DISEO DEL PRODUCTO

El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin
embargo esta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo,
estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa.
Por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera intima con las
operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Estas
definiciones se convierten en el insumo para la estrategia de operaciones, y las decisiones de
operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su
volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma
de especificaciones de producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se
desea que tenga e producto y as se permite que se proceda con la produccin.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS
Existen 3 maneras de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede
considerar:
-

Un impuso del mercado: e debe fabricar lo que se puede vender. Las necesidades del
cliente son la base primordial ara la introduccin de nuevos productos. Se puede
determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan, a travs de la investigacin de
mercados o la retroalimentacin de los consumidores.
Un impulso de la tecnologa: se debe vender lo que se puede hacer. Los nuevos productos
deben derivarse de la tecnologa de produccin. La tarea de mktng es la de crear un
mercado y venir los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso
vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un
enfoque agresivo en I+D y operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen
una ventaja natural en el mercado.
Un impulso de naturaleza interfuncional: con este enfoque, la introduccin de nuevos
productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mktng,
operaciones, ingeniera y otras funciones. El resultado debe ser los productos que
satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas
posibles en la tecnologa.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

1. Generacin de la idea: como se menciono antes, las ideas pueden surgir del mercado o a
partir de la tecnologa.
2. Seleccin del producto: no todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirse en
nuevos productos. Las ideas de nuevos productos deben pasar por lo menos 3 pruebas:
a. El potencial de mercado
b. La factibilidad financiera
c. La compatibilidad con operaciones.
El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las mejores
ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un
producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs
de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final. De esta

forma, el anlisis de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante

subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada.
Para hacer la seleccin de productos se pueden analizar factores ponderados,
prioridades, o hacer un anlisis financiero del ROI.
3. Diseo preliminar del producto: esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo
para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba el diseo preliminar, se puede
construir un prototipo para someterlo a pruebas y anlisis adicionales.
En el diseo preliminar se tienen en cuenta el costo, la calidad y el rendimiento del
producto. Todas las decisiones de compensacin entre costo calidad y rendimiento deben
basarse en el objetivo de diseo (por ejemplo producir un nuevo producto ms barato que
las existentes en el mercado). El resultado debe ser un nico diseo de producto que
resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse en operaciones. El diseo
preliminar especifica entonces al producto por completo.
4. Construccin del prototipo: puede hacerse de distintas formas: pueden primero fabricarse
varios prototipos a mano. Por ej. en la industria automotriz es normal hacer modelos de
arcilla de los autos nuevos.
5. Pruebas: las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial.
Para evaluar el desempeo comercial pueden construirse varios prototipos y desarrollar
una prueba de mercado. Estas pruebas de mercado suelen durar entre 6 meses y 2 aos y
se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito es obtener datos cuantitativos
sobre la aceptacin del producto entre los consumidores.
En cuanto al desempeo tcnico, se hacen pruebas extensas sobre los prototipos antes de
aprobar el diseo definitivo (por ejemplo pruebas en aviones) los cambios que se realizan
durante esta etapa se incorporan luego al diseo final y pueden generar pruebas
adicionales.
Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y
desarrollarlo a gran escala.
6. Diseo definitivo del producto: durante esta fase, se desarrollan dibujos y especificaciones
para el producto. Adems, deben incluirse detalles relacionados con la tecnologa del
proceso productivo, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del
rendimiento del producto, etc.
En lneas generales, solo 1 de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un
producto exitoso. La mayor reduccin tiene lugar antes de llegar al diseo preliminar, por
lo que es necesario dar gran importancia a la fase inicial de seleccin del producto y al
anlisis que se relaciona con ella.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto. A veces en la
prctica el diseo del proceso se hace luego de disear el producto. El resultad es un
producto costoso o imposible de producir. Por ello es importante que operaciones se
involucre en el proceso de diseo de producto.
Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se diseara un proceso de
produccin efectivo, eficiente, y totalmente flexible para las futuras operaciones.
INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO

Los productos sufren cambios durante su ciclo de vida. Esto podra llamarse rediseo del
producto. En esta seccin se enfocaran los procesos de innovacin de los productos
despus de su introduccin inicial, con un nfasis especial en la naturaleza de la
interaccin entre los productos y los procesos.
Abernathy y Townsend sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre
sigue estas 3 etapas:
- Etapa I: la vida inicial del producto se caracteriza por un cambio constante,
ocasionad por la incertidumbre de las condiciones de mercado y de los avances
tecnolgicos. El proceso de produccin casi siempre se acopla a un bajo nivel de
volumen y tiene una naturaleza poco coordinada. El producto se hace en equipo
genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Las velocidades
de innovacin en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos
entre los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado
entre las distintas operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad
debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se
orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo de esta etapa.
-

Etapa II: estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada
vez mayor: conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en precios se vuelve
ms intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor
conciencia del costo. El resultado es una mejor integracin del flujo de producto,
tareas ms especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin y
control de la produccin. Algunos subprocesos se vuelven altamente automatizados
con equipos de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo de
equipamiento genrico. Dicha automatizacin, sin embargo, no puede ocurrir hasta
que la vida del producto sea lo bastante madura como para tener un volumen
suficiente y por lo menos algunos diseos de producto estables.

Etapa III: conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aun

ms fuerte. Se requiere mayor estandarizacin y se enfatiza en la reduccin de
costos, mientras se mantienen estndares aceptables de servicio y calidad. En este
punto el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Un cambio en
cualquiera de las partes tiene impacto en todo el proceso, lo que hace que cualquier
cambio sea lento, difcil y costoso.

