouenes

eI

"METodo H id d N k "

ES AhoRA Ia PANACEA OUE pRIM'R

bEN A SUS EMptEAdoS pARA SUbR
MORAl, ENERqA y RENdMENTO.
Europa

Press,

( I e v a n te EM V

SeI (C o r ea)

16.06.02)

tiene su trabajo, y que todos

|_0S r e s u It a c I o s n u n c a s o n
los roles, aunque diferentes,
a e n o s a I c I m a d E N m o d E un
son igual de importantes. Mira
club c o m o e I R. M A d R id .
es el caso en mi equipo de Basti.
D s s d s eI c lu b s e Na Fo r t a I e c *
Estoy muy contento de l y se lo
^ o ** AU TO RidAd d s un
hago saber tambin al equipo. Es
ENTREN AdoR o u e t e n e I a
i r . _ . . _ .... _
,
...
EXTRAA IfA b ilid A d d E NO CREAR
bsico identificar los diferen_.
.
I
.
I
I .
CON rllCTOS y SE HA lO R T A lEC ld O
tes papeles
delante de todo el
,
,
. .
.
. r
I * c o n Fia n z a d E lo s ju q A a o R E S ,
equipo, aunque luego has de
olo t e n e n o u e p e n s a r en
convencer personalm ente a
j uqAR. V a U a n o , 1. ( M a r c a
cada jugador. Luego hay que
17.11.01)
reconocer en pblico a quien
cumple con su papel. Sobre todo a estos que tienen papeles tan
sacrificados. Cada jugador desde su funcin se ha de sentir im
portante en el trabajo del equipo.
Para entender esto es necesario que el jugador tenga
m adurez personal. En un equipo grande igual es ms difcil,
porque cada uno va a lo suyo. En un equipo ms pequeo es
una necesidad el trabajo en equipo, ser una "pia", buscar to
dos el mismo objetivo. Por eso es ms fcil.

k ,

Puedes hacer m uchas cosas a lo largo de la temporada

para ir haciendo que crezca la cohesin interna. Por ejem
plo, el quedarse a tomar una cerveza, preparar una co m id a ,...
diferentes actividades para hacer que compartamos mayor tiem
po juntos. Despus del entrenamiento me gusta que nos quede
mos un poco lanzando faltas. Es como un divertimento, nos apos
tamos algo (una cerveza), nos remos, se establecen "piques".
Es una forma de estimular y de motivar a los jugadores, de com
partir ms tiempo, de rernos. Tambin me gusta probar algunas
actividades de dinmica de grupos.
Hacer equipo tambin pasa por m antener una buena
relacin con los directivos y con el club. Si ellos estn tran-

84

quilos, jugadores y entrenador, estamos ms tranquilos. Si a ni

vel social hay un polvorn esto se vuelve contra el equipo, sin
nunguna duda.

Vicente DEL BOSQUE

Yo todava creo en que la

E l PESO dE lo OUE S t, NiFiCA
profesionalidad y el amor a la ca
VESTIR I a cam seta d E UN c lu b
miseta son argumentos vlidos
qRANdE se d ilu ye. P o r ou?
para motivar a los jugadores. Po
P o r o u e e I o c Iien ta p o r
siblemente estn algo en desuso
c e n t o dE lo s p r o Fes o n a I es
o u e Forman una p La n t II a no
por el actual mercantilismo que
PERTENECEN A U pillAM ldl
impera en el ftbol. Hay jugado
dspORTVA dE UNA dETERMNAdA
res de otros pases que vienen
SOCldAd. Su ARRACfO ES Nulo.
a jugar aqu porque quieren
Y SU dESARRAqO EVidENTE.
ganar dinero, pero al mismo
( G o n z Iez , J .M .
tiempo son buenos profesiona
" M ic h c l" 2 0 0 2 )
les, y stos saben que la cami
seta y la historia que defienden les obliga a tener un com
portamiento adecuado. Estos argumentos son todava recursos
para el entrenador, sin duda alguna.

Roberto SASSI

La filosofa de equipo se ha visto muy afectada tras la Ley

Bosman. Ahora parecen todos unos mercenarios y no se tie
ne para nada esa cultura de equipo. El Chelsea juega con tan
solo un jugador ingls. La mentalidad ahora es distinta y alcanzar
esa cohesin de equipo es casi imposible. Es necesario tener esta
cohesin para luchar por un objetivo. Puede salvarse un conjunto
como el R. Madrid por la calidad individual de sus jugadores. Pero
lograr realmente la cohesin interna casi es una fantasa.
Se le da mucha importancia a la cohesin pero luego se
trabaja poco- Hay equipos en los que encuentras un buen grupo

85

>

como el del Valencia de las ltimas

temporadas, pero desde luego es
muy difcil aunar tantas nacionali
dades y tantos individualismos en
un grupo, a pesar de que tienen el
mismo objetivo y tratarn de luchar
por l. Hay familias que siem
pre estn unidas, pero tan solo
son el diez por cien de las fami
lias a nivel mundial. Si esto ocu
rre con los lazos de sangre, qu
no puede pasar en "familias" o
grupos que est juntos "por di
nero". Es muy difcil.

. . . l o s qRANdcs juqAdoRES de
hiSTORA, lo s MEjORES,

Ia

llA N

sid o hoMbRES idENTifiCAdoS A

UN

Eouipo,

fuERA
O U E N

dE

m x m o

S E R E

d E E N d E N .

Ia vidA

ser

d o s. Lo s

Q U IE R E N

PeI,

TodA

aoueI UqENdARio

juqAdoR d E l S an to s.
BECkENbAUER, El qRAN
C A p iT N

Yo

d e l BA yERN

MuNich.

soy en HolANdA,
eI CRuyff dEl AjAX y, en
Esp a a , eI CRuyFf d el B a r; a.
D i StFano, lo sAbE Todo eI
Mimdo, e ra eI mej'or del
supER R e a I MAdRd, y Bobby
m s m o

...

C Iia r It o n Ia qRAN e s tre IIa

Un grupo joven se puede ir

d E l MEJOR MANCitESTER NTEd
h a cien d o , a u n q u e dep en d e
dE Todos IOS TEMpOS.
^ siem pre de la experiencia del
(CnuyfF, i. 1997).
jugador veterano. En cambio, si
hay muchos veteranos ests muerto, peligro! Si consigues un
grupo com pensado entre experiencia y juventud es m s
fcil. Hay jugadores veteranos que contribuyen a "hacer equi
po". Por ejemplo, Carbo ni, Batistuta,
He tenido jugadores
veteranos con muy buena predisposicin. Tambin he coincidi
do con chavales que tienen una inteligencia superior, no por
que tengan un juego extraordinario sino porque tienen ms
capacidad, inteligencia o madurez personal, tanto en el terre
no de juego como fuera de l. El futbolista puede ser diferente
dentro y fuera del cam po, pero la persona es la misma en uno
u. otro lugar. La persona honesta, clara, coherente, com
prometida, que no busca romperte los esquem as, es igual
dentro y fuera del terreno de juego. Si el futbolista tiene
m adurez personal la tiene dentro y fuera del terreno de
juego

86

CARMELO Del Pozo

El entrenador al iniciarse la pretemporada debe ocuparse

prioritariamente de conocer bien al jugador y al grupo, sus pre
ferencias, sus hbitos de juego, sus expectativas, las metas pro
fesionales por las que se mueve cada u n o ,... A la vez, iniciar un
conocimiento de la otra parte que no es jugador, de la persona.
Para unificar tanta heterogeneidad como hay actual
mente en las plantillas, el entrenador debe conocer el ob
jetivo o las metas por las que se mueve cada jugador y
hacer que todos ellos sean accesibles a tras del xito del
equipo. Todo ello debe desembocar en beneficio del colectivo,
del equipo.

Andoni ZUBIZARRETA:

M u chas p e q u e a s co sas
van ayudando a que el equi
debe penden sus RAces, el
po se v a y a co h e sio n a n d o ,
m otor oue hA MpulsAdo su
como
la com unicacin, tener
cuedinieNTO. Un FurbolisTA
claros
una serie de objetivos
no debe olvidAR oue no
slo se RepReseNTA a s
com unes, que cada jugador
imsmo. (C o N Z le i, J . M .
asum a un papel, ... Al final el
" N ic k e l 2 0 0 2 )
que est en el campo y tiene todo
el protagonismo es el jugador. Es
necesario que tenga la sensacin de protagonista, que se sienta
importante, que tenga responsabilidades, y luego en el da a da
es la comunicacin otro factor clave, lo que se dice y lo que se
hace. Si la principal estrella es la que no entrena y no participa
en el vestuario, es fcil que los dems se vean arrastrados por
esto. Si, en cambio, la estrella se queda en el gimnasio, sigue la
dieta, entrena con el mximo inters, participa con sus opinio
nes, ... entonces genera dinmicas a las que los dems es impo
CftfO ove UN club NUNCA

sible que escapen. Por eso es importante lo que se hace, no slo

lo que se dice.
El Club debe tener una personalidad determ inada, una
filosofa propia. Uno de los grandes xitos del Barga de Cruyff
fue crear una m arca, una patente, una forma de jugar al ftbol,
y eso es lo que queda, lo que la gente recuerda. Esa impronta
ayuda a que el equipo se una ms en torno a ella. Nos senta
mos diferentes aunque ramos conscientes de nuestras debilida
des. En el entrenamiento o en casa nos dbamos cuenta de que
no se haba estado tan bien
como pareca.
PEkERMAN a I iio n ia I>a eI r eto
de dispuTAR un MuNdAl en
CASA, CON U oblC)ACN dE
qanar .

T en a a juqAdoRES dE

CAlidAd A SU disposiciN
pERO ItAbA OUE ARMONZAR
Todos ESOS MMbRES. PARA
E llo , I e d io UNA TAREA A CA<lA
INTEGRANTE d E l plANTEl. Lo
II am "subcOMsiONEs". El
NCO objETVO ERA E l dE
disTRbuiR El TRAbAjo y e I dE
loqRAR OUE ENTRE E llo s SE
c o n o c ie r a n .

a s n o u

( S a v i o Ia y
2 0 0 2 )

El entrenador debe saber

qu equipo tiene d elan te,
debe conocer bien a su plan
tilla de jugadores. Debe co
nocer bien al grupo. As podr
entender cul debe ser el pa
pel de cada uno dentro del gru
po. Nunca es todo maravilloso
ni perfecto, ni tampoco todo
negro. El entrenador debe tra
bajar con el material humano
que tiene, tratando de sacarle
el mayor rendimiento.

Desde la Direccin G eneral se trata de generar aq u e

llos valores que el equipo ha de manejar. Cmo somos como
equipo, la cultura interna del clu b ,... Nosotros (el Athletic Club)
tenemos nuestra propia historia como Club, lo que es un reto, ya
que hay que prolongarla y lanzarla hacia el siglo XXI.

88

A m e d e o C A R B O N I:

El jugador de talento lo pue

de comprar el Club pero el con
junto, el equipo, se va hacien
do poco a poco. Puedes ver un
buen jugador por la televisin en
el campo y quererlo comprar. No
es suficiente. Si yo fuera secreta
rio tcnico me ira a verlo tambin
en los entrenamientos. All se ve
cmo se desenvuelve el futbolista,
si solo es bueno o si es un lder. Es
ah donde se ve si lo buscan los
compaeros, si quiere la relacin
con el grupo o si entrena solo y es
callado. Son pequeos detalles que
luego hacen importantes a los ju
gadores.

Es como cuANdo o iq o : "se ha

COMpRAdo A UN Eo u p o ". ESO
ES MpOSblE. PuEdES
COMpRAR A UN juqAdoR O dos,
NO A UN EOUpO.
( G o n z Le z ,

J.M.

"Michcl" 2002)

C o m p r o m e t e r s e con Ia ca u sa .
AsUMR RESpONSAblidAdES.

Tom ar dEcisioNES y e v ta r

eI

EqosMO oue c a r a c te r z a a los

fUTboSTAS. ENTENdER Todo
ESO hACE A UN E0UpO qRANdE.

( C u A R d i o lA ,

J. 2001 )

Yo doy mucha importancia a la forma de actuar del fut

bolista, a su calidad humana. Teniendo una buena tcnica, siendo
un buen futbolista, es importante que sea un buen hombre. Su
calidad se notar mejor en el campo. Me refiero a saber crear un
buen ambiente, a ayudar, a estar al servicio de los compaeros,
aunque hay momentos en que tambin ha de mostrar su carcter.
C ad a jugador tiene sus caractersticas. C a d a uno ha de
dar lo mejor de s mismo para el equipo. Yo no puedo pedir
a Aim ar que se mate en todos los entrenamientos, porque no es
su caracterstica principal. Yo s, yo quiero ganar siempre, me
gusta entrenar muy fuerte. Eso no quiere decir que yo haga las
cosas bien y Aim ar no, porque luego llega el partido y l rinde
igual o mejor. Un equipo debe tener equilibrio. Se han de mez
clar todas estas cosas, gente que tiene garra todo el ao, gente

que tiene otra calidad, gente que tiene el saber estar para m a
nejar en un momento determinado del partido, ... Esta mezcla
es la que hace a un equipo fuerte. No seamos todos como Aimar
o como Carboni. As no se gana, tiene que ser un compendio de
todas las caractersticas.
Es necesario fichar jugadores de calidad y otros de g a
rra. Hay sitios en el equipo que requieren calidad, mientras que
en otros puedes poner la garra. Un sitio donde es necesario la
calidad, no tanto la garra o la fuerza, es el centro del campo por
delante de la defensa. No es indispensable que se site un juga
dor que corre adelante, atrs, a los lados. Necesitas a uno que
tenga la cabeza fra y que en un momento de dificultad diga
"dadme a mi la pelota que yo s dnde colocarla".

