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UNIVERSIDAD
DR. JOS MATAS DELGADO

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA EN

LA PEQUEA EMPRESA: TALLERES AUTOMOTRICES
Tesis de Graduacin
JULIO CSAR AYALA MELNDEZ

RODRIGO ERNESTO MOLINA CASTANEDA
PREVIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ABRIL DE 2007.
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMRICA
UNIVERSIDAD
DR. JOS MATAS DELGADO
DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA EN

LA PEQUEA EMPRESA: TALLERES AUTOMOTRICES
Tesis de Graduacin
JULIO CSAR AYALA MELNDEZ

RODRIGO ERNESTO MOLINA CASTANEDA
PREVIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
JULIO DE 2007.
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMRICA
UNIVERSIDAD DR. JOS MATAS DELGADO

DR. DAVID ESCOBAR GALINDO

RECTOR
LIC. CARLOS QUINTANILLA SCHMIDT

VICE-RECTOR
DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS

VICE-RECTOR ACADMICO Y
SECRETARIO GENERAL
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DR. JOS MATAS DELGADO

COMIT DE TESIS
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
ING. EDGARDO ALFONSO MARTNEZ MONTALVO

COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIN
ING. REN HERNN LINARES SILVA

DOCENTE
JURADO EVALUADOR
ING. CARLOS ALFONSO QUIJADA CUELLAR
PRESIDENTE
ING. MARCO ANTONIO DAZ DELEON

PRIMER VOCAL
ING. JOAQUN EDUARDO RODAS BELTRN

SEGUNDO VOCAL
ASESOR
ING. MANUEL DE JESS MNCHEZ BONILLA.
DEDICATORIAS.
A mis padres, Julio Santiago y Rosario Arely, por su gua y ejemplo maravillosos, por su amor y
apoyo. A la memoria de mi abuelo Julio Csar, que en paz descanse.
Julio Csar Ayala Melndez.
A mi pap y mam, Ral Ernesto y Sylvia, por su constante apoyo y su ejemplo en alcanzar las
metas a nivel educacional as como personal. As como su amor y confianza que ellos tiene en
mi.
Rodrigo Ernesto Molina Castaneda.
AGRADECIMIENTOS.
Los autores deseamos agradecer a todo el personal de la Escuela de Ingeniera Industrial de la
Universidad Jos Matas Delgado, quienes nos impulsaron constantemente para alcanzar nuestras
metas. Tambin queremos agradecer por su valiosa colaboracin a muchos profesores,
principalmente al Ing. Mauricio Viana quien nos apoy en la parte estadstica, al Ing. Manuel de
Jess Mnchez Bonilla, por todo su conocimiento al asesorarnos en el desarrollo de la tesis, al
Ing. Roberto Ernesto Rodrguez Santeliz, catedrtico de la Universidad Nacional de El Salvador
y quin nos apoy para entender de mejor manera la herramienta de mejora continua; al Sr.
Jaime Duran, presidente de la Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz
APTSA, gremial que colabor al brindarnos informacin en el proceso de investigacin de
campo del presente estudio. Por otro lado, debemos expresar nuestro agradecimiento a nuestros
compaeros durante la carrera, en especial, a lvaro Javier Valencia y todos aquellos quienes
nos han motivado siempre a mantener vigente el deseo de superarnos y salir adelante; as como a
todas las instituciones gubernamentales y educativas que nos brindaron las facilidades para el
desarrollo y elaboracin de la investigacin. Y finalmente, al ms importante de todos, a DIOS, a
quin debemos absolutamente todo en nuestras vidas.
UNIVERSIDAD Dr. JOS MATAS DELGADO - ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................................... - 1 CAPITULO 1

GENERALIDADES Y MARCO TERICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ........................................................................ - 2 1.2 ALCANCE DEL ESTUDIO. ............................................................................................ - 2 1.3 DELIMITACIN DEL TEMA. ........................................................................................ - 3 1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA. ...................................................... - 5 1.5 MARCO TERICO. ........................................................................................................... 13
1.5.1 MEJORA CONTINUA. ................................................................................................ 13
1.5.2 CONCEPTOS DE MEJORA CONTINUA. ................................................................. 13
1.5.3 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO. ........................................... 14
1.5.4 VENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA. .............................................................. 14
1.5.5 POR QUE IMPLEMENTAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA? .............. 15
1.5.6 EL PROCESO DE MEJORA........................................................................................ 15
1.5.7 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA. ................ 16
1.5.8 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO. ................................................. 17
1.5.9 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA. ........................................................... 20
1.5.10 MENTALIDAD ESBELTA (LEAN) ........................................................................ 21
1.5.11 KAIZEN ...................................................................................................................... 22
1.6. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS. ................................................................ 22
1.6.1 OBJETIVOS GENERALES: ........................................................................................ 22
1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS: ....................................................................................... 23
CAPTULO 2
ANTECEDENTES DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA
EMPRESA EN EL SALVADOR
2.1 ANTECEDENTES. ............................................................................................................. 24
2.1.1 BREVE REFERENCIA HISTRICA DEL SURGIMIENTO AUTOMOTRIZ EN EL
SALVADOR .......................................................................................................................... 26
2.2 TALLERES AUTOMOTRICES EN EL SALVADOR. ..................................................... 27
2.3 CARACTERSTICAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES EN EL SALVADOR. 30
2.4 POTENCIAL DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA EMPRESA.
................................................................................................................................................... 37
2.5 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES. ...................... 42
2.6 APOYO INSTITUCIONAL A LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA
EMPRESA EN EL SALVADOR. ............................................................................................. 46
CAPTULO 3
LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA EMPRESA.
3.1 EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA
EMPRESA. ................................................................................................................................ 60
3.2 CARACTERSTICAS DE LA MEJORA CONTINUA EN LOS TALLERES
AUTOMOTRICES. ................................................................................................................... 62
3.2.1 El diseo del proceso..................................................................................................... 63
3.2.2 Recoleccin de los datos internos. ................................................................................ 63
3.2.3 Recoleccin de los datos externos. ................................................................................ 64
3.2.4 Anlisis de datos............................................................................................................ 65
3.2.5 Mejora del proceso. ....................................................................................................... 65
3.2.6 Evaluacin peridica. .................................................................................................... 66
II
3.3 REQUERIMIENTOS PARA ESTABLECER UNA MEJORA
CONTINUA EN
LOS TALLERES AUTOMOTRICES. ..................................................................................... 66

3.3.1 Actividades del proceso de la mejora continua. ............................................................ 66
3.3.1.1 Informacin, Sensibilizacin y Motivacin................................................................... 67
3.3.1.2 Identificar el potencial de mejora. .......................................................................... 67
3.3.1.3 Medicin de la satisfaccin de los clientes. ............................................................ 67
3.3.1.4 Diagnstico Interno. ................................................................................................ 68
3.3.1.5 Compromiso de la direccin. .................................................................................. 68
3.3.1.6 Planes de acciones directivas. ................................................................................. 68
3.3.1.7 Planes de desarrollo de competencia personales. ................................................... 69
3.3.1.8 Plan de accin: equipos de mejora continua. .......................................................... 69
3.3.1.9 Implantacin, evaluacin y seguimiento................................................................. 69
3.4 PRINCIPALES PROGRAMAS DE APOYO PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA
PEQUEA EMPRESA. ............................................................................................................ 69
CAPTULO 4
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ........................................................................... 73
4.2 TIPO DE LA INVESTIGACIN........................................................................................ 74
4.3 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS ................................................................................ 76
4.3.1 HIPTESIS GENERAL ............................................................................................... 76
4.3.2 HIPTESIS ESPECFICAS. ..................................................................................... 77
4.4 FUENTES DE INFORMACIN. ....................................................................................... 78
4.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS. ..................................................................................... 79
4.5.1 Entrevista....................................................................................................................... 80
4.5.2 Encuestas ....................................................................................................................... 81
4.5.3 Cuestionario .................................................................................................................. 81
4.5.4 La Observacin ............................................................................................................. 82
4.5.5 Listas de Chequeo ......................................................................................................... 82
III
4.6 DISEO Y TAMAO DE LA MUESTRA. ...................................................................... 83

4.6.1 Diseo de la muestra. .................................................................................................... 83
4.6.2 Procedimiento del clculo del tamao de la muestra. ................................................... 84
4.7 DISEOS DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN. ............................................... 86
4.7.1 Diseo del formulario.................................................................................................... 86
4.8 PRESENTACIN DE LA INFORMACIN Y RESULTADOS. ..................................... 87
4.8.1 ENCUESTA PARA TRABAJADORES DE TALLERES AUTOMOTRICES .......... 88
4.8.2 ENCUESTA PARA CLIENTES DE TALLERES AUTOMOTRICES ....................... 96
4.8.3 ENCUESTA PARA PROPIETARIOS DE TALLERES AUTOMOTRICES ........... 116
4.8.4 CHECKLIST APLICADA A LOS TALLERES AUTOMOTRICES. ....................... 153
4.8.4.1 Conclusiones aspectos administrativos. ................................................................ 154
4.8.4.2 Conclusiones aspectos tcnicos. ........................................................................... 156
4.8.4.3 Conclusiones de aspectos de infraestructura......................................................... 159
4.8.4.4 Conclusiones de aspectos generales...................................................................... 163
4.9 COMPROBACIN DE HIPTESIS. ............................................................................... 166
CAPTULO 5
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA PARA TALLERES AUTOMOTRICES
5.1 CONCEPTOS SOBRE EL KAIZEN. ............................................................................... 168
5.1.1 Sistema del Kaizen. ..................................................................................................... 171
5.1.2 Medios para aplicar Kaizen. ........................................................................................ 173
5.2
ESTADO
DE
MEJORA
CONTINUA
ACTUAL
EN
LOS
TALLERES
AUTOMOTRICES. ................................................................................................................. 176

5.3 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS PARA OBTENER UNA MEJORA
CONTINUA. ........................................................................................................................... 180
5.4 COMPARACIN ENTRE TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA Y
MEDIANA EMPRESA. .......................................................................................................... 183
IV
5.5 PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA MANTENER UNA MENTALIDAD DE

MEJORA CONTINUA. .......................................................................................................... 185
5.5.1 PROPUESTA DE LA APLICACIN DEL KAIZEN. ............................................. 185
5.5.1.1. Propuesta de mentalidad KAIZEN y mentalidad esbelta (LEAN). ..................... 185
5.5.1.2. Propuesta de utilizacin de las 5-S. ..................................................................... 186
5.5.1.3. Propuesta de un Mantenimiento Productivo Total (TPM). ................................. 188
5.5.1.3.1 Objetivos del TPM ............................................................................................. 189
5.5.1.3.2 Caractersticas del TPM: .................................................................................... 190
5.5.1.3.3 Beneficios del TPM ........................................................................................... 191
5.5.1.4. Propuesta de Gestin ambiental. .......................................................................... 192
5.5.1.4.1 Situacin ambiental del sector. .......................................................................... 192
5.5.1.4.2 Opciones para el manejo ambiental. .................................................................. 193
5.5.1.5 Propuesta de Seguridad e higiene ocupacional. .................................................... 193
5.6 GUA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA CONTINUA. ...................... 196
5.6.1 IMPLEMENTACIN DEL KAIZEN. (MENTALIDAD KAIZEN / LEAN) .......... 196
5.6.2 APLICACIN DE 5-S. ............................................................................................... 198
5.6.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM). ............................................. 209
5.6.4 GESTIN AMBIENTAL. .......................................................................................... 212
5.6.4.1 Reduccin de contaminacin en la fuente. ........................................................... 212
5.6.4.1.1 Cambio de prcticas y materias primas. ............................................................ 212
5.6.4.2 Recuperacin y reutilizacin de materias. ........................................................... 215
5.6.4.2.1 Reuso y reciclaje. ............................................................................................... 215
5.6.4.3 Tratamiento y disposicin. .................................................................................... 216
5.6.5 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL. .......................................................... 217
5.6.5.1 Aspectos generales. .................................................................................................. 217
5.6.5.2 Medidas preventivas. ............................................................................................ 219
5.6.5.3 Prevencin de accidentes. ..................................................................................... 219
5.6.5.4 Normas de carcter general. .................................................................................. 221
5.6.5.5 Normas de higiene y proteccin personal. ............................................................ 222
5.6.5.6 Normas de higiene ambiental................................................................................ 223
5.6.5.7 Normas de seguridad con respecto a la manipulacin de cargas. ......................... 224

5.6.5.8 Normas sobre el almacenamiento y manipulacin de productos inflamables. ..... 224
5.6.5.9 Normas de seguridad aplicadas al manejo de mquinas herramientas. ................ 225
5.6.5.10 Normas de seguridad aplicadas a la utilizacin de mquinas porttiles y
herramientas manuales. ..................................................................................................... 226
5.6.5.11 Normas de seguridad relacionadas con la utilizacin de equipos elctricos. ..... 227
5.6.5.12 Normas de seguridad relacionadas con el empleo de equipos de soldadura. ...... 228
5.6.6 ASPECTOS GENERALES SOBRE PLANES DE ACCIN EN CASO DE
EMERGENCIAS. ................................................................................................................ 231
5.6.6.1 Plan de accin en caso de incendio. ...................................................................... 231
5.6.6.2 Plan de accin en caso de accidente o enfermedad............................................... 233
5.6.6.2 Plan de accin en caso de terremoto. .................................................................... 234
5.6.7 ASPECTOS GENERALES SOBRE LA UTILIZACIN DE INTERNET. .............. 235
5.6.8 ASPECTOS SOBRE CAPACITACIONES NECESARIAS PARA EL PERSONAL
DE TALLERES AUTOMOTRICES. .................................................................................. 236
5.6.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA TALLERES AUTOMOTRICES. .................. 237
5.6.10 DIAGRAMA DE PROCESO DE SERVICIO PARA TALLERES
AUTOMOTRICES............................................................................................................... 240
5.6.11 INDICADORES DE MEJORA CONTINUA........................................................... 245
5.6.12 CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA PARA TALLERES
AUTOMOTRICES............................................................................................................... 254
5.6.13 COSTO BENEFICIO ................................................................................................ 257
VI
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES. ............................................................................................................ 260
6.2 RECOMENDACIONES. .................................................................................................. 261
6.3 GLOSARIO. ...................................................................................................................... 263
6.4 FUENTES DE CONSULTA. ............................................................................................ 280
6.4.1 Bibliografa.................................................................................................................. 280
6.4.2 Revistas, Journals, Documentos de trabajo, etc. ......................................................... 283
6.4.3 Sitios y pginas Web. .................................................................................................. 285
6.4.4 Organismos gubernamentales. .................................................................................... 287
6.4.5 Organismos Internacionales. ....................................................................................... 288
ANEXO
ANEXO No. 1. ........................................................................................................................ 290
ANEXO No. 2. ........................................................................................................................ 291
ANEXO No. 3 ......................................................................................................................... 293
ANEXO No. 4 ......................................................................................................................... 297
ANEXO No. 5 ......................................................................................................................... 298
ANEXO No. 6 ......................................................................................................................... 299
ANEXO No. 7 ......................................................................................................................... 301
ANEXO No. 8 ......................................................................................................................... 303
ANEXO No. 9 ......................................................................................................................... 307
ANEXO No. 10 ....................................................................................................................... 308
ANEXO No. 11 ....................................................................................................................... 312
ANEXO No. 12 ....................................................................................................................... 318
ANEXO No. 13 ....................................................................................................................... 327
ANEXO No. 14 ....................................................................................................................... 334
VII
INTRODUCCIN
El establecimiento y desarrollo de la industria automotriz en nuestro pas ha sido un hecho
relevante de la ltima mitad del siglo pasado. Su participacin actual en el producto interno bruto
es de significativa gravitacin. La existencia de la industria automotriz es importante no slo por
su significado desde un punto de vista eminentemente econmico en cuanto a polo de desarrollo,
a generador de puestos de trabajo, a inversin; sino en lo que debe ser una estrategia nacional de
crecimiento econmico y desarrollo social, ya que constituye uno de los sectores de servicio ms
dinmicos por sus niveles de inversin y por sus condiciones tecnolgicas permeables a los
cambios que se producen en forma continuada.
En un mundo de recursos escasos y mltiples necesidades, se hace imperioso el uso ptimo de
los mismos. Como bien se define, la administracin de los escasos recursos para la satisfaccin
de un nmero infinito de necesidades, es menester lograr dentro de ese marco el
aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos limitados recursos.
Es por tal motivo importante establecer un sistema de mejora dentro de los talleres automotrices
de la pequea empresa, que permita mediante un mtodo disciplinado que comprenda a todos,
directivos y trabajadores, mediante el uso de anlisis de tareas, planificacin, uso de los recursos
informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organizativa, trabajo en equipo,
investigacin de los servicios brindados y sobre todo el implemento de una cultura de mejora
continua, lograr incrementar la calidad, el servicio y la velocidad de respuesta para de esa forma
reducir progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las actividades y labores
dentro de las empresas. Las estrategias comprenden la bsqueda genuina de nuevos patrones de
competitividad, las mismas tienden a atribuir nuevas responsabilidades a los trabajadores,
aunque no en todos los casos. Esto exige a las empresas un proceso de mejora continua que
considere la cooperacin de los trabajadores como factor estratgico y la cooperacin de los
propietarios como factor gerencial, que debe ser acompaado por inversiones en capacitacin y
formacin de la fuerza de trabajo, para desarrollar una propuesta capaz, competitiva y
motivadora dentro de los negocios de los talleres automotrices.
-1-
CAPITULO 1
GENERALIDADES Y MARCO TERICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:
En El Salvador, muchas de las empresas
de
talleres de reparacin automotriz presentan
problemas de organizacin interna, que se originan en aspectos principales como el plano

tecnolgico, el plano de infraestructura, las instalaciones, mantenimientos de los equipos y el
plano de los recursos humanos, en lo que se refiere a capacitacin y servicio al cliente; lo que
origina cuestionarnos lo siguiente: Es necesario conocer el mercado actual de los talleres
automotrices?, Ser necesario aplicar todos los aspectos de mejora continua en los talleres?,
Tendrn todos los talleres los mismos problemas para iniciar una mejora continua?, De qu
manera la falta de organizacin interna de los talleres automotrices, ha afectado el servicio
ofrecido a los clientes?, El problema que surge es la deficiente calidad de servicio brindada a los
clientes, originado por la desorganizacin interna que se presenta en los talleres automotrices de
la pequea empresa, lo que impide el desarrollo de los propietarios de los talleres y de los
trabajadores, as como tambin, impide la orientacin hacia el inters por el mejoramiento
continuo de sus diferentes reas dentro de sus empresas.
1.2 ALCANCE DEL ESTUDIO.

El diagnstico y propuesta de mejora continua en la pequea empresa de talleres automotrices,
ser efectivo en talleres de la zona urbana de San Salvador ubicados en el distrito nmero 2, se
enfocar especficamente a talleres que tengan la necesidad de mejorar los procesos
organizacionales internos, satisfaccin al cliente y eficiencia en los servicios que ofrecen, se
tomar en cuenta talleres que
brinden servicios similares y que presenten caractersticas
parecidas, como por ejemplo menor calidad en servicios, menos recursos econmicos y escasa
utilizacin de tecnologa dentro de los talleres; de esta forma se podr obtener un estudio con
resultados que nos permita proponer soluciones efectivas para todos los talleres, es decir que las
-2-
mismas actividades para mejorar continuamente se podrn utilizar en diferentes talleres que
presenten similares caractersticas en operacionalizacin y organizacin. No se realizar en todos
los talleres existentes que presenten procesos tecnificados, tecnologa de punta,
fuerte
posicionamiento en el mercado, y muestren una organizacin eficiente ya estructurada, debido a

que no presentan sntomas de tener una urgente necesidad de implementar la mejora contnua
en su organizacin a diferencia de los talleres de la pequea empresa.
Con el diagnstico a desarrollar, que se tomar como base para realizar una propuesta de mejora
continua, se encontrar los problemas actales de los talleres que se elegirn como base para
llevar acabo el estudio, permitiendo darle una va de solucin a sus deficiencias, y brindndoles
otras y nuevas opciones para tener un posicionamiento ms slido en el mercado, y que les
permita tener mayor fuerza competitiva dentro de ste, para esto, se deber conocer el estado
actual de los talleres mediante estudios de campo.
Una vez se tenga conocimiento sobre el estado actual de los talleres, se llevar a cabo la
propuesta de una serie de acciones que se debern implementar, para mejorar el estado de stos,
la propuesta ser efectiva nicamente para los talleres tomados como muestra para el estudio, de
sta manera se pretende que los talleres se vuelvan ms eficientes y que ofrezcan una mejor
calidad de servicio a los clientes.
1.3 DELIMITACIN DEL TEMA.

a) Geogrfica: El estudio se desarrollar para los talleres automotrices que brinden servicios en
la zona de urbana de San Salvador, especficamente en el distrito nmero 2, el cul se divide en
4 zonas. (Ver Anexo No. 1 y Anexo No.2)
-3-
b) Espacial: Dicha investigacin se llevar a cabo en empresas de servicios de mecnica

automotriz en El Salvador, en los cuales se ofrecen algunos de los siguientes servicios:
Reparaciones y cambios de piezas mecnicas
Reparacin de radiadores
Reparacin de carrocera
Cambios de bateras
Cambios de aceites y filtros
Rectificacin de motores
Servicio de frenos
Reparacin de aire acondicionado
Servicio elctrico
Reparacin y cambio de tubos de escape.
c) Temporal: El estudio ser realizado utilizando informacin comprendida dentro del perodo
de 1994 hasta el ao 2006.
d) De informacin: La informacin que se obtendr a partir de los datos recolectados con el
estudio, est relacionada con los procesos utilizados por los talleres, la organizacin interna de
ellos, la maquinaria utilizada, los servicios ofrecidos, as como tambin la satisfaccin de los
clientes.
e) Poblacin Meta: La poblacin que servir de base para realizar el diagnstico, estar
constituida por todas aquellas empresas u organizaciones que se encuentren en el rubro de
mecnica automotriz en la pequea empresa.
-4-
1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA.

La mejora continua surge como una opcin inteligente y sostenible a adaptar dentro de las
organizaciones, implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia, la cul
brindar beneficios tales como mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad dentro de las organizaciones, reducir los costos y tiempos de respuestas a los
clientes, mejorar los ndices de satisfaccin de los clientes y consumidores, mejorando los
rendimientos sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
El sector de la pequea empresa de talleres automotrices, est caracterizado por el fuerte
conservadurismo, que generalmente, lleva a no cuestionarse si es posible aumentar la calidad de
los servicios y el mejoramiento de sus procesos, que a largo plazo originarn una mayor
rentabilidad; sumado a la falta de apertura mental para contemplar y comprender el cambio en el
entorno, as como tambin, la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica, o
una debilidad en caso de no aplicarla, lleva a las empresas a permanecer firmes a los procesos,
productos, servicios y formas de gestin que le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado.
Como en una competencia olmpica quien se conforma con sus anteriores rcords est destinado
a ser superado por sus competidores y alejarse de la posibilidad de ser lder. La Mejora Continua
implica tanto la implantacin de un sistema, as como tambin, el aprendizaje continuo de la
organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo el
personal. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas
todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la corporacin. Por medio de la
cultura de la mejora continua, sus puestos de trabajo, sus posibilidades de crecimiento, de
desarrollo laboral, de la satisfaccin del cliente y principalmente el futuro de la organizacin o
empresa dependen plenamente de ello.
Segn el Cdigo Internacional Industrial Uniforme (CIIU) No. 95, la divisin de actividad que
representa es el de Servicios Personales y hogares. Bajo este cdigo se encuentra clasificado los
talleres automotrices con CIIU 951301-1.
-5-
Las empresas de talleres automotrices son considerables generadoras de empleo directo e

indirecto, ya que se deben de tomar en cuenta tambin otras actividades productivas en las cuales
el sector tiene incidencia directa, entre las cuales se pueden mencionar: la comercializacin de
vehculos usados, ventas de lubricantes y parte de vehculos para la reparacin de stos.
El incremento y auge de importaciones de vehculos para su reparacin y posterior venta
tambin ha venido a dar mayor participacin en el mercado a favor de la micro y pequeas
empresas.
Uno de los mecanismos para evaluar el aporte de un sector a la economa en general es a travs
de su participacin en el Producto Interno Bruto.
Actualmente el sector servicios, dentro del cual se encuentra el rubro de talleres automotrices es
uno de los mayores sectores de aportacin al PIB, siendo importantes contribuyentes a los
ingresos gubernamentales de El Salvador. Como se puede observar en los cuadros siguientes, el
sector servicios es unos de los ms importantes, ya que es uno de los que ms aportan segn las
diferentes divisiones que existen en ingresos por millones de dlares, en el ao 2003 el sector
servicios aporto un PIB de 8,975 millones de dlares y para el ao 2004 registr un aporte a el
PIB de 9,642 millones de dlares, reflejando un horizonte positivo tambin segn anlisis de los
porcentajes de variacin anual del PIB, para el ao 2003 el porcentaje de variacin anual fu de
3.9% y para el ao 2004 fu de 7.4%, representando un incremento de un 3.5%, lo que destaca el
importante aporte de el sector servicios, en el que se encuentra el rubro de talleres automotrices.
(Tabla No. 1.1, por lo extenso del cuadro, se presente en la siguiente pgina.)1
Banco Central de Reserva de El Salvador. www.bcr.gob.sv
-6-
1
318
863
177
2,211
1,956
254
150
259
3,678
2
316
873
178
2,239
1,981
257
152
266
3,721
1
2.8
3.9
5.2
4.7
5.0
2.5
3.1
7.4
4.6
2
2.7
3.3
4.3
4.1
4.2
3.3
1.6
10.0
4.3
1/ Incluye todas las ramas de actividad de servicios, excepto los del Gobierno
2/ Incluye los servicios del Gobierno
3/ Incluye los derechos arancelarios y el Impuesto al Valor Agregados (IVA).
Principales Divisiones
1. Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca
2. Industria Manufacturera y Minas
3. Construccin
4. Servicios Totales
4.1 Servicios Destinados a la Venta 1/
4.2 Servicios no Destinados a la Venta 2/
5. Menos: Servicios Bancarios Imputados
6. Ms: Otros Elementos del PIB 3/
Producto Interno Bruto Total
2003
3
312
881
183
2,256
1,995
261
152
274
3,754
4
318
884
188
2,269
2,004
265
152
280
3,788
ANUAL
1,264
3,501
726
8,975
7,937
1,038
605
1,079
14,940
1
339
897
190
2,325
2,059
266
152
282
3,882
2003
3
3.6
3.2
6.5
3.6
3.5
4.2
-0.5
11.5
4.4
4
6.4
3.6
6.9
3.2
3.0
5.2
3.9
11.7
4.3
ANUAL
3.8
3.5
5.8
3.9
3.9
3.8
2.0
10.2
4.4
1
6.6
4.0
7.8
5.2
5.3
4.6
1.4
9.1
5.6
IV.17 Producto Interno Bruto Trimestral

Por principales divisiones
Porcentajes de variacin anual
1/ Incluye todas las ramas de actividad de servicios, excepto los del Gobierno
2/ Incluye los servicios del Gobierno
3/ Incluye los derechos arancelarios y el Impuesto al Valor Agregados (IVA).
Principales Divisiones
1. Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca
2. Industria Manufacturera y Minas
3. Construccin
4. Servicios Totales
4.1 Servicios Destinados a la Venta 1/
4.2 Servicios no Destinados a la Venta 2/
5. Menos: Servicios Bancarios Imputados
6. Ms: Otros Elementos del PIB 3/
Producto Interno Bruto Total
IV.16 Producto Interno Bruto Trimestral

Por principales divisiones
A Precios Corrientes de 1990
En millones de dlares
2
10.8
3.2
-11.6
7.0
7.5
3.7
0.8
6.2
5.8
2
350
900
158
2,396
2,129
267
153
283
3,935
2004
3
14.5
2.5
-13.3
8.6
9.4
1.8
1.3
2.4
6.4
2004
3
357
903
159
2,449
2,183
266
154
280
3,995
4
11.2
2.7
-15.2
8.9
10.3
-1.1
2.1
-2.3
5.9
4
354
908
159
2,472
2,210
262
155
274
4,012
ANUAL
10.7
3.1
-8.2
7.4
8.1
2.2
1.4
3.7
5.9
ANUAL
1,400
3,609
666
9,642
8,581
1,061
614
1,120
15,824
1
11.2
2.0
-16.5
6.7
7.1
3.5
3.3
9.4
5.2
1
377
915
159
2,480
2,204
276
157
309
4,083
2005
2005
2
13.5
3.3
0.9
5.8
5.9
4.3
3.4
12.4
6.3
2
398
930
159
2,534
2,256
278
158
318
4,181
TABLA No. 1.1
Respecto a la composicin de la oferta laboral, datos recopilados demuestran que en San

Salvador de la poblacin total del departamento, 1,884,700 habitantes, el 21% de sta se
encuentra entre los 15 y 24 aos. El valor de la poblacin joven en la composicin de la PEA, es
del 24.8%. Sobre la oferta laboral de esa edad debe sealarse que las cifras apuntan en el
departamento de San Salvador a tasas de ocupacin altas, respecto de la poblacin
econmicamente activa (PEA). As mismo el nivel de escolaridad de la poblacin del
departamento de San Salvador es de 6.6 aos, lo cual seala una poblacin, en la ciudad capital,
que ha concluido al menos su educacin primaria (Tabla No. 1.2).
TABLA No. 1.2 2
Dentro de el aparato productivo los sectores econmicos que ms empleo demandan en la ciudad
capital del pas son: en primer lugar, la industria manufacturera (31%), en segundo lugar, los
servicios de diversos tipos (22%) y en tercer lugar, con igual proporcin de participacin, se
encuentran el comercio, restaurantes y hoteles (12%), junto a los servicios profesionales (12%);
seguidos por los establecimientos financieros (8%). Por lo anterior, en la ciudad de San Salvador,
el 69% de los puestos de trabajo se encuentran en el sector comercio y servicios; mientras el 31%
se localizan en el sector manufacturero (Tabla No. 1.3).
2
DIGESTYC, Encuesta de Hogares de Propsito Mltiples 1998. Proyeccin de la Poblacin de El Salvador 2025, 1995; y Proyeccin de la
Poblacin Econmicamente Activa de El Salvador 1190-2025. 1996
Dentro de ste 69%, el 5% lo componen el sector de los talleres automotrices que representan
5,814 habitantes que se emplean en la cabecera departamental de San Salvador, lo que indica que
el sector es importante generador de fuentes de trabajo; otro punto que lo confirma es el dato que
del total de 11,231 empresas el 11% representa el sector de talleres automotrices.
TABLA No. 1.3 3
Por otra parte, es un factor importante a resaltar en los talleres automotrices el hecho de que, la
mayor parte de los empleados de dichos talleres, son jvenes aprendices que se han iniciado en la
labor para tener una fuente de ingresos, y a la vez les permita ir adquiriendo experiencia en una
ocupacin o labor que en el futuro les siga asegurando una fuente de ingresos para poder vivir.
(Tabla No.1.4).
DIGESTYC, Censo de Establecimientos, 2000
TABLA No.1.4 4
Los datos indicados en la tabla No. 1.4 son contundentes al sealar que las categoras
ocupacionales ms importantes de los jvenes son las de aprendiz en un 65.7%, familiar no
remunerado un 41.9%, y asalariado temporal el 35.3%. La mayora de los jvenes se ocupan en
empleos de mucha precariedad, sin la estabilidad que puedan ofrecer empleos con
organizaciones formales y donde puedan desarrollares enteramente en su vida profesional. Tal
situacin puede deberse al hecho de que son empleos de entrada al mercado laboral, por lo que
las oportunidades de emplearse se encuentran ms fcilmente en aquellas categoras que les
permitan ganar experiencia laboral y ser la puerta de ingresos econmicos. Sin embargo, se
tratan de empleos inestables y de bajos niveles de remuneracin. Es muy relevante que la
categora ocupacional mayoritaria sea la de aprendiz, que expresa claramente la necesidad de
aprendizaje de los jvenes como la va ms eficaz para insertarse de forma ms o menos estable
en el empleo, referencia clara en la actualidad de los empleados de pequeas empresas de talleres
automotrices.
Con los datos mostrados en los cuadros anteriores se quiere hacer nfasis en la importancia que
tiene el desarrollo de los pequeos talleres automotrices puesto que son polos de desarrollo en la
estructura productiva y empleo del sector econmico, considerando adems que la mano de obra
que los componen son en su mayora jvenes aprendices, tambin los talleres representan un
aporte importante al PIB dentro del sector servicios.
DIGESTYC, Censo con base en dataos de 1998
10
Otro indicador importante a mencionar es el nmero del parque vehicular existente en El

Salvador (Tabla No. 1.5), y que por razones obvias demandan mantenimiento, ste tiene mayor
proporcin en los vehculos particulares. Es en este sector de vehculos particulares donde mayor
nmero de clientes perciben los talleres automotrices, y con ms justa razn la importancia de
aplicar una cultura de mejora continua en ellos.
Es valido indicar tambin el auge que tienen los talleres automotrices de la pequea empresa
ante los talleres de la mediana o gran empresa, cuyos costos de ofrecer sus servicios de
mantenimiento son ms elevados, debido a que son ms tecnificados y organizados. Por lo que
un nmero considerable de dueos de automviles, prefieren darles mantenimiento en talleres
con el perfil que ofrecen los talleres incluidos en la pequea empresa, motivo por el cual
originan
potencialidades para su desarrollo. Lastimosamente no existen datos cuantificables
para estimar qu nmero de vehculos del parque automotriz total utilizan talleres de la micro
pequea o media empresa.
11
TABLA No. 1.5 5
No se cuenta con el total real de placas provisionales (PR), ya que es una base diferente y desde
1999 los vehculos placas nacionales estn circulando con placas PR por tener a cero el
inventario de placas nacionales y las comerciales. El departamento de San Salvador es el que
ms presencia de vehculos tiene, y concentra un 49% del parque vehicular (datos e informacin
ms recientes se presentan en el Anexo No. 3).
5
Base de datos del registro pblico de vehculos de SERTRACEN S.A. DE C.V. y procesado por informtica D.P. T., Direccin de Polica de
Trnsito.
12
1.5 MARCO TERICO.
1.5.1 MEJORA CONTINUA.
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
1.5.2 CONCEPTOS DE MEJORA CONTINUA.
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de
uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que
todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
Edward Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total
requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
13
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
1.5.3 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes. 6
1.5.4 VENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA.
a) Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

b) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
c) Si existe reduccin de productos servicios defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de una mejor eficiencia en los procesos.
d) Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
e) Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
f) Permite eliminar procesos repetitivos.
J.M. Juran. "Juran y la planificacin para la calidad". Ediciones Daz de Santos.
14
1.5.5 POR QUE IMPLEMENTAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA?

El Cliente es el Rey Segn Harrigton (1997)7, "En el mercado de los compradores de hoy el
cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por
lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos.
Son parte fundamental del negocio, es decir, son la razn por la cual ste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
1.5.6 EL PROCESO DE MEJORA.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica inversin, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con
las nuevas tecnologas.
Harringon, H. James. Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, S.A.,
15
1.5.7 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
Las caractersticas de la mejora continua deben tener como destinatario al consumidor final, para
lo cual es necesario mejorar las debidas condiciones y prestaciones a los trabajadores internos
que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a los
clientes productos o servicios de calidad.
De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactan entre s las diversas actividades de
las reas de trabajo, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y
mayores niveles de calidad.
Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de informacin
deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos internos que permitan tomar
decisiones en tiempo y forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores.
La mejora debe concentrar las energas de la empresa en un accionar preventivo y proactivo, de
tal forma la empresa deber tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible.
Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapi en los aspectos
cientfico-tecnolgicos, como as tambin estratgicos. La direccin, como tambin cada uno de
los restantes integrantes de la organizacin deben estar alerta ante los avances tcnicos y
cientficos que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al
mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y
servicios, como los procesos, mediante la generacin y aplicacin de nuevas tecnologas, sean
stas de produccin propia o de terceros.
De tal forma se tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la
incorporacin de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en
suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinacin y demanda de
los consumidores hacia los productos y servicios de la empresa.
16
El preparar y llevar a la prctica un accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de
empresas individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su
forma de ser y sentir.
Por ltimo, como principal caracterstica tenemos en la mejora continua una cultura y una
filosofa de vida y de trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una
necesidad y obligacin, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la
sociedad.
1.5.8 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO.

Segn el Ing. Lus Gmez Bravo8, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)
2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones
6 Paso: Implantacin de soluciones
7 Paso: Acciones de Garanta
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y
servicio del departamento o unidad bajo anlisis.
A diferencia de otra metodologa que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos
desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas
de calidad y servicio
8
Gmez Bravo, Lus. Mejoramiento contino de calidad. FIM, Segunda Edicin.
17
.SEGUNDO
PASO:
CUANTIFICACIN
SUBDIVISIN
DEL PROBLEMA
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA.

El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la
posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RACES ESPECFICAS.

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en
cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la
causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa
ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS
DE MEJORAMIENTO).
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las
metas a alcanzar sucesivamente.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES.
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha
habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control
dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de
acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo.
18
SEXTO PASO: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES.

Este paso tiene como objetivo probar la efectividad de las soluciones y hacer los ajustes
necesarios, as como tambin, asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.
SPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA.
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado.
Este es un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender
la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y
determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear
acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar
adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:
a) Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
c) Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la
unidad.
d) Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
e) Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
19
1.5.9 BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o an mejora la
calidad de productos y servicios entregados a los clientes.
Los costos de la no calidad, son la fundamentacin econmica de los programas de mejora de
calidad, segn lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los ms prominentes autores sobre
el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20% y an 30% de los niveles
de facturacin de una empresa. La reduccin de los costos de falla, presenta normalmente la
mayor oportunidad de obtener rpidos beneficios en los resultados de la empresa. Las
experiencias internacionales muestran retornos de la inversin del orden de hasta 1000%, a partir
de mejoras en trabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de produccin y entrega,
accidentes e incidentes, paradas de mquina, ndices de calidad, impacto ambiental, orden y
limpieza, etc.9
Segn un estudio las empresas con programas de Mejora Continua tienen un aumento de la
productividad que supera en casi 3 puntos a las empresas que no lo tienen. Este estudio muestra
tambin que la productividad promedio por empleado es casi un 25% superior entre quienes
cuentan con un programa de Mejora Continua.
Similarmente se registran tremendas mejoras en ciclos de tiempo, reduccin de inventarios,
entregas a tiempo, ganancias, participacin de mercado y ritmo de crecimiento en aquellas
organizaciones que adoptan sistemas, prcticas y herramientas de Mejora Continua.10
Revista Industria J.C. Junio 2001
10
ing. Hctor R. Formente http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=814
20
1.5.10 MENTALIDAD ESBELTA (LEAN)
La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas
aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta
manera, cada actividad realizada ser ampliamente ms efectiva que antes. Todo esto, bajo un
marco de respeto a los derechos del trabajador y la bsqueda constante de su satisfaccin en el
puesto de trabajo.
La Manufactura Esbelta tuvo sus orgenes en Japn, el cual, completamente destrudo a
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, buscaba en nuevas y revolucionarias prcticas de
manufactura, la nica forma de revivir su industria. Es as que con la ayuda del norteamericano
Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, dan origen a la
Manufactura Esbelta encarnada en el Toyota Production System, que despus sirvi de modelo
de manufactura para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de
sobrevivir, a adoptar este sistema.
Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas competitivas en los
mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo,
producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los
cuales se gua este tipo de pensamiento:
1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin.
2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos.
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.
21
1.5.11 KAIZEN
Trmino japons que significa mejora gradual y continua, haciendo 'pequeas cosas mejor', y
marcando y consiguiendo retos (desafos) cada vez mayores. Kaizen no es un programa de
eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance
y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para
mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como
"mejoramiento continuo".
1.6. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS.
1.6.1 OBJETIVOS GENERALES:
Realizar un diagnstico para disear y proponer un plan (conjunto de acciones) para la mejora
continua de los talleres automotrices de la pequea empresa en El Salvador.
22
1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:
a) Conocer el perfil de los talleres automotrices, para conocer sus caractersticas de

servicio y organizacin existentes actualmente.
b) Identificar sntomas que originan la desorganizacin en los talleres automotrices, para
determinar los aspectos necesarios a satisfacer para la correcta toma de decisiones por
parte de los propietarios de los talleres automotrices.
c) Determinar el perfil de los clientes, para identificar los requerimientos de servicios
ms importantes que demandan.
d) Definir las acciones necesarias para mejorar la calidad del servicio de manera
continua.
23
CAPTULO 2
ANTECEDENTES DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA
PEQUEA EMPRESA EN EL SALVADOR.
2.1 ANTECEDENTES.
PEQUEA EMPRESA: Es toda unidad econmica que tiene hasta cincuenta empleados y que
sus ventas anuales son hasta el equivalente a 4,762 salarios mnimos urbanos, excluyendo
aquellas que tienen ventas anuales menores al equivalente de 476.2 salarios mnimos con 10 o
menos trabajadores. La pequea empresa en El Salvador tiene una importancia grande para la
economa del pas, sobre todo, por el papel importante que desempea en la generacin de
empleo. La actividad de la pequea empresa se concentra fundamentalmente en la zona urbana;
de acuerdo a los datos levantados entre noviembre y diciembre del 2001, dado que son espacios
econmicos en los cuales, la poblacin, en promedio, obtiene un mayor ingreso y por tanto existe
una relativa mayor capacidad de consumo respecto a poblaciones ms dispersas o residiendo en
regiones ms apartadas.11 (Ver anexos No. 4 y No. 5 sobre definiciones e importancia de la
MYPES).
11
http://www.conamype.gob.sv/phpcom/sector_mype/programas_conamype/biblioteca_virtual2.php
24
Indicadores de la MYPES en El Salvador12
El Salvador
2001
Microempresa
No. de establecimientos
461,642
Porcentaje de
99.1%
Participacin
Distribucin de los establecimientos por sector econmico:
Industria
21.43 %
Construccin
2.79 %
Comercio (mayor y
menor)
Pequea
Empresa
Total
4,327
465,969
0.9%
100.0%
21.6 %
54.69 %
33.3%
Servicios personales
9.41 %
45.1 %
Restaurantes y Hoteles
5.77 %
Transporte y
comunicaciones
5.17 %
Servicios financieros
0.18 %
Servicios a otras personas
0.57 %
TOTAL
100.0%
100.0%
En El Salvador se puede apreciar una marcada diferencia entre los talleres completamente
tecnificados y los talleres de la pequea empresa los cuales carecen de una organizacin formal.
Es en este aspecto queda muy claro una falta de orientacin en cuanto a la formacin de los
mecnicos, no por falta de inters sino ms bien por la falta de recursos y desconocimiento de
una oferta formativa. As como tambin se puede mencionar el poco desarrollo tcnico que han
tenido los talleres, ya que carecen de herramientas, maquinaria y equipo para realizar las
reparaciones con una alta calidad.
Se puede mencionar tambin que los talleres mantienen una economa de subsistencia,
realizando cualquier tipo de reparacin a cualquier tipo de vehculos, incluso trabajos no
relacionados con el sector automotriz lo que podra indicar que no tienen completamente
definida su actividad econmica. Estas empresas difcilmente poseen una capacidad de ahorro
para invertir en adquisicin de nuevos equipos y crecimiento. As mismo, se observan talleres
que tienen equipos adecuados para realizar las reparaciones, sin embargo no les dan un correcto
12
Fuentes: Encuesta de Hogares de Propsitos Mltiples 2001, Encuesta Econmica Anual 1999. 1/ Tomados del estudio Encuesta de
Hogares de Propsitos Mltiples 2001, Seccin Microempresarial 2/ Datos de la Encuesta Econmica Anual 1999, DIGESTYC
25
uso por desconocimiento de su funcionamiento, ya que en la mayora de los casos los equipos
son comprados en los Estados Unidos y aqu carecen de un asesoramiento tcnico por parte de
las marcas de los equipos para usarlos de la manera correcta. 13
2.1.1 BREVE REFERENCIA HISTRICA DEL SURGIMIENTO AUTOMOTRIZ EN EL

SALVADOR
Unos de los casos mas notorios del surgimiento automotriz en El Salvador es el de Don
Bartolom Poma, de origen espaol, que vino a Amrica bajo contrato de la fbrica de
automviles franceses "Delonay Belleville" y se radic en Mxico. Es aqu donde conoci a un
herrajero francs de apellido Murat, a quien volvi a encontrar de paso por Estados Unidos en
1915. Al encontrarse con Don Bartolom el seor Murat, descubri en su amigo una profunda
nostalgia al dejar estas tierras americanas y le dijo: No regreses a Europa, qudate en Amrica.
T conoces bien tu trabajo y en Centroamrica comienza ahora el automovilismo. El Salvador es
un pas de promesa, su gente es laboriosa y hospitalaria. Estoy seguro que te gustar, yo vivo y
trabajo all.
Don Bartolom atendi el consejo de su buen amigo Murat y se embarc con destino a El
Salvador, para radicarse en San Salvador. Arrend parte de una casa e instal all su propio
taller: "El Taller de don Bartolo", como pronto le bautizaron clientes y amigos. Con empeo
infatigable y trabajo tesonero, don Bartolom logr ahorrar lo suficiente para emprender un viaje
a los Estados Unidos y obtener una buena marca de automviles para importarlos a El Salvador.
La "Casa Poma", fue uno de los primeros negocios de venta de automviles y se estableci en
1920. En los primeros meses de 1919, los "Hudson Six", en aquella poca una marca de
prestigio, aparecieron por las empedradas calles de San Salvador, desafiando a los lentos tranvas
de mulas de la poca. La Agencia de los Hudson Six fue fundada el 19 de marzo de 1919 y don
Bartolom inici all tambin su venta de repuestos, improvisando, en un corredor, la exhibicin
de los nuevos automviles. Con visin futurista, don Bartolom introdujo los primeros camiones
marca "Republic", de tres toneladas de capacidad, destinados a labores agrcolas, inaugurando as
13
AMPES, Asociacin de mediana y pequea empresas en El Salvador
26
la era del transporte automotriz de carga en El Salvador.14 En 1952 se incorpora al pas otra
importante empresa: Samuel Quirs y Cia, actualmente Grupo Q iniciando operaciones de
venta y reparacin de automviles en San Salvador y San Miguel. Con el transcurso del tiempo
el nmero del parque automotriz ha venido creciendo al igual que los talleres automotrices, ante
la oportunidad de brindar servicios de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y
reparaciones diversas en automviles. Es as como empieza a surgir el rubro de los talleres
automotrices en El Salvador, tratando de satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo
calidad en las reparaciones.
Posteriormente empieza a surgir las ventas de repuestos y accesorios para los vehculos, rubro
que ha ido desarrollndose de la mano con los talleres automotrices, ya que stos les brindan
descuentos y mejores precios a los propietarios de los talleres al comprar en su tienda de venta de
repuestos las refacciones necesarias para la reparacin de los vehculos. El mantenimiento del
automvil es mucho ms que un simple lujo, de ello depende que la inversin al comprar un
automotor sea redituable al pasar de los aos. El mantenimiento peridico no slo es esencial
para mantener su carro en su nivel ptimo de rendimiento, seguridad y confiabilidad; sino que
adems, puede aumentar el valor de reventa del vehculo.
2.2 TALLERES AUTOMOTRICES EN EL SALVADOR.

