You are on page 1of 20

La direccin por objetivos en el sector salud

Introduccin
Toda persona natural o jurdica siempre pretende alcanzar algn objetivo,
satisfacer un deseo o una necesidad. Esta aseveracin es tambin, vlida para un
grupo; humano informal, como puede ser el buscar un entretenimiento, intercambiar experiencias, hacer deportes, etc. Sin embargo, cada persona y cada
grupo presenta intereses especficos, individuales. En tal sentido, se presentan
algunas interrogantes: a nivel institucional es posible que la organizacin y sus
trabajadores, alcancen ambos, los objetivos que pretenden? Sus necesidades se
veran satisfechas, no obstante venir de objetivos diferentes?.
Para responder a las preguntas anteriores habra que analizar, en primer lugar, las convergencias y contradicciones entre los que dirigen (sujeto) y los dirigidos o subordinados (Objeto). Aqu no es posible establecer dogmas ni recetas
ya que en cada caso, deben analizarse diferentes variables relacionadas con: el
tipo de financiacin (estatal o privada): el tipo de institucin (produccin, servicio, comercializacin, deportiva, cultural, etc.); nivel de especializacin tecnolgica, calificacin de su personal y, muchas otras.
Corresponde a la gerencia, a sus diferentes niveles, el tratar de compatibilizar
los intereses institucionales con los objetivos individuales de los miembros que
la integran. El proceso de medir y evaluar, es algo intrnseco a la gestin directiva, que requiere como premisa, el establecimiento de normas, reglas y, metas.
La fijacin de objetivos es un procedimiento para decidir lo que se quiere alcanzar. La Direccin o Administracin por Objetivos(OPO) trata de dar una respuesta metodolgica y organizada al establecimiento y definicin de los objetivos, su medicin y evaluacin sistemtica y oportuna.
La DPO es un sistema probado en la prctica de diferentes sistemas
organizacionales y niveles de desarrollo desiguales. Desde mediados, del presente, siglo se viene implantando en distintas empresas, instituciones pblicas e
incluso organizaciones sociales.
En la evaluacin de dirigentes y subordinados, la DPO constituye un instrumento de direccin de gran aplicacin, siempre y cuando se parta del principio, de
que la actuacin del hombre, desde el punto de vista gerencial, hay que medirla en
trminos de resultados, es decir, por lo que realmente obtenga y no, por la mayor,
o menor cantidad de esfuerzo fsico y mental consumidos en el proceso de trabajo.
Un buen presidente de una corporacin Industrial es aquel que alcanza niveles de utilidad, que estn por encima de la media que se prev, para el tipo de
negocios de que se trate. Igual podra decirse del directivo de una institucin
sanitaria no comercial, slo que aqu la utilidad no se mide en trminos monetarios sino de beneficio social. Para evaluar el trabajo del director de un hospital o
de un rea de salud, tendran que conocerse previamente, los Indicadores de
salud que se pretendan alcanzar en un perodo dado y medir la actuacin de
aqul, en funcin de los resultados obtenidos.
17

La DPO, como sistema gerencial, en las actuales condiciones de complejidad


y de desarrollo cientfico tcnico, utiliza mtodos y tcnicas sofisticadas, sin
embargo, su generalizacin dentro de cualquier estructura organizacional, requiere de su simplificacin, a fin de que sus miembros, desde el mximo nivel
jerrquico al inferior, se identifiquen con su Introduccin, aplicacin, perfeccionamiento y control.
Por otra parte, la DPO introduce nuevas posibilidades de desarrollo al trabajo
de la gerencia, evitando con ello, que se pierda la motivacin en las actividades
que realizan tanto los jefes como los subordinados. No debe olvidarse lo que en
cierta ocasin afirmara un destacado filsofo.
Todos los que han adquirido alguna habilidad gozan con su ejercicio hasta
que se convierte en rutina, o hasta que ya no pueden perfeccionarla.

1. NUEVAS TENDENCIAS DE LA GERENCIA


Al analizar el desarrollo gerencial, desde la aparicin del capitalismo hasta la
actualidad, se pueden observar cambios sustanciales en los mtodos tcnicos y
estilos, de direccin, que transcurren en un perodo relativamente breve, si se
compara con la propia existencia de la humanidad.
La direccin ha sufrido cambios esenciales y dinmicos, en diferentes regmenes socioeconmicos y ello es producto de diferentes factores, donde uno de
los fundamentales es la aceleracin vertiginosa del desarrollo econmico y cientfico-tcnico.
En el desarrollo del sistema de libre empresa se reflejan cambios notorios en
cuanto al papel unipersonal del directivo, que algunos autores reconocen como
la vitalidad del espritu empresarial. Sin lugar a dudas, que tal vitalidad ha decrecido, en la misma medida que el propietario del negocio se aleja, cada vez
ms, de la direccin de su negocio. En la primera etapa del capitalismo hasta el
primer cuarto del presente siglo, el dueo de la industria o del comercio dedicaba todo su esfuerzo y tiempo, al incremento de su capital, mediante la actuacin
personal que ejecutaba como mximo dirigente de su propio negocio.
Con la aparicin de los grandes monopolios y el desarrollo tecnolgico, se ha
ido complejizando el trabajo de direccin a tal punto, que ya no es posible que una
sola persona pueda conducir eficientemente, una empresa moderna. Por otra parte,
los herederos de los grandes capitales ya no estn interesados en dedicar toda su
vida al negocio, sobre todo cuando el mercado de profesionales de la gerencia le
ofrece una fuerza de trabajo altamente calificada en las tareas de direccin, capaz
de representar sus intereses y de garantizar una eficiente gestin empresarial.
Otra de las caractersticas de la direccin actual es la necesidad de ajuste
constante, que le permita a la empresa o sociedad, adaptarse a las condiciones
cambiantes del mercado, del proceso tecnolgico, la introduccin de mtodos y
tcnicas de mayor complejidad, etctera.
La actividad gerencial de cualquier empresa u organizacin social debe estar
siempre en disposicin de adaptarse al medio, a condiciones cambiantes, a travs de mtodos, tcnicas y estilo de direccin, en dependencia del nivel de consolidacin del sistema organizacional de que se trate.
18

