Apqp Estudo de Caso

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO
APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE

GESTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM
FORNECEDORES DOS SETORES DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVO
LAURA CUNHA NETO PIMENTA
DISSERTAO DE MESTRADO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO
APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE

GESTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM
FORNECEDORES DOS SETORES DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVO
Laura Cunha Neto Pimenta
Dissertao de mestrado apresentada ao

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal de So
Carlos, como parte dos requisitos para a
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.
Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira
So Carlos SP
2009
Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da

Biblioteca Comunitria da UFSCar
P644ac
Pimenta, Laura Cunha Neto.

APQP : caracterizao da aplicao da metodologia de
gesto de desenvolvimento de produtos em fornecedores
dos setores de linha branca e automotivo / Laura Cunha
Neto Pimenta. -- So Carlos : UFSCar, 2009.
188 f.
Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So
Carlos, 2009.
1. Desenvolvimento de novos produtos. 2. Planejamento
da qualidade. 3. Indstria automobilstica. 4. Indstria de
linha branca. 5. Processo de desenvolvimento de produtos.
6. Produo enxuta. I. Ttulo.
CDD: 658.575 (20a)
P R O G R A M A DE P S - G R A D U A A O E M E N G E N H A R I A DE P R O D U A O
.r
UNIVERSIDADE FED ERAL DE SAO C AR L O S
D E P A R T A M E N T O DE E N G E N H A R I A DE P R O D U A O
R o d . W a s h i n g t o n L u l s , K m . 235 - C E P . 13565-905 - S a o C a r l o s - S P - B r a s i l
F o n e l F a x : (016) 3351-8236 13351-8237 13351-8238 ( r a m a l : 232)
Ernall : ppgep@dep.ufscar.br
FOLHA DE APROVAO
Aluno(a): Laura Cunha Neto Pimenta
DISSERTAO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 02/07/2009 PELA
COMISSAO JULGADORA:
gr-
Prof. Dr. Neoc es Alves Pereira
2#*
Pro
. Daniel C
aldo Amarai
Prof. Dr. Mrio Otvio Batalha

Coordenador do PPGEP
DEDICATRIA
minha me, Marinilda Cunha Neto, pelo apoio incondicional

nos momentos alegres e tristes, pelo amor distncia e
pelo aconchego quando perto.
Ao Klauss, pelo apoio, carinho e pacincia
por toda a caminhada.
Dedico e compartilho o resultado desta
longa caminhada com vocs.
AGRADECIMENTOS
Ao professor Nocles Alves Pereira pela orientao, pelas discusses proporcionadas at

encontrarmos a melhor soluo.
Aos membros da banca: professores Daniel Capaldo Amaral e Jos Flvio Diniz Nantes, pelas
importantes contribuies pesquisa.
Aos meus avs, Edith e Olmpio, pelo apoio, carinho e grandeza de cuidados dedicados em
todos os momentos da minha vida.
minha irm Ligia, pelo carinho e amor.
Ao Srgio e ao meu cunhado Eric, pelo apoio e sabedoria.
s minhas tias, Marilda, Marina e Marizilda, pela preocupao e fora dada em toda a
caminhada.
Ao meu pai, pelos momentos de alegria.
Aos meus primos, Tissa, Fernanda, Vanessa, Bibi e Adolpho, que mesmo estando longe, me
proporcionaram muito carinho quando perto.
Aos amigos, Josy, Fernanda, Erika, Fabiana, Matheus, Rafael, Daniel, Vinicius, Franz, Dany
e Sabrina, com os quais dividi o peso de momentos difcies, mas tambm compartilhei muitas
alegrias.
A todas as empresas que participaram da pesquisa, nas pessoas entrevistadas que colaboraram
para a realizao da mesma e que no mediram tempo nem esforos para a realizao das
entrevistas.
A todos, muito obrigada.
RESUMO
A troca de conhecimento e a otimizao dos recursos so cada vez mais necessrias para o
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) em empresas. O Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto (APQP) um mtodo estruturado, contido na Norma ISO/TS
16:949:2002, que busca definir e executar as aes necessrias para um PDP, a fim de
assegurar que um produto satisfaa o cliente. Sua maior contribuio se d no sentido de
facilitar a comunicao entre todas as pessoas e atividades. Apesar de o APQP ter sido
utilizado primeiramente pela indstria automotiva, considera-se a possibilidade de utilizao
deste para a indstria de linha branca, devido principalmente primeira indstria ter sido
precursora de diversas ferramentas, como a produo enxuta. Alm disto, a busca por um
mtodo de desenvolvimento de produtos padronizados poderia facilitar o trabalho em
fornecedores das indstrias automotiva e de linha branca. A produo enxuta tambm tem
contribudo para a otimizao dos recursos de processo e administrativos nestas indstrias.
Assim, este mtodo padronizado poderia contemplar a utilizao de algumas ferramentas da
produo enxuta. O objetivo deste trabalho caracterizar a utilizao do APQP em
fornecedores dos setores de linha branca e automotivo e mais especificamente, avaliar as
possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos destes fornecedores, alm de
discutir a importncia das ferramentas disponveis em cada etapa do APQP e a aplicao
destas para a linha branca. As hipteses construdas so relacionadas com a possvel
simplificao deste mtodo padro, a integrao das reas, o conhecimento adquirido na
aplicao do APQP e a facilidade das ferramentas da produo enxuta e seis sigma para a
implantao do APQP. O mtodo escolhido para a realizao deste trabalho foi a relizao de
cinco estudos de casos feitos em empresas do setor eletroeletrnico e qumico, que fornecem
para ambas as indstrias citadas. Nestas empresas, foram entrevistados um representante do
setor automotivo e um da linha branca. A pesquisa conclui ser possvel a utilizao do mtodo
APQP para a linha branca, inclusive relata montadoras da linha branca que j o solicitam aos
fornecedores. Tambm descreve os PDPs de cada empresa, enfatiza as principais falhas nos
mtodos utilizados e descreve uma viso geral do PDP do setor automotivo e do setor de linha
branca. Uma proposta de utilizao do APQP com algumas ferramentas da produo enxuta
apresentada nos captulos finais.
Palavras chaves: APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto), automotivo,

Linha Branca, PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), Produo Enxuta.
ABSTRACT
The exchange of knowledge and optimization of resources optimism are increasingly needed
necessaries for companies Product Delevopment Process (PDP). The Product Quality
Advanced Planning (APQP) is a structured method, contained in Norm ISO/TS 16:949:2002,
which aims to define and execute the actions required for a PDP in order to ensure that the
product satisfies the customer. Its greatest contribution is to facilitate communication among
all people and activities. Although the APQP has been used primarily by the automotive
industry, the possibility to apply this method for the white goods industry is considered,
mainly due to this industry has been precursor of many methods, such as lean production.
Furthermore, the search for a developing standardized products method could facilitate the
work of automotive and white goods suppliers.
The lean production has also contributed to the optimization of resources and administrative
proceedings in these industries. Thus, this standardized method could include the use of some
lean production tools. The aim of this work is to characterize the use of APQP in white goods
and automotive industries suppliers and more specifically, to evaluate the possible failures in
these suppliers product development process, and to discuss the importance of tools in each
step of APQP and the application of these to white goods industry. The hypotheses were made
concerning the possible simplification of this standard method, the integration of areas, the
knowledge obtained in the implementation of APQP and facilities of lean production and six
sigma for the implementation of APQP.
The chosen method for this work was the description of five case studies made in companies
of the electro electronic and chemical fields, which are suppliers of both industries cited. In
these companies a representative of the automotive and one of white goods industry were
interviewed. The research finds that its possible to use the APQP method in the white goods
as well as it shows white goods companies which have already requested it to suppliers. It
also describes the PDPs of each company, highlights the major failures in the methods used
and describes an overview of the automotive and white goods industries PDPs. A proposal to
APQP application with some lean production tools is presented in the final chapters.
Key words: APQP (Product Quality Advanced Planning), automotive, PDP (Product
Delevopment Process), lean production, white goods.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Fases do Processo do PDP. ..................................................................................27

Figura 2.2 Processos do PDP.................................................................................................29
Figura 3.1 - Fases do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto................................42
Figura 4.1 - Elementos do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos. .......................55
Figura 4.2 Fases do Processo Lean Design. ..........................................................................56
Figura 4.3 Diagrama de Fluxo Follow up Custo Objetivo. .............................................60
Figura 4.4 - Diagrama do fluxo de processo para um AV/EV. ................................................65
Figura 4.5- Demonstrativo da linha tradicional e em fluxo. ................................................67
Figura 4.6 - Planilha das 7 Alternativas de Processo. ..............................................................68
Figura 4.7 Tabela da Avaliao das 7 Alternativas de Processo. ..........................................69
Figura 4.8 Fases do DMAIC. ................................................................................................70
Figura 5.1- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil. ..............................89
Figura 6.1 - Etapas da Pesquisa. .............................................................................................101
Figura 7.1 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas automotivas. ...........139
Figura 7.2 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos automotivos....................140
Figura 7.3 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas de linha branca. ......151
Figura 7.4 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos de linha branca. ..............152
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Tabela Resumo das Especificidades do PDP .....................................................28

Quadro 2.2 Tabela Resumo das Especificidades do PDP. ....................................................38
Quadro 4.1 Ferramentas para o Projeto Enxuto. ...................................................................57
Quadro 4.2- Exemplos de Especificaes para os produtos carro e telefone celular. ..............63
Quadro 4.3 Critrios potenciais usados no formulrio de avaliao das 7 Alternativas de
Processo. ...................................................................................................................................68
Quadro 5.1- Perfil do setor de linha branca..............................................................................75
Quadro 5.2 Resumo da Estratgia das Empresas na Linha Branca. ......................................76
Quadro 5.3 - Principais empresas da indstria mundial de linha branca (2001). .....................77
Quadro 5.4 - Caractersticas mais relevantes do desenvolvimento de produtos em empresas de
mdio porte. ..............................................................................................................................82
Quadro 5.5 Atividades do desenvolvimento da usabilidade de interface dentro do PDP. ....85
Quadro 5.6 - Normas do Sistema da Qualidade exigidas pelas montadoras com pas de
origem.......................................................................................................................................93
Quadro 6.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e quantitativa.........................................95
Quadro 6.2 Adequao do mtodo de pesquisa aos instrumentos de coleta de dados. .........97
Quadro 6.3 Correlao entre as Hipteses da Pesquisa e as Questes do questionrio. .....103
Quadro 6.4 Principais caractersticas das empresas. ...........................................................104
Quadro 7.1 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Alfa. ..........109
Quadro 7.2 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Alfa. ....................109
Quadro 7.3 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Beta. ..........116
Quadro 7.4 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Beta. ....................117
Quadro 7.5 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Gama. ........122
Quadro 7.6 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Gama...................122
Quadro 7.7 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Delta. .........128
Quadro 7.8 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Delta....................128
Quadro 7.9 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Sigma. .......134
Quadro 7.10 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Sigma. ...............135
Quadro 7.11 Benefcios e caractersticas citados de cada fase para o setor automotivo.....143
Quadro 7.12 Benefcios e Caractersticas citados de cada fase para a linha branca............157
Quadro 7.13 Proposta de APQP para fornecedores dos setores de linha branca e automotivo.
................................................................................................................................................166
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1- Volume correspondente a cada eletrodomstico. ..................................................78
Tabela 5.2 - Penetrao de eletrodomsticos por classe social no Brasil.................................79
Tabela 5.3- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil por combustvel....89
Tabela 7.1 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da
empresa Alfa...........................................................................................................................107
Empresa Beta..........................................................................................................................114
Empresa Gama........................................................................................................................121
Empresa Delta.........................................................................................................................126
Empresa Sigma. ......................................................................................................................132
Tabela 7.6 Avaliao da qualidade de execuo de projetos automotivos..........................140
Tabela 7.7 Ferramentas da fase de Desenvolvimento de Produto automotivo....................141
Tabela 7.8 Ferramentas da fase de Desenvolvimento do Processo automotivo..................142
Tabela 7.9 Ferramentas da fase de Validao do Projeto automotivo.................................142
Tabela 7.10 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos automotivos.
................................................................................................................................................143
Tabela 7.11 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo automotiva....148
Tabela 7.12 Integrao na fase de Produo automotiva. ...................................................149
Tabela 7.13 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta- automotivo.
................................................................................................................................................149
Tabela 7.14 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma
automotivo. .............................................................................................................................150
Tabela 7.15 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados
automotivo. .............................................................................................................................150
Tabela 7.16 Avaliao da qualidade de projeto de linha branca. ........................................153
Tabela 7.17 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Produto de linha branca.
................................................................................................................................................155
Tabela 7.18 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Processo de linha
branca......................................................................................................................................155
Tabela 7.19 Ferramentas ordenadas na fase de Validao do Projeto de linha branca. ......155
Tabela 7.20 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos de linha branca.
................................................................................................................................................156
Tabela 7.21 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo de linha branca.
................................................................................................................................................161
Tabela 7.22 Integrao na fase de Produo de linha branca. .............................................162
Tabela 7.23 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta linha branca.
................................................................................................................................................162
Tabela 7.24 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma linha
branca......................................................................................................................................163
Tabela 7.25 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados
linha branca.............................................................................................................................163
LISTA DE ABREVIATURAS
3-P (Preparao do Processo de Produo)

APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do
Produto)
AV/EV (Engenharia e Anlise de Valor)
CAD (Computer Aided Design)
CCQ (Crculo de Controle de Qualidade)
CEP (Controle Estatstico de Processo)
DFMA (Design for Manufaturing and Assembly)
DFMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto)
DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle)
DOE (Design of Experiments)
EDM (Eletronic Document Management)
FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falha)
JIT (Just in Time)
MSA (Anlise dos Sistemas de Medio)
NPV (Valor Presente Lquido)
P&D (Pesquisa & Desenvolvimento)
PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos)
PFMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha do
Processo)
PMI (Project Management Institute)
PPAP (Processo de Aprovao de Pea de Produo)
QFD (Desdobramento da Funo Qualidade)
QMS (Sistema de Gerenciamento da Qualidade)
TPM (Manuteno Preventiva Total)
WIP (Work in Process)
SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................................14
1. Contextualizao ..............................................................................................................14
1.1 Objetivos e delimitao da pesquisa...............................................................................16
1.2 Justificativas e Hipteses................................................................................................17
1.2.1 Introduo ao Planejamento Avanado da Qualidade (APQP) ...............................17
1.2.2 Justificativas ............................................................................................................17
1.2.2.1 Importncia...........................................................................................................17
1.2.2.2 Indstria Automotiva: Precursora.........................................................................19
1.2.2.3 Trabalhos: escassos ..............................................................................................20
1.2.2.4 Padronizao no mtodo.......................................................................................21
1.2.3 Hipteses da Pesquisa..............................................................................................22
1.2.4 Relacionamento entre os Objetivos e Hipteses......................................................23
1.3 Estrutura do Trabalho .....................................................................................................24
2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS...............................................26
2.1 Conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produtos ..............................................26
2.2 Caracterizao do Processo de Desenvolvimento de Produtos ......................................29
2.2.1 Exemplo de uso de PDP: setor de autopeas...........................................................31
2.3 Fatores Crticos de Sucesso no PDP...............................................................................34
2.4 Consideraes.................................................................................................................39
3. PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE DO PRODUTO.............................40
3.1 Introduo.......................................................................................................................40
3.2 Criao e evoluo do APQP .........................................................................................41
3.3 Etapas do APQP .............................................................................................................42
3.3.1 Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos .................................43
3.3.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto ...................................................................43
3.3.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo .................................................................44
3.3.4 Validao do Produto e do Processo .......................................................................44
3.3.5 Feedback, Avaliao e Ao Corretiva ...................................................................45
3.4 Ferramentas utilizadas no APQP....................................................................................45
3.5 Processo de Aprovao de Pea de Produo (PPAP) ...................................................48
3.6 Tendncias e Aplicaes do APQP ................................................................................49
3.7 Consideraes.................................................................................................................51
4. PRODUO ENXUTA E SEIS SIGMA ............................................................................52
4. Introduo.........................................................................................................................52
4.1 Conceitos de Produo Enxuta.......................................................................................52
4.2 Lean Design....................................................................................................................56
4.2.1 Ferramenta Ranking das Oportunidades ..............................................................58
4.2.2 Ferramenta Custo Objetivo......................................................................................59
4.2.3 Ferramenta das Vinte Possveis Alavancas para a Reduo de Custo ....................60
4.2.4 Ferramenta Priorizao das Necessidades do Consumidor .....................................62
4.2.5 Ferramenta Engenharia e Anlise de Valor (AV/EV) .............................................63
4.2.6 Ferramenta Processo das 7 Alternativas ..............................................................66
4.3 Seis Sigma ......................................................................................................................70
4.3.1 DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle).............................................70
4.3.2 Capacidade do Processo ..........................................................................................72
4.3.3 MSA ou Anlise dos Sistemas de Medio.............................................................72
4.4 Consideraes.................................................................................................................73
5. PDP NAS INDSTRIAS DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVA ................................75
5.1 Caracterizao da Indstria de Linha Branca .................................................................75

5.2 PDP na Indstria de Linha Branca .................................................................................79
5.2.1 Descrio do PDP em indstria de mdio porte ......................................................80
5.2.2 Descrio do PDP em indstria de grande porte .....................................................82
5.3 Comparaes dos PDPs entre mdio e grande porte na linha branca.............................87
5.4 Caracterizao da Indstria Automotiva ........................................................................88
5.5 PDP na Indstria Automotiva.........................................................................................91
6. METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................................95
6.1 Mtodo de Pesquisa ........................................................................................................95
6.1.1 Abordagem de Pesquisa...........................................................................................95
6.1.2 Procedimento de coleta de dados.............................................................................96
6.1.3 Limitaes do mtodo e instrumento de pesquisa ...................................................98
6.1.4 Problema de Pesquisa ..............................................................................................99
6.1.5 Coleta de dados e anlise dos resultados ...............................................................100
6.2 Descrio das Etapas a Serem Executadas nessa Pesquisa ..........................................101
6.2.1 Levantamento e Estudo Terico ............................................................................101
6.2.2 Preparao do questionrio....................................................................................102
6.2.3 Seleo das Empresas............................................................................................103
6.2.4 Anlise da Coleta de Dados...................................................................................104
6.2.5 Anlise Geral .........................................................................................................105
6.2.6 Concluso ..............................................................................................................105
7. APRESENTAO DOS RESULTADOS.........................................................................106
7.1 Empresa Alfa ................................................................................................................106
7.1.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................106
7.1.2 APQP .....................................................................................................................108
7.1.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................109
7.1.4 Integrao no APQP ..............................................................................................112
7.1.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................112
7.2 Empresa Beta................................................................................................................113
7.2.2 APQP .....................................................................................................................115
7.2.4 Integrao no APQP ..............................................................................................119
7.3 Empresa Gama..............................................................................................................120
7.3.2 APQP .....................................................................................................................121
7.3.4 Integrao no APQP ..............................................................................................124
7.4 Empresa Delta...............................................................................................................125
7.4.2 APQP .....................................................................................................................127
7.4.4 Integrao no APQP ..............................................................................................131
7.5 Empresa Sigma .............................................................................................................131
7.5.2 APQP .....................................................................................................................133
7.5.4 Integrao no APQP ..............................................................................................138

