AF Nos Hospitais Do MSRJ

MINISTRIO DA SADE
FUNDAO OSWALDO CRUZ

ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA
A FARMCIA NO HOSPITAL E A ATENO SADE

ASSISTNCIA FARMACUTICA NOS HOSPITAIS DO MINISTRIO
DA SADE NO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO
PAULO ROBERTO COELHO WILKEN
Dissertao apresentada como requisito para a

obteno de ttulo de mestre em Sade Pblica.
rea de concentrao de Planejamento e Gesto
de Servios e Sistemas
ORIENTADOR : PROF. DR. JORGE ANTONIO ZEPEDA BERMUDEZ

CO - ORIENTADORA : PROF. DR MARGARETH PORTELA
Rio de Janeiro
1998
ii
MINISTRIO DA SADE
FUNDAO OSWALDO CRUZ
ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA
A FARMCIA HOSPITALAR E A ATENO SADE

A ASSISTNCIA FARMACUTICA NO HOSPITAL NOS HOSPITAIS DO
MINISTRIO DA SADE NO RIO DE JANEIRO: ESTUDO DE CASO
Dissertao de Mestrado submetida Escola Nacional de Sade Pblica, da

Fundao Oswaldo Cruz, como parte dos requisitos necessrios a obteno do grau
de Mestre em Sade Pblica.
_______________________________________
(ORIENTADOR)
________________________________________
(CO - ORIENTADOR)
_______________________________________
(EXAMINADOR -1)
_______________________________________
(EXAMINADOR - 2)
FICHA CATALOGRFICA
Ficha catalogrfica
iii
iv
A toda minha famlia, em especial a minha esposa

Denise, e as minhas filhas Luciana, Juliana e Michele
pela fora compreenso e carinho fornecido durante
os perodos mais crticos de nossa caminhada.
Aos meus pais Lina e Weimar e meus tios Aparecida e
Edgard, in memria, e a minha tia Irene os meus
agradecimentos especiais, pois sem a ajuda dos
mesmos nunca poderia ter conseguido chegar ao meu
estgio profissional atual.
AGRADECIMENTOS
Agradecimentos
Prof., Dr.. Margareth Crisstomo Portella, minha co - orientadora, pela

pacincia, pelos conselhos, incentivo, confiana e habilidade com que conduziu
os seminrios avanados de planejamento.
Ao Prof,Dr. Francisco Javier Uribe Rivera pela oportunidade de desenvolver e
ampliar meus conhecimentos sobre planejamento de sade, principalmente
atravs do PES (Planejamento Estratgico Situacional).
As Prof. Sheila M. Lemos e Prof. Creuza da Silva Azevedo pelas brilhantes
aulas sobre Teorias Organizacionais e de Gesto de Servios de Sade, o que
me permitiu manter contato com obras de autores como Gareth Morgan e Henry
Mintzberg dentre outros.
Prof. Maura Taveira pela pacincia, conselhos e oportunidade de aumentar
meus conhecimentos em Programao de Servios de Sade.
todos os Professores da Escola Nacional de Sade Pblica, da Fundao
Oswaldo Cruz. aos quais tive contatos direto ou indireto, atravs de suas obras, e
que em muito contriburam para o nosso aperfeioamento.
A todos os colegas de mestrado, da turma de 1996, da Escola Nacional de Sade
Pblica.
Aos Farmacuticos, Guacira Corra de Matos, Naira Villas Bas de Oliveira, Rita
de Cssia da Silva Asceno Barros, Elizabeth Valverde Macedo dos Santos,
Antnio Carlos Carreira Freitas, Ivo Fernandez de Arajo, Roberto Pereira Neto e
Joaquim
Amaral,
membros
da
Comisso
Executiva
Operacional
ERERJ/UFF/1996, da qual tive a satisfao de participar, e cujo o trabalho
desenvolvido tornou-se ponto de referncia para a elaborao de nossa
dissertao.
Prof., Dr. Lilian Terezinha Trotta pelas opinies, incentivo e participao em
nossa Banca de Qualificao.
As Farmacuticas Vera Lucia Luiza e Claudia Osrio de Castro, Mestres em
Farmcia Hospitalar, pela Faculdade de Farmcia da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, pelas bibliografias recomendadas, conselhos e observaes efetuadas
em nossa disssertao.
Ao Amigo e meu ex. Aluno de Qumica Orgnica, no 2 Grau, do Colgio Marsta
So Jos, Andr Luiz Almeida dos Reis, colega Farmacutico e Mestre em
Qumica Orgnica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, pelos conselhos
e ajuda nos momentos difceis e que tornou-se ponto de referncia para que eu
conclusse que vale a pena ainda ser Professor.
A Alexandre Pinto Marques (Estudante de Engenharia Eletrnica) e Hiro de Lima

Brando Murakami (Estudante de Medicina), pelo apoio logstico na rea de
informtica.
Agradecimentos
vi
Jussara Amaro da Silva, secretria do Ncleo de Assistncia Farmacutica da

Escola Nacional de Sade Pblica, pela colaborao e ateno sempre
dispensada.
Ao Meu Orientador Prof, Dr. Jorge Antonio Zepeda Bermudez, cuja carreira
profissional tive oportunidade de acompanhar nos ltimos 15 anos, ora
trabalhando em rges diferentes, ora no mesmo rgo, mas sempre ligados a
uma mesma questo que envolve a Poltica de Medicamentos e de Assistncia
Farmacutica desenvolvida no Brasil. Aprendemos a respeitar o profissionalismo.
a dedicao, a honestidade e responsabilidade com que o Dr, Bermudez
desenvolveu o seu trabalho em todas as Instituies pelo qual passou e que
tivemos interseo direta ou indireta. Foi uma enorme satisfao ter sido
orientado pelo Dr. Bermudez para elaborao de nossa dissertao de mestrado,
o que proporcionou um relacionamento mais afetivo. O meu muito obrigado ao
amigo e confidente certo de minhas horas incertas, cujo incentivo, pacincia e
experincia contriburam decisivamente para que eu pudesse chegar ao final do
caminho.
SUMRIO
RESUMO
Sumrio
vii
ABSTRACT
xi
LISTA DE TABELAS E QUADROS
xii
LISTA DE FIGURAS
xiv
ABREVIAES E CONVENES
xv
CAPTULO 1. INTRODUO
1.1 - O Problema, a Justificativa e os Objetivos

1.1.1 - O Problema
1.1.2 - Justificativa
1.1.3 - Os Objetivos
1
1
2
2
1.2 - Referencial utilizado para fundamentar nosso estudo
1.3 - Categoria de anlise e metodologia de pesquisa

1.3.1 - Categoria de anlise
1.3.2 - Metodologia de Pesquisa
8
8
8
1.4 - Amostragem, coleta e organizao dos dados

1.4.1 - Amostragem
1.4.2 - Coleta de dados
1.4.3 - Organizao dos dados
9
9
10
10
1.5 - Hipteses
11
CAPTULO 2. QUESTES IMPORTANTES PARA O

ENTENDIMENTO E COMPLEMENTAO DA DISSERTAO
12
2.1 - A Indstria Farmacutica ; Contextualizao e Importncia atual
12
2.2 - Brasil : Assistncia Farmacutica; Histrico e Situao Atual
17
CAPTULO 3. NOES SOBRE TEORIAS ORGANIZACIONAIS E

PLANEJAMENTO ; EXTRAPOLANDO PARA O ENTENDIMENTO DA
QUESTO EM FARMCIA HOSPITALAR
24
3.1 - Teorias Organizacionais e de Gesto de Servios de Sade

3.1.1 - Anlise de uma Organizao Segundo Marinho
3.1.2 - Anlise de uma Poltica Organizacional Segundo Morgan
3.1.3 - O Modelo Terico Organizacional de Mintzberg
25
25
29
32
3.2 - O Planejamento Estratgico Situacional (PES)

3.2.1 - Conceitos e Questes Relevantes para o Entendimento do PES
3.2.2 - O Processo de Produo Social
3.2.3 - Os Momentos do PES
3.2.4 - Fundamentos do Planejamento Situacional
39
40
45
48
49
Sumrio
viii
3.2.5 - Propostas Metodolgicas
53
CAPTULO 4 . A ASSISTNCIA FARMACUTICA HOSPITALAR
54
4.1 - Aspectos e Questes Relevantes
54
4.2 - Conceitos sobre Farmcia Hospitalar
56
4.3 - Funes e Padres Mnimos de um Servio de Farmcia Hospitalar
59
4.4 - A estrutura Bsica Utilizada para a Avaliao das Atividades

Desenvolvidas pelas Farmcias Hospitalares
4.1.1 - Aspectos gerais
4.4.2 - contextualizao da estrutura bsica para a avaliao das atividades
65
65
68
CAPTULO 5 . A FARMCIA HOSPITALAR NOS HOSPITAIS DO

MINISTRIO DA SADE, NO RIO DE JANEIRO: UMA AVALIAO
84
5.1 - Avaliao de Servios e Sistemas
84
5.2 - Evoluo, Consideraes e Resultados Obtidos com o Instrumento

MEC/ERERJ/UFF
91
5.3 - Gastos Gerais dos Hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro,

no exerccio de 1996
103
5.4 - O Instrumento AVAFARMA/HOSP: Uma nova proposta; Justificativas,

Bases para a Elaborao, Metodologia e formatao para possveis resultados
5.4.1 - Justificativas
5.4.2 - As bases para elaborao do instrumento
5.4.3 - Metodologia utilizada
5.4.4 - Sistemtica utilizada para a avaliao
108
108
110
111
112
CAPTULO 6 . DISCUSSO
115
6.1 - No que tange as teorias organizacionais e de gesto da farmcia

hospitalar
6.2 - No que Tange ao Planejamento Estratgico Situacional Matusiano
115
124
6.3 - No que Tange a Assistncia Farmacutica Hospitalar
127
6.4 - No que Tange a avaliao do servio de Farmcia Hospitalar,

na amostra escolhida, pelo Instrumento MEC/ERERJ/UFF
131
6.5 - No que Tange a Proposta de Utilizao do Instrumento

AVAFARMA/HOSP
6.5.1 - A importncia do instrumento
6.5.2 - Proposta de indicadores
135
135
137
6.6 - Consideraes Finais
139
Sumrio
ix
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
140
ANEXOS
144
ANEXO 1- Instrumento MEC/ERERJ/UFF
144
ANEXO 2 - Instrumento AVAFARMA/HOSP
155
ANEXO 3 - Roteiro para Preenchimento do Instrumento AVAFARMA/HOSP
167
RESUMO
A presente dissertao tem como objetivos articular ou inferir a questo da Farmcia
Hospitalar, de um modo geral desenvolvida no Pas, com a rea de Gesto de
Servios e Sistemas com nfase em estudos de Teorias Organizacionais e
Planejamento Estratgico, principalmente o Situacional. Com vistas a uma melhor
contextualizao analisamos resumidamente as principais questes relacionadas a
Resumo
indstria farmacutica e os caminhos percorridos pela assistncia farmacutica

governamental, que envolvem a Central de Medicamentos e o INAMPS, em nosso
pas. Como objetivo especfico refletimos sobre o instrumento utilizado e sobre os
resultados obtidos na avaliao de 12 (doze) farmcias, de hospitais do Ministrio da
Sade, no Rio de Janeiro, que foi realizada, em maio/junho de 1996, pela Comisso
Executiva Operacional, nomeada atravs da Portaria n01 MS/ERERJ/UFF. A base
do instrumento de avaliao elaborado e aplicado pela referida comisso foi
alicerada em um instrumento utilizado pelo Ministrio da Educao para auto avaliao de farmcias hospitalares universitrias o que levou a comisso a adotar o
nome do instrumento acima citado como MEC/ERERJ/UFF (ANEXO 1). Em funo
das dificuldades encontradas, na poca, para avaliao das farmcias hospitalares
da rede do Ministrio da Sade, resolvemos refletir e elaborar uma nova proposta de
instrumento para avaliao das atividades desenvolvidas nas referidas farmcias. O
instrumento desenvolvido, pelo mestrando, levou em considerao trs
metodologias, representadas primeiramente pelo prprio instrumento de avaliao
MEC/ERERJ/UFF, articulado a duas outras metodologias representadas pela Auto
Avaliao pela srie ISO 9000 que trabalha com um sistema de pontuao para
atividades desenvolvidas nas organizaes, associada a metodologia de
desdobramento da funo qualidade (QFD - Quality Function Deployment) que utiliza
a adoo de pesos para avaliao do desempenho em determinadas atividades
organizacionais. O instrumento referenciado foi denominado, pelo mestrando, de
AVAFARMA/HOSP (ANEXO 2). Pela complexidade do instrumento e falta de tempo
hbil para a validao do mesmo, resolvemos elaborar um roteiro para
preenchimento e organizao dos dados obtidos para facilitar a validao futura. O
instrumento AVAFARMA/HOSP apenas uma proposta que pode e deve ser mais
estudado, aperfeioado e validado e possivelmente informatizado para uso externo.
Finalmente, resumindo nossa dissertao, procuramos articular a farmcia hospitalar
com as teorias organizacionais, planejamentos e avaliao de servios e sistemas.
ABSTRACT
Abstract
xi
LISTA DE TABELAS E QUADROS

Quadro 3.1 - Diferenas filosficas entre as concepes unicista, pluralista
e radical ligadas aos Interesses, conflitos e poder na Organizao
(Morgan, 1996)
Quadro 3.2 - A viso organizacional de Mintzberg (1995) em relao
30
Lista de tabelas e quadros
xii
a outras correntes de pensamento
36
Quadro 3.3 - As dimenses do processo de produo social (Matus, 1993)
47
Quadro 4.1 - Os trs pilares da farmcia hospitalar
66
Quadro 4.2 - Resumo das principais atividades desenvolvidas pela

Farmcia Hospitalar Avaliadas no recorte escolhido
67
Quadro 4.3 - Padronizao de Medicamentos Essenciais em Hospitais

de alguns Pases.
71
Quadro 5.1 - Caractersticas de modelos de gesto (Takashina & Flores, 1997) 88

Quadro 5.2 - Atores Sociais que influenciam nas farmcias hospitalares
dos hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro
93
Quadro 5.3 - Caractersticas gerais das unidades hospitalares do Ministrio

da sade (Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996)95
95
Quadro 5.4 - Estrutura organizacional dos servios de farmcias do Ministrio

da Sade (Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, 1996)
96
Quadro 5.5 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

da Sade, quanto suas funes bsicas
(Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996)
97
Quadro 5.5 (Continuao)
98
Quadro 5.6 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

da Sade, quanto suas Funes Clnicas
Lista de tabelas e quadros
(Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996)
xiii
99
Quadro 5.7 - Gastos totais dos hospitais gerais do Ministrio da Sade,

no Rio de Janeiro, em relao aos gastos com
medicamentos (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997)
104
Quadro 5.8 - Gastos totais dos hospitais especializados do Ministrio

da Sade, no Rio de Janeiro, em relao aos gastos
com medicamentos (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997)
105
Quadro 5.9- Relao entre gastos dos hospitais gerais do Ministrio

da Sade, no Rio de Janeiro, com material de consumo
e medicamento (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997)
106
Quadro 5.10 - Relao entre gastos dos hospitais especializados

do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, com material
de consumo e medicamento (MS/ERERJ/CUHP/DPOF/SIAFI - 1997)
107
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 - O Tringulo de Governo. (Matus, 1993)
29
Figura 3.2 - As cinco partes ou dimenses bsicas da Organizao

(Mintzberg, 1995)
34
Figura 3.3 - Alguns membros e unidades das partes de uma empresa

fabril (Mintzberg, 1995)
34
Lista de figuras
xiv
Figura 5 1- Diagrama de Ishikawa (Takashina & Flores, 1996)
89
Figura 5.2 - O ciclo PDCA (Plan, do, check, act), (Takashina & Flores, 1996)
90
Figura 6 1- Configurao de uma Burocracia Profissional (Mintzberg, 1995)
118
Figura 6.2 - Configurao de uma Burocracia Mecanizada (Mintzberg, 1995)
119
Figura 6.3 - Perspetiva mltipla
123
ABREVIAES E CONVENES
ABRASCO - Associao Brasileira de Ps Graduao em Sade Coletiva
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AVAFARMA/HOSP - Mtodo de Avaliao proposto para Farmcia Hospitalar
CCIF - Coordenao de Controle de Infeco Hospitalar/SAS/MS
CDMs - Centrais de Distribuidoras de Medicamentos do INAMPS
CEME - Central de Medicamentos do Ministrio da Sade
CRF - Conselho Federal de Farmcia
CRFs - conselhos regionais de Farmcia
Abreviaes e convenes
xv
CTI - Centro de Tratamento Intensivo

CUP - Coordenadoria de Unidades Prprias do Ministrio da Sade
CURVA ABC (Curva de Pareto)
DATAPREV - Empresa de Processamento de Dados do Ministrio da Previdncia
Social
DELFHI - Mtodo de Programao
DPAC - Departamento de Promoo e Assistncia Sade/SAS/MS
DPOF - Diviso de Programao Oramentaria e Financeira da CUP
EBAP - Escola Brasileira de Administrao Pblica
ENAP - Escola Nacional de Administrao Pblica
ENSP - Escola Nacional de Sade Pblica
ERERJ - Escritrio de Representao do Ministrio da Sade no Estado do Rio de
Janeiro
FH - Farmcia Hospitalar
FIOCRUZ - Fundao Oswaldo Cruz
FUNABEM - Fundao Brasileira de Assistncia e Bem Estar ao Menor
GMP - Good Manufacturing Pratices
IAPAS - Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social
IAPB - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Bancrios
IAPC - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Comerciarias
IAPETEC - Instituto de Aposentadoria e Penses
IAPI - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Industriarios
IAPM - Instituto de Aposentadoria e Penses dos Martimos
IAPs - Institutos de Assistncia e Penses
INAMPS - Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social
INPS - Instituto Nacional de Previdncia Social
IPEA - Instituto de Pesquisa Econmicas Aplicadas
ISO - International Organization for Standardization
LBA - Legio Brasileira de Assistncia
MAPP - Mtodo Altadir de Planejamento Popular
MEC - Ministrio da Educao e Cultura
MMH - Material Mdico Hospitalar
MPAS - Ministrio da Previdncia e Assistncia Social
Abreviaes e convenes
xvi
MS - Ministrio da Sade
OFIL - Organizao dos Farmacuticos Ibero - Latino americanos
OMS - Organizao Mundial de Sade
OPAS - Organizao Pan Americana de Sade
OPS/HSS/94-09 - Buenas Praticas de Manufactura Vigentes Inspeccion Y
Auditoria - 1994
PAMs - Postos de Assistncia Mdica do INAMPS
PDCA - Plan, do,check, act
PES - Planejamento Estratgico Situacional
RENAME - Relao de Medicamentos Essenciais
RMB - Relao de Medicamentos Bsicos
SAS - Secretaria de Assistncia a Sade do Ministrio da Sade
SBRAFH - Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar
SIAFI - Sistema de Administrao Financeira do Governo Federal
SINPAS - Sistema Nacional de Previdncia e Assistncia Social
SOBRAVIME - Sociedade Brasileira de Vigilncia Sanitria
SUS - Sistema nico de Sade
SUS - Sistema nico de Sade
UAFs - Unidades de Assistncia Farmacuticas do INAMPS
UFF - Universidade Federal Fluminense
UTI - Unidade de Tratamento Intensivo
VEM - Mtodo que classifica os Medicamentos em Vitais, Essenciais e No
Essenciais
ZOOP - Planejamento por Projetos Orientados por Objetivos
Indroduo
CAPTULO 1
INTRODUO
1.1 - O PROBLEMA, A JUSTIFICATIVA E OS OBJETIVOS
1.1.1- O PROBLEMA
A Assistncia Farmacutica Hospitalar constitui-se como um sistema complexo e
relevante no mbito da gesto de sistemas e servios de sade, no somente por
contemplar um dos insumos bsicos para cuidados aos pacientes, como tambm,
pelos altos custos que envolve este tipo de questo. A situao atual da assistncia
farmacutica foi agravada em funo principalmente do quadro de escassez grave,
que ocorre em nosso Pas, de recursos de todos os tipos, e pode vir a proporcionar
inmeras distores clientela em decorrncia da prestao de uma assistncia de
m qualidade e que pode levar, como conseqncia, ao risco de situaes
iatrognicas.
Podemos considerar a questo sob diversas ticas, no s no mbito de um grande
problema social, pelo no atendimento das necessidades de medicamentos
populao, tanto em nvel hospitalar como em nvel ambulatorial, como tambm sob
a tica da gesto de servios e sistemas.
No podemos esquecer tambm a rea de Cincia e Tecnologia (Pesquisa e
Desenvolvimento), bem como a poltica industrial liberal desenvolvida pelo Governo
Federal, nos ltimos anos, e que como conseqncia produz reflexos em todas as
reas que compem o mbito do Estado, principalmente as ligadas aos direitos
sociais como a rea de Sade Pblica. Esta situao produz efeitos substanciais,
aumentando as desigualdades sociais, caracterstica em nosso pas e agravada por
sua geografia continental (Bermudez, 1995). Vrios conceitos de farmcia hospitalar
sero apresentados no captulo 4 de nossa dissertao. Entretanto, nossa opinio
que os conceitos podem e devem ser analisados e articulados, tendo sempre em
vista, como foco principal, a Poltica de Medicamentos e de Assistncia
Farmacutica desenvolvida no Pas.
Indroduo
Podemos tambm extrapolar a viso do assunto para os reflexos que a poltica

desenvolvida em escala mundial produz em nvel nacional (Bermudez, 1995), e que
sero abordadas oportunamente no captulo 2.
1.1.2 - A JUSTIFICATIVA
Uma questo importante para detectar e minimizar distores existente em qualquer
farmcia hospitalar, seja de natureza tcnica ou administrativa, est ligada
fatalmente existncia de instrumentos de avaliao que permitam diagnosticar os
ns crticos, porventura existentes, com o objetivo de redirecionar as atividades
desenvolvidas pelo servio a fim de prestar aos usurios uma assistncia
farmacutica de boa qualidade, com custos reduzidos, evitando-se desperdcios
desnecessrios em funo de falhas tcnicas e administrativas.
Partindo-se de indicadores para a avaliao de farmcia hospitalar j existentes e
levando-se em conta os aspectos que possam interferir tanto na Poltica de
Medicamentos como na de assistncia farmacutica no Brasil, este trabalho
pretende contribuir para o aprimoramento do sistema de gesto de farmcias
hospitalares, tanto no setor pblico, como tambm para o setor privado, buscando a
obteno de respostas apropriadas ao perfil epidemiolgico vigente em cada
nosocmio (Laporte, Tognoni & Rozenfeld, 1989), tendo como fundamento as
condies adequadas de segurana, qualidade e uso racional de recursos de um
modo geral.
1.1.3 OS OBJETIVOS
Nossa dissertao tem como objetivo principal o desenvolvimento de um instrumento
de avaliao, que denominamos de AVAFARMA/HOSP.(Anexo 2).O referido
instrumento foi elaborado tendo como bases uma avaliao desenvolvida pela
Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, em servios de farmcia
hospitalar de 12 (doze) hospitais da rede prpria do Ministrio da Sade, no Rio de
Janeiro, em abril/maio de 1996.
Indroduo
Utilizou-se na avaliao um instrumento oriundo do Ministrio da Educao e

Cultura, adaptado pela referida comisso, e que passou a ser conhecido como
instrumento MEC/ERERJ/UFF (Anexo 1).
A este instrumento acrescentamos aspectos metodolgicos utilizados pelo Sistema
de Auto Avaliao ISO 9000 (Bez, Sanches, Louro & Mitteldorf, 1993) e da
metodologia de desmembramento da funo Qualidade (QFD - Quality Function
Deployment), segundo as colocaes efetuadas por Takashina & Flores (1997).
Queremos ressaltar o interesse deste trabalho, principalmente para os hospitais do
Ministrio da Sade, pertencentes ao recorte escolhido como amostra, mas tambm
para outros hospitais, na medida em que nossa anlise da questo possa vir a
subsidiar diretrizes que permitam obter-se uma metodologia de avaliao e de
gesto de farmcia hospitalar, tanto em nvel individual, como em nvel de redes
hospitalares de sade.
importante assinalar que o Instrumento AVAFARMA/HOSP uma proposta que
leva em considerao o contexto e as caractersticas dos hospitais analisados na
rede do Ministrio da Sade no Rio de Janeiro, em 1996, o que sob nossa tica no
invalida a sua aplicao em outros contextos pela sua capacidade de adaptao,
atravs da introduo ou excluso de quesitos ou atividades, ou seja, o referido
instrumento pode sofrer mutaes para adaptar-se ao contexto da estrutura que ser
avaliada.
1.2 - REFERENCIAL UTILIZADO PARA FUNDAMENTAR NOSSO ESTUDO
Como referencial, utilizamos a anlise das diversas definies de farmcia
hospitalar, tendo como base vrias ticas e diversos autores e instituies que
trabalham com o assunto, e que esto contextualizadas nesta dissertao.
O referencial para estudo, so os critrios relacionados s grandes atividades da
farmcia hospitalar, que destacaremos no captulo 4 desta dissertao. De forma
resumida, eles so representados pelo que entendemos por:
Indroduo
Organizao, Padronizao, Planejamento, Programao, Aquisio, Manipulao,

Controle de Qualidade, Armazenagem, Distribuio interna e externa, Comisses e
Farmcia Clnica.
Utilizamos tambm como referncias para o nosso estudo a viso de determinados
autores como Aveds Donabedian (Conceito de qualidade), Paulo Roberto Motta
(Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade), Maria Jos Aguilar & Ezequiel Ander
- Egg e Zumira Maria de Arajo Hartz. (Avaliao).
Procuramos articular a questo da farmcia hospitalar de um modo geral com nossa
rea de concentrao representada pelo planejamento e gesto de servios e
sistemas, principalmente dando nfase as teorias organizacionais e de gesto de
servios e ao planejamento estratgico Matusiano. Para tanto, utilizamos como
referncia para a contextualizao e reflexes, principalmente, as obras de
Francisco Javier Uribe Rivera e Carlos Matus no que se refere ao planejamento
estratgico situacional e principalmente Henry Mintzberg em relao teorias
organizacionais.
Pretendemos assim avaliar tcnica e administrativamente a gesto da farmcia
hospitalar, no contexto geral do hospital, levando-se em considerao o seu sentido
mais amplo. Desenvolvemos nosso estudo considerando TRS PILARES
BSICOS.
O PRIMEIRO PILAR representado pelo custo atual da assistncia farmacutica
prestada nos hospitais da rede do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, que no
decorrer do exerccio de 1996 atingiu 14,0 milhes de Reais. (Fonte: Gastos com
Material de Consumo - Diviso de Programao Oramentaria e Financeira MS/SAS/ERERJ/CUHP/DPOF/ SIAFI - 1997), o que correspondeu a 8,8% dos
gastos gerais dos hospitais na poca.
Estudos efetuados nos Estados Unidos da Amrica em 1993 indicam que os custos
com medicamento consomem cerca de 7% a 15% dos custos gerais dos hospitais,
com perspectivas na poca de dobrar at o ano de 1995 (Rhoark, 1993).
Indroduo
Outra autora americana discute que as despesas com medicamentos em relao

aos gastos gerais dos hospitais variam de 5% a 20%, entretanto alertando que esses
percentuais tem crescido, em mdia, 25% anualmente (Ryan, 1993).
Na Europa, coloca-se que os custos com medicamentos em relao s despesas
gerais dos hospitais variam de 5% a 10%, assinalando que de 15% a 30% so
gastos com antibiticos (Liaropoulos, 1993).
Analisaremos, em carter preliminar no captulo 5 os dados relativos aos gastos com
medicamentos, tendo como referncia os quantitativos totais de gastos gerados
pelos hospitais escolhidos no recorte, e tambm a relao entre os gastos efetuados
com material de consumo, no mesmo perodo em relao aos gastos com
medicamentos. Esta anlise preliminar ir deixar claro a necessidade de aprofundar
os estudos e avaliar as diferenas significativas entre os hospitais que compem a
amostra, alm de demostrar a necessidade urgente de desagregao dos dados
contidos no SIAFI.
O SEGUNDO PILAR ser representado pela avaliao e qualidade atual da
assistncia farmacutica prestada aos pacientes, que entendemos no tem se
mostrado eficiente, eficaz ou mesmo efetiva e necessita ser analisada para futuras
correes. Utilizaremos, para tanto, como referncia os conceitos de eficincia,
eficcia e efetividade os apresentados por Motta (1992), tendo em vista que as
definies contidas no dicionrio Aurlio so muito semelhantes e outras definies
a que tivemos acesso muitas vezes so conflituosas. Considerando o exposto,
optamos por trabalhar com o conceito de um nico autor.
Segundo Motta (1992), as dimenses bsicas da avaliao so representadas pela
eficincia, eficcia e efetividade. De acordo com o autor, o conceito de eficincia
poderia ser traduzido pelo cumprimento de normas e procedimentos e reduo de
custo,.e poderia ser medida atravs da anlise dos procedimentos, da razo
insumo/produto e da razo entre custo/resultado.
A eficcia seria conceituada como o alcance de resultados e a qualidade de

produtos e servios, podendo ser medida atravs da discrepncia entre os
5
Indroduo
resultados previstos e os efetivamente alcanados e pela qualidade final do produto

desenvolvido.
A efetividade poderia ser conceituada como o impacto da deciso pblica e poderia
ser medida atravs da adequao, proveniente da satisfao de necessidades que
deram origem a estratgia, pela eqidade, referente a distribuio mais justa de
recursos pblicos e pela propriedade poltica que representaria a resposta a
demandas explcitas da comunidade.
Considerando os conceitos de Motta (1992), podemos inicialmente concluir que
transitaremos mais em nossa dissertao pela dimenso da avaliao representada
pela eficincia.
Entretanto, se levarmos em considerao como classificao de avaliao as
formulada por Peneault e Daveluy (1987) e Donabedian (1966;1984), que so
geralmente aceitas na rea da sade, e que estabelecem trs tipos de avaliao,
que so representadas por avaliao da estrutura, avaliao do processo e
avaliao dos efeitos, teremos que inicialmente concluir que transitaremos pelas
vertentes caracterizadas atravs das avaliaes de estrutura e de processo, mas
no de efeito.
Segundo Hartz (1997), que classifica as avaliaes atravs de dois conjuntos
articulados que representam a pesquisa avaliativa e a avaliao normativa,
inicialmente conclumos que transitaremos no mbito da avaliao normativa.
Outro conceito que tambm que bastante discutvel o de Qualidade,
principalmente considerando as ltimas dcadas, que foram representadas por um
perodo frtil no que se refere a elaborao de definies de qualidade.
As Contribuies para a conceituao de qualidade so inmeras, principalmente

em face da evoluo tecnolgicas, das prprias organizaes e da preocupao das
direes com a questo da satisfao dos recursos humanos utilizados no processo
6
Indroduo
de trabalho e tendo como centro a satisfao dos usurios do sistema de produo,

tendo em vista a competio existente no mercado globalizado (Gesto pela
Qualidade Total).
Considerando o exposto, utilizaremos como referncia o conceito de Donabedian
(1980), que sintetizaremos a seguir:
Segundo Donabedian (1980), coexistem trs definies de Qualidade considerando
os elementos que entram em cada uma delas e que so representadas pela
qualidade absoluta, a qualidade individual e a qualidade social. Em termos de rea
de sade, Donabedian procura uma teoria unificadora que de um modo geral poderia
ser expressa da seguinte forma:Qualidade em sade seria uma propriedade, ou um
juzo sobre, algumas unidades definveis da ateno a sade a qual se pode dividir
em pelo menos duas partes: tcnica e interpessoal.
Portanto, o grau da qualidade seria uma medida em que a ateno prestada capaz
de alcanar um equilbrio mais favorvel entre riscos e benefcios em termos
tcnicos Em termos interpessoal a questo seria mais complexa em se definir face
sua subjetividade.
Entretanto Donabedian (1980), destaca como um conceito unificador da qualidade
da ateno em sade como aclasse de ateno que se espera poder proporcionar
ao paciente, o mximo e mais completo bem estar, depois de haver tomado em
conta o balano entre custos e benefcios esperados e que acompanham o processo
de ateno em todas as suas partes. Este conceito fundamental para os valores,
tica e tradio dos profissionais de sade.
O TERCEIRO PILAR de nosso estudo estaria representado pelo sistema de

planejamento e gesto, que nas farmcias hospitalares do Ministrio da Sade, no
Rio de Janeiro, de um modo geral poderamos classificarde inexistentes ou no
mnimo inadequados, considerando o processo evolutivo da questo da farmcia
7
Indroduo
hospitalar estudada no espao/tempo, tanto no Brasil como no Mundo e que leva em

considerao todos os aspectos relacionados desde a entrada do medicamento na
farmcia hospitalar at a sada dos mesmos para os pacientes internos e externos.
Em funo das colocaes efetuadas, foi nossa inteno pesquisar a possvel
inadequao ou ausncia de metodologias, principalmente relacionadas a estrutura
organizacional, planejamento, programao e avaliao, ou seja, considerando
aspectos ligados a gesto de servios, extrapolando o contedo desses assuntos
para a farmcia hospitalar do recorte escolhido.
1.3 - CATEGORIA DE ANLISE E METODOLOGIA DE PESQUISA
1.3.1.- CATEGORIA DE ANLISE
A categoria de anlise est representada pela Avaliao de Farmcia Hospitalar,
tanto tecnicamente como administrativamente, tendo como base fundamental as
atividades mais bsicas ou principais inseridas na problematizao da questo, ou
seja, desde a padronizao de medicamentos (primeiro parmetro bsico para o
desenvolvimento de qualquer programa de assistncia farmacutica), passando pelo
processo de planejamento e gesto, at a aplicao final do produto ao paciente
interno ou externo, levando-se em considerao o contexto do recorte escolhido, e
os conceitos de Donabedian (1980) e de Pineault & Daveluy (1987).
1.3.2 - METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada para a elaborao da dissertao pode ser
considerada como um estudo de caso em 12 (doze) hospitais do Ministrio da
Sade, no Rio de Janeiro.
A partir do levantamento procedido pela Comisso Executiva Operacional
MS/ERERJ/UFF, em abril/maio de 1996, que desenvolvemos nossa proposta de
avaliao denominada de AVAFARMA/HOSP.
Com objetivo de alicerar nossa colocao citaremos Hartz (1997), que define o
estudo de caso como uma estratgia na qual o pesquisador decide trabalhar sobre
8
Indroduo
uma quantidade muito pequena de unidades de anlise. A observao feita no

interior de cada caso. A potncia explicativa desta estratgia se apia na coerncia
das variaes existentes e suas relaes no tempo.
A potncia explicativa decorre, portanto, da profundidade da anlise do caso e no
do nmero de unidades. Acrescentamos que nossa proposta de Instrumento no foi
validada, entretanto, segundo Hartz (1997), o estudo de caso pode ser validado
internamente e depende da capacidade do pesquisador de minimizar a presena de
vises que comprometem a exatido da pesquisa.
Ainda segundo Hartz (1997), o estudo de caso pode ser validado externamente,
apesar da problemtica da estratgia de pesquisa, pois visa particularmente a uma
generalizao analtica que se apia no confronto da configurao emprica de
vrios casos similares a um quadro terico particular, para verificar se h replica dos
resultados de um caso para outro. A validao do instrumento AVAFARMA/HOSP se
apoiaria no estudo de casos mltiplos.
1.4 - AMOSTRAGEM, COLETA E ORGANIZAO DOS DADOS
1.4.1 - AMOSTRAGEM
O estudo proposto neste trabalho baseia-se na considerao da eficincia e
qualidade associada a diferentes modelos de gesto possveis em farmcia
hospitalar. Este universo inclu os 12 (doze) hospitais localizados no municpio do
Rio de Janeiro, ainda sob controle e gesto do Ministrio da Sade, no exerccio de
1996, representados a seguir:
Hospitais Gerais
Hospital Geral do Andara
Hospital Geral de Bonsucesso
Hospital da Piedade
Hospital dos Servidores do Estado
Hospital Geral de Jacarepagu
Hospital de Ipanema
9
Indroduo
10
Hospital da Lagoa
Hospitais Especializados
Hospital de Cardiologia de Laranjeiras
Centro Psiquitrico Pedro II
Instituto Philippe Pinel
Hospital Raphael de Paula e Sousa
Colnia Juliano Moreira
Trabalhamos em nossa dissertao com sete hospitais que podem ser considerados
gerais e cinco hospitais classificados como especializados, sendo um de cardiologia,
trs de psiquiatria e um de doenas Infecto-contagiosas.
1.4.2 - COLETA DE DADOS
A coleta dos dados foi efetuada pela utilizao do instrumento MEC/ERERJ/UFF 1996 (Anexo 1), que serviu de base para uma nova proposta metodolgica de
avaliao representada pelo instrumento AVAFARMA/HOSP.
1.4.3 - ORGANIZAO DOS DADOS
Os resultados e dados obtidos pela metodologia de avaliao foram organizados em
tabelas para melhor visualizao e comparao na amostra escolhida.
1.5 - HIPTESES
As hipteses mais freqentes no universo escolhido, e que buscamos comprovar,
podem ser sintetizadas nos seguintes quesitos:
A farmcia hospitalar, no recorte escolhido, sofre uma grande influncia do
mercantilismo executado pelas indstrias, principalmente no que se refere a
padronizao de medicamentos e programao dos mesmos pela unidades
hospitalares.
10
Indroduo
11
As farmcias dos hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, no

apresentam um sistema de aquisio de medicamentos racional, que vise a
obteno de um menor custo e a qualidade da assistncia.
No h geralmente um sistema de planejamento, programao e gesto
adequados nas farmcias dos hospitais do Ministrio da Sade.
A armazenagem de produtos acabados e de outros insumos, na maioria das
farmcias, no atendem as Boas Normas de Armazenagem elaboradas pelo
prprio Ministrio da Sade (CEME, 1989).
A manipulao de medicamentos, internamente executadas pelos hospitais no
seguem as Boas Normas de Preparao de Produtos Farmacuticos - (Good
Manufacturing Pratices ou GMP), incluindo-se neste caso a manipulao de
produtos parenterais e enterais.
A metodologia de distribuio interna de medicamentos, na maioria dos hospitais
estudados, e que so destinados s clnicas, obsoleta e de alto custo,
conhecida como metodologia de distribuio coletiva. A distribuio de
medicamentos pacientes externos pelo mtodo de dispensao praticamente
est paralisada em funo da desativao da CEME e quando feita, utilizam-se
medicamentos adquiridos na indstria privada.
CAPTULO 2
QUESTES IMPORTANTES PARA O ENTENDIMENTO E COMPLEMENTAO
DA DISSERTAO
2.1 - A INDSTRIA FARMACUTICA; CONTEXTUALIZAO E IMPORTNCIA
ATUAL
Nosso projeto, alm de estar inserido em um contexto maior, necessita ser

complementado por diversos conceitos e questes que fazem parte da rea da
Poltica de Medicamentos como um todo, mas que se refletem na Assistncia
11
A Indstria, a Polca e a Assistncia Farmacutica
12
Farmacutica em seus diversos nveis e complementarmente na Farmcia

