CONFIGURAO DE UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO E

ESTRATGIA COMPETITIVA
Leonel Cezar Rodrigues - UNINOVE
Edison Fernandes Polo - USP
Fernando Csar Lenzi USP/UNIVALI
Valria Riscarolli USP
Resumo
Desenhar a organizao de forma a dar dinmica necessria e realizar a
estratgia competitiva de uma empresa um dos grandes desafios dos executivos
modernos. Nem sempre a estrutura idealizada praticada ou responde da maneira
desejada aos objetivos estratgicos da organizao. Aqui estuda-se o caso da reforma
estrutural da Hering em Unidades Estratgicas de Negcio (UEN), visando a determinar
se as premissas da reconfigurao, a lgica de valor por trs destas premissas e a prtica
gerencial da reconfigurao suportou a estratgia competitiva da empresa, no perodo
analisado. Construiu-se um modelo terico para anlise da reconfigurao e com bases
em suas premissas, usou-se o mtodo de estudo de caso para analisar os dados das
entrevistas, das observaes e dos documentos disponveis. Os resultados indicam que a
empresa horizontalizou seu negcio e passou a especializar-se na sua interface com o
mercado. Para isso, reconfigurou-se em cinco unidades estratgicas de marcas de
mercado e duas unidades de apoio comum, para aumentar a sinergia, indicando que as
premissas da reconfigurao e da lgica de valor suportaram a estratgia competitiva.
Quanto s prticas gerenciais, na percepo dos entrevistados, as UENs comportaram-se
em algumas funes e processos como UENs genunas. Para outras funes e processos,
no entanto, comportaram-se como divises ou departamentos, ainda assim, executando
em bom grau a estratgia corporativa pretendida.
Palavras-chaves: Estratgia Competitiva; Unidades Estratgicas de Negcio; Desenho
organizacional.

1. INTRODUO
Uma das grandes contribuies que a escola de pensamento administrativo
estruturalista deixou para os praticantes desta disciplina foi de que possvel competir,
vantajosamente, pelo desenho organizacional (NADLER e TUSHMAN, 1997).
Grandes empresas, lderes em seus respectivos segmentos durante as dcadas de 80 e
90, tiveram que remodelar seus negcios para continuarem competitivas. Aos casos
clssicos e amplamente discutidos do tipo AT&T, Xerox, IBM, Corning, GE e GM, por
exemplo, pode-se adicionar outros no menos importantes e to ricos quanto aqueles,
como a estratgica reestrutura das empresas txteis, como Cremer S/A, Hering S/A e
Artex S/A, localizadas no plo txtil de Santa Catarina.
A abertura comercial do Brasil, iniciada no princpio da dcada de 90, trouxe
para todos os setores, e em especial para os setores manufatureiros, como o txtil, o
metalrgico e o de alimentos, as amarguras do ambiente voltil de nossos dias, onde a
instabilidade norma. Definitivamente, a guerra por vantagens competitivas no
mercado interno e externo, alterou as antigas regras associadas ao domnio setorial das
grandes empresas. No mais possvel o luxo do tempo necessrio para a mudana,
atribuvel s grandes lderes setoriais, como prope Hamel (2000). Novas empresas,

geis e tecnologicamente mais avanadas, articulam-se rapidamente para tomar

qualquer espao de mercado deixado desatento. Mais que isso, competem direta e
agressivamente por novas e mais amplas fatias de mercado, com as j estabelecidas.
No novo contexto da transao econmica, a centralidade do consumidor e a
rapidez dos avanos tecnolgicos, abrem importantes oportunidades para novos
entrantes com propostas de produtos novos, com novos processos e com nova lgica de
valor. Onde antes o fcil acesso ao capital era soluo para os descompassos
competitivos, agora somente a reinveno do negcio pode prevenir ou mesmo corrigir
desvios, como coloca Hamel (2000). Onde antes a exclusividade do domnio
tecnolgico prevenia novos interessados de entrarem no mercado, agora somente a
concepo de novas estruturas ou arquiteturas organizacionais podem garantir sua
continuidade.
O significado corrente dos determinantes do negcio (centralidade do
consumidor e avanos tecnolgicos) traz dupla lio para os executivos modernos.
Primeiro, na interpretao de Hamel (2000), eles precisam criar um conceito de negcio
para suas organizaes que lhes permita explorar as competncias centrais desta, de
maneira a dar-lhe maior capacidade competitiva. Assim, reestruturar para melhorar a
competitividade no significa simplesmente rearranjar as caixinhas hierrquicas. Para
reconfigurar, preciso criar o raciocnio bsico, isto , a lgica de valor, que segundo
Prahalad e Doz (2003), d sustentao configurao organizacional na forma e direo
pretendida. esta lgica de valor que far as gerncias orientarem seus esforos na
direo dos objetivos estratgicos da organizao.
Em segundo lugar, os executivos precisam reconhecer que a reconfigurao da
organizao um processo, no um projeto. Em outras palavras, um conjunto de
aes que uma vez iniciado, no pra mais. Como o ambiente competitivo muda
constantemente, h necessidade de se criar alternativas estratgicas para vencer os
desafios. Redirecionamentos em geral requerem novas estruturas associadas para manter
ou aumentar o desempenho. Assim as organizaes devem constantemente lanar mo
de desenhos organizacionais flexveis para adaptar-se s instabilidades ambientais.
1.1 Problema e Objetivo
Apesar de perceberem a velocidade das mudanas e a necessidade da
flexibilizao estrutural, muitas organizaes vivem sob estruturas mecanicistas e
burocrticas inflexveis. Isto dificulta sua adaptao ao meio no qual operam, seu
modelo de negcio e sua capacidade de competio. Reconhecer a necessidade de
reconfigurao das estruturas organizacionais, no entanto, uma coisa reconfigurar
outra bem diferente. Um dos maiores problemas dos executivos de hoje determinar
que modelo usar, ou antes ainda, que princpios utilizar para reconfigurar.
Um eficiente caminho para esta misso, o redesenho em unidades estratgicas
de negcios (UEN). Esta uma forma de estruturar os negcios considerando tanto
objetivos mercadolgicos, como defende Bourgeois III (1996), quantos objetivos de
eficcia operacional, ou de posicionamento, conforme prega Porter (1996).
No
primeiro caso, a reestruturao do negcio, isto , a formao das UENs feita com
base na participao e tipo de segmento de mercado pretendidos pela organizao. So
as caractersticas destes mercados que determinam a formato da reconfigurao. No
segundo caso, a operacionalidade de suas divises internas e a eficincia de seus
processos-chaves que determinam como a organizao deve ser configurada.
Na maioria dos casos, como apontam Prahalad e Doz (2003), no h uma
definio clara entre a lgica de valor e a configurao necessria, especialmente