7.6 Anlise Conjunta dos Dados ........................................................................................139
7.6.1 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria automotiva..139
7.6.2 APQP nas empresas estudadas da indstria automotiva .......................................141
7.6.3 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria automotiva .........143
7.6.4 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria automotiva .........147
7.6.5 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria de linha branca
........................................................................................................................................151
7.6.6 APQP nas empresas estudadas da indstria de linha branca .................................153
7.6.7 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria de linha branca...156
7.6.8 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria de linha branca...160
7.7 Anlise Geral ................................................................................................................163
7.8 Recomendaes para um APQP aos fornecedores de ambos os setores ......................165
8. CONCLUSO....................................................................................................................170
8.1 Concluso Final ............................................................................................................170
8.2 Sugestes para pesquisas futuras..................................................................................174
REFERNCIAS .....................................................................................................................175
APNDICE A: .......................................................................................................................182
14
1. INTRODUO
1. Contextualizao
A globalizao e a intensa competitividade nos mercados, aliadas s mudanas

cada vez mais rpidas dos consumidores, tm levado as empresas a utilizar a inovao como
meio de sobrevivncia. Para isto, investem cada vez mais na qualidade e rapidez do processo
de desenvolvimento de produtos. De acordo com Slack (2002), as empresas esto em busca
do aperfeioamento de seus produtos, flexibilidade da produo, rapidez e satisfao no
atendimento da necessidade de seus clientes antes dos concorrentes.
A rea de desenvolvimento de produtos muito importante em termos de
investimentos futuros para a sustentabilidade da indstria de autopeas. Na dcada de 90,
Posthuma (1993) j citava que o desenvolvimento de produtos deveria estar sempre se
renovando, devido principalmente, a fatores como (1) a tendncia das montadoras
transferirem as responsabilidades de projeto para as empresas fornecedoras de autopeas, (2)
o aumento do ritmo nas mudanas dos projetos e na tecnologia dos produtos exigida pelo
mercado consumidor e (3) o fornecimento de sistemas de componentes e subconjuntos prmontados.
Morgan e Liker (2008) argumentam que o desenvolvimento de produtos dever
se transformar na competncia central da prxima dcada, devido existncia de mais
oportunidade para a vantagem competitiva no PDP (Processo de Desenvolvimento de
Produtos) do que em qualquer processo, j que a lacuna entre o desempenho nas produes de
diferentes indstrias diminui a cada ano.
Rozenfeld et al (2006) define o desenvolvimento de produtos como uma srie
de atividades que pretende se chegar s especificaes de projeto de produto ou de processo
para que seja possvel a produo do produto pela manufatura. Para tanto, o processo de
desenvolvimento capta as necessidades do mercado, considera as estratgias competitivas e de
produto da empresa, assim como considera as possibilidades e restries de tecnologia.
Ou seja, o PDP definido pela compreenso de todas as atividades que
tranformam as oportunidades de tecnologia e as necessidades do mercado em informaes
para a produo. Este processo dividido entre pr-desenvolvimento, desenvolvimento e psdesenvolvimento. No pr-desenvolvimento definido o conjunto de produtos da empresa e
sua relao com os mercados que se deseja atingir. A fase de ps-desenvolvimento
15
responsvel pelo acompanhamento do processo/produto e, por ltimo, o desenvolvimento,

que constitudo de cinco etapas, (i) projeto informacional, (ii) projeto conceitual, (iii)
projeto detalhado, (iv) preparao da produo e (v) lanamento do produto. (ROZENFELD
et al, 2006)
importante ressaltar os principais objetivos das etapas acima, que so de
desenvolver um produto que atenda s expectativas do mercado em termos de qualidade, no
tempo estimado inicialmente, ou seja, mais rpido que os concorrentes e, por ltimo, a um
custo compatvel.
medida que o PDP da empresa esteja estruturado, uma srie de benefcios
podem ser percebidos, como por exemplo, a padronizao de produtos e matria prima, o
atendimento da produtividade planejada inicialmente e a diminuio da probabilidade de
peas com falhas serem encontradas, j que ferramentas com este intuito podem ser aplicadas
durante o desenvolvimento do processo, por exemplo, FMEA de Processo e Produto.
O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) pode ser visto
como uma forma de estruturar o PDP e definido como um mtodo estruturado para definir e
executar as aes necessrias para um PDP, a fim de assegurar que um produto satisfaa o
cliente. Sua contribuio se d no sentido de facilitar a comunicao entre todas as pessoas e
atividades e assegurar que todas as etapas necessrias sejam completadas em tempo, com
custo aceitvel e alto nvel de qualidade (FORD COMPANY, 2003).
O APQP est contido dentro da Norma ISO/TS 16:949:2002 que o Sistema
de Gesto da Qualidade que orienta e padroniza o setor automotivo, possibilitando a melhoria
contnua e principalmente, evitando desperdcio em toda a cadeia de fornecimento.
As empresas de linha branca, assim como o setor automotivo, apresentam
algumas caractersticas e tendncias no mercado que mostram a importncia da etapa do
planejamento do produto, principalmente ao fato de que o produto seja enxuto, ou seja, que
atenda s necessidades dos clientes, com alto desempenho e qualidade, porm que o custo seja
otimizado. Alm disto, outras semelhanas so encontradas, como a produo de bens de
consumo durveis, a necessidade da alta qualidade dos produtos e a alta taxa de lanamento
de produtos.
Morgan e Liker (2008) citam que no final da dcada de 1980, o tempo de
desenvolvimento de um veculo ficava normalmente entre 36 e 40 meses. Atualmente, um
veculo desenvolvido em 24 meses para a maioria das montadoras e em 15 meses para a
Toyota.
16
A indstria automobilstica foi precursora de ferramentas, tcnicas e formas

organizacionais que mais tarde foram difundidas em outras indstrias, como aconteceu em
meados de 1970, quando a Toyota se reergueu na economia atravs das tcnicas da produo
enxuta.
A produo enxuta atualmente no mais vantagem competitiva exclusiva da
Toyota, j que antigos discpulos de Taiichi Ohno percorreram o mundo ensinando os
princpios da produo enxuta, de tal modo que cada indstria desenvolveu, com base na
produo enxuta, sua prpria estratgia de produo (MORGAN e LIKER, 2008).
Atualmente, existem empresas que fornecem tanto para o setor automotivo
quanto para a linha branca, que no possuem uma padronizao no PDP, j que o APQP
geralmente utilizado no setor automotivo. Sendo assim, esse trabalho prope estudar e
analisar a aplicabilidade do APQP para o setor da linha branca destas empresas e com isto,
atingir a padronizao no PDP, o que acarretaria uma srie de benefcios como o aumento de
flexibilidade para a empresa e o aumento da troca de conhecimento entre os funcionrios.
1.1 Objetivos e delimitao da pesquisa
O objetivo geral desse trabalho caracterizar a utilizao do APQP em

empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo.
Os seguintes objetivos especficos so listados:
1)
Avaliar, sob a tica da empresa que fornece tanto para a linha branca
quanto para o setor automotivo, as possveis falhas no processo de
desenvolvimento de produtos;
2)
Discutir a importncia das ferramentas disponveis em cada etapa da

metodologia APQP e a aplicao destas para a linha branca;
Com os resultados da coleta de dados, feitos por meio de questionrios,

algumas questes de pesquisa podem ser respondidas, como (a) a possvel existncia de falhas
no processo de desenvolvimento de produtos do setor automotivo ou mesmo no APQP
utilizado na empresa e (b) as possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos
utilizado para a linha branca.
Desta maneira, esse trabalho no vai vivenciar a efetiva implantao do APQP
em empresas que fornecem tanto para a indstria de linha branca quanto para a indstria
automotiva. A inteno do trabalho verificar a possibilidade desta implantao, assim como
17
as condies favorveis que poderiam facilitar a mesma, como as ferramentas Seis Sigma e o
conhecimento do setor automotivo da empresa sobre o APQP, em relao implantao deste
no setor de linha branca.
1.2 Justificativas e Hipteses
1.2.1 Introduo ao Planejamento Avanado da Qualidade (APQP)
A Norma ISO/TS 16:949:2002, que tem como objetivo principal o

desenvolvimento comum para o Sistema de Gesto da Qualidade possibilitando a melhoria
contnua, enfatizando a preveno do defeito e reduo da variao e desperdcio na cadeia de
fornecimento, conta com a participao das montadoras Chrysler, Ford, General Motors,
fabricantes de caminhes, alm da Fiat, PSA Peugeot-Citroen, Renault Sa e Volkswagen.
O APQP um manual de referncia especfico para o desenvolvimento de
produtos da indstria automobilstica e est inserido na Norma ISO/TS 16:949:2002. O
mtodo APQP foi criado a partir do ciclo PDCA que significa (a) planejar, (b) executar, (c)
verificar e (d) atuar corretivamente. Tem como objetivo auxiliar na busca da estabilizao e
melhoria do processo.
De acordo com o Manual APQP (1997), a meta do APQP facilitar a

comunicao entre todos os envolvidos a fim de assegurar que todos os passos sejam
completados dentro do prazo. Algumas das vantagens de aplic-lo so: (a) direcionar recursos
para satisfazer o cliente, (b) promover a identificao antecipada de alteraes necessrias, (c)
evitar alteraes de ltima hora e (d) oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao
custo mais baixo.
1.2.2 Justificativas
1.2.2.1 Importncia
Como citado acima, o APQP foi criado em 1994 juntamente com a QS 9000 e
disseminado na cadeia automotiva principalmente em 2002, quando a Norma ISO/TS
16:949:2002 foi criada contando com a participao das maiores montadoras, com exceo da
Honda e Toyota. Percebe-se ainda hoje que, existem muitas dvidas em relao sua
18
utilizao no dia- a-dia pelas montadoras e fornecedores destas. Da a importncia do tema e a

possibilidade em se desenvolver algo cientfico sobre o mesmo.
Clark e Fujimoto (1991) citam que esta nova competio industrial fortemente
focada no desenvolvimento de produto est sendo dirigida por foras ou acontecimentos que
tm surgido em muitas indstrias ao redor do mundo. So elas: (a) a intensa competio
internacional, (b) a criao de mercados segmentados com consumidores sofisticados e (c) as
variadas transformaes tecnolgicas principalmente na indstria automotiva.
Zawislak e Melo (2002) citam que os requisitos estratgicos para a participao
na cadeia totalmente integrada seriam: sade financeira, certificao, competncia para
parcerias, integrao eletrnica e co-design, que so elementos-chave necessrios para poder
almejar um contrato de fornecimento automotivo.
Dentre estes requisitos estratgicos esto os requisitos operacionais,
exemplificados como, as ferramentas de TPM (Manuteno Preventiva Total), layout celular,
CEP (Controle Estatstico de Processo), Kanban, PPAP (Processo de Aprovao de Pea de
Produo), FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falha) e inclusive APQP (Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto), que considerado um requisito bsico de entrada para a
indstria automobilstica em relao ao desenvolvimento de produtos (ZAWISLAK e MELO,
2002).
Entende-se que o APQP foi disseminado principalmente em 2002 e por isso,
ainda um assunto relativamente novo, que demanda dvidas em relao a pontos como a
utilizao desta ferramenta no dia-a-dia pelas montadoras e fornecedores destas.
As organizaes que possuem produtos complexos envolvendo dois ou mais
subconjuntos tm dificuldade de realizar todos os requisitos descritos no Manual APQP
(MANUAL APQP, 1997). Diante disso, as equipes de APQP freqentemente se vem
perdidas na complexidade da documentao envolvida em cada projeto ou desenvolvimento.
Com isto, acabam por refazer a documentao de conjuntos ou partes j existentes ou
derivadas de outros produtos, o que consome tempo e traz inmeras dvidas. Por isso, j
existem trabalhos sobre o tema, com o intuito de facilitar ou at mesmo adaptar a ferramenta
conforme necessidade da organizao.
No entanto, evidente os benefcios do mtodo APQP, j que contm uma
forte vertente de gerenciamento, fazendo com que as empresas que j o utilizaram
adequadamente apresentassem praticamente prazos prognosticveis para prottipos, amostras
e produo, devido a este gerenciamento em conjunto entre cliente e fornecedor dos prazos
contidos no APQP. Alm disto, o APQP conta com os princpios de engenharia simultnea,
19
atravs da utilizao de equipes multidisciplinares no desenvolvimento do produto e do

processo, os quais podem ser realizados paralelamente. No poderiam tambm deixar de ser
citadas a melhoria efetiva da qualidade e as significativas redues no custo do produto e do
processo.
APQP (1994) cita que, a utilizao do APQP traz como benefcios um
direcionamento dos recursos atravs da satisfao do cliente ao identificar antecipadamente as
mudanas dos requisitos, evitando mudanas no desenvolvimento do produto e aps seu
lanamento, alm de alcanar a qualidade do produto num menor prazo a um custo mnimo.
Miguel e Gonzalez (1999) citam que, embora algumas ferramentas sejam
mencionadas na QS 9000, como, por exemplo, o Delineamento de Experimentos (DOE), o
Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e a Anlise de Valores, elas no so
compulsrias quanto sua utilizao, j que a aplicao de ferramentas geralmente depende
de uma srie de fatores, como a anlise do ambiente, a cultura organizacional, o processo de
produo em questo, entre outros. No entanto, enfatiza que, para quem realmente est
integrado num sistema de melhoria contnua, necessrio implantar ferramentas aplicveis
que propiciem ganhos.
Por relevncia do assunto, os pesquisadores Trappey e Hsiao (2007) lanaram
recentemente um software chamado de APQP Hub, o qual possibilita a integrao das
informaes em tempo real que acontecem entre cliente e fornecedor, como, por exemplo,
status do projeto, informao de novos produtos e todos os documentos do APQP. Esta
integrao possvel devido padronizao de fases e procedimentos que ocorrem com a
utilizao do mtodo APQP. A contribuio deste software se deu na coleta e entrega dos
documentos do APQP entre parceiros da mesma cadeia de suprimentos, o que garante, alm
de outros benefcios, a qualidade da produo em acordo com o padro da indstria.
Como foi visto no decorrer dessa seo, alguns trabalhos esto sendo feitos
atualmente utilizando o mtodo APQP e observa-se com eles considerveis benefcios e
ganhos. No entanto, muitas dvidas ainda existem, alm de um vasto campo de aplicao na
prtica que pode ser bem aproveitado, como ser visto no decorrer desse trabalho.
1.2.2.2 Indstria Automotiva: Precursora
A metodologia APQP utilizada em empresas da cadeia automotiva mundial

que, na maioria das vezes, so precursoras na utilizao e disseminao de mtodos, filosofias
20
e tecnologias, como o caso da Produo Enxuta. Da mesma maneira, existe a possibilidade

da utilizao do mtodo APQP na indstria da linha branca.
Romachelli (2005) cita que em seu trabalho foi feita uma abordagem sobre as
caractersticas histricas desde o paradigma da produo em massa at o paradigma da
produo enxuta. Cita ainda que o papel histrico da indstria automotiva tem especial
relevncia, devido a esta indstria ser precursora do modelo de gesto utilizado em outras
indstrias.
Como exemplo disto, Morgan (2002) apud Machado et al (2005) cita que os
princpios e conceitos enxutos presentes no processo de desenvolvimento de produtos, at
ento utilizados pela Toyota, podem ser teis a outras empresas, mesmo que no pertencentes
indstria automobilstica.
Pires (2004) cita ainda que cerca de 10% de todo o comrcio mundial ocorre
dentro do mbito da indstria automobilstica. Esta indstria, um referencial para o mundo
industrial, est a frente em termos de inovaes tecnolgicas e gerenciais por seu pioneirismo
e nvel de competitividade.
No caso brasileiro, Padovani (2007) cita que o setor automotivo vem sendo
vetor de inovaes tecnolgicas para muitos outros setores da economia. Como exemplo, o
mesmo autor cita que muitas empresas fornecedoras de autopeas j apresentaram nveis de
capacitao tecnolgica compatveis com os encontrados em empresas estrangeiras que
atuavam no mesmo ramo.
Acredita-se que o mtodo APQP, por todos os benefcios j citados, pode
contribuir ainda mais para o aperfeioamento das boas prticas na indstria automotiva, assim
como trazer estes mesmos benefcios para a indstria da linha branca e fornecedores destes.
1.2.2.3 Trabalhos: escassos
O tema APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto) foi

procurado em sites como a biblioteca de teses e dissertao da UFSCar e da USP entre o
perodo de junho de 2007 e janeiro de 2008, e foram encontrados poucos trabalhos que
continham o tema mencionado. Na biblioteca da Unicamp, no mesmo perodo, foram
encontrados aproximadamente cinco trabalhos nos quais foram utilizados ou citados o mtodo
APQP.
Vrios artigos foram encontrados nos sites de busca, quando se utilizava a
palavra chave como PDP e, dentro do mesmo se encontrava o tema APQP, mas poucos com
21
relao aplicabilidade do APQP, e nenhum artigo encontrado com relao aplicabilidade

deste na linha branca. Os sites de buscas utilizados foram o banco de artigos do Simpep,
Science Direct, Scielo, Simpoi, Scholar Google e Enegep.
Com relao aos pontos de benefcios e dvidas de implantao e de utilizao
do tema APQP, acredita-se que este assunto ainda pode ser tema de muitos trabalhos e
discusses, principalmente com o enfoque novo que a aplicao do mesmo na linha branca.
1.2.2.4 Padronizao no mtodo
Utilizao de somente um mtodo estruturado para desenvolvimento de

produtos em uma empresa, que tem vrias unidades de negcio, o que beneficia o
conhecimento, troca de experincia, aprendizado e facilita a job rotation.
Uma escolha inadequada do mtodo que venha a ser utilizado pode no
somente representar prejuzos diretos devido perda do capital investido, como tambm
causar problemas mais srios, seja em termos de qualidade ou segurana do produto
(BARKAN, 1994).
A escolha do mtodo para o desenvolvimento de produtos, e conseqentemente
das ferramentas deles, deve ser totalmente alinhada com os objetivos que a organizao
almeja atingir. A aquisio de ferramentas, e mais especificamente a sua avaliao e seleo,
sempre baseada em uma anlise bem elaborada das informaes relativas s caractersticas
(implcitas ou explcitas) das ferramentas sendo avaliadas em relao ao problema em
questo, e o contexto de sua aplicao. (ARAUJO, 1997)
Alm da importncia na escolha do mtodo a ser utilizado para o processo de
desenvolvimento de produtos, deve-se atentar possibilidade deste mtodo ser utilizado para
todos os tipos de produtos da empresa devido importncia cada vez maior da padronizao
dos processos e sistemas em uma mesma empresa.
Existem vrias classificaes de padronizao, como por exemplo, produto,
processo, tcnico, entre outras. O sentido de padronizao englobada nesta justificativa a
importncia do padro gerencial ou mesmo de sistemas, conforme classificao citada em
Campos (1999).
A padronizao em uma empresa, de acordo com o Instituto Nacional de
Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO, 1992) apud Olivera et al
(2007), deve ter objetivos que atendam s necessidades individuais de cada organizao,
esperando-se obter, entre outros:
22
A busca pelo equilbrio entre custo, qualidade, variedade e aumento dos

lucros;
Melhoria nos sistemas de comercializao;
Participao em nveis superiores da padronizao;
Garantia de melhoria nas comunicaes;
Simplificao da gesto empresarial;
Desenvolvimento e disseminao de tecnologia;
Simplificao dos sistemas de produo.
A Norma ISO 9001:2000 tambm enfatiza a importncia da padronizao e

cita que, dentre outros, a padronizao deve estar presente no planejamento da realizao do
produto, nos processos relacionados aos clientes, na forma como a organizao se comunica
com os clientes, no projeto e desenvolvimento do produto, na aquisio de matria-prima ou
produtos e na produo e fornecimento de servio (ISO, 2006).
No entanto, apesar da importncia e dos benefcios que poderiam ser atingidos,
Campo (1999) constata que no difcil comprovar que a maioria das empresas no tem
padronizao, ou quando tem, esta aplicada de forma inadequada.
Diante destas constataes, acredita-se que seja de suma importncia estudar a
viabilidade e as dificuldades da utilizao de um mesmo mtodo estruturado para o
desenvolvimento de produtos, no caso o APQP, aplicvel em empresas que possuem vrias
unidades de negcio, dentre elas o setor automotivo e a linha branca, para que os ganhos desta
padronizao, como citados, possam ser atingidos. Alm destes, acredita-se que com a
padronizao deste mtodo, os funcionrios possam estar mais preparados para assumir o
desenvolvimento de produto em outra unidade de negcio mais rapidamente, gerando assim
ganhos de flexibilidade para a empresa e novos conhecimentos para o funcionrio.
1.2.3 Hipteses da Pesquisa
Gil (2002) define hiptese como sendo uma expresso verbal suscetvel de ser
declarada verdadeira ou falsa, ou seja, uma proposio testvel que pode vir a ser a soluo do
problema. As hipteses podem ser explcitas, utilizadas em trabalhos que tm como objetivo
verificar relaes de associao ou dependncia entre variveis; ou implcitas, utilizadas
23
geralmente em estudos dos quais o objetivo descrever determinado fenmeno ou

caractersticas de um grupo.
O enfoque desta pesquisa a caracterizao da Gesto do Desenvolvimento de
Produtos em empresas que fornecem tanto para indstria da linha branca quanto automotivo,
buscando-se identificar os principais problemas deste processo. Alm disto, as justificativas
citadas acima demonstram uma boa estruturao do PDP no setor automotivo. Considerando
que o trabalho ser desenvolvido em fornecedores descritos acima, as seguintes hipteses so
consideradas para esta pesquisa:
a)
para a aplicao do APQP na linha branca, as ferramentas utilizadas em

cada etapa devem ser simplificadas em relao ao mtodo original;
b)
o uso do APQP possibilita uma integrao entre as reas funcionais da

empresa;
c)
o conhecimento adquirido do APQP pelo setor automotivo da empresa

aproveitado quando implantado no setor de linha branca;
d)
a tcnica e o conhecimento da Produo Enxuta implantados

efetivamente na empresa so fatores facilitadores para a implantao do
APQP;
e)
a tcnica e o conhecimento do Seis Sigma implantados efetivamente na

empresa so fatores facilitadores para a implantao do APQP.
Gil (2002) cita que o processo de elaborao de hiptese de natureza criativa,

por isso muitas vezes associado a certa genialidade do pesquisador. No entanto, na maioria
dos casos, a qualidade do pesquisador mais requerida para a elaborao a experincia na
rea.
Nesse trabalho, a experincia da pesquisadora que trabalhou na rea como lder
de projetos em uma empresa que fornece para ambos setores, aliada vivncia real da
necessidade de implantao do APQP para a linha branca, ajudaram a pensar e a determinar
cada hiptese citada.
1.2.4 Relacionamento entre os Objetivos e Hipteses
Considerando as hipteses citadas acima e os seguintes objetivos especficos:
24
1)
Avaliar, sob a tica da empresa que fornece tanto para a linha branca
quanto para o setor automotivo, as possveis falhas no processo de
desenvolvimento de produtos;
2)
Discutir a potencialidade das ferramentas genricas disponveis em cada

etapa do mtodo APQP.
Foi construdo o quadro 1.1, que correlaciona as hipteses com os objetivos

especficos e, para isso, considera os seguintes parmetros:
- Objetivos especficos: Do nmero 1 ao nmero 2;
- Hipteses: Da letra a at letra e, j identificadas acima;
- Grau de correlao:
- +: Objetivo e Hiptese apresentam pouca correlao;
- ++: Objetivo e Hiptese apresentam correlao moderada;
- +++: Objetivo e Hiptese apresentam elevada correlao;
Quadro 1.1 Tabela de Correlao entre os Objetivos e Hipteses da Pesquisa

Objetivos Hiptese Hiptese Hiptese Hiptese Hiptese
a
++
++
++
+++
++
++
+++
+++
1.3 Estrutura do Trabalho

O primeiro captulo desse trabalho composto por uma introduo geral, que
tem como proposta situar o leitor do contexto em que o trabalho ser aplicado e demonstrar
com isto o problema de pesquisa, seguido do objetivo, justificativa e hipteses.
O segundo captulo inicia-se com os conceitos sobre PDP (Processo de
Desenvolvimento de Produtos), sua caracterizao, alguns fatores crticos de sucesso, seguido
de suas vantagens e desvantagens. Tambm h uma seo mais prtica, onde h um exemplo
de aplicao de PDP na indstria automotiva.
No terceiro captulo, tem-se os conceitos sobre Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto (APQP), como se deu sua criao e evoluo na indstria automotiva.
Descreve-se detalhadamente suas etapas, procurando exemplic-las com citaes das
ferramentas utilizadas e funes participantes na empresa em cada etapa deste mtodo.
25
O captulo 4 contm a caracterizao da filosofia da Produo Enxuta ou Lean