La DPO ofrece nuevas posibilidades a la direccin de las esferas econmica,


poltica y social, independientemente del sistema socioeconmico donde funcione y el nivel de desarrollo en que se encuentre. Qu condiciones y cualidades debe poseer un dirigente para enfrentar las dificultades que plantea la gerencia en las condiciones actuales?
Desde hace ms de cinco dcadas un grupo de socilogos de la Universidad
Estatal de Michigan, encabezados por el profesor Lloyd Wames, estuvieron estudiando este problema y ya a fines de los aos 70 haban arribado a las conclusiones siguientes:
a) La capacidad es ms importante que la clase social
Del total de 8 000 altos ejecutivos estudiados ms de 115 % eran universitarios y ms del 20% haban cursado estudios de posgrado. Era notorio adems, que la mayora se haban educado en 185 mejores universidades de los
Estados Unidos de Amrica.
En el estudio se hace notar que en la actualidad acuden a las aulas universitarias un nmero mayor de personas de las capas sociales de menor poder adquisitivo. De ah, que este grupo de socilogos hayan llegado a la conclusin
de que los directivos (managers) son escogidos ms por su capacidad que por
su precedencia social.
b) El nuevo modelo de directivo se hace cada vez ms completo
Esto es lgico, si se trata del criterio de que la complejidad es una variable
constante de los sistemas organizacionales y ms an, en las condiciones de
desarrollo acelerado de la ciencia y la tcnica y su aplicacin a la administracin moderna.
c) Visin amplia
Ya que se enfrenta a problemas que escapan a cualquier especialidad individual. La direccin de hoy exige del sujeto de direccin un conjunto de condiciones y cualidades que van ms all de las que se requieren para un especialista en medicina, economa, sociologa, psicologa, ingeniera o cualquier
otra profesin en particular. El dirigente debe saber utilizar todos sus colaboradores ya sean profesionales, tcnicos, obreros calificados, oficinistas, etc.,
en funcin de los objetivos generales del sistema o subsistema organizativo
que est bajo su responsabilidad, s como adaptar sus propias cualidades a las
condiciones objetivas y subjetivas, que exige cada momento y cada lugar.
d) Especialista en Gerencia
Por las razones anteriormente expuestas, la direccin moderna plantea como
necesidad ineludible, un perfil profesional especfico, alejndose cada vez
ms de los tiempos en que se acudan a algunas especialidades universitarias
para asignarles tareas de alta direccin, tales como: contadores, abogados,
ingenieros, cirujanos u otros.
En la medida que se asciende en la escala jerrquica se hace ms relevante la
necesidad de contar con un verdadero especialista en direccin.
Desde luego, que una variante recomendable sera la especializacin del diri19

gente en conocimientos afines a su cargo, a partir de un nivel profesional


acorde con las actividades que debern enfrentar, por ejemplo, ingenieros
civiles para empresas constructoras, educadores para dirigir centros de enseanzas, mdicos para dirigir hospitales, etctera.
e ) Reaccionar oportunamente ante los acontecimientos.
El ejecutivo se encuentra constantemente ante problemas y situaciones que
tiene que resolver. Sus decisiones en particular y su gestin en sentido general, dependern en buena medida de su capacidad. Sin embargo, la mejor
decisin terica se hace ineficiente si se aplica inoportunamente. El dirigente
no es un historiador, ms bien es un transformador de la historia de la administracin de un determinado sistema organizacional y para ello, debe reaccionar y actuar con responsabilidad y eficiencia.
El gerente o dirigente de salud debe ser tambin un especialista, con el perfil
de trabajo bien definido, que lo convierte en el sujeto de direccin de las
unidades sanitarias de diferentes tipos y niveles y por tanto, su agente de
cambio fundamental.

2. EL PROCESO DIALCTICO E INTERACTUANTE DE LOS


OBJETIVOS
En el vocablo objetivo se incluyen todas las categoras, que de una u otra
forma, expresan lo que se quiere o pretende alcanzar por una sociedad, un ministerio, una empresa, una unidad organizativa cualquiera, un grupo formal o informal dentro de determinada institucin e incluso, los intereses particulares y especficos de cada miembro del sistema de que se trate. En la prctica administrativa es necesario utilizar, diferentes categoras que expresan con claridad el nivel de generalizacin o especificidad de lo que se quiere obtener, tales como:
finalidad poltica, estrategia, objetivos (generales, particulares o especficos y
metas).
En cada nivel jerrquico y en cada unidad consideradas como sistema, se dan
las diferentes categoras de objetivos, de ah la necesidad de definir claramente,
cual es el sistema objeto ya sea sector, ministerio, territorio o unidad.

Dibujo
Por regla general, las polticas, estrategias y objetivos generales se formulan
en el nivel superior del sistema dado, los objetivos particulares en el nivel tctico y los especficos y las metas en la base o nivel operativo.
a) Finalidad: Esta categora se refiere al objetivo ms general y fundamental del
sistema de que se trate. Para una fbrica de conservas ser producir bienes
alimentarios en cierta cantidad y calidad para satisfacer determinadas necesi20

dades de la poblacin. Para el sector de salud es el mejoramiento continuo del


estado de salud de la sociedad.
b) Polticas y estrategias: Constituyen una gua para la accin a seguir en funcin de la finalidad del sistema de que se trate. A tal efecto se requiere de un
cuerpo de polticas apoyadas por las correspondientes estrategias que orienten a los diferentes niveles jerrquicos y unidades organizativas, en la materializacin de la finalidad del sistema.
La meta que se ha trazado la Organizacin Mundial de la Salud de SPT -2000
es en s, su finalidad estratgica, pero slo ser realizable, en la medida que
los diferentes pases orienten sus polticas y acciones a su consecucin, acorde a las condiciones objetivas y subjetivas existentes en cada caso.
c) Objetivos generales: Estn referidos a los logros que se pretende alcanzar por
el sistema en su conjunto, es un perodo determinado. Para un hospital, por
ejemplo, los objetivos para el prximo ao podran los siguientes:
Reducir la infeccin intrahospitalaria en un 30 %.
Incrementar el indice ocupacional de camas en un 20 %.
Construir una sala para unidad de Cuidados Intensivos con capacidad para
atender cinco pacientes a la vez.
Aumentar en 50 capacidades la cantidad de alumnos de medicina a prepararse en el hospital.
Para alcanzar los objetivos generales, se precisa del concurso y esfuerzo de
todas las unidades organizacionales o al menos de una parte de ellas.
d) Objetivos particulares: Por lo general se refieren a aqullos que deben alcanzar los diferentes subsistemas de la organizacin, siempre y cuando estn en
funcin de los objetivos generales, comunes o institucionales. As dentro del
hospital existen diferentes reas de trabajo, tales como: servicios mdicos,
servicios tcnicos de diagnstico, enfermera, aseguramiento material, contabilidad, etctera.
Cada una de estas reas deber cumplir con un grupo de objetivos especficos, sin que ello quiera decir que siempre a cada rea se le atribuya un determinado objetivo ya que, en mltiples ocasiones, varias reas y departamentos tendrn que trabajar en su consecucin. Por ejemplo, la unidad de docencia se propone promover el 10 % de los estudiantes del ltimo ao de la
carrera de medicina que pasarn su Internado en el hospital. Cmo el rea
de docencia podra lograr tal objetivo sin la participacin activa de las reas
de servicios mdicos, de diagnstico, enfermera o incluso de las otras actividades de apoyo? .
e) Objetivos especficos: Al igual que los objetivos generales, y particulares
tienen carcter institucional, pero con un mayor grado de concrecin al estar
referidos a aqullos que deben materializar la finalidad del sistema dado. Son
los llamados objetivos de las unidades de base, por ejemplo en el ejemplo del
hospital a que se hizo referencia en los acpites anteriores, podran ver los
equipos de ciruga: general, oftalmologa, ortopedia, angiologa, etc., en docencia: pregrado, posgrado y superacin de tcnicos medios, etctera.
Si el sistema objeto de estudio tiene un nivel ms abarcador como pudiera ser
el Sector Salud, los objetivos institucionales se enmarcaran en otra escala de
valores como pudiera ser: para los objetivos generales, aqullos que se refieren a todo el sistema sanitario de un pas determinado; objetivos particulares.
21

