Liderazgo

Quizs se ha escrito tanto acerca del liderazgo como cualquier otro aspecto
del comportamiento de los seres humanos en las organizaciones. TaI vez por
definicin, el liderazgo est presente en todos los grupos, ya sea que estn compuestos de nios, adultos, o mandriles; nosotros no, ocupremos de los adultos y
haremos una distincin entre la supervisin y el liderazgo. La supervisin se
refiere a los actos provenientes de un puesto formal o una designacin en la
organizacin y son dictados por una persona que tiene autoridad, es decir, con el
derecho legal de actuar; en este caso, legal significa que la organizacin dicta
oficialmente el acto. El liderazgo relaciona con los actos provenientes de un
puesto formal o informal de la organizacin y que son dictados por alguien que
tiene poder, es decir, la capacidad de actuar lo cual no tiene nada que ver con el
derecho legal.
Qu es el liderazgo? Algunas teoras del comportamiento y los resultados
de ciertas investigaciones, han dado la impresin de que el liderazgo es sinnimo de direccin, pero la realidad de la vida formal e informal en las organizaciones indica que esta suposicin no es correcta; los lderes se encuentran no
slo en la jerarqua administrativa, sino tambin en los grupos informales de
trabajo. Nosotros haremos referencia al ejercicio del liderazgo por individuos en
la jerarqua administrativa formal. Applewhite, en Organizacitional Behavior
(1965), menciona diversas definiciones de liderazgo, por ejemplo, (1) el proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de determinada manera (Bennis, 1959, p. 295), (2) el proceso (acto) de influir en las
actividades de un grupo organizado destinadas al establecimiento y 1a consecucin de metas (Stogdl,1950, p.4.), (3).. (a) ayudar al grupo a encontrar los instrumentos o medios para alcanzar una meta (sintalidad) convenida de antemano
y (b) ayudar al grupo a decidir sobre una meta (sinergia) que sea satisfactoria en
sentido de que el grupo pueda dedicarse a una consecucin de manera estable
(Cattell, 1951, p.176), (4) el liderazgo es un proceso de influencia, la dinmica
del cual es una funcin de las caractersticas personales del lder y de sus seguidores, as como de la naturaleza de las situaciones especficas (Richards, 1966)
(5) Influencia interpersonal, que se ejerce segn las circunstancias y se dirige,
mediante el proceso de la comunicacin, a la consecucin de una meta o metas
especficas (Tannenbaum y Massarlk, 1957) (6) el liderazgo es el hecho de
influir y dar energa a las personas, a fin de que colaboren en un esfuerzo comn
por alcanzar los objetivos de la empresa (Sekier-Hudson, 1951).
Si analizamos las definiciones de liderazgo, nos daremos cuenta de que son
muy semejantes; el elemento comn de estas seis definiciones es que el liderazgo
es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los dems
miembros del grupo. La implicacin ms importante de la caracterstica de la
influencia e interaccin es que el liderazgo slo se produce cuando los individuos interactan.

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El significado del liderazgo

Las personas que ocupan puestos de responsabilidad, pueden utilizar en todos los aspectos conocidos de la administracin el ejercicio de la Influencia, que
se defini anteriormente. Tanto los instrumentos como las tcnicas, los recursos,
seres humanos; autoridad, estn bajo las rdenes del administrador de enfermera, quien se encarga de dirigir la organizacin; no obstante, no son suficientes.
La ingeniera humana de estos elementos para la consecucin de la meta, constituye la esencia del liderazgo. Para que el liderazgo cobre significado, es necesario poner a funcionar todos los factores tangibles y guiar los intangibles humanos e institucionales: de esta forma, el liderazgo se convierte en la delicada direccin de los esfuerzos de una gran cantidad de personas, en lograr el equilibrio
de los factores personales, institucionales y sociales, de tal manera que la combinacin de estos esfuerzos d por resultado la consecucin de los fines y metas
del grupo. Por otra parte, el proceso de liderazgo debe ocuparse no slo de la
consecucin de la meta de la organizacin mediante la movilizacin del esfuerzo del equipo de personas, sino tambin de la superacin y ennoblecimiento de
los seres humanos que se Identifican con las metas de la organizacin y las
aceptan parcialmente como suyas. En la actualidad, el director de enfermera al
ejercer el Liderazgo, es responsable del departamento y de todos los elementos
que lo constituyen, de los resultados obtenidos gracias a todos los esfuerzos que
se llevan a cabo en la organizacin, y de la superacin y perfeccionamiento de su
personal. Es el director que tiene xito o fracasa en transmitir energa a su grupo
y obtener de l el mayor esfuerzo posible, brindando al mismo tiempo las mejores oportunidades para el desarrollo individual de !as personalidades. Esto es lo
que se conoce como Liderazgo creativo.
En las organizaciones ms sencillas y en pocas anteriores, el proceso del
Liderazgo no tena que hacer frente a los desafiantes y complejos problemas que
debe resolver hoy en da. La gran importancia de los problemas de Liderazgo ha
aumentado con el surgimiento de factores tales como la magnitud, complejidad,
especializacin, entidades de organizacin, avances tcnicos y exigencias sociales. Asimismo, el proceso del Liderazgo ha cambiado con los cambios que se
han producido en las actitudes hacia los empleados de la organizacin. Hoy en
da no existe ningn sustituto del Liderazgo competente, ya sea que se trate del
jefe de una organizacin de gran tamao o del jefe de cualquiera de sus partes,
ya que el Liderazgo ha llegado a ser considerado como la Ingeniera humana, y
su caracterstica distintiva es la capacidad de trabajar con las personas en su
beneficio, a fin de alcanzar las metas de la organizacin y al mismo tiempo,
proporcionar todo lo necesario para la superacin y el desarrollo de los individuos que contribuyen en el proceso. La persona o personas encargadas de esta
gran responsabilidad deben ser capaces de tomar decisiones acertadas, tener capacidad y visin de elaborar nuevos planes y el poder para dirigir el trabajo con
los dems.
La forma en que las personas responsables ejercen el Liderazgo, es una cuestin sumamente individual y puede variar desde dar rdenes hasta persuadir.
Suele caracterizarse fundamentalmente por la gua, supervisin, direccin, coordinacin, planificacin, persuasin, o por cualquier combinacin de ellas. Los
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factores que prevalecen en una situacin determinada condicionan el mtodo,

pero, en esencia, siempre dar por resultado el hecho de influir en los dems y
ser influido por ellos; por lo tanto, es necesario crear y mantener un ambiente de
respeto y confianza mutuos o entre los que son bsicamente seguidores y los que
son fundamentalmente lderes, entre los que dirigen y los que son dirigidos.
Resulta difcil dar toda la importancia requerida al problema del respeto mutuo
entre los lderes y los seguidores, ya que por lo general slo existen dos etapas
fundamentales en el proceso del Liderazgo: (1) la asignacin correcta de los
empleados en funcin de la meta, plan, recursos, puesto, responsabilidades individuales, tareas y tiempo, y (2) la reaccin evidente de los empleados a dicha
asignacin cuando la organizacin comienza a funcionar. La interaccin de la
asignacin ejecutiva y de la respuesta de los empleados. Es responsable del desempeo eficiente o ineficiente; dicho de otra forma, la funcin principal del
administrador de ms alto rango consiste en disponer y dirigir los asuntos de la
organizacin de tal manera que todas las personas que forman parte del equipo y
todas las divisiones de la empresa puedan colaborar eficiente y provechosamente con l en la consecucin de las metas establecidas de antemano.

