KLUG

CAPACITAO
COMPLETA EM BPM
(Business Process Management)

Wagner Roberto Bianchini

(11) 98187-7199
wagner@klugsolutions.com

KLUG SOLUTIONS

Contedo da capacitao

ARPO

1. Histria da qualidade e sua relao com Processos

2. Conceituao de Processos

3. Classificao de Processos
4. Detalhamento dos Processos
5. Representao grfica dos Processos
6. Mapeamento dos Processos atuais
7. Redesenho dos Processos
8. Ferramentas da Qualidade para a melhoria de Processos
9. Desafios para implementar a Gesto por Processos
10. No limite as melhorias apenas aos Processos
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HISTRIA DA QUALIDADE

E SUA
RELAO COM PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

ARPO

Histria da Qualidade Primeira fase

PRIMEIRA FASE ERA DA INSPEO 100 %

1900

1910

1903

Taylor

1920
1908

Shop
Management
System
Administrao cientfica:
Anlise cientfica das atividades
Padronizao e simplificao de atividades
Seleo dos trabalhadores em funo da atividade
Treinamento dos trabalhadores selecionados
Motivao exclusivamente salarial
Cooperao entre trabalhadores e a direo
Reduo da dependncia de terceiros
Segregao entre qualidade e produo

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Ford

1916

Produo
em massa
Fordismo:
Produo em massa
Linha de montagem
Grandes instalaes e investimentos
Ford Modelo T (bigode)
Semana de trabalho de 5 dias

1930
Fayol
14 princpios
Aspectos da
Organizao
14 princpios de Fayol:
Diviso do trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Unidade de comando
Unidade de direo
Disciplina
Prevalncia dos interesses gerais
Remunerao
Centralizao
Hierarquia
Ordem
Equidade
Estabilidade dos funcionrios
Iniciativa
Esprito de corporao

Histria da Qualidade Segunda fase

ARPO

SEGUNDA FASE ERA DO CONTROLE ESTATSTICO DA PRODUO

1920
1924

1930
Shewhart
Controle
estatstico
do processo
Walter A. Shewhart:
Acompanhamento da variabilidade do processo
Grfico P (Controle da proporo defeituosa)
Atuao preventiva (diferente de inspeo)
Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo)
Esta tcnica introduziu a regra do PDCA

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1940
1929

1950

Dodge-Romig
Inspeo
por
amostragem
Dodge-Romig:
Mtodo alternativo inspeo 100%
Atuao corretiva

ARPO

Histria da Qualidade Terceira fase

TERCEIRA FASE GARANTIA DA QUALIDADE

1950
1946

1960

1970
1954

Deming
Despertou
lideranas
japonesas

Gov. EUA
Adaptao
para cultura
japonsea

Engenharia
da
confiabilidade

Kaoru Ishikawa:
CCQ (Crculos de Controle de Qualidade)
Qualidade responsabilidade de todos
Criador do diagrama Espinha de peixe

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Juran
Capacitou
gerncia mdia
japonesa

William Eduards Deming:

Cursos de CEP/CEQ durante a guerra
Criou a American Society of Quality Control (1946)
Criou o mtodo Deming de administrao (14 pontos)
Divulgou a qualidade durante reconstruo do Japo

Ishikawa

1980

Joseph Moses Juran:

Desenvolveu o Juran Management System (JMS)
Mtodo de Pareto para problemas da qualidade
Pai da revoluo da qualidade no Japo

Feigenbaum
Total
Quality
Control

Crosby
Zero
Defeito

Armand Feigenbaum:
Um dos formuladores do conceito de TQC
Qualidade um instrumento estratgico
Qualidade alm das operaes industriais
Atendimento s expectativas do cliente
Philip B. Crosby:
Qualidade conformidade aos requisitos
Preveno de erros antes que ocorram
O padro esperado o zero defeito
Custos da qualidade como mtrica
Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
6

ARPO

Histria da Qualidade Quarta fase

QUARTA FASE GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE

1980

1990

2010

2000

Japo

Globalizao

Qualidade
com
baixos custos

A globalizao obriga as empresas a terem qualidade

como um pr-requisito concorrerem no mercado global

2020

Japo:
Produtos com tima qualidade e baixo custo
Invaso do mercado americano de automveis
Qualidade como vantagem competitiva japonesa

Disseminao
Disseminao
da qualidade
pelo mundo

KLUG SOLUTIONS

Disseminao:
Demais pases despertam para a qualidade
Empresas implementam programas de qualidade
Vantagem competitiva japonesa diminui

Histria da Qualidade Linha do tempo completa

Inspeo 100%

1900

1910

ARPO

Controle estatstico Garantia da Qualidade Gesto estratgica da qualidade

1920

1930

1940

1950

WW II
Taylor

Shewhart

Shop
Management
System

Controle
estatstico
do processo

Dodge-Romig

Fayol

ASQC

1960

1980

1990

2000

2010

Deming

Japo

Globalizao

Despertou
lideranas
japonesas

Qualidade
com
baixos custos

Competio global
exige qualidade
como pr-requisito

Juran

20..

Disseminao

Capacitou
gerncia mdia
japonesa

Inspeo
por
amostragem

14 princpios
Aspectos da
Organizao

1970

Disseminao
da qualidade
pelo mundo

Ishikawa
Adaptao
para cultura
japonsea

Feigenbaum
Ford
Produo
em massa

Qualidade aplica-se apenas a processos produtivos

KLUG SOLUTIONS

Total Quality
Control

Crosby
Zero
Defeito

Qualidade aplica-se a todo o negcio

8

O moderno conceito de qualidade engloba

1.

ARPO

Conformidade: Grau em que o projeto e as caractersticas operacionais do

produto esto de acordo com os padres preestabelecidos.

2.

Desempenho: Manuteno das caractersticas operacionais do produto.

3.

Confiabilidade: Probabilidade de no ocorrer falha ou mau funcionamento.

4.

Durabilidade: Vida til do produto com o desempenho esperado.

5.

Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituio.

6.

Esttica: Julgamento do produto em funo das preferncias pessoais.

7.

Qualidade percebida: Opinio subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do

bem estar proporcionado em comparao com a expectativa antes da compra.

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Impactos da baixa qualidade para o negcio

ARPO

Retrabalho
Perdas com Refugo

Visvel

Custos de Inspeo
Custos de Garantia
Desgaste da
Imagem da Empresa
No Visvel

Perda de oportunidades
de Vendas adicionais
Custos adicionais devido a
maior capacidade de
processamento

Horas extras de Produo

Custo financeiro
do estoque excedente
Maior quantidade de
bens danificados
Maior risco de perdas com
obsolescncia de estoque
Custo de movimentao
adicional de produtos

Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.
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10

ARPO

Diferencial competitivo de uma empresa

SUSTENTABILIDADE

DIFERENCIAL COMPETITIVO

INOVAO

FLEXIBILIDADE E VARIEDADE

GARANTIA DA QUALIDADE

EFICINCIA OPERACIONAL

1960

KLUG SOLUTIONS

1970

1980

1990

2000

2010

2020

11

Conceituao de BPM

ARPO

O que significa
A sigla BPM: Business Process Management.
Em portugus: Gerenciamento de processos de negcio.
Na prtica: Esforo da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos processos.

Objetivos tpicos
Aumentar eficincia e eficcia.
Reduzir custos operacionais.

Assuntos relacionados
BPMN: Business Process Modeling Notation.
Tentativa de padronizao da notao de modelagem de processos (OMG).
BPMS: Business Process Management Systems.
Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negcio.
Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automao.
BPF: Business Process Frameworks.
Modelos de referncia que objetivam a padronizao dos processos.
SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum).
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12

ARPO

Breve histrico da Evoluo de TI e BPM

EVOLUO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA GESTO POR PROCESSOS (BPM)

1960

1970

O
1990

1980

Processamento
de dados

Sistemas de
informao

Vantagem
competitiva

CPD

Base de dados

ERP / EDI

2000

2010

2020

Alinhamento entre Tecnologia e Processos

Dispositivos mveis de baixo custo

Integrao e
Reestruturao

Computao em nuvem

Acesso Internet

Tecnologia aplicada aos negcios

Sistemas de Workflow

BPMS

Automao de processos e atividades

SOX

Automao de toda a Empresa

BPMS uma das ferramentas de BPM

O&M (ou OSM)

BPM

Abrange apenas processos administrativos

Abrange todos os processos do negcio

O&M = Organizao e Mtodos

BPM = Business Process Management

OSM = Organizao, Sistemas e Mtodos

BPMS = Business Process Management System

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13

CONCEITUAO

DE
PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

14

ARPO

Abordagem Sistmica da organizao

Uma organizao um conjunto de processos integrados e

orientados ao comportamento das variveis do ambiente externo.

ENTRADA

PROCESSA
MENTO

SADA

FEEDBACK
Entrada So os insumos do ambiente que sero transformados em bens ou servios (sadas).
Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo.
Sada Produtos ou servios resultantes do Processamento das entradas.
Feedback a capacidade de realimentar o sistema e manter seu desempenho.

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15

ARPO

Conceituao de processo

ENTRADAS

MATERIAIS

PROCESSAMENTO
TRANSFORMAO
DAS ENTRADAS
NAS SADAS

SADAS

MATERIAIS

SERVIOS

SERVIOS

INFORMAES

INFORMAES

AGREGAO DE VALOR

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16

ARPO

Viso bsica de um processo: SIPOC

SUPPLIERS

INPUT

PROCESS

OUTPUT

CUSTOMERS

SUPPLIERS (Fornecedores)
Indivduos, funes, sistemas e entidades que fornecem as entradas para o processo.
INPUT (Entradas)
Materiais, informaes, equipamentos, energia e outros itens necessrios ao processo.
PROCESS (Processo)
A transformao das Entradas nas Sadas.

OUTPUT (Sadas)
Materiais, informaes, equipamentos, energia e outras sadas resultantes do processo.
CUSTOMERS (Clientes)
Indivduos, funes, sistemas e entidades que demandam as sadas do processo.

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17

ARPO

Cadeia Cliente Fornecedor

Fornecedores so aqueles que fornecem bens ou servios.

Clientes so aqueles que consomem bens ou servios.

O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem sistmica

e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de
entradas, processamentos e sadas.
Uma empresa pode ser ao mesmo tempo Cliente e Fornecedor.

FORNECEDOR

PROCESSA
MENTO
ENTRADA

KLUG SOLUTIONS

SADA

CLIENTE

FORNECEDOR

PROCESSA
MENTO
ENTRADA

SADA

CLIENTE

PROCESSA
MENTO
ENTRADA

SADA

18

Processo possui mltiplas definies

FONTE BIBLIOGRFICA

ARPO

DEFINIO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)

em produtos (sadas).

IDEF Integration Definition for

Modeling of Process

Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um

perodo de tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer

Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de

valor para o cliente.

Thomas Davenport

Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com

um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy

Sequncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e

prestar o servio.

Dainne Galloway

Sequncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de

fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.

