Gerencia del personal de enfermera.

Algunas reflexiones conceptuales para el

debate

Introduccin
La Enfermera como profesin presenta a nuestro criterio cuatro grandes roles, que lejos de observarse en la prctica de forma pura (aunque puede ser) se
presentan de manera interrelacionada entre ellos. Nos referimos a los roles
asistencial, docentes investigativo y gerencial. Resulta interesante una tendencia a ocupar posiciones en los tres primeros, ms no as en el ltimo de ellos,
razn de ser de esta entrega.
Los cambios actuales y prospectivos que demanda el sector y que nos han
sido solicitados por la direccin del pas, del ministerio y de la propia enfermera; solo pueden hacerse realidad si desarrollamos, si fortalecemos la capacidad
gerencial de nuestra enfermera-jefe a todos los niveles.
El desarrollo vertiginoso de la ciencia administrativa ha provocado y provoca da a da la tan odiada obsolencia del saber gerencial, no por gusto se dice
que al estudiar una Institucin estamos estudiando la institucin de ayer y que
debemos fortalecer la construccin de ejercicios prospectivos. Solamente desde
el montaje de un sistema de adiestramiento y capacitacin permanente (continuo gerencial) podremos lograr darle a cada enfermero-jefe los conocimientos y
habilidades que necesita.
El presente documento pretende desde la misin/visin de nuestra Comisin
introducir algunos elementos conceptuales a nuestro juicio necesarios para el
desarrollo de debates constructivos, de problematizaciones puntuales que en ltima instancia garanticen las transformaciones y resultados esperados: un cambio en el estilo de direccin, un fortalecimiento del liderazgo profesional, una
elevacin de la motivacin la reciprocidad y sobre todo de la participacin de
nuestros actores de base en los cambios a punto de partida de la adopcin de
mtodos y procedimientos de calidad, del trabajo grupal y de creatividad.

Un acercamiento conceptual
La gerencia es quizs uno de los vocablos ms polmicos dentro del marco
social de las instituciones de salud y sobre todo de la academia. Algunos expertos y/o autores refieren que gerencia, administracin y gestin son sinnimos
(enfoque que utilizar este trabajo); otros por su parte utilizan el vocablo gerencia como momento especfico de la administracin.

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Por su parte el Programa Subregional de Consolidacin e incremento de la

Capacidad Gerencial en los Servicios de Salud en Centroamrica considera a la
administracin como un componente de la gerencia. Al parecer los anglfonos
no tienen esa dilemtica o preocupacin al integrar todas esas acepciones hispnicas en una sola: managment.
Desde el punto de vista social gerencia es un proceso mediante el cual el
sujeto de direccin, gestin o administracin influye conscientemente sobre el
objeto de direccin o de gestin para que este materialice los objetivos del sistema. De esta forma el subsistema dirigido es el objeto de direccin y el rector es
el sujeto de direccin.
El referido Programa Subregional refiere que la gerencia es una accin
institucional que viabiliza la ptima aplicacin de recursos para el logro de objetivos predeterminados, mediante un proceso continuamente retroalimentado de
toma de decisiones para la organizacin y ejecucin de actividades con base en
informacin cierta y pertinente.
La gerencia como proceso suele ser dividida metodolgicamente segn el
criterio de varios autores, que al decir de Fernndez Caballero lo importante no
est en la cantidad de modelos, sino en que no se quede ninguna accin afuera.
Los modelos tradicionales de administracin, con pequeos cambios entre s,
suelen agrupar la gerencia a punto de partida de etapas: la planificacin, la organizacin, el control y la direccin (toma de decisiones, mando, ejecucin); otros
modelos incorporan la seleccin y preparacin de cuadros como etapa del proceso administrativo.
Los modelos pedaggicos ms actuales (administracin estratgica) incorporan el trmino momentos y dividen para su abordaje la administracin en tres
momentos. Programacin, conduccin y gerencia. Nuestra Escuela Nacional de
Salud Pblica, metodolgicamente utiliza un modelo administrativo o gerencial
de dos momentos, conduccin y gerencia.
Este modelo toma como referencia explicativa que cada uno de los momentos va a estar incidiendo en el otro, es decir la gerencia se conduce y viceversa.
Es importante destacar que en el momento de conduccin se van a formular y
dirigir polticas, se planifica, dirige, monitorea y evala desde un enfoque estratgico; por su parte el momento de gerencia considera la coyuntura, se analiza la
prctica, se controlan las rutinas, se planifica operacionalmente y se administran
los recursos.
Entre los dos momentos de este modelo queda un espacio donde se trabaja la
complejidad, la incertidumbre, los conflictos y la acumulacin y consumo de
poder; de ah su gran importancia en la toma de decisiones, entendiendo como
decisiones a un proceso mediante el cual se modifica, ratifica o se define algo;
ya sea en el nivel estratgico, tctico u operativo.