CREATIVIDAD E INNOVACION
Los productos deben disearse de manera que se introduzcan rpidamente, satisfagan
mejor las necesidades, sean ms fciles de fabricar, utilizar, resulten atractivos y
aseguren beneficios a la empresa.
La creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una
manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas.
La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos entre las cosas o
soluciones singulares para los problemas.
La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir un problema o una
necesidad, en una solucin, en una idea creativa.
La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar as
aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o
la productividad interna.

La innovacin ser ms rpida y vigorosa cuando la tensin en la organizacin no es ni

demasiado alta ni demasiado baja. Por tensin se entiende la discrepancia entre el nivel
de aspiracin y el nivel de realizacin. Segn esta hiptesis, si la realizacin excede
fcilmente l aspiracin, se produce la apata, si la espiracin est muy por encima de la
realizacin, se produce la frustracin o desespero, con el consiguiente estancamiento. En
el primer caso, no hay motivacin para la innovacin; en el segundo caso, las reacciones
neurticas interfieren con la innovacin efectiva. La tensin optima se produce cuando la
zanahoria esta justo un poco por delante del burro, cuando las aspiraciones exceden de la
realizacin en poca cantidad.
Adems, la innovacin puede impulsarse en las organizaciones a travs de su
institucionalizacin. Los estmulos naturales de innovacin pueden suplementarse con
estmulos adicionales programados. podemos esperar que el promedio de la cantidad de
innovacin sea ms alto cuanto mayor sea la institucionalizacin de la innovacin
La cultura en las empresas innovadora premia el xito y el fracaso. Se aprende de los
errores, se fomenta que os empleados experimenten y se premian sus experimentos que
posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura propicia este
comportamiento de correr riesgos.
La cultura innovadora abarca las siguientes caractersticas:
- Aceptar la ambigedad
- Tolerar lo poco practico
- Pocos controles externos
- Tolerar el riesgo
- Tolerar el conflicto
- Enfocarse en los fines no en los medios
- Enfocar la empresa como un sistema abierto
Las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y desarrollo
de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos se mantengan actualizados.
Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para as reducir el miedo a ser
despedidos por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones
del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones sean
implantadas. Las personalidades de los campeones del cambio tienen algunos rasgos
comunes como:
-

Gran confianza en s mismos

Perseverancia
Actitud de apertura a correr riesgos
Liderazgo dinmico
Conviccin personal en su misin
Generan compromisos para apoyar su misin.
Las innovaciones son clasificadas en funcin de su capacidad para influenciar los
sistemas de produccin y por sus efectos en el mercado

bajo

impacto en el sistema productivo

alto
fase de
fase
creacin de
arquitectural
nicho

alto

impacto en el
mercado

fase de
innovacin
corriente

fase
revolucionaria

bajo
Innovacin arquitectural: denominada as porque reestructura completamente el
conjunto de arquitecturas de los sistemas de produccin y de las relaciones del mercado.
Innovacin por creacin de nicho: se caracteriza por introducir cambios en el mercado
a travs de una combinacin de elementos tecnolgicos preexistentes. Al no contar con
una ventaja tecnolgica sustantiva, el innovador debe aprovechar el factor sorpresa para
aduearse de la mayor parte posible del mercado antes que la competencia acceda al
mismo nicho.
Innovacin corriente: es aquella que se materializa mediante cambios menores,
incrementales, que generalmente dan lugar a mayor productividad, menores costos,
mejoramiento de la calidad y de las prestaciones, etc.
Innovacin revolucionaria: consiste en utilizar una nueva tecnologa en los mercados
actuales, que suele dar lugar a que se vuelvan obsoletas las soluciones tcnicas
establecidas en la industria y el innovador obtenga as una ventaja competitiva.
Con un enfoque estratgico, Peter drucker identifica 4 cursos de accin principales para
concretar la innovacin, que en gran medida guardan analoga con los que confirman la
categorizacin descripta anteriormente:
- Meterse a lo grande
- Encontrar y ocupar nichos especializados
- Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa
(creando utilidad, modificando el precio, adaptndose a la realidad econmica y
social de los clientes y/o proporcionndoles lo que para ellos tiene valor)
- Golpear donde nadie ha golpeado, ya sea por imitacin creativa o mediante el
yudo empresario innovador (utilizar la fuerza ajena, al capitalizar en beneficio
propio las invenciones de los dems)
Pasos para la innovacin:
Percepcin: se refiere a la manera en que observamos y pensamos la realidad. Ser
creativo quiere decir ver las cosas es de una ptica original.
Incubacin: el paso de la percepcin a puesta en marcha no ocurre inmediatamente. Las
ideas pasan por un proceso de incubacin o gestacin. Durante esta fase, las personas
deben recabar una buena cantidad de informacin pertinente, la cual almacenan,
recuperan, analizan, combinan, reordenan y por ltimo, reconforman para realizar algo
distinto o dar soluciones nuevas. Este periodo puede durar meses por lo que se requiere
ser paciente y al mismo tiempo perseverar.
Inspiracin: es el momento en el que se hace la luz, donde la respuesta aparece
repentinamente
Innovacin: implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o
servicio til, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. (Thomas
Edison: innovacin= 1% inspiracin + 99% transpiracin)
Normalmente en la innovacin se participa del proceso creativo a otras personas, lo que
es esencial para obtener feedback de alguien que ve con ojos crticos la propuesta
innovadora.