Hospitalar.
Para analisar qualquer assunto referente a poltica de medicamentos desenvolvida
neste pas continental, e considerando qualquer programa de assistncia
farmacutica desenvolvido no Brasil, necessrio relacionar duas questes
importantes, que so representadas pela diversidade das nosologias existentes nas
diferentes regies do pas e suas infra estruturas, que divergem muito de regio para
regio (Laporte, Tognoni & Rozenfeld, 1989), alm da participao hegemnica do
capital internacional neste mercado de vital importncia (Bermudez, 1995).
lamentvel que muitos programas de assistncia farmacutica desenvolvidos, em
todos os trs nveis de governo, nem sempre levem em considerao esses
aspectos relevantes. No podemos deixar de considerar vrios parmetros, entre
eles a questo da evoluo do medicamento no Brasil e no mundo, que possibilitar
entender a essncia da problemtica atual. Pela sua magnitude, passa a ser um
assunto que teremos que abordar para tentar encontrar sadas que sejam
compatveis com os interesses nacionais (Bermudez, 1995).
De acordo com Gerez (1993), no inicio do sculo XIX, a produo de medicamentos,

em nvel mundial, estava centralizada em pequenas oficinas de cunho familiar que
processavam artesanalmente extratos de origem animal e vegetal. Eram as
chamadas Boticas, que produziam medicamentos de valor teraputico na poca, em
sua maioria ainda no avaliados.
Na segunda metade do sculo XIX, com a revoluo industrial, principalmente na
Europa e nos Estados Unidos, comearam a surgir empresas produtoras de
medicamentos, tais como a Merck, a Eli Lilly, a Upjohn, a Smith Kline, etc., e a
Beacham, na Inglaterra, que criaram uma rede de produo, distribuio e
comercializao relativamente complexa para esses tipos de produtos (Gerez,
1993).
12
13
Pelo exposto, segundo Gerez (1993), podemos afirmar que o processo de

industrializao dos medicamentos, em nvel mundial, se iniciou bem antes da
comprovao da eficcia dos mesmos.
A comprovao da atividade teraputica dos medicamentos, produzidos em escala
industrial, iniciou-se em 1889 com a apresentao,. Em Paris, durante a exposio
do Centenrio da Revoluo Francesa, da Aspirina (cido acetilsaliclico), pela
Bayer da Alemanha. e que viria a ser talvez o mais bem sucedido produto
farmacutico de todos os tempos. Em seguida, em 1907, a Hoechst, tambm da
Alemanha, lanou o produto Salvarsan (Composto arsenobenzico) destinado ao
tratamento da sfilis. Em 1935, a Bayer lanou no mercado a Sulfanilamida, que viria
a se tornar a cabea de chave de uma srie de antibacterianos (Gerez, 1993).
Em 1940, os cientistas Florey e Chain, de Oxford, divulgaram os primeiros
resultados obtidos com um produto experimental, denominado de Penicilina e que
viria posteriormente a se constituir na base da Indstria Farmacutica Mundial de
Antibiticos, que nos dias atuais possui grande representatividade em nvel mundial
para a Indstria Farmacutica.
A evoluo cientfica e tecnolgica continuou aceleradamente, principalmente em

funo das pesquisas efetuadas durante as duas grandes guerras tendo, sido
acelerada pelos vultosos investimentos realizados no setor, principalmente no que
se refere a pesquisa e desenvolvimento, o que consolidou a participao no
mercado mundial de empresas principalmente originarias da Alemanha, Estados
Unidos da Amrica e da Inglaterra, fato esse determinante para o entendimento da
oligopolizao e monopolizao existentes no mercado farmacutico mundial nos
dias de hoje (Gerez, 1993).
Pelo exposto, podemos verificar que, se por um lado, o progresso cientfico e
tecnolgico conseguido pela indstria farmacutica, neste sculo, contribuiu para a
diminuio da mortalidade em funo da descoberta de novas drogas de
comprovada atividade teraputica, por outro lado houve tambm a concentrao da
produo e da pesquisa e desenvolvimento em poucas indstrias que hoje dominam
o conhecimento, a tecnologia e o mercado mundial (Gerez, 1993).
13
14
A indstria farmacutica mundial bastante concentrada, de acordo com Gerez

(1993), e pode ser analisada atravs de dois cortes, que chamaremos de vertical e
horizontal.
O corte vertical pode ser representado pelas diferentes classes teraputicas que
compem a farmacologia aplicada e, neste caso, podemos classificar o segmento
em questo como monopolizado, pois uma determinada classe teraputica no
substitui uma outra. Em outras palavras, podemos exemplificar no sentido de que
hormnios no substituem antibiticos, que por sua vez no substituem
antiulcerosos e assim sucessivamente.
O verdadeiro mercado monopolizado constitudo pelo conjunto das diferentes
classes teraputicas, e a competio entre as empresas produtoras ocorre na
prtica em poucas classes teraputicas.
Na maioria das classes teraputicas, o que verificamos a existncia de monoplios

internacionais, entre os quais podemos destacar a Roche com cerca de 35% do
mercado de vitaminas, a Schering com 44,2% do mercado de corticosterides, a
Johnson com 34,8% do mercado de anti-helmnticos e a Biogalnica com 41,3% do
mercado de diurticos (Bermudez, 1992).
O outro corte em anlise seria o horizontal, relacionado a aspectos mercadolgicos e
ligados rea da cincia e tecnologia, originando dois segmentos. O primeiro
segmento est relacionado a um grupo de produtos que podem ser chamados de um
modo geral de populares e que so vendidos pelo comrcio sem receita mdica, e
um segundo segmento que engloba um grupo de produtos vendidos pelo comrcio,
sob receita mdica, e que so os denominados pela indstria como medicamentos
ticos. Este segundo segmento, por sua vez, pode ser subdividido em dois sub
grupos: os produtos que possuem patentes vencidas, e os produtos que possuem
patentes vigentes.
14
15
Os produtos cujas patentes j esto vencidas, normalmente so comercializados por

vrias empresas, cada uma delas utilizando uma determinada marca ou mesmo o
nome genrico do frmaco.
Os produtos cujas patentes ainda esto vigentes so os comercializados por uma
nica empresa, que a detentora da patente, utilizando-se normalmente de uma
nica marca comercial.
Para que uma determinada empresa farmacutica consiga colocar no mercado uma
nova droga, h necessidade de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, que
em alguns casos podem chegar a centenas de milhes de dlares (Gerez, 1993).
Evidentemente, os fatos acima mencionados favorecem a concentrao do mercado
farmacutico mundial, pois poucas empresas possuem a estrutura organizacional e
condies
econmico-financeiras
para
operar
na
rea
de
pesquisa
desenvolvimento de novos frmacos.
Para podermos entender melhor o processo de concentrao e internacionalizao,

verificaremos a hegemonia de indstrias nacionais em alguns pases em relao a
outros, cuja dependncia internacional marcante. Assim, diferenciado o
percentual de nacionalizao das Indstrias farmacuticas em alguns pases do
mundo, como Japo (87%), Estados Unidos (85%), Sua (72%) e Alemanha
Ocidental (65%), em contraponto com pases dependentes de indstrias
estrangeiras, tais como Arbia Saudita (100%), Nigria (97%), Blgica (90%) ou
Brasil (85%) (Bermudez, 1992).
Observa-se pela evoluo do mercado farmacutico mundial que, nos ltimos vinte
anos, o faturamento das indstrias farmacuticas tem crescido substancialmente,
principalmente em regies desenvolvidas, enquanto cresce paradoxalmente o
nmero de pessoas que no tem qualquer acesso a medicamentos, presentemente
estimado em mais da metade da populao mundial.
No Brasil a situao a mesma, ou seja, grande parcela da populao brasileira
tambm no tem acesso a medicamentos essenciais. Segundo diversos autores
(Gerez, 1993; WHO, 1988; Unido, 1991; Gazeta Mercantil, 1998; Pinheiro &
15
16
Bermudez, 1998), o consumo de medicamentos em nvel mundial vem crescendo

constantemente nas ltimas dcadas, haja vista o consumo que era de 42,9 bilhes
de dlares em 1975, passando para 79,0 bilhes de dlares em 1980, atingindo 93,0
bilhes de dlares em 1985 e chegando a 172,7 bilhes de dlares em 1990, hoje se
situando no patamar dos 297,3 bilhes de dlares. O Brasil atualmente representa
um mercado de aproximadamente 10,3 bilhes de dlares anuais e est relacionado
entre os cinco mercados mais importantes do mundo (Gazeta Mercantil, 1998;
Pinheiro & Bermudez, 1998; Sindusfarm, 1997).
Observa-se por dados obtidos em fontes internacionais que h uma tendncia de
estabilizao dos grandes mercados mundiais e crescimento de mercados
emergentes. Analisando os dados supra mencionados, verificamos que no ano de
1990, o conjunto que indicava os pases centrais representava cerca de 77,5% do
consumo global de medicamentos mundial, cabendo ao resto do mundo a parcela
aproximada de 22,5%, apesar de sua alta concentrao demogrfica.
importante assinalar que as indstrias transnacionais investem grande somas em
pesquisa e desenvolvimento. Pela anlise de dez empresas verificamos que o
desenvolvimento de novas drogas podem atingir valores que representam cerca de
11,7% a 23,6% do faturamento da empresa. Apesar dos altos custos para o
lanamento de novos frmacos no mercado ainda assim compensador o retorno
financeiro para essas empresas, alm de permitir o que poderamos chamar de
monoplio do conhecimento no mundo.
2.2 - BRASIL: ASSISTNCIA FARMACUTICA; HISTRICO E SITUAO
ATUAL
Segundo Cordeiro (1991), em 1966/1967, patrocinado pelo governo militar da poca,
ocorreu o processo de centralizao dos Institutos de Assistncia e Penses (IAPs),
surgindo o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS).
A assistncia farmacutica desenvolvida pelo antigo Instituto Nacional de
Previdncia Social (INPS), era levada a efeito por intermdio de farmcias
conhecidas como de revendas, pois compravam medicamentos no mercado privado
e revendiam os mesmos, a preo de custo, aos beneficirios da previdncia social.
16
17
Podemos considerar que esse tipo de assistncia farmacutica era extremamente

focal e excludente. Em 1971 houve a Criao da Central de Medicamentos (CEME)
pelo Decreto 68.806, de 25 de junho de 1971, rgo inicialmente ligado a
Presidncia da Repblica (Bermudez, 1992; 1995). No mesmo perodo, o Ministrio
da Sade, paralelamente ao INPS, tambm desenvolvia alguns programas
verticalizados de Assistncia Farmacutica, direcionados para clientelas especficas,
como o caso dos tuberculostticos, dentre outros.
O sistema acima mencionado funcionava no Ministrio da Sade paralelamente e
sem qualquer articulao com o programa existente no INPS, que foi desmembrado
no inicio de 1974, com a criao do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social
(MPAS), surgindo desse desmembramento vrios Institutos, destacando-se entre
eles o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social (INAMPS).
No Sistema Nacional de Previdncia Social (SINPAS), criado em 1977, foram
organizados o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS), com novo
direcionamento, o Instituto de Administrao da Previdncia e Assistncia Social
(IAPAS) e o Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social
(INAMPS), alm da reorganizao dos rges de assistncia social Legio Brasileira
de Assistncia (LBA) e da Fundao Nacional do Bem Estar ao Menor (FUNABEM),
e da constituio de uma empresa de processamento de dados (DATAPREV).
A CEME passou a ser vinculada ao Ministrio da Previdncia e Assistncia Social,
como rgo autnomo pelo decreto 74.000, em 1974 (Bermudez, 1992). Como
podemos observar, haviam diversos rges desenvolvendo em nvel federal
programas de assistncia farmacutica que no possuam articulaes entre si.
Programa de assistncia farmacutica do antigo INPS, como j foi dito, direcionava
suas aquisies para o mercado privado, sendo realizadas atravs de compras
efetuadas diretamente dos laboratrios produtores ou de seus distribuidores ou de
seus representantes.
17
18
Os medicamentos adquiridos no mercado privado eram revendidos aos segurados

da previdncia social atravs de farmcias na poca conhecidas pelo nome de
Farmcias de Revenda.
Desta forma o Programa existente tinha a sua lgica alicerada no sistema de venda
da totalidade de especialidades farmacuticas existentes no mercado, como uma
farmcia ou drogaria qualquer, sem existncia de qualquer tipo de padronizao.
Haviam diversas farmcias de revendas no Rio de Janeiro (Postos de Assistncia
Mdica 13 de Maio, Matoso, So Francisco Xavier, entre outros), assim como em
outras unidades da Federao, como Minas Gerais e So Paulo.
A partir de 1974 iniciou-se, ainda no final do antigo INPS, um Programa de

assistncia farmacutica fundamentado no fornecimento gratuito de um elenco
bsico de medicamentos, constitudo por cerca de 30 especialidades farmacuticas,
denominado de elenco de dispensao, e que estava inserido numa relao maior,
contendo 150 produtos, denominada de Relao de Medicamentos Bsicos (RMB),
elaborada pelo Conselho Consultivo da Central de Medicamentos.
Em 1974/1975 foi agilizado o desenvolvimento, em tempo recorde, de um Programa
de Assistncia Farmacutica, composto por diversas unidades de dispensao de
medicamentos (Unidades de Assistncia Farmacutica - UAFs), que foram
montadas e operacionalizadas com rapidez, em vrias reas do Estado do Rio de
Janeiro, principalmente na baixada fluminense. Houve no perodo em questo
investimentos em reformas de reas fsicas para serem utilizadas como unidades
distribuidoras de medicamentos (UAFs), alm da aquisio de materiais e
equipamentos necessrios para a implementao do programa, complementado
pela contratao de profissionais de nvel superior, principalmente farmacuticos,
bem como de nvel mdio.
Em 1976, iniciou-se a expanso do programa para todos os Estados da Federao e
toda a estrutura e o convnio assinado com a Central de Medicamentos foi mantido
e ampliado, j agora no INAMPS. Para o atendimento ao programa de assistncia
farmacutica que foi criado como piloto no Estado do Rio de Janeiro, criou-se uma
18
19
estrutura para a gesto do sistema, composta por uma Coordenadoria de

Assistncia Farmacutica (CAF), em nvel de Direo geral do INAMPS, que ficou
ligada Secretaria de Medicina Social (SMS).
Tambm foram criadas estruturas nas Superintendncias Regionais do INAMPS,
representadas pelas Chefias de Equipe de Farmcia e pelas Centrais Distribuidoras
de Medicamento (CDMs), que funcionavam como almoxarifados intermedirios no
subsistema de distribuio CEME.
As CDMs possuam a responsabilidade pelo recebimento e armazenagem dos

medicamentos repassados pela CEME, e a redistribuio dos mesmos s Unidades
de Assistncia Farmacuticas (UAFs), conforme solicitao das mesmas e avaliao
de demanda em nveis regionais e central.
Entre 1976 e 1978, o programa inicialmente implantado no Rio de Janeiro, como
piloto, foi implementado nos demais Estados da Federao, completando-se o
processo de implantao entre os anos de 1978/1979.
Em 1980, o programa de assistncia farmacutica j tinha uma grande envergadura,
crescendo audaciosamente, tanto em nmero de unidades distribuidora de
medicamentos como tambm em nmero de medicamentos dispensados, passando
dos 30 produtos da origem do programa para cerca de 90 produtos no incio da
dcada de 80.
A situao supra mencionada persistiu at aproximadamente 1985, sempre
acompanhada de um volume cada vez mais substancial de recursos para a
manuteno do programa. A antiga relao de medicamentos bsicos (RMB),
inicialmente elaborada pelo Conselho Consultivo da CEME, e que em seu inicio
continha apenas 150 especialidades farmacuticas, j tinha sofrido varias
alteraes, e em 1985 j apresentava 475 especialidades farmacuticas.
19
20
Nessa poca, j era conhecida como Relao Nacional de Medicamentos Essenciais

(RENAME), e tinha a sua regulamentao e aprovao atravs de Portaria InterMinisterial MS/MPAS/MEC.
No inicio do programa eram adquiridos pelo INAMPS, somente cerca de 30
especialidades farmacuticas exclusivamente para a dispensao em suas unidades
prprias que na sua totalidade era composta por 614 Postos de Assistncia Mdica
e 41 Hospitais (Cordeiro, 1991), nmeros estes que foram expandidos em funo da
incorporao ao programa de toda a demanda das unidades prprias em nvel
ambulatorial como hospitalar, bem como para o atendimento de diversos convnios,
o que ocasionou uma situao bastante crtica.
Em 1986, o elenco de medicamentos destinados dispensao j atingia a 170
especialidades farmacuticas e o programa de assistncia farmacutica tentava
cobrir as necessidades de medicamentos de 655 Unidades Prprias do INAMPS
(Cordeiro, 1991) mais 3395 Unidades Farmacuticas convenentes, utilizando
praticamente todo o arsenal de medicamentos disponvel na RENAME, alm da
incorporao cada vez mais intensa de novidades teraputicas que eram lanadas
no mercado, principalmente as utilizadas em nvel hospitalar e para atendimento de
programas especiais.
Apesar das diversas tentativas para minimizar o custo do programa de assistncia
farmacutica desenvolvido no perodo compreendido entre 1987 a 1990, poucos
foram os resultados obtidos, culminando em 1990 com a transferncia do INAMPS
do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social para o Ministrio da Sade.
Com a passagem do INAMPS para o Ministrio da Sade aos poucos todo o aparato
do programa de assistncia farmacutica foi sendo descentralizado para os Estados,
culminando com a extino da Coordenadoria em nvel nacional e das estruturas
congneres em nvel regional representadas pelas CDMs e chefias de equipes entre
1991/1992, sendo finalmente, em 1993, extinto o prprio INAMPS.
Aps a extino da Coordenadoria de Farmcia e do prprio INAMPS, a
responsabilidade pelos programas de assistncia desenvolvidos passaram para a
esfera estadual e em nvel federal ficaram sob a responsabilidade das
20
21
Coordenaes dos Programas verticalizados do Ministrio da Sade, em nmero de

dezesseis, que respondiam pelo atendimento de 125 especialidades, cuja
responsabilidade pelo suprimento foi mantida na CEME, at a sua desativao em
julho de 1997. Alm da vivncia profissional do mestrando como ator social durante
o perodo analisado, foram utilizados como fontes de consulta os relatrios de
atividades da Coordenadoria de Assistncia Farmacutica do INAMPS e Ordens de
Servios e Portarias elaboradas no perodo, buscando resgatar um histrico da
assistncia farmacutica desenvolvida durante o perodo supra mencionado.
O processo de desativao da Central de Medicamentos, encerrado no exerccio de

1997, em que pese as crticas sua atuao e a alocao oramentaria quase que
exclusivamente para a aquisio de medicamentos, acarretou a realocao de suas
atividades, a pulverizao em diversos rgos do Ministrio da Sade e uma perda
da interlocuo por parte das esferas estadual e municipal do Sistema nico de
Sade (SUS).
A questo mais premente e que vem sendo objeto de incluso na agenda de
discusso no mbito das trs esferas de governo, o processo de descentralizao
e a definio das responsabilidade de aquisio de medicamentos (Pinheiro &
Bermudez, 1998).
Neste contexto, a assistncia farmacutica sempre foi uma atividade relegada a
segundo plano e tratada geralmente em carter individual pelos programas de
controle de doenas e outros agravos sade. A desativao da CEME, a
pulverizao de suas atribuies e a demanda crescente de custos, levou ao
Ministrio da Sade a implementar um amplo processo de discusso e de consultas
sociedade, que redundou no documentoPoltica Nacional de Medicamentos,
disponvel para consultas na pgina eletrnica do Ministrio da Sade e que
determina as seguintes diretrizes e prioridades (MS, 1998; Pinheiro & Bermudez,
1998):
Diretrizes:
Adoo de relao de medicamentos essenciais
Regulamentao sanitria de medicamentos
21
22
Reorientao da assistncia farmacutica

Promoo do uso racional de medicamentos
Desenvolvimento cientfico e tecnolgico
Promoo da produo de medicamentos
Garantia da segurana, eficcia e qualidade dos medicamentos
Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos.
Prioridades:
Reviso permanente da RENAME
Assistncia farmacutica
Promoo do uso racional de medicamentos
Organizao das atividades de vigilncia sanitria de medicamentos.
Cabe registro ao Programa Farmcia Bsica, implementado pelo Ministrio da
Sade a partir de 1997, com o objetivo de possibilitar o acesso das populaes de
municpios de pequeno porte a um elenco de medicamentos destinados ateno
primria de sade. Foram selecionados os municpios com menos de 21.000
habitantes, recebendo um elenco de 40 medicamentos, estando prevista em uma
segunda etapa a decentralizao dos recursos correspondentes (MS, 1997a, 1997b,
1997c; Bermudez, Rozenfeld & Portela, 1997; Cosendey et al, 1998).
22
As organizaes e o plnejamento
23
CAPTULO 3
NOES SOBRE TEORIAS ORGANIZACIONAIS E PLANEJAMENTO;
EXTRAPOLANDO PARA O ENTENDIMENTO DA QUESTO EM FARMCIA
HOSPITALAR
Aps contextualizar, no captulo 2, as questes relativas ao processo de
desenvolvimento da indstria farmacutica mundial, da poltica de medicamentos e
de assistncia farmacutica desenvolvida na atualidade, pode-se observar
claramente que nossa inteno foi partir de um macro universo representado pelas
questes supra mencionadas at chegar ao micro universo composto pela farmcia
hospitalar.
Dois assuntos, sob nossa tica, so fundamentais em farmcia hospitalar para
podermos entender o seu funcionamento e que so representados pelas teorias
organizacionais e de gesto de servios e pelo planejamento, considerando que no
podemos divorciar os aspectos tcnicos dos administrativos quando avaliamos este
tipo de servio.
Considerando a importncia desses assuntos, passaremos a abordar determinadas
questes marcantes sobre ambos, com o objetivo de fundamentar colocaes que
sero abordadas nos prximos captulos, principalmente no captulo referente a
discusso (captulo 6), e para tanto utilizaremos a viso de trs autores no mbito de
organizaes, e de dois autores no que se refere ao planejamento estratgico
situacional.
23
24
evidente que ambos assuntos so extremamente complexos e podem ser

observados e analisados por ngulos diferenciados e portanto no nossa proposta
o tratamento profundo dos assuntos que podem e devem ser estudados atravs de
diversas obras.
Nossa inteno somente contextualizar neste captulo o pensamento de alguns

autores sobre os referidos assuntos e refleti-los sob a tica de uma farmcia
hospitalar.
3.1 - TEORIAS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO
Conforme Azevedo (1993:33), no campo da administrao e das teorias
organizacionais, cada abordagem terica privilegia determinados aspectos da vida
organizacional e a prpria conceituao de organizao. Diversos autores podem
ser citados como fonte e referencial para o estudo de formas de gesto e de
organizaes, entre os quais, podemos destacar Paulo Roberto Motta (1993),
Fernando C. Preste Motta (1995), Maria de Salete Corra Marinho (1990), Gareth
Morgan (1996) e Henry Mintzberg (1995).
Iremos discorrer resumidamente a viso de trs autores que estudam o assunto e
que esto representados abaixo:
3.1.1 - ANLISE DE UMA ORGANIZAO SEGUNDO MARINHO
De acordo com a viso de Marinho (1990), poderamos ver as organizaes sob
cinco perspectivas que esto aliceradas na questo dos seus objetivos.
a - Perspectiva racional
A perspectiva racional, tambm conhecida como mecanicista, tem como principais
idelogos Taylor que, em 1911, publicou o seu livro mais conhecido: Os Princpios
da Administrao Cientfica,. e Henry Fayol que, em 1916, publicou na Frana o
livroAdministrao Geral e Industrial (Editora Atlas, 1960).
24
25
Em termos normativos e prticos os dois autores so considerados como relevantes,

e no plano terico Max Weber (The Theory of Social and Economic Organization
1947).
As obras dos autores supra mencionados esto fundamentadas nos seguintes
pensamentos bsicos. Segundo Prestes Motta (1995), os pensamentos de Taylor e
Fayol formam dois fluxos que se encontram no mesmo ponto representado por
maiores lucros e maiores salrios. e podem ser representados da seguinte forma:
Pensamentos de Taylor, (Prestes Motta 1995):
Estudos de Tempos e Movimentos.
Determinao da nica Maneira Certa.
Seleo do Homem de Primeira Classe.
Lei da Fadiga.
Incentivo Monetrio.
Padro de Produo.
Superviso Cerrada.
Aumento da Produtividade.
Maiores Salrios e Maiores Lucros.
Poderamos dizer que Taylor procurou novas formas de diviso de trabalho, que
eram antes artesanais e que se modificaram com a revoluo industrial o que
originou a adoo de novas tcnicas de gesto. Procurou a utilizao de mtodos
mais cientficos como forma mais eficiente de avaliar o trabalho desenvolvido nas
organizaes, avaliando nessa seleo todo o potencial do trabalhador possvel de
ser desenvolvido em prol de metas e objetivos da organizao atravs do
treinamento permanente do trabalhador, e a criao de um sistema de monitorizao
do desempenho do trabalho desenvolvido. O foco principal estava alicerado no
estudo de tempos e movimentos.
25
26
Pensamento de Fayol, (Prestes Motta, 1995):

Diviso de Trabalho.
Especializao.
Unidade de Comando.
Amplitude de Controle.
Objeto Principal da Organizao: Tarefas
Organizao Formal.
Maior Eficincia.
Maiores Salrios e Maiores Lucros.
Poderamos dizer que Fayol procurou na unidade de comando formar uma cadeia
escalar no que se refere a hierarquia, ou seja, a autoridade era verticalizada, vindo
do pico da pirmide para a base. A amplitude do controle acompanhava a mesma
lgica. Havia separao clara entre as linhas deStaff e linha de produo e uma
lgica alicerada na iniciativa do executivo principalmente, em quase todas as
decises da organizao, desde as mais simples as mais complexas. Como
caractersticas, poderamos colocar a diviso do trabalho por especialidade, e a
prioridade ao sistema, que tinha como objetivos a autoridade dos dirigentes e a
responsabilidade de todos os trabalhadores na organizao. A centralizao das
decises no pico da pirmide mostra uma viso na lgica da disciplina e
subordinao dos interesses individuais dos trabalhadores aos interesses gerais da
organizao. Procurou dar nfase na estabilidade e durao tanto do executivo
como do trabalhador no cargo e nfase no espirito de equipe.
b - Perspectiva funcionalista
Uma segunda forma a perspectiva funcionalista. Do ponto de vista desta anlise, a
questo dos objetivos da organizao se liga a uma outra mais geral e fundamental,
sendo a organizao e tratada como umsistema de partes inter-relacionadas e
26
27
interdependentes. O conceito de sistema central para os funcionalistas (Marinho,

1990).
c - Perspectiva tecnolgica
Outra forma seria atravs seria da perspectiva tecnolgica que vem sendo mais
estudado por Perrow (1961), que distingue objetivos operacionais de objetivos
oficiais. Por objetivos oficiais, ele entende os propsitos gerais da organizao,
enquanto os objetivos operacionais seriam aqueles que dizem o que a organizao
est tentando realmente fazer, independentemente do que oficialmente declarado
como sendo os seus fins (Marinho, 1990).
d - Perspectiva da Abordagem dos Prprios Objetivos
A perspectiva da abordagem dos objetivos na teoria do processo decisrio,
considera, de acordo com Simon (1970) os objetivos como o principal critrio para
determinar o que ser realizado. De acordo com essa viso, as organizaes no
so orientadas como pretendiam as teorias clssicas para um objetivo especfico.
Pelo contrrio, elas perseguem objetivos mltiplos que em geral esto em conflito,
em face das prprias peculiaridades das organizaes em que se leva em
considerao no somente os objetivos, que o foco da perspectiva estudada, mas
tambm o processo de trabalho, estrutura, ambiente, pessoas e sobretudo o poder
(Marinho, 1990).
e - Perspectiva da Abordagem Econmica Poltica
A quinta forma de avaliar uma organizao seria atravs da perspectiva ou
abordagem econmica poltica que procura mostrar que a questo dos objetivos est
essencialmente em determinar as relaes desejadas entre a organizao e a
sociedade. A perspectiva poltica trabalha com interesses, conflitos e poder
(Marinho, 1990).
Na realidade, as organizaes podem ser consideradas como sistemas de governos
que variam de acordo com os princpios polticos empregados. A legitimidade de
27
28
uma administrao pode ser entendida como um processo de governo que se reflete
sobre a relao entre a organizao e a sociedade.
Uma das chaves do Planejamento Estratgico Situacional Matusiano justamente a
governabilidade. Segundo Matus (1993), o processo de governar no nico, nem
monoplio de um nico ator social e tem que ter em mente sempre que outros atores
tambm
governam
planejam.
Matus
procura
explicar
processo
de
governabilidade atravs de seu tringulo de governo, que consiste em articular trs

variveis, permanentemente e dependentes uma das outras e que so
representadas por:
FIGURA 3.1 O Tringulo de Governo, (Matus, 1993)
3.1.2 - ANLISE DE UMA POLTICA ORGANIZACIONAL SEGUNDO MORGAN

De acordo com Morgan (1996), podemos analisar uma poltica organizacional de
maneira sistemtica, focalizando as relaes entre trs domnios representados por
Interesses, Conflito e Poder. Uma das maneiras de analisar os interesses atravs
de trs aspectos interligados caracterizados pelas tarefas, carreira e vida pessoal de
algum na organizao. Os trs domnios podem interagir ou permanecerem
separados. O poder o meio atravs do qual conflitos e interesses so, afinal,
resolvidos. O poder influncia quem consegue o que, quando e como. H diferenas
filosficas em relao aos trs domnios citadas de acordo com trs concepes
denominadas de Unicista, Pluralista e Radical.
28
29
Principais Fontes de Poder (Morgan, 1996)