Concepto de poder: teora de la influencia

Se han realizado varios intentos para describir la base sobre la cual un administrador puede influir en una persona o grupo de personas. Uno de los mtodos
ms concisos y acertados es el de French y Raven (1960); estos dos investigadores definieron las cinco bases de poder que se mencionan a continuacin:
1. Poder coercitivo. Este poder se basa en el temor; las personas se dan cuenta
de que si no cumplen los deseos de su superior, sern sancionadas.
2. Poder derivado de la concesin de recompensas. Es lo opuesto del poder
coercitivo; las personas se dan cuenta de que si cumplen los deseos de su
superior, obtendrn una recompensa positiva.
3. Poder legtimo. Este tipo de poder se deriva del puesto que ocupa un administrador en la jerarqua de la organizacin; por ejemplo, el administrador de un
hospital posee ms poder legtimo que el administrador adjunto, y el director
de los servicios de enfermera posee ms poder legtimo que el supervisor.
4. Poder derivado de los conocimientos. Un Individuo que tiene este tipo de
poder, posee cierta experiencia o habilidades y conocimientos especiales. La
persona que posee una o ms de estas variables gana el respeto de sus colegas y subordinados.
5. Poder de referencia. Este poder se basa en la identificacin del seguidor con
el lder; el lder es admirado por una o ms caractersticas personales y es
posible influir en el seguidor a causa de esta admiracin.
Estos cinco tipos sirven para distinguir las diferentes clases de poder que se
pueden volver a clasificar en dos categoras principales: (1) el poder basado
fundamentalmente en factores de la organizacin y (2) el poder basado en factores individuales. El puesto que ocupa el individuo dentro de la organizacin
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determina fundamentalmente los poderes coercitivo, legtimo y derivado de la

concesin de recompensas. En una organizacin, los supervisores se encuentran
en un nivel administrativo inferior al que ocupa el administrador de servicios de
enfermera y, por ende, sus bases de poder coercitivo, legtimo y derivado de la
concesin de recompensas, son mucho menores que las del administrador de
servicios de enfermera. A los administradores de ms alto nivel se les permite
utilizar diversos servicios y recursos institucionales que no pueden emplear los
administradores de los niveles inferiores. La posicin tambin afecta el uso del
poder en cuanto se refiere al proceso de la disciplina; los supervisores pueden
llamar la atencin a su personal (poder coercitivo), mientras que los admiradores de servicios de enfermera pueden llamar la atencin a los supervisores.
El grado y el alcance del poder derivado de los conocimientos y del poder de
referencia de un administrador de servicios de enfermera dependen bsicamente de las caractersticas de la persona: algunos administradores poseen cualidades especficas por ejemplo aptitudes o atributos), que les ganan la simpata y la
colaboracin del personal, aunque los administradores trabajen dentro del sistema de una organizacin.
En consecuencia, los administradores de servicio de enfermera controlan el
poder derivado de los conocimientos y el poder de referencia, y la organizacin
controla el poder coercitivo, el legtimo y el derivado de la concesin de recompensas.
Con el fin de estudiar el Liderazgo, Katz y Kahn (1966, p. 302) agregan otro
concepto, que consta de cinco aspectos, al marco del poder; proponen una categora de influencia creciente de la siguiente manera. consideramos que la esencia del Liderazgo en las organizaciones es el incremento de la influencia sobre y
por encima del cumplimiento mecnico de las rdenes normales impartidas por
la organizacin.
En el mtodo de French y Raven, el factor de la influencia creciente se podra
describir como una combinacin del poder de referencia y del poder derivado de
los conocimientos (Student, 1968). La esencia de la teora de la influencia es que
existe una relacin entre las caractersticas personales de los administradores y
las que les impone la organizacin; por tanto, el acto de influir o dirigir a otras
personas depende del sistema de organizacin en s mismo y, entre otras cosas,
de la forma en que los subordinados perciban a los lderes.
El marco de referencia de la influencia se puede utilizar para identificar las
funciones que debe desempear un lder de una organizacin. Las personas
dedicadas a estudiar el comportamiento del Liderazgo, han adoptado distintos
puntos de vista conductistas respecto a las funciones del liderazgo. Se han
hecho tres interpretaciones de lo que los lderes deberan y tendran que hacer
en una organizacin, y se han clasificado en enfoque psicolgico-sociolgico
y antropolgico.

El trabajo del lder

Un aspecto muy controvertido es la identificacin y esclarecimiento del trabajo que se espera desempeen los lderes en cualquier sistema de organizacin.
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Este problema se puede estudiar desde el punto de vista de la psicologa, la sociologa o la antropologa; el enfoque conductista del liderazgo todava no ha podido
explicar con claridad las funciones de un lder, relacionadas con la organizacin.
Desde el punto de vista de la psicologa, la funcin ms importante de un lder
consiste en crear sistemas eficaces de motivacin; el lder tiene la obligacin de
estimular a los subalternos de tal manera que contribuyan positivamente a la
consecucin de sus metas de la organizacin y, al mismo tiempo puedan satisfacer sus necesidades personales.
La jerarqua de necesidades de Maslow (1965), le puede servir al lder de
modelo para crear el sistema ms eficaz de motivacin; la jerarqua de necesidades de Maslow hace hincapi en dos ideas: (1) slo las necesidades no satisfechas pueden influir en el comportamiento y (2) las necesidades humanas se encuentran colocadas en una jerarqua de acuerdo con su importancia. Cuando se
satisface un nivel surge la necesidad de un nivel superior y exige ser satisfecha.
Ej.: el lder est familiarizado con la premisa de que no slo de pan vive el
hombre, sino que se interesa en el desarrollo psicolgico, podr crear problemas que den por resultado la contribucin ptima de su personal. Se supone que
un programa que abarque todo el espectro de necesidades fisiolgicas, de seguridad sociales, de autoestima de autorrealizacin tiene mayores probabilidades
de motivar adecuadamente a las personas, que un programa parcial que contemple algunas, ms no la totalidad de las necesidades.
La teora de French y Raven constituye una parte integral del punto de vista
psicolgico; si se consideran, nicamente las fuentes de poder que controla la
organizacin, es decir, el poder coercitivo, legtimo y derivado de la concesin
de recompensas, se crearn programas de motivacin incompletos y a menudo
mal dirigidos. Es preciso que el lder tambin tenga en cuenta el poder de
referencia y el derivado de los conocimientos, para crear programas de motivacin.
El enfoque sociolgico del Liderazgo consiste en considerarlo una actividad destinada a brindar ayuda. Se estima que el lder establece las metas y
reconcilia los conflictos de organizacin que surgen entre los seguidores, y
que ejerce influencia mientras desempea estas actividades. Con frecuencia,
el establecimiento de metas proporciona la direccin que necesitan los seguidores; los gua para que lleguen a conocer qu tipo de desempeo o actitud se
espera de ellos. Asimismo, las metas influyen en los patrones de interaccin
que existen entre los seguidores lo cual da por resultado caractersticas especficas del grupo, tales como redes de comunicacin cohesin y jerarquas de
posicin. El conflicto entre los seguidores puede tornarse tan perturbador, que
no permite hacer ninguna contribucin positiva a la organizacin; cuando esto
sucede, es necesario que un lder ejerza su influencia con el objeto de reducir
al mnimo los conflictos perturbadores que afectan a los miembros de un grupo o a diferentes grupos.
El enfoque antropolgico del liderazgo considera los valores y propsitos de
las personas que son dirigidas; analiza todos los comportamientos del hombre
que se han aprendido hasta la fecha, incluyendo todos los comportamientos sociales, tcnicos y familiares que forman parte del amplio concepto de cultura,
que es el tema fundamental de la antropologa cultural, una ciencia dedicada al
estudio de los diferentes pueblos y culturas del mundo, y un concepto funda49

mental de las ciencias del comportamiento de un individuo, la prioridad de las

necesidades que trata de satisfacerlas, y los medios que elige para satisfacerlos,
son funciones de esta cultura. La antropologa suministra a los administradores
de organizaciones valiosos puntos de vistas mientras tratan de desempear sus
funciones en diferentes medios culturales.

Algunas teoras sobre el liderazgo

Los esfuerzos realizados por los conductistas, especialistas en ciencias del
comportamiento, indican el inters que tienen por organizar las diferentes teoras. En lugar de elaborar ms teora sobre el comportamiento del Liderazgo, se
hace hincapi en organizar y categorizar sistemticamente el material con el que
ya se cuenta; tal parece que existen tres amplias categoras de teoras sobre el
Liderazgo, que han surgido de los recientes esfuerzos al detener la investigacin
y organizar el material disponible, y son: (1) teoras de los rasgos de personalidad. (2) teoras personales y del comportamiento y (3) teoras situacionales.
Donnelly, Gibson e Ivancevlch (1972) sostienen que es posible integrar hasta
cierto punto las teoras de los rasgos de personalidad, las teoras personales y del
comportamiento, para producir el enfoque situacional; algunas teoras
situacionales que han surgido, han tomado elementos de las teoras de los rasgos
de personalidad y de diferentes teoras personales y del comportamiento; por lo
tanto, lo mejor es considerar que todos los enfoques tienen muchas semejanzas y
algunas diferencias.