ANALISIS DE VALOR
El anlisis de valor o ingeniera de valor proporciona una manera conveniente de organizar
la innovacin, enfocada en mejorar el valor de los productos y los servicios.
Busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya a la funcin del producto o
del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las
necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis de valor tambin es un
enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y tcnicas.
Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto
que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o
servicio. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de
utilidad del producto y servicio con su costo. El valor del producto se puede mejorar
incrementando su utilidad para el cliente con el mismo costo o bien disminuyendo el costo
con el mismo grado de utilidad.
En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
Objetivo: el propsito por el que existe el bien o servicio
Funcin bsica: una funcin que si se elimina, hara que el producto dejara de tener
utilidad en trminos de su objetivo.
Funciones secundarias: Existen para poyar una funcin bsica debido a la manera en
que se diseo el producto.
Lo importante del anlisis de valor es identificar las funciones bsicas y secundarias.
El anlisis de valor casi siempre se realiza en 5 pasos:
Planeacin: comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del anlisis del
valor. Se conforma el equipo de trabajo y se definen los resultados esperados
Informacin: comienza a identificar el objetivo del producto, las funciones bsicas y las
secundarias
Diseo creativo: busca generar opciones creativas. Durante esta fase debe mantenerse
una atmosfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.
Evaluacin: se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan al
valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto. El plan
resultante pasa a la etapa de:
Implementacin: donde se pone en operacin el plan por parte de los miembros del
equipo de anlisis y x la administracin.
El anlisis de valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto en
relacin con su costo. Se persigue incrementar la satisfaccin al cliente as como agregar
valor a la inversin.
Administracin del valor: se relaciona con el trmino que describe el proceso total de
incrementar el valor de un producto para el cliente
Ingeniera de valor: forma parte de la administracin de valor, y limita su objetivo al
incremento del valor de las etapas de diseo y construccin del producto.
Beneficios: un anlisis de valor es ms efectivo cuando se hace desde una etapa inicial. En
esta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar en el diseo, mientras se minimizan
riesgos. Algunos de los principales beneficios que pueden ser experimentados a travs de
la ingeniera de valor son:
- Reducir el costo del ciclo de vida
- Mejorar la calidad
- Mejorar impactos medioambientales
- Mejorar la programacin
- Mejorar la interaccin humana

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Es un proceso mediante el cual los productos se lanzan al mercado y atraviesan una serie de
etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin. Se subdivide en 4 etapas:
Introduccin: se caracteriza por un volumen bajo de ventas dado que el producto aun no es
conocido, por lo que se suelen realizar exhaustivos programas de mktng.
Crecimiento: el producto completa su posicionamiento y se observa un rpido crecimiento de las
ventas y a menudo a gran velocidad. La gestin de esta etapa suele ser la ms compleja.
Algunas estrategias a seguir en esta etapa son:
-

Reducir precios de venta en el momento preciso

Diferenciarse
Mejorar la calidad tcnica
Agregar nuevas caractersticas y modelos
Agregar canales
Penetrar segmentos
Cambiar publicidades y mensajes

Madurez: cuando el producto ha alcanzado su mxima participacin posible. Las estrategias en

esta etapa van enfocadas a mantener la posicin alcanzada, tratando de incrementar el atractivo
del producto.
Declive: prcticamente todos los productos alcanzan la obsolescencia en la etapa de declive. Las
estrategias van a la preservacin que permita obtener el mximo posible de rentabilidad antes
de decidir su retiro del mercado.
Cuando las ventas disminuyen se puede:
-

Mejorar el producto en lo funcional

Verificar que los programas de mktng y produccin sean eficientes
Depurar la gama de productos eliminando los no rentables
Reducir costos al mnimo
lanzamiento

variedad de
productos

estandarizaci
gran variedad
n creciente

volumen/mod
elo de
volumen bajo
producto
estructura del
pequeos
sector
competidores
industrial
forma de
competencia

crecimiento

madurez

aparicin de
un "diseo
dominante"

declive
alta
estandarizaci
n,
caracterstica
s del
"producto
bsico"

volumen
creciente

volumen
elevado

volumen
elevado

cada y
consolidacin

pocas
grandes
compaas

"sobrevivient
es"

calidad y
caracterstica
precio y
disponibilidad
s del producto
dependencia
del producto

precio

ELIMINACION DE PRODUCTOS: LA MATRIZ BCG

La eliminacin de productos constituye una responsabilidad estratgica mayor, con un
significativo impacto comercial, productivo, econmico y financiero.
El adecuado manejo de esta decisin puede contribuir a obtener ventajas reales como
el incremento de las ventas y los beneficios, reduccin de inventarios y una mejor
asignacin e los recursos disponibles, incluyendo entre estos el tiempo de la direccin
y gerencia.
La mayora de las empresas no tienen programas de evaluacin de sus productos con
vistas a determinar su supervivencia o su eliminacin.
Una herramienta de anlisis muy difundida es la matriz BCG, que se orienta a evaluar
la posicin de los distintos negocios en una organizacin, a cuyo efecto determina,
para cada uno de ellos:
-

La tasa de crecimiento de mercado

La posicin relativa en el mercado.