Los que se relacionan con una determinada rea de responsabilidad: atencin


primaria, servicios hospitalarios, higiene y epidemiologa, etc. Desde el punto, de vista territorial, podrn clasificarse como tales objetivos, los que se
trace una provincia, distrito, regin o municipio; en este sistema los objetivos
especficos comprometen a las unidades de base, tales como: hospitales,
policlnicos o reas de salud, hogares de ancianos y otras instituciones sanitarias.
f) Metas individuales o grupales: Aqu se concluyen los objetivos que deben
alcanzar cada uno de los individuos o grupos de ellos, que integran el sistema. En el manual de organizacin o de puestos de trabajo, se detallan las
funciones, actividades y tareas de cada unidad organizativa y de cada individuo, sin embargo, en este contexto no se especifican metas concretas, ya que
las mismas deben variar de un perodo a otro e incluso, entre dos puestos de
trabajo semejantes de la misma unidad organizativa. Por supuesto que en
tales manuales, tampoco aparecen los grupos o equipos que crean eventualmente, para cubrir determinadas necesidades del sistema, apareciendo nuevos o diferentes objetivos.

3. CARCTER SUBJETIVO DE LOS OBJETIVOS


Los objetivos de un sistema organizacional siempre reflejan los criterios y
opiniones de quin o quienes los determinan. Son enunciados que expresan un
carcter subjetivo y no deben confundirse con las leyes y principios que rigen a
una ciencia cualquiera, en tal caso, estas regularidades tienen un carcter objetivo, es decir, que existen independientemente a la, voluntad de los hombres. Por
tal motivo y paradjicamente, los objetivos organizacionales mantienen una alta
dosis de subjetivismo que la gerencia debe tratar de reducir, en la medida de lo
posible.
En la prctica no resulta fcil que los objetivos institucionales coincidan con
los objetivos de sus trabajadores. Es que acaso pueden conciliarse los intereses
del objetivo y sujeto de direccin.
Para responder la pregunta anterior slo basta identificar los dos grandes
elementos del sistema, donde el sujeto est compuesto por los dirigentes y del
otro lado, el objeto de direccin que lo conforman, los subordinados. La contradiccin lgica entre ambos grupos hace compleja la identificacin de los objetivos institucionales con los individuales sin embargo, constantemente las ciencias administrativas tratan de descubrir y encontrar vas de acercamiento que
permitan alcanzar resultados ms exitosos.
Es lgico suponer que se presentan contradicciones entre la individualidad
de cada dirigente y los propios objetivos institucionales. De ah, la importancia
de que la administracin encuentre los puntos de concordancia y divergencia
entre los objetivos institucionales, y los individuales, a fin de trabajar conscientemente en su correspondencia.
El Estado, los ministerios, las empresas no fijan objetivos, son las personas
que estudian y enjuician las necesidades que deben satisfacer y a partir de entonces, elaboran la finalidad de cada sistema organizacional, sus polticas y diferen22

tes niveles de objetivos. En la medida que este proceso adquiere un mejor y


mayor grado de preparacin, participacin y responsabilidad se ir produciendo
la despersonalizacin de los objetivos expresando, cada vez ms, intereses sociales o colectivos.
3.1. Los objetivos individuales
Todo hombre se plantea siempre el propsito de llegar a ser algo o alguien
en la vida, unos pretenden ser profesionales, otros tcnicos, otros obreros
calificados, dentro de ellos existen los que aspiran a ser directivos, otros
simplemente tratan de elevar su calificacin para obtener una mayor remuneracin salarial, etc. Puede afirmarse que el propsito del hombre encuentra su expresin en el logro de los objetivos individuales.
Por supuesto, que este razonamiento psicolgico, tiene diferente significacin en diferentes sistemas organizacionales y an dentro de stos, est en
dependencia del nivel cultural, formacin tcnica o profesional, valores morales, integracin a la institucin, etctera.
Mediante el trabajo, el hombre tiene la oportunidad de conocerse a s mismo, lo que pretende alcanzar y por lo cual est motivado. Es probable que
tres trabajadores de la salud del mismo perfil profesional, mantengan objetivos individuales bien diferenciados, si uno trabaja en un centro de salud
rural, otro en un hospital y otro se limita a ejercer la prctica privada.
3:2 Los objetivos institucionales
Independientemente de que estos objetivos son elaborados y determinados
tambin por los hombres, su alcance es mucho mayor, ya que estn referidos a un sistema organizacional determinado y en funcin de su finalidad.
Es por ello, que la definicin clara de sta ltima, constituye el punto de
partida para la fijacin de los objetivos institucionales.
As mismo, la determinacin y esclarecimiento de los objetivos ms generales constituyen la base de los objetivos subordinados, ya sean estos particulares, especficos, o metas detalladas a nivel de cada puesto de trabajo o
colectivo laboral.
Al hablar de objetivos institucionales es preciso la necesaria correspondencia, que dentro del sector salud, debe existir entre lo que pretende la direccin del sistema, los trabajadores de ste y la sociedad, lograr alcanzar esta
unidad dentro de la especificidad de cada elemento, es un reto al que no
puede renunciar el dirigente sanitario.

4. MARCO CONCEPTUAL DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS


De acuerdo a lo anteriormente expresado la DPO es algo ms que un conjunto de normas, procedimientos, o un mtodo especfico, ms bien es una forma
particular de pensar y actuar en el trabajo de direccin, independientemente del
nivel jerrquico que se ocupe en el sistema organizacional.