Algunas prospectivas
Al decir de Capote Mir, la Salud Pblica del siglo XXI enfrenta el reto de
carecer de respuestas para las nuevas preguntas, ya que cuando tenamos todas
las respuestas nos cambiaron las preguntas, la enfermera y su escenario gerencial
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no es una excepcin. La gerencia que esperamos del personal de enfermera

enfrenta a nuestro juicio el reto de un cambio de paradigmas, donde el primer
trnsito estara dado por el paso de un modelo normativo y centralizado de gestin a un modelo creativo, participativo y descentralizado de gerenciar. Elementos que se vern afectados por las distintas manifestaciones de resistencia al
cambio y sobre todo por el desarrollo de procesos educativos que favorecen el
pensamiento vertical y obstaculizan el pensamiento lateral de nuestros futuros
gerentes.
La gerencia ha transitado en el tiempo con distintos paradigmas dominantes,
desde principios de siglo con los estudios de Taylor, a los que siguieron Ford y
Weber entre otros. En la dcada de los cincuenta aparecen los estudios
organizacionales, que seran reemplazados en tos sesenta y setenta por la planificacin estratgica y la cultura organizacional, en los ochenta y noventa se validan las filosofas de la calidad total, el marketting, la reingeniera, el
benchmarkeng y en el ltimo lustro del presente siglo, aparece la propuesta de
gerencia integral.
Lo cierto es que las propuestas gerenciales se han ido retroalimentando unas
de otras y aunque los nombres difieren hay mucho de cada una de ellas en las
otras, sin contar los denominados temas inmutables como el marketting, la psicologa organizacional, las finanzas, la planificacin y la competitividad.

UNA ENFERMERA JEFE INTEGRAL

La gerencia integral se define por Sallenave como el arte de relacionar todas
las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad:
la estrategia, para saber hacia donde vamos y cmo lograrlo; la organizacin,
para llevar a cabo la estrategia eficiente y la cultura, para dinamizar la organizacin y animar a su gente.
Es importante destacar que la gerencia integral no es una simple suma de
funciones sino su integracin en una accin global para el manejo de recursos
humanos, fsicos, financieros, tecnolgicos y tiempo.
La enfermera-jefe integral debe devenir, en estratega, o sea tener la osada de
pensar, puede controlar su futuro, en cierta medida, forjando el porvenir de su
escenario, manejando las relaciones entre su organizacin y el entorno; el no
acepta el futuro que lo disea.

