La Direccion Administrativa

La Direccin Administrativa
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INTRODUCCIN
ctualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los

cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los
mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones
tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de
alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estndares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el
mercado.
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para
enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar, dndole calidad a lo que se
emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a travs de individuos o grupos
de personas que laboran para estos fines. Podemos resaltar el caso de los pases desarrollados
en el que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del
progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos; esto se debe a que estn mejor
administrados. Es por ello que es de suma importancia la administracin, ya que es un
proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o
trabajar en grupos para lograr con eficiencia las metas seleccionadas.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es
probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos recae la responsabilidad
de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
Cuando hablamos de organizaciones de alto desempeo, es muy importante resaltar la gran
importancia que juegan los recursos humanos en la misma. Esto requiere que gente adecuada
con una combinacin correcta de conocimientos, de habilidades y actitudes, se encuentre en el
lugar y en el momento adecuado, para desempear el trabajo necesario.
La labor de los gerentes es fundamental para gestionar organizaciones en las que ser
indispensable alinear los objetivos y valores de la organizacin con los de los colaboradores.
Este material, est preparado para ayudarle a reflexionar sobre la necesidad de gerenciar
organizaciones competitivas, basndonos en la mayor ventaja competitiva que es el recurso
humano con el que cuenta la organizacin.
Direccin Acadmica
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MANUAL AUTOINSTRUCTIVO
LA DIRECCION ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS GENERALES
&
Comprender la funcin de la direccin administrativa, dentro del proceso

administrativo de las organizaciones de alto desempeo.
&
Identificar la importancia de desarrollar las habilidades gerenciales para

conducir tcnicamente la direccin administrativa.
UNIDADES TEMTICAS
&
Administracin de organizaciones de alto desempeo.
&
El gerente y la funcin de direccin administrativa.
&
Enfoques modernos de liderazgo.
&
La importancia de contar con trabajadores motivados.
&
El trabajo en equipo.
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UNIDAD I
ADMINISTRACIN DE
ORGANIZACIONES DE ALTO
DESEMPEO
OBJETIVOS ESPECFICOS
&
Identificar las caractersticas de las organizaciones de alto desempeo.
&
Reconocer los atributos de la administracin de organizaciones de alto

desempeo.
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Administracin de organizaciones de alto

desempeo.
Como Organizaciones de alto desempeo se pueden considerar aquellas cuyas
caractersticas sobresalientes las convierten en modelo a seguir, no slo se distinguen por
sus resultados financieros superiores, sino tambin por el alineamiento estratgico de su
recurso humano y una integracin de aspectos tales como la calidad, la salud laboral y la
responsabilidad con el ambiente. Esto es lo que se conoce como responsabilidad social
corporativa.
Su caracterstica principal es el alineamiento de toda la organizacin con su estrategia a
todos los niveles de la empresa. El Dr. Kaplan autor del Balanced Scorecard, una
metodologa para trasladar la estrategia hasta el nivel operativo, se refiere al recurso
humano como un activo estratgico, de alto desempeo. "El alto desempeo" sugiere que
cada elemento del sistema de RRHH (la seleccin, las recompensas, la evaluacin del
desempeo, el desarrollo, etc.) est diseado para maximizar la calidad del capital humano
en la organizacin.
Una organizacin que desee transformarse, necesita primero, tener claridad en qu tipo de
empresa se desea convertir, esto es definir la visin de futuro para los prximos aos.
Adicionalmente debe plantear cual ser la diferenciacin que tendr con respecto a
empresas similares en algo que es valioso para sus clientes y convertirlo en una propuesta
sobre la cual descansar su estrategia. Una vez que la empresa ya tiene clara su estrategia,
debe identificar los procesos crticos en que se sustentar esa estrategia, de forma tal que
pueda identificar qu competencias, habilidades y actitudes nuevas tendrn que brindar al
recurso humano, si desea convertir a ste en el actor principal para lograr la estrategia.
Un recurso humano motivado es el sustento de toda empresa. En diferentes medios se ha
plateado la frmula de que la satisfaccin total de los clientes, se da, s y slo s, hay satisfaccin total
de los empleados. Un empleado desmotivado difcilmente dar lo mejor de s. Es importante
destacar que el ambiente de la empresa es el que crea el comportamiento y caractersticas de
los empleados, no al revs. Una vez que los lderes crean el ambiente de trabajo apropiado,
los empleados adoptan hbitos en donde se da un fuerte enfoque en la satisfaccin del
cliente, tanto interno como externo, toman decisiones en el lugar en que estas se necesitan
por su alto empoderamiento, as como basados en el anlisis de datos. Un recurso
humano que se capacita permanentemente y que se desarrolla en una organizacin que
aprende permanentemente.
Una empresa alineada y con una visin compartida, que se rige por valores, hace del cliente
su razn de ser y entiende que la nica forma de hacer que su estrategia sea llevada a cabo
es por medio de su recurso humano. Entiende que el valor de la empresa est en el
desarrollo de sus activos intangibles como la nica forma de diferenciarse en el mercado.
Su sistema de recompensas soporta la estrategia y permanentemente se reinventa a s
misma.
Las empresas de Alto Desempeo, han superado la satisfaccin de las necesidades bsicas
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del recurso humano, por lo que se concentran en brindar espacios para el desarrollo de
todo el potencial y a la realizacin del ser humano. Por supuesto las oportunidades de
crecimiento personal, ascenso y bonificaciones son elementos que siempre estn presentes.
Una de las transformaciones fundamentales fue, en todos los casos, calibrar y alinear los
objetivos del negocio con las necesidades sociales de los individuos. En casi todos los
contextos, los resultados del cambio representaron saltos cualitativos en factores de xito
tales como el cliente, los empleados y colaboradores, los dueos o accionistas, y los
procesos operativos de creacin de valor.
Dado el xito tan convincente de estas experiencias, muchas organizaciones trataron de
copiar el modelo de equipos de alto desempeo, sin adoptar las dinmicas que lo haban
generado y sin el tiempo y recursos necesarios para desarrollarlo. Obviamente, casi todas
fallaron bsicamente por falta de liderazgo. A mediados de los aos 90, la expresin alto
desempeo se utiliz principalmente en un contexto promocional ms que en una dimensin
del desempeo, tanto individual como de la organizacin.
Recientemente, el sector privado, el gobierno y algunas ONG globales han retomado el
tema de equipos de alto desempeo. Se han incorporado los resultados de estudios recientes
que identifican los procesos y la dinmica de los equipos humanos necesarios para generar
el cambio cualitativo en la gestin del desempeo.
Las experiencias de equipos de alto desempeo han llevado a desarrollar los modelos,
procesos y herramientas para las organizaciones de alto desempeo. Son mltiples las
dimensiones de esta filosofa: involucramiento de los empleados y colaboradores en la toma
de decisiones que les afectan a ellos; desarrollo de organizaciones que aprenden; la gestin
del conocimiento; en algunos casos, el desarrollo de organizaciones inteligentes a travs del
desarrollo de la agilidad estratgica de los empleados o del uso de la inteligencia colectiva, o
la instalacin y uso de herramientas de cooperacin electrnicas.
Siguiendo lo que seala Francisco Xavier Hernndez, Consultor Internacional
Emprecultura S.A. de CV, presentamos sus lecciones sobre este tema:
Organizaciones de alto desempeo -OAD-. Las lecciones aprendidas
La experiencia es la madre de todas las lecciones. Las reflexiones en torno al tema de
organizaciones de alto desempeo OAD contenidas en este documento son el fruto de la
experiencia de ms de 25 aos con modelos de alto desempeo: Kelloggs, Pepsico,
Danone, The Coca-Cola Co., Organizaciones de alto desempeo OAD Liderazgo
Integrador Coca Cola Beverages, Sigma, S.A. entre otras. Son lecciones adquiridas en
diferentes contextos socio polticos y negocios en la rama de alimentos y empaque, y muy
diferentes tambin como organizaciones de alto desempeo OAD.
1. Primera leccin: Autoconciencia de la propia experiencia
Una primera anotacin obligada es que resulta casi hasta ridculo el hablar sobre
organizaciones de alto desempeo OAD. Es una sensacin muchas veces indescriptible o
difcil de formular, pero a partir de la experiencia personal, uno siente cules organizaciones
son de alto desempeo y cules no, o bien en qu periodo, en qu ejercicio o ciclo de vida
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de la organizacin, sta ha sido exitosa, y en cules ese xito ha sido relativamente menor o
incluso inexistente. Los ejecutivos y gerentes saben en cules organizaciones se han
desempeado bien y en cules no han sido as. Reflexionar sobre organizaciones de alto
desempeo OAD con quienes tienen ya muchos aos de experiencia, puede resultar hasta
ofensivo. La experiencia est ah. Sin embargo, posiblemente no todos hayan tenido la
oportunidad de reflexionar sobre esto y formular las lecciones aprendidas. La toma de
conciencia sobre la experiencia es una leccin que es importante aprender.
Organizacin de alto desempeo? Cada uno sabe qu es cuando lo siente!
En una ocasin le preguntaron a Jack Welch si la confianza era importante en la vida de las
organizaciones. Sin titubear respondi categricamente que s. Quien le haca esta pregunta
cuestion a Jack:
- Qu es la confianza?
- Bueno. Confianza es eso que usted sabe lo que es, cuando se siente y se tiene.
La respuesta y la definicin que Welch dio sobre la confianza son igualmente aplicables a
un sinnmero de experiencias humanas, de esas que se llaman suaves. No obstante, la
definicin es vlida, pero no es completa. Cuanta mayor conciencia tiene una persona de
sus experiencias y de sus emociones y sentimientos, ms inteligente es emocionalmente.
Ello implica reflexionar y lograr definir, o por lo menos describir esa experiencia, emocin
o sentimiento.
En una oportunidad trabaj con Juan en un proceso de coaching ejecutivo. Juan es un alto
ejecutivo de una gran empresa, lder indiscutible en el mercado mundial en su lnea de
productos y servicios y en sus sistemas de gestin del desempeo. Juan me comentaba
entusiasmado que uno de sus objetivos era lograr que todos y cada uno de los empleados
de la organizacin vivieran el sentido de pertenencia a la empresa. No obstante, cuando le
pregunt qu significaba esto para l exactamente, no logr determinar ni explicar con
claridad lo que en un principio para l era obvio.
Es innegable que muchos de los que estn leyendo este artculo han tenido ms de una vez
esta experiencia ntima de competitividad, de xito organizacional, de alto desempeo. Una
experiencia que implica ideas, emociones, sentimientos, reacciones y un no s qu que no
logramos definir. Hablar de competitividad y de alto desempeo va a provocar en el lector
as lo espero, la recordacin de las experiencias y sentimientos ntimos que cada uno ha
tenido en este campo. Y ese es el valor de hablar de ello, aunque resulte tan evidente y
posiblemente ridculo de alguna manera, o por lo menos obvio.
Sin embargo, aunque el hecho de distanciarse de esas experiencias personales nos ayuda a
identificar en qu consisten las organizaciones de alto desempeo -OAD-, y qu hay que
hacer para lograrlo o para seguirlo siendo, normalmente no lo hacemos. De ah que la
primera leccin es aprender a reflexionar individual y colectivamente sobre la experiencia
personal y colectiva en organizaciones competitivas, exitosas, de alto desempeo. Qu nos
hizo tener xito el ao pasado? Qu hicimos para lograr las metas? Quin, fuera de
nuestro crculo, reconoce que somos organizacin de alto desempeo?
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En cierta ocasin, un joven y brillante ejecutivo y lder incontestable tom conciencia a lo