23

El objetivo fundamental de la administracin es lograr el desarrollo del sistema


para el cual trabaja y para ello, se deben alcanzar los resultados que satisfagan su
finalidad.
La DPO debe hacer funcionar la estructura organizativa, mediante una mayor participacin de todos sus integrantes en la consecucin de sus objetivos
comunes ya sean generales, particulares o especficos. Para ello, tanto el sujeto
como el objetivo de direccin debern estar verdaderamente motivados y esto es
slo posible, en la medida que sus objetivos individuales se logran identificar
con los objetivos institucionales.
La DPO se ocupa del desarrollo organizacional mediante la especificacin de
lo que se espera de cada cual, as como la medicin y evaluacin individual y
colectiva, en trminos de resultados realmente alcanzados.
Por otra parte, el desarrollo organizacional retroalimenta e incentiva constantemente, al sujeto y al objeto de direccin a fin de ajustar la estructura del
sistema a las condiciones cambiantes del medio en que acta, definiendo,
eliminando, o modificando los objetivos individuales y comunes cuando fuese
necesario. Para ello deben coincidir entre otros, los factores siguientes:
- mayor productividad y racionalidad
- desburocratizacin
- descentralizacin de autoridad y recursos.
No se concibe el desarrollo del sistema sin un incremento de la productividad expresada en trminos de resultados, ya sean estos productos o servicios.
La productividad se mide en base a unidades de tiempo y trabajo, por tanto,
para hablar de incremento habra que obtenerse: Igual cantidad de bienes o
servicios con ms calidad; o con la misma calidad pero con menor desgaste
fsico ya sea en hombre o en tiempo; o combinando las condiciones anteriores. La racionalidad en la utilizacin de los recursos humanos, materiales y
financieros es base esencial de la productividad, al definirse como el alcance
de los mayores beneficios con el mnimo de costos posible. El desarrollo
organizacional debe lograrse, al mismo tiempo que se desburocratice la administracin, hacindola ms dinmica, oportuna y eficiente; la clara definicin
de los objetivos y metas pone al descubierto las acciones, cargos e individuos
que no se enmarcan en el contexto de la finalidad del sistema, lo que permite a
la gerencia tomar las decisiones que requiere cada caso, segn las condiciones
de espacio y tiempo.
El desarrollo implica incremento de actividades y complejidad de funcionamiento del sistema. Para resolver esta problemtica la direccin recurre a la
descentralizacin de funciones, mediante una adecuada delegacin de actividades y la consecuente asignacin de recursos, estableciendo nuevas reas de responsabilidad.

24

5. LA PARTICIPACIN COLECTIVA EN LA ELABORACIN DEL


SISTEMA DE OBJETIVOS

El punto de partida de la planificacin es la definicin de polticas y objetivos en base a las necesidades a satisfacer. Las concepciones autocrticas o excesivamente burocrticas del proceso de planificacin convierte al plan en un instrumento formal, donde todo el personal cumple, con su elaboracin y entrega
el nivel superior que lo exige, pero que nadie respeta. En tal caso, 1a ejecucin
no se corresponde con el plan y habra que cuestionarse si satisface las necesidades que dieron origen a la finalidad del sistema dado. En el proceso de planificacin, incluyendo la determinacin y fijacin de objetivos, hay que lograr la
participacin de todos los que, de alguna forma van a contribuir en su consecucin y, en este caso, estn todos los trabajadores ya sean dirigentes o subordinados. la participacin activa y total, en la concepcin de que ha de hacerse, cmo,
quin, cundo, dnde y con qu medios, crea un clima de motivacin y comportamiento que no es sustituible con rdenes y orientaciones, por muy bien que se
conciban y transmitan.
Desde luego, que la participacin de los trabajadores, en cada etapa del proceso, deben estar perfectamente organizada y dirigida, a fin de evitar repeticiones u omisiones de objetivos o que se introduzcan tendencias que puedan atentar
contra la consecucin de la finalidad del sistema.
En primer lugar habra que darle un orden jerrquico a la determinacin de
objetivos, comenzando por la elaboracin de polticas en el nivel superior y
terminando con la fijacin de metas de cada trabajador.

Grfico
La subordinacin del sistema de planes y objetivos est vinculada a la necesidad de que el nivel inferior elabore sus propuestas tomando como base los
intereses planteados por el nivel superior, con un grado de flexibilidad tal, que
permita su adaptacin a las condiciones concretas en que debern ejecutarse.
Por otra parte, los planes y objetivos deben ser revisados y compatibilizados
en el nivel inmediato superior de que se trate. En esta fase se pueden producir
cambios y ajustes de los planes y objetivos previamente concebidos, como resultado del anlisis de las propuestas elaboradas por los subordinados.
Una vez aprobados los planes y objetivos del sistema, estos se convierten en
parmetros para la medicin de la actuacin de las unidades organizativas sus
directivos y de cada trabajador. No se trata aqu de la simple supervisin del
trabajo del hombre, de las acciones que realiza cada cual, sino el por qu lo hace.
No es el anlisis de las tareas ejecutadas, sino de los resultados alcanzados en
funcin de los objetivos planificados.

25

6. DEFINICIN DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS


No est dems insistir que toda definicin es siempre un reflejo plido del
verdadero contenido de un concepto, sobre todo cuando ste se refiere a un problema de alta complejidad y dinamismo, como la propia administracin.
Segn Dale O.Mc. Conkey: La administracin por objetivos es una filosofa
de direccin que consiste en la evaluacin de la gestin de un dirigente, empresa
o sistema mayor en base a los resultados obtenidos de acuerdo a los objetivos
planificados.
Por su parte, George S. Odiorne define la DPO como: El proceso mediante
el cual los jefes y subordinados de una organizacin, conjuntamente, identifican
sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada
individuo, en trminos de los resultados que de l se esperan y, emplean estas
medidas como guas para el manejo de la unidad y para evaluar la contribucin
de cada cual.
Estos autores al igual que otros estudiosos de la materia, coinciden en que la
esencia de esta teora o enfoque, parte de la base, sobre la cual se sustentan y
desarrollan los sistemas organizacionales, destacndose los aspectos siguientes:
Necesaria interrelacin entre el objeto y el sujeto de direccin; responsabilidad
del sujeto de direccin de identificar y definir las politicas y objetivos
institucionales o generales del sistema; obligada participacin del objeto de direccin en el proceso de definicin de objetivos a todos los niveles del sistema;
el sistema organizacional lo integran un conjunto de objetivos que constituyen
su razn de ser; Para el alcance de esos objetivos se establece una red de
subsistemas o unidades organizativas que tienen a su vez, objetivos especficos
a alcanzar, los cuales deben estar en funcin de la finalidad y los objetivos generales del sistema; establecimiento de la reas de responsabilidad, a fin, de esclarecer el alcance de la autoridad de cada cual y su grado de compromiso con los
resultados esperados; cada individuo, integrante de un sistema organizacional,
debe conocer lo que se espera de l, es decir su participacin en la materializacln
de los resultados a alcanzar.
En las condiciones actuales de desarrollo de las ciencias administrativas, la
DPO puede definirse como: Un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y
el objeto de direccin conjuntamente; definen y estructuran los objetivos del
sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cul, como base para la
medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
El nivel de especificacin y consecucin de los objetivos es directamente
proporcional al nivel jerrquico de que se trata, en un determinado sistema
organizacional. En el nivel superior se sintetizan y generalizan y en los niveles
inferiores se van concretando hasta convetirse en metas individuales con un grado de detalle tal, que permita la evaluacin individual de los resultados.
La no aplicacin de la DPO es una de las debilidades de algunos sistemas
organizacionales, sobre todo en los pases en vas de desarrollo, donde los dirigentes no han interiorizado su importancia en el perfeccionamiento gerencial.
Esto trae como consecuencia que se repitan esfuerzos, se dejen de materializar
objetivos y se distraigan recursos en actividades y tareas que no estn relacionados a la finalidad del sistema.