Actualmente existe una gran desconfianza y expectativas de los trabajadores del sector de
talleres automotrices, la cual
existe entre los talleres y dentro del mismo taller con los
trabajadores.
Un mal concepto de competitividad hace pensar a los dueos de talleres que el aumento de stos
negocios disminuye su clientela ya que los nuevos talleres ofrecen trabajos a unos precios
inferiores a los suyos, sin embargo al tratar de indagar sobre el comportamiento de su clientela se
descubre que existe una alta rotacin y falta de fidelidad por parte de los clientes. Esto es debido
14
GRUPO DIDEA TALLER, El Salvador.
27
a un mal servicio, malas reparaciones, incrementos de los costos de las reparaciones entre el
presupuesto inicial y la facturacin final, malos tratos con los clientes, engao en el cambio de
piezas; todos estos factores pueden ser resumidos en una falta de atencin al cliente, el cual
tambin desarrolla una desconfianza hacia los talleres.
Este mal concepto de competitividad se puede contrastar en algunos talleres que se preocupan
por prestar un buen servicio a sus clientes, los cuales a pesar de tener pocos puestos de trabajo
mantiene a su clientela fieles a sus servicios y no le es necesario competir en precios, ya que el
cliente percibe otro tipo de valor agregado en sus reparaciones.
Tambin se puede mencionar que hay una gran desconfianza de los propietarios hacia sus
trabajadores y el peligro que representa para ellos ensear mucho a un aprendiz, el cual cuando
sabe realizar algunas reparaciones se marcha para otro taller o se convierte en otro competidor.
Es comn en los talleres automotrices la falta de una mano de obra calificada, los malos tratos
recibidos por los empleados y los bajo salarios generan una inestabilidad del puesto de trabajo y
una alta rotacin de personal. Esta alta rotacin de personal es uno de los motivos por los que el
microempresario no quiere invertir dinero en capacitar a sus trabajadores, manifestando que
nunca llega a recuperar la inversin ya que el trabajador con dos o tres cursos es buscado por
otros empresarios o el mismo trabajador trata de irse a otro taller tratando de mejorar sus
ingresos. La alta rotacin de personal tambin es debido a una falta de motivacin tanto
econmica como del puesto de trabajo por parte del jefe de taller. Por otra parte los mismos
microempresarios que alegan que no quieren invertir en formar a sus empleados, buscan a sus
trabajadores en otras empresas ofrecindoles ms de lo que ganan en ese momento, esta alta
rotacin no les permite consolidar el taller y pierden mucho ms dinero buscando a otros
trabajadores que lo que les pagaran con un buen sueldo, pero no lo reconocen como un
problema sino que lo asumen como algo normal dentro del sector.
A pesar de estas situaciones y malos hbitos dentro de la organizacin de talleres, ha surgido
durante las ltimas dos dcadas un gremio para generar ms oportunidades e intentar fortalecer el
sector. APTSA, Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotrices, se fund hace
28
19 aos, con el paso del tiempo y sus constantes logros se ha ido extendiendo, y en la actualidad
cuanta con filiales en San Miguel, Usulutn y Sonsonate. As mismo, mantiene una estrecha
relacin con el sector de propietarios de talleres de Santa Ana representados por APTIASA. Por
iniciativa de sta gremial se logr que por decreto legislativo cada 31 de Agosto se celebre el Da
del Trabajador Automotriz, fecha muy honorable para los asociados a APTSA en la que se
reconoce en El Salvador la importante labor de todos y cada uno de los empleados y dueos de
los talleres automotrices. La Misin de APTSA es: Lograr que el gremio automotriz sea
representado por ATPSA, fomentando el desarrollo empresarial de sus asociados para que stos
sean competitivos; la Visin de APTSA es: que APTSA sea el ente rector del rea automotriz
para que sus socios ofrezcan servicios de alta calidad con tecnologa de punta, velando por los
intereses de sus asociados.
Los beneficios que ofrece APTSA son muchos, adems de tener el respaldo legal al estar
afiliados a una gremial, los socios tienen la oportunidad de participar en cursos tcnicos y
administrativos de alto nivel; acceso a informacin tcnica y actualizada por medio de una
coleccin de libros de consulta Mitchel (Manuales para reparacin de marcas especficas de
vehculos automotrices), as como otro tipo de material sobre temas relevantes y de gran utilidad
personal y empresarial, los cuales se encuentran en el local de APTSA (Colonia Santa Margarita,
Avenida La Unin #5, Mejicanos, San Salvador, Ver Anexo No. 6).
Otros de los grandes beneficios que brinda la gremial es que otorga una credencial de socio
activo que permite obtener descuentos especiales en repuestos, bateras y muchos otros insumos
y servicios automotrices. APTSA tambin est apoyada por profesionales en materias jurdicas y
administrativa para brindar al asociado cualquier tipo de asesora personal o empresarial. sta
asociacin tiene el lema: no es lo mismo luchar solo, que en conjunto y constantemente estn
buscando que cada vez que surga un nuevo taller de reparacin, ste se afilie inmediatamente
con ellos para empezar a gozar desde un principio de todos estos beneficios, y tenga una
oportunidad para poder enfrentarse a la dura competencia posicionada en el mercado.
29
2.3 CARACTERSTICAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES EN EL

SALVADOR.
En general los talleres automotrices de la pequea empresa en El Salvador presentan una serie de
caractersticas similares dentro del sector de reparacin de vehculos, se observan caractersticas
comunes, pero no necesariamente las mismas en cada negocio, es por eso que se presentan por
separado. Estas caractersticas sern analizadas ms adelante en este estudio, y algunos de los
ms representativas son las siguientes:
- reas de trabajo:
En la mayora de los talleres se puede observar la irregularidad del terreno sobre el que se
realizan las reparaciones, lo cual representa varios inconvenientes para el mecnico. En primer
lugar no permite mantener el lugar de trabajo limpio, acumulndose sobre la superficie aguas
estancadas, grasas y aceites que pueden ocasionar cadas de los trabajadores o dificultad para
realizar reparaciones debajo de los vehculos.
Cuando se trabaja con camillas debajo de un vehculo, sobre superficies irregulares, el trabajador
debe realizar grandes esfuerzos para desplazarse, que en la mayora de los casos repercute en
dolores sobre la espalda por inadecuadas posiciones de trabajo; por otra parte al trabajar con
camillas sobre superficies irregulares se destruyen las ruedas de las mismas, teniendo que
realizar un esfuerzo mayor para desplazarse, por lo tanto el mecnico prefiere trabajar
directamente en el piso con un cartn para no mancharse y en este caso las irregularidades del
terreno repercuten directamente sobre la espalda del trabajador.
Otra caracterstica de las superficies irregulares relacionado con la seguridad del trabajador se
produce al levantar el vehculo y sujetarlo sobre burros, los cuales no tienen una superficie
plana de apoyo pudiendo ocasionar la cada del automotor sobre el trabajador en el caso de
encontrarse trabajando debajo, o la cada del vehculo al suelo que tambin puede ocasionar un
dao al mismo.
30
- Puestos o bancos de trabajo:

Es usual que el mecnico realice trabajos en el suelo permaneciendo gran tiempo en posiciones
inadecuadas, que no son ergonmicas u otras posiciones impropias del trabajo, realizando
esfuerzos corporales que aumentan su cansancio fsico. En ningn taller se observa un buen
banco de trabajo y algunos pocos consisten en tableros improvisados sobre los que se acumulan
gran cantidad de piezas y accesorios, esta falta de limpieza sobre el puesto de trabajo tiene el
inconveniente que al desarmar una pieza, los componentes de estas se mezclan con los existentes
incidiendo directamente en las reparaciones realizadas.
- Iluminacin:
Una caracterstica frecuente en las empresas es la ausencia de una iluminacin adecuada en el
puesto de trabajo y en el taller en general. Usualmente el mecnico trabaja sobre superficies
oscuras y sucias, que en la mayora de los casos est acompaado de una ausencia de luz,
teniendo que forzar la vista, lo que ocasiona un dao en la visin del trabajador.
- Distribucin en planta:
Tambin presentan los negocios caractersticas muy comunes como la existencia de una mala
distribucin del taller y un mal aprovechamiento del espacio fsico. Los lugares de trabajo son en
la mayora de los casos improvisados por no tener los espacios fsicos delimitados, esto trae
como consecuencia un desorden en las herramientas de trabajo, un desconocimiento del
inventario disponible, falta de un espacio para la atencin del cliente y otros problemas
adicionales. Los equipos de trabajo no se encuentran en orden y los vehculos estn mal
estacionados, no conservando un espacio lateral para realizar las reparaciones.
31
Las zonas ms importantes a remarcar en un taller son:

-
rea de atencin al cliente.
rea de oficina del jefe de taller.
rea de repuestos.
rea de herramientas.
rea de banco de trabajo.
rea de estacionamiento de vehculos.
rea de baos.
rea de duchas y/o vestuarios.
Es importante mencionar las zonas de trabajo techadas: el lugar debe pensarse como un espacio
cerrado donde se resguarden los equipos, los trabajadores y los vehculos que estn siendo
reparados. Regularmente los talleres
no poseen una zona techada que les permita unas
adecuadas condiciones de trabajo. La falta de un espacio cerrado es un inconveniente que

manifiestan los mecnicos para adquirir nuevos equipos ya que no se pueden dejar a la
intemperie, no solo por los daos que ocasionara el sol y la lluvia, sino por la vulnerabilidad
existente de ser robados. Los pocos espacios cerrados disponibles son utilizados para guardar
herramientas, equipos y repuestos, perdiendo su condicin de un rea destinada para
herramientas y convirtindose en un almacn, ocasionando un problema por el mal
aprovechamiento del espacio fsico disponible.
- Presencia de chatarra:
La falta del concepto de productividad15 les hace pensar que un vehculo que ocupa un puesto de
trabajo se le puede sacar mucho mas provecho si se vende por partes, guardando vehculos o
15
Productividad se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En trminos
de empleados es sinnimo de rendimiento, decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (insumos) y en un
perodo de tiempo dado, obtiene el mximo de productos o resultados de servicios brindados.
32
piezas que en la mayora de los casos se encuentran oxidadas y no pueden ser reutilizadas,
ocupando en algunos casos gran parte del espacio disponible. Por otra parte tienen otro problema
a la hora de deshacerse de esta chatarra o piezas viejas ya que por el bajo volumen producido, no
le resulta econmicamente rentable a los chatarreros pasar a recoger estas partes, originndose
una acumulacin de chatarra en los talleres.
- Instalaciones elctricas:
Son comunes instalaciones elctricas improvisadas con falta de tomacorrientes adecuadas para
conectar los equipos elctricos, falta de regletas de proteccin. Se trabaja con equipos elctricos
sobre superficies mojadas lo que podra ocasionar una descarga elctrica a los trabajadores.
- Equipos de extincin de incendios:
Existe una gran probabilidad, retomando las caractersticas de las instalaciones elctricas, que en
alguna reparacin sobre el sistema de combustible se produzca una chispa del equipo elctrico y
este ocasione un fuego sobre el vehculo, por los que se hace necesario la presencia de extintores
para lograr apagarlo con rapidez y no ocasionar un dao mayor sobre el vehculo o sobre el
taller, sin embargo en las visitas realizadas no se pudo observar ningn equipo de extincin de
incendios.
- Locales:
Generalmente los propietarios de los negocios no poseen locales propios y por lo tanto las
inversiones realizadas sobre un terreno en alquiler se pierden al pedirles el desalojo, o que al
crear una infraestructura siempre es motivo para que el propietario aumente el arrendamiento del
local. Algunos pequeos empresarios asumen la necesidad de comprar un terreno para establecer
el taller, pero no tienen un buen asesoramiento en cuanto a la gestin de crditos que en la
mayora de los casos los bancos establecen unas tasas de inters muy elevada imposible de pagar,
o algunas veces no renen las garantas mnimas exigidas por los bancos.16
16
FUENTE: Estudio realizado por APTSA. Revista: Directorio Automotriz APTSA ao 2005
33
- Recursos Humanos:
Unas de las principales caractersticas dentro del sector de talleres automotrices el factor de
cultura e indiosincracia que presentan las personas que los conforman.
En el caso de los dueos o propietarios de la empresa les caracteriza ser conservadores en los
aspectos generales de la organizacin, lo que los lleva a no cuestionarse si estn brindando un
servicio de calidad y si es posible mejorar el servicio que ofertan, promoviendo la costumbre de
permanecer firmes en el manejo de las estrategias se servicio o gestin de su empresa, dando
como resultado la mayor parte de las veces el impedimento que la empresa y sus trabajadores
incrementen su crecimiento y desarrollo. Otros aspecto tambin importante es que hay una gran
desconfianza de los propietarios hacia sus trabajadores para especializarlos en el trabajo que
desempean, debido al peligro que representa para los dueos el invertir en capacitar
tcnicamente a un aprendiz y no serle retribuida despus esa inversin, ya que el trabajador o
mecnico en cuanto sabe realizar algunas reparaciones se marcha para tratar de iniciar su propio
negocio de reparacin buscando mejorar su fuente de ingresos, o es contratado por algn otro
empleador que le ofrece un salario un poco mayor.
Jefe de taller: Comnmente en los talleres de la pequea empresa se observa que los mismos
dueos de los negocios son supervisores o jefes de talleres, y no tienen muy bien definida su
ocupacin, y por la desconfianza hacia sus trabajadores terminan involucrados en tareas que no
les permiten cumplir su funcin como tal. Gran parte del tiempo el jefe de taller pasa en la calle
buscando repuestos o supervisando un trabajo subcontratado, realizando compras o realizando
directamente las reparaciones por no disponer de trabajadores cualificados. Es muy importante
primero definir un supervisor de taller asignando al que presente un mayor grado de experiencia
en las labores, y luego que el jefe reciba una orientacin de las funciones correspondientes a su
puesto de trabajo con la finalidad de optimizar la gestin del taller y entienda la importancia de
delegar responsabilidades. En lo negocios pequeos es usual que el jefe de taller tambin cumpla
la funcin de recepcin y entrega de vehculo, siendo ste el punto de contacto entre el taller y el
cliente, es por ello que se hace necesario que los jefes de reciban alguna capacitacin en tcnicas
34
de atencin al cliente y tcnicas de venta con la finalidad de ganar la fidelidad del cliente y
mejorar la imagen de las empresas.
Los obreros mecnicos: Tambin es importante mencionar la cultura que presentan los
mecnicos que laboran en los talleres, no es difcil identificar cuando se entra a un taller
automotriz que la gran mayora de empleados mecnicos son gente joven, incluso se puede
observar menores de edad entre los 15 y 17 aos haciendo trabajos de reparaciones sencillos o
simplemente ayudndoles a otros compaeros de trabajo, que es como comnmente se inician en
las labores dentro de los talleres. Como se ha expuesto en el punto 1.4 de la presente tesis los
datos presentados en la tabla No. 1.4 indican que las categoras ocupacionales sobresalientes de
los jvenes son las de aprendiz con un 65.7% dentro de los cuales el 54% se encuentra en el
rango de los 15 a 19 aos, y un 11.7% en el rango de los 20 a 24 aos, lo cual indica la
necesidad de aprendizaje de los jvenes, necesidad que se percibe como un camino para poder
ingresar al mercado laboral y empezar a tener algn ingreso econmico; la mayora de los
mecnicos que inician en los talleres lo hacen sin conocer el mtodo de reparaciones o sin haber
obtenido algn tipo de estudio o especializacin previo a ello, lo que no permite tener un grado
adecuado de competitividad y calidad de recurso humano en los pequeos talleres automotrices.
Algunos de los obreros que tienen 3 o ms aos de estar trabajando en el sector y tienen un nivel
de conocimiento promedio en cuanto a reparaciones, lo han adquirido de manera emprica a
travs del tiempo, sin embargo muchos de ellos no son leales a la empresa y desertan de sus
trabajos por la inestabilidad laboral o la baja remuneracin que obtienen, y tratan de iniciar su
propio negocio sin los conocimientos tcnicos necesarios para ofrecer un buen servicio en las
reparaciones. El rpido cambio en los sistemas automotrices obliga a los mecnicos a tratar de
adaptarse en lo posible a ellos para seguir dando un buen servicio, lo que deriva en que suelen
cometerse errores propios de quien se enfrenta a algo nuevo, se presentan equivocaciones en el
servicio dando como resultado ya sea en un estancamiento del taller o la quiebra temprana del
negocio.
35
Otro aspecto comn es la falta de costumbre del mecnico automotriz en aplicar normas de
seguridad e higiene ocupacional en los puestos de trabajo, lo que los limita en sus labores sin
que se den cuenta como les afecta en el desarrollo de los mismos, no acostumbran tampoco a
ocupar equipos de proteccin personal sin preocuparles los accidentes que pueden ocurrir
mientras operan. Todo lo anterior hace referencia a la despreocupacin por parte del personal del
taller en el desarrollo de sus labores, dando una imagen negativa en cuanto al compromiso por
brindar un buen servicio, comenzando desde su propia presentacin y motivacin hacia el
trabajo.
Es necesario mencionar que en el presente estudio no se ha encontrado informacin o
investigaciones que presenten datos cuantitativos sobre antecedentes y el grado acadmico
promedio que tienen los propietarios, jefes y mecnicos que componen los talleres. Sin embargo,
datos estimados proporcionados por el Sr. Lus Alfonso Durn, Presidente de APTSA,
asociacin y gremial de propietarios de talleres automotrices de la cual ms adelante hacemos
mencin, estima que un 70% de los miembros que laboran en los talleres aprendi o inici su
oficio como aprendiz, un 15% en el caso si es propietario de un taller ha iniciado su negocio sin
conocer nada sobre el sector y un 15% si ha tenido cursos vocacionales tcnicos y ha estudiado
exclusivamente para el sector de reparaciones automotrices (el Seor Duran expresa que l curs
estudios de mecnica automotriz hasta el segundo ao de bachillerato). Datos que pueden
ayudarnos a comprender de mejor forma el hecho de la falta de una visin de organizacin
interna del negocio y cultura de mejora presente en las personas que componen y laboran en las
pequeas empresas de talleres automotrices.
- Diagrama de procesos de servicio:
En el siguiente grfico se muestra el diagrama del proceso actual de servicios que en general se
presentan en los talleres automotrices de la pequea empresa. (Presentado en la siguiente pgina
por el tamao del grfico).
36
GRAFICO No. 2.1

DIAGRAMA ACTUAL DEL PROCESO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ.
INICIO
Cliente llega
al taller con el
vehiculo
averiado
Se recibe el
carro en el
taller
Hacer
reparaciones
al vehiculo
Entregar el
vehiculo al
cliente
TERMINA
2.4 POTENCIAL DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA

PEQUEA EMPRESA.
Los talleres automotrices en El Salvador tienen un gran potencial para crecer, actualizarse y
volverse competitivos en el mercado. Pero estos negocios en la actualidad tienen una gran
cantidad de problemas los cuales impiden a los propietarios enfocarse en las posibles acciones
que pudieran realizarse para mejorar diferentes aspectos de sus actividades.
37
Al dejar a un lado todos estos problemas que afectan a los talleres y concentrarse en las ideas de
cmo mejorar los aspectos internos, se puede llegar a conocer el potencial que estas empresas
tienen.
Como primer punto se debe entender que estos negocios o empresas son totalmente necesarios
en El Salvador as como en todos los pases en donde existe una gran cantidad de vehculos, los
cuales necesitarn algn da del uso de un taller automotriz para cualquier tipo de reparacin o
mantenimiento.
Este punto es el ms importante a la hora de definir el potencial de las empresas del rubro, ya que
con sta idea se puede llegar a entender que los talleres automotrices son necesarios para todos
los propietarios de un vehculo. Es decir que el mercado al cual las empresas tienen como
objetivo es de grandes dimensiones y siempre est creciendo. Por lo tanto los propietarios o
dueos de estos negocios deben enfocarse a competir por obtener el mayor nmero de vehculos
para ofrecerles servicio y de igual manera tratar de mantenerlos por medio del buen servicio
proporcionado.
Una vez se tiene esta idea de que los talleres automotrices estn dentro de un mercado de grandes
proporciones, se podr entender que para lograr el mayor potencial de ellos se debe incurrir a la
inversin, la cual resultar en un beneficio a corto y largo plazo.
El potencial de los talleres automotrices depender de la mentalidad de mejora del propietario del
negocio, ya que de l depender la decisin de mejorar o mantenerse en la misma forma. Si el
propietario es visionario, podr encontrar la forma de levantar a un mayor nivel la calidad,
infraestructura, servicio, etc. del taller automotriz.
Al aumentar la calidad de servicio que se ofrece, se estar aumentando la satisfaccin del cliente,
lo cual determinar si ste volver al taller para algn otro tipo de problema que tenga con su
vehculo. Por ende el cliente terminar siendo fiel al taller automotriz, as como tambin
proporcionar una propaganda de boca a boca con las dems personas a las cuales les informar
del servicio que brinda la empresa.
38
Por otra parte, si se mejora la infraestructura del lugar, sta misma dar un aspecto de mayor
calidad y tambin atraer a nuevos clientes que por medio a la apariencia lo relacionen con buen
servicio y buena calidad de trabajo. Una mejor infraestructura no solamente mejorar el aspecto
sino tambin ayudar a los empleados del taller automotriz a realizar sus labores de una mejor
forma, as como tambin de una forma ms ordenada.
Otro aspecto a mencionar, que enfatiza el potencial que tienen los negocios de reparacin es la
inversin en nueva maquinaria y equipo de trabajo. Esto es porque con la ayuda de maquinaria y
equipo de mayor tecnologa, se estar mejorando notoriamente la calidad a la hora de trabajar. Al
realizar estas mejoras se podr incrementar los servicios proporcionados por el taller automotriz;
lo cual tambin influir en el nmero de clientes que se obtendr.
Tambin se puede mencionar que los vehculos actuales van cambiando demasiado rpido con
respecto a la tecnologa utilizada en los negocios. Esto es muy cierto, pero como se menciona
anteriormente, no hay que concentrarse en la limitante sino que es mejor enfocarse en como sto
puede mejorar el taller automotriz. Una razn en este caso es que si se moderniza la pequea
empresa, los servicios prestados pueden ser de un mayor precio ya que el tipo de reparaciones
son ms complejas y de una mayor calidad, por lo tanto es justificable el aumento de los mismos.
Esto sera visto como un potencial para incrementar los tipos de servicios y aumentar los
ingresos a la empresa, as como tambin abrir el mercado a una mayor cantidad de vehculos ya
no slo incluyendo los automviles que no poseen tecnologa de punta pero ahora tambin los
modernos que tienen computadoras dentro de ellos.
En general, el potencial de los talleres automotrices es de crecimiento, automatizacin,
modernizacin de servicios y procesos, que dan como resultado un incremento de la produccin
del taller. Ya que se estaran aumentando el nmero de clientes actuales y futuros. El potencial
del taller automotriz depende de la inversin y mentalidad con que se maneja ya que de acuerdo
a sto se estara definiendo el futuro del taller, el cual sera de un gran beneficio para los
empresarios, los trabajadores y los clientes.
39
Potencial de vehculos que ingresan a El Salvador.

Actualmente existen muchos vehculos usados de procedencia extranjera que ingresan a El
Salvador, la mayora de estos usados (Ver Anexo 7), resultante del comn denominador que un
vehculo usado es adquirido por el bajo costo que tienen en comparacin con los que existen en
el mercado nacional; muchos de los vehculos corresponden a modelos atrasados y deteriorados,
autos chocados, unidades que se consideran chatarra en el pas de origen. Todo ste fenmeno
del ingreso de vehculos de procedencia extranjera
genera una realidad, una considerable
cantidad de vehculos potenciales clientes para los talleres de reparacin automotriz de la

pequea empresa, cantidad que anualmente aumenta a medida pasan los aos.
Un elemento importante a considerar con la intencin de dar la dimensin justa al impacto, es sin
duda la seguridad de los ocupantes; estos vehculos no estn en condiciones optimas para circular
en las calles de nuestro pas, ya que sus sistemas requieren por lo general reparaciones o
revisiones para su circulacin conveniente, ste es el caso de su sistema de motor, de
suspensiones, de la direccin, de sus propias llantas lo cual representa un riesgo permanente para
los usuarios de estos vehculos y terceras personas. As el mal estado de las unidades impacta en
la seguridad e integridad de los usuarios y de los negocios de reparacin automotriz, dando
mayores oportunidades a los talleres de brindar servicios, lo que con el tiempo genera mayor
cantidad de recursos que contribuyen al desarrollo del negocio.
Por otra parte, no dejando de mencionar los aspectos negativos del fenmeno de importacin y el
incremento del parque vehicular de autos usados es que muchas veces son unidades que no
cumplen con las normas ambientales en su pas de procedencia, y su estancia en territorio
nacional agrava el problema de contaminacin ambiental, contribuyendo de manera importante
el deterioro del medio ambiente y de la salud de las personas, aspecto tambin a ser explotado
por los pequeos talleres, ya que por lo tanto es necesario promover la reduccin de los
vehculos altamente contaminantes con tecnologa ms eficiente y limpia mediante el
mantenimiento y revisin de los autos.
Existe por estas razones en los talleres pequeos la ventaja potencial de poder ofertar servicios
de mantenimiento y reparacin adecuada para estos vehculos y accesible para los usuarios,
40
ofreciendo herramientas, refacciones, servicios de diagnstico preciso y todo aquello de acorde a

las necesidades que tenga el cliente.
Potencial y ventajas del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos.
Respecto al reciente Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Estados Unidos, Centroamrica y
Repblica Dominicana, publicado en el Diario Oficial de la Repblica de El Salvador con fecha
martes 25 de enero de 2005, no se menciona de manera especfica el rubro de servicios de
talleres automotrices, por lo que no presenta algn impacto directo sobre ste sector. S se
menciona en la pgina 231 del Diario Oficial a los servicios profesionales en general, en las
cuales permiten otorgar licencias temporales a proveedores de servicios profesionales de otros
pases. Donde se menciona que los pases alentarn a los organismos pertinentes en sus
respectivos territorios a elaborar normas y criterios, mutuamente aceptables, para el
otorgamiento de licencias y certificados a proveedores de servicios profesionales, as como a
presentar a la Comisin respectiva recomendaciones sobre su reconocimiento mutuo. Las normas
y criterios a que se refiere podrn realizarse con relacin a los siguientes aspectos: educacin,
exmenes de calificacin para obtener licencias, experiencia, conducta y tica, desarrollo
profesional, mbito de accin, conocimiento local y proteccin al consumidor. Estos aspectos no
son de mayor beneficio para los talleres por la dificultad de calificar para todos estos parmetros
que demandan, debido al estado actual de los talleres.
Sin embargo, se puede mencionar un tipo de impacto positivo indirecto en los talleres de la
pequea empresa con el presente TLC firmado con Estados Unidos, originado por el ingreso de
autos usados importados de este pas (segn la Direccin General de Aduanas slo pueden ser
importados modelos de autos usados no mayores a 8 aos) y que por lo general presentan
necesidad de reparaciones por los golpes o averas que muchos de ellos tienen; ya que para el
ingreso de los mismos a El Salvador se ha reducido de manera considerable los aranceles de
impuestos, segn el Diario Oficial del TLC los autos hasta con 1,300 c.c. pagan un 20% de
arancel, los autos hasta con 2,000 c.c. pagan un 25% de arancel y los dems pagan un 30% de
arancel de impuestos. (Tomo No.2, Diario Oficial de El Salvador, pgina 1,579).
41
El impacto indirecto tambin puede aumentar en relativa proporcin debido al incremento de

recursos y comercio que se generarn en otros sectores que se relacionan con el sector
automotriz, tales como las ventas que proporcionan los insumos para los servicios de reparacin
como repuestos, o lubricantes, transporte y servicios, los cuales ven reducidos los costos por la
importacin de los suministros para los talleres que se benefician de ello. Segn el Diario Oficial
del TLC con Estado Unidos los aceites derivados del petrleo o de mineral bituminoso,
utilizados en talleres automotrices, reducen sus aranceles en porcentajes como 15%, 10%,5% y
hasta en un 1% dependiendo de las especificaciones de las cuales est compuesto el lubricante,
antes de el tratado los aranceles oscilaban entre un 20% y un 30%. As mismo, las refacciones
para automviles tambin presentan una considerable reduccin en el cobro de aranceles, antes
stos presentaban aranceles de 5% hasta un 15%, aplicando el TLC se pagan aranceles del 1% e
inclusive hay partidas arancelarias que no presentan cobro de aranceles. (Ver Anexo No. 8).
Se estima conveniente valorar y mencionar que por el grado de importancia de tan relevante
tema como lo es el TLC con Estados Unidos, es necesario un anlisis e investigacin ms
exhaustiva y con mayor detalle sobre ste, por el impacto de sus repercusiones en los negocios
de la pequea empresa en El Salvador, que queda fuera del alcance del tema principal del
presente estudio.
2.5 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES.

El anlisis de la situacin de las pequeas empresas del sector de talleres automotrices
actualmente, segn CONAMYPE (Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa),
presenta varios problemas que son comunes en el tipo de empresas estudiadas, como por
ejemplo: aspectos relacionados con la infraestructura de los talleres, aspectos relacionados con la
gestin del negocio y de los recursos humanos y aspectos relacionados con la dificultades de
adaptacin a las nuevas tecnologas, estos 3 ejemplos son algunos de los muchos aspectos que
presentan los talleres.
Dentro de los aspectos relacionados con la infraestructura de la empresa se pueden mencionar la
superficie irregular donde se trabaja, y sobre el que realizan las reparaciones; la falta de una
42
adecuada iluminacin, frecuente en los talleres ya que usualmente el mecnico trabaja sobre
superficies oscuras y sucias, que en la mayora de los casos tiene que forzar la vista. Tambin la
mala distribucin en planta lo que origina un mal aprovechamiento del espacio fsico, la mayora
de los casos improvisado por no tener los espacios fsicos delimitados. Las malas instalaciones
elctricas, la presencia de chatarra y la falta de equipos de extincin de incendios, de igual
forma, son de los problemas que ms recurrente se hacen presentes en los talleres automotrices.
Dentro de los aspectos relacionados con el recurso humano dentro de los talleres, se percibe que
se ha asociado al mecnico con la grasa, la suciedad y ellos mismos se perciben como persona
que no teniendo otra oportunidad, se iniciaron como aprendices en un taller donde aprendieron
una profesin de forma emprica y al pasar de los aos se independizaron y montaron su propio
negocio. El asociar la grasa y la suciedad con el mecnico es quizs unos de los aspectos que
denotan una baja autoestima de estos trabajadores, siendo uno de los principales factores que
resalten su falta de motivacin para mejorar sus condiciones de trabajo. Lamentablemente se
observa que se sigue manteniendo el esquema de transmisin de conocimientos de forma
emprica, donde un muchacho aprendiz de muy corta edad empieza limpiando piezas y poco a
poco se van realizando operaciones sencillas, en las cuales no se requiere ningn tipo de
conocimientos. En este primer perodo de aprendizaje que dura aproximadamente un ao se
produce una explotacin del aprendiz, marcndose esta etapa con una escasa o nula apreciacin
de su trabajo que va en detrimento de su valoracin personal.
Algunos de los problema ms comunes encontrados en el rea de recursos humanos de los
talleres automotrices son la desconfianza del sector, la alta rotacin de personal, y la falta de
seguridad e higiene en el trabajo, de este ltimo se observa de manera casi general la ausencia de
mecanismos de proteccin personal, ausencia de proteccin de los vehculos ya reparados y
ausencia de mecanismos de proteccin de las instalaciones del taller, lo que trae como
consecuencia enfermedades tales como la irritacin de la piel, quemaduras de la piel, prdida de
la vista, prdida de audicin, dolores en la columna vertebral y problemas de las vas
respiratorias.17
17
FUENTE: ESTUDIO DE CONAMYPE, Programa de fomento de la MYPES. Informe del sector de talleres de reparacin de automviles.
43
En la actualidad en El Salvador, a las empresas de talleres automotrices les es muy difcil

sobrevivir a la fuerte competencia presente en el mercado simplemente haciendo un buen trabajo,
tienen que hacer un trabajo sobresaliente, y que brinden un servicio atractivo con diferencias en
lo que ofrecen respecto a otros talleres, ya sea refirindose a los precios o a su tecnificacin. Si
quieren tener xito en un mercado que se caracteriza por un rpido crecimiento y una dura
competencia, deben estar bien preparados para afrontarlo. Los consumidores y las empresas se
encuentran con gran abundancia de ofertas, al buscar satisfacer sus necesidades y por tanto,
buscan calidad, valor, o costo cuando escogen entre sus suministradores.
Los propietarios de talleres automotrices, segn comenta el Sr. Lus Alfonso Durn 18, hoy en da
presentan una mayor serie de inconvenientes y dificultades para trabajar. Entre ellos menciona la
competencia desleal existente, con el surgimiento de nuevos negocios propiedad de dueos de
ventas de repuestos para vehculos automotrices, los cuales obtienen con menor costo los
repuestos para los vehculos, hasta con un 30% de descuento; por lo que su oferta al mercado por
la reparacin de ellos es menos costosa. Estas empresas surgen con tres cuatro trabajadores que
operan informalmente en garajes de casas, sin mquinas ni tecnologa adecuada, adems la mano
de obra que ofrecen no es especializada en comparacin con los talleres de la pequea empresa, a
la que los propietarios de talleres que poseen ventas de repuestos, les venden los repuestos
mucho ms caros.
Otra problemtica, menciona el Sr. Durn, es la
situacin que enfrentan los mecnicos
automotrices que han trabajado en ste rubro toda su vida, y que con cierta dificultad han ido
creciendo poco a poco, adquiriendo con mucho esfuerzo equipo y tecnologa para su empresa;
estos se ven afectados negativamente frente al surgimiento de talleres fsicamente posicionados
cerca de su local, con grandes capitales de inversin y que sus dueos son profesionales en otro
rubro completamente distinto, y que ni siquiera realizan ningn tipo de estudio de mercado
previo al inicio de sus operaciones. Estas empresas de reparacin la mayor parte de las
ocasiones, duran 2 aos operando y posteriormente cierran, dejando a la vez en quiebra al
negocio automotriz pequeo, ya que durante 2 aos ha perdido clientes y sus ingresos se han
visto afectadas ante la dura competencia presentada.
18
Luis Alfonso Durn Jimnez, Presidente de APTSA, Asociacin Propietarios de Talleres de Servicio Automotrices.
44
Cabe recalcar que los propietarios de talleres automotrices de la pequea empresa no ven con
buenas expectativas la llegada de los nuevos capitales del exterior, que son fuertes empresas
internacionales dedicadas al rubro de la reparacin automotriz que vienen a posicionarse de una
manera muy agresiva en el sector y que generan un gran expectativa ante la mayor competencia
en el mercado.
Segn el seor Durn, para obtener xito en el logro de la ventaja competitiva es necesario lograr
la adaptacin y compatibilizar la filosofa del servicio con los requerimientos del entorno.
Las empresas de hoy se ven afectadas por una situacin de cambios, de intensidad y
caractersticas muy distintas a las pocas anteriores, que configuran el actual mundo de los
negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la estructura organizativa, nuevos
sistemas de direccin, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la
empresa, utilizacin e innovacin tecnolgica, nuevas estructuras de negocio e importancia de
servicio al cliente. Lograr altos niveles en los procesos de prestaciones de servicios, constituye
para los talleres automotrices en el
pas un objetivo inmediato, este proceso no implica
solamente la disminucin de los costos con la consiguiente eficiencia, sino que permite la
satisfaccin plena del cliente al contar con un servicio bueno en todos los sentidos.
Algo sumamente importante e indispensable en los talleres automotrices de la pequea empresa
para alcanzar altos niveles competitivos es la adquisicin e utilizacin de tecnologa. sta es
difcil de adquirir y representa otro obstculo para el desarrollo de la organizacin de ste rubro
de la pequea empresa, ya que son equipos muy costosos, y a la vez, vuelve a recaer el peso de la
competencia de talleres con inversiones grandes. Por ejemplo, menciona el Sr. Durn, que con el
desarrollo de la tecnologa de los automviles, la mayor parte de estos traen computadoras que
presentan funciones tales como la de lectura de los niveles de gasolina, aceite, frenos,
indicadores del funcionamiento del motor, eficiencia en el consumo de gasolina, estado de los
amortiguadores y de la estructura de suspensin, etc. Para ofrecer y realizar sta revisin o
diagnstico de los automviles en los talleres, en indispensable comprar un scanner y una
computadora especial para ello, cuyo precio oscila entre los 4 mil a 6 mil dlares, ms el
software necesario para detectar el estado y funcionamiento de todas las partes del automvil y
45
que nicamente pueden ser registradas por el anlisis de la computadora del carro, lo que termina
en una inversin entre los 7 y 8 mil dlares. Los propietarios de las empresas deben de cobrar
este servicio de diagnstico, para recuperar a mediano plazo la inversin hecha, adems es
indispensable cobrarlo antes de poder reparar el automvil. Sin embargo los negocios de
reparacin ms grandes ofrecen ste servicio de diagnstico de forma gratuita, cosa que viene a
generar otro inconveniente para el crecimiento del taller automotriz, puesto que hay una mejor
oferta de servicios que ofrecen las empresas con mayor capital de inversin dedicadas al rubro de
la reparacin y mantenimiento de vehculos automotrices.
2.6 APOYO INSTITUCIONAL A LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE

LA PEQUEA EMPRESA EN EL SALVADOR.
En El Salvador existen instituciones y organizaciones que dan apoyo frente a los problemas ms
comunes que presentan los talleres de la pequea empresa, y stas instituciones trabajan para
proporcionar soluciones para las empresas necesitadas, algunos de stos problemas son:
-
La idea de realizar inversiones tomando como base la intuicin.
Malas decisiones de tipo financiero.
Mala utilizacin del crdito.
Desconocimiento de la situacin financiera de la empresa.
Excesivo retiro de fondos por parte del propietario.
Utilizacin de fondos en actividades ajenas a la empresa.
Atraso en las cuentas por pagar.
Fallas en el clculo real de los costos.
El apoyo que se proporciona a los talleres automotrices de la pequea empresa es de carcter

econmico, es decir, financiando proyectos de inversin a corto, mediano y largo plazo. Las
instituciones buscan que los empresarios conozcan los derechos y obligaciones del crdito a que
aplican, como tambin los beneficios, causas y consecuencias del mismo. De la misma manera,
existe apoyo por parte de instituciones que ofrecen servicios de asesora empresarial y cursos de
46
capacitacin tcnica y administrativa que fortalecen y contribuyen al crecimiento y desarrollo de

la empresa. A continuacin se presentan algunas instituciones cuya funcin es la de apoyar a la
micro y pequea empresa en general en El Salvador.
Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional INSAFORP.
ste instituto trabaja continuamente de la mano con la Asociacin de Propietarios de Talleres de
Servicio Automotrices APTSA, con la que lleva a cabo programas de capacitacin para los
trabajadores de los talleres afiliados. Sus programas estn destinados a formar trabajadores aptos
para ejercer ocupaciones calificadas, cuyo ejercicio requiere habilidad manual y conocimientos
tcnicos, que slo pueden adquirirse en perodos relativamente largos y en relacin estrecha con
el trabajo real, cuya caracterstica principal es vincular la formacin prctica en un taller, con la
teora que se desarrolla en un Centro de Formacin. Las reas ocupacionales consideradas para el
desarrollo de los programas de formacin inicial son: mecnica automotriz de servicio rpido,
mecnica automotriz, reparador del sistema elctrico del automvil, reparador del sistema de aire
acondicionado del automvil. El Perodo de Ejecucin de estas acciones formativas est
comprendido en los meses de febrero del 2005 y mayo del 2007.
Estos programas tiene por objetivo, formar a jvenes de uno u otro sexo en una ocupacin por
medio de un proceso de enseanza aprendizaje que se realiza en una empresa formadora y en
un centro de formacin profesional; permitiendo al futuro profesional adquirir de manera
sistemtica, progresiva e integral, los conocimientos necesarios para el desarrollo de actividades
en cada uno de los departamentos o reas de la empresa de acuerdo a las necesidades que
presente el trabajador o la empresa de taller automotriz.
47
Ventajas del programa para los talleres automotrices:19
Forman personal calificados cuantitativa y cualitativamente.
Disponen de mano de obra calificada que conoce la empresa y puede ejecutar varias
tareas.
La formacin se orienta en las necesidades derivadas de la prctica profesional y de la

realidad.
La persona formada es acostumbrada al ambiente social y capacitada para superar situaciones

conflictivas (comportamiento social).
Ventajas del programa para el (la) aprendiz:
Se adapta desde su aprendizaje al verdadero ritmo laboral del rubro de talleres

automotrices en diferentes puestos de trabajo.
Tiene contacto con trabajos reales, clientes, reclamaciones, cumplimiento de rdenes de

trabajo a tiempo, etc.
Existe una formacin sistemtica del personal en la empresa.
El mejoramiento de la mano de obra calificada es ms acelerado en comparacin a la

formacin emprica acostumbrada.
Poblacin que puede aplicar a los programas:
Jvenes entre las edades de 18 a 30 aos con escolaridad mnima de noveno grado, con
deseos de seguir superndose a travs de un programa de aprendizaje e incorporarse a una
empresa como aprendiz.
19
http://www.insaforp.org.sv/servicios.htm
48
Personal de las empresas con cierto tiempo al servicio de stas y que por mutuo acuerdo
entre el patrono y el trabajador decidan que este ltimo se incorpore al proceso de
formacin.
Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Econmico y Social, FUSADES.20
FUSADES cuenta con un programa de promocin para la pequea y micro empresa llamado
PROPEMI. Este cuenta con 18 aos de experiencia en el rubro. Cuenta con asesores y
consultores que rinden orientacin para la empresa.
A travs del otorgamiento de crditos, tambin brinda un apoyo financiero que le permite
obtener:
Capital de trabajo.
Pago a proveedores.
Adquisicin de Maquinaria y Equipo.
Compra de vehculos de trabajo.
Mejora de sus Instalaciones.
Beneficios que ofrece el programa PROPEMI
20
Respuesta rpida.
Trmite sencillo.
Diversidad de lneas de crdito.
Atencin personalizada.
Cuotas adaptadas a la capacidad de pago del solicitante del crdito.
http://www.fusades.com.sv/general.asp?id=91
49
En lo que se refiere al desarrollo empresarial PROPEMI cuenta con asesores y consultores que
prestan especial atencin para que la pequea empresa obtenga mayores ganancias, mejore sus
productos, sus servicios y administracin, mediante nuevas tecnologas y tcnicas modernas.
As mismo proporciona asesora especializada y asistencia tcnica. Individual para una sola
empresa. Colectiva cuando se unen varas empresas para fortalecer un rea especfica o tambin
grupos asociativos que forman varias empresas y que se integran para formular un mismo
proyecto.
Banco Hipotecario de El Salvador.21

Este banco da un servicio especial a la PYME, mediante un programa llamado Banca PYME
El Banco Hipotecario le da la oportunidad a la Pequea y Mediana Empresa de mejorar o iniciar
su negocio para ayudarlas a enfrentar los nuevos retos que se presentan en el mercado, brindan:
Lneas de sobregiro: disponibilidad que le concede el banco a un cliente, para poder

sobregirar su cuenta corriente por un monto y tiempo determinado. Las ventajas que sto
presenta son:
- Acceso a financiamiento para hacerle frente a eventualidades.
- Mientras tenga vigente el plazo del sobregiro, con cada abono recupera nuevamente la
disponibilidad aprobada.
21
http://www.bancohipotecario.com.sv/main/bancapyme.html#sobregiro
50
Garantas bancarias: Es un Documento mediante el cual el Banco garantiza el pago de una

obligacin, el cumplimiento de un contrato, la calidad de una obra, etc., si el deudor principal
no la cumple. Las ventajas que sto presenta son:
Representa una modalidad de financiamiento.
No
inmoviliza
fondos
para
garantizar
la
responsabilidad
contrada.
Lnea de descuentos de documentos: financiamiento, el cual funciona como una lnea de

crdito rotativa, que el banco aprueba haciendo su desembolso contra la entrega de letras de
cambio y/o pagars que son aceptados por los clientes del solicitante. Los vencimientos de
los retiros pueden pactarse acorde al de las letras descontadas o independiente de los mismos.
Las ventajas que sto presenta son:

-Da liquidez a las cuentas por cobrar.
- Los clientes se sentirn obligados a pagar si saben que lo tienen que hacer por medio del
banco.
Lneas de crdito rotativas: Crdito que el banco otorga mediante la aprobacin de una
disponibilidad (monto especfico) en forma continua a favor del cliente. Los pagos restituyen
la disponibilidad del crdito, permitindole hacer nuevos retiros durante el plazo pactado
entre el cliente y el banco. Las ventajas que sto presenta son:
- Permite contar con disponibilidad de recursos para hacer frente a eventualidades.
- Contribuye a reducir carga financiera, pagando y reduciendo el monto de crdito en pocas

de liquidez.
51
Depsito a plazo fijo: Se invierte dinero en certificados a plazo fijo con lo cual se garantiza
que el depsito tendr una tasa de rendimiento mayor a una cuenta de ahorro y el plazo
acordado se negociar con el banco. Las ventajas que ste presenta son:
-Rendimientos superiores a los que reconocen las cuentas de ahorro.
- Puede disponer de varios plazos para depositar el dinero.

- Los intereses pueden ser cancelados en forma mensual, bimensual, trimestral o al
vencimiento con abonos a la cuenta.
- El certificado es no negociable por lo que no pueden ser cobrados por otras personas, si
es extraviado.
El apoyo que el Banco Hipotecario presenta a los talleres de servicio automotriz adems es el de
brindarles asesora adecuada, estableciendo alianzas estratgicas a fin de que el taller ofrezca
productos y servicios de acuerdo a las necesidades del mercado, ayudndoles as a enfrentar la
competencia y lograr un crecimiento ms estable. Es muy importante para el banco el
asesoramiento y las bsqueda de soluciones para el sector de la PYME porque sta presenta un
gran potencial de crecimiento, ya que se perciben como
empresas que pueden llegar a
desarrollarse y expandirse, generando fuentes de empleo y progreso para el pas.
52
Fundacin para el Auto desarrollo de la Micro y Pequea Empresa, FADEMYPE.22
sta es una fundacin sin fines de lucro, que promueve el auto desarrollo de los empresarios de
la micro y pequea empresa salvadorea, a travs de la prestacin de servicios crediticios y de
desarrollo empresarial y local. Su propsito es mejorar las condiciones de vida y la participacin
de los empresarios en el desarrollo econmico local. Algunos de los servicios que proporciona
FADEMYPE son:
Servicios de asesora empresarial y contable:
- Servicios de declaracin de IVA y renta: mediante el servicio de Declaracin de IVA, se

proporciona ayuda a las empresas a asentar legalmente las operaciones de compra y venta que
realizan con el impuesto al valor agregado. Se determina cada mes el impuesto a pagar o el saldo
a favor del cliente. El servicio de Declaracin de Renta se presta durante los primeros cuatro
meses del ao.
- Servicios de consultoras: FADEMYPE cuenta con consultores clasificados y autorizados por

CONAMYPE, en las reas de administracin (Recursos humano, ventas), finanzas, costos,
presupuestos, mercadeo, ventas, organizacin y desarrollo empresarial, planificacin estratgica
y operativa, rediseo de procesos, etc.
- Servicio de consejera empresarial: ste servicio, dirigido principalmente a los empresarios del
sector de servicios, brinda asesoras puntuales para la toma de decisiones a nivel financiero,
administrativo, mercadeo, procesos, inversiones, etc.
22
FADEMYPE, Oficina Central, 21 Avenida Norte y 25 Calle Poniente No.1205, email: contacto@fademype.org.sv
53
Servicios de asociatividad empresarial:
A travs de este servicio, FADEMYPE promueve la unin de personas con visin empresarial,
que deciden por voluntad propia, participar en acciones conjuntas que les permiten solventar
necesidades y problemas comunes y mejoras en sus competencias individuales y colectivas.
Ventajas que ofrece la asociatividad:
- Fomenta el desarrollo de proyectos colectivos de amplios beneficios.
- Fortalece el crecimiento de las ventas y evita la intermediacin.
- Provee capacitaciones especializadas.
- Mejora la calidad y los costos de produccin de las empresas miembros.
- Promueve el intercambio de experiencias y acceso a tecnologas.
- Promueve el reconocimiento e imagen del grupo y miembros.
Servicios de capacitacin
Se brinda servicios de capacitacin terico-prcticos, que permiten fortalecer el desarrollo y

crecimiento empresarial para garantizar la participacin efectiva de los empresarios MYPE en
los mercados de bienes y servicios. Las capacitaciones ofertadas son:
- Capacitaciones bsicas: que comprenden el desarrollo de una serie de mdulos relacionados a
la gestin empresarial, principalmente en los temas de administracin, mercadeo, ventas,
produccin, costos y recursos humanos.
- Capacitaciones tcnicas: estn dirigidas a grupos de empresarios de una misma actividad
econmica o con intereses particulares de abordar temas especficos que contribuyan a mejorar
su competitividad empresarial en el rubro a que se dedican.
54
- Diplomados: integran, tanto contenidos bsicos de la gestin empresarial como tcnicos de una
misma actividad econmica. Su objetivo es desarrollar el proceso de enseanza aprendizaje en
todas las reas de la empresa desde una perspectiva prctica y apropiada a las necesidades del
sector.
- Seminarios especializados: abordan temas de inters particular o general para los empresarios
en reas identificadas como prioritarias para ampliar sus conocimientos en materias, tanto de la
administracin, como de coyunturas econmicas, sociales o polticas, relacionadas con el entorno
empresarial.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD23
El PNUD brinda apoyo tcnico a un proyecto dirigido a la micro y pequeas empresas (MYPES)
a fin de estimular las oportunidades de desarrollo para reducir los niveles de pobreza en el pas.
El proyecto busca perfeccionar los sistemas productivos locales, generar empleos bien
remunerados con niveles de competitividad en el libre mercado.
El porcentaje de empleo y produccin generados por las MYPES indica que ste estrato de
empresas es relevante en la economa nacional salvadorea. Sin embargo, dentro de estos
sectores se registra una significativa escasez de medios econmicos, capital y tecnologa, baja
escolarizacin de los recursos humanos y un alto ndice de analfabetismo.
El proyecto pretende superar estos obstculos y contribuir al desarrollo de ventajas competitivas

de tipo asociativo y colectivo, en un nmero limitado de localidades previamente identificadas.
Los ejes de intervencin del proyecto, buscan identificar y concretar las oportunidades de
negocios que estimulen el desarrollo del sistema productivo local, mediante esquemas
23
http://www.pnud.org.sv/html/desarrollo-local_actividades.html#mypes
55
asociativos; y promocionar proyectos colectivos que permitan ampliar las ventajas competitivas
de los sistemas locales.
El proyecto est dirigido principalmente a las micro y pequeas empresas. En una segunda fase
se incorporarn a las empresas medianas, para estimular procesos de encadenamientos e
interaccin. El proyecto forma parte de la estrategia delineada por el programa Anti-Poverty
Partnership Initiatives (APPI) que el Gobierno de Italia y el PNUD firmaron en junio de 2000.
En el Anexo No.9 se presenta un breve resumen de algunas otras instituciones gubernamentales,

privadas y organizaciones internacionales que apoyan a la micro y pequea empresa, las cuales
cooperan junto a ellas para desarrollar estrategias que permitan el desarrollo econmico de la
PYME.
Requisitos para acceder a un crdito.
Si bien no es relativamente fcil para los propietarios o dueos de los talleres de la pequea
empresa en acceder a una lnea de crditos por parte de las instituciones financieras y bancarias
del pas, cada una de ellas establece sus polticas para el otorgamiento de crditos. Es importante
recalcar que cada institucin financiera establece sus propios requisitos. Por ello, es importante
que la o el solicitante se informe con exactitud sobre los mismos.
Si embargo, hay requisitos que son comunes generalmente a todos para aplicar a los crditos y
que se pueden mencionar tales como:
Solicitud de crdito debidamente completada.
Copia de escritura de Constitucin o ltima modificacin al pacto social debidamente

inscrita en el registro correspondiente.
Nmina Vigente de la Junta Directiva debidamente inscrita.
Nmina de los accionistas de la sociedad, con el porcentaje de participacin por socio.
Copia de las credenciales inscritas del Representante Legal de la sociedad.