quando se trata de configuraes em UENs. De um lado, o princpio da autonomia das

unidades determina seu nvel de independncia e deteriora, em conseqncia, a funo
da sinergia. Por outro lado, para dar sustentao sinergia, as restries autonomia
limitam seriamente o desempenho das unidades. Apesar de ser uma soluo alternativa
no processo de departamentalizao de organizaes, a estrutura em UENs nem sempre
funciona dentro das premissas constitutivas de uma UEN. Muitas vezes, apesar de
aparentar serem UENs, de fato, funcionam como simples divises organizacionais.
Este artigo, portanto, estuda a reconfigurao organizacional em UEN, em
termos da constituio do negcio em UENs e da funo da UEN. Descreve-se aqui as
premissas da reconfigurao de um negcio em UENs, a lgica de valor ou benefcios
estratgicos de sustentao da reconfigurao e a prtica do gerenciamento das UENs,
de um caso selecionado no perodo de 1998 - 2001.
O estudo em questo, o caso da Hering S/A, empresa do ramo txtil. Esta
empresa foi escolhida por sua representatividade no setor - a segunda em produtos do
vesturio de malha na Amrica Latina e pelas caractersticas de seu negcio
horizontal. Com um faturamento anual da ordem de R$ 340 milhes em 2004 (IEMI,
2004), desde 1994 a Hering horizontalizou seu negcio, tornando suas marcas de
mercado, em Unidades Estratgicas de Negcio. A reforma do negcio e da estrutura
desta empresa, presta-se muito bem s pretenses deste trabalho.
2 MTODO E TCNICAS DA PESQUISA
A pesquisa que sustenta este artigo, est desenhada como um estudo de caso.
Yin (2005) argumenta que o estudo de caso apropriado quando se procura o como e
o porque, de um fenmeno ou evento. Eisenhardt (1989) sustenta que perfeitamente
possvel apontar a presena de paradigmas emergentes e criar novas teorias por meio de
estudos de caso. Para a autora, o essencial a circunscrio adequada do problema, a
coleta sistemtica e confivel, e a anlise racional das informaes. Para a
sistematizao da coleta, anlise e interpretao das informaes, utiliza-se o desenho
metodolgico para estudos de caso, proposto por Gordon (2001), diagramado na Figura
1.
Figura 1.- Modelo para o Estudo de Caso
ANLISE CONTEXTUAL
DESCRIO
COLETA DE DADOS
[Observao, Documentao,
Entrevista, Questionrio]

PRESCRIO
SOLUES
[Identificao e proposta de solues
ou formas de alterar a situao]

ANLISE PROCESSUAL
DIAGNOSE
PROBLEMAS OU CAUSAS DE
SUCESSO
[Identificao do(s) problema(s) ou
das causas de sucesso que levaram
situao atual]

INTERPRETAO
CAUSAS X EFEITOS
[Uso de teorias e conceitos da Literatura
Especializada para entendimento das
relaes entre causas e efeitos]

Fonte: Adaptado de Judith R.Gordon, A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Boston:

Allyn & Bacon, 2001, p. 7.

Como mostra a figura 1, o estudo de caso foi realizado num processo analtico
de contexto. Coletou-se os dados a partir da entrevista com oito pessoas das unidades
estratgicas, incluindo o diretor de TI, e procedeu-se anlise das causas e interpretao
de seus efeitos sobre a situao corrente da empresa. As concluses respondem s
questes lanadas nos objetivos deste trabalho, relativas s premissas da reconfigurao,
da lgica de valor e da prtica do gerenciamento das unidades.
3.

FUNDAMENTAO TERICA

3.1 Estrutura e departamentalizao de organizaes

Estruturar uma organizao intuitivo na administrao, j que operar em meio
no organizado pode se tornar altamente ineficiente ou improdutivo. Colenghi (2003)
diz que estruturar uma organizao uma forma de definir regras de funcionamento e
determinar objetivos a serem alcanados. Apesar de simples, esta concepo de arranjar
as tarefas e responsabilidades numa organizao, toca em dois elementos essenciais da
estruturao: procedimentos e objetivos.
No entanto, a estruturao de uma organizao compreende uma gama muito
maior de elementos e fatores que devem ser considerados para que a organizao
funcione de forma eficiente. A viso de estruturao de organizaes, que se pode
perceber de Vasconcelos e Hemsley (1997), d uma idia mais precisa desta tarefa. Na
viso destes autores, a estrutura de uma organizao seria o resultado do processo, por
meio do qual, a autoridade distribuda, as atividades, desde os nveis mais baixos at a
alta administrao, so especificadas e um sistema de comunicao delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para o alcance dos objetivos organizacionais.
Vasconcelos e Hemsley (1980) consideram que a estrutura organizacional est
assentada sobre quatro fundamentos: (a) diviso do trabalho; (b) autoridade; (c)
departamentalizao; e (d) nvel de controle. A diviso do trabalho considera o grau de
especializao das tarefas na estruturao. A autoridade leva em conta o grau de
centralizao ou descentralizao desejado na organizao. A departamentalizao
agrupa, sob mesmos critrios de homogeneidade ou de heterogeneidade, as funes ou
tarefas necessrias ao funcionamento da organizao. Finalmente, o nvel de controle
desejado (ou possvel por cada gerente) indica o nmero de unidades nos quais se deve
dividir a organizao.
A divisionalizao ou departamentalizao de uma organizao, como um
processo de organizao das funes, tarefas e recursos sob critrios de similaridade
(OLIVEIRA, 2000), possivelmente, o fundamento mais comum de estruturao das
organizaes. O processo de departamentalizao, que leva a obter estruturas
organizacionais mais rgidas (mecanicistas) ou mais flexveis (orgnicas), fundamentase em trs elementos bsicos: (a) complexidade; (b) formalizao; e (c) centralizao.
Cury (1990) considera que a complexidade de uma departamentalizao aparece
em funo do nvel de difuso dos objetivos da organizao. A diversidade de tarefas,
que implica um maior nmero de divises horizontais ou de subunidades, tambm
aumenta a complexidade. O nmero de divises hierrquicas verticais e o grau de
disperso espacial que separa a organizao em vrios centros de poder tambm so
fatores de complexidade.
Colenghi (2003) tambm aponta que o grau de formalizao que se deseja ou se
precisa prever numa organizao, depende dos papis ou funes necessrias para a