26

La implantacin de la DPO; no es una tarea fcil, ya que los objetivos no


surgen espontneamente, sino que es necesario trabajar en su formacin correcta y en su integracin sistmica.
Para aquellos que trabajan en la esfera de la produccin material, la definicin y establecimiento de objetivos es algo imprescindible. La meta es tan concreta como la de disear un puente o un sistema de desage para una comunidad
urbana. En cambio, para el dirigente que tiene que materializar la construccin
de tales diseos, los objetivos no se presentan con tanta claridad y en ocasiones,
la vorgine del trabajo operativo lo distrae de aspectos esenciales a resolver, por
falta de un conocimiento profundo de las metas que debe alcanzar cada cual, en
las diferentes etapas del proceso constructivo.
El dirigente acta sobre un sistema artificial, con caractersticas diferentes a
aquello sobre los cuales trabajan otros profesionales, pero con algo comn que
consiste en que la finalidad de todo sistema solo puede alcanzarse a travs de los
objetivos que de ella se derivan. Esta afirmacin es vlida tambin para todos y
cada uno de los subsistemas que integran la estructura organizacional. Los objetivos determinan la forma y el contenido que ese componente debe asumir, as
como el estado dentro del cual deben mantenerse y desarrollarse.
En las condiciones actuales de desarrollo de las organizaciones sociales, el incremento de su complejidad y el dinamismo de sus cambios, requieren de mtodos y
tcnicas de direccin capaces de mantener el equilibrio necesario del sistema, mediante una gestin cada vez ms eficiente. En tal sentido, la DPO es una forma de
enfocar y acometer el trabajo de direccin. Es una herramienta de gran utilidad en la
etapa de programacin y en la supervisin y evaluacin de resultados.
La esencia de la DPO como enfoque gerencial consiste, en primer lugar, en
utilizar los objetivos del sistema organizacional como criterio evaluativo fundamental de los resultados que alcanza cada uno de sus elementos y, en segundo
trmino, como criterio para el diseo, mantenimiento y perfeccionamiento de la
estructura interna del sistema.

7. PREMISAS FUNDAMENTALES DE LA DPO


La implantacin de 1a DPO requiere de la concepcin de su importancia en
la gestin administrativa, la voluntad poltica del sujeto de direccin de llevarla
a cabo y el conocimiento por parte de todos y cada uno de los individuos que
integran el sistema organizacional, de sus tareas y metas.
Sin embargo, el funcionamiento y desarrollo exitoso de la OPO necesita,
adems, del cumplimiento de otras premisas bsicas, las cuales se detallan a
continuacin:
a) No debe complejizar el trabajo de direccin. No se trata de incrementar las
tareas de dirigentes y subordinados, ni de introducir mtodos y tcnicas de alta
sofisticacin, que requieren una ms alta calificacin y mayores esfuerzos para
el cumplimiento de las funciones y actividades de la estructura organizativa.
La DPO es simplemente una forma de hacer las cosas, una manera de pensar y
actuar, o como dicen muchos, es una filosofa, un enfoque gerencial, de gran
utilidad para el sistema organizacional en que se aplica.
27

b) Aplicacin consciente del enfoque sistmico. Al definir la DPO se consider a


sta como un enfoque de la gerencia moderna. En tal sentido, su implantacin,
funcionamiento y control llevan implcitos la aplicacin paralela del enfoque
sistmico.
La fijacin de objetivos requiere una clara definicin de los elementos y caractersticas de los sistemas; finalidad, relaciones, subordinacin,
organizacidad, totalidad, medio en que se desenvuelve, dinamicidad, complejidad y autocontrol o retroalimentacin.
Un enfoque dialctico y sistmico de los objetivos obliga al ejecutivo a analizar cada parte, en funcin de la totalidad, expresada en la finalidad del sistema. La compleja red de interacciones entre sus diferentes objetivos requiere de un anlisis que escapa a las posibilidades que brindan los mtodos
heursticos, y slo puede llevarse a una solucin aceptable a travs de tcnicas de investigacin operacional ms sofisticadas, que requieren la intervencin de la informtica de gestin. El rbol de objetivos es slo un modelo
simblico de la jerarquizacin e interaccin de objetivos, metas y recursos de
los sistemas organizacionales.
c) Definicin de la responsabilidad individual y colectiva. La complejidad y
dinamismo de los sistemas organizacionales exige una clara determinacin
de las funciones, actividades y tareas encaminadas a la consecucin de sus
objetivos. No se trata aqu de estructuras rgidas con nomenclatura de cargos
preconcebidos.
La delegacin de autoridad y el establecimiento de la responsabilidad de cada
uno de los miembros del sistema, de acuerdo con los objetivos y metas que se
tracen, se convierte en un requisito indispensable para el funcionamiento adecuado de la DPO.
d) La conducta debe evaluarse en trminos de resultados. La aplicacin de este
enfoque requiere la revisin del sistema de evaluacin de los recursos humanos, independientemente de su categora ocupacional. Si bien es cierto que
hay aspectos que deben valorarse en la conducta del hombre, tales como
conocimientos tcnicos, experiencia prctica, salud fsica y mental, personalidad, carcter, etc., es mucho ms importante para el desarrollo institucional,
los resultados que alcanza y su compatibilidad con los objetivos y metas
previamente establecidos.
De lo anterior se deduce que la evaluacin del hombre, es un sistema
organizacional cualquiera, debe medirse fundamentalmente, por los resultados alcanzados, sin que dejen de tener importancia los otros factores mencionados, ya que no siempre el fin justifica los medios.
e) Participacin colectiva. No se concibe la DPO, sin la participacin activa y
consciente del objeto y el sujeto de direccin, es decir dirigentes y subordinados, desde el primer nivel de la escala jerrquica hasta el ltimo.
En el proceso de fijacin de objetivos, tanto generales como particulares,
especficos. o en las metas individuales o de grupos, se requiere el aporte de
los diferentes colectivos de trabajo y de cada persona del sistema
organizacional. Esta participacin, genera una alta motivacin en la consecucin de los objetivos y crea un sistema de compromiso, a nivel de reas de
responsabilidad, perfectamente estructurado.