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19

Temas relacionados a Processos

ARPO

O tema Processos muito amplo e para cada empresa tem um significado especfico.
A figura abaixo representa um mapa de tags dos temas relacionados a Processos.
O tamanho da fonte de cada tema representa sua importncia relativa.

QUAIS OS OBJETIVOS DA
INICIATIVA DE PROCESSOS
PARA SUA EMPRESA?

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20

Processos atua com questes tticas da empresa

ARPO

MISSO DA ORGANIZAO / VISO

VALOR

CRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOS

QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS

ESTRA
TGICO
TTICO

QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS

QUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA

PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUO)

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO

PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGCIO

OPERACIONAL

IMPLEMENTAO DE SISTEMA ERP

OTIMIZAO DA LOGSTICA
INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA

TECNOLOGIAS

INTRANET E INTERNET
TECNOLOGIA RFID

Em um mundo ideal os Processos esto alinhados com os Valores e Estratgias da Empresa.

Em um mundo ideal a Operao e as Tecnologias da empresa so definidas com base nos processos.
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21

EXERCCIO

01

ARPO

As pessoas devem se organizar em grupos de trs ou quatro pessoas.

Considere a realidade de negcios de sua empresa.
Parte A (20 min)
Defina o que significa Processos para a sua empresa.
Determine uma lista ordenada dos cinco principais temas relacionados
a processos e que influenciaro o seu trabalho.
Parte B (30 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
Compare os resultados do seu grupo com os demais.
Discuta com as pessoas a possibilidade de unificao dos resultados.

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22

CLASSIFICAO

DE
PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

23

A empresa organizada por reas funcionais

ARPO

Taylor introduziu os conceitos de eficincia, especializao e medio

dos processos, o que levou especializao dos profissionais.

A especializao levou concentrao de determinada funo tcnica

em profissionais e reas especficas (departamentos da organizao).
Nas ltimas dcadas houve uma maior especializao das reas em

suas competncias bsicas, em especial para a adoo do TQC.

Observou-se que desempenhar funes com excelncia no implicava
obrigatoriamente na satisfao do cliente final. Muitos dos problemas

residiam nas lacunas organizacionais ou reas nebulosas de

comunicao e interao entre as diferentes reas funcionais.

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24

Organizao da empresa por reas Funcionais

KLUG SOLUTIONS

ARPO

Marketing

P&D

Logstica

Produo

Compras

Finanas

Gerenciamento
de conta

Definir
requisitos

Definir
requisitos

Estratgia
de produo

Estratgia
de insumos

Lucratividade
por cliente

Administrao
de conta

Servio
tcnico

Especificar
desempenho

Coordenao
execuo

Avaliao
peridica

Custo
de servir

Planejamento
de demanda

Requerimentos
do processo

Previso
de demanda

Planejar
capacidade

Sourcing

Anlise da
negociao

Gerenciamento
de promoes

Requerimentos
ambientais

Planejamento
da rede

Utilizao
da planta

Seleo de
fornecedores

Custos de
distribuio

Especificao
Embalagens

Estabilidade
do processo

Critrios de
priorizao

Planejamento
da produo

Fornecimento
integrado

Custos de
manufatura

Registro
de pedidos

Especificao
de materiais

Fluxo de
movimentao

Planejamento
integrado

Gerenciamento
fornecedores

Custos de
materiais

Plano de
Negcios

Projeto do
produto

Requerimentos
movimentao

Especificao
do processo

Especificao
de materiais

Custos de
p&d

Ciclo de vida
dos produtos

Projeto do
Produto

Logstica
reversa

Remanufatura

Especificao
de materiais

Custos e
lucratividade

Fonte: Lambert et al. (2001)

25

ARPO

Viso da mesma Organizao por Processos

PROCESSOS

Marketing

P&D

Logstica

Produo

Compras

Finanas

Gerenciamento
de relacionamento
com os clientes

Gerenciamento
de conta

Definir
requisitos

Definir
requisitos

Estratgia
de produo

Estratgia
de insumos

Lucratividade
por cliente

Gerenciamento
de servios
a clientes

Administrao
de conta

Servio
tcnico

Especificar
desempenho

Coordenao
execuo

Avaliao
peridica

Custo
de servir

Gerenciamento
de demanda

Planejamento
de demanda

Requerimentos
do processo

Previso
de demanda

Planejar
capacidade

Sourcing

Anlise da
negociao

Gerenciamento
de pedidos

Gerenciamento
de promoes

Requerimentos
ambientais

Planejamento
da rede

Utilizao
da planta

Seleo de
fornecedores

Custos de
distribuio

Gerenciamento
do fluxo
produtivo

Especificao
Embalagens

Estabilidade
do processo

Critrios de
priorizao

Planejamento
da produo

Fornecimento
integrado

Custos de
manufatura

Gerenciamento
de relacionamento
com fornecedores

Registro
de pedidos

Especificao
de materiais

Fluxo de
movimentao

Planejamento
integrado

Gerenciamento
fornecedores

Custos de
materiais

Desenvolvimento
e comercializao
de produtos

Plano de
Negcios

Projeto do
produto

Requerimentos
movimentao

Especificao
do processo

Especificao
de materiais

Custos de
p&d

Gerenciamento
de devolues

Ciclo de vida
dos produtos

Projeto do
Produto

Logstica
reversa

Remanufatura

Especificao
de materiais

Custos e
lucratividade

KLUG SOLUTIONS

Fonte: Lambert et al. (2001)

26

Principais diferenas entre tipos de organizao

ARPO

Organizao Funcional

Organizao por Processos

Paradigma

Resoluo de problemas

Melhoria contnua (Kaizen)

Quebra e remoo de barreiras

Quem decide

Chefe

Gerncia com participao

Foco

Execuo de atividades

Fluxo dos processos de negcios

Medio e Controle

Atividades e Empregados

Processos e Atendimento ao cliente

Perfil
do funcionrio

Especializado na funo

Multifuncional
Poder de deciso (Empowerment)

Responsabilidade
do funcionrio

Sobre as atividades (vertical)

Sobre os processos (matricial)

Indicadores

Anlise de Eficincia

Anlise de Eficincia e Eficcia

Papel da tecnologia
da informao

Acelerador das atividades

Orquestrador dos processos

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27

ARPO

Classificao de Processos
Processos Finalsticos
Processos associados s atividades-fim da empresa e/ou diretamente
envolvidos no atendimento s necessidades dos clientes.
Exemplo:
Gerenciar Vendas
Gerenciar Produo
Gerenciar Logstica de Distribuio
Marketing

Vender

Produzir

Distribuir

Suporte
aos Produtos

Processos de Suporte
Processos que do suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas que no
atendem diretamente as necessidades dos clientes.
Exemplo:

Gerenciar Recursos Humanos

Gerenciar Finanas
Recursos
Humanos

KLUG SOLUTIONS

Finanas

Controladoria

Tecnologia
Informao
28

ARPO

Exemplo de Classificao de Processos

Gerenciar
Compras

PROCESSOS FINALSTICOS

Gerenciar
Vendas

Planejar

Produzir

Distribuir

Gerenciar
Suprimentos

Prover
Servios

PROCESSOS DE
SUPORTE

Gerenciar
Finanas

Administrao

Recursos
Humanos

Tecnologia
da
Informao

Gerenciar
Projetos
(PMI)

Pesquisa
e
Desenvolvimento

Desenvolvimento
de
produtos

NOTA IMPORTANTE
A empresa um organismo e requer harmonia. Os processos de Suporte so to importantes quanto os Finalsticos.
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29

EXERCCIO

02

ARPO

Mantenha os grupos do Exerccio anterior.

Parte A (30 min)
Determine os principais Processos de sua empresa.
Classifique cada um dos Processos em Finalstico ou Suporte.
Desenhe os Processos organizados conforme sua classificao.
Parte B (40 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
Compare os resultados do seu grupo com os demais.

Discuta com todos a possibilidade de unificao dos resultados.

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30

DETALHAMENTO

DOS
PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

31

ARPO

Decomposio de processos em quatro nveis

Nvel 1: Processos
My Company

Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns

autores chamam de cadeia de valor e outros de macroprocessos.
Adotaremos o termo Processo para o primeiro nvel.
Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos.

Process 02

Process 07

Process 03

Process 08

VAC / BPMN

10 obj
1 dia
Process 09

Process 10

Process 01

Process 04

Process 05

Process 06

Um processo decomposto em 10 subprocessos

Nvel 2: Subprocessos
SubProcess 01

Human
Resources

Representa a decomposio de um processo em seus principais

componentes. O nvel de agregao ainda alto e normalmente
no representada as regras de negcio entre os subprocessos.
Exemplo: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.

VAC / BPMN

SubProcess 04

SubProcess 02

SubProcess 05

SubProcess 03

SubProcess 06

SubProcess 07

SubProcess 08

SubProcess 09

SubProcess 10

110 obj
15 dias

Um subprocesso decomposto em 10 atividades

Human
Resources

Nvel 3: Atividades

Activity 01

Activity 02

Activity 03

Activity 09

Nvel de detalhe em que realizada a maioria dos projetos de modelagem.

Representa-se as atividades, suas dependncias e regras de negcio,
porm sem detalhes operacionais.
Uma atividade decomposta em 10 tarefas
Exemplo: Identificar necessidades de treinamento.

BPMN / eEPC

Activity 10

1.110 obj
3 meses

Activity 04

Activity 08

Information
Technology

Activity 05

Activity 06

Activity 07

Information
Technology

BPMN / eEPC

Human
Resources

11.110 obj
12 meses

Task 01

Nvel 4: Tarefas

Task 05

Passos detalhados, necessrios para completar uma atividade e que representam

as aes operacionais. So tambm conhecidas como instrues de trabalho.
Exemplo: Preencher campo matrcula do funcionrio e verificar CPF.

Task 02

Task 03

Task 06

Task 09

Task 04

Task 07

Task 10

Task 08

Demais Nveis:
KLUG SOLUTIONS

No ARPO no h limite para a quantidade de nveis de detalhamento.

Tipo de modelo ARPO

Quantidade de objetos

Durao do projeto exemplo

32

Exemplo de decomposio de um Processo

ARPO

Decomposio do Processo Gerenciar Rec. Humanos em subprocessos

Criar e Manter Planejamento, Polticas e Estratgias de RH

Gerenciar informaes sobre Colaborador

Recrutar Colaborador
Desenvolver Colaborador

Recompensar e Reter Colaborador

Desligar Colaborador

IMPORTANTE: ESTABELECER PADRO PARA DECOMPOSIO

Nome dos Subprocessos e Atividades: Iniciar com Verbo no Infinitivo (padro mais utilizado).

Padro para os nomes: Primeira letra maiscula, todas as letras maisculas ou todas minsculas.
Divulgue o padro estabelecido: Todas as pessoas da equipe devem utilizar o mesmo padro.
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33

Exemplo de decomposio de um Subprocesso

ARPO

Decomposio do Subprocesso Recrutar Colaborador em Atividades

Especificar requisitos da vaga

Publicar vaga em aberto

Realizar seleo de currculos
Agendar entrevistas de avaliao

Realizar avaliao psicolgica

Realizar avaliao tcnica
Realizar avaliao mdica
Elaborar lista trplice de candidatos finalistas
Negociar condies para contratao
Efetivar contratao de Colaborador
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34

EXERCCIO

03

ARPO

Mantenha os grupos do Exerccio anterior.

