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Orientado por:
Professor Doutor Henrique Ferreira
Bragana
dezembro 2012
Orientado por:
Professor Doutor Henrique Ferreira
Bragana
dezembro 2012
ii
Agradecimentos
A concretizao deste trabalho no teria sido possvel sem o contributo de
determinadas pessoas a quem eu dirijo os meus sinceros agradecimentos com imensa
satisfao:
- ao meu professor orientador, Professor Doutor Henrique da Costa Ferreira, pela
transmisso dos seus saberes, pelos conselhos fruto da sua experincia e do seu
profissionalismo e, sobretudo, pela sua disponibilidade;
- aos colegas/professores que colaboraram nesta investigao, fornecendo dados
e informaes importantes, tornando este trabalho mais rico;
- direo do Agrupamento em estudo que com a sua autorizao, compreenso
e colaborao contribuiu para a concretizao desta investigao;
- a todos os professores do curso de mestrado em Cincias da Educao Administrao Educacional pelo contributo prestado com os saberes cientficos,
ajudando consecuo deste trabalho de projeto;
- aos meus pais que investiram grande parte das suas vidas e do seu trabalho na
minha formao pessoal e profissional.
- ao Joo e Mrcia, marido e filha muito amigos, pelo incentivo e pelo apoio
manifestado pois foram sempre a minha fora, nos momentos menos bons e de cansao,
tornando este trabalho possvel;
- Escola Superior de Educao de Bragana por me ter, mais uma vez recebido
como aluna e por me ensinar o caminho da boa interao entre a teoria e a prtica.
iii
Resumo
Com o presente estudo pretendemos analisar as dificuldades percebidas pelos
professores de um Agrupamento de Escolas da zona da Terra Fria Transmontana,
doravante chamado Ourio da Coroa, em torno da passagem do modelo de gesto
institudo pelo Decreto-Lei n 115-A/98 para o modelo institudo pelo Decreto-Lei n
75/2008, centrando-nos principalmente nas perspetivas sobre a autonomia, sobre o
exerccio desta e sobre as competncias/poderes do Diretor.
Para tal construmos um quadro terico assente no referencial de autonomia e de
representao dos atores escolares. Para recolha de informao emprica, utilizmos
como tcnicas de recolha de dados, a anlise documental e o inqurito por questionrio,
com a finalidade de conhecer a convergncia e a divergncia das representaes dos
atores escolares e confront-las com os vrios diplomas.
Analismos os dados recolhidos sobre as representaes que os atores escolares
tm sobre o conceito de autonomia, de representao/participao dos docentes na
administrao e gesto da escola, sobre as atribuies da escola e tambm sobre as
atribuies, os poderes e as competncias do Diretor. Confrontmos esses dados, com a
anlise documental efetuada aos diplomas produzidos pela administrao central,
nomeadamente o DL n 115-A/98 e o DL n 75/2008, para desta forma averiguar, as
divergncias e as semelhanas desses dados.
Como principais concluses emergem a necessidade de alterar o modelo de
gesto atual, por forma, a dar mais representatividade aos professores no Conselho
Geral e no Conselho Pedaggico, reforar a participao dos professores na gesto do
agrupamento, dar-lhes mais poder disciplinar perante os alunos e alterar a forma de
eleio do Diretor e de toda a direo. Conclui-se ainda que h falta de autonomia nas
escolas, sobretudo na gesto financeira e curricular.
iv
Abstract
With this study we pretend to analyze the difficulties perceived by the teachers
of an Assembly of Schools of the Zone Terra Fria Transmontana, henceforth called
Ourio da Coroa, around the passage of the management model introduced by DL
115-A/98 for the model established by DL 75/2008, focusing mainly on the perspectives
on autonomy and on the exercise of the Directors powers and skills.
To build such a theoretical framework based on the referential of autonomy and
representation of school actors. To collect empirical data, we used data collection
techniques, document analysis and questionnaire survey, in order to meet the
convergence of the school actors representations.
We analyzed the data collected about the representation that school actors have
about the concept of autonomy, about the teachers ways of participating in the
administration and management of the school, on school assignments and also about the
directors powers and responsibilities. We confront this data with the document analysis
performed diplomas produced by central government, including the DL 115-A/1998 and
the DL 75/2008, to thereby determine the differences and similarities of these data.
As main conclusions emerge from the need to change the current management
model in order to give more representation to teachers in the General Council and the
Pedagogical Council, strengthen the involvement of teachers in school management,
giving them more disciplinary power before students and change the way of electing the
Director and the entire direction. It is concluded that there is still a lack of autonomy in
the schools, especially in the financial and curriculum management.
ndice geral
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. iii
RESUMO........................................................................................................................ iv
ABSTRACT .................................................................................................................... v
NDICE GERAL ........................................................................................................... vi
NDICE DE QUADROS ............................................................................................... ix
NDICE DE GRFICOS .............................................................................................. ix
SIGLRIO......ix
INTRODUO .............................................................................................................. 1
1.O problema da investigao ...................................................................................... 3
2. Pertinncia do estudo e enquadramento do problema face Administrao
Educacional .................................................................................................................. 5
3.Objeto do Estudo ....................................................................................................... 6
4.Objetivos do Estudo .................................................................................................. 7
5. Resenha metodolgica .............................................................................................. 8
PARTE I ........................................................................................................................ 10
CAPTULO I - REVISO DA LITERATURA ........................................................ 10
CONCEITOS INERENTES AO PROBLEMA EM ESTUDO ................................ 10
INTRODUO ............................................................................................................ 10
1.O senso comum e as representaes ........................................................................ 10
2. Conceito de Organizao - Administrao - Direo - Gesto: a Escola Servio
Local do Estado ou Comunidade Educativa? ............................................................. 14
2.1. O agrupamento organizao, meso-organizao ou micro-organizao? Implicaes
deste estatuto nos conceitos de administrao, direo e gesto. ........................................ 17
2.2. Centralizao, desconcentrao ou descentralizao ................................................... 18
2.3.Os princpios constitucionais e da Lei de Bases do Sistema Educativo ........................ 21
2.4.Sistema democrtico centralizado, sistema democrtico desconcentrado e sistema
democrtico descentralizado ............................................................................................... 23
2.5. Os conceitos de administrao, direo e gesto no quadro jurdico da administrao
das escolas ........................................................................................................................... 24
2.6. Implicaes deste quadro jurdico na consolidao das escolas como servios locais do
Estado ou como comunidades educativas ........................................................................... 27
CAPTULO II ............................................................................................................... 28
AS ETAPAS DA INSTITUCIONALIZAO DO QUADRO JURDICO DE
ADMINISTRAO DAS ESCOLAS APS O 25 DE ABRIL/74 .......................... 28
1. Reformas e inovaes ou mudanas ....................................................................... 28
2. Os vrios Modelos de Gesto Escolar aps o 25 de abril e os seus princpios de
administrao .............................................................................................................. 29
2.1. O Modelo autogestionrio (Decreto - Lei n 221/74) e a ausncia de estruturas
organizacionais .................................................................................................................... 29
2.2. A formalizao das estruturas de administrao (DL n 735-A/74) a par do discurso da
mudana .............................................................................................................................. 30
2.3. A normalizao e a burocratizao da administrao (DL n 769-A/76) ..................... 31
2.4. O discurso da autonomia em verso racional gestionria (DL n 172/91) ................... 32
2.5. O discurso da autonomia e a verso paternalista e educadora (DL n 115-A/98) ........ 34
2.6.O discurso da autonomia na verso da liderana (DL n 75/ 2008) .............................. 37
2.6.1. Intensificao da retrica do discurso de autonomia (DL n 224/2009 e DL n
137/2012) ............................................................................................................................ 40
2.6.2. Liderana e gesto escolar: a metfora do prisioneiro .............................................. 40
vi
PARTE II ...................................................................................................................... 55
REPRESENTAES DOS ATORES EDUCATIVOS SOBRE O NOVO
MODELO DE GESTO .............................................................................................. 55
CAPTULO III METODOLOGIA .......................................................................... 55
1.Problema .................................................................................................................. 55
2.Eixos e questes de pesquisa ................................................................................... 56
3.Populao e amostra ................................................................................................ 58
4.Metodologia ............................................................................................................. 58
5.Tcnicas e instrumentos de pesquisa ....................................................................... 59
5.1. Anlise documental ...................................................................................................... 60
5.2. Inqurito por questionrio ............................................................................................ 60
5.2.1.Categorias presentes no questionrio ......................................................................... 61
5.3.Anlise qualitativa e quantitativa .................................................................................. 61
CAPTULO IV.............................................................................................................. 63
APRESENTAO E DESCRIO DOS DADOS .................................................. 63
1.Descrio das categorias da anlise documental ..................................................... 63
1.1.Misso ........................................................................................................................... 63
1.2. Atribuies do Conselho Geral .................................................................................... 65
1.3. Atribuies do Diretor .................................................................................................. 65
1.4. Competncias do Diretor .............................................................................................. 66
CAPTULO V ............................................................................................................... 86
DISCUSSO DOS RESULTADOS, CONCLUSES E PROJETO DE
INTERVENO .......................................................................................................... 86
1. Discusso dos resultados ........................................................................................ 86
2. Concluses .............................................................................................................. 88
vii
viii
ndice de quadros
Quadro n 1 - Eixos e questes de pesquisa .................................................................. 56
Quadro n 3 - rea organizacional do agrupamento em que os professores
percecionam mais autonomia ........................................................................................ 75
Quadro n 4 - reas em que os professores percecionam mais autonomia do que antes
........................................................................................................................................ 77
Quadro n 5 - Representao/ participao dos professores ........................................ 78
Quadro n 6 Diferenas entre os nveis de discordncia e de concordncia .............. 78
Quadro n 7 - Funes, atribuies e competncias do Diretor .................................... 79
Quadro n 8 - Diferenas entre os nveis de discordncia e de concordncia............... 80
Quadro n 9 - Contributo do modelo para a melhoria da aprendizagem dos
alunos/ambiente escolar ................................................................................................ 82
Quadro n 10 - Diferenas entre os nveis de concordncia e discordncia.................. 82
Quadro n 11 - Alteraes a fazer ao atual modelo de gesto ...................................... 83
Quadro n 12 - Eventuais deficincias do Modelo de Gesto........................................ 84
Quadro n 13 - Diferenas entre os nveis de concordncia e discordncia.................. 85
Quadro n 2 Categorias e subcategorias da anlise documental (Anexo 3) ............. 112
ndice de Grficos
Grfico 1 - Distribuio da amostra por sexo ................................................................. 68
Grfico 2 - Distribuio da amostra por faixa etria ...................................................... 69
Grfico 3 - Distribuio da amostra em funo do nvel de ensino que leciona............ 69
Grfico 4 - Distribuio da amostra em funo do tempo de servio ........................... 70
Grfico 5 - Distribuio da amostra em funo da situao profissional ...................... 71
Grfico 6 - Distribuio da amostra em funo das habilitaes literrias.................... 71
Grfico 7 - Distribuio da amostra em funo do que entende por autonomia .......... 72
Grfico 8 - Distribuio da amostra em funo do nvel de autonomia do Agrupamento .. 73
Grfico 9 Distribuio da amostra em funo da situao atual da escola ................ 74
Grfico10 Diagrama de extremos e quartis das questes P3 ..................................... 76
Siglrio
DL Decreto-Lei
DLs - Decretos-Lei
ix
INTRODUO
Cada vez mais se assiste por toda a Europa a uma tendncia descentralizadora do
sistema de ensino (Cabrito, 1995, pp. 145-147). Portugal no foge regra e, depois do
regime autocrtico e centralizador a que se assistiu com o Estado Novo, tende tambm,
ainda que retoricamente, a integrar-se no modelo de sistemas educativos
descentralizados dos pases europeus, sobretudo a partir de 1991 e na base da
democratizao operada na sequncia do 25 de Abril de 1974. Esta tendncia
registada pelos estudos (Barroso, 1991) e investigaes, que se tm efetuado ao longo
das ltimas trs dcadas, que incidem sobre a organizao do sistema escolar e da
escola em particular, tendo subjacentes questes de poltica educativa, de sociologia da
administrao escolar e de diferentes teorias organizacionais.