56
Copia de DUI y NIT del Representante Legal.
Copia de la tarjeta de registro de IVA.
Estados financieros auditados del ltimo perodo.
Algunos requisitos adicionales que dependen del destino y garanta.
Por lo tanto, es aconsejable informarse, no slo sobre los aspectos recin mencionados, sino
sobre las iniciativas que ms apoya cada institucin financiera. Hay instituciones que apoyan
ms al sector agrcola, o bancos que colocan ms fondos en el sector servicio o la compra de
vivienda, por ejemplo. Si la iniciativa del solicitante coincide con la apoyada por la institucin
financiera, tendr ms posibilidades de recibir una mejor orientacin y acceder a un crdito.
Los destinos financiables que comnmente presentan son para:
Capital de trabajo
Adquisicin de Maquinaria y Equipo
Compra y Adecuacin de local
Traslado y consolidacin de deudas comerciales
Comercio
Industria
Servicio
Artesanas
Formas de pago: Cuotas mensuales y otras formas, acordes al flujo de los ingresos del negocio.
Plazos: De acuerdo al destino, capacidad de pago y tipo de garanta.
Tasa de Intereses: Vigentes a la fecha, y de acuerdo al monto aprobado, destino y plazo del
prstamo y condiciones del mercado. Tasas: 9% - 18%, dependiendo del monto de crditos.
Montos financiables: Mnimo de $500.00 y Mximo de $150,00.00, pueden ser mayores
dependiendo de la institucin financiera.
57
Garantas: Solidarias, hipotecarias, prendarias, programa de garanta complementaria:

- Programa de garantas para pequeos empresarios (PROGAPE).
- Sociedad de Garantas Recprocas (SGR).
Modalidades de crdito:
Crditos decrecientes: Para atender una amplia gama de destinos a corto, mediano y largo plazo.
Lneas rotativas: destinadas a cubrir necesidades inmediatas y temporales de capital de trabajo.
Lneas de crdito fija: Financiamiento por medio de desembolsos parciales de acuerdo al avance
del proyecto, que una vez concluido se convierten en un crdito decreciente de mediano o largo
plazo.
Garantas bancarias: Disponibilidades contingentes destinadas a respaldar licitaciones, ofertas,
fiel cumplimiento, contratos, buena obra y otros.
Lneas de sobregiro. Financiamiento a corto plazo disponible en su cuenta corriente, para cubrir
las necesidades transitorias de efectivo.
Servicios Adicionales
Seguro de deuda
Seguro de dao para los inmuebles
Depsitos
Transferencia de Remesas
En cuanto a los dueos o propietarios de los talleres automotrices, en la entrevista que se realiz
al Sr. Lus Alfonso Durn, se le pregunt de manera general sobre las facilidades que
presentaban en sus negocios referente a la obtencin del capital de inversin, ante sta
interrogante manifest que en el medio del sector de talleres de reparacin algunos dueos s han
obtenido recursos para el financiamiento de sus actividades, pero que se les dificulta mucho el
pago por la fuerte competencia en el sector y existen casos en que el negocio no ha recuperado la
58
inversin hecha mediante el crdito obtenido; para aquellos que manifiestan que les negaron
haber recibido algn tipo de crdito entre otras razones argumentaron que era porque no llenaban
los requisitos para lograr que se les otorgara, tambin que una vez que se enteraron de las tasas
de inters consideraron que eran muy altas y optaron por no adquirirlo y los menos declararon
que estaban en mora con alguna otra institucin. Otra razn argumentada fu que para la
actividad especfica no existan lneas de crdito, esto debido a la falta de informacin sobre las
instituciones que apoyan de manera ms fuerte a los pequeos negocios, a diferencia del menor
apoyo que dan otras instituciones bancarias y financieras ms conocidas.
En el Anexo No.10 se presenta informacin sobre el otorgamiento de crditos mediante
instituciones financieras no bancarias, como las cajas de crdito o asociaciones financieras, que
se realiza a travs del BMI (Banco Multisectorial de Inversiones) con el apoyo del FIDEMYPE
(Fideicomiso de Desarrollo para la Micro y Pequea Empresa) para tomar en cuenta y tener
como ejemplo de otras opciones mediante las cuales se pueda adquirir un adecuado
financiamiento para el negocio de taller automotriz.
59
CAPTULO 3
LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA EMPRESA.
3.1 EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA
PEQUEA EMPRESA.
Los grandes cambios que se dan continuamente en materia de tecnologa, asociados con la
reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los
consumidores; los cuales a medida avanza el tiempo se vuelven ms y ms exigentes que los
servicios que necesitan. As como tambin la inmensa competencia que exige a las pequeas
empresas mayores niveles de calidad, incluyendo mayor variedad de servicios, menores costes y
tiempos de respuesta. Todo esto requiere la aplicacin de mtodos que permitan hacerle frente a
todos los desafos anteriormente mencionados.
Todo lo anterior exige de forma directa a los propietarios de las pequeas empresas mayores
niveles de capacitacin y asesoramientos para los planes estratgicos as como para incrementar
la competitividad de las empresas.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y
los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a
primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entres los diversos instrumentos o tcnicas, podemos mencionar los siguientes:
-
Reingeniera de Negocios
Gestin de calidad total
Gestin de procesos
Administracin total de la mejora continua
El mtodo Tompkins de mejora continua
Seis Sigma
60
Teora de Restricciones
Desarrollo organizacional
Kaizen (Mejora Continua)
Al observar los diferentes mtodos anteriormente mencionados, podemos decir que el que mas
sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armoniosos es el KAIZEN.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin,
gerentes y trabajadores"
Este trmino surgi en Japn como resultado de la necesidad nacional de superarse a s misma
para alcanzar a las potencias industriales de occidente. La esencia del Kaizen es la simplicidad
como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye en la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms
simple y sencillo mejor.24
Este mtodo KAIZEN puede ser utilizado en conjunto con la mejora continua ya que su fin es el
mismo. Anteriormente se pudo observar el porqu de la necesidad de implementar estos mtodos
a las pequeas empresas.
Tambin se puede mencionar que la mejora continua es de gran importancia para la pequea
empresa y esto surge de las ventajas y beneficios que puede traer consigo. Como se menciona
anteriormente, en la actualidad se est en un mundo cambiante a pasos agigantados, por lo tanto
el uso de estas tcnicas de mejora podr servir para que la empresa pueda sobrevivir en este
ambiente. Ya que estar tratando de mantenerse al nivel de la competencia.
No solamente ser importante para sobrevivir pero tambin ser de mucha importancia para el
crecimiento de la pequea empresa. Esto resultar como el objetivo principal al implementar la
mejora continua. Si comparamos una pequea empresa con una empresa grande, podramos decir
que si ambas tratan de implementar la mejora en sus actividades, le resultar ms fcil ver el
24
www.seisdeagosto.com/indica/indez.php?cat=8
61
crecimiento a la pequea que a la de mayor escala, por el mismo hecho de la diferencia en

complejidad que se maneja en ambas.
3.2 CARACTERSTICAS DE LA MEJORA CONTINUA EN LOS

TALLERES AUTOMOTRICES.
Para entender la mejora continua dentro de las pequeas empresas, se debe conocer si sta es de
carcter urgente para ser establecida, o si es simplemente necesaria. Tambin se debe saber si la
implementacin de la mejora continua es fcil de aplicar o si sta es difcil dependiendo del
entorno en que se encuentran las mismas.
Caractersticas del proceso de mejora continua25
El proceso de mejora continua se puede estructurar en diferentes fases, sin detrimento de los
pasos descritos en la seccin 1.5.8. Segn la bibliografa, esta estructuracin vara en nmero. A
continuacin se mostrarn las seis fases o pasos principales se han de seguir.
- Diseo del proceso.
- Recoleccin de los datos internos.
- Recoleccin de los datos externos.
- Anlisis de datos.
- Mejora del proceso.
- Evaluacin peridica.
25
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
62
3.2.1 El diseo del proceso.

Se trata de planificar las investigaciones para la puesta en marcha del proceso de mejora
continua. Para ello hay que identificar: cules sern las actividades de mejora (el sistema de
gestin de la prevencin, procedimientos concretos de trabajo, rediseo de puestos, herramientas,
equipos, etc.), quin es el mejor punto de referencia (los trabajadores, sus representantes, los
delegados de prevencin, mandos intermedios, direccin, etc.), qu informacin se necesita
obtener (externa, interna, directa, indirecta, etc.) y cmo se organiza la recogida de la
informacin (informes, fichas descriptivas, matrices de datos, tablas comparativas, etc.).
Es importante documentar los procesos para poder identificar aquellos elementos que,
internamente, presentan puntos dbiles y aquellos que tienen un alto potencial de mejora, los que
son fuente de demora o constituyen problemas y consumen gran parte del esfuerzo total. Unas
condiciones importantes que han de reunir estos primeros documentos y que deben acompaar a
todo el desarrollo del proceso son evitar el empleo de trminos que no sean propios de su
actividad e identificar cules son las fuentes comunes de informacin ms inmediatas.
3.2.2 Recoleccin de los datos internos.
Esta operacin se lleva a cabo antes de la recogida de datos de las empresas objeto de
comparacin.
La informacin podr adquirirse por diferentes vas. Por un lado, los expertos internos, como por
ejemplo los miembros del personal que se ocupa de la formacin en la empresa. Por otro lado,
investigacin bibliogrfica. Tambin habr que recurrir a todo tipo de datos administrativos de la
empresa como pueden ser: historias de vida laboral, nmero de plantilla, tipos de contrato,
horarios, sistemas de promocin, tasas de absentismo, enfermedades, siniestralidad, solicitudes
de cambio de puesto, etc.
63
La informacin de los propios trabajadores es una fuente muy rica de datos complementarios
especialmente acerca de cules pueden ser las empresas con las que colaborar y asociarse para
hacer comparaciones y quines sern los contactos claves. Este proceso de recogida de
informacin interna puede que tenga que repetirse despus de que se hayan recopilado datos
externos. Bien para verificar si se han detectado todas las necesidades, bien porque las empresas
objeto de comparacin midan sus procesos de manera diferente.
3.2.3 Recoleccin de los datos externos.
La recoleccin de este tipo de datos se har de dos formas: de datos de dominio pblico
(normalmente fuentes bibliogrficas y documentales) o a travs de investigaciones originales
(descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidos mediante la aplicacin de tcnicas
como el cuestionario, la entrevista y la observacin).
Cada fuente de datos que se utilice deber evaluarse en relacin con: la fiabilidad y la exactitud,
la disponibilidad, la cobertura, la oportunidad, la utilidad y el valor prctico, el respaldo y los
recursos disponibles.
Los datos ms significativos sern aquellos que procedan de las fuentes vivas y activas
(normalmente son aquellos que necesitan para su obtencin una gran cantidad de trabajo). De
estas fuentes de datos, las visitas a y entre diferentes centros de trabajo son las que producen un
aprendizaje real y permiten hacer las preguntas sobre temas en los que haya que profundizar ms
a las personas necesarias. En el empleo de estas fuentes de datos el recurso a un intermediario
(bien una persona cercana a la fuente, bien totalmente ajena a la organizacin) es muy
importante, especialmente cuando el anonimato es una condicin para el intercambio de datos.
Esta figura se encargar de reunir, compilar y, a menudo, analizar e interpretar la informacin.
64
3.2.4 Anlisis de datos.
Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su xito o fracaso depende del acierto de datos
recolectados. Con frecuencia, ninguna organizacin tiene todas las respuestas correctas por lo
que ser necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u
obtener el mejor proceso.
Los datos resultantes, dadas las diferentes tcnicas empleadas, sern de dos tipos: cuantitativos
(aplicacin de cuestionarios y recopilacin de determinados datos administrativos y
bibliogrficos) y cualitativos (entrevistas y observacin mediante recorridos en el propio centro
de trabajo o en otros).
3.2.5 Mejora del proceso.
Una vez se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a disear los planes de
accin. Estos planes estn destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que
deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos:
La identificacin de los responsables de la accin: quin hace qu.
El fin u objetivo que se perseguir con dicha accin.
Los recursos que se emplearn.
El momento de inicio, y la duracin total de desarrollo del proceso.
Las medidas de control y evaluacin continua del ensayo piloto.
Los informes de evolucin del proceso.
Al final, deber realizarse un informe que recoja todos los documentos anteriores, as como los
hallazgos y resultados de la experiencia. Estos resultados se comunicarn y compartirn en todo
momento con los implicados y afectados en el proceso.
65
3.2.6 Evaluacin peridica.
Los hallazgos del proyecto piloto se traducirn en acciones especficas para implantar cambios y
mejoras en toda la organizacin, bien de forma generalizada, o bien en diferentes partes del
sistema.
Estas acciones especficas han de seguir los periodos de implantacin, los sistemas de control,
evaluacin y calificacin del impacto que se han preestablecido segn la experiencia piloto.
Mediante la evaluacin peridica se consigue verificar y comprobar que se est aplicando lo
aprendido y detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata de implantar procesos de
mejora cuyos efectos sern visibles a medio - largo plazo.
Este proceso de cambio continuo debe permitir la introduccin de modificaciones durante todo
su desarrollo segn nuevas necesidades e imprevistos.
3.3
REQUERIMIENTOS
PARA
ESTABLECER
UNA
MEJORA
CONTINUA EN LOS TALLERES AUTOMOTRICES.

Cuando se habla de requerimientos para una mejora continua se deben tomar ciertos factores
como son: los recursos para establecer la mejora continua, la condiciones que se necesita tener o
que se buscar tener, as como tambin la disponibilidad que se tiene para implementar los
diferentes programas o actividades que lleven a una mejora continua dentro de la empresas.
3.3.1 Actividades del proceso de la mejora continua.
La calidad en general, ya sea para un proceso especfico o una empresa en general, nunca deber
ser el resultado de la improvisacin, sino que se obtendr como consecuencia de planificar el
objetivo el cual se desea alcanzar. Este proceso pertenece a todo el personal de la empresa as
como tambin a todas las reas de la institucin.
66
3.3.1.1 Informacin, Sensibilizacin y Motivacin.

La mejora continua toma en cuenta varios principios de gestin que suponen un cambio en la
forma de actuar de todas las personas que integran la empresa. Lo que se propone es que las
personas comiencen a cambiar sus formas de actuar mediante una accin de educacin propia,
justo al comienzo del proceso, teniendo en cuenta los siguientes objetivos:
-
Informacin: Se tiene que tener informacin sobre los detalles del proceso que ser
implementado en la empresa.
Sensibilizacin: As como estar consciente de la necesidad de participar en el proceso y

mantenerse enfocado a los objetivos generales.
Motivacin: Se debe estar al tanto de cambiar las aptitudes y los comportamientos del
personal, para reducir la resistencia al cambio.
3.3.1.2 Identificar el potencial de mejora.

Se debe encontrar el campo concreto de aplicacin de la mejora continua. Es decir que se debe
conocer desde el principio qu es lo que se desea modificar, arreglar o mejorar dentro de la
empresa. Ya que se pueden tener dos diferentes posturas: ignorar el problema aunque con esto no
deja de existir, o tomar las herramientas necesarias para su identificacin.
3.3.1.3 Medicin de la satisfaccin de los clientes.
Otro campo de aplicacin de la mejora continua se encuentra en el exterior de la empresa, y est
ubicada en la satisfaccin o insatisfaccin que perciben las personas sobre la compaa. sta
percepcin de la satisfaccin puede llegar a condicionar la fidelidad de las personas con los
talleres. Esta es la razn ms importante por la cual nos interesa conocer la insatisfaccin
67
existente para poder verla de manera positiva y llegar a transfrmala en una oportunidad de
mejora.
3.3.1.4 Diagnstico Interno.
En este diagnstico se da el cuestionamiento de que si se dieran las condiciones necesarias para
aplicar la mejora continua, sta tendra xito. Para entender y resolver esta pregunta se deben
hacer tres autodiagnsticos:
- Se debe examinar el estilo de direccin y de liderazgo que se maneja dentro de las empresas.
- Preguntarse sobre la cultura institucional que se maneja actualmente dentro de las compaas.
- Indagar sobre las barreras que se tienen para participar en el proceso de la mejora continua.
3.3.1.5 Compromiso de la direccin.
El compromiso que tiene la direccin de las empresas es que las oportunidades que se encuentran
deben ser aprovechadas por medio de una gestin participativa. Esto lo puede hacer por medio de
polticas de calidad.
3.3.1.6 Planes de acciones directivas.
- Confirmar qu misin y que estrategias institucionales apoyan el desarrollo del proceso de
mejora continua dentro de la empresa.
- Mantener un liderazgo visible y coherente con los principios de la calidad.
- Tener una comunicacin permanente apoyada en un plan preestablecido.
- Identificar los procesos crticos para la gestin de la institucin.
- Desarrollar las competencias necesarias para gestionar el cambio.
- Reducir el tamao de los obstculos a la participacin.
- Disear los mecanismos de participacin adaptados a la realidad de la institucin.
68
3.3.1.7 Planes de desarrollo de competencia personales.

Una parte relevante del proceso de mejora continua es el desarrollo de las aptitudes del personal.
As como incrementar la capacidad de trabajar en equipo, habilidades de comunicacin,
habilidades tcnicas, de operacin, uso de herramientas, capacidad de resolver problemas, etc.
3.3.1.8 Plan de accin: equipos de mejora continua.
Los equipos de mejora continua trabajan haciendo realidad el principio de "causa - efecto", es
decir: Identificando y cuantificando el efecto: problema, objetivo, potencial de mejora, etc.
Orientando la accin analtica hacia la identificacin de todas las causas posibles, proponiendo
acciones concretas para evitar su repeticin.
3.3.1.9 Implantacin, evaluacin y seguimiento.
Se puede definir la mejora continua como un proceso y no como un programa. La diferencia no
es irrelevante ya que ambas tienen un punto de comienzo, pero el proceso, a diferencia del
programa, no tiene punto de finalizacin conocido.
Debido, pues, a su larga duracin necesita de un mecanismo, forma de coordinacin, evaluacin
y seguimiento. La importancia de esta tcnica viene de que con su aplicacin se puede contribuir
a mejorar las debilidades y consolidar las fortalezas de la pequea empresa.
3.4 PRINCIPALES PROGRAMAS DE APOYO PARA LA MEJORA

CONTINUA EN LA PEQUEA EMPRESA.
Tal como se menciono en el punto nmero 2.6 de la presente tesis existe apoyo institucional por
parte de algunas instituciones gubernamentales y privadas, que brindan respaldo a la MYPEs
para desarrollar programas de capacitacin y desarrollo tcnico, como por ejemplo PROPEMI o
el Banco Hipotecario de El Salvador.
69
En el marco de la poltica nacional para la micro y pequea empresa, se considera como

estrategia importante el mejoramiento del acceso de los empresarios de la MYPE a una gama
ms amplia de servicios en funcin de aplicar una mejora continua a sus negocios. En referencia
a lo anterior la Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa, CONAMYPE, ha puesto en
operacin el Fondo de Asistencia Tcnica FAT, el cual busca dinamizar el mercado de Servicios
de Desarrollo Empresarial estimulando la demanda.
El FAT se ha conceptualizado como un fondo de matching grants, o donacin complementaria
destinado a potenciar en la MYPEs la demanda de servicios empresariales, buscando cerrar la
brecha entre demanda potencial y demanda efectiva.
Adems se busca desarrollar una oferta solvente y de calidad de los servicios que brindan los
negocios, reduciendo las distorsiones del mercado que impiden la asignacin adecuada a la
MYPE de los servicios mencionados, a los precios determinados y en cantidades suficientes para
ejercer un impacto significativo sobre su competitividad.
Este modelo garantiza en el mediano plazo, la disminucin de las desigualdades de informacin,
as como una drstica reduccin de los precios de los servicios de asistencia tcnica y
consultora.
El FAT se puede entender como un modelo de tres pisos: este programa ubica al Estado en el
tercer piso de la operacin, dotndolo de un rol evaluador, regulador y normativo, adems de
financiero. Le otorga a instituciones privadas de vocacin intermediadora, las funciones de
segundo piso, es decir de administracin operacin y atencin al pblico, as como el de caja
pagadora de los servicios. Por ltimo, el primer piso, concentra la relacin directa entre empresas
MYPESs y consultoras proveedoras de servicios. sta distribucin de funciones, es
indispensable para el xito de programas cuyo objetivo es el desarrollo del mercado de servicios
empresariales.
Este fondo asigna anualmente un presupuesto con recursos provenientes del gobierno de El
Salvador y fuentes de cooperacin. El FAT alimenta un mecanismo de donacin o subsidio
70
complementario tendiente a co-financiar la inversin de recursos en servicios empresariales. El

propsito de este mecanismo es dinamizar la demanda de estos servicios ayudando al empresario
a completar el precio por el servicio recibido.
El fondo es distribuido en los siguientes fondos especficos:
- Fondo para la Asistencia Tcnica Individual: El objetivo es facilitar el acceso a los servicios de
asistencia y consultora a Micro y Pequeas Empresas, de un modo individual, de tal forma que
la incorporacin de estas capacidades tcnicas contribuyan a mejorar la gestin empresarial de
las MYPESs en El Salvador.
- Fondo de Asistencia Tcnica Grupal: Tiene como objetivo facilitar el acceso de un grupo de
empresarios (ms de dos) de un mismo sector de actividad, a los servicios de asistencia tcnica y
consultora para la mejora en su gestin empresarial individual o colectiva. sta modalidad es
aplicable a aquellos casos en los cuales los servicios empresariales son susceptibles de ser
entregados de un modo agregado a grupos de empresas con necesidades homogneas de dichos
servicios para aprovechar las economas de escala, que justifiquen su prestacin bajo
modalidades colectivas, sin que esto signifique la permanencia de la agrupacin de empresas una
vez finalizada la entre del servicio contratado.
- Fondo para la Asociatividad Competitiva: Tiene como propsito facilitar el acceso a los
empresarios MYPESs a los recursos necesarios para la implementacin de proyectos a ser
ejecutados por grupos de MYPEs organizados en colectivos empresariales de carcter ms
permanente, orientados a un proyecto conjunto y de mediano alcance, enmarcado en cualquiera
de las operaciones de su cadena de servicio.
Sobre la estructura operativa de el FAT la primera labor es seleccionar un plan de trabajo en el
cual se describan las caractersticas tcnicas del servicio a ser entregado a la empresa, los plazos
de la prestacin del mismo y otras condiciones de satisfaccin vinculadas al plan de trabajo, los
montos de recursos requeridos para su financiamiento y las proporciones en que dichos montos
sern cofinanciados por el o los empresarios y por el FAT.
71
Por ltimo el referido plan deber explicitar los tiempos comprometidos en la entrega del
servicio y el modo mediante el cual las parten podrn manifestar su acuerdo o desacuerdo con
relacin a los cumplimientos de las clusulas contractuales.
Para la puesta en marcha del FAT se tienen ya preparada toda la parte regulatoria, los manuales
de operacin y el diseo de todos los formularios requeridos para que operen los agentes
intermediarios, los consultores oferentes de servicios y para que participen los empresarios.
72
CAPTULO 4
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
a) Recabar datos y generar informacin estadstica para incorporarlos al trabajo de tesis, y de esta
manera diagnosticar el estado actual de los talleres automotrices dentro del distrito nmero dos
de San Salvador, para luego proponer un sistema de mejora continua aplicable a ellos.
b) Entrar en contacto con los propietarios o gerentes de los talleres automotrices y de esta forma
conocer sus inquietudes, proyectos y problemas presentes actualmente en su negocio y tener una
base para la propuesta de la mejora continua a brindar a los talleres.
c) Tomar elementos de juicio y conciencia de la problemtica general de los talleres para vertir
criterios propios sobre el futuro de los mismos, y determinar si se puede emplear actividades que
permitan desarrollar una mejor continua en las empresas de reparacin automotriz.
d) Llegar a conocer el perfil de los clientes de los talleres automotrices, sus necesidades
principales e identificar las percepciones que tienen sobre el servicio que reciben.
e) Divulgar los resultados de la investigacin para que sirvan de herramienta a ser aplicada en
los talleres automotrices de la pequea empresa.
73
4.2 TIPO DE LA INVESTIGACIN

La investigacin ser multimodal o mixta, es decir, formada por secciones cualitativas sobre los
talleres automotrices y cuantitativas una vez recolectado los datos. Inicialmente se llevar a cabo
un estudio exploratorio, ya que el trabajo de campo orientar en el espacio fsico laboral de los
talleres en mencin, en los cuales se tomar nota en base a observaciones directas, y se obtendr
informacin por medio de entrevistas personales; ambos factores cualitativos y cuantitativos
permitirn una mejor comprensin de cmo han influido las decisiones tomadas con anterioridad
a su situacin actual. Tambin se aplicar preguntas cerradas, tanto a los propietarios, como a
sus empleados.26
Se puede decir que ste tipo de investigacin ser principalmente explorativa, ya que estar
enfocado a un diagnstico de los talleres automotrices de la pequea empresa, en el cual se
tratar de entender la situacin actual de stos, as como su entorno y como se ven afectados por
la toma de decisiones. Para luego proponer diferentes acciones que se pueden tomar para mejorar
la situacin actual de los talleres automotrices.
La investigacin explorativa es una investigacin preliminar, provisional, que se realiza para
recoger mayores informaciones con respecto a un problema que se desea investigar y sirve
principalmente para aclarar conceptos y conocer las dimensiones centrales del problema.
La investigacin cualitativa: Es un tipo de investigacin que ofrece tcnicas especializadas para
obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas piensan y sienten.
Las investigaciones cualitativas de mayor uso son:
- La investigacin participativa: Es una forma de actividad que combina, interrelacionadamente,
la investigacin y las acciones por el investigador, con la participacin de los sujetos
investigados.
26
Metodologa de la informacin, Mac Graw Hill, Sampieri, Collado y Lucio, tercera edicin, Mxico D.F. 2003
74
- La investigacin accin: Tiene semejanza con la participativa, de all que actualmente se

hable con bastante frecuencia de investigacin accin; a travs de sto se logran
transformaciones en la forma de ver y pensar sobre la empresa.
- La investigacin etnogrfica: Estudia los hechos tal como ocurren en el contexto, los procesos
histricos y educativos, los cambios socio-culturales, las funciones y papeles de los miembros de
una comunidad.
La investigacin cuantitativa tiene como sus mayores exponentes:
- La investigacin descriptiva: Se refiere a la etapa preparatoria del trabajo cientfico que permite
ordenar el resultado de las observaciones de las conductas, las caractersticas, los factores, los
procedimientos y otras variables de fenmenos y hechos.
- La investigacin analtica: Es un procedimiento ms complejo con respecto a investigacin
descriptiva, que consiste fundamentalmente en establecer la comparacin de variables entre
grupos de estudio y el control sin aplicar o manipular las variables, estudiando estas segn se dan
naturalmente en los grupos.
- La investigacin experimental: Es un procedimiento metodolgico en el cual un grupo de
individuos o conglomerados son divididos en forma aleatoria en grupos de estudios y control y
son analizados con respecto a un factor o medida que el investigador introduce para estudiar y
evaluar.
75
4.3 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS
4.3.1 HIPTESIS GENERAL
Si hay un incremento en la eficiencia de los talleres automotrices, entonces ser mayor la

satisfaccin de los clientes.
Variable Independiente:
Incremento en la eficiencia de los talleres automotrices
Variable Dependiente:
Satisfaccin de los clientes
OPERACIONALIZACIN
Se llevar acabo utilizando herramientas para poder cuantificar el nivel de organizacin y
ejecucin de las operaciones internas de cada taller dentro de la muestra a elegir. Ponderando de
sta manera los aspectos ms importantes para determinar la eficiencia en los talleres
automotrices, brindando as los criterios necesarios para aceptar o rechazar la hiptesis
establecida.
La cuantificacin de la variable independiente y dependiente ser medida utilizando
cuestionarios y listas de chequeo; el uso de estos medios como informacin de control y
consulta, proporciona un sencillo formato estndar que sirve de instrumento de monitoreo. Estos
medios tambin son especialmente tiles para estimular un monitoreo constante de la realizacin
y finalizacin de funciones dentro de la organizacin.
Para medir la variable independiente haciendo uso de las listas de verificacin, se tendrn que
enfocar en aspectos que determinen que es lo necesario para tener un taller automotriz con una
76
eficiencia que sea aceptable por los clientes. En esta lista de chequeo se investigar la maquinaria
de cada taller, los servicios otorgados y procesos utilizados.
El cuestionario y la lista de chequeo para la variable dependiente, que son los clientes, se
enfocar principalmente en la satisfaccin que ellos consideran de sus respectivos talleres. Con
sto se podr conocer las necesidades de cada taller, desde el punto de vista de sus clientes. Aqu
se interrogar sobre los servicios otorgados, el mantenimiento obtenido y aspectos relacionados
con la eficiencia de los talleres.
4.3.2 HIPTESIS ESPECFICAS.
Hiptesis 1:
La carencia de una ideologa de mejora continua por parte de los trabajadores, propicia la
reduccin de la eficiencia de las labores realizadas dentro de los talleres automotrices
Carencia de una ideologa de mejora continua
Reduccin de la eficiencia de las labores dentro de los talleres automotrices
OPERACIONALIZACIN.
Realizar entrevistas y encuestas a los trabajadores de los talleres automotrices para determinar si
conocen o han sido capacitados con una ideologa de mejora continua aplicable a sus labores.
Hiptesis 2:
La falta de organizacin interna en los talleres automotrices propicia baja calidad en el servicio
que reciben los clientes de los talleres.
77
Falta de organizacin interna en los talleres
Baja calidad del servicio ofrecido a los clientes.
OPERACIONALIZACIN.
Realizar entrevistas y encuestas a los propietarios de los talleres automotrices para evaluar la
organizacin interna de los mismos. As como investigar la calidad de trabajo y de servicio que
dan como imagen a los clientes.
4.4 FUENTES DE INFORMACIN.

Se distinguen dos tipos fundamentales de fuentes de informacin:
Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio
investigador o, en el caso de bsqueda bibliogrfica, por artculos cientficos, monografas, tesis,
libros o artculos de revistas especializadas originales, no interpretados.
Fuentes secundarias: consisten en resmenes, compilaciones o listados de referencias, preparados
en base a fuentes primarias. Es informacin que ya est procesada.
En el estudio de los talleres automotrices se puede mencionar que las fuentes de informacin
secundarias son todos aquellos reportes que tienen informacin sobre el objeto en estudio y que
ayudan a que la informacin sea ms completa y certera.
Para el caso de estudio, las fuentes de informacin primarias que se consideran para obtener
informacin directa sobre el tema en estudio sern:
Propietarios de los talleres automotrices.
Trabajadores de los talleres automotrices.
78
Clientes de los talleres automotrices.

De estas tres fuentes se obtendr la mayor parte de la informacin actual y representativa sobre
las situaciones, objetivos, necesidades y dems informacin sobre los talleres en estudio.
Tambin se tiene como fuente primaria la bsqueda bibliogrfica la cual nos proporciona y
alimenta conocimiento sobre el tema que se est abordando, pero no llega a ser tan exacta y no
brinda la exactitud con respecto a los talleres en estudio ya que sta es ms genrica y amplia.
Pero de igual forma ayuda al entendimiento del problema.
4.5 TCNICAS E INSTRUMENTOS.

De acuerdo al proceso de investigacin por el que nos estamos guiando se aprecia que, una vez
obtenidos los indicadores de los elementos tericos y definido el diseo de la investigacin, se
hace necesario definir las tcnicas de recoleccin necesarias para construir los instrumentos que
nos permitan obtener los datos de la realidad.
Un instrumento de recoleccin de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para
acercarse a los hechos y extraer de ellos informacin. Dentro de cada instrumento concreto
pueden distinguirse dos aspectos diferentes: forma y contenido. La forma del instrumento se
refiere al tipo de aproximacin que se establece con la realidad. En cuanto al contenido ste
queda expresado en la especificacin de los datos que se necesitaran conseguir. De ste modo, el
instrumento resume en s toda la labor previa de investigacin. Se puede mencionar diferentes
instrumentos que se utilizan en la investigacin de cualquier tema. Algunas de estas herramientas
son: La entrevistas, el cuestionario, encuestas, listas de chequeo y la observacin. 27
27
http://paginas.ufm.edu/sabino/PI-cap-9.htm
79
4.5.1 Entrevista
Las entrevistas se utilizan para conseguir informacin de una forma verbal, sto se hace a travs
de preguntas que se proponen dependiendo del objetivo u objetivos que se tengan. Las personas
que pueden ser entrevistadas pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales
del sistema existente en la compaa, o que tienen conocimiento de cmo se dan las cosas dentro
de la empresa; estas entrevistas tambin se pueden realizar a los clientes de los objetos en
estudio. Las entrevistas se pueden realizar en forma individual o en grupos, dependiendo de lo
que se busca obtener, ya sea sto, respuestas individuales o por democracia de ideas.
Preparacin de la Entrevista
Determinar el lugar que ocupa dentro de la empresa el futuro entrevistado, sus responsabilidades
bsicas, actividades, etc.
Preparar las preguntas que se van hacer a la persona o personas seleccionadas.
Establecer un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista.
Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad.
Hacer la cita con la debida anticipacin.
Conduccin de la Entrevista
Explicar el propsito y el alcance del estudio.
Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas.
Evitar las preguntas que exijan opiniones.
Ser corts, abstenindose de emitir juicios de valores.
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y mantener los comentarios a un
mnimo.
Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las respuestas.
80
Conclusin de la Entrevista
Escribir los resultados.
Archivar los resultados de la entrevista para referencia y futuros anlisis.
4.5.2 Encuestas
Es un mtodo de obtener informacin de una muestra de individuos. Esta "muestra" es

usualmente slo una fraccin de la poblacin que se encuentra bajo el estudio. No slo las
encuestas tienen una gran variedad de propsitos, sino que tambin pueden conducirse de
muchas maneras, como por ejemplo, por telfono, por correo o en persona.
La mayora de las industrias que hacen encuestas se basan en que los participantes individuales
nunca puedan ser identificados al reportar los hallazgos. Todos los resultados de la encuesta
deben presentarse en resmenes completamente annimos, tal como tablas y grficas
estadsticas.
4.5.3 Cuestionario
Existen dos formas de cuestionarios para obtener datos: cuestionarios abiertos y cerrados, y se
aplican dependiendo de si se conoce de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas y
pueden incluirlas. Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
Cuestionario Abierto
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican cuando se quieren
conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; tambin son tiles al explorar el
problema bsico.
81
Cuestionario Cerrado
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado, por medio de un cuidadoso
estilo en la pregunta. ste formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos.
Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin sobre los
aspectos importantes.
4.5.4 La Observacin
Otra tcnica til para la investigacin, consiste en observar a las personas cuando efectan su
trabajo. Los profesionales como los socilogos, siclogos e ingenieros industriales utilizan
extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y
como miembros de la organizacin. El propsito de la observacin es mltiple: ya que permite
determinar qu se est haciendo, cmo se est haciendo, quin lo hace, cundo se lleva a cabo,
cunto tiempo toma, dnde se hace y por qu se hace.
4.5.5 Listas de Chequeo
La lista de chequeo cubre las reas de problemas ms comunes. Su objetivo es asistirle

examinando cuidadosamente todas las reas importantes y considerando que las mejoras pueden
ser planificadas. Usar la lista de chequeo no resolver sus problemas, pero puede ser un paso
hacia la identificacin y realizacin de las mejoras de una empresa.
En las listas de chequeo se deber tener en cuenta toda la informacin que se necesitar
investigar al momento de llevarla acabo, para que de tal forma demuestre las necesidades o
carencias del lugar en estudio. Tambin nos ayudarn a conocer un poco ms de la empresa y sus
aspectos fsicos, es decir que se investigar los aspectos de infraestructura y artculos que se
utilicen o necesiten dentro de la compaa.
82
Las listas de chequeo finalmente darn a conocer una imagen de la situacin actual de la
empresa, ya que se obtendr una gran cantidad de informacin sobre los aspectos que entran
dentro de la tcnica o instrumento de la observacin.
La lista de chequeo se caracteriza porque el aplicador de la misma slo va chequeando las
situaciones existentes en un formato previamente estructurado, de tal manera que todas las
posibles circunstancias han sido consideradas.
4.6 DISEO Y TAMAO DE LA MUESTRA.
4.6.1 Diseo de la muestra.
Para el desarrollo de la investigacin, se determin el tamao de la muestra a travs del muestreo

aleatorio simple, debido a que en este modelo cada elemento de la poblacin objetivo tiene igual
probabilidad de ser seleccionado y cada combinacin de los elementos es igualmente probable.
El clculo de la muestra se obtuvo utilizando la frmula de la estimacin de la proporcin de una
poblacin finita, porque se hace difcil conocer la varianza y medias aritmticas poblacionales,
adems el muestreo de proporciones permite disear la muestra en el caso ms desfavorable
cuando p y q valen 0.5.
La frmula que se utiliz se muestra a continuacin:
Z2 p q N
Por lo tanto: n =
(Ec. 1)
(N-1) E2 + Z2 p q
83
Donde:
n: Tamao de la muestra.
Z: Nmero de unidades de desviacin estndar en la distribucin normal asociado al nivel de
confianza con el que se quiere hacer las estimaciones.
E: Error o mxima diferencia entre la proporcin muestral y la proporcin de la poblacin.
p: Proporcin en la poblacin que posee la caracterstica de inters.
q: Proporcin en la poblacin que no posee la caracterstica de inters.
4.6.2 Procedimiento del clculo del tamao de la muestra.
Se considera valores de p y q de 0.5 y 0.5 respectivamente, ya que con ellos se maximiza la

varianza en la distribucin muestral de proporciones y de esta forma, se tendrn las condiciones
ms desfavorables que se podran dar en el clculo del tamao de la muestra.
p = 0.5
q = 0.5
E = 10%
1- = 90%
Z = 1.6449
84
N = 222 Empresas del sector de talleres automotrices de la pequea empresa. 28 (Ver Anexo No
11).
Sustituyendo los datos en la Ec. 1, se obtuvo que el tamao de la muestra es:
n = 52.025 52 Empresas del sector de talleres automotrices de la pequea empresa.
Se consider un error mximo permisible del 10%, debido a que los recursos destinado, tanto
humano como monetarios, para ste trabajo de tesis no son suficientes para llevar a cabo un
estudio de mayor alcance. Adems, el perodo para la realizacin de dicho trabajo es corto.
El clculo de Z se obtuvo aplicando la frmula de la Distribucin Normal Inversa a los valores
antes dichos de la siguiente manera: la probabilidad 1- = 90%. Luego despejando: = 0.10.
Para introducir el valor a la frmula de la Distribucin Normal Inversa, / 2 = 0.05; aplicando
una media estndar y desviacin estndar por ser estas ms fciles en su aplicacin y con valores
de cero y uno respectivamente. A continuacin se presenta el resultado.
28
Fuente: Ing. Rodolfo Arru, Alcalda Municipal de San Salvador, 9. Calle Oriente y Av. Cuscatancingo No.320.
85
4.7 DISEOS DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN.

Se disearon formularios donde se incluyeron las variables a tomar en cuenta para diagnosticar el
estado actual de los talleres automotrices, y la percepcin de los propietarios y trabajadores sobre
ste rubro. Permitiendo as determinar una propuesta a seguir para aplicar la mejora continua en
sus negocios.
4.7.1 Diseo del formulario.
Para el diseo del formulario se tom como base listas de chequeo y encuestas. La lista de
chequeo, como se describi anteriormente, tiene la caracterstica de poderse resumir de manera
similar a un mapa mental, que indica los temas importantes que se debern tomar en
consideracin durante el recorrido a travs de el taller automotriz, y que adems de poder
identificar los potenciales problemas y sus posibles causas, permite el poder anotar eventuales
ideas o medidas al respecto. Se determin un tamao de muestra de 52 talleres automotrices
para la realizacin del estudio, se pudo recabar informacin de fuentes primarias (empresas del
rea metropolitana del distrito No. 2 de San Salvador) mediante la lista de chequeo. A
continuacin se procedi a recabar informacin realizando entrevistas con los propietarios y
trabajadores de los talleres, as como tambin a los clientes para identificar su percepcin
(fuentes primarias) y determinar sus expectativas de los servicios brindados por los talleres. Las
herramientas utilizadas para las entrevistas fueron las encuestas, en donde se incluyeron
preguntas cerradas y abiertas tomando en cuenta los aspectos ms sobresalientes que presenta
una empresa con una organizacin interna satisfactoria, con el propsito de obtener la mayor
cantidad de datos posibles sobre el estado actual de los talleres y las necesidades ms urgentes
que presentan, para posteriormente proponer un conjunto de actividades que originen una
cultura de mejora continua.
86
4.8 PRESENTACIN DE LA INFORMACIN Y RESULTADOS.

El presente trabajo de investigacin pretende brindar un anlisis detallado de las diferentes
fuentes de informacin.
La mayor parte del estudio est basado en fuentes primarias de muy alta veracidad, ya que dichos
documentos han sido elaborados por entrevistas realizadas a los trabajadores, propietarios de los
negocios y a clientes de stos. Lamentablemente, parte de la informacin primaria no se pudo
recabar por completo, como el ingreso mensual o por reparacin que perciben los talleres,
debido a que las empresas fueron celosas con su informacin, manifestando que era debido a la
fuerte competencia y confidencialidad en sus ofertas de servicio, y no proporcionaron ninguna
clase de datos concernientes a estos aspectos de nuestro tema de investigacin.
Cabe mencionar que los nombres de algunas fuentes de informacin no se detallan con exactitud
debido a que se guardan su confidencialidad.
A continuacin se presentan y describe todos los datos e informacin recabada en la
investigacin de campo, que se deduce de un total de 208 encuestas, divididas en 52 encuestas
realizadas a cada uno de 52 propietarios de talleres diferentes del rea en investigacin, seguida
por 52 encuestas para trabajadores, es decir un trabajador representando a cada taller encuestado,
tambin se pasaron 52 encuestas a los clientes, uno por cada taller entrevistado y finalmente se
realiz una lista de chequeo para cada uno de los 52 talleres encuestados.
Las encuestas a trabajadores del taller y a sus clientes no fu obtenida de la poblacin total, lo
cual no es totalmente representativo pero indica una tendencia de las respuestas posibles a
obtener. La falta de una muestra representativa se origin por la poca disponibilidad de los
talleres a la hora de encuestar a sus trabajadores, ya que no se podra retener a ms de un
trabajador de sus actividades.
La muestra de los clientes no se pudo obtener completamente ya que los talleres encuestados no
contaban con una base de datos de sus clientes, por lo cual no se puede obtener una poblacin
87
exacta de ellos. As como tambin cabe mencionar que la limitante del tiempo para realizar las
encuestas a los clientes no era un factor favorable para un estudio de corto tiempo como el
actual. Por lo que se consider entrevistar a un cliente representante de cada taller.
4.8.1 ENCUESTA PARA TRABAJADORES DE TALLERES AUTOMOTRICES
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Verificar el tiempo que tiene el trabajador laborando en el taller automotriz.
1) Cunto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

____ Menos de 1 ao
____ 2-4 aos
____ 5-10 aos
____ Ms de 10 aos
TABLA 4.1
1. Cunto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
Menos de 1 ao
2-4 aos 5-10 aos
Mas de 10 aos TOTAL
TOTAL 13
24
12
52
46%
23%
6%
100%
25%
88
GRFICO 4.1
Cunto tiempo tiene de trabajar en la empresa?

6%
25%
23%
Menos de 1 ao
2-4 aos
5-10 aos
Ms de 10 aos
46%
Se puede observar mediante los resultados obtenidos que la mayora de los trabajadores
entrevistados tienen ms de dos aos de estar trabajando en el taller correspondiente. Tambin se
observa que una cuarta parte de los empleados consultados tenan menos de un ao trabajando
en el mismo empleo y por lo tanto se puede observar la rotacin del recurso humano que se da
para los talleres visitados.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Identificar si el trabajador tiene conocimientos sobre aspectos relacionados con las
herramientas de MEJORA CONTINUA.
2) Conoce usted algo sobre la MEJORA CONTINUA?
____ Si
____ No (pasar a pregunta 4).
89
TABLA 4.2
2. Conoce usted algo sobre la mejora continua?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
12
40
52
23%
77%
100%
GRFICO 4.2
Conoce usted algo sobre la mejora continua?
23%
SI
NO
77%
Al observar los resultados de la pregunta anterior, se concluye que un 77% es decir 40

trabajadores que participaron en las encuestas no poseen conocimientos sobre la mejora continua
para ser aplicada dentro de los talleres automotrices.
90
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Determinar qu aspectos son los que conoce el trabajador sobre la MEJORA
CONTINUA.
3) Qu conoce sobre la MEJORA CONTINUA?
________________________________________________________________________
TABLA 4.3
3. Qu conoce sobre la mejora continua?

