You are on page 1of 13

MBA

ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES EN LOS ENTORNOS GLOBALES

Docente: Ing. Joaqun Lara Marquez

Tarea 1: Control de Lectura 1

Alumno:
Montemayor Hernandez Carlos Eusebio,

Matricula 870012365

Tetramestre: Septiembre-Diciembre 2014

Introduccin:

Durante este trabajo de control de lectura se resumirn en la primera parte los


conceptos bsicos de la naturaleza de la administracin estratgica, donde se
resumirn el proceso, el anlisis y la intuicin de la administracin estratgica.
Se analizaran la naturaleza de la formulacin, implementacin, beneficios y
evaluacin de estrategias y el como una compaa puede alcanzar una ventaja
competitiva.
En la segunda parte se describirn el papel que juega la visin y la misin en la
administracin estratgica, identificar los componentes de la declaracin de la
misin y analizar como pueden verse beneficiadas las actividades de
administracin estratgica por una clara declaracin de visin y misin.

Modelo Bsico del Diseo Estratgico.

El modelo ms viejo y bsico de hacer negocios es el del tendero: que consista


en instalar una tienda en el sitio en donde deberan estar los clientes
potenciales. Esperar, abrir temprano, tener la cantidad mnima de productos y
estar bien localizado era su forma de hacer negocios, de esa manera el tendero
esperaba generar su sustento, y hacer generar ingresos. El modelo de negcios
indica como la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la
cadena de valor.
El diseo de la estrategia es un proceso en el cual la organizacin define de
manera especfica, el contexto o la forma en que se desea participar, que debe
de hacer para lograrlo y qu tipo de cultura organizacional se necesita para
alcanzar este fin. Este proceso de diseo requiere en un principio que la
organizacin tratar de explicar con detalle las lneas de accin con las cuales
lograra su misin y la manera como se har el seguimiento del proceso. Peter
Drucker (1974) recalca la importancia de este punto
Modelo Bsico del Diseo Estratgico Fred David (1995)

Modelo de Administracin estrategia de Schendel y Hofer


Este concepto de estrategia fue desarrollado en esos tiempos como un proceso
ms que como una serie de determinaciones fijas, es decir se tomo en cuenta
el cmo de la estrategia y no se centro solamente en los resultados. Hacia
mediados de los setentas surgi el enfoque de administracin estratgica y

estaba sustentado en el siguiente principio: el diseo general de una


organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los objetivos se
agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
El propsito principal de este modelo es identificar las oportunidades
principales y las amenazas que la unidad de negocio hace frente al futuro e
identificar las habilidades alrededor de las cuales puede desarrollar la
estrategia para explotar esas oportunidades de negocio y negociar alrededor
de las amenazas.
Este modelo fue desarrollado por Charles Hofer y Dan Schendel como resultado
de las investigaciones hechas durante 10 aos en General Electric en los
cuales surgieron diversos tipos de oportunidades y amenazas que enfrento ese
negocio con sus pantallas, durante ese tiempo notaron que las oportunidades y
amenazas variaron acorde a las etapas de evolucin de la industria as como
tambin vario su situacin en la industria.
Su mayor temor era que no vieran las oportunidades de nuevas industrias que
podra crecer con su producto y en 1975 sugirieron que los cambios en
competitividades bsicas son ms fciles de lograr en ciertas etapas en que la
industria est evolucionando.

Modelo bsico del posicionamiento estratgico

El posicionamiento de un producto se ocupa bsicamente de la diferenciacin y


en la apreciacin de los clientes de esta diferenciacin en trminos tangibles.
El posicionamiento es un proceso que requiere una investigacin cuidadosa del
posible segmento de mercado, esta investigacin permitir identificar los
atributos significativos del producto y nos permitir conocer cmo perciben los
clientes nuestros productos en comparacin a los de la competencia.
El siguiente modelo bsico de posicionamiento fue propuesto por Romn G.
Irving y Scott W. Cooper (1992).