Production, seguida de uma seo com enfoque em sua aplicabilidade, com exemplos de
algumas ferramentas utilizadas em um desenvolvimento de produto enxuto. O captulo
finalizado com conceitos da ferramenta estatstica Seis Sigma e sua aplicao no trabalho.
O captulo 5 descreve o contexto geral da indstria de linha branca no Brasil, a
descrio do PDP em empresas de mdio porte e em empresas de grande porte. Tambm
descreve a caracterizao do setor automotivo no Brasil, assim como cita o APQP, que
detalhado no captulo 3.
O captulo 6 caracteriza os mtodos de pesquisa existentes at a escolha do
mtodo a ser utilizado nesse trabalho. Aps isto, h a descrio das etapas existentes neste
mtodo escolhido que se inicia com a preparao dos questionrios, seguido da validao do
mesmo at a sua aplicao e anlise dos dados obtidos.
O captulo 7 faz a descrio dos cinco estudos de caso estudados em termos de
caracterizao do PDP, utilizao do APQP, dificuldades e benefcios nas fases de
desenvolvimento de produtos, tanto do setor automotivo, quanto da linha branca. Uma anlise
geral dos estudos de caso feita no final do captulo, assim como a descrio de uma proposta
de APQP a ser utilizada em empresas que fornecem para ambos so setores.
O captulo 8 analisa as hipteses presentes no trabalho, os objetivos propostos
inicialmente, finaliza a concluso e as propostas de trabalho futuro.
26
2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
2.1 Conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Logo aps a primeira guerra mundial, a indstria automobilstica evoluiu da

produo artesanal, que possua elevados custos de produo e ausncia de confiabilidade,
para um novo sistema de produo em massa, baseado nas tcnicas do Sistema Fordista. Uma
das metas de Ford era a padronizao de peas ou matrias primas, de modo que algumas
peas montassem diferentes carros. Com isto, o conceito de peas intercambiveis foi
iniciado, o que possibilitou conseqentemente (a) a padronizao de projetos, (b) a
diminuio de falhas na linha de montagem ao facilitar a produo do veculo e, por ltimo,
(c) o aumento da qualidade do produto (WOMACK et al., 1992).
Em seguida, aps a segunda guerra mundial, surge o Sistema Toyota de
Produo em busca de solucionar as dificuldades de baixa produtividade da indstria
japonesa. Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno juntaram-se em busca do aumento
de produo atravs da eliminao de desperdcios, como a busca da perfeio em relao aos
problemas de qualidade, produtos sem correes, inspees ou refugos (TAIICHI, 1988).
O Sistema Fordista e, posteriormente, o Sistema Toyota de Produo surgiram
em decorrncia de fatores socio-econmicos, como reao conjuntura da poca em que
estavam sendo desenvolvidos. No se pode negar a contribuio que estes sistemas deram ao
desenvolvimento de produtos ao buscar (a) a padronizao de projetos, (b) a eliminao de
despedcios e, conseqentemente, (c) o aumento de qualidade.
Desenvolver produtos pode ser descrito como sendo um conjunto de
atividades, por meio das quais se busca chegar s especificaes de projeto de um produto e
de processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Para isto, o
desenvolvimento capta as necessidades do mercado, possibilidades e restries tecnolgicas,
assim como considera as estratgias competitivas e de produto da empresa (ROZENFELD et
al, 2006).
Assim, o desenvolvimento de produto pode ser entendido atravs da
compreenso de todas as atividades que transformam as necessidades do mercado e as
oportunidades tecnolgicas em informaes para a produo.
Este processo dividido entre pr-desenvolvimento, desenvolvimento e psdesenvolvimento. O pr-desenvolvimento responsvel pelo conjunto de produtos da
empresa e sua relao com os mercados que se deseja atingir. Para isto, so consideradas as
27
estratgias de mercado e tecnolgicas da empresa. A fase de ps-desenvolvimento

responsvel pelo acompanhamento do processo/produto, funcionando como uma anlise do
processo desde o incio, evitando que os mesmos erros sejam cometidos no prximo
desenvolvimento.
J o desenvolvimento constitudo de cinco etapas, (i) projeto informacional,
responsvel pela criao das especificaes e metas do produto a ser desenvolvido, (ii) projeto
conceitual, responsvel pela gerao de solues de projeto e a escolha da melhor delas, (iii)
projeto detalhado, responsvel pelo detalhamento da concepo do produto e pela
transformao destas nas especificaes finais, (iv) preparao produo, responsvel pela
certificao do produto com base nos resultados dos lotes piloto e (v) lanamento do produto.
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pr
Desenvolvimento
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
Processos
de
deapoio
apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto
Gerenciamento de mudanas de engenharia
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos

Fonte: ROZENFELD et al, 2006
Figura 2.1 Fases do Processo do PDP.
Estas etapas tm como objetivos (a) desenvolver um produto que atenda s

expectativas do mercado em termos de qualidade total do produto, (b) desenvolver o produto
no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes e (c) desenvolver o produto a
um custo compatvel.
Ao caracterizar o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) comparado
a outros processos de negcio, com base em Rozenfeld et al (2006), percebe-se muitas
especificidades que so resumidas no quadro 2.1. Como exemplo, alto grau de incerteza e
risco das atividades, alm da dificuldade de mudana nas decises tomadas no incio do
processo, so algumas das caractersticas citadas.
28
Quadro 2.1 Tabela Resumo das Especificidades do PDP.

Caracterstica do PDP
Descrio
1) Grau de incerteza
Exemplos
- Alto grau de incerteza e risco das
Marketing uma das reas que mais
atividades.
contribui com esta incerteza devido s

freqentes mudanas com relao aos
desejos dos consumidores.
2) Tomada de deciso
- Decises importantes devem ser
Um dos principais dados de entrada
tomadas
para o projeto a previso de
quando
no
incio
as
do
incertezas
processo,
so
ainda
maiores;
-
demanda.
Esta
utilizada
para
projetar o processo de produo, no
Dificuldade
de
mudana
nas
decises tomadas inicialmente.
qual inclui a compra de ferramental,

equipamentos e dimensionamento da
mo de obra, e, se modificada, parte
do trabalho perdido.
3) Informaes
- Manipulao e gerao de alto
Alguns dados de entrada do projeto
volume de informaes;
so a previso de demanda, estimativa
- Provm de diversas fontes e reas da
do ciclo de vida do produto, incio de
empresa.
produo,
alm
das
informaes
internas, como a disponibilidade de

equipamentos e mo-de-obra.
4) Atividade / Trabalho
- Atividade de PDP no rotineira;
Os
apresentar problemas, fazendo com
Pode
apresentar
problemas,
dificuldades e histrico particulares.
testes
nos
prottipos
podem
que sua durao seja maior do que o

previsto inicialmente.
5) Requisitos a atender
- Multiplicidade de requisitos a serem
O projeto deve atender tanto a
atendidos, considerando todas as fases
requisito
do ciclo de vida do produto e seus
qualidade, desempenho) quanto a
clientes.
requisito
de
de
material
processo
(custo,
(eficcia,
produtividade e ser livre de falhas).

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al (2006).
No entanto, ao estruturar o desenvolvimento de produtos de uma empresa e

orientando-se das especificidades desta tabela, os benefcios encontrados podem ser inmeros,
como exemplo, (1) o aumento do grau de padronizao dos produtos com conseqente
diminuio de componentes utilizados como matria prima, (2) atendimento da produtividade
planejada inicialmente, j que reas interessadas no processo produtivo so envolvidas desde
o incio, como exemplo, Planejamento e Controle de Produo sendo envolvido desde a etapa
de planejamento do processo, e por ltimo, (3) a diminuio da probabilidade de peas com
29
falhas, j que ferramentas com este intuito tambm podem ser aplicadas durante o
desenvolvimento do processo, por exemplo, FMEA de Processo e Produto.
A sistematizao das tarefas e atividades, ao organizar o grau de integrao
entre elas, como coordenao funcional, arranjo das ferramentas e relaes externas, a
principal meta da gerao do processo de desenvolvimento do produto (CLARK &
FUJIMOTO, 1991).
2.2 Caracterizao do Processo de Desenvolvimento de Produtos
O incio da dcada de 70 foi um marco na indstria automotiva, que focou na

inovao de produtos com o objetivo de assegurar o mercado consumidor, alm da possvel
invaso a mercados concorrentes, o que possibilitaria um novo crescimento e modernizao
do setor. A indstria de autopeas, a fim de acompanhar as montadoras, adquiriu mquinas
novas e modernas, alm de buscar o aprimoramento em mtodos e processos que garantiriam
a qualidade dos seus produtos (TOLEDO et al, 2002).
Rozenfeld et al (2006) citam a abordagem do PDP, cujo enfoque a
estruturao e gesto do desenvolvimento de produtos, atravs do fluxo de informaes, bem
como do conceito de processo de negcio, que corresponde a um conjunto de atividades
realizadas em uma seqncia especfica lgica, conforme figura 2.2.
Considerar
Planejamento
Estratgico (1)
Monitorar
Mercado
(2)
Vender (3)
Considerar
Considerar
Assistncia
Produzir (8)
Suprimentos
Tcnica (9)
(7)
Fonte: Criada a partir de ROZENFELD et al, 2006
Figura 2.2 Processos do PDP.
Atender
Cliente
(4)
Planejar
Distribuio
(6)
Considerar
P&D
(5)
Os processos de nmeros 1 a 4, envolvem basicamente atividades de

manipulao de informaes referentes ao conhecimento sobre o mercado comprador e s
estratgias e prticas da empresa para atender a este mercado. A funo principal do
planejamento estratgico orientar o PDP em relao s estratgias tecnolgicas e s
estratgias de produto da empresa.
30
Zahra (1996) define estratgia tecnolgica como sendo o conjunto de decises

que orienta a organizao com relao aquisio, acumulao, uso de recursos e capacidades
tecnolgicas. Como exemplos, Zahra et al (1999) citam (1) as fontes tecnolgicas utilizadas
pela organizao como o P&D ou alianas estratgias como cooperao e (2) o portflio de
tecnologias investido pela organizao ao longo do tempo. A estratgia de produto definida
por Clark e Fujimoto (1991) como o resultado de informaes em relao ao comportamento
futuro das necessidades do mercado no qual a empresa est inserida, assim como das
possibilidades tecnolgicas e da viabilidade econmica. Estas informaes reunidas so
transformadas em uma especificao genrica, que transmite a experincia que o produto
deseja vender ao consumidor. Ou seja, a estratgia de produto definida a partir das decises
de estratgia tecnolgica, que citada como o conjunto de capacidade e recursos tecnolgicos
que esto disponveis na organizao.
O processo de monitoramento do mercado (2) tem a finalidade de abastecer o
PDP com relao s informaes sobre o mercado, anterior ao desenvolvimento, durante e
aps o desenvolvimento propriamente dito. Estas informaes acompanham as tendncias,
compara o desempenho e posicionamento dos produtos. Geralmente, o novo produto requer a
preparao da equipe de vendas, responsvel pela elaborao das argumentaes para a
venda, as orientaes e vantagens a serem passadas aos clientes. Dependendo do tipo de
produto, haver a necessidade da funo Atendimento ao cliente, para que os clientes sejam
orientados nas dvidas que podero surgir com o uso do produto.
J os processos de nmeros 5 a 9 referem-se realizao de atividades mais
tcnicas, que suportam o desenvolvimento do projeto ou que permitem implantar o novo
produto. O processo de P&D normalmente realiza atividades de pesquisa voltadas para o
desenvolvimento ou domnio das tecnologias de produto.
O processo de suprimentos (7), responsvel pelo fornecimento de matriasprimas e componentes para a empresa, proporciona tambm informaes tcnicas e coopera
nas atividades de desenvolvimento. As informaes de sada do PDP so entradas para o
processo de Produo (8), que, ao final, produzir os produtos em escala comercial. O PDP
tambm deve receber informaes da Produo para realizar suas atividades, o que permite
antecipar-se dos problemas na fase de manufatura do produto. Com relao ao processo de
assistncia tcnica, o PDP dever gui-lo sobre as possveis falhas do produto, a fim de
prepar-lo para os servios a serem prestados ao novo produto (ROZENFELD et al, 2006).
No entanto, a origem da seqncia, na qual se processa a inovao em uma
empresa, pode ser iniciada tanto nos departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento), a
31
partir da identificao de uma nova tecnologia, assim como na necessidade especfica do

consumidor. As tarefas e atividades deste processo podero ocorrer de forma linear ou
simultnea, o que depender do
grau de tecnologia que o
projeto necessita
(PARTHASARTHY & HAMMOND, 2002).

Para Clark & Fujimoto (1991), o desempenho do processo de desenvolvimento
de produtos influenciado diretamente por fatores tais como o trabalho em equipe, forma de
liderana e conduo do projeto na companhia, envolvimento de fornecedores e clientes,
desenvolvimento do projeto, sendo simultneo e integrado, e capacidade da manufatura nas
atividades de fabricao de prottipos, ferramental e incio da produo.
A gesto do PDP, de natureza dinmica, bastante complexa devido grande
interao entre as atividades da empresa, alm da quantidade de informaes manipuladas
durante este processo. A natureza dinmica diz respeito seqncia cclica de projetar,
construir e testar, que, por estarem presentes nas atividades de desenvolvimento, envolvem
constantes alteraes e interaes entre as etapas. Para Back & Forcellini (2002) apud Zuin et
al (2003), este contexto traz significativas modificaes no processo de desenvolvimento de
produtos e na sua gesto, conduzindo a uma busca por arranjos organizacionais mais
adequados.
Estes arranjos podem ser exemplificados atravs da concentrao de atividades
que interferem diretamente no processo de desenvolvimento de novos produtos para uma
mesma rea. Atravs da juno das reas de engenharia de produto e engenharia de processo,
pode-se concentrar o maior nmero possvel de atividades que contribuem para este processo,
o que torna a resposta ao cliente mais rpida.
2.2.1 Exemplo de uso de PDP: setor de autopeas
Agostinetto (2006) pesquisou o modelo de PDP utilizado em uma empresa de

autopeas situada no Brasil e cita que a comunicao com o cliente acontece durante todas as
fases de PDP, o que garante a participao e o acompanhamento constante dele no projeto.
Alm disto, cita que a empresa valoriza as fases de (ii) projeto conceitual e (i) projeto
informacional, citadas na figura 2.1, de modo que estas sejam as mais longas do
desenvolvimento, o que sugere que as fases seguintes tenham durao mais curta, uma vez
que o planejamento considera as variveis necessrias e os riscos potenciais a fim de evitar
atrasos no decorrer do desenvolvimento do projeto.
32
Com relao ao modelo de PDP adotado pela empresa pesquisada por

Agostinetto (2006), ela cita que, mesmo aps ter sofrido duas revises, o mesmo ainda era
complexo, j que contava com aproximadamente 700 atividades a serem cumpridas, ou ao
menos analisadas, para qualquer desenvolvimento. Em 2001, o modelo teve uma atualizao
com a retirada de todas as microatividades e tambm daquelas consideradas de baixo valor
agregado no desenvolvimento.
Toledo (2002) et al tambm pesquisam a indstria de autopeas e o trabalho
ser citado nos pargrafos seguintes desta seo. Os autores citam que, em termos de
parcerias no processo de desenvolvimento de produto, 87% das empresas pesquisadas
afirmam possuir algum tipo de parceria. Destas empresas, 65% fazem parcerias com as
montadoras no PDP, 43% com outras empresas de autopeas e 43% com seus fornecedores. A
maior representatividade das montadoras como parceiras encontrada em qualquer tipo de
projeto, desde projetos de produtos novos at projetos de reviso de produtos, no importando
a intensidade das alteraes realizadas.
A formao das equipes de desenvolvimento de produto tambm observada
na pesquisa citada acima e percebe-se a busca de uma boa articulao entre as reas de
Marketing, Produto, Processo e Qualidade, alm da presena de um responsvel pela rea de
logstica no processo de desenvolvimento (em 92% das empresas), resultado do aumento de
exigncias crescentes do cliente nesta rea. Com esta presena, possvel projetar o produto
de forma a adequ-lo s condies de entrega. As reas de P&D e Compras foram menos
presentes neste time de desenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim foram
citadas por empresas com estrutura matricial. O motivo destas reas serem menos presentes
no time de desenvolvimento no foi citado pelos autores.
Tambm se pode observar que 100% das empresas pesquisadas (23 empresas)
possuem o processo de desenvolvimento formalizado. O APQP (Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto) utilizado por 61% das empresas, e com isto, percebe-se o importante
papel que o sistema de qualidade QS 9000 tem feito na difuso de modelos de referncia para
o PDP.
As revises de projeto, que acontecem durante o desenvolvimento, com o
intuito de se discutir os pontos importantes no processo de desenvolvimento para reavaliao
do projeto e/ou etapa anterior, dos pontos de vista tcnico e gerencial, esto presentes em 87%
das empresas analisadas. Elas esto presentes em todas as etapas do processo, mas com maior
freqncia na etapa de projeto detalhado (iii) da figura 2.1.
33
As ferramentas mais utilizadas pelas empresas estudadas so: (1) FMEA

Failure Mode and Effects Analysis (96%) e (2) CAD Computer Aided Design (87%), usadas
principalmente nas fases (ii) e (iii) da figura 2.1 que cita as fases do PDP, (3) Benchmarking
(78%) usada na fase (i) da mesma figura, (4) EDM Eletronic Document Management (74%)
e (5) Engenharia Simultnea (70%) podendo ser utilizadas nas fases de (i) a (v) do PDP de
acordo com a mesma figura e (6) DOE Design of Experiments (61%) usado na fase (iii) da
mesma figura.
As empresas tambm percebem a importncia da filosofia da Engenharia
Simultnea, que possibilita a integrao entre projeto do produto e processo, evitando assim
retrabalhos e contribuindo por minimizar o tempo de desenvolvimento do projeto como um
todo.
A produtividade do PDP pode ser otimizada atravs da maior integrao e
aproveitamento dos seus recursos, como exemplo, com a utilizao da Engenharia
Simultnea, que integra projeto do produto e do processo, e tambm da ferramenta DFMA,
que integra as atividades do PDP manufatura. As ferramentas relacionadas TI tambm so
utilizadas para o melhor aproveitamento dos recursos.
Observa-se que os modelos de referncia utilizados pelas empresas englobam o
uso de indicadores de desempenho para o PDP, sendo que os mais utilizados so: (a)
satisfao dos clientes, (b) custos de falhas internas de novos produtos, (c) taxa de devoluo
de novos produtos e (d) custos de falhas externas de novos produtos. No entanto, observa-se
tambm que 26% das empresas da amostra no possuem indicadores e, entre as que possuem,
76% utilizam, simultaneamente, indicadores de desempenho em qualidade, tempo e
produtividade.
Em termos de novas ferramentas para o processo de desenvolvimento de
produto, foram citadas como tendncias (1) o reforo da Engenharia Simultnea com outros
fornecedores e clientes, (2) a adequao s normas VDA (Norma de Sistema da Qualidade
alem), (3) adoo das ferramentas Seis Sigma no PDP, (4) a utilizao de softwares de
gesto de processos de desenvolvimento e (5) de metodologias baseadas em gates.
Outro aspecto identificado em termos de estrutura no PDP que cerca de 8%
das empresas da amostra no tm em seu time principal de desenvolvimento a presena da
rea de produo, o que pode resultar em um desenvolvimento de produto no adequado s
necessidades da fbrica e, conseqentemente, gerar dificuldades de produo, com custos
maiores e menor rapidez.
34
Dessa forma, as prticas de gesto do PDP analisadas podem ser teis como
recomendaes para as demais empresas da indstria. Dentre estas prticas ou fatores crticos
de sucesso, destacam-se:
a)
O fortalecimento da integrao, seja com clientes e fornecedores, ou

entre as prprias reas internas envolvidas;
b)
O fortalecimento do uso da Tecnologia de informao, que contribui por

facilitar a comunicao e a interao entre as partes envolvidas no
projeto;
c)
Maior sistematizao do PDP, atravs de modelos de referncia, das

revises de projeto e do uso de medidas de desempenho.
2.3 Fatores Crticos de Sucesso no PDP
Para Cooper (1994) novos produtos so o fator considerado primordial nos

resultados financeiros e de mercado das organizaes. No entanto, Baxter (2003) afirma em
pesquisa realizada, que de cada dez idias sobre novos produtos, trs sero desenvolvidas, 1,3
ser lanada no mercado e apenas uma ser lucrativa. A pesquisa mostrou tambm que, 45%
e 49% das empresas, respectivamente, conseguiam manter os custos de produo e o
lanamento dos produtos dentro das previses. Em mdia, os produtos custavam 13% acima
do orado e eram lanados com atraso de seis meses.
Desta forma, de acordo com Silva (2001), o PDP precisa ser fonte de
competitividade da empresa, atravs do uso de metodologias e tcnicas capazes de
proporcionar tal atributo.
Para Snchez e Prez (2003), os fatores crticos de sucesso no PDP so
variveis capazes de habilitar as empresas a minimizar o tempo de desenvolvimento de um
produto, contribuindo para criar vantagens competitivas e aumentar as fatias de mercado.
Neste sentido, foi elaborado um conjunto de fatores crticos, que tem como objetivos a
otimimizao no tempo de desenvolvimento e a garantia de qualidade nos novos produtos.
Estes fatores crticos so citados como:
1)
Comunio: comunicao horizontal entre funcionrios;
2)
Funcionrios: postos de trabalho caracterizados pela diversificao de

atividades e autonomia na tomada de decises, permitindo a job-rotation
e o acmulo de conhecimento das diversas reas da empresa. Times
35
multifuncionais tambm so importantes, j que ajudam a integrar a

equipe de desenvolvimento;
3)
Tecnologias adotadas: uso de projeto plataforma, CAD (Computer

Aided
Design)
prototipagem
rpida
atravs
de
programas
computacionais;
4)
Fornecedores: desenvolvimento de fornecedores, ajudando-os a

melhorar a qualidade e capabilidade de seu produto e parceria com
fornecedores durante a fase de desenvolvimento do produto. Compras
just-in-time, o que colabora para acelerar o PDP atravs da eliminao
de atrasos;
5)
Padronizao: de procedimentos, matria-prima e processos de

manufatura;
6)
Aplicaes/ferramentas: engenharia simultnea, j que as atividades

executadas em paralelo diminuem o tempo de desenvolvimento, e
anlise de valor, a fim de eliminar as atividades que no agregam valor
no produto;
7)
Design para a manufatura: desenvolver os processos de manufatura em

conjunto com o desenvolvimento de produto, respeitando as restries
dos processos produtivos.
Krishnan e Ulrich (2001) listaram os seguintes fatores crticos de sucesso do