A nossa investigao enquadra-se na rea de Conhecimento de Administrao
Educacional, no mbito do Mestrado de Cincias da Educao, ministrado pela Escola
Superior de Educao de Bragana, centrada na temtica: Que proposta de melhoria
possvel desenhar para superar os problemas identificados no contexto concreto
de um agrupamento de escolas da Terra Fria Transmontana, a partir da anlise
das mudanas operadas com a introduo do novo modelo de administrao e
gesto das escolas/agrupamentos de ensino no superior (DL 75/2008) e a partir
das atribuies da escola/agrupamento e das funes e poderes do Diretor referido
a um modelo ideal construdo para a autonomia das escolas, na perspetiva dos
professores.
Como referem Formosinho e Machado (2000, p.100), vem-se alicerando a ideia
de que em Portugal possvel produzir textos legislativos de uma progressividade exemplar,
sem, no entanto, mudar nada de substancial.
retrica autonmica no nos pode levar a concluir que nada na escola mudou. Pelo
contrrio, segundo os autores (idem, ibidem), existe o trabalho cooperativo dos
professores e da organizao escolar, que pode validar algumas das mudanas ocorridas
nas escolas.
Perante este clima de ambiguidade e de falta de conhecimento emprico acerca
das mudanas e do antagonismo existente, entre os conceitos de autonomia decretada
e autonomia construda apresentado por Barroso (2005, p. 108 ), no basta decretar
autonomia s escolas. Estas, atravs dos seus atores, tero de fazer o uso possvel da
1
1998, p. 6).
2005, p. 145).
2005, p. 145).
1. O problema da investigao
Perante a realidade poltica e social que se desencadeou com a crise do 25 de
abril de 1974, poderamos associar os conceitos de mudana e de autonomia a todas as
intenes revolucionrias que emergiram desse facto histrico-social.
Revoluo implica mudana, inovao, reforma e tem sido notria, desde essa
data, principalmente a partir dos anos 80, uma vontade insistente de mudar o sistema de
ensino, no sentido de se conseguir uma maior autonomia nas escolas e,
consequentemente, maior eficincia e eficcia no processo de ensino/aprendizagem dos
alunos.
Como adiantam Formosinho e Machado (2000, p. 18) quando consideramos
mudanas no campo da educao, temos que considerar, em primeiro lugar a sua dimenso
social.
devemos enquadrar:
a mudana educativa numa perspetiva institucional, na medida em que, a escola
como organizao se envolve, tendo por base um contexto sociopoltico e tambm os
seus prprios constrangimentos, os seus problemas, as dinmicas implementadas
pelos seus atores e as mudanas j consolidadas ou falhadas.
A escola tem de se envolver neste processo de mudana, no a escola abstrata,
como objeto genrico de estudo, mas a escola concreta com a sua cultura peculiar e as
suas caractersticas (Formosinho & Machado, 2000, p. 18).
no palco de ao quotidiana que se joga a autonomia das escolas () e neste jogo
entram atores internos e externos escola, ora em colaborao ora em conflito, dando
vida a orientaes normativas corporizando concees diversas sobre a actividade
educativa (idem, p. 13).
Este conceito significa que as escolas recebem legislao diversa, sobre determinados assuntos, ficando os seus servios
congestionados e dependentes desses documentos.
onde a escola no tinha qualquer tipo de autonomia e onde a participao dos atores
educativos era praticamente nula, veio dar lugar a um perodo de mudanas
significativas no ps-25 de abril, perodo em que se tentou ganhar autonomia e poder de
deciso para as escolas.
So estas e outras pequenas/grandes alteraes, o motivo relevante para a
realizao do nosso estudo.
Concordamos com a opinio de Barroso (2005, p. 93) quando afirma que, todas
as reformas da Administrao Pblica, a que se tem vindo a assistir desde a dcada de
80, so meras tentativas de responder a todos os problemas emanados pela crise poltica
do Estado Moderno. Da, as medidas de gesto local e autonomia das escolas se
enquadrarem tambm no mbito destas reformas. Ainda segundo Barroso (idem,
ibidem):
estas reformas tm vrias dimenses (polticas, administrativas, gestionrias,
econmicas) e evoluram desde uma perspetiva mais centrada na transferncia de
poderes entre os vrios nveis da administrao (descentralizao), a uma perspectiva
mais centrada na alterao dos processos de deciso e gesto (nova gesto pblica),
at s perspetivas mais radicais de liberalizao e privatizao do sector pblico (lgica
de mercado).
3. Objeto do Estudo
De acordo com os argumentos utilizados pelo modelo de modernizao da
gesto pblica, que considera permitir ao poder poltico recuperar o controlo estratgico
e ao mesmo tempo aumentar a eficcia da gesto, Barroso (2005, p. 94, citando Finger,
1997), considera alguns princpios fundamentais neste mbito, tais como: a dinamizao
da administrao atravs de descentralizao e autonomia de gesto; descentralizao do
poder de deciso e de gesto; orientao para os resultados e pela sua avaliao.
Este modelo de modernizao tem sido tambm, por vezes, contaminado pelas
influncias do gerencialismo, na medida em que, ao gestor deve ser dado o direito de
gerir, a liberdade de tomar decises sobre o uso dos recursos organizacionais para assim se
atingirem os resultados desejados
4. Objetivos do Estudo
Definido o nosso problema e exposto o objeto de estudo, interessa agora
apresentarmos os objetivos da nossa investigao:
1. Analisar a dinmica histrica e poltica da instituio do Estado e da sua
administrao pblica desde o 25 de abril, no sentido de verificar as mudanas ocorridas
com os diversos modelos de gesto, no mbito da autonomia das escolas;
2. Conhecer a importncia dos conceitos de representao e de autonomia no contexto
da democraticidade, implcita no processo de tomada de decises, implementao de
projetos, programas, construo/reorganizao do currculo, presentes em qualquer
modelo de gesto;
3. Identificar as mudanas ocorridas, num agrupamento de escolas da Terra Fria
Transmontana em consequncia do novo modelo de gesto e administrao escolar;
4. Verificar at que ponto, os atores envolvidos na gesto desse agrupamento de escolas
consideram que, as mudanas efetuadas pelo novo modelo de gesto, contribuem ou no
para a autonomia das escolas;
5. Saber quais as competncias/atribuies e poderes que os novos gestores escolares
adquiriram com o presente modelo de gesto;
5. Resenha metodolgica
Em qualquer investigao, a metodologia uma parte fundamental no
desenvolvimento do trabalho, como diz Serrano (2008, p. 47, citando Espinoza, 1986, p.
89) o mtodo o caminho que se escolhe para a obteno de um fim . Esta autora adianta
ainda, que a apresentao de metodologias implica a definio de tarefas, de normas e de
procedimentos para a sua execuo
PARTE I
Captulo I - Reviso da Literatura
Introduo
Uma vez que o objeto do nosso estudo averiguar que proposta de melhoria possvel
desenhar para superar os problemas identificados, no contexto concreto de um Agrupamento
de escolas da Terra Fria Transmontana, a partir da anlise das mudanas operadas com a
introduo do novo modelo de administrao e gesto das escolas/agrupamentos de ensino
no superior (DL n 75/2008) e a partir das novas atribuies da escola/agrupamento e das
novas funes e poderes do Diretor referidos a um modelo ideal construdo para a autonomia
das escolas, na perspetiva dos professores, de particular importncia proceder a uma
reflexo sobre alguns conceitos que servem de base e que podem estar na origem das
mudanas verificadas, com maior ou menor evidncia, nas escolas onde lecionamos.
palavra
representao
deriva do latim,
representatio,
processo identitrio, que por sua vez, partilhado por um grupo social ao qual o indivduo
pertence.
10
(Sousa,
Pardal, & Villas Boas, 2009, p. 54). Os pr-socrticos veem as representaes como a opinio
comum distorcida da realidade, como algo enganador que se aproxima do real. O senso
comum v o mundo como uma diversidade infinita e para alm dessa diversidade existe
ainda, o uno primordial, totalitrio detentor e construtor de todas as coisas (idem, ibidem).
Na filosofia, o problema do conhecimento gira em torno do sujeito e do objeto, na
oposio do racionalismo ao empirismo. Nesta sequncia, Kant coloca o conceito de
representao num patamar intermdio entre o verdadeiro e o falso. O objeto apenas o
produto do pensamento, composto por representaes provenientes dos sentidos e da mente.
Hegel fala em representao como sendo um nvel do conhecimento em que h tambm uma
rutura ente o sujeito e o objeto. Outros filsofos, como Lefebvre e Marx, criticam os filsofos
11
desenvolve novas imagens sobre um assunto e propicia a criao de novos conceitos a partir
do mesmo; diz respeito forma como se organizam os elementos constituintes da representao e
ao percurso atravs do qual tais elementos adquirem materialidade e se tornam expresses de uma
realidade pensada
(Vala, 1997, p. 465, citado in Sousa, Pardal & Villas Boas, 2009, p. 61).
Convm salientar que o estudo da representao social feito pelo autor importante para
compreender o avano da sociedade e o comportamento do indivduo num determinado
grupo.
Quando no nosso pensamento se desenha o conceito de representao, este remete-nos
de imediato, para as inter-relaes com o outro e com o mundo social. A este respeito
Moscovici (2003, p. 40) descreve:
Todas as interaes humanas surjam elas entre duas pessoas ou entre dois grupos,
pressupem representaes. Na realidade, isso que as caracteriza (). Sempre e em todo o lugar,
quando ns encontramos pessoas ou coisas e nos familiarizamos com elas, tais representaes
esto presentes. A informao que recebemos, e qual tentamos dar significado, est sob seu o
controle e no possui outro sentido para ns alm do que elas lhe do a ele..
(Jodelet, 1984, p.
(imagens, conceitos, categorias, teorias) mas que no se reduzem apenas aos conhecimentos
cognitivos. Sendo socialmente elaboradas e compartilhadas, contribuem para a construo de
uma realidade comum, possibilitando a comunicao entre os indivduos (Jodelet, 1984, pp.
31-61).
No caso de uma profisso e, especificamente, dos profissionais da educao, as
representaes referem-se a uma leitura da realidade ou mesmo aos instrumentos
fundamentadores da ao
(Dias, 1998, p. 43, citado in Sousa, Pardal & Villas Boas, 2009, p.
47).
Uma das consequncias do processo de democratizao do ensino aps o 25 de abril,
ter sido, entre outras, a alterao das funes e dos papis do professor, no sentido de uma
maior abrangncia, complexificao e exigncia do seu desempenho (Torres, 1997, p. 163).