largo de un proceso de coaching, que el propsito de su liderazgo era encontrarle sentido a
su liderazgo. Aunque parezca un sinsentido, esa bsqueda tiene una profundidad
extraordinaria. Es la raz de nuestra realizacin en todos los mbitos de la vida: encontrarles
sentido a las cosas. Vctor Frankl ciment toda su logo-teora, conocida como la teora del
sentido, en esta permanente bsqueda para encontrar no solamente lo que esa situacin
particular significa para nosotros, sino sobre todo para decidir libremente cul es nuestra
contribucin personal. Cada situacin, afirma Frankl, es un regalo y una tarea: el regalo de ser
libres y la tarea de encontrarle sentido y espacio para nuestra contribucin. No basta con hacerlo una
vez en la vida, sino que es un ejercicio permanente de frente a cada situacin.
2. Segunda leccin: La competitividad y la excelencia constituyen un proceso permanente
La competitividad y la excelencia organizacionales constituyen un proceso permanente. Por
evidente que parezca, es esta igualmente una leccin obvia y fundamental. Siempre nos
ensearon que las empresas son, casi por su propia naturaleza, competitivas y excelentes, y
por tanto organizaciones del alto desempeo, de una vez y para siempre. Eso ya no es
cierto. Nunca lo fue. Hoy reconocemos que la competitividad, la excelencia, el alto
desempeo se mantiene a fuerza de preservarlos y reconstruirlos siempre.
No es suficiente que una organizacin decida ser competitiva o de alto desempeo y se
acab. Hay que recrearse, rehacerse e innovarse permanentemente. Si nuestra organizacin
no se renueva continuamente, nuestros proveedores y clientes lo harn por nosotros y
muchas veces contra nosotros-. Las empresas de tecnologa se innovan continua e
independientemente de nosotros. Las empresas de desarrollo de tecnologa nos presentan
continuamente novedades. Es posible que en el saln de al lado haya una exposicin sobre
la tecnologa ms reciente de nuestra industria. Sobre la excelencia, la competitividad y el
alto desempeo de nuestra competencia, de nuestros clientes y de nuestros proveedores
nosotros no tenemos ningn tipo de control. Lo nico que nosotros tenemos bajo nuestro
control es nuestra propia capacidad organizacional y nuestro liderazgo.
La creacin y desarrollo de ventajas competitivas y nuestra competitividad son parte de
nuestro liderazgo y alto desempeo. Es la tarea permanente de los lderes: inventar y crear
continuamente valor agregado para sus clientes o beneficiarios. Los lderes no se fan no
pueden ni deben- de que un ao han tenido xito. Si no manifiestan su liderazgo en el alto
desempeo de su organizacin, pueden no tenerlo al siguiente.
El ciclo de Deming es totalmente aplicable a la competitividad como lo es a un micro
proceso o a una actividad recurrente.
3. Tercera leccin: El alto desempeo es un sistema multi-dimensional sin fragmentaciones
La tercera leccin aprendida sobre organizaciones de alto desempeo -OAD- es que la
fragmentacin es el peor enemigo de la competitividad, de la excelencia y del alto
desempeo. Las cosas en la realidad del mundo no funcionan por pedacitos, por partes o
por fragmentos. Es el fsico nuclear americano David Bohm, muerto en 1992, quien
desarroll la teora de la fragmentacin para explicar el universo y se permiti trasladarla a
la vida de cada da. Ilustr su concepto de fragmentacin con ejemplos de la calle y de la
cotidianidad. Por ejemplo, el ama de casa que llega a la carnicera y dice:
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- Por favor, carnicero quiero la vaca.

- Qu corte, qu parte de la vaca quiere usted?- pregunta entre escptico y divertido el
carnicero.
- No quiero partes. Yo quiero la vaca, y que salga caminando de la carnicera.
El carnicero se echa a rer y le dice:
- Seora, no puedo! La vaca ya no existe!
- Cmo que usted no puede darme la vaca? Que no existe? Y eso que tiene usted de
frente a las narices, qu es? Yo quiero la vaca.
David Bohm usaba este ejemplo para hacer ver que las piezas de la vaca que estaban
colgando en el congelador eran exactamente las mismas que permitieron que la vaca entrara
al rastro. Pero con una pequea diferencia, caminando al rastro o alimentndose en las
praderas sus partes estaban integradas, sus partes eran funcionales, sus partes estaban
relacionadas. En la carnicera esas mismas partes estn fragmentadas.
Nosotros en las empresas somos lamentablemente los grandes artfices de la
fragmentacin: en las estrategias, en el diseo organizacional, en la gestin del desempeo
humano y en muchas dimensiones ms de la organizacin. En la vida, en la poltica, en la
sociedad, en la familia y en toda nuestra vida, lo que hacemos es fragmentar las cosas. Y eso
no nos lleva a ningn lado, ni nos permite ser ni exitosos, ni competitivos, ni
organizaciones de alto desempeo -OAD-.
Hay que aprender a desfragmentar la realidad, porque la realidad es nica y est
desfragmentada. Aunque desde luego, mejor sera que no desfragmentramos la realidad,
sino que la aceptramos y la entendiramos como es: nica e indisoluble.
Las organizaciones de alto desempeo -OAD- son una realidad integral. No se pueden
fragmentar. Sin embargo, nos han enseado que, teniendo xito financieramente, ya somos
organizaciones de alto desempeo -OAD-. Hoy sabemos que tal enunciado fragmenta la
realidad de los negocios. La teora de sistemas o el tablero de control balanceado nos han
hecho descubrir que puede haber resultados financieros en el corto plazo, pero alguien ms
en el mercado est atento a cualquier falla, cualquier defecto nuestro, para quitarnos el
espacio que nos ha costado mucho. Las solas finanzas no son garanta de alto desempeo,
ni tampoco la tecnologa, porque esta cambia, a esta tambin la compra la competencia. Ni
siquiera el solo desempeo humano o el mercado. Los tableros de mando integrales nos
han enseado que las empresas competitivas integran varias dimensiones del negocio. Las
cuatro dimensiones o perspectivas de los tableros de mando que reintegran o
desfragmentan las organizaciones son la perspectiva organizacional, la de procesos, el
cliente y las finanzas.
Hay que integrar todas las partes y desfragmentar todos los elementos para que las
organizaciones de alto desempeo -OAD- funcionen. Son todas entre ellas causa y efecto al
mismo tiempo: no hay resultados financieros sin un buen desempeo tecnolgico; pero no
hay un buen desempeo tecnolgico si no hay recursos con qu comprar la tecnologa, no
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hay recursos con qu comprarlos si no hay ventas, no hay ventas si no hay compradores en
el mercado, y no logramos las ventas si no hay un alto desempeo del recurso humano.
Hay que integrar las dimensiones, hay que desfragmentarlas para que, entre otras cosas,
haya organizaciones de alto desempeo -OAD-.
4. Cuarta leccin: Saber escoger el Sistema de Gestin ms eficiente
Modelos y sistemas hay a montones. El propsito del lder integrador es encontrarle
propsito al liderazgo en cada situacin. El propsito situacional es la Integracin
desfragmentadora con lderes de una organizacin sera: qu es lo que hace que una
organizacin sea y se mantenga con la categora de organizaciones de alto desempeo OAD-? Existen innumerables modelos, esquemas y filosofas. No es este el lugar para
detenerse especficamente sobre ninguno de ellos, ni el espacio para recomendar alguno
en particular.
La seleccin del sistema o de los sistemas de gestin de una empresa es el resultado de
un slido liderazgo no fragmentado. La visin integral que los lderes tengan de su
negocio permitir con mayor facilidad escoger el conjunto de sistemas de gestin que le
permitan a esa empresa ser competitiva, y convertirse as en OAD.
Hay algunos sistemas de gestin del desempeo. Quisiera mencionar solo uno: Sustain o
triple resultado. Todava hasta hace unos meses nos decan que el triple resultado consista
fundamentalmente en que el resultado financiero iba a la par del medio ambiente y la
responsabilidad social de las empresas. Hoy ya no es suficiente. Hoy los resultados
financieros o la sostenibilidad financiera dependen de ESG (Environment, Social
Responsibility y Governance). Cabe mencionar que la OAD depende de cmo se comporta
la empresa en el exterior para tener xito en el interior.
En el caso de sus empresas, es importante la sostenibilidad del medio ambiente. Pero
aparte, la responsabilidad social y, tercera, la gobernabilidad, no solamente corporativa, sino
en el siguiente sentido: Cmo cada una de sus empresas ayuda a la gobernabilidad del pas
para que su empresa sea sostenible? Triple resultado que acaba de ser aceptado por ms de
mil lderes en la Cumbre Mundial de Liderazgo en Ginebra este ao, promovida por la
iniciativa Global Compact, de Naciones Unidas.
Yo los invito a revisar, familiarizarse con Global Compact como un modelo de
organizaciones de alto desempeo -OAD-.
5. Quinta leccin aprendida: Sin liderazgo no hay organizaciones de alto desempeo -OAD
Hay un elemento fundamental que es el que establece la diferencia entre organizaciones de
alto desempeo -OAD- y organizaciones mediocres: los lderes. Sin los lderes, las
organizaciones no suean, ni dibujan un futuro diferente, ni disean estrategias altamente
competitivas, ni ejecutan con excelencia. El lder es el que sabe obtener los recursos y
elementos que necesita; es el que sabr desfragmentar la organizacin y darle la
funcionalidad que requiere para enfrentar las necesidades del mercado.
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Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plegadizo. Me reuna

semanalmente con el grupo de supervisores de operaciones, liderados por el gerente de
operaciones. Celebrbamos una especie de eventos kaizen. La pregunta clsica, por lo
tanto, era:
Cul es el problema de la semana recin pasada?
La caja tal- me respondieron al unsono las ms de veinte personas que integraban el

grupo.
Cul es el problema de la caja tal?- pregunt yo.
El pegamento- respondi la voz unsona del coro de conocedores del problema.
Cul es la solucin al problema?- inquir conclusivamente.
Analizar el problema para ver qu podemos hacer contest el gerente.
Llegu la semana nmero dos y el procedimiento se repiti: el problema de la semana, la