Parte A (20 min)
Escolha um Processo de primeiro nvel da sua Empresa.
Liste os Subprocessos que compem o Processo escolhido.
Escolha um Subprocesso e liste as Atividades que o compem.
Parte B (30 min)
Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.
Observe o trabalho dos outros grupos.

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35

REPRESENTAO

GRFICA DOS
PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

36

Notaes para Modelagem de Processos

ARPO

Significado da palavra Notao

Ao de indicar, de representar por sinais convencionados.

Qualquer sistema de smbolos e abreviaes que ajuda as pessoas a trabalharem em um

determinado assunto.

Notaes mais utilizadas para modelagem de Processos

Fluxograma: Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliar

programadores no entendimento dos processos.

EPC (Event-driven Process Chain): Surgiu nos anos 90 e representa uma evoluo do
Fluxograma. Foi muito difundido por ser utilizado pelo ARIS e no mundo SAP.
Utiliza uma sequncia de eventos, atividades e operadores lgicos.

BPMN (Business Process Modeling Notation): Surgiu em 2005 como resultado de uma
iniciativa de definir uma notao padro para modelagem de processos, com especial
destaque para a padronizao dos diagramas para a gerao do workflow de automao
de um processo. Seu fluxo no intuitivo como um EPC e requer treinamento para que as
pessoas interpretem os diagramas elaborados com esta notao.

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37

Objetos para modelagem com notao BPMN 1.2

ARPO

LANE

Atividade
loop

Atividade
mltipla

Atividade
compensao

Atividade
Ad-hoc

Atividade

Atividade
loop

Atividade
mltipla

Atividade
compensao

Atividade
Ad-hoc

POOL

Atividade

LANE

Grupo

Dados
Mensagem

Operadores lgicos
OU Excl.
Dados

OU Excl.
Dados

OU Excl.
Evento

OU Excl.
Complexo

OU

Eventos iniciais
Eventos intermedirios
Eventos finais
Bsico

KLUG SOLUTIONS

Mensagem

Temporizado

Erro

Cancelamento Compensao

Regra

Ligao

Mltiplo

Encerramento

38

Definio dos tipos de atividades BPMN

ARPO

Representa: Atividade simples que ocorre em um processo

Atividade

Exemplo:

Atividade
loop

Atividade
mltipla

Atividade
compensao

Atividade
Ad-hoc

KLUG SOLUTIONS

Analisar relatrio de vendas

Representa: Atividade que executada repetitivamente (loop)

Exemplo:

Corrigir ortografia de documento (at no restarem erros)

Representa: Atividade que se repete (com mltiplas execues em paralelo)

Exemplo:

Incluir resposta individual da pesquisa no resultado consolidado

Representa: Atividade executa para compensar a no execuo de outra

Exemplo:

Devolver pagamento (em caso de no aceite do produto entregue)

Representa: Atividade que no faz parte da sequncia normal do processo

Ad-hoc:

Significa para atender a determinado fim especfico

39

Definio dos tipos de operadores lgicos BPMN

ARPO

Operador:

OU EXCLUSIVO Dados (deciso baseada em dados)

Exemplo:

Aps receber email, ler ou descart-lo (baseado no contedo = dados)

Operador:

OU EXCLUSIVO Nome (somente uma atividade ser executada)

Exemplo:

Mesma aplicao que o anterior. a forma habitualmente utilizada

Operador:

OU EXCLUSIVO Evento (deciso baseada em eventos)

Exemplo:

Aluno inscrito compareceu (ou no) ao treinamento contratado

Operador:

OU NO EXCLUSIVO (mltiplas atividades podem ser executadas)

Exemplo:

Investir em aes da Petrobras ou da Vale ou da Eletrobras

Operador:

E (todas as atividades sero executadas aps o operador)

Exemplo:

Pagar IPVA, Licenciamento e Emplacamento do novo veculo adquirido

Operador:

OU EXCLUSIVO Complexo (mltiplos fatores afetam a deciso)

Exemplo:

Aps realizar o vestibular, escolher carreira com base na colocao

KLUG SOLUTIONS

40

Definio dos tipos de eventos BPMN

ARPO

Mensagem:

Evento disparado quando determinada mensagem recebida

Temporizado:

Evento disparado em determinada data, hora ou tempo transcorrido

Erro:

Evento disparado quando determinado erro ocorre

Cancelamento:

Evento disparado quando determinado cancelamento ocorre

Compensao:

Evento disparado para a execuo de uma compensao

Regra:

Evento disparado quando determinada regra verdadeira

Ligao:

Evento de ligao entre fluxos. Aos pares utilizado como GoTo

Mltiplo:

Evento pode ser disparado por mltiplas formas (requer apenas uma)

Encerramento:

Indica que todas as atividades sero imediatamente encerradas

KLUG SOLUTIONS

41

ARPO

Processos: Diagrama de Atividades BPMN

Departamento
Tcnico

Especificar
requisitos
da vaga

Requerer
abertura
de vaga

Realizar
avaliao
tcnica

Novo
funcionrio
requerido

Realizar
avaliao
psicolgica

Analisar
requisitos
da vaga

Vaga
Reprovada

Recursos
Humanos

PROCESSOS

Realizar
avaliao
mdica

Vaga
Aprovada

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publicar
vaga
em aberto

Fechar
vaga

Analisar
curriculos

Contratar
candidato
selecionado

Agendar
entrevistas
de avaliao

Informaes expressas no diagrama:

Representao da viso detalhada dos processos da empresa
Quais Atividades e Tarefas so executadas em cada processo
Quais as Regras de negcio envolvidas na execuo das Atividades
Qual a dependncia entre as Atividades e Eventos do processo
Detalhamento de outras dimenses ligadas a cada Atividade (FAD)
KLUG SOLUTIONS

42

Objetos para modelagem com notao EPC

ARPO

REA

Processos e Subprocessos (viso macro dos processos)

Processo

Processo

Processo

inicial

Externo

REA

REA

Atividades e Tarefas (viso detalhada dos processos)

Atividade
manual

Atividade
semi
automatizada

Atividade
automatizada

Evento

KLUG SOLUTIONS

Interface
de processos

Deciso
Operador
Lgico E

Operador
Lgico OU
Exclusivo

Operador
Lgico OU
No Exclusivo

43

Equivalncia entre Deciso e OU Exclusivo

FLUXO COM OU EXCLUSIVO

ARPO

FLUXO COM DECISO

Analisar
Relatrio
de despesas

Analisar
Relatrio
de despesas

Relatrio
aprovado?

Relatrio

Relatrio

aprovado

reprovado

Reembolsar

Notificar

Reembolsar

Notificar

despesas

requerente

despesas

requerente

A utilizao do Operador XOR segue a mesma lgica

da Deciso, sendo que deve-se detalhar nos Eventos
a condio a ser satisfeita para cada caminho
KLUG SOLUTIONS

SIM

NO

Quando o fluxo chega a uma deciso significa que o

fluxo do processo seguir apenas um dos caminhos
aps o objeto (relatrio aprovado Sim ou No).
44

ARPO

Vantagem da utilizao do OU Exclusivo

FLUXO COM OU EXCLUSIVO

FLUXO COM DECISO

Analisar
limite
de crdito

Analisar
limite
de crdito

Limite
menor que
R$ 10.000?

SIM
Limite
menor que
R$ 10.000

Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000

NO

Limite
maior que
R$ 50.000

Limite
maior que
R$ 50.000?

NO
Consultar
histrico e
SPC

Consultar
histrico
de operaes

Aprovar
transao

Quando a lgica do processo permite mais que duas

opes de sada, o fluxo elaborado com o operador
lgico demonstra melhor a regra de negcio.
KLUG SOLUTIONS

Consultar
histrico e
SPC

Consultar
histrico
de operaes

SIM
Aprovar
transao

O objeto deciso permite apenas duas sadas.

Se a regra de negcio for complexa, no fluxo so
necessrias vrias decises aninhadas.
45

Como utilizar o operador lgico OU Exclusivo

OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO

OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO

Analisar
limite
de crdito

Receber
pedido pela
loja

Receber
pedido pelo
representante

Receber
pedido pela
Internet

Operador lgico com

Mltiplas entradas e
Uma sada

Pedido

Limite
menor que
R$ 10.000

Limite entre
R$ 10.000 e
R$ 50.000

Consultar
histrico e
SPC

Consultar
histrico
de operaes

Operador lgico com

Uma entrada e
Mltiplas sadas

Limite
maior que
R$ 50.000

recebido

Aprovar

Processar

transao

pedido

Aps o trmino da execuo da atividade A apenas

uma das atividades (B, C ou D) ser executada,
dependendo das condies dos eventos.
KLUG SOLUTIONS

ARPO

Para que a atividade H seja realizada necessrio

que uma das atividades dentre E, F ou G ocorra.
E, F e G so mutuamente exclusivas.
46

ARPO

Como utilizar o operador lgico E

OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO

OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO

Adquirir

Determinar

Avaliar

automvel

salrio

frequncia

Operador lgico com

Mltiplas entradas e
Uma sada

Dados

G
Considerar
perodos
de frias

Automvel
adquirido

Operador lgico com

Uma entrada e
Mltiplas sadas

obtidos

Licenciar

Emplacar

Pagar

Processar

automvel

automvel

IPVA

pagamento

Aps o trmino da execuo da atividade A todas

as atividades (B, C e D) sero obrigatoriamente
executadas.
KLUG SOLUTIONS

Para que a atividade H seja realizada necessrio,

obrigatoriamente, que as atividades E, F e G
tenham sido concludas.
47

ARPO

Como utilizar o operador OU No Exclusivo

OPERADOR PARA DIVISO DO FLUXO

Cliente
investiu na
Petrobras

Avaliar
investimento
realizado

Pedido com
direo
hidrulica

Pedido com
conjunto
ABS

Pedido com
alarme
eletrnico

Montar
direo
hidrulica

Montar
conjunto
ABS

Montar
alarme
eletrnico

Operador lgico com

Mltiplas entradas e
Uma sada

Opcionais

Cliente
investiu na
Vale

Operador lgico com

Uma entrada e
Mltiplas sadas

Cliente
investiu na
Eletrobras

Enviar
como brinde
Jantar

Enviar
como brinde
Relgio

Enviar
como brinde
Passagem

Aps o trmino da execuo da atividade A, dependendo das condies expressas pelos eventos podem ser
executadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD.
KLUG SOLUTIONS

OPERADOR PARA JUNO DO FLUXO

montados

H
Para que o evento H seja alcanado necessrio que
pelo menos um das condies dentre E, F ou G tenha
sido atendida (note que no so exclusivas)
48

ARPO

Processos: Diagrama de Atividades EPC

Departamento
Tcnico

Novo
funcionrio
requerido

Especificar
requisitos
da vaga

Requerer
abertura
de vaga

Realizar
avaliao
tcnica

Realizar
avaliao
psicolgica

Analisar
requisitos
da vaga

Realizar
avaliao
mdica

Recursos
Humanos

Vaga
reprovada

PROCESSOS

Entrevistas
de avaliao
realizadas

Contratar
candidato
selecionado

Vaga
aprovada
FIM

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publicar
vaga
em aberto

Fechar
vaga

Receber
curriculos
de candidatos

Entrevistas
de avaliao
agendadas

FIM

Analisar
curriculos

Agendar
entrevistas
de avaliao

KLUG SOLUTIONS

Informaes expressas no diagrama:

Representao da viso detalhada dos processos da empresa
Quais Atividades e Tarefas so executadas em cada processo
Quais as Regras de negcio envolvidas na execuo das Atividades
Qual a dependncia entre as Atividades e Eventos do processo
Detalhamento de outras dimenses ligadas a cada Atividade (FAD)
49

ARPO

Comparativo entre as notaes BPMN e EPC

As duas notaes so igualmente eficientes para o

BPMN

EPC

detalhamento dos processos e atendem a

necessidade da maioria dos projetos de BPM.