PDP: (1) preo, (2) posicionamento do produto, (3) identificao e (4) atendimento das
necessidades dos clientes, (5) alinhamento organizacional e caractersticas do time, (6)
desempenho e (7) criatividade no gerenciamento do projeto de desenvolvimento.
Meybodi (2003) apud Quintella e Rocha (2007), adicionou os fatores de
sucesso como sendo (1) qualidade, (2) tempo, (3) competncia e (4) custos, enquanto Shenhar
et al. (2001) e Quintella e Osrio (2002) identificaram como sucesso de projetos (a) o
cumprimento de prazos e oramentos, (b) a qualidade do produto e (c) a gerao de receita.
J Costa Jnior e Silva (2003) pesquisaram os fatores de fracasso no PDP,
listados como sendo (i) o mau planejamento, (ii) mau gerenciamento, (iii) conceito ruim, (iv)
m execuo, (v) mau uso da pesquisa e (vi) tecnologia ruim, que so basicamente os mesmos
fatores citados por Krishnan e Ulrich (2001), mas sobre o enfoque negativo ou de fracasso do
projeto.
36
Diante disto, conclui-se que processos mais maduros no desenvolvimento de

produtos, aumentam a chance de sucesso e retorno financeiro de novos produtos nas
organizaes. Ou seja, atravs de um adequado planejamento, execuo e controle do PDP, a
organizao pode gerar, de forma eficiente e eficaz, resultados satisfatrios, que se gerados de
forma contnua, sem a dependncia exclusiva da participao de pessoas especficas,
indicariam a maturidade deste processo na organizao (QUINTELLA E ROCHA, 2007).
Thomke e Hippel (2002) defendem que o envolvimento do cliente no processo
usualmente leva reduo do tempo do desenvolvimento do novo produto. Witzenburg
(2003) tambm destaca o uso de simulaes e de testes de subconjuntos e subsistemas
separadamente, de forma a antecipar as respostas do produto final. Como ocorrido no Global
Vehicle Development Process da GM, o tempo entre a aprovao do conceito e o incio da
produo foi reduzido de 48 meses para 18-24 meses, o que permitiu adequao mais rpida
s necessidades de alterao ou validao de tecnologia, aumentando a confiabilidade do
produto e do prprio PDP.
Rozenfeld et al (2006) tambm cita alguns fatores crticos do ponto de vista
gerencial que afetam diretamente o desempenho do PDP. O primeiro (a) a integrao do
PDP com as estratgias de mercado, de produto e de desenvolvimento tecnolgico, de modo a
assegurar a realizao de um fluxo de projetos adequado do ponto de vista das estratgias
competitivas da empresa, alm da visibilidade da contribuio do PDP sobre a
competitividade da empresa.
O segundo fator mencionado pelo autor (b) o planejamento integrado do
conjunto de projetos, os quais so interdependentes e relacionados em maior ou menor grau,
pelo uso de tecnologias bsicas, componentes, conceitos, projetos bsicos, entre outros. O
gerenciamento destes projetos deve ser feito de modo sistmico, buscando a otimizao do
desempenho desse conjunto.
Os times (c), no sentido de uma equipe integrada, que compartilha uma mesma
viso e os objetivos do projeto, so os responsveis diretos pelo desenvolvimento do novo
produto. H fortes evidncias de que a interdisciplinaridade, a presena de um facilitador, e
afinidade entre os membros colabora positivamente no desempenho do time. Melhores
resultados podem ser atingidos pelo uso de times de projeto relativamente autnomos,
liderados por fortes gerentes de projeto em relao ao relacionamento com os gerentes
funcionais, clientes e fornecedores.
Smith e Reinertsen (1998) apud Rozenfeld (2006), citam alguns critrios teis
na construo de times, (1) colaborao do membro do time ser desde a concepo at a
37
produo do novo produto, (2) dedicao dos membros a tempo integral no projeto e (3)
proximidade fsica dos membros, o que facilita a comunicao e o dilogo. importante
mencionar que times menores e dedicao integral dos membros mostram-se mais eficientes e
agis no desenvolvimento, j que os membros gastaro menos tempo em reunies e mais em
tarefas de desenvolvimento devido facilidade no processo de comunicao.
O quarto fator gerencial (d) a definio e a funo desempenhadas pelos
gerentes e lderes de projeto, j que fazem a ligao do time com a alta administrao da
empresa e com os administradores das reas funcionais, alm de gerenciar as atividades do
projeto e serem responsveis pela motivao do time. A tratativa deles afeta diretamente o
desempenho do time, atravs de sua capacidade de resolver conflitos, de isolar o time de
problemas exteriores, de prover recursos, de criar um bom ambiente de trabalho e de divulgar
uma viso sistmica sobre o caminho a ser trilhado pelo time.
Quanto aos fornecedores e clientes, (e) o envolvimento de ambos mais cedo
tambm traz contribuies para o desenvolvimento do PDP como um todo, como a
minimizao no tempo de desenvolvimento de projeto, o aumento da produtividade deste
desenvolvimento atravs da diminuio da complexidade do projeto, a antecipao das
solues dos problemas e, por ltimo, a adequao da necessidade do usurio ao produto.
O penltimo fator que impacta diretamente no PDP (f) a integrao das reas
funcionais da empresa, que atravs da colaborao e troca de informaes, permite a
preveno e a resoluo antecipada de problemas em todas as fases do desenvolvimento.
Por ltimo, o autor cita (g) a importncia da estruturao das etapas e
atividades do processo, que alm de facilitar o entendimento e a comunicao entre os
integrantes do desenvolvimento, contribui na implantao e integrao de mtodos, tcnicas e
sistemas de apoio ao PDP. Um modelo de gesto e de estruturao do desenvolvimento de
produtos formalizado, possibilita que os envolvidos, como alta administrao, reas
funcionais da empresa e parceiros, tenham uma viso comum deste processo. Ou seja, esta
formalizao facilita a compreenso do que se espera de resultados do PDP, quais e como as
atividades devem ser feitas, as condies que devem ser atendidas, as fontes de informaes
disponveis e os critrios de deciso a serem adotados.
Baxter (2003) apud Quintella e Rocha (2007), recomenda o estabelecimento de
(1) metas claras, concisas, especficas e verificveis ao longo do PDP. Alm disto, cita
tambm que (2) o processo seja estruturado de forma a minimizar as decises ao longo do
tempo, mantendo assim baixo comprometimento financeiro inicial, devido ao alto risco e
38
incerteza existentes, at que a maturao deste desenvolvimento permita investimentos de

maior porte como prottipos, ferramentas de produo, entre outros.
O quadro 2.2 foi criado com o intuito de facilitar a compreenso dos fatores
crticos, citados numa forma de resumi-los atravs da ordem de importncia para o processo
de desenvolvimento de novos produtos no setor automotivo e da linha branca. Vale ressaltar
que, para outros setores, pode prevalecer a importncia de outros fatores. Alm disto, a tabela
relaciona cada fator crtico citado com a(s) fase(s) correspondente(s) no PDP de acordo com a
figura 2.1, citada no incio deste captulo. Esta figura cita as seguintes fases do PDP: (i)
projeto informacional, (ii) projeto conceitual, (iii) projeto detalhado, (iv) preparao produo
e (v) lanamento do produto.
Quadro 2.2 Tabela Resumo das Especificidades do PDP.
Fator Crtico de Sucesso
Citados pelos autores
1) Funcionrios: postos de trabalho diversificados, Snchez e Prez (2003), Krishnan
autonomia na tomada de decises, job-rotation e
e Ulrich (2001), Meybodi (2003),
trabalho em times multifuncionais o que ajuda a
Rozenfeld et al (2006)
Fase(s) do PDP
(i) a (v)
integrar a equipe de desenvolvimento.

2) Tecnologias adotadas: uso de projeto plataforma,
Snchez e Prez (2003), Krishnan
padronizao de materiais e processos, uso de CAD
(Computer Aided Design) para a otimizao de
(2003)
Ulrich
(2001),
(ii) e (iii)
Witzenburg
desempenho e simulao;
3) Fornecedores: desenvolvimento de fornecedores e
Snchez e Prez (2003), Rozenfeld
parceria com estes durante a fase de desenvolvimento
et al (2006)
(ii) a (iv)
do produto.
4) Aplicaes/ferramentas: engenharia simultnea e
Snchez e Prez (2003), Krishnan
anlise de valor para a otimizao de desempenho do
e Ulrich (2001)
(ii) e (iii)
projeto;
5) Design para a manufatura: desenvolver os
Snchez e Prez (2003)
(iii) e (iv)
processos de manufatura em conjunto com o

desenvolvimento de produto.
6) Produto: preo, posicionamento de mercado e
Krishnan
Ulrich
(2001),
(i) e (ii)
estratgia de produto.
7) Identificao e atendimento das necessidades dos
Krishnan e Ulrich (2001), Thomke
(i) e (ii)
clientes.
e Hippel (2002), Rozenfeld et al

(2006)
8) Integrao do PDP com estratgia de mercado e de
desenvolvimento tecnolgico.
(i), (ii), (iii) e

(iv)
9) Estruturao das etapas e atividades do processo de
Rozenfeld et al (2006), Baxter
desenvolvimento.
(2003)
(i) a (v)
39
2.4 Consideraes
A evoluo geral do desenvolvimento de produtos est relacionada ao modo de

gesto geral adotado pelas empresas. Existem alguns mtodos amplamente utilizados para o
desenvolvimento de produtos das empresas, como o PMBOK, que um conjunto de prticas
em gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute ou Instituto de
Gerenciamento de Projetos (PMI) e constitui a base da metodologia de gerncia de projetos
do PMI. Alm do PMBOK, tem-se o APQP que um mtodo utilizado com freqncia na
indstria automotiva e foco desta dissertao.
40
3. PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE DO PRODUTO
3.1 Introduo
No incio dos anos 90 surgiu o QS-9000, que teve como objetivo principal o
desenvolvimento de sistemas bsicos de qualidade. Estes sistemas podem ser citados como,
por exemplo, (a) o Controle de Produto Fornecido pelo Cliente, (b) Controle de Processo, (c)
Projeto, (d) Produto No-Conforme e (e) Compras, e tm como funo promover a melhoria
contnua de modo a enfatizar a preveno de defeito e a reduo de variaes e desperdcios
em toda a cadeia de fornecimento. Ou seja, o QS-9000 define as expectativas bsicas da
Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de caminhes e outras companhias participantes,
de modo a garantir o atendimentos aos sistemas de qualidade de fornecedores internos e
externos de peas de produo e de reposio e materiais (Manual QS-9000, 1998).
Em decorrncia do surgimento de um sistema de qualidade a partir da
unificao dos conceitos de qualidades da Chrysler, Ford, General Motors, vrios trabalhos
cientficos surgem citando a idia da unificao dos requisitos em somente uma norma
mundial, o que permitiria uma certificao nica com reconhecimento de todas as
montadoras, com a participao da Fiat, PSA Peugeot-Citroen, Renault Sa e Volkswagen.
Entre vrios benefcios esperados, Dieckhoff (1998) cita a melhoria da qualidade do produto e
do processo, a confiana para compras globais de componentes e para o desenvolvimento da
cadeia de fornecimento como um todo.
Diante disto, foi criada a Norma ISO/TS 16:949:2002, cujo objetivo foi o
desenvolvimento comum para o Sistema de Gesto da Qualidade que possibilite a melhoria
contnua, enfatizando a preveno do defeito e reduo da variao e desperdcio na cadeia de
fornecimento, evitando mltiplas auditorias de certificao. Esta Norma conta com a
participao de todas as montadoras citadas acima e at o momento, no houve a adeso da
Honda e Toyota (SINDIPEAS, 2007).
O termo Gesto da Qualidade pode ser entendido como um sistema ou
processo que suporta os processos de negcio primrios, que tm como objetivo a melhoria da
satisfao do cliente quanto ao produto e tambm, quanto a dimenses extrnsecas ao produto,
como pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade, os quais dependem da qualidade do
gerenciamento da organizao. Desse modo, atividades tais como Controle da Qualidade e
Engenharia da Qualidade apoiam processos como os de Desenvolvimento do Produto, de
Fabricao e de Distribuio de toda a organizao (TOLEDO & CARPINETTI, 2000).
41
APQP um mtodo estruturado, contido na Norma ISO/TS 16:949:2002, para

definir e executar as aes necessrias para um PDP, a fim de assegurar que um produto
satisfaa o cliente. Sua contribuio se d no sentido de facilitar a comunicao entre todas as
pessoas e atividades e assegurar que todas as etapas necessrias sejam completadas em tempo,
com custo aceitvel e alto nvel de qualidade (FORD COMPANY, 2003).
O APQP composto de requerimentos gerais que devem ser seguidos pelos
fornecedores a fim de garantir que o produto satisfaa as necessidades dos clientes. A sua
utilizao promove ampla interao entre as equipes de desenvolvimento do cliente e do
fornecedor. Alm disto, o APQP visa tambm realizao de todos os passos estabelecidos
no cronograma de desenvolvimento e reduo de problemas de qualidade no lanamento do
produto (TOLEDO et al, 2006).
3.2 Criao e evoluo do APQP
A evoluo geral do desenvolvimento de produtos est relacionada ao modo de

gesto geral adotado pelas empresas. Advanced Product Quality Planning ou Planejamento
Avanado da Qualidade do Produto (APQP) um manual de referncia utilizado amplamente
para o desenvolvimento de produtos da indstria automobilstica e est inserido na norma QS
9000 (APQP, 1994).
Existem inmeras definies para o APQP, mas acredita-se que o mesmo
possa ser definido como um mtodo estruturado para o desenvolvimento de produtos,
tornando-se medida que o produto desenvolvido, um direcionador tanto do lder quanto
dos participantes do projeto. Este mtodo contm algumas ferramentas que guiam o lder
durante o desenvolvimento do produto.
O mtodo APQP foi criado a partir do ciclo PDCA, uma ferramenta que a
partir dos passos (a) planejar, (b) executar, (c) verificar e (d) atuar corretivamente, auxilia na
busca da soluo de problemas e implantao desta. Por ser um mtodo gerencial, o ciclo
PDCA auxilia na busca da estabilizao, bem como da melhoria do processo. Para o
acompanhamento efetivo do projeto e/ou processo ao qual o ciclo est sendo aplicado,
necessrio que as quatro fases sejam aplicadas at a estabilizao do processo (TOLEDO,
2006). O PDCA, assim como o APQP, um ciclo contnuo que se inicia e termina com o
planejamento.
42
3.3 Etapas do APQP
De acordo com o Manual APQP (1997), a principal meta do APQP facilitar a

comunicao entre todos os envolvidos a fim de assegurar que todos os passos estabelecidos
no cronograma sejam completados dentro do prazo. A efetividade do planejamento da
qualidade do produto depende do compromisso da alta gerncia da empresa, que deve estar
alinhada com os esforos requeridos para se atingir a satisfao do cliente.
Algumas das vantagens de aplic-lo so: (a) direcionar recursos para satisfazer
o cliente, (b) promover a identificao antecipada de alteraes necessrias, (c) evitar
alteraes de ltima hora e (d) oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo
mais baixo. O mtodo APQP se divide nas seguintes fases:
a)
Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos;
b)
Projeto e Desenvolvimento do Produto;
c)
Projeto e Desenvolvimento de Processo do Produto;
d)
Validao do Produto e do Processo;
e)
Feedback, Avaliao e Ao Corretiva.
As prximas sees descrevem detalhadamente cada etapa. A diviso das fases

e das tarefas foram feitas para otimizar o processo, no existindo assim uma seqncia que
obrigatoriamente deva ser utilizada. Alm disto, como pode ser visto na Figura 3.1, as fases
acontecem simultaneamente com outras, cabendo a cada empresa adaptar seu processo ao
mtodo APQP.
Conceito Inicial/Aprovao
Prottipo
Piloto
(a) Planejamento
Produo
(a) Planejamento
(b) Projeto e Desenvolvimento do Produto

(c) Projeto e Desenvolvimento do Processo
(d) Validao do Processo e do
Produto
Produo
(e) Feedback, Avaliao e Ao Corretiva
Fonte: Adaptado de Manual APQP (1997)

Figura 3.1 - Fases do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto.
43
3.3.1 Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos
Esta primeira etapa tem como objetivo entender as expectativas e necessidades

dos clientes para que as mesmas possam ser atendidas, e para isso o programa de qualidade
deve ser bem definido e planejado. Ou seja, o foco deve ser sempre o cliente e com isso,
fornecer a ele melhores produtos e servios que a concorrncia (TOLEDO et al, 2006).
Esta etapa responsvel por analisar (1) a viabilidade do projeto, (2) os riscos,
(3) a escolha da equipe, (4) o cronograma, (5) os dados de entrada do projeto e tambm onde
feito (6) o fluxograma preliminar do processo de produo da pea. Representantes da rea
comercial, qualidade e engenharia da empresa participam geralmente desta etapa de
desenvolvimento.
Toledo et al (2006) citam que os inputs desta etapa so (a) a voz do
consumidor atravs de reclamaes, (b) recomendaes, (c) dados e informaes obtidos dos
clientes atravs de pesquisa de mercado, (d) experincia do time, (e) informaes de
qualidade, (f) plano do negcio com custo, investimento, posio do produto e recursos
disponveis, (g) a estratgia de mercado que compreende consumidor alvo, pontos de venda e
competidores chave, (h) dados da concorrncia do produto e do processo, (i) caractersticas,
inovaes tcnicas disponveis e materiais avanados e (j) estudos de confiabilidade do
produto.
Os outputs desta etapa fornecem (i) metas de projeto, (ii) metas de qualidade e
(iii) metas de confiabilidade baseadas nas expectativas dos consumidores, (iv) fluxograma
preliminar do processo e (v) lista preliminar das caractersticas do produto e processo
(TOLEDO et al, 2006).
3.3.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto
Segundo Toledo et al (2006), as caractersticas do projeto j so melhores

definidas e especificadas nesta etapa a ponto de dar incio construo de prottipos, os quais
so utilizados para verificar se o produto ou servio alcana as expectativas dos
consumidores. Ou seja, um bom projeto j deve conter nesta fase a informao dos volumes
de produo e prazos, de modo a atingir requisitos de engenharia atravs dos termos de
qualidade, confiabilidade, custo de investimento e objetivos de tempo.
Nesta etapa, a ferramenta (1) DFMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha de
Projeto) utilizada, no caso da empresa ser responsvel pelo projeto do produto. Alm disto,
44
faz-se (2) a anlise crtica do projeto, (3) as especificaes de materiais a serem utilizados no
produto, (4) as especificaes e requisitos para novos equipamentos, ferramental e
instalaes, caso necessrios no novo projeto. Participam geralmente desta etapa
representantes das reas de engenharia de processo e produto, qualidade, planejamento,
controle de materiais e, algumas vezes, produo.
3.3.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo
Esta etapa tem como objetivo assegurar que os requisitos e necessidades do

cliente sejam alcanados e para isso, necessrio o desenvolvimento de um sistema de
manufatura efetivo, que tenha algumas caractersticas definidas, de modo que um plano de
controle da qualidade dos produtos possa ser elaborado e efetivamente cumprido (TOLEDO
et al, 2006).
Nesta etapa, so definidos (1) o padro de embalagem, (2) a anlise crtica
final do produto e do processo, objetivando a preveno de falhas, a partir do fluxograma do
processo e da metodologia de Anlise de Modo e Efeitos de Falha do Processo (PFMEA), (3)
a folha de instruo do operador de montagem e, entre outras definies, (4) o Plano de
estudo preliminar da capabilidade do processo.
Os representantes da etapa de Projeto e Desenvolvimento do Produto
geralmente participam desta etapa tambm, assim como as reas de manuteno, automao,
planejamento e controle de produo e engenharia de segurana do trabalho. Representantes
da rea de produo e/ou manufatura so fundamentais nesta etapa, j que o processo ser
desenvolvido e, nesta etapa, as chances dele ser modificado e melhorado atravs das sugestes
dadas ainda so plenamente possveis.
3.3.4 Validao do Produto e do Processo
Nesta etapa realizada a validao do processo de manufatura atravs da

corrida piloto, que utilizada para verificao e aprovao do plano de controle e do
fluxograma de processo pelo time de trabalho. Desta maneira, o time de trabalho pode
acompanhar e verificar se os documentos elaborados esto sendo corretamente seguidos e
garantindo assim que os produtos atendam os requisitos dos consumidores (TOLEDO et al,
2006).
45
As principais atividades desta etapa so (1) a corrida piloto de produo, (2) a

Avaliao do Sistema de Medio para as caractersticas crticas de controle do produto e (3)
avaliao de embalagem, (4) o estudo Preliminar da Capabilidade do Processo, alm de se
definir (5) o Plano de Controle da Produo com as caractersticas crticas que devem ser
controladas. Fazem parte desta etapa as reas de qualidade, engenharia do produto, processo e
segurana do trabalho, produo e/ou manufatura e manuteno.
3.3.5 Feedback, Avaliao e Ao Corretiva
Esta etapa avalia, atravs do plano de controle da produo, o quanto o plano

de qualidade do produto proposto foi efetivo logo aps a validao e instalao do processo
produtivo. Ou seja, esta etapa tem como objetivo a reduo de variabilidade no processo,
verificando se todos os passos do produto atendem s necessidades do cliente e assim, garantir
a resoluo de problemas e a melhoria contnua. Aps isso, o processo segue com a produo
propriamente dita e o incio do fornecimento de peas para os clientes (TOLEDO et al, 2006).
Nesta etapa ocorrem (1) a avaliao do cliente no processo e controles
considerados, e tambm (2) as aes corretivas, com o intuito de garantir a satisfao do
cliente. Podem participar desta etapa todas as funes que participaram nas etapas anteriores,
mas geralmente participam a rea de engenharia do produto e do processo, qualidade,
planejamento e controle da produo e de materiais, manuteno, produo e/ou manufatura,
alm do representante do cliente.
O nmero e funes dos participantes que vo contribuir com cada fase
dependem da complexidade do projeto, do conhecimento e recursos disponveis na empresa,
cabendo aos representantes da fase (a) Planejamento do Processo de Desenvolvimento de
Produtos defini-los. Assim como os participantes, a durao de cada fase depende do grau de
complexidade de cada projeto. Ou seja, o APQP aplicado a um carro pode levar em mdia trs
anos e aplicado a uma rede eltrica, do limpador de pra-brisa do automvel, durar, em mdia,
1 ano.
3.4 Ferramentas utilizadas no APQP
As ferramentas contidas no APQP so: (a) FMEA de Projeto ou Produto, (b)