caja y el pegamento.
Qu solucin encontraron al problema del pegamento?
Cambiamos el pegamento, pero la caja no se deja.
Cul es la solucin al problema del pegamento?- cerr yo mi sesin de la segunda

semana.
La sesin de la tercera semana no arroj nada nuevo, salvo que el problema del pegamento
no se daba en la caja, sino en la pestaa que una la estructura de la caja. Ya para esto, la
informacin era ms precisa, pues era una caja de aproximadamente 35 cm cbicos. El
problema de la semana: el pegamento.
La cuarta semana no present resultados nuevos, salvo que la pestaa que una la caja haba
sufrido un cambio a solicitud del cliente, que consista en laminar el interior de la caja. La
pestaa quedaba tambin recubierta por el sustrato de laminacin.
A la quinta semana, ya no permit que me dieran la misma explicacin. Cuando me
contestaron a mi primera clsica pregunta Cul es el problema? con la igualmente clsica
respuesta la caja tal, interrump la secuencia de rutina para interrogar a cada uno de ellos
sobre la actividad propia de su trabajo:
- T qu haces en la fbrica?
- Yo corto.
- Yo troquelo.
- Yo seteo la mquina.
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- Yo preparo tintas.
- Yo monto las mantillas.
- Yo corro la mquina.
Al final estaba el Gerente de Produccin y le pregunt:
- Y t que haces?
- Yo los coordino a todos ellos.
- Y quin hace la caja tal?
Nadie pensaba en la caja. Cada uno pensaba en su pequea tarea, en su actividad, en su
mundo, en su fragmento de la caja. Los resultados eran evidentes.
El lder es el que es capaz de lograr la integralidad e incorpora permanentemente los
elementos. Cul es la unidad que se est corriendo en las lneas de produccin? Cul es el
servicio que el cliente est esperando? El lder es el que hace que cada uno de los
colaboradores tome conciencia del resultado integral de lo que cada uno est haciendo.
Tomar conciencia ya es un paso, pero no basta.
El lder es el que alinea las actividades de cada uno con los procesos, con el producto o
servicio, con la estrategia, con la relacin con el cliente. El lder es el que hace que su
organizacin se caracterice siempre por el alto desempeo, y el que hace que su
organizacin sea competitiva; es el que promueve la innovacin en la generacin de valor y
en la percepcin que el cliente le da al valor recibido.
ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO
DESEMPEO (RENDIMIENTO)
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company,
apoyan entusisticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que
una organizacin de alto rendimiento mejora constantemente su competencia en un
extenso periodo de tiempo, que podra ser de diez aos o ms. Esta tambin mejora las
expectativas de los grupos de inters clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo

Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a
arregles esto si no est roto"
prueba
La gente que se arriesga y fracasa es
penalizada
A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que

lo intente de nuevo
Importancia del aprendizaje
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Hay pocas posibilidades de que la gente

aprenda nuevas habilidades
Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda

nuevas habilidades
El aprendizaje casi no es recompensado
El aprendizaje es altamente premiado y recompensado
Diseo de cargos
Los cargos estn diseados de manera que
para desempearlos apenas se requieren
habilidades
Los cargos estn diseados de manera que requieren

muchas habilidades muy costosas de aprender
La gente trabaja aisladamente
La gente trabaja en equipos en los que regularmente

los miembros se intercambian los trabajos.
Funcin de los directivos

Los directivos dicen a los empleados cmo
tienen que hacer las cosas y controlan que lo
hagan tal como les han explicado
Los directivos exponen los resultados que se tienen que

conseguir y ayudan a sus subalternos a solucionar
como realizar un trabajo
Los directivos consideran que su trabajo es el

de controlar y dar ordenes
Los directivos consideran que su trabajo es el de ser

facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar.
No dan ordenes
Estructura Organizacional
Existen varios niveles de direccin
Existen nicamente unos pocos niveles entre el

empleado del nivel inferior y el directivo. La
organizacin es muy horizontal
La unidad organizacional bsica es el

departamento funcional
La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo
Relaciones con los clientes

Solo unos pocos de la organizacin hablan
directamente con los clientes para averiguar
que pueden hacer para mejorar el servicio
Todos en la organizacin estn constantemente

intentando determinar que quieren los clientes y como
atender sus necesidades
Los que trabajan en una fase de la operacin

no consideran a los de las siguientes fases
como sus clientes
Todos tienen un cliente externo o interno y

constantemente se esfuerzan por satisfacer sus
necesidades
Flexibilidad
La organizacin es lenta para responder a los

cambios de su entorno
La organizacin anticipa los cambios del entorno y se

adapta rpidamente a las nuevas necesidades
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La organizacin tiende a producir un nmero

La organizacin puede producir gran variedad de
limitado de productos y servicios y los introduce productos y servicios fcilmente y adaptarlos con
lentamente
rapidez para satisfacer nuevas o diferentes
necesidades de sus clientes
Trabajo en equipo
La gente solo se preocupa por ella misma.
Normalmente no va ms all de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los
dems
La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo

pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus
obligaciones.
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UNIDAD II
EL GERENTE Y LA FUNCION DE
DIRECCION ADMINISTRATIVA
&
Reconocer la funcin de direccin, dentro del proceso administrativo.
&
Reconocer el rol del gerente como conductor de la direccin administrativa,

como clave para el logro de los objetivos organizacionales.
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El Gerente y la funcin de Direccin

Administrativa.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar
y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, dirige y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnicas complicadas, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin, la organizacin
y el control.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Principios
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
De acuerdo con esto los principios de la direccin son:
Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
colaboradores, como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitraria.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
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transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,

fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto puede obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.
Principios de Fayol relativos a la direccin.
a) Principio de la autoridad responsabilidad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
b) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
c) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una
persona.
d) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que
use un solo plan.
e) Principio de la centralizacin-descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente
su oficio.
El problema consiste en encontrar el adecuado grado de centralizacin o descentralizacin
en cada caso.
f) Principio de la equidad
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Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando
a veces se comentan errores.
Principios propuestos por Koontz y O`Donell.
a) Principio de dirigir el objetivo
Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los
individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y eficientemente ser esta.
b) Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin
as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
c) Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin
simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno
de ellos efecte un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.
Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la Direccin Aministrativa).
a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la
situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un
nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los
empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin
centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la
plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el
ejercicio de un estrecho control administrativo.
b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin
organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
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subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en

particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el
lder tenga algn control.
Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del
objetivo.
Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y sugiriendo.
Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
Reducir las barreras frustrantes.
Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo
efectivo.
d) "El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a lograr los
objetivos del grupo"
Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el
concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.
Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.
Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se de dentro de un grupo
social.
Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn.
Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos en trminos de eficiencia y eficacia.
La importancia del gerente en la ejecucin de la funcin de direccin del proceso
administrativoSegn Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen por
completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes,
colegas y subordinados.
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Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para convertirse

en un lder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo "hacia arriba, a travs y
hacia abajo" de la organizacin para que los gerentes medios se conviertan en lderes de 360
grados.
Un gerente debe tener carcter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien con
una gran capacidad de anlisis y debe tener bien claro a dnde va y debe ser un buen
comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. Y
como es quien dirige es alguien sumamente importante en la empresa.
GERENCIA:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste
de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar,
hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia
debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Las funciones de la gerencia
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
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organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios
para proyectos a corto plazo.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir
la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es
una funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, para verificar el logro de los objetivos
y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva
o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe
tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo
claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque l est para dirigir y coordinar a las
personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las
personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debe saber
motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen planificador. Si un gerente
posee todas estas cualidades ser capaz de llevar a cabo una buena ejecucin en el proceso
administrativo.
Objetivos de la gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
Posicin en el mercado
Innovacin
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Recursos Humanos
.Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
La direccin por objetivos
Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente,
definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de
cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.
Principios Bsicos:
Direccin orientada a los resultados
Comportamiento humano
Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y
habilidades en estas tcnicas
Consecuencias de la no aplicacin:
Se repiten esfuerzos
Se dejan de materializar objetivos
Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de
la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar
su importancia en forma precisa y concisa.
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido
como navegar un avin sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o
efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y
efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un
objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
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esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un

propsito, y cuando se aplica a una organizacin, se convierte en el establecimiento de la
razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una
organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar,
dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo
hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.
Toma de decisiones
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Para los
administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que
estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo
y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un
paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o
cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia.
Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el
tema.
En lneas generales, tomar una decisin implica:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
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Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categora de informacin general.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn
tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un
mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no
pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de
un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la
intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma
de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.
Tipos de decisiones en gerencia
- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin
ya conocido
- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a
medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un
gerente.
- Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el
tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
- Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver
situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo
que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que
sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
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imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo
puede ser tomada a un nivel muy inferior.
- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel
bajo.
- Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un
impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
- Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos
factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
- Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Sea cual sea la decisin es necesario:
- Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas
de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin.
- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
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- Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del mismo.
- Evaluacin de los resultados. Despus de poner en marcha la decisin es necesario
evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado
esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms
de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en
este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con
ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables
que lo afecten.
Cmo tomar decisiones:
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible
(que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como:
anlisis de pareo, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio,
simulacin, matriz DOFA, anlisis "what if", modelos y hojas de clculo, entre otros.
La comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
"La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social."
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces;
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente
hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son necesarias. Por lo que la
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comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que

la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida
con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
- Emisor, en donde se origina la informacin.
- Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
- Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su
clasificacin ms sencilla:
- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est
prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica
para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas
por los manuales o compaas.
- Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en
las redes informales. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los
gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal
puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de
exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Requisitos de la comunicacin efectiva.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
- Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.
- Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los
objetivos.
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- Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando

la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
- Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
- Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
- Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse
por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
- Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
- Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de
energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar
eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
- Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final del intercambio
de informacin.
El Director como lder
Un concepto comn y vigente es la idea del lder "transformacional", alguien que tiene
visin y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total. El lder es
el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay lderes
naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es
posible aprender hacerlo.
Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que
existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
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Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras
de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es
necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se
autorrealizada con la obtencin de los objetivos especficos.
Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional
y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante
su participacin activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados
de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del
personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es
necesario eliminar las siguientes prcticas:
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional,
parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.
Para terminar se har un anlisis de los principios de la funcin de la organizacin de la
administracin como herramienta para el logro de objetivos y metas empresariales.
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Principios de la organizacin. El propsito de la organizacin: El propsito de la

organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la
eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organizacin es eficaz si le
permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin
del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada
podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa existe un lmite al
nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto
depende de la repercusin de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de
la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden
colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la
coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el
administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para
el desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn
relacionados con la autoridad.
Principio escalar. Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo
ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para
tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.
Principio de delegacin por resultados esperados. La autoridad delega a todos los gerentes
individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad por la acciones no
puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo. Mientras ms completas sean las relaciones de
dependencia de un solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y
mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere que las
decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos
en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.
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La estructura organizacional: actividades departa mentalizadas: La organizacin incluye el

diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea uno de
ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o
un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de
organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los
objetivos de la empresa.
Principio del equilibrio. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de
los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
Principio de flexibilidad. Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad
a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el
cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo
como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado
rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos,
tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo. Puesto que la gerencia depende en alto grado de la
calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la
estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el
liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la
que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y
en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr
cumplido una tarea esencial.
Diremos entonces que el gerente es responsable de la estrategia para la
administracin, que bsicamente se entiende como la adaptacin de los recursos y
habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades
y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. Tener un propsito estratgico
implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar.
El sentido de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser?, A
dnde queremos llegar? Una de las claves empresariales es tener claro el negocio
actual y futuro, no se puede decidir sin saber a dnde se quiere llegar
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UNIDAD III
ENFOQUES MODERNOS DE
LIDERAZGO
&
Comprender los enfoques modernos de liderazgo.
&
Reconocer la importancia de los lderes para el crecimiento y desarrollo de las

organizaciones.
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ENFOQUES MODERNOS DE
LIDERAZGO
Una organizacin se establece como un instrumento o medio para la consecucin de los
objetivos definidos. Su diseo se especifica segn cmo se dividen los objetivos y se refleja
en las subdivisiones de la organizacin. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones,
puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. As, la organizacin
formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones
con clientes o con sus miembros.
Los lderes surgen desde dentro de la estructura de la organizacin informal. Sus cualidades
personales, las exigencias de la situacin, o una combinacin de estos y otros factores que
atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de
superposicin. En lugar de la autoridad de la posicin de poder de un responsable
nombrado o jefe, el lder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la
capacidad de una persona para obtener la cooperacin de los dems por medio de la
persuasin o el control de las recompensas. El poder es la forma ms fuerte de la
influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la accin a travs del
control.
Un lder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado especfico.
No depende de ttulo o autoridad formal. Los lderes son reconocidos por su capacidad
para cuidar de los dems, una comunicacin clara y un compromiso a persistir. Una
persona que es nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir
obediencia, en virtud de la autoridad de su posicin. Sin embargo, debe poseer los atributos
personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es
potencialmente disponible para l. En ausencia de competencia personal suficiente, un
administrador puede verse enfrentado a un lder emergente que puede desafiar a su papel
en la organizacin. El liderazgo puede ser definido como la capacidad para conseguir que
los dems hagan algo de buena gana. Toda organizacin necesita lderes en todos los
niveles.
Liderazgo vs Gestin
Con los aos los trminos gestin y liderazgo han sido tan estrechamente relacionados que
los individuos en general, piensan en ellos como sinnimos. Sin embargo, este no es el
caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y
viceversa.
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Cualesquiera sean las etiquetas que se asignan al estilo de gestin, tambin se aplican al
estilo de liderazgo. Dicen: "El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir
en el comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la razn. La
gestin es el tipo de liderazgo en la que el logro de los objetivos de la organizacin es
primordial." Y de acuerdo con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las
cosas bien. Un lder hace las cosas correctas. "
Sin embargo, una clara distincin entre la gestin y liderazgo puede resultar til. Esto
permitira una relacin recproca entre la direccin y gestin, lo que implica que un
administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un lder eficaz debe demostrar
habilidades de gestin. Una clara distincin podra proporcionar la siguiente definicin:
La Gestin incluye el poder por la posicin.
El liderazgo implica el poder de influencia.
Existen doce distinciones entre los dos grupos:
Los gestores administran; lderes innovan.
Los gestores preguntan cmo y cundo; los lderes preguntan qu y por qu.
Los gestores se centran en los sistemas; los lderes se centran en las personas.
Los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen las cosas correctas.
Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan.
Los gestores dependen del control; los lderes inspiran confianza.
Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los lderes tienen la perspectiva a
largo plazo.
Los Gerentes aceptan el statu-quo; los lderes desafan el statu-quo.
Los gestores tienen un ojo en la lnea inferior; los lderes tienen un ojo en el
horizonte.
Los gerentes imitan; los lderes son originales.
Los gestores emulan el clsico buen soldado; los lderes son su propia persona.
Los gestores copian; los lderes demuestran su originalidad.
Paul Birch, tambin considera que la distincin entre liderazgo y gestin. Seal que, como
una generalizacin, los gestores se ocupaban de las tareas mientras que los lderes se
preocupaban por la gente.
Abedul nos sugiere que los lderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que
caracterizan a un gran lder incluyen el hecho de qu alcanzar. Los lderes eficaces son
capaces de crear y mantener una ventaja competitiva a travs de la realizacin de liderazgo
en costes, los ingresos de liderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de valor de
mercado. Los gerentes suelen seguir y realizar la visin de un lder. La diferencia radica en
que el lder debe darse cuenta de que el logro de la tarea se realiza a travs de la buena
voluntad y apoyo de los dems (influencia), mientras que el administrador no puede.
Esta buena voluntad y apoyo se origina en el lder porque ve a la gente como personas, no
como otro recurso para su despliegue en apoyo de "la tarea". El administrador tiene a
menudo el papel de la organizacin de los recursos para hacer algo. Un lder tiene la
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funcin de provocar a otros para que sigan un camino que l / ella ha establecido. A
menudo, la gente ve la tarea como subordinado a la visin. Por ejemplo, una organizacin
podra tener la misin global de la generacin de beneficios, pero un buen lder puede ver
los beneficios, como un subproducto que se deriva de cualquier aspecto de su visin de su
compaa se diferencia de la competencia.
Liderazgo en grupo
En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo
del grupo. Han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la
reduccin de costos, o reduccin de personal, etc.
Un ejemplo comn de liderazgo de grupo consiste en equipos funcionales cruzados. Un
equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organizacin
que se rene para liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicar compartir
el poder por igual en todas las cuestiones, pero ms comnmente utiliza rotacin de
liderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase
determinada del proyecto debe convertirse en lder temporal. Segn Ogbonnia (2007), "el
liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con xito y aprovechar al mximo los recursos
disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organizacin
o la sociedad". Ogbonnia define un lder efectivo "como un individuo con la capacidad de
tener xito consistente en una condicin dada y ser reconocido para satisfacer las
expectativas de una organizacin o sociedad." Adems, como cada miembro del equipo
tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonoma, se energiza el
personal y alimenta el ciclo de xito.
Los lderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinacin y habilidades de
comunicacin sinrgica llevarn a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos
lderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo.
Desarrollo del Liderazgo
El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la calidad de liderazgo
dentro de un individuo u organizacin. Estas actividades van desde los programas de estilo
de MBA ofrecidos en las escuelas de negocios de la Universidad a la accin de aprender en
cursos y de otros ejecutivos exitosos.
El desarrollo de lderes individuales
Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de la capacidad
de liderazgo y las actitudes de los individuos.
No todos nacemos con el mismo potencial, as que no todas las personas tienen la misma
capacidad para jugar al ftbol como Ronaldo o cantar como Luciano Pavarotti. Diferentes
caractersticas personales pueden ayudar o dificultar la eficacia del liderazgo de una persona
y requieren de programas formales para el desarrollo de las competencias de liderazgo Sin
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embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El logro de ese desarrollo se enfoca en la
prctica y la persistencia.
La formacin en las aulas es importante, pero saber qu hacer y hacer lo que sabemos son
dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en la gestin de Henry Mintzberg. Se
estima que tan slo el 15% de aprendizaje en el aula tradicional se aplica despus en el lugar
de trabajo.
El xito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado con tres variables:
Las caractersticas de la persona.
La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo
Un apoyo real a los cambios de comportamiento del lder
La mejora es tambin ms probable que ocurra cuando hay un diseo de un programa de
desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo de liderazgo se puede encontrar:
El aprendizaje por experiencia: la posicin del individuo en el centro del proceso de
aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formulada
por David A. Kolb:
1. experiencia concreta
2. la observacin y la reflexin
3. la formacin de concepto abstracto
4. prueba en situaciones nuevas.
Autoeficacia: La formacin y el entrenamiento debera producir la creencia de la
persona en su capacidad para producir efectos.
Visin: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro, aspira de
una unidad de organizacin.
El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo
Ms recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que el liderazgo tambin
puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la relacin entre los trabajadores y la
alineacin de los esfuerzos de los lderes individuales y los sistemas a travs del cual influir
en el funcionamiento de la organizacin. El desarrollo del liderazgo se centra en
considerarlo como un proceso. Esto incluir las relaciones interpersonales, proceso de
influencia social y la dinmica de equipo entre el lder y su equipo, los factores de contexto
que rodea al equipo, tales como la percepcin del clima organizacional y los vnculos de la
red social entre el equipo y otros grupos en la organizacin.
El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas (incluyendo a los
seguidores) para convertirse en lderes. Adems, tambin debe centrarse en los vnculos
interpersonales entre los individuos en el equipo.
En la creencia de que el recurso ms importante que posee una organizacin son las
personas que integran la organizacin, algunas organizaciones deben abordar el desarrollo
de estos recursos (incluso el liderazgo).
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Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981), habla de "liderazgo
transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario.
El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados
cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.
El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde
una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan
los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven
el desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o
la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento
de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses
para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de
las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.
Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.
1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico): Este es fuerte entre lderes que
tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que
adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan
influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores
para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las
necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores
y atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen
retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de
necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad.
La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni
est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores
estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir
tales actividades como los desafos del trabajo mismo.
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3. Estimulacin Intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos
mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y reexaminacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como
una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan
intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias
perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de
problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con
respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
4. Liderazgo Inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo,
y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns,
1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y
desarrollo.
Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir
un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y
cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es
considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de
mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de
posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a
lderes con visin, seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para
hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas
compartidas.
En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden despertar las
conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo" (Bass, 1987:163).
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para

que se alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

desarrollo y logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal
sino en el de toda la organizacin.
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Resumen del Liderazgo Transformacional:
La gente sigue a la persona que los inspira.
Una persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas.
El modo de obtener las cosas es mediante una inyeccin de entusiasmo y energa.
Trabajar para un lder transformacional puede ser una experiencia maravillosa,

edificante e inspiradora, ellos ponen pasin y energa en cada cosa, ellos cuidan de
su personal y desean que el personal alcance el xito.
El lder transformacional arranca con la construccin y desarrollo de una visin, un

panorama del futuro que excitar y convertir a los potenciales seguidores.
La visin puede ser desarrollada por el lder, por el miembro mayor del grupo o
puede emerger de una amplia discusin. El factor ms importante es que el lder
compra esa visin, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.
El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la

visin. Esto requiere energa y compromiso. Unas cuantas personas
inmediatamente comprarn la visin radical y algunos otros se unirn a ella
suavemente. El lder transformacional entonces toma cada oportunidad y se
aprovechar de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagn.
Para aglutinar seguidores, el lder transformacional tiene mucho cuidado en crear y