EUSEBIO Sacristn:

El entrenador ha de ser justo y

ha de intentar hacer ver al jugador
CApAZ d E ACTUAR A UN
que todos tienen para l el mismo
N VeI dC|NSMO EN
valor,
que es un grupo y que la co
CUATRO POSCONES
hesin que pueda existir en l siem
d STN TA S y lo llA C E ,
pre va a ser un valor aadido para
S E M p R E, CON UN SEN Td o
d E C O lE C T iv id A d M p R E '
que el rendimiento del equipo sea
SONANTE, TRATANdo A l
mayor. Ha de intentar colaborar
bAlN como si Fuera un
de la m ejo r m a n e ra p o sib le
s o c io . (C R u y ff , i .
para que la relacin dentro del
1997)
grupo sea buena. Pero ya luego
el papel ms importante la tiene el propio grupo, los jugadores
de casa y los veteranos. Estos deben aglutinar al resto de la
gente y ayudar tambin a que funcione bien la relacin dentro
del grupo. El entrenador ha de hacer todo lo posible para que se
vayan dando estas circunstancias y en el grupo haya buena
sintona.
E u S E b io ES UN fu T b o lis T A

90

M iroslav DJUKIC

Adems de fomentar la competencia interna entre los juga

dores que componen la plantilla, hay otros factores que ayudan
a construir el equipo. Insisto en que hay que hacer ver a todos
los jugadores que tienen posibilidades de jugar y ayudar al equi
po. No habra jugadores intocables. Si no lo haces bien en el
campo puedes ir al banquillo y no pasa nada. Otro com
paero te puede suplir estando en excelentes condiciones
Esto es una competitividad sana. Adems hay que establecer
unas normas lgicas que no las impone nadie. Las imposiciones
son malas, vengan del entrenador, de los capitanes o de cual
quier otro. Todo se ha de realizar con criterio, argumentndolo,
tratando de convencer.
Es muy importante para el entrenador encontrarse un
vestuario preparado, maduro, que no requiera realizar "cor
tes", un vestuario que escucha, que es capaz de implicarse y dar
su opinin, que en los momentos difciles sea capaz de dar la
cara, que en los momentos de duda salga a defender al grupo
como una "pia", que sea capaz de hacer autocrtica; Todas
estas cosas contribuyen al xito del grupo.
Para m es muy importante funcionar realmente en equipo, ya
que se gastan menos energas. Luego si adems hay calidad, es
un plus aadido. En el trabajo en equipo se ve la mano del
entrenador. Si ves movimientos coordinados del equipo, en que
cada uno de los jugadores sabe lo que tiene que hacer, entonces
aprecias que el equipo est trabajado. Funciona como un bloque.

Roberto Fabin AYALA

En el caso de la seleccin nacional es todava m s dif

cil conseguir funcionar como un equipo. En nuestro caso

parece distinto. La seleccin argentina, la albiceleste, es

como un equipo. Nos identificamos totalmente con ella,
con nuestro pas, y m s en este momento en que la situa
cin est tan mal. Nos llevamos un gran palo y todava hoy
cuando nos hablan de Japn; es como si hurgasen en la herida,
ya que nos veamos con posibilidades de ganar el trofeo, la Copa
del Mundo.
Muchos dicen que pudo pe
sar en nosotros la situacin del
sAbido olvidARSE dE SUS
pas. Pero sinceramente creo que
MpERATVOS COMERCaIeS
no nos salieron bien las cosas. En
(PRESIN dE IOS ESpONSORS,
un mundial tienes que estar
COMpETENCA ENTRE club Es)
bien y nosotros llegam os car
y SE ENCUENTRA bajo U
gad o s de partidos. Se not
MISMA bANdERA. MS OUE
mucho en el esquema, porque
UNA llAZAA dtpORTVA SE
afect sobretodo a jugadores
TRATA dE UNA AVENTURA
importantes. Y bueno, la suerte
huMANA y ColtCTVA dE
P rm e r ORdEN (sobne
tambin fall, en una competi
Francia, tras qANAR el
cin corta sta tambin juega. No
nundAl). ( L a I m a n , S.
todo lo remites a la suerte pero
200 2 ).
s que hubo cosas en las que nos
fall. No obstante, somos conscientes de que las cosas no salie
ron bien.
S CONSTATA OUE ESTA

ARMAdA dE MERCENAROS

llA

K IK O N a rv e z

Q u cosas ayudan a que un equipo funcione como

tal? Una y la m s importante es el vestuario, el buen "ro
llo" que tiene que haber en l. Para que se d ese ambiente
lo primero es el respeto entre todos. Fuera del campo no es
necesario ser amigos, pero en el terreno de juego hay que tra
bajar por igual. No se trata de salir al campo y decir "y no
corro porque cmo va a jugar ese", ah s que faltas el respeto a

92

AOU EMpEZ A (ESTARSE e L

ldER dE p r m e r a d iv isi n ...
( R . SociEdA d). C o r r a Ia
MTAd d s l m es dE MAyo. Lo s
juqAdORES ESTAbAN A pUNTO
dE RSE dE VACACONES y UN
(fRUpO dE 1 5 FuTbolSTAS
PART Iia c a eI M o n a ster o
dE S anta M a r a dE BujEdo
( B urco s ) p a r a Na c e r t r e s
dAS d s "OUTdoOR TRANN(f"r
UN MTodo ORENTAdo A
QRUpOS -EjECUTVOS sobltl
TOdO'PARA MEJORAR U
COMUNCACN ENTRE los
MEMbROs y Fomentar Ia
m otvacn y Ia unn en eI
E o u p o . E l CEREbRO dE La
idEA Fue eI vcep re sk Ien te d sl

tus compaeros. Los resultados,

evidentemente, ayudan a que
haya mejor o peor "rollo" en el
vestuario. En el primer ao en el
Atltico cada uno iba a su "histo
ria" pero cuando empezamos a
ganar apeteca compartir la ale
gra, gastar ms bromas, quedar
a cenar, ... C uando hay bue
nos resultados uno est ms
predispuesto a todo. Cuando
stos van mal es cuando se
necesita el trabajo del entre
nador, hay que juntar a todos
y trabajar por el mismo obje
tivo. Ser la nica forma de re
solver la situacin problemtica.

club X a v e r Benqoetxea, a su

Adem s, debe haber riva

lidad y com petencia interna
CAN dy. Su EXpERENCA A h U
en la plantilla. Es normal esto
U e v a TRAsUdAR U idEA a I
y el jugador lo sabe. Sabes que
MUNdo d E l F T b o l... " N u e S'
hay dos jugadores por puesto,
TRA NTENCN ERA FOMENTAR
identificas a quien juega en tu
E l TRAbAjo EN EOUpO, U
mismo lugar, y entonces hay
NTEQRACN, U CollEsioN
competencia con l y hasta a l
ENTRE IOS juqAdO RES, U
guna rencilla. El jugador ha de
m otvacn y Ia com uncacn
ser m aduro a nivel personal
. . . ( M a r c a 22.01.07)
para llevar esta exigen cia y
competencia continua. Para m el "em bolao ms grande lo
veo en el caso de los porteros, por su situacin tan especfica.
Debe ser difcil de llevar eso de pensar "quiero que no nos
m arquen, que el com paero haga la actuacin de su vida, y
que ganem os, pero s que as yo no voy a jugar nunca".
VEZ dRECTOR dE RECURSOS

H um an o s dE

m u I t n a c o n a I

Debe ser muy difcil de llevar y no puedes ser sincero con tus
sentimientos de cara a la gente.

P ab lo C s a r A IM AR

Las sociedades que se es

tablecen entre algunos juga
dores en el terreno de juego
se ven reforzadas cuando hay
amistad fuera del campo. May
excepciones, hay equipos que no
se habla ni se funciona en con
junto y a pesar de ello se han
ganado ttulos. Pero yo creo que
si hay amistad la unin es mucho
mayor, ms fuerte. Javier Saviola
es alguien a quien yo quiero mu
cho. Soy amigo de Javier y nos
llevamos muy bien fuera de la
cancha. Pero cuando yo tena que
reprocharle algo, o l me tena
que decir algo lo haca sin nin
gn tipo de problemas, igual que
yo a l. Yo pienso que incluso eso
reforz ms si cabe la amistad
que tenamos.

Su re Ia c n se AUnqAbA
FUERA de lo s TERRENOS dE
juEQO. MuchAS ERAN U s
VECES OUE AMAR ACudA A
ca sa
eI

ds J a v ie r p a r a c o m e r

ESCAlopt CON pApAS OUE

pREpARAbA M/VRy (MAdRE dE

J a v e r ) . . . " E ran c o m p n chES, CASI NSEpARAblES...
E ran lo s m s jvENES p e r o
TAMbiN lAS fiqURAS dE ESE
E o u ip o ... T e n a n una
r e I a c n

Muy ESpECAl.

HAbUbAN M ucho PERO

TAMbiN SE pslEAbAN. ErA
co m o

Se

si Fu eran Iie r m a n o s .

co n o can

Muy biEN. En I a

CANCllA SE p U TEAbA N , SE
chilU bA N , P A R EC A OUE NO SE
AqUANTARAN. PERO CUANdo
TERMNAbA E l

p A R T d o ,

SaVo I a y AMAR AbANdoNA'

bAN E l CAMpO juNTS..".
B onano.

( S a v o Ia y

Masnou,

2002)

Posiblemente, el equipo va m s all del terreno de jue

go. Hasta el extremo de que dos personas que no se hablen
fuera del campo, dentro han de ser compaeros y han de dejar
de lado sus diferencias por el bien del equipo.

94

J a v ie r SU BIRA TS

La competencia interna entre los jugadores de la plan

tilla va potenciando el espritu de equipo. Esa es nuestra
experiencia en el Valencia. Que haya dos jugadores en el mis
mo puesto y que sean utilizados por el entrenador hace que el
futbolista no se relaje y tenga que estar en estado de alerta per
manentemente, no slo el da del partido sino en todos sus com
portamientos tanto dentro como fuera del campo.
El tema de las rotaciones fue una experiencia positiva en la
temporada pasada. En algn momento se poda haber produci
do algn tipo de discusin que rompiera la cohesin interna del
grupo, ya que la mayora de jugadores mira slo por l y slo ve
si juega o no juega. Pero los re
C o n CnuyfF como mxmo
sultados fueron haciendo que los
REspoNSAblc d t l p Ro ytcro s
mismos jugadores al final de tem
se co N siq u i eso. H a c e r un
porada estuvieran contentos y se
E o u p o CON idENTdAd
sintieran partcipes, en mayor o
pROpA. D s tn to a Tod o y A
menor medida, del ttulo logrado.
T o d o s . (GuAndioU, i.
La temporada fue muy importan
2 0 0 1 ).
te para hacer que la idea de co
hesin, de bloque, pasase a formar parte an ms de la menta
lidad de todos los jugadores.
El Valencia es un equipo que ha ido construyendo poco
a poco su propia identidad. Ha ido comprendiendo cul
era su papel y cul era su frmula para gan ar los parti
dos. En este sentido creo que ha do calando la idea de que con
trabajo se podran conseguir siempre los objetivos, al margen de
que tampoco estn exentos de calidad.
Es un proceso que requiere tiempo. Desde la llegada de
Ranieri el equipo tom esa idea de competitividad. Pero no slo

95

en lo que atae al tcnico y a sus competencias, sino que todo el

conglomerado del Club se impregn de esta filosofa en la que
cualquier derrota es algo grave. As se ha llegado a las dos fina
les de la Liga de Campeones. Lgicamente hubiera sido mejor
ganarlas, pero sin duda la experiencia que supone este tipo de
partidos ha ayudado a que el equipo crezca an ms en esta
filosofa. El espritu de equipo estaba ah. De haberlas ganado
no creo que hubiera habido relajacin, sino ms bien habran
sido un acicate para seguir subiendo. Hubiera sido un refuerzo
mayor a la filosofa de este equipo.

Mi experiencia me dice:
Un da otro entrenador, tambin "importante", buen amigo,
me solicit una actividad que ayudara a impedir la monotona
del vestuario y que hiciera pensar a todos los miembros del equi
po, desde los jugadores hasta los miembros del cuerpo tcnico,
sobre la dinmica interna del vestuario. Le suger utilizar la
pizarra. El espacio de sta representaba al vestuario. Cad a
miembro del equipo deba poner su nombre segn senta
que era su posicin en el mismo, atendiendo exclusiva
mente a la convivencia con sus com paeros o la dinm ica
interna del grupo. C ad a uno entraba en el vestuario y proce
da a escribir su nombre. La pizarra acab retratando perfecta
mente la realidad interna del vestuario. Los jugadores que ejer
can de lderes estaban rodeados de otros compaeros. Unos
pocos reprodujeron su relacin "de pareja" o de "grupito", un
tanto aislados del resto. Hasta hubo quien se retrat aislado res
pecto al resto en la dinmica interna del grupo. La ancdota fue
que uno de stos fue el doctor.
La actividad fue interesante y hasta divertida. Cada uno tom
conciencia de su situacin en la dinmica interna del equipo. Esto
hizo pensar a cada uno en que medida deba mantener o mejorar

96

su relacin con el grupo. Se vieron reforzados los liderazgos. Se

vieron identificadas las personas menos comprometidas con el
equipo. Y, sobretodo, se tom conciencia de que el equipo poda
mejorar an ms su cohesin interna, a pesar de que ya se saba
que era un grupo con dinmica interna muy positiva.
Con este ejemplo trato de ilustrar una de las muchsimas ac
tividades posibles de las que el entrenador puede echar mano
para potenciar la cohesin interna del equipo. En este mbito ha
de saber el entrenador que tiene a su disposicin multitud de
recursos tcnicos. Le animo a utilizarlos.

actividades:
Ejercicios prcticos
1. Ficha de CONOCIMIEN
TO P ER S O N A L del Ju
gador (pg. 98).
2. Ejercicios de DINMICA
D E G R U PO S (pg. 99).

Lectura
recomendada
S W illiam s, J.M . (1991).
P sico lo g a ap licad a al
deporte. Biblioteca Nueva,
pgs 111 a 128.
(Expone el papel de las
expectativas del entrena
dor sobre el rendimiento
del jugador y del equipo)

Otras Sugerencias
S Las PA LA BRAS CLA VE en las relaciones humanas
(pg. 100).
S
*

Los DIEZ MANDAMIENTOS de las relaciones humanas

(pg. 101).
Planifique la CO N STRU CCI N DEL EQUIPO.

E J E R C IC IO S P R C T IC O S
1 . FichA de CONOCIMIENTO PERSONAL del JUGADOR
Es necesario que el Entrenador vaya profundizando en el
conocimiento personal de cada jugador. A continuacin se ofre
ce una ficha que responde al "retrato" personal que el entrena
dor debe ir perfilando de cada jugador. No es necesario some
ter al jugador a una entrevista exhaustiva en el inicio de la
pretemporada. En este momento se deben recabar del jugador
aquellos primeros datos, ms gruesos y menos personales, que
inicien un primer conocimiento de l. Esto debe hacerse me
diante una breve entrevista del entrenador con cada jugador,
justificndole lo necesario que es para el entrenador el conoci
miento personal de sus jugadores. A lo largo del trabajo diario
se puede ir observando el comportamiento de cada jugador, lo
que supone una mayor informacin para el entrenador relativa
al conocimiento personal del jugador.

FICHA PERSONAL
Observacin

Informacin

Entrevista

1.

Datos de Identificacin. Nombre y apellidos, domicilio,

telfono, fecha de nacimiento, lugar de nacimiento,

2.