execuo das tarefas. A formalizao depende tambm das relaes de autoridade nas
vrias linhas hierrquicas, das formas de comunicao (informal ou formal, por escrito),
do conjunto de normas e procedimentos, inclusive a explicitao de sanes e
penalidades, de conduta, treinamento e prticas de operao.
Por fim, Oliveira (2000) afirma que a centralizao (do processo decisrio)
depende basicamente do nvel de disperso do poder que uma organizao deseja e do
grau de formalizao da autoridade (normas e procedimentos internos). Quanto maior a
participao de grupos no processo decisrio, menor o grau de centralizao. Quanto
maior a ateno s regras, maior o grau de centralizao ou de obedincia hierarquia
estabelecida.
A busca por otimizao de resultados pressiona as organizaes a buscarem
novas formas de se estruturarem. Resultados so obtidos principalmente pelo domnio
de reas estratgicas (nichos ou segmentos de mercados) que permite s empresas um
controle estratgico sobre os elementos internos e externos que consideram importantes
para seus resultados. Os princpios de estruturao e departamentalizao de
organizaes so maneiras de conseguir este controle. H, porm, outras formas to ou
mais eficientes de estruturar uma organizao para obter resultados. Uma destas formas
a estrutura em Unidades Estratgicas de Negcio (UEN). Dada a sua importncia
neste contexto, discute-se os conceitos e funes de UENs de forma mais detalhada, a
seguir.
3.2 Unidades Estratgicas de Negcio
UENs como definido no artigo de Fischmann e Santos (1982) refere-se
diviso da realidade empresarial, segundo critrios especficos de ligao comum.
Tais critrios podem ser de ordem interna (da cadeia de valores da empresa) ou de
ordem externa (do ambiente mercadolgico de operao). Ainda para os autores, os
critrios de ligao comum, podem ser congruentes ou diversificadores. Em qualquer
caso, no entanto, devem ser catalisadores das caractersticas comuns dos negcios que
caracterizam cada Unidade Estratgica.
A subdiviso em agrupamentos especficos, isto , em Unidades, feita para
ajudar na consecuo dos objetivos organizacionais. Quando tais objetivos so
planejados estrategicamente, cada unidade passa a ser responsvel pelo
cumprimento/alcance de objetivos estratgicos determinados ou pelo cumprimento de
estratgias especficas da empresa, direcionados para a situao futura desejada definida
pela sua viso de futuro. Por isso, este tipo de configurao dos negcios recebe o
nome de Unidades Estratgicas de Negcio (UEN).
Critrios catalisadores, de acordo com Fischmann e Santos (1982) so, de fato,
os critrios de constituio de uma UEN. Um critrio catalisador pode ser, por exemplo,
a linha de produo da empresa. Neste caso, uma linha de produo especfica para
cada produto ou conjunto de produtos pode agrupar atividades comuns sob uma mesma
administrao autnoma, constituindo assim uma UEN.
A localizao geogrfica de mercados, em que a empresa opera, ou deseja
operar, ou quer dominar com seus produtos, pode determinar a formao de uma UEN.
A localizao de uma fbrica destinada a produzir bens com maior consumo numa rea
geogrfica pode representar importantes ganhos competitivos, quer pela proximidade
melhorando a logstica e respectivos custos, quer pela rapidez de suprimento.
Para empresas em que o fator tecnologia um elemento diferenciador de seus
processos de fabricao, a subdiviso ou agrupamento segundo tecnologias especficas,
de acordo com Fischmann e Santos (1982), passa a ser o critrio para a constituio da

UEN. O domnio da tecnologia de fabricao de tanques, por exemplo, pode ser o

determinante da constituio de uma UEN que detenha a tecnologia de fabricao de
tanques, sejam eles para o transporte de gua, de leo/gasolina combustvel ou para
outra finalidade qualquer.
3.3 Unidades Estratgicas de Negcio, Mercados e Racionalidade Administrativa
Bourgeois III (1996) define UEN com uma viso de mercado. O autor, na
verdade, utiliza-se da definio da Arthur D. Little (ADL) para UEN. A ADL baseia-se
nos princpios (a) da segmentao de mercado; (b) do ciclo de vida dos produtos; e (c)
da posio competitiva da empresa, para singularizar uma unidade estratgica de
negcio, isto , para justificar a configurao de uma organizao em UENs.
Segundo a ADL, uma UEN um negcio natural envolvendo um grupo de
produtos que servem mercados comuns, competem com os mesmos competidores e
esto ligados de tal forma que as estratgias no podem ser formuladas para qualquer
um dos produtos sem que haja um impacto sobre os outros. Bourgeois III (1996),
apesar de defender a posio competitiva da empresa segundo os mercados em que atua
(segmentos), no pondera significativamente o ciclo de vida dos produtos como uma
das bases para subdividir uma organizao em UENs.
David (1997) estabelece um raciocnio simplificador da atividade administrativa
como razo constitutiva de uma UEN. O autor orienta-se pelo princpio da
Departamentalizao funcional das organizaes para constituir uma UEN. Assim, uma
UEN um agrupamento de divises operacionais, com produtos similares, ou
processos similares, e/ou servindo a um mesmo mercado ou grupo de consumidores,
com autonomia administrativa, que agilizam a disponibilizao de produtos/servios de
uma empresa no mercado (DAVID, 1997, p.138).
Interpolando o conceito de UEN explicitado por Fischmann e Santos (1982),
Bourgeois III (1996) Arthur D. Little e o conceito de David (1997), pode-se deduzir
que o conceito de UEN, seja ele visto do ngulo do mercado, seja ele visto do ngulo da
cadeia de valor interna da organizao, incorpora dois elementos essenciais:
(a) Racionalizao administrativa; e
(b) Contribuio ao posicionamento estratgico da corporao.
baseando-se nestas duas dimenses que Oliveira (1995) define uma UEN.
Para este autor uma UEN uma conseqncia natural da evoluo administrativa de
uma corporao medida que avana em tamanho e amplitude. UEN uma unidade
porque indivisvel como um negcio, com vida prpria. estratgica porque interage
e reage ao de elementos ambientais (econmicos, tecnolgicos, sociais, etc) e
mercadolgicos (concorrncia, nichos, fornecedores, intermedirios,...). E de negcio,
porque atua dentro do espao econmico de uma empresa (delimitados pelos fatores de
troca tecnologia, produtos, preos e mercados e pelos fatores de investimentos com
retorno). Deve-se enfatizar adicionalmente que as unidades so estratgicas porque
contribuem ou sustentam, da forma como esto constitudas, a posio no mercado,
atual ou pretendida, da organizao.
A viso de UEN de Kotler e Armstrong (1993) talvez mais interpretativa na
funo de marketing. Para Kotler e Armstrong (1993), a UEN origina-se na
centralidade do consumidor para o negcio da empresa. Assim, uma UEN uma
unidade que tem uma misso e objetivos independentes, mas que pode ser planejada
independentemente de outros negcios da empresa, desde que considere a satisfao dos
clientes como razo para sua constituio.