Autoridade formal;
Controle sobre recursos escassos;
Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos;
Controle do processo de tomada de deciso;
Controle do conhecimento e da informao;
Controle dos limites ou fronteiras;
Habilidade de lidar com incerteza;
Controle da tecnologia;
Alianas interpessoais, redes e controle daorganizao informal;
Controle das Contra - Organizaes;
Simbolismo e Administrao do significado;
Sexo e Administrao das Relaes entre Sexo;
QUADRO 3.1 - Diferenas Filosficas entre as concepes Unicista, Pluralista
e Radical ligadas aos interesses, conflitos e poder na organizao
Domnios
Interesses
Conflito
Unicista
Coloca nfase na
busca de objetivos.
Busca a unio de
interesses
e
a
integrao
Considera o conflito
como um fenmeno
raro e passageiro
nas organizaes e
que
pode
ser
removido. (chefias)
Pluralista
Coloca nfase na
adversidade
do
indivduo
e
dos
grupos
de
interesses.
como
uma
caracterstica
inerente e inevitvel
das
atividades
organizacionais.
V o poder como
Ignora
completamente
o uma varivel crucial.
papel do poder na O poder o meio
qual
os
vida organizacional. pelo
conflitos
e
Autoridade,
so
liderana e controle interesses
e
so os meios para resolvidos
que sejam atendidos conciliados.
os
interesses
comuns.
Fonte: Baseado em Burrel & Morgan (1979)
Poder
Radical
Coloca nfase na
natureza
dasclasses
contraditrias
de
interesses
como parte mais
ampla da luta de
classes que pode
eventualmente
mudar
toda
a
estrutura social
V o poder como a
caracterstica chave
da organizao e
como um fenmeno
desigualmente
distribudo e que
segue a diviso de
classes.
29
30
Ao abordar a atividade de administrador de conflitos, o gerente pluralista depara-se

com a escolha de estilos. Temos caracterizados 5 estilos pelos seguintes tipos de
comportamento: Impeditivo, Negociador, Competitivo, Acomodador, Colaborador.
De um modo geral, essas questes ligadas a poder e a poltica dentro de uma
organizao no so normalmente comentadas formalmente e somente de modo
informal. Muitas vezes, a comunidade da organizao tem conhecimento das
disputas polticas dentro da organizao ou mesmo intra - organizaes sem, porm,
se envolverem nesses aspectos.
A discusso dessa abordagem ajuda a aceitar a realidade da poltica como um
aspecto inevitvel da organizao e a metfora tambm ajuda a arrasar o mito da
racionalidade organizacional. As consideraes relativas a poltica sugerem uma
reavaliao da importncia ideolgica do conceito de racionalidade.
A nfase na racionalidade tenta tornar coeso um sistema poltico que, devido as
diversidade de interesses, tende a movimentar-se para direes diferentes e
algumas vezes at ruir. O segredo aprender uma forma de dilogo com a situao
que est se tentando entender.
Na concepo pluralista, a organizao constituda por uma diversidade de
interesses de grupos e de indivduos interna e externamente articulados. Esses
interesses prevalecem com maior ou menor intensidade no meio da organizacional,
conforme a distribuio interna de recursos e poder.
A aceitao cada vez mais clara, de que o conflito inerente e inevitvel em
qualquer organizao moderna foi acompanhada de sua viso de funcionalidade, ou
seja, da crena de que o conflito pode contribuir positivamente para o progresso
organizacional. Da mesma forma, a viso hierrquica da organizao, aceita no
liberalismo clssico, ressaltando a interdependncia entre todos os membros de uma
organizao, defende a represso dos conflitos, baseada na premissa social da
empresa.
30
31
No sentido amplo e terico do termo, participao compreende todas as formas e

meios pelos quais os membros de uma organizao podem participar para que a
organizao tente atingir a trs aspectos bsicos, que so representados pela
eficincia, pela eficcia e pela efetividade, aspectos que muitas vezes no so
perceptveis para os gestores.
3.1.3 - O MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG
Consideramos o modelo organizacional de Mintzberg muito interessante para a
reflexo sobre este tipo de questo e para tanto iremos procurar sintetizar sua
proposta.
a) Os cinco mecanismo de coordenao de Mintzberg
Mintzberg (1995), define cinco mecanismos de coordenao que podem abranger as
maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam suas tarefas e que
podem ser representados pelo(a):
Ajustamento Mtuo; obtm a coordenao do trabalho pelo processo simples de
comunicao informal.
Superviso Direta; obtm a coordenao do trabalho por meio de uma pessoa
que possui a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instrues e
monitorando as aes desenvolvidas,
Padronizao dos Processos de Trabalho; obtm a coordenao quando as
condies de trabalho so especificadas ou programadas.
Padronizao dos Resultados; obtm a coordenao quando as sadas so
padronizadas, ou seja quando o resultado do trabalho so especificados como por
exemplo as dimenses do produto ou o desempenho.
Padronizao das Habilidades; Obtm a Coordenao do trabalho quando as
habilidades e conhecimentos so padronizveis em relao ao tipo de
treinamento necessrio para executar o trabalho especificado.
b - As Cinco Partes Bsicas (Dimenses) da Organizao
31
32
Assim como Carlos Matus (1993) no que se refere ao planejamento estratgico

situacional, achamos que Mintzberg (1995) tambm apresenta em seu estudo, um
modelo poderoso que tem fundamento para a explicao do funcionamento das
organizaes. A obra de Mintzberg bastante complexa e fugiria ao escopo desta
dissertao tentar explicar todo o seu pensamento em termos de organizao.
Entretanto, acreditamos ser pelo menos possvel, a partir de suas configuraes
organizacionais, dar uma idia do mtodo adotado pelo autor. Resumindo, segundo
o
paradigma
de
Mintzberg,
as
organizaes
poderiam
ser
divididas
ou
dimensionadas em partes que poderamos resumir em uma parte verticalizada

constituda por uma Cpula Estratgica, uma Linha Intermediria e um Ncleo
Operacional, local realmente destinado produo mais essencial da empresa.
Lateralmente a essa linha verticalizada, teramos duas outras dimenses que iro
variar nas organizaes, tanto em tamanho como em importncia, como as outras
trs, e que seriam representadas pelo que chamamos de Tecnoestrutura (onde
estariam localizados o planejamento, a programao, o estudo do trabalho e o apoio
tcnico).e o que poderamos chamar de Assessoria de Apoio (Assessoria Jurdica,
Relaes Pblicas, Relaes Industriais, Estudo de preos, dentre outras
atividades).
FIGURA 3.2. As 05 partes bsicas da organizao (Mintzberg, 1995)
32
33
FIGURA 3.3. Atividades e estrutura de uma organizao fabril
c) As cinco Configuraes Bsicas de Mintzberg (1995)

33
34
Segundo Mintzberg (1995) as organizaes podem apresentar cinco configuraes

bsicas, que so:
Estrutura Simples, com base na superviso direta, na qual a cpula estratgica
o componente chave;
Burocracia Mecanizada, com base na padronizao dos processos de trabalho,
na qual a tecnoestrutura o componente chave;
Burocracia Profissional, com base na padronizao de habilidades, na qual o
ncleo operacional o componente chave;
Forma Divisionada, com base na padronizao de sadas, na qual a linha
intermediria o componente chave;
Adhocracia, com base no ajustamento mtuo, na qual a assessoria de apoio
(algumas vezes com o ncleo operacional) o componente chave.
Segundo Azevedo(1993: 39), a viso de Mintzberg em relao a outras correntes de
pensamento poderia ser sintetizada pelo seguinte quadro:
QUADRO 3.2 - As configuraes organizacionais de Mintzberg (1995)

Tipo de Organizao Mecanismo
ou Configurao
Coordenao
de Componente Chave Caractersticas

da Organizao
Dominantes
34
Empreendedora
35
Principal
Superviso direta
Centro de deciso
Mecanicista
Padronizao
do Tecnoestrutura
processo de produo
Profissional
Padronizao
Qualificaes
das Operadores
Diversificada
Padronizao
resultados
dos Gerentes
Inovadora
Ajustamento mtuo
Missionria
Padronizao
normas
Poltica
Nenhum
Pessoal de apoio
das ideologia
Nenhum
Lder
carismtico/
autoritrio. Estrutura
simples,
pouca
hierarquizao.
Organizao
em
desenvolvimento ou
em crise
Burocracia
centralizadora,
trabalho formalizado
comum
nas
organizaes
de
produo de grandes
volumes.
Dependncia sobre os
profissionais, normas
de prticas definidas
pr
fora.Estrutura
dupla
administrativa/profissi
onal.
Componentes quase
autnomos.
Centro
controla os resultados.
Comuns
nas
organizaes
de
produo variada.
Pouca formalizao.
Funcionamento
pr
projeto.
Descentralizao
Sistema de valores e
de
crenas
muito
desenvolvido
(tradies,,
rituais,
etc). Centralidade da
Misso. Valoriza a
lealdade dos mesmos.
Jogos de poder.Alta
prevalncia
de
conflitos.
Fonte: Dussaut, Gilles (1992)
d - Consideraes
Modelos organizacionais so difceis de atenderem todas as exigncias e a
complexidade que as organizaes na maioria da vezes possuem.
Modernamente, as organizaes levam em considerao uma perspectiva mais

integradora que possui como bases o contexto interno e externo em que ela est
inserida; que possua um desenho organizacional racional com a misso, que
35
36
privilegie desenhos organizacionais mais concentrados, com linha hierrquica menor

possvel entre os dirigentes e os operadores tendo como objetivo a satisfao de
todos os usurios, tanto interno como externo.
Dois conceitos so fundamentais. O primeiro o Sistema da Qualidade, definido
segundo a Norma ISO 8402, como a estrutura, as responsabilidade, os
procedimentos, os processos e os recursos da organizao para implementar a
Gesto da Qualidade.
A ISO 9000 especifica os requisitos de um Sistema de Qualidade. A Gesto Total da
Qualidade (Total Quality Management - TQM) conceituada como abordagem de
gerenciamento para uma organizao centralizado na qualidade, que se baseia na
participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo por meio
da satisfao dos clientes e dos benefcios para os membros da organizao e para
a sociedade (Hutchins, 1994).
necessrio, entretanto que haja privilgio para as comunicaes laterais e a
descentralizao das decises e, sobre tudo, que valorize o planejamento
descentralizado e participativo e que possua mecanismos de controle e avaliao
competentes, que permitam o redirecionamento das atividades desenvolvidas pela
organizao na presena de imprevistos.
As organizaes de sade possuem particularidades que so inerentes ao setor e
que dificultam muito o processo de gesto das organizaes. O primeiro problema
na rea refere-se ao conjunto, ou seja, no podemos deixar de levar em
considerao que uma determinada organizao de sade no pode ser pensada
isoladamente, mas sim levando-se em considerao o ambiente externo e a
existncia de uma rede, fato que contribui sensivelmente para aumentar as
dificuldades do processo de gesto.
Alm disso, tomando-se como referncia o modelo de Mintzberg (1995), as

organizaes de sade so extremamente complexas, pois o centro de sua
produo est mais assemelhado e articulado com o que poderamos chamar de
ncleo operacional, onde prevalece o poder mdico e a autonomia do trabalho por
36
37
ele desenvolvido, o que dificulta a padronizao de atividades que com o avano da

tecnologia a cada dia ficam mais caras.
Acreditamos que nas instituies de sade, o grande desafio seja a implementao
de modelos que tenham como base o planejamento participativo e descentralizado,
levando-se sempre em considerao o contexto, cenrios e a situao em que se
encontra a organizao. Adicionalmente, devem incluir a estimulao da
comunicao lateral, levando-se em considerao desenhos organizacionais mais
compactos e a descentralizao das responsabilidade com a obteno das metas e
objetivos contidos no plano. A autonomia oramentaria e financeira so requisitos
bsicos para uma boa gesto, pois permite maior flexibilidade para a resoluo dos
problemas de um modo geral (Barbosa, 1995).
Outras questes que consideramos importantes o treinamento constante dos
recursos humanos, melhores remuneraes, a busca permanente de mudana da
cultura nas instituies que apresentam distores em funo deste parmetro e a
interdisciplinaridade (Vieira, 1995). Como exemplo poderamos citar a prpria
amostra que estamos analisando.
Finalizando, gostaramos de colocar que as teorias organizacionais e de gesto,
fazem parte de um universo extremamente complexo considerando a tica, cultura,
ambiente e distancia que o sujeito tenha em relao ao objeto analisado. Nossa
dissertao visa somente despertar os gestores de farmcia hospitalares para a
importncia do assunto, que refletiremos extrapolando as vises colocadas para o
contexto da farmcia hospitalar no captulo referente a discusses. Fica evidente,
que o assunto deve ser aprofundado pela leitura de obras especficas relativas ao
tema.
3.2 - O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL (PES)

Todas as colocaes que efetuamos, ao final de nossa abordagem para
organizaes e gesto, so validas tambm para a ferramenta representada pelo
planejamento, ou seja, discutiremos resumidamente o assunto, visando inferir na
37
38
farmcia hospitalar conceitos e teorias que sero citadas, na discusso final. Como
existem diversos autores que refletem sobre o assunto, resolvemos utilizar como
referncia o planejamento estratgico situacional Matusiano, por consider-lo
alicerado em teorias e conceitos convincentes. De um modo geral, tanto os
governos, como tambm empresas, utilizam o que poderamos denominar de
planejamento clssico ou normativo, que procura definir objetivos e metas sem levar
em considerao diversos fatores relevantes como cenrios, tempo e movimento
dentre outros, baseando-se simplesmente nos planejamentos oramentrio e
operacional.
Segundo colocaes efetuadas por Matus (1993), podemos concluir que o
planejamento extremamente importante, e questo relevante para uma anlise da
farmcia hospitalar, principalmente na amostra utilizada na dissertao, que no
apresenta cultura nesta atividade. Procuramos explorar, dentre vrias opes, a
relacionada ao planejamento estratgico situacional que possui como expoentes
Carlos Matus, e no Brasil Francisco Javier Uribe Rivera, dentre outros autores
tambm importantes. Tanto as obras de Matus como de Rivera so bastante ricas e
complexas. Portanto, ratificamos que nosso objetivo somente chamar a ateno
para alguns aspectos que julgamos relevantes das respectivas obras para um
possvel aprofundamento futuro por parte dos gestores que trabalham em farmcia
hospitalar.
Segundo Matus (1993), o planejamento normativo difere do estratgico pelas
seguintes razes:
A separao entre o sujeito que planeja e o objetosob seu controle que o
planejado. O sujeito no se considera como parte da realidade/objeto do
planejamento.
A realidade para o sujeito que planeja analisada atravs de um diagnstico
nico e objetivo. A dimenso tempo s leva em considerao o passado e o
presente do diagnstico.
O futuro para o sujeito analisado atravs de leis de comportamento social e
aplicao de clculos analticos de base causa e efeito; previso e predio so
38
39
entendidas como a mesma coisa e a potncia do mtodo depende da capacidade

de predio do sujeito.
No levada em considerao a possibilidade de interferncia de outros atores
no processo de planejamento, no existindo, portanto, oponentes. O ator que
planeja se considera nico e central.
O planejamento normativo no leva em considerao as incertezas ou problemas
no
estruturados
ou
eventos
probabilsticos
mal
definidos
ou
at
as
imponderabilidades.
O planejamento normativo no leva em considerao a possibilidade da
existncia de diversos cenrios, fechado ou engessado reduzindo-se ao
cumprimento do plano desenhado para alcanar os objetivos.
3.2.1 - CONCEITOS E QUESTES RELEVANTES PARA O ENTENDIMENTO DO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO SITUACIONAL
a - Os Conceitos de Estratgia e Ttica
Segundo Matus (IPEA, Tomo I,1993, pg. 191 -1954), o conceito de estratgia pode
ser definido segundo a tica de vrios autores, seriaum processo de deciso que
visa orientar de maneira determinante as atividades e a organizao da Instituio
para satisfao a longo prazo do usuriode acordo com Decour (1990). Segundo
Gabor estratgia a teoria do movimento em direo ao objetivo, onde o critrio de
deciso de cada movimento obter o mximo de liberdade no jogo aps cada
deciso e reposta do oponente. De acordo com Clausewits a estratgia o uso do
encontro para alcanar o objetivo da guerra. A ttica revela o uso da fora nos
encontros e a estratgia o uso dos encontros para alcanar o objetivo da guerra.
Beaufre j considerao jogo estratgico como a luta pela liberdade de ao prpria e
a aptido para privar o oponente de sua liberdade de ao.
De acordo com Aurlio (1995), a ttica uma arte de dispor e ordenar as tropas em
posies favorveis para o combate ou a maneira hbil de dirigir qualquer negocio.
Em ltima anlise poderemos classificar a estratgia como os momentos de
desenho de um plano e a ttica o momento de ao ou operacionalizao do plano.
b - O Conceito de Situao
39
40
Segundo Matus (IPEA, Tomo I,1993, pg. 203 -221), vrios autores conceituaram ao
longo do tempo o termo situao, entre os quais ele destaca Heidegger (O Ser e o
Tempo, 1927), Sartre (O Ser e o Nada, 1943), Gadamer (Truth and Method, 1975) e
Ortega Y Gasset (Histria como Sistema) Sintetizando seria uma apreciao do
conjunto feita pelo ator em relao as aes que projeta produzir, visando preservar
ou alterar a realidade em que vive. sempre um recorte problemtico da realidade
em funo de um projeto de ao. O conceito de ao constitui-se pelo ator eixo da
explicao, por outros atores, pelas suas aes pelas estruturas econmicas,
polticas, sociais, ideolgica etc.
Caractersticas do conceito de situao
Totalizante: Abrange todas as dimenses da realidade (Poltica, cultural, social,
ecolgica, ideolgica, econmica)
Dinmica: Incorpora o movimento da realidade, ou seja articula presente passado
e futuro.
Ator referencial: A situao referida a um ator, ou seja a sua viso de mundo, de
valores, etc, e tambm referida ao seu projeto poltico.
Policntrica: Inclui as explicaes dos demais atores.
Ativa: Pois fundamenta a ao do ator.
Rigorosa: Pois articula o mundo fenomnico com o mundo da essncia, que s
pode ser vista atravs de um modelo terico.
c - O Conceito de Ator Social
Ator social qualquer indivduo que possua algum tipo de poder nas organizaes e
que possa influenciar de alguma forma em seu funcionamento (Matus, IPEA, Tomo
I,1993 pg. 227 - 233).
d) O Poder
O conceito de poder fundamental, pois representa a chave de viabilidade poltica
do plano (Matus, 1987), entretanto, bastante complexo para ser conceituado, e
podemos citar pelo menos como referncia, Gallo, Rivera & Machado (1992) que
analisando aspectos relacionados a obra de Matus destacam como base
fundamental do poder a questo da legitimidade. Se no houver legitimidade do
poder o ator fatalmente experimentar no futuro os efeitos desgastantes da situao
impositiva. Gallo. Rivera & machado (1992), utilizam como referncia em sua anlise
40
41
de conceitos de poder as obras de Habermas (1987), Kosik (1976) e Barrenchea &

Trujillo (1987).
e - O Planejamento como um problema entre os homens
Segundo Matus (IPEA, Tomo I 1993, pg. 9 - 28), quando dizemos que planejar
tentar submeter o curso dos acontecimentos vontade humana, no deixarque nos
leveme tratarmos de ser condutores de nosso prprio futuro, estamos nos referindo
a um processo social, no qual o homem indivduo realiza um ato de reflexo superior
e reconhece que s a conscincia e a fora de homem coletivo pode encarnar tal
vontade humana e enfrentar a correnteza dos fatos para desviar seu curso em
direo a objetivos racionalmente decididos. O homem coletivo, como agente de
mudana e atravs do plano, converte-se no contrapeso do vazio da direo do
processo social que todos produzimos como indivduos atomizados.
O homem coletivo o condutor do processo social; por esse motivo o planejamento
surge como um problema entre homens; primeiramente o homem indivduo que
procura alcanar seus objetivos particulares, em segundo, lugar o homem coletivo,
que busca uma ordem e uma direo societria; e entre as distintas foras sociais,
nas quais se encarna o homem coletivo, que luta por objetivos opostos.
Se os objetivos dos homens so conflitantes sobre o futuro, o planejamento no se
faz num mar de rosas comandado por clculo tcnico-cientfico. No certo que
podemos decidir sobre o futuro pensando exclusivamente na relao:
Homem ---------> Instrumento ----------> Objetivo
O objeto do planejamento est sempre em movimento e esse movimento no
distinto de ns como produtores sociais.
Se planejar sinnimo de conduzir conscientemente, no existir ento alternativa
ao planejamento. Ou planejamos ou seremos escravos da circunstncia. Negar o
planejamento negar a possibilidade de escolher o futuro, aceita-lo seja ele qual
for. Se um homem, governo ou Instituio renuncia a conduzir, desiste de dominar e
arrastado pelos fatos, abdica ento da principal liberdade humana, que tentar
decidir por ns e para ns onde queremos chegar e como lutar para alcanar nossos
objetivos.
41
42
O planejamento assim uma ferramenta das lutas permanentes que o homem trava
desde o incio da humanidade para conquistar graus crescentes de liberdade.
Usamos o termo variante quando o planejador encontra-se ante uma alternativa na
qual no tem poder de decidir e a realidade decide por ele. Se todas as disjuntivas
que enfrentamos fossem variantes, a realidade seria completamente ingovernvel
para ns. Assim, o processo de liberdade do homem o processo de converso de
variantes em opes, tornando a realidade mais governvel para os designo de sua
razo.
f - Necessitamos Planejar ?
Segundo Matus (IPEA, Tomo I, 1993, pg. 17 - 34), o primeiro problema consiste em
delimitar o mbito do planejamento e o papel da improvisao. Admitamos, em
princpio, que o planejamento refere-se ao clculo que precede e preside a ao. A
existncia desses clculos suficiente para fundamentar decises ?. Aqui surge o
primeiro requisito para que a reflexo se identifique com o planejamento: deve
relacionar-se com a ao, deve constituir uma mediao entre o conhecimento que
se obtm com a pesquisa e a ao que vamos empreender agora. Por que o clculo
situacional sistemtico articulado em distintos prazos mais potente ou eficaz que
o clculo situacional imediatista ou clculo puramente tcnico ?
Matus (1993) responde atravs de seis argumentos puros, isolados artificialmente
uns dos outros que procuramos sintetizar:
Primeiro Argumento
necessria uma mediao entre o futuro e o presente. A necessidade do
planejamento reside em que o meu critrio para decidir o que devo fazer hoje
consiste saber se esta ao de hoje ser eficaz amanh. Este argumento destaca a
necessidade
de
prever
as
possibilidades
do
amanh
para
desenhar
antecipadamente o que devo fazer hoje.

Segundo Argumento
necessrio prever quando a predio impossvel. Assim, o futuro que nos afetar
amanh e incide na eficcia de nossas decises de hoje depende, s vezes em
grande parte, de variveis desconhecidas e inimaginveis, que no podemos
42
43
enumerar. Isso, certamente acontece com todos os casos. Podemos fazer uma boa
predio sobre a populao que existir amanh. Mas no podemos fazer o mesmo
em relao s aes dessa populao.
Terceiro Argumento
Reao veloz planejada ante as surpresas. O terceiro argumento pode ser ento
anunciado como a necessidade de estar preparado para reagir de forma veloz e
eficaz ante a surpresa.
Quarto Argumento
necessria uma mediao entre o passado e o futuro. Devo prever formas de
aprender oportunamente com o passado recente, e colocar esse conhecimento a
servio de outros argumentos desse discurso. O quarto argumento baseia-se, ento,
na necessidade de aprendizagem na prtica como mediao entre passado e futuro.
Quinto Argumento
necessrio mediao entre conhecimento e ao. O quinto argumento sugere,
ento, que entre a ao e o conhecimento da realidade requer-se o planejamento,
ainda que como mera anlise do presente para o presente.
Sexto Argumento
necessrio coerncia global ante aes parciais dos atores sociais. O sexto
argumento pode ser assim enunciado: necessrio uma ao central que busque a
coerncia global frente s aes parciais dos atores sociais, se que queremos
conduzir o sistema social a objetivos decididos democraticamente pelos homens.
3.2.2 - O PROCESSO DE PRODUO SOCIAL
Segundo Matus (IPEA, Tomo I, 1993, pg. 98 - 134), poderamos destacar:
a - Diferena entre homem de ao e o de cincia
Homem de ao: Insere-se no processo de produo social como ator que luta
por preservar ou alterar o mundo.
43
44
Homem de cincia: Procura explicar o mundo pelo mero desejo de satisfazer sua
sede de conhecimento e no esta diretamente interessado na ao.
b - Diferenas entre cortes da realidade dos homens de ao e dos homens de
cincias
No existe uma s forma de se ver o mundo. O homem de ao v talvez
superficialmente um sistema global, enquanto cientista vem mbito parciais de
reflexo porm com maior profundidade. Os cientistas no esto preparados para
apoiar o homem de ao. As cincias setorizam a realidade enquanto o homem de
ao problematiza a realidade em funo de sua prtica. As cincias sociais no
foram feitas para polticos, governantes e combatentes. Foram elaboradas para
conhecer o mundo e no governa-lo. As cincias tem um conceito distinto de
unidade da realidade empregado pelo homem de ao. Quando um ator produz um
fato econmico ele vem inevitavelmente acompanhado de conseqncias polticas,
sociais,
culturais,
Institucionais
ecolgicas.
As
cincias
tendem
departamentalizar as anlises situacionais, excluindo as intercesses que fatalmente

existem. Como exemplo Matus cita a anlise de um problema poltico sem levar em
considerao os aspectos econmicos ou vise e versa.
c - O perfil do governante do futuro (Matus, 1993)

O governante do futuro seria o prottipo de um novo homem prtico, renovado pela
compreenso de uma cincia integradora.
d - O desenho futuro de produo social (Matus, 1993)
Exige a possibilidade de uma teoria integradora da totalidade social. No presente a
teoria econmica. divorciou-se da teoria poltica e social. O conceito de produo
social unificaria todos os conceitos que hoje esto restritos as produes econmica,
poltica, ideolgica, cultural, etc. Evidentemente trata-se de uma proposta utpica
mas que merece ser perseguida.
e - Aspiraes de uma cincia de produo social (Matus, 1993)
Que seja uma teoria que unifique a variedade particular das distintas dimenses
do processo (econmico, poltico, cultural, ideolgico, etc)
44
45
Que a partir da teoria unificada voltem-se a reconstituir-se as diversas cincias

sociais departamentalizadas (economia, sociologia, antropologia, anlise histrica,
etc).
Que a nova cincia da totalidade social reabra para si as teorias refundidas dos
diversos corpos tericos das cincias conhecidas (economia, sociologia,
antropologia, etc).
QUADRO 3.3 - As dimenses do processo de produo social (Matus, 1993)

Regras
(Genoestruturas)
Acumulaes
(Fenoestruturas)
Jogadores
Fluxos(Fatos)
Fenoproduo
Jogadas
45
46
Probem e permitem, Capacidades em geral,

inibem
e
estimulam habilidades,
conhecimentos, destreza,
aes possveis.
valores,
recursos
polticos,
Definem o espao de econmicos,
culturais.
variedade do possvel.
Podem
ser
regras
econmicas,
polticas,
culturais,
ideolgicas,
jurdicas, etc. normas
legais que definem a
variedade dos atores e
sua capacidade de poder
produzir fatos.(Produo)
Sistemas
fsica)
Bens
e
produzidos
(capacidade
origens
Eficincia e finalidade
Sistemas organizacionais
Planos
e de gesto.
Sistema de produo Produtos
terica
(capacidade
Atos de fala
instalada)
Macro
estruturas
polticas, econmicas e Recursos humanos
acumulaes cognitivas
ideolgicas.
Normas legais
Jogadas (qualquer fato

seja econmico, poltico,
ideolgico,
cultural,
sanitrio, etc)
Aes
poder poltico dos atores.
Poltica de sade vigente Sistema

Mtodo estrutural da financiamento
ideologia sanitria.
Capital
de
Atores
(capacidade de produzir
fatos)
Fonte: Matus, Carlos (IPEA, 1993)
As
microcausalidades
so
quelas
que
transitam
intra
dimenses
as
macrocausalidades so quelas que transitam entre as dimenses.

Qualquer organizao tem sempre regras, acumulaes e fatos. H uma interao
constante entre as trs dimenses da produo social.
3.2.3 - OS MOMENTOS DO PES

De acordo com Rivera (1992, pg. 123 - 149), o planejamento estratgico situacional
possui quatro momentos que so divididos para efeito didtico, mas que na prtica
esto permanentemente articulados e que resumidamente podemos conceituar:
46
47
a) Momento explicativo
O momento explicativo eqivale ao diagnstico do planejamento normativo. realizado
atravs de um fluxograma situacional, (rvore explicativa).
b) Momento Normativo
Representa o desenho do planejamento, ou seja o deve ser. o momento do
planejamento em que desenhamos o como deve ser a realidade.
c) Momento Estratgico
Representa o estudo dos problemas e obstculos que devemos superar para a
transformao do desenho normativo em realidade.
d) Momento Ttico Operacional
Os momentos anteriores so clculos; no transcendem o ator que planeja, constituem
anlises, desenhos e simulaes que no perturbam o real. O momento ttico
operacional j responsvel pela produo aes ou fatos. Este momento leva em
considerao quatro aspectos representados por:
Apreciao da situao conjuntural;
Pr-avaliao das decises possveis;
Tomadas de decises e execuo;
Ps-avaliao da decises tomadas ou apreciao da nova situao
3.2.4. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO SITUACIONAL

Segundo Rivera (1992. Pg. 107 - 123), o planejamento situacional refere-se a arte
degovernar" em situao de poder compartido. O que planejamento ? Quem
planeja ?
Aquele que planeja realmente o que realiza o clculo ltimo de sntese que procede e
preside a ao? A complexidade do clculo situacional, onde combina toda uma
47
48
variada constelao de fatores, no est normalmente no nvel tcnico, ainda que

seja imprescindvel que exista uma equipe tcnica de bom nvel e de elevada
experincia que apoie este complexo clculo situacional feito por quem governa.
Porm esta tarefa tcnica, que deve ser realizada com sentido poltico, representa
apenas o apoio logstico a quem governa. Como conseqncia disso o conceito de
planejamento tem de ser ampliado. J no pode ser restrito ao mbito do
econmico, que tradio da planificao normativa. O que que voc planeja ?, se
for economista, responde:planejo o crescimento do produto territorial bruto, o
consumo, as importaes, as exportaes, a alterao de uma srie de coeficientes
que relacionam estas variveis com variveis polticas que lhe imprimem dinmica.
Assim o planejador tem respostas muito precisas mas insuficientes e pouco acessveis
populao e lana por terra a teoria economicista do planejamento, quando este
supe que h um nico recurso escasso dominante: O recurso econmico e a
eficcia econmica. Todavia, na realidade, pode haver mltiplos critrios de eficcia
em conflito e o ator que faz o clculo de sntese deve optar freqentemente entre
uma deciso que tem alta eficcia poltica, porm baixa eficcia econmica ou vise e
versa.
um declogo resumido do PES

De acordo com Rivera (1992. Pg. 107 - 123), o PES leva em conta 10 consideraes,
que tentaremos resumir, o mximo possvel, somente para dar idia da
complexidade do planejamento que estamos apresentando.
Primeira Considerao
Planeja quem governa. Para nos localizarmos na concepo de planejamento
estratgico, necessrio redefinir o sentido das palavras planejamento e planejador;
o planejamento tem que ser algo mais amplo, mais abrangente que o mero
48
49
planejamento de um mbito especfico como o econmico. Na prtica de governo

resulta bvia esta limitao do planejamento normativo. Por sua vez, planeja quem
governa, que tem a capacidade de decidir e a responsabilidade de conduzir.
Segunda Considerao
O planejamento se refere ao presente. O planejamento no se refere a um desenho do
futuro. Esta idia uma deformao que nos chega atravs de sua origem como
projeto de investigao. Tudo o que fazemos para explorar o futuro pelo prazo de um
ano, cinco anos ou quinze anos no tem importncia nenhuma se as mesmas
exploraes no orientam a ao de hoje. Contudo a deciso de hoje no pode ser
racional se no transcende o presente, porque o que ocorre depois ou amanh o
que d eficcia minha deciso.
Terceira Considerao
planejamento exige um clculo situacional complexo que perpassa os quatro
momentos do planejamento Quando se explica uma situao inicial no se deve
explicar apenas o problema mdico, porque ento no se poderia encarar o
problema organizativo, o problema financeiro ou o problema poltico. bvio que
no bastaria um diagnstico do problema de sade como um problema mdico.
Talvez o problema tcnico seja o menos difcil e os obstculos mais complexos
so os organizativos, financeiros, polticos etc.
No momento ttico-operacional, encontrar-se-o novamente com a soma de todos
esses problemas, para evitar que a ao concreta se desvie do caminho que
conduz ao alcance do objetivo.
Quarta Considerao
O planejamento se refere a oportunidades e a problemas reais. essencial ao
planejamento situacional a categoriaproblema". Temos que ter cuidado com a
categoria problema, pois o que problema para eu pode ser oportunidade para outro,
o que pode ns afastar da categoria diagnstico no sentido tradicional. O diagnstico
foi extrado da medicina para o planejamento. muito importante a partir do ponto
de vista do planejamento situacional, explicar a realidade no somente como a
percebo, seno que me localize na auto-referncia do outro e tente compreender
49
50
sua explicao diversa da minha. A explicao dooutro" parte da realidade que

devo explicar, faz parte da situao.
Quinta Considerao
O planejamento inseparvel da gerncia. A nica forma de fazer com que o
planejamento funcione que responda s necessidades de quem gerncia.
Utilizemos dois termos: planejamento operacional (na base) e planejamento diretivo
(de sntese global). O primeiro princpio que relaciona ambos os tipos de
planejamento que o planejamento diretivo no pode ter sentido sem o
planejamento operacional. O segundo princpio aponta para o fato de que o
planejamento operacional, normalmente, se realiza sob fenoestruturas constantes. O
planejamento operacional refere-se, mais especificamente, a como conseguir o
mximo de eficcia, dadas as acumulaes sociais que ai esto configuradas, como
edifcios, instalaes mdicas, dotaes de recursos etc. Porm, caracteriza-se
como planejamento suficientemente complexo e, sem ela, o planejamento diretivo
que realiza seus clculos sob fenoestruturas e genoestruturas variveis, no poderia
operar. Ou o sistema articula o planejamento operacional com o diretivo, ou
novamente se transforma num livro.
Sexta Considerao
o planejamento situacional, por definio, necessariamente poltico. Um dos
recursos que restringem nossas capacidades de produo social de aes so as
restries de poder.
Stima considerao
O planejamento nunca est referido adivinhao do futuro. Umcenrio de clculo" do
plano conforma-se por uma determinada articulao de opes e variantes. Nossa
obrigao ter um plano e uma estratgia para vrios cenrios que se localizem
dentro dos extremos aparentemente possveis.
Oitava Considerao
50
51
O plano modular". Est composto por unidades ou clulas que podem agregar-se,
dimensionar-se e combinar-se de maneiras distintas, segundo os objetivos que se
busquem, a situao inicial e a estratgia elaborada.
O que operao ? a aplicao de recursos ou insumos produo de um resultado
que altere a situao. Trata-se da aplicao de recursos escassos na situao para
conseguir como resultado uma mudana da mesma. Porque a concepo do plano
modular ? Primeiro porque diante de mudanas de cenrio de clculos do plano (ex.:
mudana do preo do petrleo, etc) podemos introduzir, retirar ou redefinir algumas
operaes, atravs das quais podemos mudar a estrutura modular do plano por
operaes. Segundo, porque cada mdulo, quer dizer cada operao, pode ser
dimensionada ou desenhada de acordo com as variantes previsveis, com o fim de
utilizar mais ou menos recursos, segundo a situao o exija ou permita.
Nona Considerao
O planejamento no monoplio nosso. Nosso plano enfrenta oponentes que tambm
planejam. A idia central do planejamento estratgico consiste em considerar que,
alm de ns, h outros atores na realidade que tambm planejam com objetivos
distintos do nosso.
Dcima Considerao
O planejamento no domina o tempo e no deixa enrijecer por ele. O problema do
tempo no planejamento um tema fascinante e de muitas arestas. Por um lado, em
poucos dias, o plano comprime o tempo para simular a realidade para alm do
presente. Mas tambm joga com o eixo do tempo, movendo-se do presente para o
passado e o futuro. O planejamento situacional opera com quatro instncias
temporais articuladas ou formalizadas:
O planejamento na conjuntura, ou de curto prazo;
O planejamento anual operativo;
O planejamento para perodo de governo, ou de mdio prazo;
O planejamento a longo e muito longo prazo;
3.2.5 - PROPOSTAS METODOLGICAS
51
52
No entraremos em detalhes sobre propostas metodolgicas utilizadas para a

elaborao do Planejamento Estratgico por no ser o objetivo principal de nossa
dissertao e tambm pela existncia de vrias propostas, principalmente aps o
desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento pela qualidade total que existem
atualmente e que esto sendo aplicados em organizaes. Entretanto, podemos
assinalar
trilogia
PES
(Planejamento
Estratgico
Situacional),
ZOOP
(Planejamento por Projetos Orientados por Objetivos) e MAPP (Mtodo Altadir de