Unidade de
negcios
especfica

Unidade de
negcios
especfica

Recursos
Humanos

Novo
funcionrio
requerido

Specify
Job
requirements

A escolha entre uma delas depende do objetivo do

Especificar
requisitos
da vaga

Requerer
abertura
de vaga

Requerer
abertura
de vaga

Analisar
requisitos
da vaga

Analisar
requisitos
da vaga

projeto e da maturidade da empresa em processos.

Recursos
Humanos

Novo
funcionrio
requerido

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publish
position
vancacy

Fechar
vaga

Analisar
curriculos

EPC muito semelhante ao tradicional fluxograma,

Vaga
reprovada

Vaga
aprovada

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publicar
vaga
em aberto

Fechar
vaga

Receber
curriculos
de candidatos

FIM

Analisar
curriculos

Agendar
entrevistas
de avaliao

Agendar
entrevistas
de avaliao

o que permite a fcil interpretao dos diagramas de

Realizar
avaliao
tcnica

Realiza
avaliao
psicolgica

Entrevistas
de avaliao
agendadas

Selecionar
candidato
a contratar

processos por pessoas que no fazem parte da

equipe de processos.

Realizar
avaliao
mdica

Realizar
avaliao
tcnica

Realiza
avaliao
psicolgica

Realizar
avaliao
mdica

Negociar
condies
de contratao

Entrevistas
de avaliao
realizadas
Negociao
encerrada
sem sucesso
Contratar
novo
funcionrio

Selecionar
candidato
a contratar

Negociar
condies
de contratao

BPMN foi criado para desenhar fluxos de tarefas

Negociao
encerrada
sem sucesso

detalhados, para a posterior automao atravs de

Negociao
encerrada
com sucesso

Contratar
novo
funcionrio

Novo
funcionrio
contratado

ferramenta de workflow e/ou BPMS.

Somente o EPC possui objetos especficos para

representar os nveis macro e a cadeia de valor.

Exemplo de processo
com
notao BPMN

Mesmo processo
com
notao EPC

IMPORTANTE: Recomendamos que a definio da notao que ser utilizada no projeto ocorra
antes do incio efetivo dos trabalhos do projeto, evitando assim retrabalhos.
KLUG SOLUTIONS

50

EXERCCIO

04

ARPO

Mantenha os grupos do Exerccio anterior.

Parte A 40min)

Discuta com seu grupo qual ser a notao mais adequada para o
detalhamento das atividades (eEPC, EPC ou BPMN, com ou sem FAD).
Determine com seu grupo qual ser a estrutura de subnveis que ser
utilizada (quantidade de nveis e tipos de modelo por nvel).

Utilizando a notao escolhida e com base na lista de atividades obtida

no exerccio anterior, elabore um fluxo grfico de atividades (*).
Parte B (40 min)

Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes.

Discuta com todos qual a notao mais adequada para a empresa.
(*) Se utilizar FAD ou eEPC, alm de atividades represente os Sistemas, Cargos e Documentos relacionados.
KLUG SOLUTIONS

51

MAPEAMENTO

DOS
PROCESSOS ATUAIS

KLUG SOLUTIONS

52

ARPO

Nvel de maturidade em Processos e BPM

SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )

BPM = Business Process Management

(Gesto dos processos de negcio)
AUTOMATIZAR
PROCESSOS
Mtricas do Norte Verdadeiro Toyota:
P Melhoria da relao custo / produtividade
E Melhoria da entrega, lead time, valor agregado
Q Melhoria da qualidade (meta: defeito zero)
H Desenvolvimento Humano

SIMPLIFICAR
PROCESSOS

EXCELNCIA

IMPLEMENTAR
CONTROLES
O CAOS
MAS
FUNCIONA

COMPREENSO

CONSCINCIA

INOCNCIA

COMPETNCIA

Implementar
plano de
melhorias

Redesenhar
processos

Mapear
processos
atuais

Implementar
Gesto por
Processos

CONSTATAMOS QUE
Muitas vezes encontramos diferentes

A P
C D

nveis de maturidade em processos nas

diferentes unidades de negcio.

recomendvel unificar a metodologia
de modelagem e obter o consenso sobre

MELHORIA CONTNUA (REQUISITO ATUAL)

ESCOPO DE USO DO SOFTWARE ARPO

KLUG SOLUTIONS

os macroprocessos da empresa.

ESCOPO DE AUTOMAO
53

Mapeamento dos processos atuais (ou AS IS)

ARPO

O QUE ?
Desenho e detalhamento das atividades envolvidas em determinado processo j existente,
logicamente ordenadas e representadas por uma notao pr-definida.

QUAIS OS OBJETIVOS TPICOS?

Documentar as atividades e tarefas que compem um processo.
Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades so realizadas.
Determinar claramente os responsveis pela execuo dos processos.
Identificar oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas e Organizao.
Identificar sistemas que atuam nas sombras (ou seja, Excel).
Identificar e eliminar atividades ineficientes ou duplicadas.
Identificar e eliminar atividades que no agregam valor.
Identificar e eliminar fontes geradoras de erros e/ou riscos.
Identificar e eliminar prticas e polticas que levam ao desperdcio.

COMO REALIZADO?
Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos (permite diferentes interpretaes cuidado).
Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much (melhor texto estruturado).
Formato grfico: Conjunto de smbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretao (ideal).
Ferramenta: Para mapeamento de uma empresa, requer uso de ferramenta especialista em processos.
KLUG SOLUTIONS

54

Definio dos Processos e Responsabilidades

KLUG SOLUTIONS

ARPO

55

Exemplo de anlise para reduo de perdas

ARPO

Vendas

Pedidos
100%

Fluxo de Receitas

12%

3-5%
Alteraes
dos Pedidos

Processamento
dos
Pedidos

5-7%

5%

Determinao
dos
Produtos/Tarifas

<1%

2%

Definio
do Cliente

A receita perdida no
primeiro ciclo de
faturamento de novos
pedidos gira em torno de
38%

Tarifao

Ativao
dos
Equipamentos

5%

4%

2%

Distribuio
das Faturas
Descontos

Crditos
&
Cobranas

Nos meses seguintes,

a perda reduzida e se
estabiliza em
aproximadamente
11%

Fraudes
Fonte: Pesquisa realizada pela Deloitte em Empresas de Telecom
KLUG SOLUTIONS

56

Tcnicas para levantamento de processos

ARPO

TCNICA

CARACTERSTICAS

Observao

a verificao no local de trabalho, com pequenas

interferncias do analista. Aplicada para complementar o
levantamento e para garantir o entendimento sobre a situao
analisada, ou quando o assunto muito complexo e/ou muito
tcnico.

Questionrio

Aplicado a um nmero grande de pessoas.

Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema.
Permite manusear grande volume de dados.

Entrevista

Aplicada a um nmero reduzido de pessoas.

Permite o dilogo interativo.
Permite visualizar as reaes dos entrevistados.
Permite flexibilidade na estrutura.

Workshop

Aplicado a um nmero reduzido de pessoas.

Permite interao e discusso aberta entre os participantes.
Produz resultados imediatos e evoluo na forma de ver os
problemas.
Empregam as tcnicas JAD e/ou Delphi

KLUG SOLUTIONS

57

Checklist para levantamento da situao atual

ARPO

Para cada processo a ser analisado determinar

Necessidade: O processo realmente necessrio? Quais os motivos?
Entradas: Quais so as entradas necessrias para o processo? Quem as fornece?
Sadas: Quais so as sadas resultantes do processo? Quem as recebe?
Sadas: Qual tratamento dados aos resultados por quem os recebe?
Processamento: Como realizado o processo, passo a passo?

Processamento: Quem o responsvel pela execuo do processo?

Processamento: Quais sistemas de informao so utilizados? Quais documentos?
Processamento: H alguma tcnica ou ferramenta especfica para o processo?
Processamento: H um prazo ou data especfica para sua realizao?
Processamento: H leis, normativos ou polticas que devem ser observados?
Melhoria: Quais so os pontos fracos conhecidos do processo?
Melhoria: Quais so as sugestes do executores para a melhoria do processo?
KLUG SOLUTIONS

58

REDESENHO

DOS
PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

59

Redesenho dos Processos (ou TO BE)

ARPO

O QUE ?
Definio de novos processos de negcio, normalmente tomando como fundamento os resultados do
mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas durante o estudo.

QUAIS OS OBJETIVOS TPICOS?

Custos: Reduzir ou Minimizar custos.
Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente.
Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos).
Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurana contra erros e fraudes.
Alinhamento: Alinhar os processos s novas polticas da empresa / tecnologias.

Flexibilidade: Processos mais adaptveis s mudanas de mercado.

Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento.

COMO REALIZADO?
Conhecimento expresso pela experincia de especialistas.
Comparao com Modelos de Referncia, quando disponveis.
Comparao com Melhores Prticas de Mercado, quando disponveis.
Comparao com Processos visitados em Benchmarking.
Requer consultor experiente e que conhea o ramo de negcios.
Requer gesto de mudanas, para que as melhorias sejam aceitas.
KLUG SOLUTIONS

60

ARPO

Exemplo de modelo de referncia: APQC

Produce and deliver
products and services

Operating processes

5
1

Understand
markets and
customers

Develop
vision and
strategy

Design
products
and services

Market
and sell

Invoice and
service customers

Produce and deliver for

service organizations

Management processes
8

Develop and manage human resources

Manage information resources & technology

10

Manage financial and physical resources

11

Manage environmental, health, and safety issues

12

Manage external relationships

APQC = American Productivity & Quality Center

13

Manage improvement and change

KLUG SOLUTIONS

Maiores detalhes em http://www.apqc.org

61

ARPO

Tipos de mudana em processos

ALTO

BUSINESS
PROCESS
REENGINEERING
(BPR)
BUSINESS
PROCESS
DESIGN
(BPD)

MDIO
BAIXO

RESISTNCIA / RISCO

IMPLEMENTAO
DE
QUICK-WINS

AUTOMAO
DE
PROCESSOS

BAIXO

MDIO

ALTO

RETORNO
KLUG SOLUTIONS

62

Exemplo: Resultados esperados do redesenho

Melhorar os resultados da empresa.