Na escola, ao professor cabe a tarefa de fazer quase tudo. Prespetiva-se na
sociedade, nos alunos, nas famlias a ideia do professor ideal. A prpria Lei de Bases do
Sistema Educativo requer esta polivalncia ao professor no desempenho das suas funes.
Cria-se a representao acerca daquilo que o professor deve ser profissionalmente. Como
adianta Formosinho (1992, p. 33) o discurso do superprofessor pressupe um professor
indeferenciado que potencialmente pode, apenas pela sua condio docente e com a vontade
inerente ao seu esprito de misso, desempenhar qualquer papel na escola de massas.
13
No decorrer da nossa vida, todos os dias nos deparamos e lidamos com organizaes
de vrias espcies e de natureza diferente, umas pblicas, outras privadas, maiores ou
menores. Vivemos numa sociedade dominada por organizaes escolas, hospitais e outras
instituies pblicas e privadas que fazem parte do nosso dia-a-dia. Todas elas tm a sua
prpria estrutura, agem de forma mais racional ou burocrtica, mas trabalham no sentido de
conseguirem atingir, com sucesso, os objetivos a que se propem. Como refere Bilhim (1996,
p. 19) as organizaes so unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam
industriais ou de informao.
De qualquer forma, a sua existncia est autorizada perante o Estado, atravs dos seus
servios ou agncias. A sua esfera de ao est limitada, por lei e por regulamento, os seus
agentes esto obrigados ao cumprimento da salvaguarda de determinados princpios ticos, na
relao com os clientes, a sua ao tem de respeitar a ordem poltica, legal, econmica e
social constitucional e legalmente aprovadas.
Estas entidades a que chamamos organizaes, dada a sua especificidade, apresentam
caractersticas comuns pois existem num lugar e num tempo especficos, tm uma estrutura
fsica prpria, so constitudas por pessoas com diferentes formaes, com diferentes
responsabilidades, que executam diferentes tarefas, subsistem no tempo, mesmo que uma das
pessoas desaparea, so percebidas como desenvolvendo uma atividade especfica, no quadro
das funes sociais, contribuindo para o funcionamento regular da sociedade.
Da mesma forma, tais organizaes tm componentes comuns: perseguem objetivos
especficos, funcionam numa estrutura prpria, so constitudas por pessoas diferentes,
utilizam uma tecnologia especfica, dirigida ao processamento de Inputs, face aos objetivos
prosseguidos, procuram interaes com o ambiente externo para se abastecerem de matriasprimas e para venderem os seus produtos. Finalmente, avaliam os seus resultados e os seus
processos
A organizao, considerada por alguns autores como sendo uma cincia social nova da
Gesto e da Administrao, pode ser vista como entidade social, que apresenta metas bem
delimitadas, com vista consecuo de objetivos prprios. formada por pessoas, ou grupos
de pessoas que interagem entre si. So estas pessoas que, juntas desenvolvem uma atividade
para melhor atingirem objetivos comuns
2002, p. 3).
Ferreira (2007, p. 371). No concordando com este quadro, Formosinho e Machado (1999, p.
109) salientam a inexistncia desta autonomia descentralizada, uma vez que s poderamos
falar de descentralizao se existissem organizaes e rgos locais no dependentes
hierarquicamente da administrao central do Estado.
A escola, entendida como servio local do Estado, poder ser descrita como parte da
administrao pblica j que, como refere Amaral (1999, p. 29), quando se fala em
administrao pblica, tem-se sempre presente um conjunto de necessidades coletivas cuja
satisfao assumida como tarefa fundamental pela coletividade.
Perante o que foi referenciado anteriormente, e tendo em conta que a organizao consiste
em estabelecer relaes formais entre pessoas, e entre estas e os recursos, para se atingirem os
objetivos propostos", as
17
trabalhar com os seus prprios objetivos, no sentido de desenvolver o seu prprio Projeto
Educativo, isto , se for apenas uma linha de produo escolar.
O estatuto de meso-organizao tem implicaes na gesto e administrao das
escolas/agrupamentos, pois o agrupamento j usufrui de uma meso-autonomia, derivando
objetivos prprios dos objetivos gerais do Ministrio da Educao e adaptando-os aos alunos
e ao seu contexto.
Centralizao,
desconcentrao
descentralizao
so
modelos
poltico-
administrativos que devem ser usados conforme as circunstncias que requer cada um deles.
A centralizao um modelo que ocorre preferencialmente no interior de uma mesma
pessoa coletiva mas que tambm pode ocorrer na relao de dependncia hierrquica entre
vrias pessoas coletivas e um rgo superior ou, ainda nas relaes de subordinao que o
estado estabelece com a sociedade civil, se no reconhecer a autonomia relativa desta.
um modelo que concentra todo o processo de deciso no topo da pirmide
organizacional, pressupondo que todos os escales inferiores cumprem rigorosamente as
ordens e as instrues de servio, esquecendo que muito difcil garantir a simetria entre
conceo e execuo.
No plano jurdico, a centralizao existe quando todas as atribuies administrativas de
um dado pas so por lei, atribudas ao Estado"
18
(idem, ibidem).
19
Alm disso, tambm o estudo dos processos sociais, bem como a democracia
participada, baseada numa maior implicao do indivduo no esforo de desenvolvimento,
encontram uma grande visibilidade no protagonismo local. Como refere Pinhal (1994, p. 6,
citando Geertz):
Numerosas cincias sociais se afastaram de um ideal de explicao em torno de leis e de
exemplos, voltando-se para um ideal em termos de casos e de interpretaes, ou ainda,
como sublinham outros atores, de um deslocamento de interesse pelo estudo, no de causas
e efeitos, mas de processos.
Durante dcadas foi esta centralizao de poderes que veiculou todo o sistema de
ensino em Portugal, tudo centrado no Estado. A partir do final dos anos 70, a prpria
administrao central sentiu necessidade de fazer um esvaziamento das tomadas de deciso e
tentou transferir para as escolas algumas tarefas que at ali eram da sua exclusividade.
Passou a falar-se do oposto de centralizao, a tal descentralizao que, no entender de
Formosinho (2005, p. 25), considerada como o processo de submeter a tipos de administrao
pblica menos dependentes do Estado, reas de atividade at a submetidas a tipos mais
estatizados.
20
Cada Estado deve reger-se por leis que estabelecem os princpios fundamentais da sua
organizao poltica, administrativa, econmica e social.
De acordo com Canotilho (1999, pp. 174-175), a Constituio um conjunto de
normas e princpios, sendo que, os princpios constitucionais de um povo so decises
polticas fundamentais, sobre a forma particular de existncia poltica da nao. So eles que
definem a forma e a estrutura do Estado. Os princpios constitucionais esto consignados na
Constituio de cada Estado, destacando-se, segundo Canotilho (1999, p. 172), os princpios
politico-constitucionais, princpios enformados a partir de decises polticas e os princpios
jurdico-constitucionais, como os princpios de igualdade, da constitucionalidade e da justia.
No sistema democrtico imperam os princpios constitucionais que demarcam as
normas e os dispositivos referentes a cada rgo, a cada identidade ou a cada programa.
Assim sendo, o sistema educativo abrangido por essas normas e princpios
constitucionais, consignados na sua Constituio e derivados para a Lei de Bases do Sistema
Educativo, atravs de diversas categorias.
Em 25 abril de 1976, foi promulgada a Constituio da Repblica Portuguesa e, ao
abrigo dela a Assembleia da Repblica, os governos e os ministros da educao passam
respetivamente a legislar e a regulamentar o sistema educativo. Com o decorrer dos anos,
torna-se necessrio elaborar uma nova Lei de Bases do Sistema Educativo, em substituio da
Lei n 5/73, adequando-a Constituio da Repblica e instituindo uma nova clarificao da
estrutura do sistema escolar, tornando vivel uma reforma global e articulada de todo o
sistema (Formosinho, Ferreira & Machado, 2000).
Esta nova Lei de Bases estabelece as linhas orientadoras da estrutura e funcionamento
de todo o sistema educativo, bem como os princpios a que deve obedecer a sua administrao
e gesto aos nveis central, regional, local e de estabelecimento. Segundo Formosinho et al.
(2010, p. 58) a Lei de Bases:
21
Portuguesa,
descentralizada
democracia
representativa
centralizada
democracia
participativa
22
2001, p. 11).
Deveremos ento refletir sobre o que tem vindo a acontecer, ao longo dos anos,
nomeadamente, com o novo modelo de gesto que vigora nas organizaes escolares atuais.
Modelo que pretende dar maior autonomia s escolas, que aponta para maior participao das
famlias, que se diz mais aberto comunidade. Ento questionamo-nos, trata-se de um modelo
mais ou menos democrtico?
Estaremos perante um sistema democrtico centralizado?
23
24
e normativo, o que o mesmo autor considera como francamente positivo para se conseguir
uma administrao eficaz. A escola como sistema aberto rene condies que obrigam
considerao do contexto na administrao escolar (Greenfield, citado in Sarmento, 1996, p.
257) pois:
Trs condies distinguem o trabalho dos administradores escolares do dos seus colegas
em contextos no escolares: o carcter singularmente moral das escolas; uma fora de
trabalho altamente instruda, autnoma e permanente; e ameaas regulares e imprevisveis
estabilidade organizativa. A exigncia do contexto requer que os administradores escolares
confiem mais na liderana do que na rotina administrativa para influenciar os professores e
negociem a complexa relao entre os cinco imperativos institucionais da administrao
escolar: exigncias de carcter moral, instrutivo, poltico, administrativo e de papis
sociais/interpessoais..
So portanto estas trs dimenses, que pela sua especificidade, tornam o trabalho do
gestor escolar diferente do dos outros gestores em geral.
O trabalho do gestor escolar envolve uma comunicao cara a cara, orientado para a
ao, reativo, os problemas que surgem so imprevisveis, as decises so muitas vezes
tomadas sem uma informao exata ou completa, o trabalho acontece num contexto imediato,
o ritmo rpido, os episdios de trabalho tendem a ser de curta durao, as resolues de
problemas envolvem muitas vezes muitos atores, o trabalho do gestor escolar caracterizado
por uma presso generalizada, para manter uma escola pacfica e funcional.
Este trabalho tem sido, no nosso pas, assim como nos EUA e noutros pases da
Europa, quase sempre mais voltado para a parte administrativa e menos para a profissional e
pedaggica. Como refere alis Barroso (1995, cap.7, citado em Barroso 2005, p. 156), na
anlise que efetuou dos relatrios dos reitores entre 1936 e 1960, da qual concluiu que existe
alguma sobreposio de papis entre o gestor administrador e gestor profissional.
Face a este confronto de papis podemos concluir que o gestor escolar , na maior
parte das vezes, pressionado pela administrao central a dedicar-se ao trabalho
administrativo, como seja a organizao de horrios de alunos e professores, faltas dos
mesmos, distribuio de tarefas, porque o que tem de mencionar nos seus relatrios so
rubricas referentes ao cumprimento de normas. Da a sua atividade ser tambm altamente
normativa.
Mesmo assim, o Diretor de uma escola tem tambm a preocupao de dar uma
imagem de lder de uma comunidade educativa, de professores e alunos, portadores de uma
misso educativa, que orienta as suas decises no domnio pedaggico e educativo
(Barroso, 2005, p. 156).
25
Sendo a escola uma instituio moral, deve o seu administrador apoiar os alunos e
incentivar o trabalho dos professores, no sentido de assegurar que as polticas educativas e
prticas escolares sirvam realmente os interesses dos mesmos. Assim, o administrador escolar
mais um facilitador do que propriamente um chefe (Greenfield, 1993, p. 260).