FMEA de processo, (c) Capacidade de processo e (d) Anlise do Sistema de Medio. Os
46
itens (a) e (b) sero detalhados abaixo e a descrio dos itens (c) e (d) est no Captulo 4 deste
trabalho, itens 4.3.2 e 4.3.3.
Desenvolvido na dcada de 60 para o projeto Apolo, pela NASA nos EUA, o
FMEA ou Anlise do Modo de Falhas e Efeitos, foi definido como um processo sistmico
metodolgico de anlise, que orienta e evidencia em fase preventiva, as falhas em potencial
de um produto, processo e/ou sistema, quer seja na fase de desenvolvimento, fabricao ou de
utilizao (MB & A, 2004).
Ou seja, o FMEA tem como principal objetivo (a) identificar falhas potenciais
no sistema, projeto ou processo, (b) avaliar a importncia dos riscos destas falhas e (c) propor
medidas preventivas e/ou corretivas a fim de evitar e/ou detectar em tempo hbil a sua
ocorrncia (MB & A, 2004).
Um FMEA pode ser descrito como um grupo sistemtico de atividades
destinado a: (a) reconhecer e avaliar a falha potencial de um produto/processo e os efeitos
desta falha, (b) identificar aes que poderiam eliminar ou reduzir a possibilidade de
ocorrncia de uma falha potencial e, por ltimo, (c) documentar todo o processo (BUREAU
VERITAS, 2005).
Para isto, o FMEA considera e analisa determinada falha potencial em termos
de (a) severidade, se a falha acontecer, (b) ocorrncia (de acordo com o histrico de
qualidade) e (c) possibilidade de deteco desta falha no processo.
Os benefcios com a utilizao do FMEA na empresa so:
Implementao da filosofia da Preveno versus a Deteco;
Foco na qualidade visando a melhoria contnua;
Histrico da anlise, documentao e divulgao dos riscos das falhas;
Identificao antecipada de falhas potenciais;
Promoo e integrao do trabalho multifuncional visando a engenharia

simultnea;
Maior conhecimento do sistema, projeto, processo pelos participantes;
Padronizao de processos e procedimentos;
Projetos e processos mais robustos e econmicos;
Maior confiabilidade nos produtos, processos e servios oferecidos;
Reduo no nmero de modificaes ps-lanamento;
Melhoria na comunicao interna na empresa, com fornecedores e

clientes (MB & A, 2004).
47
Existem trs casos bsicos nos quais os FMEAs so gerados, cada qual com
um diferente escopo e foco: (a) novos projetos, nova tecnologia ou novo processo, (b)
modificaes em projeto ou processo existentes e (c) transferncia de processo para outra
instalao fabril ou ampliao (BUREAU VERITAS, 2005).
O FMEA realizado geralmente por uma equipe de profissionais especialistas
e tambm por convidados de reas diretamente envolvidas no sistema, projeto ou processo em
anlise. recomendvel que o FMEA seja feito por uma equipe de trabalho composta de 4 a 7
participantes (MB & A, 2004).
O FMEA de projeto uma tcnica analtica usada fundamentalmente pelo
Engenheiro ou Equipe Responsvel pelo projeto, a fim de assegurar que na medida do
possvel, todos os modos de falhas potenciais e suas causas ou mecanismos associados sejam
considerados e abordados. Para isto, deveriam ser avaliados os produtos finais junto com cada
sistema, subsistema e componente relacionados (BUREAU VERITAS, 2005).
Os documentos utilizados geralmente para a elaborao de um FMEA de
Projeto so (a) anlise crtica de contrato, (b) resultados de ensaios, (c) documentao tcnica
do cliente, (d) desenhos do produto, (e) normas e requisitos legais, (f) plano de controle, (g)
listas de peas e (h) reclamaes dos clientes, campo e assistncia tcnica (MB & A, 2004).
J o FMEA de processo usado para assegurar que todas as falhas potenciais e
suas respectivas causas sejam analisadas e tomadas as aes preventivas necessrias antes do
incio da produo. O objetivo identificar ao longo do fluxo e processo produtivo, os riscos
de falha que um produto possa apresentar devido ao seu processo (MB & A, 2004).
Os documentos mais utilizados na elaborao de um FMEA de Processo so:
(a) anlise crtica de contrato, (b) FMEA de Projeto, (c) plano de fabricao, (d) plano de
controle, (e) fluxograma de processo, (f) dados do processo, (g) estatstica de falhas na
produo, (h) amostras de peas e (i) capabilidade de mquinas e processos (MB & A, 2004).
Dessa maneira, alm da importncia e benefcios que o FMEA traz para a
organizao em termos de preveno de falhas, o uso mais intenso da ferramenta deve estar
associado s especificidades de cada setor e prpria obrigatoriedade de aplicao presente
na QS 9000 (TOLEDO et al, 2006).
48
3.5 Processo de Aprovao de Pea de Produo (PPAP)
Thisse (1998) cita que o objetivo de um sistema de qualidade facilitar a

comunicao com todos os envolvidos, de modo a garantir que todos os passos necessrios
estejam sendo completados corretamente.
Gonzales e Cauchick (1998) definem o PPAP como sendo um procedimento
utilizado no ato da submisso da primeira amostra de produo ao cliente. Dessa maneira, este
primeiro lote produzido com material, maquinrios, equipamentos e controles de produo
normais, que deve garantir ndices de capacidade do processo e nveis de qualidade exigidos
pelo cliente, que avalia e aprova o mesmo.
J Thisse (1998), define o PPAP, assim como a QS 9000, como sendo um
manual com os requerimentos necessrios para fornecer para a cadeia automotiva. Desse
modo, o fornecedor deve demonstrar que est de acordo com as ferramentas ou tcnicas
escritas no manual, mas no precisa necessariamente utilizar todas as tcnicas (THISSE,
1998).
As necessidades do cliente geralmente se sobrepem aos requerimentos
descritos no manual. Dessa maneira, o cliente geralmente utiliza as tcnicas descritas, mas ele
pode intervir pela no necessidade de determinada ferramenta atravs de uma autorizao ou
desvio assinado por ele.
Define-se o PPAP ou Processo de Aprovao de Pea de Produo como sendo
um book, em meio fsico ou arquivo eletrnico, que contm os resultados dos requisitos
contidos no APQP e que ser submetido ao cliente para aprovao, incio de produo e
fornecimento. Os requisitos contidos neste livro so:
1.
Registros de Projeto: todos os registros de projeto para o produto,

incluindo registros de componentes e detalhes para os produtos
vendveis;
2.
Documentos de alteraes de engenharia autorizada: qualquer

documento de alterao de engenharia ainda no incorporada ao
desenho, mas j incorporada ao produto, pea ou ferramenta;
3.
Aprovao de engenharia: assinatura da engenharia do cliente com

aprovao do produto aps verificao e aprovao do book;
4.
FMEA de Projeto: para peas ou materiais dos quais a organizao seja

responsvel pelo projeto;
49
5.
Diagrama de Fluxo do Processo: descrever claramente as etapas e

seqncia do processo de produo de modo a atender as necessidades,
requisitos e expectativas especificadas pelo cliente;
6.
FMEA de Processo;
7.
Plano de Controle: plano que define todos os mtodos usados para o

controle do processo e que atenda os requisitos especficos dos clientes;
8.
Anlise do Sistema de Medio: de todos os equipamentos utilizados no

processo e no controle final para medio do produto final do cliente;
9.
Resultados Dimensionais: conforme desenhos e plano de controle para

cada processo de manufatura, considerando cada clula de produo,
linha de produo, molde ou cavidade;
10.
Registros de Ensaios de Materiais e Desempenho: registro de ensaio de

materiais quando existirem requisitos qumicos, fsicos ou metalrgicos
no projeto, e registro de ensaio de desempenho, quando existirem
requisitos funcionais (BUREAU VERITAS, 2006).
3.6 Tendncias e Aplicaes do APQP
De acordo com Main (1994), para atingir as metas de qualidade e reduo de

custos de produo, as empresas tm adotado a qualidade, alm do investimento em
tecnologia. Isto devido qualidade ser atualmente uma forma de estratgia a longo prazo, j
que considerada o requisito mais importante em relao aos concorrentes, alm de afetar
diretamente a performance da unidade de negcio. Para Chiavenato (2003), h um princpio
que evolui naturalmente, de modo que em cada poca uma forma organizacional apropriada
desenvolvida de acordo com suas caractersticas e exigncias.
A maneira como a empresa desenvolve produtos, ou seja, sua estratgia de
produto e o gerenciamento do desenvolvimento dele,
influenciar diretamente no
desempenho do seu produto no mercado, assim como tambm na sua velocidade, eficincia e
qualidade do processo de seu desenvolvimento. Ou seja, o que diferencia as empresas com
excelncia em desenvolvimento de produtos o padro de coerncia e consistncia em todo o
processo de desenvolvimento de produto (ROZENFELD et al, 2006).
Rozenfeld et al (2006) citam alguns requisitos que tm sido propostos em
abordagens mais recentes para o desenvolvimento de produtos: (a) simplificao da
formalizao ou desburocratizao por meio de um trabalho em equipe mais consistente e
50
atuante, alm da utilizao de ferramentas computacionais que possam otimizar o

desempenho do produto, (b) nfase na aprendizagem e busca de solues inovadoras atravs,
por exemplo, do aumento do investimento de tempo em atividades de avaliao e proposio
de novas solues.
De acordo com Oribe (2007), as empresas precisam comear a desenvolver
mais solues customizadas de modo que o gerenciamento de seus produtos, processos,
pessoas e do negcio como um todo esteja adaptado ao seu meio. Ou seja, nem sempre
solues que do certo em determinado contexto funcionam em outra organizao.
Cauchick (2005) cita estas abordagens recentes, cujo foco a aplicao do
QFD ou Desdobramento da Funo Qualidade no PDP, a partir de dois estudos de casos (A e
B) em empresas que utilizam o APQP para o processo de desenvolvimento de produto.
O caso A trata-se de uma empresa alem do ramo automotivo que fabrica 30
tipos de modelos de caminhes e possui cerca de 10000 funcionrios. O desenvolvimento de
produtos utiliza o APQP, que neste caso, dividido em 10 fases ou gates, como chamado
pela empresa. A diviso destas fases, adaptada conforme a necessidade da empresa, foi
baseada no nmero de critrios utilizados na lista de desempenho da entrega do produto, a
qual considera, por exemplo, custos, qualidade, objetivos de performance e anlise de risco.
QFD um dos mtodos que podem ser aplicados durante o desenvolvimento do produto, mais
propriamente na fase de concepo do produto do APQP.
J no caso B, a empresa norte-americana, possui cerca de 2300 funcionrios e
produz caixa de cmbio para importantes montadoras como GM, Ford e VW. O market share
desta companhia B apresentado como sendo de 70% no Brasil e 10% no restante do mundo.
A companhia citada tem um sistema corporativo responsvel pelo gerenciamento do processo
de desenvolvimento de produto chamado de ProLaunch, que consiste de seis estgios ou
gates de desenvolvimento, baseado no APQP. O processo se inicia com o gate 0, que
corresponde avaliao do projeto, a partir de tomada de decises em relao ao possvel
desenvolvimento do mesmo. Em seguida, trabalha-se na definio do conceito do produto,
desenvolvimento do produto e produo, que ocorre no gate 4. Durante a execuo destas
fases so utilizados princpios de engenharia simultnea por uma equipe multifuncional, que
designada para cada projeto de desenvolvimento. Em cada etapa, algumas tcnicas so
utilizadas, como a anlise de risco, FMEA e QFD.
A revitalizao do processo de desenvolvimento do produto em uma empresa
compreende todos os requisitos, registros e indicadores do APQP, que de uma maneira mais
disciplinada, desenvolver produtos que atendam os requisitos de clientes e negcios. Dessa
51
maneira, o APQP tem como objetivo a introduo de uma linguagem nica no desenvolvimento
de produtos, alm da sincronizao das atividades, de modo a facilitar a comunicao interna e
externa, ou seja, na cadeia de fornecedores e clientes (SABIO e CAUCHICK, 2006).
3.7 Consideraes
No decorrer deste captulo, argumentos consistentes foram dados com o intuito

de demonstrar as vantagens, como a padronizao do produto e do processo, a preveno de
falhas no produto, no processo, embalagem e entrega, de se ter um processo de
desenvolvimento de produtos estruturado.
Tambm citado o mtodo de desenvolvimento de produtos utilizado na
maioria da cadeia da indstria de autopeas conhecido como Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto, que considera e utiliza ferramentas de preveno, diante das tendncias
do desenvolvimento de produtos.
A formao cada vez mais constante de equipes para o Processo de
Desenvolvimento de Produtos, a criao de ferramentas computacionais, como os softwares
criados para a comunicao dos dados do projeto e interligao das fases do APQP, j
disponveis e em expanso no mercado, alm da busca pela melhoria contnua e valor
agregado ao cliente, possibilitam uma argumentao a favor deste mtodo que,
conseqentemente, contribui para o aumento de sua utilizao.
52
4. PRODUO ENXUTA E SEIS SIGMA
4. Introduo
Para atingir e sensibilizar todos os funcionrios da empresa, desde o nvel

hierrquico mais alto at o cho de fbrica, as empresas costumam adotar tcnicas e filosofias
que trabalham no sentido de buscar idias para a melhoria da organizao como um todo,
como o caso da Produo Enxuta.
A Produo Enxuta definida como sendo um sistema de manufatura que tem
como principal meta a otimizao dos processos e procedimentos, e para isso, busca a reduo
contnua de desperdcios, como excesso de inventrio entre as estaes de trabalho e tempos
de espera elevados.
A qualidade e a flexibilidade do processo so os objetivos principais do
sistema de produo enxuta, j que amplia sua capacidade de produzir e aumenta a
competitividade da empresa. Para minimizar os desperdcios e conseqentes efeitos de
produo, alm de prosseguir com a busca contnua de zero defeito, tempo de preparao
zero, estoque zero, movimentao zero, quebra zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo
Enxuta conta com algumas tcnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban e o
Mapeamento do Fluxo de Valor.
4.1 Conceitos de Produo Enxuta
Logo aps a Segunda Guerra Mundial, surge o Sistema Toyota de Produo

em busca de solucionar as dificuldades de baixa produtividade da indstria japonesa. Sakichi
Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno,
juntaram-se com o objetivo de aumentar a produo atravs da busca contnua pela
eliminao dos desperdcios (TAIICHI, 1988).
Segundo Marchwinski e Shook (2003), Taiichi Ohno categorizou sete
principais desperdcios comumente encontrados na produo em massa:
1.
Produo em excesso: produzir alm das necessidades do prximo

processo ou cliente. a pior forma de desperdcio por permitir ou
contribuir para a ocorrncia dos outros seis;
2.
Espera: operadores esperando enquanto as mquinas operam, falhas no

equipamento, peas necessrias que no chegam, etc;
53
3.
Transporte: movimentao desnecessria de produtos ou peas, como de

uma etapa de processamento ao almoxarifado e dali a outra etapa do
processo, sendo que a segunda etapa poderia estar localizada ao lado da
primeira;
4.
Processamento: realizar etapas desnecessrias ou incorretas, devido

geralmente a equipamento ou projeto ruim;
5.
Estoque: possuir estoques maiores que o mnimo necessrio para um

sistema puxado controlado;
6.
Movimentao: operadores realizando movimentaes desnecessrias

como procurar por equipamento, peas, documentos etc;
7.
Correo: inspeo, retrabalho e refugo.
Womack J. e Jones D. (2004) identificaram cinco princpios fundamentais na

eliminao destes desperdcios. O ponto de partida para o pensamento enxuto o Valor. Ou
seja, especifique uma atividade que crie Valor, que seja expressa em termos de um produto
especfico que atenda s necessidades do cliente, a um preo especfico, em um momento
especfico. Para isso, preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e imaginar as
empresas com base em uma linha de produtos com equipes de produtos fortes e dedicadas. Na
realidade, nenhum gerente pode implantar todas essas mudanas instantaneamente, mas se
trata de uma maneira essencial de formar uma viso clara do que necessrio realmente.
Mascitelli (2004) define o termo Lean, ou Enxuto, como sendo o ato de
eliminar o desperdcio do valor no-agregado na organizao com o objetivo de aumentar a
produtividade, aumentar os lucros e melhorar a competitividade atravs de uma melhoria dos
processos e mtodos envolvidos. Valor para uma organizao o que os clientes querem
pagar na compra dos produtos desta empresa. Para identificar o maior valor no produto, basta
perceber o que os clientes mais valorizam no produto e, portanto, no se importaro em
pagar por este.
Identificar todos os passos necessrios para projetar, requisitar e produzir
produtos em todo o Fluxo de Valor para destacar as perdas que no possuem valor agregado
o segundo princpio identificado por Womack J. e Jones D (2004), que definem Fluxo de
Valor, como sendo o conjunto de todas as aes especficas que so necessrias para se levar
um produto a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer empresa: a tarefa de
solucionar os problemas, que vai da concepo at o lanamento do produto, a tarefa de
54
gerenciar a informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega, e a tarefa de

transform-lo fisicamente, que vai da matria prima ao produto acabado nas mos do cliente.
O terceiro princpio fazer com que estas aes do fluxo fluam sem
interrupes, desvios, retrocessos, esperas e refugos. A maneira mais enxuta de atingir este
princpio redefinir o trabalho das funes, departamentos e empresas, permitindo-lhes
contribuir positivamente para a criao de valor e, para isso, imprescindvel perceber as
reais necessidades dos funcionrios em cada ponto do fluxo, para que eles realmente se
interessem em fazer o valor fluir.
Apenas produzir o que puxado pelo cliente o quarto princpio identificado
por Womack J. e Jones D (2004). Ou seja, o cliente pode puxar o produto da empresa quando
achar necessrio, ao invs de empurr-lo muitas vezes de modo indesejado. O ltimo
princpio a busca pela perfeio. Desta maneira, medida que o valor fluir mais rpido e o
mesmo for puxado, ocorre uma maior exposio aos desperdcios que estavam ocultos no
fluxo de valor, de modo que a eliminao destes e a perfeio sejam atingidas.
Para isso, a Produo Enxuta conta com algumas ferramentas como o Layout
Celular, que se trata da localizao de etapas de processamento para um produto similar a
outro, de modo que as peas possam ser processadas em um fluxo muito prximo de
contnuo, seja um por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da seqncia completa de
processamento; conta com o Kanban, que um dispositivo sinalizador que autoriza e d
instrues para a produo ou para a retirada de itens em um sistema puxado; e com o
Mapeamento do Fluxo de Valor, que um diagrama simples de todas as etapas envolvidas
nos fluxos de material e de informao necessrias para atender aos clientes.
Para Karlsson e Ahltrom (1996) apud Agostinetto (2006), o principal benefcio
do pensamento enxuto para o processo de desenvolvimento de produtos melhorar a
manufaturabilidade dos produtos. Para isso, os autores sugerem prticas dos conceitos do
pensamento enxuto para este processo. So elas:
O envolvimento do fornecedor desde o incio do projeto;
A utilizao de engenharia simultnea de modo a ganhar tempo e

custos;
A formao de uma equipe multidisciplinar e comprometida;
O trabalho em equipe;
A clara definio do gerente do projeto;
O prprio projeto sendo visto com um gerenciamento estratgico.
55
Morgan e Liker (2008) citam que o desenvolvimento de produtos na Toyota

tem evoludo como um sistema em mutao, de modo que os trs subsistemas que o
compem, nomeados como (i) Processos, (ii) Pessoal e (iii) Tecnologias, estejam sempre
conectados. Estes subsistemas relacionados, como mostrado na figura 4.1, influenciam
diretamente a organizao a alcanar seus objetivos.
Pessoal habilitado
Ferramentas & Tecnologia

Sistema
Enxuto
Processos
Fonte: Adaptado de Morgan e Liker (2008)
Figura 4.1 - Elementos do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos.
Segundo Morgan e Liker (2008), para que o Sistema Enxuto de

Desenvolvimento de Produtos possa ser conectado, preciso que os seguintes princpios
estejam intrnsecos na cultura e pessoas da organizao. Alguns dos princpios so:
1.
Identifique o valor definido pelo cliente a fim de separar valor agregado

de desperdcio;
2.
Concentre esforos no incio do processo de desenvolvimento de

produto para que solues alternativas possam ser implantadas enquanto
existe ainda flexibilidade de projeto;
3.
Crie um nivelamento de fluxo do processo de desenvolvimento de

produto;
4.
Utilize padronizao a fim de se reduzir variao e criar flexibilidade;
5.
Desenvolva competncia tcnica superior para todos os engenheiros;
6.
Faa
integrao
plena
dos
fornecedores
ao
sistema
de
desenvolvimento de produto;
7.
Construa uma cultura de suporte excelncia e melhoria sem

interrupes;
8.
Adapte a tecnologia ao pessoal e ao processo;
9.
Alinhe a organizao mediante comunicao simples e visual.
56
A maior fora de um Sistema Enxuto de Desenvolvimento de produto consiste

na integrao do mesmo, alm da cultura em comum que funciona como o principal suporte
do sistema (MORGAN e LIKER, 2008).
Walton (1999) cita que a rea de desenvolvimento de produtos rica em
oportunidades de melhoria, tais como a diminuio do tempo de desenvolvimento do produto,
o grau com que o produto satisfaz as necessidades do consumidor e por ltimo, a facilidade
com que os novos produtos possam ser produzidos. O autor cita tambm que alguns
benefcios esto sendo alcanados pelas empresas atravs das prticas do desenvolvimento de
produto enxuto. Alguns resultados so:
Reduo de 30% no tempo de desenvolvimento de um novo produto;
Reduo de 65% no lead time de produo;
Reduo de 40% de nmero de componentes de um novo produto;
Reduo de 65% do custo do produto.
4.2 Lean Design

Mascitelli (2004) define o projeto enxuto de acordo com as fases que so
apresentadas na figura 4.2. Caractersticas similares podem ser encontradas entre os processos
de PDP e Lean Design, como o trabalho em equipe e a diminuio de peas com falhas com
ferramentas sendo aplicadas durante o desenvolvimento do processo de produo.
Seleo do
Projeto (A)
Projeto
Conceitual (B)
Incio da
Produo (F)
Validao do
Conceito (C)
Projeto
Detalhado (D)
Qualificao e
Lote Piloto (E)
Fonte: Criada a partir de Mascitelli, 2004

Figura 4.2 Fases do Processo Lean Design.
Tambm so encontradas em ambos, mas principalmente no Lean Design, a

simplificao do projeto e a padronizao tanto de projeto quanto de componentes, com o
intuito de diminuir o esforo nas atividades rotineiras, e conseqente aumento do esforo em
testes e busca de novas solues. Segundo Morgan e Liker (2008), apesar do nmero de
57
modelos de carros crescer a cada ano, o nmero de plataformas caminha em sentido oposto,
possibilitado pela constante padronizao das plataformas.
O autor Mascitelli (2004) cita em seu livro 18 ferramentas que podem ser
utilizadas no decorrer de cada fase de um processo Lean Design, como pode ser visto no
Quadro 4.1, e funcionam como um fator facilitador para o desenvolvimento de produtos.
Quadro 4.1 Ferramentas para o Projeto Enxuto.
(a)Seleo (b)Projeto
Ferramentas
do Projeto Conceitual
(c)Validao
do Conceito
(d)Projeto
Detalhado
(e)Qualificao
& Lote Piloto
(f)Incio da
Produo
1) Ranking das
Oportunidades
2) Custo objetivo
3) Vinte Alavancas Reduo de Custo