28

En el caso del sector salud esta participacin adquiere un alcance social ya


que la poblacin, a la cual va dirigida la accin del sistema, tiene que tomar
conciencia de su estado de salud y trabajar en funcin de su mejoramiento
continuo, de ah, la necesidad de que las instituciones y funcionarios de salud
trabajen al unsono con la comunidad para identificar sus problemas sanitarios y trazarse los objetivos a alcanzar en un perodo determinado para alcanzar niveles superiores de salud.
f) El dirigente debe saber enfrentarse a contingencias. El proceso gerencial transcurre en medio de mltiples y diferentes situaciones problemticas, las cuales se definen mejor en la medida que se identifica con reas de responsabilidad concretas del sistema organizacional de que se trate.
El poder enmarca una situacin problemtica en un rea determinada, o en
varias de ellas, posibilita identificar los objetivos con que se relaciona y en
tal sentido, demandar las actitudes que tienden a su solucin. No debe olvidarse que toda situacin refleja algn propsito y requiere de un comportamiento que lo satisfaga.

8. REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LOS OBJETIVOS


Dentro del vocablo de objetivos se incluyen un grupo de categoras que pueden ir desde un concepto de gran generalidad como es el caso de finalidad
hasta uno de concreta especificidad como el de meta, a nivel de un equipo de
trabajo e incluso de un individuo. Muchas veces se plasman como objetivos
enunciables que ms bien se refieren a buenos propsitos. En la prctica, no
es raro encontrarse con documentos oficiales de una respetable institucin de
salud, donde aparezcan como objetivos, planteamientos como los siguientes:
mejorar el estado de salud de la comunidad;
reducir los costos en la intervenciones quirrgicas;
hacer mayores esfuerzos para elevar la calidad de las consultas mdicas;
disminuir el consumo de combustible, etctera.
Nadie sera capaz de negar la justeza de tales propsitos, sin embargo, sera
muy difcil para la gerencia la medicin de su comportamiento y ms an de sus
resultados. Al no existir parmetros de comparacin, el control se hace irrealizable, ya que cada cual se tendra que basar en sus propios patrones y no siempre
seran justos ni aceptables por los dems.
Al hablar de objetivos sanitarios tendra que considerarse, entre otros aspectos, qu concretamente se quiere alcanzar? quin o quines sern los protagonistas de su materializacin cundo y dnde se ejecutarn las acciones para
lograrlo? qu recursos se necesitan para ello y de cuntos disponemos? cmo
se realizaran las actividades de ejecucin, monitoreo y evaluacin? La respuesta a stas y otras interrogantes requieren del cumplimiento de un conjunto de
requisitos a tomar en consideracin, en el proceso de formulacin de los objetivos. As, se tiene que stos deben ser pertinentes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores, comprensibles y comprometedores.
29

Pertinentes. Que estn en funcin de la finalidad del sistema y apoyan su


materializacin, as como de las polticas, directivas y estrategias que emanan
de la gerencia superior. En tal sentido; no debe haber incompatibilidad entre los
resultados que se esperan alcanzar con el objetivo y las expectativas del sistema.
Medibles. Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en trminos
cuantitativos, por ejemplo, ampliar en 20 camas el servicio de ..., reducir los
costos de transportacin en un 20% con relacin al ao anterior; duplicar el
nmero de consultas especializadas; etc. En tales casos, la gerencia puede ir
monitoreando y evaluando parcialmente, el cumplimiento de tales objetivos a
fin de tomar las decisiones oportunas que se requieran al efecto.
Sin embargo, en el sector salud, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habra que expresar con
toda claridad, los parmetros cualitativos que servirn de base a la gerencia para
controlar su proceso e impacto correspondiente. Por ejemplo, si se pretende
mejorar la calidad de las consultas de rayos X tendran que establecerse: los
requisitos que debe cumplir este tipo de consulta mdica, su grado de cumplimiento en la actualidad y los factores y acciones que requieren incorporarse o
simplemente perfeccionarse.
Factibles. No todo lo que se necesita se puede lograr en un perodo o lugar
determinados. El balance adecuado entre necesidad y posibilidad, as como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para
la gerencia, que no debe ni puede soslayarse.
La correcta evaluacin entre las necesidades de salud y las posibilidades reales de satisfaccin por las instituciones que correspondan es uno de los primeros
pasos en la estrategia de un proceso de planificacin con visin realista.
La factibilidad no slo se relaciona a los recursos existentes y disponibles.
En ocasiones la relacin de una obra, actividad tarea esta estrechamente vinculada a factores subjetivos, como voluntad poltica, priorizacin que le otorga el
nivel que jerarquiza el problema, si realmente es una necesidad sentida o no,
etctera.
Aceptables. Los objetivos deben satisfacer las expectativas y valores de todos aquellos que, de forma directa y muchas veces indirectas, estn interesados
en la materializacin de los resultados que se pretender alcanzar.
En primer lugar, los objetivos deben ser aceptados por los resultados de su
ejecucin. Al mismo tiempo, la gerencias a sus diferentes niveles debe dar su
necesaria aprobacin y su apoyo. Por ltimo y no menos importante, es la aceptacin del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.
Flexibles. En el marco de los objetivos se incluyen normas y metas especficas, que al mismo tiempo, no debe tener un carcter rgido o dogmtico, ni tampoco flexible que cualquiera pueda modificarlos a su conveniencia. La DPO no
plantee recetas esquemticas, los objetivos no son una camisa de fuerza porque ello negara el desarrollo dinmico de los sistemas organizacionales y su
necesidad de adaptacin a las condiciones cambiantes que impone el medio en
que se desarrolla.
En el sector salud, ms que en cualquier otro sistema no cabe mtodos ni
decisiones esquemticas, sin que ello signifique que a nivel de una red de servicios regionalizado no debe basarse en los planes y programas de salud, con objetivos bien definidos y concretos, pero, si el cuadro higinico-epidemiolgico
30

cambia por factores contingenciales? un desastre o una epidemia, por ejemplo,


se mantenan inclumes sus planes, programas y objetivos? un cambio de condiciones, un nuevo problema o una modificacin de estos, requiere de nuevas
medidas de intervencin a fin de darle solucin a la situacin cambiante, es
decir, surgen nuevos o diferentes objetivos sin que se haya cambiado un pice la
finalidad del sistema. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en
tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas. Cada modificacin ha de
estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar al establecido
para la formulacin de los objetivos inicialmente aprobados.
Motivadores. La participacin colectiva en la identificacin de problemas de
salud y en la formulacin de los objetivos para darle la debida solucin es en s,
un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen en este proceso, ms an si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.
Cuando el responsable de la ejecucin de una tarea participa en la concepcin de su necesidad, lo hace sentir ms til y satisfecho con 1a labor que realiza. Pero esto slo no basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de sus
aspiraciones como persona.
Comprensibles. Su formulacin debe ser fcilmente entendible por todos los que
estn vinculados a su concepcin y ejecucin. En el sector salud incluye a prestatarios y usuarios del servicio. A tal efecto deben estar redactados en forma clara y
sencilla a, fin de evitar interpretaciones errneas que dificulten su cumplimiento.
Comprometedores. El objetivo debe identificarse con una determinada rea
de responsabilidad e incluso, con los propios individuos que deben ejecutar las
acciones necesarias para su realizacin. Cada objetivo, una vez aprobado, es de
obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en trmino de resultados.