Del cruzamiento de estas variables resultan 4 tipos de negocios:

Las estrellas: son aquellos en los que se manifiesta alto crecimiento de mercado y en
los que la empresa tiene una fuete participacin. Estas unidades de negocios necesitan
recursos e inversiones para poder explotar las oportunidades que se les presentan.
Generalmente son rentables, pero su flujo neto de fondos suele ser nulo o negativo,
precisamente por las inversiones que requieren.
Las vacas lecheras: son los que tienen baja tasa de crecimiento y una alta
participacin de mercado. Se llaman as porque son los suministradores de dinero para
la caja (pueden ser ordeados), es decir, son generadores de fondos. Normalmente la
estrategia en estos casos consiste en mantener la posicin lograda, obteniendo alta
rentabilidad y requiriendo una baja inversin.
Los signos de interrogacin: tienen baja participacin en un mercado con alto
crecimiento. Corresponden a oportunidades aun no exploradas ni explotadas, con un
considerable potencial. Su rentabilidad suele ser nula o negativa, requieren elevadas
inversiones y, por lo tanto, presentan un flujo de fondos marcadamente deficitario.
Los perros: (o pesos muertos) son los que tienen baja participacin en un mercado
estancado o decreciente. Se trata de actividades que, en principio deberan ser
eliminadas por su baja rentabilidad, aunque el flujo de fondos puede ser positivo.
La verdadera utilidad de la matriz BCG consiste en poder analizar las posiciones
relativas de distintos productos, lneas, o unidades de negocios de una organizacin,
identificando el papel de cada uno de ellos a fin de poder tomar decisiones de
inversin, financiacin, desarrollo, discontinuacin, etc.

EL PACKAGING
El packaging comprende el envasado, etiquetado y embalaje del producto. No es solo una
envoltura, sino que forma parte de sus atributos o caractersticas.
Un nuevo envase puede dar lugar a un nuevo producto.
Un envase desempea 2 funciones fundamentales: contener el artculo y promoverlo. El primero
de estos aspectos resulta esencial para la eficiencia de la distribucin fsica, mientras que los
aspectos promocionales del envase influyen sobre la demanda.
Existen 3 niveles de packaging:
-

El envase: que entra en contacto con el producto

El empaque: que protege el envase.
El embalaje, que agrupa una determinada cantidad de productos para su transporte
y distribucin.

Obviamente estos niveles no se presentan en todos los productos. Sin embargo su consideracin
es importante pues requieren tener en cuenta distintas caractersticas desde el punto de vista de
los aspectos comerciales y tcnicos referidos, adquiriendo mayor relevancia unas u otras segn
el caso.

INGENIERIA DE PROCESOS
Cuando se disea un sistema de produccin, una importante decisin es determinar que
procesos son necesarios efectuar para elaborar el producto. En general son decisiones
estratgicas y pueden afectar la capacidad de la empresa para competir a largo plazo y
tambin afectar los ogros en relacin a las prioridades competitivas de costo, calidad,
flexibilidad y entrega.
Una decisin de proceso se toma cuando:
- Se ofrece un nuevo producto, o cuando ha sufrido sustanciales modificaciones
- Es necesario mejorar la calidad
- Se verifican cambios en la demanda
- El rendimiento del proceso actual es inadecuado
- Ha aparecido una nueva tecnologa, etc.
Una de las primeras decisiones a tomar es elegir el proceso que apoye a la estrategia de
flujo, que es la que determina como se debe organizar un sistema de operaciones.
Como todo proceso de transformacin comprende varias o muchas operaciones, se
produce una circulacin de materiales, identificada como flujo.
El grado de continuidad del flujo es la base que se tiene en cuenta para categorizar a los
sistemas de produccin. Existen 2 alternativas opuestas:
- Elaborar productos estandarizados o de especificacin preestablecida, en cuyo caso
se produce generalmente para inventario y el flujo entonces es continuo
- Elaborar productos cuya especificacin es definida en forma particular para cada
cliente, esto es, a pedido, circunstancia en l que no se mantienen inventarios, y el
flujo es intermitente.
Los sistemas de produccin, a medida que crecen, tienden a evolucionar de intermitentes
a continuos. Ambos presentan caractersticas diferentes con respecto a las distintas
decisiones de produccin.
continua

intermitente

diseados para elaborar repetitivamente

los mismos productos, a travs de una o
Producen por lotes o partidas.
varias lneas cuyo flujo es constante
El lapso para el que se prepara la
La maquinaria se prepara para lapsos
maquinaria es prolongado , en
cortos y como entonces tal actividad
consecuencia, el costo de preparacin es debe reiterarse con frecuencia, los costos
bajo
son elevados.
de capital intensivo
De mano de obra intensiva.
Las paradas en las lneas de produccin
generan grandes problemas y fuetes
no suele afectar seriamente
perdidas
suele ser mucho ms verstil en la
El equipamiento es especializado
intermitente (maquinaria universal)
layout de los distintos sectores y de la
maquinaria dentro de la fabrica se halla
secuencialmente ordenada en funcin del
proceso de elaboracin de cada producto
(layout por producto)

la distribucin de los equipos suele

hacerse siguiendo el criterio de agrupar
todos los que realizan procesos o
funciones similares (layout por procesos
o funcional)

El manejo de los materiales suele estar

integrado dentro de la lnea de
los materiales son llevados de un sitio a
produccin, dado que las sucesivas
otro en funcin de latransformacin a que
operaciones se hallan ligadas entre s por
deben ser sometidos
el flujo del proceso.
Produce para inventario, elaborando
artculos altamente estandarizados en
grandes volmenes

Trabaja para atender los pedidos que

recibe, los artculos que produce son mas
diversificados, los lotes son reducidos y
elaboran productos variados.

mantiene bajos inventarios de materiales

en proceso y altos inventarios de
productos terminados
ocupa mayormente personal poco
calificado

Los inventarios de materiales en proceso

son elevados y los de productos
terminados reducidos.

el planeamiento y diseo son llevados a

cabo con gran cuidado, ya que en ella las
decisiones de producto, proceso, equipo
y planta resultan difciles de modificar

el diseo de la estructura no suele tener

el mismo grado de irreversibilidad, por lo
que constituye una decisin menos
critica