4) Lean QFD
5) Priorizao das
Necessidades do
Cliente
6) Linha de Produtos
como um Sistema
7) Mapa de
Direcionamento
8) Plano de Plataforma
9) Checklist do
Modelo
10) Evento Rpida
Olhada de Engenharia
de Valor
11) Seleo do
Conceito
12) Desafio do Projeto
Enxuto
13) Como est
construdo Reviso
14) Processo das 7
Alternativas
15) Clculo do Custo
da No-Qualidade
16) Guia 6-Sigma para
reduo de custo
17) Guia de Projeto
das Melhores Prticas
18) Modelo de
x
Maturidade do Projeto
Enxuto
Fonte: Adaptado de Mascitelli (2004)
Algumas ferramentas so concorrentes, como o Lean QFD (4) e a ferramenta

Priorizao das Necessidades do Consumidor (5), por terem o mesmo objetivo que o de
58
conhecer as necessidades do consumidor e ainda poderem ser utilizadas nas mesmas fases do
(b) Projeto Conceitual, (c) Validao do Conceito e (d) Projeto Detalhado, alm de algumas
serem simplesmente nomeadas de outra maneira, porm bem conhecidas j na rea de
engenharia de produo. Diante disto, foram priorizadas e citadas neste trabalho ferramentas
que podem ser utilizadas em fases diferentes, alm de algumas que podem ser relacionadas
diretamente com o trabalho, devido possvel incluso de algumas delas no APQP, como
Custo Objetivo, Processo das 7 Alternativas e Engenharia e Anlise do Valor.
4.2.1 Ferramenta Ranking das Oportunidades
Segundo Walton (1999), a habilidade em administrar corretamente o risco de

um negcio um das caractersticas mais procuradas depois da habilidade de liderana. Ao
invs de evitar o risco e perder oportunidades, deve-se aprender a calcular este risco
conhecendo os parmetros e frmulas estatsticas a serem utilizados e assim, contar menos
com a sorte e com julgamentos qualitativos, e mais com probabilidades estatsticas e resultado
numrico mais prximo realidade.
Para evitar o desperdcio de recursos com oportunidades pouco atrativas, a
ferramenta (1) Ranking das Oportunidades procura avali-las atravs da comparao e da
simulao de sua execuo. O melhor a fazer estimar as questes que aparecem, por
exemplo, qual o preo que o mercado aceita pagar pelo produto ou at quanto de capital e
recursos sero requeridos, e usar estas estimativas para tomar as decises iniciais. Como pode
ser visto no quadro 4.1, esta ferramenta geralmente utilizada nas fases (a) e (b).
De acordo com Mascitelli (2004), o processo de priorizao de produto
considera os seguintes fatores para determinar quais oportunidades sero mais lucrativas para
a companhia:
a)
Previso da Demanda do mercado para todos os anos de produo;
b)
Custo de Produo (incluindo materiais diretos, fora de trabalho e

despesas operacionais) ao longo da vida do produto;
c)
Preo de mercado para o produto;
d)
Determinao do investimento em equipamentos;
e)
Custo de projeto no previsto;
f)
Riscos econmicos, tcnicos e de mercado.
59
Com a ajuda da ferramenta conhecida como NPV ou Valor Presente Lquido,

definida como uma estimativa do quanto do lucro total de sua firma ser gerado a partir do
novo produto, considera-se toda a vida de mercado deste produto e se desconsidera (subtrai-se
deste lucro) os investimentos iniciais e riscos econmicos, tcnicos e de mercado calculados
inicialmente. Desta forma, pode ser representado pelo fluxo de caixa futuro com as devidas
desconsideraes descritas acima.
Mascitelli (2004) tambm sugere que uma importante considerao nesta
comparao de oportunidades a medio do quanto desta ser necessrio no trabalho dos
projetistas, ou seja, considerar a capacidade em relao ao nmero de projetistas. Pra isto,
recomenda-se utilizar a mtrica do NPV/Horas de Projeto Estimadas para cada uma das
situaes.
4.2.2 Ferramenta Custo Objetivo
Walton (1999) indica que a maneira mais barata para criar produto de baixo
custo acompanhar este custo determinado desde o comeo ao longo do projeto. Os
projetistas precisam ter forte conhecimento nos mtodos de manufatura e em custos visando
integrao dos mesmos. Para isto, um banco de dados, que contenha informaes do produto,
processos de montagem e custos do produto, deve estar integrado ao sistema de
desenvolvimento, ao sistema de modelagem de custeio e tambm ao sistema de validao do
produto.
A ferramenta (2) Custo objetivo geralmente utilizada nas fases (a), (b), (c),
(d) e (e). Mascitelli (2004) define o custo objetivo como sendo a subtrao entre o preo
projetado e a margem desejada. Esta ltima deve ser determinada com muito cuidado, j que
pode atrair mais competidores, ou at mesmo retirar a empresa potencial do mercado se
determinada de forma incorreta. A sugesto do autor que esta margem fique 05 pontos
percentuais maior do que a mdia das empresas atuantes no mercado. Claro que esta margem
depende do quanto atraente o produto para o mercado, mas o objetivo desta margem
desejada estabilizar a mnima entrada para o negcio.
Mascitelli (2004) tambm sugere que durante todo o projeto deve ser feito o
acompanhamento do custo atual do projeto e qual a sua proximidade com o custo objetivo,
como pode ser visto na figura 4.3.
60
Incio
Custo Objetivo (cT)

Determinado
Atravs de um modelo de
custo de produto, o custo
atual (cA) estimado
cA < cT?
Sim
Continuao do Projeto
No
Aplicar Ferramentas
Enxutas para reduzir cT
Figura 4.3 Diagrama de Fluxo Follow up Custo Objetivo.
Mascitelli (2004) defende a importncia de se trabalhar na reduo de custo do

produto como um todo ou no conjunto de funes deste ao invs de trabalhar na reduo de
custo de cada componente. Ou seja, a otimizao da funo de um nico componente ou
elemento de um sistema no equivalente otimizao da funo do sistema como um todo.
Para isto, recomenda-se dividir o sistema do custo objetivo de acordo com as funes
desempenhadas por este produto e caracteriz-las, somando o prprio custo de cada uma delas
importncia destas para consumidor. A importncia da funo para o consumidor pode ser
positiva, negativa ou neutra. As funes com os maiores valores sero tratadas de forma
prioritrias no trabalho de reduo.
4.2.3 Ferramenta das Vinte Possveis Alavancas para a Reduo de Custo
Com o intuito de direcionar o trabalho de reduo de custo, Mascitelli (2004)

descreve a ferramenta (3) das Vinte Possveis Alavancas para a Reduo de Custo, dividindo
primeiramente os possveis custos em 5 grupos descritos a seguir:
(G1) Mo-de-Obra Direta;
(G2) Materiais Diretos;
(G3) Capital Atribudo;
(G4) Custo do Projeto;
(G5) Despesas da Fbrica.
61
O primeiro grupo (G1) Mo-de-Obra Direta divide-se em outras subcategorias

descritas a seguir:
(G1.1) Simplificar os processos de manufatura;
(G1.2) Reduzir o nvel de habilidade requerida;
(G1.3) Automatizar os processos de manufatura;
(G1.4) Reduzir testes de inspeo.
O segundo grupo (G2) Materiais Diretos divide-se em outras subcategorias

descritas a seguir:
(G2.1) Reduzir os refugos;
(G2.2) Reduzir nmero de componentes;
(G2.3) Utilizar matria-prima mais barata;
(G2.4) Utilizar componentes padronizados.
O terceiro grupo (G3) Capital Atribudo divide-se em outras subcategorias

descritas a seguir:
(G3.1) Eliminar os lotes de processo atravs de um processo em fluxo;
(G3.2) Processos de capital intensivo com relao ao cuidado na aquisio de
maquinrio at que o mercado esteja slido o suficiente para a compra
de um equipamento que demanda um considervel investimento;
(G3.3) Otimizar custo do ferramental;
(G3.4) Evitar equipamentos dedicados atravs da padronizao.
O quarto grupo (G4) Custo do Projeto divide-se em outras subcategorias

descritas a seguir:
(G4.1) Reutilizar processos/projetos existentes;
(G4.2) Eliminar complexidade desnecessria;
(G4.3) Evitar projetos dourados, focando no problema do consumidor e no
projeto do produto que atenda a sua necessidade, mas que ao mesmo
tempo o preo seja competitivo;
(G4.4) Otimizar fazer X comprar: atravs dos servios oferecidos pelo
fornecedor j inclusos no atendimento.
62
O quinto grupo (G5) Despesas da Fbrica divide-se em outras subcategorias

descritas a seguir:
(G5.1) Evitar grandes mudanas no layout celular atravs do aproveitamento
dos equipamentos, locais de estocagem e layout j existentes;
(G5.2) Reduzir matria-prima / estoque em processo;
(G5.3) Reduzir necessidade de trabalho manual;
(G5.4) Reduzir uso de material de consumo utilizados no incio do processo,
como lubrificantes de mquinas e ferramentas, que podem ser bastante
caros e difceis de serem mensurados para cada produto.
A fim de analisar a escolher dentre vrias possibilidades de direcionamento em

relao reduo de custo, citada a ferramenta conhecida como Vinte Possveis Alavancas
para a Reduo de Custo. De acordo com Mascitelli (2004), esta ferramenta considera os
possveis cenrios para o produto, por exemplo, a automatizao do processo e a produo
terceirizada, e os compara com o cenrio atual de produo atravs de pesos em cada um dos
direcionadores citados acima. O autor cita que esta ferramenta apenas um direcionador para
o prximo passo, que seria as ferramentas mais pesadas de custeio do produto, como a
ferramenta Engenharia e Anlise do Valor descrita ainda neste captulo.
A busca constante em se diferenciar da concorrncia e alcanar um
desempenho superior a regra que as empresas adotaram para sobreviverem no ambiente
competitivo que se encontram. Neste cenrio, a eliminao de desperdcios, a adoo de
tecnologias avanadas, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria contnua dos
processos de produo, se tornaram a base de sustentao dos negcios.
Diante deste contexto, as empresas que desejarem manter-se frente da
concorrncia, devem esforar-se para conseguir a gesto eficaz dos seus recursos a fim de
manter sua posio no mercado. Para isto, devem praticar aes que possibilitem a anlise dos
processos e a melhoria de desempenho (ANDRIETTA e MIGUEL, 2002).
4.2.4 Ferramenta Priorizao das Necessidades do Consumidor
A ferramenta (5) da Priorizao das Necessidades do Consumidor tem como

objetivo priorizar as funes de determinado produto e, conseqentemente, suas
especificaes de modo sistemtico e lgico, atravs do gerenciamento das especificaes do
produto. Esta ferramenta possibilita uma significativa melhoria nos valores e satisfao do
63
cliente, contribuindo para a reduo de custo do Projeto (G4) na ferramenta das Vinte
Alavancas para a Reduo de Custo. Alm disto, esta priorizao garante que o
desenvolvimento de projeto seja completado de acordo com o cronograma e custo prvio do
produto. (MASCITELLI, 2004)
Para isto, a ferramenta separa todas as especificaes do produto nos seguintes
grupos:
a)
Indicadores Deve: Pouco interesse do consumidor, tendncia de

padronizao, de modo que toda a indstria utilize a mesma
especificao. Por exemplo, na indstria automotiva, carros com
segurana adequada e livre de defeitos.
b)
Indicadores Deveria: Clientes pedem por estas especificaes, de

modo que uma melhoria na performance ou qualidade deste pode
possibilitar aumento de preo. So considerados os diferenciais de
produto.
c)
Indicadores Poderia: caracterstica no considerada no mercado atual,

mas se perguntarem a possibilidade desta ao consumidor provavelmente
ser bem aceita; aparecem geralmente no subsegmento dos clientes do
produto. Exemplos destas especificaes podem ser vistas no quadro
4.2.
Quadro 4.2- Exemplos de Especificaes para os produtos carro e telefone celular.
Carro
Deve
Deveria
Poderia
Segurana Adequada
Potncia
DVD
Sem defeitos
Manuseio
Estilo esporte
Grande alcance
Tamanho (pequeno)
GPS
Display colorido
Mquina fotogrfica
Telefone celular Som aceitvel

4.2.5 Ferramenta Engenharia e Anlise de Valor (AV/EV)
A ferramenta (10) conhecida como Engenharia e Anlise de Valor (AV/EV)

um esforo organizado para atingir o valor timo de um produto, sistema ou servio,
promovendo as funes necessrias ao menor custo. Seu surgimento est ligado pesquisa de
novos materiais, de mais baixo custo e mais fcil obteno, substituindo os materiais escassos
devido II Guerra Mundial. Esta pesquisa ocorreu na General Eletric nos EUA, sendo que a
tcnica de AV/EV foi formalizada por Lawrence D. Miles em 1947.
64
A AV/EV aplica-se em todas as fases do ciclo do produto, mas melhores

resultados so obtidos quando a metodologia aplicada aos novos produtos na fase
introdutria, onde os custos de mudanas so menores e o potencial dos resultados bastante
alto (ROZENFELD & LUIS, 1999).
Mascitelli (2004) cita alguns dados de entrada necessrios para um evento de
AV/EV:
Desenhos de produtos similares existentes;
Produtos dos concorrentes para a realizao de engenharia reversa;
Prottipos e Mock-ups existentes;
Listagem das matrias primas mais caras presentes no produto.
As etapas do evento de AV/EV fazem parte da grande maioria dos planos de

trabalho existentes:
1.
Demonstrao dos benefcios e problemas do cliente: objetivo, desejos

reais do consumidor, caractersticas e propriedades desejadas, etc.
2.
Identificao das Funes usuais do produto: listagem de todas as

funes desempenhadas pelo produto.
3.
Classificar funes como primrias/secundrias e priorizao (custo

relativo): coleta de todos os dados e informaes disponveis, as funes
devem ser estabelecidas e definidas, avaliao de cada funo por
comparao.
4.
Definir um padro/check list de custos: com a ajuda da ferramenta 20

Alavancas para a reduo de custo.
5.
"Brainstorming de Alternativas" - Reduo de custo: determinao de

como o custo do produto ou operao poder ser reduzido para o valor
avaliado, por eliminao de funes desnecessrias ou substituio de
itens ou operaes.
6.
Utilizar ferramenta "20 Alavancas" para comparar as alternativas

(qualidade): as idias so analisadas e para cada uma escreve-se a
resposta adequada, do que falta para funcionar, e no o porqu de no
funcionar. Nesta fase so consideradas alternativas como comprar ou
fazer, seleo do processo e do material e problemas de produo.
65
7.
Publicao do plano de ao para a implantao das alternativas

escolhidas. Uma sugesto dividir o projeto em reas funcionais,
facilitando a anlise por especialistas. Deve ser feita uma programao
para as atividades, considerando-se os tempos e custos envolvidos.
Acompanhamento dos resultados e conseqente ajuste do programa em
funo do andamento.
A figura 4.4 mostra um digrama de fluxo para um evento de engenharia e

anlise de valor.
Incio
(1) Demonstrao dos Benefcios
e Problemas do Cliente
(2) Identificao das Funes
usuais do produto
(3) Classificar funes como
primrias/secundrias e
priorizao (custo relativo)
(4) Definir um padro /check list
custos
(5) "Brainstorming de Alternativas
" - Reduo de custo
(6) Utilizar ferramenta "20
Alavancas" para comparar as
alternativas (qualidade)
Ferramentas: Lean QFD/Priorizao

das necessidades do cliente
Ferramenta: 20 Alavancas para a
reduo de custo
Ferramenta: Checklists Engenharia
de Valor
Ferramenta: 20 Alavancas para a
reduo de custo
(7) Publicao do plano de ao

para a implantao das
alternativas escolhidas.
Fim
Fonte: Adaptado de Mascitelli (2004).

Figura 4.4 - Diagrama do fluxo de processo para um AV/EV.
Note que nas etapas 3, 4, 5 e 6 podem ser utilizadas ferramentas citadas

anteriormente. A etapa (3) da classificao das funes em primrias e secundrias
extremamente importante, j que de acordo com alguns estudos, os maiores potenciais de
66
reduo de custo esto geralmente entre a funes secundrias do produto. Nesta etapa,
geralmente classifica-se a funo em valor de uso do produto (1 ponto), valor de troca (1
ponto), de raridade (1 ponto), alm do custo relativo da funo em comparao s outras (1 a
5 pontos) e o potencial de melhoria deste (1 a 5 pontos). Para encontrar o valor de cada
funo, basta multiplicar os nmeros encontrados, sendo que as funes com as maiores
pontuaes sero priorizadas em relao s demais. Na etapa (4), a equipe escolhe dentre as
20 alavancas da reduo de custo, quais sero consideradas nas comparaes das alternativas.
Sendo que, na etapa (5) a equipe deve utilizar a imaginao para as alternativas de cada
funo priorizada. Na etapa (6), a equipe compara as alternativas ou opes de cada funo
em relao s mtricas j definidas na etapa (4).
4.2.6 Ferramenta Processo das 7 Alternativas
A ferramenta (14) conhecida como Processo das 7 alternativas ou 3P

(Preparao do Processo de Produo) deve ser executada simultaneamente com a engenharia
de valor, que focalizada no projeto de produto. Trata-se de um mtodo para desenhar
processos de produo enxutos, a fim de obter solues aos problemas de fluxo de criao do
valor na produo. Criam-se processos naturalmente enxutos, ou seja, que no apresentam
limitaes ao fluxo e ao sistema de puxar a produo (MASCITELLI, 2004).
A ferramenta pode ser aplicada para (a) novos produtos, (b) mudanas de
projetos, (c) mudanas significativas na demanda ou (d) quando houver realocao de
processos. Alguns dos benefcios desta ferramenta so citados a seguir:
i.
Garante que a qualidade seja criada no projeto e nos processos

produtivos;
ii.
Os produtos so projetados visando facilidade da manufatura usando

princpios do JIT (Just in Time) como One Piece Flow (Pea-a-Pea),
Takt-time (Velocidade com que o cliente compra uma pea) e Sistema
Puxado (Produo mediante demanda do cliente);
iii.
Os projetos de processos de manufatura consideram a instalao de

dispositivos a prova de erro (poka-yoke);
iv.
Garantir a capabilidade na busca do Takt-Time com a utilizao

mnima de recursos: material, operadores envolvidos no processo,
espao, capital de investimento, WIP (material em processo), entre
outros.
67
As etapas de aplicao desta ferramenta so:

1) Na primeira etapa o grupo desenha no mnimo 7 alternativas de
processamento que venham a facilitar os elementos bsicos do sistema: Fluxo contnuo,
Produo puxada e Autonomao (Automao com algumas operaes manuais).
A figura 4.5 mostra claramente a diferena entre um sistema tradicional e uma
linha em fluxo contnuo. Alguns benefcios da linha em fluxo podem ser resumidos a
seguir:
a)
No acumulam peas (WIP) entre operaes;
b)
Os operadores podem seguir o processo;
c)
Torna-se possvel uma equipe mnima;
d)
O rastreamento para a qualidade do produto torna-se mais claro;
e)
Proporciona aos operadores trabalharem em mltiplas mquinas para

vrios processos;
f)
A variao do volume de produo facilmente administrada;
g)
O fluxo de materiais torna-se mais balanceado.
Linha Tradicional:
2
3
3
3
3
Linha em Fluxo:
1
Figura 4.5- Demonstrativo da linha tradicional e em fluxo.
Estas alternativas so descritas no formulrio representado pela figura 4.6 com

o intuito de facilitar a descrio de cada uma delas, o que posteriormente facilita a anlise.
Como pode ser visto, as alternativas so descritas como base nas caractersticas: (a) esboo
WIP (work in process ou material em processo), (b) mtodo de trabalho, (c) se existe um
padro de trabalho, (d) ferramenta (flexvel, intercambivel, entre outros), (e) local (espao
fsico, layout) e (f) mquina (processo, alimentao, parada e descarregamento automticos) .
68
Cdigo Produto:
Etapa Processo:
Data:
Alternativas de Processos
3
4
5
1- Esboo WIP
2- Mtodo
3- Padro
4- Ferramenta
5- Local
6- Mquina

Figura 4.6 - Planilha das 7 Alternativas de Processo.
2) Os processos alternativos so ento postos sob avaliao de 22 quesitos, ou

quantos forem escolhidos pelo grupo, de um sistema enxuto avanado. Cada alternativa de
processo recebe uma nota em cada quesito, enumerado no quadro 4.3. As trs melhores
alternativas, segundo a pontuao total recebida do grupo, passam para a etapa da simulao.
Quadro 4.3 Critrios potenciais usados no formulrio de avaliao das 7 Alternativas de Processo.
Critrios potenciais
1. Buscar o tempo Takt;
2. One Piece Flow;
3. Envolvimento do Operador;
4. Hanedashi (auto-descarregamento);
5. Chaku-Chaku (auto-carregamento);
6. Poka-Yoke (a prova de erros);
7. Capital Mnimo;
8. Calibrao 100%;
9. Operao de Valor Agregado;
10. Setup rpido;
11. Ferramenta sem Manuteno;
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Custo direcionado;
3D [Perigoso (dangerous), Sujo (dirty), Difcil (difficult);
Mais simples possvel;
Equipamento prontamente disponvel;
Capabilidade de processo para atingir 8 Sigma;
Processo conhecido (dominado);
Futuros desafios;
Manuteno das mquinas;
Tecnologia familiar (conhecida);
Jidoka;
Tempos curtos de desenvolvimento.
Os quesitos analisados so colocados no formulrio da figura 4.7, assim como

a relao de importncia entre eles. Os valores dos pesos que recebem so multiplicados
pelas notas recebidas na avaliao.
69
Avaliao
7 Alternativas de Processo
Etapa Processo:
Avaliador:
Data:
Relao de
Importncia
Critrio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Pesos Totais
Avaliao Total do Processo
Avaliao:
10 - Alta
5 - Mdia
0 - Baixa

Figura 4.7 Tabela da Avaliao das 7 Alternativas de Processo.
3) Na simulao, muito diferente dos processos ocidentais, que utilizam

softwares ou a virtualidade, o grupo deve aproximar-se do mundo fsico e realizar simulaes
em escala real. O melhor processo a ser escolhido ser aquele cujo conceito foi devidamente
simulado e revelou-se mais prximo ao atendimento pleno dos quesitos do sistema, alm do
que, obteve desempenho superior aos outros conceitos dos processos simulados.
A definio dos equipamentos uma consequncia do conceito desenvolvido e
escolhida na simulao. Antes da escolha mquina, a ateno deve estar voltada posio
do produto, movimentos relativos entre produto e ferramentas utilizadas, formas de carga e
descarga, agentes fsicos empregados e superfcies (TORRES JUNIOR, 2007).
A definio da mquina como sendo a ltima etapa no 3P daquelas sutilezas
do Sistema Toyota. Ou seja, a idia da ferramenta e equipamentos que sero utilizados no
processo de tamanho certo, combatendo-se a tendncia pelo mais veloz, mais atual e mais
eficiente, mas atravs da busca de processos naturalmente enxutos com a velocidade e os
padres que atendam demanda. Empresas praticantes do 3P divulgam economias de 30 a
50% em investimentos de capital e de 20 a 40% nos custos de manufatura (TORRES
JUNIOR, 2007).
70
4.3 Seis Sigma
A ferramenta Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola na dcada de 80 com

o intuito de reduzir as falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados. O programa foi
elaborado com o desafio do "desempenho livre de defeitos", e tinha como principais objetivos
o aprimoramento da confiabilidade do produto final e reduo de sucata. Seis Sigma uma
estratgia gerencial de mudanas para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e
servios. O termo "Sigma" (sigma a 18 letra do alfabeto grego) mede a capacidade do
processo em trabalhar sem produtos com falhas e Seis Sigma significa reduo da variao no
resultado entregue aos clientes, em uma taxa de 3,4 falhas por milho ou 99,99966% de
perfeio (SILVA & JUNIOR, 2005).
Esta abordagem pode trazer uma srie de benefcios como (a) o clculo do
custo da no-qualidade, (b) anlise de capabilidade de um processo, (c) relao e
conseqncias de determinadas caractersticas do processo com outras atravs da ferramentas
DOE ou Design of Experiments, (d) aumento de qualidade e (e) aumento de produtividade.
Algumas ferramentas Seis Sigma que contribuiro com este trabalho foram
selecionadas, como a (a) DMAIC na qual inclui (b) a capacidade do processo e (c) MSA ou
anlise dos sistemas de medio que sero estudadas nas sees a seguir. Geralmente estas
ferramentas so mais utilizadas nas fases de Projeto Detalhado e Preparao Produo do PDP
(figura 2.1 do Captulo 2).
4.3.1 DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle)

DMAIC um modelo de melhoria ou resoluo de problemas sendo aplicvel
a qualquer processo ou projeto. Est baseado amplamente no uso de ferramental estatstico,
integrando vrias ferramentas tradicionais de controle da qualidade em cinco fases bem definidas
de acordo com a figura 4.8 e descritas a seguir:
(1) Definio
(2) Medio
(5) Controle
Fonte: Criada a partir de SEIS SIGMA, 2005.