9. EL PROCESO DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS


La puesta en marcha de la DPO requiere, como cualquier otro mtodo, de la
voluntad de los niveles superiores de direccin de llevarlo a cabo, sin embargo,
no basta con la decisin administrativa. El xito de la DPO depende, en gran
medida, del estilo de direccin, donde exista una amplia comprensin de la necesidad de que el colectivo de trabajo, participe activamente en la toma de decisiones, lo que conlleva una sensata delegacin de autoridad. En la gerencia moderna se hace cada vez ms obsoleto el estilo de direccin centralizador,
sustituyndose por mtodos ms participativos, donde cada nivel, cada eslabn
de la direccin debe tener un marco determinado de autoridad le permita establecer sus propios objetivos organizacionales, en funcin de la finalidad del sistema para el cual trabaja.
La direccin individual va cediendo paso al trabajo en equipo, en el que cada
miembro de la organizacin conoce sus deberes y atribuciones, al mismo tiempo
que es capaz de trazarse sus metas individuales para la consecucin de los objetivos especficos, particulares y generales.
31

En el mtodo tradicional de direccin por controles, el individuo conoce sus


tareas, las cuales estn descritas en un Manual de cargos o puestos de trabajo.
Todo lo que debe hacer y cmo hacerlo le viene dado y l slo debe cumplir,
estrictamente, con sus obligaciones, las cuales son debidamente controladas por
los niveles superiores.
El inters del individuo est centrado en las tareas que debe cumplir y los
medios que requiere para ello. A su vez, los resultados de su trabajo se mantienen permanentemente bajo control del jefe correspondiente.

Figura
En tal situacin es lgico que el nivel de motivacin hacia el trabajo vaya
decayendo, en la misma medida, en que las acciones se convierten en rutina. Su
conducta organizacional est perfectamente delimitada por otros dirigentes y
especialistas; a su vez, el cumplimiento de esa conducta es controlada permanentemente, al trabajador slo le resta hacer lo que est establecido por otros.
En cambio, la filosofa de la DPO pretende sustituir los estereotipos anteriormente expuestos, despertando en el individuo intereses de mayor alcance y desarrollo. Su conducta se centra en objetivos individuales, que l mismo se traza
y que deben corresponder, con otros ms generales para conseguir la finalidad
del sistema dado.
De esta forma, el propio individuo realiza un monitoreo y evaluacin sistemtica de los resultados parciales que se van alcanzando al medirlos en base a
los objetivos que l mismo se propuso.
La implantacin de la DPO no se logra con la simple voluntad poltica de
establecerla. Su puesta en marcha requiere de un proceso complejo y necesario,
que transcurre desde su concepcin hasta el propio control de su ejecucin. Por
supuesto, que el punto de partida es la decisin de la direccin superior de introducir su prctica en la organizacin.
Al hablar del proceso de la DPO se entiende que existe una serie de pasos o
fases por los que hay que transitar, sin que esto se convierta en una camisa de
fuerza. La correcta aplicacin de una metodologa consecuente evita el fracaso
de la gestin directiva o al menos a errores y retrasos en el desarrollo de la
organizacin.
En general, el proceso de concepcin e implantacin de la DPO puede agruparse en, tres grandes etapas: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta en
marcha del sistema.

9.1 Etapa de preparacin


La primera etapa para la implantacin de la Direccin por Objetivos (DPO)
es la preparacin. Aqu se analizan las condiciones objetivas y subjetivas del
sistema organizacional, donde se plantea la introduccin de este enfoque de gestin. Para ello, se requiere de un estudio previo de factibilidad, donde se deben
32

esclarecer las posibilidades materiales de su aplicacin y la voluntad y decisin


de alta direccin del sistema dado, para llevarlo a vas de hecho.
Esta etapa comprende tres fases o pasos que tienen un carcter secuencial,
aunque en determinado momento pudieran ejecutarse paralelamente. Estas fases
son:

Anlisis de la informacin.
Determinacin de las reas de responsabilidad.
Evaluacin de la situacin existente.
El anlisis de la informacin permite al personal designado para la introduccin de la DPO, una visin ms completa del sistema organizacional objeto de
estudio, su finalidad y objetivos generales. Para ello, debe estudiar profundamente las polticas y objetivos institucionales que definen el marco de accin del
sistema, as como sus prioridades, restricciones y condiciones externas. El anlisis a travs del mtodo DAFO puede ser de gran ayuda para tener una visin
ms clara de la institucin de que se trate.

Tabla
El anlisis de la informacin constituye una premisa ineludible, para determinar el rea de responsabilidad de cada cual, dentro del sistema organizacional.
En esta fase se identifica, en primer lugar, cada unidad organizativa, grupo o
cargo, a fin de esclarecer el rea de responsabilidad que le compete y dentro de
esta, sus funciones principales, el mbito de su alcance administrativo y la autoridad que institucionalmente se le ha conferido.
Las dos fases anteriores permiten la evaluacin de la situacin, existente, en
que se encuentra el sistema objeto de estudio, sus posibilidades de desarrollo y
los factores a tener en consideracin para la introduccin efectiva de la DPO. En
esta fase evaluativa del sistema organizacional, se analizan: la validez del mismo sus necesidades y posibilidades, as como el rgimen de priorizacin en que
deben acometerse las tareas.
Adems se ha debido investigar y evaluar la factibilidad de introduccin del
mtodo en las condiciones existentes del sistema objeto y el consiguiente respaldo de la alta direccin del mismo.
Por ltimo, la evaluacin debe plasmar en un informe escrito donde se destaquen los aspectos fundamentales detectados y las recomendaciones pertinentes,
para la implantacin de la Direccin por Objetivos.