El planeamiento y la programacin
durante la gestin son relativamente
sencillos, porque en gran medida se
hallan determinados por la estructura

es ms compleja la programacin de la
operacin

costeo por procesos

mtodos estadsticos de control de
calidad

costeo por orden de trabajo

no se pueden aplicarse estadsticos de
control de calidad

se emplean operarios calificados

Algunos sistemas de produccin son en parte intermitentes y en parte continuos, como la

industria de montaje, que comienza con el mecanizado de piezas (intermitente) y
concluye en una lnea de montaje (continua).
Otros conservan caractersticas de la produccin artesanal, elaborando el producto de a
uno y en un determinad sitio al que concurren todos los recursos aplicados, y as es que
trabajan por proyectos.
Ejemplos:
Continua: petrleo, papel, botellas
Montaje: autos, motores, electrodomsticos
Intermitente: muebles, matriceria
Proyectos: construccin, buques de gran porte
CAPACIDAD INSTALADA
A partir de la seleccin del producto a fabricar quedan definidos los procesos a utilizar,
ahora queda determinar la capacidad de las instalaciones, la cual se define como la
cantidad de producto que es posible obtener de un proceso, en un periodo de tiempo.
La capacidad instalada se considera en el largo plazo y es una decisin estratgica, difiere
sustancialmente de las decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven
para ajustar la capacidad disponible a las variaciones de la demanda.
Se trata de una decisin sumamente importante y compleja ya que una capacidad en
defecto puede llevarnos a perder ventas y una en exceso generara un sobre costo por
amortizacin de la inversin de un nmero de unidades menor a la que la capacidad nos
permite.
La capacidad se expresa como mediciones de salida de producto o como mediciones de
insumos. Las mediciones de salida de producto son la opcin usual para procesos de flujo

de lnea, las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de
flujo flexible.
Cuando se elaboran varios productos, la unidad deber ser homognea y representativa.
En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la
capacidad actual, que se expresa como un porcentaje:

Utilizacin= produccin promedio x 100

Capacidad mxima
La principal dificultad resulta en medir o determinar la capacidad mxima, por lo que
aparecen dos definiciones adicionales:
Capacidad pico: la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales.
Capacidad efectiva: definida como la mxima salida de produccin que una empresa es
capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y
con el equipo que ya tiene instalado.
Utilizacin pico= produccin promedio x 100
Capacidad pico
Utilizacin efectiva= produccin promedio x 100
Capacidad efectiva
La mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus
capacidades efectivas son diferentes, aparecen entonces lo que se llama cuello de botella,
y por definicin diremos que est constituido por una operacin que no es capaz de
satisfacer la demanda.
Cul es el tamao razonable para una instalacin?=economas de escala: se da cuando el
costo de un bien puede reducirse cuando su tasa de produccin aumenta y generalmente
se debe a 4 razones:
- Los costos fijos se dispersan en mas unidades
- Las costos de construccin se reducen
- El costo de los insumos se recorta
- Se encuentran ventajas en el proceso.

Inicialmente, conforme la utilizacin de las instalaciones aumenta, lo hace la cantidad de

unidades producidas, disminuyendo los costos hasta un mnimo donde se obtiene
economa de escala (q2). Si sobre utilizamos las instalaciones por sobre q2, tendremos des
economas de escala, que define la situacin en la que se observa un incremento de los
costos unitarios, que puede deberse a que un q excesivo trae mayor complejidad,
perdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia, ya que la empresa se torna
menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.
Antes de tomar una decisin sobre capacidad, se deben examinar 3 dimensiones
diferentes referidas a la estrategia de capacidad:
1) Calculo del tamao de los colchones de capacidad, que es la capacidad que se tiene
como reserva para hacer frente a las variaciones de la demanda. En las industrias
continuas, intensivas en capital, los colchones son menores o casi nulos, y en las
producciones intermitentes debera disponerse de algunas reservas para hacer frente a
la demanda incierta y a los diferentes pedidos.

2) Momento y magnitud de la expansin:

Estrategia expansionista vs estrategia de esperar y ver: se diferencian por el
momento y la magnitud. Mientras ms tiempo se espere para efectuar la expansin,
mayor ser la magnitud
Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la demanda,
minimiza la perdida e ventas por falta de capacidad y les permite a las empresas
generar economas de escala, tasas de aprendizaje mas rpidas que le ayudan a
reducir sus costos y competir por precios.
La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de
opciones de corto plazo como horas extras, contratar personal temporal,
subcontrataciones, etc.
3) Vinculaciones con otras decisiones: las decisiones de capacidad deben estar
estrechamente vinculadas con las estrategias de operaciones y de la organizacin. Por
ejemplo, si nuestra prioridad competitiva es la entrega deberemos tener colchones
ms grandes para dar una respuesta ms rpida. Si competimos por costos el colchn
deber ser menor, para favorecer las economas de alcance.
.
Un mtodo sistemtico para las decisiones sobre capacidad:
1) Estimar los requisitos futuros de capacidad
2) Identificar las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad vs la
capacidad disponible
3) Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas
4) Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una
eleccin final.

INVENTARIOS
Un inventario es una acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la
demanda o para apoyar la produccin, o para abastecer a los consumidores, por lo que
pueden clasificarse en:
-

Inventario de materias primas, indispensables para hacer frente a la produccin

Inventario de productos en proceso: son conjuntos o componentes necesarios para
elaborar el producto final
Inventario de bienes terminados que se suministran a los clientes.