Por tudo o que temos vindo a referir neste ponto, as exigncias que se colocam ao
gestor de uma escola englobam aspetos morais, instrutivos, sociais/interpessoais,
administrativos e polticos (Cuban, 1988 & Greenfield, 1983). Sendo o dia-a-dia do gestor
escolar sobretudo de natureza social, o seu trabalho d tambm uma ateno especial a
atividades de mbito educativo e instrutivo, essenciais no processo de ensino/aprendizagem.
A tudo isto acrescentamos ainda o facto, da liderana funcionar como fator de
influncia sobre os professores e sobre outros meios da comunidade educativa. Quanto mais o
administrador der importncia a assuntos morais e normativos, maior relevncia ganha a
liderana.
Uma boa administrao escolar a base da eficincia e da eficcia no processo de
ensino/aprendizagem e, direta ou indiretamente, cria condies para que o sucesso seja uma
realidade nas escolas.
O trabalho do gestor tem sido, por vezes, um pouco ingrato, na medida em que se
torna, no aplicador das normas emanadas pela administrao central, cabe-lhe a ele cumpri-las
ou mand-las aplicar, como refere Sanches (1996, p. 20) implementam afincadamente, sem
esprito crtico expresso publicamente, as diretivas emanadas dos poderes oficiais e esmeram-se em
produzir normativos internos.
2.6. Implicaes deste quadro jurdico na consolidao das escolas como servios
locais do Estado ou como comunidades educativas
27
Captulo II
Tem sido notria, alguma relutncia em relao inovao por parte da escola, sendo
esta uma instituio quase sempre conservadora. A mudana propriamente dita, no acontece
devido a normas burocrticas legais que impedem o desenvolvimento de projetos. Com o
evoluir da sociedade e, considerando a mudana como um fenmeno social, os
empreendedores da mudana sempre laboraram baseados no pressuposto de que as mudanas
fazem-se, para melhor e que a linha do progresso infindo
17).
Assim, a administrao central no se demitindo das suas funes e para enfatizar a
qualidade da educao deve exercer um trabalho complementar, no sentido das escolas
poderem concretizar com sucesso os seus projetos.
Quando consideramos a mudana no campo da educao devemos faz-lo tendo em
conta trs grandes dimenses determinadas por Formosinho e Machado (2000): a dimenso
social,
uma vez que a educao se insere no processo social, poltico, ideolgico e cultural; a
dimenso institucional,
desenvolvido pelos seus atores e pela sua atitude reflexiva; finalmente, a dimenso pessoal,
como processo de aprendizagem realizada pelos seus indivduos.
28
Estes novos rgos passaram a decidir autonomamente sob tenso e conflito com a
administrao central e com o governo.
O novo diploma veio substituir as anteriores Direes ou Conselhos Escolares por
Comisses Diretivas ou de Gesto, democraticamente eleitas. Pretendia legalizar o processo
de eleio e simultaneamente regulamentar o funcionamento das Comisses de Gesto. Foi
incrementado o Ensino Pr-Primrio e foram alterados os programas do Ensino Primrio. Os
planos curriculares e a avaliao pedaggica do Ensino Preparatrio tambm foram alterados.
Generalizou-se o Ensino Unificado.
Os conflitos existentes entre os rgos colegiais obrigaram, muitas vezes, a que a
administrao central cedesse e tivesse que esperar por momentos mais propcios e recuperar
a legitimidade administrativa sobre as escolas. Este facto seria consumado com a emisso do
novo diploma, ainda em 74, estabelecendo um modelo de gesto uniforme para todas as
escolas e que foi o sinal evidente da recuperao de uma centralizao burocrtica.
Dada a paralisao a que se assistia nas estruturas de administrao das escolas, era
necessrio ativar essas estruturas para que a mquina funcionasse.
A 21 de dezembro de 1974 surge o DL n 735-A/74, sobre a gesto democrtica dos
estabelecimentos de Ensino Preparatrio e Secundrio, que opta por formas de democracia
representativa, regulamenta os processos eleitorais e estabelece as competncias dos novos
rgos, ainda que remetendo para legislao anterior a esse ano. Este diploma substitui a
Comisso de Gesto por um Conselho Diretivo, constitudo por representantes do pessoal
docente, do pessoal administrativo e auxiliares e dos alunos. Concebe trs novos rgos:
Conselho Diretivo, Conselho Pedaggico e Conselho Administrativo. O presidente do
30
Mesmo assim, neste perodo, entre 1974 e 1976, consideramos ter havido pouco
controlo sobre as escolas por parte do Ministrio da Educao, apesar da promulgao do
diploma legal (DL n 735-A/74), que tentava controlar a forma de participao dos atores e a
organizao do processo democrtico. Consequentemente, podemos afirmar que existia um
certo poder dentro das escolas, pois realizavam-se as Assembleias para discutir acerca dos
materiais, dos currculos e at dos equipamentos escolares. Previa-se e desejava-se alguma
autonomia no modelo de gesto e administrao das escolas.
31
Com este modelo surgem dois movimentos, um de cima para baixo, pois houve
escolas que seguiram este modelo implementando as diretrizes emanadas do Ministrio;
outras seguiram o movimento de baixo para cima, restaurando um modelo no racional,
com autoridade colegial, com forte participao dos professores, pouco aberta ao exterior e
com uma prtica de gesto ligada resoluo de problemas e ao desenvolvimento de valores
(Barroso, 1991, p. 74, citando Canastra & Moura, 1999).
Ainda na opinio de Barroso (idem, ibidem), este decreto conseguiu fazer uma
reestruturao no desenvolvimento das prticas educativas transversais, ou exteriores s
disciplinas, em reas no regulamentadas pelo Ministrio, em oposio organizao
pedaggica do modelo tradicional.
Apesar de todas as inovaes introduzidas com este decreto, ele no contemplava os
princpios bsicos de descentralizao e de autonomia.
32
Com este quadro jurdico, segundo Tripa (1994, p. 55), os presidentes dos Conselhos
Diretivos transformam-se apenas em gestores mas as direes das escolas continuaram a
cargo das Direes Gerais.
Este Decreto visa essencialmente, adequar a escola ao meio onde est inserida, mais
aberto comunidade, permite a participao dos pais e dos alunos no ensino secundrio, ou
seja, pela primeira vez se denota alguma preocupao com o contexto escolar. No seu
prembulo podemos ler o seguinte:
O modelo agora institudo pretende assegurar escola as condies que possibilitam a sua
integrao no meio em que se insere. Exige o apoio e a participao alargada da comunidade
na vida da escola."
Conselho de Escola, como rgo de gesto, formalizando assim uma rea profissional
especfica, com formao especializada para a gesto escolar, "de modo a garantir melhores
nveis de qualidade tcnica nos procedimentos de gesto, por comparao com os nveis de
desempenho dos gestores amadores eleitos pelos seus pares docentes. (Afonso,
1995, p. 110).
Em relao a isto, Cunha (1997, p. 241) adianta que este modelo "deve ser considerado
como uma reforma cultural profunda".
O autor alerta para o facto de esta participao ser mais simblica do que real, pois
"s no quadro de uma efetiva descentralizao () que se pode falar em verdadeira participao
da comunidade na definio de uma poltica local de ensino
zona de rutura prende-se com a tentativa de profissionalizao da gesto. O autor refere que o
que mais significativo nesta mudana que se tenha substitudo a gesto colegial (do
modelo anterior), por uma gesto unipessoal "com o argumento de que era preciso dar maior
eficcia, eficincia, estabilidade, responsabilidade ."
A escola, enquanto centro das polticas educativas, tem, assim, de construir a sua autonomia
a partir da comunidade em que se insere, dos seus problemas e potencialidades, contando
com uma nova atitude da administrao central, regional e local, que possibilite uma melhor
resposta aos desafios da mudana. O reforo da autonomia no deve, por isso, ser encarado
como um modo de o Estado aligeirar as suas responsabilidades, mas antes pressupe o
reconhecimento de que, mediante certas condies, as escolas podem gerir melhor os
recursos educativos de forma consistente com o seu projecto educativo.
(Canrio, 1992, 83). Assim, o Projeto Educativo um instrumento que pode alterar situaes
insatisfatrias para outras mais desejveis e possveis.
A autonomia avivava-se, at porque perante a massificao a que se assistia nas
escolas exigia respostas diversificadas e contextualizadas. Uma delas consistiu no projeto das
35
equipas educativas como estratgia para melhorar o sucesso educativo de vrios grupos de
alunos (Formosinho & Machado, 2008).
Segundo Formosinho e Machado (2008, p. 42) o modelo de Equipas Educativas
apresenta-se como proposta organizacional capaz de responder aos problemas da escola de
massas, caracterizada pela heterogeneidade acadmica e social dos alunos. A criao dos
Agrupamentos Educativos permitiu a criao de uma estrutura organizacional intermdia
(as Equipas Educativas) cuja principal vantagem dar sustentabilidade busca de novos
modos de organizar o trabalho docente na escola, porquanto as experincias mostram que as
novas prticas so inventadas, conquistadas, construdas coletivamente, e no no isolamento
individual
(Hutmacher, 1992, p. 53, citado por Formosinho & Machado, 2008, p. 43). Esta
36
A autora participou num projeto piloto de lanamento desta experincia, no ano letivo de 2000/2001
37
38
Podemos dizer tambm que, no contexto atual, cada vez mais difcil ao Diretor ser
lder, o seu desempenho mais de um gestor/administrador. Em escolas consideradas
grandes vemos cada vez menos o Diretor a frequentar a sala de professores, sendo este
quase sempre absorvido pela gesto e pela burocracia dos papis.
O Conselho Pedaggico o rgo de coordenao e superviso pedaggica e
orientao educativa do agrupamento de escolas ou escola no agrupada, nomeadamente no
domnio pedaggico - didtico, da orientao e acompanhamento dos alunos e da formao
inicial e contnua do pessoal docente e no docente (artigo 31 do diploma).
O Conselho Administrativo o rgo deliberativo em matria administrativo financeira do agrupamento de escolas ou escola no agrupada, nos termos da legislao em
vigor (artigo 36 do diploma).
Nestes dois ltimos diplomas (115-A/98 e 75/2008), o poder central pretende dar s
escolas alguma autonomia poltica, atravs da flexibilidade do currculo com a introduo das
reas curriculares no disciplinares - rea de Projeto, Formao Cvica, Estudo
Acompanhado.
J existia nessa altura alguma autonomia pedaggica, patrimonial, administrativa e at
financeira.
A autonomia concedida s escolas acarreta-lhe uma maior responsabilizao que se
traduz na oportunidade das escolas se auto-organizarem. Esta organizao e autonomia
passam pela elaborao do Projeto Educativo que nos parece demasiado escasso para exprimir
a organizao estratgica da escola, passa tambm pelo Projeto Curricular de Escola e pelo
Plano Anual de Atividades, bem como pela prpria elaborao do Oramento.
De acordo com Formosinho et al. (2010, p. 72), o regime de autonomia, administrao
e gesto da escola proposto neste modelo de gesto (DL n 75/2008, de 22 de abril) implica
maior responsabilizao e prestao de contas tanto administrao central como
comunidade. Esta prestao de contas faz-se essencialmente atravs de trs documentos
essenciais: relatrio anual de actividades, conta de gerncia e relatrio de auto-avaliao (art.