Mejorar
calidad
Mejorar
Nada
constantemente Servicio
especfico
TOTAL 5
1
2
%
42%
8%
17%
Plan
Herramientas de
de Mejora
trabajo TOTAL
2
2
12
17%
17%
100%
GRFICO 4.3
Qu conoce sobre la mejora continua?
Mejorar calidad
constantemente
17%
42%
Mejorar Servicio
Nada especfico
17%
Herramientas de Mejora
17%
8%
Plan de trabajo
91
De los 12 trabajadores que dijeron conocer algo sobre la MEJORA CONTINUA, el 42% (5
trabajadores), dio a conocer que se trata sobre mejorar la calidad constantemente. Las dems
respuestas como la mejora de servicio y herramientas de mejora obtuvieron un 17% cada una,
que equivale a 2 empleados. De estas respuestas podemos confirmar que el conocimiento que se
tiene es casi nulo, ya que las respuestas obtenidas no dan a conocer un conocimiento completo
sobre la MEJORA CONTINUA.
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Estimar si el trabajador considera que se pueden hacer cambios en el taller para
mejorar el servicio que se ofrece.
4) Piensa usted que se pudiera hacer algn cambio al taller para mejorar el servicio
otorgado?
____No
____ Si
TABLA 4.4
4. Piensa usted que se pudiera hacer algn cambio al taller para mejorar el
servicio otorgado?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
34
18
52
%
65%
35%
100%
92
GRFICO 4.4
Piensa usted que se pudiera hacer algn cambio al taller para

mejorar el servicio otorgado?
35%
SI
NO
65%
Lo representado en el grfico demuestra que un 65% (34 empleados) de la poblacin del

personal entrevistado piensa que s se pudiera hacer un cambio para mejorar el servicio que se
da dentro del taller. Esto nos demuestra la disposicin por parte de los empleados de mejorar sus
procesos.
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Determinar qu aspectos a juicio del trabajador deberan de mejorar en el taller a
corto plazo para aumentar la calidad del servicio que brindan.
5) Cul de estos aspectos cree usted que debera mejorarse lo antes posible en su taller?
(Enumere del 1 al 10, siendo el 1 el mas importante).
____ Superficies de trabajo
____ Iluminacin en reas de trabajo
____ Distribucin en planta del taller
____ Ventilacin
____ Herramientas
93
____ Maquinaria
____ Instalaciones Elctricas
____ Extintores de fuego / primeros auxilios
____ Errores del servicio
____ Desorden / Suciedad
TABLA 4.5
5. Cul de estos aspectos cree usted que debera mejorarse lo antes posible en
su taller?. (Enumere del 1 al 10, siendo el 1 el mas importante)
Ponderacin
Puntuacin
Aspectos a Mejorar
Superficies de trabajo
Iluminacin en reas de
trabajo
Distribucin en planta
del taller
Ventilacin
Herramientas
Maquinaria
Instalaciones Elctricas
Extintores de fuego /
primeros auxilios
Errores del servicio
Desorden / Suciedad
TOTAL DE
ENCUESTAS
100
1
1
10
90
2
2
6
80
3
3
7
70
4
4
10
60
5
5
6
50
6
6
5
40
7
7
2
30
8
8
5
20
9
9
0
10
Total de
10
puntos
10 ponderados
1
3650
Porcentaje
13%
2 3 9 9 8 9 2 6 2
2750
10%
4 6 4 4 13 5 7 4 3
2730
10%
0 3 2 4 6 12 7 9 8
1970
7%
7 14 6 4 4 1 4 7 2 3
3450
12%
11 10 7 7 3 2 1 1 8 2
3580
13%
2 4 4 10 3 6 4 6 7
2680
9%
5 3 4 6 5 2 12 7 5
2510
9%
3 5 3 6 3 5 2 7 12
2510
9%
6 8 5 0 6 6 5 3 9
2770
10%
52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
28600
100%
94
GRFICO 4.5
Superficies de
trabajo
Iluminacin en reas
de trabajo
Distribucin en
planta del taller
Ventilacin
Opcin ms necesaria para mejoras
10%
13%
9%
10%
9%
Herramientas
Maquinaria
10%
9%
7%
13%
12%
Instalaciones
Elctricas
Extintores de fuego /
primeros auxilios
Errores del servicio
Desorden /Suciedad
Con los datos obtenidos se puede concluir que las opciones que necesitan una mejora con mayor
urgencia dentro de los talleres automotrices son las superficies de trabajo y la maquinaria
utilizada, lo cual representa un 13% respectivamente (3650 del total de puntos logrados). Estas
dos opciones son seguidas de las mejora que se deben hacer a las herramientas, con un 12%
(3450 del total de puntos conseguidos) y con un 10%(2750 del total de puntos) se posicionan las
mejoras en iluminacin, desorden/suciedad y la distribucin en planta del taller.
Al observar el total de encuestas contestadas por las diferentes ponderaciones podemos observar
tambin como se distribuye la puntuacin por cada aspecto a mejorar en el taller automotriz. En
donde se puede mencionar que la maquinaria fu el aspecto que obtuvo el mayor nmero de
encuestas con ponderacin de 100. Lo cual nos demuestra que es el aspecto que mayor
importancia representaba para los empleados.
95
4.8.2 ENCUESTA PARA CLIENTES DE TALLERES AUTOMOTRICES
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Verificar el nivel de ingreso mensual de los clientes de los talleres automotrices de
la pequea empresa.
1) Cul es su nivel de ingresos mensual?
____ Menos de $100
____ Entre $100 y $399
____ Entre $400 y $599
____ Ms de $600
TABLA 4.6
1. Cul es su nivel de ingresos mensual?
TOTAL
%
Menos de $100 Entre $100 y $399 Entre $400 y $599 Mas de $600
5
26
13
8
10%
50%
25%
15%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.6
Cul es su nivel de ingresos mensual?
15%
10%
Menos de $100
Entre $100 y $399
Entre $400 y $599
25%
Mas de $600
50%
96
Se puede observar que el 50% de la poblacin entrevistada que representa el total de 26 clientes
tienen ingresos entre los $100 y $399 mensuales. Seguido por los ingresos entre $400 y $599.
Estos resultados dan a conocer aproximadamente el perfil del cliente el cual se esta
entrevistando. As como el poder monetario con el cual cuenta para invertir en su automvil o
automviles.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Identificar la cantidad de automviles, propiedad de los clientes que visitan los
talleres automotrices de la pequea empresa.
2) Qu cantidad de automviles posee usted?
____ 1
____ 2
____ 3
____ Ms de 3
TABLA 4.7
2. Qu cantidad de automviles posee usted?

TOTAL
%
1 automvil 2 Automviles 3 Automviles Mas de 3 Automviles TOTAL

35
13
3
1
52
67%
25%
6%
2%
100%
97
GRFICO 4.7
Qu cantidad de automviles posee usted?
6%
2%
25%
1 automvil
2 Automviles
3 Automviles
67%
Ms de 3 Automviles
Se puede observar que la mayora de los clientes entrevistados posee solamente 1 automvil con
un porcentaje de 67% que representa 35 de las personas entrevistadas. Seguido por el 25% (13
personas) el cual representa la cantidad de 2 automviles.
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Determinar la preferencia de los clientes al comprar vehculos nuevos o usados.
3) Cules de sus automviles son nuevos o usados?
# de Automvil
Comprado
de Comprado Usado
Agencia
Automvil #1
Automvil # 2
Automvil # 3
Automvil # 4
98
TABLA 4.8
3) Cules de sus automviles son nuevos o usados?
TOTAL
%
Comprado en Agencia
37
50%
Comprado Usado TOTAL

37
74
50%
100%
GRFICO 4.8
Cu le s de sus a utomvile s son nue vos o
usa dos?
Comprado
en
Agencia
50%
50%
Comprado
Usado
Los datos obtenidos por medio de esta pregunta representan que el 50% de los clientes
entrevistados tienen automviles comprados en agencia, el mismo porcentaje se obtuvo para los
autos usados. Esto demuestra que el uso de talleres de la pequea empresa se da tanto para autos
comprados en agencias, as como para carros usados.
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Conocer la frecuencia con que el cliente lleva el vehculo a el taller automotriz de
la pequea empresa.
4) Cada cunto lleva su(s) vehculo(s) al taller, aproximadamente?
____ Cada Mes
____ Cada 3 Meses
____ Cada 6 Meses
____ 1 vez por ao
99
TABLA 4.9
4. Cada cunto lleva su(s) vehculo(s) al taller, aproximadamente?

TOTAL
%
Cada Mes
9
17%
Cada 3 meses Cada 6 meses 1 vez por ano TOTAL

10
25
8
52
19%
48%
15%
100%
GRFICO 4.9
Cada cunto lleva su(s) vehculo(s) al taller,

aproximadamente?
15%
17%
Cada Mes
Cada 3 meses
19%
Cada 6 meses
1 vez por ano
48%
Se puede observar que el 48% de las personas entrevistadas lleva su(s) vehculo(s) por lo menos
cada 6 meses a los talleres de la pequea empresa, seguido por la opcin de cada mes con un
17%. Esto nos presenta el gran uso que tienen los talleres automotrices por parte de los clientes.
100
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Determinar si el cliente prefiere visitar siempre el mismo taller.
5) Siempre frecuenta el mismo taller para las reparaciones de sus automviles?
____ Si (continuar, y omitir pregunta #7)
____ No (pasar a pregunta #7)
TABLA 4.10
5. Siempre frecuenta el mismo taller para las
reparaciones de sus automviles?
TOTAL
%
SI
31
60%
NO
21
40%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.10
Siempre frecuenta el mismo taller para las

reparaciones de sus automviles?
40%
SI
60%
NO
101
Se observa que 31 de las personas entrevistadas las cuales representan el 60%, respondieron que
siempre frecuentan el mismo taller. Lo cual da a conocer que el otro 40% son los clientes que no
vuelven al mismo taller, ya sea por no tener la necesidad futura o por la calidad de servicio que
obtuvo.
PREGUNTA No. 6.
OBJETIVO: Conocer la razn que motiva visitar el mismo taller.
6) Por qu siempre lleva su auto al mismo taller?
____ Por el precio de la reparacin
____ Por su cercana
____ Por su buen servicio
____ Por la rapidez de entrega
TABLA 4.11
6. Por qu siempre lleva su auto al mismo taller?

Por el precio de
Por el buen Por la rapidez

Por su cercana
TOTAL
%
la reparacion
16
52%
6
19%
servicio
5
16%
de entrega
4
13%
TOTAL
31
100%
102
GRFICO 4.11
Por qu, siempre lleva su auto al mismo taller?
13%
Por el precio de la reparacin
16%
Por su cercana
52%
Por el buen servicio

Por la rapidez de entrega
19%
Los datos obtenidos para la pregunta anterior demuestran que el 52% de los clientes que llevan
su automvil al mismo taller automotriz lo hacen por el precio del servicio obtenido. El resto de
las personas concluy en que regresan al taller por su cercana, por el servicio y por el tiempo de
entrega.
Con respecto al alto porcentaje que tiene el precio de la reparacin para esta pregunta, se
puede mencionar que al ser comparado con el total de personas cuestionadas (52 encuestados),
ste porcentaje no es tan grande como aparenta ser, ya que solo representa a 16 entrevistados.
Por ende, se puede enfatizar en las respuestas de menor porcentaje, como el servicio
proporcionado el cual obtuvo una baja ponderacin de 15%, lo cual demuestra que es un aspecto
el cual los clientes no lo toman en cuenta para ste tipo de empresas. Tambin podemos
mencionar que el tiempo de entrega que obtuvo un 13% es un factor el cual los clientes no toman
en cuenta como de gran relevancia para llevar sus automviles para darles servicio, sta es por la
misma costumbre e ideologa que se tiene sobre ste tipo de talleres los cuales comnmente no
entregan las reparaciones en las fechas acordadas en un principio con el cliente.
103
PREGUNTA No. 7.
OBJETIVO: Identificar el medio por el que se enter del servicio que brinda el taller.
7) Cmo supo usted de este taller?
____ Por anuncio en peridico o de otro tipo
____ Por comentarios de otras personas
____ Por tradicin familiar
____ Por cercana
TABLA 4.12
7. Cmo supo usted de este taller?

Anuncio en
Por
Por tradicin
Por
comentarios de
TOTAL
%
peridico
7
13%
otras personas familiar

20
11
38%
21%
cercana
14
27%
TOTAL
52
100%
104
GRFICO 4.12
Cmo supo usted de este taller?
27%
13%
Anuncio en peridico
Por comentarios de otras
personas
Por tradicin familiar
21%
38%
Por cercana
Los datos demuestran que el 38% (20 personas) seleccionaron la respuesta sobre comentarios de
otras personas, y esto demuestra el por qu es tan importante dar un buen servicio, ya que la
personas que tienen una buena experiencia tienden a contarles a otros. De igual manera cuando la
experiencia es negativa, las personas distribuyen a otros futuros clientes esta informacin, lo cual
impide a los talleres obtener nuevos clientes en el futuro.
105
PREGUNTA No.8.
OBJETIVO: Conocer la razn que le motivara al cliente a dejar de visitar el taller.
8) Por qu razn dejara de frecuentar ste taller?
____ Primera vez que viene al taller
____ No le gusta el servicio de los empleados
____ No le gusta el resultado de las reparaciones
____ El precio de las reparaciones es muy alto
____ Esta muy alejado de mis rutas
TABLA 4.13
8. Por qu razn dejara de frecuentar ste taller?
Primera No le gusta No le gusta el El precio de
vez que el servicio resultado de las
viene al de los
las
reparaciones
taller
empleados reparaciones es muy alto
TOTAL
%
3
6%
20
38%
12
23%
11
21%
Esta muy
alejado
de mis
rutas
TOTAL
6
12%
52
100%
106
GRFICO 4.13
Por qu razn dejara de frecuentar ste taller?

100%
90%
80%
70%
60%
50%
38%
40%
23%
30%
21%
12%
20%
6%
10%
0%
No le gusta el servicio de No le gusta el resultado

El precio de las
Esta muy alejado de mis Primera vez que viene al
los empleados
de las reparaciones reparaciones es muy alto
rutas
taller
Las razones del por qu se dejara de frecuentar el taller automotriz, se pueden ver representadas
en mayor proporcin ya que no les gusta el servicio de los empleados con un 38%. Seguido por
el resultado de las reparaciones con un 23% y finalmente el precio de las reparaciones con un
21%. Lo cual nos demuestra que el cliente deja de frecuentar los talleres principalmente por el
servicio y la calidad obtenida.
PREGUNTA No. 9.
OBJETIVO: Estimar si el cliente prefiere nicamente llevar su vehculo a talleres de la pequea
empresa.
9) Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de sus vehculos, o
tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
____ S, slo frecuento talleres pequeos
____ Frecuento talleres pequeos y grandes
____ Slo en pocas ocasiones voy a talleres pequeos.
107
TABLA 4.14
9. Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de sus
vehculos, o tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
S, slo
Frecuento Slo en pocas
frecuento
talleres
ocasiones voy a
talleres
pequeos y
pequeos
grandes
talleres pequeos
TOTAL
%
26
50%
16
31%
10
19%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.14
Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de
sus vehculos, o tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
19%
S, slo frecuento
talleres pequeos
50%
31%
Frecuento talleres
pequeos y grandes
Slo en pocas
ocasiones voy a
talleres pequeos
Con estos resultados se puede observar que el 50% de la personas cuestionadas dijeron que
siempre frecuentan talleres pequeos, lo cual demuestra que el otro 50% es el mercado que no
esta completamente de acuerdo con el servicio obtenido en stos.
108
PREGUNTA No. 10.

OBJETIVO: Identificar la razn del cliente, por la cual prefiere los servicios de los talleres de la
pequea empresa.
10) Por qu prefiere los talleres pequeos?

____ Cercana
____ Precio
____ Servicio
____ Otro: _____________________________________________________
TABLA 4.15
10. Por qu prefiere los talleres pequeos?

TOTAL
%
Cercania
18
35%
Precio
23
44%
Servicio
9
17%
Otros
2
4%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.15
Por qu prefiere los talleres pequeos?

4%
17%
35%
Cercania
Precio
Servicio
Otros
44%
La preferencia de talleres pequeos se puede ver representada por dos respuestas con el mayor
porcentaje. El precio que ofrecen los talleres pequeos es la mayor preferencia con un 44% de
109
los resultados, seguido por la cercana de los talleres dentro de las rutas de los clientes con un
35%. En tercer lugar se posiciona el servicio obtenido con un 17%, lo cual da a entender que el
servicio no es de alto nivel ya que las personas no lo estn observando como un beneficio.
PREGUNTA No. 11.
OBJETIVO: Conocer la percepcin del cliente, a la necesidad de el cambio organizacional en los
talleres automotrices.
11) Cambiaria algo de los talleres pequeos?
____ Si
____ No (pasar a pregunta 13)
TABLA 4.16
11. Cambiaria algo de los talleres pequeos?

SI
37
71%
TOTAL
%
NO
15
29%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.16
Cambiaria algo de los talleres

pequeos?
29%
71%
SI
NO
110
Al observar los datos obtenidos en esta pregunta se puede ver como el 71% de los clientes
entrevistados s cambiaria algo de los talleres automotrices. El otro 29% representa las personas
conformes con el servicio obtenido.
PREGUNTA No. 12.
OBJETIVO: Identificar el servicio que el cliente percibe ms importante y que espera de los
talleres automotrices.
12) Qu oferta o tipo de servicio espera de los talleres automotrices de la pequea
empresa? (enumerando del 1 al 6, siendo 1 el ms importante).
____ Que sean ms limpios.
____ Con una mejor atencin al cliente.
____ Con una mayor nmero de servicios.
____ Que usen una mejor tecnologa.
____ Que tengan un mejor tiempo de entrega.
____ Que el servicio proporcionado sea igual al de los talleres grandes.
TABLA 4.17
12. Qu oferta o tipo de servicio espera de los talleres automotrices de la
pequea empresa? (enumerando del 1 al 6, siendo 1 el mas importante)
Total de
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
Que sean ms limpios.

Con una mejor atencin al cliente.
Con una mayor nmero de
servicios.
Que usen una mejor tecnologa.
Que tengan un mejor tiempo de
entrega.
Que el servicio proporcionado sea
igual al de los talleres grandes.
TOTAL DE ENCUESTAS
puntos
Porcentaje
100 83 67 50 33 17
1
2 3 4 5 6
1
2 3 4 5 6 ponderados
5
0 14 33 0
20 30 0
1
3088
17%
4590
25%
0 42 9
1606
9%
3212
18%
1044
6%
0 36 16 0
27 22 1
0 10 42
1
52 52 52 52 52 52
4660
26%
18200
100%
111
GRFICO 4.17
Qu oferta o tipo de servicio espera de los talleres automotrices de

la pequea empresa?
26%
25%
Que el servicio
Con una mejora
proporcionado fuera atencin al cliente.
igual al de los talleres
grandes.
18%
Que usaran una

mejor tecnologa.
17%
Que sean ms
limpios.
9%
6%
Con una mayor

numero de servicios.
Que tuvieran un
mejor tiempo de
entrega.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Al preguntarles a los clientes sobre los tipos de servicios u ofertas que esperaran que los talleres
automotrices de la pequea empresa tuvieran, se puede ver como la atencin al cliente y que el
servicio fuera como el de los talleres grandes obtuvieron el mayor porcentaje de 25% y 26 %
respectivamente. Seguido por la utilizacin de una mejor tecnologa con un 18% y la limpieza de
los talleres con un 17%. Lo cual demuestra que al cliente le interesa la calidad de atencin y de
servicio que obtiene en el taller automotriz, por lo que se debe enfocar en estos aspectos como
los objetivos principales a tomar en cuenta por los propietarios y empleados del negocio.
Tambin se puede enfocar la atencin en las ofertas o servicios que presentan una baja
evaluacin, el tener una mayor cantidad de servicios la cual obtuvo solamente un 9% y as como
tambin el de tener un mejor tiempo de entrega la cual obtuvo un 6%. Esto demuestra que los
clientes de ste tipo de talleres, no enfocan sus necesidades principales a estos servicios, pero al
analizarlo se puede concluir que estos tambin se veran afectados positivamente al aplicarse los
otros factores que obtuvieron un mayor porcentaje.
112
PREGUNTA No. 13.

OBJETIVO: Determinar si el cliente considera que los talleres de la pequea empresa necesitan
modernizarse.
13) Cree usted que los talleres de la pequea empresa deberan modernizarse?
____ S
____ No
TABLA 4.18
13. Cree usted que los talleres de la pequea empresa deberan
modernizarse?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
45
7
52
%
87%
13%
100%
113
GRFICO 4.18
Cree usted que los talleres de la pequea empresa deberan

modernizarse?
13%
SI
NO
87%
Se puede observar que el 87% de los clientes que respondieron la pregunta, sobre si los talleres
deberan mejorarse, concluy en que s tiene que haber una mejora. El 13% restante concluy en
que no debera de haber modernizaciones en los talleres de la pequea empresa.
PREGUNTA No. 14.
OBJETIVO: Conocer la disposicin del cliente para pagar ms por un mejor servicio.
14) Si los talleres automotrices mejoran en algn aspecto de los anteriores mencionados
en la pregunta #12, estara dispuesto a pagar un poco ms por el servicio de alta
calidad?
____ S
____ No
114
TABLA 4.19
14. Si los talleres automotrices mejoran en algn aspecto de los anteriores

mencionados en la pregunta #12, estara dispuesto a pagar un poco ms por el
servicio de alta calidad?
TOTAL
%
SI
46
88%
NO
6
12%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.19
Si los talleres automotrices mejoran en algn aspecto de

los anteriores mencionados en la pregunta #12, estara
dispuesto a pagar un poco ms por el servicio de alta
calidad?
12%
SI
NO
88%
Al concluir sobre los datos obtenidos, se observa como el 88% de los clientes respondi que s
estara dispuesto a pagar un poco ms en los talleres automotrices de la pequea empresa, si
estos superan los aspectos de mejora de la pregunta #12. Esto demuestra que la mayor parte est
convencida en que debe haber un cambio y que estara dispuesta a pagar ms por el servicio.
115
4.8.3 ENCUESTA PARA PROPIETARIOS DE TALLERES AUTOMOTRICES
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Conocer la cantidad de vehculos que atiende mensualmente el taller automotriz.
1) Qu cantidad de automviles atiende mensualmente?
____ 1 10
____ 11 20
____ 21 30
____ 31 40
____ 41 50
____ Ms de 50
TABLA 4.20
1) Qu cantidad de automviles atiende mensualmente?
1 a10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 Mas de 50 TOTAL
TOTAL 15
16
12
3
1
5
52
%
29%
31%
23%
6%
2%
10%
100%
GRFICO 4.20
Qu cantidad de automviles atiende
mensualmente?
6%
2%
10%
29%
1 a10
11 a 20
21 a 30
31 a 40
23%
41 a 50
31%
Mas de 50
116
Se puede ver que la cantidad de automviles que reciben los talleres es de entre 11 a 20
automviles mensuales con un 31% y luego con un 29% de 1 a 10 automviles mensuales. Lo
cual nos demuestra que se puede aspirar a incrementar esta demanda mensual incrementando los
niveles de servicio, ya que s hay talleres que obtienen ms de estas cantidades.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Determinar la cantidad de clientes nuevos que presenta el taller automotriz
mensualmente.
2) Cuntos clientes nuevos obtiene usted mensualmente?
____ Menos de 10
____ 11- 20
____ 21- 30
____ 31 40
____ 41 50
____ Ms de 50
TABLA 4.21
2) Cuntos clientes nuevos obtiene usted mensualmente?
Menos de 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 Mas de 50
TOTAL
38
13
1
0
0
0
%
73%
25%
2%
0%
0%
0%
TOTAL
52
100%
117
GRFICO 4.21
Cuntos clientes nuevos obtiene usted

mensualmente?
2%
0%
0%
0%
Menos de 10
25%
11 a 20
21 a 30
31 a 40
41 a 50
Mas de 50
73%
Los datos demuestran que el nmero de clientes nuevos es menor a 10 mensualmente con un
71%. Esto puede ser un reflejo del servicio ofrecido ya que no est generando expectativas
positivas en los futuros clientes y por lo tanto estn seleccionando otros talleres con un mejor
servicio.
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Identificar qu aspectos positivos presenta la actividad productiva del taller
automotriz.
3) Qu aspectos positivos visualiza usted sobre la actividad productiva de su negocio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
118
TABLA 4.22
3) Qu aspectos positivos visualiza usted sobre la actividad productiva de su negocio?

Tiempo de
Utilidades Equipo
Recurso
7
13%
5
10%
Personal Servicio /
Calidad
entrega
TOTAL
%
Satisfaccin
2
4%
TOTAL
Humano
7
13%
6
12%
al cliente
9
17%
Capacitado Garanta
4
12
52
8%
23%
100%
GRFICO 4.22
Qu aspectos positivos visualiza usted sobre la activa

productiva de su negocio?
Utilidades
13%
23%
Equipo
10%
Tiempo de entrega
Calidad
Recurso Humano
4%
8%
13%
17%
12%
Satisfaccin al cliente
Personal Capacitado
Servicio / Garanta
Los resultados de la pregunta anterior demuestran los diferentes aspectos que los propietarios
visualizan sobre su actividad productiva. Dentro de los cuales se puede observar el servicio y la
garanta de su taller con un 23%, la satisfaccin de los clientes con un 17%, seguido por las
utilidades que reciben y la calidad de los productos/servicios que ofrecen.
Con estos resultados podemos observar que el propietario visualiza ciertos aspectos que se
identifican en una cultura mejora continua, pero no necesariamente estn siendo aplicados de una
manera correcta.
119
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Identificar qu aspectos negativos presenta la actividad productiva del taller
automotriz.
4) Cules son los aspectos negativos que usted visualiza sobre su actividad productiva?
___________________________________________________________________________
TABLA 4.23
4) Cules son los aspectos negativos que usted visualiza sobre
TOTAL
Desorden
11
1
21% 2%
Contaminaci
n Ambiental
4
8%
Ninguna
Tiempo
de
entrega
Capacitacin
Infraestructur
a
Ubicacin
10
9
6
2
6
19% 17% 12% 4% 12%
Ayuda
del
Gobierno
TOTAL
%
$ Para invertir
Falta
de
Maquinaria
su actividad productiva?
1
2%
2
4%
52
100%
GRFICO 4.23
17%
12%
12%
8%
4%
4%
2%
2%
Infraestructura
Capacitacin
Tiempo de
entrega
Ubicacin
Contaminacion
Ambiental
Desorden
Ayuda del
Gobierno
19%
Falta de
Maquinaria
Ninguna
21%
$ Para invertir
Cules son los aspectos negativos que usted

visualiza sobre su actividad productiva?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
120
Al observar los resultados obtenidos se puede observar que el 21% de los propietarios no piensa
que su actividad productiva tenga algo negativo. Pero el resto de propietarios mencionaron los
siguientes aspectos como la falta de maquinaria con un 19%, la falta de de dinero para invertir
con un 17%, seguidos por la falta de capacitacin y la mala infraestructura con un 12%. Estos y
los dems problemas ayudan a entender los aspectos a los cuales podemos solucionar con la
aplicacin de la mejora continua.
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Estimar qu aspectos son los ms importantes de la actividad productiva del taller
automotriz.
5) Qu aspectos son los ms importantes de su actividad productiva?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
TABLA 4.24
13
17%
TOTAL
3
4%
Servicios de
lubricacin
Rectificacin
Repuestos
Aumentar
Ingresos
2
2
3
3% 3% 4%
Mecnica
general
4
5%
Reparacin
de
llantas
TOTAL 6 5 5 4
20
%
8% 7% 7% 5% 26%
Calidad
y
garanta
Satisfaccin
de
clientes
Pintura
Enderezado
A/C
Electricidad
5) Qu aspectos son los ms importantes de su actividad productiva?
9
76
12% 100%
121
GRFICO 4.24
Qu aspectos son los ms importantes de su actividad

productiva?
12%
17%
4%
4%
8%
7%
7%
5%
3% 3%
5%
25%
Electricidad
A/C
Enderezado
Pintura
Satisfaccin de clientes
Calidad y garanta
Aumentar Ingresos
Repuestos
Rectificacin
Reparacin de llantas
Mecnica general
Servicios de lubricacin
Tomando en cuenta los diferentes aspectos seleccionados por los propietarios se puede enfocar
en la satisfaccin de clientes que tomo un 25% del total de respuestas, seguido por la mecnica
general con un 17% y los servicios de lubricacin con un 12%.
Con estos datos se puede ver cmo los propietarios, a pesar que no utilizan herramientas para la
mejora continua, tienen esa visin de que la satisfaccin de clientes es un aspecto muy
importante dentro de su rubro.
PREGUNTA No. 6.
OBJETIVO: Determinar el tipo de problema por el que ms clientes visitan el taller automotriz.
6) Cul es el tipo de problema por el que llega la mayora de los automotores a su taller?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
122
TABLA 4.25
2
4%
20
38%
1
2%
11
21%
6
12%
TOTAL
Silenciador
y
Escape
2
4%
Enderezad
o y pintura
Servicios
de
Lubricaci
n
Sistema de
Frenos
Mecnica
general
Compra de
repuestos
3 2
1
6% 4% 2%
Reparacin
de llantas
1
2%
Rectificaci
n
TOTAL
%
A/C
Problemas
de
la
direccin
Electricida
d
6) Cul es el tipo de problema por el que llega la mayora de los automotores a
3
52
6% 100%
GRFICO 4.25
Cul es el tipo de problema por el que llega la

mayora de los automotores a su taller?
100%
80%
60%
38%
2%
2%
40%
20%
0%
Silenciador y
Escape
2%
Problemas
de la
direccion
Compra de
repuestos
4%
Reparacin
de llantas
4%
Rectificacin
4%
A/C
6%
Sistema de
Frenos
6%
Electricidad
12%
Servicios de
Lubricacion
Enderazo y
pintura
Mecanica
general
21%
Los datos demuestran que la mecnica general es el tipo de problema por el cual llega la mayora
de automviles a los talleres automotrices con un 38%. Seguido por el enderezado y pintura de
los carros y en tercer lugar se encuentran los servicios de lubricacin. Con estos nmeros
podemos ver las reas de mayor uso para el taller lo cual ayudar a la identificacin de mejoras
potenciales para estas reas, y para las restantes que se mencionan.
123
PREGUNTA No. 7.
OBJETIVO: Conocer el objetivo principal del negocio para el propietario de el taller automotriz.
7) Cul es el objetivo principal de su empresa?
____ Obtener utilidades por cualquier medio.
____ Aumentar el nmero de clientes.
____ Satisfaccin de los clientes con el servicio.
____ Superacin del personal.
____ Mantenerse al nivel de los otros talleres.
____ Diferenciarse de los dems talleres.
TABLA 4.26
7) Cul es el objetivo principal de su empresa?
O bte ne r
Aume ntar
utilidade s por
e l nme ro
cualquie r
me dio.
de clie nte s.
TOTAL
%
4
7%
16
29%
Satisfaccin Superacin Mantenerse Dife re nciarse

de los
al nivel de
del
de los de ms
clie nte s con
los otros
talleres.
e l se rvicio. personal.
talle re s.
23
41%
4
7%
2
4%
7
13%
TO TAL
56
100%
124
GRFICO 4.26
Cul es el objetivo principal de su empresa?

Obtener utilidades por
cualquier medio.
Aumentar el nmero
de clientes.
7%
4%
13%
7%
29%
41%
Satisfaccin de los
clientes con el
servicio.
Superacin del
personal.
Mantenerse al nivel de
los otros talleres.
Diferenciarse de los
dems talleres.
El objetivo principal de los talleres para los propietarios es la satisfaccin de los clientes con un
41%, seguido con un 29% el aumentar el nmero de nuevos clientes. Con estos datos podemos
concluir que los propietarios tienen como objetivo principal el de satisfacer a los clientes, con lo
que se puede hacer nfasis en la necesidad de aplicar acciones de mejora y aumentar la mejora de
la calidad de los servicios que ofertan.
PREGUNTA No. 8.
OBJETIVO: Verificar si el propietario del taller lleva una contabilidad formal de su empresa.
8) Cuenta usted con una contabilidad formal para su taller?
____ Si
____ No
125
TABLA 4.27
8) Cuenta usted con una contabilidad formal para su taller?
Si
No
TOTAL
TOTAL
%
43
83%
9
17%
52
100%
GRFICO 4.27
Cuenta usted con una contabilidad formal para su

taller?
17%
Si
No
83%
Se puede observar que el 83% de los talleres expresa poseer una contabilidad formal, lo cual
demuestra el inters por tener los aspectos administrativos en orden y tener un orden
organizacional para verse reflejado positivamente en el servicio proporcionado.
126
PREGUNTA No. 9.
OBJETIVO: Conocer los principales problemas que tiene el taller automotriz a juicio del dueo
de el negocio.
9) Enumere los problemas principales que presenta el taller a su juicio. ( Siendo el 1 el ms
importante)
____ Infraestructura del taller.
____ Tecnologa utilizada.
____ Recursos Humanos.
____ Problemas Financieros.
____ Otros problemas
TABLA 4.28
9) Enumere los problemas principales que presenta el taller a su juicio. ( Siendo el 1
el ms importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
Infraestructura del taller.

Tecnologa utilizada.
Recursos Humanos.
Problemas Financieros.
Otros Problemas
TOTAL DE ENCUESTAS
100
1
1
19
80
2
2
17
60
3
3
11
40
4
4
5
20
5
5
0
Total de
puntos
ponderados
4120
15
14
15
3840
25%
Porcentaje
26%
10
11
27
2940
19%
14
11
15
12
3660
23%
52
1040
7%
52
52
52
52
52
15600
100%
127
GRFICO 4.28
Enumere los problemas principales que presenta

el taller a su juicio
26%
Infraestructura
del taller.
25%
Tecnologa
utilizada.
23%
19%
Problemas
Financieros.
Recursos
Humanos.
7%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Otros Problemas
La infraestructura es el mayor problema para los talleres con un 26%, siendo el problema que
obtuvo el mayor nmero de encuestas con las ponderaciones ms altas de 100 y 80
respectivamente, seguido por la tecnologa utilizada con un 25%, y en tercer puesto
los
problemas financieros con un 23%.

Estos datos nos dan a conocer las reas que los propietarios identifican como problemas, pero
que tambin pueden ser conocidos como reas potenciales de mejora con el uso de una cultura de
mejora continua.
128
PREGUNTA No. 10.

OBJETIVO: Mencionar los aspectos que deben ser atendidos a corto plazo en el taller automotriz
a juicio del propietario.
10) Enumere por orden de importancia los aspectos a los cules necesita prestar ms atencin
a corto plazo, para ser mejorados. (siendo 1 el ms importante)
____ Superficies de trabajo.
____ Iluminacin.
____ Presencia de chatarra.
____ Estado de herramientas desordenadas.
____ Instalaciones elctricas.
____ Equipo de extincin.
____ Distribucin en planta.
____ Ventilacin.
____ Estado de maquinaria.
____ Errores con el servicio.
129
TABLA 4.29
10) Enumere por orden de importancia los aspectos a los cules necesita prestar ms atencin,
para ser mejorados. (siendo 1 el mas importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
Superficies de trabajo.
Iluminacin.
Presencia de chatarra.
Estado de herramientas desordenadas.
Instalaciones elctricas.
Equipo de extincin.
Distribucin en planta.
Ventilacin.
Estado de maquinaria.
Errores con el servicio.
TOTAL DE ENCUESTAS
100
1
1
22
90
2
2
11
80
3
3
8
70
4
4
3
60
5
5
1
50
6
6
1
40
7
7
2
30
8
8
1
20
9
9
0
10 Total de
10
puntos
10 ponderados
3
4290
Porcentaje
15%
3 5 12 6 4 5 4 5 4
2930
10%
3 2 2 6 2 8 10 11 5
2220
8%
3 2 7 6 3 7 3 9 12
2100
7%
3 10 10 6 6 2 5 5 2
3080
11%
4 3 2 6 11 8 10 3 2
2650
9%
1 10 6 7 4 9 6 5 4 0
3130
11%
0 4 3 13 8 6 5 4 9
2270
8%
11 12 8 3 3 2 5 1 5 2
3660
13%
3 4 3 1 6 3 8 6 13
2270
8%
52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
28600
100%
GRFICO 4.29
11%
11%
10%
9%
8%
8%
8%
7%
Instalaciones
elctricas.
Iluminacin.
Equipo de
extincin.
Ventilacin.
Errores con el
servicio.
Presencia de
chatarra.
Estado de
herramientas
desordenadas.
13%
Estado de
maquinaria.
Superficies de
trabajo.
15%
Distribucin en
planta.
Enumere por orden de importancia los aspectos a los

cules necesita prestar ms atencin, para ser mejorados
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
130
Los propietarios encuestados respondieron con un 15% que el aspecto que mayor atencin
necesita son las superficies de trabajo, en segundo lugar con un 13% el estado de la maquinaria
y en tercer lugar se posicionan la distribucin en planta y las instalaciones elctricas.
PREGUNTA No. 11.
OBJETIVO: Identificar el servicio que no presenta el taller automotriz y le gustara poder ofrecer
a juicio del propietario del taller.
11) Qu servicio no ofrece actualmente y le gustara poder ofertar?
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________________
TABLA 4.30
Otros Servicos
de
tecnologa
Diagnstico
computarizado
Mecnica
general
Limpieza
de
inyectores
1
2%
2
4%
2
4%
16
31%
2
4%
3
6%
TOTAL
Electricidad
9
17%
Otro
Sistema
de
Direccin
8
15%
Ninguno
Venta
de
Repuestos
TOTAL
%
Pintura
y
Enderezado
11) Qu servicio no ofrece actualmente y le gustara poder ofertar?
9
52
17% 100%
131
GRFICO 4.30
Qu servicio no ofrece actualmente y le gustara

poder ofertar?
Pintura y Enderezado
Venta de Repuestos
17%
15%
Sistema de Direccin
6%
17%
4%
31%
4%
2%
4%
Electricidad
Otros Servicios de
tecnologa
Diagnstico
computarizado
Mecnica general
Limpieza de inyectores
Ninguno Otro
El 31% de los propietarios de talleres automotrices concluy en que le gustara ofrecer el

diagnstico computarizado en sus talleres. El 17% dijo que gustara de la venta de repuestos, as
como otro 17% no tiene inters en ofertar algn otro servicio, otro de los porcentajes ms altos
con un 15% dijo que le interesara implementar el servicio de enderezado y pintura. Lo que se
puede observar es la intencin de los propietarios a expandirse y diversificar los servicios que
ofrece, y que debe ser potenciado por la mejora en la calidad de sus operaciones.
132
PREGUNTA No. 12.

OBJETIVO: Conocer las expectativas del propietario del taller, en relacin a su negocio dentro
de 5 aos.
12) Cmo ve su taller dentro de unos 5 aos?
____ En peor estado y con menos clientes.
____ Igual que ahora y un mismo nmero de clientes.
____ Como un mejor taller y mayor nmero de clientes.
TABLA 4.31
12) Cmo ve su taller dentro de unos 5 aos?

En peor estado y con menos
clientes.
TOTAL
%
Igual que ahora y un mismo nmero Como un mejor taller y mayor

de clientes.
nmero de clientes.
0
0%
14
23%
38
77%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.31
Cmo ve su taller dentro de unos 5 aos?
0%
23%
En peor
estado y con
menos
clientes.
Igual que
ahora y un
mismo
nmero de
clientes.
77%
Como un
mejor taller y
mayor
nmero de
clientes.
133
Al preguntarles a los propietarios de los talleres automotrices como se veran dentro de 5 aos, el
77% se ve como un mejor taller y con un mayor nmero de clientes, el resto de los propietarios
piensan que estarn igual que ahora. Por lo tanto se puede ver la ideologa de crecimiento que
tiene la mayora de los propietarios, lo cual es un arma poderosa a la hora de aplicar una mejora
continua.
PREGUNTA No. 13.

OBJETIVO: Determinar la visin a futuro que tiene de el negocio, el propietario del taller
automotriz.
13) Cul es la visin a futuro de su empresa?
____ Mantenerse como el mismo tipo de taller, sin cambiar ningn aspecto.
____ Mejorar el taller aplicando nuevas tecnologas.
____ No tiene visin, ni objetivos con su empresa (pasar a pregunta # 15).
TABLA 4.32
13) Cul es la visin a futuro de su empresa ?
Mantenerse como el
Mejorar el taller No tiene visin, ni
mismo tipo de taller, sin aplicando nuevas objetivos con su
cambiar ningn aspecto. tecnologas.
TOTAL
%
8
15%
41
79%
TOTAL
empresa
3
6%
52
100%
134
GRFICO 4.32
Cul es la visin a futuro de su empresa ?
6%
15%
Mantenerse como el mismo

tipo de taller, sin cambiar
ningn aspecto.
Mejorar el taller aplicando
nuevas tecnologas.
79%
No tiene visin, ni objetivos

con su empresa
La mayora de los propietarios tiene la visin de mejorar el taller aplicando nuevas tecnologas,
lo cual nos lleva a concluir el inters por mejorar a futuro. Este inters no necesariamente est
siendo aplicado actualmente por falta de conocimientos, pero es el primer paso para mejorar
aplicando tcnicas de mejora continua.
PREGUNTA No. 14.

OBJETIVO: Conocer la idea general mediante la cual, el propietario lograr a su criterio cumplir
la visin a futuro de su empresa.
14) Cmo piensa lograr su objetivo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
135
TABLA 4.33
14) Cmo piensa lograr su objetivo?

Mejorando
Pulicidad Reputacin
TOTAL
%
5
10%
6
12%
Ampliando la Capacitando
Inversin
Sin
TOTAL
(maquinaria,
el servicio infraestructura al personal
respuesta
etc)
7
5
1
15
13
52
13%
10%
2%
29%
25%
100%
GRFICO 4.33
Cmo piensa lograr su objetivo?
25%
10%
12%
Publicidad
Reputacin
Mejorando el servicio
13%
29%
2%
10%
Ampliando la infraestructura
Capacitando al personal
Inversin (maquinaria, etc.)
Sin respuesta
Para lograr los objetivos de su visin a futuro, a criterio del propietario se pudo obtener que el
29% de las personas piensan que lo lograr por medio de la inversin, con lo cual se enfoca a los
principios de mejora continua, ya que se tendr que invertir en los cambios para ser lograda. El
otro 25% no dio una respuesta de cmo lograrlo, lo cual demuestra la falta de conocimientos
para lograr sus objetivos.
Uno de los punto que resalta en estos datos es el resultado de la respuesta de capacitacin que
solo logr el 2%, con lo que nos est demostrando que no es un aspecto que los propietarios
136
observan como necesario al ser comparado por ejemplo con la inversin en maquinaria, un
aspecto negativo y pensamiento errneo a tomar en cuenta para proponer una mejora.
PREGUNTA No. 15.

OBJETIVO: Determinar si el propietario tiene algn conocimiento sobre las herramientas de
MEJORA CONTINUA.
15) Conoce algo sobre las herramientas de la MEJORA CONTINUA?
____ Nada (Continuar en pregunta 18).
____ Ha escuchado hablar sobre ella.
____ Si tengo conocimiento.
TABLA 4.34
15) Conoce algo sobre LA MEJORA CONTINUA?

Ha
Si tengo
Nada
escuchado
TOTAL
algo de ella conocimientos
TOTAL
%
39
73%
9
15%
4
12%
52
100%
137
GRFICO 4.34
Conoce algo sobre LA MEJORA CONTINUA?
12%
15%
Nada
Ha escuchado algo de ella
Si tengo conocimientos
73%
Con estos datos se confirma la falta de conocimiento sobre la mejora continua ya que el 73% de
los propietarios respondi no saber algo sobre la misma. El 15% dijo que ha escuchado y
solamente el 12% dijo que tena algunos conocimientos.
PREGUNTA No. 16.
OBJETIVO: Conocer si el propietario ha tratado de aplicar alguna herramienta o aspecto

relacionado con la MEJORA CONTINUA a su negocio.
16) Ha tratado de aplicar algn aspecto de LA MEJORA CONTINUA en su taller?
____ S, y sigo usndolos (Continuar en pregunta 18).
____ S, pero dej de aplicarla.
____ Nunca.
138
TABLA 4.35
16) Ha tratado de aplicar algn aspecto de LA MEJORA CONTINUA en su taller?

S, y sigo usndolos S, pero dej de aplicarla
Nunca
TOTAL
TOTAL
%
3
23%
1
8%
9
69%
13
100%
GRFICO 4.35
Ha tratado de aplicar algn aspecto de LA MEJORA

CONTINUA en su taller?
23%
S, y sigo usndolos
S, pero dej de aplicarla
8%
Nunca
69%
De las 13 personas que por lo menos haba escuchado algo de la mejora continua, solamente el
31% respondi que s haba usado algunos aspectos de mejora continua, pero solamente el 23%
de este 31%, dice que sigue usando estos aspectos.
Por lo que se observa con el 69% restante que nunca la ha usado, s tienen conocimientos, pero
aqu se demuestra la falta de ideas de cmo aplicarla directamente a sus empresas.
139
PREGUNTA No. 17.

OBJETIVO: Determinar el motivo por el que el propietario no aplic o dej de aplicar las
herramientas de MEJORA CONTINUA a su empresa.
17) Por qu razn no aplic o dej de aplicar estos aspectos?
____ Es una inversin muy costosa.
____ No hay un apoyo por parte del gobierno.
____ Falta de inters.
____ Falta de conocimiento.
TABLA 4.36
17) Por qu razn no aplic o dej de aplicar estos aspectos?
Es una
No hay un apoyo Falta de Falta de
inversin muy por parte del
costosa
gobierno
inters
conocimiento
TOTAL
%
2
20%
1
10%
1
10%
6
60%
TOTAL
10
100%
140
GRFICO 4.36
Por qu razn no aplic o dej de aplicar estos aspectos?
20%
Es una inversin muy costosa
10%
60%
10%
No hay un apoyo por parte del

gobierno
Falta de inters
Falta de conocimiento
Los propietarios que nunca han usado o han dejado de usar la mejora continua, respondieron con
un 60% que la razn fue la falta de conocimientos, seguido con un 20% el tema de ser una
inversin muy costosa. Las otras dos razones obtenidas fueron la falta de apoyo por parte del
gobierno y la falta de inters personal.
PREGUNTA No. 18.

OBJETIVO: Identificar si a conciencia del propietario, solucionando los problemas internos de
organizacin en su negocio su empresa sera ms exitosa.
18) Cree usted que arreglando sus problemas internos, su empresa sera ms exitosa?
____ Si
____ No
141
TABLA 4.37
18) Cree usted que arreglando sus problemas internos, su empresa sera ms
exitosa?
TOTAL
%
SI
48
94%
NO
3
6%
TOTAL
51
100%
GRFICO 4.37
Cree usted que arreglando sus problemas internos, su

empresa sera ms exitosa?
6%
SI
NO
94%
Los propietarios encuestados respondieron con un 94% que s creen que al arreglar sus
problemas internos la empresa sera ms exitosa. Con esto podemos ver como los empresarios
entienden que se debe tener un orden en todas las reas de la empresa para lograr un buen
servicio y por ende lograr tener ms xito en el mbito empresarial.
142
PREGUNTA No. 19.

OBJETIVO: Conocer la percepcin del propietario sobre los aspectos que ms le afectan al
servicio que brinda, en relacin con el taller y el recurso humano.
19) Cul de los siguientes aspectos relacionados con la gestin del taller y de los recursos
humanos, cree usted que es el que ms le afecta al servicio que proporciona su negocio?
____ Desconfianza del sector.
____ Alta rotacin del personal.
____ Seguridad e higiene en el taller.
____ Falta de definicin de responsabilidades del jefe de taller.
____ Falta o ineficiencia de la contabilidad formal.
TABLA 4.38
12
22%
1
2%
1
2%
TOTAL
Seguridad e higiene
en
el
taller.
18
33%
Falta de definicin de
responsabilidades del
jefe
de
taller.
Falta o ineficiencia
de la contabilidad
formal.
del
Alta
23
42%
rotacin
personal.
del
TOTAL
%
Desconfianza
sector.
19) Cul de los siguientes aspectos relacionados con

la gestin del taller y de los recursos humanos, cree
usted que es el que ms le afecta al servicio que
proporciona su negocio?
55
100%
143
GRFICO 4.38
Cul de los siguientes aspectos relacionados con la gestin del taller y

de los recursos humanos, cree usted que es el que ms le afecta al
servicio que proporciona su negocio?
42%
33%
22%
2%
2%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Desconfianza del sector. Alta rotacin del personal. Seguridad e higiene en el Falta de definicin de
Falta o ineficiencia de la
taller.
responsabilidades del jefe
contabilidad formal.
de taller.
El aspecto relacionado con la gestin del taller y los recursos humanos, que ms afecta el
servicio ofrecido por la empresa, el 42% piensa que es por la desconfianza que se tiene al sector
de talleres automotrices, lo cual se puede ver derivado al mal servicio que se ofrece, mala
reputacin generada por servicios dados en el pasado, por lo cual se debe trabajar para mejorarlo.
Luego un 33% representa la alta rotacin del personal, lo cual demuestra que los propietarios se
estn viendo afectados ya que los trabajadores no permanecen en la empresa el tiempo suficiente
para desarrollar una capacidad tcnica ya sea por que existe desercin por falta de dinero o por
una mejor oferta laboral en otros rubros. Tambin es importante resaltar que ste es uno de los
aspectos por los cuales el propietario no invierte en la capacitacin del recurso humano.
El 22% de los datos muestra que la seguridad e higiene en el taller es un aspecto que afecta
directamente al servicio que se ofrece, por lo cual podemos ver la necesidad de aplicar la mejora
continua para mejorar la eficiencia del taller.
144
PREGUNTA No. 20.