Planejamento Popular), proposta por Carlos Matus e explicada por (Artmann & S,
1993). Aconselhamos para aprofundamento da questo a leitura da publicao
desenvolvida pelo Escritrio Regional da Organizao Mundial de Sade no Brasil
denominada Planejamento e Programao Local da Vigilncia da Sade no Distrito
Sanitrio, Srie Desenvolvimento de Servios de Sade n(13, Braslia, 1994. A
publicao em questo apresenta algumas experincias prticas desenvolvidas no
Brasil que certamente contribuiro para o entendimento da questo. Evidentemente
as obras de Carlos Matus, Mario Testa, Francisco Javier Uribe Rivera, e Edmundo
Gallo, Rivera, Maria Helena Machado (Planejamento Criativo, 1992), dentre outros
autores tambm importantes, devem ser estudadas com mais profundidade em face
da complexidade da referida rea.
CAPTULO 4
A ASSISTNCIA FARMACUTICA HOSPITALAR
4.1 - ASPECTOS E QUESTES RELEVANTES
No Brasil, a Santa Casa de Santos, considerada como o primeiro hospital brasileiro
fundado em 1565 (Castelar, 1995). De acordo com o Guia Bsico para Farmcia
Hospitalar (MS, 1994), a farmcia hospitalar nasceu na idade mdia atravs dos
gregos, rabes e romanos. Surgindo no Brasil por volta dos anos 50, logo
modernizou-se, mas em seguida praticamente ficou estagnada. A primeira farmcia
hospitalar que se tem registro, data de 1752 no Estados Unidos em um hospital da
Pensilvania - EUA. No Brasil as farmcias hospitalares mais antigas foram instaladas
nas Santa Casas de Misericrdia e Hospitais Militares (CFF, 1997).
A assistncia farmacutica hospitalar possui extrema relevncia por vrias razes
que destacaremos oportunamente. Entretanto, como o medicamento e outros
52
Assistncia Farmacutica Hospitalar
53
produtos correlato so vitais para o funcionamento harmonioso de qualquer hospital

que procura ser eficiente, eficaz e efetivo, deve ser estudado cuidadosamente e
destacado em qualquer trabalho relacionado com a questo.
Segundo Gadlha (1996), no existem ainda so poucos os cursos de
especializao e de mestrado, e praticamente inexistentes o de doutorado nessa
rea, o que provoca uma enorme deficincia no quadro geral da farmcia hospitalar,
no Brasil, por falta de profissionais habilitados em relao ao nmero de
estabelecimentos existentes. De acordo com dados fornecidos pelo autora, existem
no Brasil cerca de 900 farmacuticos preparados para atuar na farmcia hospitalar
para um total de 6349 hospitais, o que d uma mdia de 0,14 farmacuticos por
hospital, quando a mdia mundial para um hospital de 500 leitos de pelo menos
trs farmacuticos,. isso se a farmcia desempenhar apenas as funes bsicas de
dispensao, controle de estoque e informao sobre medicamentos.
Caso hajam atividades de manipulao, preparao de solues parenterais,
misturas intra venosas e farmcia clnica, dentre outras atividades, o nmero de
farmacutico deve aumentar.
A Organizao Mundial de Sade determina a proporo de um farmacutico para
cada 100 leitos como sendo suficiente. No Brasil a mdia de 655 leitos para cada
farmacutico, sem contar que existe um nmero expressivo de hospitais que no
possuem farmacutico. Tanto nos Estados Unidos como na Europa, praticamente
todos os servios de farmcia tm farmacuticos com formao em farmcia
hospitalar e obedecendo o indicador estabelecido pela OMS/OPAS (Gadlha, 1996).
Na Espanha, esses servios so mais difundidos e trabalham com indicadores mais
elsticos (Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacuticos, 1990). No
Brasil, alm da falta de interesse das Universidades muitas das quais, em suas
faculdades de farmcias no possuem a disciplina especfica de farmcia hospitalar,
tambm temos a falta de interesse dos governos, em seus trs nveis, de aprimorar
esta atividade to importante.
Ainda de acordo com Gadlha (1996), no existe no Brasil um manual que
estabelea os padres para a avaliao de farmcia hospitalar. Utilizam-se
53
54
normalmente os manuais feitos pela Organizao Pan-americana de Sade e pela

Organizao Mundial de Sade como o (OPAS/OMS, 1997), que determina os
padres e indicadores de qualidade para hospitais que estariam mais compatveis
com a situao existente nos pases centrais, o que nem sempre corresponde a
realidade brasileira. Conclumos que vrios dados referentes farmcia hospitalar,
desse manual, e de outros anteriores, so difceis de serem aplicados ao nosso
contexto.
Segundo o manual supra mencionado, classifica-se uma farmcia hospitalar como
de nvel 1 se ela apresentar um deposito de medicamentos e uma geladeira, como
de nvel 2 se ela apresentar um catlogo de informaes e uma padronizao de
medicamentos. No caso do nvel 3 dever apresentar pessoal de planto de 24
horas e para ser classificada em nvel 4 necessrio que a farmcia conte com uma
comisso de vigilncia farmacutica.
4.2 - CONCEITOS SOBRE FARMCIA HOSPITALAR

Vrios so os conceitos de farmcia hospitalar existentes. Discutiremos a questo
com base na anlise dos diversos autores que sero abordados e que
consideraremos para o desenvolvimento desta reflexo. A farmcia hospitalar um
sistema relevante no contexto dos hospitais e tendo em vista sua importncia foram
elaborados, atravs do tempo, para instrumentaliza-la, vrios conceitos.
Discorreremos sobre os conceitos de alguns autores, como o de Nogueira Henrique
(1961), que define a farmcia hospitalar como uma atividade que adquiriu especial
significado, em face de ser fator de alta cooperao no perfeito equilbrio do
oramento hospitalar, contribuindo de modo decisivo no custo do leito /dia.
Segundo Cimino (1973), a farmcia hospitalar considerada como uma unidade
tcnica aparelhada para prover as clnicas e demais servios, dos medicamentos e
produtos afins de que necessitam para seu funcionamento normal definio includa
tambm por Maia Neto (1990).
54
55
As definies sobre farmcia hospitalar so fartas e podemos destacar ainda outros

autores tais como Santich (1995) que conceitua de modo geral o que vem a ser
assistncia farmacutica e que pode perfeitamente ser inferido para farmcia
hospitalar. Entre diversos conceitos Santich (1995) destaca o de Mikeal et, al (1975),
que a define como O cuidado que um paciente determinado deve receber ou
recebe, e que assegura o uso racional dos medicamentos. J Brodie et, al (1980),
define a farmcia hospitalar atravs da determinao das necessidades de
medicamentos para um s indivduo, como tambm dos servios necessrios (antes,
durante e depois do tratamento), para assegurar uma terapia otimamente segura e
efetiva. Segundo Santich (1995), podemos ainda citar Hepler (1987), que define a
atividade como uma relao acordada entre o paciente e o farmacutico, no qual o
farmacutico possui o controle do uso dos medicamentos, com habilidade e
conhecimento apropriados, consciente de seu compromisso com os interesses dos
pacientes.
Santich (1995), ainda cita o conceito de Hepler & Strand (1990) como um dos mais
citados na atualidade que estaria representado pelo componente da prtica
farmacutica que permite a interao do farmacutico com o paciente com o
propsito
de
atender
as
necessidades
do
paciente
relacionadas
com
medicamentos.
Segundo o Programa Regional de Medicamentos Essenciais da Organizao Pan
Americana de Sade (OPAS, 1987) a farmcia hospitalar compreende a seleo de
medicamentos, a aquisio e o controle dos medicamentos selecionados e o
estabelecimento de um sistema racional de distribuio que assegure que o
medicamento prescrito chegue ao paciente na dose correta. Para tal vital a
implantao de um sistema de informaes sobre medicamentos que permita
otimizar a prescrio.
No Curso de Especializao em Farmcia da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (1990), definiu-se a farmcia hospitalar como o departamento ou servio de
um hospital, que sob a responsabilidade tcnica de um profissional farmacutico
habilitado, se destina a contribuir para o seu bom desempenho procedendo ampla
assistncia farmacutica a seus pacientes e colaborando com todos os demais
55
56
profissionais que integram a rea de sade, atravs de uma srie de atividades

colocadas em pratica (Maia Neto, 1990).
O prprio Ministrio da Sade , atravs de seu Guia para Farmcia Hospitalar
(MS/SAS/DPAS/CCIF, 1994), define a farmcia hospitalar como uma atividade que
representa uma parcela muito alta do oramento destinado aos hospitais,
justificando, portanto, a implementao de medidas que assegurem o uso racional
desses produtos
A farmcia hospitalar seria portanto uma unidade tcnico - administrativa do hospital
que visa primordialmente a assistncia ao paciente no mbito dos medicamentos e
correlato e executa uma srie de atividades com o objetivo de fazer o uso racional
de medicamentos.
Para que a farmcia hospitalar possa assegurar produtos farmacuticos de boa

qualidade em quantidade adequadas, com segurana, quanto a eficcia e efeitos
indesejveis, a farmcia precisa de uma estrutura organizacional adequada e bem
elaborada e com funes bem definidas.
De acordo com a Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar, 3 oficina de
trabalho edio (SBRAFH, 1996/1997), a farmcia hospitalar um servio clnico,
administrativo
econmico,
dirigida
por
profissional
farmacutico,
ligada
hierarquicamente direo do hospital e integrada funcionalmente com as demais

unidades de assistncia ao paciente.
Segundo Cimino (1973), a farmcia hospitalar uma unidade tecnicamente
aparelhada para prover s clnicas e demais servios de medicamentos e produtos
afins de que necessitam para o seu funcionamento normal.
Em vista das diversas definies arriscamos tambm a defender um conceito para
farmcia hospitalar.
Considerando como base as Teorias Organizacionais e de Gesto em Servios de
Sade, a farmcia hospitalar pode ser assemelhada a um sistema mecanicista
56
57
(Burocracia Mecanizada), tendo em vista que sua estrutura mais bsica, em

qualquer organizao mdica, pode perfeitamente levar a formulao de atividades
que podem ser padronizadas, paradoxalmente com o que se assemelha o sistema
hospitalar como um todo, que poderia representar uma Burocracia Profissional.
Nossa conceituao est alicerada segundo as configuraes organizacionais de
Mintzberg (1995), j analisadas no captulo 3, e que sero discutidas no captulo 6.
Segundo Santich (1995), a farmcia hospitalar tende a ter funes, estruturais e
organizacionais mais homogneas que as farmcias dos centros de sade o que ao
nosso ver justifica nosso conceito, alm da classificao em nveis formulada pela
OPAS/OMS(1997).
Segundo Maia Neto (1990), podemos classificar os hospitais de vrias maneiras:

Uma primeira maneira seria quanto administrao financeira; Ex. Hospitais
Pblicos e Privados. Uma segunda maneira quanto ao aspecto financeiro; Neste
caso, poderamos classifica-los em no lucrativos, filantrpicos, beneficentes.
Uma terceira maneira seria quanto a sua finalidade e, neste caso, poderamos
utilizar a terminologia de crnicos, de longa permanncia, e agudos ou de curta
permanncia. Uma quarta maneira seria quanto a sua estrutura fsica; e a
classificao poderia ser considerada como Pavilhonar, Monobloco, Multibloco,
Horizontal e Vertical. Por ltimo, poderamos classificar o hospital quanto ao corpo
clnico, que neste caso poderiam ser abertos ou fechados.
Queremos
salientar
que
diversos
aspectos
atuam
administrativamente
tecnicamente para justificar a importncia do assunto escolhido, e a prpria

classificao hospitalar, sob seus vrios aspectos, tem influncia marcante na
atividade de farmcia hospitalar como um todo.
4.3 - FUNES E PADRES MNIMOS DE UM SERVIO DE FARMCIA
HOSPITALAR
Iremos resumir rapidamente algumas atividades que so caractersticas das
farmcias hospitalares sem procurar entrar em detalhes.
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De acordo, com a Sociedade Brasileira de Farmcia Hospitalar, 3 oficina de

trabalho edio (SBRAFH, 1996/1997), so atribuies essenciais dos servios de
farmcia hospitalar: o gerenciamento; desenvolvimento de infra-estrutura; preparo,
distribuio, dispensao e controle de qualidade de medicamentos e correlato;
otimizao da terapia medicamentosa; informao sobre medicamentos e correlato;
pesquisa e ensino.
Segundo o programa regional de medicamentos essenciais da OPAS/OMS (OPAS,

1987), o servio de farmcia de um hospital deve ser sempre dirigido por um
farmacutico especializado e pode ser considerado como um servio central e vital
para o bom funcionamento do hospital, semelhante a outros tantos, tais como
laboratrio, radiologia, etc.
Segundo a Organizao Pan. Americana da Sade, um servio de farmcia
moderno sustenta seu trabalho em quatro suportes fundamentais (OPAS, 1997):
A seleo de Medicamentos necessrios para o hospital, realizada por uma
Comisso de Farmcia e Teraputica, na qual a participao do farmacutico de
extrema importncia, face a seus conhecimentos sobre as necessidades de
medicamentos, rotatividade dos mesmos e seus custos. No Brasil, segundo o
Guia Bsico de Farmcia Hospitalar do Ministrio da Sade (MS, 1994), os
medicamentos representam cerca de 1/3 do custeio de um hospital, dentre outras
atividades igualmente importantes.
A aquisio, conservao e o controle dos medicamentos selecionados, evitandose sempre a aquisio de quantidades excessivas e consequentemente perdas
que s trariam prejuzos ao servio, evitando-se o remanejamento de produtos
para outras unidades onerando ainda mais, o sistema com o custo de transporte.
O estabelecimento de um sistema racional de distribuio de medicamentos que
assegure que o medicamento prescrito chegue ao paciente com segurana, no
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lugar certo, na hora certa, e do modo certo, garantindo dessa forma a qualidade
da assistncia farmacutica prestada.
A implementao de um sistema de informao sobre medicamentos, que
proporcione dados objetivos tanto para o pessoal de sade como tambm para o
prprio paciente hospitalizado ou j em tratamento ambulatorial.
A farmcia hospitalar, de acordo com Santich & Pedrasa (1989), pode ser
classificada como uma atividade tcnico - cientifico e operativa, que teria como
centro de sua atividade a informao sobre uma srie de inter - relaes com
atividades
que
poderamos
considerar
nobres,
comear
pela
seleo
(padronizao), que seria o arcabouo do sistema, e seria elaborada por uma

Comisso de Padronizao ou por uma Comisso de Farmcia e Teraputica com
funes mais amplas, acompanhada da programao de medicamentos cujas
tcnicas modernas j permitem diminuir as imperfeies.
Outra atividade seria a aquisio, que ser um assunto no abordado em nossa
avaliao por no estar relacionada ao servio ou seo de farmcia, mas sim ao
servio de material dos hospitais escolhidos como amostragem.
O
armazenamento,
um
fator
preponderante
para
conservao
dos
medicamentos e diminuio das perdas por diversos fatores. Finalmente, a

distribuio, que consideramos como fator de elite no que se refere a diminuio de
gastos com farmcia hospitalar, principalmente pela implantao da dose
individualizada ou mesmo unitria, mtodos que diminuem consideravelmente o
custo da assistncia farmacutica prestada, e que no Brasil raramente so levados
em considerao.
Ainda outra atividade importante, segundo o documento em anlise, a educao
em sade que, no Brasil de um modo geral, no levada em considerao.
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Recentemente, o Guia para o Desenvolvimento de Servios de Farmcia, da

OPAS/OMS, (1997), emite alguns conceitos que consideramos importantes em
nossa dissertao, tanto em nvel geral como em nvel especfico.
Em nvel geral poderamos levar em considerao o nmero de leitos do hospital,
sua categoria: geral (crnico ou especializado). O nvel de gesto onde se localiza o
hospital tambm importante, como por exemplo; federal, estadual ou municipal.
Outra caracterstica importante se refere s normativas legais que regulamentam o

funcionamento do hospital e consequentemente tambm a farmcia hospitalar. O
tipo de administrao, centralizada ou descentralizada, tambm tem uma influncia
importante, bem como a oferta de profissionais e a capacidade de resoluo do
nosocmio.
No que se refere mais especificamente a farmcia hospitalar vrios fatores devem
ser levados em considerao, segundo o guia citado. Dentre eles, destacaremos:
1 - rea (Espao Fsico) - Devem ser consideradas as reas de administrao, de
recepo, de envase, de distribuio e de produo. Em relao ao espao fsico o
guia informa a possibilidade de utilizao de alguns indicadores, como tais:
. 250 leitos - 210 m
. 600 leitos - 375 m
. 1000 leitos - 500 m
No caso de armazenagem de outros insumos, a rea deve ser aumentada em 50%
Para a rea administrativa, recomenda-se 2 mpor funcionrio, com uma altura
mnima de 2,5 m de p direito.
Tambm, devem-se considerar as condies especficas da armazenagem da rea
utilizada e a ventilao e iluminao adequadas, preferencialmente natural. Os pisos
devem ser de materiais resistentes e fceis de serem limpos atravs de lavagem,
alm de declives apropriados, tanto no que se refere a pisos e paredes.
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Outro sistemas que deve ser constantemente revistos o eltrico, alm de um

sistema adequado de combate a incndios e de ventilao adequados s
necessidades. A instalao para vesturio dos funcionrios deve ser observada, com
lavatrios especficos para os primeiros socorros em caso de acidentes.
2 - Recursos Humanos
A farmcia hospitalar requer o trabalho simultneo de profissionais multidisciplinares,
sendo que o farmacutico no contexto seria o principal profissional. O ideal que
existam farmacuticos suficientes para operar no hospital, alicerados por tcnicos
que possam embasar as atividades que so caractersticas do processo de
produo de uma farmcia hospitalar.
3 - Programao
A programao um dos baluartes da farmcia hospitalar, juntamente com a
padronizao. No adianta termos uma padronizao bem elaborada por Comisso
de Farmcia e Teraputica, de alto nvel, se a programao no segue as
recomendaes do corpo clnico do hospital e que devem ser discutidos
periodicamente em bases cientficas. So vrias as recomendaes da OPAS/OMS
(1997), para resoluo da questo, tais como:
Selecionar o perodo para o qual se calcula o consumo,
Ajustar o consumo considerando perdas inevitveis,
Ajustar o consumo de modo a evitar o desabastecimento,
Calcular o consumo de cada medicamento levando-se em considerao o
consumo de cada clnica,
Procurar chegar a um clculo o mais aproximado possvel das necessidades da
Instituio;
Utilizar dados relativos a morbidade e protocolos de tratamento estabelecidos no
hospital principalmente para medicamentos que tenham administrao constante,
Calcular a quantidade de medicamentos a partir dos registros existentes no
armazm, preferencialmente utilizando a curva de Pareto ou mtodo similar.
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Realizar inventrios de medicamentos no menor perodo possvel (mensal,

Trimestral, anual), sendo que neste caso a data mais adequada a de 31 de
dezembro. aconselhvel um acompanhamento constante dos produtos perdidos
por prazo vencido ou por outras razes atravs de sistema paralelo.
Calcular o consumo ajustado das necessidades de medicamentos de cada clnica
(ambulatorial ou hospitalar) por pelo menos 30 dias.
Calcular o consumo mdio de cada medicamento discriminado por servio e em
alguns hospitais por consulta externa, estimando o consumo mdio de cada
medicamento discriminado por servio.
Calcular a demanda reprimida, principalmente se o perodo ultrapassar a trinta
dias.
4. - Aquisio
As aquisies de medicamentos podem ser realizadas atravs de diversas
modalidades, tais como, Compra Direta, Licitao Pblica ou Privada ou atravs de
Cooperativas visando economia de escala. ideal que existam algumas normas
bsicas que permitam que as aquisies de medicamentos e que possam tornar o
processo mais transparentes. Um passo importante que pode ser utilizado como
exemplo, seria constituir uma Comisso de Compras ligada ao Departamento de
Compras do Nosocmio, com integrantes dos setores responsveis pelos insumos
necessrios ao funcionamento da instituio. A elaborao de normas para a
aquisio de medicamentos um grande passo para uma assistncia farmacutica
de baixo custo e de boa qualidade. A reviso das cotaes apresentadas pelos
fornecedores deve ser uma constante na sistemtica de aquisio, alm de existirem
normas para aquisies de medicamentos padronizados e de uso emergencial.
5 - Armazenamento
responsabilidade dos almoxarifados de medicamentos o planejamento, a direo e
o controle do processo de recepo, armazenamento e distribuio dos produtos
estocados. Deve ainda coordenar, supervisionar e avaliar as funes que so
desenvolvidas nos diferentes setores que formam o armazm. Cabe ainda a esta
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atividade a reviso de toda a documentao referente ao ingresso de medicamentos,

como tambm a sua posterior sada.
6 - Distribuio
A distribuio de medicamentos em hospital pode ser de dois tipos, ou seja para
pacientes internos ou para pacientes externos (dispensao). Existem diversos
mtodos para a distribuio de medicamentos, podendo ser, coletiva, individualizada
indireta, individualizada direta ou por dose unitria.
7 - Controle de Qualidade
A farmcia hospitalar deve verificar as especificaes tcnicas estabelecidas para os
produtos que foram adquiridos, confrontando o resultado encontrado com as
solicitaes de compras efetuadas, bem como prazos de validade, nde lotes, alm
de supervisionar continuamente o armazenamento dos produtos estocados e a sua
distribuio e emprego. Deve estabelecer controles para detectar falhas teraputicas
e eficcia duvidosa e, no caso de possuir laboratrio para manipulao, manter
controle das matrias primas e dos produtos acabados.
8 - Padronizao
uma das atividades mais importantes pois a base do desenvolvimento de
qualquer programa de assistncia farmacutica em nvel hospitalar que esteja
alicerado na qualidade e na diminuio de custos. Uma boa padronizao um
excelente comeo para uma farmcia hospitalar de bom padro.
4.4 - A ESTRUTURA BSICA UTILIZADA PARA A AVALIAO DAS
ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELAS FARMCIAS HOSPITALARES NA
AMOSTRA ESCOLHIDA NA DISSERTAO
4.1.1 - ASPECTOS GERAIS
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Genericamente, podemos caracterizar a farmcia hospitalar como apoiada em trs

grandes pilares:
QUADRO 4.1 (Os Trs Pilares da Farmcia Hospitalar)

CUSTO DA ASSISTNCIA FARMACUTICA
A QUALIDADE DA ASSISTNCIA FARMACUTICA
PLANEJAMENTO E A GESTO DO SERVIO
Como primeiro pilar podemos considerar os custos, ainda mais importantes nos
tempos atuais em que os recursos de todas as ordens esto escassos. Uma das
preocupaes de qualquer gestor tentar compatibilizar custos com a qualidade da
assistncia prestada. Para tanto, o processo de planejamento e gesto do servio ou
sistema tem que ser levado em considerao.
Nesse sentido, a questo custo da Assistncia Farmacutica, seja ela em qualquer
nvel, no pode ser desprezada, tendo-se em vista que a cada exerccio e por
diversas razes, os recursos so cada vez mais escassos, prejudicando o
desenvolvimento de qualquer programa. A farmcia hospitalar no foge regra e
depende fundamentalmente de recursos que sejam compatveis para a aquisio de
medicamentos, sem os quais os hospitais no conseguem sobreviver, resultando em
fechamento de leitos e diminuindo a qualidade da assistncia prestada.
Um segundo pilar est representado pela qualidade da assistncia farmacutica
prestada. Vrias tcnicas procuram avaliar esta questo, tanto na rea da sade
como tambm nas empresas privadas. A qualidade da assistncia prestada est
intimamente relacionada com o uso racional dos medicamentos pelas farmcias
hospitalares e, principalmente pelos usurios do sistema.
Finalmente, o terceiro pilar est representado pelo planejamento e gesto do
sistema, que no caso de nossa dissertao ir procurar trabalhar com indicadores
estruturais, acompanhado de indicadores de desempenho de processos de
importncia para a avaliao da farmcia hospitalar.
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Com a finalidade de delimitar o universo amplo da farmcia hospitalar passamos a

considerar uma estrutura bsica para o desenvolvimento de nosso trabalho em
termos de avaliao, representada pelo resumo das atividades assinaladas abaixo e
que foram consideradas como referncia, em 1996, pela Comisso Executiva
Operacional ERERJ/UFF:
QUADRO 4.2
RESUMO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES AVALIADAS NAS FARMCIAS
HOSPITALAR ES DO RECORTE ESCOLHIDO
ORGANIZAO
PADRONIZAO
PLANEJAMENTO
PROGRAMAO
AQUISIO
MANIPULAO
CONTROLE DE QUALIDADE
ARMAZENAGEM
INTERNA (DISTRIBUIO) EXTERNA
COMISSES
FARMCIA CLNICA
Como podemos verificar, estamos trabalhando com as atividades mais elementares,

em termos de farmcia hospitalar, procurando em cada atividade assinalar aspectos
que consideramos importantes para a administrao geral de uma farmcia
hospitalar e para que o resultado da assistncia desenvolvida seja mais eficiente.
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Com o objetivo de ampliar o horizonte a respeito da farmcia hospitalar, estamos

incorporando alguns conceitos da Organizao Pan. Americana de Sade (OPAS,
1997), que acreditamos ser de extrema importncia para o entendimento do assunto,
na amostra analisada.
4.4.2 - CONTEXTUALIZAO DA ESTRUTURA BSICA UTILIZADA PARA A
AVALIAO DAS ATIVIDADES
1 - Estrutura Organizacional (Organizao)
Uma das atividades de relevncia para o desenvolvimento de empresas privadas ou
instituies estatais sua organizao ou estrutura organizacional. A complexidade
das organizaes atravs do tempo fez com houvessem estudos cada vez mais
profundos da questo e diversas teorias e autores tentaram explicar o
desenvolvimento dessas organizaes (Mintzberg, 1995).
Podemos verificar a estrutura organizativa da farmcia hospitalar atravs da
dependncia hierrquica refletida por seu organograma (estrutura formal), ou pelas
observaes e entrevistas realizadas (informal), tanto em nvel interno como
ambulatorial.
A farmcia hospitalar pode ser enquadrada nas categorias de departamento, servio
e seo, funcionando no sistema hospitalar como apoio clnico. Para tanto, deve
estar integrada a outros grupos de servios, tais como: laboratrio de anlises
clnicas, radiologia, nutrio, central de esterilizao, bem como a todas as clnicas
existentes no hospital. Pode atuar tambm com a funo de apoio administrativo,
devendo, portanto, estar integrada a um grupo de servios, como compras ou
abastecimento (servio de material) e administrao geral (pessoal, manuteno,
vigilncia, etc).
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Outro fator importante est representado pelas linhas de superviso e de

coordenao. Quem supervisiona a farmcia hospitalar e que reas de atividades
so supervisionadas?. A quem cabe a superviso do chefe ou encarregado da
Farmcias e que reas de atividades so supervisionadas ?. Quais so os
mecanismos formais e informais com os servios clnicos e de apoio (Comits,
Comisses, Conselhos) e com os nveis hierrquicos superiores da instituio.
(Comits, Comisses Regionais, Nacionais, etc) ? (OPAS, 1992).
O estabelecimento de polticas, atravs de normas, manuais e diretrizes, que
regulamentem o funcionamento da organizao da farmcia, necessrio e essas
normas devem constar em documentos vigentes, conhecida por todos os usurios.
Para tanto, devem verificar-se a existncia de um documento que contenha as
funes da farmcia, assim como as tarefas e responsabilidade de cada servidor,
alm de outras.
necessrio identificar a participao do chefe ou encarregado pela Farmcia e de
seu pessoal em cada um dos componentes da ateno farmacutica, assim como
tambm em outras atividades realizadas pela Unidade de Sade que objetive o uso
racional de medicamentos (OPAS, 1992).
2 - Padronizao
A padronizao tem por objetivo garantir que medicamentos de comprovada
eficcia, segurana e ampla cobertura, em termos de preveno e tratamento das
nosologias mais prevalentes, cheguem aos pacientes, possibilitando melhor
utilizao dos recursos destinados assistncia farmacutica e facilitando a
vigilncia farmacolgica.
A padronizao de medicamentos pode ser considerada como a base para o
desenvolvimento de qualquer programa de assistncia farmacutica, principalmente
no nvel hospitalar que trabalha com medicamentos de alto custo.
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De um modo geral, as padronizaes de medicamentos so elaboradas por

Comisses de Farmcia e Teraputica, que, alm de elaborar as padronizaes de
medicamentos, podem tambm executarem outras atividades, tais como a
elaborao de protocolos de tratamento, ou controle de produtos de alto custos.
(OPAS, 1992).
De acordo com a OPAS (1987), a padronizao de medicamentos um processo
contnuo, multidisciplinar e participativo que pretende assegurar o acesso aos
frmacos mais necessrios para um ou mais nveis do sistema sanitrio, sempre
tendo em conta aspectos como segurana, qualidade e custo, alm de procurar
impulsionar o uso racional dos mesmos.
A padronizao de medicamentos estratgica em todos os nveis de assistncia
farmacutica, ou seja desde o nvel mais macro atravs de uma Relao de
Medicamentos Essenciais (Bermudez, 1997) at ao nvel de uma Farmcia
Hospitalar ou mesmo Ambulatorial.
A seleo de medicamentos de uma maneira ou de outra sempre existe nos
hospitais e ambulatrios. Entretanto, na maioria das vezes, no representam a
realidade das necessidades das referidas unidades e espelham mais interesses do
que realmente a necessidade da assistncia farmacutica prestada.
Atualmente existem vrios protocolos que permitem elaborar e atualizar listas de
medicamentos para utilizao em praticamente todos os nveis, com a maior
segurana.
Finalizando, gostaramos de salientar que a questo da padronizao de
medicamentos pode ser considerada como um marco para o desenvolvimento de
uma poltica de medicamentos e de assistncia farmacutica em qualquer nvel,
podendo ser considerada uma atividade nobre e sem a qual qualquer programa
pode no ter sucesso.
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H alguns indicadores nessa rea que procuram determinar o nmero mais racional
de produtos nos vrios nveis de assistncia farmacutica, conforme o quadro
abaixo. Entretanto queremos salientar que esses nmeros no podem ser levados
ao p da letra em funo das caractersticas diferentes das unidades hospitalares,
ambulatrias e at mesmo de programa em nvel nacional.
QUADRO 4.3 (Padronizao de Medicamentos Essenciais
Nmero de Produtos em alguns Pases)
Pases
Hospital
Universitrio
Bangladesh
Butuam
312
Camborja
190
Equador
Guin
341
Kenya
256
Malsia
1048
Zimbabwe
592
Fonte: ser colocada (1997)
Hospital
especializado
280
251
110
410
170
255
578
414
hospital geral
150
202
71
370
102
223
578
337
Centro
sade
45
91
131
69
75
136
83
de
Indicadores mais usuais

. Medicamentos registrados - 3000 a 4000 itens
. Lista de medicamentos essenciais - 300 a 400 itens
. Lista de Hospital Geral - 150 a 200 itens
. Lista para Centros de Sade - 40 a 50 itens
. Lista para dispensao - 20 a 30 itens
Fonte: a mesma (1997)
Outros indicadores importantes (OPAS, 1997)
rea da Farmcia = 1,2 mpor leito hospitalar
rea do Almoxarifado = 0,6 m(por leito hospitalar
Nmero de Farmacuticos = 01 para cada 100 leitos
Nmero de Tcnicos = 02 tcnicos por Farmacutico
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70
De acordo com a Sociedade Espanhola de Farmcia Hospitalar (CGCOF, 1990)

pode-se partir tambm de alguns indicadores para a avaliao das Farmcias
Hospitalares, tais como:
rea da Farmcia = 1,0 m(por leito hospitalar sendo que o mnimo seria de 100 m
01 farmacutico por leito.
Apesar de todos os esforos desenvolvidos, tanto em nvel nacional como
internacional, no existem atualmente dados expressivos que possam comprovar os
indicadores verificados, pois cada situao em termos de farmcia hospitalar pode
variar de acordo com o contexto em que ela esteja inserida, o que dificulta qualquer
avaliao em funo dos inmeros modelos existentes.
3 - Planejamento
Um dos grandes pontos de estrangulamento da Farmcia Hospitalar est
relacionado ao planejamento no universo pesquisado. No universo analisado por
este trabalho, podemos dizer com segurana que as farmcias hospitalares do
Ministrio da Sade no possuem qualquer atividade que possa parecer com um
planejamento clssico, muito menos estratgico.
importante reafirmar que o planejamento tradicional confunde planejamento com
desenho. Desenhar coerentemente como devem ser as coisas um problema de
alta complexidade terica. Assim, numa espcie de lgica dedutiva, busca a
coerncia entre o que deve ser dos objetivos com o deve ser dos meios e
instrumentos mais precisos capazes de atingir a norma. Com efeito, salvo para um
ator que tenha poder absoluto, cumprir a norma desenhada o comeo de outro
problema de planejamento. O desenho parte do momento normativo: apenas um
dos quatro momentos do planejamento Matusiano que corresponde na realidade a o
desenho do plano a ser aplicado para a questo problemtica,(Matus, 1993 ;Gallo,
Rivera & Machado, 1992).
4. - Programao
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A atividade de programao deve estar sempre associada ao planejamento. Na

realidade muito difcil delimitar estas duas atividades, que esto sempre
interagindo e que na realidade podem at mesmo ser confundidas.(Chorny & Taveira
1996). De acordo com Taveira (1996), a preocupao com a viabilidade e
factibilidade das medidas transformadoras depende fundamentalmente da seleo
de informaes que permitam uma efetiva aproximao de uma dada regio, ou
mesmo de um determinado hospital. Portanto lgico que todo o trabalho de
programao seja elaborado tendo como base fontes fidedignas que possam
fundamentar o planejamento elaborado. Deve haver muito cuidado com a coleta de
informaes.
De acordo com Taveira (1996), existem vrios mtodos de programao que podem
ser utilizados tanto para a gesto de hospitais como tambm pelos seus
componentes orgnicos, tais como o Mtodo Delfhi, que vem sendo aperfeioado
gradativamente e que transcendeu a rea tcnica ou tecnolgica e j atingem
domnios polticos, educativos e sanitrios.
Como a prpria Taveira (1996) coloca, a ateno ao mtodo vem-se ampliando
durante os ltimos anos. As caractersticas do mtodo esto aliceradas em trs
caractersticas bsicas representadas pelo anonimato das respostas, a Interao
com retroao controlada e a resposta estatstica do grupo. O mtodo Delfhi busca
olhar o fundo, ou seja o problema submetido investigao. Outra tcnica que pode
ser utilizada em programao a tcnica do grupo nominal.
Tal como o mtodo Delfhi a referida tcnica d nfase ao braisnstorming e pode
ser caracterizada por etapas que compreendem a reflexo em silncio das idias, a
apresentao das idias, o perodo de discusso, votao sobre a importncia dos
itens e por fim as consideraes finais. uma tcnica utilizada em situaes
complexas e que envolvem tomadas de decises.
De acordo com a OPAS (1997), a programao de medicamentos pode ser definida

como um processo mediante o qual se determina as necessidades de medicamentos
para o atendimento da demanda por um determinado perodo a fim de atender as
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necessidade da farmcia hospitalar, estimando-se sempre o processo nos recursos

financeiros disponveis para o perodo. Algumas normas bsicas devem ser levadas
em considerao no processo de programao de medicamentos. Damos destaque
a responsabilidade da farmcia hospitalar pela programao das necessidades de
medicamentos, preferencialmente com a participao da Comisso de Farmcia e
Teraputica.
Entre os mtodos mais conhecidos para a programao de medicamentos esto o
mtodo da Curva ABC, tambm conhecida como curva de Pareto, que apresenta a
sua lgica em funo do valor de consumo do medicamento programado e o sistema
VEN, que classifica os medicamentos como vitais, essenciais e no essenciais.
Sobre esse, j referenciado, indicamos leitura do captulo referente ao assunto de
Maia Neto (1990). Outro aspecto que deve ser ressaltado a necessidade de
participao das clnicas que compem o sistema, que podem fornecer informaes
adequadas.
5 - Aquisio
A questo da aquisio de medicamentos nos hospitais escolhidos como universo
da dissertao extremamente complicada porque no envolve somente a Farmcia
mas tambm uma Diretoria Administrativa que hegemnica no sistema e de um
modo geral no est preparada para realizar as aquisies de acordo com os
mtodos mais adequados.
Segundo a OPAS (1997), existem determinadas normas bsicas que devem ser
observadas no processo de aquisio de medicamentos, entre as quais podemos
citar a responsabilidade do Departamento ou Servio de Compras de constituir
comisses de licitaes que possam analisar e adjudicar os fornecedores de
medicamentos ao hospital.
Essa comisso essa que poderia ser integrada pelo representante da rea
administrativa, do chefe do departamento de compras, do usurio do sistema que no
caso poderia ser representado pela prpria farmcia e por representantes das
prprias clnicas.
72
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Outro aspecto relevante e a criao de normas e rotinas que procurem

homogeneizar todo o processo. fundamental a criao de normas que permitam
no s determinar procedimentos para os medicamentos mais usado como tambm
de medicamentos que so comprados circunstancialmente, no previstos na
padronizao e considerados emergenciais.
importante tambm a reviso constante dessas normas, principalmente as
relativas aos fornecedores que devem possuir no hospital um cadastro
constantemente revisado. Um fato que deve ser considerado a aquisio de
medicamentos que podero ser distribudos atravs de doses unitrias. Nesse caso,
devero ter regulamentaes especiais no hospital e observados pela comisso de
compras e pela referida comisso assessora, alm da Comisso de Farmcia e
Teraputica.
Outro fator que consideramos um dos mais importantes da atividade a
manuteno de um inventrio de medicamentos de preferncia informatizado e que
possa fornecer a qualquer momento uma posio exata da posio do estoque da
farmcia hospitalar.
Vrios sistemas podem ser utilizados como processo de gesto de estoque. O
sistema mais usual leva em considerao a existncia de estoques mnimos,
mximos e de alerta. Outros detalhes que no podem ser esquecidos so o espao
para armazenagem, que determina de uma certa forma a rotatividade do estoque ao
longo do tempo, a disponibilidade do medicamento no mercado e as necessidades
reais dos mesmos.
O sistema tambm deve contar com informaes confiveis sobre o andamento das
aquisies e o cronograma de compras pois qualquer falha pode ser fatal ao
processo de abastecimento da unidade.
6 - Armazenagem
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No contexto da administrao hospitalar, a armazenagem de medicamentos no