Situacin personal-familiar: nivel de estudios, estado

civil, nombre de la pareja afectiva (novia, esposa,
compaera,...), nmero, edad y nombre de hijos/as,

3.

Aficiones e intereses personales:

4.

Caractersticas de personalidad / Relacin con el

grupo:

5.

Rol que asume en el grupo;

6.

T rayectoria profesional:

7.

Demarcacin o posicin en el equipo en la que juega

ms a gusto.

8.

Metas que le guan como profesional:

98

2.

E jE R c ic io s dE

DINMICA DE GRUPOS

Existe mucho material sobre actividades de dinmica de gru

pos. Se trata de actividades que ayudan a mejorar diferentes
aspectos de la dinmica interna de los grupos y potencian el
trabajo en equipo. Es muy interesante que el entrenador se vaya
familiarizando con este tipo de actividades. Sirven para hacer
equipo, son entretenidas y rompen la monotona del entrena
miento diario. Estas actividades no se deben trasladar tal cual al
contexto del ftbol. Requieren una pequea adaptacin.
A continuacin se recomiendan algunas actividades de din
mica de grupos:
V /"
ACTIVIDADES DE DINMICA DE GRUPO
FRITZEN, S .J. (1988) 70 Ejercicios Prcticos de Dinmica de Grupo, Sal Trrea.

Actividad

Objetivo

Pg.

Presentacin

Comenzar la integracin del grupo, romper el

hielo, iniciar la relacin personal

12

Temores y esperanzas

Concienciar al grupo sobre sus motivaciones,

deseos, temores,...

13y 14

Cualidades

Potenciar el que cada miembro del grupo sepa

valorar las cualidades de los otros compaeros

28 y 29

jQuietosI

Medir la preocupacin y la motivacin presente

de un grupo

39 y 40

Prueba de resistencia
ante la presin social

Crear la capacidad, el equilibrio y la madurez

suficientes para aceptar crticas, superar
situaciones cerradas...

43

Tempestad de ideas

Aportar ideas y soluciones posibles a un

problema, evitando crticas.

49

Ejercicio de
confrontacin

Potenciar la ayuda mutua

61 y 62

La carrera de coches

Poner de manifiesto la eficiencia del trabajo en

equipo

87 y 86

Ponerse en la piel del

otro

Tomar conciencia de la dificultad existente en

comprender a los dems

127 y 128

10

El ganador y el perdedor Potenciar actitudes positivas en el grupo

136 y 137

S U G E R E N C IA S
A continuacin el entrenador y el jugador disponen de
dos esquem as que enm arcan cmo deben regirse las re la
ciones hum anas, especialm ente cuando se pretende tra b a
jar en equipo.
\

Las PALABRAS CLAVE en las relaciones hum anas:

1.

Las seis palabras ms importantes:

ADMITO Q UE E L ER R O R FU E MO.

2.

Las cinco palabras ms importantes:

HAS HECHO UN BUEN TRA BA JO .

3.

Las cuatro palabras ms importantes:

C U L E S TU OPININ?

4.

Las tres palabras ms importantes:

HAZME E S T E FAVOR.

5.

Las dos palabras ms importantes:

M UCHAS G R A CIA S.

6.

La palabra ms importante:
NOSOTROS.

7.

La palabra menos importante:

YO .
F R IT Z E N , S .J . (1988)

TOO

''ja

Los DIEZ M ANDAM IENTOS de las relacione! hu

m anas:

1. Habla con las personas. Nada hay tan agradable y

animante como una palabra de saludo cordial, particular

mente hoy en da que tanto necesitamos de gestos ama
bles.
2. Sonre a las personas. Recuerda que para mover la
cabeza ponemos en accin 72 msculos y que para son
rer nos basta con movilizar 14.
3. Llam a a las personas por su nombre. Para casi to

dos, la m sica ms suave es or su propio nombre.

4. S amigo y servicial. Si quieres tener amigos, s amigo.
5. S cordial. Habla y acta con toda sinceridad: todo lo

que hagas hazlo con gusto.

6. Intersate sinceram ente por los otros. Recuerda que

sabes lo que sabes, pero que no sabes lo que otros sa

ben.
7. S generoso en elogiar y cauteloso en criticar. Los
lderes elogian. Saben animar, dar confianza y elevar a
los otros.
8. Aprende a captar los sentim ientos de los dem s.

Hay tres ngulos en toda controversia: el tuyo, el del otro

y el del que slo ve lo suyo con dem asiada certeza.
9. Preocpate de la opinin de los otros. Tres son las

actitudes de un autntico lder: or, aprender y saber elogiar.

10. Procura aportar los buenos servicios que puedes ha- l

cer; lo que realmente vale en nuestra vida es lo que hace

mos por los dem s.
FRITZEN, S.J. (1988)

Los grupos aglutinan ms fcilmente a sus miembros en tor

no a unos objetivos comunes cuando existe una direccin eficaz.
Los grupos que adolecen de una direccin eficaz van renuncian
do a la consecucin de los objetivos comunes y acaban
desintegrndose.
Liderar es mucho ms que dirigir. Los grupos necesitan lde
res que anen esfuerzos y tiren del mismo carro . El entrena
dor est llam ado a ser el lder natural del equipo, si aten
demos a su rol. En qu consiste el liderazgo? No es fcil liderar
un grupo. No resulta fcil el trabajo del entrenador en cuanto a
dirigir al equipo, menos an desde la filosofa del liderazgo. En
cambio, es una de las labores del trabajo de los entrenadores
ms observadas y valoradas por los futbolistas.
Muchos entrenadores hablan de la "soledad del entrenador" a
la hora de tomar decisiones. Este pensamiento refleja una concep
cin individualista de la direccin del equipo. Los equipos necesitan
de varios lderes. El entrenador que delega o se apoya en jugado
res y en su equipo tcnico cuando ha de tomar algunas decisiones
suele alcanzar mayores cotas de liderazgo ante el equipo. En rea
lidad, hablar del liderazgo del equipo es hablar del papel de
diferentes personalidades que desde dentro del grupo arras
tran al resto a trabajar en la misma direccin.

En ftbol podemos encontrar algunos entrenadores y juga

dores con una gran capacidad de liderazgo. Es necesario, pues,
profundizar en las claves que explican el liderazgo.

1 .1 . D I R I G I R O L I D E R A R ?
DIRIGIR:
Organizar, planificar, programar, ... la conducta de los
miembros del grupo para lograr la consecucin de los obje
tivos del equipo.
Gestionar para el buen funcionamiento del equipo.

La mayora de los entrenadores ejerce de directores de

equipo, pero muy pocos logran liderarlo, ejercer de lder
ante sus futbolistas.
Muchos futbolistas que ejercen la funcin de capitn
del equipo, aunque llevan el "brazalete" y desarrollan las
gestiones inherentes a esta funcin, tampoco logran lide
rar al grupo de compaeros.

704

LIDERAZGO:
Comportamiento por el que se ejerce una influencia sobre los
individuos y sus grupos en el logro de sus objetivos (Barrow
1977)

Liderar es influir, inspirar, activar, convencer, persua

dir, seducir, ayudar a liberar el talento.
Incluye muchos aspectos: cmo se relaciona con el grupo,

el estilo de comunicacin, las habilidades para convencer y

persuadir, la forma de abordar los conflictos o de tomar deci
siones, la capacidad para motivar al grupo y a los individuos,
el saber hacer equipo,...
Tiene una relacin muy directa con cm o acta, con
cmo es el comportamiento.
El liderazgo tambin se explica atendiendo a las caracte
rsticas personales del entrenador y de los futbolistas, y al
entorno del equipo.
Liderar otorga prestigio y autoridad moral.

El entrenador necesita tener un poder de influencia grande

sobre los futbolistas de su plantilla. Este poder de influencia vie
ne dado no tanto por el rango de su cargo o estatus como por la
manera de actuar diariamente en la direccin del equipo.
La autoridad' la otorgan los futbolistas al entrenador y a
otros compaeros del equipo cuando aqul o stos la merecen
por sus habilidades de liderazgo, por la gestin diaria de la di
reccin del equipo. Se trata de un prestigio o "autoridad moral"
que supone un reconocimiento a la capacidad de liderazgo.
Liderar va mucho ms all de dirigir. Los grupos necesitan que
varios de sus miembros ejerzan un liderazgo sobre los dems.

105

5 .2 . C M O S U R G E N L O S L D E R E S ?

Son designados o se nombran: lderes formales

(entrenador, capitanes, ...)

Surgen espontneamente: lderes informales

(miembros del grupo con gran
capacidad de influencia sobre
sus compaeros)

El Equipo necesita de la colaboracin y cooperacin de

diferentes lderes. Se trata de una complicidad entre aque
llos miembros m s influyentes del equipo, entre los que el
entrenador tiene un papel especial.
El entrenador est llam ado a ser el lder por excelencia
del equipo.
El Entrenador viene a ser el capitn del barco, el mximo
responsable de que ste llegue a puerto, o el Director de O r
questa, el responsable de coordinar a los diferentes instrumen
tos de forma que suene una perfecta meloda. El entrenador es
designado por la Direccin General Deportiva o el Consejo de
Administracin del Club. Por tanto, est llamado a ser "el lder",
un lder formal ya que le es encomendada la mxima responsa
bilidad, llevar el timn del equipo.
El entrenador necesita de la colaboracin de los capi
tanes del equipo y de sus com paeros del cuerpo tcnico
(preparador fsico, segundo entrenador, entrenador de
porteros, servicios m d ico s,...).
Se trata de delegar y compartir el liderazgo del equipo con los
colaboradores. El entrenador que entiende la labor de direccin
del equipo desde su nico liderazgo no suele alcanzar el autntico
liderazgo. Incluso puede ser rechazado por los futbolistas de su

706

equipo. No debe desgastarse o "quemarse" en pequeas y conli

nuas tomas de decisin, poco relevantes. Menos an, en una su
pervisin de todo lo que pueda afectar al equipo. Tanto los miem
bros del cuerpo tcnico, colaboradores del entrenador, como los
futbolistas que desempean la funcin de capitanes del equipo
han sido designados formalmente. Luego, son lderes formales.
Adem s, el entrenador necesita de la colaboracin de
los lderes informales.
Estos son aquellos miembros del grupo que van cobrando un
gran poder de influencia sobre sus compaeros. Van emergiendo de
forma espontnea del seno del grupo a partir de la dinmica que se
va estableciendo en su interior. Son aupados por sus compaeros a la
condicin de lderes sin que se lo hayan propuesto previamente. Son
miembros cuyas opiniones o puntos de vista son muy valorados.

# 1

ENTRENADOR
...........................
... _
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r': i z -;
Cuerpo tcnico

U-

Capitanes
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r r! . * 1

r Otros
- - 'Ni

m *

3 3 . C M O SE E X P L IC A E L L ID E R A Z G O EN UN EO U U
P O D E F T B O L ? A P L IC A C I N D E L M O D E L O
M U LTID IM EN SIO N AL D E C H E L L A D U R A I (1 9 9 0 )
El liderazgo se explica atendiendo al equilibrio entre lo que
Chelladurai denomin las conductas REQUERIDA, REAL y PRE
FERIDA.

\>

El liderazgo tiene que ver con la existencia de unas h a

bilidades personales, pero tambin con saber dar respuesta
a unas expectativas y dem andas de los miembros del equi
po y de su entorno.
El entorno del equipo (Consejo Directivo, medios de comuni
cacin, aficionados,...) genera sus propias expectativas so
bre la conducta y forma de manifestarse del entrenador y de
los capitanes, lderes formales. Se puede hablar de una con
ducta REQUERIDA o esperada desde el entorno hacia ellos,
especialmente hacia el entrenador.
El entrenador y los capitanes futbolistas no pueden liberarse
de aspectos tales como su personalidad, carism a, valores y
creencias personales, prestigio profesional, experiencia a n
terior, valores y conceptos futbolsticos,... lo que sin duda se
proyecta sobre su conducta a la hora de ejercer su influencia
o liderar al equipo. Se puede hablar tambin de una con
ducta REAL por parte del entrenador, la que manifiesta a
travs de sus actos.

Las caractersticas de los miembros que componen la planti

lla de un equipo hacen que cada vestuario sea diferente. La
personalidad de los futbolistas, sus valores y creencias perso
nales, las experiencias anteriores, los aprendizajes futbolsti
cos, los hbitos y costumbres que imperan en el vestuario,...
llevan a que sus miembros prefieran determinadas conductas por parte de su entrenador y d sus compaeros que
ejercen como capitanes. Se puede hablar entonces de una
conducta PREFERIDA o deseada por los miembros del equi
po, especialmente del entrenador.

La eficacia en el liderazgo del equipo tiene una rela

cin muy estrecha con la congruencia o concordancia
entre las conductas REQUERIDA, REAL y PREFERIDA.

708

D C ad a vez se pone m s de manifiesto la necesidad de

que el entrenador lidere al vestuario y al propio entor
no del equipo. El poder de influencia del entrenador
debe traspasar los lmites del vestuario y llegar al Conasejo Directivo, a los medios de comunicacin y a la
^
aficin.
D Es cada vez m s necesario la colaboracin real de los
capitanes y de otros lderes de tipo informal en la res
ponsabilidad que tiene el entrenador de liderar al equi
po. Este ha de ir delegando en ellos algunas tareas pro
pias de la direccin.
El carisma y las habilidades personales del entrenador, su
personalidad, es un elemento determinante en su capacidad de
liderazgo. El prestigio profesional, el currculum como futbolista
y entrenador, es un aspecto que puede ayudar en un primer
momento para facilitar su aterrizaje en un vestuario de futbolistas
profesionales, pero a la larga este aspecto es menos valorado
por stos que la capacidad de liderazgo.
De la misma form a, el liderazgo en el futbolista depende
sobretodo de su personalidad. Se puede ver reforzado su poder
de influencia por el talento futbolstico, por la posicin que ocupa
en el juego del equipo, por su currculum. No obstante, hay
futbolistas que siendo lderes en el terreno de juego no lo son en
el vestuario. Esto de debe a variables como la personalidad, la
edad, la antigedad en el equipo, etc.... Encontrar autnticos
lderes en el vestuario no es tarea fcil para el entrenador. Sin
embargo, es necesario buscarlos para potenciar su capacidad
de liderazgo y contar con su colaboracin.