ARPO

Os objetivos do redesenho e os resultados

esperados devem ser definidos em conjunto

Aumentar produtividade.

com a alta direo da empresa.

Reduzir custos operacionais.

Aumentar eficincia e eficcia dos processos.
Reduzir prazos de atendimento.
Eliminar (ou reduzir) de retrabalho.
Eliminar (ou reduzir) do desperdcio.
Eliminar (ou reduzir) redundncias nos processos.
Aumentar a satisfao do cliente (interno e externo).
Racionalizar o uso de recursos nas rotinas operacionais.
Desenvolver ambiente de incentivo criatividade e colaborao.
Promover a motivao e integrao entre os colaboradores.
KLUG SOLUTIONS

63

Melhores prticas para o Redesenho de Processos

ARPO

Melhores prticas reconhecidas

Obter o apoio e o envolvimento da alta direo e dos donos dos processos.
Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados.
Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas.
Elaborar agenda de reunies de levantamento ou validao e respeit-la.
Validar cada etapa do projeto antes de avanar para a prxima (Top-Down).
Implementar melhorias rpidas (Quick-Wins) sempre que possvel.
Investir na gesto de mudanas para reduzir a resistncia s inovaes.

Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento (por exemplo, ARPO!).

O que deve ser evitado

Vender para a diretoria um escopo no-realstico.
Criar uma expectativa de Revoluo na empresa.
Subestimar os custos reais para a implementao das melhorias.
Falta de controles que comprovem a melhoria aps as mudanas.
Projetar melhorias de processo sem conhecer os processos atuais.
KLUG SOLUTIONS

64

FERRAMENTAS

DA QUALIDADE
PARA A
MELHORIA DE PROCESSOS
CONSIDERE-AS EM SEU TRABALHO
KLUG SOLUTIONS

65

ARPO

Ciclo PDCA / PDCS

Act
Standardize

Planejar
Agir corretivamente onde se quer
Chegar
se metas
(METAS)
no foram atingidas
Definir
ou
os mtodos
Padronizar
e meios
se metas
foram atingidas

Plan

Verificar
os resultados
obtidos e compar-los
com as metas

Check
KLUG SOLUTIONS

Capacitar
as pessoas
(se necessrio)
Executar
o que foi
planejado

Do
66

MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas)

ARPO

MASP uma variao do PDCA para a soluo estruturada de problemas

CONCLUSO

IDENTIFICAO DO PROBLEMA

2
PADRONIZAO

VERIFICAO

KLUG SOLUTIONS

OBSERVAO

ANLISE

PLANO DE AO

AO

67

8
1.

Programa 5S (ou Housekeeping)

ARPO

Seiri (Utilizao/Descarte):
Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado execuo das atividades e
ao ambiente de trabalho: o que no serve para um setor pode servir e estar fazendo falta

em um outro setor.
2.

Seiton (Arrumao/Ordenao):
Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio.

3.

Seisso (Limpeza/Higiene):
Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento.

4.

Seiketsu (Asseio/Padronizao):
Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido mais amplo,
tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali desenvolvidas.

5.

Shitsuke (Disciplina):
Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso
crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.

KLUG SOLUTIONS

68

5W 2H Conceito e utilizao
5W2H
Why

Perguntas tpicas para processos

Por qu ?

What

O qu ?

Who

Quem ?

Where

Onde ?

When

Quando ?

How

Como?

How Much

Quanto?

KLUG SOLUTIONS

ARPO

Porque / para que esse processo existe?

O que est sendo feito por que necessrio?
Por que deve ser feito dessa maneira?

Quais so os insumos do processo?

Que produto/servio o processo produz?
Quais so as metas, padres e indicadores do processo?
Quais so os mtodos e tecnologia empregada?
Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
Quem participa das decises?
Quem deveria executar o processo?

Onde o processo planejado, executado e avaliado?

Onde o processo deveria ser executado?

Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do processo?

Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o processo?
Quando o processo planejado e avaliado?
Quando o processo deve ser executado?
Quando cada subprocesso deve ser executado?
Como o processo planejado, executado e avaliado?
Como as informaes so registradas e disseminadas?
Como avaliada a satisfao do cliente?
Como est o desempenho do processo?

Quanto custa a execuo do processo?

Quanto pode custar para a organizao se o processo for suprimido?
69

ARPO

Diagrama de causa e efeito

ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Material

Recursos
Humanos

Equipamentos

Mtodo

Problema
(Efeito)

Finanas

KLUG SOLUTIONS

Gesto

Meio
ambiente

Este diagrama utilizado para

identificar e representar a relao entre
um problema (ou efeito) e todas as suas
possveis causas, permitindo planejar
as aes para atuar nas causas
geradoras do problema e no apenas
em seu efeito.
70

Exemplo de diagrama de causa e efeito

KLUG SOLUTIONS

ARPO

71

ARPO

Princpio de Pareto (Lei dos 80/20)

O conceito
O economista Vilfredo Pareto, analisando as relaes sociais na Florena do sculo XIX,
notou que que 80% das riquezas estavam concentradas nas mos de 20% da populao.
Deste estudo surgiu a mxima Poucos mas vitais, muitos e triviais.
Juran percebeu que os estudos de Pareto tambm eram vlidos para a gesto da qualidade,
observando que 80% dos problemas so gerados por apenas 20% das causas.
Exemplo: Em Marketing constata-se que, para a maioria das empresas, cerca de 80% do
volume total de vendas vem cerca de 20% dos clientes. Esses clientes poucos mas vitais
so muitas vezes chamados de clientes VIP.

KLUG SOLUTIONS

100%

80%

Limite de 80% acumulado

60%

40%

20%

Percentual acumulado

Atuar na resoluo das causas A, B e C,

destacadas na figura na cor amarela,
reduzir em cerca de 80% a ocorrncia
do problema.

Frequncia da causa

Na figura ao lado representamos um exemplo

de grfico de Pareto, no qual representamos
as causas de determinado problema foram
representadas por letras maisculas.

Curva com o
percentual
acumulado

Causas do problema em anlise

72

DESAFIOS PARA

IMPLEMENTAR A
GESTO POR PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

73

Desafios ao tratar de Processos na Empresa

ARPO

Considere que
1. As condies do mercado mudam continuamente.
2. Seus concorrentes esto procurando super-lo a todo momento.

3. Seus clientes so cada vez mais exigentes e exigem custos cada vez menores.
Neste ambiente de negcios, a melhoria dos processos de negcio torna-se vital,
mesmo para a continuidade dos negcios.
A melhoria dos processos no pode ser um projeto; tem que ser contnua.
Buscar a excelncia, aumentar a produtividade e reduzir desperdcios deve ser a
preocupao de todo o colaborador da empresa, do porteiro ao presidente.
Especialmente a alta gerncia deve estar comprometida com a iniciativa de
processos, uma vez que seu sucesso depende da implementao de mudanas na
forma de trabalho e em procedimentos, os quais podem estar a muito tempo
estabelecidos na organizao.

KLUG SOLUTIONS

74

Escolha da Metodologia e das Ferramentas

ARPO

Comece pela escolha da Metodologia

A escolha da correta metodologia permitir que a Iniciativa de Processos atinja seus
objetivos de modo consistente e slido. o primeiro e mais importante passo a ser dado.
A metodologia tem que ser simples e de fcil entendimento, para que todos na empresa a
compreendam e colaborem com a melhoria de processos.
Escolha as Ferramentas de acordo com suas necessidades (Modelagem e/ou Automao)
As ferramentas adotadas tm que ser compatveis com a metodologia escolhida.
Ferramentas BPMS: So as antigas ferramentas de Workflow, repaginadas, com novos
mdulos e novas promessas. Requerem que um processo seja detalhado alm do nvel de
tarefa, ou seja, o fluxo detalhado de automao (modelagem de dados e programao).
No so projetadas para suportar a modelagem dos nveis superiores de processos.
Ferramentas de Modelagem (Ex: ARPO e ARIS): Permitem o desenho integrado de
processos com as outras dimenses do negcio, sendo os dados armazenados em uma
base de dados, permitindo que os dados sejam analisados e melhorias sejam propostas.
Ferramentas de Desenho (Ex: VISIO): Permitem o desenho individual dos processos, mas
no utilizam base de dados como repositrio e no possuem metodologia embarcada.
Trata-se de ferramentas de desenho, adaptadas para o uso em modelagem de processos.
Permite que pequenos projetos sejam realizados, mas no comportam uso corporativo.
KLUG SOLUTIONS

75

ARPO

Metodologia para Melhoria de Processos

MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS

01

02
Preparar
execuo
do projeto

03
Mapear
processos
atuais

04
Analisar
processos
atuais

05
Redesenhar
processos

06
Implementar
plano de
melhorias

Implementar
Gesto por
Processos

07
Realizar
Anlise de aderncia e
Seleo de software

08
Capacitar
Equipe
de colaboradores
09

CONSTATAMOS QUE
Estruturar
Empresa para
Gesto por processos

Existem diversas metodologias

para Modelagem e Melhoria de

NOTA

Processos disponveis na web.

Para o incio dos trabalhos na rea de processos recomendamos

Neste exemplo apresentamos os

que a metodologia para Melhoria dos Processos seja discutida,

passos mais frequentemente

descrita em detalhes, formalizada e comunicada a todos.

identificados em nosso estudo.

KLUG SOLUTIONS

76

Metodologia para Melhoria de Processos

Preparar
execuo
do projeto

Documentar
processos
atuais

Realizar
Anlise
de GAPs

Projetar
Processos
aprimorados

Elaborar
Plano de
Melhorias

KLUG SOLUTIONS

ARPO

Definio das regras para a execuo do projeto

Definio de objetos de modelagem e propriedades
Criao de documento com padro de modelagem

Detalhar processos, subprocessos e atividades, conforme escopo

Detalhamento da estrutura organizacional e de sistemas
Gerao de website com os processos para publicao na Intranet

Anlise dos pontos fracos identificados na fase anterior

Anlise de oportunidades de melhoria identificados na fase anterior
Determinao e validao de plano de melhorias imediatas (Quick-Wins)

Redesenho dos processos, subprocessos e atividades

Redesenho da estrutura organizacional e de sistemas
Validao, certificao e publicao de website com os processos aprimorados

Priorizao de subprocessos e melhorias. Determinao de fases de melhoria

Determinao do plano priorizado de melhorias por fase
Validao final do plano de melhorias e concluso do projeto
77

Metodologia para Melhoria de Processos

KLUG SOLUTIONS

ARPO

78

ARPO

Como obter melhorias contnuas

PENSAMENTO ESTRATGICO

MISSO, VISO, VALORES

ESTRATGIAS

OBJETIVOS E METAS

PLANOS DE AO

SISTEMAS

PRTICAS

REVISES

PESSOAS

BASE DOCUMENTADA

AUDITORIAS

AES
CORRETIVAS

REALIZAO

TREINAMENTO

CONSCINCIA

MOTIVAO
MELHORIAS CONTNUAS

RECONHECIMENTO

BENCHMARK
KLUG SOLUTIONS

79

Principais tipos de ferramentas para BPM

ARPO

Software para desenho (Exemplo: Visio / Powerpoint / Excel)

Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos
e no atendem os requisitos bsicos para a modelagem de processos de uma empresa.
Limite do tamanho da pgina, no representar graficamente a decomposio dos processos,
no ter associao nativa com uma base de dados, inexistncia de relatrios e
grande desperdcio de tempo para a confeco dos desenhos de processos foram os
principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos seus usurios.