Todos estos elementos conforman grandes sumas de dinero, por lo que su control es de
vital importancia.
Existen razones para tener y para no tener inventarios. Entre las primeras podemos
mencionar que obtenemos independencia de otras reas funcionales, mayor
flexibilidad en la produccin, podremos brindar un buen servicio a los clientes,
amortiguar las variaciones de la demanda o de los proveedores, aprovechar los lotes
econmicos, aprovechar ofertas de los proveedores o simplemente especular.
Entre las razones para no tener inventarios podemos mencionar los costos de
almacenamiento, de seguro, el costo financiero del capital inmovilizado, los costos por
deterioro u obsolescencia de los elementos que lo conforman.
Hay 4 decisiones que son claves:
-

Qu sistema utilizar para la gestin: el mismo est en funcin del tipo de demanda
a satisfacer. Si la demanda es independiente (es decir, aquella que depende solo del
mercado, como en el caso de los productos terminados) los sistemas tpicos
utilizados son los de lote econmico y punto de pedido. Si los elementos son de
demanda dependiente (que derivan de las decisiones de produccin) el sistema
habitual de gestin es el MRP.
Cuanto ordenar
Cuando ordenar
El cuanto y cuando ordenar pueden ser resueltos mediante el modelo de lote
econmico, aunque el cundo depende de la poltica de reposicin de la empresa y
requiere un estudio particular
El modelo de lote econmico tiene baja sensibilidad en la zona prxima a la de
mnimo costo total, y si adems sumamos la dificultad de disponer de informacin
confiable respecto de la demanda, ser entonces conveniente concentrar los
esfuerzos en os artculos que tienen mayor incidencia econmica o de servicio en
los resultados finales.
Inventario promedio:
Costo total

H=Q/2
CT= costo de pedir + costo de almacenar
CT= Co * D/Q + Cc * Q/2

Lote economico

Qe=

Costo del lote economic Cte=

2*Co*D)/Cc

2*Co*Cc*D)s

Que artculos mantener en existencia: se utiliza el mtodo ABC: la clasificacin de

los stocks por su valor monetario, permitir determinar la rigurosidad adecuada que
se empleara sobre el control de cada tipo de existencias.
El mtodo ABC deriva de la Ley de pareto o ley 80-20. Segn esta ley, en muchas
situaciones econmicas se observa que a un pequeo nro. de elementos de un
conjunto (aprox 20%) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto
(80%). Por ejemplo el 80% de las ventas de una empresa corresponden al 20% de
los productos que comercializa.
Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios, y esto
justifica la aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se
presta a los diferentes productos.
Grupo A: los artculos que representan un porcentaje ms pequeo (10%) de
unidades fsicas pero suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock
Grupo B: 20% de los artculos que siguen al grupo A
Grupo C: el resto (70%) de los artculos de menor valor.
El mtodo supone la ordenacin de los tipos de productos segn esos 2 criterios: %
de productos y valor invertido en el almacn.
A partir de esa clasificacin de los productos, la empresa puede decidir sobre casos
particulares cuyos inventarios requieren una atencin especial

CALIDAD
Se define calidad como la medida en que el producto elaborado satisface las
necesidades del mercado al que est dirigido, y para llegar a cumplir con esto es
necesario que converjan la calidad de diseo y la calidad de concordancia, lo que
implica comprender las especificaciones de cliente, l precio que est dispuesto a
pagar y el cumplimiento de los plazos de entrega requeridos.
3 principios bsicos: satisfaccin al cliente, involucramiento del empleado y mejora
continua.

INGENIERIA INDUSTRIAL
LOCALIZACION DE LAS INSTALACIONES
Su estudio no puede basarse solamente en las ciencias exactas, es imprescindible
la experiencia, los antecedentes y la capacidad para interpretar los distintos
factores con el objeto de alcanzar la optima decisin. Entre dichos factores
encontramos: econmicos, sociales, tecnolgicos, de mercado, etc.
Anlisis econmicos a realizar para la ubicacin de las instalaciones
industriales
Anlisis del punto de equilibrio: permite identificar el nivel de las operaciones
(produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de la
operacin. El PE depende del precio de venta del producto y de la estructura de
los costos de la operacin.
Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como
costos pueden constituir funciones curvas y no lineales, y las funciones pueden
ser no continuas. Uno de los propsitos principales del anlisis del PE es
descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organizacin cambian
de acuerdo a los volmenes de produccin.
Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con
instalaciones cerca e los consumidores potenciales. Para algunas empresas
manufactureras el tiempo de entrega es crucial como componente de la misin
estratgica
Costos fijos: las instalaciones nuevas o ampliaciones traen consigo costos fijos
que debern recuperarse con los ingresos, para que la operacin sea rentable
Costos variables: una vez instalada, la planta debe dotarse de personal e iniciar
actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final
de la ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin
del cumplimiento de la misin de la organizacin
Procedimiento para la planeacin y ubicacin de las instalaciones

Estudio preliminar: en el proceso de planeacin para determinar sitios viables

desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Despus de identificar
ciertos factores clave, la administracin debe emprender la bsqueda de
emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos
generales.
Anlisis detallado: en cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a
cabo una investigacin sobre la mano de obra a utilizar. tambin se debe evaluar
la reaccin de la comunidad (va encuestas de opinin)
Sistemas basados en la evaluacin de factores: listar caractersticas
(factores) del lugar ms importantes. Asignarle valores del 1 (muy bajo) al 5
(muy alto) considerando su importancia relativa en el proceso de decisin.
Luego, a cada ubicacin se la califica segn una escala que va de 1 (muy bajo) al
5 (muy alto) conforme a sus meritos respectivos para cada caracterstica. Por
ltimo, el ndice de importancia relativa se multiplica por el merito
correspondiente a cada caracterstica: la suma de las cantidades ponderadas
dar la calificacin de evaluacin total para el sitio considerado.

