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Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones
que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre

promociones

internas,

compensaciones

otras

ms

del

rea

del

departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien


documentada disponible sobre el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para
determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede
tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados
en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe
identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones


del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos
de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora
de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen


recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se


basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede


indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre


posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la concepcin del puesto.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.


El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente
verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en
el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia
y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite
prcticas iguales y comparables.
En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la
estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo
ramo.
Existen elementos
desempeo:

comunes a todos los

enfoques sobre

evaluacin

del

Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades
y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son
menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas
del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros

cualquier

otro

aspecto

que

pueda

expresarse

en

forma

matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no


verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.
2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es
ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la
mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio.

4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado


predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el
empleado le produce.
5. Interferencia

de

razones

subconscientes:

movidos

por

el

deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores


pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente
estrictas.
Mtodos para reducir las distorsiones:
Cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del
desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de
distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de
tcnicas de evaluacin.
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Elementos interculturales:
El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias,
tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y
creencias

de

otros

grupos

son

atrasadas,

excesivamente

ruidosas

peligrosas. Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede


definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los
mejores.
Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta
del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en
elementos culturales.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de


versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de
evaluacin ms comunes son:
1. Escalas

de

puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo
a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada
punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas
acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los
evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes
de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se
eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder
evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada,
porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos
deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin
de carcter tan general.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas.

El

evaluador

suele

ser

el

supervisor

inmediato.

Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de


personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe
el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar
de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de

carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto


especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la
escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo
o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas
de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden
mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir
las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza
con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden
no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su
utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado
puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo
el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se
refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran

solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones


que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que
lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al
empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes
con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta
que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.
Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando
todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que
el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte
de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo

de

verificacin

de

campo: un representante calificado del

personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada


empleado.

El representante del departamento

de personal solicita

informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A


continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,

canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con


el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero
es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y
poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del
desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los
expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal.
Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser
confiables adems de estar validados.
Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que
tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre
se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado.
La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por
reglas y polticas externas.
1. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan
a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede
resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores.
Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.

2. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a


sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo
rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban
puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
3. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base
de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de
veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para
que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por
factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o
severidad.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.

2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el


empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que
sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en
posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber
participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar
estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos
ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades
especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se
centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren
exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de
medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden
por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones

psicolgicas: cuando

se

emplean

psiclogos

para

las

evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo


y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y
una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin
una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de
motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo
futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico
o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas
evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a
que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a
gerentes jvenes y brillantes.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para


la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin
y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a
futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo
a

entrevista

en

profundidad,

exmenes

psicolgicos,

estudio

de

antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y


ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.
Implicaciones del proceso de evaluacin.
Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos,
es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden
utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la
funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin.
Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas
especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la
identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado por los gerentes de lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y


supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la
comprensin.
Capacitacin de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva
a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los
mtodos y polticas en vigor.
Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que
puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la
organizacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de
convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al
desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de
determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones
mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de
problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el
desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles
de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es
satisfactorio.

La

entrevista

de

evaluacin

proporciona

los

empleados

retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.

Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin


de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a
la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin.
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de
bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos
de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de
problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.

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