Teora de los rasgos de personalidad

Durante algn tiempo se han utilizado las diversas caractersticas personales
de los lderes como criterios para describir o predecir el xito. La mayor parte de
los administradores de personal que se dedican al reclutamiento y seleccin de
administradores consideran que el enfoque de los rasgos de personalidad tiene
cierta validez; las caractersticas que por lo general se tienen en cuenta son aspectos, personalidad e inteligencia, aunque la comparacin de estos rasgos de
personalidad en los lderes no ha producido un verdadero acuerdo entre los investigadores respecto a qu caractersticas constituyen el mejor lder. Sin lugar a
dudas, existen deficiencias en los mtodos de empleo de este enfoque, pero si
una persona tiene confianza en s misma, es independiente e inteligente, tendr,
ms probabilidades de triunfar.
En primer lugar, esta teora ignora por completo a los seguidores; aunque
stos afectan en gran medida el trabajo desempeado por el lder. En segundo
lugar, los partidarios de esta teora no especifican la importancia relativa de las
distintas caractersticas o rasgos, debe una organizacin tratar de encontrar administradores que tengan confianza en s mismos o que acten de manera independiente? En tercer lugar, las pruebas derivadas de las investigaciones no son
coherentes. Por ltimo, la lista de rasgos o caractersticas se toma cada vez, ms
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grande y, por ende, produce confusin y conflictos; adems no resulta muy til
para esclarecer los problemas de liderazgo en las organizaciones.

TEORA DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL

Gama o continuo del liderazgo

Las teoras del comportamiento personal para estudiar el liderazgo en las instituciones sostienen que la mejor forma de clasificar a los lderes es por medio de
las cualidades o estilos personales o por medio de los patrones de comportamiento; diversos autores han presentado teoras del Liderazgo que entran en la categora de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Las
teoras de liderazgo del comportamiento personal se basan en el anlisis de o que
hace el lder al desempear las tareas administrativas. Los postulados de
Tannenbaum y Schmidt, (1958), sostienen que a menudo el administrador de una
organizacin tiene problemas para decidir qu tipo de medidas directivas es ms
apropiado para manejar un problema determinado.
Quiz el administrador no est seguro de si debe tomar la decisin personalmente o delegar a un colega la autoridad para tomar la decisin. Con el objeto de
conocer el significado del comportamiento del liderazgo en la toma de decisiones,
Tannenbaum y Schmidt sugirieron una gama o continuo en el comportamiento del
liderazgo.

Autocracia benvola
McMurry (1958) considera que las crudas realidades de la vida en una organizacin eliminan por completo lo que se ha dado en llamar liderazgo democrtico; tanto los lderes democrticos como los autocrticos deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los lderes democrticos fomentan la comunicacin
bilateral entre ellos y los miembros de su personal; se considera que el autcrata
benvolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio y puede
comunicarse, aunque no lo haga necesariamente con su personal. Se estima que
este tipo de administrador es capaz de tomar rpidas medidas correctivas respecto a las actividades que entran en su jurisdiccin personal.
A fin de respaldar la teora del autcrata benvolo, McMurry ofrece las siguientes razones de la eliminacin del liderazgo democrtico: (1) el ambiente que
prevalece en las organizaciones es desfavorable; los capitanes de las industrias han trabajado rduamente para alcanzar los puestos que ocupan en la jerarqua administrativa y, por consiguiente, es probable que les guste dirigir con mano
firme y controlar el destino de su organizacin; es improbable que estos
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individuos favorezcan la delegacin del poder para tomar decisiones. (2) Como
en la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difciles y
rpidas, les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un
pequeo grupo centralizado de administradores; de esta manera, la necesidad de
tomar decisiones rpidas restringe la libertad de accin y el liderazgo democrtico no es viable porque fomenta la libertad de accin. (3) Los conceptos del
liderazgo democrtico son los relativamente nuevos y no han sido comprobados. La historia de las organizaciones que han tenido xito (por ejemplo, en lo
que se refiere a las utilidades) demuestra que han seguido principios tradicionales; por lo general, estos principios burocrticos son compatibles con el Liderazgo
autocrtico, ms no con el democrtico. Cuando una organizacin comienza a
seguir pautas burocrticas y a crear lderes autocrticos, stos empiezan a perpetuarse.
McMurry ofrece estas tres razones, entre otras, como prueba para justificar
su afirmacin de que el lder ms eficiente es el autcrata benvolo; este tipo de
lder, estructura las actividades laborales de los subalternos, toma las decisiones
referentes a las polticas relacionadas con ellos y se encarga de hacer cumplir la
disciplina. Tal vez el autcrata benvolo fomente la participacin en la planificacin de un curso de accin, pero es el jefe cuando se trata de poner en
prctica la decisin. En pocas palabras, el autcrata benvolo se preocupa de los
sentimientos, actitudes y productividad de sus subalternos, pero, a pesar de estos
sentimientos humanistas, dirige las operaciones mediante el uso de normas, reglamentos y polticas especficas.
Han transcurrido ms de dos decenios desde que MacMurry formul su teora del Liderazgo. Los cambios que ha experimentado la sociedad en los ltimos
tiempos parecen indicar que los argumentos del ambiente, centralizacin e historia, han hecho que cada vez menos organizaciones deseen poner a pruebas
mtodos de Liderazgo ms humanistas y menos benevolentemente autocrticos;
asimismo, parece que esta tendencia est ganando adeptos.

Lderes que se concentran en el trabajo y lderes que se

concentran en los empleados
Desde 1947, Likert y sus colaboradores han estudiado a los lderes en la industria, los hospitales y el gobierno y han obtenido informacin de miles de
empleados. Despus de realizar un anlisis minucioso de los estudios, se clasific a los lderes unos concentrados en el trabajo y otros concentrados en los
empleados. El administrador que se concentra en el trabajo, estructura las funciones del personal, supervisa estrechamente para asegurarse de que se efecten
las tareas designadas, emplea incentivos para acelerar el servicio y determina
los ndices satisfactorios de produccin basndose en procedimientos tales como
estudios del tiempo necesario para realizar las diferentes tareas.
El administrador que se concentra en los empleados presta ms atencin a los
problemas del personal y a la creacin de grupos eficientes de trabajo con elevadas metas de desempeo; este tipo de administrador, especifica los objetivos, los

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comunica al personal y le concede a este bastante libertad para que realice sus
tareas y alcance sus metas.
Basndose en su amplia investigacin, Likert (1967) indica que la informacin
demostr que el tipo de estilo directivo que se emplea; tiene efecto considerable
en diversas variables de los resultados finales. Se encontr que variables tales
como productividad, servicio, ausentismo, actitudes, rotacin y unidades deficientes, eran ms favorables desde el punto de vista de la organizacin cuando se
utilizaba un sistema que se concentraba en los empleados o de supervisin general. Likert recomend preparar siempre que fuera posible, administradores que
se concentraran en los empleados.

TEORA BIDIMENSIONAL
Un estudio sobre el liderazgo, realizado en la Universidad Estatal de Ohio y al
cual se le hizo mucha publicidad, aisl dos dimensiones del comportamiento del
liderazgo, que mediante el anlisis estadstico se identificaron como consideracin y estructura de iniciacin (Fleishman, Harris y Burt 1955).
Dichas dimensiones se utilizaron para describir las caractersticas del comportamiento del liderazgo en las organizaciones; evaluaron la forma como los
supervisores piensan que deben comportarse al desempear sus funciones directivas; un segundo cuestionario estaba destinado a averiguar qu pensaban los
empleados acerca del comportamiento del supervisor. El anlisis de las respuestas, dadas a estos cuestionarios permiti a los Investigadores de la Universidad
Estatal de Ohio, calificar a los lderes en las categoras de consideracin y estructura de iniciacin.
Un lder que obtena una calificacin alta en la dimensin de consideracin
reflejaba que haba creado un ambiente de trabajo caracterizado por la confianza
mutua, el respecto por las ideas de los subalternos y la consideracin hacia los
sentimientos de los mismos. Un lder semejante fomenta las buenas relaciones
entre superior y subalterno y la comunicacin bilateral. Una calificacin, baja
indica que el lder, es ms impersonal al tratar con los subalternos.
Una calificacin alta en la estructura de iniciacin indica que las funciones
del lder y de los subalternos estn estructuradas de manera tal que el lder alcance las metas.
Este tipo de lder participa activamente en la planificacin de las actividades
relacionadas con el trabajo, la comunicacin de informacin pertinente y la programacin cronolgica pertinente y la programacin cronolgica del trabajo.

TEORA DE LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Blake y Monton (1964) sealan que los estilos de liderazgo se pueden representar en una red o rejilla bidimensional En la figura siguiente se representan
cinco estilos especficos de liderazgo, stos cinco estilos son slo algunos de los
que se pueden utilizar y que de hecho se emplean.