Dibujo
No basta con que nuestras enfermeras-jefe sean estrategas, deben tambin
devenir en organizadoras, o sea deben tener los conocimientos y habilidades
para darle a un grupo de personas (su equipo) los medios para llevar a cabo una
tarea, tiene que pensar en toda la estructura organizacional que se le supedita,
recordando siempre que la misma es contingente, ya que depende de la estrategia, al decir de Chandler.
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Nuestra enfermera-jefe debe ser adems lder y una comunicadora que haga
comprender a su pblico cul es la estrategia organizacional y por qu requiere
la misma de un determinado esquema organizacional, debe, influir en el comportamiento sus colaboradores con vista a lograr sus objetivos; para esto requiere de una doble sensibilidad; por un lado de las personas y por el otro a los
objetivos de la organizacin.
De esta forma nuestra enfermera-jefe integral divide sus funciones en tres
esferas bsicas: la interpersonal, la informacional y la decisional; en la primera
de ellas asegura presentacin de su organizacin en su entorno, dirige a los
subalternos y asegura el enlace entre los pblicos; en la segunda funcin acta
como vocero, comunica los objetivos de la organizacin y controla la
implementacin de la estrategia; en la tercera funcin participa en el inicio del
cambio organizacional, resuelve los problemas cuando se presentan, asigna recursos y negocia con los pblicos.
La enfermera-jefe debe manejar los cambios desde la lgica estratgica y
para esto requiere saber, entender y tener habilidades en el campo de la comunicacin y la negociacin.
En nuestra entrega de diagnstico organizacional, abordamos los pasos para
el cambio y su conceptualizacin. Baste recordar que las tcnicas de cambio han
transitado desde el legendario ciclo de control hasta novsima reingeniera, pasando por el desarrollo gerencial, la auditora administrativa, la administrativa,
la administracin por objetivos, el desarrollo organizacional y la modificacin
de la conducta organizacional.
El rol de las personas en el nuevo paradigma de gestin se logra a punto de
partida de cuatro componentes: compromiso, adiestramiento, recompensa
recocimiento y enfoque; mientras que el rol de los procesos en el nuevo paradigma de gestin debe tener en cuenta los siguientes componentes: diseo, gestin,
suministrador y cumplimiento.
El enfermero-gerente debe desarrollar integralmente al menos seis prcticas
gerenciales: el compromiso, el liderazgo, la responsabilidad, la toma de decisiones, la delegacin y el manejo de conflictos.
El enfermero-jefe debe conocer que en todo intento de mejoramiento el primer eslabn es su apoyo al proceso y no solamente manifestar su inters que no
es lo mismo. Para conseguir este compromiso gerencial con el proceso de cambio tenemos que tomar en cuenta tres grandes actores: los directivos o equipos
de gua, los lideres de los equipos y el asesor del proceso.
Una vez definidos los actores involucrados en el cambio tendremos que elaborar el plan de marketting: definiendo los pblicos (usuarios y proveedores),
determinando el precio del cambio, diseando un mensaje y elaborando la estrategia de promocin.
El liderazgo es la llave que abre la puerta del mejoramiento continuo, lo
primero es conducir el proceso de transicin hacia la gestin sistmica. Para ello
se recomiendan cuatro pasos: enfoque hacia la calidad, conocer los valores y
sistemas organizacionales, participacin en los procesos de calidad de su organizacin e integrar la calidad al paradigma de gestin de la organizacin.
Para la transformacin de los lderes se hace necesario tres dimensiones de
comportamiento: el liderazgo carismtico, la consideracin individual y la
estimulacin intelectual. Seis son los requerimientos para el liderazgo de enfer40

mera: primeramente su coraje, la dependencia, la flexibilidad, la integridad, el

juicio y el respecto hacia los otros.
Tendra entonces nuestra enfermera-jefe como obligaciones el creer en vivir
los valores corporativos, desarrollar y comunicar una visin, ser un pensador
estratgico, ser arriesgado, tener una trayectoria limpia y probada, ser catalizador para el cambio, haberse ganado la confianza de la organizacin, saber escuchar y ensamblar, desarrollar buenos subordinados para la sucesin y ser optimista y tener sentido del humor.
Un buen lder debe tener una visin guiadora, debe dirigir con pasin, debe
fomentar la integridad, debe inspirar confianza y debe poseer curiosidad y audacia, debe ser original, es innovar, es desarrollar, es concentrarse en las personas,
es inspirar confianza en los colaboradores, es tener perspectivas a largo plazo, es
preguntar qu y por qu, es desafiar el status que es hacer lo que se debe hacerse.
La responsabilidad es patrimonio de todos los actores involucrados en el
cambio, ya sean gerentes, lderes o personal, la principal responsabilidad del
gerente es desarrollar, la del lder del equipo es mejorar y la del personal es
ejecutar.
Sin embargo, en la prctica gerencial actual (gerencia por resultados) el 85%
de las fallas es responsabilidad de la gerencia, mientras que el 51% se originan
por culpa de los empleados. Se recomienda en este caso adaptar el modelo de
anlisis del proceso de produccin del servicio, por medio de la plantilla siguiente, con el fin de determinar las fallas y responsables.
PERSONAL O PRESTADOS
Enfermera asistencial