OBJETIVO: Estimar la percepcin del propietario sobre los aspectos que son ms necesarios
para brindar un buen servicio, relacionados con las nuevas tecnologas.
20) Enumere por orden de importancia, los aspectos relacionados con la adaptacin a las
nuevas tecnologas, que cree son necesarios actualmente para ofrecer un buen servicio.
____ Formacin tcnica para los empleados.
____ Canibalismo de partes.
____ Equipo adecuado para las reparaciones.
____ Transmisin automtica.
____ Referencias bibliogrficas en espaol.
____ Innovacin del chip de computadoras en vehculos actuales.
TABLA 4.39
20) Enumere por orden de importancia, los aspectos relacionados con la adaptacin a
las nuevas tecnologas, que cree son necesarios actualmente para ofrecer un buen
servicio. ( Siendo el 1 el ms importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
Formacin tcnica para los empleados.

Canibalismo de partes.
Equipo adecuado para las reparaciones.
Transmisin automtica.
Referencias bibliogrficas en espaol.
Innovacin del chip de computadoras en
vehculos actuales.
TOTAL DE ENCUESTAS
100 83 67
1
2 3
1
2 3
16 11 7
9
50
4
4
7
12
9 15 8
33
5
5
5
17
Total de
6
puntos
6 ponderados
6
3599
20%
2648
15%
3552
20%
9 16 10 8
2650
15%
12 7 10 10 9
2848
16%
14
7 17
2903
16%
52
52 52 52 52 52
18200
100%
8 16 8
Porcentaje
145
GRFICO 4.39
Enumere por orden de importancia, los aspectos relacionados con la

adaptacin a las nuevas tecnologas, que cree son necesarios
actualmente para ofrecer un buen servicio
23%
22%
16%
Equipo adecuado para Formacin tcnica Innovacin del chip de

las reparaciones. para los empleados. computadoras en
vehculos actuales.
15%
13%
12%
Referencias
bibliogrficas en
espaol.
Canibalismo de
partes.
Transmisin
automtica.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Los resultados sobre los aspectos relacionados con la adaptacin a las nuevas tecnologas, que
son necesarios actualmente para ofrecer un buen servicio, se pueden ver que estn distribuidos
equitativamente, lo cual demuestra la necesidad general de todos los aspectos mencionados.
El mayor porcentaje lo obtuvieron el uso de equipos adecuados para las reparaciones y la
formacin tcnica para los empleados. Seguido con un 16% estuvieron la innovacin del chip de
computadoras en vehculos actuales y las referencias bibliogrficas en espaol.
PREGUNTA No. 21.
OBJETIVO: Conocer la opinin del propietario sobre la necesidad para capacitar a sus
empleados.
21) Qu piensa sobre la capacitacin para los empleados?
____ No es necesaria (pasar a pregunta 24).
____ Obtienen ms experiencia con el trabajo de cada da.
____ Es necesario proporcionarles capacitacin.
146
TABLA 4.40
21) Qu piensa sobre la capacitacin para los empleados?

No es
Obtienen ms experiencia Es necesario
proporcionarles TOTAL
necesaria con el trabajo de cada da capacitacin.
TOTAL
%
1
2%
18
35%
33
63%
52
100%
GRFICO 4.40
Qu piensa sobre la capacitacin para los empleados?
2%
35%
63%
No es necesaria
Obtienen ms experiencia con el trabajo de cada da
Es necesario proporcionarles capacitacin.
Los propietarios respondieron con un 63% que la capacitacin es necesaria para los empleados.
Los empresarios reconocen que deben capacitar a los empleados para dar un mejor servicio, a
pesar de que se ven afectados por factores como la alta rotacin del personal anteriormente
mencionada. Un 35 % respondi que se aprende ms empricamente con el trabajo de cada da, y
un 2 % que no es necesaria en lo absoluto, lo que nos da un total de 37% de propietarios que
piensan que la capacitacin al recurso humano no brinda ningn tipo beneficios, mentalidad que
debe ser cambiada a corto plazo.
147
PREGUNTA No. 22.

OBJETIVO: Verificar si el propietario le proporciona capacitaciones a sus trabajadores.
22) Les proporciona capacitaciones a sus trabajadores?
____ Si
____ No
TABLA 4.41
22) Les proporciona capacitaciones a sus

trabajadores?
TOTAL
%
SI
19
37%
NO
33
63%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.41
Les proporciona capacitaciones a sus

trabajadores?
37%
63%
SI
NO
Los datos demuestran que el 63% de los propietarios no dan una capacitacin a sus empleados y
el otro 37% dijo darles capacitacin, esto a pesar de que en la pregunta anterior (Pregunta No.
21) un 63% mencion que es necesario proporcionarles capacitacin, por lo que se contradicen.
148
Al analizar esta informacin podemos concluir que el 63% que no da capacitacin son los
propietarios que necesitan tener este concepto como primordial, para poder mejora la calidad de
servicio ofrecido.
PREGUNTA No. 23.

OBJETIVO: Determinar si el propietario estara dispuesto a hacer una inversin monetaria para
mejorar los servicios que ofrece.
23) Estara dispuesto hacer una inversin monetaria para mejorar la calidad de su taller
automotriz (procesos, equipos, servicios)?
____ Si, a largo plazo
____ Si, a corto plazo
____ No
TABLA 4.42
23) Estara dispuesto hacer una inversin monetaria

para mejorar la calidad de su taller automotriz
(procesos, equipos, servicios)?
TOTAL
%
Si, a largo
plazo
24
46%
Si, a corto
plazo
23
44%
No
TOTAL
5
10%
52
100%
149
GRFICO 4.42
Estara dispuesto hacer una inversin monetaria para mejorar

la calidad de su taller automotriz (procesos, equipos, servicios)?
10%
46%
44%
Si, a largo plazo
Si, a corto plazo
No
Con los datos obtenidos se observa que el 90% de los propietarios s estara dispuesto a realizar
una inversin para mejorar la calidad del servicio, equipos, procesos que se ofrece en sus talleres
automotrices. Del 90% un 46% opina que estaran dispuestos a hacer una inversin a largo plazo
y un 44% a corto plazo. Con estos resultados se puede concluir que los propietarios s estn
interesados en mejorar la calidad sin importar la inversin siempre y cuando se vean los
resultados, y se obtenga algn tipo de ayuda para aplicar e incurrir a la inversin.
PREGUNTA No. 24.
OBJETIVO: Identificar la disponibilidad del propietario de invertir parte de su tiempo para
ejecutar acciones que le permitan aumentar su actividad productiva.
24) Si usted recibiera ayuda para aplicar elementos que mejoren el servicio que ofrece
actualmente, estara dispuesto a invertir tiempo para ejecutar acciones para incrementar
su actividad productiva?
____ Si
____ No
150
TABLA 4.43
24) Si usted recibiera ayuda para aplicar elementos que mejoren el

servicio que ofrece actualmente, estara dispuesto a invertir tiempo
para ejecutar acciones para incrementar su actividad productiva?
TOTAL
%
SI
51
98%
NO
1
2%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.43
Si usted recibiera ayuda para aplicar elementos que

mejoren el servicio que ofrece actualmente, estara
dispuesto a invertir tiempo para ejecutar acciones para
incrementar su actividad productiva?
2%
SI
NO
98%
Con estos datos podemos confirmar que los propietarios estn dispuestos a la inversin de
tiempo, para mejorar la calidad de servicio e incrementar sus actividades productivas, ya que el
98% de ellos respondi que si estara dispuesto si se recibiera ayuda para aplicar los elementos
de mejora.
151
PREGUNTA No. 25.

OBJETIVO: Conocer si el propietario del taller es dueo del local donde se encuentra su
negocio.
25) El local de su empresa es propio o alquilado?
_____________________________________________________________________
TABLA 4.44
25) El local de su empresa es propio o
alquilado?
TOTAL
%
Propio
18
35%
Alquilado
34
65%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.44
El local de su empresa es propio o

alquilado?
35%
65%
Propio
Alquilado
Con estos datos podemos observar que el 35% de los propietarios del taller posee un local
propio, un 65% paga por el local donde se encuentra su negocio, lo que viene a generar otro
gasto fijo dentro de su negocio, ya que el terreno nunca llegar a pertenecer al propietario y
siempre tendr que estarlo pagando. Lo anterior tambin servir al determinar las prioridades
para la aplicacin de la mejora continua.
152
4.8.4 CHECKLIST APLICADA A LOS TALLERES AUTOMOTRICES.
Lista de chequeo sobre los aspectos / condiciones actuales del taller automotriz
NOTAS ADICIONALES:
Nombre del Taller Automotriz
Fecha de inspeccin
Nombre(s) de quien realiza la lista de chequeo:

Acompaaron durante la revisin:
%
NOTA Estado Actual de las reas del

Taller
100%
1
Totalmente satisfactorio
80%
Satisfactorio
60%
Parcialmente satisfactorio
40%
No satisfactorio
20%
Requiere atencin
0%
Requiere atencin inmediata
ASPECTOS / ESTADO ACTUAL DEL TALLER AUTOMOTRIZ
NOTA
OBSERVACIONES
I. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
1.1 Existe oficinas formales dentro del taller automotriz.
1.2 Existe una zona de recepcin formal para los clientes.
1.3 El personal cuenta con uniformes de trabajo.
1.4 Existe computadoras con acceso a Internet.
II. ASPECTOS TCNICOS
2.1 Las herramientas de trabajo estn ordenadas y en buenas condiciones.
2.2 Las herramientas estn distribuidas de acuerdo al rea de trabajo.
2.3 Existe la maquinaria necesaria en cada rea de trabajo.
2.4 La maquinaria que se utiliza se encuentra en buen estado.
2.5 Se observan reas designadas para diferentes trabajos.
2.6 Se cuenta con manuales para el uso de los equipos.
III. INFRAESTRUCTURA
3.1 Existe iluminacin adecuada para ejecutar las labores dentro del taller.
3.2 Existe buena ventilacin en las reas de trabajo del taller.
3.3 La superficie de el piso del rea de trabajo es adecuada y regular.
3.4 La superficie del techo del taller es regular y no presenta averas o goteras.
3.5 El taller automotriz cuenta con sealizacin adecuada.
3.6 Se observa la superficie del suelo limpia.
3.7 Se presenta acumulacin de chatarra y de materiales sin utilizar.
3.8 Se observa materiales sin utilizar en lugares innecesarios.
3.9 Se observan servicios sanitarios en buenas condiciones.
3.10 Se observan duchas para los trabajadores en buenas condiciones.
3.11 Existe acceso a parqueo para los clientes que visitan el taller.
3.12 Los residuos lquidos son depositados en un lugar permitido de forma segura.
IV. ASPECTOS GENERALES
4.1 Existe limpieza en la maquinaria del taller automotriz.
4.2 Se observan extinguidores en el rea de trabajo.
4.3 Existe equipo de primeros auxilios dentro de las instalaciones del taller..
4.4 Se observa que hay servicio de agua potable dentro del taller.
4.5 Se observa que hay lnea telefnica dentro del taller.
4.6 Existe un plan de accin en caso de accidente (incendio, terremoto, etc.).
153
4.8.4.1 Conclusiones aspectos administrativos.

TABLA 4.45
Puntaje y porcentaje de los aspectos administrativos en global
Aspectos Administrativos
Totalmente
Satisfactorio
satisfactorio
29
14%
Total de puntos
Porcentaje
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
51
25%
56
27%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
29
14%
24
12%
TOTAL
19
9%
208
100%
GRFICO 4.45
Estado actual de los aspectos administrativos
12%
9%
14%
Satisfactorio
25%
14%
No satisfactorio
Requiere atencin
27%
TABLA 4.46
Porcentajes de los aspectos administrativos en especfico
Estado Actual de las reas del Taller
Existe oficinas formales dentro del taller

automotriz.
Existe una zona de recepcin formal para los
clientes.
Satisfactorio
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
46%
38%
15%
100%
50%
21%
29%
100%
El personal cuenta con uniformes de trabajo.
29%
27%
44%
100%
Existe computadoras con acceso a Internet.
29%
21%
50%
100%
154
GRFICO 4.46
Evaluacin de reas administrativas

60%
50%
50%
46%
50%
44%
Satisfactorio
38%
40%
29%
30%
29%
21%
20%
Parcialmente
satisfactorio
29%
27%
21%
No
satisfactorio
15%
10%
0%
Existe oficinas formales
dentro del taller
automotriz.
Existe una zona de

recepcin formal para
los clientes.
El personal cuenta con

uniformes de trabajo.
Existe computadoras
con acceso a Internet.
GRFICO 4.47
Evaluacion de areas administrativas

(No Satisfactorio)
60%
50%
50%
44%
40%
30%
20%
29%
15%
10%
0%
Existe computadoras
con acceso a
Internet.
El personal cuenta
con uniformes de
trabajo.
Existe una zona de

recepcin formal
para los clientes.
Existe oficinas
formales dentro del
taller automotriz.
Se puede observar mediante los datos del grfico 4.45 que solamente el 39% obtuvo una
calificacin de satisfactorio para las reas administrativas, ste 39% esta comprendido por un
14% que obtuvieron la mxima calificacin y el 25% obtuvo la calificacin de satisfactorio. Un
27% de los talleres obtuvo la calificacin de parcialmente satisfactorio, lo cual no demuestra que
sea una calificacin favorable pero a la vez no es negativa, pero son talleres en donde todava
155
hay aspectos que se deben mejorar para alcanzar alguna de las mximas calificaciones. Los
porcentajes restantes demuestran los talleres que necesitan mejorar sus aspectos administrativos,
Para analizar ms a fondo se pueden ver los datos obtenidos en la grfica 4.46, en donde se
observa la ponderacin obtenida para cada aspecto especifico de las reas administrativas. Donde
se observa que la carencia de uniformes para los empleados y la falta de acceso a Internet, son
los aspectos peor calificados, lo cual llevar a enfocarnos ms en estos aspectos para mejorarlos.
As mismo en el grfico 4.47 se presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no
satisfactorios nicamente, para priorizar dentro de ellos cules presentan mayor importancia. Al
analizar este grfico, se puede observar que en las reas administrativas los dos puntos que
obtuvieron el mayor puntaje negativo son la falta de computadoras y la carencia de uniformes
para el personal. Por lo tanto se deber de concentrar ms en estos aspectos a la hora de corregir
los problemas de los talleres.
4.8.4.2 Conclusiones aspectos tcnicos.
TABLA 4.47
Puntaje y porcentaje de los aspectos tcnicos en global

Totalmente
Satisfactorio Parcialmente
satisfactorio
satisfactorio
No
Aspectos tcnicos
Total de puntos
Porcentaje
25
8%
71
23%
109
35%
satisfactorio
77
25%
Requiere Requiere
atencin TOTAL
atencin inmediata
16
5%
14
4%
312
100%
156
GRFICO 4.48
Estado actual de los aspectos tcnicos
5%
4%
8%
Satisfactorio
23%
25%
No satisfactorio
Requiere atencin
35%
TABLA 4.48
Porcentajes de los aspectos tcnicos en especfico
Estado Actual de las reas del
Satisfactorio
Taller
Las herramientas de trabajo estn
ordenadas y en buenas condiciones.
35%
Las herramientas estn distribuidas
de acuerdo al rea de trabajo.
33%
Existe la maquinaria necesaria en
cada rea de trabajo.
31%
La maquinaria que se utiliza se
encuentra en buen estado.
37%
Se observan reas designadas para
diferentes trabajos.
33%
Se cuenta con manuales para el uso
de los equipos.
17%
Parcialmente No
satisfactorio Satisfactorio TOTAL
46%
19%
100%
35%
33%
100%
38%
31%
100%
46%
17%
100%
27%
40%
100%
17%
65%
100%
157
GRFICO 4.49
Evaluacin de los aspectos tcnicos del taller

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
65%
46%
35%
33% 35% 33% 31%
38%
Satisfactorio
46%
37%
31%
19%
33%
40%
27%
17%
Las
Las
herramientas de herramientas
trabajo estn
estn
ordenadas y en distribuidas de
buenas
acuerdo al rea
condiciones.
de trabajo.
Existe la
maquinaria
necesaria en
cada rea de
trabajo.
Parcialmente
satisfactorio
17% 17%
La maquinaria
Se observan
que se utiliza se
reas
encuentra en
designadas
buen estado. para diferentes
trabajos.
No
Satisfactorio
Se cuenta con
manuales para
el uso de los
equipos.
GRFICO 4.50
Evaluacion de los aspectos tecnicos del taller (No Satisfactorio)

65%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
40%
Se cuenta con
Se observan reas
manuales para el
designadas para
uso de los equipos. diferentes trabajos.
33%
31%
Las herramientas Existe la maquinaria

estn distribuidas necesaria en cada
de acuerdo al rea
rea de trabajo.
de trabajo.
19%
17%
Las herramientas
de trabajo estn
ordenadas y en
buenas
condiciones.
La maquinaria que
se utiliza se
encuentra en buen
estado.
El estado actual de los aspectos tcnicos representados en el grfico 4.48, demuestra que la gran
mayora de los resultados se encuentran en la calificacin de parcialmente satisfactorio con un
35%. Seguido por un 25% que obtuvieron los talleres calificados como no satisfactorio. As
como los talleres que estn calificados con una ponderacin de satisfactorio representan el 23%
los talleres.
158
Para obtener mayor detalles de donde provienen estos resultados, se puede ver la grfica 4.49, en
la cual se observa que la falta de manuales para el uso de equipos e insuficiencia de reas
asignadas para diferentes trabajos especficos, son los aspectos peor calificados. Sin dejar en
cuenta los otros aspectos en los cuales no se demuestra una alta calificacin satisfactoria, ya que
estos aspectos tambin tienen la necesidad de ser mejorados. As mismo en el grfico 4.50 se
presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no satisfactorios nicamente. Los dos
aspectos tcnicos de los talleres automotrices que obtuvieron el mayor porcentaje de no
satisfactorio fueron la falta de manuales para el uso de equipos, la falta de sealizacin para las
reas de trabajo elementos a enfocarse para ser corregidos.
4.8.4.3 Conclusiones de aspectos de infraestructura.

TABLA 4.49
Puntaje y porcentaje de los aspectos de infraestructura en global
Aspectos de
Totalmente
infraestructura
satisfactorio
Total de puntos
Porcentaje
81
13%
Satisfactorio
161
26%
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
158
25%
142
23%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
60
10%
22
4%
TOTAL
624
100%
159
GRFICO 4.51
Estado actual de los aspectos de infraestructura
10%
4%
13%
Satisfactorio
23%
25%
No satisfactorio
Requiere atencin
25%
TABLA 4.50
Porcentajes de los aspectos de infraestructura en especfico
Estado Actual de las reas del Taller
Existe iluminacin adecuada para ejecutar las

labores dentro del taller.
Existe buena ventilacin en las reas de
trabajo del taller.
La superficie de el piso del rea de trabajo es
adecuada y regular.
La superficie del techo del taller es regular y
no presenta averas o goteras.
El taller automotriz cuenta con sealizacin
adecuada.
Se observa la superficie del suelo limpia.
Se presenta acumulacin de chatarra y de
materiales sin utilizar.
Se observa materiales sin utilizar en lugares
innecesarios.
Se observan servicios sanitarios en buenas
condiciones.
Se observan duchas para los trabajadores en
buenas condiciones.
Existe acceso a parqueo para los clientes que
visitan el taller.
Los residuos lquidos son depositados en un
lugar permitido de forma segura.
Satisfactorio
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
60%
23%
17%
100%
63%
21%
15%
100%
50%
31%
19%
100%
50%
29%
21%
100%
21%
23%
56%
100%
27%
46%
27%
100%
29%
27%
44%
100%
27%
27%
46%
100%
60%
2%
38%
100%
46%
25%
29%
100%
21%
29%
50%
100%
12%
21%
67%
100%
160
GRFICO 4.52
Evaluacin de la infraestructura de los talleres

Los residuos lquidos son
depositados en un lugar
permitido de forma segura.
12%
Existe acceso a parqueo

para los clientes que visitan
el taller.
21%
67%
21%
29%
Se observan duchas para

los trabajadores en buenas
condiciones.
50%
46%
Se observan servicios
sanitarios en buenas
condiciones.
25%
60%
Se observa materiales sin

utilizar en lugares
innecesarios.
27%
Se presenta acumulacin
de chatarra y de materiales
sin utilizar.
29%
2%
38%
27%
29%
46%
27%
44%
Satisfactorio
Se observa la superficie del

suelo limpia.
27%
El taller automotriz cuenta

con sealizacin adecuada.
46%
21%
27%
23%
No
Satisfactorio
56%
La superficie del techo del

taller es regular y no
presenta averas o goteras.
50%
29%
21%
La superficie de el piso del

rea de trabajo es
adecuada y regular.
50%
31%
19%
Existe buena ventilacin en

las reas de trabajo del
taller.
63%
Existe iluminacin adecuada

para ejecutar las labores
dentro del taller.
21%
60%
0%
10%
20%
30%
Parcialmente
satisfactorio
23%
40%
50%
60%
70%
15%
17%
80%
90%
100%
161
GRFICO 4.53
Evaluacion de la infreastructura de los talleresEvaluacion de la infreastructura de los talleres (No

Satisfactorio)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
67%
56%
50%
46%
44%
38%
29%
Los residuos
liquidos son
depositados
en un lugar
permitido de
forma segura.
El taller Existe acceso

automotriz
a parqueo
cuenta con
para los
sealizacin clientes que
adecuada.
visitan el
taller.
Se observa
materiales sin
utilizar en
lugares
innecesarios.
27%
21%
19%
17%
Se presenta Se observan Se observan Se observa la La superficie La superficie

Existe
acumulacin servicios duchas para superficie del del techo del de el piso del iluminacin
de chatarra y sanitarios en
los
suelo limpia.
taller es
rea de
adecuada
de materiales buenas
trabajadores
regular y no trabajo es para ejectura
sin utilizar. condiciones. en buenas
presenta adecuada y las labores
condiciones.
averas o
regular.
dentro del
goteras.
taller.
15%
Existe buena
ventilacin en
las reas de
trabajo del
taller.
El grfico 4.51 demuestra los datos obtenido para la evaluacin de la infraestructura de los
talleres automotrices, en los cuales el 26% de ellos obtuvo una calificacin satisfactoria, seguido
con un 25% los talleres que obtuvieron una calificacin de parcialmente satisfactoria y con un
23% los talleres con una ponderacin de no satisfactoria.
Al observar a detalle los aspectos de infraestructura que obtuvieron las ponderaciones negativas
ms altas, se puede prestar atencin al grfico 4.52, en donde los aspectos de falta de
sealizacin con un 56%, la privacin a un parqueo para los clientes con un 50%, la forma de
manejar los residuos lquidos con un 67%, el manejo de chatarra dentro del taller con 44% y la
falta de orden para los materiales sin usar representado por un 46%, son los aspectos calificados
negativamente. Por lo cual demuestra que deben ser atendidos lo antes posible para mejorar estos
aspectos. En el grfico 4.53 se presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no
satisfactorios nicamente, para priorizar dentro de ellos que aspectos presentan mayor
importancia. Al analizarlo se puede observar como la forma insegura de depositar los residuos
lquidos es el factor con mayor porcentaje de no satisfactorio, seguido por la falta de
sealizacin, falta de acceso para clientes y la desorganizacin dentro del taller. Por lo tanto
162
dentro de todos los aspectos negativos estos deberan de ser los ms relevantes para tomar accin
en ellos.
4.8.4.4 Conclusiones de aspectos generales.

TABLA 4.51
Puntaje y porcentaje de los aspectos generales en global
Totalmente
Satisfactorio
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
Aspectos Generales
satisfactorio
85
27%
Total de puntos
Porcentaje
56
18%
43
14%
48
15%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
36
12%
44
14%
TOTAL
312
100%
GRFICO 4.54
Estado actual de los aspectos generales
14%
27%
12%
Satisfactorio
No satisfactorio
15%
14%
18%
Requiere atencin
163
TABLA 4.52
Procentajes de los aspectos generales en especfico
Satisfactorio
Estado Actual de las areas del Taller
Existe limpieza en la maquinaria del taller

automotriz.
Se observan extinguidores en el rea de
trabajo.
Existe equipo de primeros auxilios dentro de
las intalaciones del taller..
Se observa que hay servicio de agua potable
dentro del taller.
Se observa que hay lnea telefnica dentro del
taller.
Existe un plan de accin en caso de accidente
(incendio, terremoto, etc.).
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
42%
33%
25%
100%
17%
23%
60%
100%
15%
19%
65%
100%
88%
6%
6%
100%
96%
0%
4%
100%
12%
2%
87%
100%
GRFICO 4.55
Evaluacion de los aspectos generales

120%
96%
100%
88%
87%
80%
60%
Satisfactorio
65%
60%
Parcialmente
satisfactorio
42%
40%
33%
25%
20%
17%
23%
No
Satisfactorio
19%
15%
6% 6%
12%
0%
4%
2%
0%
Existe limpieza en
Se observan
Existe equipo de
la maquinaria del extinguidores en el primeros auxilios
taller automotriz.
rea de trabajo.
denro de las
intalaciones del
taller..
Se observa que
hay servicio de
agua potable
dentro del taller.
Se observa que
hay lnea
telefnica dentro
del taller.
Existe un plan de
accin en caso de
accidente
(incendio,
terremoto, etc.).
164
GRFICO 4.56
Evaluacion de los aspectos genrales (No Satisfactorio)

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
87%
65%
60%
25%
6%
Existe un plan de
accin en caso de
accidente (incendio,
terremoto, etc.).
Existe equipo de
primeros auxilios
denro de las
intalaciones del
taller..
Se observan
extinguidores en el
rea de trabajo.
4%
Existe limpieza en la Se observa que hay Se observa que hay

maquinaria del taller
servicio de agua
lnea telefnica
automotriz.
potable dentro del
dentro del taller.
taller.
Los datos de los aspectos generales presentados en la grfica 4.54 dan a conocer que el 27% de
los talleres obtuvo una calificacin de totalmente satisfactoria, y con la calificacin de
satisfactorio se ponder al 18% de los talleres automotrices. Lo cual al ser combinado representa
un alto porcentaje de 45% de satisfaccin de estos aspectos para las empresas. De igual forma se
encuentran las ponderaciones negativas ya que tambin obtuvieron un porcentaje alto combinado
de 41%, distribuido en no satisfactorio con un 15%, requiere atencin con un 12% y requiere
atencin inmediata con 14%. Lo cual nos demuestra que este gran porcentaje de los talleres
automotrices necesitan mejorar en estos aspectos.
Para observar a fondo el porqu de esta calificacin tan baja para los talleres, se observa la
grfica 4.55 en donde se representan los porcentajes de calificacin para cada aspectos
especfico. Dentro de estos cabe resaltar la alta calificacin para tres aspectos, la carencia de un
plan de accin para emergencias, la cual obtuvo un 87% de no satisfactorio, luego con un 65%
de no satisfactorio esta la inexistencia de equipo de primeros auxilios dentro del taller y
finalmente se puede mencionar la falta de extintores con un 60%. As mismo en el grfico 4.56
se presentan con ms detalle las evaluaciones de los aspectos evaluados como no satisfactorios
nicamente, para priorizar los aspectos que presentan mayor importancia, al analizar este grfico,
se puede ver como el aspecto general que obtuvo el mayor porcentaje de no satisfactorio es la
falta de un plan de accin para emergencias, seguido por la falta de equipos de primeros auxilios
165
y la carencia de extintores, por lo que se debe enfocar en los aspectos de seguridad e higiene
ocupacional.
4.9 COMPROBACIN DE HIPTESIS.
Hiptesis general: Luego de las conclusiones obtenidas por las encuestas realizadas y como
comprobacin de las hiptesis de la presente investigacin y anlisis de la informacin que se ha
expuesto, podemos confirmar que los aspectos positivos que encuentra el propietario del taller en
su negocio, as como los elementos necesarios de mejorar en el mismo, originan el deseo de los
dueos en aumentar sustancialmente la eficiencia en sus talleres; aspectos que pueden cumplirse
a juicio de los propietarios de vehculos mediante el incremento en la satisfaccin del servicio
que reciben de estos tipos de negocios, identificando qu o cules son los aspectos que ms valor
perciben los clientes del servicio que ofrecen los talleres, as como las razones por las que el
cliente prefiere los servicios de pequeos talleres y qu los motiva a visitar ste sector de
empresas, para as obtener parmetros para entender lo que buscan los demandantes de
reparacin y aumentar la eficiencia del servicio que ofrecen. As mismo lo confirma la opinin
de los operarios, en cuento a las valoraciones que reflejan los trabajadores en los aspectos que
facilitan sus labores e incrementan la eficiencia de las mismas, lo que demuestra la conciencia de
ellos que se pueden hacer cambios en el taller para mejorar el servicio que se brinda, pues son
estos mismos los que de mejor manera pueden detectar errores o ineficiencias para corregirlas y
dar un mejor servicio, elemento que se suma al aporte de la satisfaccin del cliente.
Hiptesis especfica 1: As mismo, segn los resultados de las encuestas se observa la carencia
de una ideologa de mejora continua de los trabajadores, manifestada por la falta de una idea de
visin y organizacin del propietario hacia su empresa, el poco conocimiento sobre herramientas
de mejora interna y la idiosincrasia del mismo para invertir en el recurso humano de su
compaa, dando como resultado un deficiente desenvolvimiento de las labores realizadas en los
talleres y a la vez la percepcin del cliente en que es necesario actualizarse ms dentro de los
negocios de los pequeos talleres.
166
Hiptesis especfica 2: Tambin se presenta como resultado de la investigacin la falta de

organizacin interna del negocio, derivada de la presencia de aspectos negativos como la
carencia de capacitacin del recurso humano, la ineficiente gestin del taller y la falta de normas
de seguridad e higiene en las actividades y labores de los talleres; dando como resultado una alta
rotacin del personal y desorganizacin en aspectos administrativos, tcnicos y de infraestructura
en general, que afectan directamente en la calidad del servicio que ofrecen al cliente.
Con la presentacin de resultados y el estudio de la informacin recabada que se ha presentado
se validan tanto las hiptesis de la presente tesis, as como tambin los objetivos generales y
especficos de la misma.
167
CAPTULO 5
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA PARA TALLERES
AUTOMOTRICES.
5.1 CONCEPTOS SOBRE EL KAIZEN.
Kaizen29 (japons: , que significa literalmente mejora) es una forma de mejorar la
productividad, originaria del trabajo de expertos como Frederick W. Taylor y Frank Bunker por
la sucesin de la Segunda Guerra Mundial.
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se
interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico.
Una interpretacin ms de cerca del significado de la palabra en japons sera el de "desarmarlo
completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un
proceso, un sistema, un producto o un servicio.
El sistema de produccin de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el personal de la lnea
para la produccin en caso de alguna anormalidad, y cualquier sugerencia de mejora es
recompensada. Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus
principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a
un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas
e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas
que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la
talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los
29
http://es.wikipedia.org./wiki/Kaizen#column-one#column-one
168
cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la
talla de Deming y Juran.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que
involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las
empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los
que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad,
los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Kaizen por lo regular toma un pequeo paso a la vez, es por eso la traduccin al ingls
continuous improvement o mejora continua. Sin embargo cambios radicales pueden ser hechos
con el objetivo de cumplir metas como la de satisfaccin al cliente.
Por qu aplicar la metodologa KAIZEN?
Existen varias metodologas de calidad adems del KAIZEN como por ejemplo la de Edgar
Deming que fu proclamado como el fundador de la tercera ola de la revolucin industrial.
Deming efectu algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran crear una
constancia de propsito para el mejoramiento de la produccin. Tambin se puede mencionar a
Juran y su Manual de Control de Calidad, el Dr. Pacheco Espegel y su Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad (PPMP), el Sr. Eliyahu Goldratt M. y su Teora de las
restricciones (TOC) o Enrique Zayas y el Mtodo General de Solucin de Problemas de
Produccin, por mencionar las ms importantes.
Los talleres automotrices de la pequea empresa que se encuentran dentro del sector servicios
necesitan de un mtodo de mejora continua que ms se adecue a sus principios, concepcin y que
puedan ser aplicados por todas las personas que los compongan
y que deseen mejorar y
evolucionar en forma permanente tanto en sus aspectos personales, sociales, como
169
organizacionales. Kaizen lo que ms requiere es fundamentalmente la creacin de nuevos

hbitos, mediante la capacitacin, la capacidad y el deseo, para el logro de la mejora continua.
Una organizacin que apunta a la calidad de sus personas est ya a mitad de camino de
conseguir una mejora continua en todos sus aspectos, porque si mejoramos la calidad de las
personas, mejoramos la calidad y la productividad del trabajo que se hace.
El concepto de Kaizen implica que todos, no importa cual sea su ttulo o grado, deben admitir
con sinceridad cualquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez.
A primera vista parece que las distintas metodologas presentan similitudes sustanciales entre s,
pero el mtodo KAIZEN resalta en el hecho de la existencia de puntos importantes que se
adecuan para implementar en los talleres de servicio automotrices, entre los que se encuentran:
demanda de la participacin activa del recurso humano, presenta un carcter normativo en los
puestos de trabajo, recorre el camino Efecto- Causa- Solucin de manera prctica y sencilla,
aplica reglas de seguridad ocupacional en las labores y reas de trabajo.
Tambin se diferencian en cuanto a las tcnicas bsicas utilizadas, algunas como los antes
mencionados el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) y la Teora
de las Restricciones parten del establecimiento de indicadores bsicos de produccin de bienes y
no precisamente de servicios. El Kaizen aplicado es un concepto que comprende mtodos
bsicamente ya conocidos, que busca eliminar los orgenes de los problemas y no sus causas, si
se quiere implantar un proceso de mejora continua se deben conocer los principales problemas
de las reas de servicio dentro de las organizaciones, tambin deben conocerse las mejores
prcticas para centrarse en las tareas ms importantes, aspectos los cuales el Kaizen permite
identificar mediante el uso de sus herramientas, pues involucra de mejor manera todos estos
aspectos y permite un mayor impacto en los resultados.
170
5.1.1 Sistema del Kaizen.
El Kaizen implica para su continuo desarrollo la puesta en operaciones de seis sistemas:

La Gestin de Calidad Total (TQM), que aplicada a servicios implica conocer los
requerimientos del cliente, sus niveles de satisfaccin y realizar labores preventivas como de
evaluaciones, destinadas tanto a lograr el mayor nivel de satisfaccin de los clientes. Esta gestin
de calidad total permitir al taller no slo prestar servicios de alto nivel, cumpliendo con las
promesas y expectativas de sus clientes, sino adems har factible lograr estos servicios con el
menor coste posible, un mayor nivel de productividad y seguridad tanto en las operaciones como
en la toma diaria de decisiones.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM), destinado a lograr un nivel de cero averas, en los
equipos y sistemas de los cuales hace uso el negocio. Hoy ms que nunca, donde los servicios
dependen del funcionamiento tanto de los equipos de computacin, como de su maquinaria, los
sistemas de telecomunicacin y del buen funcionamiento de sus equipos y herramientas, realizar
tareas destinadas a evitar los desperfectos tiene un alto beneficio tanto a la hora de conservar
clientes, como en lo atinente a los costos operativos, y el contar con informacin en tiempo y
forma para la toma de decisiones. El TPM est comprendido por:
Labores de limpieza, ajuste y lubricacin efectuados por el mismo personal.
Capacitacin en la correcta y mejor utilizacin de las diversas mquinas y bienes de uso.
Diseo especial de mquinas e instrumentos para determinado tipo de tareas.
Control y limpieza peridica de todas las partes a cargo del personal de mantenimiento.
Reparaciones y sustitucin de componentes en funcin a la frecuencia de fallas o tiempos

de duracin.
El Just in Time, (Justo a Tiempo en castellano) implica hacer uso de los recursos en el momento
requerido, reduciendo al mximo tanto los niveles de stocks as como tambin los tiempos
involucrados en los ciclos operativos. Aplicado ello en el rubro de talleres significa evitar los
stocks monetarios o capacidad crediticia no utilizada, con la implicancia que ello tiene en los
171
costos de oportunidad, as como tambin en cualquier otro recurso que conformando un

inventario excesivo aumente los costos de la entidad.
El Just in Time tiende a la eliminacin de siete grandes desperdicios (los cuales se ven con ms
detalle ms adelante) que ocasionan menores niveles de calidad y productividad, as como
tambin costos ms elevados.
Actividades de grupos pequeos. Conformado por las actividades de los crculos de control de
calidad, incrementan la participacin activa del personal en la solucin de problemas atinentes a
la calidad, como a los costos, productividad, seguridad, atencin al cliente entre muchas otras.
Hoy ms que nunca es necesario que el empleado ponga a disposicin tanto sus manos como su
cerebro. Si a ello se le agrega el trabajo en equipo, ello permite encontrar continuamente nuevas
formas de mejorar la imagen y desempeo de la empresa. Para lograr esas labores grupales de
manera eficaz es fundamental la capacitacin del personal en el trabajo en equipo, las
herramientas de gestin y el control de los servicios que ofrecen.
El Sistema de Sugerencias, constituye una manera efectiva por la cual el personal expresa tanto
sus conocimientos, experiencias y capacidades creativas a los efectos de mejorar tanto los
procesos, como el diseo de los servicios.
Y por ltimo tenemos en el Despliegue de las Polticas, la forma por la cual la direccin hace
partcipe al resto de la estructura organizacional en la conformacin de los planes operativos y el
diseo de las polticas y acciones a utilizar.
Dentro de la estrategia empresaria la utilizacin de estos sistemas en el enfoque Kaizen,
persiguen como objetivos:
La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un
nivel de fallas por volumen de producto o servicio.
172
Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin.
Incremento sistemtico y continuo en los niveles de servicios, y consecuentemente reduccin
constante en los costos.
Reduccin de los tiempos y plazos de respuesta. De igual forma son ms rpidas las respuestas
a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Ventaja estratgica en materia de mercadeo, pues al mejorar de manera constante los procesos
permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar
continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose
siempre por delante de sus competidores.
5.1.2 Medios para aplicar Kaizen.
Hacer factibles tales objetivos para reducir los costos, mejorar la calidad y lograr una entrega de
servicios en tiempo y forma el Kaizen, adems de aplicar los sistemas antes enunciados, hace uso
de tres armas: la estandarizacin, la aplicacin de las 5 S y la eliminacin de las mudas
(desperdicios en japons).
Estandarizacin. Ello implica la bsqueda de la mejor forma de realizar una tarea o proceso y su
correspondiente documentacin a los efectos de darle continuidad y permitir la mejora continua.
Mediante el proceso denominado EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se estandarizan
los procesos y actividades, tratando de evitar los desvos y desajustes en el desarrollo de las
mismas. Lograda dicha estandarizacin prosigue el proceso denominado PREA (planificarrealizar-evaluar-actuar) por el cual los crculos de calidad y otros grupos tcnicos, haciendo un
uso pleno de las distintas herramientas de gestin logran identificar todas aquellas actividades
objetos de eliminacin, mejora, combinacin o alteracin en su orden de desarrollo, a los efectos
de mejorar los diferentes ndices.
173
Aplicar las 5 S (Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke), significa realizar una labor
destinada a mejorar tanto la disciplina de trabajo, como la autoestima del personal. La primera
labor consiste en separar aquellos elementos y herramientas de trabajo necesarios, de aquellos
que actualmente ya no lo son (Seiri). El segundo paso es darle a cada elemento en uso un lugar y
orden (Seiton). En tercer lugar se procede a la limpieza de las oficinas, mquinas y muebles
(Seiso). El cuarto es la disciplina personal lo cual implica tanto el uniforme de trabajo, como los
resguardos de la salud del personal (Seiketsu). Y por ltimo la sistematizacin que lleva
continuamente a repetir los pasos anteriores de manera sistemtica y permanente (Shitsuke).
Desarrollar este tipo de actividad permite mejorar la salud del personal, disminuir los niveles de
accidentes laborales, importantes ahorros de espacios fsicos, reciclaje de elementos y materiales,
reduccin en el consumo de papelera, mejorar la disposicin de las diversas documentaciones,
con lo cual se facilita su bsqueda y evita la prdida de tiempo. Y por ltimo se logra una mejor
conservacin del edificio, de las instalaciones y dems bienes de uso, facilitando su
mantenimiento, y creando un mejor aspecto ante los clientes. Todo ello contribuye a mejorar
notablemente el estado de nimo del personal, el estar en un medio seguro, ordenado, bien
iluminado y con espacio para moverse mejora el desempeo del personal.
Eliminacin de las mudas. Las siete mudas clsicas corresponden a:
a) Inventarios. Excesiva cantidad de insumos, algo caracterstico en la actividad bancaria dado

el alto componente de labores, no slo implican dinero no utilizado para un mejor fin, sino que
ocupan importantes espacios de muebles y oficinas, generando adems elevados costos de
manipulacin y administracin. La emisin de formularios justo a tiempo, permiten una
importante reduccin en los niveles de inventarios.
b) Sobreproduccin. Tratndose de actividades de servicios no tienen lugar este tipo de
desperdicios, los cuales s se producen en las empresas productoras de bienes materiales.
c) Fallas y errores. Tareas de reprocesamiento. La reduccin de fallas y el lograr un ptimo en
materia de calidad lleva a un coste ptimo de calidad. Una mayor labor preventiva implica
174
menos necesidades de labores de evaluacin, como as tambin menores costos atinentes a fallas
internas y externas. En este ltimo caso con una importante reduccin en la prdida de clientes y
un importante aumento en los niveles de satisfaccin. La implementacin del TQM permite
llevar a un mnimo los niveles de desperdicios o despilfarros motivados en fallas o errores en los
diversos procesos y actividades. As pues con sistemas automticos de reclculo, o bien con
listas de control pueden lograrse una importante reduccin en materia de fallas operativas. Esto
es de mucha aplicabilidad en los talleres automotrices.
d) Movimientos. Constituidos por todas las prdidas de tiempo y energa debido a errores en la
concepcin ergonmica de las labores. Corregir dichas falencias permite incrementar
notablemente los niveles de productividad, y por lo tanto reducir los tiempos para realizar una
reparacin. Tambin de mucha importancia en la aplicacin de talleres automotrices.
e) Transporte. Llevar a Cero Papeles las actividades burocrticas aunque difcil, la sola
reduccin de la papelera reduce notablemente no slo los costes de transporte, sino tambin los
tiempos de procesamiento de las operaciones. Un buen layout y el reordenamiento de labores en
trabajos grupales evita tanto el transporte innecesario de papeles, como as tambin los tiempos
muertos en bandejas de espera.
f) Esperas. Procesos mal diseados y excesivas cantidad de actividades sin valor agregado
generan elevados tiempos muertos con sus consecuencias en los niveles de satisfaccin de
clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro por servicios, y hasta en el peligro en la prdida
de operaciones comerciales. Otro de los factores generadores de prdidas de tiempo, o
incremento en los tiempos de esperas est dado por los tiempos de preparacin y los provocados
por las averas y sus correspondientes reparaciones. En lo correspondiente a las averas, la
utilizacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los equipos e instalaciones permite un
mejor servicio, con escasos niveles de reparaciones y prdidas de tiempo, y por lo tanto con un
mximo de servicio al cliente.
g) Procesamiento. Duplicacin de procesos, escasa preparacin del personal, falta de poder en el
personal de atencin al pblico o de sucursales, actividades sin valor agregado, y formularios
175
listados mal diseados, entre muchas otras, originan elevados tiempos de espera, desperdicios de
recursos humanos y financieros.
Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin, prevencin y
eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin tanto de los
propietarios como de personal.
Cazando desperdicios.
Una forma de encarar de manera gil el proceso de mejora consiste en crear grupos para la
Cacera de Mudas (CDM), destinado a identificar, prevenir y eliminar o reducir al mnimo los
diversos tipos de desperdicios antes mencionados. Para ello el primer paso es concientizar a los
propietarios y al resto del personal de las caractersticas de los diversos tipos de mudas, su
magnitud e importancia crtica. Luego como un segundo paso debe capacitarse al personal en:
trabajo en equipo, estadstica aplicada, herramientas de gestin, tcnicas de resolucin de
problemas, concepto de desperdicios, formas de detectarlos, y sistemas para su eliminacin. As,
tanto mediante los Crculos de Control de Calidad, como con los Sistemas de Sugerencias ser
factible hacer participar plenamente a todo el personal en el perfeccionamiento de los sistemas y
procesos.
5.2 ESTADO DE MEJORA CONTINUA ACTUAL EN LOS TALLERES

AUTOMOTRICES.
De acuerdo con las entrevistas realizadas a trabajadores y dueos de talleres, las caractersticas
de las empresas que sirven al mercado de reparacin automotriz son muy diferentes a las
sealadas en el numeral anterior en cuanto a control organizacional interno en estos negocios y
su casi nula cultura de mejora continua.
La mayora de estos negocios a pesar de que son empresas pequeas y con una perfil bajo, no
pertenecen o tienen la intencin de unirse a gremios o asociaciones multi-sectoriales, que puedan
176
brindar ms beneficios y obtener un mayor apoyo para realizar actividades que involucren una
constante capacitacin sobre la mejora continua y el aumento de la calidad en sus servicios.
Con respecto a los factores que pueden utilizarse para definir las limitantes organizativas internas
y de competitividad, podemos mencionar que muchas empresas no cuentan con polticas y
capacitaciones direccionadas a la calidad, muchos menos con certificaciones, debido a que para
ellos el costo es un factor decisivo en la venta y lo perciben ms como un gasto que como una
inversin.
En el rubro del mercado de reparaciones automotrices existe en la pequea empresa actualmente
una fuerte competencia con un gran margen de desventaja contra empresas medianas o grandes,
ya que muchas de stas presentan capital de inversin extranjero y tienen una preferencia por
parte de los canales de distribucin como las ventas de repuestos e insumos para las
reparaciones, en lo que se refiere a precios y beneficios. As mismo, algunas de stas son las
grandes empresas que se dedican a las ventas e importaciones de automviles y de servicios de
reparacin que compiten con las pequeas empresas de talleres automotrices. En general la
tendencia a la que se ve forzada la pequea empresa es a bajar los costos de los servicios, para
observar variaciones en cuanto al incremento de las ventas, otro punto que se agrega a los
motivos para no tener las intenciones suficientes de invertir capital pero sobre todo tiempo, en la
aplicacin de un sistema de mejora continua. Es una relacin inequitativa, pues obligan a los
negocios pequeos a bajar el precio de sus servicios ao con ao, lo que resulta en contraste en
una disminucin continua de mrgenes de utilidad. Los dueos se mantienen trabajando
solamente porque cerrar sus empresas les sera muy costoso.
Uno de los principales problemas detectados en las encuestas realizadas al sector talleres
automotrices est relacionado con la modernizacin del parque automotriz, lo que los deja fuera
de competencia con los servicios tcnicos de las marcas. Estos servicios poseen el monopolio en
lo que se refiere al conocimiento en la reparacin de los vehculos ms nuevos. No existen
escuelas ni ningn tipo de informacin tcnica que enseen estos temas. La poca informacin
que han obtenido los talleres automotrices les ha sido muy difcil de conseguir ya que sta ha
sido a travs de amistades de las eventuales capacitaciones que reciben algunos propietarios y
177
trabajadores. Adquirir nuevas tecnologas les resulta difcil, debido al costo de las mquinas lo
que les imposibilita alcanzar los parmetros de calidad que les solicitan los clientes. No tienen
actividades de investigacin y desarrollo; la compra de nuevas tecnologas va dirigida a la
innovacin e imagen de buen servicio al cliente, sin embargo son pocos los talleres automotrices
de la pequea empresa que ofrecen este tipo de servicios. Los empresarios contemplan la
posibilidad de participar de mayor forma en el servicio brindado al mercado de nuevos carros
con nuevas tecnologas, y pronostican el mayor crecimiento de stos en la prxima dcada. Por
ltimo consideran que el incremento en la edad promedio del parque vehicular crear una fuerte
demanda por los servicios de reparacin. Sin embargo a la vez manifiestan no estar preparados
en cuanto a capacidad y competencia del Recurso Humano a falta de normas o lineamientos
estratgicos que seguir.30
Para los empresarios de los talleres existe una vaga comprensin por parte de la mayora de ellos
de cmo est estructurado un sistema de mejora continua, consideran que podran realizar
mejores diagnsticos de reparacin y comprender mejor las necesidades de los clientes si
pudieran evaluar cuantitativamente la satisfaccin de el cliente.
Actualmente los empresarios locales estn concientes que es necesario identificar las actividades
necesarias para pertenecer a las preferencias de los clientes, y adoptar un perfil perfectamente
adaptado a las exigencias que plantea el rubro. El estado actual casi inexistente sobre la cultura
de mejora continua es motivo de alarma, para los que estn concientes de ellos y para otras
empresas con potenciales limitados, que an no saben cmo responder al reto planteado por las
nuevas tendencias y las nuevas funciones que deben desempear.
Todo ello indica la necesidad de obtener conocimiento y capacidades especficas como diseo
de sistemas de organizacin, normas ecolgicas, capacidad del recurso humano, normas referidas
al medio ambiente, normas de seguridad e higiene laboral, prueba, validacin, prototipos para
desarrollo de calidad en los servicios, mtodos para el control de calidad, y todas aquellas
habilidades logsticas que les permitan reducir sus costos y fomentar actitudes de cooperacin
interna en la organizacin y si es posible con otras empresas, instituciones u organismos.
30
Revista Estrategia de Negocios, Octubre de 2005. Artculo La nueva etapa.
178
Entre los factores actuales internos que impiden ya sea la implantacin o el logro de los
resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:
- Falta de toma de conciencia por parte de los propietarios.