Modelos de ubicacin de instalaciones

Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques

transportados en trayectorias rectangulares (norte-sur y este-oeste). Calculando las
medianas se ubica el punto ptimo de emplazamiento en el eje de coordenadas.
Programacin lineal: puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha
reducido las alternativas factibles a un nro. finito. Los sitios restantes pueden
entonces ser evaluados uno a la vez para determinar si pueden adoptar bien las
instalaciones existentes, y si pueden identificar la alternativa que conduce al mejor
desempeo de la red. Lo ms frecuente es que el costo global de transporte sea el
criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Un caso especial de
programacin lineal, llamada mtodo de transporte, se ha encontrado
especialmente til para la planeacin de la ubicacin.
La programacin lineal difiere del modelo de la mediana simple en 2 aspectos
fundamentales:
-

Numero de lugares probables: la PL considera solo un nmero limitado de

alternativas, que se obtienen de estudios previos de factibilidad.
La direccin de los movimientos de transporte: en el modelo de la mediana se
consideran todos los movimientos como realizados en el eje de coordenadas
ortogonales. En PL esto no es as.
Modelo de simulacin: se refiere a una representacin matemtica de un sistema
lgico mediante expresiones algebraicas o lgicas que pueden manipularse con la
ayuda de una computadora. Dada una representacin realista de las relaciones
econmicas y estadsticas, se utiliza el modelo de simulacin para evaluar el
impacto de las diversas configuraciones.
DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO
El diseo del proceso radica en la eleccin de las entradas, las operaciones, los
flujos y los mtodos para la produccin de ByS, as como su especificacin
detallada.
Las circunstancias en las que suele llevarse a cabo un diseo o rediseo de proceso
son, entre otras:
o Comienzo de una actividad productiva
o Desarrollo de nuevos productos
o Cambios significativos de demanda
o Cambios de estrategias q afecten a la prod
o Exigencias impuestas por la competencia
o Aparicin de nuevas tecnologas
o Cambios en los costos y/o disponibilidad de los insumos
Algunas de las decisiones a tomar a la hora de disear procesos son:
o
o
o
o
o
o
o

Que tecnologa a aplicar

Divisin del trabajo
Secuencia de ejecucin de las operaciones
Mtodos de trabajo (la forma de realizar cada operacin o conjunto de
operaciones)
Materiales a emplear
Opcin entre fabricar o comprar
Grado de mecanizacin/ automatizacin

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Seleccin de equipamientos
Modo de preparar los equipos para realizar un cambio de un lote de
produccin a otro
Inventarios a mantener
Tipos de layout
Mtodos y equipo de manejo de materiales
Tiempos a incurrir en la ejecucin de las operaciones
Balanceo o nivelacin del sistema productivo
Aspectos humanos a considerar
Medidas de aseguramiento de la calidad
Grado de consistencia en la elaboracin de ByS
Confiabilidad requerida al proceso
Cantidad y habilidades de la mano de obra a emplear
Puntos de control
Condiciones de seguridad
Grado de flexibilidad del proceso
Eficiencia del proceso
Horizonte de planeamiento o vida til del proceso
Recursos a invertir en el diseo

Metodologa para realizar el diseo

El diseo difiere sustancialmente segn se trate de una actividad de capital
intensivo o de mano de obra intensiva.
En el primer caso, el proceso es establecido por la tecnologa y las tareas de los
trabajadores deben circunscribirse a las especificaciones de operacin de los
equipos.
Cuando la mano de obra es intensiva y/o determina el ritmo de proceso, el
diseo es realizado a travs de una metodologa que generalmente consta de las
siguientes etapas:
1) Planteo del problema: definir objetivos (reduccin de costos, acelerar el
proceso, etc.) las restricciones, los criterios de eleccin, las variables
relevantes, el tiempo y los recursos disponibles para analizar y resolver el
problema, etc.
2) Relevamiento de la informacin.
3) Anlisis y generacin de alternativas: esta bsqueda debe concluir
conceptualmente cuando el valor incremental de perfeccionar la alternativa
se equilibra con el valor de las mejoras probables a lograr (enfoque
bayesiano)
4) Evaluacin de las alternativas generales y eleccin de la ms conveniente:
debe estudiarse la factibilidad tanto tcnica como econmico financiera.
5) Especificacin: diseo detallado de la alternativa elegida
6) Implantacin: es importante, en esta etapa, prever un periodo de
aprendizaje. Este es un proceso gradual que suele representarse
grficamente con la curva de aprendizaje.
Las curvas de aprendizaje pueden confeccionarse en funcin de la eficiencia
o en funcin del tiempo insumido en el trabajo
7) Seguimiento

Estudio de tiempos
Cuando la mano de obra tiene una incidencia relevante, deben estudiarse los
tiempos a incurrir, con el propsito de establecer los valores normales que los
mismos habrn de tener en un proceso diseado. Se arriba as a los llamados
tiempos estndares.
Un tiempo estndar puede definirse como el tiempo necesario para completar
una operacin cuando esta se ejecuta en funcin de un mtodo especificado y a
un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo razonable de un
trabajador norma. Por lo tanto implica:
o
o
o

Habilidad fsica y mental del trabajador para realizar la tarea

Cumplimiento del mtodo especificado
La necesaria instruccin y entrenamiento
Te= (Tob * fc) + Tol
Donde:
Te: Tiempo estndar
Fc: factor de correccin
Tol: tolerancia (interrupciones circunstanciales, necesidades fisiolgicas, etc.)
Adems de su utilizacin para determinar l cronologa en el diseo del
proceso cuando este es de mano de obra intensiva, o cuando su ritmo
depende del trabajo humano, los tiempos estndares se utilizan con otros
fines, como:
Implementacin de incentivos basados en la eficiencia
Comparacin de diseos alternativos del proceso
Programacin de la produccin
Evaluacin de la capacidad del sistema de produccin
Determinacin de costos y precios
Control del desempeo.