Figura 4.8 Fases do DMAIC.
(4) Melhoria
(3) Anlise
71
1.
Definio: so escolhidos processos chaves que afetam muito as

expectativas do consumidor e cujos desempenhos podem comprometer
profundamente o alcance das metas estratgicas. So identificadas etapas
deste processo, qual o produto deste processo, quem o cliente e quais
suas expectativas.
2.
Medio: execuo do mapa de processo, elaborao da matriz de causa e

efeito. So escolhidos os processos a serem melhorados, avalia-se a
habilidade dos processos atuais em fornecer os produtos de acordo com as
exigncias. Ao final desta fase, tem-se uma etapa crtica do processo e uma
seleo de variveis do processo a serem melhor analisadas.
3.
Anlise: os dados atuais do processo so analisados para se determinar o

desempenho e a capacidade do mesmo. So identificadas as causas razes
de defeitos e seus impactos.
4.
Melhoria: so desenvolvidas solues para intervir no processo para

reduzir significativamente os nveis de defeitos.
5.
Controle: controle estatstico do processo atravs de medies e

monitoramento para manter as melhorias no desempenho (SEIS SIGMA,
2005).
As ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas no decorrer do modelo

DMAIC so: QFD (Desdobramento da Funo Qualidade), matriz de causa e efeito, MSA
(Anlise do Sistema de Medio), mapa de processo, sete velhas ferramentas da qualidade, teste
de hiptese e aderncia, ANOVA e anlise multivariada, FMEA (Anlise dos Modos e Efeitos de
Falha), DOE (Projeto de Experimentos), estudos de capacidade, CEP (Controle Estatstico de
Processo), planos de controle e poka yoke (mecanismo de preveno de falhas).
A metodologia DMAIC no indica uma possvel retroalimentao, de modo que
um projeto bem aplicado no deve, de nenhuma maneira, retornar s fases anteriores. Se o
resultado financeiro do projeto no for atingido ou se o nmero de defeitos crescer novamente,
porque no houve uma correta priorizao das variveis de entrada.
A melhoria contnua no feita revisando projetos j concludos, mas aplicando a
metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao mesmo processo. Um outro projeto
trabalhar com as outras variveis no melhoradas no projeto anterior para buscar reduzir ainda
mais a taxa de defeitos. Conseqentemente, um processo pode no atingir performance Seis
Sigma com um nico projeto, demandando sucessivos projetos at que todas as variveis sejam
contempladas (SEIS SIGMA, 2005).
72
4.3.2 Capacidade do Processo
Capacidade de um processo representa o melhor desempenho de um processo

quando ele est operando sob controle estatstico. Um processo sob controle estatstico pode
ser descrito por uma distribuio, e a proporo de itens fora do especificado pode ser
estimada a partir desta. Enquanto o processo permanecer sob controle estatstico, ele
continuar a produzir a mesma proporo de itens fora de especificao. Para isto, aes
gerenciais so necessrias para reduzir a variabilidade devido s causas comuns (SEIS
SIGMA, 2005).
Assim, a capacidade do processo a comparao da disperso do processo

com os limites de especificao sob condies de estabilidade estatstica. Mas a capacidade
do processo no pode ser determinada diretamente da carta de controle. As especificaes no
so desenhadas na carta de controle. Tambm no se compara a mdia do processo e os
limites de controle com os limites de especificao. Os limites de especificao so
comparados com os valores individuais dos itens produzidos pelo processo, no com as
mdias amostrais.
Um processo que est sob controle estatstico no estvel. Mas um processo
estvel pode estar produzindo consistentemente itens defeituosos. necessrio determinar a
capacidade do processo para se estabelecer se o processo pode atender as especificaes. Isso
vlido se o processo est sob controle estatstico (SEIS SIGMA, 2005).
4.3.3 MSA ou Anlise dos Sistemas de Medio
Uma definio operacional um procedimento que atribui um significado

comunicvel a um conceito atravs da especificao de como o conceito aplicado dentro de
um conjunto especfico de circunstncias. De outra forma, uma definio operacional uma
descrio precisa de o que algo e de como se obtm um valor para este algo que estamos
tentando medir, ou seja, de como medi-lo (SEIS SIGMA, 2005).
Para se desenvolver uma definio operacional, devero ser feitas
consideraes quanto (a) definio do conceito ou objeto, (b) ao procedimento para coleta
de dados, (c) a um mtodo de medio ou teste e (d) a um conjunto de critrios para
avaliao.
A primeira atividade a ser feita a fim de obter a definio operacional de um
conceito definir um teste ou uma medio em relao a este conceito. Para caractersticas
73
fsicas, como a porcentagem de gordura, viscosidade e dureza, podem ser necessrios

especialistas, como um qumico analtico, ou um metalurgista, que definem os testes. Para um
conceito como horrio de entrega, a medio pode ser definida simplesmente pela
determinao de quando o relgio comea e quando ele pra e um procedimento para registro
dos horrios de incio e fim (SEIS SIGMA, 2005).
Os processos de medio transformam as caractersticas de qualidade de um
produto ou processo em valores para obteno de informaes e tomada de decises. Portanto,
qualquer valor em termos de uma caracterstica afetado por variaes no prprio processo e
tambm pelo processo de medio adotado.
Sistemas de medio contm unidades padro de medidas, como metro para
comprimento, horas ou segundos para tempo e cedo ou tarde tambm para tempo, alm de
procedimentos para produzir valores em termos destas unidades, como os instrumentos fsicos
cromatgrafo, paqumetro e voltmetro.
As fontes de variao atuando em um sistema de medio podem ser divididas,
em geral, em duas:
a)
Repetibilidade: variao nas medidas obtidas pelo mesmo operador em

um mesmo item, no mesmo perodo de tempo e utilizando o mesmo
instrumento de medio;
b)
Reprodutibilidade: variao nas medidas obtidas sob condies

diferentes
de
controle
como
diferentes
operadores,
diferentes
instrumentos ou at mesmo diferentes laboratrios. No entanto,

geralmente utilizada somente a variao dos diferentes operadores em
experimentos para estudo da reprodutibilidade. Desta maneira, os
diferentes operadores usam o mesmo dispositivo e medem a mesma
caracterstica nos mesmos itens (SEIS SIGMA, 2005).
4.4 Consideraes
Como pode ser visto no quadro 4.1 na seo 4.2, as ferramentas Seis Sigma
podem ser utilizadas nas fases de (B) Projeto Conceitual, (C) Validao do Conceito, (D)
Projeto Detalhado, (E) Qualificao e Lote Piloto e (F) Incio da Produo.
Visto que DMAIC um modelo de melhoria ou resoluo de problemas, sendo
aplicvel a qualquer processo ou projeto, pode ser aplicado em quaisquer das fases de
74
desenvolvimento Lean Design descritas acima. Ou seja, problemas podem ser encontrados em
qualquer fase e recomenda-se este modelo para a resoluo do mesmo.
Para exemplificar melhor, supe-se que na fase de Qualificao e Lote Piloto,
o lder de projeto depara-se com um produto, que composto por dois itens que sofrem
interferncia mecnica, fora da tolerncia dimensional permitida pelo processo de produo e
pelo projeto do produto. Primeiramente, pode-se concluir que a aplicao das ferramentas de
MSA e Capabilidade do Processo no foram feitas corretamente ou no se contemplaram
todos os dimensionais cabveis no projeto.
No entanto, para que o problema seja resolvido, recomenda-se que o lder
utilize a abordagem DMAIC para que a causa do problema seja encontrada e a ao corretiva
seja tomada de modo a eliminar o problema. Aps, faz-se novamente o MSA e a Capabilidade
do Processo para que se possa analisar se o problema realmente foi corrigido.
75
5. PDP NAS INDSTRIAS DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVA
5.1 Caracterizao da Indstria de Linha Branca
A indstria de eletrodomsticos de linha branca composta pelos bens de

consumo durveis, denominados por eletrodomsticos no-portteis, como refrigeradores,
freezers, lavadoras de roupa, secadoras, foges, fornos de microondas, condicionadores de ar
e lava-louas.
A dcada de 80 foi um perodo de transformaes para as empresas deste setor,
devido, principalmente, abertura comercial iniciada pelo governo Collor, que permitiu a
entrada de produtos importados no mercado brasileiro. Empresas multinacionais, que queriam
garantir presena neste mercado, firmaram joint-ventures ou adquiriram empresas nacionais
(MARTINEZ E RACHID, 2005).
A nova configurao da economia trouxe com a globalizao a busca por
novos mercados, principalmente na Amrica Latina, Leste Europeu e Sudeste Asitico,
tornando-se estes os novos investimentos das multinacionais.
Martinez e Rachid (2005) citam que a indstria de linha branca no Brasil foi
marcada pelo processo de internacionalizao e concentrao. As empresas de capital
nacional existentes na poca foram sendo gradativamente incorporadas por empresas de
capital estrangeiro. Este fato intensificou o processo de reestruturao nas fbricas instaladas,
com compra de novos equipamentos, mtodos de gesto, adoo de ferramentas relacionadas
qualidade, ao planejamento e controle da produo e organizao do trabalho, entre outras
reas de gesto.
O quadro 5.1 mostra a mudana ocorrida no setor de linha branca em meados
dos anos 90. O setor antes constitudo por grandes empresas nacionais, aos poucos, por meio
de fuses e aquisies, comea a modificar-se, e cada vez mais os grandes grupos estrangeiros
expandem as atividades no pas.
Quadro 5.1- Perfil do setor de linha branca.
Empresas
Parceiras
Multibrs
Whirlpool (americana)
Refripar
Electrolux (sueca)
Continental
Bosch Siemens (alem)
Dako
General Electric (americana)
CCE
Samsung/
Daewoo/Merloni
Enxuta
Candy/Samsung/LG/
Daewoo
Fonte: Isto Dinheiro (2002).
Incio
1997
1994
1994
1996
1995
1997
1997
Produtos
Linha Branca
Linha Branca
Foges
Foges
Mquinas de
lavar, Geladeiras
Mquinas de
lavar, Secadoras
76
Entre 1990 e 1992, o Brasil sofreu uma contrao econmica, acompanhada

por uma grande queda das vendas industriais de produtos de linha branca. A posterior
recuperao econmica, principalmente aps a concretizao do Plano Real, permitiu o
alcance de elevadas taxas de crescimento anuais do consumo de linha branca, devido,
principalmente, estabilizao da inflao e queda dos juros, o que contribuiu para (a) o
aquecimento da demanda, (b) o aumento das vendas a prazo e (c) a mudana do perfil dos
consumidores, com maior peso das classes de renda baixa (CUNHA, 2003). O quadro 5.2
resume os principais fatos das dcadas de 70, 80 e 90 em termos de estratgias das empresas
dentro do setor de linha branca.
Quadro 5.2 Resumo da Estratgia das Empresas na Linha Branca.
Dcada de 1970
Dcada de 1980
Estratgia
Aquisies de empresas do
Realizao de mais aquisies
das
setor e do segmento de
de empresas do setor pelos
Empresas
compressores por um dos
principais grupos nacionais.
principais grupos nacionais.
Diversificao setorial
Continuao da diversificao
atravs de aquisies de
setorial atravs de aquisies de
empresas no pertencentes ao
empresas no pertencentes
ao setor e diversificao
setor e da diversificao intraintra-setorial com a
setorial com a segmentao do
mercado por faixas de renda.
segmentao do mercado.
Relativa estabilidade
tecnolgica em relao a
produto e processo.
Incio da reestruturao
produtiva das principais
empresas do setor: inaugurao
de novas unidades produtivas
com tecnologia moderna e
aquisio de equipamentos para
modernizao de unidades
produtivas j existentes.
Dcada de 1990
Aquisies das principais
empresas nacionais por
grandes conglomerados
estrangeiros.
Especializao setorial atravs
da concentrao na produo
de todo o espectro de
eletrodomsticos e
continuao da diversificao
intra-setorial com a
segmentao do mercado.
Intensificao da
reestruturao produtiva das
principais empresas do setor:
fechamento de unidades
produtivas com tecnologia
tradicional e inaugurao de
novas unidades com
tecnologia moderna.
Investimentos em programas
de qualidade e produtividade.
Fonte: Gitahy, Cunha e Rachid, 1997.
Em 1995, o Brasil passa a ocupar a quinta posio no comrcio internacional

de eletrodomsticos de linha branca e, no ano seguinte, as principais empresas da indstria
mundial de eletrodomsticos de linha branca do mundo passam a ocupar a primeira
(Whirlpool) e a segunda posio (Electrolux) no mercado brasileiro, sendo as lderes de
vendas no pas (ROTTA, 2004).
No incio desta dcada, essa indstria era caracterizada por poucas empresas de
grande porte. Como mostra o quadro 5.3, as dez maiores empresas do mundo apresentaram
um faturamento de U$ 43.758 milhes em 2001 (CUNHA, 2003).
Os trs principais produtores norte-americanos, Whirlpool, General Electric e
Maytag, foram responsveis por cerca de 40% do faturamento total do conjunto das dez
77
maiores empresas de linha branca, sendo a Whirpool responsvel por 23,6% deste
faturamento. As cinco primeiras empresas representam aproximadamente 78,5% deste
faturamento (MARTINEZ E RACHID, 2005).
Quadro 5.3 - Principais empresas da indstria mundial de linha branca (2001).
Empresa
Pas de origem
Whirlpool
Electrolux
General Electric
Bosch-Siemens
Haier
Maytag
Merloni
Miele
Elco Brandt
Liebherr
Total
EUA
Sucia
EUA
Alemanha
China
EUA
Itlia
Alemanha
Frana
Alemanha
Faturamento
(US$ milhes)
10.343,00
8.900,00
5.810,00
4.850,00
4.500,00
4.100,00
1.764,00
1.477,00
1.029,00
985,00
43.758,00
Fonte: World Appliance Companies (2001) citado por Cunha (2003).
Cunha (2003) cita que, este processo de desnacionalizao da indstria

brasileira de linha branca, foi acompanhado por mudanas significativas nas estratgias das
empresas, j que os direcionadores de produo, como larga escala, reduo de custos, adoo
de programas de reestruturao, especializao setorial e diversificao intra-setorial, so
praticamente uma reproduo interna das estratgias adotadas pelas principais empresas
lderes mundiais. Alm disto, tiveram ainda os programas de reestruturao por parte das
montadoras brasileiras, estendidos aos demais nveis da cadeia de suprimentos.
A entrada dos grandes fabricantes mundiais de linha branca no mercado
brasileiro e, conseqentemente, o acirramento da concorrncia, tm contribudo para
intensificar a presso das montadoras no sentido da formalizao do sistema de qualidade de
seus fornecedores, bem como exigncias por reduo de custos. Isto tem se traduzido na
implantao de programas de avaliao, desenvolvimento e qualificao destes fornecedores
(CUNHA, 2003).
De acordo com Rachid et al (2006), a entrada de fabricantes transnacionais na
indstria brasileira de linha branca colaborou para intensificar o processo de reestruturao de
suas principais empresas, alm da introduo de diferentes mtodos de gesto da produo, j
utilizados pelas matrizes destas empresas e por suas subsidirias em diversos pases. Muitos
destes mtodos so associados ao modelo de produo enxuta.
Cunha (2003) cita que, dentre outras, esta mudana estratgica gerou as
seguintes inovaes na gesto e na organizao da produo e do trabalho: (a) a intensificao
78
do desenvolvimento de novos produtos, (b) a flexibilizao das linhas de produo, por

permitir a montagem de modelos diferentes de um mesmo produto ou de distintos produtos no
mesmo espao fsico e (c) a utilizao de novas ferramentas para controle da qualidade na
produo.
O mercado brasileiro de linha branca tem crescido em mdia 7% nos ltimos
anos, sendo que a produo de 2002 em relao a 2001 teve um aumento de 9,3%. Em 2005,
encerrou o ano com crescimento estimado de 14,79 %. Os produtos que mais registraram
crescimento foram as lavadoras automticas (5,69 % acima de 2004) e secadoras de roupas
(aumento de 8,87 %). J os refrigeradores encerraram o ano em patamar 0,77% superior ao do
ano passado, enquanto as vendas de foges cresceram 2% (ELETROS, 2006).
No ano de 2005, foram produzidos 4.350.000 unidades de foges contra
3.600.000 unidades de lavadoras (automticas e semi-automticas), como pode ser visto na
tabela 5.1.
Tabela 5.1- Volume correspondente a cada eletrodomstico.
CATEGORIA
VOLUME (000)
% VOLUME
4.350
30,8%
Foges
Geladeiras
3.400
24,0%
Lavadoras Semi-Automticas
2.300
16,3%
Lavadoras Automticas
1.300
9,2%
Fornos Microondas
850
6,0%
Condicionadores de Ar
800
5,7%
Depuradores de Ar
450
3,2%
Freezers Horizontais
275
1,9%
Freezers Verticais
200
1,4%
Lavalouas
45
0,3%
Coifas
100
0,7%
Secadora de Roupas
35
0,2%
35
CookTops e Fornos de Parede
TOTAL
14.140
Fonte: Fabricantes / ELETROS / ShoppingBrasil apud Mascarenhas, 2005.
0,2%
100,0%
Com relao aos estgios de inovao de produto e de processo, descreve-se

que a indstria mundial de linha branca encontra-se em um estgio tecnolgico caracterizado
pela existncia de inovaes incrementais de produto e processo. As inovaes de produtos
podem ser exemplificadas pela (a) introduo de novas caractersticas nos aparelhos, (b)
combinao de aparelhos, (c) utilizao de componentes reciclveis e (d) diversificao dos
acabamentos e introduo de novas cores. J as inovaes de processo podem ser
exemplificas pela (a) utilizao de plataforma comum para diferentes produtos, (b)
79
padronizao de componentes utilizados em diferentes produtos e (c) incorporao de tcnicas

de reciclagem (CUNHA, 2003).
Por ltimo, as barreiras de entrada mais fortes neste setor da economia so (a)
a capacidade ociosa, (b) a baixa lucratividade do setor, (c) a economia de escopo
(alavancagem nas negociaes comerciais, distribuio e logsticas) e (d) as marcas fortes e j
estabelecidas que do aval de qualidade percebida aos produtos vendidos (MASCARENHAS,
2005).
5.2 PDP na Indstria de Linha Branca
O desenvolvimento de produtos da indstria de linha branca pode ser

caracterizado por empresas de dois segmentos: mdio porte, que tm o foco somente nos
consumidores de baixa renda, e grande porte, que possuem foco tanto no segmento de baixa
renda quanto no segmento de renda alta.
A tabela 5.2 apresenta os dados de penetrao de diversos eletroeletrnicos nos
domiclios brasileiros de acordo com as classes sociais.
Tabela 5.2 - Penetrao de eletrodomsticos por classe social no Brasil.