METODOS PARA POSICIONAR EL PRODUCTO


. A
1
lic s
a
n
e ro
p
u
t v
c
u
d
o
s
ld s
e
me
o
c
u
pc
tn
ia
.A lp
5
e
d
d
ro
te u
a
a
to
c
rm
s
e lm
rc
e
tis a
s
ic
o
d
. c
r2
ife
d
s
v
n
s
ia
t m
e
Id
o
u
l n
q
fi
u
s
td
e
p
s
ia
c
u to
d
ro
p
nu
.E
4
rme
e
m
c
s
la
o ra
rd
te
c
mis
ad
tc
l
e

e fi
.D
3
um
s
a
n
rc a
e
me
o
d
ta

El diferenciar el producto proporciona al cliente el poder de exigir cierto nivel


de satisfaccin en el producto, que algunas empresas de nueva creacin
pueden cumplir, por esto es importante no diferenciar solo por diferenciar para
llegar a un posicionamiento exitoso es necesario que conozca las fuerzas y
debilidades de su producto y encontrar las caractersticas especiales que posee
el producto y determinar que significan esas caractersticas especiales para el
cliente ya que si las caractersticas no las encuentra significativas el mercado

meta el posicionamiento no ser exitoso o sea no trate de engaar al cliente


recuerde que ellos son los compradores, y por lo mismo su percepcin es
verdadera, por lo tanto al posicionar tenemos que pensar como clientes
Modelo del Boston Consulting Group. (BCG)
En 1970 el Boston Consulting Group desarroll un modelo para el anlisis de la
cartera de negocios que incluye varios conceptos hasta all desintegrados. La
esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en trminos de cartera de
negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular
relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.
El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado logrado
por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas
en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado,
representando la atraccin del mercado en el cual el producto est
posicionado.
La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
1- Negocios signos de interrogacin. Son los componentes del portafolio que
tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a
oportunidades an no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a
su alta tasa de crecimiento de mercado.
2- Negocios estrella. Son unidades de negocios con participaciones mayores
en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e
inversiones para poder explotar sus oportunidades.
3- Negocios vaca lechera. En el modelo BCG ste es un componente que
domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no
se puede esperar un crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el
negocio como un generador de flujo de dinero (ordear la vaca).
4- Negocios perros. En el modelo del BCG stos son los componentes del
portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya
estn en disminucin. Son componentes que deberamos eliminar porque no
van a ninguna parte.

El enfoque de Ventaja Competitiva


Los empresarios cuentan ahora con dos problemticas deben agregarle valor a
sus productos ante los ojos de los consumidores y tambin deben de tratar de
proteger esos valores agregados para que los competidores puedan lograrlo.
Contar con una ventaja que le permita seguir compitiendo.

Michael Porter (1980) menciona que existen 2 estrategias bsicas para obtener
ventajas competitivas:
1. Mantener costos bajos
2. Diferenciacin: diferenciar los productos de los que ofrece la competencia
con el fin de cobrar un precio superior.
Es importante que la empresa identifique los factores que le permitan obtener
una ventaja competitiva basada en los 2 factores mencionados.
Son 4 los factores o criterios que puede tomar una empresa para lograr las 2
estrategias propuestas por Michael Porter (1980).
1. Eficiencia: el aprovechamiento de todos los recursos para obtener el
producto, a mayor aprovechamiento de los recursos menor costo, reacomodar
sus estructuras, asumir adecuados mecanismos de control, Maquinaria ms
eficiente y limpia, Cursos de capacitacin, mantenimiento preventivo y algunas
empresas implantan sistemas de calidad para asegurar la eficiencia.
2. Calidad. Est relacionado con el punto anterior cuando una organizacin es
eficiente y produce productos de calidad, se logra disminuir costos por
retrabajos, servicios defectuosos y corrigiendo los errores adems de que crea
una imagen entre los clientes que proporciona nombre a la marca.
3. Innovacin. La innovacin puede abarcar productos, procesos, estructuras
organizativas, entre otros aspectos.
4. Capacidad para satisfacer al cliente: Es lograr la aceptacin del cliente,
buscar satisfacer sus necesidades, disminuir los tiempos de respuestas,
mejorar los diseos, incrementar los servicios complementarios y el servicio
postventa.
El modelo PROE.
Es un modelo formal de planeacin estratgica que se basa en una serie de
pasos, es un proceso que toma diversos esquemas de otros modelos
propuestos. Sus siglas indican los pasos que abarca este modelo
P- Posicin R- Recursos, O- Objetivo, E- Estrategia.