Estruturalmente, uma UEN pode ser uma diviso da empresa, uma linha de
produtos dentro de uma diviso ou, em alguns casos, um nico produto ou marca. O
objetivo da empresa de separar seus negcios em Unidades serve para o seguinte passo
do planejamento estratgico: Anlise de mercado dos Portflios. No nvel empresarial,
esta anlise serve para a formulao de estratgias. As duas principais matrizes desta
anlise so (a) matriz BCG; e (b) matriz GE (BARCELLOS, 2002). A matriz BCG
Boston Consulting Group, relaciona o produto e sua participao relativa no mercado.
Essa matriz avalia o negcio da empresa sob a atratividade de mercado e sua posio
competitiva. Ambas so usadas para a determinao da estratgia de crescimento.
Na mesma linha conceptiva explicitada por Kotler e Armstrong (1993), Boone e
Kurtz (1998) definem UEN como subdivises estruturais de grandes organizaes,
como forma de ordenamento da linha de produtos para fins de decises de investimentos
pela empresa. Para estes autores, uma UEN seria uma unidade de negcio-chave em
empresas diversificadas, que contm seus prprios gerentes, recursos, objetivos e
concorrentes.
Ainda, cada UEN tem sua prpria misso e planejada
independentemente de outras unidades da organizao.
Muito antes de Kotler e Armstrong (1993) e Boone e Kurtz (1998), Gracioso
(1987) j definia UEN como um agrupamento de negcios relacionados entre si, para
formar um todo homogneo e capaz de exercer controle efetivo sobre todas as etapas
operacionais. Na viso de Gracioso, uma UEN est ligada a empresas com um estgio
de maturidade mais avanado (Estgio 4 do ciclo evolutivo das empresas, de Greiner
(1986): desenvolvimento por Coordenao, aps a crise de burocracia; ou o Estgio 3 de
abordagens de P.E. de Gluck et al. (1986): Planejamento Orientado para o ambiente
Externo), que tenham um portflio diversificado. O princpio de agrupamento em
unidades de negcio a similaridade ou homogeneidade que os negcios guardam entre
si, para exercer controle.
Pode-se perceber que o raciocnio bsico para a conceituao de UEN de
Gracioso (1987) o grau de relao e similaridade dos negcios entre si, para exerccio
do controle. de se imaginar a necessidade de unidade no Planejamento Estratgico da
empresa como um todo. O conceito adjacente de autonomia das UENs, admitido pelo
autor, no entanto, induz a um planejamento divido em partes componentes, cada um a
cargo de determinada diviso, que ser tambm responsvel pela sua implementao.
Fischmann e Almeida (1991) apesar de no abordarem explicitamente o tema
das UEN, expem um conceito de UEN, em termos de coerncia entre negcios. Para
estes autores, uma empresa poderia ser subdividida em seus negcios como Unidades de
Negcios, desde que guardassem coerncia no campo de operao, na misso e na
macro estratgia do negcio.
Dentre os trabalhos recentes sobre conceito e constituio de UEN, o de
Prahalad e Doz (2003) talvez seja o mais compreensivo e integrado. Uma UEN,
segundo Prahalad e Doz (2003), um negcio obediente a uma lgica de
relacionamento (configurao de portflio), cujo valor econmico (contributivo) para a
corporao resultante das lgicas de criao de valor e de governana interna, usadas
pela administrao.
Os autores desenvolvem uma teoria sustentada por um eixo argumentativo de
constituio de UENs em trs dimenses: (a) a composio ou configurao do
Portflio; (b) a lgica de criao de valor; e (c) o processo de governana interna. A
configurao do portflio de uma corporao em UENs justificada pela lgica de
criao de valor e deve ser operacionalizada pela incorporao desta lgica, pelos
gerentes das unidades da corporao.

Os critrios e relacionamento entre os negcios, utilizados por Prahalad e Doz

(2003) baseiam-se na classificao dos negcios das corporaes de Rumelt (1974).
Rumelt classificou os negcios segundo seu grau de relacionamento de acordo com o
grau ou taxas de contribuio das unidades do portflio para a organizao como um
todo. Assim, as corporaes podem ter Unidades de Negcios caracterizadas como: (a)
relacionadas; (b) relacionadas moderadas; (c) relacionadas restritamente; e (d) No
relacionadas ou conglomeradas. Esta classificao de Rumelt baseia-se em critrios de
taxas de contribuio para o negcio principal. O autor cita trs tipos de taxas
contributivas:
(a)
taxa de especializao quando o mais alto
percentual de faturamento do negcio pode ser atribuvel ao seu maior negcio.
(b)
taxa de verticalizao quando o maior
faturamento advm do maior grupo de negcios verticalmente integrados, dentro da
corporao.
(c)
taxa de relacionamento quando o maior
faturamento advm do maior grupo de negcios relacionados, dentro da corporao.
Apesar do faturamento por vendas ser usado para determinar os padres de
diversificao em uma das quatro categorias de relacionamento de Rumelt (1974)
citadas acima, a lgica que sustenta a classificao de fato derivada da relao
produto-mercado e produto-tecnologia.
O argumento diversificador que determina as quatro classes de negcios de
Rumelt, no entanto, est sendo substitudo hoje pelo padro de coerncia na
diversificao de Dosi, Teece e Winter (1994). Usar diversificadores coerentes significa
usar padres de diversificao consistentes com a base de aprendizado e habilidades da
corporao para constituir uma UEN.
A lgica de criao de valor, de acordo com Prahalad e Doz (2003) numa
corporao depende da viso que a administrao tem de poder criar valor num negcio
acima e muito alm do que este negcio poderia ter se existisse separadamente. Assim,
a lgica de criao de valor do Hanson Trust, um conglomerado de negcios totalmente
diferentes (Imperial Tobacco Lted, Elizabeth Shaw chocolate), est na capacidade da
holding atrair e reter melhores administradores e dar-lhes melhores ferramentas
administrativas do que as empresas originais, per se, poderiam fazer. A lgica de
criao de valor da GE fundamentar financeiramente as administraes de seus
negcios (servios financeiros, turbinas de jatos, sistemas de energia eltrica e sistemas
mdicos), que estejam em setores econmicos maduros e razoavelmente circunscritos.
Dentro de sua lgica de valor, um negcio somente pode pertencer ao conglomerado se
puder manter-se como o primeiro ou o segundo em seu setor.
Para Prahalad e Doz (2003), a eficincia da governana interna baseada no
desenvolvimento de quatro fatores:
(a) clareza estrutural determinao clara das unidades administrativas
bsicas nas quais a empresa est dividida.
(b) processos administrativos permite o dilogo ao longo das Unidades,
obriga responsabilidade pelas aes e resultados, e avalia o desempenho,
para consolidao da UEN
(c) Premissas bsicas (pressupostos bsicos) acerca da natureza e qualidade
das interaes entre as unidades constitutivas da corporao.
(d) Valores, crenas e comportamentos que todos os funcionrios devem
entender e incorporar.
3.4 Unidades Estratgicas de Negcio e Sinergia