pode deixar tambm de ser considerada devido a sua importncia. Quando tratamos
dos hospitais do Ministrio da Sade, essa questo extremamente questionvel,
no obedecendo as mnimas normas tcnicas (MS/CEME, 1989).
De acordo com a OPAS (1997), a questo do armazenamento de medicamento
fundamental no processo de desenvolvimento da farmcia hospitalar deve
obedecer a pelo menos alguns parmetros bsicos que no so observados no
universo analisado. Como poderamos classificar essa atividade bsica, levando-se
em considerao o contexto geral?. Resumindo o problema, poderamos dizer que a
questo do armazenamento pode ser vista em trs rea de armazenamento, que
poderamos classificar em armazm central, a prpria farmcia ou armazm que
efetua a distribuio, seja ela individualizada ou unitria de acordo com as
caractersticas do hospital, acoplada a uma rea destinada a dispensao de
medicamentos externos que alguns autores procuram separar, mas que na realidade
em nossa opinio no deixa de ser um processo de distribuio, s que externo e
para tal devem haver normas especficas para a atividade.
De acordo com a OPAS (1997), o ideal para qualquer farmcia hospitalar seria a
existncia das determinadas reas de armazenagem, incluindo uma rea de
recepo de medicamentos, que nos hospitais analisados por ns extremamente
frgil e sem qualquer regulamentao. Nesse tpico gostaramos de assinalar que
em nenhum hospital analisado verificamos a existncia de qualquer mtodo de
controle de recebimento de medicamentos.
justamente na rea de recepo de medicamentos, que em muitos casos

acontecem fraudes, que inviabilizam uma assistncia farmacutica de baixo custo e
de alta qualidade. No novidade para a direo do Ministrio da Sade, tanto no
Rio de Janeiro, como em Braslia, a existncia de desvios de medicamentos nessa
fase que pode representar altos percentuais em relao ao consumo geral de
medicamentos nos hospitais da rede.
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Outra questo que temos de levar em considerao a rea de armazenagem

destinada embalagem e distribuio para as diversas clnicas que compem o
sistema. Nesse caso entram em ao vrios mecanismos que podem ou no ser
eficientes tanto em relao qualidade como tambm em relao a assistncia
farmacutica prestada pelo hospital. Conforme veremos mais a frente prevalece
atualmente nos hospitais do Ministrio da Sade o mtodo coletivo de distribuio,
que alm de ser ultrapassado, permite gastos bem maiores do que as necessidades.
Outra rea nobre em termos de armazenagem a rea de registro e ingresso de
medicamentos cuja finalidade a de promover a existncia de mecanismos que
sejam adequados para a verificao das entradas e sadas dos produtos que
circulam pelo armazm, evitando-se possveis desvios e fraudes. Finalmente, a
prpria rea destinada ao armazenamento ou estocagem que deve seguir todas as
normas previstas nos Manuais de Boas Prticas de Armazenamento, dentre ele o da
prpria OPAS(1997) e o da Central de Medicamentos (CEME, 1989).
7 - Controle de Qualidade
A qualidade dos medicamentos utilizados em farmcia hospitalar um dos fatores
importantes para o desenvolvimento da atividade. A qualidade depende de fatores
determinantes que procuram entender e observar a questo da eficcia dos
medicamentos (OPAS, 1994), sendo um fator preponderante para o sucesso de
qualquer programa de assistncia farmacutica desenvolvido em um nosocmio,
independente de sua especialidade.
Podemos definir como fatores determinantes da eficcia dos medicamentos algumas

questes importantes, tais como: processo de inspeo peridica, o tipo de amostra
utilizada para o controle de qualidade, e a existncia na farmcia hospitalar de um
sistema que aponte de forma concreta para o que conhecemos hoje como qualidade
total. A estruturao da atividade, para poder absorver est questo da qualidade
total, sem qualquer problema traumtico, se constitui como um passo importante
para a implementao da qualidade, que pode ser observada por vrios ngulos
dentre os quais. da documentao existente no servio, seo ou departamento de
75
76
farmcia hospitalar, bem como, do acompanhamento de todo o ciclo relativo ao

controle de qualidade.
Outra questo que no podemos deixar de mencionar relacionada ao controle de
qualidade se refere ao custo. Todo processo de controle de qualidade inicialmente
oneroso pois exige que a empresa ou rgo tenha que adquirir muitas vezes
materiais e equipamentos que em princpio podem parecer desnecessrios, mas que
em futuro prximo sero importantes para o processo de produo e se auto
financiaro em termos de produtividade.
importante assinalarmos que a questo do controle de qualidade de um
medicamento em uma farmcia hospitalar no est relacionado simplesmente com a
existncia de laboratrios sofisticados que possam detectar atravs de processos
fsicos ou qumicos se o medicamento est dentro do que foi previsto pelas
Farmacopia mais comuns.
Por nossa experincia na rea, achamos que possvel verificar vrias
caractersticas de um medicamento sem o auxlio de um laboratrio de controle de
qualidade e que so em nossa opinio importantes para as farmcias hospitalares
que no possuem o referido laboratrio. Existem colocaes oficiosas que
consideram que a perda de medicamentos por desvios ou perda de validade podem
ultrapassar a cifra de 30% dos recursos investidos para a assistncia.
8 - Manipulao de Medicamentos
Segundo a OPAS (1994), a historia das Boas Prticas de Fabricao iniciou-se na
indstria farmacutica, e evoluiu rapidamente at atingir atualmente todas as
estruturas que manipulam medicamentos, inclusive as farmcias hospitalares,
considerando o avano da cincia e tecnologia atuais.
Apesar deste universo ser pequeno na atualidade, ainda temos no Brasil farmcias
hospitalares que produzem medicamentos oficinais e magistrais. Existem tambm
76
77
farmcias hospitalares que produzem em escala semi industrial e, para tanto, devem
seguir o que denominamos de Boas Prticas de Fabricao de Medicamentos.
Vrias so as razes que antecedem as boas Prticas de Fabricao vigente, que
de uma forma ou de outra contriburam para provocar tragdias que comprometeram
a qualidade dos medicamentos produzidos por determinada instituio, dentre as
quais podemos destacar a substituio involuntria e no avaliada adequadamente
de matrias primas dentro de uma formulao.
Outro aspecto importante que deve ser considerado a contaminao cruzada entre
produtos de um mesmo fabricante, que tambm pode ser acompanhada do emprego
de matrias primas com qualidade deficiente, fato muito comum no Brasil que as
vezes atravs do mercado negro ou de intermedirios adquire matrias primas no
confiveis de pases no produtores da matria prima.
Outra questo que deve ser destacada com relevncias a ausncia em muitas
empresas e mesmo em farmcias hospitalares, da utilizao das Boas Prticas de
Fabricao. Tambm de relevncia o problema de bioequivalncia entre
medicamentos que levam o mesmo principio ativo, na mesma proporo porm so
elaborados por diferentes fabricantes. No caso do universo de hospitais
pesquisados, a questo da qualidade da assistncia praticamente inexistente,
levando-se em comparao outros centros, principalmente nos Estados Unidos e na
Europa.
9 - Distribuio e Dispensao
De acordo com a OPAS (1997), em um hospital a distribuio de medicamentos
pode ser claramente definida em duas partes. Uma delas representada pela
distribuio interna, e que no caso da rede do Ministrio da Sade, utilizado o
mtodo coletivo. Um segundo caso representado pela distribuio externa,
conhecida como dispensao de medicamentos, ou seja a distribuio efetuada
para pacientes externos ou em tratamento em nvel ambulatorial.
O mtodo de distribuio utilizado pela farmcia hospitalar um dos fatores mais
importantes para o sucesso do sistema como um todo. Dependendo do tipo de
77
78
distribuio de medicamentos que o hospital utiliza, podemos antecipar com certa

margem de segurana se a farmcia funciona adequadamente ou no e se a
medicao est sendo fornecida ao paciente levando-se em considerao os
aspectos de qualidade e segurana.
Existem diversas formas de se processar a distribuio de medicamentos, bem
como tambm existem vrios locais que podem desenvolver esse tipo de atividade,
uns com mais segurana e outros com menos segurana. Segundo a OPAS (1997),
existem quatro mtodos gerais de distribuio de medicamentos: O mtodo do stock
ou inventrio permanente, que mais utilizado na distribuio coletiva. Um outro
mtodo de distribuio que poderamos denominar de hbrido entre o mtodo do
inventrio e a distribuio coletiva, alm da do mtodo da dose individualizada para
24 horas direto ou indireto e a distribuio por dose unitria. Tentaremos explicar
resumidamente os referidos mtodos:
O mtodo coletivo pode ser representado pela distribuio que a farmcia realiza
tendo como foco os pedidos das clnicas, sem crtica, para atendimento de
demandas que podem ser representadas por 7 dias, 15 dias ou um ms, ou seja,
para atendimento de necessidades a longo prazo, que possibilita a atomizao de
estoque de medicamentos por todo hospital, o que permite desvios e perda de
medicamentos por prazo de validade.
A metodologia hbrida, seria representada pelo atendimento de medicamentos de
alto custo, ou de determinadas classes teraputicas, para atingir as necessidades
das clnicas solicitantes por 24 horas, sendo o restante dos medicamentos
distribudos pelo sistema coletivo.
A terceira metodologia representaria o que entendemos por dose individualizada
indireta, ou seja, a farmcia atenderia as solicitaes de medicamentos pelas
clnicas somente para um perodo de 24 horas.
A quarta, que consideramos a ideal, seria a distribuio por dose individualizada
direta, que estaria alicerada em solicitaes efetuadas pelas clnicas a partir dos
pronturios mdicos, e que visa atender a necessidade de medicamento por
paciente internado, por 24 horas. As cpias dos pronturios seriam encaminhadas
farmcia para o devido fracionamento dos medicamentos.
78
79
A quinta e ltima, que a dose unitria, pode ser considerada uma sofisticao
da quarta, e nesse caso a farmcia hospitalar deveria estar estruturada para
fracionar qualquer forma farmacutica possvel.
Existem algumas normas bsicas no processo de distribuio, tais como documentar
toda distribuio de medicamentos efetuada pela farmcia hospitalar, estabelecendo
mecanismos de solicitao dos pedidos e a elaborao de formulrios que incluam
as informaes necessrias ao bom andamento da farmcia. As solicitaes de
medicamentos pelas clnicas devem ser claras e incluir informaes necessrias
para facilitar sua reviso, registro e preparao. As informaes devem incluir o
nome da instituio, o nome do servio que est executando a distribuio, a ficha
contendo a solicitao do produto, sendo que preferencialmente deveria a farmcia
receber uma cpia do pronturio mdico, a descrio clara do produto pelo nome
genrico,
concentrao,
forma
farmacutica,
cdigo,
quantidade
solicitada,
quantidade fornecida, observaes, assinatura do pessoal responsvel pela

distribuio, assinatura do farmacutico e assinatura do funcionrio que recebeu o
produto.
10 - Comisses
De um modo geral os hospitais costumam possuir algumas Comisses que
procuram facilitar o desenvolvimento das rotinas de um hospital e a segurana tanto
dos pacientes internados como tambm do prprio patrimnio da Instituio, tais
como Comisses de padronizao de Medicamentos, ou mais amplamente
Comisses de Farmcia e Teraputica, que alm da atividade clssica de padronizar
e rever periodicamente a referida padronizao pode tambm funcionar como um
Conselho Consultivo Permanente que discute e Prope protocolos de tratamento
para o hospital. Outras Comisses podem ser formadas pela farmcia hospitalar
com o objetivo de aprimorar os servios, tais como a Comisso de avaliao de
recebimento de medicamentos adquiridos, dentre outras. A Comisso de Controle de
infeco hospitalar, em hospitais organizados deve ter sempre a presena de um
farmacutico.
79
80
11 - Farmcia Clnica
Segundo o Guia Bsico para Farmcia Hospitalar editado pelo Ministrio da Sade
(1994), a implantao da atividade de farmcia clnica em nvel hospitalar pressupe
a existncia de uma farmcia hospitalar moderna e bem estruturada.
A prtica da farmcia clnica pode ser dirigida para pacientes internados, como
tambm para pacientes em tratamento ambulatorial e consiste em uma atividade que
aumenta grandemente a qualidade da assistncia farmacutica como um todo no
sistema. A farmcia clnica poderia ser considerada atualmente como uma nova
especialidade profissional em termos de farmcia hospitalar, pois exige do
profissional farmacutico um conhecimento vasto de vrias reas do conhecimento
farmacutico, como tambm aproxima o referido profissional da figura principal
dentro de um hospital que representada pelo paciente, alm de permitir a
possibilidade de um trabalho de equipe mais proveitoso.
Segundo Maia Neto (1990), o primeiro servio de farmcia clnica instalado no Brasil
foi em 1979, no Hospital das Clnicas da Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. A farmcia clnica permite uma maior interao entre o mdico, o
farmacutico e o paciente aumentando em muito a qualidade da assistncia
prestada nos nosocmios.
80
81
81
Avaliao de Farmcia Hospitalar
82
CAPTULO 5
A FARMCIA HOSPITALAR NOS HOSPITAIS DO MINISTRIO DA SADE NO
RIO DE JANEIRO: UMA AVALIAO
5.1 - AVALIAO DE SERVIOS E SISTEMAS
a - Definio
O termo avaliao bastante elstico e amplo e pode nos levar a vrias definies,
dentre as quais podemos destacar as de Aguilar & Ander-Egg (1995), que citam a
definio da Real Academia Espanhola: avaliar assinalar o valor de uma coisa ou
utilizar a definio de Scriven, que coloca a definio de avaliao como um
processo pelo qual estimamos o mrito ou o valor de algo; portanto, avaliar uma
forma de estimar, apreciar, calcular. Em sentido lato, Aguilar & Ander - Egg (1995)
se referem ao termo valor e supe juzo sobre algo. Resumidamente, avaliao seria
um processo que consiste em emitir um juzo de valor. Trata-se, pois de um juzo
que envolve uma avaliao ou estimao de algo (objeto, situao, ou processo),
de acordo com determinados critrios de valor com que se emite o juzo.
Algumas outras definies sobre avaliao so importantes para o entendimento da
questo e Aguilar e Ander Egg citam Stufflebean, et al, (1971); que define a
avaliao como um processo de identificar, obter e proporcionar informao til e
descritiva acerca do valor e do mrito das metas, do planejamento, da realizao e
do impacto de um objeto determinado, com fim de servir de guia para tomar
decises, solucionar os problemas de responsabilidade e promover a compreenso
dos fenmenos implicados. J Pineault & Daveluy (1987); definem avaliao como
um processo que consiste em determinar e em aplicar critrios e normas com o fim
de fazer um juzo sobre os diferentes componentes do programa, tanto no estgio de
sua concepo, como de sua execuo, assim como sobre as etapas do processo
de planejamento que so prvias programao.
82
83
De acordo com Hartz (1997), as definies de avaliao so numerosas e pode-se

dizer que cada avaliador constri a sua. Hartz (1997), cita Patton (1981/1982) que
prope o grupamento das definies da avaliao em seis grandes famlias em
funo de sua natureza que podem ser desdobradas em 36 tipos de definies de
avaliao que s permitem classificar um pouco mais de 50% dos trabalhos
avaliados e publicados.
Hartz (1997), cita Guba & Lincoln (1990) que identificam quatro estgios na histria
da avaliao que poderiam ser representados e baseados primeiramente na medida
dos resultados, um segundo estgio que identifica e descreve o programa de forma
a permitir o atingimento de seus resultados, um terceiro estgio baseado no
julgamento e um quarto estgio que historicamente est emergindo, que considera a
avaliao um processo de negociao entre os atores envolvidos na interveno a
ser avaliada.
Hartz (1997), cita Chen (1990), que prope a distino de avaliaes que so
baseadas nos mtodos das que so orientadas por uma discusso terica, sobre as
relaes entre a interveno, o contexto no qual ela est inserida e os resultados
obtidos.
De acordo com Hartz (1997), avaliar consiste fundamentalmente em fazer um
julgamento de valor a respeito de uma interveno ou sobre qualquer um de seus
componentes, com o objetivo de ajudar na tomada de decises. Este julgamento
pode ser resultado da aplicao de critrios e normas (avaliao normativa) ou se
elaborar a partir de um procedimento cientfico (pesquisa avaliativa).Ainda segundo
Hartz, uma interveno constituda pelo conjunto de meios (fsicos, humanos,
financeiros, simblicos) organizados em um contexto especfico, em um dado
momento para produzir bens ou servios com o objetivo de modificar uma situao
problemtica. Uma interveno caracterizada, portanto, por cinco componentes:
objetivos; recursos; servios; bens ou atividades; efeitos e contexto preciso em um
dado momento.
83
84
De acordo com as colocaes efetuadas por Hartz (1997), acreditamos poder

classificar o nosso trabalho no conjunto da avaliao normativa. Para tanto,
necessrio o entendimento de alguns conceitos, como por exemplo o da prpria
avaliao normativa.
Segundo Hartz (1997), a avaliao normativa a atividade que consiste em fazer um
julgamento sobre uma interveno, comparando os recursos empregados e sua
organizao (Estrutura), os servios ou os bens produzidos (processo), e os
resultados obtidos (Produtos), com critrios e normas. Portanto a avaliao
normativa leva em considerao a apreciao da Estrutura, a apreciao do
Processo, que pode ser dividido em trs dimenses (dimenso tcnica dos servios,
a dimenso das relaes interpessoais e a dimenso organizacional) e a apreciao
dos Resultados (Produtos).
O nosso trabalho est focalizado na avaliao da estrutura e do processo de
produo dos servios de farmcias hospitalares escolhidos no recorte. No
procuramos avaliar os resultados obtidos (Produtos).
b - A Importncia da Avaliao Para a Tomada de Decises
Conforme podemos verificar at pelas prprias definies apresentadas de
avaliao, principalmente a de Stufflebean et al (1971), podemos verificar que o
processo que envolve a avaliao extremamente importante para a tomada de
decises que visem o inicio ou mesmo a correo de rumos de qualquer atividade
relacionada a sistemas ou servios.
Segundo Aguilar & Ander - Egg (1995), no imprescindvel a existncia de um
programa ou de um projeto para fazer avaliao. A existncias de um conjunto de
atividades especficas que se organizam para conseguir um determinado fim so
suficientes para a ao de avaliar. Em outras palavras, toda aquela atuao
destinada a alcanar certos efeitos ou produzir resultados susceptvel de ser
avaliada de maneira sistemtica. Quando os autores dizem produzir efeitos e
resultados concretos, levam-se em conta uma dupla dimenso desses propsitos:
84
85
Por um lado, valorar a conquista dos objetivos propostos num programa, servio
ou atividade:
Por outro lado, valorar tambm at que ponto foram satisfeitas as necessidades
dos usurios, beneficirios ou destinatrios do programa, servio ou atividade.
Uma pesquisa avaliativa no tem sentido, se no for para melhorar a prestao
de um servio ou a efetividade e eficcia da administrao de um programa.
c - Indicadores
O processo de avaliao est intimamente ligado construo de indicadores que
permitiro que a avaliao atinja de forma mais objetiva os resultados encontrados.
Os Indicadores so elementos essenciais para a elaborao do planejamento e
controle dos processos das organizaes. So fundamentais para a anlise crtica
do desempenho das organizaes, para a tomada de decises e para o
replanejamento. Os indicadores so formas de representao quantificveis de
produtos e processos. Um indicador deve ser gerado de forma a assegurar a
disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes, no menor tempo possvel e
ao menor custo (Takashina & Flores, 1996).
De acordo com Takashina & Flores (1996),.os indicadores so instrumentos de
extrema importncia para o desenvolvimento de modelos de gesto cujas
caractersticas podem ser sintetizadas no quadro a seguir:
QUADRO 5.1 (Caractersticas de Modelos de Gesto)
85
86
Processos decisrios
Crescente descentralizao;
Decrescente n (de nveis hierrquicos;
Crescente participao dos trabalhadores nas decises e ganhos da
organizao.
Fluxo de Informao
Horizontalizao;
Crescente intensidade.
Produtos
Crescente atendimento s especificaes dos clientes;
Crescente esforos de desenvolvimento.
Processos Produtivos
Busca da melhoria contnua;
Crescente flexibilidade;
Baixos nveis de estoques;
Menores Tempos Mortos.
Fontes: Coutinho & Ferraz, 1994; Takashina & Flores, 1996.
Segundo Takashina & Flores (1996), apresentam algumas caractersticas bsicas:
Indicadores esto ligados ao conceito de qualidade centrada no cliente.
Indicadores possibilitam o desdobramento das metas na estrutura organizacional,
assegurando que as melhorias atendam os interesses globais da organizao.
Indicadores devem sempre estar associados s reas da organizao cujo
desempenho causam maior impacto no sucesso da organizao.
Indicadores viabilizam a busca da melhoria contnua da qualidade dos produtos e
servios e da produtividade da organizao.
Ainda segundo esses autores, um processo um conjunto de recursos e atividades
que transformam insumos em produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto)
so necessrias causas, podemos entender o processo como um conjunto de
causas (Campos, 1992). Para facilitar a visualizao de um processo pode-se utilizar
vrios instrumentos, como por exemplo, o diagrama de Ishikawa (espinha de Peixe).
86
87
FIGURA 5.1 Diagrama de Ishikawa; Fonte: Takashina & Flores (1996).

De acordo com Takashina & Flores (1996), um processador qualquer unidade
organizacional que realiza um processo (Juran, 1989). O ciclo PDCA (Plan, do,
check, act) um dos instrumentos que podem ser utilizados para o planejamento e o
controle do processo, pelo processador. O ciclo possui quatro etapas.
Planejamento, quer consiste no estabelecimento de metas e mtodos para atingilas;
Execuo, que envolve a execuo propriamente dita e coleta de dados e
resultados;
Verificao, que consiste em comparar os resultados obtidos com as metas
estabelecidas.
Ao Corretiva, caso necessrio o replanejamento do processo.
87
88
FIGURA 5.2. ciclo PDCA, Fonte: Takashina & Flores, 1996

Segundo Takashina & Flores (1996) o termo produto utilizado de forma genrica
como produto ou servio (ISO 9004 - 2, 1991)
A qualidade pode ser definida como a totalidade de caractersticas de um produto ou
servio que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas ou
explcitas (ABNT, 1994).
As caractersticas da qualidade de um produto ou servio podem ser classificadas
em primrias, secundrias e adicionais. A caracterstica primria fundamental, pois
est associada prpria finalidade do produto ou servio. As caractersticas da
qualidade devem ser desdobradas pelo processador para permitir a identificao das
caractersticas do desempenho do produto e do processo para atendimento das
necessidades da clientela.
88
89
A traduo das necessidades e expectativas dos clientes em caracterstica da

qualidade e seu desdobramento at as caractersticas do desempenho do produto e
do processo pode ser realizada atravs da Metodologia de Desdobramento da
Funo Qualidade (QFD - Quality Function Deployment).
5.2 - EVOLUO, CONSIDERAES E RESULTADOS OBTIDOS COM O
INSTRUMENTO MEC/ERERJ/UFF DE AVALIAO
a - A evoluo do Instrumento
Atravs da Portaria Conjunta MS/ERERJ/UFF n01 de 19 de maro de 1996,
publicada em dirio oficial, foi constituda uma Comisso Executiva Operacional,
constituda plos Farmacuticos Rita de Cssia da Silva Asceno Barros, Naira
Vilas Bas de Oliveira, Guacira Correia de Matos, Paulo Roberto Coelho Wilken,
Elizabeth Valverde Macedo dos Santos, Antonio Carlos Carreira Freitas, Roberto
Pereira Neto e Ivo Fernandez, sendo que os primeiros quatro farmacuticos estavam
representando o MS/ERERJ e os quatro ltimos representaram a Faculdade de
Farmcia da Universidade Federal Fluminense.
O objetivo principal da referida Comisso era realizar um diagnstico da situao
das farmcias hospitalares da rede do Ministrio da Sade no Rio de Janeiro, com o
objetivo de estabelecer com a Universidade Federal Fluminense, um convnio para
treinamento dos farmacuticos e funcionrios da rede, assim como tambm
estabelecer um convnio para a seleo e treinamento de residentes de farmcia
atravs de seleo pblica.
Em abril de 1996, foi elaborado, pelo grupo acima, um instrumento de avaliao a
partir de um documento oriundo do Ministrio da Educao e Cultura denominado de
instrumento de avaliao de Farmcias Hospitalares Universitrias que passou a se
chamar de instrumento MEC/ERERJ/UFF.
O instrumento em questo foi aplicado em doze hospitais da rede prpria do

Ministrio de Sade no ms de maio de 1996, originando um relatrio da situao
89
90
encontrada nos respectivos nosocmios e que, resumidamente passaremos a

discorrer.
Atravs do referido relatrio, cujas partes mais significativas esto includas nesta
dissertao, podemos verificar que na poca da avaliao, a maioria dos hospitais
no atendiam a normas racionais, o que contribua para um enorme custo da
Assistncia Farmacutica prestada.
No perodo em que ocorreu a anlise no foram levados em considerao algumas
caractersticas que consideramos bsicas para um bom desenvolvimento de uma
farmcia hospitalar, tais como:
No que tange a Custo, Qualidade da Assistncia, Organizao e Gesto de
Servios e Sistemas.
No que tange a articulao da questo da farmcia hospitalar com a poltica de
medicamentos e a ausncia de programas de assistncia farmacutica
estruturados no que poderamos chamar de epidemiologia do medicamento.
No que tange a ausncia de planejamento e, conseqentemente, de sistema de
programao compatvel com a atividade desenvolvida. Destacamos tambm a
questo da estrutura organizacional da farmcia hospitalar em relao s teorias
modernas das organizaes, planejamento, programao e gesto, que no caso
estudado no tem qualquer correspondncia.
b - Os Atores que Influenciam no Sistema
De um modo geral, os hospitais da rede do Ministrio da Sade possuem uma
estrutura organizacional representada, por um Diretor Geral, Um Diretor de Diviso
Mdica e um Diretor Administrativo.
Servios como de manuteno, material, pessoal, segurana, contabilidade, etc,
esto localizados na Diretoria Administrativa, enquanto que, servios mais tcnicos
como enfermagem, nutrio, e farmcia, esto localizadas na Diviso Mdica. Alm
dos atores que atuam quotidianamente nos hospitais, atravs das chefias de
90
91
servios e de sees, a rede sofre tambm ao da Coordenadoria Hospitalar de

Unidades Prprias da Secretaria de Assistncia Sade, do Escritrio Regional do
Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, alm dos representantes de laboratrios
farmacuticos, que possuem muita influncia sobre os prescritores. A estrutura
organizacional dos hospitais da rede foram elaboradas tendo como base as
estruturas Fordianas do passado, bastante hierarquizadas, o que impede o
desenvolvimento das atividades de forma mais rpidas e racionais.
QUADRO 5.2
ATORES QUE INFLUENCIAM NAS FARMCIAS HOSPITALARES DO
MINISTRIO DA SADE
DIRETOR GERAL
DIRETOR ADMINISTRATIVO (AQUISIO DE MATERIAL , MANUTENO,
SEGURANA, PESSOAL, CONTABILIDADE, ETC)
DIRETOR DA DIVISO MDICA (FARMCIA, NUTRIO, ENFERMAGEM,
CLNICAS, ETC)
CHEFE DE SERVIOS E SEES DE FARMCIA
COORDENADORIA HOSPITALAR DE UNIDADES PRPRIAS/RJ
ESCRITRIO DE REPRESENTAO DO MINISTRIO DA SADE NO RIO DE
JANEIRO
SECRETARIA DA ASSISTNCIA SADE/MS
PRESCRITORES
REPRESENTANTES DE LABORATRIOS
ASSOCIAO DE USURIOS OU PORTADORES DE PATOLOGIAS
c - Estrutura do instrumento MEC/ERERJ/UFF

O instrumento MEC/ERERJ/UFF- 1996, constitudo por partes que descreveremos
a seguir:
91
92
A primeira parte compreende os Dados Gerais da Unidade Avaliada,

representado pelos quesitos: nome da unidade, endereo, cidade, Estado, CEP,
telex, telefone, fax, acompanhado da tipologia, tipo de atendimento, servios
existentes em nvel hospitalar e ambulatorial e nmero de leitos.
A segunda parte compreende a Anlise Tcnica da Farmcia Hospitalar,
representada pelos quesitos: farmacutico responsvel, nmero de farmacuticos,
nmero de servidores, dentre outros quesitos ligados a rea de administrao, tais
como, horrio de funcionamento, rea fsica existente, localizao, existncia de
manual de organizao, dentre outros. Em seguida, o instrumento avalia as
atividades de distribuio/dispensao, e segue transitando pelas atividades
representadas por armazenagem de medicamentos e material mdico hospitalar,
produo e manipulao de medicamentos, terminando com as atividades
relacionadas a comisses e farmcia clnica (Anexo 1).
d - Os Resultados Obtidos
A situao encontrada, na poca, utilizando - se o instrumento de avaliao
MEC/ERERJ/UFF - 1996, elaborado pela Comisso Operacional Conjunta
ERERJ/UFF, constituda pela portaria MS/ERERJ/UFF n 01 de 19 de maro de
1996, ser apresentada pelos quadros 5.3 a 5.6.
importante ratificar que foi utilizado para a avaliao, da rede hospitalar, um
instrumento oriundo do Ministrio da Educao que foi modificado plos tcnicos
que compuseram a Comisso supra mencionada, e que passou a ser denominado
de instrumento de avaliao MEC//ERERJ/UFF. O referido instrumento foi
elaborado, tendo como base indicadores principalmente de estrutura, e em alguns
casos indicadores de processo de produo. No foram utilizados indicadores de
resultado ou de impacto em nvel local ou mesmo regional.
92
93
QUADRO 5.3
(Caractersticas Gerais das Unidades de Sade do MS/ERERJ em 1996)
Unidades
Tipologia
Horizontal Vertical Outra
Atendimento
Geral
Especializado
Nmero de Clnicas
Ambulatorial
CJM
HI
HCL
HGJ
HSE
HP
CPPII
HRPS
IPP
HGA
HGB
HL
02
08
02
07
05
11
Total
Fonte: Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF -1996
Leitos
Internas
Ambulatoriais
Total
Ativos
Coeficiente
leitos
ocupados
06
19
20
30
16
08
11
25
29
27
-
03
09
16
13
20
07
05
15
11
13
-
1356
250
192
270
710
140
526
115
83
500
500
400
5042
1154
174
134
180
406
120
312
82
83
225
474
300
3644
0,85
0,69
0,69
0,66
0,57
0,85
0,59
0,71
1,00
0,45
0,94
0,75
0,72
01
CJM ( Colonia Juliano Moreira), HI (Hospital de Ipanema), HCL (Hospital de Cardiologia das Laranjeiras),
HGJ (Hospital Geral de Jacarepagu),HSE (Hospital Servidores do Estado), HP (Hospital da Piedade),
CPPII (Centro Psiquitrico Pedro II),HRPS ( Hospital Raphael de Paula Souza),
IPP (Instituto Phillipe Pinel), HGA (Hospital Geral do Andara),HGB ( Hospital Geral de Bonsucesso), HL (Hospital da Lagoa).
S (sim), N (No)
93
94
QUADRO 5.4
Estrutura Organizacional dos Servios de Farmcia do MS/ERERJ em 1996
Funcionrios
Unidades Horrio de
Nmero
funcionamento
Horas
12
24
Farm Tec/Adm
.
03
08
02
06
01
05
06
14
07
20
05
06
03
07
02
15
01
03
02
20
05
20
02
09
rea
total
(m2)
Localizao Organograma Manual e

rotinas
Satisf Insatisf.
.
200
CJM
150
HI
220
HCL
500
HGJ
630
HSE
165
HP
260
CPPII
770
HRPS
85
IPP
300
HGA
402
HGB
115
HL
Fonte: Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, 1996
Relao
Farmacutico /
Leito()
0,17
0,86
1,64
2,77
1,55
1,37
0,83
9,39
0,97
1,33
0,84
0,38
1/380
1/87
1/130
1/30
1/58
1/24
1/100
1/40
1/83
1/400
1/100
1/150
Relao
rea/leito
(Ideal (1,2)*
Farm.(Farmacutico). Tec/Adm (Tcnico Administrativo). Sast. (Satisfao) Insast. (Insatisfao) S (Sim), N (No)
* Leitos ativos.
94
95
QUADRO 5.5
Desempenho das Farmcias Hospitalares do MS/ERERJ quanto as suas Funes Bsicas
Unid Relao dos
. medicamentos
Planejamento
Nmero de
produtos
padronizados padronizados
S
CJM
HI
HCL
HGJ
HSE
HP
CPPII
HRP
S
IPP
HGA
HGB
HL
Normativo Estratgico
Programao
Curva
ABC
Outros
120
475
320
200
Pela Outro setor

FH
Distribuio dos
medicamentos
Outros
217
500
146
475
375
400
377
Aquisio
Colet.
Individ
Ind. Unit.
Indir.