consolidar confianza, en la integridad de su persona como la parte ms crtica del
paquete que l est vendiendo y que los dems tambin deben vender. En efecto,
los seguidores, estn vendindose ellos mismos as como a la visin.
La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una
clara visin, la direccin siempre ser conocida.
Entonces se hallarn las formas de progresar y de continuar sin interrupcin el

proceso de correccin del curso.
El lder transformacional aceptar que existan fallas y caones ciegos en el camino,

pero mientras que los seguidores sientan que el progreso est siendo alcanzado,
ellos estarn felices.
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El escenario final permanece al frente durante la accin. Los lderes

transformacionales estn siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer
ocultos detrs de las tropas.
Los lderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier

otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas,
escuchan, tranquilizan y entusiasman.
Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento,

particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la
visin puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el xito,
entonces sus esfuerzos fracasarn. El lder transformacional busca infectar y
reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visin.
Uno de los mtodos de los lderes transformacionales es sustentar la motivacin en

el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simblicos. Pequeos cambios
obtendrn grandes porras, incrementando el significado como indicadores de
progreso real.
Todo, el lder transformacional balancea su orientacin entre los actos de

generacin de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizs ms que otros
enfoques, los lderes transformacionales estn orientados a la gente y creen que el
xito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.
El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un lder
transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente
buenos lderes.
Hay dos llaves carismticas efectivas que el lder transformacional utiliza y son evocar
fuertes emociones y causar identificacin de los seguidores con el lder, con las cuales
puede apasionadamente atraer, esto tambin puede ocurrir a travs de silenciosos mtodos
tales como el entrenamiento y la tutora.
Bass not que un autntico lder transformacional est sustentado en fundamentos
decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:
Influencia idealizada.
Motivacin inspiracional.
Simulacin intelectual.
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Consideracin individualizada.
y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:
El carcter moral del lder.
Los valores ticos encajados, articulados y programados en la visin del lder, los
cuales los seguidores los abrazarn o los rechazarn.
La tica en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto lderes

como seguidores comprometen colectivamente perseguir.
Burns observ que los lderes transformacionales estn atados a los ms altos valores.
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UNIDAD IV
LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON

COLABORADORES MOTIVADOS.
&
Definir e identificar los procesos de motivacin.
&
Comprender los beneficios de contar con colaboradores motivados para el

xito organizacional.
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La importancia de contar con colaboradores

motivados.
El anlisis de la trascendencia que pueda tener la motivacin laboral empieza con un par de
sencillas preguntas.
1) Qu es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de s?
2) Qu es la motivacin?
Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situacin especfica por la
cual la persona est pasando, de cuyo contexto se podr obtener la respuesta. En general lo
que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor
o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias
religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan
particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayora de los
casos se les llama motivaciones.
Para la segunda pregunta "La motivacin no es un acto, un momento o una accin, es ms
bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del
individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aqu se puede destacar el hecho de que la motivacin
no es ms que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la
motivacin en el ser la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y
compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una
persona que es cristiano evanglico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias
basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente
diferente a una persona que sea atea ante la misma situacin teniendo como nica
diferencia entre ellas la doctrina bblica ya que la persona evanglica ante un problema
laboral lo tomar con resignacin, ser sumiso ante su jefe y aceptar sus errores y los que
no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay
que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera,
pero el ateo lo que dir es que el no tuvo la culpa que l desempea bien su trabajo y se
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peleara con su jefe porque es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de

cada uno de los casos (la persona evanglica y la persona atea).
Cul es la motivacin que mover a cada una de estas personas? para el evanglico la
motivacin ser seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco ms
hacia su seor y seguir los mandatos de este; para el ateo su motivacin puede ser
demostrarle al jefe que l estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los
casos) sino sentir resentimiento y frustracin contra el jefe y su motivacin en lugar de
aumentar ira disminuyendo cada vez ms.
Despus de ver la estrecha relacin que existe entre el tipo de personalidad del individuo y
el tipo de motivacin que recibe se puede estudiar ms a fondo que tipo de personalidades
llevan a una motivacin laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas
rindan su mximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente;
para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de
est, el sistema de creencias ser el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y
experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparar con algo que el ya
haya experimentado y de esta manera el decidir acorde a su creencia personal si es bueno o
no para l, es importante tener en cuenta que se pueden dar estmulos malos pero para la
persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante por cmo est configurado su
sistema de creencia. Ser de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en
que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podr interpretar
los estmulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos.
Motivacin laboral:
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de
mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no
necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su
familia o amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta
estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona
de all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir
estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e
incluso debera de saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la
persona para que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se plantear estar
basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en este
documento en las pginas anteriores.
Estrategia a seguir:
1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.
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2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las
personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo es su
personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo personal y
con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los niveles de la pirmide se
encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que
mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien
en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al
estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:
Anlisis del Ciclo:

En I) la persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado por su empleo ya
que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su
personalidad y se estudia a s mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de qu
manera est le puede ser de satisfaccin para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer
un anlisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para
vivir dignamente segn su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad
sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas
necesidades, en IV) en este punto la persona est en busca de un estmulo que lo mueva a
realizar las actividades que le demanda su empleo, est estimulo puede ser auto impuesto o
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propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por
ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, por qu quiere algo que
por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estmulo venga de otra
persona por ejemplo el jefe, con el cual l espera que el desempeo del individuo suba y de
esta manera obtener mayor produccin, en V) aqu la persona dependiendo del estmulo
puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso
es importante el estmulo adecuado que provoque una aceptacin inmediata, en VI) el
resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una
gran motivacin laboral y que hace su trabajo con gusto.
El tipo de motivacin de las personas est ligado directamente con su personalidad y

sistema de creencias.
El nivel de motivacin que tenga la persona estar regido por cmo se est dejando
manipular por su medio laboral.
La motivacin laboral es una de las herramientas ms tiles en las empresas, de all el
inters en ver de qu manera se puede estimular correctamente a los empleados.
La motivacin como clave del xito empresarial
Cmo podemos motivar a nuestros trabajadores y potenciar una mejor relacin entre los
diferentes departamentos?
Hay muchos factores a tener en cuenta que ayudan de gran manera a estimular a los
empleados sin la necesidad de invertir una gran suma de dinero para ello.
Contar con un equipo productivo y motivado es una de las claves principales para que una
empresa tenga xito. Muchos empresarios creen errneamente que la subida del salario de
sus empleados es la nica manera de motivarlos, sin embargo, cada vez son ms empresas
las que han comenzado a desarrollar un buen plan de motivacin y team building
empresarial, demostrando que hay otros muchos factores a tener en cuenta que ayudan de
gran manera a estimular a los empleados sin la necesidad de invertir una gran suma de
dinero para ello.
Actualmente el empleado pasa un gran nmero de horas en la oficina, sobrepasando
incluso las horas acordadas en su contrato y haciendo de la oficina su segundo (en
ocasiones incluso primer) hogar; lo que hace imprescindible que el trabajador se sienta a
gusto en su entorno laboral. De esta manera, ser ms productivo y podr desarrollar su
trabajo de mejor manera. Adems, no hay que olvidar que el fomentar una buena relacin
entre los trabajadores genera un ambiente ms agradable y relajado y una mejor
comunicacin entre distintos departamentos.
Motivar a tus colaboradores de una empresa significa ayudarles a tener un mejor
desempeo en cumplir con las metas y labores.
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La motivacin laboral es una de las tareas importante de parte del departamento de gestin
de recursos humanos de cualquier negocio o compaa. Se trata de una serie de estmulos
que los motiva a actuar de una manera determinada en el trabajo.
Para lograrlo, el emprendedor o lder de un negocio tiene que conocer una serie de
importantes datos que te brinden las herramientas para conseguirlo. A continuacin te
explicaremos cmo lograr que tus trabajadores se motiven.
La remuneracin econmica. Recuerda que una de las principales motivaciones de todo

trabajador,* es sin duda el dinero*, ya que con este cubrimos nuestras necesidades y estatus.
Por esto la empresa debe reconocer la calidad del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
El buen ambiente laboral. Parte del buen clima radica en el buen trato que redundar en
una respuesta positiva sobre cada decisin que tome tu empleado, con relacin a sus
funciones. No solo se trata de un trabajador, sino de una persona.
El reconocimiento de las labores. Recuerda que los empleados no son mquinas, y que
como todos tenemos sentimientos. En ese sentido, si quieres mantener motivado a tus
trabajadores, considera hacerle conocer tu reconocimiento por las labores que realiza.
Un reconocimiento no es solo el pago por el trabajo, sino la felicitacin por haber
alcanzado metas, que reflejan en el buen estado de una determinada rea del trabajo.
Reconocer la labor de nuestro apoyo tiene un gran resultado en la productividad.
Otra forma de motivar el apoyo de nuestros trabajadores se encuentra en hacerlos
partcipes de las decisiones, cambios, o modificaciones que se vaya a hacer en una
determinada empresa. Esto les da un sentimiento de pertenencia que resulta en
compromiso de su parte.
La creatividad es una herramienta fundamental para desarrollar un buen plan
La pregunta es Cmo podemos motivar a nuestros trabajadores y potenciar una mejor
relacin entre los diferentes departamentos? A continuacin expondremos algunos
ejemplos de las actividades desarrolladas por la empresa alemana Visual Meta GmbH y que
nos servirn para tener una idea a la hora de desarrollar un plan de motivacin empresarial.
Las actividades se dividen en tres grupos: las que suponen coste cero, las que tienen un
coste bajo o un coste inicial y que se amortiza en el tiempo y las que tienen un coste medio
o medio-alto en funcin del desembolso que queramos realizar.
Actividades sin coste alguno para la empresa:
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Actividades de bajo coste:
Actividades de coste medio y medio-alto:

Esta empresa alemana Visual Meta GmbH nos sugiere lo siguiente:
Las actividades presentadas son slo algunos ejemplos que podran formar parte de un
plan de motivacin empresarial y que las empresas pueden adaptar segn el presupuesto
con el que cuenten para ello y las necesidades de sus empleados. Sin embargo, cabe a
destacar que, como se puede apreciar, no se precisa exclusivamente de recursos
econmicos y la creatividad es una herramienta fundamental para desarrollar un buen plan
y llevarlo a cabo con xito
Cmo tener empleados motivados?
Aunque no puedas pagar grandes salarios es posible conseguir personal de primer nivel;
conoce las estrategias para retener a las personas que participan activamente y hacen la
diferencia.
Una nueva investigacin de Gallup muestra que slo el 13% de los trabajadores en todo el
mundo participan activamente en sus empleos, lo que significa que estn psicolgicamente
comprometidos a dar su mejor esfuerzo y a hacer una contribucin decisiva.
Es fcil escribir estadsticas como sta y decir que los empleados simplemente no quieren
trabajar, pero como empleador, no debes desentenderte del asunto con tanta facilidad.
La forma en que contratas, la forma en que seleccionas una mezcla de talento en tu equipo,
as como las estrategias que utilizas para retener a la gente pueden hacer la gran diferencia
de dirigir a un montn de gente que ha abandonado mentalmente su puesto o que se
alimenta de la energa de los dems. He aqu tres estrategias que puedes utilizar para
construir un equipo comprometido.
Redobla tus esfuerzos en mercadotecnia
En una empresa en crecimiento, tu equipo de mercadotecnia no debe enfocarse slo en
atraer clientes. Tambin tienes que estar en el radar de tus empleados ideales. De lo
contrario, no atraers suficientes candidatos para entrevistar para tus puestos y caers en la
trampa en la que caen las empresas en crecimiento: contratar a cualquier persona que
respire, a raz de la desesperacin de que alguien haga el trabajo. Si no recibes por lo menos
20 candidatos para cada puesto, ests haciendo algo mal.
Los costos de una mala contratacin
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La clave es vender tu visin y dejar de preocuparte porque no puedas pagar mucho dinero.
Aprend esta leccin hace aos, cuando estaba empezando la Association of Collegiate
Entrepreneurs y necesitaba contratar a mi primer gerente de oficina. Slo podamos darnos
el lujo de pagar 18,000 dlares para el puesto. El pequeo anuncio que puse en un
peridico local de Wichita deca: "Estudiante universitario en busca de cambiar el mundo
en una organizacin global de emprendedores: Ests cansado de trabajar para una gran
empresa? Quieres ser revitalizado y estar de regreso en el campus?"
Otra emprendedora que conozco realizaba una peridica hora feliz despus del trabajo con
tecnlogos, la cual eventualmente se convirti en el lugar para ir y ser visto en la ciudad - y
donde enfrentaba mucha competencia por el talento. Este evento se convirti en su fuente
de talento cuando necesitaba cubrir un puesto.
No contrates clones
Una y otra vez cuando visito empresas veo muchos empleados que se visten, suenan y
piensan de la misma manera que el presidente ejecutivo. Como empresarios, lo ltimo que
deberamos hacer es tratar de contratar a un montn de mini-yos. Tu equipo debe ser ms
como un equipo multicolor, expertos que se destacan en diferentes reas y aportan
perspectivas nicas, no un montn de generalistas intercambiables. Eso crear un ambiente
ms emocionante para todos en tu equipo.
Es difcil evitar la tendencia a gravitar hacia las personas que son como nosotros cuando
contratamos, por lo que recomiendo usar un sistema de puntuacin para mantenerse
honesto. Entrevista y califica a los candidatos con base no slo en las responsabilidades que
necesitas que cubran, sino tambin en los resultados que necesitas alcanzar, como por
ejemplo tener ventas por un milln de dlares en 2014. Para obtener una visin general de
cmo utilizar este mtodo, te recomiendo el libro Who de Geoff Smart, cocreador del
sistema de contratacin Topgrading.
Crea un ambiente donde la gente prospere
En lugar de preocuparte acerca de cmo motivar a tus empleados ms talentosos, enfcate
en mantener las estupideces fuera de su camino. Pregntales en tus reuniones diarias o
semanales los obstculos que estn enfrentando y elimnalos, para que puedan hacer su
trabajo ms importante. Los lderes deben enfocarse en desaparecer los procesos
ineficientes y las malas prcticas de gestin si quieren mantener comprometidos a los
empleados talentosos.
Es una tontera contratar a un empleado mediocre para cualquier puesto en tu empresa.
Los presidentes ejecutivos tienden a poner ms esfuerzo en contratar al director financiero
correcto o al lder de ventas que a encontrar a la mejor recepcionista, pero eso es un error.
Si la persona que contesta tu telfono no anota los nmeros de los clientes con precisin o
no los trata con cuidado, lidiar con esos problemas drenar la energa del resto de tu
equipo. Ninguna empresa de rpido crecimiento puede permitirse eso.
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La retencin de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las
organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crtica e importante, seguramente esta tnica
se extender al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor
profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es
tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.
Cmo motivar y satisfacer las necesidades a las personas y compensarlas ms all de lo
econmico? Es posible lograr el equilibrio entre el bienestar personal y laboral de los
empleados, y, al mismo tiempo, incrementar la competitividad de la empresa? El salario
emocional, en forma de instrumentos facilitadores para la conciliacin entre el trabajo y la
familia, tiene las respuestas.
Hoy en da, la insatisfaccin de los empleados afecta directamente en la cuenta de
resultados, por ello, no podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su
trabajo. Est comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su
trabajo y comprometido con lo que hace, est menos predispuesto a abandonar la empresa.
Y como nos ocurre con los clientes externos, en el interno es mucho ms costoso
seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Y no
olvidemos aquellos clientes que son fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en
compradores leales y actan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos
clientes, no tienen ningn inconveniente en seguir al empleado si ste cambia de empresa.
La escasez de talento, la urgencia por mejorar la competitividad y el cambio en las
expectativas de los nuevos trabajadores estn motivando a las empresas a buscar frmulas
ms all del cumplimiento de las obligaciones legales para retener y atraer los mejores
colaboradores.
Esto ha llevado a las organizaciones a disear estrategias que les permitan generar sentido
de pertenencia entre sus empleados, mejorar el clima laboral, aumentar la productividad y
hacer que sus compaas sean vistas como sitios anhelados para trabajar, porque concilian
el espacio laboral con el personal.
Una de estas frmulas es el Salario Emocional. Este trmino engloba cualquier forma de
compensacin, retribucin, contraprestacin no monetaria, que recibe un empleado a
cambio de su trabajo. Cada vez se valoran ms, por parte de los empleados, los beneficios
no monetarios. Para ello, las empresas deben ser creativas en la forma de encontrar
soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea la retencin y fidelizacin de los empleados.
El salario emocional se ha convertido en un factor clave en la satisfaccin de los
empleados, es lo que nos diferencia de la competencia y hace que los empleados sean leales
a la compaa. Hay que potenciar los beneficios sociales, como: la conciliacin de la vida
laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida, la formacin ofrecida por la empresa, el
poder expresar sus ideas y sugerencias, oportunidades de ascenso y promocin, retos
profesionales, clima o ambiente laboral agradable, flexibilidad, seguridad, planificacin de la
carrera profesional, etc.
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Por lo tanto, lo que se le pide a cualquier empresa es satisfacer las necesidades personales;
pero hay que tener en cuenta que estas necesidades son singulares, propias, y cambiantes.
Pretender la satisfaccin de todos, en todo y con los mismos factores motivacionales, no
slo es utpico, sino que es difcil su perdurabilidad en el tiempo.
De ah que, el salario emocional es poco generalizable y, por el contrario, altamente eficaz y
eficiente si se singulariza y flexibiliza. El llamado caf para todos es contrario al salario
emocional. Podemos hablar de la Teora de las 4 Cs del salario emocional:
- Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
- Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
- Compaerismo en las relaciones laborales.
- Conciliacin de trabajo y familia.
Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser
lo habitual para as cuidar y aumentar da a da su compromiso con la empresa.
Por ello, el reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en
efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin, as como
mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo
coste.
La gente que se siente querida posee una actitud positiva, mayor confianza en s misma y
habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son
potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros
empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y
destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura
de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.
Una organizacin lder en gestin de personas, ser aquella que fomente buenas relaciones,
identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo
slo conseguir que sta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia
entre la supervivencia y la muerte de la empresa.
La gente se compromete por cmo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa
representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que sta sea capaz de
ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como stos esperan, tienen
una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.
Colaboradores motivados: empresas ms productivas
Colaboradores felices, motivados y satisfechos es la clave para que una compaa sea
exitosa. Adems un colaborador que se siente importante y con poder de decisin es
sinnimo de productividad.
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La motivacin es la clave para tener empleados con sueos de superacin, que busquen
aprovechar el tiempo y que alcancen con mayor facilidad los objetivos de la empresa.
En la actualidad, es una tendencia cada vez ms practicada por empresas a nivel mundial.
Para Ren Alvarado, consultor y capacitador empresarial, mantener motivado a los
colaboradores es sinnimo de impactar en sus vidas de manera positiva.
"La empresa que est consciente que tiene un equipo motivado, va a tener equipos
productivos, la diferencia siempre la va a hacer la actitud del lder", dice.
Los conocedores de la materia aseguran que cada organizacin es un "reflejo del lder",
entonces si este no valora a sus empleados, eso permear en toda la organizacin.
En ese sentido, el experto en comunicacin y liderazgo asegura que el lder empresarial es
el que debe motivar a su equipo de trabajo.
Un lder que sabe combinar sus actitudes con las habilidades correctas podr llevar hacia el
xito profesional a su equipo y a la misma organizacin, ya que podr identificar los deseos
y las expectativas del equipo humano.
Debe implementar estrategias para fomentar principios y valores corporativos que
impulsen al colaborador a desenvolverse de la mejor manera en aras de trabajar por los
intereses de la organizacin.
Alvarado enumera algunas claves para mantener a un equipo motivado: un buen clima
laboral, mejores prestaciones o bonificaciones y las oportunidades de superacin son parte
de ellas.
1. Comunicacin
Una buena comunicacin entre los colocadores y los lderes, ya sean jefes inmediatos o
gerentes, debe ser clara, continua y oportuna.
Tambin es importante que se tomen en cuenta las ideas, opiniones y sugerencias del
personal. As percibirn que tienen un lugar de pertenencia y que pueden colaborar de
forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.
2. Empata
Otra clave para tener empleados contentos es que el lder sea capaz de "ponerse en los
zapatos" de sus colaboradores. Muestre inters en ciertos temas que se salen del contexto
laboral, pero que influyen en su desempeo, como su situacin familiar, financiera,
emocional o su estado de salud, pero sin ahondar en el tema.
Debe crear un ambiente de confianza para que el colaborador vaya al trabajo con ms
nimo, diferente al ambiente de frialdad y de rutina al que est acostumbrado.
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3. Delegue responsabilidades
El lder debe aprender a delegar de forma correcta las actividades, esto puede motivarlos a
ser ms competitivos y responsables. No obstante, si se delega trabajo a un colaborador
que no est capacitado para hacerlo, puede provocar una desmotivacin.
Adems es vital dar espacio a la creatividad de cada uno y delegar autoridad en algunos
momentos para que puedan tomar decisiones por s mismo y no sean solo imposiciones.
4. Facilite el aprendizaje
Una de las principales claves es que la empresa ofrezca oportunidades de desarrollo y de
crecimiento profesional, a travs de programas de mejora continua.
Debe identificarse los valores y las aptitudes de cada colaborador para ayudarle a fomentar
sus habilidades, a travs de capacitaciones, talleres y otras actividades en diferentes reas en
donde ellos consideren que pueden crecer profesionalmente.
5. Administracin del tiempo
Una buena planificacin del trabajo, con procesos internos establecidos, dar una
sensacin de seguridad, responsabilidad y orden en la ejecucin de los proyectos, adems el
empleado tendr la percepcin de que se est trabajando bajo un propsito comn.
Cuando la empresa o el lder no se rigen bajo un esquema de trabajo bien planificado puede
provocar desmotivacin.
6. Control del estrs
En las empresas se suele vivir en medio de una presin laboral. Es aqu en donde los
mandos medios y las gerencias deben saber equilibrar ese ambiente, el cual no debe
trasladarse a los equipos.
Una forma de bajar los niveles de estrs es el trabajo en equipo y fomentar la convivencia.
Esto permitir crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza. El buen ambiente
en la oficina mejora el desempeo del empleado y disminuye el estrs.
7. Solucin de conflictos
Una de las principales razones por las que un empleado pierde la motivacin es a causa de
problemas con otros compaeros. Lo ideal es atacar las diferencias antes de entrar a un
conflicto, para no invertir energa, tiempo y otros recursos en su solucin.
Una cultura de confianza permitir intervenir en las relaciones conflictivas y facilitar las
buenas relaciones. Otra clave es crear un ambiente de respeto y una comunicacin abierta.
8. Celebre sus logros
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Es importante reconocer los logros de los colaboradores por pequeos que sean, ya que
animan a seguir adelante y a continuar trabajando bajo ese mismo espritu. Los
reconocimientos econmicos suelen ser parte de las polticas internas de ciertas empresas,
que incluye bonificaciones y hasta regalos; otras deciden hacer pequeas celebraciones con
las que sin duda el colaborador se siente una pieza importante dentro de la empresa.
9. Autonoma
Los colaboradores se sienten seguros cuando pueden dirigir ellos mismos sus propias
tareas; de lo contrario, sienten que el jefe los convierte en robots que solo hacen lo que se
les pide.
La imagen de un jefe demasiado "burocratizado" desmotiva al colaborador y su sueo de
desarrollar sus ideas, sus capacidades y habilidades dentro de la empresa.
10. Colaboradores no valorados
Muchas veces los mejores empleados corren el riesgo de sentirse desmotivados si no son
recompensados apropiadamente por su trabajo. Un ascenso o un aumento salarial puede
ser un paso para animarlos a que sigan haciendo bien su trabajo.
No obstante, otra forma de compensarlos es invertir en ellos y comprometerse con su
desarrollo individual.
25 secretos para mantener motivado a tu equipo
De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el ms difcil de
administrar. Si est motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titnica sin sudar
una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivacin, debemos de
ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco.
La motivacin es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivacin es
mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero cuidado! cada incentivo funciona
diferente para personas distintas.
1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse
en todas las situaciones. Como lder que eres, si muestras energa y seguridad el equipo
tendr confianza y te seguir convencido.
2. Siempre compartir la informacin que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer
suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto tambin
puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de
mejorar el proyecto.
3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es
nuestro mejor recurso. Adems, podemos aprovechar la ocasin y motivar a la gente al
compartir los problemas con el equipo. Propicia la participacin para buscar ideas y modos
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alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el lder tambin es parte del
equipo es mas fcil llevarlos a resolver los retos del proyecto.
4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente
amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiracin del jefe en su
cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta
orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligacin impuesta que ocasione
discusiones si no se cumplen.
5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su
equipo al sealar las metas del proyecto, usualmente se puede preparar una celebracin
especial al alcanzar las metas en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipacin o
preprelas dentro del horario de trabajo. As el equipo completo podr disfrutarlas en lugar
de preocuparse de otros compromisos.
6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas
pequeas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse ms al
buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente,
utilice ms el nosotros que el yo.
7. Durante la evaluacin el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar
un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de
equipo o una falla de equipo.
8. Dar retroalimentacin positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente,
las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya
que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentacin con una nota
positiva.
9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales
incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, ser una comida
gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se est trabajando en
una relacin, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabr que es valorado.
10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmrate en
escucharlos. Esto debera ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener
ideas frescas que ayuden a mejorar las polticas y beneficiar al proyecto.
11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su anlisis,
trate de encontrar una solucin definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso
considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solucin. Esto es Ganarse el
respeto con acciones y no con palabras.
12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su confianza.
Es imperativo que confen en que los apoyars en caso de que estn en problemas.
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13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como lder le corresponde a usted
escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco
convencido de enfrentar una tarea nueva podra ganar mucha confianza al completar
exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.
14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien
le presente algn tema relacionado con el trabajo. Bsicamente matar dos pjaros de un
tiro.
15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentar si se les da un
da donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el
proyecto que nos ocupa.
16. Qu es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las
recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un
sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarn las metas del proyecto como
metas personales, si se consigue no tendr que preocuparse por el resultado, pues la gente
siempre har su mejor esfuerzo.
17. Considere la diversin, puede ser algn tiempo libre en un juego de mesa o algo similar,
puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la
competencia o quizs fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudar a que se tomen
mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.
18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro.
Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrnico que reconozca una
buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o
con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.
19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentacin usualmente los miembros ms tmidos
tienden a quedar rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar,
debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus mritos. Asegrese de no
desalentar la participacin calificando rpidamente como una mala idea, esto podra
significar que no participen ms.
20. Durante alguna discusin, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y
asegrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes
errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los
conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan daar la moral del equipo o de las
personas.
21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran
gran entusiasmo e incitan a los dems miembros a hacer lo mismo sin decirlo.
Identifquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.
22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas,
adems de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en
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cuenta viene de la mano con la adquisicin de responsabilidades as que asigne roles de