Quando um negcio estruturado em UENs, a partir de um negcio j existente,

h obviamente perda de sinergia. Para a estruturao de um negcio em UEN, no
entanto, deve haver vantagens estratgicas sobre o negcio monoltico, seno no h
razo para reconstitu-lo. Ainda assim, apesar de constiturem-se em unidades
independentes, o novo formato deve buscar possveis sinergias entre as unidades.
Nesta linha de pensamento, uma UEN constituda sempre com base na
possibilidade de ganhos de sinergia, se estas unidades forem administradas como
empresas independentes. A lgica de relacionamento apontada por Prahalad e Doz
(2003), como constituinte das UENs o fundamento para a compreenso do processo
sinergstico existente nas estruturas corporativas construdas com base no conceito de
UEN. Baseada neste argumento, a figura 2 mostra como o formato em UEN pode
contribuir para os objetivos estratgicos da organizao.

Figura 2.- UEN e Objetivos Estratgicos

Benefcios
Estratgicos

Configurao
em UEN
Objetivos
Estratgicos da
Organizao

Gerenciamento
Fonte: Adaptado de Prahalad, C.K. e Doz, The Rationale for Multi-SBU Companies. In: FAULKNER,
D.O. e CAMPBELL, A.The Oxford Handbook of Strategy v.II, p.43-71, 2003, p.45.

Sob o ponto de vista da estratgia competitiva, as contribuies de Ansoff

(1990) ao conceito de sinergia talvez sejam as mais interessantes. A viso de Ansoff de
sinergia, refere-se combinao produto-mercado que contribuem para a rentabilidade
geral da empresa. O valor estratgico da sinergia est exatamente no fato de que h
vantagens de escala sob as quais uma grande empresa, com o mesmo faturamento total
de vrias empresas menores, capaz de operar a um custo inferior soma dos custos
operacionais das empresas menores. De maneira semelhante, o investimento numa
grande empresa pode ser inferior soma dos investimentos das empresas menores.
Usando smbolos para representar o retorno, Ansoff mostra que:
ROI =

F -C
I

, onde

F = faturamento (por vendas); C = custo operacional; I = Investimentos

Se o investimento da empresa grande tiver sinergia, como dito acima, ento:

Fi = Ft, onde
i = faturamento combinado (UEN) numa empresa grande
t = faturamento combinado em mesmo nmero de empresas menores

Neste caso, o custo operacional pode ser igual, ou normalmente inferior ao das
empresas isoladas menores (por causa da sinergia), e o Investimento pode ter o mesmo
comportamento:
Ci < Ct

I i < It
Desta forma, o retorno ser:
ROIi > ROIt
O resultado que a empresa que tem o cuidado de selecionar seus produtos e
mercados de maneira a otimizar o efeito, tem tambm maior flexibilidade na escolha de
sua postura competitiva e pode alavancar com mais eficincia em possveis ganhos de
sinergia.
No processo da operao de uma UEN de maneira a torn-la contributiva aos
objetivos da corporao necessrio no perder de vista os trs elementos que
conceitualmente fundamentam a configurao de uma UEN: (a) elementos
administrativos; (b) elementos operacionais e (c) elementos de mercado. O arranjo da
UEN com base num deles ou na combinao deles, deve sustentar a contribuio aos
objetivos estratgicos da empresa de tal forma que justifique sua estrutura em UENs.
Prope-se, ento, um modelo terico de sustentao lgica de estruturao de uma
organizao em UENs. O modelo mostrado na figura 3.
Figura 3. Modelo Terico de Constituio de UEN
Elem. Administrativos,

Configurao
em UEN

Operacionais e
Mercadolgicos

Benefcios
Estratgico

Objetivos
Estratgicos da
Elem. Administrativos,
Elem. Administrativos
Operacionais e Mercadolgicos
Operacionais e Mercadolgicos Organizao

Gerenciamento

Fonte: Os autores

A figura 3 mostra que os objetivos estratgicos de uma organizao sero

(melhor) cumpridos se a configurao (Organizao em UEN) apresentar uma lgica de
valor (Benefcios Estratgicos) que sustente o desempenho, ou esforo (Gerenciamento)
dos gerentes no sentido de levar a organizao em direo aos seus objetivos. A
configurao deve levar em considerao elementos administrativos, operacionais e
mercadolgicos, discutidos na conceituao de UENs, que possam ser vistos pelos
gerentes como benefcios estratgicos (lgica de valor) e os faa compreender para onde
a organizao deve ser levada.
3.5 Estratgia Competitiva
de Chandler (1962) a afirmao mais conhecida, que liga estruturas
organizacionais e sua funo com o negcio. Segundo ele, a estrutura segue a
estratgia. Assim, o ato de estruturar uma organizao, ou o redesenho organizacional,
vem depois da definio da estratgia competitiva determinada.
A estratgia constitui-se num instrumento da gesto administrativa eficiente
numa organizao, a partir da viso de negcio de seu executivo. Em Mintzberg (1987)
pode-se encontrar algumas conceituaes para estratgia, como o curso de ao
conscientemente definido para a organizao, ou uma busca de posio competitiva no
mercado. Em Porter (1996) pode-se encontrar, algumas vises valiosas de estratgias,
como a criao de uma posio nica e valiosa no mercado, que envolve ajustes nas
vrias atividades da empresa.