S (SIM) N (No) Colet (Coletiva) Individ. (Individualizada) Ind.Indir. (Individualizada indireta) Unit. (Unitria).
95
96
QUADRO 5.5 (CONTINUAO)

Desempenho das Farmcias Hospitalares do MS/ERERJ quanto as suas Funes Bsicas
Unid Dispensao Manipulao de medicamentos
. Ambulatorial
Estreis
CJM
HI
HCL
HGJ
HSE
HP
CPPII
HRP
S
IPP
HGA
HGB
HL
No
estreis
S
N
Fracionamento
S
Armazenagem
rea de
Controle
armazenam
de
.
qualidade
m
102
110
340
36
250
-
Satisf.
Insatisf.
Controle de estoque
FP
INF

CJM ( Colonia Juliano Moreira), HI (Hospital de Ipanema), HCL (Hospital de Cardiologia das Laranjeiras), HGJ (Hospital Geral de
Jacarepagu),HSE (Hospital Servidores do Estado), HP (Hospital da Piedade), CPPII (Centro Psiquitrico Pedro II),HRPS ( Hospital Raphael de
Paula Souza), IPP (Instituto Phillipe Pinel), HGA (Hospital Geral do Andara),HGB ( Hospital Geral de Bonsucesso), HL (Hospital da Lagoa).
S (SIM), N (No). K (Kardex). F P (Ficha de prateleira). Inf.(Informatizado). Satisf (Satisfatrio). Insatisf. (Insatisfatrio). armazenam
(armazenamento)
96
97
QUADRO 5.6
Desempenho das Farmcias Hospitalares do MS/ERERJ quanto suas Funes Clnicas
Unid.
Atuao nas
comisses
FT
PTM
Manipulao de
Mist.
Endovenosas
CIH
S
CIM
Controle do uso
de
antimicrobianos
N
-
S
-
CJM
HI
HCL
HGJ
HSE
HP
CPPII
HRPS
IPP
HGA
HGB
HL
Fonte: Comisso Executiva Operacional ERERJ/UFF - 1996
NP
Citosttico
Orientao ao paciente
Ambulatorial
S
N
Hospitalar
S
N
FT = Farmcia e Teraputicas, PTM = Parecer tcnico de medicamentos, CIH Controle de infeco hospitalar
CIM = Centro de informaes de medicamentos, NP = Nutrio parentera
Jacarepagu),HSE (Hospital Servidores do Estado), HP (Hospital da Piedade), CPPII (Centro Psiquitrico Pedro II),HRPS ( Hospital Raphael de
Paula Souza), IPP (Instituto Phillipe Pinel), HGA (Hospital Geral do Andara),HGB ( Hospital Geral de Bonsucesso), HL (Hospital da Lagoa).
97
98
d - Anlise dos Resultados

A
avaliao
qualitativa
MS/ERERJ/UFF,
conforme
efetuada
pode-se
pela
Comisso
observar
atravs
Executiva
dos
Operacional
quadros
supra
mencionados, no levou em considerao as atividades de planejamento,

programao e aquisio, sendo que esta ltima foi abordada de forma no
adequada. Por estas razes, e conforme discutiremos adiante, inclumos em nosso
istrumento.
Basicamente foram avaliadas, em 1996, somente as caractersticas gerais dos
hospitais da rede, a estrutura organizacional da farmcia hospitalar e atividades
essenciais como padronizao, distribuio, dispensao, manipulao, controle de
qualidade, armazenagem, comisses e farmcia clnica, sendo que esta ltima
atividade praticamente no existe nas farmcias hospitalares da rede.
Analisando os dados contidos nos quadros citados, podemos ter uma viso geral do
que vem ocorrendo na rede de hospitais que servem de amostra para nossa
dissertao. Resumindo os resultados obtidos podemos citar os seguintes
problemas:
As Farmcias Hospitalares da rede do Ministrio da Sade no possuem as
atividades de planejamento, programao e aquisio. As farmcias no
participam do planejamento geral do hospital quando o mesmo existe e utilizam
metodologia de programao baseada em srie histrica bastante distorcida, em
funo da ausncia de fluxo financeiro de nvel central para o nvel regional.
Algumas nem elaboram programaes anuais, trabalhando apenas com pedidos
de compra de medicamentos trimestrais, fatos que impedem a elaborao
antecipada de um planejamento oramentrio. Em termos de aquisio de
medicamentos, as farmcias se restringem a elaborar os pedidos de compras de
medicamentos para as diretorias de administrao dos hospitais, no discutindo
com a mesma questes tcnicas que poderiam constar dos editais, evitando-se
desta forma aquisies tanto de custo como de qualidade duvidosa.
98
99
Em termos organizacionais, as farmcias hospitalares da rede de um modo geral

no possuem farmacuticos e outros profissionais de nvel mdio, tanto em
relao a qualidade como tambm em quantidade, apesar de existirem algumas
distores considerando indicadores internacionais. Outra questo relevante se
refere pouca comunicao lateral existente entre as farmcias hospitalares e
outros setores do complexo hospitalar.
A falta de uma sistemtica para treinamento de pessoal tcnico e administrativo
tambm vem contribuindo para o sucateamento das referidas farmcias. O horrio
de funcionamento das farmcias tambm no atende s necessidades. Em
alguns casos, os servios de farmcia esto instalados em locais imprprios para
o desenvolvimento de uma assistncia farmacutica com os requisitos mnimos
possveis.
Em relao padronizao de medicamentos, verificou-se que existem inmeras
distores tanto nos elencos para medicamentos de uso interno como para uso
ambulatorial, sendo que alguns servios no possuem padronizao de
medicamentos. Entre os que possuem padronizao, na maioria dos casos no
so revistas periodicamente nem obedecem a qualquer protocolo de incluso e
excluso de medicamentos que leve em considerao o perfil epidemiolgico e as
nosologias prevalentes.
No que se refere atividade de manipulao de medicamentos, so poucos os
servios de farmcia que possuem esta atividade na rede analisada e os servios
que possuem a respectiva atividade funcionam de maneira precria. A quase
totalidade dos servios no trabalham com a preparao e o manuseio de
solues parenterais.
A questo do controle da qualidade tambm extremamente precria, no
existindo laboratrios especializados para este fim, nem mesmo convnios com
outras instituies especializados para a realizao de anlises por amostragem.
Na maioria dos casos no h mesmo ateno para pequenos detalhes como
controle de prazo de validade, lote de produo e anlise visual.
Em relao atividade de armazenagem podemos afirmar que a grande maioria
dos servios de farmcia no seguem as boas praticas previstas para este tipo de
99
100
atividade, incluindo indicadores como rea fsica/ leito e sistema de controle de

estoque. Prevalece o sistema manual de controle de estoque em relao ao
informatizado.
A metodologia utilizada para a distribuio de medicamentos nestes hospitais
tambm no sofreram praticamente alteraes nas ltimas trs dcadas, pois
prevalece o sistema coletivo e o individualizado indireto para atendimento por 24
horas, sendo que a maioria no recebe a segunda via da prescrio mdica. As
metodologias de distribuio utilizadas, portanto, contribuem para aumento dos
gastos
com
medicamentos
em
virtude
da
existncia
de
estoques
de
medicamentos atomizados por todas as clnicas hospitalares, o que resulta em

perda de produtos por vencimento de prazo de validade e desvios, alm de
aquisies desnecessrias.
A dispensao nas farmcias hospitalares da rede praticamente paralisou em
1994 em face do processo falimentar da CEME e da extino da Central
Distribuidora de Medicamentos do Rio de Janeiro (CDM). Porm alguns hospitais
especializados dispensam produtos adquiridos no mercado privado, entretanto
sem critrios bem definidos.
Em relao a comisses, podemos afirmar que a maioria dos hospitais possuem a
de Farmcia e Teraputica e de Infeco Hospitalar oficializadas. Entretanto, em
sua maioria as referidas comisses no funcionam, pois no se renem
periodicamente, apesar do Farmacutico fazer parte das mesmas.
Questes relacionadas a Farmcia Clnica praticamente no existem nas
farmcias hospitalares da rede
e - Concluso
As farmcias hospitalares da rede de hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de
Janeiro, funcionam sem qualquer uniformidade. Cada servio possui metodologias
100
101
prprias no que se refere ao processo de gesto das atividades, o que torna a rede
heterognea como um todo, no existindo normas e rotinas definidas pelo Ministrio
da Sade ou pelo ERERJ em nvel regional. A maioria das farmcias necessitam ser
restruturadas com urgncia afim de que se possa realmente prestar uma assistncia
farmacutica de qualidade e a custos reais.
5.3 - GASTOS GERAIS DOS HOSPITAIS DO MINISTRIO DA SADE, NO RIO
DE JANEIRO, NO EXERCCIO DE 1996
Outra justificativa, para a elaborao de nossa dissertao, refere-se aos gastos
com medicamentos, que apuramos, em maro de 1997, em relao ao exerccio
anterior, e que podero ser apresentadas atravs dos quadros a seguir, cuja anlise
iremos desenvolver, considerando dados de Ryan (1993), que informa que os
gastos com medicamentos em relao aos gastos totais de um hospital podem variar
de 5% 20%; com crescimento mdio de 25% ao ano. Outro autor Americano
Rhoark (1993), informa que a mesma relao pode variar de 7% 15%. Na Europa,
temos que citar Liaroupolos (1993), que apresenta a mesma relao na faixa de 5%
15 %, sendo que 15% 25% ao ano, refere-se a antibiticos.
QUADRO 5.7
Gastos Totais dos Hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, em
Relao aos Gastos com Medicamentos no mesmo perodo - 1996.
(Hospitais Gerais) x 1000,00 R$
Hospitais
Gastos Gerais
Gastos com
%
101
102
R$
Medicamentos -R$
H. Geral do
18.364
1.505
Andara
H. Geral de
21.827
1.895
Bonsucesso
H. Geral de
11.823
800
Jacarepagu
H. da Lagoa
16.966
2.153
H. Geral
17.189
1.566
de Ipanema
H. Geral de Nova 16. 645
1.450
Iguau
Hospital da
8.278
207
Piedade
16.141
2.048
Hospital dos
Servidores do
Estado
SUB TOTAL
127.233
11.624
Fonte: MS/SAS/ERERJ/CUP/DPOF/SIAFI
8,2%
8,7%
6,8%
12,7%
9,2%
8,7%
2,5%
12,6%
9,13%
Levando-se em considerao os indicadores assinalados pelos autores supra

mencionados a situao significava gastos gerais de aproximadamente R$
12.0000,00 (doze milhes de dlares), que poderiam ser diminudos em caso de
uma melhor administrao de recursos e a tomada de medidas que permitissem
uma melhor estruturao das farmcias e de seus processos de produo. Temos
de destacar nos hospitais gerais os gastos com medicamentos dos hospitais da
Lagoa e dos Servidores do Estado. Apesar dos valores elevados dos hospitais
mencionados, tambm chama a ateno o percentual adquirido de medicamentos
pelo hospital da piedade que foi de 2,5%, valor que pode ser considerado baixo.
QUADRO 5.8
Gastos Totais dos Hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, em
Relao aos Gastos de Medicamentos no mesmo perodo - 1996
(Hospitais Especializados) x 1000,00 R$
Hospitais
H. de Cardiologia
da Laranjeiras
Gastos Gerais R$
13.573
Gastos com
Medicamentos - R$
832
%
6,0%
102
103
H. Psiquitrico
8.624
456
Pedro II
H. Phillipe Pinel
2.308
309
H. Raphael de
7.701
859
Paula e Sousa
SUB TOTAL
32.206
2.456
TOTAL GERAL
159.439
14.080
5,2%
13,4%
11,6%
7,6%
8,8%
No houve muita diferena entre os percentuais relativos a medicamentos entre

hospitais gerais e especializados que variou de 7,6% nos especializados para 9,13%
nos gerais. Entretanto, em se tratando do conjunto, podemos verificar que o gasto
com medicamentos em relao aos outros gastos dos hospitais ficaram em cerca de
8,8%, sendo que a maior despesa nos hospitais especializados foi realizada pelo
Hospital Psiquitrico Phillipe Pinel e pelo Hospital Raphael de Paula e Souza, ambos
com respectivamente 13,7% e 11,6%.
QUADRO 5.9
Gastos dos Hospitais do Ministrio da Sade considerando Material de
Consumo com Gastos com Medicamentos (Hospitais Gerais) em R$ 1.000,00
Hospitais
H. Geral do
Andara
H. Geral de
Bonsucesso
Gastos Gerais
com Material de
Consumo
4.290
Gastos com
Medicamentos
1.505
35,1%
7.033
1.895
26,9%
103
104
H. Geral de
3.208
800
Jacarepagu
H. Geral da Lagoa 6.239
2.153
H. Geral de
7.910
1.566
Ipanema
H. Geral de Nova
7.645
1.450
Iguau
Hospital Geral da
2.015
207
Piedade
2.048
Hospital Geral dos 6.127
Servidores do
Estado
SUB TOTAL
44.467
11.624
24,8%
34,5%
19,8%
19,0%
10,3%
33,4%
26,1%
Considerando somente o material de consumo e no os gastos gerais do hospital, a

situao da assistncia farmacutica sofre algumas alteraes. Do material de
consumo gasto pelos hospitais gerais cerca de 26,1% corresponde a medicamentos,
indicador que atualmente esta difcil de ser avaliado pela ausncia de dados, tanto
em nvel internacional, como nacional. H hospitais, como o Antnio Pedro, que
oficiosamente colocou gastos de medicamentos na faixa de 40% a 50% dos gastos
com material de consumo, e que conseguiram atravs de dose individualizada e
unitria reduzir os gastos para a faixa de 15% a 20%. No caso em anlise queremos
chamar a ateno para dois hospitais cujos indicadores se aproximam dos
referenciados acima. Trata-se dos hospitais do Andara com 35,1%, do hospital geral
da Lagoa com 34,5% e o Hospital Servidores do Estado com um percentual de
33,4%. Acreditamos que esses hospitais no possuem controle eficiente das verbas
destinadas a medicamentos e meream futuramente uma anlise mais detalhada da
situao da assistncia farmacutica praticada.
QUADRO 5.10
Gastos dos Hospitais do Ministrio da Sade considerando Gastos com
Material de Consumo com Gastos com Medicamentos (Hospitais
Especializados) x R$ 1.000,00
Hospitais
Gastos com Mat/ Gastos com

Consumo
Medicamentos
H. de Cardiologia 9.325
832
das Laranjeiras
H. Psiquitrico Pedro 762
456
II
H. Phillippe Pinel
622
309
H. Raphael de Paula 2.493
859
%
8,9%
59,8%
49.9%
34,0 %
104
105
e Souza
SUB TOTAL
13.202
TOTAL
57.673
2.456
14.080
18,6%
24,4%
A mesma questo colocada anteriormente surge no caso dos hospitais

especializados, que de acordo com nossa viso, mais crtico ainda do que os
gerais. Observando-se o quadro acima podemos verificar que o Hospital Psiquitrico
Pedro II, apresenta um percentual de gastos em relao a material de consumo
bastante significativo e que em termos numricos representam 59,8% dos gastos
com material de consumo.
Logo a seguir temos os casos dos hospitais Phillipe Pinel, com 49,9% e Raphael de
Paula e Souza com 34,0%, que consideramos fora das especificaes, apesar da
falta de autores que possam corresponder s nossas expectativas, tanto em nvel
nacional como tambm em nvel internacional.
importante colocar que, tanto no caso dos hospitais gerais, como tambm nos
hospitais especializados a questo dos gastos em excesso pode passar pelo
processo de dispensao que no esta sendo realizado em funo da desativao
da CEME (Central de Medicamentos), 1997 e que obriga ao hospital, principalmente
o especializado a criar programas de distribuio de medicamentos gratuitos que
supram a ausncia do referido rgo que mesmo antes de sua desativao atendia
rede analisada.
5.4
INSTRUMENTO
JUSTIFICATIVA,
BASES
AVAFARMA/HOSP:
PARA
UMA
ELABORAO,
NOVA
PROPOSTA;
METODOLOGIA
FORMATAO DOS RESULTADOS

Considerando a nossa participao, durante o processo de avaliao dos hospitais
da amostra, no decorrer de 1996, e as dificuldades encontradas, e os resultados
obtidos durante a avaliao, resolvemos elaborar uma proposta de instrumento para
avaliar
farmcia
hospitalar
que
denominamos
de
AVAFARMA/HOSP,
que
acreditamos ser mais completo do que o anterior, e que poderia ser utilizado como
instrumento de auto - avaliao, tanto para cada hospital, como para avaliao de
105
106
ma rede com mesmas caractersticas, o que facilitaria consideravelmente o trabalho

dos gestores.
5.4.1 - JUSTIFICATIVAS
Como justificativa para o desenvolvimento do instrumento poderemos reiterar a
importncia do assunto, j enfocado anteriormente, alm do resultado final
elaborado pela Comisso Conjunta Operacional MS/ERERJ/UFF, nomeada pela
Portaria n 01 de 19 de maro de 1996, efetuada no recorte escolhido, alm do
interesse profissional particular pela referida rea, face a experincia profissional do
mestrando. Poderemos complementar como justificativa para o trabalho as seguintes
questes:
a) A necessidade de contar com um instrumento avaliativo, de base mais completo,
que permita medir a produo de farmcias hospitalares, e tambm colaborar para o
desenvolvimento de indicadores que permitam a avaliao da atividade de forma
mais cientfica.
b) A pesquisa dos sistemas de distribuio de medicamentos, tanto para consumo
interno, como para consumo externo que, no caso do Ministrio da Sade,
geralmente podem ser considerados como inadequados e que atendam as
exigncias epidemiolgicas.
c) A pesquisa da aplicabilidade dos princpios gerais da GMP (Good Manufacturing
Pratices) nas principais atividades desenvolvidas relacionadas a manipulao e
tambm a de armazenamento.
d) A discusso da definio, de forma mais clara, das atividades de uma farmcia
hospitalar, incluindo todas as suas funes, dentre as quais tambm as questes
relacionadas ao controle de qualidade, a preparao de solues parenterais e
enterais, farmcia clnica e farmacovigilncia, dentre outras.
e) A situao crtica da CEME (Central de Medicamentos) que nunca atendeu s
necessidades de medicamentos do pas e se desvirtuou de seu plano diretor inicial,
106
107
o que provocou reflexos na questo da farmcia hospitalar em todo o Brasil e que se

traduziu em sua extino no ano de 1997, deixando lacunas at hoje no resolvidas.
f) A necessidade de inserir mais permanentemente, nas aes de sade, nos trs
nveis de governo, um relacionamento mais intimo com a indstria de medicamentos
oficial, que consideramos preliminarmente como margem da farmcia hospitalar
pblica e privada no Brasil.
g) A necessidade de aprimorar a gesto da atividade visando a diminuio de custos
e qualidade da assistncia prestada aos pacientes, tanto interno como externos, por
intermdio de alguns modelos de gesto.
h) A possibilidade de podemos utilizar diversos modelos de diagnsticos como forma
de aprimorar o processo de gesto e que esto sendo aplicados em determinadas
organizaes, tais como:
Planejamento Estratgico Situacional, (Matus, 1993)
G.M.P (Good Manufaturing Prtices).
Bases: mo de obra, materiais, mquinas e instalaes e mtodos
O Sistema 5S Japons (Silva, 1994)
Bases: sensos de utilizao, ordenao, autodisciplina, sade e limpeza
Teoria Z - Princpios Organizacionais Japoneses (Engel,1982)
Bases: circulo da qualidade
ISO 9000 - A gesto pelo processo da qualidade.
As 5 configuraes de Henry Mintzberg (1995)
Bases: a estrutura simples, a burocracia mecanizada, burocracia profissional, a
forma divisionada e a adhocracia
O objetivo de nosso trabalho encontrar um sistema de avaliao que permita
identificar mais claramente a diferena existente entre as farmcias hospitalares no
recorte escolhido. Entretanto, em nossa opinio, qualquer sistema de avaliao por
mais dificuldades que possa apresentar sempre possui a possibilidade de ser
utilizado em outras redes, principalmente em se tratando de governos em nvel
estadual e municipal e at mesmo pelos hospitais privados.
107
108
Uma das dificuldades observadas atravs do instrumento de avaliao utilizado

que o mesmo fornecia uma anlise as farmcias hospitalares mas no permitia uma
comparao ou melhor, uma viso sobre a distncia evolutiva entre as mesmas. Em
virtude desse fato, resolvemos testar a possibilidade de aperfeioar o instrumento de
avaliao MEC/ERERJ/UFF, utilizando um sistema de pontuao e pesos de acordo
com a importncia da atividade desenvolvida no contexto. O que mais ns chamou a
ateno que a anlise em 1996, no apresentava praticamente distores quando
utilizvamos o instrumento AVAFARMA/HOSP idealizado, levando-se em conta os
mesmos indicadores.
5.4.2 - AS BASES PARA A ELABORAO DO INSTRUMENTO
Com o objetivo de elaborar um instrumento de avaliao proposto para anlise de
farmcias hospitalares (Anexo 2), procuramos aperfeioar o instrumento elaborado
pela comisso executiva operacional MS/ERERJ/UFF, e que teve como base, outro
instrumento utilizado pelo Ministrio da Educao para avaliao qualitativa de suas
farmcias hospitalares universitrias.
5.4.3 - A METODOLOGIA UTILIZADA

O nosso instrumento de avaliao, na realidade, um hbrido, que utiliza atividades
e quesitos existentes no instrumento MS/ERERJ/UFF, alm de outros que
consideramos indispensveis, tais como planejamento, programao e aquisio,
associado a sistemtica de auto - avaliao contida na srie ISO 9000 (International
Organization for Standardization), apresentada por Bez, Sanches, Louro, &
Mitteldorf (1994) e a metodologia utilizada para o desmembramento da Funo
Qualidade. (Quality Function Deployment), apresentada por. Takashina, & Flores,
(1996). O instrumento hbrido proposto no foi validado.
Introduzimos, no instrumento, a sistemtica de utilizao de pesos considerando a
grande variedade possvel de contextos, tanto em nvel de estrutura, como em
relao ao processo de produo das atividades desenvolvidas por uma farmcia
108
109
hospitalar. Outro fator importante, possibilidade que o segundo instrumento

proporciona, de oferecer mais uma opo do que o sistema sim ou no. Como
exemplo, podemos citar o caso da atividade de comisses de farmcia e teraputica
que em muitos casos esto oficialmente constitudas por postarias mas na prtica
no funcionam.
A prioridade em nossa avaliao foi construda pelas seguintes atividades com peso
03: Organizao, Padronizao, Armazenagem e Distribuio. Com peso 02
Manipulao, Dispensao e Comisses pelas seguintes razes: Manipulao
porque alguns hospitais no possuem esta atividade ou a possui em estado precrio.
Dispensao (distribuio de medicamentos nvel ambulatorial) apesar de
considerarmos uma atividade bsica est praticamente desativada na rede do
Ministrio da Sade pois funcionava com medicamentos CEME. As Comisses
tambm tiveram peso 02 em funo de na maioria dos hospitais no funcionarem. O
controle de qualidade e a farmcia clnica, com peso 01, considerando que esta
ltima praticamente no existe na rede. A utilizao de pesos pode ser introduzida
ou abolida de acordo com o contexto.
5.4.4 - SISTEMTICA UTILIZADA PARA A AVALIAO

1 - PONTUAO
ZERO - Quesito no atendido
01 - Quesito parcialmente atendido
02 - Quesito totalmente atendido
I - Quesito informativo
2 - FRMULA UTILIZADA
Np (Nt x 100
Np - Nmero de pontos obtidos pela Farmcia Hospitalar
Nt - Nmero total de pontos possveis de obter pela Farmcia Hospitalar
3 - RESULTADOS
0% a 30% - Insuficiente
30% a 60% - Regular
60% a 90% - Bom
90% a 100% - Excelente
109
110
4 - FORMATAO DO RESULTADO POR FARMCIA HOSPITALAR

Atividades
analisadas
Pesos
Pontos
obtidos pela
farm.
hospitalar
Pontos
possveis
R B
A - Organizao
B - Padronizao
C - Planejamento
D - Programao
E - Aquisio
F - Manipulao
G - Controle de
Qualidade
H - Armazenagem
I - Distribuio
J - Dispensao
K - Comisses
L - Farmcia
clnica
Resultado final
A visualizao dos resultados obtidos em cada hospital, poderia ser formatada

utilizando como por exemplo o quadro que colocamos acima. H possibilidade de se
usar ou no pesos no processo de avaliao, dependendo do contexto .em que
esteja inserida a farmcia hospitalar.
5 - FORMATAO DOS RESULTADOS POR REDE
Em termos de rede, poderia ser utilizado uma formatao como a sugerida acima,
que daria uma idia do posicionamento de cada farmcia hospitalar no interior da
rede. Alm de possibilitar a visualizao das atividades que deveriam ser
consideradas prioritrias para o gestor em cada uma das farmcias hospitalares
isoladamente. Como o instrumento AVAFARMA/HOSP, foi elaborado tendo como
base o instrumento MS/ERERJ/UFF, seria possvel tambm a apresentao de
quadros do tipo 5.3 5.6, dando uma viso mais ampla sobre a farmcia hospitalar
analisada.
110
111
111
112
FORMATAO DO RESULTADO POR REDE

Hosp
Atividades desenvolvidas pela Rede de Farmcias Hospitalares

Org %
Pad %
Plan %
Pro %
Aqui %
Man %
C.Q %
Arm %
Dist %
Disp %
Com % FC %
RG%
CJM
HI
HCL
HGJ
HSE
HP
CPPII
HRPS
IPP
HGA
HGB
HL
Jacarepagu),HSE (Hospital Servidores do Estado), HP (Hospital da Piedade), CPPII (Centro Psiquitrico Pedro II),
HRPS ( Hospital Raphael de Paula Souza), IPP (Instituto Phillipe Pinel), HGA (Hospital Geral do Andara),
HGB ( Hospital Geral de Bonsucesso), HL (Hospital da Lagoa).
Organizao, Padronizao, Planejamento, Programao, Aquisio, Manipulao, Controle da Qualidade, Armazenagem,
Distribuio, Dispensao, Comisses, Farmcia Clnica e Resultado Geral
112
Discusso
113
CAPTULO 6
DISCUSSO
Passaremos a discutir os aspectos que acreditamos serem relevantes de forma
departamentalizada, ou seja, relacionando a questo da farmcia hospitalar, no
recorte escolhido, com os diferentes assuntos que abordamos no escopo da
dissertao, e que podemos representar pelas Teorias Organizacionais e de Gesto
de Servios de Sade, Planejamento, Assistncia Farmacutica e Avaliao de
Servios e Sistemas.
6.1 - No que Tange s Teorias Organizacionais e de Gesto da Farmcia
Hospitalar
Em nossa opinio uma organizao pode ser definida de forma bastante simplificada
atravs de trs dimenses ou partes bsicas que so representadas pelos insumos,
processo de produo e produtos obtidos. (Takashina & Flores, 1997).
As trs dimenses podem ser tangveis ou no tangveis, palpveis ou no
palpveis, objetivas ou subjetivas. Outro fator relevante, que destacamos que o
produto pode ser considerado como um efeito. Logo entendemos que para tanto
seja necessrio uma causa, que nas organizaes est representada pelo processo
de produo (Campos, 1992). Est viso pode ser representada atravs do
diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. (Nunes, 1997), ou por outros diagramas,
que no captulo 5.
Acreditamos que podemos transferir essa viso para qualquer tipo de organizao.
No caso do Capitalismo, podemos considerar como insumo a Lei do Mercado. O
Capital, representado pelos recursos econmicos e financeiros e cognitivos. O
Processo de Produo seria representado pelo Trabalho em todas as suas formas e
o Produto Final seriar o Lucro ou o Prejuzo de acordo com as Leis de Mercado.
A nfase do sistema est centrada no Insumo, representado pela Lei de Mercado.
J o Paradigma da Social Democracia, (Capitalismo Social), considerando a mesma
113
Discusso
114
lgica, teria nfase no Processo, representado pelo Trabalho, que deveria ser um
meio para o atendimento da expectativas e necessidades da Sociedade. Acredito,
que no Paradigma do Socialismo, o sistema possa ser observado sob outra lgica,
ou seja, o trabalho que nos dois paradigmas acima, tem como insumo a Lei de
Mercado, passa agora a ter como novo insumo o Trabalho, e como meio para o
processo de produo, o Capital, representado plos seus trs aspectos bsicos, e
como produto uma atomizao das riquezas acumuladas para sociedade.
Levando - se em considerao a lgica de nossa reflexo podemos verificar que a
Teoria da Produo Social de Matus est correta, pelo menos em um aspecto: O
capital uma fenoestrutura ou acumulao em qualquer Paradigma por ventura a
ser analisado, agora as regras so mutveis, e dependo delas fatos, fluxos ou
fenoproduo podem ser modificadas, e portanto mais dependentes da lgica do
sistema escolhido. Concordamos com Matus, no que se refere as interaes que
cada uma de suas trs dimenses podem ter tanto internamente como
externamente. Em ltima anlise, apesar de utilizarmos outras denominaes que
so utilizadas na viso da qualidade total, no temos dvidas que a teoria de Matus
consistente e explicativa da produo social realizada no mundo real.
Toda nossa reflexo est alicerada no seguinte princpio; colocado por Mintzberg
(1995) Teorizar qualquer pessoa pode, entretanto, acreditamos, que embasar a
teoria um processo bastante complexo.
Observa-se tambm. que, ao longo do tempo, vrios pensamentos so distorcidos, e
como exemplo, consideramos importante citar Prestes Motta (1995). De acordo com
o autor, os pensamentos de Taylor e Fayol podem ser representados por dois fluxos
que vo fluir para um mesmo objetivo representado por maiores lucros e maiores
salrios (Postulado Fundamental: Homo Economicus). Parece que as organizaes
Brasileiras desconhecem o postulado citado.
Atualmente h uma tendncia das organizaes em diversificarem suas atividades

atravs de produes variadas e no mais setorizadas, o que resultaria num
processo de Burocratizao Divisionada (Mintzberg 1995) O processo de
114
Discusso
115
globalizao contribui para esse fato gerando organizaes mais poderosas do que
muitos Estados. Concordamos com Azevedo (1993), que a definio e a prpria
anlise de uma organizao uma questo complexa e discutvel, face as inmeras
possibilidades que existem de serem enfocadas, e de acordo tambm com a tica
que o autor tenha sobre o mundo real. Podemos acrescentamos ainda, um fator
importante representado pelo fluxo de anlise que pode partir do micro para o macro
ou vice versa, que tambm pode contribuir para o surgimento de vises diferentes.
Todavia, como Matus (1993), no que se refere a Planejamento, tambm
consideramos Mintzberg (1995), como um autor que possui bases consistente para
sua teoria.
Em termos analticos, nossa opinio que uma organizao pode em determinados
casos ser dividida, em sub organizaes, sub estruturas ou clulas, que podem ser
analisadas e classificadas diferentemente da organizao vista como um todo A
Burocracia Divisionada de Mintzberg (1995) pode alicerar nossa opinio. Isto posto,
podemos considerar a organizao hospitalar possvel de ser analisada e
classificada segundo a tica de Mintzberg (1995).
Se levarmos em considerao o processo de trabalho desenvolvido por uma
organizao hospitalar, cujo produto final do processo de produo depende
basicamente da habilidade profissional de operadores representados pela categoria
mdica, poderemos concluir que o referido processo seria difcil de ser padronizado.
Refletindo sobre a questo, possvel concluir que o sucesso da obteno do
produto final fica dependente dos recursos cognitivos do profissional, e de
metodologias que podem variar, at mesmo entre profissionais da mesma
especialidade.
O processo de produo mdico, portanto, autnomo, e poderamos classificar a

organizao hospitalar, segundo as configuraes de Mintzberg (1995), como uma
Burocracia Profissional. Logo o componente chave da organizao hospitalar seria o
Ncleo Operacional, onde estariam localizados os operadores que possuem a
responsabilidade pelo produto final da organizao e que por sua peculiaridade
115
Discusso
116
depende de habilidades profissionais especficas que so extremamente difceis de

padronizar. Neste caso poderamos dizer que a farmcia hospitalar estaria inserida
na Assessoria de Apoio que representa uma das partes ou dimenses de Mintzberg
(1995).
Apesar de, no Captulo 3, termos citado algumas questes relativas a obra do
referido
autor,
vale
pena
relembrar que Mintzberg (1995), divide ou
departamentaliza as organizaes em cinco partes ou dimenses, sendo que trs

fazem parte do mesmo conjunto e esto interligadas (Cpula Estratgica, Linha
Intermediria e Ncleo Operacional) e outras duas so representadas pela
Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio.
FIGURA 6.1 :Configurao de uma Burocracia Profissional.

Fonte: Mintzberg (1995)
Refletindo sobre o caso especfico da farmcia hospitalar, acreditamos que

poderamos classificar est micro estrutura, quando vista de forma isolada no interior
da organizao hospitalar, como semelhante a uma Burocracia Mecanizada (Viso
Mecanicista), e portanto seu componente chave seria a tecnoestrutura, e a base do
modo de produo seria representado pela padronizao dos processos de trabalho
em seu nvel mais bsico, e o produto final seria elaborado no ncleo operacional
116
Discusso
que
estaria
117
representado
por
operadores
responsveis
pela,
recepo,
armazenagem e a distribuio para uso interno ou externo de medicamentos. O

produto que espera-se obter seria uma assistncia farmacutica de baixo custo,
desenvolvida com qualidade e com uso racional dos medicamentos estritamente
necessrios, aplicados na hora certa, no lugar certo ao paciente certo, distribudos
com vistas a satisfazer as necessidades dos usurios da organizao como um todo.
FIGURA 6.2 Configurao de uma Burocracia Mecanizada.