acuerdo a sus aptitudes e intereses.
23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables.
As les brindar libertad para hacer las cosas a su modo, dejndoles ganar confianza y hacer
as su mejor trabajo.
24. Alcanzar metas importantes para la organizacin debe mostrar beneficios para el
equipo. Pueden ser econmicos o paquetes y prestaciones como planes mdicos, de
vacaciones o algo similar.
25. Por ltimo, pero no el menos importante, considerar la pirmide de Maslow de las
necesidades. No todos tenemos la misma motivacin y necesidades. Mientras que un cierto
incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente
va a motivar a los dems. Por ejemplo, si un miembro tiene algn problema financiero un
aumento es lo que lo motivara ms. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensar en
seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma
importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarqua de necesidades con esto se
puede calcular la mejor motivacin y el incentivo para sus colaboradores
UNIDAD V
EL TRABAJO EN EQUIPO
& Definir e identificar el trabajo en equipo.
& Comprender los efectos sinrgicos de contar con colaboradores que trabajan en
equipo.
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El trabajo en equipo
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos,
requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una
actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total,
sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la
Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e
interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.
Definicin
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde
el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
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De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en

equipo.
-
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,

de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las
siguientes:
" Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con
un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Hctor.
Caractersticas del trabajo en equipo:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos
son esenciales para poner en prctica la estrategia.
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Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo

tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la
participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.
Formacin de equipos
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un
conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala
Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo
se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y
elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin.
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo
positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada
una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin
para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan
a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las
aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen
actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que
pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son:
disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre
sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de
los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.
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La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan
roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las
normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las
normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas
del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido,
muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos
identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos
estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems
compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en
prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de
equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En
general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que
la suma de las partes".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir
las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
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2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
Rol del lder - mentor en el trabajo en equipo
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el
lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE
TRABAJO.
Ha cambiado el paradigma DIVIDE Y REINARAS, para pasar a DIVIDE Y
PERDERS.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en
pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque
uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y
mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe
por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios
personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
grupo y acta en nombre de ste.
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Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera

agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en realizacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
Desarrollando equipos
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento
para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en
particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser
convencida para participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que
el o ella es la persona ms inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto
(ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben
todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que
asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el
proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para
crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan
comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas puede ser usada para mantener
al equipo
Las ventajas del trabajo en equipo
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y
actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.
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Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones
de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay
diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente
(defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia
la consecucin de un mismo objetivo.
No hay lugar para el intolerante
Estrategias que fomentan el trabajo en equipo
Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para
obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.
Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.
En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los
equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una
pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de
esa manera, la discusin grupal.
En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es
decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de
reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo",
"estamos avanzando ms rpido de lo que supona".
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos,
as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
Requisitos para el trabajo en equipo
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin,
surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
buenas comunicaciones interpersonales.
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El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual

la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que
exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el
otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.
equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la
creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de
funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de
reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los
miembros.
establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar;
preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas
alcanzables.
inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando
las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda
expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del
grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin
antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.
disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo
de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica
contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe
y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo
aprendan.
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Por qu fallan los equipos?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales fueron:
Metas no claras
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo
y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una
funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en
una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
incrementa el desempeo del equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los
equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas reas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de
trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y
capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar
fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito
solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao
el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas
iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo
confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones.
Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos
concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir
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obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y

la empresa, y por eso es muy difcil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de
esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo
Cmo prevenir los problemas en el equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo.
Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los
problemas y resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.
SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA
CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de
batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la
planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las
organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo
sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo
tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y
las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora
continua de la calidad.
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IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE

MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las
personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos:
"este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los
mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".
Ms all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo
que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos;
que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es ms una ilusin y un riesgo para las
organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la
propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y
cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por
calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.
Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario
promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero
producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra
una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado
(excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son
el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y
en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus
rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s
mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de
mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO
HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y
conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y
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a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y
ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de
la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo.
De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad.
Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles
jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se
estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las
herramientas ms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor
calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros.
Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin
aprender cmo aprende.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una
oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el
otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD
DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha
observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de
formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no
forman parte activa de la gestin gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo,
la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos
organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de
bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores
de la pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras
y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin
de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico,
tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que
hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
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Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que
recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos,
resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal
corresponda slo a los ltimos aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se
requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta
a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA
CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra
tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que
desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la
Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y
fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo,
conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros
con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos
pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo
porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan
que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al
tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero
el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver
sino est bien definido.
Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar
a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de
esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como
armonizar las acciones del equipo.
XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas
3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
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4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Direccin eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
Taller N 1
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (GANDHI)
El hombre que es objeto de este masivo homenaje muri como haba vivido, sencillamente,
sin riquezas, sin propiedades, sin ttulos ni puesto oficial alguno. Mahatma Gandhi no era el
jefe de un ejrcito, ni el lder de un vasto territorio. No haba logrado xitos cientficos ni
tena talentos artsticos. Y sin embargo, gobiernos y dignatarios de todo el mundo han
unido hoy sus manos para rendir homenaje a este pequeo hombre de color, que vestido
nicamente con un dhoti de pureza llev a su pas a la libertad. En palabras del General
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George C. Marshall, Secretario de Estado norteamericano, Mahatma Gandhi se ha