Outros autores, como Tregoe e Zimmerman (1988), definem estratgia como a

estrutura mental que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma
organizao. J Miles e Snow (1978) produziram uma taxonomia de estratgias
competitivas, em oposio s estratgias corporativas. Enquanto as corporativas
relacionam-se ao tipo de negcio no qual a empresa deve atuar, as competitivas dizem
respeito ao modo como a organizao se posiciona no mercado.
Mintzberg et al. (2000), tambm trazem grandes contribuies ao conceito e
formulao de estratgias. Da extensa reviso da literatura feita pelos autores, resultou
a classificao do pensamento acadmico sobre estratgias em dez escolas de
pensamento. Trs delas de natureza prescritiva (estratgia como tentativa consciente de
alinhar a organizao com seu ambiente) e sete delas como descritivas (estratgia como
um processo visionrio, de elaborao mental, de formulao de diretrizes, de ideologia,
e de configurao integrada).
A viso de Whittington (1993) e de Slywotzky e Morrison (1998) assemelhamse muito em sua abordagem de maximizao de lucros. Hamel e Prahalad (1995)
propem uma viso de estratgia baseada na necessidade de construir uma arquitetura
de competncias centrais para a organizao. O paradigma apontado por Hamel e
Prahalad (1995) de que o desafio competitivo no a reengenharia de processos, mas
a regenerao de estratgias; que no s transformao organizacional, mas tambm
transformao do setor; que no s a competio para participar do mercado, mas
tambm, a competio para participar de oportunidades.
O conceito de formulao de estratgia mais popular hoje, talvez, seja o de
Porter (1996), que props uma tipologia de estratgias chamadas Genricas. O conceito
baseia-se em trs caminhos distintos para obter liderana de mercado: (a) Liderana no
Custo Total; (b) Diferenciao; e (c) Enfoque. A Figura 4 configura as relaes dos trs
caminhos.
Figura 4 - Estratgias Competitivas Genricas

Escopo de Mercado
Estreito
Amplo

VANTAGENS ESTRATGICAS
LIDERANA NO
CUSTO

DIFERENCIAO
ENFOQUE

Baseado no Custo

Baseado n a Diferenciao

Fonte: PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. 7a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996, p. 53

Porter (1996) afirma que o bom posicionamento de uma empresa no mercado

capaz de atrair altas taxas de retornos, independente da estrutura desfavorvel e da
rentabilidade mdia modesta do setor. Posicionar-se bem significa conseguir aplicar
uma, e apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas com estratgias hbridas
(com duas ou mais estratgias genricas simultneas), esto fadadas ao insucesso.
Para reinventar sua concepo de negcio e estar sempre um passo frente das
mudanas no ambiente competitivo, Ries e Trout (1995) apontam a centralidade dos
consumidores, com uma viso de posicionamento na mente dos consumidores. O
posicionamento o primeiro sistema de pensamento estratgico que enfrenta o difcil

problema de uma empresa se fazer presente neste ambiente de hipercompetio. O

caminho mais fcil de se chegar mente do cliente, segundo Ries e Trout (1995), ser o
primeiro. O grande objetivo da estratgia de cada empresa ocupar o topo da escada na
mente do cliente em alguma categoria. A primeira marca a chegar na mente do cliente,
a lder, segundo os autores, cria uma ancoragem no cliente e fixa uma fatia de mercado
em mdia duas vezes maior que a marca que chega em segundo lugar. Negcios no
so uma guerra de produtos, mas sim uma guerra de percepo. Estratgias vencedoras
so as que abrem e fixam-se na mente do consumidor.
Os elementos estratgicos discutidos especialmente em Porter (1996), os
contidos em Hamel e Prahalad (1995) e os trazidos por Ries e Trout (1995) so
considerados para a anlise do redesenho estrutural que suportou a reconcepo dos
negcios da Hering, em unidades de negcio.
4. O CASO HERING S/A
A reconfigurao da estrutura e do portflio de produtos da Hering obedeceu a
uma lgica de valor imaginada pela alta administrao da empresa, como a mais
apropriada para alcanar o posicionamento mercadolgico de ser a maior empresa do
vesturio de malhas da Amrica Latina. O formato da reconfigurao, aqui analisado,
concentra-se na estruturao da empresa em unidades estratgicas de negcio, tomandose por base a orientao mercadolgica de suas marcas.
4.1 Aspectos histricos
A anlise dos documentos informativos, dos boletins e das informaes obtidas
em nossas entrevistas acerca da histria da Hering vasta e necessitaria de muito tempo
para descrev-la. Por razes bvias de escopo deste trabalho, no entanto, sintetiza-se
abaixo a histria desta empresa.
A histria da Companhia Hering, com sede em Blumenau, no estado de Santa
Catarina, Brasil, comeou no sculo XIX, quando os irmos Hermann e Bruno Hering,
imigrantes alemes, iniciaram a produo de malha, em 1880. A empresa passou por
vrias fases de crescimento e consolidao de seu negcio at a dcada de 90, com a
preocupao bsica de verticalizar seu negcio. Num primeiro momento, concentrou-se
em consolidar-se e ampliar sua participao no mercado interno e num segundo
momento, em expandir-se para o mercado internacional, chegando a ser a primeira
empresa em malhas da Amrica Latina e a quarta no mundo, em faturamento. A
expanso de seu mercado foi, em momentos, acompanhada pela diversificao de seu
negcio, fazendo inclusive incurses no setor de alimentos (Ceval S/A).
Em meados da dcada de 90, a Hering iniciou a horizontalizao de seu negcio,
visando a adequar-se abertura econmica do pas e globalizao. Nesta poca, a
Hering deixou de ser uma empresa produtora de malhas para ser uma empresa do
vesturio. Eliminou completamente seu sistema de fios e filatrios e iniciou o processo
de terceirizao parcial de vrios processos de manufatura, como parte da tinturaria,
tecelagem de lisos, parte da malharia e grande parte da confeco. A partir da,
concentrou-se na gesto de suas marcas de mercado, na gesto da demanda e na gesto
de uma rede de parceiras (terceirizados e faccionistas).
4.2 Diagnose