Software para desenho de processos (Exemplo: modelador do Bizagi)

Software de desenho com a notao BPMN, apresentando portanto os pontos fracos do item anterior.
Apresentam baixa produtividade para a elaborao e validao dos fluxos de processo, o que eleva
o custo total da soluo para a empresa, mesmo quando a licena gratuita (tempo = dinheiro).
O escopo da notao BPMN limitado e no prev o mapeamento da estrutura organizacional,
de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimenses oferecidas pelo ARPO.

Software de modelagem do negcio (Exemplo: ARPO)

Projetado especificamente para a modelagem de toda a empresa, possui base de dados nativa.
Produtividade na elaborao dos fluxos e validao da qualidade dos padres metodolgicos.
Reduo do tempo de ciclo para o levantamento, validao e publicao dos fluxos de processo.

Software para automao de toda a empresa BPMS (Exemplo: Oracle / IBM)

Permitem a automao de tarefas / atividades, utilizam notao BPMN, mas requerem programao.
Ferramentas utilizadas pelo analista de tecnologia, no pelo analista de processos ou negcios.
Muito investimento de tempo e treinamento so necessrios para programao e utilizao plena.
Quando a empresa possui ERP moderno, geralmente oferecem ferramenta de automao integrada.
KLUG SOLUTIONS

80

ARPO e ferramentas BPMS so complementares

Objetivo

PROJETO INICIANDO AQUI

O trabalho tpico do

Detalhamento
Top-Down

escritrio de
processos abrange a

ARPO

Cadeia
de valor

Documentar
cadeia de valor

Processos

Documentar
Macroprocessos

melhoria contnua

SOFTWARE ARPO

desde a cadeia de
valor, passando por
processos,
subprocessos e
atividades.

Subprocessos

Para cada
necessidade h
uma ferramenta
mais adequada

Detalhar
Subprocessos

Em alguns casos as
tarefas crticas so
tambm
especificadas.
O detalhamento de
tarefas requer muito
esforo e realizado
somente em casos
especficos.

BPMS

A P
C D

A automao
realizada pela equipe
de TI e requer
conhecimentos de
programao.

KLUG SOLUTIONS

Atividades

Detalhar atividades
e
regras de negcio

Tarefas

Detalhar tarefas crticas

(procedimento operacional)

UTILIZANDO O DETALHAMENTO DA TAREFA COMO REFERNCIA

DESENHO DO FLUXO DE AUTOMAO

+ FORMULRIOS + PROGRAMAO

Automatizar
atividades e/ou tarefas
(requer programao)
81

ARPO

Ferramenta de Modelagem ou Automao?

Caracterstica

Modelagem

Automao (BPMS)

Melhorar

Automatizar

Custo total da soluo

Baixo

Alto

Dificuldade de implementao

Baixa

Alta

Analista de processos

Analista de TI

Necessita conhecer programao

NO

SIM

Mapear Processos e Subprocessos

SIM

NO

Mapear Atividades e Tarefas

SIM

SIM (Trabalhoso)

Dimenses alm de Processos

SIM (ARPO)

NO

Base de dados de todo o negcio

SIM (ARPO)

NO

Automatizar Processo (Workflow)

NO

SIM

Monitorar Execuo (BAM)

NO

SIM

Gesto de Documentos (GED)

NO

SIM

Principal objetivo da ferramenta

Quem utiliza a ferramenta

KLUG SOLUTIONS

82

Ferramenta de Modelagem ou Automao?

Descrio das necessidades da empresa

ARPO

Ferramenta recomendada

Pretendemos iniciar o mapeamento dos processos

atuais e implementar melhorias.

Modelagem

J possumos parte dos processos documentados e

queremos ampliar a iniciativa.

Modelagem

Pretendemos criar um Escritrio de Processos e j

tivemos iniciativas de processos passadas.

Modelagem

TI pretende automatizar alguns processos, mas no

temos os processos atuais documentados.

Modelagem + Automao

TI pretende automatizar os processos e j temos os

processos bem documentados, at Tarefas.

Automao

KLUG SOLUTIONS

83

Importante diferencial: Base de dados relacional

OPERAO

MELHORIA

GOVERNANA

NECESSIDADE

Gesto
das Informaes
sobre os
processos

MODELAGEM SEM BASE DE DADOS

(Exemplo: VISIO e BIZAGI)

No estruturada.
As informaes esto
fragmentadas em vrios
arquivos de desenho
desvinculados entre si.

ARPO

MODELAGEM COM BASE DE DADOS

(Exemplo: ARPO)
As informaes so
armazenadas de modo
estruturado na base de
dados e podem ser
facilmente atualizadas
ou consultadas.

No estruturada

Relatrios sobre os

necessrio abrir cada

processos podem ser

um dos 4.000 arquivos de

extrados em segundos

desenho para a anlise.

da base de dados.

No estruturada.

Integridade referencial

Requer a alterao

dos objetos e conceito de

manual de cada arquivo

um objeto com mltiplas

processos

por parte do usurio,

ocorrncias permitem a

atualizados

o que pode gerar erros

manuteno rpida e com

e inconsistncias.

segurana de acesso.

Anlise
para a melhoria
de processos

Manuteno
dos

Para um sistema de modelagem dos processos, possuir base de dados um requisito imprescindvel do software.
KLUG SOLUTIONS

84

ARPO

Como manter os processos atualizados?

PONTOS FOCAIS

ESCRITRIO DE PROCESSOS

Responsvel por:

A equipe de processos
gerencia a base de dados
ARPO e o controle de
acesso dos Pontos Focais
aos modelos de processo.

1. Realizar o
mapeamento inicial.
2. Nomear os pontos
focais de cada
processo ou rea.

Os Pontos Focais podem

alterar exclusivamente os
processos pelos quais so
responsveis.

3. Gerenciar a
atualizao dos
processos pelos
pontos focais.

Os modelos de processo
so mantidos atualizados
e a cultura de melhoria
contnua reforada pela
ao dos Pontos Focais.

4. Capacitar e prover
suporte aos pontos
focais sobre a
metodologia.
5. Gerenciar usurios
do sistema ARPO.

Responsveis por:

Planejamento

Produo

Distribuio

1. Colaborar com o
mapeamento inicial.
2. Manter os fluxos
dos seus processos
atualizados ao
longo do tempo.

KLUG SOLUTIONS

GESTORES

DOS

PROCESSOS

MAPEADOS
85

NO LIMITE

AS MELHORIAS
APENAS AOS PROCESSOS

KLUG SOLUTIONS

86

10

possvel mapear todo o negcio com BPMN?

ARPO

DE ACORDO COM A ESPECIFICAO DA NOTAO BPMN 2.0:

BPMN is constrained to support only the concepts of modeling that are applicable to
Business Processes. This means that other types of modeling done by organizations for
business purposes is out of scope for BPMN.
Therefore, the following are aspects that are out of the scope of this specification:
Definition of organizational models and resources
Modeling of functional breakdowns
Data and information models
Modeling of strategy

Business rules models

FONTE: Website da OMG (www.omg.org)

DOCUM.: Business Process Model and Notation, v2.0
PGINA: 22

A modelagem do negcio com ARPO abrange 11 outras dimenses alm de Processos.

Permitir a viso integrada de todas as dimenses do negcio um importante diferencial ARPO.
KLUG SOLUTIONS

87

10

No limite as Melhorias apenas aos Processos

ARPO

Os negcios de uma empresa possuem muitas outras esferas de atuao alm dos
processos. Como exemplo de outras esferas de atuao podemos citar:
Gesto Estratgica do Negcio
Gesto da Estrutura Organizacional e Pessoas

Gesto de Tecnologia da Informao

Gesto de Infraestrutura
Gesto de Competncias
Gesto de Riscos e Indicadores
Sustentabilidade
As lies aprendidas e melhores prticas identificadas para a Gesto de Processos podem
ser replicadas para as demais esferas do negcio, permitindo assim ampliar a abrangncia e
o alcance das melhorias e permitindo o entendimento holstico da empresa.
um grande diferencial do ARPO permitir que as demais esferas de atuao do negcio
sejam mapeadas e analisadas integradas, inclusive detalhando sua influncia nos Processos.
Cabe ressaltar que a notao BPMN no prev outras esferas de atuao alm de Processos,
e o que foi implementado na ferramenta ARPO uma fuso de melhores prticas de mercado.
KLUG SOLUTIONS

88

10

ARPO

12 Esferas de atuao para Melhoria do Negcio

Processo
inicial

EPC + BPMN

Projeto

Melhoria

Ponto
fraco

MELHORIAS
PARA O
NEGCIO

Atividade
(diversas)

Processo

POOL

Interface
de
processos

Evento

LANE
Horizontal
ou
Vertical

Deciso

PROCESSOS

Categ.
de risco
Risco

Controle

Indicador

CONTROLE
OPERACIONAL

Responsa
bilidade

ESTRATGIA

ARPO

ORGANIZAO
E
PESSOAS

Unidade
Organizac.

Cargo

Pessoa

Pessoa
externa

Grupo
trabalho

Papel

Atribuio

Organiz.
externa

ABRANGE TODOS

Objetivo

SLA

PERSPECTIVA

RISCOS
E
AUDITORIA

Teste

Sistema

SISTEMAS

Mdulo

Transao

OS ASPECTOS

Tela

Campo

DO NEGCIO,

Ttica

ESTRATGIA

INFORMAES

Normativo

NO APENAS

Objetivo
estratgico

Documento

Arquivo

Email

Meio
de
comunic.

Planilha

PROCESSOS!
Servio

Categ.
competn.