9 e n 2).
Finalmente, podemos concluir que, do ponto de vista organizacional e pedaggico,
este modelo, ao apostar num quadro de autonomia construda, constitui um desafio para todos
os agentes educativos. Implica participao democrtica da comunidade educativa e, por isso,
exige grande responsabilizao dos atores, d liberdade aos professores para decidirem,
responsabilizando-os pelas aprendizagens dos seus alunos e, consequentemente, pela melhoria
da qualidade do ensino (Formosinho, 2010, p. 66).
39
2005, p. 368).
O conceito de liderana descrito por Yulk (1989, p. 3) da seguinte forma:
41
(Delgado,
Segundo Cuban (1988, p. 190) more than 350 definitions of leadership, but no clear and
unequivocal understanding that distinguish leaders from non-leaders.
Mais importante do que a funo da liderana saber quem a exerce e, nem todos
esto de acordo na liderana implcita do Diretor da escola ou centro educativo. Ser lder de
um centro formativo no necessariamente dirigi-lo. Pode-se ser o diretor e no se ser o lder, nem
sequer um lder entre muitos outros da instituio
social, que envolve mensagens sociais. Mas tambm um ato moral, sendo que a forma como
o lder se comporta to importante como o que ele tenta concretizar
Southworth, 1998).
Mas o mesmo autor afirma que a liderana tem ainda o seu lado poltico, justificando
que esta implica quase sempre poder de deciso.
A comunicao outro fator a evidenciar. Um diretor ou gestor, para exercer
liderana sobre os seus colaboradores, necessita de ter predisposio, capacidade de
comunicao com aqueles que lidera. O lder tem de saber ouvir, de aceitar as ideias dos
outros e de expor as suas, tem de ser um bom comunicador.
43
Ainda quanto ao facto do Diretor poder ser eleito ou nomeado, recordamos que desde a
revoluo de 1910, o Diretor era eleito pelo Conselho Escolar, constitudo apenas por
docentes e que esta norma vigorou at ao Estado Novo, 1932. No entanto, com a Revoluo
de Abril, o princpio da eleio dos rgos de gesto das escolas assume diversas
modalidades de concretizao, alargadas posteriormente a pessoal no docente, alunos e
membros da comunidade exterior, como j tivemos oportunidade de referir, em pontos
anteriores.
O modelo atual traz mais ou menos competncias/poderes para o Diretor?
De acordo com o que podemos ler no diploma, o Diretor goza de mais autonomia, em
relao aos modelos anteriores. o rgo unipessoal que, depois de ouvido o parecer do
Conselho Pedaggico, submete aprovao do Conselho Geral, o Projeto Educativo e as
alteraes feitas ao Regulamento Interno, o Plano Anual de Atividades, o Relatrio Anual de
Actividades e as propostas de celebrao dos contratos de autonomia. o rgo que
representa a escola, define o seu regime de funcionamento; procede distribuio do servio
docente e no docente, designa os coordenadores de departamento e os diretores de turma;
superintende a constituio de turmas e elaborao dos horrios; assegura as condies
necessrias realizao da avaliao do pessoal docente e no docente; faz o recrutamento do
pessoal docente e exerce o poder disciplinar em relao aos alunos, nos termos previstos do
estatuto do aluno.
46
A autonomia passa pela capacidade que o Diretor tem em conseguir organizar a sua
escola, responsabilizando os seus atores no sentido de melhorar o servio pblico de
educao.
citado por Sarmento, 1996, p. 5) quando diz que autonomia significa, ao contrrio de
heteronomia, que a ordem do agrupamento no imposta por algum de fora do mesmo e exterior a
ele, mas pelos seus prprios membros e em virtude dessa qualidade.
Ao longo dos anos, temos assistido nas escolas, a um trabalho pouco colaborativo,
onde as atividades letivas tm sido desenvolvidas, quase sempre isoladamente. Podemos at
utilizar, a expresso popular cada um trabalha para si, na sua privacidade, no havendo
muito o hbito de cooperar e discutir as prticas de cada um. Existe como que um medo e
uma grande renitncia em disponibilizar os materiais que cada um produz. O trabalho em
equipa no um hbito comum na organizao escolar. Esta situao consagra-se no que diz
Smyth: this isolation, combined with the dearth of supervisory support, drastically impedes the
Professional development of even the most conscientious and dedicated teachers
(Smyth, 1991, p.
87).
Assim, poder a escola ter de rever as suas prticas e formas de organizao e apostar
no reforo de estruturas facilitadoras do trabalho em equipa e aprofundar a partilha de
experincias e, neste sentido, poder o gestor ter um papel importante para que essa
cooperao seja possvel e s-lo- na medida em que a autonomia seja contextualizada e
contratualizada mediante contratos de autonomia, os quais so previstos nos arts 46 a 55 do
DL n 115-A/98 e na Portaria n 1260/2007.
Em Portugal, foi sobretudo a partir da dcada de 70 do Sculo XX que se verificou,
por parte da administrao central, uma aposta crescente em polticas educativas regidas pela
normalizao democrtica e que valorizam a participao dos atores na sua gesto, tentando
reatar a aproximao dos servios s populaes escolares.
Mas sobretudo a partir de 1980 que se assiste a uma tentativa de abandono da
administrao centralizada concentrada das escolas bsicas. Para tal, foram criadas dezoito
Delegaes da Direo Geral de Pessoal, centradas nas capitais de distrito (DL n 259-A/80
de 6 de agosto) e mais tarde em 1988 foram delegadas competncias nas Direes Regionais
de Educao, dirigidas por um Diretor Regional para coordenar e dirigir as escolas. Com a
implementao destes servios desconcentrados que prosseguem a nvel regional as polticas
educativas do Estado, o Ministrio tentou descongestionar os servios centrais, em matria de
orientao, coordenao e apoio aos estabelecimentos de ensino no superior, de gesto dos
recursos humanos, financeiros e materiais e ainda de apoio social escolar e apoio infncia
(DL n 3/87 de 3 de janeiro e DL n 361/89, de 18 de outubro).
No entender de Formosinho e Machado (2000, p. 93), deparamo-nos com o processo
de desconcentrao, como forma de aumentar a eficincia da atividade da administrao pblica,
dentro do molde centralizado.
2. "A escola, enquanto centro das polticas educativas, tem, assim, de construir a sua autonomia
a partir da comunidade em que se insere, dos seus problemas e potencialidades, contando
com uma nova atitude da administrao central, regional e local, que possibilite uma melhor
resposta aos desafios da mudana. O reforo da autonomia (...) pressupe o reconhecimento
de que, mediante certas condies, as escolas podem gerir melhor os recursos educativos de
forma consistente com o seu projeto educativo.
3. "A autonomia no constitui, pois, um fim em si mesmo, mas uma forma, das escolas
desempenharem melhor o servio pblico de educao, cabendo administrao educativa
uma interveno de apoio e regulao, com vista a assegurar uma efetiva igualdade de
oportunidades e a correo das desigualdades existentes".
49
(.) reforar a autonomia a capacidade de interveno dos rgos de direo das escolas
para reforar a execuo das medidas de poltica educativa e da prestao do servio pblico
de educao.
n. 43/89, de 3 de fevereiro).
50
Por outro lado, um lder fechado, autoritrio, inflexvel, inacessvel e esquivo a conflitos
provoca uma atitude mais reativa do que proactiva, por parte dos professores
(Formosinho,
51
(Barroso, 2005,
p. 109).
De tudo o que referimos anteriormente, em torno do conceito de autonomia,
administrao e gesto das escolas, importa salientar que a legislao, s por si, no opera
mudanas significativas, sendo estas produzidas no contexto organizacional da escola, por ao e
interao dos respetivos atores sociais
Uma escola democrtica deve ser uma escola com autonomia bastante nos domnios:
financeiro, pedaggico e administrativo. Nesta sociedade moderna onde se reclama que no
h democracia sem autonomia embora nem toda a autonomia seja democrtica, no h
democracia sem autonomia
53
54
PARTE II
Representaes dos atores educativos sobre o novo modelo de gesto
Captulo III Metodologia
1.Problema
A identificao de um problema pode considerar-se a fase mais delicada, porventura a
mais difcil, de um processo de investigao (Freixo, 2009).
Tambm no entender de Fortin (1999, p. 48),
Qualquer investigao tem por ponto de partida uma situao considerada como
problemtica, isto , que causa um mal-estar, uma irritao, uma inquietao, e que, por
consequncia, exige uma explicao ou pelo menos uma melhor compreenso do fenmeno
observado. Um problema de investigao uma situao que necessita de uma soluo, de
um melhoramento ou de uma modificao.
55
Parte I Terica
E.A. I. Questes relativas representao dos vrios atores escolares
1. O que se entende por representaes?
E.A. II. Questes relativas ao ideal de autonomia
1. O que se entende por autonomia?
1.1. A autonomia o desejo de uma sociedade democrtica e cidad?
1.2. A autonomia a oposio administrao centralizada com uma sociedade civil controlada?
1.3. A autonomia associa-se a uma administrao concentrada, descentralizada com uma sociedade
civil com liberdade de expresso e de organizao?
1.4. Autonomia das organizaes do projeto de sociedade a garantia de realizao desse projeto e
do servio pblico sociedade?
2. Como concretizar o ideal de autonomia em educao?
3. O que deveria ser a administrao da escola com autonomia, em termos de atribuies e
competncias da escola e em termos de atribuies e competncias do Diretor, das estruturas
intermdias e dos professores?
E.A. III: Questes relativas aos modelos de gesto e autonomia da escola desde 1974
1. Quais as atribuies da escola desde 1974?
1.1. No modelo atual h melhor clarificao da misso, atribuies e competncias da
escola/agrupamento?
1.2. H melhor enquadramento da escola/agrupamento enquanto entidade da administrao pblica
educacional?
2. Quais as atribuies e competncias do Diretor, das estruturas intermdias e dos professores
desde 1974?
3. O novo modelo de gesto uma marcha para a autonomia ou para a relegitimao de uma nova
centralizao?
56
3. Populao e amostra
A populao do nosso estudo inclui docentes pertencentes a um Agrupamento de
Escolas da Terra Fria Transmontana, uma vez que a investigadora tem exercido funes neste
Agrupamento, nos ltimos anos e conhece bem a realidade e o contexto das escolas, bem
como os professores que a exercem a docncia.
Escolhemos este Agrupamento porque semelhana do que dizem Bogdan e Biklen
(1994, p. 116) intil inquirir um universo muito extenso, por se tornar dispendioso, moroso, ou at
impossvel de concretizar.
4. Metodologia
A opo por um campo metodolgico que nos permita concretizar o nosso objetivo
levou-nos a enveredar por uma metodologia que expressa o conjunto de normas a desenvolver
para levar a cabo o nosso projeto. Como diz Serrano (2008, p. 47) a metodologia implica a
definio de tarefas, de normas e de procedimentos para a execuo do projeto.
complementaridade metodolgica
o princpio da
ao mtodo hermenutico-
59
Seguindo Bell (2004, p. 118), o inqurito uma forma rpida e relativamente barata de
recolher um determinado tipo de informao.
61
62
Captulo IV
1.1.Misso
Educao
A escola tem a misso primordial de educar. Educar, segundo Pires, Formosinho e
Fernandes (1991) instruir, socializar e estimular.