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a:

1 .4 . C L A V E S D E L L I D E R A Z G O
Mente del principiante. Es decir la humildad y el ser cons
ciente de las propias limitaciones y de la necesidad de apren
der continuamente, no slo de los libros sino tambin a
travs de la observacin y de la experiencia reflexiva y
autocrtica.
Perseguir "valiosos objetivos". El xito es una consecuen
cia de un esfuerzo, de un trabajo bien hecho, de la consecu
cin de unos objetivos importantes. A continuacin se apun
tan algunos objetivos que pueden considerarse muy valiosos
y ayudar a dar sentido al liderazgo del entrenador: na idea
clara del juego traducida en valores, conceptos, for
mas de hacer, y actitudes concretas; el mtodo o peda
goga para lograrlo; liberar el talento de los futbolistas;
ayudarles a sentir un disfrute intrnseco a entrenar y
competir; lograr una colaboracin entre ellos que les
resulte enriquecedora y que potencie la cohesin del
equipo; ayudar al futbolista a crecer profesionalmente
y dejarle un buen legado; ayudarle al futbolista a que
se sienta importante; hacer que la aficin se siente fe
liz; m ejorar la historia del Club, .... Sin duda, la mejora
del rendimiento ir parejo a este tipo de objetivos ya que
favorecen una gran implicacin de los miembros del equipo
en la consecucin de los objetivos. G anar, lograr las metas
deportivas previstas, en definitiva el xito, ser la consecuen
cia o la recompensa de lograr dichos objetivos valiosos.
Ayudar. El lder ayuda a los miembros del equipo a que se
enriquezcan en su desarrollo profesional y personal. Apren
der y mejorar la formacin deportiva del futbolista, ayudarle
a disfrutar en la competicin del ms alto nivel, hacerle sen
tirse importante en la consecucin de los objetivos del equi
po, ayudarle a satisfacer sus intereses individuales, son obje
tivos que acercan al entrenador a sus futbolistas. Es obliga

cin del lder demostrarles a su gente que son importan

tes y necesarios, cada uno desde su rol, y provocar en

|.

ellos el deseo de m arcar diferencias.

Honestidad. El lder se preocupa de hacer lo correcto ms
que de m ostrarse correcto ante los dem s. Dejar que
sus principios guen sus actos y nunca sus labios traicionan a
su corazn. Saben que son el espejo en que se miran los
dems. Sin principios las personas caen cuando se ven agita
das por las dificultades, al igual que los rboles caeran si no
tuvieran races. "Los principios son a la gente lo que las ra
ces son a los rboles" (Reyles, C .)
Conectar profundamente con sus colaboradores. A tra
vs de la comunicacin, de unas buenas habilidades socia
les, del respeto, de la am abilidad, de una buena dosis de
humanidad, el lder conecta mejor con los miembros del gru
po. Se dirige con la mente, se lidera con el corazn.
Valorar, reconocer, y alabar. El lder da confianza para
as ofrecer oportunidades de liberar el talento y evitar
el miedo al fracaso. Alabar los progresos y premiar los
resultados es la estrategia que ayuda al lder a conseguir que
su gente mejore da a da.
Tolerar los imprevistos, ser flexible y utilizar el cambio
para crecer. El lder es realista, trata de adaptarse y de su
perar los cambios, los imprevistos, los conflictos, sabe to
mar decisiones razonables sin que le tiemble el pulso. Hace lo
que debe hacer, aunque no le guste. No se deja llevar por lo
que resulta fcil sino por lo honesto y correcto. Sabe que el
conflicto es el motor de la superacin individual y colectiva.
Centrarse en lo importante. Los lderes saben lo que per
siguen y qu deben hacer para lograrlo. No se dispersan en
lo superfluo, en lo trivial. Saben estar sin molestar.
Practica el autoliderazgo. La excelencia se inicia on el
interior de uno mismo. Liderar a otras personas comienza
por tener un pleno control de la propia vida.

I 12

7.9. E L E N T R E N A D O R : L D E R D E L ID E R E S
Por encima de la dimensin profesional figura la personal.
Las creencias, valores, y expectativas personales, que el entre
nador tiene ante la vida, influyen en su forma de entender el
entrenamiento y la relacin con los futbolistas, los directivos, los
medios de comunicacin.

Antes que entrenador se es persona. La persona siem

pre se proyecta sobre sus actos, tambin sobre su trabajo.

Concepcin del Entrenamiento:

es resultado d e...

la concepcin de la vida, los principios y los

valores personales
la forma de entender e entrenamiento deportivo
forma de entender el juego, el ftbol

Las diferentes concepciones del entrenamiento se pueden

agrupar en dos grupos:

Contrados en GANAR:
La victoria no es lo ms importante, sino que es LO NICO.
El entrenador busca exclusivamente el xito.
a Los futbolistas y el equipo son el medio para alcanzar la
victoria.
Asocian la victoria a su propia consideracin como perso
nas y profesionales, a su capacidad y conocimientos.

Centrados en los FUTBOLISTAS:

Piensan que la victoria es muy importante, aunque la consi
deran una consecuencia.
Ponen el nfasis en el esfuerzo y el trabajo bien hecho, del
entrenador y del equipo.
o Persiguen el enriquecimiento profesional y personal de los
futbolistas.
Conceden importancia al clima de trabajo y a las relaciones
personales.
a El entrenador gua a los futbolistas, marca el camino para
que logren el xito

114

El buen entrenador ha de tener en cuenta tres aspectos:

la victoria, lograr los objetivos del equipo, el xito
el disfrute intrnseco al juego
ensear y ayudar al futbolista
El rol de entrenador aglutina diferentes facetas. Son diferentes
los mbitos que debe dominar o sobre los que debe asesorarse.
El entrenador es un coordinador de un
equipo de trabajo en el que se
complementa la labor de
diferentes especialistas.

El entrenador coordina un equipo de trabajo j

El entrenador coordina el trabajo de un cuerpo tcnico o equipo

de trabajo. Es un experto en ftbol, que requiere el asesoramiento
de otros especialistas como el preparador fsico, el mdico, el psi
clogo, e incluso otros entrenadores especficos (porteros).
El liderazgo del entrenador comienza por saber liderarse a s
mismo, siendo capaz de organizar su propio comportamiento de
acuerdo a la funcin de liderazgo que est llamado a desempe
ar, y continua por saber liderar a su equipo de trabajo o cuerpo
tcnico. Son dos requisitos previos al liderazgo sobre el equipo.
Cad a vez es m s difcil justificar al liderazgo nico y
personalista por parte del entrenador, sin delegar en otros
lderes colaboradores. No obstante, el entrenador es el
mximo responsable en la direccin del equipo.
HABILIDADES DIRECTIVAS 0 DE LIDERAZGO

COMUNICAR, DISPONER DE HABILIDADES

SOCIALES:

cli

C o n e c ta r e nteractu ar con otras p erso n as. Involucrar a

otros en m e ta s u objetivos co m u n es, con su ace pta cin ,
sin tra n sg red ir u n a tic a p erso nal.

MOTIVAR:
M o ver h ac ia el es fu e rzo y el trabajo, potenciar la Inquietud por
lograr m etas u objetivos, y estab lecerse nuevos retos.

TOMAR DECISIONES:
A fro n tar los con flictos, resolverlos, to m a r d ec isiones.

CONSTRUIR LA COHESIN INTERNA:

L o g rar q u e el gru p o fu n cio n e co m o un equ ip o co h esio nado.

AUfCONTROL EMOCIONAL:
C o n tro lar las e m o c io n e s n eg ativas (en fad o , a n s ied a d ,
d es n im o y eu fo ria), d e fo rm a q u e no o bstaculicen la
con secucin d e los propios objetivos.

DELEGAR:
E je rc e r u n a direccin p artlc ipativa y dem o c r tica.

116

ideal
de

rendi

miento

El domino de estas habilidades por parte del entrenador va

acompaado de una mayor aceptacin de su liderazgo, de un
mayor reconocimiento o "autoridad" moral, de la disminucin
de los conflictos, del incremento de la cohesin interna, de una
mayor satisfaccin de los miembros del equipo, y de un clima
que facilita su rendimiento ptimo. En captulos posteriores se
analizarn cada una de las habilidades directivas, excepto "de
legar" que se abordar a continuacin.
7 .6 . L O S " C A P IT A N E S " : L D E R E S D E L V E S T U A R IO
Los futbolistas que ejercen la funcin de "capitanes", que so
los representantes de sus compaeros tienen una misin muy
valiosa en la construccin de la cohesin interna del equipo. Son
percibidos por sus compaeros como "iguales", de forma que la
informacin que proceda de los "capitanes" siempre es proce
sada con ms facilidad que la que llega desde el entrenador.

.........
Son los mejores interlocutores ante sus compaeros.
Pueden asumir tareas relacionadas con la direccin
del equipo, delegadas por el entrenador.
Pueden enriquecer el anlisis del entrenador.
Son el espejo en el que mirarse los ms jvenes.
Aconsejan y asesoran aportando su experiencia.
Apoyan la adaptacin de los nuevos integrantes del
equipo.
Son piezas clave en la resolucin de conflictos.
Pueden intervenir antes de que surja el conflicto o de
que ste se magnifique. Deben mediar entre el entrena
dor y el resto de la plantilla.
Son representantes de su s compaeros ante el en
trenador y el Club.
Estn en disposicin de ser autnticos colaboradores
del entrenador.

El entrenador que ignora el potencial de los futbolistas

que ejercen la funcin de capitanes tiene m s difcil su
liderazgo o poder de influencia sobre el equipo.

7 .7 . O T R O S L D E R E S : L D E R E S IN F O R M A L E S
Un elemento importante en la dinmica interna de los grupos
son las relaciones personales que se establecen entre sus miem
bros. El carisma personal de algunos de ellos les lleva a ir asu
miendo roles especficos que tambin son imprescindibles en el
proceso de crecimiento del grupo. Surgen personas que toman
las iniciativas relativas al ocio y tiempo libre en las concentracio
nes del equipo y en actividades extradeportivas. Tambin surgen
las que aportan el sentido del humor, la reflexin, la irona ....
Estas aportaciones no son menos importantes en el proceso de
construccin del equipo.
Los equipos se construyen en el vestuario, se fraguan
en las relaciones personales y en el tiempo libre, y se m a
nifiestan qn el terreno de juego.

7 .8 .

A U T O L ID E R A Z G O : UN C O M P R O M IS O C O N '
S I G O M IS M O

Trabajar en equipo es ms fcil entre personas que son capaces

de "autoliderar" su propia vida. Saben tener objetivos valiosos, que
vayan ms all de alcanzar el xito individual u organizar la propia
vida de acuerdo con unos principios que la guen. La eficacia se
inicia en el interior de las personas y de los grupos. El rendimiento
del equipo tambin se mide por la cantidad de futbolistas que son
capaces de ofrecer madurez personal y autoliderazgo. Las empre
sas saben muy bien que el talento y la preparacin de sus profesio
778

nales debe complementarse con habilidades de tipo personal como

la capacidad de trabajo en equipo, saber tomar iniciativas, saber
afrontar y resolver las dificultades, manejarse bien en las relaciones
personales, la perseverancia,...
En el deporte y en la vida aquellas personas que alcan
zan el xito suelen coincidir en su autodisciplina o fuerza
interior.
El talento futbolstico y la calidad tcnica son necesarios
pero no suficientes. La actitud, el carcter, la madurez per
sonal y el saber trabajar en equipo son las claves que dife
rencian a los "buenos" de los "mejores".
La personalidad de un equipo viene dada en gran parte
por la personalidad de sus lderes. Un equipo sin liderazgo
es un equipo "perdido", sin direccin y sin carcter.
Un entrenador con capacidad de liderazgo unido a un
vestuario en el que convivan la colaboracin entre sus lde
res con la madurez personal del grupo de futbolistas hacen
a un equipo con personalidad propia.
Trabajar en equipo requiere de personas que sean ca
paces de organizar y dirigir su propia vida, que han po
tenciado la autodisciplina.

5 .9 . D E L E G A R : LA D I R E C C I N P A R T IC IP A T IV A
La calidad del liderazgo del entrenador tiene mucho que
ver con la cantidad de delegacin ejercida. No se trata tanto de
inhibirse de las tareas de direccin como de hacer partcipes a
los colaboradores.

El lder delega cuando permite decidir. Se le deja al

subordinado la posibilidad de decidir cmo actuar para ayu
dar a conseguir los objetivos de la empresa.

E l entrenador permite a su s colaboradores, miembros del

cuerpo tcnico y capitanes, decidir sobre las acciones a
realizarpara lograr algn objetivo.

Razones para delegar:

El entrenador e s limitado como persona y como profe
sional. No lo sabe todo, ni puede estar en todo, ni lo
puede lograr todo.
La preparacin ptima del equipo cada vez ms comple
ja, exige mayor especializacin.
El equipo ya no es asunto exclusivo del entrenador,
sino tambin de cuantas personas se integran en l, las
cuales son cada vez ms competentes. El entrenador es
el mximo responsable.

Principios para delegar:

d Se delega el poder de hacer, los medios, pero no la responsabilidad.

Se delega en colaboradores y no en funciones,
o Se delega lo que se quiere hacer con prioridad en aque
llos a quienes les gusta hacerlo.

120

Tres reglas para delegar:

Delegar es permitir a los otros marcar un gol, es hacer el pase para que otro se apunte un tanto.
Delegar no es desembarazarse, escurrir el bulto o aban
donar; el entrenador no debe guardarse las tareas no
bles, dejando las otras para delegarlas en otros.
Delegar supone admitir la limitacin por parte del en
trenador, y la posibilidad del error por parte de los subor
dinados.

El Lder sanciona el resultado de la delegacin:

Dejar la paternidad y el beneficio psicolgico al que
cumpli con xito lo apalabrado o la delegacin.
Respaldar al que fracas
RESUM EN
LID ER

CO LABO RADO R

Decide

Elige el conjunto
medios-mtodos

Realiza

Controla y Supervisa

El lder asume la
responsabilidad ante el
fracaso

Obtiene Resultados

Ante el xito el lder le

otorga la responsabilidad
al colaborador

Es una equivocacin por parte del entrenador asumir todas

las decisiones relativas al equipo. No debe "quemarse" en con
tinuas decisiones, menos an cuando no tienen importancia. Debe
dejar que otros decidan, aunque el supervise.

7 .1 0 . IN T E L IG E N C IA E M O C IO N A L : UN R E Q U IS I'
T O P A R A T R A B A J A R EN E Q U IP O
Trabajar en equipo no est exento de dificultades. Requiere
de habilidades como respetar las diferencias personales, evitar
\ f ) ' S con^'ctos' negociar y consensuar objetivos y puntos de vista
diferentes, resolver las discrepancias, entender los sentimien
tos de los otros, controlar aquellas emociones que sean fuente
de conflicto, resolver el enfado, conocer las propias limitacio
nes, ... Todas estas habilidades son manifestaciones de la inte
ligencia emocional.
Entrenador y futbolistas requieren de la inteligencia em o
cional. Cuntas veces el comportamiento de uno y de los otros
se vuelve contra los intereses del equipo, incluso contra ellos
mismos!