Fonte: Mintzberg (1995)
importante assinalar que as configuraes de Mintzberg so partes explicativas de
uma Teoria Organizacional, portanto nem sempre podem ser aplicadas, ou explicar o
mundo real, como tambm qualquer outro tipo de teoria, principalmente
considerando a complexidade e diversidade das organizaes.
Resumindo o pensamento de Mintzberg (1995), ele procura trabalhar com um
nmero chave representado pelo 5 (cinco), ou seja conceitua cinco tipos de
Coordenao do trabalho, divide uma organizao em 05 (cinco) partes ou
dimenses e prope 05 (cinco) configuraes explicativas para uma organizao.
Ser que o nmero 05 (cinco) mgico ?
Mintzberg responde no ltimo captulo de sua obra, demostrando que na realidade
as organizaes so bastante complexas e que as 05 (cinco) configurao podem
117
Discusso
118
sofrer um conjunto bsico de traes nas 05 (cinco) dimenses ou partes atravs de

05 (cinco) foras representadas pelas 05 (cinco) configuraes o que pode provocar
o aparecimento de estruturas hbridas que entretanto tendem para as 05 (cinco)
configuraes que so representadas por um pentgono.
Em virtude do que foi exposto, utilizamos o termo assemelha-se, em funo da
farmcia hospitalar apresentar inmeras atividades padronizveis, mas como est
inserida no contexto do hospital, tambm sofre traes externas (Comisses, etc) e
mesmo internas pela possibilidade de realizar atividades que dependam da
habilidade dos profissionais como exemplos, dentre outros, o fracionamento de
solues e a manipulao de um modo geral, que em nossa opinio pode ser
considerada como uma arte e a farmcia clnica.
Em ltima anlise, poderamos dizer que no mundo real no h possibilidade, pelo
menos no momento, de as teorias explicativas serem separadas de duas questes
bsicas representadas pelo relativismo e pelo contexto.
Poderamos ainda, como reflexo, arriscar a elaborao de um desenho para as
farmcias hospitalares do recorte escolhido como amostra, tendo como base a viso
de Mintzberg, da seguinte forma:
Cpula Estratgica: Chefia da Farmcia Hospitalar

Linha Intermediria: Chefias de seo de Psicotrpicos, Entorpecentes e
Equiparados, e de Manipulao. Acreditamos que no caso da farmcia possuir
Laboratrio de Controle de Qualidade poderia ser colocado na linha intermediria.
Tecnoestrutura:
Planejamento
Estratgico,
Programao
de
Medicamentos,
Propostas de Treinamento, Pesquisa Operacional, Estudo do Trabalho (Manual de
118
Discusso
Normas
119
Rotinas),
Apoio
Tcnico
(Informaes
Sobre
Medicamentos
Farmacovigilncia)
Assessorias de Apoio: Assessoria Administrativa (Controle de Freqncia, etc),
Assessoria Financeira (Pesquisa de Preos, Anlise de custos - Farmacoeconomia)
Ncleo Operacional: Chefia de Recebimento Guarda e Distribuio (Recepo,
Armazenagem, Controle e Distribuio racional de medicamentos para uso interno
clinicas e para uso externo dispensao e a Farmcia Clnica que representaria
uma trao no Ncleo operacional)
Caso nossa reflexo sobre o desenho proposto seja procedente, poderemos
justificar em nossa dissertao, fatos ocorridos no passado nas farmcias
hospitalares do recorte, escolhido, tendo como base a obra de Mintzberg (1995).
Se refletirmos sobre o histrico contextualizado no captulo 2, desta dissertao,
poderemos verificar que a rede analisada bastante antiga, sendo que alguns
hospitais, principalmente os gerais, foram criados nos antigos IAPs, (Andara - IAPM,
Bonsucesso - IAPC, Lagoa - IAPB, Servidores do Estado - IAPETEC), logo no
difcil concluir que possivelmente existe um problema cultural, em face da
qualificao do pessoal existe, pela ausncia de uma poltica para treinamento
Institucional, bem como em relao a quantidade de recursos cognitivos,
principalmente de Farmacuticos, haja visto que o ltimo concurso realizado
especificamente para o Rio de Janeiro data de 1978.
Considerando o exposto, e todo histrico inserido no captulo 2, e articulando o

referido histrico com a avaliao realizada pela Comisso Executiva Operacional
MS/ERERJ/UFF,
em
1996,
nas
atividades
desenvolvidas
pelas
farmcias
hospitalares, que esto servindo como amostra para o estudo de casos, acreditamos
que muitas das distores encontradas, na referida poca., tendo em vista a nossa
reflexo sobre os assuntos podem ser explicadas.
Considerando, de um modo geral, a farmcia hospitalar como sub organizaes ou
sub estrutura que se assemelharia a uma configurao Burocrtica Mecanizada, que
119
Discusso
120
tem como componente ou dimenso chave a tecnoestrutura, poderamos concluir

que as farmcias hospitalares da amostra, funcionavam tendo como base as
diretrizes emanadas de estruturas centrais, como a CEME e a Coordenadoria de
Assistncia Farmacutica do INAMPS, que respondiam pela elaborao de normas
e rotinas de trabalho, planejamento, anlise das programaes, padronizao de
medicamentos, programao de treinamentos, apoio tcnico, dentre outras
atividades.
Houve, portanto, um esvaziamento das tecnoestruturas das farmcias hospitalares
que utilizavam os nveis centrais como tecnoestruturas. Com o processo de
descentralizao, vinculado ao Sistema nico de Sade e a conseqente
desativao das referidas estruturas centrais, as farmcias hospitalares no
conseguiram internamente suprir a ausncia ou fragilidade das tecnoestruturas
internas, o que resultou no caos detectado pela Comisso MS/ERERJ/UFF, que
inclusive afirma em seu relatrio, final que as farmcias hospitalares avaliadas
formavam um sistema heterogneo.
Finalizando nossa discusso e reflexes baseadas nos estudos de autores
referenciados no captulo 3, gostaramos de assinalar que a viso de Marinho
(1990), que procura analisar as organizaes segundo os seus objetivos, sob nossa
tica no a mais apropriada. Entretanto, extrapolando a viso da autora para a sub
organizao representada pela farmcia hospitalar, principalmente no recorte
estudado, poderamos classificar a estrutura semelhante, pelas mesmas razes
anteriores a uma Perspectiva Racional.
A concluso considera que amostra estudada, no se leva em considerao o
conceito de sistema, nem os objetivos oficiais, nem mesmo objetivos mltiplos. A
abordagem econmica poltica estaria representada pelos interesses, conflitos e
poder que normalmente no so levados muito em conta. Acreditamos, que a
perspectiva mais conveniente estaria representada por uma perspectiva mltipla que
pudesse articular todas as outras.
120
Discusso
121
FI
FIGURA 6.3 - Perspectiva Multipla
Em relao poltica organizacional tratada por Morgan (1996), que est baseada
em trs domnios, representados pelos Interesses, Conflitos e Poder e que so
vistos de formas diferentes atravs de trs concepes (Unicista, Pluralista e
Radical), tambm levando-se em considerao as razes anteriores, acreditamos
que as farmcias hospitalares do recorte estudado esto mais assemelhadas e
articuladas com a concepo Unicista. Entretanto, sob nossa tica a concepo
pluralista talvez seja mais adequada.
Resumindo, destacamos que estudamos trs autores selecionando vises

organizacionais de objetivos (Marinho, 1990), de Poltica Organizacional (Morgan,
1996) e de estrutura (Mintzberg, 1995). Entendemos que uma determinada
organizao deve ser analisada segundo uma perspectiva mltipla e que considere
todos os aspectos possveis inter e extra organizao, tais como Poder, que seria o
centro de um pentgono e as pontas representadas pelos Objetivos, Estrutura,
121
Discusso
122
Ambiente, Processo de Trabalho e Pessoas. Todos os aspectos estariam articulados

entre si atravs de um fluxo de trnsito duplo.
6.2 - No que Tange ao Planejamento Estratgico Situacional (PES)
Inicialmente queremos colocar que, a questo do planejamento em farmcia
hospitalar, na amostra analisada, nem foi considerado em 1996. Entretanto,
achamos primordial questo ser discutida, pois inclusive vai alicerar uma outra
atividade importante que e a programao.
Utilizamos o planejamento estratgico situacional como contextualizao em nossa
dissertao por considerarmos uma ferramenta bastante poderosa e aplicvel em
qualquer tipo de organizao, tanto em nvel macro como em nvel micro,
merecendo um aprofundamento atravs do estudo de obras clssicas.
Uma das questes do PES que mais nos chamou a ateno foi a Teoria da
Produo Social. Para um melhor entendimento da Teoria da Produo Social e dos
momentos do Planejamento Estratgico Situacional, extrapolando e inferindo para a
questo da farmcia hospitalar (micro estrutura), e para o Instrumento que
elaboramos para avaliao das atividades desenvolvidas na estrutura estudada,
poderamos classificar os resultados obtidos pelo referido instrumento como parte do
Momento explicativo do PES, apesar da utilizao de uma metodologia hbrida que
assemelha-se a uma auto-avaliao.
Alm disso, acreditamos que seria interessante relacionar os trs nveis supra
mencionados com a questo da farmcia hospitalar, que segundo nossa viso
apresenta como qualquer estrutura organizacional as trs dimenses ou nveis da
Teoria da Produo Social de Carlos Matus.
122
Discusso
123
Como j colocamos em tese uma viso organizacional de farmcia hospitalar

baseado nas configuraes de Mintzberg, arriscaremos novamente a inferir uma
farmcia hospitalar nas dimenses da Teoria da Produo Social.
A nossa viso do processo de produo de uma farmcia est ligada a um fluxo de
atividades bsicas representadas pela aquisio, (que na maioria dos casos no
realizada pela farmcia hospitalar, que somente solicita), recebimento do
medicamento, armazenagem e controle (segundo as normas previstas para o tipo de
produto), e a mais importante em nossa viso que seria a distribuio e dispensao
que conduziria a um produto final representado por uma Assistncia Farmacutica
de alta qualidade a custos reduzidos, com segurana, e pelo uso racional dos
medicamentos pela clientela. Poderamos considerar o produto final desse processo
como a fenoproduo da farmcia hospitalar, a estrutura organizacional, os recursos
(cognitivos, oramentrios, financeiros, polticos, materiais, fsicos, etc) e processo
de
produo
como
acumulaes
ou
fenoestruturas,
como
regras
ou
genoestruturas as Normas e Legislaes que regulamentam o assunto.

Destacamos que na Teoria da Produo Social de Carlos Matus h possibilidade do
transito inter e extra dimensionais e que um fato, fluxo ou ato de fala podem
representar uma fenoproduo, incluindo tambm produtos tangveis ou no.
Como exemplo, poderamos citar o caso de um ato de fala, ou um fato representado
pela explicao sobre a necessidade de modificao do mtodo de distribuio de
medicamentos na farmcia hospitalar, que pode provocar uma determinada ao por
parte do gestor do hospital em determinar a mudana da metodologia utilizada.
Poderamos dizer que houve uma microcausalidade, ou seja, um ato de fala, ou um

fato gerou uma ao, logo ocorreu um trnsito inter dimensional na Fenoproduo.
Entretanto a ao de mudar a metodologia de distribuio dos medicamentos ir
influenciar o processo de produo, todas as questes relacionadas a recursos que
representam as acumulaes ou fenoestruturas e como conseqncia teremos uma
mudana nas Regras ou Genoestruturas, que por sua vez ir influenciar o produto
final.
123
Discusso
124
Neste caso teramos uma Macrocausalidade, ou seja, a ao gerou modificaes

extra dimensionais. O sistema poderia tambm ser invertido, ou seja, muda-se a
regra em nvel Central o que ir gerar modificaes nas acumulaes e
consequentemente na fenoproduo. minha opinio, em face de experincias
empricas, que a melhor maneira de estabelecer as regras atravs do micro
sistema para o macro sistema. Normalmente quando as regras, normas, legislaes,
etc, no analisadas e aceitas como verdadeiras nos micros sistemas no so
cumpridas, principalmente pela ausncia de infra estrutura fiscalizatria, haja visto o
caso atual de medicamentos falsificados, que poderamos avaliar das seguintes
formas: a primeira tomando como base a existncia de regras que so boas, mas as
acumulaes no esto estruturadas de forma adequada para modificar os fatos;
uma segunda forma seria analisar pelo fato da descoberta de medicamentos
falsificados, que desencadeou aes, que se refletiram nas acumulaes e nas
prprias regras que foram aperfeioadas, inclusive extrapolando a prpria rea de
sade.
Outra reflexo que poderemos fazer est alicerada em nossa lgica de ver uma
organizao como um sistema composto por insumos, processo de produo e
produto.(Takashina & Flores, 1997).
Acreditamos que as duas teorias so validas e praticamente semelhantes, no que se
refere a tica ver uma organizao, apenas as terminologias utilizadas so
diferentes. As organizaes podem, portanto, ser representadas como sistemas que
apresentam trs nveis ou dimenses articuladas entre si e representadas por
insumos, processo de produo e produtos.
Como reflexo, acredito ainda que ambas teorias explicativa para determinados
fenmenos s possui validade levando-se em considerao o contexto e o
relativismo,. pois mesmo as cincias naturais que tem como base o estudo de
fenmenos que podem ser repetidos a qualquer tempo, em qualquer lugar, e da
mesma forma, dependem do contexto.
6.3 - No que Tange a Assistncia Farmacutica Hospitalar
124
Discusso
125
Iremos discutir a assistncia farmacutica de forma mais apropriada no item relativo

a avaliao realizada pela Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF, em
1996. Entretanto, poderamos sintetizar a situao da seguinte maneira: A
assistncia farmacutica, prestada na amostra estudada, comprova todas as
hipteses destacadas no captulo 1 (pag 11). Portanto, h necessidade de
restruturao
de
praticamente
todas
as
farmcias
analisadas,
alm
do
desenvolvimento de estudos mais profundos de indicadores que permitam uma

melhor avaliao das atividades que compem a assistncia farmacutica hospitalar.
fundamental a divulgao pelo Ministrio da Sade da nova Relao de
Medicamentos essenciais (RENAME, 1998), para que sirva como base para o
desenvolvimento de padronizaes locais de farmcias hospitalares de um modo
geral, e especificamente na rede estudada.
necessria a restruturao de praticamente todas as atividades desenvolvidas na
amostra, principalmente, no que se refere as questes ligadas ao planejamento,
programao, aquisio, armazenagem e controle de estoque e distribuio (interna
e externa).
Prevalecem no recorte estudado processos de produo onerosos e distorcidos que
dificultam a obteno de produtos desejveis.(eficientes, eficazes e efetivos). Para
tanto, acreditamos que o gestor de uma farmcia hospitalar inserida no recorte
utilizado como amostra deva levar em considerao os seguintes cuidados:
1) Ausncia de padronizao de medicamentos e ausncia de critrios. (protocolo)

para avaliao da incluso ou excluso de medicamentos na padronizao. O fato
permite aos Laboratrios e Distribuidoras a induzir, e introduzir no hospital
medicamentos novos e cada vez mais caros sem qualquer tipo de estudo prvio.
Como j colocamos anteriormente, a Padronizao a base para o desenvolvimento
tanto de Poltica de Medicamentos, em nvel Nacional, como tambm e de
Programas de Assistncia Farmacutica em qualquer nvel.
2) Verificar permanentemente o sistema de controle de estoque visando deixa-lo em
um patamar que supra a realidade do contexto, com vista a diminuir a possibilidade
125
Discusso
126
de ocorrer desabastecimento por falhas de controle ou mesmo proposital e como

conseqncia hajam aquisies atravs de processos emergenciais, que pode em
alguns casos no serem transparentes e como resultado o produto ser adquirido por
preos super faturados.
3) Exigir no processo de compra de qualquer medicamento, principalmente por
processos emergenciais, cpias das respectivas licenas de funcionamento, que so
anualmente renovveis, pela Coordenadoria de Fiscalizao Sanitria do Estado, e
pelo Conselho Regional de Farmcia, onde conste o nome do Farmacutico
Responsvel. Tal procedimento poder pelo menos diminuir a possibilidade de que
empresas irregulares, que no existem na prtica, acabem dando cobertura a uma
empresa registrada e habilitada no processo de compra emergencial.
4) Toda Farmcia Hospitalar Pblica, ou pelo menos no interior do hospital, deveria
ter um computador ligado a Internet para dar transparncia nas aquisies. Qualquer
solicitao de compra, mesmo emergencial, deveria ser colocada e divulgada
imediatamente pela rede, alm dos procedimentos previstos em Lei.
5) Verificar atravs do Controle de estoque, preferencialmente informatizado, se h
solicitaes de medicamentos em quantidades desnecessrias ou muito maiores do
que as necessidades, o que resulta em vencimentos de prazos de validade e pode
estar atendendo a interesses pessoais.
6) No receber medicamentos com mais de 1/3 do tempo de fabricao, ou verificar
se a quantidade adquirida pode ser consumida antes do vencimento. possvel que
determinadas
empresas
forneam
medicamentos
com
prazo
de
validade
ultrapassado ou reduzido e como conseqncia resulte em perdas por expirao do

prazo de validade.
7) Mesmo que o controle de estoque na farmcia hospitalar seja eficiente, possvel
haver perdas de medicamentos em funo do vencimento do prazo de validade,
principalmente em funo da diminuio da rotatividade dos mesmos em
decorrncia pela adoo mdica de outros similares. (o que diminui com a
elaborao de uma padronizao, e regulamentao especial para utilizao de
produtos de uso excepcional). Nesse caso deve haver formulrio prprio que
126
Discusso
127
justifique a respectiva perda. No legal a baixa fantasma de medicamentos

vencidos e sua destruio sem a observncia das normas legais prprias para o tipo
de produto, principalmente se o medicamento estiver contido nas Portarias 27 e 28
da Secretaria de Vigilncia Sanitria do Ministrio da Sade. Portanto, devem ser
criadas normas que regulamente a questo no mbito da rede.
8) Verificar se o medicamento que est sendo recebido est de acordo com o
processo de licitao. possvel uma determinada empresa ao vencer uma licitao
oferecendo uma marca mais cara no mercado, e entregue outra marca mais barata
aumentando sua margem de lucro. O ideal seria se ter uma Comisso de
Recebimento de Medicamentos para verificar essa questo, assim como outras,
como prazo de validade, lote de fabricao, tipo de embalagem, e nos tempos atuais
at a verificao se o produto falso ou no, e depois sim, atestar o recebimento
dos medicamentos na Nota Fiscal.
9) Outra distoro que pode ocorrer, principalmente, na rede de farmcias

hospitalares do Ministrio da Sade, em funo de prevalecer as metodologias de
distribuio coletiva ou hbrida da individualizada indireta, seria o desvio de
medicamentos nas prprias clnicas, ou at mesmo o aumento da possibilidade de
se atestar o recebimento medicamentos constantes de Notas Fiscais, sem a contra
parida do recebimento dos produtos, ou seja, a Nota Fiscal recebida, atesta-se que
o medicamento foi recebido, mas na prtica no entregue. A vulnerabilidade do
sistema ntida, entretanto, a montagem de uma comisso de recebimento com a
presena de um Farmacutico pode diminuir a probabilidade deste tipo de fraude.
10) Especificamente nos hospitais do Ministrio da Sade, o Controle Oramentrio
e Financeiro e realizado pelo Sistema de Administrao Financeira do Governo
Federal (SIAFI). Esse sistema controla, em termos de farmcias hospitalares, os
127
Discusso
128
gastos efetuados com aquisio de medicamentos e os gastos dos medicamentos

que saem da farmcia. Quando o medicamento distribudo para as clnicas
considerado
consumido
pelo
sistema.
Seria
importante,
portanto,
acompanhamento dos gastos com medicamentos na tramitao entre a farmcia e o

paciente, passando pelas diversas clnicas que compem o hospital. justamente
na tramitao dos medicamentos entre a farmcia e o paciente interno ou externo
que ocorrem desvios. Estamos propondo indicadores de acompanhamento do
desempenho financeiro para podermos identificar o custo medicamento/leito por
clnicas, alm de dificultar desvios.
11) Os mtodos de distribuio coletivo ou hbrido do individualizado indireto,
favorece o desvio de medicamentos nas clnicas do hospital que podem
perfeitamente ser negociados com empresas do ramo. A adoo da metodologia de
distribuio direta por dose individualizada e dose unitria, pode evitar ou pelo
menos diminuir consideravelmente essas distores. A retirada da embalagem do
produto, sem desqualifica-lo pode tambm pode ser considerada.(ndo lote, prazo
de validade).
12) A dispensao de medicamentos adquiridos no mercado privado, com nome de

marcas e na embalagem oficial do fabricante tambm contribui para desvios.
Lembrar que a colocao na embalagem dos dizeres Proibida a venda pelo
Comercio pode ser removida. Acreditamos que a soluo para essa questo possa
ser resolvida atravs da elaborao de elencos de medicamentos destinados a
dispensao, em nmero reduzido, e negociados com laboratrios oficiais, que
normalmente fabricam somente para Instituies Pblicas, logo seus medicamentos
normalmente no so encontrados no comrcio em geral.
13) O gestor tambm deve ter cuidado com o parecer tcnico, que deveria ser dado
por uma Comisso presidida pelo Farmacutico. O parecer tcnico deve conter o
maior nmero de informaes possveis sobre os medicamentos escolhidos, preos
oferecidos, nome da empresa escolhida e seu respectivo preo, e deve ser
elaborado em duas vias para que uma delas seja recibada durante a tramitao do
128
Discusso
129
processo para outra seo e arquivado na farmcia. O procedimento em questo

minimizar a substituio de pareceres no processo, ou a introduo de novas
propostas com preos diferentes do oferecido no processo de licitao, aps o
parecer tcnico.
6.4 - No que Tange Avaliao do Servio de Farmcia Hospitalar, na Amostra
Escolhida, pelo Instrumento MEC/ERERJ/UFF
Independentemente dos resultados que podero ser obtidos atravs do instrumento
proposto AVAFARMA/HOSP, poderamos concluir que as farmcia hospitalares da
rede do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, apresentam inmeras distores,
principalmente nas atividades referentes a comisses, planejamento, programao,
estudo do trabalho e apoio tcnico o que o que assemelharia com uma
tecnoestrutura frgil (Burocracia Mecanizada de Mintzberg). Como j mencionamos,
no passado funcionava em funo do suporte que era fornecido pelo nvel central da
rede, atravs do estabelecimento de ordens de servios que davam o devido amparo
legal e funcionavam como ponto de referncia para as supervises e auditorias
realizadas (Regras ou Genoestrutura de Matus).
Com o processo de descentralizao e a extino de determinadas Instituies,
entre as quais o INAMPS e a CEME as ordens de servios perderam suas validade
e no foram substitudas, o que ocasionou uma heterogeneidade de procedimentos
nas farmcias Hospitalares da rede.
O que se observou em 1996, foi a existncia de uma rede sem rumo por falta de
regras, que no foram supridas internamente, principalmente pela falta de
profissionais especializados tanto em quantidade como em qualidade. Portanto, sem
regras definidas, o sistema ficou fragilizado em relao ao processo de produo
(acumulaes ou fenoestruturas de Matus) e tambm em relao aos produtos
obtidos (fenoproduo de Matus).
Outro problema que observamos que o Instrumento MEC/ERERJ/UFF, por utilizar
a metodologia do sim ou no, provoca desvios em relao as concluses finais de
algumas atividades avaliadas. Entretanto, o referido instrumento utiliza alguns
129
Discusso
130
indicadores importantes, que conseguem dar uma viso geral sobre as atividades
desenvolvidas por uma farmcia hospitalar e que sintetizaremos a seguir.
O instrumento MEC/ERERJ/UFF, apesar de nossas crticas, demonstra claramente
que a situao das farmcias hospitalares do Ministrio da Sade era catica, na
poca da avaliao, pelas seguintes razes:
As Comisses existentes na rede, em sua grande maioria, esto oficializadas por
Portarias das Direes mas no correspondem s expectativas, no se reunindo
periodicamente e no levando em considerao os protocolos e a periodicidade
de normas estabelecidas pela OPAS/OMS, ou de outras origens (Captulo 4),
principalmente as relacionadas com a comisso de Farmcia e Teraputica que
responde pela Padronizao dos Medicamentos da Unidade, mas que no se
renem nem utilizam protocolos para a incluso e excluso de produtos, e como
conseqncia interfere no nmero de produtos utilizados pela unidade e no
prprio formato do processo de produo.(Quadro 5.5 - Captulo 5). Logo, os
dados apresentados no referido quadro esto distorcidos ou enviesados e no
podem ser avaliados.
Comprovadamente, 33% da relao de farmacuticos/leitos no atendem as
necessidades, de acordo com requisitos internacionais (Quadro 5.4 - Captulo 5).
Entretanto, 50% das farmcias estudadas apresentam a referida relao acima
das recomendaes internacionais, o que nos leva a crer, que h uma
concentrao maior de farmacuticos em determinados hospitais.
As estruturas organizacionais so frgeis, pela ausncia de organogramas e
manuais de rotinas que representam, respectivamente, 75% para ambos os casos
nas farmcias hospitalares estudadas (Quadro 5.4 - Captulo 5).
Alm desses problemas a grande maioria das farmcias hospitalares somente
funcionam 12 horas dirias, representando 83% do recorte estudado (Quadro 5.4
- Captulo 5), quando o ideal seria um funcionamento por 24 horas.
130
Discusso
131
Em relao as suas reas totais, 50% das farmcias hospitalares esto de acordo
com as normas, e 50% em desacordo com as normas da OPAS/OMS (Quadro 5.4
- Captulo 5).
A questo dos resultados obtidos em termos da localizao da farmcia hospitalar
ser satisfatria ou no, consideramos distorcida, e por essa razo no levamos
em considerao em nossa anlise (Quadro 5.4 - Captulo 5).
A rea de armazenagem nem sempre atende as normas emanadas pela
OPAS/OMS, e no instrumento MEC/ERERJ/UFF no foi avaliada em sua
totalidade (Quadro 5.5, Continuao - Captulo 5), o que consideramos outra
distoro.
Alm desses problemas poderamos citar ainda a ausncia de Centros de
Informaes de Medicamentos em 100% das farmcias hospitalares da amostra,
e de controle de antimicrobianos em 50% dos hospitais (Quadro 5.6 - Captulo 5).
Praticamente no existem as atividades de planejamento e programao, ou so

sub dimensionadas por serem elaboradas atravs de metodologias no
adequadas, como por exemplo, a srie histrica, e no foram avaliadas em
1996.(Quadro 5.5 - Captulo 5).
A atividade de aquisio realizada normalmente sem a participao da farmcia
em 100% da amostra (Quadro 5.5 - Captulo 5), e as metodologias que
prevalecem na atividade de distribuio so representadas pelo mtodo coletivo
ou individualizado indireto, que representam 92% da amostra estudada, e que
podem contribuir para o surgimento de inmeros problemas que poderamos
classificar como efeitos ligados direta ou indiretamente a essas causas.(Quadro
5.5 - Captulo 5).
A atividade de dispensao ambulatorial tambm apresenta desvio da realidade,
pois apesar de os resultados obtidos acusarem a existncia da atividade em 83%
da amostra estudada, a mesma est praticamente desativada na maioria dos
131
Discusso
132
hospitais que utilizavam medicamentos CEME para esse fim (Quadro 5.5,
continuao - Captulo 5)
A atividade de manipulao em suas trs formas (manipulao de medicamentos
estreis, no estreis e fracionamento) s existe de forma completa em 16% da
amostra. (Quadro 5.5, continuao - Captulo 5).
A atividade de Controle de Qualidade no existe em 83% da amostra estudada
(Quadro 5.5, continuao - Captulo 5)
A manipulao de misturas endovenosas para nutrio parenteral realizada
somente por 25% das unidades e a manipulao de citostticos apenas por 8% o
que representa uma unidade.
Praticamente no existe o que denominamos de Farmcia Clnica no recorte

escolhido, sendo que o instrumento apurou que a orientao ao paciente
hospitalizado no existe em 100% da amostra, e em nvel ambulatorial existe
somente em 25% da amostra.
Finalizando, podemos concluir que a possibilidade de a situao encontrada em
1996 persistir atualmente muito grande, e para tanto desenvolvemos o instrumento
de avaliao AVAFARMA/HOSP como proposta.
6.5 - No que tange a avaliao da amostra escolhida pelo Instrumento
AVAFARMA/HOSP.
6.5.1 - A Importncia do Instrumento
Acreditamos que tanto o instrumento de avaliao MEC/ERERJ/UFF como o
AVAFARMA/HOSP so validos. Entretanto, o primeiro no leva em considerao as
atividades de Planejamento, Programao e Aquisio, que foram acrescentadas no
132
Discusso
133
segundo instrumento, alm da introduo de novos quesitos em outras atividades

desenvolvidas por uma farmcia hospitalar.
Nossa inteno inicial seria desenvolver o instrumento e aplic-lo na rede para
validao. Entretanto, no foi possvel em face de sua complexidade, de nossa
proposta de novos indicadores, e do tempo disponvel para validao do mesmo.
Acreditamos ser mais oportuno apresentar o Instrumento AVAFARMA/HOSP como
uma proposta para validao futura, acompanhado de um roteiro que permita aos
avaliadores maior objetividade na coleta dos dados necessrios. Atravs do
instrumento AVAFARMA/HOSP poderemos diminuir os desvios da avaliao anterior
e acrescentar ainda uma viso da rede como um todo, pois pode ser facilmente
adaptado a qualquer contexto.
A avaliao de uma farmcia hospitalar sempre difcil face as inmeras variaes

possveis em sua estrutura e modo de produo. Uma farmcia hospitalar pode
variar de uma simples sala onde so armazenados e distribudos medicamentos,
como acontece em vrias clnicas particulares, at a farmcias hospitalares semiindustriais.
Evidentemente que qualquer instrumento de avaliao sempre ter alguma falha,
tendo em vista o contexto em que esteja inserido a farmcia hospitalar. Entretanto,
consideramos que existem algumas atividades bsicas inerentes a qualquer
farmcia hospitalar e que podem ser avaliadas.
Nossa preferncia pela avaliao proposta se deve a possibilidade da adoo de
pesos para as atividades dependendo do contexto em que elas estejam inseridas.
No caso da rede de hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, nos ltimos
30 anos, as farmcias hospitalares sofreram poucas modificaes no que se refere
ao processo de gesto, conservando o amadorismo administrativo que levou ao
sucateamento das farmcias hospitalares da rede.
133
Discusso
134
Fica evidente que o instrumento para anlise dessa rede pode ser mais simplificado
do que um instrumento que avalie uma farmcia hospitalar Universitria ou uma
Farmcia Semi-Industrial.
Acreditamos, que apesar das dificuldades de validao, a anlise pelo referido
instrumento possa fornecer mais claramente um diagnstico de uma determinada
situao encontrada (momento explicativo de Matus), possibilitando, portanto, a
definio de prioridades para o aperfeioamento das atividades internamente
desenvolvidas.
Alem disso, a anlise pelo referido instrumento permite mais facilmente a
comparao entre farmcias hospitalares que compem uma determinada rede,
permitido ao gestor de nvel central tambm estabelecer prioridades em relao a
rede sob sua superviso.
Acreditamos que nossa metodologia de anlise, com a ajuda de analistas de
sistemas e programadores, poder futuramente ser transformada em um programa
informatizado que possibilite adequar o instrumento a qualquer contexto, permitindo
incluso e excluso de quesitos e alterao de pesos. Teramos portanto um
instrumento que poderia sofrer mutaes para se adaptar a realidade do momento.
6.5.2 - Proposta de Indicadores
Proposta de Indicadores para a Avaliao de Farmcia hospitalar na Rede
Analisada.
Indicadores de avaliao do desempenho financeiro
1) Relao percentual entre gastos com medicamentos e gastos gerais do hospital;
2) Relao percentual entre gastos com medicamentos e gastos com materiais de
consumo;
3) Relao percentual entre gastos com medicamentos para consumo interno e
gastos totais com medicamentos;
4) Relao percentual entre gastos com medicamentos para dispensao e gastos
totais com medicamentos;
134
Discusso
135
5) Relao percentual entre gastos com medicamentos para consumo interno por
clnicas;
6) Relao entre gastos com medicamentos por clnica e nde leitos de cada clnica;
7) Relao entre gastos com medicamentos para dispensao e n(de receitas
atendidas;
8) Relao percentual de gastos com medicamentos nos setores pblico e privado;
9) Variao percentual do preo mdio dos medicamentos adquiridos.
Indicadores de avaliao da estrutura da farmcia

1) rea total da farmcia (1,2 m/ leito
2) rea destinada a armazenagem > 0,6m2/leito
3) Nmero de farmacuticos > 1 farmacutico/100 leitos
4) Nmeros de funcionrios/leito > 4 func./ leito
5) Nmero de clnicas hospitalares
6) Nmero de clnicas ambulatoriais
7) Relao farmacuticos / clnicas hospitalares
8) Relao farmacuticos / clnicas ambulatoriais
Indicadores de desempenho do processo de produo do servio
1) Nmero de produtos padronizados para consumo interno = < 400 gerais e < 250
especializados
2) Nmero de produtos padronizados para a dispensao = < 40 especialidades
3) Nmero de produtos manipulados = < 50 especialidades
4) Nmero de receitas atendidas (dispensao) = produo mdia diria
5) Nmero de produtos vencidos/ano ou desperdiados/ano
6) Mtodo de distribuio utilizado
7) Tempo de giro do estoque
8) Percentual de produtos recebidos no prazo previsto
9) Percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhorias
135
Discusso
136
10) Taxa da absentesmo

11) Taxa de rotatividade de pessoal
12) Taxa de freqncia de erros cometidos na distribuio
6.6 -- Consideraes Finais

Apesar de nossa proposta ter como eixo o estudo de caso, em doze hospitais da
rede do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro, acreditamos que a nossa
dissertao ir contribuir para todos os interessados no estudo da especialidade de
farmcia hospitalar, em funo das abordagens que utilizamos e das reflexes que
consideramos originais, efetuadas no capitulo 6.
Podemos destacar como contribuies de nossa dissertao o Histrico da
Assistncia Farmacutica desenvolvida desde a dcada de 70 at os dias atuais
(Captulo 2), procurando resgatar informaes que se perderam no tempo e que
podem a vir a subsidiar novas reflexes sobre a questo. Procuramos tambm,
refletir e articular a farmcia hospitalar em relao a Teorias Organizacionais e de
Gesto de Servios de Sade, tendo como foco as obras de alguns autores que
consideramos importantes e consistentes nessa rea (Captulo 3). O mesmo
processo utilizamos em relao ao Planejamento (Captulo 3), pois acreditamos que
no haveria lgica desenvolver s reflexes que no tivessem articulao com nossa
rea de concentrao.
Contribumos tambm, como reflexo de nossas pesquisas, para um novo conceito
de farmcia hospitalar, considerando como base as Teorias Organizacionais e de
Gesto. (Captulo 4). Finalizando, elaboramos uma nova proposta para avaliao de
farmcia hospitalar que apesar, de no ter sido validada, acreditamos ser
importante para futuras reflexes (Captulo 5), alm de propor novos indicadores
para a avaliao das atividades desenvolvidas em farmcia hospitalar, sob nossa
136
Discusso
137
tica no suficientes para uma mais criteriosa do conjunto de atividades que

compem o sistema desde seu incio at o seu final, em face de sua
complexibilidade.
Fundamentalmente, necessrio alertar para a importncia da Farmcia Hospitalar
ser um instrumento de racionalidade e que possa contribuir para a eficincia, eficcia
e efetividade do itens de ateno sade.
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ANEXO 1
O INSTRUMENTO DE AVALIAO QUALITATIVA MEC/ERERJ/UFF
Parte Integrante do convnio entre Ministrio da Sade - Universidade Federal
Fluminense com vistas a implantao da Residncia Farmacutica, nos moldes
de Especializao.
Material preparado pela Comisso Executiva Operacional, composta pelos
profissionais farmacuticos abaixo relacionados, conforme portaria conjunta
MS/ERERJ/UFF no 01 de maro de 1996, publicada em D.O .U no dia ----/---/96.
Rita de Cssia da Silva Asceno Barros - Pelo MS - Presidente
Naira Villas Bas de Oliveira - Pelo MS
Guacira Corra da Matos - Pelo MS
Paulo Roberto Coelho Wilken - Pelo MS
Elizabeth Valverde Macedo dos Santos - Pela UFF - Suplente
Antonio Carlos Carreira Freitas - Pela UFF
Roberto Pereira Neto - Pela UFF
Ivo Fernandes de Arajo - Pela UFF
QUESTIONRIO PARA VIABILIZAR O DIAGNSTICO DOS SERVIOS DE
FARMCIA DAS UNIDADES HOSPITALARES DO MINISTRIO DA SADE, NO
MUNICPIO DO RIO DE JANEIRO
1- DADOS DA UNIDADE HOSPITALAR
1.1 - Nome:________________________________________________
_________________________________________________________
1.2 - Endereo:____________________________________________
Cidade :Rio de Janeiro
UF: RJ
CEP:____________________
1.3 -No de Telex:___________

Telefone:_________________
Fax:_____________________
141
Anexo 1. Instrumento MS/ERERJ/UFF - 1996
142
1.4 - Tipologia :
vertical
horizontal
outros
especificar:________________________________________________
_________________________________________________________
1.5 - Atendimento:
1.5 a) Especializado
Geral
Especificar :__________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Especialidades oferecidas a nvel hospitalar
Banco de sangue
Cirurgia peditrica
Cirurgia geral
Cirurgia vascular
Clnica peditrica
CTI / UTI
Ginecologia
Infectologia
Neurocirurgia
Nutrio parenteral e/ou
enteral
Oftalmologia
Ortopedia
Processo de dilise /
Nefrologia
Unidade de transplante
renal
Outros
Cardiologia
Cirurgia cardaca
Cirurgia plstica
Clnica mdica
Clnica radiolgica
CTI / UTI neonatal
Hematologia
Laboratrio de anlises clnicas
Neurologia
Obstetrcia
Oncologia / Quimioterapia
Otorrinolaringologia
Pronto socorro
Urologia
Especificar___________________________________________________
____________________________________________________________
Especialidades oferecidas a nvel ambulatorial:
Clnica cirrgica
Clnica mdica
Dermatologia
Endocrinologia
Gastroenterologia
Homeopatia
Maternidade/Ginecologia
Nefrologia
Oftalmologia
Oncologia
Ortopedia
Outras
Pediatria
Especificar___________________________________________________
142
143
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
1.5 b) No de leitos
Capacidade total :______________leitos
Em atividade :_________________leitos
Percentual de ocupao :________leitos
2 - ANLISE TCNICA DA FARMCIA HOSPITALAR
2.1) FARMACUTICO RESPONSVEL TCNICO:
Nome:_____________________________________________________
Horrio de trabalho: de ___ s ___ horas
CRF- RJ: no :___________
2.2) NMERO DE FARMACUTICOS :

Nome
Formao (Grad, Espec,

Mestrado, Doutorado )
Horrio de
Trabalho
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
2.3) ASPECTOS TCNICO / ADMINISTRATIVOS:
2.3 a) No DE FUNCIONRIO (EXCETO FARMACUTICOS)
Nome
Formao (nvel primrio,

mdio, superior)
Horrio de
Trabalho
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
143
144
10)
2.3 b) Horrio de funcionamento da farmcia:

24 horas ininterruptas
12 horas
Outro
De ___s ___ horas.

De ___s ___ horas.
De ___s ___ horas.
2.3 c) rea da farmcia: ____________m2.

2.3 d) A localizao da farmcia satisfatria?
(Sim)
(No)
Obs.:_______________________________________________________
2.3 e) Facilita o recebimento de medicamentos?
(Sim)
(No)
2.3 f) Facilita a distribuio de medicamentos?
(Sim)
(No)
2.3 g) Existe manual de normas e procedimentos ou rotinas operacionais da

farmcia?
(Sim)
(No)
No caso de possuir algum, qual ou quais so eles ?
Existe Procedimentos procedimento para:
Seleo e medicamentos e produtos mdicos hospitalares
Aquisio de medicamentos e produtos mdicos hospitalares
Recebimento de medicamentos
Estocagem, conservao e controle de medicamentos
Dispensao de medicamentos
Protocolo de tratamentos
Informao de medicamentos constantes da padronizao
Devoluo de medicamentos
Mtodos de anlise para o controle da qualidade dos medicamentos

manipulados
Procedimento para a seleo de medicamentos e produto mdico

hospitalares
Outros
Sim No
2.3 h) A farmcia possui organograma?

No caso de possuir, anexar.
(Sim)
(No)
2.3 i) Existe planto de farmacuticos?
(Sim)
(No)
Como funciona o planto ?