Conheci
mento

KLUG SOLUTIONS

Produto

Habilidade

PRODUTOS
E
SERVIOS

Atitude

INFRA
ESTRUTURA

COMPETNCIAS

SUSTENTA
BILIDADE

Categ.
de impacto

Localidade

Impacto
ambiental

Infra
estrutura

Impacto
social

Equipa
mento

Impacto
econmico

Hardware

Software

Impacto
positivo

89

ARPO

Diagramas para Melhoria holstica do Negcio

10

02 Organizao e Pessoas

03 Sistemas

SIPOC, VAC, FT, BPMN, EPC, eEPC e FAD

Estrutura organizacional / Organograma

Mapa de Estrutura de Sistemas

Departamento
Tcnico

01 Processos

Recursos
Humanos

Especificar
requisitos
da vaga

Requerer
abertura
de vaga

Novo
funcionrio
requerido

Recursos
Humanos

Diretor
de RH

Vitor
Almeida

Supervisor
de RH

Lcia
Silva

OBD4
Main

OBD4

Account
Group

Realizar
avaliao
psicolgica

Analisar
requisitos
da vaga

Vaga
Reprovada

General
Ledger

Realizar
avaliao
tcnica

Realizar
avaliao
mdica

Vaga
Aprovada

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publicar
vaga
em aberto

Fechar
vaga

Analisar
curriculos

Contratar
candidato
selecionado

Analista
de RH
Pleno

Analista
de RH
Jnior

Estagirio
de RH

Laura
Castro

Agendar
entrevistas
de avaliao

Account
Name

Account
position

Pedro
Pereira

Bruno
Santos

OBD4
Auxiliary

Daniel
Cunha

Henrique
Almeida

Larissa
Rodrigues

Account
group
max value

OB53
Account
group
min value

Mariana
Barbosa

FB01
Main

FB01

04 Informaes

05 Infraestrutura

06 Sustentabilidade

Mapa de Estrutura de Informaes

Mapa de Distribuio de Infraestrutura

Mapa de Sustentabilidade do Negcio

Polticas
da
Empresa

Basileia II

Escritrio
comercial
So Paulo

Documentos
Eletrnicos
Informais

Resoluo
CMN 3.398
de 29/8/2006

Polticas
de RH

Circular
BCB 3.360,
de 12/9/2007

Poltica
ambiental

Planilha
para Clculo
de Comisses

Carta-Circular
BCB 3.316
de 30/4/2008

Normas
de
conduta

Arquivo
padro
para importao
de dados XML

Resoluo
CMN 3.380
de 29/6/2006

Cdigo
de
tica

Planilha
para Clculo
Estrutural

Sala de
backoffice
Mdia

Base de dados
ORACLE

Servidor
HP Proliant
DL 380

Anlise
de
sustentabilidade

Impactos
Ambientais

Sala de
comunies
So Paulo

Mesa
de
Reunio

Acesso
internet
100 Mbps

10

Cadeira
executiva

Sistema
de telefonia
200 ramais

Projetor
3D Mitsubishi
HC 9000

Televisor
SAMSUNG
40EH5300

Impactos
Sociais

Mudanas
climticas

Aumento
da
conscincia
ecolgica

Acidentes
Desmatamento
ambientais

Programa
de reduo
de acidentes
ambientais

Windows
Server
2008

Windows
7

Desktop
DELL
OptiPlex 790

Recuperao
de
reas degradadas

MS-Office 2010

Resoluo
CMN 3.464,
de 26/6/2007

Basileia II
FAQ
Portuguese

KLUG SOLUTIONS

Utilizao de
madeira de
reflorestamento

Windows
7

Sistema de
Gesto Ambiental
(SGA)

Desktop
HP
Pavilion MS220
MS-Office
2007

Impactos
Econmicos

Aumento
do
desemprego

Produo
sustentvel

Destruio
de
patrimnio
cultural

Elevada
taxa de refugos
de produo

Reduo
de refugos
produtivos

Eliminao
de tradies
regionais

Produtos
retornados
por falta
de qualidade

Remanufatura
ecolgica

Realocao
de
pessoas

Tributao
ambiental

2
Normas
ambientais

90

ARPO

Diagramas para Melhoria holstica do Negcio

10

07 Competncias

08 Produtos e Servios

09 Estratgia e BSC

Mapa de Competncias, Cargo ou Pessoa

Mapa de Estrutura de Produto ou Servio

Mapa Estratgico de Kaplan & Norton

Martin Wilson

Suporte
ao
cliente

Cadeira
executiva

Aumentar
EBITDA

Perspectiva
Financeira

Mercado
Financeiro

o de
mento
presa

Basileia II

Comunicao
escrita

Gerenciamento
financeiro

Planilha de
controle
Basileia II

Trabalho
em
equipe

Planilhas
Excel

Negociao

Flexibilidade

Assento
de cadeira
executiva

Braos
de cadeira
executiva

Mecanismo
de cadeira
executiva

Maximizar
habilidade das
unidades de negcio
em adicionar valor

Atendimento
aos clientes
(chat)

Contribuio

Credibilidade

Oferecer inovaes
que adicionem
valor ao negcio

Demonstrar
um preo
competitivo

Liderena em solues

Gerenciamento
financeiro

lhas
cel

Comunicao
escrita

Embalagem
de cadeira
executiva

Proatividade

Responsabilidade

Manuais
de cadeira
executiva

amento
e
oal

Foco
em
Resultados

Acompanhamento
ps-vendas

Competncia

Manter
todos os
sistemas
funcionando

Implementar
solues
rapidamente

Sinergia entre unidades de negcio

Elaborar
solues de TI
que se tornem
business cases

Prover
servio ao cliente
de classe mundial

Excelncia operacional

Prover
sistemas
confiveis e
funcionais

Entregar
de acordo
com o planejado

Integrar
solues atravs
de arquiteturas,
plataformas e
processos

Antecipar
aplicaes de tecnologia
na indstria de
servios financeiros

Acompanhamento
ps-vendas

Entender
estratgia e
operao das
unidades de negcio

Perspectiva de
Aprendizado e
crescimento

ffice

Atendimento
aos clientes
(telefone)
Perspectiva
interna

mento
nico

Gerenciar
despesas de
tecnologia
da informao

Maximizar
performance
de fundos

Hotsite
do produto
(com perguntas
mais frequentes)
Perspectiva
do cliente interno

Melhores
prticas
de gesto
de riscos

as e
mentos
presa

Contratar,
desenvolver
e reter slidos
colaboradores

Gerenciar
efetivamente
relaes com
fornecedores

Criar ambiente
que incentiva
e reconhece
contribuies

Comunicar
e liderar em
todos os nveis

10 Controle Operacional

11 Riscos e Auditoria

12 Melhorias para o Negcio

rvore de Indicadores e Objetivos

Mapa de Riscos e Controles

Plano de Melhorias de Processos

Melhorar
qualidade
total dos
produtos

Indicadores
de
recrutamento

Indicadores
ambientais

Aumentar
EBITDA

Percentual de
reteno de novos
funcionrios
aps 2 anos

Grau de satisfao
com o processo
de seleo

Consumo de
eletricidade mdio
por funcionrio

Desenvolver
produtos
inovadores

Quantidade
de energia
economizada
em aes de
melhoria

Percentual de
vagas
preenchidas
por trimestre

Percentual
de requisies
de abertura
de vagas aceitas

Emisso de gs
carbnico por
funcionrio

Implementar
melhorias
de produo

Quantidade
Aplicar
de energia
novas tecnologias
economizada
na produo
em aes
de
conservao

Proporo entre
recrutamento
interno x
externo

Nmero mdio
de entrevistas
por curriculos
recebidos

Percentual
de resduos
operacionais
poluentes

Reduzir
retrabalho

Tempo
mdio de
recrutamento

Taxa de
recrutamento
com relao ao
salrio anual

Quantidade de
pginas de papel
mensal
por funcionrio

Riscos
de
crdito
pessoal

Riscos
de
projeto

Risco
Reduzir
de
custos de oramento
produo

Risco
do
Reduzir
negcio
custos de
transporte

Risco
de
segurana da
Reduzir informao
custos
administrativos

Reunio
Tempo para semanal
completar
de
ordem de
planejamento
produo

Indicadores
de
logstica

Poltica
de segurana
da informao

Reduzir
custos
de estoque

Simulador
de fluxo
de caixa

Comportamento
de
transao

Risco
regulatrio

Implementar
melhorias
de produo

Melhorar
taxas de
produo

Suporte
do Depto
Jurdico

Reduzir
custos de
produo

Reduzir
tempo de
preparao

Sequencia
de produo
fixa

Automatizar
linha de
produo 12

Linha de
produo 12
um gargalo
crtico

Implementar
sistema para
picking
automtico

Picking
para ordem
muito lento

Reduzir
custos de
logstica

Risco
da
ocupao

Perfil
de crdito
ocupacional

Reduzir
obsolescncia
de peas
Risco
de
programao

Controlar
nveis
de estoque

KLUG SOLUTIONS

Risco
pas

Reduzir
retrabalho

Risco
operacional
Custo mdio
de recrutamento
por posio

Cronograma
de
pagamentos

Pessoa
com
exposio
pblica

Risco
de
infraestrutura

Reduzir
complexidade
do supply chain

Maximizar
habilidade das
unidades de negcio
em adicionar valor

Risco
de
qualidade
e controle

Reorganizar
endereos
do armazm

Normas
internas
de qualidade

Imprimir
Ordem de picking
diretamente
no armazm

91

10

Exclusividade: Notao Extended EPC (eEPC)

A figura ao lado representa em destaque um

fluxo de processos, o qual composto por
duas atividades (Emitir Nota Fiscal e Enviar
Produto) e dois eventos da notao EPC
(Venda confirmada e Produto enviado).

Fluxo de Processos EPC

Venda
confirmada
Prov entrada para
Precede

Dados
do cliente

Considerando a atividade Emitir Nota Fiscal,

observe os objetos ligados a ela que no
fazem parte do fluxo do processo:

Sistema

Analista Contbil um Cargo, responsvel

Cargo
Analista

Executa

Emitir

Suporta

Nota Fiscal

contbil

ARPO

Fiscal

pela Execuo da atividade.

Sistema Fiscal um Sistema, o qual

Cria sada para

Precede

Nota
Fiscal

fornece Suporte execuo da atividade.

Dados do cliente so Informaes, que so

utilizadas como entrada para a atividade.

Nota Fiscal um Documento, que criado

Produto
XYZ

consumido por

Enviar
produto

Ocorre em

Risco
de
extravio

como sada da execuo da atividade.

Para a atividade Enviar Produto temos:

Precede

Produto

enviado

Risco de Extravio um Risco, o qual ocorre

na execuo da atividade.
Produto XYZ um Produto, o qual

consumido na execuo da atividade.

A notao eEPC permite detalhar as demais dimenses do negcio relacionadas aos processos.
KLUG SOLUTIONS

92

10

Exclusividade: FAD integrado com BPMN e EPC

ARPO

O diagrama FAD (Function Allocation Diagram) permite que um processo seja

detalhado utilizando a notao BPMN ou EPC, ideal para visualizar o fluxo, e
os detalhes das demais dimenses ligadas cada atividade so representados
em um diagrama FAD dedicado especificao da alocao da atividade.
Fluxo de Processos EPC

Detalhamento FAD da Atividade Emitir Nota Fiscal

IMPORTANTE
FAD foi projetado para

Venda

Prov entrada para

confirmada

Precede

Analista

Executa

Emitir

Suporta

Nota Fiscal

contbil

Dados
do cliente

conjunto com EPC.

Sistema

EPC + FAD = eEPC.