Existencia de HABILIDADES =
^
EFICACIA, SATISFACCIN PERSONAL, CALIDAD DE
VIDA, LIDERAZGO, COHESIN =
i
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dficit de HABILIDADES =
CONFLICTOS, INSATISFACCIN, ESTRS

122

INTELIGENCIA EMOCIONA!.
Es una forma de interactuarcon elmundo, de ser eficaza nivelpersonal, que
ayuda a resolverlos conflictos, a relacionarse con los dems, a entender lo
propios sentimientos, y a leerlos sentimientos de los dems.
Autoconsciencia
Motivacin

i elementos
Empatia

Autocontrol
Habilidades
Sociales

A U TO CO N SCIEN CIA
Definicin: Habilidad para conocer y entender las propias
cualidades, tanto las capacidades como las limitaciones, los
propios sentimientos, emociones e impulsos, y su efecto en los
dems.
Caractersticas: Autoconfianza, anlisis realista. Sentido del
humor, autocrtico.

AUTOCONTROL
Definicin: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y
estados de nimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de
actuar y reservarse los juicios previos.
Caractersticas: Control del enfado, de la conducta agresi
va, de la ansiedad, del desnimo, y de la euforia. Confianza
en la propia vala e integridad. Comodidad en la ambige
dad. Disposicin al cambio.

M OTIVACIN
Definicin: El esfuerzo es dirigido hacia motivos que van ms
all del sueldo o el prestigio. Propensin a buscar "objetivos
valiosos" con energa y persistencia.

Caractersticas; Gran impulso para lograr objetivos. Opti

mismo, incluso ante el fracaso. Madurez personal. Compro
miso con el equipo.
EM PATIA
Definicin; Habilidad para entender las emociones de los
dems. Capacidad para entender las reacciones emocionales
de otras personas.
Caractersticas; Habilidad para conectar con otras personas.
Experiencia en construir y liberar el talento de otros. Sensibi
lidad, buena conexin con los futbolistas, medios de comuni
cacin, directivos,...
H A B ILID A D ES S O C IA L E S
Definicin; Habilidad para relacionarse con otras personas y
crear redes de comunicacin. Habilidad para encontrar una
base comn y crear relaciones.
Caractersticas; Eficacia ante los cambios. Capacidad per
suasiva. Experiencia en crear y dirigir equipos.

Es posible ser inteligente en cuanto a la capacidad de

aprender (inteligencia cognoscitiva) y, a la vez, ser poco
inteligente al relacionarse con otras personas, en el m bi
to de las emociones.
La preparacin va m s all de los conocimientos, in
cluye tambin el "saber se r" y el "sab er estar".
La inteligencia emocional es necesaria en el entrenador,
en el cuerpo tcnico y en los futbolistas. Facilita el trabajo
en equipo.

inteligencia emocional
entrenador: futbolista'.
Trata de ayudar al futbolista
Busca liberar el talento del
futbolista
Habla de forma clara y concreta
Siempre respeta a nivel personal,
evitando herir el amor propio
Utiliza el convencimiento y la
persuasin
Entiende las discrepancias
Da la cara en los momentos
clave, tomando las decisiones
que considera correctas sin tratar
de hacer lo correcto"
El xito lo atribuye al equipo,
mientras l se responsabiliza del
fracaso
La honestidad y la humildad son
principios que guan sus acciones
Trata de aglutinar en torno a sus
ideas a directivos y medios de
comunicacin
Se siente un integrante ms del
equipo y antepone los objetivos
de ste a sus propios intereses.

Sabe que el bien del equipo es su

propio bien
El esfuerzo y el trabajo al servicio del
equipo son valores que guan su
conducta en el terreno de juego y en el
vestuario
Se preocupa por ofrecer al entrenador
lo que ste le demanda
Trabajar para el equipo, le da licencia
para liberar su propio talento
No cierra la puerta a jugar en varios
puestos del equipo, lo que le enriquece
como futbolista y le hace ms
polivalente
Resuelve los conflictos en la intimidad
del vestuario
Expone sus discrepancias, siempre con
respeto y en la direccin de aportar
soluciones
Sabe que puede aprender
continuamente, en cada momento
Tolera las diferencias respecto a sus
compaeros para poder seguir
trabajando juntos
Resta importancia tanto a los xitos
como a los fracasos
Trata de apoyar a los compaeros

7 .1 1 . A N L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E L A E X P E '
R IE N C IA

Claudio RANIERI:

Para dirigir a un grupo hay que tener tu filosofa, tu modo de ser,

tu carcter, tu conducta moral, no debes copiar a otros por que al
final t eres t. Cmo soy yo es algo bsico, porque a m me gusta
trasmitir algo de mi alma, mi carcter, mi forma de ser. Yo soy as.

Cuando ves a un equipo ves que

se parece a su entrenador, respon
de a su perfil personal. Yo soy un
entrenador que le gusta la lucha, el
carcter fuerte, tener llegada, tocar
el baln pero ser fuerte y contundente. Est claro que mi equipo
poco a poco ir adquiriendo ese
carcter.

E l CApTN TIENE OUE SER UN

TO OUE PENSE EN E l bEN
d E l VESTUARO, OUE dEfEN(lA
lo OUE TENqA OUE dEENdER
SEQN dCTE El SENTdo
COMN y El NTERES CoIeCT'
vo ; y OUE TAMbiN ATAOUE lo
OUE IlAyA OUE ATACAR pOR eI
MSMO MOTVO. Y S SE dA El
CASO dE OUE El ENTRENAdOR
SE EOUVOCA, pUEdA dECIRTE'

Yo me siento responsable de todo.

Como entrenador del Valencia, del
Atltico, del Chelsea, siempre pien
so: nosotros somos nuestra gen
te, somos la cara de nuestra afi
cin. Es nuestra obligacin que la
aficin est orgulloso de nosotros.

lo dE UN Modo CORRECTO y
ARCjUMENTAdo. PERO, S SE
TOMA UNA dECsiN, El
CApTN d ib E SER eI

pRMERO EN PREOCUPARSE
pOR OUE SE CUMplA lo
pACTAdo y Todos los
juqAdORES ACATEN lAS
dC5ONES.

Todos vam o s en el m ism o

( Cnuyff, / . 2 0 0 2 ).
barco. Si los jugadores te ven lan
zar las culpas hacia otro, eso no es bueno. Yo no me atrevo
luego a mirarles a la cara.
Yo me apoyo en todos los que crean en mi proyecto,
jvenes o veteranos. Est claro que los jugadores ms jvenes
miran las reacciones de los veteranos. Los veteranos pueden
ayudarte a hacer equipo. Sin embargo, si te equivocas con un
veterano se acab.
Uno de esos jugadores que realmente te ayudan en el ves
tuario era Zubizarreta. Cuando yo llegu a Valencia no saba el
idioma, un hndicap importante por que se puede explicar una
cosa sin idioma, pero si t pierdes, si ves que no se lucha, que
falta g a rr a ,... los jugadores te tienen que ver enfadado y te han

126

de entender. Aqu es donde apareca una persona de gran ex

periencia que todo el mundo reconoca como efe. Era
Zubizarreta. Acababa el partido y l se enfadaba con todos y yo
me acercaba a l en el vestuario y le deca: "muchas gracias".
Eso era lo que yo quera y pensaba decir pero no saba cmo, ya
que con tres palabras en italiano y una en espaol no tiene la
misma fuerza. Es algo similar a lo que me ha pasado aqu, en el
Chelsea, al principio. T te puedes explicar, pero yo siento cien
por cien la sangre, y me gusta trasmitirlo as. Si estoy enfadado
quiero expresarlo y decirlo a la cara, delante de todos.
Yo he tenido bastante suerte ya que en todos mis equi
pos he tenido siem pre a mi lado a los veteranos. Cuando
un entrenador te habla a la cara y te dice: yo creo en ste, ste
y ste, y en esto, esto y esto; ahora yo necesito tu ayuda. T
quieres ganar, yo quiero ganar, si vamos en el mismo barco
respetamos la misma filosofa. Yo soy as.
Yo les hablo a los jugadores con el corazn. En mi poca
en el Valencia tienes la prueba. All me conocen bien. No soy
"polticamente correcto". Si yo lo hubiera sido habra consentido
con la presencia de Ortega, Romario, etc... Pero no, yo al princi
pio me puse a toda la gente en mi contra, y la frase era "qu coo
hace este italiano cambindolo todo?". No conectaban con mi filo
sofa. Dentro del vestuario haba chavales que conectaron conmigo
y entonces me pareci usto reforzar ese punto.

C esar FERRANDO

Intento siempre que el equipo crea en m. Lo que busco

con ms inters es que mi equipo crea en m, que me reco
nozca como su entrenador, que crea en mis ideas en mi
mensaje. No me perdonara nunca que el equipo se sintiera
defraudado conmigo por mi actuacin.

Es muy importante que sepa el jugador que t ests detrs de

l, lo que no significa bajar la exigencia o la disciplina. Puede ser
que surja un conflicto y que acabes apartando a un jugador del
equipo. No est reido con lo que estoy afirmando. El jugador
siempre debe sentirse protegido y respaldado por el entre
nador Insisto, no se trata de ser amigo del jugador. Cada uno
desempea un rol diferente, cosa que debe estar bien clara.
El entrenador debe m arcar una lnea de trabajo con
sus ideas y mtodos. Debe hacerlo tratando de involucrar
a todos los jugadores, al mayor nm ero de ellos. La va
para lograrlo es el dilogo. Hay que convencerles- Pero sin
que el jugador perciba que ests encima, con autoridad. Ms
bien, los jugadores deben saber que ests ah observando, sin
molestar. El entrenador tiene que intentar molestar lo menos
posible. Su notoriedad ha de ser la mnima.
Cuando comienzo por primera vez en un equipo trato de
ganarme la confianza del equipo, de los jugadores. Yo les digo
que tengan confianza conmigo. Yo la deposito toda en
ellos, pero tambin les pido que sea recproca- As es ms
fcil. Aqu en AJbacete, como yo vena de un equipo de Segunda
B, saba que podan tener dudas hacia m como entrenador. Es
un problema si los jugadores tienen dudas sobre lo que les pue
de aportar su entrenador. Y la verdad es que tengo un equipo
que ha tenido un excelente comportamiento. Han sido recepti
vos, han adquirido la conciencia de equipo, la idea de que todos
vamos en el mismo barco, a por el mismo objetivo.
S que hay entrenadores que tienen prejuicios sobre los ju
gadores, que les lleva a tener cierta desconfianza sobre ellos.
Esto supone que no confan en su equipo. No te lleva a nada esta
actitud. Yo s que habr jugadores que hablarn bien de m y
otros que no. Es normal. Yo quiero que comprendan sobre todo

128

que s ellos pierden pierdo yo. Y no les voy a ir "rajando" por

ah. Si yo no me fo de mis jugadores no podra m irarles a
la cara, a ninguno.
A veces igual no soy polticamente correcto. Es igual, yo siem
pre digo lo que pienso y los que siento, como veo las co
sas. Se trata de ser siempre honesto y franco con los veinticinco
jugadores. No les puedes engaar. Hay catorce que no juegan y
deben saber que las cosas son as, por alguna razn eliges a
unos y no a otros.
Yo me involucro a nivel personal. Lo doy todo. Vivo de
sentimientos. Quiero que el jugador est a gusto, y necesi
to sentirme a gusto para trabajar bien. Se trata de ganarse
el cario de los dems, jugadores, directivos y aficionados, siem
pre por el camino recto de trabajar y ayudar al equipo. Salgo a
comer y un aficionado me dice "este es el mejor entrenador de
Espaa". Yo s que no lo soy, pero me gusta ver que la gente es
feliz. Yo as soy feliz. Hay que estar cerca de todos, que no quie
re decir, repito, estar encima de la gente.
En la primera poca de Benito Floro me fijaba en l, era
una referencia para m. Ahora no s cmo acta. Yo lo tuve
como entrenador. La gente crea en l. Al margen de lecturas
tcnicas consegua involucrar a sus jugadores. Ahora no tengo
unas referencias claras porque se habla tanto de tctica que lo
primero es ensear y convencer al jugador.
Yo cuento con todos. Me gusta conocer la opinin de *
los jugadores. Pero en el momento de tomar la decisin,
agradable o desagradable, la responsabilidad es ma. Por
eso me gusta involucrar a los capitanes. En el vestuario se dan
muchas situaciones que requieren de un capitn, respetado por
todos, que d ejemplo. Si he de tomar una decisin importante,

lo primero que hago es hablar con ellos y trata de consensuarlo.

Se puede dar el hecho de que yo est equivocado y no me
importa rectificar. Yo no estoy en posesin de la verdad. A
veces creo una cosa y puede que ellos me hagan ver otra, si es
bueno para el equipo perfecto. Lgicamente, todo esto dentro
de una lnea de trabajo bastante clara. Q ue est abierto o sea
receptivo no quiere decir que no tenga mi propio criterio.
En este momento el entrenador tambin tiene que involu
crar, en cierta medida, al entorno del equipo. Las cosas han
cambiado mucho. La prensa te puede hacer mucho dao. El
entrenador hoy da ha de dom inar todos los palos. Tiene
que saber cmo son los medios de comunicacin, lo que intere
sa decir, lo que no debe contar, ... A veces creo que hay que
darles un titular para facilitarles su trabajo y estn contentos. Si
un periodista acierta la alineacin qu se le va a hacer! Es su
obligacin. No la cambio por eso, lgicamente. Lo importante es
que el equipo gane.
.

V ice n te D EL B O S Q U E

No es cuestin de im ponerse, sino de convencer a to

dos. Hay que actuar con naturalidad, de forma muy normal.
Tambin hay que decir que los jugadores de mi equipo saben
tener un comportamiento exquisito en todo momento. No consi
dero que tengan que haber unos adjetivos o virtudes especiales
en un entrenador, porque lo importante es que sea usto y
sincero. Hay m iradas y detalles que son los que van haciendo
que al entrenador le puedan considerar como alguien prximo
o, por el contrario, como alguien que est subido en una tarima
y que parece saber de todo. No es necesario utilizar grandes
dogm as para que los jugadores perciban que el entrena
dor est con ellos, que est muy prximo.