Posicin.
Se refiere a la posicin o condiciones a las que la empresa enfrenta en el
mercado. Esto implica que la empresa deba conocer sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Este mtodo proporciona de manera

muy detallada elementos para realizar este estudio y se centra en conocer


estos tres factores bsicos:
1. Antecedentes de las tendencias de ventas de la empresa.
2. La tendencia del mercado total para cada producto.
3. Situacin relativa a la competencia.
Recursos.
Es analizar la capacidad de la empresa y las formas en que sus diversos
recursos y destrezas actan recprocamente para procurarle ventajas
econmicamente productivas. Y analizarlas con los factores de xito del
mercado en que compite y con los recursos y destrezas de los competidores.
Todas las organizaciones poseen cuatro tipos de recursos y es necesario
analizarlos para determinar los factores de xito en cada uno de ellos.
1. Recursos Humanos.
2. Recursos Financieros.
3. Recursos Materiales.
4. Recursos Tcnicos.
El modelo Proe realiza un anlisis de recursos basado en el anlisis de tres
pasos de Hofer y Schendel (1985) que consiste en:
1. Desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas. Es necesario
identificar los principales recursos y destrezas de que dispone cada uno de
estos tipos de recursos.
2. Compararlo con los requisitos clave de xito, de los segmentos productomercado en que compite a fin de identificar la fortaleza principal para elaborar
una estrategia econmica viable y las debilidades crticas a vencer, para evitar
el fracaso.
3. Realizar una comparacin de sus fortalezas y debilidades, con la de sus
principales competidores para identificar las reas en que tienen recursos y
destrezas para desarrollar una ventaja competitiva.

Objetivos.

Con la informacin proporcionada anteriormente con los 2 pasos anteriores


ahora es necesario fijar los objetivos que se desea lograr, para esto es
comprender la misin de la empresa y despus establecer metas que se
traduzcan en trminos concretos.
El mtodo establece que los objetivos sean trazados mediante una cadena de
objetivos basados, por el nivel estratgico, tctico y operativo y radica en el
supuesto lgico de que cada una de estas reas, deben adaptarse a sus
necesidades sin perder el orden lgico o jerarqua de estos objetivos como est
establecido en el organigrama.
Ahora para la formulacin de estos objetivos de cada rea, estos debern ser
formulados por el responsable del rea y tomara en cuenta tres fuentes bsicas
de informacin.
1. Los resultados logrados en el pasado.
2. Los lineamientos de la direccin superior, as como de las necesidades de los
pares. Integracin horizontal y vertical.
3. El propio anlisis estratgico correspondiente al rea.
Estrategias.
Una estrategia es el patrn de respuesta de una organizacin a su entorno,
responde a la pregunta cmo vamos a llegar ah, aunque cada empresa es
diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si solo separa las
decisiones que deben tomarse para colocarla en su medio ambiente.
El anlisis de tendencias es un paso importante, pero lo primero a realizar es
un anlisis estructural de la empresa, as como su relacin con su medio
(clientes, tendencias y competidores) podr comprender ms profundamente
cmo ser su comportamiento en el futuro.
Modelo Econmico y Financiero
Un modelo econmico es un programa de poltica econmica para un pas.
Suele referirse a determinadas variables clave, como por ejemplo tipo de
cambio, metas de inflacin, poltica fiscal, etc. Existen, no obstante, objeciones
a este tuso extendido, en la medida en que meramente es una agenda de
acciones a tomar, cuando un modelo econmico debera referir a un modo de
comprender la economa, a un mapa terico. Ms all de estas
especificaciones, lo cierto que en el mbito de la poltica, la referencia a un
modelo de estas caractersticas da cuenta de las acciones a tomar desde la
perspectiva del estado.