Instruir segundo os autores, proporcionar a aquisio de conhecimentos, tcnicas e
prticas. Socializar proporcionar a internalizao de comportamentos, de valores e de
atitudes. Estimular proporcionar o desenvolvimento das aptides individuais e da descoberta
da vocao de cada um.
A escola deve promover a estimulao, desenvolvendo no aluno a sua auto-estima.
Deve proporcionar condies para a participao dos membros da comunidade educativa e
promover a sua iniciativa. A escola tem a misso de igualizao, de modo a promover a
equidade social, criando condies para a concretizao da igualdade de oportunidades para
todos.
A escola deve tambm assegurar as melhores condies de estudo e de trabalho, de
realizao e de desenvolvimento pessoal e profissional e dotar todos e cada um dos cidados
das competncias e conhecimentos necessrios sua formao, desenvolvendo a sua misso
de personalizao.
63
A produtividade, considerada tambm uma misso da escola, exige que o cidado seja
dotado de capacidades e de competncias, de forma a dar um contributo para a vida
econmica, social e cultural do pas. Assim sendo, contribuir a escola com os seus alunos e
com toda a comunidade educativa para o desenvolvimento econmico, social e cultural de um
povo e de um pas.
Orientao
A escola tem tambm a misso de orientar o aluno, promovendo o seu sucesso e
prevenindo o abandono escolar, desenvolvendo a qualidade do servio pblico de educao,
em geral, e das aprendizagens e dos resultados escolares, em particular. A escola deve
proporcionar um percurso sequencial e articulado dos alunos e favorecer a transio adequada
entre nveis e ciclos de ensino. Pode ainda orientar vocacionalmente o aluno, criando as
condies necessrias para a sua futura realizao pessoal e profissional.
Custdia
Outra das tarefas da misso da escola efetuar a guarda dos alunos, independentemente da
sua provenincia social, econmica ou cultural. Essa guarda pode ser simples (proteo fsica)
ou orientada, de modo a prevenir a excluso social e escolar e a estimular o desenvolvimento
dos alunos.
Comunitarizao
Nesta vertente, a escola deve promover a abertura das escolas e a sua integrao nas
comunidades locais.
Servio pblico
Como referem os dois ltimos Decretos-Lei (115-A/98 e 75/2008), as escolas so
estabelecimentos aos quais est confiada uma misso de servio pblico, que consiste em
dotar todos e cada um dos cidados das competncias e dos conhecimentos que lhes permitam
explorar plenamente as suas capacidades.
Desenvolvimento econmico, social e cultural
Como j foi referido anteriormente a propsito da produtividade, a escola tem a
misso de dotar todos e cada um dos cidados das competncias e conhecimentos que lhes
64
permitam explorar plenamente as suas capacidades, integrar -se ativamente na sociedade e dar
um contributo para a vida econmica, social e cultural do Pas.
65
Coordenao
O Diretor o rgo unipessoal que se encarrega da coordenao e superviso
pedaggica e orientao educativa do agrupamento de escolas, nomeadamente, nos
domnios pedaggico-didtico, da orientao e acompanhamento dos alunos e da
formao inicial e contnua do pessoal docente e no docente, isto na qualidade de
presidente do Conselho Pedaggico.
Gesto
O Diretor o rgo de administrao e gesto do agrupamento de escolas ou escola
no agrupada nas reas pedaggica, cultural, administrativa, financeira e patrimonial.
ele que gere os relatrios, horrios do pessoal docente e no docente, tendo que prestar
contas administrao central. Gere os docentes, os alunos, as relaes, o tempo e at faz
a gesto de si mesmo. Por isso, uma das atribuies do Diretor efetuar a gesto
administrativa, financeira e pedaggica da escola, assumindo, para o efeito, a presidncia
do Conselho Pedaggico. A esse primeiro responsvel podero assim ser assacadas as
responsabilidades pela prestao do servio pblico de educao e pela gesto dos
recursos pblicos postos sua disposio.
66
67
68
69
Pelo que possivel observar no grfico 5, verifica-se neste agrupamento uma razovel
estabilidade docente. Da populao inquirida, os docentes que pertencem ao Quadro de
Escola representam um total de 65,93% da populao. Os restantes 19,78% pertencem ao
Quadro de Zona Pedaggica, havendo a registar uma baixa percentagem do nmero de
professores Contratados 14,29%.
Dizemos possvel porque no linear considerar a experincia profissional como a soma dos anos de
servio.
70
71
2.2. Perceo dos professores sobre as mudanas operadas pelo modelo de gesto
do DL 75/2008
2.2.1. Grupo B/ categoria 1/ questo 1- O que entende por autonomia?
Para 85,71% da populao total respondente (91), a autonomia o poder de se fazer o
que necessrio face aos valores da sociedade (interesse pblico) e face s necessidades da
comunidade (interesse local) e dos alunos (interesse individual) e ter meios administrativos,
financeiros, humanos e materiais para isso (opo a) no grfico n 7.
Apenas 5,5% dos professores consideram que a autonomia o poder de se fazer o que
necessrio, mesmo que sem meios (opo b) no grfico n 7; apenas tambm 5,5%
consideram que a autonomia o poder de se fazer o que se quer e se precisa sem ter de
responder perante ningum (opo e) no grfico n 7; menos ainda so os professores (apenas
3,3%) que entendem que a autonomia o poder de se fazer o que se quer e se precisa em
parmetros definidos pela comunidade educativa, independentemente dos valores da
sociedade e ter meios administrativos, financeiros, humanos e materiais (opo c) no grfico
7).
Nenhum professor respondeu opo d) na questo 1, poder de se fazer o que se quer e
se precisa em parmetros definidos pela Comunidade Educativa, independentemente dos
valores da sociedade, mesmo que sem meios para isso.
72
73
74
Mdia
Desvio
padro
g) Liderana das
relaes humanas
89
5,944
2,069
89
d) Gesto pedaggica
89
Moda
Mediana
7
7
(24= 27%)
8
5,798
2,514
7
(32=36%)
4
4,912
0,007
5
(18=20,2%)
6
f) Apoios educativos e
educao especial
89
e) Orientao
educacional
89
b) Gesto de recursos
humanos
89
c) Gesto curricular
90
4,719
1,809
5
(18=20,2%)
5
4,494
1,673
5
(22=24,8%)
2
4,202
2,007
4
(19=21,3%)
2
3,444
2,072
3
(22=22,4%)
a) Gesto financeira
89
2,506
2,035
1
(46=51,7%))
Pela anlise do quadro anterior verifica-se que so as reas liderana das relaes
humanas e gesto das atividades de complemento curricular, aquelas em que a escola
percebida como tendo mais margem de liberdade para se adaptar aos alunos e comunidade,
segundo os professores do estudo. Por sua vez a gesto financeira a rea em que os
75
Sim
N (%)
a) Gesto financeira
87
7 (8,0)
c) Gesto curricular
87
10 (11,5)
e) Orientao educacional
87
13 (14,9)
87
14 (16,1)
d) Gesto pedaggica
87
28 (32,2)
87
34 (39,1%)
87
53 (60,9)
87
54 (62,1)
Participao/ representao
No
N (%)
80 (92,2)
77 (88,5)
74 (85,1)
73 (83,9)
59 (67,8)
53 (60,9)
34 (39,1)
33 (37,9)
77
P/R
a)
86
b)
86
c)
86
d)
88
e)
87
f)
87
g)
87
h)
87
i)
87
j)
88
Nenhuma
(1)
N (%)
15
(17,4)
21
(24,2)
13
(15,1)
11
(12,5)
14
(16,1)
15
(17,2)
13
(14,9)
15
(17,2)
15
(17,2)
6
(6,8)
M/pouca
(2)
N (%)
21
(24,4)
20
(23,3)
9
(10,5)
4
(4,5)
8
(9,2)
8
(9,2)
8
(9,2)
8
(9,2)
7
(8,0)
7
(8,0)
Pouca
(3)
N (%)
9
(10,5)
14
(16,3)
17
(19,8)
16
(18,2)
10
(11,5)
10
(11,5)
14
(16,1)
11
(12,6)
17
(19,5)
13
(14,8)
Alguma
(4)
N (%)
23
(26,7)
21
(24,2)
25
(19,8)
29
(33,0)
25
(28,7)
25
(28,7)
37
(42,5)
31
(35,6)
32
(36,8)
29
(33,0)
Medidas estatsticas
Bastante
(5)
N (%)
1
(12,8)
8
(9,3)
11
(12,8)
18
(20,5)
19
(21,8)
19
(21,8)
13
(14,9)
20
(23,0)
14
(16,1)
18
(20,5)
Muita
(6)
N (%)
7
(1,01)
2
(2,3)
11
(12,8)
10
(11,4)
11
(12,6)
11
(12,6)
2
(2,3)
2
(2,3)
2
(2,3)
15
(17,0)
Mdia
Desvio
padro
Mediana
Moda
3,174
1,566
2,779
1,418
1,4
3,523
1,555
3,784
1,457
3,690
1,609
3,230
1,436
3,402
1,333
3,448
1,444
3,333
1,378
4,034
1,410
Amostra
a)
86
Nveis de discordncia
(1, 2, 3)
45 (52,4%)
b)
86
55 (63,8%)
31 (36%)
6,7=validade 97,5%
c)
86
39 (45,6%)
47 (54,6%)
d)
88
31 (35,3%)
57 (64,7%)
e)
87
32 (36,7%)
55 (63, 8%)
f)
87
33 (37,9%)
54 (62,1%)
g)
87
35 (40,2%)
52 (59,7%)
h)
87
34 (39%)
53 (61%)
i)
87
39 (44,7)
48 (55,2)
0,95=sem validade
j)
87
26 (29,5)
62 (70,5%)
15,1=validade 100%
78
Nveis de concordncia
(4, 5, 6)
41 (47,6)
Qui Quadrado
(validade da diferena)
0,19 = sem validade
87
b)
87
c)
88
d)
86
e)
85
f)
86
Nenhuma