130

La direccin del equipo se

trata de un trabajo de conjun
AUNQUE A T,
to. Afortunadamente cuento con
coyuNTU r a I m e n t e , esa
gente a mi lado que est muy ca
CRCUNSTANCA TE pERjud'
pacitada, por lo que no me des
q u e . E sa dEA e s , ex a c ta ^
gasto en muchas cosas. Son ellos
MENTE, Ia QUE SEMpRE
los que con su participacin me
TRAT dE TRANSMITRNOS
facilitan el trabajo. Tiene que ser
(ANdoN ZubZARRETA)
as. Por ejemplo, si yo no quie
CUANdo ERA CApTN dfil
ro
decir algo directamente a un
B a r ; a . (C u A R d io U , J .
jugador
tengo mis frmulas
2001 ).
para llegar a l a travs de la
gente que est prxima a m.
Desde luego que casi nunca me he encontrado solo en mi traba
jo con el equipo.
E l qnupo,

eI

club, dEbs

ESTAR POR ENCMA dE Todo

H ay que im plicar tambin a los jugadores en algunas

tomas de decisin. Cuando el entrenador est todo el da im
poniendo cosas (no beber ms de una copa de vino, tomar slo
un trocito de pan, comer esto, vestirse as, ...) se pierde en las
continuas tomas de decisin, siendo muchas de ellas relativas a
pequeos detalles. Eso perjudica a la relacin. Por tanto, hay
que delegar e, incluso, implicar al jugador en muchas de esas
tomas de decisin. Sin olvidar quin tiene la autoridad y
cul es el rol de cada uno, nosotros como entrenadores y ellos
como jugadores.
Tampoco debemos de olvidar que en todos los vestuarios
hay una jerarq ua, y adem s tiene que hab erla. Si tenem os
v eteran o s q u e entien den bien lo qu e es un g ru p o , y lo
entienden desde la ayu da que pueden ap o rtar al entre
nador, m al h a ra m o s si no nos a p o y se m o s en ello s
Pero siem pre sin tener privilegios frente a nadie.

Hay entrenadores que se plan

" H a lU qA do Ia Iio ra de
tean sobretodo sobrevivir, permaQUE (RAL) TRE d s l CARRO
necer en el cargo sin tener proble
y ASUMA U s RESpONSAbili'
mas, y condicionan su trabajo a este
d A d E s " . C*MAcho, J.A.
objetivo. Cu an do t haces las
(El Mundo, 2 7.0J.02)
cosas para que los directivos u
otros estn contentos, lgicamente no ests trabajando bien
y, por tanto, los resultados no sern buenos.
Tratando de sobrevivir creas dudas en el jugador, ste capta
tus propias dudas, tus contradicciones, y no sabe a qu atenerse.
Pierdes credibilidad. Si en cambio t m arcas una lnea que
tratas de seguir siem pre, independientemente de los re
sultados, sabe a qu atenerse contigo
La direccin del equipo no lo puede llevar slo el entre
nador. En mi caso me apoyo mucho en Carm elo (Preparador
Fsico). Llevamos untos cuatro aos y mantenemos una lnea de
trabajo similar. El equipo se va empapando de estas ideas y a la
postre es lo que lleva al orden y al rigor. No desde una disciplina
hitleriana, pero s con criterios estables que no llevan a la gente
a percibir continuos cambios de opinin.

J j,

De hecho el preparador fsico es una va de unin en

tre el entrenador y el jugador. Sabiendo en el sitio que se
encuentra, que es parte del cuerpo tcnico, el preparador fsico
puede ayudarle mucho al jugador. Puede hacerle ver las cosas
con otras palabras y sin la seriedad que pueda mostrar el entre
nador. Mantiene una relacin con el jugador diferente a la que
establece el entrenador. Necesaria a todas luces. Est ms acce
sible que el entrenador. Se convierte entonces el preparador
fsico en un apoyo para el entrenador.

132

El jugador veterano tiene una misin muy interesante

en el seno del grupo. En el Rayo haba veteranos que realiza
ban un trabajo encomiable para el equipo. A veces, sin una
participacin directa como titulares. Realizaban un trabajo del
que se beneficiaba el equipo como colectivo. Cuando surga
algn conflicto, por su experiencia intentaban tirar agua
al fuego para que todo funcionase con normalidad. El pa
pel de un jugador no se acaba en el campo. Pueden sentirse
tambin protagonistas de otra forma.
<*

Jo s M a n u e l E s n a l, M A N

El entrenador es una persona que tiene una preparacin "vocacional", y desde su forma natural de entender el desarrollo del equi
po va potenciando las cualidades de los dems. Su figura ha de
corresponder con aquellos comportamientos y aquellas formas de
proceder en las cuales cree el futbolista. Ha de tener una personali
dad integradora, que le lleva a decir las cosas en el momento opor
tuno, y que hace que el grupo se sienta bien y est comprometido.
Todo radica en ser coherente, ser sincero y ser honesto.
La figura del entrenador tiene que estar en sintona con
el discurso de la direccin del club. Ha de estar muy
cohesionado con el presidente, lo que hace que todos vayan en
la misma direccin. As es ms sencilla la direccin del equipo.
Sin este apoyo el entrenador queda en una posicin de debili
dad, sujeto a todo tipo de valoraciones, en desequilibrio. Si la
presidencia ab ala el trabajo del entrenador, la direccin
del equipo es m s fuerte.
<

Roberto SA SSI

Si se ha de destacar una caracterstica del entrenador

esta sera el equilibrio entre tener "m uleta" o "m ano iz

quierda" y ser duro o exigente. Una excepcin sera Del Bos

que, un hombre agradable, que no se enfada nunca, que busca
la tranquilidad en sus jugadores, que tiene mucha paciencia, y
eso que dispone de un equipo de gran calidad. Si tu equipo no
tiene esa gran calidad para superar a los rivales de caractersti
cas similares tienes que trabajar mucho y muy duro, y esto no les
gusta a los grandes futbolistas. No se trata de abusar siempre de
la "muleta" con los jugadores.
Desde el cuerpo tcnico tratamos de ayudar al entrenador. A
veces, el "pase" entre el entrenador y el futbolista tiene
que realizarlo el ayudante. S eres una persona de con
fianza a veces hay que filtrar la informacin de uno y otro
lado. Es necesario tener la sensibilidad y la experiencia para
decidir cundo le puedes trasladar la informacin al entrenador
y viceversa. Al jugador le gusta ms hablar con el preparador
fsico para que le traslade un mensaje al entrenador. C ara a
cara no se atreve. Y ah hace falta experiencia para hacer llegar
o no ese mensaje, siempre teniendo en cuenta la personalidad
del jugador.

C A R M E L O D el Pozo

Bajo mi punto de vista, lo que m s valoran los jugadores

en un entrenador es la igualdad en el trato, el respeto per
sonal, y la profesionalidad. Pero sobretodo el trato personal
hacia el jugador.
Lo primero en el jugador veterano, como en cualquier
otro, debe ser la profesionalidad. Cuando sta se da no le
importa im plicarse en el vestuario desde su compromiso con
el equipo. Un buen ejemplo para nosotros fue M erino, en el
Betis.

734

El jugador proyecta su p erso nalidad sobre su tra b a

jo. El que es despistado en su vida diaria tambin lo es en el
ftbol. Este tipos de jugadores requieren una informacin jus
ta, pocas cosas y claras. Pero no todos son as. Ah est uno
de los secretos del buen entrenador, en d a r la inform a
cin justa a cad a jugador de form a que se a cap az de
procesarla

A m e d e o C A R B O N I:

La autoridad del entrenador

B a r c e I ona ES UNA plAZA
d if c il. P ara t r u n Fa r en
est en cmo dom ina el grupo.
ESTE c lu b NO bASTA CON SER
Los entrenadores que conducen
bUEN F u T b o llS T A . H*y OUE
bien los grupos buscan siempre el
TENER MS COSAS. E s ENCa I '
dilogo, pero siempre toman las
MENTE UNA OUE podRAM O S
decisiones en primera persona.
I I a m a r CARSM A, CA pA CidAd
C a r io M a z z o n e , C la u d io
dE lidERAZCjO. P o r EJEMplo,
Ranieri, son gente muy amable,
ItA s id o MS c a r s m t c o
pero siempre toma ellos las deci
A I e x a n c o OU E S c h u S T E R .
siones com o en los caso s de
(Cnuyff, J. 1991)
Romario y O rtega. Adem s, de
Aragons tengo muy buenas referencias. Con otros tcnicos las
cosas no son as, hay ms descontrol por decirlo de alguna m a
nera, gente que se acostumbra a llegar tarde a entrenar, que no
se esfuerza, ...
La ayuda de los veteranos es importante. Creo que en el
Valencia, por ejemplo, ha sido una de las claves de los xitos de
los ltimos aos. Q ue la base del equipo sea la misma, pero la
columna vertebral del equipo sea la gente ms veterana. Un
vestuario con m adurez personal y experiencia es la suerte
del entrenador. No siempre los jugadores veteranos tienen la
madurez necesaria, ni tienen buenas relaciones en el grupo.

Pero no se trata de que los veteranos impongan su fuerza,

sino que se siten a disposicin de los dem s. Se trata de
ser honesto. Hace falta esta gente slida, con experiencia y ma
durez, acostumbrada a mil guerras y batallas, que busque hacer
las cosas bien. Para m, que vengo de Italia, Valencia es un pa
raso. Me ha costado adaptarme a vivir as. Cuando vine no me
poda creer que no pasara nada si ganabas o perdas. Yo pensa
ba "no es posible esto, la aficin siempre igual en el campo,
anim ando,..."
El lder es la persona que eligen los com paeros, no el
que lleva el brazalete. Son los compaeros los que ascienden
a una persona a lder, porque les hace sentirse ms seguros. En
un vestuario debe haber jugadores ms fuertes, que tengan com
plicidad con el resto. No olvidemos que son siempre los compa
eros los que los eligen.
Las cosas que realm ente me hacen estar a! cien por
cien en el partido, que no quiere decir hacer un buen partido
sino sentirte en plenas condiciones, las busco fuera del ftbol.
Sentirme bien a nivel personal y hacer feliz a mucha gente. Por
ejemplo, el da que el Valencia se enfrent al Deportivo, la tem
porada pasada. Mis sensaciones eran "aqu se gana la liga, el
club me dar dinero, acabar mi carrera profesional en Espa
a". Pero la fuerza sobre todo te la da pensar "la gente te va a
sonrer por la calle y todos estarn contentos".
La m ejor cualidad que debe tener una persona para
sab er competir es conocer los propios defectos. Saber qu
defectos tienes, saber dnde te pueden hacer d a o ,... Cuando
llegas a casa y te ves en el espejo no debes buscar excusas, es el
momento en que ests cara a cara contigo mismo y no te puedes
engaar.

136

Uno debe saber lo que tiene que hacer en cada mo

mento. Yo les digo a los compaeros jvenes: "te apetece salir
a la discoteca?, pues ve, divirtete; si te sientes bien hazlo, haz
lo que pienses que es correcto, haz tu vida norm al; eso s, no
ests borracho por la calle, guarda la imagen, pero haz tu vida
normal".
Cuando llegas a la elite eres t el que tiene que acos
tum brar a los que te rodean a tu estilo de vida, porque ya
adquieres una exigencia que a lo mejor ellos no tienen. A veces
el entorno no est a la altura de lo que necesitas y te puede
crear problemas.

E U S E B IO S a c ris t n :

El liderazgo del entrenador depende de que convenza

al grupo, bien con sus conocimientos futbolsticos, bien por su
personalidad, carcter y su capacidad para trasmitir al jugador.
Cuando se da ese liderazgo el jugador se siente protegido, con
seguridad, ve que tiene a alguien que lo va dirigiendo y que es
respetado por todos.
Para ser m ejor entrenador
Su pERSONAlidAd (JollAN
debe ganarse el respeto del gru
C n u y f f ) ES TA N A R R o l U d o R A
po. A eso se puede llegar por va
y su c o n o c m e n t o t a n
rios caminos. El prestigio como
A M p lio , . . . (CvAltdioU, /.
exjugador le puede venir muy bien,
2001)
pero sobre todo debe de conven
cer con sus conocimientos. No vale simplemente con lo que tie
ne detrs, como jugador.
He tenido entrenadores como Cruyff que te convenca
con sus conocimientos de ftbol. T llegabas al entrenamiento

y te correga con argumentos con los que captabas rpidamente

que lo que te deca tena sentido. Te daba soluciones a situacio
nes en un terreno de juego que veas que tenan mucha lgica y
que las podas poner en prctica. En situaciones bsicas de jue
go realmente te aportaba soluciones que podas aplicar durante
el desarrollo de un partido.
Luego, he tenido entrena
" C r e o o u e en Fa a r t e t e
d ores del estilo de Vicente
U e VA MUCllAS VECES A p E R d E R
Cantatore que te convenca por
lo s NERVOS y EN OCASONES
sus conocimientos futbolsticos,
PA RECE OUE NO CONFAS EN
que los tena por su dilatada ex
TUS JU C jA d O R ES".
D c n o v c x , R . (Ia
periencia como jugador y entre
VAHquARdA.s 2 9 .1 1 .0 2 )
nador, pero sobretodo con su
personalidad y carcter. Era
capaz de hacer sentir a la gente importante con sus palabras de
nimo, intentando transmitir siempre al jugador confianza y se
guridad. Haca que su motivacin y su autoestima creciesen cada
vez ms y fuesen altsimas. Esto hace que t como jugador rin
das al cien por cien.
La autoridad te lo da el convencer. Claro, en ocasiones,
hay entrenadores que no tienen demasiadas cosas que transmitir,
que no posee muchos argumentos, y entonces prefiere reservar
se los pocos que tiene y no dar ninguno, y as sentirse ms seguro.
El entrenador debe apoyarse mucho en su grupo de
colaboradores, segundo entrenador, preparador fsico, ya que
en ocasiones estas personas se convierten para el jugador en su
vlvula de escape. Pueden hacer llegar al entrenador las cosas
que no gustan a los jugadores o que les hace sentirse dolidos.
El jugador veterano es una referencia para la gente joven.
La gente con ms experiencia puede hacer que cualquier asunto

138

que surja en el vestuario se apague o aumente ms la llama, I tt

verdad, el jugador veterano tiene una funcin en el teo
del grupo. He tenido algunos compaeros comoAlexanco, por
ejemplo, que para el resto del grupo supona una cierta autori
dad su presencia, hombre con mucha experiencia y personali
dad. Era muy respetado en el grupo por ese carcter. Tambin
he tenido otros comoZubizarreta, a quien yo considero un ejem
plo de profesionalidad y de honradez; era incapaz de moverse
de la lnea recta por mucho que intentasen desviarle. l tiene su
lnea, su manera de actuar y no le importa ni quien sea al que
tiene que enfrentarse por defender sus principios. Yo creo que
ha sido una gran experiencia compartir trabajo con l.