(Com a presena fsica do farmacutico 24 horas ininterruptas).
(Com o farmacutico de sobreaviso).
(Outro):____________________________________________________
2.3 j) Existe algum projeto de ampliao ou restruturao da farmcia?
(Sim)
(No)
144
145
Especifique:
_________________________________________________
2.3 k) Existe equipamento para combate a incndio na farmcia?
(Sim)
(No)
Especifique:_______________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
2.4) DISPENSAO / DISTRIBUIO DE MEDICAMENTOS:
2.4 a) Qual o sistema de distribuio de medicamentos ?
(Coletivo)
(Individualizado direto)
(Dose unitrio)
(Individualizado indireto)
(No sei)
(Outro)_____________________________
2.4 b) A farmcia recebe a 2a via (fotocpia) da prescrio mdica?
(Sim)
(No)
2.4 c) Qual a validade da prescrio mdica?
(24 horas)
(Outro):_____________________________
2.4 d) Existe fracionamento de medicamentos na farmcia?
(Sim)
(No)
Que formas farmacuticas so fracionadas?
(Slidos: comprimidos, drgeas, vulos, ps, supositrios)
(Lquidos: xaropes, suspenses).
(Injetveis)
(Semi-slidos: cremes e pomadas).
2.4 e) Existe farmcia satlite para distribuio de medicamentos?
(Sim)
(No)
2.4 f) Existe estoque de medicamentos nos setores do Hospital ?
(Sim)
(No)
Em que setores?
(CTI)
(PS)
(Outros):___________
________________________________________________________
2.4 g) Existe relao de medicamentos padronizados?
(Sim)
(No)
2.4 h) Quantos itens de medicamentos esto na padronizao?
________________________________________________________
2.4 i) Existe registro para as perdas de medicamentos ?
(Sim)
(No)
Qual ? __________________________________________________
145
146
2,4 j) Existe farmcia ambulatorial para dispensao de medicamentos a

pacientes externos e/ou de alta hospitalar?
(Sim)
(No)
2.4 k) O farmacutico orienta o paciente ambulatorial?
(Sim)
(No)
2.4 l) Qual a origem dos medicamentos dispensados na farmcia ambulatorial ?
(CEME)
(Outro)
2.4 m) Existe padronizao de Material Mdico Hospitalar(MMH) ?
(Sim)
(No)
2.4 n) Quantos itens de MMH existem na farmcia ?
_______________________________________________________
2.4 o) O MMH est sob controle da farmcia ?
(Sim)
(No)
2.4 p) Algum MMH dispensado junto com o medicamento conforme a prescrio?
(Sim)
(No)
Qual ? _________________________________________________
_______________________________________________________
2.5) ALMOXARIFADO DE MEDICAMENTOS/MATERIAL MDICO HOSPITALAR.
2.5 a) So armazenados no almoxarifado:
(Medicamentos
(MMH)
(Outros):________________________________________________
_______________________________________________________
2.5 b) Qual a rea fsica do almoxarifado ? ____________________m2.
suficiente ?
(Sim)
(No)
Obs.:___________________________________________________
______________________________________________________
2.5 c) Qual o sistema de controle dos itens armazenados ?
(Kardex)
(Ficha de prateleira)
(Sistema computadorizado)
(Outros)_______________
_______________________________________________________
2.5 d) feito algum tipo de balano para controle dos itens armazenados ?
(Sim
(No)
2.5 e) Qual a periodicidade do balano ?
(Mensal)
(Anual)
(Outro)_____________________
146
147
2.5 f) Os itens esto protegidos da incidncia de luz solar direta?

(Sim)
(No)
2.5 g) Existe controle de umidade ?
(Sim)
(No)
2.5 h) A temperatura ambiente controlada ?
(Sim)
(No)
Como ?
(Ar refrigerado central)
(Aparelhos de ar condicionado) , quantos?_________________________
(Bsculas para ventilao natural)
2.5 i) Existe geladeira para o acondicionamento de medicamentos ?
(Sim), quantas?_____
(No)
2.5 j) Existe controle do lote de produo e prazo de validade dos
medicamentos e MMH ?
(Sim)
(No)
2.6) PRODUO/MANIPULAO DE MEDICAMENTOS:
2.6 a) A farmcia possui um laboratrio para produo de medicamentos?
(Sim)
(No)
2.6 b) Existe um fichrio com as frmulas de medicamentos produzidos?
(Sim)
(No)
2.6 c) Quantos itens so produzidos pela farmcia? _____ medicamentos.
2.6 d) So produzidos/fracionados pela farmcia:
(Solues de nutrio parenteral)
(Citostticos)
(Misturas endovenosas)
(Solues para dilise)
(Outros) _________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
147
148
2.6 e) Que tipos de equipamentos existem na farmcia?

Disponveis
Equipamentos
Sim No No
Condies de
No
uso
Suficiente
Em Fora de Sim No
uso
uso
1)Balana de preciso
2)Balana de 2 a 5 Kg
3)Granulador de 100 g
4)Enchedora de cpsulas de
gelatina (manual)
5)Moldes de supositrios(adulto
e infantil)
6)Esptula e placa de mrmore
7)Vasilhame para preparo de
solues
8)Recipiente de ao inoxidvel
de 1 a 2 litros.
9)Jogo de tamises de malhas
distintas; no 40, 50, 60
10)Bomba de vcuo
11)Placa aquecedora
12)Mantas aquecedoras
13)Cmara de fluxo laminar
vertical
14)Cmara de fluxo laminar
horizontal
15)Equipamento para filtrao
esterilizante
16)Equipamento para
fechamento de frascos e vidros
17)Estufa de calor seco
18)Autoclave
19)Alcometro
20)Termmetro
21)Ph metro
22)Vasilhame de polietileno para
preparo de solues germicidas
23)Carros para distribuio de
medicao em dose
individualizada/unitria
24)Frascos de polietileno
esterilizveis para distribuio de
lquidos em dose unitria.
2.6 f) A vidraria existente suficiente?
(Sim)
(No)
2.6 g) O controle de qualidade realizado para os medicamentos produzidos
pelo Hospital?
148
(Sim)
149
(No)
2.6 h) Tambm para os medicamentos comprados?

(Sim)
(No)
2.6 i) Existe controle de qualidade para a matria-prima utilizada na produo de
medicamentos?
(Sim)
(No)
2.7) COMISSES E ATIVIDADES RELACIONADA A FARMCIA CLNICA:
2.7 a) Existe Comisso de Farmcia e Teraputica (CFT) ou Comisso de
Padronizao de Medicamentos (CPM) no Hospital?
(Sim)
(No)
2.7 b) O farmacutico participa da Comisso?
(Sim)
(No)
2.7 c) Existe Comisso de Infeco Hospitalar?
(Sim)
(No)
2.7 d) O farmacutico participa da Comisso?
(Sim)
(No)
2.7 e) Quais os mtodos de notificao de infeco hospitalar?
(Busca ativa)
(Notificao controlada)
(Notificao no controlada)
(Outro)________________
2.7 f) feito o controle da prescrio de antimicrobianos?
(Sim)
(No)
2.7 g) Existe Comisso de parecer tcnico para a compra de medicamentos e MMH
no Hospital ?
(Sim)
(No)
2.7 h) O farmacutico participa da Comisso?
(Sim)
(No)
2.7 i) Quais os critrios utilizados para aquisio de medicamentos e MMH no
Hospital?
(Menor preo)
(Qualidade)
(Preo x Qualidade)
(Outro)__________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2.7 j) O farmacutico participa de outra Comisso no Hospital?

(Sim)
(No)
Qual?__________________________________________________________
149
150
2.7 l) Existe Centro de Informao de Medicamentos (CIM) na farmcia?

(Sim)
(No)
2.7 m) Em mdia, quantas informaes so fornecidas por ms?
_______________________________________________________________
2.7 n) Quais as solicitaes de informao mais comuns?_________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.7 o) Que fontes de informaes (livros, revistas) a farmcia
possui ?________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2,7 p) O farmacutico acompanha a administrao de medicamentos aos pacientes
visando detectar reaes adversas/efeitos colaterais?
(Sim)
(No)
2.7 q) feito perfil farmacolgico dos pacientes internados?
(Sim)
(No)
2.7 r) O farmacutico faz anamenese farmacolgica nos pacientes internados?
(Sim)
(No)
2.7 s) Existe algum trabalho educativo dirigido ao paciente relacionado ao uso de
medicamentos?
(Sim)
(No)
2.7 t) Qual ?____________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2.7 u) O farmacutico participa ou participou de algum tipo de trabalho de pesquisa
no Hospital?
(Sim)
(No)
2.7 v) Qual?_____________________________________________________
2.7 x) Existe notificao de reao adversa a medicamentos no Hospital?

(Sim)
(No)
150
151
2.7 z) O farmacutico detecta na prescrio algum problema relacionado a interao

de medicamentos?
(Sim)
(No)
2.7 y) Existe algum programa ou atividade desenvolvida pela farmcia para a busca
de interaes medicamentosas?
(Sim)
(No)
2.7 w) Qual?___________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
ANEXO 2
O INSTRUMENTO AVAFARMA/HOSP
151
Anexo 2. Instrumento AVAFARMA/HOSP
152
INSTRUMENTO PARA A AVALIAO DOS SERVIOS DE FARMCIA

HOSPITALARES DO MINISTRIO DA SADE.
(AVAFARMA/HOSP)
I - DADOS GERAIS REFERENTES A UNIDADE
1 - Nome do hospital:
Razo social:
2 - Endereo: Cidade:
UF:
cep:
3 - N de telex ou fax:
E -mail:
DDD: 021
Telefone :
4 - Diretor do hospital:
5 - Responsvel tcnico:CRF/RJ
6 - CGC/MF :
7- N da autorizao de funcionamento da fiscalizao estadual:
8 - N da autorizao de funcionamento do CRF/RJ :

II - DADOS RELATIVOS A DIREO DO HOSPITAL - PRINCIPAIS CHEFIAS
Nome
Cargo
Telefone
III - CARACTERSTICAS GERAIS DO HOSPITAL

1 - Tipologia:Vertical
Horizontal
Outro tipo
152
153
Observaes:
2 - Atendimento:
Geral
Especializado
N de leitos:________________________________________________________
Capacidade total em atividade:_________________________________________
Se especializado (especificar tipo)______________________________________
__________________________________________________________________
3 - Indicadores principais da rea de internao (ltimos 12 meses)

3.1 - Taxa de ocupao:_______________________________________________
3.2 - Mdia diria de leitos disponveis:___________________________________
3.3 - Mdia diria de pacientes internados:________________________________
3.4 - % de ocupao de leitos:__________________________________________
3.5 - Tempo mdio de permanncia:_____________________________________
3.6 - Rotatividade de leitos:____________________________________________
3.7 - Intervalo de giro:
3.8 - Taxa de mortalidade:_____________________________________________
3.9 - Taxa de letalidade das principais nosologias prevalentes:________________
4 Indicadores principais da rea de ambulatrio: (ltimos 12 meses )

4.1 - Mdia de consultas por hora mdica:________________________________
4.2 - % de consultas de 1vez:_________________________________________
4.3 - Proporo de consultas subsequentes:______________________________
4.4 - Concentrao de consultas:
Observaes:_______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5 Servios existentes na rea de internao

Servios
Banco de sangue
Cardiologia
Cirurgia peditrica
Sim
No
153
154
Cirurgia cardaca
Cirurgia geral
Cirurgia plstica
Cirurgia vascular
Clnica mdica
Clnica peditrica
Clnica radiolgica
Clnica de diagnstico por imagens
CTI/UTI
CTI/UTI Neonatal
Gastroenterologia
Ginecologia
Hemodinmica
Hematologia
Infectologia
Laboratrio de anlises clnicas
Neurocirurgia
Neurologia
Nutrio parenteral e ou enteral
Obstetrcia
Oftalmologia
Oncologia/Quimioterapia
Ortopedia
Nefrologia/Processo de dilise
Pronto socorro (emergncia )
Reumatologia
Unidade de transplante renal
Urologia
Unidade coronariana
Outros
Observaes:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6 Servios existentes na rea de ambulatrio

Servios
Cardiologia
Clnica cirrgica
Clnica mdica
Dermatologia
Sim
No
154
155
Endocrinologia
Gastroenterologia
Homeopatia
Maternidade/Ginecologia
Nefrologia
Oftalmologia
Oncologia
Ortopedia
Pediatria
Proctologia
Outros
Observaes:_______________________________________________________
7 - Nmero de farmacuticos
Nome
Setor
Horrio de
trabalho
Formao - grad,
espec, mestrado e
doutorado
Observaes :______________________________________________________
8 - Nmeros de tcnicos e funcionrios administrativos
Nome
Setor
Formao - nvel
primrio, mdio e
superior
Horrio de
trabalho
IV - ANLISE TCNICA E ADMINISTRATIVA DA FARMCIA HOSPITALAR

A - ORGANIZAO
Tpicos a avaliar
Observaes
1 - A farmcia possui organograma (anexar)?
2 - O horrio de funcionamento da farmcia
atende a necessidade da assistncia prestada
155
156
?
3 - A rea fsica total ocupada pela farmcia
atende as especificaes da referida atividade
?
4 - O estado de conservao e de higiene da
rea ocupada pela farmcia hospitalar
satisfatrio ?
5 - A localizao da farmcia satisfatria em
relao aos usurios (fluxo)?
6 - A localizao da farmcia facilita o
recebimento de medicamentos ?
7 - A localizao da farmcia facilita a
distribuio de medicamentos (fluxo)?
8 - A distribuio dos diversos setores que
compe a farmcia hospitalar homognea ?
9 - Existe algum manual de normas e
procedimentos ou rotinas operacionais da
farmcia ? explicitar.
10 - A farmcia dispe dos meios informticos
para uma gesto correta ?
11 - Existe planto de farmacuticos ?
12 - Como funciona o planto na farmcia ?
13 - Existe comunicao lateral entre a
farmcia e os demais setores do hospital ?
14 - Existe algum processo de ampliao e
restruturao da farmcia ?
15 - Existe equipamento para combate a
incndio na farmcia ? - especificar.
16 - Existe um farmacutico chefe
oficialmente na farmcia ?
17 - O nmero de farmacuticos na farmcia,
atende as recomendaes internacionais ?
18 - O nmero de servidores tcnicos e
administrativos so suficiente ?
19 - Os servidores conhecem bem suas reas
de trabalho e as atividades desenvolvidas nas
referenciadas ?
20 - H formao continuada para o pessoal
do servio ?
B - PADRONIZAO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
1 - O hospital possui comisso de farmcia e
teraputica oficial e atuante ?
2 - A funo da respectiva comisso
padronizar e avaliar as necessidades de
medicamentos para o funcionamento do
hospital ?
Observaes
156
157
3 - H alguma padronizao de
medicamentos definida para distribuio
interna ?
4 - Quantos produtos existem na
padronizao ?
5 - H alguma padronizao de
medicamentos definida para dispensao
ambulatorial ?
6 - Existe alguma sistemtica para
acompanhamento da padronizao elaborada
?
7 - Existem protocolos de incluso e excluso
da lista de medicamentos padronizados de
nvel externo ou interno ?
8 - Existem critrios para a seleo de
medicamentos excepcionais ?
9 - O farmacutico participa da comisso de
farmcia e teraputica no hospital?
10 - atuante na comisso ?
C - PLANEJAMENTO
Tpicos a avaliar
1 - Que tipo de planejamento costuma ser
desenvolvido pelo setor ?
Observaes
Nenhum, outro tipo
normativo,
estratgico
2 - H metodologia para a elaborao do

planejamento ? Qual ?
3 - H articulao com os demais setores do
hospital para elaborao do planejamento ?
4 - No caso de haver planejamento, o mesmo
acompanhado periodicamente ?
5 - Existe estabelecimento de objetivos e
metas ?
6 - O planejamento antecipado utilizado
para o desenvolvimento das atividades ?
7 - Elabora-se uma proposta anual das
necessidades de pessoal ?
8 - Elabora-se uma proposta anual de
materiais permanentes e de consumo ?
D - PROGRAMAO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
Observaes
1 - H programao para o abastecimento
dos medicamentos padronizados necessrios
ao hospital ?
2 - Utiliza-se a curva de ABC para o auxlio
na realizao da programao ?
3 - H busca ativa para a determinao da
demanda ?
157
158
4 - A programao de medicamentos leva em

considerao dados epidemiolgicos e as
nosologias prevalentes no Hospital ?
5 - utilizado outro mtodo ?
6 - Existe programao de material mdico
hospitalar ?
7 - H algum sistema de acompanhamento
da programao elaborada ?
E - AQUISIO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
Observaes
1 - A aquisio efetuada utilizando-se a
curva de ABC para classes teraputicas ?
2 - A aquisio efetuada utilizando-se a
curva de ABC para efeito de custos ?
3 - Existe algum banco de dados de preos
para acompanhamento das licitaes ?
4 - Existe cadastro de fornecedores ?
5 - H exigncia de prazos mximos de
fabricao de produtos no edital ?
6 - H exigncia de colocao na embalagem
proibida a venda pelo comercio ?
7 - So exigidos documentos relativos a
regulamentao dos fornecedores junto ao
CRF e fiscalizao estadual ?
8 - H compra direta de medicamentos
somente no comrcio privado ?
9 - A compra no mercado privado realizada
diretamente nos laboratrios ou nos
distribuidores ?
10 - Qual o critrio utilizado ?
11 - H compras diretas em laboratrios
oficiais ?
12 - H compra eventual de material mdico
hospitalar ?
13 - H aquisio de produtos manipulados
no mercado privado ?
AQUISIO DE MEDICAMENTOS (CONTINUAO)

Tpicos a avaliar Continuao
14 - H aquisio de medicamentos para
serem dispensados ?
15 - Qual o critrio utilizado ?
16 - O farmacutico da parecer tcnico para
a aquisio de todos os medicamentos
adquiridos ?
17 - O farmacutico participa da comisso de
licitao ?
Observaes
158
159
F - MANIPULAO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
1 - H laboratrio de acordo com a G.M.P
para a produo de medicamentos e
correlatos ?
2 - H critrios para a seleo de produtos
manipulados ?
3 - Existe formulrio relativo aos itens
produzidos ?
4 - Quantos itens so produzidos ?
5 - H seleo e padronizao de matrias
primas para manipulao dos produtos ?
6 - H sistemtica para o eventual
recebimento de medicamentos manipulados
atravs de outros rges ?
7 - Qual a sistemtica utilizada ?
8 - A estocagem, conservao e controle dos
medicamentos manipulados adequada?
9 - H distribuio de medicamentos
manipulados para consumo interno?
10 - H dispensao (distribuio
ambulatorial)de medicamentos manipulados ?
11 - Quantos medicamentos so dispensados
?
12 - H preparao centralizada na farmcia
hospitalar de :
Observaes
X
Coletivo Outros
Individual Unitrio
Nutrio Enteral
Nutrio Parenteral
Citostticos
Soluo para Dilise
Misturas
Endovenosas
Slidos
Semi - slidos
Lquidos
Outros
MANIPULAO DE MEDICAMENTOS (CONTINUAO)

Tpicos a avaliar
13 - H produo de medicamentos
manipulados estreis e no estreis seguem
as normas de GMP ?
14 - H produo de germicidas para uso no
hospital ?
15 - H produo de saneantes para uso
hospitalar ?
16 - h controle de qualidade dos produtos
produzidos no hospital ?
17 - h controle de qualidade das matrias
Observaes
159
160
primas utilizadas nos produtos manipulados ?

18 - Obeserva-se a GMP em todos os
aspectos da produo ?
G - CONTROLE DE QUALIDADE
Tpicos a avaliar
Observaes
1 - Existe controle do lote de produo ?
2 - Existe controle do prazo de validade dos
produtos ?
3 - Existe algum controle visual dos
medicamentos armazenados ?
4 - H laboratrio para a realizao do
controle de qualidade dos produtos
adquiridos ?
5 - Existe alguma sistemtica para
encaminhamento de produtos adquiridos no
comercio ou manipulados para outros centros
especializados ?
H - ARMAZENAGEM DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
Observaes
1 - No almoxarifado so armazenados
somente medicamentos ?
2 - Qual a rea fsica do almoxarifado ?
3 - Como feito o controle de estoque dos
itens armazenados ?
4 - feito algum balano para controle dos
itens armazenados ?
5 - Qual a periodicidade do balano ?
6 - Os itens esto protegidos da incidncia da
luz solar direta ?
ARMAZENAGEM DE MEDICAMENTOS (CONTINUAO)

Tpicos a avaliar
7 - O almoxarifado possui segurana contra
incndio ?
8 - O almoxarifado est apto a receber
produtos farmacuticos ?
9 - Os medicamentos so armazenados de
acordo com as boas prticas de
armazenagem CEME ?
10 - Existe controle de umidade ?
11 - A temperatura ambiente controlada ?
Observaes
Ar refrigerado
central
Ar condicionados
Ventilador de teto
Bsculas para
160
161
Ventilao natural
12 - Existe geladeira para armazenagem de
medicamentos ?
13 - Existe cmara frigorfica para a
armazenagem de medicamentos ?
14 - Como feito o controle do estoque da
Farmcia Hospitalar ?
I - DISTRIBUIO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
1 - Qual o sistema de distribuio de
medicamentos ?
Observaes
coletivo
individualizado
indireto
individualizado
direto
dose unitria
Observaes
2 - A farmcia recebe a segunda via da

prescrio mdica ?
3 - Qual a validade da prescrio mdica ?
4 - Existe fracionamento de medicamentos na
farmcia ?
5 - Que formas farmacuticas so
fracionadas ?
6 - Existe farmcia satlite para a distribuio
de medicamentos ?
7 - Existe estoques de medicamentos nos
setores do hospital ?
8 - Em que setores ?
9 - H normas para a devoluo de
Medicamentos ?
10 - Existe registro para perda de
medicamentos ?
J - DISPENSAO DE MEDICAMENTOS
Tpicos a avaliar
1 - Existe farmcia ambulatorial para a
dispensao de medicamentos pacientes
externos e/ou alta hospitalar ?
2 - O farmacutico orienta o paciente na
farmcia ambulatorial?
3 - Qual a origem dos medicamentos
dispensados na farmcia ambulatorial ?
4 - O mmh est sob o controle da farmcia ?
5 - Em caso positivo quantos itens possui ?
6 - Algum mmh dispensado junto com
medicamento conforme prescrio ?
7 - A rea da farmcia ambulatorial
adequada para o desenvolvimento da
atividade ?
X
X
X
161
162
8 - Quantos medicamentos so dispensados

?
K - COMISSES
Tpicos a avaliar
1 - Existe comisso de infeco hospitalar ?
2 - O farmacutico participa da comisso ?
3 - Quais os mtodos de notificao de
infeco hospitalar ?
Observaes
Busca ativa
Notificao
controlada
Notificao no
controlada
Outro
4 - feito controle da prescrio de

antimicrobianos ?
5 - Existe comisso de parecer tcnico para a
compra de medicamentos no hospital ?
6 - O farmacutico participa da comisso ?
7 - Quais os critrios para a aquisio de
menor preo
medicamentos ?
qualidade
preo/ qualidade
outro
8 - Existe comisso para participar do
No
recebimento de medicamentos ?
9 - O farmacutico participa de outras
No
comisses no hospital ? quais ?
L - ATIVIDADES RELACIONADAS COM FARMCIA CLNICA

Tpicos a avaliar
1 - Existe centro de informao de
medicamentos na farmcia (CIM) ? De que
tipo ?
Observaes
Informatizado
Livros
Revistas e
peridicos
Mementos
DEF
Outros
2 - A informao emitida para quem? Tipos:

ajuste de dose, substituio por equivalentes,
medicamentos no padronizados, durao
excessiva de tratamento, incompatibilidade
medicamentosa, interaes medicamentosa
corpo clnico
enfermagem
pacientes internos
pacientes externos
outros hospitais
No h informao
No h cadastro
3- Quantas informaes so solicitadas por
X
162
163
ms ?
4 - Quais as solicitaes mais comuns ?
5 - O farmacutico acompanha a
administrao dos medicamentos aos
pacientes ?
No h cadastro
detectar reaes
adversas
efeitos colaterais
interaes med
6 - feito o perfil farmacolgico dos

pacientes internados ?
7 - O farmacutico faz anamnese
farmacolgica nos pacientes internados ?
8 - H protocolos de tratamento definidos no
hospital ?
9 - Existe algum trabalho educativo dirigido
ao paciente relacionado ao uso de
medicamentos ?
10 - O farmacutico participa de atividades
de pesquisa no hospital ?
11 - Existe notificao de reao adversa a
medicamentos no hospital ?
12 - Existe algum estudo ou notificao sobre
interao medicamentosa no hospital ?
ANEXO. 3
ROTEIRO PARA UTILIZAO DO INSTRUMENTO AVAFARMA/HOSP
Como j destacamos no Captulo 6: - (Discusso), o ideal seria a elaborao de um
programa para computador que permitisse introduzir quesitos novos ou excluir
quesitos que no tivessem utilidade para a avaliao da FH, considerando o
contexto em que a mesma se encontre, ou mesmo permitir a introduo ou retirada
de atividades de acordo com o nvel que a referida farmcia estivesse classificada.
Como j colocamos anteriormente, uma farmcia hospitalar pode estar constituda
por um nico ambiente que serve para o desenvolvimento de todas as suas
atividades,. at a farmcias hospitalares complexas, como as Universitrias e Semi Industriais. Logo, em funo de sua complexibilidade e diversidade a avaliao do
assunto se torna problemtica. Entretanto, a metodologia de desdobramento de
indicadores, que utiliza pesos para diferenciar atividades, ou mesmos quesitos em
uma mesma atividade, de acordo com sua importncia, ao nosso ver, importante
para avaliao de uma farmcia em seu contexto. A metodologia no nova muitas
indstrias a utilizam em suas auto - avaliaes. Exemplificando, poderamos utilizar
o seguimento representado pelas indstrias farmacuticas, que podem produzir
163
Anexo 3 Roteiro
164
diversas formas farmacuticas, que possuem complexidade de produo diferentes,

tais como a produo de slido orais e injetveis.
Evidentemente, a produo de solues injetveis necessita, ao ser avaliada, de
levar em considerao inmeros aspectos que a outra atividade no possui. Mesmo
numa mesma atividades existem quesitos que podem ser considerados mais
importantes do que outros e como exemplo poderamos citar o quadro abaixo
adaptado de Godfrey (1993), por Takashina & Flores(1997), sobre as caractersticas
do desempenho no transporte de volume.
Caracterstica do desempenho
Preservao do contedo
Rastreabilidade da encomenda
Pontualidade da encomenda
preservao da embalagem
Pontualidade na entrega
Prontido no atendimento
Simplicidade do Pagamento
Disponibilidade de evidncia da entrega
Peso
10
10
08
05
05
04
01
01
Analisando o quadro supra mencionado podemos verificar que a adoo de pesos

no uma metodologia simples, muito ao contrrio, extremamente complexa, em
funo da possibilidade de cada avaliador possuir uma viso diferente da questo.
Entretanto, como exemplo, da importncia do assunto, podemos citar o caso em
moda, de roubos e falsificao de produtos farmacuticos, que demostra que no
transporte no levado em conta o aspecto segurana, alm das indstrias serem
frgeis em relao aos aspectos de preservao do contedo, rastreabilidade da
encomenda e preservao das embalagens.
Com o objetivo de homogeneizar o preenchimento do Instrumento de Avaliao
AVAFARMA/HOSP, atravs das respostas aos quesitos existentes no escopo do
referido instrumento, e que sero respondidas por avaliadores, que podem distorcer
os resultados obtidos, mesmo no intencionalmente, em funo do carter subjetivo
que pode surgir, principalmente quando se utiliza no processo a expresso
parcialmente atendido, iremos adotar a seguinte metodologia:
Consideraremos como resposta Sim ou No quando no houver nenhuma dvida
em relao a resposta do quesito, pois as expresses so objetivas.
Os quesitos que consideramos informativos j estaro assinalados em cada uma
das tabelas que compem o instrumento, e ainda podero ser revistos.
A questo mais complexa do Instrumento a subjetividade existente na expresso
parcialmente que entendemos poder ser evitada adotando-se a seguinte
sistemtica: Qualquer quesito que no possa ser respondido definitivamente com o
Sim ou No poder ser classificado como Parcialmente, e para tanto existe uma
coluna de observaes no instrumento que dever ser utilizada principalmente para
esses casos.
164
Anexo 3 Roteiro
165
Como exemplo poderamos citar a pergunta: A farmcia tem organograma?

Resposta: tem, mas no oficial, portanto, poderia constar como parcialmente
atendida, com a devida observao.
Outro exemplo que poderamos citar seria em relao a distribuio de
medicamentos. Existe uma pergunta: Qual a metodologia de distribuio adotada
pela farmcia hospitalar? Existem 05 metodologias, sendo que as duas primeiras
no atendem, a terceira atende parcialmente e as duas ltimas so as ideais.
E nossa inteno, futuramente, desenvolver um manual explicativos sobre o
instrumento com vista a diminuio de possveis vises, discutindo quesito por
quesito e analisando as possibilidades de interpretao.
Outra questo que iremos analisar, futuramente, com o cuidado que a questo
requer a utilizao de pesos tanto para atividades, como para os quesitos, e
mesmo a possibilidade de no consider-los em determinadas situaes. Um outro
problema seria o valor de cada peso utilizado, que pode concentrar ou diluir a
importncia da atividade avaliada.
Entretanto, temos uma proposta para a utilizao de pesos, tanto em nvel de
atividades, como tambm em relao aos quesitos ou tpicos a avaliar, que est
alicerada, na lgica de duas outras metodologias, representadas pela curva ABC,
ou sistema VEN.
Finalizando, colocaremos no quadro abaixo algumas vises de nossa parte em

relao aos quesitos que sero avaliados, revisados e ampliados futuramente.
EXEMPLO DE QUESITOS ABORDADOS EM ORGANIZAO
Observaes
Organograma: Pode ter organograma de forma oficiosa
Horrio : O ideal e ter Farmacutico presente por 24 horas. 12 horas no
atende as necessidades e casos intermedirios seriam considerados
parcialmente
Espao Fsico: Indicador utilizado: 1,2m/leito. Podemos considerar
parcialmente quando no atinge o especificado pelo indicador, mas atende
as necessidades da FH
Higiene e conservao: Determinadas reas podem atender e outras no.
Localizao: Pode no ter o fluxo ideal mas atender as necessidades dos
usurios.
Recebimento: Idem em relao ao recebimento.
Distribuio: Idem em relao a distribuio.
Setorizao Homognea: Alguns setores podem ter outros no.
Manual de normas e rotinas: Podem existir sob a forma de ordens de
165
Anexo 3 Roteiro
166
servios ou similar.
Informatizao da gesto: Podem existir outros mtodos confiveis.
Planto de farmacuticos: Pode haver somente em alguns dias da
semana.
Funcionamento do Planto: Sobre aviso, 12 horas, 24 horas, Ideal:
24 horas.
Comunicao: Pode haver somente com parte dos setores ou mesmo
oficiosamente, no formalizada.
Ampliao: As vezes existem projetos que no esto sendo processados
Materiais contra incndio: Podem existir em quantidades que no atendam
as normas sobre a questo
Chefia do Servio: Pode ter oficiosamente, ou no ser especializado na
rea.
N de farmacuticos: Utilizar como indicador 01 Farm/100 leitos, entretanto
necessrio a observao do processo de produo, o que pode levar ao
parcialmente.
Nde servidores ou tcnicos: Recomendamos como indicador 05 func/100
leitos.
Conhecimento das atividades: Caso haja muita rotatividade de pessoal,
pode ser considerado parcialmente.
Treinamento: S de nvel superior, .ou s de nvel mdio.
166

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MINISTRIO DA SADE

FUNDAO OSWALDO CRUZ

A FARMCIA NO HOSPITAL E A ATENO SADE

PAULO ROBERTO COELHO WILKEN

Dissertao apresentada como requisito para a

ORIENTADOR : PROF. DR. JORGE ANTONIO ZEPEDA BERMUDEZ

A FARMCIA HOSPITALAR E A ATENO SADE

Dissertao de Mestrado submetida Escola Nacional de Sade Pblica, da

A toda minha famlia, em especial a minha esposa

Prof., Dr.. Margareth Crisstomo Portella, minha co - orientadora, pela

A Alexandre Pinto Marques (Estudante de Engenharia Eletrnica) e Hiro de Lima

Jussara Amaro da Silva, secretria do Ncleo de Assistncia Farmacutica da

LISTA DE TABELAS E QUADROS

1.1 - O Problema, a Justificativa e os Objetivos

1.2 - Referencial utilizado para fundamentar nosso estudo

1.3 - Categoria de anlise e metodologia de pesquisa

1.4 - Amostragem, coleta e organizao dos dados

CAPTULO 2. QUESTES IMPORTANTES PARA O

2.1 - A Indstria Farmacutica ; Contextualizao e Importncia atual

2.2 - Brasil : Assistncia Farmacutica; Histrico e Situao Atual

CAPTULO 3. NOES SOBRE TEORIAS ORGANIZACIONAIS E

3.1 - Teorias Organizacionais e de Gesto de Servios de Sade

3.2 - O Planejamento Estratgico Situacional (PES)

3.2.5 - Propostas Metodolgicas

CAPTULO 4 . A ASSISTNCIA FARMACUTICA HOSPITALAR

4.1 - Aspectos e Questes Relevantes

4.2 - Conceitos sobre Farmcia Hospitalar

4.3 - Funes e Padres Mnimos de um Servio de Farmcia Hospitalar

4.4 - A estrutura Bsica Utilizada para a Avaliao das Atividades

CAPTULO 5 . A FARMCIA HOSPITALAR NOS HOSPITAIS DO

5.1 - Avaliao de Servios e Sistemas

5.2 - Evoluo, Consideraes e Resultados Obtidos com o Instrumento

5.3 - Gastos Gerais dos Hospitais do Ministrio da Sade, no Rio de Janeiro,

5.4 - O Instrumento AVAFARMA/HOSP: Uma nova proposta; Justificativas,

6.1 - No que tange as teorias organizacionais e de gesto da farmcia

6.3 - No que Tange a Assistncia Farmacutica Hospitalar

6.4 - No que Tange a avaliao do servio de Farmcia Hospitalar,

6.5 - No que Tange a Proposta de Utilizao do Instrumento

6.6 - Consideraes Finais

ANEXO 1- Instrumento MEC/ERERJ/UFF

ANEXO 2 - Instrumento AVAFARMA/HOSP

ANEXO 3 - Roteiro para Preenchimento do Instrumento AVAFARMA/HOSP

indstria farmacutica e os caminhos percorridos pela assistncia farmacutica

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Lista de tabelas e quadros

a outras correntes de pensamento

Quadro 3.3 - As dimenses do processo de produo social (Matus, 1993)

Quadro 4.1 - Os trs pilares da farmcia hospitalar

Quadro 4.2 - Resumo das principais atividades desenvolvidas pela

Quadro 4.3 - Padronizao de Medicamentos Essenciais em Hospitais

Quadro 5.1 - Caractersticas de modelos de gesto (Takashina & Flores, 1997) 88

Quadro 5.3 - Caractersticas gerais das unidades hospitalares do Ministrio

Quadro 5.4 - Estrutura organizacional dos servios de farmcias do Ministrio

Quadro 5.5 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

Quadro 5.5 (Continuao)

Quadro 5.6 - Desempenho das farmcias hospitalares do Ministrio

Lista de tabelas e quadros

(Comisso Executiva Operacional MS/ERERJ/UFF 1996)

Quadro 5.7 - Gastos totais dos hospitais gerais do Ministrio da Sade,

Quadro 5.8 - Gastos totais dos hospitais especializados do Ministrio

Quadro 5.9- Relao entre gastos dos hospitais gerais do Ministrio

Quadro 5.10 - Relao entre gastos dos hospitais especializados

Figura 3.2 - As cinco partes ou dimenses bsicas da Organizao

Figura 3.3 - Alguns membros e unidades das partes de uma empresa