(1)
N (%)
6
(6,9)
18
(20,6)
6
(6,8)
52
(60,5)
14
(16,5)
39
(45,3)
M/pouca
(2)
N (%)
2
(2,3)
7
(8,0)
13
(14,8)
15
(17,4)
5
(5,9)
24
(27,9)
Pouca
(3)
N (%)
8
(9,2)
16
(18,4)
1
(1,1)
1
(1,2)
7
(8,2)
5
(5,8)
Alguma
(4)
N (%)
23
(26,4)
31
(35,6)
17
(19,3)
10
(11,6)
25
(29,4)
6
(7,0)
79
Medidas estatsticas
Bastante
(5)
N (%)
20
(23,0)
9
(10,3)
23
(26,1)
5
(5,8)
18
(21,2)
4
(4,7)
Muita
(6)
N (%)
28
(32,2)
6
(6,9)
28
(31,8)
3
(3,5)
16
(18,8)
8
(9,3)
Mdia
Desvio
padro
Mediana
Moda
4,529
1,437
3,264
1,521
4,386
1,621
1,954
1,479
3,894
1,669
2,256
1,632
g)
83
h)
84
i)
83
j)
83
k)
83
l)
85
m)
83
n)
85
o)
84
p)
86
q)
86
r)
86
16
(19,3)
36
(42,9)
23
(27,7)
28
(33,7)
15
(18,1)
32
(37,6)
29
(34,9)
10
(11,8)
16
(19,0)
9
(10,5)
12
(14,0)
33
(38,4)
16
(19,3)
12
(14,3)
12
(14,5)
14
(16,9)
3
(3,6)
12
(14,1)
15
(18,1)
8
(9,4)
8
(9,5)
17
(19,8)
11
(12,8)
20
(23,3)
16
(19,3)
10
(11,9)
9
(10,8)
10
(12,0)
19
(22,9)
11
(12,9)
15
(18,1)
21
(24,7)
11
(13,1)
13
(15,1)
16
(18,6)
14
(16,3)
14
(16,9)
16
(19,0)
23
(27,7)
12
(14,5)
22
(26,5)
17
(20,0)
12
(14,5)
26
(30,6)
16
(19,0)
19
(22,1)
19
(22,1)
13
(15,1)
14
(16,9)
3
(3,6)
9
(10,8)
6
(7,2)
8
(9,6)
5
(5,9)
5
(6,0)
11
(12,9)
14
(16,7)
12
(14,0)
10
(11,6)
3
(3,5)
7
(8,4)
7
(8,3)
7
(8,4)
13
(15,7)
16
(19,3)
8
(9,4)
7
(8,4)
9
(10,6)
19
(22,6)
16
(18,6)
18
(20,9)
3 (3,5)
3,181
1,601
2,512
1,654
3,048
1,659
2,916
1,843
3,639
1,664
2,706
1,696
2,639
1,619
3,553
1,435
3,726
1,806
3,651
1,636
3,674
1,683
2,326
1,393
Amostra
Nveis de discordncia
(1, 2, 3)
Nveis de concordncia
(4, 5, 6)
Qui Quadrado
(validade da diferena)
a)
87
16 (18,3%)
71 (81,6%)
b)
87
41 (47,1%)
46 (52,8%)
c)
88
20 (22,7%)
68 (77,2%)
d)
86
68 (79%)
18 (22%)
e)
85
26 (30,5%)
59 (69,4%)
f)
86
68 (79%)
18 (22%)
29,1=validade 100%
g)
83
48 (57,8%)
35(42,2%)
h)
84
58 (69%)
26 (31%)
80
i)
83
52 (62,6%)
31 (37,3%)
j)
83
44 (53%)
39 (47%)
5,23=validade de 97,5%
k)
83
37 (44,5%)
46 (55,4%)
0,98=sem validade
l)
85
56 (65,8%)
29 (34,1%)
8,49=validade 100%
m)
83
59 (71%)
24 (29%)
14,6=validade 100%
n)
85
39 (45,8%)
46 (54,1%)
0,58=sem validade
o)
84
35 (41,6%)
49 (58,3%)
2,33=validade 90%
p)
86
39 (45,3%)
47 (54,6%)
0,74=sem validade
q)
86
39 (45,3%)
47 (54,6%)
r)
86
67 (77,9%)
19 (22,1%)
26,8=validade 100%
81
a)
87
b)
88
c)
87
d)
85
e)
86
f)
86
g)
84
h)
86
i)
88
j)
88
Nenhuma
(1)
N (%)
20
(23,0)
16
(18,2)
22
(25,3)
21
(24,7)
18
(20,9)
13
(15,1)
8
(9,5)
5
(5,8)
9
(10,2)
22
(25,0)
M/pouca
(2)
N (%)
17
(19,5)
20
(22,7)
18
(20,7)
17
(20,0)
19
(22,1)
18
(20,9)
8
(9,5)
5
(5,8)
3
(3,4)
20
(22,7)
Pouca
(3)
N (%)
27
(31,0)
28
(31,8)
21
(24,1)
25
(29,4)
22
(25,6)
30
(34,9)
19
(22,6)
22
(25,6)
21
(23,9)
17
(19,3)
Medidas estatsticas
Alguma
(4)
N (%)
16
(18,4)
15
(17,0)
17
(19,5)
13
(15,3)
19
(22,1)
17
(19,8)
31
(36,9)
25
(29,1)
29
(33,0)
20
(22,7)
Bastante
(5)
N (%)
7
(8,0)
9
(10,2)
8
(9,2)
9
(10,6)
7
(8,1)
7
(8,1)
12
(14,3)
21
(24,4)
14
(15,9)
4
(4,5)
Muita
(6)
N (%)
0
(0,0)
0
(0,0)
1
(1,1)
0
(0,0)
1
(1,2)
1
(1,2)
6
(7,1)
8
(9,3)
12
(13,6)
5
(5,7)
Mdia
Desvio
padro
Mediana
Moda
2,690
1,242
2,784
1,227
2,701
1,348
2,671
1,295
2,779
1,296
2,884
1,202
3,583
1,319
3,884
1,278
3,818
1,411
2,761
1,454
Amostra
a)
87
Nveis de discordncia
(1, 2, 3)
64 (73,5%)
b)
88
64 (72,7%)
24 (27,2 %)
18,2=validade 100%
c)
87
61 (70,1%)
26 (29,9%)
d)
85
42 (49,4%)
43 (50,5%)
e)
86
59 (68,6%)
27 (31,3%)
f)
86
61 (70,9%)
25 (29,1%)
g)
84
35 (41,6%)
49 (58,3%)
2,3=validade 90%
h)
86
32 (37,2%)
54 (62,8%)
i)
88
33 (37,5%)
55 (62,5%)
5,5=validade 97,5%
j)
88
59 (67%)
29 (33%)
82
Nveis de concordncia
(4, 5, 6)
23 (26,4%)
Qui Quadrado
(validade da diferena)
9,33=validade total
Fazemos a sntese das respostas a esta questo no quadro n 11, que apresentamos de
seguida.
Quadro n 11 - Alteraes a fazer ao atual modelo de gesto
O modelo deveria ser mais democrtico por forma, a dar mais poderes aos professores
23,68%
21,05%
13,16%
Aumento dos poderes para os professores no que concerne ao poder disciplinar sobre os
alunos
13,16%
7,89%
5,26%
5,26%
Diminuio dos poderes do Diretor e aumento dos poderes do Conselho Pedaggico nas
decises e gesto curricular
2,63%
2,63%
Mais autonomia financeira ao Diretor para este poder fazer a contratao e gesto dos
recursos especializados
2,63%
2,63%
38
100%
Contedo
Total
Da anlise do quadro, verificamos que, das trinta e oito respostas obtidas, as reas que
os professores mais alterariam, face aos problemas identificados, se destacam as reas: o
modelo deveria ser mais democrtico, alterao da forma de eleio da direo, seguindose o aumento da representao dos professores no Conselho Pedaggico, assim como
aumento dos poderes para os professores no que concerne ao poder disciplinar sobre os
alunos.
83
Nvel de concordncia
Concord.
Afirma.
a)
87
b)
86
c)
86
d)
86
e)
85
f)
86
g)
86
h)
85
i)
86
j)
85
k)
86
Nenhuma
(1)
N (%)
M/pouca
(2)
N (%)
Pouca
(3)
N (%)
Alguma
(4)
N (%)
Bastante
(5)
N (%)
Muita
(6)
N (%)
8
(9,2)
10
(11,6)
5
(5,8)
6
(7,0)
10
(11,8)
3
(3,5)
8
(9,3)
16
(18,8)
52
(60,5)
22
(25,9)
10
(11,6)
3
(3,4)
10
(11,6)
7
(8,1)
11
(12,8)
5
(5,9)
8
(9,3)
3
(3,5)
10
(11,8)
5
(5,8)
9
(10,6)
3
(3,5)
18
(20,7)
16
(18,6)
13
(15,1)
18
(20,9)
14
(16,5)
17
(19,8)
13
(15,1)
18
(21,2)
10
(11,6)
19
(22,4)
18
(20,9)
22
(25,3)
25
(18,6)
24
(27,9)
25
(29,1)
17
(20,0)
12
(14,0)
16
(18,6)
25
(29,4)
8
(9,3)
17
(20,0)
11
(12,8)
13
(14,9)
17
(29,1)
20
(23,3)
18
(20,9)
17
(20,0)
46
(53,5)
19
(22,1)
11
(12,9)
5
(5,8)
8
(9,4)
20
(23,3)
23
(26,4)
8
(9,3)
17
(19,8)
8
(9,3)
22
(25,9)
0
(0,0)
27
(31,4)
5
(5,9)
6
(7,0)
10
(11,8)
24
(27,9)
84
Mdia
Desvio
padro
Mediana
Moda
4,126
1,546
3,616
1,465
4,140
1,424
3,721
1,367
4,082
1,649
5,012
1,297
4,349
1,585
3,235
1,477
2,151
1,656
3,118
1,672
4,163
1,658
Amostra
a)
87
Nveis de discordncia
(1, 2, 3)
29 (33,3%)
Nveis de concordncia
(4, 5, 6)
58 (66,7%)
Qui Quadrado
(validade da diferena)
9,57 =validade 100%
b)
86
36 (41,8%)
50 (58,2%)
86
25 (29,0%)
61 (71%)
c)
d)
86
35 (40,7%)
51 (59,3%)
e)
85
29 (34,1%)
56 (65,9%)
f)
86
28 (32,5%)
58 (67,4%)
g)
86
24 (28%)
62 (72%)
16,8=validade 100%
h)
85
44 (51,8%)
41 (48,2%)
i)
86
67 (78%)
19 (22%)
j)
85
50 (58,8%)
35 (41,2%)
k)
86
31 (36,1)
55 (63,9%)
85
Captulo V
Discusso dos resultados, concluses e projeto de interveno
86
alunos, dos pais e da comunidade na direo estratgica da escola e reduz a participao dos
professores.
No estudo, com o ttulo: Teoria Poltica, Educao e Participao dos Professores: a
administrao da Educao Primria entre 1926 e 1995,
por incidncia o 1 Ciclo, conclui que a escola tem sido transformada em servio local do
Estado muito mais do que em comunidade educativa embora com aspetos desconcentrados
em termos de gesto curricular e pedaggica. Conclui ainda que a participao dos
professores, chegou mesmo a ter alguma autonomia poltica no que respeita rea escola, na
dcada de 80, do Sculo XX mas sempre limitada financeiramente e pela falta de meios.
Conclui finalmente que a escola realiza um modelo burocrtico-profissional, no plano
curricular e pedaggico, ao qual parece faltar autonomia poltica, organizacional e financeira.
Concluses que esto em linha com as do nosso estudo e com as do j referido Orlando
Rodrigues (2012).
Comparando tambm a nossa investigao com outras, embora sobre populaes
distintas, referimo-nos dissertao de doutoramento, de Jos Manuel Carraa da Silva
(2008) apresentada Universidade da Extremadura, intitulado: Lderes e Lideranas em Escolas
Portuguesas. Trajectos Individuais e Impactos Organizacionais.
de apostar em lideranas fortes, que o Diretor deve ser um bom lder, mas a verdade que o
Diretor cada vez mais engolido4 pela parte administrativa, pela burocracia dos papis,
ficando a rea pedaggica para trs. Percebe-se que estamos perante um lder administrativo e
no tanto um lder profissional (Barroso, 2005, p. 156). Opinio coincidente apresentava j
Barroso, no seu estudo realizado em 1995. Identifica-se uma sobreposio dos papis entre
administrador e o profissional.
concluses que deles advm. Assim, em ambos os estudos, poucos so os professores que
afirmam acreditar que o novo regime de autonomia e gesto v reforar a autonomia do
4
Inserimos este vocbulo para nos referirmos ao excessivo tempo despendido pelo Diretor com a burocracia
dos papis.