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Teora de la red o rejilla administrativa.

9
8 1.9 Administracin de club campestre

9.9 Administracin de equipo

7
5.5 Admistracin moderada

6
5

4 1.1 Administracin deficiente

9.1 Admistracin de tareas

3
2
1
1

Coordenadas

Inters por la produccin

Estilo del liderazgo

1.1 Deficiente: se realiza menor esfuerzo para llevar a cabo el trabajo.
9.1 Tareas: el lder presta mayor atencin a la eficiencia con que se desempean
las tareas pero muestra poco inters en los recursos humanos.
9.1 Club campestre: el lder se dedica a servir de apoy y a ser considerado con
los empleados pero la eficiencia con que se desempean las tareas no constituye un factor fundamental en este ambiente plcido y despreocupado.
5.5 Moderado: las metas de este estilo son la eficiencia adecuada y un espritu
de cooperacin satisfactorio.
1.9 Equipo: el lder facilita la produccin y el espritu de cooperacin coordinacin e Integrando las actividades relacionadas con el trabajo.
En forma ideal, el lder que es un individuo 9.9, sera la persona ms eficiente
de la organizacin. Resulta imposible definir un lder 9.9 para todos los tipos de
trabajo, pero Blake y Monton dan a entender que un programa de desarrollo
administrativo puede hacer que los lderes se acerquen a la clasificacin 9.9 con
este fin recomiendan las siguientes fases de desarrollo administrativo:
Fase 1: Seminarios experimentales. Se llevan a cabo conferencias con el fin de
Introducir a los lderes en el mtodo y la filosofa de la rejilla administrativa. Una parte fundamental de esta fase consiste en analizar y evaluar
el propio estilo de liderazgo.
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Fase 2: Trabajo en equipo. Cada departamento elabora y especifica su propia

descripcin del individuo 9.9. Esta fase es continuacin de la fase 1, que
Inclua a los Jefes de diferentes departamentos en los grupos de reunin.
Por lo tanto, en la segunda fase se rene a los administradores del mismo
departamento.
Fase 3: Interaccin entre los grupos. En esta fase, los diferentes grupos estudian
y analizan las especificaciones del 9.9. Se presentan situaciones o casos
en los que los miembros del grupo analizan las tensiones y conflictos que
existen entre los distintos grupos.
Fase 4: Establecimiento de metas. Los jefes que participan en el programa estudian y analizan el establecimiento de metas.
El mtodo de la red o rejilla administrativa relaciona la eficiencia en el desempeo de las tareas y la satisfaccin humana con un programa formal de desarrollo
administrativo; este programa es nico porque (1) lo dirigen administradores que
forman parte del personal directivo y no acadmicos ni asesores; (2) se emplea
un marco conceptual de la administracin, es decir, la red o rejilla y (3) se Involucra
toda la jerarqua administrativa de la empresa y no slo un nivel por ejemplo, el de
los supervisores.
Se supone que estas experiencias de desarrollo ayudan a los administradores
a interesarse profundamente en los empleados y proporcionan al administrador
mayor habilidad para cumplir los objetivos de las tareas, tales como servicio y
calidad.
El anlisis de las diferentes teoras personales y del comportamiento, indica
que se estudian conceptos semejantes, pero que se utilizan diferentes denominaciones. Por ejemplo, la gama o continuo, la teora del autcrata benvolo, Likert,
los Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y el enfoque de la red o
rejilla administrativa, utilizan dos conceptos que se han definido ampliamente y
que se resumen en el cuadro.
Cada uno de estos cinco enfoques se basa en dos conceptos; sin embargo, es
preciso sealar que existen algunas diferencias; por ejemplo, la gama o continuo
del liderazgo se basa fundamentalmente en opiniones personales, y aunque respetamos las opiniones de las personas que las expresaron, consideramos que es
necesario respaldarlas con pruebas obtenidas en Investigaciones antes de poder
confiar ms ampliamente en una teora determinada. En segundo lugar, Likert
implica que el estilo de Liderazgo ms adecuado es el que se concentra en los
empleados; indica que no es necesario seguir buscando el mejor estilo, no obstante, la pregunta crtica es, si el estilo que se concentra en 109 empleados funciona en todos actos casos.
Cuadro: Teora del comportamiento personal.
Fuente original

Dos conceptos y derivacin

Continuum de Liderazgo

Centrado en el jefe y centrado en los

subordinados, opiniones de Tannenbaum
y Schmidt (1958).
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Autcrata benvolo

Autcrata benvolo y lder democrtico,

opiniones de McMurry (1958).

De apoyo

Orientado al trabajo y orientado a los

empleados, investigacin de la Universidad de
Michigan (Likert 1967).

Bidimensional

Consideracin y estructura de iniciacin,

investigacin de la Universidad Estatal de
Ohio (Fleishman, Harris y Burt, 1955).

Rejilla o red Administrativa

Inters por las personas y por la produccin,

investigacin de Blake y Monton (1971)

En lugar de informar sobre estudios, y expresar opiniones que se oponen a la

afirmacin de Likert, los Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio encontraron que, desde el punto de vista de la produccin los funcionarios
admirativos de alto rango de las compaas preferan a los lderes que haban
obtenido una calificacin alta en la estructura de iniciacin. Por consiguiente, se
puede rebatir la afirmacin de Likert, o de cualquier otra persona, de que ya se
ha encontrado el mejor mtodo de dirigir.
La teora de la Universidad estatal de Ohio y el enfoque de la red o rejilla
administrativa se pueden integrar en una teora compuesta; en este caso, compuesta significa que se han fusionado en una Sola (Hensey y Blanchard 1969)
Tal vez efectuarn, ms estudios integrados de acuerdo con el concepto de la
teora compuesta se podran comprender mejor las teoras personales y del comportamiento del liderazgo. An no se ha descubierto una teora definitiva sobre
el Liderazgo, pero la lista interminable de estilos ocasiona dificultades somnticas
porque distintos autores se refieren al mismo tipo fundamental de liderazgo utilizando una terminologa diferente.
Donnelly, Gibson e Ivancevich (1971) resumen, como se muestra en el Cuadro 8, los cinco mtodos analizados anteriormente.

Teora situacional de los factores que intervienen en el liderazgo

Un nmero cada vez mayor de especialistas en ciencias del comportamiento
han comenzado a centrar su atencin en una teora adaptable del liderazgo es
decir, una teora que sea flexible y pueda adaptarse a diferentes situaciones. Esta
teora incluye la creencia de que el mejor lder es aquel que puede adaptar su
estilo personal a un grupo y a un momento determinado, con el fin de manejar
satisfactoriamente una situacin dada. Los principales elementos de la teora
situacional son el lder el grupo y la situacin la variable correspondiente a la
situacin es de primordial importancia, puesto que afecta lo que el lder puede
lograr.
Los partidarios de la teora situacional afirman que el lder ideal es aquel que
puede adaptar su estilo personal a fin de manejar adecuadamente la situacin a
56