A n d o n i Z U B IZ A R R ET A :

El entrenador debe ser uno de los lderes. No creo en los

lderes nicos, como el Mesas, que conducen al grupo a la "tierra
prometida". El liderazgo es ms complejo que eso. Hay lderes
por momentos, por situaciones, por ambientes.
El entrenador ha de ser capaz de sugestionar al equipo, dn
dole importancia a su gente, conociendo bien a los jugadores
para darles protagonismo.
En momentos de duda l ha de m arcar el norte. El
liderazgo del entrenador se apoya en la capacidad que tiene de
resolver situaciones y dudas, cuando el jugador no es capaz de
resolver por s solo.
En mi experiencia me quedo con una base de tres entre- \
nadores: Jo h an Cruyff, Luis A rag o ns y C la u d io R a n ie ri.
Lo que ellos hacen es lo que tienen que hacer. Tienen una
visin clara de cmo debe ser el equipo, de cmo se ha de
jugar, y trabajan para ello. Clem ente, tambin. Hay entrena

dores con los que aunque pierdas mantienen su lnea. Mi con

viccin es que este es el punto fuerte de un entrenador. Tener
una idea clara, trasm itirla, ser coherente y trab ajar para
llevarla a cabo. Cruyff es el caso lmite porque l lleg con
un planteamiento tctico diferente. Tuvo m uchas crticas y l
se mantuvo en que esa era la impronta que quera dar a su
equipo.
El entrenador ha de ser consciente de lo que pasa a su alre
dedor y ha de saber detectarlo. Ha de apoyarse en diversas vas
de informacin. As que ha de saber delegar o apoyarse en
otros, conducir el grupo a travs del grupo.
*

M iro s la v D JU K IC

La faceta de director del grupo es muy importante en el tra

bajo del entrenador. Dirige a veinticinco jugadores, ha de saber
m anejar todas esas personalidades y comportamientos de
tanta gente para intentar sacarles el mximo rendimiento
dentro del grupo.
La autoridad se la gana el
"A m J a c o u et ES UN kOMbltE
entrenador a base de ensear
CON ATRACTVO, SIEMPRE llA
al jugador y guiar al equipo, a
s id o F ra n c o y jusTO con
T o d o s ,... Bien o m aI,
travs de lograr su reconoci
CUANdo TENA aI(j0 OUE
miento y respeto. Es necesario
dECRM E, lo hACA. POSEE
que haga ver al jugador que sa
REaImENTE qHAN<ks CUAlidA'
bes y que le ests enseando. No
dES huMANAs" Z(ANCt Z .
sirve imponer con mano dura y
( L a U m a n , S. 2 0 0 2 )
con golpes en la mesa. El jugador
debe ver en el entrenador a una
persona que le puede aportar cosas y de la que puede aprender
algo. El jugador respeta al entrenador cuando percibe que sabe
y que le est enseando, cuando siente que est aprendiendo de

740

l. Si el jugador ve que el entrenador duda, que no domina, o

que tiene pocos juicios o argumentos, entonces le va comiendo
el terreno poco a poco.
Claudio Ranieri ha sido para m el entrenador ms justo, a
quien adems me unan muchas cosas. Trato de ser justo a la
hora de an alizar a mis entrenadores e intento quedarm e
con las cosas buenas que tiene cada uno y que van con mi
forma de ser. Entonces la persona que ms cosas ha reunido,
que ms me gustan, que ms me ha aportado, ms m etdica,...
el mejor ha sido Ranieri.
Lo ideal es hablar de una direccin del equipo compartida
entre entrenador y los jugadores veteranos. El entrenador es el
jefe y necesita el apoyo desde el vestuario. Si el entrena
dor est solo se hace muy difcil la tarea de dirigir al equi
po
Y o ... TE RECUEltdo A T,
C u U e r m o ( A m o r ) p o r lo

OUE ME d isTE SIN 0UERER.

P o r lo oue nunca s a I en
lo s pER dicO S, N SE V0
poR Ia t e I e n se Escuch
poR Ia RAdio. D ssds e I
PRMER d A , ME bAST CON
m r a r t e . C o n e s c o c e r te
COMO EjEM p lo y COMO ESpEjo
EN

eI oue

m r a r m e .

SUERTE TUVE T0MANd0 ESA

dccisi N o u e hoy a s u m o
COMO Ia MEJOR OUE hE
TOMAdo EN M vidA p R o flsi '
N Al.

(C u A R d io U , J .

2001 ) .

Yo creo que en este sentido el

Valencia ha tenido la suerte de no
encontrarse con veteranos "tpi
cos", que no han venido aqu a
acabar su carrera futbolstica, co
brar un dinero, y disfrutar de la
playa y el sol. En este caso, trata
mos de ser veteranos ejem pla
res en lo profesional, de ser los
primeros en el trabajo dem os
trando da a da que estamos
aqu porque lo merecemos y no
por los nmeros que llevamos de
trs, por el currculum. Para el en
trenador es fundamental disponer
de este tipo de jugador que traba

141

ja con profesionalidad y personalidad. Ha sido un acierto porque

adems se trata de personas que siempre tienen un buen com
portamiento con la aficin, con los compaeros, con los directi
vos, ... Siem pre la gente oven se fija en la gente mayor. Si
ellos ven que nuestros comportamientos son de lucha, de
p elea, de superarse, les resulta difcil saltarse estas nor
m as y no pueden salirse de lo que es una especie de "ley"
Lo importante sobretodo es dar ejemplo, y en las dificultades ser
capaz de dar la cara.
El lder es alguien a quien el vestuario levanta. Sin de
cirlo ni nombrarlo se puede apreciar fcilmente quien es el ver
dadero lder. El entrenador no puede imponerse a sus jugadores
en el vestuario, ya que si ste no lo quiere nunca va a ser ese
ejemplo del que hablo.

Roberto F a b i n A YA LA

Para ser un buen conductor de grupo, si el entrenador

fue jugador es mucho m s fcil. Se le hace ms fcil poder
manejar un grupo porque lo vivi. Como jugador vivi como sien
te un vestuario, sabe como piensa, y eso ayuda mucho.
Yo creo que de todos los entrenadores que he tenido Marcelo
Bielsa es el mejor en todos los sentidos. Algo que tiene este
entrenador es que, dejando un poco de lado la profesionalidad,
nos hace crecer a nivel personal y hum ano. Saca de noso
tros lo mejor que tenemos dentro. Ha hecho que dentro del gru
po, jugadores de nombre que no juegan, que estn en el ban
quillo, sean los primeros a la hora de entrenar y apoyar a los
chicos que est jugando.
Es importante que el jugador sienta que el entrenador le
quiere ayudar. Personalmente en mi caso s que lo consigue

142

(Bielsa). Cuando era oven y me remarcaban los errores me m a

taban, me enfadaba y pensaba cmo si yo lo hice bien. No queda
ver los errores. Y pensaba que as hablan los entrenadores pero
que dentro del campo era otra cosa. Sin embargo con Bielsa aprend
que de los errores es de lo que m s se aprende. Si te los
remarcan mejor, si te los dejan pasar es como si t tambin los
dejas pasar y pierdes la oportunidad de mejorar.
Una de las claves del vestuario del Valencia es cmo
los jugadores veteranos llevan el grupo, siem pre sin dejar
de lado y escuchando a los jvenes. A lo que se aade que
estos jvenes tienen la cabeza bien amueblada,' no son rebel
des, van siempre adelante, buscan chocar contra el rival, son
gente bastante inteligente.
>

P ab lo C s a r A IM AR

El entrenador tiene que tener autoridad, tiene que ser

respetuoso, debe tener un buen cerebro para tratar a to
dos por igual, hablar con todos por igual, no mostrar ac
titudes irrespetuosas ni incorrectas con ningn jugador. Es
difcil pero debe tratar a todos por igual. En ese momento el
jugador se da cuenta de que puede tener las mismas posibilida
des qu el de al lado, y que depende de si entrena bien o le
pone ganas para poder tener su oportunidad. Nosotros somos
gente especial, no nos gusta que nos quiten, alguno puede reac
cionar mal, puede dejar en mal lugar al entrenador en pbli
co ,... Somos bastante especiales los jugadores de ftbol.

Creo que cada entrenador tiene su sello y no debe renunciar

a ser como es. El jugador tiene que adaptarse al entrena
dor que tenga. No puede ser al revs. Es ms fcil adaptarse a
uno que uno a todos, porque todos somos diferentes. Debe in
tentar sacar lo mejor de cada uno.

En los vestuarios hay gente

que sin proponrselo es lder.
Cuando hay una reunin siempre
expone sus ideas de forma clara y
oportuna. Esa gente acaba convir
tindose en un lder para los com
paeros, se impone y acaba sien
do un referente en el vestuario.

E s t e B a r ; a ( D ream T ea m )
hA dispUESTO, POR SUERTE,
dE VAROS ldERES dENTRO y
Fuera d E l CAMPO. Se MRE
POR doNdE SE MRE ESTA
CUESTN hA RESulTAdo
fUNdAMENTAl pARA Todo.
. . . E n dENTvA Iia sid o un
BARfA CON EXTRAORdNAROS
juqAdoRES, CON UNA

Sin duda estos lderes del

vestuario han de colaborar con
el entrenador. Pero hay muchas
cosas que se hablan slo entre
los jugadores. Creo que Cruyff
habla del "control social" del ves

pERSONAlidAd Muy ACUSAdA y

UNA QRAN ARMONA ENTRE
IOS TRES O CUATRO ldERES
d E l VESTUARO.
(K o c m a n ,

R. 1999).

tuario. Creo que debe ser as. Nosotros debemos imponer en el

vestuario nuestras normas. Si un jugador llega cinco minutos
antes de comenzar el entrenamiento cuando est estipulado lle
gar media hora antes, la primera vez le puedes incluso gastar
una broma, pero si luego sale entrena bien y lo que hace para
rendir es dormir cinco minutos ms, pues bien, Iqu ms da!
Puede que por las experiencias que vamos viviendo nos
toque hacernos "m ayores" antes de tiempo, jubilarnos an
tes. Nos pasan m uchas cosas antes de que les ocurran al
resto de la gente. Lo veo comparando a un jugador de ftbol
de treinta aos con un abogado de la misma edad. Parece mu
cho ms grande el jugador de ftbol, no fsicamente sino a modo
de madurez personal. Quizs no se trata de madurez, pero s de
que vives como ms rpido. Quizs a los treinta y cinco aos
cuando dejamos de jugar pensamos qu puedo hacer ahora?
Me crea tan maduro y ahora no s qu hacer con mi vida. No
s qu hacer m aana que no tengo que ir a entrenar. Pero den
tro de lo que nos toca vivir tenemos una vida precoz y distinta al

resto. Nosotros em pezam os a trabajar a la ed ad que otros

em piezan a estudiar
Si tengo algo que decir delante de todos mis com pae
ros lo digo. Lo que pasa es que creo que hay gente ms
grande dentro del vestuario del Valencia, que tiene ms peso
que yo. Si no es peso, s que al menos tienen m s experiencia.
Y esto a la hora de hablar es muy importante.

K IK O N a rv e z

Necesitas confianza en el entrenador, has de creer en

l. Ello requiere saber que est respaldado y a la vez nece
sitas sentir que no te va a traicionar. El entrenador ha de ser
sobretodo muv trasparente en el trato. Si comenta que prefiere
a otro lateral porque defiende ms o sube con ms rapidez la
banda, el jugador nunca le va a reprochar nada si le habla con
claridad. Pero si intenta quedar bien con los dos, al final no es
posible ni con uno ni con otro. Es difcil, porque somos veinticin
co, cada uno de una madre diferente.
No lo he tenido pero hablas
con muchsimos compaeros y
todos le respetan m ucho. Un
ejemplo de lo que estoy comen
tando parece que es Luis Arago
ns. Romario menta a Aragons
en Brasil, Mono Burgos en Argen
tina, Carlitos en M allorca, gente
que incluso no ha jugado con l.
Es que en el fondo en ftbol est
todo inventado, no se trata de
ofrecer nada del otro mundo,
pero s todos le tienen el m xi

"Es

UNO

de los

M EjORES

ENTREN AdoRES d E l p A S y
ESTo y sEq u R O d E

oue

ApREN dER MUChO CON l .

Me

p U Ed E APORTAR M U cko

EN M p R O qR ES N . PARA M
ES UN h 0 N 0 R OUE UNA
PERSONA COMO

LuS

A R A q O N S SEA

M EN TR EN A d O R ".

F K H A n d o T o r r e s
( s p o u r c c .c o M )

mo respeto por su trato personal m s que por su sap ien

cia futbolstica que la tiene. En mi opinin para poder
exprimirle y sacarle jugo a una plantilla es ms importante la forma de ser del entrenador que su saber de ftbol

J a v ie r SU BIRA TS

Dirigir al equipo tiene una gran importancia entre las

mltiples facetas que tiene el trabajo del entrenador. Es
casi el ciento por ciento en la labor del tcnico. Requiere
saber compaginar los caracteres de diversos futbolistas a nivel
personal y tambin las cualidades futbolsticas de cada uno. No
es misin fcil, estamos hablando de personas o futbolistas con
un objetivo comn, cuando individualmente tienen diferentes in
tereses.
Lo primordial es intentar ser justo en todas las decisio
nes, aunque a veces ni los propios jugadores puedan entender
alguna decisin.
En mi opinin el entrenador ha de estar muy capacita
do, tener claro qu es lo que quiere, y saberlo exponer con
claridad a sus futbolistas para que puedan entenderlo. Ha
de tener un poco de psicologa, saber comprender muy bien a
los futbolistas como personas, pero sobretodo ha de estar capa
citado. Que los jugadores puedan ver en l a una persona con
vencida de lo que hace, aunque sern los resultados los que
contribuyan a que los jugadores estn ms convencidos de todo
el trabajo que realizan.
La direccin del equipo ha de proyectarse tambin den
tro del terreno de juego a travs de algunos jugadores que
sean la referencia para los dem s, tanto en los buenos
como en los m alos momentos. De la capacidad, de la ti

146

ca y de la forma de ser de estos jugadores veteranos va a

depender mucho la dinm ica interna del equipo. Estos son
un espejo en el que se miran los ms jvenes. Si proyectan una
visin importante y unos aspectos positivos de lo que es el ftbol
los ms jvenes lo van a aprender. Aprenden de su carcter y de
sus ganas de triunfar. Si por el contrario, son veteranos que vie
nen a pasearse puede ser muy negativo para el grupo, no slo
para el presente sino tambin para el futuro, ya que los jvenes
se van a viciar de sus comportamientos incorrectos.
Ha sido un reto para nosotros, el Valencia, incorporar
hombres que haban ganado muchas cosas, pero que han
sabido ser humildes, y que han querido seguir ganando a
p esar de su edad. Milla, Zubizarreta, Anglom, Carboni,
Djukic, Roche o Deschamps son jugadores que aportaron
mucho en este sentido. A dem s tienen una idea clara del
trabajo colectivo porque han jugado en ligas importantes, en
Italia por ejemplo, donde se valora mucho el trabajo y se dejan
los malabarismos para otras ligas con menor capacidad de tra
bajo. Ha sido muy importante para que los jugadores asimilaran
la dea de trabajo, porque el esfuerzo diario durante la semana
se ve reflejado el domingo en el campo.
o Mi x p a ria n c ia m e d ic :
Existe la tradicin entre muchos entrenadores de cierta des
confianza hacia el jugador. "Es egosta por naturaleza", "no
le gusta entrenar", "no se implica y rehuye los com prom i
sos", "como profesional ya debera de saber q u e ..." , son a l
gunos de los tpicos que an se arrastran de vestuario en
vestuario. Yo me pregunto: q u poder de influencia se
puede tener sobre gente de la que no confas y ante la
que te pones a la d efen siva? Ninguno. As, no puede acti
varse una qumica positiva entre el entrenador y el jugador.