87
Alexandra Benedito Menitra, para obteno do grau de Mestre. A questo da autonomia das
escolas expressa-se em divergncias de carter politico-ideolgico. Aponta-se cada vez mais
para a legitimao da autonomia, percebendo-se que esta fundamentalmente operacional e
decorre: da elaborao de um projeto educativo, do estabelecimento de contratos de
autonomia com as escolas, da introduo de procedimentos de avaliao e prestao de contas
(auto-avaliao/avaliao externa das escolas, avaliao de desempenho). Mas a autonomia da
gesto curricular e financeira um percurso que se adivinha ainda longnquo.
2. Concluses
Concludo o nosso estudo, agora o momento de refletirmos sobre a nossa interveno
e verificarmos se conseguimos o que pretendamos com base nos objetivos estabelecidos para
o efeito.
A redefinio do quadro terico assente nos conceitos de autonomia e de
representao, basicamente serviu-nos como ponto de partida para nos ajudar a compreender
as mudanas que ocorreram nas escolas nos ltimos tempos.
O estudo aprofundado sobre a organizao, a gesto e a administrao das escolas
levou-nos ao conhecimento dos problemas que surgiram ultimamente nestas organizaes.
No fundo, a anlise dos diferentes diplomas veiculados pela administrao central,
desde o 25 de abril at hoje, forneceu-nos uma viso mais alargada sobre a evoluo da
administrao e gesto da escola pblica. A comparao dos vrios modelos, pela sua
sucesso e pelo seu encadeamento, indica-nos que no plano retrico, tudo se desenrolou como
88
89
90
91
93
3. Projeto de interveno
O nosso trabalho desenvolveu-se em duas linhas de atuao, uma referente ao
conhecimento baseado no saber terico-emprico e outra resultante da anlise e interpretao
de factos reais, resultante de uma interveno efetuada no terreno (neste caso num
Agrupamento). O nosso trabalho tinha por objetivos identificar pontos fortes e pontos fracos e
94
Este mtodo de investigao ainda esclarecido por Afonso (2005, p. 74, citando Elliot,
1991, p. 69) considerando-o como o ponto de partida numa investigao, tratando-se do estudo
de uma situao social, com o objectivo de melhorar a qualidade da aco desenvolvida no seu
interior.
95
Finalmente, constatamos que apesar das mudanas efetuadas neste ltimo modelo de
gesto (DL n 75/2008) e, mesmo depois das reformas mais recentes (referimo-nos aos DLs n
224/2009 e n 137/2012), urgente e pertinente fazer novas alteraes ao modelo de
administrao e gesto atual, referidas no ponto 2.3 deste captulo (concluso geral), por
forma, a dotar as direes e os rgos de gesto intermdia, nomeadamente os Departamentos
Curriculares, de competncias significativas aos nveis da gesto curricular e administrativa e,
96
3.2.2. Na escola
97
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102
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ensino possa ser confiada pelo Ministro da Educao e Cultura a comisses democraticamente
eleitas ou a eleger depois de 25 de abril de 1974.
Decreto-Lei n 735-A/74 de 21 de dezembro - responsvel pela criao de estruturas
democrticas de gesto em estabelecimentos oficiais dos ensinos preparatrio e secundrio.
Decreto-Lei n769-A/76 de 23 de outubro - estabelece a regulamentao da gesto das
escolas.
Portaria n 677/77 de 4 de novembro - aprova o Regulamento de Funcionamento dos
Conselhos Directivos dos Estabelecimentos de Ensino Preparatrio e Secundrio.
Decreto-Lei n 259-A/80 de 6 de agosto estabelece a criao das Delegaes da DirecoGeral de pessoal.
Lei de Bases do Sistema Educativo n 46/86 de 14 de outubro - estabelece o quadro geral do
sistema educativo.
Decreto-Lei n 43/89 de 4 de fevereiro - estabelece o regime jurdico da autonomia da escola
e aplica-se s escolas oficiais do 2 e 3 ciclo do ensino bsico e s do ensino secundrio.
Decreto-Lei n 172/91 de 10 de maio - define o regime de direo, administrao e gesto dos
estabelecimentos de educao pr-escolar e dos ensinos bsico e secundrio.
Decreto-Lei n 133/93, de 26 de abril, art.13, n2.- prev a existncia de Direes Regionais
de Educao como servios desconcentrados do Ministrio da educao.
Despacho Normativo n 27/97 de 2 de junho - regulamenta a participao dos rgos de
administrao e gesto dos jardins-de-infncia e dos estabelecimentos dos ensinos bsico e
secundrio no novo regime e gesto das escolas.
Decreto-Lei n 115-A/98 de 4 de maio - aprova o regime de autonomia, administrao e
gesto dos estabelecimentos da educao pr-escolar e dos ensinos bsico e secundrio.
Despacho n 13 313/2003 (2 srie) publicado no Dirio d Repblica, II Srie, n. 155, de 8 de
julho visa o ordenamento da rede educativa 2003-2004.
Decreto-Lei n 75/2008 de 22 de abril - aprova o regime de autonomia, administrao e gesto
dos estabelecimentos pblicos da educao pr-escolar e dos ensinos bsico e secundrio.
Decreto-Lei n 224/2009 de 11 de setembro - aprova o regime de autonomia, administrao e
gesto dos estabelecimentos pblicos da educao pr-escolar e dos ensinos bsico e
secundrio.
Decreto-Lei n 137/2012 de 4 de julho - aprova o regime de autonomia, administrao e
gesto dos estabelecimentos pblicos da educao pr-escolar e dos ensinos bsico e
secundrio.
103
ANEXOS
104
Anexo 1
Inqurito por questionrio
Inqurito
Este inqurito realiza-se no mbito de um Trabalho de Projeto do Mestrado em Cincias da Educao
e Administrao Educacional, ministrado pela Escola Superior de Educao de Bragana. O estudo incide
sobre as perspetivas dos professores sobre o atual modelo de administrao e gesto das
escolas/agrupamentos, por comparao com o modelo anterior, e sobre as mudanas a operar na perspetiva
dos mesmos professores. So nossos objetivos:
1- Identificar as representaes que os professores fazem sobre o atual modelo de gesto por
comparao com o modelo anterior nas seguintes reas:
-autonomia da escola;
-participao dos professores na vida escolar;
-perceo dos professores sobre os poderes e atuao do Diretor;
-ambiente organizacional;
-processo de ensino/aprendizagem;
-relaes humanas.
2- Desenhar as mudanas a operar no modelo actual.
O questionrio confidencial, individual e no precisa de ser assinado. Desde j o nosso muito
obrigado.
Feminino
P.2. Idade:
20 a 25
26 a 30
31 a 36
36 a 40
41 a 50
51 a 56
Mais de 56
1 Ciclo
3 Ciclo
15 a 20
2 Ciclo
Secundrio
6 a 10
11 a 15
20 a 25
Mais de 26
105
Professor contratado
a) Poder de se fazer o que necessrio face aos valores da sociedade (interesse pblico)
e face s necessidades da comunidade (interesse local) e dos alunos (interesse individual)
106
d)
e) Poder de se fazer o que se quer e se precisa sem ter de responder perante ningum
P2.2. Se entende que a escola no se encontra em nenhum dos nveis de autonomia antes
referidos, indique se se encontra numa das situaes seguintes. (escreva uma cruz no quadrado que
expresse a sua opinio)
f) No tem nenhuma autonomia, embora tenha alguns meios para realizar a autonomia
c) Gesto curricular
d) Gesto pedaggica
e) Orientao educacional
107
a) Gesto financeira
c) Gesto curricular
d) Gesto pedaggica
e) Orientao educacional
a)
2.1. Este modelo permite mais participao dos professores no Conselho Geral
c)
b)
d)
e)
2.3 Este modelo permite mais participao dos professores no Conselho Pedaggico
f)
g)
agrupamento
h)
Departamento
i)
k)
108
m)
Departamento Curricular
o)
de Turma
q)
r)
2.10. Este modelo permite mais participao dos pais, dos alunos e dos funcionrios
Pedaggico
4.3. Este modelo permite melhorar as relaes interpessoais entre os professores e os restantes
atores da comunidade escolar
4.4. Este modelo contribui para melhorar o ambiente na escola
4.5. O modelo atual permite melhorar a empatia entre os seus atores escolares
109
4.6. Este modelo permite melhorar a empatia entre os atores escolares e os pais
110
Anexo 2
Carta de pedido de autorizao dirigida ao Diretor do Agrupamento de Escolas
Sinceros cumprimentos,
111
Anexo 3
Quadro n 2 Categorias e subcategorias da anlise documental
(Captulo III, ponto 5.1)
Categorias
Subcategorias
Educao
1.Misso
Indicadores/unidades de registo
Socializao
() construir em cada escola, de forma segura e consistente, o
quadro organizativo que melhor responda s necessidades
actuais da sociedade da aprendizagem e do conhecimento e da
consolidao da vida democrtica. (Prembulo, 10 pargrafo,
DL 115-A/98)
A escola deve dotar o cidado de capacidades e competncias,
de forma a integrar -se activamente na sociedade. (Prembulo,
1 pargrafo, DL 75/2008)
() novas competncias com adequados meios, quer ainda na
constituio de parcerias socioeducativas que
garantam a iniciativa e a participao da sociedade civil.
(Prembulo, 2 pargrafo, DL 115-A/98)
Instruo
A escola tem de dotar os cidados das competncias e
conhecimento ().(Prembulo, 1 pargrafo, DL 75/2008)
Estimulao
A escola tem de dotar os cidados das competncias e
conhecimento que lhes permitam explorar plenamente as suas
capacidades (Prembulo, 1 pargrafo, DL 75/2008)
Proporcionar condies para a participao dos membros da
comunidade educativa e promover a sua iniciativa. (al. g, n1,
art.4, seco I, DL 75/2008)
Igualizao
() objectivo de concretizar na vida da escola a
democratizao, a igualdade de oportunidades ().
(Prembulo, 1 pargrafo, DL 115-A/98)
() regulao, com vista a assegurar uma efectiva igualdade
de oportunidades e a correco das desigualdades existentes.
(Prembulo, 4 pargrafo, DL 115-A/98)
para responder a essa misso em condies de qualidade e
equidade, da forma mais eficaz e eficiente possvel, que deve
organizar -se a governao das escolas. (Prembulo, 1
pargrafo, DL 75/2008)
A escola deve promover a equidade social, criando condies
para a concretizao da igualdade de oportunidades para todos.
(al. b, n1, art.4, seco I, DL 75/2008)
Personalizao
() que consiste em dotar todos e cada um dos cidados das
competncias e conhecimentos ()(Prembulo, 1 pargrafo,
DL 75/2008)
"Assegurar as melhores condies de estudo e de trabalho, de
realizao e de desenvolvimento pessoal e profissional; (al. c,
n1, art.4, seco I, DL 75/2008)
Produtividade
A escola deve dotar o cidado de capacidades e competncias,
de forma a dar um contributo para a vida econmica, social e
cultural do Pas. (Prembulo, 1 pargrafo, DL 75/2008)
112
Orientao
Custdia
Desenvolvimento
113
Direo
2.Atribuies
do Conselho
Geral
Superviso
Controlo
Direo
114
3.Atribuies
do Diretor
Coordenao
Gesto
Liderana
Planeamento
Organizao
4.Competncias Motivao
do Diretor
Coordenao
115
Relaes
Humanas
Recursos
Humanos
Gesto
Financeira
Gesto
patrimonial
Representao
Superviso
Avaliao
Poder disciplinar
Controlo
116