la que tiene que hacer frente y las caractersticas del personal. El trabajo de
Fiedier (1967) se basa en los aspectos adaptables del Liderazgo y supone que se
trata de factores situacionales que afectan la eficiencia del lder. Los aspectos
que identifican son: (1 ) relaciones entre el lder y los miembros del personal: el
grado de confianza que el personal siente por el lder la lealtad que le demuestra
y el atractivo del lder; (2) estructura de las tareas: la medida en que el trabajo de
los seguidores est bien, estructurado, y no mal estructurado o indefinido y (3)
poder del puesto: el poder inherente al puesto que ocupa el lder, que incluye las
recompensas y sanciones que se relacionan normalmente con el puesto, la autoridad oficial del lder, basada en el lugar que ocupa en la jerarqua administrativa
y el apoyo que recibe el lder de sus superiores y de toda la organizacin.
En el proceso. La persona o personas encargadas de esta gran responsabilidad deben ser capaces de tomar decisiones acertadas, se diferencia a los lderes
que tienden a ser tolerantes considerados y a fomentar buenas relaciones entre
los miembros del grupo (tolerantes), de los 1deres que tienden a dirigir y controlar, y que estn ms orientados a las tareas que a las personas (directivos); por
ejemplo, los lderes tolerantes y considerados obtienen el mejor desempeo por
parte del grupo en aquellas situaciones en las que las tareas estn estructuradas,
pero en ellas se siente desagrado por el lder y ste debe ser diplomtico. Asimismo, este tipo de liderazgo resulta muy til en aquellas situaciones en las que
el grupo simpatiza con el lder, pero tiene que hacer frente a una tarea ambigua y
no estructurada. Cuando la situacin es ambigua y el rea est estructurada, resulta ms eficaz el liderazgo directivo.
El modelo de Fiedier indica que los lderes directivos pueden funcionar mejor en determinados tipos de situaciones, mientras que los lderes tolerantes funcionan mejor en otros tipos de situaciones. En lugar de esperar que los lderes
adopten un estilo definido, Fiedier identifica al tipo que se desempea en la
situacin en cuestin.
Fiedler afirma que para que un lder sea eficiente en la mayor parte de los
casos, es necesario que sea flexible, el lder tiene que examinar la situacin y
decidir si proporcionar instrucciones estructuradas o no estructuradas respecto
al problema o neta.
Fiedier propone una teora del liderazgo que Incluye la personalidad del lder
y las variables situacionales, tales como la tarea que debe realizar y las caractersticas del comportamiento del grupo de empleados sobre el que debe ejercer
influencia el lder. Resulta evidente que es preciso efectuar ms investigaciones
antes de que la teora sea ampliamente aceptada o de obtener siquiera el acuerdo
parcial de las personas que se dedican a estudiar el Liderazgo; no obstante, Fiedier
ha proporcionado un excelente punto de partida.
Es obvio que la mejor manera de ejercer el, liderazgo no slo es difcil de
precisar, sino que tambin ha producido muchas confusiones; no existe ninguna
mejor manera de dirigir a los seres humanos, en la prctica, los lderes rara vez
son totalmente autocrticos o totalmente democrticos. El problema del estilo del
Liderazgo es una complicada maraa de factores; en las publicaciones sobre
administracin se mencionan con frecuencia aspectos tales como la experiencia
anterior del lder el ambiente de la organizacin y la personalidad del lder como
los factores ms importantes que influyen en el comportamiento del liderazgo.

57

Factores del liderazgo que intervienen en el

comportamiento efectivo
Hemos identificado algunos factores importantes en relacin con los lderes.
En el contexto del liderazgo, el lder eficiente es un individuo que influye en los
seguidores de tal manera que se alcance un servicio de alta calidad un buen
espritu de cooperacin del grupo, un grupo, un bajo ndice de ausentismo y
rotacin y la superacin de los seguidores.
Cualidades del lder
Conocimiento
de uno mismo

Responsabilidad

Capacidad
de comunicarse

Confianza

Estilo ptimo
de liderazgo
Lder
personal

Personal

Preparacin
y
experiencia

Situacin

Percepcin
de uno
mismo

Conocimiento de uno mismo. Uno de los factores ms importantes de la teora situacional del liderazgo gira alrededor del reconocimiento de nuestro propio estilo de liderazgo. Es preciso que los lderes estn conscientes del efecto
que ellos tienen en las personas que guan. No suponemos que puedan predecir
con exactitud como afectara su estilo de Liderazgo a los seguidores en todas las
situaciones; sin embargo, proponemos que los lderes deben tratar de aprender
lo ms posible acerca de la influencia que ejercen en los dems.
Muchos de nosotros tenemos y creamos imgenes exactas acerca de nuestras
personalidades y formas de interaccin; por ejemplo, es probable que un lder se
perciba a s mismo como una persona afable, tranquila, mientras que sus subalternos pueden considerarlo severo y de mal carcter. Con frecuencia, este tipo
de percepciones opuestas respecto al lder reduce la eficiencia del grupo y produce ineficiencia porque el lder reduce la eficiencia del grupo y produce
ineficiencia porque el lder contina pensando que es una clase de persona y el
grupo estima que es otra diametralmente diferente; a menudo los resultados son
conflictos mal entendidos y bajo espritu de cooperacin.

58

Confianza. los lderes difieren significativamente en la confianza que tienen

acerca de su capacidad de guiar a los dems. Un lder que carece de confianza
tendr dificultades para diagnosticar diferentes situaciones y adaptar su estilo
personal a fin de poder manejarlas adecuadamente; estas dificultades dan por
resultado que el lder no pueda desempear algunas funciones que podan producir resultados convenientes; por ejemplo, un lder que tiene poca confianza en
s mismo, supondr con frecuencia que los seguidores no pueden desempear
correctamente las tareas que implican sus puestos. Quizs lo anterior haga que el
lder supervise estrechamente a sus subordinados y, tal vez, esto resulte perturbador a causa del tipo de tareas que estn llevando a cabo, la personalidad y el
tipo de personal que forma parte el equipo de trabajo y la magnitud del mismo.
Por otra parte, la falta de confianza tambin puede dar por resultado que el
lder tome decisiones que no son convenientes o que los miembros del grupo
consideran perjudiciales. De hecho, la confianza de un lder se relaciona en cierta medida con la aversin que sienta ste a correr riesgos; el lder que no tiene
confianza en s mismo en muchos casos toma decisiones que comprometen el
espritu de cooperacin. Las recompensas y la posicin de sus seguidores en
otros departamentos.
Capacidad de comunicarse. Todos los lderes que trabajen en una organizacin deben ser capaces de comunicar sus objetivos a sus seguidores. Todos los
tipos de lderes, autocrticos, orientados hacia el servicio y orientados hacia las
personas, deben comunicar sus expectativas a los seguidores el lder que no
puede comunicarse con sus seguidores suele crear un ambiente de incomunicacin a su alrededor: esto sucede porque la incapacidad de comunicarse produce
un caos general e imposibilita la coordinacin necesaria de las actividades de los
seguidores.
Responsabilidad. Los lderes se diferencian de otras personas por su deseo de
asumir responsabilidades, tomar iniciativas, planificar y realizar las tareas necesarias como aceptar el crdito o la culpa segn sea el caso.
El deseo de aceptar la responsabilidad es una cualidad fundamental del buen
liderazgo; el mundo est lleno de personas que temen a la responsabilidad y qu
se angustian ante la simple posibilidad de que la responsabilidad sea suya La
aceptacin de la responsabilidad implica la aceptacin de la posibilidad de tener
la culpa del fracaso; el simple hecho de pensar en ello produce ansiedad en la
mayor parte de las personas. Asimismo, la responsabilidad implica cambiar la
persona y la vida de uno puesto que significa perder libertad y dejar de hacer lo
que uno desea porque es preciso hacer lo que el trabajo exige.
Hacemos hincapi en la capacidad del lder de hacer diagnstico de l mismo
y del medio donde se lleva a cabo; el liderazgo. Quizs estemos sealando que
los programas de capacitacin en cuanto a la direccin deben poner nfasis en el
diagnstico y en la capacidad de adaptarse. No se debe llegar a la conclusin de
que es fcil preparar a los administradores para que diagnostiquen con exactitud
las situaciones de trabajo y adopten el estilo de Liderazgo ms conveniente.
Con el objeto de que los lderes adquieran habilidad para realizar diagnsticos y sean tan flexibles que puedan cambiar su estilo de dirigir de acuerdo con
las circunstancias, es imprescindible tener paciencia es preciso que la organizaciones estn dispuestas a planificar, poner en prctica y financiar programas de
superacin todas estas tareas consumen una gran cantidad de tiempo.
59

Relacin con otros procesos administrativos

El proceso de guiar y dirigir, como cualquier otro proceso administrativo planificar organizar etc. no es independiente; por el contrario, est condicionado y
condiciona a todos los dems procesos y al mismo tiempo, condiciona a la organizacin en su conjunto. Si comparamos al administrador del departamento de
enfermera con el piloto de una moderna aeronave de gran tamao, podramos
observar con ms claridad estas relaciones. El piloto a donde quiere ir y, al hacerlo define su propsito y su meta. Debe conocer la nave y a la tripulacin, incluyndose a s mismo al efectuar el anlisis determina y comprende su organizacin sus problemas de personal y las delegaciones que debe hacer. Es preciso
que sepa cmo programar su curso, y este conocimiento le brinda las respuestas
que necesita respecto a las operaciones, estrategias y tcnicas. Tiene que conocer los suministros y los equipos con que cuenta, y a partir de este conocimiento,
puede tomar decisiones, relacionadas con los fondos materiales y reparaciones.
De alguna manera debe aprender todo lo que pueda acerca de las condiciones
climatolgicas en las que volar y esta informacin le permitir tomar decisiones
y emitir juicios acerca de los obstculos que tal vez encuentre y de la forma en
que los superar, y de los factores ambientales que quizs lo obliguen a cambiar
de curso.
Por ltimo, debe lograr el resultado de llegar a su destino econmico, segura y oportunamente llevando as su participacin eficiente en;todos los procesos administrativos a su punto culminante, ya sea gracias a sus propios esfuerzos o a los de las personas que trabajan con l. Por otra parte, el piloto de la
aeronave no realiza primero un proceso y despus otro, sino que los aborda
todos simultneamente, combinando y relacionando, condicionando y volviendo
a condicionar cada uno de los elementos con el fin de llevar toda la operacin
a trmino, en la forma ms satisfactoria posible de acuerdo con las circunstancias. El piloto es responsable de los resultados finales y todas las personas que
se encuentren en la aeronave tienen derecho a suponer que tomar la decisin
correcta en todos los puntos del viaje y en todos los aspectos relacionados con
el mismo.
De la misma manera, el director de una organizacin de gran tamao aborda
todos los procesos administrativos hasta el punto de que sus actividades comprenden en cierta medida todos los aspectos de la administracin, ya que el director junto con su personal directivo y supervisores, participa ms o menos de
manera continua en:
1.
2.
3.
4.