Com base no conceito de seu negcio horizontalizado, isto , dependente da rede

de empresas parceiras, a Hering desenvolveu uma nova estrutura interna, em Unidades
Estratgicas de Negcios UENs, que pudesse dar sustentao sua estratgia
competitiva.
4.2.1 A estratgia
Nos anos que se seguiram reestruturao de seu negcio, a Hering trabalhou
fortemente no conceito de marcas de mercado. Segundo os entrevistados, a estratgia da
Hering, ao reestruturar (ou reconceber) seu negcio foi reposicionar a empresa no
mercado, com base no potencial mercadolgico de suas marcas. Ao invs de trabalhlas, como vinha fazendo, com baixo valor agregado e com conseqente poltica de
preos baixos, a Hering decidiu por uma estratgia de diferenciao e valorizao de
suas marcas.
Para valorar suas marcas, a Hering decidiu criar canais diretos com os
consumidores (rede de lojas franqueadas da Hering Store) e transformou suas marcas
em grifes. Paralelamente, desenvolveu especializao para cada marca em segmentos
especficos de mercado, com poltica de preos distintivos e outros servios agregados,
por meio de UEN de suas marcas comerciais.
4.2.2 As UENs de marca como premissa da reconfigurao
Aps identificar o potencial da marca Hering, a empresa iniciou um sistema de
franquias desta e de suas outras marcas (Omino, Mafisa, Public Image, Folha e PUC
chamadas famlia Hering de marcas). O sistema de franquias da marca Hering comeou
na Argentina e se estendeu ao Brasil, depois expandiu-se para a Amrica Latina.
Concomitantemente, a Hering sublicenciou a marca dzarm para o mercado brasileiro e
vrias marcas da Disney, para produo e comercializao no mercado europeu. A
figura 5 mostra como se estruturou a Hering para gerir seu negcio, dentro de sua nova
concepo, no perodo analisado.
Figura 5. Estrutura Corporativa da Hering
Unidades de Negcios de Mercado
Hering

dzarm

Produtos marca
Hering para lojas
franqueadas

Produtos marca
Hering para Lojas
Multimarcas

Exportao

Marcas

Hering Stores:
Argentina
Sistema de Lojas PUC
Sistema de
Lojas dzarm

Produtos marca
dzarm para Lojas
Multimarcas

Licenas
Brasil

Bolivia
Chile

Outras marcas para

lojas Multimarcas:

Paraguai

PUC

Uruguai

Vendas

Mafisa

Venezuela

Internacionais
de marcas
licenciadas

Omino
Public Image

Vendas
Internacionais para
lojas Multimarcas

Folha

Unidades de Apoio Comum

Unidade de Negcios de Manufatura

Tinturaria
(estonao)

Tecelagem
(parcial)

Confeco
(parcial)

Unidades de Negcio de Suporte

Logstica

Finanas

Controle

Fonte: Dados da pesquisa e Adaptao de BISLAND, David C.M. Avaliao das Mudanas
Estratgicas na Cia. Hering. Dissertao de Mestrado. Mestrado em Administrao: Gesto Moderna
de Negcio, Universidade Regional de Blumenau, 108p. Blumenau (SC), 2000, p. 93.

Desta forma, a empresa acabou por compor uma estrutura de negcio, baseada
em sete unidades. Cinco delas (unidades estratgicas de mercado) esto voltadas para
gesto das marcas (Hering, dzarm, Marcas, Exportao e Licenas). Duas delas
voltadas para o suporte s primeiras.
A unidade Hering preocupou-se com a marca Hering, cujos produtos so
comercializados nas lojas franqueadas e lojas multimarcas (lojas no-franqueadas, que
vendem marcas de mercado de qualquer origem). A unidade dzarm tinha o mesmo
objetivo, porm com foco na marca dzarm, em seu sistema prprio de lojas ou de
multimarcas. A unidade Marcas era especializada na marca PUC, com um sistema de
lojas franqueadas, especfico desta marca. Esta unidade administrava tambm as outras
marcas da empresa para o mercado nacional, mas as vendas eram orientadas
exclusivamente para as lojas multimarcas. A unidade Exportao voltava-se para a
comercializao na Amrica Latina e outros pases do mundo da famlia Hering de
marcas. Por fim, a unidade Licenas concentrava-se exclusivamente no conjunto de
marcas sublicenciadas de empresas internacionais, comercializadas especialmente no
mercado europeu.
Segundo as informaes dos entrevistados, as funes de cada uma destas
unidades estratgicas ia desde a concepo das colees eram criadas e lanadas trs
colees anuais at sua manufatura, lanamento, comercializao e promoes
(esgotamento da coleo). A autonomia das UENs de marcas ia desde a elaborao e
realizao do oramento da unidade, estrutura e estratgias de operao, at decises de
mercado, segmentao e determinao de preos. Fisicamente, as unidades distribuamse por locais diferentes, como a Omino e a Mafisa, por exemplo, ou estavam arranjadas
nas dependncias da matriz, como as marcas Hering e PUC, porm com funcionamento
separado e independente.
Com relao s unidades de apoio comum, estas funcionavam mais como
departamentos da matriz. As unidades de manufatura e de logstica alavancavam nas
possveis sinergias de produo e da logstica das unidades de marcas. Havia
notoriamente, segundo os entrevistados, duas reas de distinta competncia da Hering: a
rea de corte e a de criao das colees. Como a manufatura de confeco era
altamente terceirizada, a unidade de logstica tornou-se essencial para o aviamento das
cargas de produo e de produtos acabados, especialmente na manuteno da
programao de produo da sua rede, de forma sincronizada. Estas duas unidades
compem, com a alta administrao, o eixo estrutural da matriz.
4.3 Anlise
O objetivo bsico deste artigo estudar a configurao das UENs da Hering e
ver se a lgica da configurao e as prticas gerenciais esto coerentes com a estratgia
corporativa no perodo analisado. O fato mais marcante que se pode observar na
reestruturao do negcio da Hering de que a empresa associou corretamente o
conceito de horizontalizao :
(a) transferncia (algumas total, outras parcialmente) de suas atividades primrias
(manufatura de fios, de tinturaria, de tecelagem, de confeco e de estamparia);
(b) formao de rede de parceiras que suportasse suas necessidades de produo;
(c) desenvolvimento de competncias centrais, como fundamento de seu negcio: Corte
Criao de colees Gesto de marcas de mercado; e