Fiscal

Emitir
Cria sada para

Nota Fiscal

ser utilizado em

Nota
Fiscal

Infelizmente a notao
BPMN no permite
outras dimenses e
sua abrangncia

Precede

limitada apenas a
Enviar
produto

Detalhamento FAD da Atividade Enviar Produto

processos.
SOMENTE ARPO

Precede

Produto
Produto
enviado

XYZ

consumido por

Enviar
produto

Ocorre em

Risco
de
extravio

permite integrar o
conceito de FAD s
atividades BPMN.
BPMN + FAD = eEPC.

KLUG SOLUTIONS

93

ARPO

Resumo dos diagramas para processos ARPO

10

Modelo VAC

Modelo BPMN
PROCESSOS DE
SUPORTE

PROCESSOS FINALSTICOS

Administrao

Comprar

Recursos
Humanos

Unidade de
negcios
especfica

Modelo EPC
Unidade de
negcios
especfica

Recursos
Humanos

Novo
funcionrio
requerido

Planejar

Suprir

Produzir

Requerer
abertura
de vaga

Desenvolvimento
de
produtos

Melhoria
de
processos

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publish
position
vancacy

Fechar
vaga

Analisar
curriculos

Base de dados
de
cargos

Unidade de
negcios
especfica

Especificar
requisitos
da vaga

Analisar
requisitos
da vaga

Vaga
reprovada

Vaga
aprovada

Comunicar
no aprovao
da vaga

Publicar
vaga
em aberto

Fechar
vaga

Receber
curriculos
de candidatos

Unidade de
negcios
especfica

Requerer
abertura
de vaga

SAP HR

Recursos
Humanos

Analisar
requisitos
da vaga

Requisitos
da
vaga

Vaga
reprovada

Agendar
entrevistas
de avaliao

Vaga
aprovada

Comunicar
no aprovao
da vaga

Recursos
Humanos

Vaga
no
aprovada

Recursos
Humanos

SAP HR

Empresa
de RH
terceirizada

Recursos
Humanos

Fechar
vaga

Agendar
entrevistas
de avaliao

Realiza
avaliao
psicolgica

Realizar
avaliao
mdica

SAP HR

Entrevistas
de avaliao
agendadas

Empresa
de RH
terceirizada

Realizar
avaliao
tcnica

Realiza
avaliao
psicolgica

Publicao
de
vaga em aberto

Receber
curriculos
de candidatos

FIM

Selecionar
candidato
a contratar

Publicar
vaga
em aberto

Analisar
curriculos

FIM

Realizar
avaliao
tcnica

SAP HR

Requisitos
da
vaga

Analisar
requisitos
da vaga

Pesquisa
e
Desenvolvimento

Controlar
finanas

Base de dados
de cargos
est
desatualizada

Especificar
requisitos
da vaga

Requerer
abertura
de vaga

Distribuir

Prover
servios

Novo
funcionrio
requerido

Recursos
Humanos

Novo
funcionrio
requerido

Specify
Job
requirements

Vender

Tecnologia
da
Informao

Modelo eEPC

Realizar
avaliao
mdica

Analisar
curriculos

Lista
de candidatos
selecionados

Agendar
entrevistas
de avaliao

SAP HR

Recursos
Humanos

Negociar
condies
de contratao

Recursos
Humanos
Entrevistas
de avaliao
realizadas

Negociao
encerrada
sem sucesso

Entrevistas
de avaliao
realizadas
Contratar
novo
funcionrio

Selecionar
candidato
a contratar

Unidade de
negcios
especfica

Realizar
avaliao
tcnica

Perfil
do
candidato

Recursos
Humanos

Realiza
avaliao
psicolgica

Perfil
do
candidato

Empresa
mdica
terceirizada

Realizar
avaliao
mdica

Perfil
do
candidato

Negociar
condies
de contratao

Candidato
a novo
funcionrio

Recursos
Humanos

Negociao
encerrada
sem sucesso

Negociao
encerrada
com sucesso

Recursos
Humanos

Candidato
a novo
funcionrio

Candidato
a novo
funcionrio

Contratar
novo
funcionrio

Entrevistas
de avaliao
realizadas
Novo
funcionrio
contratado

Polticas
da
Empresa

Recursos
Humanos

Selecionar
candidato
a contratar

Requisitos
da
vaga

Unidade de
negcios
especfica

Modelo
para detalhamento
de Processos e
Subprocessos
(Viso gerencial)
KLUG SOLUTIONS

Recursos
Humanos

Modelo FAD

Perfil
do
candidato

Habilidades
de negociao
da equipe de RH
pode ser
melhorada

Negociar
condies
de contratao

Candidato
a novo
funcionrio

Base de dados
de cargos
est
desatualizada

Unidade de
negcios
especfica

Base de dados
de
cargos

Specify
Job
requirements

Negociao
encerrada
sem sucesso

Negociao
encerrada
com sucesso

SAP HR

Recursos
Humanos

Requisitos
da
vaga

Grau de satisfao
do novo
funcionrio
com o processo
de seleo

Contratar
novo
funcionrio

SAP HR

Contrato
de
trabalho

Novo
funcionrio
contratado

Modelos para detalhamento de Atividades e Tarefas (Viso detalhada)

94

ARPO

Exemplo de tipos de modelo ARPO por nvel

NVEL 1

10

VAC

NVEL 2

SIPOC

VAC

NVEL 3

SIPOC

eEPC

VAC

NVEL 4

SIPOC

eEPC

BPMN

NVEL 5

FAD

KLUG SOLUTIONS

BPMN
FAD

BPMN

FAD

BPMN
FAD

FAD

eEPC

FAD

eEPC
FAD

BPMN

FAD

FAD

eEPC
FAD

BPMN
FAD

BPMN
FAD

BPMN
FAD

BPMN
FAD

95

10

Nveis de utilizao da ferramenta ARPO

ARPO

1. UTILIZAO BSICA
Regio central da figura ao lado

Modelagem de Cadeia de Valor

Modelagem de Processos
Modelagem de Atividades
Modelagem de Organograma
Modelagem de Sistemas
Modelagem de Indicadores
Modelagem de Regras de negcio

2. UTILIZAO AVANADA
Terceira camada da figura ao lado

PROCESSOS

Modelagem de Informaes
Modelagem de Produtos
Modelagem de Riscos
Modelagem de Competncias
Modelagem de Estratgias (BSC)
Modelagem de Objetivos
Modelagem de Melhorias

BASE DE DADOS DO NEGCIO

Importante destacar que a modelagem realizada no ARPO
alimenta sua base de dados relacional, a qual torna-se um
repositrio unificado e de fcil acesso das informaes

sobre o diversos aspectos do negcio.

KLUG SOLUTIONS

96

10

Eu utilizo Visio. Por que mudar para ARPO ?

ARPO

O Visio um excelente software, porm criado para elaborar desenhos em geral. Depois de
conhecer o ARPO voc no ir mais querer utilizar o Visio para a modelagem de processos.
ARPO um software especialista, projetado para reduzir o esforo para se obter os processos de
negcio modelados em uma base de dados, facilitando a anlise para a melhoria dos processos.
Com ARPO voc poder organizar automaticamente seus diagramas de processo em uma rvore
hierarquicamente estruturada e no ficar com aquelas folhas soltas do Visio.
No Visio os objetos possuem apenas a propriedade ttulo. No ARPO Voc poder incluir outras
propriedades alm do ttulo, tais como descries, tempos, custos, links, etc.
Voc estar alimentando automaticamente, conforme vai desenhando o processo, uma base de
dados padro SQL. Com os dados organizados em uma base de dados voc poder facilmente
extrair relatrios, realizar anlises e identificar oportunidades de melhoria nos processos.
Voc ter mais agilidade e produtividade na modelagem dos seus processos. Com o ARPO voc
pode, durante a entrevista de levantamento de dados, gerar o fluxo do processo junto com o
entrevistado e sair com o trabalho validado j na primeira entrevista de levantamento.
Mesmo que voc j possua licenas do Visio a aquisio do ARPO trar economia, em funo da
drstica reduo do tempo de trabalho necessrio para se obter os processos de negcio
corretamente modelados e validados pelos usurios. Garantimos pelo menos 50% de economia.
Voc poder reutilizar seus diagramas Visio, importando-os diretamente para o ARPO.
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10 Porque mais de 200 empresas escolheram ARPO

ARPO

Ferramentas de desenho no atendem as necessidades de modelagem de processos

Ferramentas como Visio e Powerpoint foram projetadas para produzirem desenhos
e no atendem os requisitos bsicos para a modelagem de processos de uma empresa.
Limite do tamanho da pgina, no representar a hierarquia entre os processos,
no ter associao nativa com uma base de dados, inexistncia de relatrios e
grande desperdcio de tempo para a confeco dos desenhos de processos foram os
principais pontos fracos das ferramentas de desenho apontados pelos nossos clientes.

Ferramentas BPMN puras no permitem a modelagem do negcio

Grande parte das ferramentas de BPMN so ferramentas de desenho adaptadas.
O escopo da notao BPMN no prev o mapeamento da estrutura organizacional,
de sistemas, riscos. conhecimento e demais dimenses nativas do ARPO.
Falta de suporte ao uso do software em portugus, dificuldade de interpretao dos
diagramas BPMN e resistncia mudana dos usurios so outros fatos relevantes.
Mesmo quando a licena gratuita gasta-se muito tempo (tempo=dinheiro) para se
obter os processos documentados pelo fato dessas ferramentas no serem to
amigveis e geis como o ARPO em sua operao e utilizao rotineira.

Ferramentas especialistas em processos so caras e complexas

Licena cara e uso complexo so caractersticas tpicas das ferramentas especialistas.
Ferramentas complexas so rejeitadas pelos usurios e podem comprometer o projeto de processos.
Muito investimento de tempo e treinamento so necessrios para utilizao plena das funcionalidades.
ARPO especial: Uma ferramenta de processos completa e avanada, de fcil utilizao e baixo custo.
KLUG SOLUTIONS

98

10

Convite para conhecer o software ARPO

ARPO

Voc est convidado a visitar nosso website www.klugsolutions.com

e conhecer a verso gratuita de avaliao do software ARPO BPMN++ Modeler.
Download direto: http://www.klugsolutions.com/_Files/ARPO-Disk-Freeware-PTB.zip
Para instalar o software, por favor considere o procedimento abaixo:
Descompacte o arquivo resultante do download em um diretrio de sua mquina.
Inicie a instalao rodando o arquivo SETUP.EXE do diretrio descompactado.
Siga os dilogos (Next / Next / Finish) at concluir a instalao do software.

Para iniciar o ARPO, por favor utilize o cone criado no desktop do seu computador.
Se desejar, visite nosso website e obtenha gratuitamente o material de treinamento.
Para o esclarecimento de qualquer dvida relacionada instalao ou uso do software ARPO,
melhores prticas de processos e BPM, por favor entre em contato conosco:
Contato: Wagner Bianchini

Celular:

(11) 98187-7199 (vivo)

Skype:

wagner.klug.solutions

E-mail:

wagner@klugsolutions.com

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