- Falta de decisin firme y apoyo de parte de los propietarios.
- Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
- Ausencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha.
- Ausencia de capacitacin y entrenamiento.
- Carencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
- Falta de diagnstico de la situacin.
- Carencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
- Desconocimientos tcnicos, o conocimientos parcializados.
- Falta de trabajo en equipo y de una poltica de participacin.
- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin.
De los factores actuales externos ms importantes pueden mencionarse:

- Ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
- Falta de una tica de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por
parte de la poblacin. Carencia de una cultura y disciplina laboral.
179
- Sistema econmico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y

castigos.
- Instituciones jurdicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en
especial los de propiedad intelectual.
- Falta de fomento a la investigacin y desarrollo por parte del estado.
- Ausencia de una poltica educativa destinada a formar individuos con conocimientos tcnico,
cientficos y disciplina de trabajo.
5.3 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS PARA OBTENER UNA

MEJORA CONTINUA.
Bsicamente se puede decir que el proceso de mejora continua se puede estructurar en diferentes
fases ya mencionadas anteriormente en el numeral 3.2. A continuacin se presentas nuevamente
las seis fases o pasos principales que se han de seguir.
- Diseo del proceso.

- Recoleccin de los datos internos.
- Recoleccin de los datos externos.
- Anlisis de datos.
- Mejora del proceso.
- Evaluacin peridica.
180
Dentro de estas fases para la implementacin de una mejora, hay dos personajes transcendentales
que deben de interactuar para que se lleven a cabo una cultura de mejora continua.
El Empleado y el Proceso: Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso
funcione; sin l se obtiene nada. Se necesita entender qu sienten acerca del proceso las
personas que le dan vida a ste. Qu obstaculiza su camino?, Qu partes del proceso les
agradan?, Qu les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo
entre personas y metodologa, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del
proceso y los talentos y limitaciones que tienen los trabajadores, y consiste en involucrarse en el
ambiente laboral. Se debe hablar con ellos. Pedir sus opiniones e ideas. Luego, poner en prctica
sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms
fciles de alcanzar.
Revisin del Proceso
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a
travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo.
sto se conoce como revisin del proceso:
- Los empleados malinterpretan los procedimientos.
- No conocen los procedimientos
- Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
- Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.
- Les falta entrenamiento.
181
- Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.

- No cuentan con las herramientas indispensables.
- No disponen del tiempo suficiente para el entrenamiento.
- Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
- No comprenden por qu deben seguir los procedimientos.
Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos
de sus clientes finales. El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores
ventas y mejor participacin de mercado.
Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento? El primer paso consiste en
seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las caractersticas de efectividad son
indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. La meta es tener la
seguridad de que el output o resultado del servicio satisface los requerimientos del cliente.
Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:
- Producto y/o servicio inaceptables.
- Quejas de los clientes.
- Altos costos de garanta.
- Disminucin de la participacin en el mercado.
182
- Acumulaciones de trabajo.
- Repeticin del trabajo terminado.
- Rechazo del output.
- Output retrasado.
5.4 COMPARACIN ENTRE TALLERES AUTOMOTRICES DE LA

PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA.
En la presente investigacin no se pudo recabar fuentes bibliogrfica sobre la comparacin entre
la pequea y mediana empresa de los talleres automotrices. Sin embargo se visit en
representacin a la mediana empresa a la compaa Global Motors, S.A. de C.V., para recabar
informacin primaria y establecer un punto de referencia para determinar las acciones y recursos
que emplea la mediana empresa en diferencia a la pequea.
Menciona el Sr. Erick Safie de Global Motors, que internamente ellos priorizan los siguientes
aspectos: en primer lugar est la capacitacin constante del recurso humano ya que existe una
tremenda escasez a niveles industriales, sobre todo de tcnicos, que trabajan para las PYMES en
los pases en vas de desarrollo como El Salvador. Ms an, existen pocas instituciones
educativas y centros de capacitacin ocupacional que satisfacen las demandas de recursos
humanos de las empresas, lo que frecuentemente resulta en una mala combinacin dentro del
mercado de trabajo. Adems, pocos negocios capacitan a su personal desde una perspectiva a
mediano o largo plazo. Esta situacin es uno de los temas ms importantes para el desarrollo de
las PYMES. Lo anterior viene a apoyar la hiptesis del presente estudio sobre la carencia de una
ideologa de mejora por parte de los trabajadores, que propicia la reduccin de las labores
realizadas dentro de los talleres automotrices.
183
Por otra parte expresa que los directivos de las empresas deben tener las habilidades necesarias
para elaborar planes de negocio a mediano y largo plazo. Asimismo, se puede establecer un saber
tcnico a travs de la investigacin y el desarrollo, por tanto se debe invertir tambin para la
capacitacin de los propietarios, para obtener a futuro recursos financieros. De lo contrario la
falta de conocimientos tcnicos y administrativos retrasar de manera importante los arranques
de negocios, la diversificacin de actividades y propicia una baja calidad en el servicio que se
ofrece al cliente.
Por lo general, las pequeas empresas tienen menos capacidad para reunir informacin del
mercado y deben depender de comerciantes especficos para obtener informacin de ste y la
competencia, lo que provoca que no puedan explotar ventajas proponiendo productos que
satisfacen las necesidades del mercado o un servicio diferenciado. Por tanto es imprescindible
generar alianzas con otras empresas del mismo rubro, si es posible afiliarse a sindicatos, que
sirvan de simbiosis para tener una mayor fuerza competitiva y comparativa, lo anterior ha dado
como resultado el incremento en la seguridad de la direccin y decisiones que se toman sobre los
aspectos organizativos internos, actividades de trabajo, seguridad ocupacional, higiene industrial
y servicios de los talleres ofertados, reflejado en un mayor compromiso por parte de los
trabajadores con la empresa, una mayor utilidad que obtiene los negocios y el gradual aumento
de la satisfaccin de los clientes.31
31
Seor Erick Safie, Global Motors, S.A. de C.V. Alameda Juan Pablo II Cond. San jorge Bod. No.4 Tel:2211-4848
184
5.5
PROPUESTA
DE
UN
SISTEMA
PARA
MANTENER
UNA
MENTALIDAD DE MEJORA CONTINUA.
5.5.1 PROPUESTA DE LA APLICACIN DEL KAIZEN.
5.5.1.1. Propuesta de mentalidad KAIZEN y mentalidad esbelta (LEAN).

Antes de comenzar y aplicar todos los elementos de la mejora continua, se debe entender el
porqu de estos cambios dentro de la empresa. Por lo tanto el primer aspecto a tomar en
consideracin debe ser la mentalidad esbelta o LEAN, ya que este concepto es el primer paso
para los cambios de mejora continua dentro de las empresas enfocadas a servicios.
Lo primero que se debe considerar es proponer las nuevas ideologas y principios para la
empresa. La mejora del servicio o la eliminacin de los servicios que no otorgan valor al cliente,
comienza por entender todo el proceso de la empresa.
Para las empresas de servicio al cliente, esto depende principalmente de la interaccin entre el
empleado y el cliente. Para esto se tendr que entrar en los eventos KAIZEN, los cuales ayudarn
a los empleados a examinar y entender todas las fuerzas que intervienen en esta interaccin entre
el cliente y el trabajador. Lo que se debe responder en este primer punto es la pregunta Cul es
el propsito de este servicio, ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes?
Como segundo aspecto para aplicar la mentalidad LEAN, se debe establecer los principios y
procedimientos que influyen a la perspectiva del cliente. Es decir que se debe enfocar
principalmente a realizar procedimientos y principios que vayan agregando un valor en el
servicio para el cliente. Seguido por las tcticas, estrategias y herramientas que deben de ser un
soporte para manejar esta interaccin con los clientes, de la forma ms efectiva.
Esta combinacin del propsito de la empresa y la mentalidad de todos sus empleados ser la
mayor influencia para la percepcin de calidad que el cliente tenga con los trabajadores, as
185
como con la empresa. La mayora de los aspectos que toma esta mentalidad de LEAN, son las
interacciones que se tienen con el cliente, desde el momento en que se da la bienvenida, se
mantienen la comunicacin, se propicia un valor agregado en el servicio y todo esto integrndolo
con el resultado del servicio finalmente otorgado.
5.5.1.2. Propuesta de utilizacin de las 5-S.
Qu son las 5-S?
Literalmente como ya se mencion en la seccin 5.1.2, son 5 palabras en idioma japons: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que significan:
PASO 1, SEIRI (clasificar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no
ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo
innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas
para ser utilizadas cuando se necesiten.
PASO 3, SEISO (limpiar): Mantener limpio el lugar de trabajo.
PASO 4, SEIKETSU (mantener): Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la
propia persona.
PASO 5, SHITSUKE, (disciplinar): Seguir los procedimientos del taller, o del rea de trabajo.
Constituye una metodologa que pretende dar las pautas para entender, implantar y mantener un
sistema de orden y limpieza en la empresa, a partir de cual se puedan sentar las bases de la
mejora continua y de unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de toda
la empresa.
186
Por qu proponer la aplicacin de la herramienta de las 5-S?

En la actualidad, para que las empresas puedan sobrevivir en el tiempo deben ser competitivas.
Para ello las empresas requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prcticas, para lo
cual es necesario contar con la colaboracin de todas las personas que constituyen la
organizacin. Esto se conoce con el nombre de Kaizen, como ya fu mencionado y descrito
anteriormente. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar-merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse. Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear
las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es
necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por
ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin.
Es necesario conocer el rea de trabajo en que se desenvuelven los trabajadores.
Deben observar todos los movimientos, y comenzar a reducir los movimientos que no sirven. Al
comienzo debern proceder de la siguiente manera:
- Primero: reducir el desperdicio de movimientos.
- Segundo: redistribuir el trabajo.
- Tercero: reasignar a los trabajadores a otras reas de trabajo.
Analizando toda la gama de movimientos realizados por los trabajadores, en cualquier rea de
trabajo, estos pueden ser divididos en 3 grupos:
1. Desperdicio de movimientos.
-Esperando las piezas necesarias.
- Llevando los productos de proceso.
- Buscando las herramientas necesarias.
- Removiendo lo que no sirve.
- Empacando en las cajas en el proceso.
- Desempacando.
187
2. Movimientos que no producen valor:

- Trayendo las piezas necesarias.
- Preparando las mquinas, equipos, etc.
3. Movimientos que producen valor:
- Cortando, presionando, soldando, ensamblando, empacando, pintando, etc. Esos movimientos
slo le agregan valor al producto final.
El objetivo de las mejoras es aumentar los movimientos que producen valor y eliminar los otros.
Para qu aplicar las 5-S en los talleres automotrices?
Para mejorar el ambiente laboral, por medio de cosas tan simples como mantener un rea de
trabajo limpia, ordenada, dejando de lado todas las herramientas, maquinarias, documentos, etc.
que no son de inters, y utilizando solamente las herramientas necesarias para realizar las
labores. Todo lo anterior se refleja en una serie de ventajas que se percibirn tales como:
- Menor prdida de tiempo para buscar herramientas o documentos.
- Mejoramiento de la calidad.
- Disminucin de los problemas de las mquinas.
- Aumento de la seguridad.
- Disminucin de cualquier clase de desperdicio y costo.
5.5.1.3. Propuesta de un Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Qu es un Mantenimiento Productivo Total?
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
188
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la

empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se
logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
Por qu aplicar un mantenimiento productivo total?
El TPM permite diferenciar una empresa en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales que se
logran. TPM busca:
Maximizar la eficacia de los equipos que se utilizan dentro de la empresa.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde los propietarios hasta los
trabajadores.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.
Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero averas.
5.5.1.3.1 Objetivos del TPM

Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.
189
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos y herramientas operen
sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente todo el material con el que se cuanta para otorgar un buen servicio.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato, lo
cual lograr que los clientes perciban este ambiente.
5.5.1.3.2 Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para

mantener equipos.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el

cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento

que el personal posee sobre los procesos.
190
5.5.1.3.3 Beneficios del TPM

Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejorar la calidad de servicio que se otorga a los clientes.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales.
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Productividad
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del servicio final.
Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
191
5.5.1.4. Propuesta de Gestin ambiental.

5.5.1.4.1 Situacin ambiental del sector.
Los impactos ambientales asociados a los talleres automotrices se relacionan principalmente con
la generacin de residuos slidos y lquidos, y en pequea escala emisiones de gases y ruidos.
A) RESIDUOS SLIDOS.
Estn compuestos principalmente de repuestos usados, trapos con solventes o aceites, aserrn
usado como absorbente, lodos de desechos de aceite en los resumideros, lodos de los estanques
de limpieza, bateras usadas (cido y plomo), filtros de aceites usados, empaquetaduras,
neumticos, desechos metlicos de radiadores y de rectificacin de motores. Algunos repuestos
son entregados a los clientes y otros son botados a vertederos pblicos.
B) RESIDUOS LQUIDOS.
Los residuos lquidos estn compuestos de desechos de aceites, lubricantes, fluidos de
transmisin, solventes gastados, soluciones de lavado gastadas, refrigerantes usados, agua de
lavado de pisos con detergentes, lubricantes, aceites, solventes y pinturas. La parafina y aceites
de motor usados en algunos casos son vendidos para su reutilizacin, pero en su mayora son
vertidos en los tragantes pblicos.
C) EMISIONES A LA ATMSFERA.
Las emisiones en los talleres estn constituidas por las que pueden emitir los vehculos en
reparacin al poner el motor en funcionamiento, por los productos aerosoles como los
limpiadores de carburador, removedores de empaquetaduras, impermeabilizantes, etc.
192
D) RUIDO.
La generacin de ruidos en los talleres automotrices se produce principalmente en el servicio de
enderezado. En los otros servicios el ruido est constituido por el funcionamiento de los
vehculos y el eventual sonido de compresores, pulidoras y taladros.
5.5.1.4.2 Opciones para el manejo ambiental.
Dentro de las opciones de manejo ambiental de los residuos generados dentro de un taller
automotriz se pueden jerarquizar cuatro tipos de acuerdo a la facilidad de cumplimiento y a los
costos involucrados en ello. La ms alta prioridad se le da a la reduccin de contaminacin en el
origen o fuente, la que implica cambios en los procesos, sustitucin de materias primas o
cambios en los productos y buenas prcticas de operacin.
La segunda jerarqua se refiere al reciclaje o recuperacin y reutilizacin de materias y las dos
ltimas jerarquas corresponden a tratamientos o tecnologas de control que se desarrollan al
final del proceso, e involucran el tratamiento de los residuos y posterior disposicin.
En el caso de los talleres automotrices el problema que ms se present segn los resultados de
las entrevistas realizadas, es el del desecho de los residuos lquidos y slidos, que no presentan
un tratamiento adecuado y son vertidos sin conciencia en cualquier lugar.
5.5.1.5 Propuesta de Seguridad e higiene ocupacional.
En los talleres la seguridad e higiene en el trabajo abarcan una serie de normas, unas generales y
otras particulares, encaminadas a evitar los accidentes laborales y las enfermedades
profesionales. Se conocen como accidentes laborales las lesiones corporales causadas por hechos
imprevistos durante el desarrollo de una actividad laboral. Las enfermedades profesionales se
contraen a largo plazo por la exposicin continuada del operario a las condiciones ambientales de
los puestos de trabajo.
193
Los accidentes no son nunca producidos por la fatalidad. Si se investigan las causas de su origen,
se llegar prcticamente siempre a la conclusin de que, o bien se ha producido por la conducta
improcedente de una o ms personas, o por la existencia de condiciones peligrosas, siempre
evitables, en el puesto de trabajo.
A nivel particular, adems del sufrimiento fsico, el accidentado experimenta una disminucin de
sus facultades, bien sea temporal o permanente, que le impide una actividad normal, con el
consiguiente efecto psicolgico negativo. Por otra parte, su baja supone un trastorno para la
empresa, que se ve obligada a cubrir con otra persona el puesto de trabajo y, adems, despus del
accidente se produce una inhibicin que disminuye el rendimiento, tanto del operario que lo ha
sufrido como de los compaeros de su entorno.
Es necesaria la prevencin de riesgos laborales que contenga una serie de exigencias y requisitos
para la implantacin en el taller del sistema de prevencin, en el que han de participar tanto el
empresario como los trabajadores.
Se entender por prevencin el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en
todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados
del trabajo. El riesgo laboral es la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado dao
derivado del trabajo. Se consideran como daos derivados del trabajo las enfermedades,
patologas o lesiones sufridas con motivo u ocasin del trabajo.
Es obligacin de la empresa planificar la accin preventiva a partir de una evaluacin inicial de
los riesgos y la salud de los trabajadores. Para realizarla se tendr en cuenta:
La eleccin de los equipos de trabajo.
Las sustancias o preparados qumicos.
La normativa sobre proteccin de riesgos.
Su actualizacin si cambian las condiciones de trabajo.
Su revisin con ocasin de daos a la salud.
La necesidad de controles peridicos.
La realizacin de actividades de prevencin.
194
As mismo se debe establecer la posibilidad de una participacin voluntaria por parte de los
trabajadores en orden a efectuar propuestas de mejora de los niveles de proteccin. Estas
propuestas pueden dirigirse al empresario o a los rganos de representacin y participacin.
Los trabajadores han de ser consultados con antelacin a la adopcin de medidas de planificacin
y organizacin del trabajo, en la empresa, que afecten a la seguridad y salud laboral. El
empresario deber consultar:
La planificacin y organizacin del trabajo.
La introduccin de nuevas tecnologas en todo lo relacionado con las consecuencias de la

seguridad y la salud de los trabajadores.
La organizacin y desarrollo de las actividades de proteccin de la salud y prevencin de

los riesgos profesionales de la empresa.
La designacin de los trabajadores encargados de dichas actividades.
La eleccin de un servicio de prevencin externo.
La designacin de los trabajadores encargados de las medidas de emergencia.
Los procedimientos de informacin y documentacin.
El proyecto y la organizacin de la formacin en materia preventiva.
Cualquier otra accin que pueda tener efectos sustanciales sobre la seguridad y la salud
de los trabajadores.
El incumplimiento por parte de los empresarios de sus obligaciones en materia de prevencin de

riesgos laborales, dar lugar a responsabilidades administrativas, as como, en su caso, a
responsabilidades penales y a las civiles por los daos y perjuicio que puedan derivarse de dicho
incumplimiento.
Con ms detalle se desarrollan puntos sobre las normas especficas necesarias a implementar en
los talleres automotrices en el punto 5.6 de la presente tesis, donde se presentan las acciones
propuestas a seguir.
195
5.6 GUA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA CONTINUA.
5.6.1 IMPLEMENTACIN DEL KAIZEN. (MENTALIDAD KAIZEN / LEAN)
Paso 1. Seleccin del tema de estudio.

Lo principal es tener que identificar el problema con el que se cuenta en el taller, para esto deben
reunirse en pequeos grupos conformados por propietarios y trabajadores para discutir la
situacin actual y como mejorarla. El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes
criterios:
Problemas de calidad y entregas al cliente.
Pobre uso de equipos y herramientas.
Relacin con otros procesos de mejora continua.
Falta de capacitacin para los trabajadores.
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas del taller.
Factores innovadores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de
equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el servicio otorgado, ya
sean esto los mecnicos, operarios, ayudantes, gerentes y propietarios.
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas
principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la
informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por
196
problemas de calidad dentro del taller automotriz. Esta informacin se debe presentar en forma
grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez
establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de
mejora.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del taller. Estas
condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, etc. Tambin es
importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro
acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de Calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores del taller. Las tcnicas ms
empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES).
Anlisis de causa primaria.
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas.
Paso 5: Formular plan de accin

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan
de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las
posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas
necesarias para lograr los objetivos formulados.
197
Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la
implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el
proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se
imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo
involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en
cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera
o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la
experiencia de los grupos de mejora.
5.6.2 APLICACIN DE 5-S.
Como anteriormente se menciona en las conclusiones de las entrevistas realizadas a los

propietarios y trabajadores de los talleres automotrices, unos de los principales problemas de
organizacin y orden interno que presentan son: el estado de las herramientas y de los equipos de
trabajo desordenados, no existen reas de trabajo definidas, hay presencia de acumulacin de
chatarra y materiales sin utilizar, sin dejar de mencionar el mal uso de las instalaciones generales
del taller.
Retomando los conceptos ya expuestos en la seccin 5.5.1.2, el movimiento de 5-S toma su
nombre de cinco palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke. A continuacin se presenta una serie de recomendaciones aplicando esta importante
herramienta en los talleres automotrices.
198
Paso No1: Seiri.

Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil. Cmo se logra? :
- Haciendo inventarios de los artculos tiles en el rea de trabajo: herramientas y equipos de
trabajo necesarios en el taller.
- Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo: Objetos
daados y obsoletos.
- Desechando las cosas intiles: herramientas sin vida til o que estn de ms en el taller.
A continuacin se presenta en el grafico 5.1 un diagrama de flujo que se propone utilizarse cmo
ejemplo para llevar a cabo el primer paso (por lo extenso del grfico se presenta en la siguiente
pgina).
199
GRFICO 5.1
200
Esto ayudar a tener:

- Ms espacio dentro del rea de trabajo.
- Mejor control de inventario de las herramientas utilizadas.
- Eliminacin del despilfarro de tiempo, y presencia de chatarra y materiales sin utilizar.
- Menos accidentalidad potencial en el rea de trabajo.
PASO No2: Seiton.
Colocar lo necesario en un lugar fcilmente accesible, Cmo lograrlo? :
Colocar dentro del taller las cosas tiles por orden segn criterios de: Seguridad, calidad,
eficacia. Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben. Calidad:
Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren. Eficacia:
Minimizar el tiempo perdido.
Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
Pasos propuestos para organizar:
- Definir un nombre, cdigo o color para cada clase de artculo segn su funcin.
- Decidir dnde guardar las cosas, tomando en cuenta la frecuencia de su uso e importancia.
- Acomodar las cosas, de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y sencillamente
identificables.
A manera de ejemplo a continuacin en el grfico 5.2 se presenta un diagrama a ser aplicado en
los talleres automotrices en donde se toman en cuenta los 3 puntos anteriormente expuestos, de
manera que las cosas se mantengan en orden y estn listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.
201
GRFICO 5.2
Lo anterior beneficiar en los siguientes aspectos:

- Permitir delimitar las reas de trabajo que no estn definidas.
- Ayudar a encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y
movimientos en las reas de trabajo.
- Facilitar regresar a su lugar los objetos o documentos que se han utilizado.
- Ayudar a identificar cuando falta algo.
- Dar una mejor imagen al cliente de un taller ordenado y organizado.
202
PASO No.3: Seiso.

Limpiar las partes sucias: Cmo lograrlo?:
- Recogiendo, y retirando lo que estorba de las reas de trabajo: chatarra y materiales sin utilizar.
Depositndolos en un recinto exclusivo para ello, y posteriormente evaluar si algunas piezas
pueden ser vendidas, o de lo contrario desecharlas a la basura definitivamente.
- Limpiando con un trapo o brocha los equipos despus de una jornada laboral de trabajo.
- Barriendo los residuos de las
reparaciones previamente hechas, antes de comenzar otra
actividad.
- Desengrasando los equipos e instalaciones con un producto adaptado y homologado.
- Haciendo limpieza al comienzo de cada da en el lugar de recepcin de clientes.
- Cepillando y lijando en los lugares o herramientas que sea preciso.
- Eliminando los focos de suciedad o de enfermedades, evitando la acumulacin de llantas o
recipientes destapados como tanques o pilas que son focos de criaderos de zancudos.
- Eliminando la basura y chatarra lo ms pronto posible del taller automotriz, sin dejar que se
acumule o pasen varios das con la presencia de sta.
Los beneficios que lo anterior otorgar son:
- Aumentar la vida til de los equipos e instalaciones.
- Otra opcin para obtener ingresos adems de las reparaciones, al vender la chatarra para
fundicin o para partes de repuestos de vehculos.
- Menos probabilidad de contraer enfermedades.
- Menos potencialidad de accidentes.
- Mejor ambiente de trabajo, aspecto que motiva ms al trabajador.
- Mejor aspecto del taller automotriz.
- Ayudar a evitar mayores daos a la ecologa en cuanto a desechos slidos se refiere.
203
PASO No.4: Seiketsu.

Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo:
Cmo lograrlo? :
- Limpiando con la regularidad establecida las reas previamente definidas en los pasos
anteriores.
- Manteniendo todo en su sitio y en orden.
- Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza: crear cuadrillas de
limpieza con calendarizacin para cada necesidad en el taller y la designacin de tareas.
- La asignacin de actividades para la limpieza debe ser rotativa para que todos los empleados lo
hagan y todos se vean involucrados en ella.
A continuacin se propone la tabla 5.1 donde se presenta un cuadro como ejemplo para coordinar
y establecer los tiempos para mantener el taller automotriz limpio y ordenado.
TABLA 5.1
TALLER " EL SERVICIO PRIMERO"
NOMBRE:
DE:
HASTA:
1)
2)
1 de Julio de 2006
31 de Julio de 2006
3)
4)
TAREA ASIGNADA
TURNO
AREA DE TRABAJO EQUIPOS HERRAMIENTAS INSTALACIONES CHATARRA
ENGRASE
RESIDUOS
RECIPIENTES
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO.
Los beneficios al aplicarlo son:

- Se guarda el conocimiento producido durante aos.
- Se mejora el bienestar de los trabajadores al crear un hbito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
204
- Los trabajadores aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.

- Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
PASO No.5: Shitsuke.
Acostumbrarse a aplicar las 5 s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las normas del sitio de
trabajo con rigor: Cmo lograrlo? :
- Respetando a los dems, no importa el nivel que tenga dentro de la organizacin.
- Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de trabajo en el taller.
- Llevando puesto los equipos de proteccin: guantes, caretas, mascarillas, segn sea la
necesidad de la labor a seguir.
- Teniendo el hbito de limpieza siempre y en todo lugar del taller.
- Convirtiendo estos detalles en hbitos reflejos.
Pasos propuestos para crear disciplina:
- Uso de ayudas visuales, letreros mencionando los beneficios de todo ello.
- Recorridos por las reas, por parte de los propietarios.
- Publicacin de fotos del "antes" y "despus" dentro de los talleres.
- Establecer rutinas diarias de aplicacin de los "5 minutos de 5S".
- Realizar evaluaciones utilizando criterios pre-establecidos, con grupos de verificacin
independientes.
A continuacin se presenta en la Tabla 5.2 donde se presenta un cuadro como ejemplo a aplicar
en los talleres para realizar evaluaciones y ver si se estn cumpliendo con las normas propuestas
en los 4 pasos anteriormente expuestos:
205
TABLA 5.2
206
Los beneficios que conlleva lo anterior son:

- Se evitan reprimendas y sanciones a los trabajadores, ya que disminuyen los errores.
- Mejora la eficiencia en las tareas desempeadas, pues existen mejores condiciones.
- El personal es ms apreciado por los jefes y compaeros, hay una mejor relacin de
camaradera.
- Mejora la imagen del taller y la de los empleados.
CMO COMENZAR A APLICAR 5S?
A manera de propuesta, generalizamos los 2 pasos ms importantes:
a) Marcar los artculos innecesarios con etiquetas rojas.
b) Confeccionar una lista de inspeccin.
A continuacin en la tabla 5.3 presentamos un ejemplo de cmo podra ser diseada una lista de
inspeccin inicial (por lo extenso de la tabla se presenta en la siguiente pgina).
207
TABLA 5.3
LISTA DE INSPECCIN
Nombre del rea
5S
No
1
Seiri
2
3
Seiton
7
8
Seiso
9
10
Nombre del Inspector
Qu y donde ests revisando?
Puntos
Hoy
Antes
Fecha
Puntos
3
Existen productos innecesarios?

Existen mquinas o
equipamiento innecesario?
Existen herramientas,
documentos o muebles que no se
utilicen?
Indicas los nombres de los
utensilios que se encuentran aqu?
Indicas los volmenes mximos y
mnimos permitidos?
Estn pintadas las lneas que
separan los espacios
correspondientes a cada utensilio?
Existe basura, agua o aceite
derramado en el suelo?
Existe polvo o aceite goteando
en las mquinas?
Inspeccionas las mquinas
cuando comienzas a trabajar?
Tienes la costumbre de limpiar tu
rea de trabajo?
Cmo aspecto gerencial y de toma de conciencia por parte de los directivos de las empresas
hacia sus trabajadores es necesario que se haga mencin a todos sobre los objetivos y las ventajas
que implica las acciones expuestas y a ser aplicadas dentro del taller, colgando rtulos o avisos
dentro de los talleres o en las oficinas, donde se pueden mencionar:
Como objetivo de las cinco S: Mejorar el ambiente laboral, por medio de cosas tan simples
como mantener un rea de trabajo limpio, ordenado, dejando de lado todas las herramientas,
208
maquinarias, documentos, etctera, que no son de inters, utilizando solamente las herramientas
necesarias para realizar las labores, lo que a corto plazo traer beneficios directamente relacionas
a los trabajadores ya que existir menor prdidas de tiempo para buscar herramientas o
documentos, habr un mejoramiento de la calidad de los servicios que ofrecen, disminuirn los
problemas de las mquinas optimizando sus labores, aumentar la seguridad en el desarrollo de
sus actividades, disminuir cualquier clase de desperdicio y costo, y como mayor logro, por todo
lo mencionado anteriormente, se incrementarn las ventas de los servicios generando mayores
expectativas salariales.
5.6.3 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).
Pasos para la implantacin de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de los propietarios para introducir el TPM en el taller
automotriz. Los gerentes o propietarios deben explicar a los trabajadores el porqu y para qu se
debe aplicar esta herramienta.
Paso 2: Aplicar una campaa educacional introductoria para el TPM: para sto se requiere de la
imparticin de cursos de TPM en los diversos niveles del taller. Estos cursos son para entender
con ms profundidad el concepto del TPM as como tambin comenzar a especializarse en los
diferentes aspectos del
servicio de los talleres. Estos cursos son proporcionados por el
INSAFORP (Ver Anexo No.12).

Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de
mquinas o herramientas mediante un grupo conformado por los trabajadores.
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos: las metas deben ser por escrito en documentos que
mencionen que el TPM ser implantado como un medio para alcanzar las metas de calidad del
taller.
209
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM: la mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin. Lo cual implica,
aplicar el buen mantenimiento de las mquinas y equipos. Este plan depender del tipo de equipo
que tenga el taller y ser creado por los mismos empleados. Lo que s se debe tomar en cuenta es
que la idea principal debe ser el constante mantenimiento a los equipos que se aprendi en los
cursos de especializacin.
Como referencia se pueden tomar 3 puntos a considerar a la hora de formar el plan para el
respectivo taller automotriz.
PUNTO I. ENTRENAMIENTO EN TODOS LOS NIVELES DE EL TALLER.
No se debe olvidar que el TPM y las disciplinas de manufactura esbelta, ms que tcnicas, son
procesos culturales. Toda persona en la organizacin debe recibir una buena cantidad y calidad
de informacin acerca de la nueva cultura. Esto es indispensable para que todos estn
sintonizados en la misma frecuencia.
PUNTO II. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Es indispensable, o al menos muy conveniente, tener un buen programa de mantenimiento
preventivo en operacin, de manera que se pueda contar con una identificacin clara de cada
mquina, as como de su informacin histrica. Tambin es muy til contar con documentacin
sobre el desempeo de los equipos y sus fallas y/o problemas crnicos.
Despus habr que evaluar todos los datos para poder tomar accin sobre las deficiencias
detectadas. La prevencin es la clave para mantener la operacin ideal y evitar gastos
innecesarios en reparaciones no programadas.
PUNTO III. INFORMACIN COMPLETA SOBRE EL EQUIPO.
Es de suma importancia recopilar las necesidades de herramientas e informacin de equipos o
210
mquinas en cualquier taller,
ya que permite conseguir que estos trabajen en perfectas
condiciones con menos paradas inesperadas y menos tiempo en el trabajo que se realiza,
contribuyendo a la mejor calidad de la reparacin producida as como tambin alargar el tiempo
de vida til de los equipos o herramientas. Es recomendable que se establezca una buena
comunicacin con los propietarios del equipo, es decir: el operador, el supervisor y/o el
propietario, lo cual ser de gran ayuda para recopilar la informacin y determinar el buen o mal
funcionamiento de las mquinas o herramientas.
El mantenimiento desempea una gran labor en la empresa ya que permite utilizar la maquinaria
el mayor tiempo posible de acuerdo como se ejecuta el cuidado de sta. Al carecer un taller de un
buen mantenimiento de sus equipos que son los que le permite procesar la materia prima y luego
poder venderla como un buen servicio de reparacin, trae como consecuencia que las mquinas
puedan presentar fallas a corto y a largo plazo, estas fallas progresivamente van a afectar la
entrada de capital a la empresa hasta poder llegar inclusive a la quiebra. Por esta razn hay que
tomar el mantenimiento preventivo con suma importancia en cualquier empresa, as como el
correctivo y el predictivo y hacer un cronograma de mantenimiento para que se ejecute de la
mejor manera y que permita menos paros por mantenimiento, adems, hay que tener en cuenta
que las personas o empleados que ejecuten ste proceso deben estar bien preparadas, deben estar
supervisados estrictamente y que la empresa le de un incentivo por esta labor, ya que en algunas
ocasiones estas labores requieren tiempos extras. El recurso ms valioso de la empresa es su
gente, por ello es vital incluirlos en todo el proceso y hacerles ver su valor dentro de la operacin
diaria. Al tomarlos en cuenta y darles su lugar, respetando su labor, se tendr mayor cooperacin
y la actividad de trabajo ser ms provechosa.
211
5.6.4 GESTIN AMBIENTAL.
Cuando se menciona gestin ambiental se debe tomar en cuenta el aspecto principal para el cual
se considera, es decir que para los talleres automotrices se debe enfocar en la reduccin de la
contaminacin, dentro de los cuales se debe tocar puntos de cambio como en el uso de materias
primas, tecnologas, prcticas de operacin. As como tambin se debe tomar en cuenta el reuso
y reciclaje que se debe dar en los talleres y el tratamiento que se debe dar a diferentes aspectos
utilizados dentro la empresa.
5.6.4.1 Reduccin de contaminacin en la fuente.
La reduccin en origen elimina la necesidad de tratamiento y disposicin de los residuos, por lo
que es considerada una de las menos onerosas ya que requiere de menor inversin. Esta
alternativa incluye el uso racional de los recursos (materia prima y energa), el uso de materiales
ms amigables al medio ambiente, lo que se traduce en productos de menor problemtica
ambiental y la implementacin de mejoras en los procedimientos de operacin.
5.6.4.1.1 Cambio de prcticas y materias primas.
A) Cambios en las materias primas o insumos.
Los cambios en las materias primas involucran una minimizacin de los residuos y una menor
exposicin de los trabajadores a contaminantes producidos:
Considerar los limpiadores alcalinos, ctricos o solventes base agua.
Exigir a los proveedores, sustitutos del sistema de aire acondicionado. Los vehculos ms
nuevos usan un refrigerante ms seguro conocido como HFC-134, el cual presenta mayor
absorcin de calor.
Exigir a los proveedores sustitutos para productos en aerosoles como recubridores, limpiadores,
lubricantes, selladores, impermeabilizantes, etc.
212
B) Cambios de tecnologas.
Cuando se utilice mucho solvente y se justifique hacer una inversin, considerar un lavador
acuoso que usa detergente en vez de solventes.
Instalar un recirculante de solventes sucios donde el solvente es almacenado en un contenedor y
continuamente filtrado. Si se tiene un abastecedor, ellos mantendrn y reciclarn el solvente
gastado y transportar el lodo peligroso.
Reemplazar los sistemas de aire acondicionado en base a Cfc-12 por hfc-134a de mayor
seguridad.
En la reparacin de carrocera usar en el pintado de pistola spray con baja presin para eliminar
el desperdicio de pintura y contaminacin del ambiente.
C) Cambios en las prcticas de operacin.
La implementacin de buenas prcticas de gestin de operaciones al interior del taller se basa en
la puesta en prctica de una serie de procedimientos o polticas organizacionales y
administrativas destinadas a mejorar y optimizar los procesos productivos y a la promover la
participacin del personal en actividades destinadas a lograr la minimizacin de los residuos.
Dentro de estas prcticas se incluyen las polticas de personal (capacitacin, uso de incentivos),
medidas para incluir mejoras en los procedimientos (sistemas de documentacin adecuados,
optimizacin de manejo y almacenamiento de materias primas y control de inventario,
programacin de produccin) y medidas de prevencin de prdidas.
Como propuesta de buenas prcticas de operacin se cuentan las siguientes:
Capacitacin permanente del personal sobre condiciones del proceso, seguridad industrial,
manejo de materiales y salud ocupacional. Es vital que los empleados sepan por qu se les exige
una forma de trabajo y qu se espera de ellos.
Uso de incentivos al personal, no solamente de tipo monetario. Los empleados se comprometen
ms con la aplicacin de medidas de prevencin si saben que obtendrn algn beneficio.
213
Desarrollo de manuales de operacin y procedimientos (partiendo desde listas de chequeo o

figuras de llamado de atencin para los operarios, hasta el manual mismo para el personal
profesional) con el fin de clarificar y/o modificar operaciones de procesos para hacerlas ms
eficientes y controlar prdidas.
Optimizar operaciones de almacenamiento y manejo de materias primas (sistema FIFO: lo
primero que entra es lo primero que sale). Tratar de mantener un stock mnimo de materiales.
Optimizar los programas de mantenimiento preventivo de los equipos con el fin de evitar
accidentes o falla de los equipos.
Al momento de recibir materias primas de los proveedores, realizar control de calidad y
composicin de ellos para verificar si se cumplen las especificaciones requeridas. Solicitar a los
proveedores que certifiquen la calidad de sus productos. Devolver material daado, para evitar
generacin de residuos.
Desarrollar listas de programacin para cada tipo servicio, con el fin de controlar el inventario
de las materias primas activas y mejorar la eficiencia de utilizacin de los equipos para lograr
una adecuada cobertura de la demanda de servicio.
Reducir, reutilizar, reciclar los materiales peligrosos con el fin de evitar la generacin de
desechos peligrosos.
Minimizar el derrame que se produce cuando se utilice la manguera o cuando llueva. Estas
aguas con aceites o lubricantes deben recogerse.
Cambiar aceites, refrigerantes u otros fluidos de los vehculos sobre superficies impermeables,
usando vasijas para recoger los pequeos goteos y derrames.
Tener un procedimiento de vaciado responsable en el lugar y asegurarse de seguir el mismo
procedimiento fuera del lugar.
En los casos de tener estanques de aceite o combustibles y se notaran pequeos derrames o
goteos alrededor de las boquillas de los estanques, instalar una vasija recogedora en el punto de
contacto donde el transporte se conecta al tanque para su llenado. Esto recoger los derrames
durante la conexin y desconexin.
Muchos de los desechos de solventes en base a petrleo usados para limpieza y desgrase de las
partes automotrices son peligrosos, por lo tanto se recomienda no mezclar solventes peligrosos
con aceites usados y no derramar solventes a la alcantarilla o a la tierra.
214
Remover algunos slidos antes de sumergir en el solvente, usando un chorro de lavado, tanque
agitador, cepillo de alambre, o limpiador abrasivo.
Mantener estanques de solventes tapados, para evitar su evaporacin.
No mezclar algn otro desecho con los aceites usados. Una pizca de un limpiador puede
contaminar un estanque de 2,500 galones de aceite usado, y en vez de tener un desecho exento
que pueda ser reciclado, ahora se tendr un desecho peligroso.
El aceite usado es mejor almacenarlo sobre tierra en estanques o tambores y etiquetarlos
correctamente segn su contenido y peligrosidad.
El rea de almacenamiento de los aceites debera tener una superficie impermeable, y si estn
en el exterior, mantener cubierto.
Si se genera poca cantidad de aceite, no acumular ms que unos pocos barriles del material.
No vaciar el aceite en los sumideros para las aguas lluvias o en la alcantarilla.
No aplicar en los caminos para controlar el polvo.
No recargar los sistemas de aire acondicionado cuando se encuentren averiados, ya que pueden
existir fugas de alta peligrosidad.
5.6.4.2 Recuperacin y reutilizacin de materias.
5.6.4.2.1 Reuso y reciclaje.
Esta opcin elimina gastos de disposicin.
Invertir en un solvente para limpieza y reciclar. Finalmente se contar con alrededor del 90%
del solvente limpio y un 10% de lodos (deshecho peligroso), pero en el proceso se ahorra dinero
dos veces, una vez sobre los costos de disposicin de solventes peligrosos, y nuevamente sobre
la cantidad reducida de solvente que se necesita comprar.
Hay buenos usos para el aceite usado. Puede ser re-refinado como gasolina, combustible para
aviones, aceite para calentamiento y aceite para lubricacin, puede ser filtrado y reutilizado o
puede ser mezclado y quemado como combustible.
En el desmantelamiento de vehculos, reutilizar o reciclar los fluidos y partes mecnicas.
215
Tratar de reciclar radiadores, motores, serpentn de aire acondicionado, partes metlicas,

convertidores catalticos, y plsticos.
Los anticongelantes pueden ser reutilizados, despus de remover slidos por filtracin.
Asegurarse de mantener los envases cubiertos. Su sabor dulce atrae a los animales.
Los neumticos usados pueden ser vendidos para su reciclaje. Aquellos que ya no son posibles
recauchar, existen investigaciones para usar la goma desmenuzada como un recurso de energa y
combustible. Esto puede ser consultado a las empresas reencauchadoras.
Las bateras deben ser acumuladas y vendidas a terceros para la recuperacin del plomo.
5.6.4.3 Tratamiento y disposicin.
Al final del proceso, cuando ya no es posible la reduccin en el origen, ni el reciclaje de
materiales y si se tienen problemas de descarga que superan las normas establecidas, se debe
considerar la opcin de tratamiento y disposicin de residuos.
Los residuos deben ser dispuestos en vertedero industrial si es que lo hay, o en otro lugar previa
autorizacin de la autoridad sanitaria. Los residuos slidos deben ser manejados en forma segura,
evitando el contacto, para lo cual deben estar en un protector sellado e impermeabilizado. Las
aguas residuales van al alcantarillado, previa autorizacin de la autoridad competente. Los
anticongelantes gastados son considerados peligrosos ya que contienen etylen glicol y bajas
concentraciones de benceno, tolueno, plomo, cinc, mercurio y cobre que acumula del sistema de
enfriamiento, estos deben ser acumulados, almacenados y dispuesto como desecho peligroso.
Otros residuos que deben ser dispuestos en forma segura son:
Repuestos usados.
Trapos con aceite, combustible o solvente.
Aserrn gastado.
Lodos de los desechos de aceite
Envases de aceites, refrigerantes, solventes, etc.
Neumticos viejos.
216
Filtros de aire y de aceite.

Envases con restos de pinturas.
Lodos resultantes de la filtracin de los anticongelantes.
5.6.5 SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL.
Dentro de las condiciones presentes en los talleres automotrices detectadas se menciona: la

carencia de vestimenta adecuada para los trabajadores, no existe sealizacin adecuada, no
existen equipos de primeros auxilios en todos los talleres o muchas veces s existe pero la
cantidad de medicamentos no es suficiente en comparacin con la cantidad de empleados que
laboran en el negocio, no hay un plan de accin en caso de emergencias o accidentes laborales
entre otras.
Como propuesta en primera instancia se expresan algunos aspectos de carcter general que deben
evitarse en las actividades diarias de los talleres, factores de riesgo y medidas preventivas para
evitar accidentes. Posteriormente se presentan ms normas generales a seguir en los talleres
como: Higiene y proteccin personal, higiene ambiental, normas respecto al manejo de carga,
normas sobre almacenaje de productos inflamables, normas de seguridad aplicada al manejo de
mquinas y herramientas, normas aplicadas a la utilizacin de maquinaria porttil y herramientas
manuales, normas de seguridad relacionadas con el equipo elctrico y con equipos de soldadura,
todos ellos aspectos importantes en las principales reas de trabajo del taller automotriz.
5.6.5.1 Aspectos generales.
El operario debe evitar actos imprudentes como:

- Emprender tareas sin el conocimiento previo de su jefe inmediato.
- No adoptar las precauciones debidas cuando trabaja cerca de mquinas en movimiento.
217
Factores de riesgo dentro del taller automotriz.

- Emplear herramientas inadecuadas o hacer mal uso de ellas.
- No utilizar los medios de proteccin a su alcance.
- Vestir prendas inadecuadas.
- No activar los dispositivos de seguridad.
Las condiciones de seguridad afectan al puesto o lugar de trabajo, dependen del equipamiento
del taller y de su organizacin. Entre los factores de riesgo se encuentran los siguientes:
- Proteccin ineficaz de equipos en movimiento.
- Falta de dispositivos de seguridad.
- Herramientas y equipos en estado deficiente o inadecuado.
- Elementos de proteccin personal inexistentes.
- Disposicin inadecuada del puesto de trabajo.
- Proceso de trabajo incorrecto.
- Condiciones ambientales poco propicias.
La prevencin de accidentes tiene por objeto eliminar los factores de riesgo, para disminuir en lo
posible las lesiones corporales. Sin embargo, por comodidad mal entendida, es frecuente una
cierta resistencia por parte de los trabajadores a adoptar las medidas de seguridad recomendadas.
Por ello, el empresario, como principal responsable del cumplimiento de las normas en su centro
de trabajo, se encargar de que sus trabajadores reciban la formacin y la informacin adecuada
sobre los riesgos existentes y las medidas de proteccin, a travs de los representantes de los
trabajadores o jefes de taller, o si fuera posible una empresa ajena especializada.
La formacin y la informacin de los trabajadores ser terica y prctica, suficiente y adecuada
y, adems, ha de centrarse en los riesgos especficos del trabajo, los medios de su control y
aspectos como primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuacin. Esta formacin se
realizar al ser contratado cada trabajador, o cuando cambien las condiciones de trabajo y,
siempre que sea posible, dentro del horario laboral.
218
5.6.5.2 Medidas preventivas.