(d) redesenho de sua estrutura interna para suportar o novo conceito de negcio:
Unidades Estratgicas de Negcio (marcas de mercado) Divises para ganhos de
sinergia.
Ao analisar-se a opo estratgica da Hering no perodo, pode-se notar que
empresa no lhe interessou mais trabalhar apenas numa das pontas de seu negcio
produo de malhas em larga escala a de menor valor embutido. A empresa decidiu
avanar na outra ponta, diretamente ligada ao consumidor e que aparentemente lhe traria
maior rentabilidade, por estar associada a um maior valor agregado.
Desta forma, a reconfigurao de seu negcio teria que refletir os benefcios
estratgicos que a fariam cumprir os novos objetivos organizacionais. Isto seria
conseguido se a Hering conseguisse transferir para seus gerentes a nova lgica de valor
de seu negcio. Nestes primeiros passos, seus principais desafios parecem ter sido: (a)
o desenvolvimento de competncias centrais (a criao de colees e a gesto de marcas
de mercado eram os dois maiores); (b) a formao da rede de parceiras; e (c) o
redesenho organizacional.
Os dois primeiros, a Hering mostrou ter conseguido realizar com maestria. O
terceiro, no entanto, no parece ter acontecido com clareza. A aposta da empresa era de
que a incorporao da lgica seria melhor e mais eficientemente realizada se tivesse um
motivador adequado. Dando autonomia s unidades de marcas, a empresa estimulou o
gerenciamento na direo de seus objetivos estratgicos. No entanto, a preocupao
com ganhos de sinergia criou desvios internos de forma a aproximar as UENs muito
mais do comportamento de divises funcionais do que de UENs.
Os resultados da pesquisa entre os entrevistados acerca de suas percepes do
nvel de autonomia e operacionalizao das unidades de negcio de mercado, podem dar
uma idia mais clara de como tais unidades, de fato, operavam dentro da empresa.

Quadro 1. Perfil das Unidades de Marcas: Funo em Diviso ou em UEN

Diviso
Marketing
Vendas
Recursos Humanos
Financeiro
Manufatura
Logstica
Pesquisa e Desenvolvimento
Compras
Tecnologia Informao
Manuteno
Recursos e Infra
Processos:
Processo Decisrio
Custos
Determinao de Preos
Sinergia intra-departamental
Inovao
Automao e Integrao

1
1
1

1
1

1
1
1
1

UEN
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3

2
2
2

3
3
3
3
3
3

2
2

3
3

4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5

5
5
5
5

Fonte: dados da pesquisa.

Os dados do Quadro 1 mostram, no perodo analisado, o real comportamento das

unidades de marcas da Hering como UENs. As funes de marketing, vendas, pesquisa
e desenvolvimento, determinao de preos e inovao, demonstram ser tpicos de uma
UEN. A funo financeira, porm, est dividida, mostrando um comportamento
independente, quando se refere realizao oramentria e um comportamento
dependente (diviso ou departamento), quando se refere elaborao oramentria e
determinao de custos.
A funo recursos humanos mostra um comportamento bastante independente,
mas no totalmente. Na percepo dos entrevistados, no havia completa autonomia das
UENs, devendo estas, aterem-se s polticas de contratao, remunerao e carreiras,
aprovadas pela matriz. Na mesma linha vo as funes de Compras e Recursos e Infraestrutura. A aquisio de matrias primas essenciais, como fios, insumos e alguns
equipamentos, eram centralizadas. Outros tipos de necessidades especficas so
descentralizados.
As funes de manufatura, logstica, tecnologia de informao e manuteno so
centralizadas na matriz. Segundo as informaes fornecidas, para estas funes as
UENs precisavam programar suas necessidades e os servios e produtos eram gerados
sempre visando a aumentar ganhos de sinergia. Havia igualmente uma centralizao
dos processos de automao de integrao (estes eram ligados diretamente gerncia de
TI). E como nem todas as funes para as UENs eram independentes, o processo
decisrio nestas unidades tambm no era independente. Havia autonomia somente nas
questes de segmentao de mercado, determinao de preos, marketing e vendas,
pesquisa & desenvolvimento e inovao localizada.
Este contexto de disparidade entre centralizao e descentralizao parcial
causou um desnivelamento nos processos de sinergia intra-departamental. Na percepo
dos entrevistados, as unidades de Manufatura e Logstica passaram a desenvolver um
comportamento anlogo s UENs, em termos de autonomia administrativa e
operacional. Ao contrrio de comportarem-se como divises para aumentar a sinergia,
tendiam a comportar-se de forma independente, como se fossem, ao contrrio,
verdadeiras UENs.
5 Concluses
Como se pode observar, o desenho da estrutura de negcio da Hering foi
teoricamente bem concebido. Existe uma lgica de valor clara por trs da configurao
determinada para as funes de seu negcio. Sua nova configurao parece mostrar-se
correta para a abordagem de mercado pretendida: desverticalizar funes operacionais
com menor valor agregado e voltar para funes que garantem o repasse de maior valor
para os consumidores, diretamente ligados sua marca. Como empresa do vesturio,
suas competncias devem voltar-se, desta forma, mais para a gesto da marca do que
para a produo.
A transferncia das atividades de produo (segundo os entrevistados, a Hering
detm hoje no mais do que 45% da produo para as suas marcas) para empresas
parceiras, formando uma rede, aconteceu de forma sistmica, permitindo-lhe dedicar-se
a criar competncia na ponta do mercado consumidor, de sua cadeia produtiva. Assim,
a lgica de valor da Hering, no modelo apontado na figura 3, identificada como os

benefcios estratgicos, esto alinhados com sua estratgia corporativa (objetivos

estratgicos).
A estrutura em UENs, no entanto, parece no ter funcionado da forma pretendia.
Apesar de serem chamadas de unidades estratgicas, as unidades de negcio de mercado
(marcas) da Hering funcionavam, em grande parte, como se fossem divises funcionais
da empresa. A anlise dos dados do Quadro 1 mostra uma autonomia parcial das UENs,
enfatizada pelo processo decisrio. Ainda que as unidades de apoio comum (Fig. 5)
estivessem prometendo ganhos de sinergia, a no replicao de departamentos nas
unidades, como compras, tecnologia de informao e manuteno, e o prprio esforo
para aumentar a sinergia, comprometia o processo decisrio das UENs, alm de induzir
as unidades comuns, a comportarem-se como UENs. Acredita-se que apesar destes
desvios, a estratgia corporativa como um todo no ficou comprometida e a Hering, a
julgar pelo que demonstram seus balanos financeiros anuais, aumenta gradativamente
seu faturamento e sua lucratividade.
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