convertido en el portavoz de la conciencia de toda la humanidad. Fue un hombre que
convirti la humildad y la simple verdad en algo ms poderoso que los imperios. Y Albert
Einstein, aadi, A las generaciones venideras les costar creer que un hombre as, de
carne y hueso caminara una vez sobre la Tierra.
Existen cientos y cientos de pelculas que ilustran la fortaleza del liderazgo, ejemplos muy
conocidos como Gladiator (2000), Bailando con Lobos (1990), Doce hombres sin piedad
(1949), Braveheart (1995), Lawrence de Arabia (1962), Invictus (2010) o Espartaco (1960).
Pero esta semana queremos hablar sobre la pelcula Gandhi (1982), un extraordinario film
sobre un extraordinario hombre, y un excelente ejemplo de la fortaleza del liderazgo. Ben
Kingsley es Mahatma Gandhi en una inolvidable pelcula dirigida por Richard
Attenborough y ganadora de 8 Oscars, entre ellos mejor pelcula, director y actor principal.
Los jefes son personas que hacen que las organizaciones funcionen, los lderes son
personas que inspiran a los dems a comportarse de una determinada manera. El profesor y
experto en liderazgo Warren Bennis hizo esta distincin cuando escribi que Un jefe hace
las cosas correctamente, un lder hace lo correcto. Una definicin de liderazgo que se
ajusta como un guante a Mahatma Gandhi, un lder conocedor de sus creencias y valores,
capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y
creencias.
Por eso para muchos psiclogos Gandhi representa uno de los modelos de liderazgo ms
completos y efectivos que jams han existido .Y aunque Gandhi sea uno de los mayores
ejemplos de personajes que ms fortalezas psicolgicas abarca (valenta, justicia, esperanza,
bondad, amor, humildad, persistencia, autocontrol o espiritualidad entre otras), es alguien
que siempre ser recordado por su extraordinario liderazgo.
La pelcula comienza con Gandhi (1869-1948) siendo expulsado de un tren en Sudfrica en
1889 despus de que este insista en ser admitido en el vagn de primera clase, reservado
exclusivamente a blancos. La escena pronto recuerda al espectador la valiente accin de
Rosa Parks aos ms tarde al rechazar ceder su asiento del bus a un blanco. Gandhi
comienza a liderar demostraciones pblicas contra las leyes sudafricanas que requieren a las
personas de nacionalidad india tarjetas de identificacin. Su filosofa de la resistencia no
violenta comienza a desarrollarse durante estos aos en el ashram que crea junto a su mujer
(un lugar de meditacin y enseanza hinduista, tanto religiosa como cultural, en el que los
alumnos conviven bajo el mismo techo que sus maestros.).
Gandhi regresa a la India en 1915 y explora el pas en tren. A causa de sus ideas polticas es
arrestado y encarcelado pero su arresto lleva a una serie de revueltas populares y su
popularidad aumenta da tras da. Gandhi estar dispuesto a luchar por una serie de ideas
que considera que son correctas tica y moralmente, (la aceptacin de la casta de los
intocables, la unidad entre hindes y musulmanes o la emancipacin de la mujer) algo
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que le acarrear multitud de problemas. En 1948, tras varios intentos fallidos, Gandhi es
asesinado por un hind extremista contrario de las concesiones a Pakistn que Gandhi
apoyaba.
Tras analizar la vida de Gandhi, enseguida nos viene a la mente la diferenciacin que hace
el psiclogo Bernard Bass en los estilos de liderazgo, un autor que diferencia entre el lder
transaccional (aquel que slo clarifica las responsabilidades, expectativas y tareas que deben
ser resueltas), y el lder transformacional ( aquel que motiva a sus seguidores a rendir al
mximo nivel, fomentando un clima de confianza y responsabilidad hacia la organizacin y
sus metas)
Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de lder transformacional puesto que al involucrarse
de tal manera en sus objetivos, logra que tanto l como sus seguidores se eleven
mutuamente a niveles ms altos de motivacin y valores ticos. Gandhi satisfizo las
necesidades de sus seguidores, pero en vez de convertir esas necesidades en poder personal
las enfoc para conseguir un propsito mayor.
Un lder transformacional motiva e inspira a las personas a su cargo, estimula
intelectualmente, motiva a cuestionarse mtodos tradicionales de hacer las cosas, promueve
una visin de las tareas asignadas como formas de aprender y se centra ms en la justicia
distributiva. Adems la empata y el conocimiento de uno mismo, componentes clave de la
inteligencia emocional, caracterizan a este tipo de liderazgo que enseguida contagia a los
dems emocionalmente con el entusiasmo y la energa con la que impregna sus metas y
objetivos.
El liderazgo se puede aprender, y para ello tiene mucho que ver los modelos que nos
creamos mentalmente.. La teora sobre el liderazgo implcito mantiene que tanto seguidores
como lderes comparan inconscientemente su idea de liderazgo con un prototipo cognitivo
previo, elaborado en parte por exposicin a lderes reales o imaginarios del cine o la
televisin. Gandhi se convierte en un magnifico modelo de liderazgo de las que todos
podemos aprender e integrar, un personaje que cambi el mundo gracias a sus mltiples
fortalezas psicolgicas, una gran fortaleza de carcter y una extraordinaria sabidura. Un
liderazgo histrico del que todos podemos aprender.
PREGUNTAS:
1. En qu consiste el liderazgo transformacional?
2. Por qu Gandhi, es considerado un lder transformacional?
3. Qu significa lo expresado por el profesor y experto en liderazgo Warren Bennis
cuando hizo esta distincin Un jefe hace las cosas correctamente, un lder hace lo
correcto?
4. Cmo influiran en nuestra nacin y en nuestras organizaciones, el contar con
lderes transformacionales?
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5. Qu tiene que desarrollar usted, para convertirse en un lder transformacional?
INSTRUCCIONES PARA
EL DESARROLLO DE
LOS TALLERES
1. Programa de Educacin de Rgimen Mixto (Semipresencial):

En cada actividad presencial, se desarrollarn talleres sobre casos prcticos en los que se
aplicarn los conceptos del mdulo de estudio.
Los talleres desarrollados durante la clase, sern entregados al Docente Expositor y
aquellos que no fueron concluidos y/o no revisados, quedarn como trabajo para la fase
no presencial, debiendo presentarlo hasta la siguiente conferencia, en la oficina de
coordinacin o antes de ingresar al auditorio.
No se aceptar la presentacin o envo de talleres mediante correo electrnico.
Sern desarrollados en grupo de hasta 05 participantes como mximo.
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2. Programa de Educacin Virtual (Sistema a Distancia):

El participante deber desarrollar los talleres del Manual Autoinstructivo de cada mdulo,
presentndolo en nuestra oficina de coordinacin, segn cronograma establecido.
Podrn desarrollarse en grupos de hasta 05 participantes como mximo, siempre que
existan las facilidades de afinidad laboral institucional, comunidad virtual o lugar de
domicilio.
No se aceptar la presentacin o envo de talleres mediante correo electrnico.
Para la presentacin de talleres, en cualquiera de los programas anteriores, se deber
consignar en la cartula del trabajo, lo siguiente:
Nombre del Curso.
Mdulo al que corresponde el Taller.
El o los autores.
Ciudad en la que se desarrolla el curso.
Fecha de presentacin.
BIBLIOGRAFA
1. ARJONA, M.: "Direccin Estratgica: un enfoque prctico. Edit. Daz de

Santos.
2. GUERRAS, L. y NAVAS J.:" Direccin estratgica de la empresa. Teora y
aplicaciones Edit. Thompson.
3. GUERRAS, L. y NAVAS J: Fundamentos de Direccin estratgica de la empresa
Edit. Thompson.
4. JOHNSON, G y SCHOLES, y WHITTINGTON, R.: " Direccin
Estratgica. Edit. Pearson Alhambra.
5. HUNTER, J. La Paradoja Coleccin Empresa XX!
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6. VARGAS, O. De jefe a lder. Liderazgo basado en la inteligencia emocional y los

valores. Editorial TRILLAS
7. ZAYAS, P. Y AGERO, N. Liderazgo Empresarial
8. http://www.monografias.com/trabajos12/orgalto/orgalto.shtml#ixzz2zoh
NfLN2
9. http://www.monografias.com/trabajos67/direccionadministrativa/direccion-administrativa2.shtml#ixzz3007p8u88
10. http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml#ixzz306ABVLY5
11. http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml#ixzz306B0y5Av
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La Direccion Administrativa

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ctualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los

Comprender la funcin de la direccin administrativa, dentro del proceso

Identificar la importancia de desarrollar las habilidades gerenciales para

Administracin de organizaciones de alto desempeo.

El gerente y la funcin de direccin administrativa.

Enfoques modernos de liderazgo.

La importancia de contar con trabajadores motivados.

Identificar las caractersticas de las organizaciones de alto desempeo.

Reconocer los atributos de la administracin de organizaciones de alto

Administracin de organizaciones de alto

En cierta ocasin, un joven y brillante ejecutivo y lder incontestable tom conciencia a lo

- Por favor, carnicero quiero la vaca.

Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plegadizo. Me reuna

Cul es el problema de la semana recin pasada?

La caja tal- me respondieron al unsono las ms de veinte personas que integraban el

Cul es el problema de la caja tal?- pregunt yo.

El pegamento- respondi la voz unsona del coro de conocedores del problema.

Cul es la solucin al problema?- inquir conclusivamente.

Analizar el problema para ver qu podemos hacer contest el gerente.

Llegu la semana nmero dos y el procedimiento se repiti: el problema de la semana, la

Qu solucin encontraron al problema del pegamento?

Cambiamos el pegamento, pero la caja no se deja.

Cul es la solucin al problema del pegamento?- cerr yo mi sesin de la segunda

ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo

A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que

Hay pocas posibilidades de que la gente

Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda

El aprendizaje casi no es recompensado

El aprendizaje es altamente premiado y recompensado

Los cargos estn diseados de manera que requieren

La gente trabaja aisladamente

La gente trabaja en equipos en los que regularmente

Funcin de los directivos

Los directivos exponen los resultados que se tienen que

Los directivos consideran que su trabajo es el

Los directivos consideran que su trabajo es el de ser

Existen nicamente unos pocos niveles entre el

La unidad organizacional bsica es el

La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo

Relaciones con los clientes

Todos en la organizacin estn constantemente

Los que trabajan en una fase de la operacin

Todos tienen un cliente externo o interno y

La organizacin es lenta para responder a los

La organizacin anticipa los cambios del entorno y se

La organizacin tiende a producir un nmero

La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo

Reconocer la funcin de direccin, dentro del proceso administrativo.

Reconocer el rol del gerente como conductor de la direccin administrativa,

El Gerente y la funcin de Direccin

transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en

Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstculo para convertirse

esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un

comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que

- Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando

Principios de la organizacin. El propsito de la organizacin: El propsito de la

La estructura organizacional: actividades departa mentalizadas: La organizacin incluye el

Comprender los enfoques modernos de liderazgo.

Reconocer la importancia de los lderes para el crecimiento y desarrollo de las