Enfoques actuales para el diseo de procesos

Criterios predominantes para el diseo de procesos:
-

Diseo concebido para ajustar la produccin a los requerimientos de la demanda,

tratando de responderle con rapidez y pasando fcilmente de un modelo a otro.
Consiguiente flexibilidad del proceso para lograrlo
Produccin JIT, de aquello que se va a vender en el da, en lotes pequeos. El
propsito consiste en producir, y entregar, solo las cantidades requeridas por los
clientes o por las etapas subsiguientes del proceso.
De tal manera se eliminan o reducen los inventarios de productos terminados y en
proceso, con vistas a CERO stock.
En las plantas de montaje se ha adoptado la modalidad de implementar lneas de
produccin virtuales en el sector ms lento del proceso, el mecanizado de piezas,
que adems es el que mayores inventarios acumula en razn de su modalidad
intermitente. Para ello se utilizan conteiner acompaados por tarjetas de requisicin
(KANBAN) que sirven para que cada estacin e trabajo pida los insumos necesarios
a las que preceden, pero solo en la cantidad necesaria para la produccin del

momento, es decir, respetando el criterio de minimizar el tamao de los lotes que

circulan, y consiguientemente, el volumen total de la produccin en proceso. De
este modo se generan flujos por unidades o lotes pequeos para el conjunto de la
planta, interconectados como si formaran parte de una cadena de montaje,
ampliando as a toda la fbrica la concepcin de produccin en lnea.
Tambin se tiende a que, en los centros de produccin, todo se encuentre a la mano
de os operarios, repitiendo maquinas si es preciso y disendolos en forma de U. se
conforman de esta manera las clulas en U, que no fabrican siempre el mismo
elemento, sino una familia de piezas o productos. Esta modalidad es denominada
tecnologa de grupo o produccin celular.
Un propsito fundamental de las nuevas corrientes del diseo radica en reducir la
variabilidad. Las modalidades tradicionales aceptaban tolerancias en las distintas
piezas, las que, al sr ensambladas para elaborar el producto, generaban el
fenmeno de acumulacin de tolerancias del que se derivaban desajustes de
diversa ndole, con el consiguiente deterioro de la calidad.
Hacer las cosas bien de la primera vez, tender al cero defecto, y procurar un
continuo mejoramiento de la calidad (poka yokes)
Todo lo anterior requiere operarios flexibles, polivalentes, que asuman
responsabilidades ms amplias y adems participen con sus supervisores y jefes en
la mejora continua del proceso.
JUST IN TIME
Este sistema es originado en Toyota (Toyota production system)
La produccin JIT utiliza 2 tipos de tarjetas para activar y controlar el flujo de
material a travs de la planta: el kanban de produccin y el kanban de transporte, y
un tercer tipo para vincularse con los proveedores, el kanban de proveedor.
El kanban de transporte indica el tem y la cantidad que una estacin de trabajo
requiere de la precedente o de almacenamiento. El de produccin indica el tem y la
cantidad a producir. Las tarjetas acompaan a los contenedores en los que se
transportan los elementos, cuya capacidad es reducida (hasta 2 o 3 hs de
produccin) lo que deriva en que se produzcan lotes pequeos, sin acumularse
grandes inventarios.
La operatoria se esquematiza en 8 fases:
Fase 1: cuando se ha acumulado una cierta cantidad de kanban de transporte el
operario encargado del transporte de un proceso se dirige al precedente, llevando
la cantidad necesaria de contenedores vacios con sus respectivos kanban de
transporte.
Fase 2: el operario intercambia los contenedores vacios por contenedores llenos de
pizas, saca de estos los kanban de produccin que tenan adheridos y los deja en el
buzn de recepcin correspondiente.
Fase 3: a continuacin controla el contenido de cada contenedor lleno con el
respectivo kanban de transporte que llevaba, y si coincide, lo adhiere al mismo.
Fase 4: al comenzarse a utilizar las piezas en el proceso siguiente, el kanban de
transporte es despegado del contendor y ubicado en el buzn de transporte
dispuesto al efecto.
Fase 5: la produccin en el proceso precedente comienza con la remocin de los
camban de produccin del buzn de recepcin, los que son revisados, ordenados en
la secuencia en que se recibieran y luego colocados en el buzn de produccin.
Fase 6: se fabrican las piezas siguiendo el orden en que estn ubicados los kanban
en el buzn de produccin.

Fase 7: los kanban recorren el proceso a la par de las unidades fsicas, en sus
contenedores.
Faso 8: completado el proceso, los contenedores con piezas fabricadas y los
kamban de produccin adheridos a ellos, son ubicados en el almacn A, donde
permanecen hasta ser escogidos por el operario de transporte del proceso
siguiente.
La observancia precisa de la cantidad y oportunidad de las producciones y
transportes constituye una regla de oro de la filosofa justo a tiempo, as como la
norma de que nunca se transfieran elementos defectuosos al proceso siguiente.