9.2 Etapa de elaboracin de objetivos


Una vez terminada la etapa de preparacin, la gerencia est en condiciones
de iniciar la fase de elaboracin de los objetivos que debe alcanzar el sistema
organizacional, en un perodo determinado y en funcin de la finalidad para la
33

cual fue concebido. El objetivo debe responder al qu debe hacerse y cuando


lograr y quin se responsabiliza con su ejecucin. Su formulacin debe expresar
claramente, tales requerimientos y evitar con ello, vaguedades y malas interpretaciones. Por ejemplo, si el objetivo se describe como sigue:

Lograr mejores indicadores de salud


Cules seran los parmetros para su evaluacin? Tal formulacin deja un
margen demasiado amplio para que cada cual dentro o fuera del sistema, establezca su propio criterio de comparacin y evaluacin. Por el contrario si el
objetivo se expresa explcitamente; por ejemplo, reducir la mortalidad infantil
en 0,2 por mil nacidos vivos para el prximo ao y se tiene que la tasa de mortalidad actual es de 9, no cabe lugar a dudas que para el prximo ao se pretende
reducir a 8,8 %.
En la elaboracin de los objetivos hay que considerar tanto la formulacin de
stos como la programacin y 1a asignacin de los recursos que se requirieren
para alcanzar los resultados esperados.
Al formular los objetivos se establecen la importancia, priorizacin y clasificacin de los mismos. Desde el punto de vista jerrquico-funcional, la importancia de los objetivos es mayor, en la medida que el nivel de decisin de su asimilacin por el sistema, se acerque ms, a la cspide de la estructura organizacional
son los objetivos estratgicos y generales, segn corresponda.
Otro elemento a considerar en la formulacin de los objetivos est vinculado a
las exigencias o requisitos que deben cumplir, tales como: posibilidad de medicin y control, flexibilidad, compatibilidad, objetividad y participacin colectiva.
La programacin de los objetivos conlleva su necesaria integracin a los planes y programas establecidos por el sistema ya que constituyen la base en que se
originan los mismos. En efecto, tanto el plan como el programa se elaboran a
partir de la definicin de los objetivos del sistema.
La correcta formulacin e integracin de los objetivos a los planes y programas organizacionales, permiten a la gerencia disear el sistema DPO acorde a
sus propias caractersticas y condiciones. En este diseo hay que contemplar la
disponibilidad de recursos humanos, materiales y financieros para establecer un
adecuado balance entre stos y las expectativas organizacionales expresadas en
objetivos concretos.
Una vez realizados los ajustes pertinentes entre tareas y recursos, se procede a
la distribucin de stos, en base al rgimen de prioridades establecido por las necesidades a satisfacer y la decisin poltica de la direccin superior del sistema.

9.3 Etapa de puesta en marcha del sistema DPO


La tercera y ltima etapa del proceso de la DPO es su puesta en marcha, que
comprende la coordinacin de los diferentes sujetos que deben participar activamente en su implantacin, la ejecucin de la decisin superior y el control de su
comportamiento en la prctica.

34

Una vez definidas las zonas y niveles donde se decida introducir la DPO, se
deben establecer las coordinaciones necesarias entre todos los elementos que
asumen la responsabilidad de su materializacin: entre los diferentes dirigentes,
entre stos y sus subordinados, entre los diferentes subordinados y entre las unidades del sistema y otros sistemas (relaciones externas). En el caso del sector
salud no debe olvidarse la participacin social que se expresa en la necesaria
relacin entre los agentes sanitarios y la comunidad.
La ejecucin y el control constituyen el elemento dinmico de la decisin de
introducir la DPO y la necesaria retroalimentacin que requiere la gerencia para
medir y evaluar los resultados de su implementacin. Aqu, se determinan y
definen las reas de monitoreo y evaluacin, las decisiones y su ejecucin, as
como la evaluacin de los resultados en base a los objetivos elaborados, a fin de
detectar posibles incongruencias o dificultades y realizar las modificaciones y
ajustes que sean necesarios.

10. RESUMEN
Todo sistema organizacional existe para cumplir una determinada finalidad,
la que slo puede alcanzarse con el concurso de sus diferentes elementos
institucionales o unidades organizativas y de todos y cada uno de los individuos
que la integran. Esta conjuncin de subsistemas y personas representan a su vez,
diferentes intereses y motivaciones que es necesario conciliar en funcin de la
finalidad integradora.
La gerencia moderna pone al servicio del personal de direccin, diferentes
mtodos y tcnicas que facilitan su trabajo. A principios, de los aos 50 aparece,
por primera vez, una concepcin estructurada de un sistema de direccin que
trata de resolver el problema pranteado sobre la necesidad de conciliar e integrar
los intereses de los individuos, de las dependencias institucionales y de toda la
organizacin: la Administracin por Objetivos (DPO). Se entiende por objetivo,
aquello que pretende obtener o alcanzar por cualquier individuo, grupo o sistema. En este vocablo se incluyen: finalidad (objetivo bsico del sistema), polticas, objetivos institucionales (generales, particulares y especficos), as como
metas individuales y sean de un grupo de trabajo o de una persona en particular.
Todas las categoras de objetivos mantienen un carcter dialctico,
interactuante y al mismo tiempo subjetivo, ya que su definicin es siempre la
expresin o voluntad de personas. La DPO trata constantemente, de reducir los
aspectos negativos del subjetivismo, buscando mtodos y formas que contribuyen a la objetivacin de tales definiciones.
Uno de los factores que contribuyen con ms fuerza a la despersonalizacin
de los objetivos, es la participacin colectiva en la elaboracin, formulacin,
ejecucin y control de los mismos, por parte de todas las personas que estn
involucradas en su materializacin como resultados. Esta participacin debe estar perfectamente estructurada a fin de evitar tendencias o acciones que atenten
contra la finalidad del sistema. Para el sector salud esta participacin adquiere
una significacin social, donde la comunidad debe convertirse en agente de cambio de su propio bienestar la Direccin por Objetivos (OPO) es un enfoque de la
35

gerencia que, en primer lugar utiliza los objetivos del sistema organizacional como
sistema evaluativo fundamental de los resultados que cada uno de sus elementos
debe alcanzar y en segundo trmino, como criterio para el diseo, manteniendo y
perfeccionamiento de la estructura interna del sistema.
El funcionamiento de la DPO requiere del cumplimiento de algunas premisas:
no debe complejizar el trabajo de direccin, ser flexible, aplicar el enfoque
sistmico, los objetivos deben ser identificables, definir la responsabilidad individual y colectiva, medir la conducta en trminos de resultados, participacin
colectiva y la buena conduccin del dirigente ante los problemas y contingencias que se le presentan.
La DPO no es un sistema esttico o de ejecucin momentnea, es un proceso
que requiere del cumplimiento de diferente etapas, desde su concepcin inicial
hasta su puesta en marcha, donde la evaluacin de su comportamiento en la
prctica, representa la necesaria retroalimentacin que garantiza el perfeccionamiento de la direccin. Las acciones para implantar la Direccin por Objetivos pueden agruparse en tres: preparacin, elaboracin de objetivos y puesta
en marcha del sistema.
Cada una de estas etapas requieren del cumplimiento de diferentes pasos o
acciones, ms o menos, secuenciales que permiten a la gerencia introducir y
consolidar la DPO de una forma ordenada y racional. La necesidad de su aplicacin en la direccin de los servicios de salud se hace cada vez ms evidente,
dada la importancia y complejidad de los objetivos que se pretenden alcanzar en
este importante sector de la esfera socioeconmica.

36

You might also like