- Una superficie y un volumen del local mnimos dependiendo del nmero de trabajadores y del
tipo de taller.
- Lugares de trnsito con la anchura suficiente para la circulacin fluida de personas y materiales.
- Accesos al taller visibles y debidamente indicados. Su nmero y amplitud sern las necesarias
para que el personal pueda entrar y salir sin impedimentos.
- El piso debe ser llano, resistente y no resbaladizo.
- Los puestos de trabajo deben estar suficientemente iluminados, a ser posible con luz natural.
- El local se mantendr debidamente ventilado, evacuando al exterior, bien por medios naturales
o con extractores, los gases procedentes de motores, soldaduras, pinturas, etc.
- La temperatura ambiente en los puestos de trabajo debe ser de entre 20 y 23 C, con una
humedad relativa del 40 al 60 %.
- Las mquinas y equipos estarn convenientemente protegidos, y distarn unos de otros lo
suficiente para que los operarios realicen su trabajo libremente y sin peligro.
- Los fosos estarn protegidos con barandillas, o debidamente cubiertos cuando no se utilizan.
- La instalacin elctrica y las tomas de corriente estarn dotadas de dispositivos diferenciales y
de tomas de tierra.
- Los lubricantes y dems lquidos inflamables estarn almacenados en un local independiente y
bien ventilado.
5.6.5.3 Prevencin de accidentes.
- El taller contar con los servicios, lavabos, duchas y vestuarios adecuados, en funcin del
nmero de trabajadores. Asimismo dispondr de un botiqun de urgencia con los medios
necesarios para la prestacin de los primeros auxilios en los casos de accidente.
- Los extintores de incendios, en nmero suficiente, estarn distribuidos estratgicamente, en
lugares fcilmente accesibles y bien sealizados.
219
- Los operarios tendrn a su alcance los medios de proteccin personal necesarios para el trabajo
que desarrollan, como son: cascos para la proteccin de golpes en la cabeza, orejeras para la
proteccin de los odos cuando el ruido es muy intenso, gafas, mascarillas, pantallas de
soldadura, guantes, ropa y calzado de seguridad.
- Lesiones por cadas. Estas lesiones pueden ser originadas por espacio insuficiente en el puesto
de trabajo o difciles accesos al mismo; abandono de piezas, conjuntos o herramientas en los
lugares de paso; piso resbaladizo por la existencia de manchas de lubricantes o de lquidos
refrigerantes procedentes de las mquinas herramientas o de los vehculos en reparacin; falta de
proteccin en los fosos; etc.
- Lesiones por golpes. stas suelen ser la consecuencia del empleo inadecuado de las
herramientas o del uso de herramientas defectuosas; no utilizar los medios apropiados de
sujecin y posicionamiento en el desmontaje y montaje de los conjuntos pesados; no tomar las
precauciones debidas en la elevacin y transporte de cargas pesadas y de vehculos.
- Lesiones oculares. Este tipo de lesiones es muy frecuente en los talleres. En general es debido a
la falta de utilizacin de gafas protectoras cuando se realizan trabajos en los que se producen, o
se pueden producir, circunstancias como: desprendimientos de virutas o partculas de materiales,
lo que ocurre en las mquinas herramientas, proyeccin de sustancias qumicas agresivas, como
son los combustibles, lubricantes, electrolitos, detergentes (mquinas de lavado de piezas),
lquidos refrigerantes y los disolventes; proyeccin de materias calientes o chispas, como en las
soldaduras, en las que, adems, hay que protegerse de las radiaciones mediante pantallas o gafas
oscuras.
- Lesiones producidas por rganos en movimiento. stas son causadas por deficiente proteccin
de mquinas herramientas o por descuidos en el manejo de las mismas, y tambin por no tomar
precauciones en los trabajos efectuados con motores en marcha. El empleo de ropa adecuada
reduce estos accidentes.
220
- Intoxicaciones. Las ms frecuentes son las originadas por el monxido de carbono producido
por motores en marcha y la inhalacin de vapores de disolventes y pinturas en locales mal
ventilados. Tambin por la ingestin accidental de combustibles, cuando se realiza la mala
prctica de sacar carburante de un depsito aspirando con la boca por medio de un tubo flexible.
Siendo la prevencin de accidentes un bien comn para la empresa y los trabajadores, no slo la
primera tiene la obligacin de adecuar las instalaciones y facilitar a los segundos los medios de
proteccin personal, tambin los operarios estn obligados a cumplir las normas de seguridad
establecidas por la empresa.
Dada la gran variedad de tareas que se efectan en los distintos talleres del ramo automotriz y de
la diversidad de medios empleados para su ejecucin, las medidas a adoptar son muy complejas,
por ello, las normas generales deben adaptarse y concretarse en cada taller para eliminar las
situaciones de riesgo. Las normas ms importantes se presentan en la gua para la
implementacin de la mejora continua (punto 5.6 de la presente tesis).
5.6.5.4 Normas de carcter general.
Condiciones de seguridad e higiene en los talleres:
- Actuar siempre de forma premeditada y responsable, no caer en la rutina ni en la
improvisacin.
- Respetar los dispositivos de seguridad y de proteccin de las instalaciones y equipos, y no
suprimirlos o modificarlos sin orden expresa del jefe inmediato.
- Poner en conocimiento del jefe inmediato las anomalas observadas en los dispositivos de
seguridad y proteccin, as como cualquier otra circunstancia que pueda entraar peligro.
- No efectuar por decisin propia ninguna operacin que no sea de su incumbencia, y ms si
puede afectar a su seguridad o a la ajena.
221
- En caso de resultar accidentado o ser testigo de un accidente, facilitar la labor investigadora del
servicio de seguridad, para que puedan ser corregidas las causas que lo motivaron.
- Ante cualquier lesin, por pequea que sea, acudir lo antes posible a los servicios mdicos.
5.6.5.5 Normas de higiene y proteccin personal.
- No conservar ni consumir alimentos en locales donde se almacenen o se trabaje con sustancias
txicas.
- Para la limpieza de manos no emplear gasolinas ni disolventes, sino jabones preparados para
este fin.
- No restregarse los ojos con las manos manchadas de aceites o combustibles procedentes de
efectuar trabajos en motores u otros mecanismos.
- Utilizar delantal o traje impermeable completo, guantes y gafas cuando se trabaje en equipos
que empleen aceites refrigerantes y lquidos detergentes, como en las mquinas herramientas y
de lavado de piezas.
- Usar ropas adecuadas a la labor que se desarrolla. Los operarios que trabajan con mquinas
herramientas o motores en marcha deben vestir prendas ajustadas, sin pliegues ni cinturones ni
corbatas con los extremos colgando, que pueden ser captados por las partes giratorias con riesgo
de accidente.
- Es obligado el uso de gafas cuando se trabaja en mquinas con muelas de esmeril, como
afiladoras de herramientas y rectificadoras.
222
- No efectuar soldaduras sin la proteccin de delantal y guantes de cuero, y gafas o pantalla

adecuadas. Si el que suelda es otro operario, emplear igualmente gafas o pantalla para observar
el trabajo.
- Utilizar mascarilla en las operaciones de pintado con pistola, y en todos los ambientes con
exceso de polvo o con gases nocivos.
- Emplear guantes de cuero o de goma cuando se manipulen materiales abrasivos, o piezas con
pinchos o aristas.
- Evitar situarse o pasar por lugares donde pueda haber desprendimiento o cada de objetos.
5.6.5.6 Normas de higiene ambiental.
- La empresa tiene la obligacin de mantener limpios y operativos los servicios, aseos y vestuario
destinados a los trabajadores.
- Los trabajadores, por su parte, tienen la obligacin de respetar y hacer buen uso de dichas
instalaciones.
- Inspeccionar peridicamente las condiciones ambientales del local, en cuanto a limpieza,
iluminacin, ventilacin, humedad, temperatura, nivel de ruidos, etc., y en particular las de los
puestos de trabajo, proponiendo las mejoras necesarias para garantizar el bienestar de los
trabajadores y evitar las enfermedades profesionales.
- El operario tiene la obligacin de mantener limpio y ordenado su puesto de trabajo, solicitando
para ello los medios necesarios.
223
5.6.5.7 Normas de seguridad con respecto a la manipulacin de cargas.

- No cargar nunca un peso mayor que el que permitan las propias fuerzas. Para levantar cargas
pesadas desde el suelo hacerlo flexionando las piernas, y no inclinando el torso.
- Siempre que sea posible, emplear gras o carretillas para la elevacin y transporte de cargas.
- Durante el transporte de la carga por medios mecnicos, situarla lo ms cerca posible del suelo.
Evitar llevarla colgada para que no se produzcan balanceos con riesgo de vuelco.
- El paso para el transporte estar libre de obstculos, y se dar aviso a las personas para que se
retiren de la trayectoria.
- No depositar piezas, conjuntos o paquetes en lugares que impidan el libre acceso a los
extintores y bocas de riego contra incendios.
- Para el desplazamiento de los vehculos dentro del taller no poner el motor en marcha si no
existe la ventilacin adecuada; la acumulacin de monxido de carbono procedente de los gases
de escape puede dar lugar a accidentes graves.
5.6.5.8 Normas sobre el almacenamiento y manipulacin de productos inflamables.
El almacenamiento y la manipulacin incorrectos de productos inflamables tales como
combustibles, lubricantes, disolventes y pinturas son el principal riesgo de incendio en los
talleres automotrices. Se pueden evitar observando las normas siguientes:
- La bodega debe ser un local aislado, debidamente ventilado y con las ventanas protegidas de
los rayos solares. La instalacin elctrica y las lmparas deben ser con luz blanca o lmparas
fluorescentes.
224
- Las entradas al local deben sealizarse con indicadores de advertencia, y disponer de un cuadro
de instrucciones sobre la conducta a observar cerca de los lugares de mayor peligro.
- Dentro de la bodega est absolutamente prohibido fumar, utilizar llamas, realizar soldaduras,
encender estufas de cualquier tipo en general, usar aparatos de accionamiento elctrico que
puedan generar chispas.
- Las latas que contengan o hayan contenido productos inflamables deben estar permanentemente
cerrados, para evitar que desprendan vapores.
- El transporte de los productos inflamables hasta los lugares de utilizacin se har en recipientes
cerrados.
- No depositar envases con combustibles cerca de vehculos ni de bancos de prueba de motores.
- No emplear combustibles para la limpieza de motores, ya sea en el banco de pruebas o sobre el
mismo vehculo, sino detergentes apropiados para el caso.
- Los trapos y similares empleados para el secado de combustibles deben guardarse en un
depsito apropiado, sin mezclarlos con la basura normal.
5.6.5.9 Normas de seguridad aplicadas al manejo de mquinas herramientas.
- Bajo ningn concepto se har uso de mquinas herramientas sin estar autorizado para ello.
- Previamente a la puesta en marcha de una mquina se asegurar de que no hay ningn
obstculo que impida su normal funcionamiento, y que los medios de proteccin estn
debidamente colocados.
- El piso del rea de trabajo estar exento de sustancias que como los aceites, taladrinas o virutas,
pueden dar lugar a resbalamientos.
225
- Las ropas deben ser ajustadas, sin pliegues o colgantes que puedan ser atrapados por las partes
giratorias de la mquina. Asimismo se prescindir de anillos, relojes, etc. susceptibles de
engancharse.
- Tanto las piezas a mecanizar como las herramientas que se utilicen para ello deben estar
perfectamente aseguradas a la mquina para evitar que se suelten y causen lesiones al operario.
- Las virutas generadas en el mecanizado no deben retirarse con la mquina en marcha, y al
hacerlo con la mquina parada se utilizar algn tipo de esptula, no hacerlo con las manos
aunque se tengan los guantes de proteccin puestos.
- Las mediciones y verificaciones deben hacerse siempre con la maquinaria o herramientas que
se estn utilizando parada o apagada.
- Durante los trabajos con mquinas herramientas es imprescindible el uso de gafas de
proteccin, para evitar que los desprendimientos de virutas o partculas abrasivas daen los ojos
del operario.
- No trabajar con mquinas cuando se estn tomando medicamentos que pueden producir
somnolencia o disminuir la capacidad de concentracin.
5.6.5.10 Normas de seguridad aplicadas a la utilizacin de mquinas porttiles y
herramientas manuales.
- Las mquinas porttiles como las lijadoras o pulidoras debern tener protegidas las partes
giratorias para que no puedan entrar en contacto con las manos, y para que las partculas
proyectadas no incidan sobre el operario. Es obligatorio el uso de gafas protectoras siempre que
se trabaje con estas mquinas.
226
- Durante su funcionamiento, las mquinas porttiles deben asirse con firmeza.

- La sustitucin de los discos abrasivos y el afilado de herramientas debe confiarse a operarios
cualificados.
- Las herramientas que no se estn utilizando deben estar limpias y ordenadas en el lugar
destinado a ellas. Si se abandonan en el suelo pueden provocar cadas.
- Para su manejo, las herramientas tienen que estar limpias y secas. Una herramienta engrasada
resbala en las manos con peligro de accidente.
- Las herramientas deben estar siempre en perfecto estado de utilizacin. De no ser as hay que
sustituirlas.
- Para cada trabajo hay que emplear la herramienta o el accesorio adecuado, es decir emplear las
herramientas nicamente en el trabajo especfico para el que han sido diseadas.
- En las operaciones de aflojado y apretado de tonillos, actuar sobre la llave con la fuerza del
brazo, sin cargar con el cuerpo. El esfuerzo debe efectuarse tirando de la llave, y no forzndola,
ya que si se pasa o se rompe la llave, o el tornillo, la mano sera proyectada contra el mecanismo
con riesgo de lesin.
- No depositar herramientas en lugares elevados, donde exista la posibilidad de que caigan sobre
las personas.
5.6.5.11 Normas de seguridad relacionadas con la utilizacin de equipos elctricos.
- En general, todas las mquinas accionadas elctricamente deben tener los cables y los enchufes
de conexin en perfecto estado.
- Las lmparas porttiles deben ser del tipo homologado. No se permiten lmparas que no
cumplan las normas establecidas.
227
- Para manejar la lmpara porttil hay que empuarla por el mango aislante, y si se emplaza en
algn punto para iluminar la zona de trabajo, debe quedar lo suficientemente apartada para que
no reciba golpes.
- Los locales dedicados a la carga de bateras tienen que estar bien ventilados e iluminados con
lmparas de luz blanca o fluorescente.
- Los operarios que tengan acceso a la instalacin de carga de bateras estarn informados del
funcionamiento de los acumuladores y del equipo de carga, as como de los riesgos que entraa
la manipulacin del cido sulfrico y el plomo.
- En el caso de contacto de una sustancia irritante con la piel lavar la parte afectada con agua
abundante. Si el contacto fuera con los ojos lavar con agua inmediatamente y acudir lo antes
posible al servicio mdico.
- En el caso de incendio de conductores, instalaciones o equipos elctricos, no intentar apagarlos
con agua, sino con un extintor adecuado.
5.6.5.12 Normas de seguridad relacionadas con el empleo de equipos de soldadura.
- Las pinzas porta electrodos de los aparatos de soldadura elctrica deben estar en perfecto estado
de aislamiento.
- Durante las operaciones de soldadura, tanto elctrica como autgena, el operario debe estar
protegido por gafas o pantallas oscuras, delantal de cuero y guantes de cuero o amianto.
- Previamente a una operacin de soldadura, hay que asegurarse de que en las proximidades no
haya depositados productos inflamables que puedan ser la causa de explosiones o de incendio. Si
los hubiera y no pudieran trasladarse, se cubrirn con chapas o con lonas mojadas para aislarlos
de las chispas producidas durante la soldadura.
228
- Si en el lugar donde se va a efectuar la soldadura no hay instalado un extintor, se dispondr de

uno para acompaar al equipo.
- Si se han de realizar soldaduras en depsitos que contengan o hayan contenido sustancias
inflamables, por ejemplo gasolina o diesel, hay que proceder a su vaciado y lavado interno con
agua caliente y detergente, para eliminar los vapores de su interior que pueden dar lugar a una
explosin.
- En general, las mayores fuentes de riesgos en los talleres mecnicos son los incendios, por ello
se recomienda una serie de medidas tales como el uso de extintores, por la naturaleza del trabajo
realizado en los talleres (empleo de sustancias voltiles, uso de soplete, soldadura, chispas desde
los motores, etc.) debern contar con extintores de incendios.
Los extintores se ubican en sitios de fcil acceso, con clara identificacin. Debe existir a lo
menos un (1) extintor por cada ciento cincuenta (150) metros cuadrados de superficie a ser
protegida a una altura mxima de 1,30 metros.
A continuacin en la Tabla No. 5.4 se presenta los tipos de fuego ms comunes y sus agentes de
extincin respectivos para tomar en cuenta en los talleres automotrices.
229
TABLA 5.4
Tipo de Fuego
Agente de Extincin
CLASE A
Combustibles slidos tales como madera,
papel, gnero, etc.
CLASE B
Lquidos combustibles o inflamables, grasas
y materiales similares.
- Agua presurizada
- Espuma
- Polvo qumico seco ABC
- Espuma
- Dixido de carbono (CO2)
- Polvo qumico seco ABC-BC
- Haln
CLASE C
- Dixido de carbono (CO2)
Inflamacin de equipos que se encuentran - Polvo qumico seco ABC-BC
energizados elctricamente
- Haln
CLASE D
- Polvo qumico especial
Metales combustibles tales como sodio,
titanio, potasio, magnesio, etc.
- Crear una separacin fsica entre los sectores de trabajo, con el propsito de evitar el contacto
de fuentes calricas y los solventes.
- No deben encenderse los vehculos dentro del taller, para evitar la produccin de chispas.
- La electricidad esttica puede provocar explosin de los solventes. Se puede atenuar este riesgo
conectando a tierra los recipientes y otros contenedores conductores.
- Deben existir interruptores de corte de energa elctrica en lugares de fcil acceso, debiendo
estar claramente identificados con avisos que indiquen su ubicacin.
Los talleres, deben comprometerse en proporcionar a sus trabajadores, libre de costo, los
elementos de proteccin personal adecuados al riesgo a cubrir, debiendo mantenerlos en perfecto
estado de funcionamiento. A su vez, cada trabajador deber usarlos en forma permanente
mientras se encuentre expuesto a los riesgos.
230
5.6.6 ASPECTOS GENERALES SOBRE PLANES DE ACCIN EN CASO DE

EMERGENCIAS.
5.6.6.1 Plan de accin en caso de incendio.

El desarrollo de un incendio depende en gran medida del material combustible y del elemento
iniciador, siendo su evolucin muy diversa en funcin de las condiciones presentes en cada taller
y el momento de la deteccin. La presente propuesta pretende ofrecer un mecanismo general de
respuesta frente a este tipo de incidencias, teniendo en cuenta que la adopcin de medidas
preventivas es la mejor proteccin.
Deteccin de el incendio:
- Deteccin automtica: La deteccin automtica se lleva a cabo a travs de la oportuna

instalacin de deteccin y alarma existente en los lugares de trabajo activadas cuando no existan
personas laborando dentro del taller, que hace posible la transmisin de una seal
(automticamente mediante detectores de humo o manualmente mediante pulsadores) desde el
lugar donde se produce el incendio, la liberacin de humos o el aumento de temperatura, hasta
una central vigilada, as como la posterior transmisin de la alarma desde dicha central a los
ocupantes del edificio. En tales supuestos, la activacin de la alarma determinar que el Servicio
de Seguridad proceda a la adopcin de las medidas descritas en la presente propuesta.
- Deteccin personal: La persona que detecte la emergencia proceder a dar aviso inmediato al
Servicio de Emergencias 911.Posteriormente se efectuar una primera valoracin del alcance de
la emergencia y las posibilidades de controlar la situacin con medios propios, adoptando, en
funcin de la magnitud de la emergencia, las medidas descritas la presente propuesta.
- Si es un incendio de pequea magnitud: puede ser controlado y dominado de forma directa,
rpida y sencilla por medio de extinguidotes haciendo uso de las instalaciones de proteccin
existentes en el local y mediante la intervencin de personal que rena la capacitacin suficiente
para el control y la extincin del incendio sin riesgo grave para personas o bienes.
231
- Si es un incendio de gran magnitud: requiere la actuacin de todos los equipos y medios de

proteccin del establecimiento o edificio, y la ayuda de los medios de socorro y salvamento
exteriores, as como la evacuacin de las personas que pudieran resultar afectadas, con las
siguientes circunstancias: Aviso a los servicios de emergencia del 911. Luego la primera medida
de seguridad consiste en proceder a la evacuacin del taller y espacios afectados, para lo cual
ser necesaria adoptar todas las medidas pertinentes para garantizar la ejecucin de la medida de
desalojo, incluyendo, en su caso: Puesta en marcha de la alarma acstica y/o recurso al sistema
de megafona. Asimismo, si se puede actuar sin riesgo, se separar el material combustible del
foco del incendio y se cerrarn puertas y ventanas, adoptando adems cuantas medidas de
seguridad procedan en funcin de las indicaciones del servicio de emergencias.
En caso de evacuacin, se deben colocar anuncios en lugares visibles de los distintos accesos a
dichos espacios con la advertencia:
"PROHIBIDO EL ACCESO: EMERGENCIA EN EL EDIFICIO".
Los accesos debern permanecer practicables en todo momento. En todos los casos se
mantendrn despejadas las puertas de salida sin bloquearlas y sin entorpecer su operatividad con
los anuncios, para no dificultar la evacuacin.
La evacuacin se llevar a cabo inmediatamente despus de ser ordenada, con calma y sin gritar,
no se retroceder para buscar a otras personas o recoger objetos personales, no se retirarn los
vehculos estacionados en los garajes, el desalojo implicar, salvo indicacin en contrario, el
abandono del edificio, mantenindose en una zona abierta a la espera de nuevas instrucciones.
Posteriormente a ello lo ms importante es la necesidad de proceder al corte del suministro
elctrico de la zona afectada y espera de la llegada de los equipos de emergencia y bomberos.
232
5.6.6.2 Plan de accin en caso de accidente o enfermedad.

Con objeto de minimizar las consecuencias provocadas por un accidente o enfermedad puestas
de manifiesto en cualquiera taller, es fundamental asegurar una respuesta rpida en los instantes
inmediatamente posteriores a su aparicin. La presente propuesta pretende ofrecer el
procedimiento interno de actuacin necesario para hacer frente a este tipo de incidencias.
Deteccin de accidente o enfermedad.
La persona que tenga conocimiento del accidente o la enfermedad proceder a dar aviso
inmediato al propietario, personalmente o a travs del telfono, informando del lugar del suceso
y aportando todos los detalles de que disponga sobre las circunstancias del mismo y las
condiciones del afectado.
Al recibir la comunicacin del accidente o la enfermedad, se proceder en primer lugar
preguntando al interlocutor si considera que se trata de una urgencia hospitalaria, adoptando, en
funcin de la respuesta, las medidas descritas:
Si la respuesta es negativa:
- Facilitar la informacin que sea precisa sobre la ubicacin y los horarios de los centros de
asistencia mdica.
- Indicar la localizacin del botiqun ms prximo si se tata de una cura bsica, importante hacer
mencin de la importancia de tener al menos uno dentro del taller.
Si la respuesta es afirmativa:
- Preguntar si desea que se llame a una ambulancia para trasladar al afectado al hospital ms
cercano, y proceder a su aviso inmediato si es requerido para ello.
- Avisar al Servicio de emergencias 911, en su caso, a la persona encargada del control de
accesos, que dirigir a la ambulancia misma hasta el lugar del suceso.
Una vez se presente la ambulancia la persona que inicialmente ha observado al accidentado les
indicar el lugar del suceso, y les informar de las circunstancias del mismo y las condiciones del
233
afectado poniendo a su disposicin los medios necesarios para la colaboracin que en su caso le
sea requerida.
En caso de necesidad de trasladar al herido o enfermo o concluida su atencin sin haber sido
necesario dicho traslado, se dar cuenta por los trabajadores que hayan sido testigos o vctimas
del suceso al jefe inmediato o propietario, quien llevar a cabo el registro e investigacin
correspondientes con el fin de poner de manifiesto las causas que provocaron el suceso y adoptar
las medidas correctoras oportunas.
5.6.6.2 Plan de accin en caso de terremoto.
Con objeto de minimizar las consecuencias provocadas por un terremoto puestas de manifiesto
en cualquiera taller, se presenta una propuesta para el procedimiento interno de actuacin
necesario para hacer frente a este tipo de desastres naturales muy comunes en El Salvador.
Para prevenir desastres mayores en caso de que ocurra un terremoto se deben llevar
a cabo las siguientes acciones:
- Las mquinas, equipos, herramientas y los tanques de gas se mantendrn asegurados con cintas
de metal o cadenas a las paredes. Las lneas de gas deben ser de un material flexible y de tubos
de cobre, que no se rompan durante el sismo.
- El mobiliario de las oficinas se ubicar de manera que permanezca estable durante un
terremoto.
- Los anaqueles de libros o manuales y alacenas pesadas se atornillarn a las paredes. Los
objetos pesados se situarn en las tablillas ms bajas o se atornillarn a ellas.
- Se mantendrn cerradas las tapas de recipientes o lquidos peligrosos, de manera que su
contenido no se derrame durante la sacudida del terremoto.
- Se almacenarn lquidos inflamables, como pinturas y otros productos limpiadores, fuera de los
lugares de trabajo donde se utilicen herramientas elctricas.
- Se planificarn y se llevarn a cabo simulacros anualmente, de acuerdo con el plan de
seguridad del taller.
234
Durante el terremoto:
- Conservar la calma. Pensar con claridad es lo ms importante en esos momentos. No se deje

dominar por el pnico. Un fuerte temblor durar menos de un minuto, probablemente 30
segundos.
- Evaluar su situacin. Si est dentro del taller, permanezca ah, a menos que haya cerca una
salida libre y est seguro que no corre peligro afuera. Si est fuera, permanezca all.
- Avisar a las personas a su alrededor que se cubran. Cudese de los objetos que puedan caer.
- Refugiarse debajo de un escritorio, mesa de madera u otro mueble fuerte si est en una oficina.
- Si no hay muebles, dirjase a la esquina de una oficina pequea o pasillo.
- Colocarse en cuclillas o sentado, agarrado del mueble, cubrindose la cabeza y el rostro. Los
marcos de las puertas no son necesariamente los lugares ms seguros por el movimiento de abre
y cierra de stas y el hecho de que no sean tan fuertes como se esperaba.
- Evitar acercase a paredes, ventanas, escaleras y rea de maquinaria.
- Refugiarse en un lugar seguro, no corra hacia la salida.
- Buscar un lugar seguro.
- Si es una persona con impedimentos en silla de ruedas, ponga el freno a las ruedas.
5.6.7 ASPECTOS GENERALES SOBRE LA UTILIZACIN DE INTERNET.
Herramienta poco implementada an en los talleres automotrices de la pequea empresa, permite

un amplsimo arco de posibilidades, para diversos tipos de empresas. Al utilizarla en primer
lugar tiene una relacin directa con el teletrabajo, es decir se tiene contacto con el mercado y
comercio en lnea, permite adquirir clientes potenciales mediante la oferta de servicios en la red.
Facilita ofrecer productos, la recepcin de pedidos, las comunicaciones dentro de la misma
empresa y entre proveedores, brindar o recibir diversos tipos de cursos de capacitacin, realizar
operaciones de transferencias de fondos, hacer contacto con otro tipo de empresas que estn
vinculadas en el mismo rubro. Estas son slo algunas de las mltiples actividades en los talleres
que pueden desarrollarse mediante la utilizacin de los servicios de Internet, los cuales
235
contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad y productividad. El uso de
Internet se ha convertido en algo esencial tanto para la aplicacin de herramientas tecnolgicas
como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de satisfaccin.
A continuacin se muestra un cronograma propuesto para la implementacin de la gua de
mejora continua para talleres automotrices de la pequea empresa, tomando en consideracin la
importancia en realizar acciones a corto mediano y largo plazo, basados en los inconvenientes
que muestran los negocios y en la propuesta para mantener e implementar una mentalidad de
mejora continua.
5.6.8 ASPECTOS SOBRE CAPACITACIONES NECESARIAS PARA EL PERSONAL

DE TALLERES AUTOMOTRICES.
Como se mencion anteriormente en la propuesta del TPM, la capacitacin es un punto de gran

importancia a la hora de aplicar la mejora continua en los talleres automotrices.
Por lo tanto, se recomienda que los propietarios o administradores del taller tomen la iniciativa
de tomar estos cursos as como tambin proporcionrselos a sus empleados por lo menos 2 veces
al ao para mantenerlos competitivos con otros talleres y de esa forma dar un mejor servicio a
sus clientes.
Estos cursos de capacitacin se obtienen gratuitamente de parte del INSAFORP. Pero si los
talleres no cotizan de igual forma pueden acceder a ellos pagando los cursos para sus empleados.
Para mayor referencia la descripcin de estos cursos as como sus costos se pueden ver en el
Anexo No.12.
El primer curso de capacitacin que se debe tomar es el dirigido a los propietarios y/o
administradores de talleres, ste curso servir principalmente para cosechar la mentalidad de
mejora y cambio en ellos, para que as puedan provocar un efecto igual en sus empleados.
236
Luego se recomienda que sus empleados se involucren en estos cursos de especializacin para
las actividades de los talleres. Ya que de sta forma ganarn ms experiencia para el desarrollo
de sus actividades diarias, lo cual tendr un efecto positivo en sus clientes ya que estos percibirn
ms confianza en el servicio que se les est dando.
5.6.9 MAQUINARIA Y EQUIPOS PARA TALLERES AUTOMOTRICES.
La maquinaria de inversin es un aspecto el cual ayudar a dar un mejor servicio, pero no debe
ser el primer paso para el cambio, esto se debe a que primero se necesita crear la cultura de
mejora continua, para asegurarse luego utilizar de forma ptima los equipos.
El primer punto a considerar es conocer qu maquinaria se necesita para mejorar, as como qu
maquinaria que se tiene actualmente necesita ser reemplazada. Esto se debe analizar desde el
punto de vista de las necesidades especficas de cada taller.
Por la gran diversidad de talleres y sus diferentes funciones, a continuacin se propone una lista
de los tipos de mquinas que ms se utilizan y se deben de obtener para dar un servicio adecuado
a las necesidades de los clientes actuales. Los equipos que se mencionan se pueden ver con
mayor detalle en el Anexo No.13.
Equipo para limpieza qumica a presin, carga y descarga del sistema de direccin
hidrulica.
Equipo para lavador qumico a presin, carga y descarga del sistema de enfriamiento.
Equipo de lavador qumico a presin, carga y descarga de la caja automtica.
Equipo para limpieza qumica a presin de sistemas de inyeccin.
Equipo para limpieza qumica a presin del motor.
Equipo para lavar, purgar y desairar los sistemas de frenos ya sean convencionales o
ABS.
Equipo diseado para limpiar el evaporador.
237
Equipo para lavador carga y descarga de los diferenciales y cajas de velocidades

mecnicas.
Cargador de bateras.
Lmpara de tiempo.
Compresimetro Gasolina.
Aspirador para lquidos.
Compresimetro Diesel.
Reciclador de aire acondicionado.
Equipo de diagnostico MODIS.
Scanner grfico a color.
Micro Scann.
Microvat.
Modis Elite.
Comprobador de frenos.
Pie de Rey.
Reciclador de refrigerante.
Equipo de diagnostico.
Aspiradora industrial.
Discos pulidores.
Amoladora.
As como la maquinaria es importante, tambin se debe de invertir en los equipos para los
trabajadores, as como sealizaciones para el taller, extintores y medicamentos para emergencias,
haciendo nfasis en lo que respecta a la seguridad ocupacional dentro del taller.
238
Alguno de los ms necesitados se muestran a continuacin y se pueden ver con ms detalle en el

Anexo No. 14.
Cascos.
Casco de aluminio.
Botas de hule.
Cinturn de proteccin para espalda.
Protector auditivo.
Caretas anteojos de soldar.
Respiradores.
Mascarillas de humo.
Guantes de cuero.
Pantalones de vestir en tela (uniformes).
Gabachas tipo mecnico con estampado.
Rtulos:
o No fumar.
o Entrada/salida.
o No estacionar.
o Proteccin ocular.
o Usar botas.
o Extintor.
o Oficina.
o Baos.
o Salida de emergencia.
o Alto voltaje.
o Peligro electricidad.
o Casco obligatorio.
o Piso mojado.
o Zona peligrosa.
Extintores.
239
5.6.10
DIAGRAMA
DE
PROCESO
DE
SERVICIO
PARA
TALLERES
AUTOMOTRICES.
A continuacin se presenta en el grfico 5.3 el diagrama de proceso de servicios que se propone

para ser aplicados por los talleres automotrices de la pequea empresa, ste debe ir acompaando
por la utilizacin y aplicacin en el taller de todas las herramientas antes mencionados en la
organizacin para que se obtengan ptimos resultados en el negocio (debido a lo extenso del
grfico se presenta en la siguiente pgina).
240
GRFICO 5.3
DIAGRAMA DE PROCESO DE SERVICIO PARA TALLERES AUTOMOTRICES.
INICIO
1 - Cliente lleva el carro al taller
2 - Recepcionista o Encargado de taller recibe al

cliente
3 - Encargado de recibir cliente / Automvil se

encarga del diagnostico
4 - Encargado del diagnostico le pregunta al

cliente sobre los fallos.
5 - Encargado del diagnostico completa la

solicitud de reparacin del vehiculo
6 - Cliente aprueba el diagnostico
8 - El encargado lleva el
vehiculo al rea de nuevo
ingreso para las
reparaciones
NO
7 - Se necesita evaluar o repara mas el

carro para encontra la falla del vehiculo?
SI
9 - Realizar la reparacin
en el momento.
10 - Se deja el carro para que se le realize la

reparacion
11 - El encargado lleva el vehiculo al rea de

nuevo ingreso para las reparaciones
12 - Se realizan las reparaciones al vehiculo
NO
13 - Encargado del taller se comunica con el

cliente para informarle sobre los avances de las
reparaciones y darle la fecha de entrega.
14 - Est listo el vehiculo?
SI
15 - El cliente llega para recibir su vehiculo y ser
informado de las reparaciones
16 - Darle al cliente la hoja de evaluacin de la

reparacin y satisfaccin del cliente.
17 - Se efectua el cobro del servicio
18 - Hacer una llamada al

cliente 5 das despus de
la entrega para conocer
sobre la reparacin
TERMINA
241
En la tabla 5.5 se muestra la descripcin de las actividades del diagrama de procesos de servicio
automotriz.
TABLA 5.5
TABLA DE DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES.
PASO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
RESPONSABLE
Cliente
Recepcionista/Jefe de
taller
Jefe de taller
Jefe de talle/Mecnico
ACTIVIDAD
Cliente lleva el carro al taller.
Recibir el carro y tomar sus datos.
Se asigna personal para elaborar el diagnstico.

Se le pregunta al cliente sobre los fallos que l detecta.
Con los datos y observaciones se elabora la solicitud de reparacin del
Mecnico
vehculo.
Cliente
Cliente aprueba el diagnstico y firma la solicitud de reparacin.
Determinar si la falla puede ser reparada de inmediato o si se
Jefe de taller
necesitar que el vehculo quede en el taller.Si la respuesta es si ir al
paso # 10, si la respuesta es no ir al paso # 8.
Mecnico
Llevar el vehculo al rea de nuevo ingreso de reparaciones.
Mecnico
Llevar a cabo la reparacin o mantenimiento del vehculo.
Se le notifica al cliente la necesidad de dejar el carro en el taller, y se
Jefe de taller
asigna un lugar para el vehculo que necesita una mayor cantidad de
tiempo para repararlo.
Mecnico
Llevar el vehculo al rea de nuevo ingreso de reparaciones.
Mecnico
Realizar las reparaciones o mantenimiento que necesita el vehculo.
Llamar al cliente y mantenerle informado sobre los avances de las
Jefe de taller
reparaciones e indicarle fecha de entrega.
Revisar y determinar si el servicio est realizado en su totalidad. Si la
Jefe de taller/Mecnico respuesta es si ir al paso # 15, si la respuesta es no regresar al paso #
12.
Recibir al cliente e informar sobre reparaciones realizadas segn
Mecnico
solicitud de reparacin recibida.
Mecnico
Darle al cliente la hoja de evaluacin del servicio del taller.
Recepcionista/Jefe de
Realizar el cobro al cliente por los servicios efectuados.
taller
Realizar una llamada al cliente despues de 5 das luego de haber
Mecnico
realizado la reparacin, para determinar como se ha comportado el
vehculo.
Es importante recalcar la importancia de la necesidad de que ste proceso sea complementado

con la utilizacin de la normas y dems herramientas mencionadas sobre el KAIZEN, como la 5
s, el TPM, la gestin ambiental del taller y la higiene y seguridad ocupacional entre otras.
242
Uno de los elementos ms relevantes dentro del proceso es la solicitud de mantenimiento y

reparacin que deben de llenar los encargados de elaborar el diagnstico, pues en ella queda
estipulado las condiciones en las cuales se recibe y se entrega el carro, as como el acuerdo de
reparacin o mantenimiento que se confirma con el cliente. Se presenta como propuesta en el
siguiente grfico 5.4 una solicitud de reparacin o mantenimiento que debe ser utilizada por los
talleres automotrices (debido a lo extenso del grfico se presenta en la siguiente pgina).
243
GRFICO 5.4
SOLICITUD DE REPARACIN DE VEHCULO.
Fecha:
No. Orden:
Nombre de propietario:
No. Cliente:
Tel:
DATOS DEL VEHCULO:

Marca:
Modelo:
Tipo:
No. Placa:
TIPO DE SERVICIO:
Mantenimiento Preventivo: ___
Mantenimiento Correctivo: ___
No. De motor:
Cilindrada:
Uso: Normal___
TIPO DE REPARACIN :
Mecnica general: ___
Lubricacin: ___
Enderezado: ___
A/C: ___
Elctrica: ___
Pintura: ___
Rudo___
Rectificacin: ___
Alineado: ___
Otros: ___
TRABAJO SOLICITADO:
TRABAJO AUTORIZADO:
RECEPCIN DEL VEHCULO:

KILOMETRAJE
FECHA DE RECIBIDO
FECHA DE ENTREGA
HORA DE ENTREGA
DESCRIPCIN
LLANTA DE REPUESTO
MICA
LLAVE DE RUEDAS
HERRAMIENTAS
EXTINTOR
ESPEJO EXTERIOR
COPAS DE RUEDAS
LODERAS
TRIANGULO
RADIOCASETERA
CUBOS DE SEGURIDAD
ENCENDEDOR
ANTENA
ALARMA
AIRE CONDICIONADO
TARJETA DE CIRCULACIN
SI
NO
NOMBRE TCNICO DE SERVICIO:

PRESUPUESTO (Para ser llenado por el taller)
Mano de obra :
Refacciones:
Accesorios:
SUBTOTAL
IVA
TOTAL
AUTORIZACIN DEL CLIENTE:

F.
244
5.6.11 INDICADORES DE MEJORA CONTINUA.

Para medir las mejoras implementadas en la organizacin se proponen indicadores con los que se
confirmar los resultados que se obtienen, el xito y desarrollo del desempeo correspondiente
dentro de los talleres en aspectos como costos, ingresos y satisfaccin del cliente. Estos se
detallan a continuacin:
Indicadores de ingresos por servicios, dentro de estos se puede mencionar:
Ingresos totales: Cantidad total de ingresos percibidos por las reparaciones totales.
Ingresos por segmento del mercado: Importante con este indicador tener claros los criterios de
segmentacin: sexo, edad, nivel de educacin para determinar los clientes ms importantes y
nichos de mercados de potenciales clientes. Este indicador puede determinar las polticas
preferenciales como clientes especiales, promociones, descuentos, atencin personalizada etc.
Cambio porcentual en los ingresos: Determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen
de negocio.
Estos indicadores se pueden hacer semanalmente o mensualmente dependiendo de las
necesidades del taller automotriz. Este indicador bsicamente estar comparando los ingresos de
un perodo de tiempo contra otro perodo de la misma duracin. Por lo que se recomienda llevar
una tabulacin peridica para ingresar los datos obtenidos. A continuacin se muestra un
ejemplo de cmo llevar a cabo esta tabulacin para poder observar el incremento de ingresos
mes contra mes. As como el porcentaje de incremento que se tiene mes con mes. Lo cual
ayudar a identificar qu mes del respectivo ao es el que gener ms ingresos y as poder
planear para el ao prximo.
245
Ingreso en Dolares (mensuales)

$10,000.00
$8,000.00
$6,000.00
$4,000.00
$2,000.00
$Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Indice de aumento de ingresos (mes con mes)

N/A
60%
43%
40%
20%
14%
50%
13%
0%
-20%
50%
18%
8%
19%
3%
11%
-13%
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Indice de aumento de ingresos (mes con mes) N/A
246
Indicadores de Costos por servicios brindados:

Costos totales: Cantidad total de costos por las reparaciones totales, incluyendo aspectos
administrativos, infraestructura y mantenimiento de maquinaria.
Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la viabilidad de la
empresa en el largo plazo.
Estos indicadores, as como los de ingresos, se pueden medir semanalmente o mensualmente
dependiendo de las necesidades del taller automotriz. Este indicador estar dando a conocer el
incremento o disminucin peridica de los costos del taller. A continuacin se muestra un
ejemplo de cmo llevar a cabo esta tabulacin para poder observar el ndice de costos mes contra
mes. sto ayudar a comprender en qu mes se dieron ms costos y as poder analizar en qu
gastos se incurri y ver si se pudo ahorrar.
247
Costos en Dolares (mensuales)

$2,500.00
$2,000.00
$1,500.00
$1,000.00
$500.00
$Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Indice de Costos (mes con mes) N/A

60%
40%
43%
28%
20%
0%
-20%
5%
3%
-14%
-17%
9%
-7%
-40%
-22%
-9%
-38%
-60%
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Indice de Costos (mes con mes) N/A
Indicadores de balance (Ingresos vrs. Costos):

Balance: Cantidad total de ingresos percibidos por las reparaciones totales menos la
cantidad total de costos por las reparaciones totales, incluyendo aspectos administrativos,
infraestructura y mantenimiento de maquinaria.
248
Este ndice se utilizar para comprobar el balance que se tenga entre ingresos y costos en un
perodo de tiempo. En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de cmo realizar esta
tabulacin, la cual ayudar al taller a tener una forma de mantener su balance de manera
positiva ya que podr analizar los perodos en que se obtuvo un balance negativo y as
corregirlos para el prximo periodo.
Ingresos vrs. Costos

$9,000.00
$8,000.00
$7,000.00
$6,000.00
$5,000.00
$4,000.00
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
$Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes
10
Mes
11
Mes
12
249
Balance entre Ingresos y Costos

$9,000.00
$6,000.00
$3,000.00
$$(3,000.00)
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Balance en $
Indicadores de Satisfaccin del cliente:

Se considera el indicador ms importante de todos, pues nos determina el xito que se tiene con
las medidas que est implementando el taller en su organizacin, directamente relacionados a
los resultados que la empresa est obteniendo con relacin a sus ingresos y gastos. Este indicador
refleja los resultados empresariales como una consecuencia lgica del nivel de satisfaccin de los
clientes. A continuacin se mencionan:
Grado de lealtad al taller: Determinar si el cliente es frecuente, habitual, o si es ocasional, qu
tanta empata se puede percibir del taller.
Frecuencia de visita: Determinar con qu frecuencia el comprador visita el taller para una
revisin, sin necesidad de que se presente por una avera del vehculo.
Calidad percibida: Determinar la nocin de calidad del servicio, utilizacin de equipos e
instalaciones, capacidad de respuesta.
250
Imagen del taller: Aceptado o no aceptado, es un taller conocido o desconocido etc. Este
indicador permite medir el grado de confiabilidad y seguridad que se percibe del taller
automotriz.
Nmero de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para determinar la capacidad de
servicio al cliente de la empresa.
Para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces se debe medir varios aspectos de stos,
para tomar acciones de mejora en las reas que presenten defectos.
Escala de medicin:
Se sugieren evaluaciones con escalas de medicin y a cada valor se le asigna una escala
especfica. Por ejemplo, se puede utilizar lo siguiente:
1 = Psimo
2 = Muy mal.
3 = Mal
4 = Regular
5 = Bien
6 = Muy Bien
7 = Excelente
Luego de conocer la opinin de los clientes y revisar todas las respuestas, se debe anotar qu
preguntas presentan mejor calificacin y qu preguntas estn peor evaluadas, para determinar
si las medidas que se estn tomando en las diferentes reas estn dando resultados, se debe
priorizar y tomar atencin para mejorar el servicio aquellos aspectos que presenten menor
251
calificacin. Es recomendable mantener una tabulacin semanal, mensual dependiendo de la

necesidad del propietario del taller. Lo importante es mantener esta informacin y que se
recolecte en una base de datos para poder ser utilizada para la toma de decisiones.
Para determinar el nivel de satisfaccin del cliente, como propuesta se presenta a continuacin
en el grfico 5.5 una gua de medicin de satisfaccin del cliente para ser aplicada en los talleres
automotrices de la pequea empresa, de acuerdo a los indicadores y escalas de medicin antes
expuestas (debido a lo extenso del grfico se presenta en la siguiente pgina).
252
GRAFICO 5.5
MEDICIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Fecha:
No. Cliente
Estimado (a) Seor (ra):
No. Orden
Deseamos conocer su opinin acerca del servicio que le brinda el taller. Los resultados obtenidos en las
mediciones contribuirn con nuestro compromiso de satisfacerle cada vez ms.
1) INSTRUCCIONES: Debe poner notas del 1 al 7 a cada una de las preguntas que se realizan a continuacin,
segn la siguiente escala:
(1) Psimo, (2) Muy mal, (3) Mal, (4) Regular, (5) Bueno, (6) Muy bueno, (7) Excelente.
CARACTERSTICAS
Empata
El personal tiene las destreza y conocimientos necesarios para darle un buen servicio.
Los horarios de atencin son convenientes.
El taller entiende las necesidades especficas que tiene el cliente.
El equipo del taller siempre busca el beneficio del cliente.
Elementos tangibles.
Las instalaciones fsicas son adecuadas.
Los equipos y maquinaria utilizada para las reparaciones son adecuados.
Los empleados muestran una apariencia agradable y profesional.
Las cotizaciones sobre las reparaciones son tiles y claras para la comprensin del cliente.
Capacidad de respuesta.
Se ofrecen alternativas de solucin a los problemas que presenta el cliente
El cliente siempre fu asesorado durante el tiempo de reparacin.
Se solventaron los problemas de manera eficiente y gil.
El personal reacciona oportunamente a las demandas del cliente.
El taller le mantiene informado al cliente como van los avances de la reparacin de su automovil.
Confiabilidad.
El tiempo en realizar las reparaciones le parece adecuado.
Los empleados muestran interes por solucionar su problema.
Cumplieron con la solucin acordada.
Seguridad.
El personal del taller siempre est dispuesto a ayudarle.
El comportamiento del personal es etico y transmite confianza.
Se siente seguro sobre el servicio y asesora que se le brinda.
Obtiene informacin suficiente y clara sobre el problema de su automovil.
Volver a visitar el taller en un futuro
SI___
NO___
NOTA
TALVEZ___
Cada cuanto tiempo le doy mantenimiento a mi automovil.