Un modelo financiero es un sistema que permite predecir el desempeo futuro


de una empresa en funcin a cambios en variables claves del negocio. Si bien
los Estados Financieros muestran acontecimientos pasados, mediante la
modelacin financiera se puede proyectar EEFF futuros (o denominados
proforma).
Factores sociales, culturales o demogrficos
Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias,
actitudes, etc., as como a las caractersticas demogrficas: volumen de
poblacin, inmigracin, natalidad, mortalidad, etc. de una sociedad. Este tipo
de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que va destinada al
consumo directo del usuario o de las empresas, pero dependemos
directamente de ellos porque si las aptitudes les hacen reciclar ms, nuestra
empresa se ver beneficiada y nos perjudicarn si prefieren comprar
materiales electrnicos nuevos y no reciclar ninguno.
Micro ambiente y macro ambiente que describe el resto de los
factores
Microambiente: integrado por actores y fuerzas cercanas a la empresa
capaces de afectar su habilidad de servir a sus clientes. Los actores incluyen a
la empresa, los proveedores, los intermediarios del mercado, los clientes y el
pblico.
1. La empresa: incluye los distintos departamentos que la integran.
2. Proveedores: son las empresas y los individuos que proporcionan los
recursos requeridos por la empresa para producir sus bienes y servicios.
3. Intermediarios del mercado: son las empresas que ayudan a la compaa a
promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales.
4. Sistema de transporte: traslada el producto de la fbrica al cliente. La
industria de la hospitalidad depende de los sistemas de transporte para llevar
as provisiones y a los clientes a sus negocios.
5. Agencias de servicios de mercadotecnia: las empresas de investigacin de
mercado, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicacin y
las empresas consultoras de mercado ayudan a las compaas a orientar y
promocionar sus productos en el mercado correcto.
6. Intermediarios financieros: incluyen a los bancos, las compaas de crdito,
de seguros y otras empresas que ayudan a las compaas dedicadas a la
hospitalidad a financiar sus transacciones o a asegurar los riesgos relacionados
con la compra y venta de bienes y servicios.

Macroambiente: comprende las fuerzas sociales que afectan a todo el


microambiente e incluye las fuerzas demogrficas, econmicas, naturales,
tecnolgicas, polticas, competitivas y culturales.
1. Ambiente competitivo: cada empresa debe tomar en cuenta su tamao y
posicin en la industria con respecto a sus competidores. Para sobrevivir, una
empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores
mejor que como lo hace la competencia.
2. Ambiente demogrfico: Es muy importante para los mercadlogos porque las
personas son las que integran los mercados.
3. Ambiente econmico: consiste en los factores que afectan el poder de
compra y los patrones de gasto de los consumidores. El poder de compra
depende del ingreso, el precio, los ahorros y el crdito del momento; los
mercadlogos deben conocer las principales tendencias econmicas, tanto en
el ingreso como en los cambiantes patrones de gastos de consumidores.
4. Ambiente natural: consiste en los recursos naturales que requieren los
mercadlogos o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de
mercado.
5. Ambiente tecnolgico: La fuerza ms dramtica que conforma nuestro
destino es la tecnologa.
6. Ambiente poltico: Est integrado por leyes, oficinas gubernamentales y
grupos de presin que influyen y limitan las actividades de diversas
organizaciones e individuos en la sociedad.
7. Ambiente cultural: incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los
valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la
sociedad.

Conclusiones:
Es importante conocer todos los aspectos que engloban el manejo de un
negocio, es vital para un ejecutivo analizar los diversos modelos de
administracin que existen y como estos pueden generar una ventaja
competitiva ante la llegada de nuevos jugadores a cada industria.
Dentro de los modelos ms simples de negocio considero el FODA quien es el
que analiza los entornos internos y externos de una empresa, servicio o
producto este modelo sin duda genera informacin precisa hacia donde
debemos de enfocarnos para fortalecernos y otorgar valor.
Considero dentro de lo ms prctico al modelo PROE ya que este describe en 4
pasos sencillos en donde debe de trabajar una empresa para generar
resultados positivos.
Las condiciones ambientales externas e internas determinan tambin la
posibilidad de xito en una organizacin es importante comprender las
condiciones sociales, culturales y demogrficas de cada regin y pas de esta
forma el tener capacidad de adaptabilidad nos entregara ventajas ante nuevos
competidores.

Referencias:
Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, Dcima Edicin, Pearson
Principios de Administracin Financiera, Lawrence Gitman, Decimoprimera
Edicin, Pearson
Administracin Estratgica, Fred R. David, Decimocuarta Edicin, Pearson

http://www.eumed.net/ce/2011a/rcj.htm

You might also like