La Interpretacin de polticas, elaboracin y reelaboracin de polticas.

La solicitud, delegacin y empleo de la autoridad.
La planificacin a largo, mediano y corto plazo de las metas y actividades.
La elaboracin del presupuesto de los recursos y actividades, en funcin de la
obtencin y utilizacin de recursos limitados para cumplir determinados propsitos.
5. La organizacin y reorganizacin de las estructuras, a. fin de cumplir satisfactoriamente los objetivos de los programas y de las polticas.

60

6. La dotacin y capacitacin del personal calificado, con el objeto de crear

grupos encientes y entusiastas que trabajen en la consecucin de las metas
comunes.
7. La puesta en prctica de los programas y actividades, es decir, dirigir el mecanismo para que entre en funcionamiento.
8. La informacin sobre los resultados y responsabilidad del desempeo medido
de acuerdo con los estndares de la poltica que se debe seguir. Todo lo anterior se lleva a cabo era un ambiente de trabajo que, en especial en organizaciones de atencin de salud es complejo y restrictivo; el administrador de
enfermera no puede cambiar de ninguna manera parte del mismo, pero puede
condicionar parcialmente algunos aspectos, compartir otros con su personal y
tendr que trabajar slo con los restantes; empero los resultados de la direccin se medirn en gran parte por la eficiencia que muestre el administrador
en su participacin en los distintos procesos administrativos a pesar, o gracias,
a las condiciones ambientales negativas o positivas.

El liderazgo en la organizacin de los servicios de

enfermera
Con el fin de ser un lder eficiente, el administrador de servicios de enfermera debe estar al corriente de los diversos comportamientos de liderazgo que
puede adoptar, de las responsabilidades fundamentales de su funcin y de la
naturaleza de las fuerzas que Influyen en sus actos. La responsabilidad fundamental del director no consiste en dar ordenes, sino en conservar el control de la
situacin; aunque es probable que el administrador no se haga notar mucho su
funcin es de vital importancia para no perder la perspectiva de las metas, creando un clima agradable y tolerante que propicie 1a participacin reconocer el
consenso y ayudar al personal a descubrir cul es su aporte en el esfuerzo colectivo.
Es probable que los administradores de servicios de enfermera en su esfuerzo por introducir nuevos programas de atencin de las personas en los sistemas
de atencin de la salud, estn familiarizados con las siguientes aseveraciones.
1. La adaptacin ms importante que ha tenido que hacer ha sido convertirse en
un administrador menos autoritario, lograr que las enfermeras resuelvan sus
propios problemas y permitiese tomar sus propias decisiones.
2. Pens que en nuestro servicio de enfermera haba libertad de dilogo pero, no
la habr hasta que las enfermeras dejen de hacer lo qu piensan que yo deseo
que hagan.
3. Estoy seguro de las decisiones que tomo; no deseo involucrar a mis enfermeras.
4. Hubo un tiempo cuando consideraba sus comentarios como una ofensa personal; ahora he aprendido a escuchar sus propuestas sin sentirme herido.
5. Dejar a las enfermeras que aprendieran de sus propios errores ha llevado ms
tiempo del que esperaba, pero ahora creo firmemente que vali la pena.
61

6 Es cierto que dialogamos mucho, pero a veces me pregunto si lo que estamos

haciendo lleva a alguna parte.
Estas afirmaciones representan la revelacin personal de sentimientos e ideas
acerca de lo que sucede cuando los administradores de enfermera toman la
medidas necesarias para introducir su programa de atencin a las personas o
desea efectuar algunos cambios ciertos comentarios indican superacin y perfeccionamiento, mientras que otros, implican frustracin y resistencia. No obstante, un aspecto comn a todos los testimonios es el comportamiento de liderazgo
que el administrador de servicios de enfermera observa en sus relaciones con
las enfermeras que forman parte de su personal. El administrador moderno de
servicios de enfermera se preocupa por su comportamiento de liderazgo, y esta
preocupacin suscita una serie de preguntas importantes para la dinmica del
liderazgo.
Qu comportamiento de liderazgo es el ms apropiado el autocrtico o el
democrtico?
Hoy en da, muchas enfermeras consideran que el administrador de servicios de enfermera se encuentra en una posicin privilegiada, desde la cual
puede influir en la adopcin de innovaciones. El complejo problema de cmo
puede el lder actuar con eficacia para producir nuevos programas de prestacin de atencin de salud, est recibiendo cada vez ms atencin por parte de
los especialistas en enfermera y en otras disciplinas (Bennis, Benne y Chin,
1962). En la actualidad, las estrategias para fomentar el cambio hacen hincapi en la importancia de la participacin del personal en la toma de decisiones;
esta teora desafa la racionalidad del liderazgo bsicamente directivo
(McGregor, 1960). El administrador de servicios de enfermera que fomenta
con xito las innovaciones en los servicios de enfermera no es un lder solidario que impone sus decisiones a su personal, sino que, por el contrario, brinda
a las enfermeras la oportunidad de dirigir, hacindolas participar en el proceso
de toma de decisiones del sistema de atencin de salud. Sin embargo, la necesidad de incluir al personal de enfermera en la toma de decisiones a fin de
fomentar programas y cambios en la atencin de las personas, no implica que
en todo momento el comportamiento de un administrador sea tolerante. Antes
de actuar, un administrador de servicios de enfermera tiene que considerar los
distintos tipos de comportamiento de la persona, de que ya se ha encontrado el
mejor mtodo de dirigir.

Dibujo
Liderazgo concentrado
en el jefe

62

Liderazgo centrado
en el subalterno

Empleo de la autoridad por

parte del administrador
Area de libertad para los
subalternos

EL

EL

EL

A dm inistrador
tom a la
decisi n y la
anuncia

A dm inistrador
Vende
la decisi n

A dm inistrador
presenta ideas
e invita a que
le hagan
preguntas

EL
A dm inistrador
presenta una
decisi n
tentativa sujeta
a cam bios

EL

EL

EL

A dm inistrador
presenta
problem as, pide
sugerencias,
tom a decisiones

A dm inistrador
define los
l m ites, le pide
al grupo qu e
tom e las
decisiones

A dm inistrador
perm ite que los
subalternos
acten dentro
de los l m ites
definidos por el
superior

Contnium de los comportamientos del Liderazgo Adaptada de Tannenbaum

R.y Schmidt. Review 36-95-101 (marzo-abril 1958). Esta gama describe diversas formas en las que un administrador de enfermera se pueden relacionar con
el personal que dirige. En el extremo los pensamientos y percepciones del administrador determinan la toma de decisiones conforme se avanza hacia la derecha, es posible observar que las percepciones y pensamientos de las enfermeras
No se debe estereotipar la direccin es coercitiva o tolerante; por el contrario es
necesario considerar el liderazgo como proceso que est compuesto de una amplia variedad de comportamientos posibles. El administrador eficiente elige el
comportamiento ms adecuado a cada una de las tareas que tiene que llevar a
cabo.
A un administrador de servicios de enfermera le resulta difcil determinar en
qu grado la direccin debe centrarse en s mismo o en las enfermeras tal vez
piense, que las enfermeras deben ayudar a tomar las decisiones pero al mismo
tiempo puede considerarse que l comprender mejor los problemas que las enfermeras y que por ende la decisin es responsabilidad suya. As mismo quizs
en algunas ocasiones desee escuchar todos los puntos de vista antes de tomar
una decisin pero piensa que sera poco conveniente dedicar a esa tarea todo el
tiempo que requerira. Un administrador que se encuentra en un dilema semejante quizs adopte diferentes comportamientos del liderazgo sin tener buenas
razones para hacerlo no obstante, si comprende la naturaleza de las responsabilidades directivas que le corresponden al dirigir a un grupo de enfermeras en la
introduccin de innovaciones relacionadas, tratar de analizar por que eligi
determinado comportamiento.
Qu descripcin de Liderazgo es apropiado para el comportamiento innovador?
63