RESPONSABILIDAD (NORMAS)
Xxxxxxxxxxxxxxxxxx

En la toma de decisiones es importante destacar que las mismas pueden ser

programadas y no programadas, adoptarse en condiciones de certeza, de riesgo y
de incertidumbre. En las mismas deben intervenir valores personales y de cultura organizacional, transitar a la toma de decisiones en grupo y fomentar la creatividad e innovacin.
Deben ser tomadas en forma serena, racional y rpida, en el nivel ms cercano al rea donde ha de ejecutarse, tener una buena justificacin que la respalde y
estar al tanto de los efectos y consecuencias de las mismas.
Puede usarse en el desarrollo de la capacidad gerencial del personal de enfermera una matriz que aborde la oportunidad, el riesgo personal o institucional, el
costo/gasto y la coherencia con la misin/visin de la misma.
Se plantea que la delegacin es la clave para crear un equipo altamente productivo y emprendedor, y que si el gerente se concentra en muchos problemas
triviales descuida los pocos problemas vitales; sin contar que el no delegar,
desmotiva al personal que se considera subestimado.
Delegar significa compartir autoridad pero no responsabilidad, elemento que
a veces provoca rechazo pero que nos permite tener ms tiempo para hacer las
actividades que solo el gerente puede hacer, nos permite ganar el prestigio de
saber utilizar a los colaboradores y nos permita ampliar nuestras posibilidades
de trabajo.

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Para garantizar los resultados esperados de la delegacin se hace necesario

fijar y especificar previamente las metas, determinar los canales de comunicacin, estar dispuesto a ayudar al colaborador, tomar en cuenta la capacitacin
como proceso formativo o de perfeccionamiento para la delegacin, otorgar la
tarea de principio a fin y con el poder necesario y si esto es nuevo en su escenario hgalo paso a paso.
No siempre se puede delegar al colaborador de mayor confianza, sino al ms
capaz. Recordando que si quiere y no puede hay que capacitarlo; si puede y no
quiere hay que motivarlo, si puede hay que delegarle y si no puede ni quiere hay
que reubicarlo.
Por su parte los conflictos no son ms que la contradiccin entre puntos de vista
o percepciones diferentes que varias personas tienen sobre una misma situacin o
problema particular, sus causas ms frecuentes son la falta de claridad de las funciones, la percepcin de injusticia o favoritismo, la envidia del puesto, responsabilidad o xito de otro miembro y problemas externos al mbito de trabajo.
Muchos conflictos se originan en la imprecisin de lo que hay que hacer,
como hacerlo y quien tiene que hacerlo.
Dos reglas importantes en la prevencin de conflictos son evitar las condiciones propiciando la participacin y la comunicacin y evitando los favoritismos mediante la regulacin en la distribucin del trabajo.
Una vez presentada la situacin insatisfactoria hay que descubrir los hechos
para, identificar los puntos de vista que se encuentran en contradiccin y el por
qu es as, se selecciona la posible solucin, se ejecuta y se evala.
El cambio de paradigmas implica adoptar que la calidad es lo primero desde
un compromiso general, de forma que cada trabajador sea su supervisor, que se
ofrezcan respuestas rpidas y aceptables, debemos orientar nuestra prctica a los
usuarios y al proceso.
La accin gerencial debe estar basada en la informacin y orientada a lo
fundamental, que debemos establecer estndares y controlarlos, adoptar un respeto por los trabajadores.
Se hace necesario adoptar un nuevo paradigma conductual, en el que veamos
al usuario como la razn de ser de nuestro trabajo y que por tanto tenemos que
agradarle, que todo el trabajo que hacemos en la organizacin es importante y
esencial, de ah que seamos retribuidos por el valor que se construye.
Tenemos que aceptar la responsabilidad de los problemas y darle solucin,
basta de trasladarlos hacia otra direccin; tenemos que adoptar un sentido de
pertenencia por nuestro equipo de trabajo, por muestra organizacin, retomando
que los fallos o xitos son responsabilidad y resultado del esfuerzo de todos;
para que finalmente veamos que nadie conoce lo que el futuro nos depara y el
aprendizaje de nuestro trabajo.

Algunos temas para el cambio o mejora

Reingeniera plantea una renovacin de los compromisos de la organizacin
con el o al consumidor, o sea, es un proceso de cambio organizacional que estn
empleando algunas organizaciones de servicios para renovar su compromiso
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con los servicios al consumidor. Es un proceso de cambio global que interviene en