En mi trabajo con los entrenadores les ayudo a que exijan al

jugador y al equipo convencindoles, dndoles responsabili
dades, confiando en su colaboracin. De esta form a sacan
mucho ms del jugador, individual y colectivamente, y a la
vez el trabajo resulta mucho ms enriquecedor y gratificante
para el propio entrenador.
Algunos de mis amigos, futbolistas en activo, ya conocen mi
opinin. Les anim o a dar el paso para hacerse entrenadores
en un futuro, ya que conocen bien la profesin, tienen buen
nivel educativo, son personas ricas en cuanto a valores, y creen
firmemente en el poder del trabajo en equipo. Suficiente para
hacerlo muy dignamente. Es difcil encontrar personas que
sean capaces de liderar equipos hum anos, no slo en el
mbito del deporte sino tam bin en el del trabajo, de las
organizaciones. Realmente, liderar un equipo humano no est
exento de dificultades. La experiencia, la intuicin y el sentido
comn son recursos insuficientes para liderar equipos huma- 7
nos.

148

actividades:
Ejercicios prcticos
1. Analice el
LIDERAZGO del
Equipo (pg. 150).
2. DELEGAR: dar un
pase para que otro
marque (pg. 151).

Lectura recomendada

Sharm a, R .S. (2002).

Las 8 claves del

Liderazgo. Plaza y
Jans. pgs 44 a 65
(Expone y desarrolla el
concepto de liderazgo)

Otras sugerencias:
v' Entrenadores que
lideran (pg. 153).

S Lea y com pare (pg.

153).

Glosario

Dirigir
Liderar
Delegar
Inteligencia Emocional

E J E R C IC IO S P R C T IC O S
1. AnaIce eI LIDERAZGO del Eoupo.

Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Se le ofrecen unas

preg u nta que le ayudarn a analizar y reflexionar sobre cmo
es 5 nderazgo del equipo.

1.

Cules son sus propios recursos o herramientas en

las que se apoya para dirigir o liderar al Equipo?

2.

Qu objetivos le guan en el trabajo como entrenador,

adems de ganar y lograr el xito profesional?

3.

Qu grado de reconocimiento o prestigio cree que

se ha ganado entre sus jugadores?

4.

En la relacin con los jugadores usted se gua por la

confianza o por una cierta desconfianza hacia ellos?

m
5.

S e apoya ms en ejercer su autoridad sobre el grupo

o en convencerle de sus propias ideas?

6.

Las decisiones las toma usted segn su criterio o

trata de sondear la opinin de otros miembros del equi
po?

7.

E l equipo est por encima de todos, del entrenador y

de los jugadores?. E l entrenador est por encima del
equipo?

8.

Qu papel ha asignado a los capitanes en su equi

po?. Cuntas veces se rene o habla con ellos de te-

150

mas concernientes al equipo?. Quin ha elegido a los

capitanes, el grupo o usted?
9.

Qu decisiones delega o suele dejar en manos de

otros miembros del equipo?

10. Cmo es su relacin con los responsables del Club?

11. Cmo es su relacin con los medios de comunica
cin?

2. DELEGAR:

"<Ia r un p a s e p a r a o u e o t r o m a r o u e "

Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Dos preguntas le ayu

darn a analizar y reflexionar sobre las acciones relacionadas
con la direccin del equipo que acostumbra a delegar. El ejerci
cio tiene dos partes: 1 ) la primera va dirigida a analizar en qu
medida utiliza la delegacin como una herramienta en la direc
cin del equipo; y 2 ) la segunda pretende ayudarle a enumerar
aquellas acciones que usted puede dejar en manos de otros.
Qu acciones delega habitualmente en
otros miembros del grupo?
1
2
3
4
S
6
7
8
9
10

Responsables sobre
los que ha delegado

Qu funciones cree que podra delegar Responsables sobre

n otros miembros del equipo?
los que puede delegar
1
2
3
4
S
6
7
8
9
10

S U G E R E N C IA S
A continuacin figuran algunas sugerencias dirigidas a re
flexionar y profundizar an ms en las claves que potencian el
liderazgo del equipo.
Entrenadores que lideran: Identifique a dos entrenadores
que a su juicio sean buenos lderes de equipo. Analice en
qu medida el comportamiento de estos dos entrenadores se
ajusta a las claves del liderazgo expuestas en el presente
captulo.
Lea y compare: tras leer las opiniones de los jugadores pro
fesionales que colaboran en esta publicacin reflexione so
bre su propio comportamiento en la direccin del equipo.

752

G L O S A R IO
Dirigir: Organizar, planificar, program ar,... la conducta de
los miembros del grupo para lograr la consecucin de los
objetivos del equipo. Gestionar para el buen funcionamiento
del equipo.
Liderar: Comportamiento por el que se ejerce una influen
cia sobre los individuos y sus grupos en el logro de sus obje
tivos (Barrow, 1977).
Delegar: El lder delega cuando permite decidir. Se le deja
al subordinado la posibilidad de decidir cmo actuar para
ayudar a conseguir los objetivos de la empresa. El entrena
dor permite a sus colaboradores, miembros del cuerpo tc
nico y capitanes, decidir sobre las acciones a realizar para
lograr algn objetivo.
Inteligencia Emocional: Es una forma de interactuar con el
mundo, de ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver
los conflictos, a relacionarse con los dems, a entender los
propios sentimientos, y a leer los sentimientos de los dems.

O
O

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- { CoU boRA doREs

Pablo AIMAR

Centrocampista del Valencia C .F., Campen del Mundo y

Campen de Suramrica con Argentina sub20. Mejor
jugador suramericano sub20, 1 liga con el Valencia C.F.
Su trayectoria se inicia en el Estudiantes de Ro Cuarto
para continuar en el River Pate y militar despus en el
conjunto de Mestalla.

Fabin AYALA

Defensa del Valencia C .F ., Capitn de la Seleccin

Argentina, con la que consigue en 1997 el Campeonato
de la Copa Amrica. Exjugador de Ferroccarril Oeste, River
Pate, Npoles y Miln. Su palmars contiene un ttulo de
liga en Italia, uno en Argentina y otro con el Valencia.

Amedeo CARBONI

Defensa italiano del Valencia C .F. Exjugador de Bari,

Empori, Arezzo, Parm a, Sampdoria y Rom a. En su
palmars se incluyen tres Copas de Italia, una Recopa
con la Sampdoria, y una Copa del Rey, una Liga y una
Supercopa de Espaa con el Valencia.

Yolanda DAMI

Licenciada en C C de la Informacin. Periodista en activo

desde 1994 en la Radio Autonoma Valenciana, Rdio Nou,
en la seccin de deportes.

Carm elo D E L POZO

Licenciado en Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte.

Master Alto Rendimiento Deportivo (C O E), Profesor de la
Escuela de Entrenadores de Ftbol (Castilla y Len).
Preparador Fsico del A.D. Rayo Vallecano, R. Betis,
R .C .D . Espaol, miembro del cuerpo tcnico de Juande
Ramos. Coordinador de Ftbol Base (Benidorm, Eldense,
y Rayo Vallecano). Exjugador de equipos como Benidorm,
Moscard, G. Segoviana, y Calvo Sotelo de Puertollano.

Vicente D E L B O S Q U E

Entrenador del Real Madrid. Como entrenador en su

palmars figuran 2 Copas de Europa, una Intercontinental,
1 Supercopa de Europa, 1 Liga y 1 Supercopa de Espaa.
Siempre ha entrenado equipos de la Escuela del Real
Madrid, de la que fue su director. La temporada 2001 -2002
es nombrado mejor entrenador del ao por la FIFA. Como
jugador milit en el Castilla, Crdoba, Castelln y R. Madrid
con el que obtuvo 5 Ligas, 4 Copas, 1 Subcampeonato de
la Copa de Europa y uno de Recopa.
Esta colaboracin est entresacada de la entrevista que
el autor de esta publicacin le realiz para la Revista
Training Ftbol, publicada en el nmero 70 (Diciembre
2001).

Miroslav D JUKIC

Defensa yugoslavo del Valencia C .F. Internacional por

Yugoslavia. Ha formado parte de las plantillas del M.Sabac,
RAD Belgrado, Deportivo de la Corua y Valencia C .F. Su
palmars se completa con una Liga en Espaa, dos Copas
del Rey y dos Supercopas.

Euseb io SACRISTN

Exjugador de Valladolid, Atltico de Madrid, Barcelona,

Celta de Vigo, y Seleccin Espaola. Uno de los jugadores
760

ms laureados del ftbol nacional, poseedor de 4 Ligas, 1

Copa del Rey, 3 Supercopas, 1 Copa de Europa, 1
Supercopa de Europa y una Recopa.

C sar FERRANDO

Entrenador del Albacete Balompi. Exjugador del Valencia

C.F. Su trayectoria como responsable tcnico se inicia en
el Tavernes desde donde pasa al Gandia y Valencia B en
Segunda Divisin B, y Albacete donde debuta en Segunda
Divisin A. Como jugador milit en el Valencia C .F .,
Salamanca, Sabadell, Xtiva y Onteniente.

JUANDE Ram os

Entrenador del Alcoyano, Levante, Logroes, Barcelona

B, Lleida, Rayo Vallecano, Betis y Espaol. Consigue el
ascenso a Primera Divisin con el Logroes y R. Vallecano
al que sita en la Copa de la UEFA, competicin en la que
tambin participa con el R.Betis Balompi.

KIKO Narvez

Jugador del Cdiz, Atltico de Madrid, Extremadura y

Selecci n Esp a o la. En la actualidad acta como
comentarista deportivo en la CADENA C O P E. Poseedor
de una Liga y una Copa del Rey con el Atltico de Madrid.
En su palmars se incluye tambin la medalla de oro de
los Juegos Olmpicos de Barcelona 92, con la Seleccin
Espaola, y el ttulo de Andaluz del ao en 1997.

Jo s Manuel Esn al, MAN

Entrenador del Deportivo Alavs. Subcampen de la Copa

de la U EFA con ste equipo, al que entrena desde hace 7
temporadas y al que ascendi desde la segunda divisin.
Anteriormente entren al Levante, Mallorca, Lleida y
Figueres, con los que tambin consigui varios ascensos
de categora.

Claudio RANIERI

Entrenador del Chelsea. En su palmars dispone de una

Copa del Rey con el Valencia C.F., una Copa de Italia, 1
Supercopa de Italia y un campeonato en la serie B italiana.
Ha entrenado al Campania, Cagliari, aples, Fiorentina,
Valencia, Atltico de Madrid y Chelsea, con el que ha
debutado en la Premier League. Como jugador milit en el
Catanzano y Cantamin.

Roberto S A S S I

Licenciado en Educacin Fsica, es Preparador Fsico del

cuerpo tcnico que dirige Claudio Ranieri. Posee una dilatada
experiencia como preparador fsico, habiendo trabajado en
equipos como Vrese, Leche, Lazio, Avelino, Torino, Verana,
Salernitana, Fiorentina, Valencia, Atltico de Madrid, y Chelsea.
Es autor de varios artculos y libros sobre la preparacin fsica
en el ftbol. Ha participado en diferentes congresos.

Javier SU BIRA TS

Exsecretario tcnico y exjugador del Valencia C.F. con el que

consigui la Recopa de Europa. Subirats adems fue jugador
del Orihuela y entrenador del Valencia B y del Villareal C.F.

Andoni ZUBIZARRETA

Portero 126 v e c e s internacional, por la Selecci n

Espaola, participante en 4 Campeonatos del Mundo y 2
Eurocopas. En su palmars destaca la consecucin de 6
ttulos de Liga, 3 Copas del Rey, 3 Supercopas de Espaa,
1 Copa de Europa, 1 Recopa, 1 Supercopa de Europa,
adems de conseguir el Trofeo Zamora en la temporada
86-87 y ser segundo mejor portero del mundo en 1992.
Despus de formar parte de las plantillas del Deportivo
Alavs, Ath. Bilbao, F.C. Barcelona y Valencia C.F, en la
actualidad ocupa el cargo de Director Deportivo del Athletic
Club de Bilbao.

162

La coleccin " L a s c la v e s del fu n cio n am ien to de un eq u ip o " es una

obra en tres volm enes, que trata de forma sencilla, grfica y prctica
los aspectos em ocionales que influyen en el rendimiento de un equipo.
Apoyado por las opiniones de entrenadores, preparadores fsicos,
jugadores y directores deportivos de este mismo deporte, si bien es
extrapolable al resto de los deportes de equipo y a cualquier otro mbito
profesional relacionado con equiposhjmanos.
Hoy en da, la calidad individual de los jugadores, la preparacin fsica,
tcnica y tctica, y los medios de trabajo son muy parejos. La capacidad
de trabajar y competir en equipo poten&'a el rendimiento colectivo.
E s obvio que para sa ca r el mximo rendimiento de un grupo humano,
con costumbres, valores, creencias ^culturas diferentes, hay que tener
en cuenta los aspectos em ocionales de los individuos que lo forman y
del propio grupo.

J o s C a rra s c o s a e s Licenciado en Psicologa y en C iencias de la

Educacin (Pedagoga). M asteren Psicologa del Deporte (U A M -CO E).
Experto en Formacin de R ecu rsos Humanos. Miembro tlel Comit
Tcnico de la revista Training Ftbol.
Ha desarrollado su labor profesional como psiclogo en el Valencia C .F.
(93-99) y en el R o s C a sa re s Basquet-Godella (00-01)^^
Actualmente e s psiclogo, en el InstityUx Medicina del Deporte de
Valencia y futboltecnic.com

ISB N 8 4-8 0 1 3 -3 6 0 -0

788480 133609

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