El Liderazgo implica no slo la relacin inmediata del administrador con las

enfermeras, sino que tambin incluye todos los aspectos de la vida y administracin del grupo.
Resulta imposible hablar de liderazgo sin describir al grupo que dirige y la
situacin que es preciso resolver.
Para el administrador progresista, el Liderazgo es un proceso por medio del
cual se estimula y ayuda a los grupos de enfermeras a definir objetivos comunes
y a disear voluntariamente los medios necesarios para su concesin. En otras
palabras, el lder proporciona hechos e ideas que ayudan al grupo a definir y
alcanzar los objetivos de manera inteligente: los diversos actos directivos que
intervienen en este proceso ayudan a las enfermeras a cobrar, experiencias de su
incapacidad de innovar y a estimular el empleo productivo de su esfuerzo. Si
bien el comportamiento del Liderazgo depende parcialmente del carcter nico
de la situacin, del grupo, el liderazgo tiene varios aspectos fundamentales, a los
cuales debe mostrarse sensible el administrador de servicios de enfermera. Es
preciso que el administrador conozca a fondo el potencial y las caractersticas de
los individuos que trabajan bajo sus rdenes, y que perciba los problemas a los
que tienen que hacer frente las enfermeras, as como decidir si 1a solucin entra
o no en la capacidad del grupo. Los miembros del grupo recurren al administrador de servicios de enfermera para obtener reconocimiento y esperan que los
trate de acuerdo con sus necesidades individuales; adems el administrador de
servicios de enfermera tiene las responsabilidad de convertir al grupo en una
unidad que pueda cumplir las metas establecidas y satisfacer al mismo tiempo
los deseos individuales. Los administradores de servicios de enfermera pueden
simplificar o complicar el funcionamiento del grupo; en ocasiones vuelven incmodas las actuaciones del grupo a causa de su tolerancia y en otras despiertan
animosidad a causa de su naturaleza dictatorial. Es muy importante la forma
como los miembros del grupo perciben al administrador; a menudo son las propias enfermeras quienes, basndose en sus percepciones personales, aceptan o
rechazan el Liderazgo. Es ms probable que el administrador de servicios de
enfermera sea eficiente si las enfermeras consideran que simboliza sus valores
y metas. Es necesario que exista una clara identificacin entre los miembros del
grupo y el administrador de servicios de enfermera; si las enfermeras estiman
que el administrador de servicios de enfermera es diametralmente diferente de
ellas, es probable que piensen que no las representar convenientemente o que la
comunicacin con el Jefe puede ser difcil o poco satisfactoria. Lo anterior no
implica que el administrador d servicios de enfermera y las enfermeras deban
tener e1 mismo carcter y la misma capacidad; por el contrario, indica que las
diferencias tienen que ser de un grado y naturaleza que puedan aceptar los miembros del grupo.
Una de las principales preocupaciones del administrador de servicios de enfermera es el futuro del grupo de enfermera; es preciso que se muestre sensible
a las perspectivas a largo plazo que tiene el grupo de satisfacer las necesidades
de los miembros, y que tienen los miembros de superar las dificultades futuras
que tal vez interfieran con los objetivos del grupo. En otras palabras, el administrador de servicios de enfermera debe anticipar los problemas y las posibles
soluciones; es preciso que tome medidas apropiadas para vencer los factores que
amenazan la seguridad o el xito del grupo y quizs, utilizar estos factores en
64

beneficio de la tarea global del grupo. Si el administrador de servicios de enfermera ana1iza la situacin desde una perspectiva amplia, podr tomar medidas
que animen a los dems miembros del equipo y logre su participacin ms activa en la labor del grupo.
As mismo, el administrador de servicios de enfermera debe estar consciente
de que a medida que las enfermeras participen en las actividades del grupo,
tendr que compartir la autoridad con ellas; no puede permitir que sus necesidades personales de control obstaculicen la delegacin de autoridad ni la concepcin de poder para tomar decisiones.
Es preciso que el administrador de servicios de enfermera tenga en cuenta
un sinnmero de otros aspectos relacionados con el comportamiento del liderazgo.
Debe estar dispuesto a asumir responsabilidades, tomar la iniciativa, planificar y
realizar tareas que es necesario llevar a cabo; esto significa que tiene que aceptar la posibilidad del fracaso o del xito y ser capaz de soportar un alto grado de
tensin.
Con frecuencia las presiones impuestas por la organizacin dan por resultado
la frustracin y hostilidad del grupo, tal vez el grado de compromiso y la motivacin del administrador de servicios de enfermera sufran una dura prueba. Lo
mismo sucede con la resistencia que tenga al aislamiento. A medida que las
enfermeras progresan y comienzan a dirigir, se vuelven diferentes del resto del
grupo ms vulnerables y solas.
Por ltimo, las habilidades para comunicarse se relacionan con el liderazgo
eficiente; es preciso establecer los objetivos del grupo, de tal manera que sus
miembros puedan ver en qu direccin debe moverse. A fin de obtener la unidad
de accin necesaria, es necesario definir con toda claridad los medios a travs de
los cuales se alcanzarn las metas; esto es responsabilidad del administrador de
servicios de enfermera.
La descripcin anterior del comportamiento del liderazgo incluye los aspectos ms importantes de la funcin del administrador creativo. El administrador
de servicios de enfermera que conoce a fondo, la funcin que debe desempear,
podr resolver con ms facilidad los dilemas inherentes al Liderazgo, puesto que
ser ms capaz de determinar la medida en que debe controlar las decisiones. La
determinacin del comportamiento del liderazgo ms apropiado constituye un
problema extremadamente difcil y requiere que el administrador conozca a fondo otros aspectos adems de la funcin direccin. administrador de servicios de
enfermera, que se interesa por asumir el comportamiento ms adecuado, tambin debe estar consciente de las fuerzas que afectan sus actos; l puede comprender qu lo impele a preferir actuar de una manera determinada, podr utilizar, dicha comprensin para convertirse en un lder ms eficiente.
Cules son algunas de las fuerzas que afectan el comportamiento de
Liderazgo?

Organizacin de atencin a la salud

Entre las fuerzas ms importantes que afectan el comportamiento del administrador de servicios de enfermera se encuentran el esquema de la organiza65

cin de atencin salud y la personalidad del administrador, las instituciones de

atencin de salud, tales como hospitales, organismos de salud pblica y departamentos consulta externa, establecen normas o patrones que influyen en el comportamiento del administrador de servicios de enfermera. Estas normas existen
porque contribuyen satisfactoriamente al funcionamiento actual de la organizacin: las instituciones de atencin de salud, aceptan determinados tipos de comportamiento y si el administrador de servicios de enfermera se desva de ellos,
por lo general, encuentra resistencia. En algunos casos la forma de actuacin
esperada influye en l, de tal manera que pierde su identidad personal. La institucin de atencin de salud crea una red de factores determinantes que hace que
el comportamiento del administrador sea incongruente con las estrategias de
accin que prefiere. A menudo existe una notable discrepancia entre lo que el
administrador de servicios de enfermera considera correcto y conveniente y lo
que exige la Institucin.
El administrador de servicios de enfermera trabaja en un medio competitivo
y con frecuencia los conflictos internos que se derivan del mismo, afectan su
comportamiento Zalesnlk (1963, p. 62-63) tambin afirma que s un lder no
resuelve problema de la competencia; desarrollar un temor al fracaso. Establecer estndares de desempeo poco realistas o competir internamente para alcanzar metas imposibles suele hacer que el administrador de servicios de enfermera considere que todo lo que emprenda est destinado al fracaso; es probable
que en lugar de correr el riesgo de fracasar, el administrador de servicios de
enfermera se encierre en el anonimato, comportamiento que refleja resignacin
y falta de compromiso.
Asimismo, los conflictos competitivos se relacionan con xito, y el resultado
suele ser el mismo comportamiento que se asocia con el fracaso. El xito inicial
del administrador de servicios de enfermera en la introduccin de nuevos programas da por resultado una mayor vulnerabilidad; a medida que adopta una
posicin sobre problemas muy controvertidos o respalda una opinin determinada, se convierte en el blanco de las crticas de las enfermeras, pacientes y otros
jefes de departamento, El administrador de servicios de enfermera que anticipe
que sus actos producirn crticas, dudar de tomar decisiones que tengan
implicaciones ms amplias. Es probable que para evitar las crticas, el administrador de servicios de enfermera pase de un problema a otro sin obtener ninguna
solucin, locuaz, de nuevo dar por resultado, un comportamiento de no compromiso.
Asimismo, tal vez el administrador de servicios de enfermera considere que
su xito es consecuencia del desplazamiento de alguien mas en este caso, la idea
del xito se relaciona con sentimientos de culpa y con la necesidad imperiosa de
eliminar el comportamiento que lo hizo posible. Cuando el administrador de
servicios de enfermera est a punto de alcanzar la meta, Impedir conscientemente su consecucin, a fin de evitar el xito que puede generar sentimiento de
culpa. el conflicto derivado de, la posicin, que tambin puede generar sentimientos de culpa suele surgir cuando un administrador se da cuenta de que est
ejerciendo poder sobre enfermeras que son ms capaces qu el mismo o cuando
advierte que las diferencias de posicin no le permiten tratar a las enfermeras en
un plano de igualdad.