las dimensiones humanas, proceso de trabajo y tecnologa a travs de tres momentos que se definen como las 3R de la Reingeniera: reconceptualizar, redisear
e instrumentar.
Bechmaking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los servicios
y procesos de trabajo de 1as organizaciones que son reconocidas, como representantes mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
Como proceso no reemplaza a la planificacin estratgica, sino que la apoya
llevando el anlisis estratgico hacia el siguiente nivel de especificidad.
Gerencia de Calidad Total tiene por objeto alimentar la cobertura y accesibilidad de los servicios y programas de salud a travs del mejoramiento
segmentado del proceso del servicio al usuario, tomando como referencia el
enfoque hacia el usuario/cliente, y fortalecimiento del liderazgo, la adopcin de
la planificacin estratgica favoreciendo una gestin del proceso cada vez ms
participativa, a punto de partida, El compromiso de los empleados, del adiestramiento o educacin permanente, el recocimiento y la recompensa, el
benchmarketing y el enfoque hacia los empleados.
Educacin Permanente es una herramienta pedaggica y gerencial de
problematizacin y transformacin de los servicios de salud en el marco de un
proceso de mejoramiento continuo de la calidad. Es un proceso de cambio que
parte del conocimiento del contexto y la seleccin y preparacin de facilitadores
para la identificacin y vulneracin de problemas y necesidades, que sern
monitoreados y evaluados.
Diagnstico Organizacional es el anlisis de la salud interna de las organizaciones su relacin con el entorno y la satisfaccin de las demandas y deseos del usuario
como proceso de cambio puede iniciarse a punto de partida de la utilizacin del
modelo Weisbord o el Inventario de Clima Organizacional y siempre debe conducir
a la opcin de intervenciones de mejoras concretas de las reas estudiadas.

FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD GERENCIAL

La principal fuerza de la gerencia radica en su gente, en el colaborador y por
tanto en la capacidad de pensar, innovar y crear; ellos son los que marcan la
diferencia, debemos aprender a decir: me equivoqu, no lo s y necesito ayuda.
Hay que aprender a dar y a no recibir, a dirigir con un corazn apasionado y una
mente profunda.
La educacin es una inversin a largo plazo, porque eleva la autoestima,
ensea a querer y da un sentido existencial a lo que hacemos. Hermida refiere
que ser jefe no es una tarea fcil, pero se aprende cada da; para eso tenemos que
conocer lo que otros han vivido, aprendido y reflexionado. De ah que la gestin
convendra iniciarla con el conocimiento y el estudio. En esta gestin se reconocen tres subcomponentes: la direccin (liderazgo), la organizacin (control) y
la coordinacin (planificacin).
Para la capacitacin gerencial tendramos que retomar los enfoques y mtodos que una vez valid en nuestro contexto el SUPSCER, garantizando al menos
un subsistema de preparacin y superacin de nuestras enfermeras-jefe.
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Blanchard y Lorber refieren que para ensear a alcanzar un buen rendimiento

se hace necesario seguir los siguientes cinco pasos bsicos: En primer lugar
decir lo que debe hacerse, demostrar como debe hacerse y luego dejar que la
persona intente hacerlo.
En segundo lugar debe observarse el comportamiento o rendimiento para que
podamos elogiar sus progresos u orientarlo de nuevo.
Estos autores recomiendan para elevar el rendimiento organizacional, la utilizacin del Sistema PRICE que se basa en precisar estas tareas, registrar e1
rendimiento, implicar a los actores, canalizar o controlar el rendimiento y evaluar el rendimiento para adoptar una adecuada retroalimentacin.
Lagos refiere que para el XXI se requieren nuevas actitudes y habilidades
gerenciales como son: mayor adaptacin al ambiente, papel del liderazgo ms
amplio, mayor nfasis en la tecnologa, creacin de nuevas formas de relacin y
el diseo de roles ms amplios y lmites mayores de la organizacin.

A modo de cierre
La GERENCIA como hemos visto, tiene varios enfoques, destacando los
enfoques productivo, antropolgico, educativo y estratgico; de esta forma cubre tres funciones bsicas: la planificacin, la ejecucin y el control.
Nuestra enfermera-jefe debe ( y de hecho lo hace) gerenciar en condiciones
complejas, en las que no maneja todas las variables, en medio de interacciones
cambiantes; para esto debe dar respuestas afectivas, tcnicas y polticas; respuestas construidas crticamente, repensadas inteligentemente y con alta creatividad.
En este sentido el desarrollo gerencial se asume como un proceso de desarrollo institucional donde la capacitacin adopta modelos de organizacin, operacin y de comportamiento por mejoras que en ltima instancia nos garanticen el
cuadro o gerente que necesitamos y esperamos: un lder que al decir de Consejo
siempre ser un triunfador, gane, empate o pierda; porque se arriesga, porque se
esfuerza y porque estimula a que sus colaboradores lo hagan tambin.

Bibliografa
Carpeta Metodolgica de Enfermera. Septiembre de 1996.

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