1 mes ___
3 meses ___ 6 meses ___ 1 ao ___
2) INSTRUCCIONES:
En la siguiente lista aparecen 5 caractersticas relacionadas a la calidad del servicio que presta el taller. Nos
gustara conocer que tan importante es cada una de estas caractersticas para usted, para ello debe elegir por
orden de importancia entre los nmeros del 1 al 5. Siendo el 5 el ms importante.
CARACTERSTICAS
Elementos tangibles: Instalaciones fsicas, equipos, personal y maquinaria.
Confiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma correcta y cuidadosa.
Capacidad de respuesta: Disposicin, voluntad para proporcionar un servicio de forma oportuna.
Seguridad: Conocimientos, cortesa, credibilidad y confianza.
Empata: Atencin individualizada.
PUNTAJE
Quejas/ Comentarios/ Sugerencias:

Seor (ra), si usted lo desea puede hacer comentarios adicionales sobre temas que sean de su inters a efectos
de poder comprender mejor sus necesidades.
Gracias por su tiempo!
253
5.6.12 CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA PARA TALLERES

AUTOMOTRICES.
El cronograma de propuesta de mejora continua es una gua para los propietarios, encargados y
trabajadores del taller, para que puedan realizar los cambios planteados de una forma fcil en los
tiempos establecidos.
El punto principal de ste cronograma es el solventar los problemas que se tienen con las
soluciones a corto plazo. Es decir que los primeros puntos a considerar son la mentalidad de
mejora continua dentro de los talleres automotrices, la calidad del servicio proporcionado a los
clientes, la atencin que se les brinda a ellos y el uso correcto de los equipos y/o herramientas.
EL primer paso lo debe de tomar el propietario del taller as como los administradores de stos,
ya que ellos sern los encargados de cultivar estas ideologas en sus empleados para obtener sus
objetivos de mejora. Este primer paso es el de obtener una capacitacin en Organizacin y
administracin de talleres de servicio automotriz, la cual ayudar a los encargados del taller a
desarrollar estos mismo conocimientos en sus empleados.
Luego, se propone aplicar el uso de la mentalidad KAIZEN y LEAN en todo el personal del
taller. Este cambio se tiene que dar en por lo menos un mes, ya que se debe de concentrar a todo
el personal para aplicar los 7 pasos de mentalidad KAIZEN/LEAN anteriormente expuestos en
esta gua.
Estos pasos ayudarn a todas las personas involucradas a entender el por qu de los cambios, y
puede variar los resultados de stos dependiendo del estado de cada taller, pero el objetivo ser el
cambiar la mentalidad de las personas al verse ellos involucrados en estos eventos de cambio; en
los cuales se analizarn todos los problemas existentes desde los diferentes puntos de vistas y se
llegar a un acuerdo de cmo corregirlos.
254
Luego del primer mes, se pasar a corregir los problemas a mediano plazo. Es en estos pasos en
los cuales se aplicarn las tcnicas de las 5-S, Higiene y seguridad industrial, Gestin ambiental
y TPM.
Estos cambios debern de comenzar solamente cuando la mentalidad de mejora continua ya est
completamente generada en todos los miembros del taller automotriz, ya que solamente de sta
forma todos los dems cambios sern aprovechados de una mejor forma y stos obtendrn
mejores resultados, eso ser as ya que se entender a conciencia el por qu se est haciendo
dichos cambios.
Finalmente, al terminar de aplicar todas estas tcnicas de mejora continua se tendr que enfocar a
los problemas de largo plazo, los cuales son los que le darn continuidad a todos los cambios
anteriormente hechos. En sta etapa se propone mantener la mentalidad de mejora continua, es
decir que siempre se tiene que estar conociendo los problemas que se tienen para corregirlos, as
como tambin los procesos actales para ser mejorados. Todo esto se llevar acabo siguiendo y
aplicando todas las tcnicas de mejora continua anteriormente expuestas.
Las capacitaciones sern un factor clave para los talleres de la pequea empresa y por esto se
recomienda el uso de ellos para educar y mejorar las habilidades de sus empleados. Se debe
hacer uso de las capacitaciones por lo menos 2 veces al ao para los empleados de los talleres.
La inversin en maquinaria y equipo no se recomienda hasta que los talleres automotrices as
como sus empleados, estn completamente maduros en los aspectos de mejora continua, debido a
que sin una buena educacin y mentalidad de trabajo enfocado a la mejora continua, no servir
de nada invertir en buena maquinaria la cual no se aprovechar a su mximo nivel. Pero si esta
mentalidad de mejora continua es parte de todas las reas del taller automotriz, entonces es
necesario pasar a la compra de maquinaria para poder ofertar ms que un buen servicio, pero dar
tambin las mejores reparaciones. A continuacin se presenta el cronograma de propuesta de
mejora continua para los talleres automotrices.
255
256
5.6.13 COSTO BENEFICIO
En la propuesta de mejora continua anteriormente expuesta, se debe de entender que la mayora

de los costos de inversin as como los recurrentes a los cuales van a incurrir los talleres
automotrices al realizar esta propuesta son variables, esto ser ya que la necesidades de cada
taller sern diferentes.
Para efectos de realizar un anlisis de Costo-Beneficio se debera de conocer los ingresos que se
perciben por reparaciones en los talleres los cuales tambin son variables para cada uno. Lo cual,
as como con los costos, no facilita el anlisis para ser implementado en el presente estudio.
Otro factor a mencionar nuevamente, es que en este diagnstico y propuesta de mejora continua,
no se obtuvo informacin alguna sobre los ingresos por parte de los talleres automotrices
encuestados, lo cual es necesario para llevar acabo dicho anlisis.
Lo que si se puede mencionar es la cantidad mxima de inversin a la cual podra llegar un taller
automotriz a la hora de implementar la propuesta anterior. Esta cantidad se puede obtener de la
inversin en maquinaria, equipo para trabajadores, capacitaciones y otros aspectos anteriormente
mencionados, los cuales se recomendaron para poder realizar una mejora continua en los talleres.
Pero se debe entender que por la diversidad encontrada entre los talleres automotrices, no
necesariamente todos los talleres requieren de la misma inversin, ya sea esta maquinaria,
equipo, capacitaciones, etc.
Inversin
Cantidad Mxima en Dlares
Maquinaria
$42,640.68
Equipos
$327.15
Capacitaciones
$1,237.00
TOTAL de Inversin Mxima
$44,204.83
257
En esta tabla se menciona la mxima cantidad posible de inversin a la cual puede llegar un
taller automotriz al implementar la propuesta. Pero esta cantidad solo sera existente en el caso
de que se adquiera toda la maquinaria anteriormente expuesta.
Lo que s se puede ver es que la inversin inicial a la cual hace nfasis la propuesta, es de
solamente inversiones en equipos y capacitaciones a lo cual llegara a un monto mximo de
$1,564.15. Para los primeros 7 meses de cambio propuesto. La inversin de maquinaria llegara
luego y dependiendo de las necesidades de cada taller.
Por otra parte, se debe de entender que los beneficios que se obtendrn, estarn relacionados con
la calidad de los cambios de mejora continua que se den. Ya que depender de stos, que el
resultado final sea beneficioso para los clientes as como para el taller mismo.
Como se pudo observar en los resultados de las encuestas hechas a los clientes, los cuales son los
que mantienen vivos a los talleres automotrices, se pudo ver que ellos piden y esperan cambios
necesarios en los talleres automotrices de la pequea empresa. Por lo tanto, los talleres
automotrices deben de crear esta etapa de cambios para ofrecerles a sus clientes los que ellos
piden, ya que el resultado de esto ser el beneficio mximo para los talleres. Ya que podrn estar
seguros que si sus clientes estn felices, entonces ellos seguirn siendo sus clientes, as como
tambin generarn ms clientes nuevos buscando el mejor servicio en los talleres de la pequea
empresas.
Ya que no se puede en este estudio realizar un anlisis de cunto ser el beneficio de los talleres
automotrices, por falta de informacin necesaria. Se debe de comprender esta idea de la forma
ms prctica, la cual es la simple comparacin entre los talleres de la pequea empresa en la
actualidad con los talleres de mayor tamao.
Los talleres de mayor tamao, son los talleres que ofrecen el mejor servicio, los que cuentan con
la mejor organizacin interna, los cuales cuentan con los mejores procesos internos, as como
otros. Y todo esto no solamente se obtiene por la cantidad de dinero que puedan tener, pero nace
258
principalmente de la mentalidad de cambio que ellos manejan, la ideologa de mejora

continuamente.
Por lo tanto, los talleres de la pequea empresa, al aplicar los cambios propuestos, podrn
comenzar a competir en el nivel de servicio con los talleres grandes, ganando as estos, mayor
nmero de clientes cada vez ms, lo cual generar mayores ingresos a medida pase el tiempo.
259
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES.
1. Se identific que los clientes de los talleres automotrices de la pequea empresa
buscan una mejora en la calidad del servicio que obtienen.
2. Se observ que la falta de atencin al cliente y la mala percepcin que tienen los
propietarios de autos sobre los talleres automotrices de la pequea empresa, impide la
obtencin de un mayor nmero de clientes nuevos.
3. Los clientes de los talleres estn dispuestos a pagar ms por una mejor calidad de
servicio.
4. La falta de tecnologa impide que los talleres automotrices ofrezcan un mejor
servicio, lo que resulta en una reduccin de la eficiencia de las labores realizadas
dentro de los talleres.
5. Los propietarios creen que solamente al mejorar los equipos, herramientas y
maquinaria estarn dando un mejor servicio, pero no realizan que se deben enfocar en
los recursos humanos para ofrecer una mejor calidad de servicio.
6. Se pudo apreciar que los propietarios de los talleres de la pequea empresa no tienen
un conocimiento de la mejora continua, lo cual les est impactando negativamente en
el servicio y en la percepcin que se tiene de sus empresas.
7. La mayora de empleados de los talleres automotrices no reciben capacitaciones que
los ayude a realizar un mejor trabajo y por consiguiente dar un mejor servicio a los
clientes.
260
8. En los talleres automotrices no hay una mentalidad de mejora que involucre a todos
los miembros del taller, lo que se ve reflejado en la falta de organizacin interna lo
que propicia una baja calidad en el servicio ofrecido.
9. La falta de uniformes para los empleados, la carencia de manuales para el uso de los
equipos, el desorden de las herramientas, la acumulacin de chatarra, la falta de
extintores as como la ausencia de equipos de primeros auxilios, son unas de las
muchas situaciones que se ven en los talleres automotrices de la pequea empresa.
10. El incremento en la eficiencia de los talleres debido a la aplicacin de una cultura de
mejora continua dentro de ellos, dar como resultado un incremento en la satisfaccin
de los clientes, as como una mejor imagen del negocio.
6.2 RECOMENDACIONES.
El Salvador est en un perodo de cambios en los cuales las personas buscan la mejora de los
servicios cada da, por eso los talleres automotrices de la pequea empresa en El Salvador se
encuentran a tiempo de hacer este cambio de enfoque para introducir aspectos de la mejora
continua en sus servicios.
En el presente trabajo de tesis, se di a conocer el estado actual de los talleres automotrices de la
pequea empresa. Con lo cual se pudo observar varios de los problemas con los que cuentan los
talleres as como la mentalidad que poseen los propietarios, empleados y clientes. Todo esto se
obtuvo con el fin de poder proponer el uso de la mejora continua dentro de los talleres
automotrices de ste sector, con el fin de poder mejorar el servicio otorgado y de igual forma
solventar problemas internos de estas empresas. Basndose en todo lo anterior, se recomienda lo
siguiente:
261
1. Implementar la metodologa KAIZEN y la promocin de una mentalidad de mejora

continua en las personas que laboran en el taller automotriz.
2. Hacer uso de las 5S, las cuales ayudarn al taller a la hora de clasificar, organizar,
limpiar as como el mantenimiento de las reas de trabajo, herramientas y maquinaria.
Sin descuidar la disciplina de mantener todos estos aspectos continuamente.
3. Aplicar el TPM, el cual ayudar a mejorar la calidad del ambiente de trabajo, la calidad
de servicio que se otorga a los clientes, incrementar la moral del empleado, crear una
cultura de responsabilidad, disciplina y respeto de las normas, as como un aprendizaje
permanente de las tcnicas de prevencin de fallas de los equipos utilizados.
4. Fomentar la gestin ambiental, la cual cambiar las prcticas que se manejan actualmente
en el taller automotriz, para no daar a nadie y siempre dar un servicio de alta calidad.
5. Emplear la seguridad e higiene industrial, ya que estos conocimientos ayudarn al
trabajador a tomar conciencia de los hbitos que tiene actualmente dentro de las reas de
trabajo y cmo cambiarlas, entendiendo el porqu se debe actuar de forma correcta para
no perjudicar a futuro el servicio que se ofrece.
6. Implementar evaluaciones peridicas de la calidad del servicio, precios por reparaciones
y mantenimiento de vehculos, condiciones del local, y otros aspectos de los talleres
automotrices, para mantener una constante verificacin de mejora en los mismos.
262
6.3 GLOSARIO.
-AAccidente de trabajo:
Es el suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo, y que produce en el
trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte; as como
aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del empleador, an fuera del lugar y horas
de trabajo, o durante el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o
viceversa, cuando el transporte se suministre por el empleador.
Aceite:
La base fluida, usualmente un producto refinado del petrleo o material sinttico, en el que los
aditivos son mezclados para producir lubricantes terminados.
Aditivos:
Elementos naturales o qumicos que se aaden a un producto para aadir o potenciar alguna de
sus caractersticas. Se utilizan en los lubricantes, combustibles, lquidos refrigerantes, etc.
Administracin:
Es el proceso mediante el cual se distribuyen y asignan correctamente los recursos de la empresa,
con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el logro de los objetivos.
Alternador:
Dispositivo accionado por un motor que convierte la energa mecnica en corriente elctrica
alterna. El alternador suministra energa para hacer funcionar todos los componentes elctricos
del vehculo cuando el motor est funcionando, y para la carga del acumulador o batera.
263
Ambiente de trabajo:
Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona que trabaja y que directa o indirectamente
influyen en la salud y vida del trabajador.
Amortiguador:
Sistema que absorbe la energa cintica del vehculo cuando se produce un desplazamiento
vertical de las ruedas. Para realizar su funcin utilizan la resistencia que ofrece el aceite al pasar
por pequeos conductos. Los amortiguadores trabajan junto a los resortes (muelles, ballestas,
barras de torsin) y evitan sus oscilaciones que generan durante su proceso de deformacin y
recuperacin.
AMPES:
Asociacin de Medianos y Pequeos Empresarios Salvadoreos.
AMSS:
Alcalda Municipal de San Salvador.
Anodizado:
Tratamiento antidesgaste que recubre algunos componentes metlicos.
Anticongelante:
Lquido utilizado en el circuito de refrigeracin del motor que desciende el punto de congelacin
del agua. Segn la proporcin del anticongelante en el agua vara el punto de congelacin.
Tambin evita que se produzcan corrosiones por el interior de los conductos de refrigeracin del
motor, sobre todo en las piezas de aluminio.
Antioxidantes:
Productos que prolongan el perodo de induccin del aceite bsico en la presencia de condiciones
oxidantes y metales catalizadores a elevadas temperaturas, evitando o retardando la oxidacin de
los elementos lubricados.
264
APTSA:
Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz.
Automatizacin:
Aplicacin de maquinaria controlada y coordinada por programas informatizados a tareas que
previamente se realizaban mediante el esfuerzo humano directo.
-BBatera:
Acumulador de energa elctrica por medio de un proceso qumico reversible. Su funcin es
principalmente aportar la energa necesaria para poner el motor en marcha en vehculos o
mquinas.
BID:
Banco Interamericano de Desarrollo.
BMI:
Banco Multisectorial de Inversiones.
Buja:
Elemento encargado de permitir el salto de una chispa elctrica en el interior de la cmara de
combustin de un motor de gasolina. Est formado por un cuerpo metlico que se rosca en la
culata y que tiene unido el electrodo de masa.
265
-CCalidad:
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo. Conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto
de objetos de los de su especie.
Canibalismo de partes:
Consiste en utilizar para la reparacin de una determinada marca de vehculo, partes de repuestos
de otra marca de vehculo diferente al que se est reparando.
Carga fsica:
Resulta de la contraccin de los msculos que actan para inmovilizar o para desplazar el cuerpo
o unos segmentos corporales con relacin a otros. Este esfuerzo es el que permite luchar contra
la fuerza de gravedad y actuar sobre el medio ambiente para transformarlo.
CENTROMYPE:
Fundacin promotora de la competitividad de la micro y pequea empresa.
CIIU:
Cdigo Internacional Industrial Uniforme.
CONAMYPE:
Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa.
Condiciones de trabajo:
Son el conjunto de variables subjetivas y objetivas que definen la realizacin de una labor
concreta y el entorno en que sta se realiza e incluye el anlisis de aspectos relacionados como la
organizacin, el ambiente, la tarea, los instrumentos y materiales que pueden determinar o
condicionar la situacin de salud de las personas.
266
Corrosin:
Ataque qumico y electroqumico gradual sobre un metal producido por la atmsfera, la humedad
y otros agentes.
Cronograma de actividades:
Es el registro pormenorizado del plan de accin, en el cual se incluyen las tareas, los
responsables y las fechas precisas de realizacin. Debe ser una propuesta factible que constituya
una herramienta administrativa para la realizacin de las actividades y permita la evaluacin de
la gestin (cumplimiento de actividades).
-DDIGESTYC:
Direccin General de Estadsticas y Censos.
Distribuidor:
Mecanismo mediante el cual se gestionan las vlvulas de un motor para llevar a cabo
correctamente los tiempos de admisin, compresin y escape durante su funcionamiento. Pueden
ser sistemas por correa dentada de nylon-neopreno, cadena metlica o por engranajes (vehiculo
industrial).
Divisin del trabajo:
La asignacin de tareas laborales a varios grupos o categoras de individuos. La divisin social
del trabajo es el reparto a nivel de la sociedad, tpicamente en ocupaciones, y la divisin
tcnica del trabajo implica la especializacin en tareas en el marco de una ocupacin o tarea
ms amplia.
267
D.P.T.:
Direccin Polica de Trnsito.
-EEmbrague:
Sistema que permite controlar el acoplamiento mecnico entre el motor y la caja de cambios. El
embrague permite que se puedan insertar las diferentes marchas o interrumpir la transmisin
entre el motor y las ruedas.
Empresa:
Es el conjunto de personas, recursos naturales, tcnicos y financieros para lograr un objetivo
plenamente determinado. Al realizar la evaluacin de la empresa se deben tener en cuenta: la
actividad econmica, las materias primas, los equipos, los procesos y los productos.
Ergonoma:
Parte de la ciencia que estudia la relacin del cuerpo humano con el medio ambiente que le
rodea. Orienta al anlisis de la actividad hacia un encadenamiento de acciones consecuentes y
lgicas acordes con las capacidades y necesidades del trabajador y de la empresa.
-FFactores humanos:
Son aquellas acciones u omisiones humanas que explican situaciones potenciales de riesgo y de
peligro, que dan lugar a la aparicin de accidentes y de sus consecuencias.
Factores motivacionales:
Son los relacionados con necesidades del individuo, como experiencia y autoestima.
268
Filtracin:
El proceso fsico o mecnico de separar materiales insolubles de un fluido, tal como aire o
lquido, mediante la circulacin del fluido a travs de un medio filtrante que no permite a las
partculas pasar por ella.
Filtro:
Un dispositivo o sustancia porosa utilizado como un colador para la limpieza de fluidos mediante
la remocin de material en suspensin.
FUNDAMYPE:
Fundacin para el Desarrollo Sostenible de la Pequea y Mediana Empresa
FUNDEMAS:
Fundacin Empresarial para la Accin Social.
FUSADES:
Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Econmico y Social.
FUSAI:
Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Integral.
-GGestin:
Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores
que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.
Grasa:
Un lubricante compuesto de un aceite o aceites, espesados con un jabn, jabones u otros
espesantes a una consistencia slida o semislida.
269
Grupos de poblacin:
Se definen de acuerdo a sexo, raza y edad, con variables especficas como seccin, cargo y
antigedad en la empresa.
GTZ:
Cooperacin Tcnica Alemana.
-HHigiene industrial:
Es el conjunto de actividades destinadas a la identificacin, evaluacin y control de los factores
de riesgo del ambiente de trabajo que puedan alterar la salud de los trabajadores, generando
enfermedades profesionales. Su campo cubre los ambientes laborales mediante el panorama de
factores de riesgos tanto cualitativos como cuantitativos, as como el estudio de la toxicologa
industrial.
-IIncidentes:
Son los sucesos que bajo circunstancias levemente diferentes, podran haber dado por resultado
una lesin, un dao a la propiedad o una prdida en el proceso.
Inhibidor:
Cualquier sustancia que reduce o previene las reacciones qumicas de corrosin o de oxidacin.
INSAFORP:
Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional.
270
Inversin de capital humano:

La inversin de capital humano es por ejemplo el pago de estudios universitarios, cualquier curso
de capacitacin que hacen las empresas para sus empleados, entre otros.
Inversin extranjera:
Capital extranjero (forneo) invertido en empresas pblicas o privadas de un pas.
Investigacin:
Una investigacin es un proceso sistemtico, organizado y objetivo, cuyo propsito es responder
a una pregunta o hiptesis y as aumentar el conocimiento y la informacin sobre algo
desconocido.
Inyector:
Componente del sistema de inyeccin encargado de la inyeccin del combustible al interior del
cilindro o al conducto de admisin del mismo o en el caso de los diesel a la cmara de
precombustin. El inyector puede ser mecnico como ejemplo el inyector de una motorizacin
diesel, o electrnico como en el caso de una motorizacin gasolina.
-KKaizen:
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se
interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. Una definicin ms de
cerca del significado de la palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a
armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un
producto o un servicio.
271
-LLubricante:
Cualquier sustancia que se interpone entre dos superficies en movimiento relativo con el
propsito de reducir la friccin y el desgaste entre ellas.
Lubricar:
Accin de reducir el rozamiento entre dos superficies con movimiento relativo al interponer
entre ellas una sustancia lubricante.
-MMantenimiento:
Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de manera que pueda
permanecer de acuerdo con una condicin especificada.
Mantenimiento correctivo:
Tareas de reparacin de equipos o componentes averiados.
Mantenimiento predictivo:
Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o ms piezas o componente de equipos
prioritarios a travs de anlisis de sntomas, o anlisis por evaluacin estadstica, que determinen
el punto exacto de su sustitucin.
Mantenimiento preventivo:
Tareas de inspeccin, control y conservacin de un equipo/componente con la finalidad de
prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar averas en el mismo.
Manual Mitchel:
Manuales para la reparacin de marcas especficas de vehculos automotrices.
272
Mquina:
Artificio o conjunto de aparatos combinados para recibir cierta forma de energa, transformarla y
restituirla en otra ms adecuada o para producir un efecto determinado.
Mecanizado:
Proceso de fabricacin con torno, fresadora u otra mquina herramienta, en el cual se construye
una pieza partiendo de un bloque metlico.
Mejora Continua:
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Mentalidad:
Es el conjunto de valores, conocimientos y normas de un individuo.
Mercado:
El mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de
bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposicin con una simple venta, el
mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los
participantes.
MINEC:
Ministerio de Economa.
273
-N
Normas de seguridad:
Se refieren al conjunto de reglas e instrucciones detalladas a seguir para la realizacin de una
labor segura, las precauciones a tomar y las defensas a utilizar de modo que las operaciones se
realicen sin riesgo, o al menos con el mnimo posible, para el trabajador que la ejecuta o para la
comunidad laboral en general.
Nuevas tecnologas:
Combinacin de microelectrnica e informtica con tcnicas de telecomunicaciones.
-OOrganizacin:
Es el arreglo ordenado de los recursos y de las funciones que deben desarrollar todos los
miembros de la empresa para lograr las metas y los objetivos establecidos en la planeacin.
Oxidacin:
Degeneracin por el ataque del oxgeno a un material o lubricante. El proceso es acelerado por
calor, luz, catalizadores metlicos y la presencia de agua, cidos o contaminantes slidos.
-PPEA:
La Poblacin Econmicamente Activa: es un trmino acuado por la ciencia econmica para
describir, dentro de cierto universo de poblacin delimitado, al subconjunto de personas que son
capaces de trabajar y desean hacerlo.
274
Pequea Empresa:
Es toda unidad econmica que tiene hasta cincuenta ocupados y que sus ventas anuales son hasta
el equivalente a 4,762 salarios mnimos urbanos, excluyendo aquellas que tienen ventas anuales
menores al equivalente de 476.2 salarios mnimos con 10 o menos ocupados. La pequea
empresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economa del pas, sobre todo, por
el papel preponderante que desempea en la generacin de empleo.
PIB:
El producto interno bruto o producto interior bruto (PIB) es el valor total de la produccin
corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un perodo de tiempo
determinado, que generalmente es un trimestre o un ao.
Plan de capacitacin:
Es una estrategia indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa, ya que habilita a los
trabajadores para realizar elecciones acertadas en pro de sus labores, a los mandos medios para
facilitar los procesos preventivos y a las directivas para apoyar la ejecucin de los mismos.
Planeacin:
Corresponde a la formulacin de los objetivos y las metas que orientan las actividades de la
empresa, las cuales deben responder a las prioridades determinadas en el diagnstico de las
condiciones de trabajo y salud.
PNCES:
Programa Nacional de Competitividad.
Polticas:
Son grandes directrices formuladas por la alta direccin para orientar y facilitar el cumplimiento
de la misin y el desarrollo de la visin de la empresa; las polticas conforman el marco de
accin en el que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo de las operaciones de
la empresa.
275
Polivalencia:
Consiste en hacer posible la organizacin de la produccin de tal manera que un trabajador
pueda hacerse cargo sucesivamente de varios puestos de trabajo diferentes.
Prevencin:
El conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la
empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.
Proceso:
Un proceso (del latn processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o
suceden con un determinado fin. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la
ciencia o la tcnica en que se utilice.
Propuesta:
Documento que describe el proyecto de investigacin cientfica, tecnolgica, de innovacin, o
desarrollo, que pretenden realizar instituciones, universidades pblicas y particulares, centros,
laboratorios, empresas pblicas y privadas. Es una idea que se presenta a otra persona o grupo de
personas, para llevar acabo un conjunto de acciones recomendadas.
-RRadiador:
Elemento utilizado en los motores refrigerados por lquido para realizar el intercambio de calor
entre el lquido refrigerante y la atmsfera.
Recurso financiero:
Son los fondos o el capital asignado a la empresa, los cuales deben estar incluidos
especficamente en el presupuesto general de la empresa. La asignacin presupuestal debe
corresponder a los elementos de la planeacin definidos (diagnstico de condiciones de trabajo y
salud, objetivos y metas).
276
Recursos humanos:
Son las personas responsables de la coordinacin, planeacin, organizacin, ejecucin y
evaluacin de las acciones de una empresa.
Resorte:
Elemento elstico, muelle para automatismos mecnicos.
Rodamiento:
Elemento antifriccin que contiene elementos rodantes en la forma de bolas o rodillos. Un
soporte o gua en la que una flecha o eje es posicionado, con respecto a las otras partes de un
mecanismo.
-SSeguridad industrial:
Conjunto de actividades dedicadas a la identificacin, evaluacin y control de factores de riesgo
que puedan ocasionar accidentes de trabajo.
Servicio:
En economa y el marketing (mercadotecnia) un servicio es el equivalente no material de un
bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin y as es como un servicio se
diferencia de proveer un bien fsico.
Simbiosis:
Es una interaccin entre dos o ms organismos, viviendo ms o menos juntos una asociacin
ntima o incluso la fusin de dos organismos distintos.
277
Sistema:
Sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y con su ambiente,
para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin, sobre energa o materia para
producir como salida informacin o energa o materia.
SWISSCONTACT:
Fundacin Suiza para la Cooperacin Tcnica.
-TTecnologa: En su uso sociolgico, este trmino abarca herramientas, mquinas e instrumentos

de control que se usan para desarrollar tareas, as como los principios, tcnicas y razonamientos
que los acompaan.
Templado:
Proceso de recalentamiento de un acero hasta alcanzar una temperatura inferior a la de
transformacin para despus enfriarlo al ritmo que se desee, con el fin de cambiar sus
caractersticas fsicas.
TPM:
Mantenimiento Productivo Total (del ingls: Total Productive Maintenance, TPM).
Trabajo:
Es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, que una persona natural ejecuta
permanente y conscientemente para s o al servicio de otra.
278
-VVlvula:
Un dispositivo que controla la direccin del fluido o la tasa de flujo.
Viscosidad:
Medida de la resistencia de un lquido a fluir. La medida comn mtrica de la viscosidad
absoluta es el Poise, que es definido como la fuerza necesaria para mover un centmetro
cuadrado de rea sobre una superficie paralela a la velocidad de 1 cm. por segundo, con las
superficies separadas por una pelcula lubricante de 1 cm. de espesor.
Vulnerabilidad:
Es la condicin en que se encuentran las personas y los bienes expuestos a una amenaza.
Depende de la posibilidad de ocurrencia, medidas preventivas y propagacin, de la frecuencia
del evento, y la dificultad en el control.
279
6.4 FUENTES DE CONSULTA.
6.4.1 Bibliografa.
Gonzlez Vzquez, Encarnacin.

Benchmarking : Cultura empresarial para el siglo XXI.
Universidad de Vigo.
1997.
Sampieri, Collado y Lucio.
Metodologa de la investigacin.
MacGraw Hill.
Tercera Edicin, Mxico D.F.
2003.
Larousse usual, Diccionario.
Edition Francaises Inc.
Canad.
1984.
Ing. Carlos A. Prez Bentez.
Subdireccin de Recursos.
Andrs Gonzlez Lines.
Ciudad de la Habana. Cuba.
1999.
Chaviano Saldaa.
"El perfeccionamiento empresarial".
Editorial Feliz Varela. La Habana.
1999.
Gmez Bravo, Lus.
Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad.
FIM, Segunda Edicin.
1997.
280
Harringon, H. James.
Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin.
Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.
1999
J.M. Juran.
"Juran y la planificacin para la calidad".
Ediciones Daz de Santos.
Corporacin Andina de Fomento
Productividad y Calidad
Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
1997.
Heinz, Heihrich.
Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por objetivos.
Universidad de San Francisco.
2000.
LKS consultores.
Al encuentro de la excelencia.
LKS Edit.
2000.
Euskalit.
Calidad total.
Eeuskalit.
2004.
Patrick Lencioni
Las cinco tentaciones de un directivo
Editorial Gestin 2000.
1999.
Gary Hamel.
Liderando la revolucin.
Gestin 2000 S.A.
2000.
281
Sthepen R. Covey.
Los siete hbitos de la gente eficaz - la revolucin tica en la vida cotidiana.
1993.
Santiago Rivero Rodrigo.
Claves y pautas para implantar la gestin del conocimiento.
2002.
Euskalit.
Equipos de mejora y herramientas.
Editorial Euskalit.
2004.
Ferdinand F. Forunies.
Por qu los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qu hacer para
corregirlo.
MacGraw Hill, Interamericana de Espaa.
2000.
Michael Michalko.
Thinker toys - como desarrollar la creatividad en la empresa.
EDICIONES GESTION 2000.
1999.
David P. Norton.
Cuadro de mando integral.
EDICIONES GESTION 2000.
1997.
Jos Mara Sainz.
El plan estratgico en la prctica.
ESIC Editorial.
2003.
Yoki Asao.
Hoshin kanri ( direccin y planificacin de empresas y despliegue de polticas).
Asociacin Japonesa de Estndares.
1994.
282
Euskalit.
Gestin de la satisfaccin del cliente.
Euskalit.
2003.
Kiyoshi Suzaki.
La nueva gestin de la fbrica: otorgar autoridad a las personas para lograr la mejora
continua.
TGP Hoshin Edit.
1997.
Nigel Hill y Jim Alexander.
Manual de satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad.
Editorial AENOR.
2001.
6.4.2 Revistas, Journals, Documentos de trabajo, etc.
Cuesta Fernndez, Flix.

La reingeniera como resultado a la globalizacin de la economa.
Revista Alta Direccin No. 194, Julio Agosto.
1997.
El impacto de la Calidad Total en los resultados empresariales. Algunos problemas de
evaluacin y medicin.
Revista Direccin y Organizacin No. 17, Enero febrero.
1996.
Espejel Pacheco, Arturo.
Gua para la instalacin de un programa permanente de mejoramiento de la
productividad.
Revista UPIICSA.
1997.
283
Espejel Pacheco, Arturo.

La productividad como un espiral de mejora continua.
Revista UPIICSA, Sep. - Dic.
1997.
Folletos Gerenciales Ao I.
1997 CETED.
Glgano, Alberto.
Calidad Total como herramienta para alcanzar el xito empresarial.
Revista Horizonte Empresarial No. 2067, Febrero.
1996.
Jan Coll, Fernando Gustavo.
Globalizacin, Reingeniera en el negocio ferial.
Revista Horizonte Empresarial No. 2068, Marzo.
1996.
Martnez H, Rogelio A.
Gerencia en procesos de mejora.
Revista Productividad, Octubre.
1998.
Revista Direccin y Organizacin No. 17.
El impacto de la Calidad Total en los resultados empresariales. Algunos problemas de
evaluacin y medicin.
Enero - febrero 1996.
Sociedad de logstica.
Buscando el mejoramiento continuo.
Revista Logstica Aplicada No. 2. Cuba.
1997.
Aranas Prez, Pilar.
Criterios para evaluar tcnica y econmicamente la aplicacin del sistema de mejoras de
gestin de la produccin.
Revista Estudios Empresariales No. 85, 1996.
284
Calidad.
Noticias del ramo.
Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.
6.4.3 Sitios y pginas Web.
AMPES El Salvador, Asociacin de Pequeos y Medianos Empresarios.

http://www.elsalvadortrade.com.sv/instituciones/html/ampes.html
www.ampes.com
http://www.empresasenelsalvador.com/Empresas/Asociaciones/AMPES_16.html
Grupo DIDEA El Salvador.
http://didea.com.sv/
Promotion of the Small and Micro-enterprise (PROPEMI) - El Salvador.
http://www.logos-net.net/ilo/150_base/en/init/sal_1.htm
Banco Hipotecario de El Salvador, S.A.
http://www.fitchca.com/banco_hipotecario_de_el_salvad.html
BMI, Banco Multisectorial de Inversiones.
https://www.bmi.gob.sv/portal/page?_pageid=38,1&_dad=portal&_schema=PORTAL
FUSADES, Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Econmico y Social.
http://www.instituciones-fusades.org/portada.htm
http://www.fusades.com.sv/
FUNDEMAS, Fundacin empresarial para la accin social.
http://www.fundemas.org/
FUSAI, Fundacin Salvadorea de Apoyo Integral.
http://www.fusai.org.sv/
FADEMYPE, La Fundacin para el Auto Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa.
http://www.fademype.org/
ESTRUCPLAN On line.
www.estrcuplan.com.ar
285
PNUD, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

http://www.undp.org/spanish/
http://www.pnud.org.sv/
Indica, ocanos de contenido.
http://www.seisdeagosto.com/indica/
Tcnica de la Mejora Continua aplicada a la prevencin.
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
Gestiopolis.
www.gestiopolis.com
El proceso de investigacin.
www.paginas.ufm.edu/Sabino/PI.htm
Alcalda Municipal de San Salvador.
http://www.amss.gob.sv/
http://www.amss.gob.sv/pages/pciudadana/inicio.htm
Conectndonos al futuro de El Salvador.
http://www.conectando.org.sv/
http://www.conectando.org.sv/Estrategia/index.htm
Environmental Stewardship Initiative.
http://www.p2pays.org/esi/
Encyclopedia Wikipedia.
www.wikipedia.org
Kaizen Institute.
http://www.kaizen-institute.com/
Satisfaccin del cliente en el entorno competitivo actual.
http://www.todomba.com/displayarticle496.html
Kaizen, cambio para mejorar.
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm
Seguridad industrial y prevencin de riesgos laborales.
http://www.prevencion-riesgos-laborales.com/
Calidad Total.
http://www.aiteco.com/calidad.htm
286
Sevicio cliente interno externo.

http://www.mercadeo.com/17_servicio.htm
La mejora continua y la competitividad.
http://web.upaep.mx/educacioncontinua/pdf/MER_CON.pdf
La satisfaccin al cliente.
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm
MSN Encarta, Enciclopedia en lnea, diccionario, atlas.
http://es.encarta.msn.com/
SERTRACEN S.A. de C.V.
www.sertracen.com.sv
6.4.4 Organismos gubernamentales.
Aduanas de El Salvador.
www.aduana.gob.sv
CONAMYPE, Bienvenidos.
www.conamype.com.sv
CENTROMYPE, Portal del Desarrollo de MYPE.
http://www.centromype.com.sv/
INSAFORP, Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional.
http://www.insaforp.org.sv/
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/ifp/insaforp/index.htm
Banco Central de Reserva de El Salvador.
www.bcr.gob.sv
Direccin General de Estadsticas y Censos.
www.digestyc.gob.sv
Ministerio de Economa de El Salvador.
http://www.minec.gob.sv/
Ministerio de Trabajo y Prevencin Social.
http://www.mtps.gob.sv/
287
Ministerio de Hacienda.
http://www.mh.gob.sv/portal/page?_pageid=177,1&_dad=portal&_schema=PORTAL
PNCES, Programa Nacional de Competitividad.
http://www.minec.gob.sv/organigrama/COMPETI.HTM
FOEX, Fondo de Fomento a las Exportaciones.
http://www.foex.gob.sv/
6.4.5 Organismos Internacionales.
Grupo Salud/GTZ El Salvador.

http://www.gruposaludgtz.org/
BID, Banco Interamericano de Desarrollo.
http://www.iadb.org/index.cfm?language=spanish
BMI, Banco Multisectorial de Inversiones
www.bmi.gob.sv
FOMIN, Fondo Multilateral de Inversiones.
http://www.iadb.org/mif/v2/spanish/index.html
CEGESTI.
http://www.cegesti.org/
Grupo del Banco Mundial.
www.worldbank.org
Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
www.unido.org/cp
PNUMA, Programa de las Naciones Unidas para Medio Ambiente.
www.unep.org
SWISSCONTAC, Fundacin Suiza de Cooperacin para el Desarrollo Tcnico.
http://www.swisscontact.org.sv/main.php
288
ANEXOS
289
ANEXO No. 1.
En el siguiente anexo se muestra el Mapa del Municipio de San Salvador, ste presenta todos los
distritos y su ubicacin existente dentro de San Salvador.
290
ANEXO No. 2.
El siguiente anexo muestra el mapa del Distrito No.2 del Municipio de San Salvador.
Aspectos Poblacionales del Distrito No 2 del Municipio de San Salvador.
Poblacin Total: 110.475 de habitantes al ao 2004
Extensin Territorial: 11.16 Km.
Lmites Geogrficos del Distrito No 2 del Municipio de San Salvador.
NORTE: Limita con el municipio de Mejicanos, en el tramo de la interseccin de la 29 avenida
norte.
SUR: Parte de la quebrada La Mascota con la alameda Manuel Enrique Araujo.
ESTE: Interseccin de la 25 avenida Norte con la quebrada La Mascota.
OESTE: Parte de la quebrada La Mascota con la alameda Manuel Enrique Araujo.
FUENTE DE INFORMACIN: Delegacin Municipal No. 2 de la Alcalda de San Salvador.
291
292
ANEXO No. 3
En el anexo presentado a continuacin se muestra los aos en donde mayor ingreso de
automviles ha presentado El Salvador y la divisin del parque vehicular por municipios. En
1995 se registr la cantidad de 30,000 automviles.
FUENTE: Revista Automotor de La Prensa Grfica, Marzo de 2007.
293
294
295
296
ANEXO No. 4
En el anexo presentado a continuacin se muestran algunos ejemplos de definicin de la micro,
pequea y mediana empresa.
INSTITUCIN
CONAMYPE
FUSADES
Micro
Pequea
Mediana
Emplea
hasta
un
mximo
de
10 Hasta 50 personas y
empleados y genera ventas entre $5,714.28 y *****
hasta $5,714.28 de $57,142.85 mensuales.
ventas al mes.
Ocupa entre 50
y
100
Emplea entre 1 y 10 Emplea entre 10 y 59 trabajadores y
trabajadores y realiza trabajadores y realiza tiene
un
ventas
mensuales ventas
mensuales volumen
menores a $5,714.29.
menores a $57,142.29.
mensual
de
ventas de hasta
$114,285.00.
Instituto Salvadoreo de
Formacin
Profesional 1-10 empleados.
(INSAFORP).
11-49 empleados.
FUNDAPYME
*****
5-49 empleados.
SWISSCONTACT
1-10 empleados.
11-50 empleados.
Que posea de 11-49

Que tenga un mximo
empleados
y cuyas
Banco Multisectorial de de 10 empleados y cuyas
ventas
anuales
se
Inversiones (BMI).
ventas mensuales no
ubiquen entre $5,714.28
excedan de $5,714.28.
y $57,142.85.
50-99
empleados.
50-99
empleados.
51-100
empleados.
Emplea entre
50
y
199
trabajadores y
tiene
ventas
mensuales entre
$57,142.85 y
los
$380,000.00.
FUENTE: FUNDAMYPE, sobre la base de entrevistas realizadas a las instituciones.
297
ANEXO No. 5
A continuacin se presenta una tabla donde se observa la importancia relativa que tiene la micro
pequea y mediana empresa en El Salvador, en nmero de establecimientos y en empleos
generados.
Tamao de empresas
Nmero
de
segn nmero de
%
establecimientos
empleados
Empleos
Empleo
promedio
por
empresa
Menos de 4
130,804
90.8
249,089
40.1
1.9
De 5 a 9
8,071
5.6
52,663
8.5
6.5
De 10 a 49
4,327
3.1
112,827
18.2
26
De 50 a 99
502
0.3
38,860
6.2
77.4
100 y ms
316
0.2
167,868
27.0
531.2
Total
144,020
100.0
621,307
0.0
FUENTE: Encuesta Econmica, Ministerio de Economa 1999.
298
ANEXO No. 6
En el siguiente anexo se muestra una carta emitida por el Seor Lus Alfonso Duran, Presidente
de la Asociacin Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz, APTSA. En dicha carta se
muestra el apoyo brindado al presente estudio para la obtencin de informacin e investigacin
de campo.
299
300
ANEXO No. 7
En el siguiente anexo se muestra una carta suministrada por la Direccin General de Aduanas, en
donde se muestra la cantidad de vehculos que ingresaron a El Salvador en los ltimos tres aos,
segn el nmero de vehculos nuevos y usados. Se observa que la cantidad de vehculos usados
que ingresan al pas es mayor que la de vehculos nuevos.
FUENTE: Direccin General de Aduanas.
301
302
ANEXO No. 8
En el siguiente anexo se muestra el Diario Oficial de El Salvador con fecha 25 de Enero de 2005,
donde se muestran los nuevos aranceles aplicados con el Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos, para los vehculos que se importan, y diferentes insumos para las reparaciones
de los talleres automotrices como lo aceites derivados del petrleo o partes de refacciones para
carros.
303
304
305
306
ANEXO No. 9
ORGANIZACIONES
INTERNACIONALES
NIVEL PRIVADO
NIVEL GUBERNAMENTAL
Organizaciones que apoyan a la pequea y micro empresa en El Salvador.

CONAMYPE, Comisin Nacional de la Micro y Pequea empresa. Su objetivo es contar
con un marco normativo de desarrollo para la MYPE as como facilitar su acceso al
desarrollo empresarial. Programas de asistencia tcnica: FAT-PAC (Fondo de asistencia
tcnica para proyectos asociativos competitivos), consultoras individuales para empresas,
fondo de exportacin.
PNCES, Programa Nacional de Competitividad. Desarrollo de integracin de clusters

econmicos. Desarrolla estrategias y planes concretos de accin para mejorar la
competitividad de la industria.
FOEX, Fondo de exportaciones(Ministerio de Economa). Su objetivo es aumentar las
exportaciones del pas, incorporando las PYME al desarrollo exportador y apoyar el
desarrollo de sus estrategias exportadoras.
CENTROMYPE, Fundacin promotora de la competitividad de la micro y pequea
empresa. Promueve los enlaces de negocios entra la MIPE y empresas de mayor tamao
nacionales e internacionales. Fomenta la asociatividad.
FUSADES-PROPEMI, Programa de promocin a la pequea y micro empresa.
Promueve el desarrollo de la pequea y microempresa, mediante servicios financieros,
asesoras, consultoras y capacitacin gerencial y administrativa.
FUNDEMAS, Fundacin empresarial para la accin social. Promueve la empresarialidad
a travs de sus programas EMPRETEC y Promueve tu idea entre otros.
FUNDAMYPE, Fundacin para el desarrollo sostenible de la pequea y mediana
empresa. Ofrece servicios de capacitacin y consultora individual a empresas. As
mismo, trabaja con grupos asociativos y realiza estudios de los obstculos que enfrentan
las PYME en su entorno.
FUSAI, Fundacin salvadorea para el desarrollo integral. Otorga financiamiento y
capacitacin a las pequeas y micro empresas.
FINANCIERA CALPIA, Intermediacin financiera con la micro y pequea empresa.
SWISSCONTACT. Utiliza el programa de bonos de capacitacin y apoya procesos
asociativos empresariales. Sectores atendidos: Metal-mecnica, alimentos, qumicofarmacutico y agroindustria.
GTZ, Cooperacin Tcnica Alemana. Fortalecimiento y profesionalizacin de la oferta
de servicios de desarrollo empresarial, a travs del mejoramiento de la calidad de
asesores, metodologas y material didctico.
BID/FOMIN, Banco Interamericano de Desarrollo-Fondo Multilateral de Inversiones. En
estrecha coordinacin con los gobiernos de cada pas, el BID realiza un anlisis
exhaustivo de la economa a fin de implementar proyectos en las reas de medio ambiente
y desarrollo local y de desarrollo de empresas PYME entre otros.
FUENTE: FUNDAMYPE.
307
ANEXO No. 10
En el siguiente anexo se presenta informacin sobre el otorgamiento de crditos mediante

instituciones financieras no bancarias, como las cajas de crdito o asociaciones financieras, que
se realiza a travs del BMI con el apoyo del FIDEMYPE (Fideicomiso de Desarrollo para la
Micro y Pequea Empresa).
FUENTE: Banco Multisectorial de Inversiones (BMI).
308
309
310
311
ANEXO No. 11
En el siguiente anexo se muestra el listado suministrado por la Alcalda Municipal de San
Salvador en donde se muestran las 222 empresas que representan el rubro de talleres de
reparacin automotriz de la pequea empresa en el Distrito No. 2 de San Salvador.
312
313
314
315
316
317
ANEXO No. 12
En el anexo mostrado a continuacin se presentan los cursos introductorias y para especializarse
en los diferentes aspectos del
servicio de los talleres automotrices. Estos cursos son
proporcionados por el INSAFORP. Como refuerzo de una campaa educacional introductoria

para la herramienta del Mantenimiento Productivo Total TPM.
318
319
320
321
322
323
324
325
326
ANEXO No. 13
En el anexo mostrado a continuacin se presentan algunos ejemplos de equipo y tecnologa
utilizados en los talleres automotrices de la pequea empresa, con los precios estimados en el
mercado salvadoreo. Tambin se presentan cotizaciones de los equipos realizadas entre
Noviembre de 2006 y Marzo de 2007.
FUENTE: DIDEA Taller, EXCEL Automotriz.
327
328
329
330
331
332
333
ANEXO No. 14
En el anexo mostrado a continuacin se presentan cotizaciones de los equipos para los
trabajadores, as como sealizaciones para el taller, extinguidores y medicamentos para
emergencias, haciendo nfasis en lo que respecta a la seguridad ocupacional dentro del taller.
334
335
336
337
338

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DIAGNSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA EN

JULIO CSAR AYALA MELNDEZ

PREVIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

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3.3 REQUERIMIENTOS PARA ESTABLECER UNA MEJORA

LOS TALLERES AUTOMOTRICES. ..................................................................................... 66

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4.6 DISEO Y TAMAO DE LA MUESTRA. ...................................................................... 83

AUTOMOTRICES. ................................................................................................................. 176

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5.5 PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA MANTENER UNA MENTALIDAD DE

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5.6.5.7 Normas de seguridad con respecto a la manipulacin de cargas. ......................... 224

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talleres de reparacin automotriz presentan

problemas de organizacin interna, que se originan en aspectos principales como el plano

1.2 ALCANCE DEL ESTUDIO.

brinden servicios similares y que presenten caractersticas

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posicionamiento en el mercado, y muestren una organizacin eficiente ya estructurada, debido a

1.3 DELIMITACIN DEL TEMA.

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b) Espacial: Dicha investigacin se llevar a cabo en empresas de servicios de mecnica

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1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TEMA.

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Las empresas de talleres automotrices son considerables generadoras de empleo directo e

Banco Central de Reserva de El Salvador. www.bcr.gob.sv

IV.17 Producto Interno Bruto Trimestral

IV.16 Producto Interno Bruto Trimestral

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TABLA No. 1.1

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Respecto a la composicin de la oferta laboral, datos recopilados demuestran que en San

Poblacin Econmicamente Activa de El Salvador 1190-2025. 1996

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DIGESTYC, Censo de Establecimientos, 2000

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DIGESTYC, Censo con base en dataos de 1998

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Otro indicador importante a mencionar es el nmero del parque vehicular existente en El

potencialidades para su desarrollo. Lastimosamente no existen datos cuantificables

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