66

A los seguidores les resulta ms fcil aceptar rdenes de un lder al que consideran superior; sin embargo, el administrador de servicios de enfermera se ve
obligado a conservar las distancias psicolgicas que permiten aceptar el liderazgo
sin resentimientos.
Tan pronto como el administrador de servicio de enfermera comienza a alcanzar xito y el reconocimiento, se encuentra maduro para los conflictos derivados de la posicin; enfrenta el conflicto que surge entre las responsabilidades
inherentes a la autoridad que adquiri y la imperiosa necesidad que siente de
agradar a los dems. Los administradores de servicios de enfermera que le
sirvieron de modelo en el pasado, lo consideran en la actualidad un contrincante,
por otra parte, deja de gozar de la amistad abierta de sus antiguos colegas, las
enfermeras. Es probable que los administradores de servicios de enfermera en
su esfuerzo por introista y har posible la participacin en la toma de decisiones
y la divisin de 1a responsabilidad Stogdill (1959) sostiene que cuando el lder
tiene que hacer frente a presiones opuestas, adopta uno y otro conjunto de expectativas y est dispuesto a pagar las consecuencias de su decisin o lo que es ms
probable, adopta una situacin de compromiso y trata de reconciliar; los conflictos cualquiera de las de las dos alternativas reduce la capacidad de la administrador de servicios de enfermera de actuar con un alto grado de imaginacin
franqueza y, creatividad en el desempeo de sus funciones directivas. En tales
condiciones, solo se utilizan parcialmente las capacidades del administrador de
servicios de enfermera.
A medida que aumenta, la complejidad de la organizacin en las instituciones de atencin de salud las presiones se tornan ms restrictivas, incluso el administrador de servicios de enfermera con ms fuerza de voluntad, puede encontrar que es incapaz de poner en prctica sus capacidades exclusivas, relacionadas con el servicio de enfermera. Jennings (1960) explica que las presiones
institucionales suelen obligar a los lderes a dar ms prioridad a la ingeniera
social sutil e inofensiva. Los principios de sus relaciones humanas se convierten
en un medio a travs del cual el administrador de servicios de enfermera trata
de satisfacer las necesidades y expectativas del personal de enfermera y de hacer frente a las determinaciones de la institucin. A medida que el administrador
de servicios de enfermera se vuelve polticamente hbil para obtener respaldo,
popularidad y buenas relaciones, se aleja de la participacin esencial y de la
creacin de nuevos programas, comienza a interesarse su propia sobrevivencia,
que es totalmente independiente de los recursos de liderazgo que posee como
individuo. Bajo la imagen de especialista en relaciones pblica, muchos administradores de servicios de enfermera sacrifican el compromiso que tienen con
el pensamiento critico y el comportamiento independiente.

Personalidad del administrador de servicios de

enfermera
Si bien el administrador de servicios de enfermera, funciona como una parte
especializada de la institucin de atencin de salud, tambin tiene necesidades
personales. Al mismo tiempo que trabaja con el material humano que lo rodea,
67

debe trabajar con el material humano que est en su interior. Zalesnik (1963) y
Porter (1973) sostienen que gran parte de los problemas a los que tienen que
hacer frente los lderes al elegir comportamientos mas apropiado, son el resultado se sus propios conflictos internos. Algunos tipos comunes de conflictos internos de personalidades son la competencia y la posicin.
El sinnmero de actividades que estamos realizando en este momento parecen mucho ms dfciles de lo que habamos anticipado; le ruego que solicite
una cita con mi secretaria si tiene necesidad de verme; por favor, no interprete
esto como el inicio de una poltica de inaccesibilidad, debe sentirse libre de
venir a verme siempre que lo considere necesario; el sistema de citas es as,
espero un intento por asegurarle que podr dedicarle algn tiempo sin que nos
interrumpan.
En qu forma afecta el conflicto del liderazgo derivado del status o posicin el comportamiento de liderazgo? En ocasiones, los administradores de servicios de enfermera tratan de eliminar todos los smbolos de posicin y autoridad, esforzndose por ser agradables. No obstante, a medida que eliminan la
distancia social en beneficio de la simpata, no solo reducen la eficiencia del
trabajo, sino que, con frecuencia, pierden el propsito inicial de su comportamiento. Las enfermeras, en lugar de satisfacer la necesidad que tiene el administrador de servicios de enfermera de resultar agradable, comienzan gradualmente a albergar sentimientos de ira y resentimientos haca l, ya que el comportamiento del administrador de servicios de enfermera brinda inadvertidamente
una imagen negativa de los que ellas perciben como la funcin del jefe.
La competencia y la posicin sirven de ejemplo para mostrar que los factores
internos del administrador de servicios de enfermera, determinan el comportamiento de liderazgo. Resulta sumamente difcil separar los factores internos, de
los que se derivan de las realidades de la institucin. Empero, el administrador
de servicios de enfermera, que es creativo, debe tratar de conocerse a s mismo
y de comprender ms a fondo los valores y tradiciones que imperan en el entorno de la atencin de salud.
Los administradores de servicios de enfermera se preocupan por el liderazgo
y son sensibles a la complejidad del comportamiento de liderazgo, necesario
para introducir programas innovadores. Para ser un lder eficiente, el administrador de servicios de enfermera debe conocer muy bien los distintos comportamientos de liderazgo que puede adoptar, las responsabilidades prioritarias de su
rol y la naturaleza de las fuerzas y factores que influyen en sus actos. Cuanto
mejor comprenda el administrador de servicios de enfermera estos factores,
podr determinar con mayor certeza el comportamiento de liderazgo ms apropiado, que le permitir a las enfermeras actuar de manera ms creativa y productiva en la realizacin de los programas del servicio de enfermera.
En consecuencia, la eficiencia del lder se mide no en funcin del tipo de
liderazgo que ejerza el administrador de servicios de enfermera, sino del tipo de
liderazgo que evoca, no en funcin del poder que tiene sobre los dems, sino en
funcin del poder que otorga a los dems; no en funcin de las metas que establece ni de las rdenes que imparte, sino en funcin de las metas y programas que las
personas realizan por s mismas con su ayuda; no slo en funcin del servicio y los
proyectos ejecutados, sino en funcin del desarrollo de la capacidad, sentido de
responsabilidad y satisfaccin personal por todos los participantes.
68

Con este tipo de liderazgo no siempre queda muy claro quin es el que dirige,
lo cual tampoco es muy importante; lo importante es que muchos aprendan a
comprender los problemas, a aplicar su inteligencia para analizarlos y a trabajar
juntos en su resolucin.
Este tipo de liderazgo logra que se hagan ms cosas, ms pensamientos, ms
acciones, ms productos finales y lo que es ms importante, mayor fortalecimiento de los valores humanos.

Bibliografa
Administracin de Enfermera. Teora para la prctica con un enfoque de sistemas. Clara Arnd y Lousine M. Daderian. p.p. 305 -324, 2da. Ed: 1980.

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MATERIAL DE APOYO PARA EL

DESARROLLO DEL PROGRAMA
ADMINISTRACIN DE SALUD

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