Eletrodomstico
Classe E
Classe D
Classe C
Classe B
Classe A
Geladeira ou
55%
80%
95%
99%
100%
Freezer
Mquina de lavar
7%
16%
40%
70%
85%
roupa
Forno de
2%
6%
20%
50%
72%
microondas
Aparelho de ar
1%
2%
6%
20%
34%
condicionado
Fonte: IBGE, 2004 apud Zancul, 2004.
Na posterior recuperao econmica do perodo 1994-1996, principalmente

aps a adoo do Plano Real, as grandes indstrias brasileiras de linha branca comearam a
seguir tendncias externas, como o desenvolvimento constante de novos produtos e
inovaes, as alteraes estticas guiadas pela moda e pelos hbitos de consumo, alm do uso
de novas tecnologias e materiais. Em contrapartida, as empresas menores de linha branca
tentaram seguir as lderes, atravs do investimento em pesquisa de mercado, desenvolvimento
de produtos a partir da segmentao dos grupos de consumidores, modernizao da planta
industrial e reduo dos custos de produo (MARTINS, 2000).
80
5.2.1 Descrio do PDP em indstria de mdio porte
Desenvolver novos produtos e modelos de negcios para segmentos populares

uma considervel oportunidade de crescimento e tambm um grande desafio para empresas
estrangeiras multinacionais e para as empresas brasileiras. Este grupo de consumidores tem
um poder de compra coletivo expressivo (ZANCUL et al, 2004).
Para se ter uma idia do potencial de consumo de pases emergentes e suas
respectivas classes populares, DAndrea, Stengel e Goebel-Krstelj (2004) apud Zancul et al
(2004) estimam que o mercado de bens de consumo para os 250 milhes de consumidores de
baixa renda na Amrica Latina seja de aproximadamente US$ 120 bilhes ao ano.
Zancul (2005) cita que o PDP no mercado popular, deve preservar algumas
caractersticas de produtos e de processos que so essenciais para a manuteno do mercado
consumidor. Dentre outras, as seguintes caractersticas de produto devem ser seguidas:
a)
Inovaes para reduo de preos: reduo de atributos e a substituio

de materiais caros por mais baratos;
b)
Produtos com alta qualidade: qualidade dos produtos no pode ser

negligenciada apesar do baixo preo de venda;
c)
Produtos robustos para enfrentar condies mais severas: os produtos

populares precisam ser projetados considerando que os clientes muitas
vezes submetem os produtos a condies de uso diferenciadas, como
uso mais intenso (as famlias so maiores) e operao adversa (ruas com
buracos, exposio a intempries, entre outros fatores);
d)
Produtos bonitos e que atribuem status: importncia beleza e ao status

atribudo pelos produtos;
e)
Produtos fceis de operar: a facilidade de operao aumenta a satisfao

dos usurios e minimiza o potencial de quebras por uso inadequado;
f)
Inovao em embalagens: adequar a exposio do produto ao mercado

consumidor e reduzir custos.
J as caractersticas de processo podem exemplificadas com:

a)
Equipamentos modernos e com alta tecnologia: equipamentos novos

proporcionam maior produtividade e menores custos;
81
b)
Reduo do nmero de fornecedores e utilizao de matria-prima

nacional: trata-se de medidas tradicionais utilizadas nas empresas para
reduzir o custo de suprimentos;
c)
Inovao em processos com foco em reduo de custos: a inovao em

processo pode levar reduo significativa de custo.
A caracterizao do desenvolvimento de produtos em empresas de mdio porte

descrita abaixo atravs do estudo de caso apresentado em Zancul et al (2004) de uma
empresa de linha branca de mdio porte cujo principal produto a lavadora semi-automtica.
A seleo e a priorizao dos novos projetos so geralmente realizadas pela
alta gerncia da companhia, que domina tecnicamente a tecnologia utilizada nos produtos e
tem ampla viso do mercado de atuao. Ou seja, como a empresa de mdio porte, a alta
gerncia consegue ocupar-se com a parte tcnica, fazendo com que seja possvel que a seleo
dos projetos seja realizada por ela.
Aps a definio de um novo desenvolvimento, o projeto passa a ser
gerenciado por um comit de marketing, que composto por representantes da diretoria,
engenharia de produtos, produo e fornecedores. Duas empresas so contratadas para dar
suporte de marketing e para realizar o design dos novos produtos. Os relatos dos entrevistados
evidenciam que a empresa busca uma integrao forte com os fornecedores ao longo do
projeto de desenvolvimento.
Ainda em Zancul et al (2004), o pessoal envolvido no projeto atua em fases
pr-determinadas comuns a praticamente todos os projetos de desenvolvimento. A
coordenao dos trabalhos no dia-a-dia fica a cargo de um gerente da rea de engenharia de
produto.
Ao longo da execuo do projeto so construdos at quatro prottipos, sendo
no mximo trs maquetes e um modelo funcional, que contempla a carcaa, motor e todos os
outros componentes responsveis pelo funcionamento do produto. As maquetes so utilizadas
na avaliao da esttica, cores, grafismo, volume e ergonomia, e aps a aprovao desta,
construdo um modelo funcional, responsvel pelos testes de funcionamento e de transporte.
Zancul et al (2004) citam que a alta administrao acompanha o
desenvolvimento por meio de reunies mensais do comit de marketing, mas como a empresa
de mdio porte, o acompanhamento informal tambm ocorre de maneira mais freqente. O
quadro 5.4 apresenta os principais elementos de gesto do processo de desenvolvimento de
produtos identificados na empresa.
82
Em geral, aproximadamente doze meses so necessrios entre a concepo de

uma nova plataforma de produtos e o seu lanamento no mercado. No caso de produtos
derivados e renovaes de linhas existentes, o desenvolvimento leva em mdia seis meses.
Quadro 5.4 - Caractersticas mais relevantes do desenvolvimento de produtos em empresas de mdio porte.
Elementos bsicos do modelo de
Elementos do PDP conforme
Caractersticas na empresa
desenvolvimento de produtos
figura 2.1
utilizado na empresa
(i) Projeto Informacional
Alta administrao define os novos
Definio do Projeto
conceitos e prioriza os projetos.
(ii) Projeto Conceitual
Organizao
predominantemente
Organizao e Staffing
funcional
envolvendo
ainda
dois
fornecedores.
NA
A coordenao dos trabalhos no dia-a-dia
realizada por um gerente da rea de
Gerenciamento e Liderana
engenharia de produto. Fases prdeterminadas comuns a praticamente
todos os projetos de desenvolvimento.
(iii) Projeto Detalhado
O fornecedor de servios de marketing
apresenta os atributos mais valorizados
pelos clientes identificados em pesquisa
Soluo de Problemas, Teste e
focus-group. Trs maquetes utilizadas na
Prototipagem
avaliao da esttica, cores, grafismo,
volume e ergonomia. Modelo funcional
utilizado em testes de funcionamento e de
transporte.
(iv) Preparao Produo
Reunies mensais do comit de marketing
Reviso e Controle
e revises informais freqentes.
Correes em Curso
(iv) Preparao Produo
Projeto pode voltar para fase anterior.
Fonte: Adaptado de ZANCUL et al, 2004.
Sendo assim, Zancul et al (2004) identificaram duas caractersticas fortes na

gesto do desenvolvimento de produtos de bens populares. A primeira delas a utilizao
intensiva do conceito de plataforma de produtos, compartilhando diversos componentes entre os
seus modelos, o que permite ganhos de escala e maior utilizao de ativos. A segunda
caracterstica identificada a terceirizao de atividades de desenvolvimento para fornecedores,
com a contratao de um escritrio especializado em design que participa ativamente do
desenvolvimento, evitando o aumento da base de custos fixos da empresa.
5.2.2 Descrio do PDP em indstria de grande porte
O desenvolvimento de produtos para uma empresa de grande porte da linha

branca pode ser exemplificado atravs dos casos descritos abaixo, (i) de Ferigotti (2007), que
cita o desenvolvimento de produtos na Electrolux do Brasil, (ii) do estudo de Aguiar (2004)
que cita a questo da qualidade e usabilidade dentro do PDP e, por ltimo, (iii) de Sousa
(2007), que cita a integrao entre o fornecedor e a montadora da linha branca dentro do
desenvolvimento de produtos.
83
Com relao ao estudo de Ferigotti (2007), a acumulao de competncias na

empresa evoluiu rapidamente a partir de 1996. Investimentos em equipamentos e softwares
especializados foram deslocados para as reas de engenharia de desenvolvimento de produto e
demais reas voltadas tecnologia. A gesto da Electrolux promoveu a integrao das
atividades de processos, organizao da produo e atividades de produto, atravs do
desenvolvimento de produtos integrado a processos, com vistas a lanamento de produtos
inovadores. A integrao a associao que as empresas podem explorar sinergicamente por
meio da base de conhecimento especializado, localizado em divises diferentes. O projeto
piloto para o desenvolvimento de produto integrado s atividades de processos, foi o primeiro
refrigerador que dispensa o descongelamento, cuja experincia positiva foi gradativamente
compartilhada com as demais subsidirias do grupo.
Em 1998, houve drstica reduo do tempo para desenvolvimento de novos
produtos atravs da utilizao contnua de experimentao, simulao e prototipagem,
veculos importantes para a discusso compartilhada de problemas e para a integrao
interfuncional, conforme estudos de Wheelwright e Clark (1992). A subsidiria brasileira
intensificou o compartilhamento do conhecimento tcito na atividade de produto com outras
empresas do grupo. Adicionalmente, alguns mecanismos de converso passaram a ser
contnuos, aumentando a sua intensidade. Os programas de treinamento e desenvolvimento
com especialistas da empresa foram intensificados, j que parte das atividades inovadoras est
associada a aprimoramentos incrementais em reas de operao, engenharia e projeto de
processos e produtos. Houve maior integrao dos sistemas operacionais e corporativos na
empresa brasileira e nas outras subsidirias da Electrolux (FERIGOTTI, 2007).
Por fim, ainda segundo o estudo de Ferigotti (2007), algumas aes feitas na
reestruturao do desenvolvimento de produtos da Electrolux foram: (a) projetos globais para
padronizao de plataformas de produtos de linha branca, (b) desenvolvimento e design
integrando IDC Europa, IDC Austrlia, IDC EUA, IDC China, IDS, (c) Database de
caractersticas de projeto IDC Brasil e P&D Itlia, (d) sistemas de integrao para design e
desenvolvimento e, (e) capacitao em alguns grupos de foco e clnica com consumidores.
Abaixo descrito o estudo de caso de Aguiar (2004), que estuda o
desenvolvimento de produtos da Whirlpool S.A. relativo questo da qualidade e usabilidade.
A questo da qualidade do projeto do produto discutida por CONSALTER (1996) apud
Aguiar (2004), ao afirmar que a vantagem competitiva est em detalhes qualitativos do
produto e do processo de projeto, embasados em uma srie de procedimentos para a busca da
qualidade. Desta maneira, sob o ponto de vista da competitividade, a qualidade do projeto do
84
produto no pode ser vista apenas a partir do resultado de custos ou de caractersticas tcnicas
e funcionais do produto, mas deve ser vista a partir das necessidades globais dos clientes.
Um segmento da indstria em que essa situao est bem evidenciada o de
linha branca, pois com a abertura de mercado, as empresas precisam se ajustar rapidamente
nova realidade, mantendo a qualidade, reduzindo os custos e gerando novas tecnologias.
O estudo de caso de Aguiar (2004) mostrou que a sistematizao do
desenvolvimento da usabilidade de interface, inserida no ciclo de projeto de produto, a
maneira mais adequada para se minimizar os riscos de gerar solues equivocadas de
interface, alm de analisar e validar tardiamente os conceitos das solues propostas e de
colocar no mercado produtos de difcil manuseio, por terem baixa qualidade da usabilidade de
interfaces.
A qualidade deve ser incorporada nos primeiros estgios do projeto do
produto, ou seja, na fase conceitual, quando os requisitos dos projetos esto sendo discutidos.
A importncia dessa colocao evidenciada pelo tempo de lanamento do produto, reduzido
em mais de 50% quando os problemas so identificados e resolvidos com certa antecedncia,
o que conseqentemente, reduz os tempos de manufatura e de resposta s necessidades do
consumidor, gerando competitividade (AGUIAR, 2004).
O desenvolvimento de interfaces com boa usabilidade impactar na satisfao
do usurio, j que ele conseguir atingir plenamente seus objetivos com menos esforos e de
uma maneira mais fcil. Como conseqncia, a usabilidade passa a ser um argumento de
venda, uma vez que agrega valor ao produto percebido pelo consumidor, conseqentemente
contribuindo de forma positiva para o retorno do investimento para a empresa.
Ainda segundo Aguiar (2004), por outro lado, quando se tem uma interface
mal projetada, as conseqncias negativas surgem tanto para o usurio quanto para a empresa.
O usurio quando encontra dificuldade para interagir com um produto, tende a resistir sua
utilizao, comea a subutiliz-lo, abandon-lo ou aproxima-se da empresa para tentar buscar
solues para o problema. Muitas vezes, este tipo de aproximao desgastante para o
consumidor, porque nem sempre suas necessidades so compreendidas, podendo chegar a ser
uma negociao morosa. Os custos para a empresa neste caso so grandes, pois englobam o
custo de atendimento, manuteno do produto e de reprojeto.
O modelo proposto por Aguiar (2004), a sistematizao das atividades da
usabilidade de interfaces quando inserida no processo de desenvolvimento, deve ser iniciado
na fase de mercado e somente encerrar-se na fase de venda, ou seja, nas fases de (2) monitorar
mercado e (3) vender da figura 2.2, do captulo 2, que descreve os processos do PDP. Para
85
cada fase do projeto, detalhadas entre fases (2) e (3) citadas, h uma atividade prevista para o
desenvolvimento da usabilidade de interface, como relacionado no quadro 5.5.
Quadro 5.5 Atividades do desenvolvimento da usabilidade de interface dentro do PDP.
Fase
Descrio
Comentrio
(a) Fase Mercado
Analisar
atividade
do
usurio.
(b) Fase Especificao
Desdobrar e analisar a
qualidade exigida (Voz do
consumidor), alm de elaborar
especificao preliminar da
interface do produto.
A ferramenta do QFD (Desdobramento da

Funo Qualidade) auxilia a equipe do projeto na
traduo dos desejos dos consumidores expressos
em frases, como: Limpar bem a roupa, Fazer
todo o Servioe Ter agilidade - processo
rpido.
(c) Fase Conceituao
Gerar propostas de interface

do
produto,
avaliar
e
selecionar a proposta com o
usurio.
Sugere-se que a gerao de propostas seja feita

com o time de projeto. No caso de lavanderia,
recomendvel a participao da rea de
Marketing, Design Industrial e subsistemas
(lavagem, controles, manufatura, usabilidade)
responsveis pelo projeto. Essa atividade
realizada com base na especificao e guiada
pela voz do consumidor.
(d) Fase Detalhamento
Gerar especificao detalhada

da interface, avaliar conceito
com usurio em prottipos
funcionais em laboratrio.
(e) Fase Manufatura
Avaliar produto com usurio

com prottipos funcionais in
loco: condio real de uso.
O detalhamento do projeto est mais relacionado

aos subsistemas e componentes que vo compor o
projeto inteiro e ser til para preparar a
especificao de projeto do componente (CDS).
Cabe ao analista expandir e detalhar a interface
do sistema, para que o software e o hardware
sejam desenvolvidos. Portanto gerada uma
especificao detalhada com a lgica de
funcionamento da interface, como por exemplo: o
nmero de teclas; nmero de leds indicadores; o
nmero de funes; agrupamento e disposio das
funes; a lgica de uso, etc. Em seguida, este
documento entregue ao subsistema responsvel
pelo projeto da interface fsica.
Aps o detalhamento dos subsistemas e
componentes e o desenho, obtm-se os primeiros
prottipos resultados do projeto.
Essa etapa inicia-se quando a manufatura comea
a liberar os primeiros produtos fabricados para
testar a linha de montagem. Essas amostras so
enviadas para campo, para residncias de usurios
que caracterizam o pblico-alvo. Inicia-se ento
um processo de avaliao do produto em
condies reais de uso. a atividade, tambm,
conhecida como Teste de Campo, a qual exige
uma amostragem representativa para que a
mesma possa validar o conceito.
(f) Fase Vendas
Acompanhar desempenho do
produto em campo, atravs da
central de atendimento ao
consumidor.
Fonte: Adaptado de Aguiar (2004).
86
Por ltimo, descrito o estudo de caso de Sousa (2007), que analisou a

integrao dos fornecedores no desenvolvimento de produtos em um grande fabricante na
indstria de linha branca. A empresa nomeada Alfa o cliente e Beta um dos seus principais
fornecedores.
A forma de Alfa competir no mercado por diferenciao. Sendo assim, a
montadora requer a introduo de novos modelos de eletrodomsticos com freqncia e
desempenho superiores ao que o mercado oferece. Como conseqncia, ela busca o
desenvolvimento de novos processos e novas tecnologias que possam auxiliar na melhoria do
desempenho de seus produtos e processos, destacando-a perante a concorrncia. Nesse
sentido, muitos fornecedores se tornam chaves para Alfa, pois eles possuem o know-how de
produo, cada um em uma rea especfica.
Ainda segundo Sousa (2007), uma tendncia atual a prtica de gesto ESI
(Earlier Supplier Involvement) com os fornecedores considerados estratgicos. No
relacionamento com o fornecedor para aes de projeto, h a alocao de engenheiros de
projeto, processos e qualidade de alguns fornecedores para trabalharem junto com a equipe de
projeto de novos produtos de Alfa, visando rpida implantao da soluo.
Uma prova disto o fornecedor Beta que realiza projetos de novos produtos
em parceria com seus clientes, muitas vezes at concebendo novos desenvolvimentos para
certos clientes. H um caso em que a participao de Beta no projeto de seu cliente colaborou
no aumento do faturamento daquele em cinco vezes, em virtude do sucesso das vendas do
produto final.
Sousa (2007) finaliza que, para Alfa, Beta um fornecedor black box,. Ou seja,
por sua competncia, tem a liberdade de criar novos componentes, embora seguindo
caractersticas de requisitos tcnicos informadas por Alfa. No entanto, Beta enquadrou-se
nesta categoria somente aps atingir algumas exigncias, como (a) a adaptao de seus
processos para certificao da RoHS, evitando o uso de substncias nocivas como chumbo,
mercrio, cadmo e cromo hexavalente nos componentes produzidos, alm (b) da
comprovao da capabilidade de processo e de produto. Como resultado deste processo de
construo de confiana, elas mantm intercmbio de materiais fsicos consignados,
financeiro com adiantamento de receitas, tecnolgico atravs de ferramental especfico para
testes e humano, com residentes na montadora.
87
5.3 Comparaes dos PDPs entre mdio e grande porte na linha branca
So evidentes algumas diferenas para o PDP entre as empresas de mdio e de

grande porte no setor de linha branca. Enquanto que em empresas de mdio porte, a prpria
alta direo analisa a viabilidade e prioriza os projetos, em empresas de grande porte as
funes so to divididas, que existem algumas pessoas do nvel tcnico ou de coordenao
responsveis pela mesma funo. A mesma relao acontece com a coordenao dos projetos,
em virtude possivelmente do nmero de produtos produzidos. Embora as empresas de mdio
porte utilizem um recurso da alta direo para realizar funes tcnico-operacionais, o
benefcio d-se no sentido de facilitar a comunicao, a simplicidade e a diminuio da
burocracia no processo como um todo.
No entanto, percebe-se tambm que esta simplicidade pode falhar no sentido
de no considerar todos os elementos do processo de desenvolvimento de produtos descritos
no PDP, figura 2.1, como visto no quadro 5.4. As indstrias de grande porte possuem mais de
um laboratrio responsvel por testar, s vezes, as mesmas caractersticas dos produtos. Mas
entendem que seja necessrio devido forte conquista da marca perante o consumidor. O
impacto de uma falha de produto nestas indstrias grandiosamente maior do que nas
indstrias de pequeno porte.
Nas indstrias de grande porte, no somente o PDP contemplado, como so
adicionados ainda vrios subelementos dentro das etapas descritas: (i) projeto informacional,
(ii) projeto conceitual, (iii) projeto detalhado, (iv) preparao produo e (v) lanamento do
produto.
Como visto nos estudos de caso, o grande porte considera a necessidade de
testar a usabilidade do produto muito mais aprofundado que o mdio porte, novamente devido
a questo da marca j conquistada. Esta usabilidade exatamente um subelemento da etapa de
(iii) projeto detalhado do PDP, assim como as atividades que a compem so subdivididas de
acordo com o quadro 5.5.
As indstrias de grande porte tambm suportam e embasam os fornecedores,
assim como exigem mais deles com relao inovao e questo de reduo de custo da
matria-prima.
Vale a pena ressaltar que no identificamos nenhuma citao do APQP nos
estudos de caso dos PDPs de linha branca, embora demonstrem PDPs bastante desenvolvidos,
principalmente se tratando de indstrias de grande porte.
88
5.4 Caracterizao da Indstria Automotiva
A indstria automobilstica foi precursora de ferramentas, tcnicas e formas

organizacionais que mais tarde foram difundidas em outras indstrias. Aconteceu, por
exemplo, quando houve a adoo da produo em massa pela Ford e GM aps a primeira
guerra mundial e em meados de 1970, quando a Toyota se reergueu na economia atravs das
tcnicas da produo enxuta.
At meados de 1990, a ateno das montadoras no mercado nacional estava
centrada em novos modelos de produo, na reduo de custos e nos processos de
desenvolvimento de novos produtos, no havendo ainda uma forte preocupao com a
concorrncia (GRANDE, 2004).
Arbix e Zilbovicius (1997) relataram que, no governo Collor, a situao das
montadoras se agravou devido aos seguintes fatores:
Remoo das barreiras no-tarifrias;
Reduo progressiva de tarifas alfandegrias;
Privatizao das indstrias de base;
Mudana nas regras comerciais;
Aumento do custo de insumos bsicos fornecidos pelo Estado.
Em meados de 1990, o Brasil viveu uma segunda onda de industrializao que

alterou profundamente a base estrutural do setor automotivo (SALERNO et al, 1998). Carraro
(2002) apontou que, durante este priodo, as montadoras j instaladas no pas passaram a
sofrer a concorrncia dos produtos importados e, posteriormente, dos produtos das novas
montadoras recm-instaladas no pas.
A partir de 1994, a estabilidade econmica trouxe um aumento de
investimentos da indstria automotiva no Brasil. Foi justamente neste perodo que houve o
aumento dos licenciamentos anuais de veculos no Brasil, impulsionando ainda mais a
economia. Como pode ser visto na figura 5.1, no perodo de 1992 a 1994, o nmero de
licenciamentos aumentou em 83%. O ano de 2005 fechou com vendas no pas superiores a
1600000 unidades e o ano 2007 fechou com vendas superiores a 2300000 unidades.
89
Licenciamento de autoveculos novos

2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fonte: Adaptado de ANFAVEA, 2008.

Figura 5.1- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil.
Outro dado interessante com relao ao nmero de veculos produzidos em

relao ao combustvel. Como pode ser visto na tabela 5.3, enquanto at 2002 ainda no se
falava de combustvel flex, a produo de veculos com combustvel flex em 2007 superou as
vendas do total de veculos de 2006.
Tabela 5.3- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil por combustvel.
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Gasolina
542.855
546.258
498.927
764.598
1.127.485
1.557.674
1.621.968
1.801.688
1.388.734
1.122.229
1.310.479
1.412.420
1.283.963
1.152.463
1.077.945
697.033
316.561
245.660
Automveis e Comerciais Leves

lcool
Flex
Diesel
81.996
-36.486
150.982
-35.204
195.503
-30.221
264.235
-52.553
141.834
-61.140
40.706
-53.898
7.647
-43.521
1.120
-70.857
1.224
-76.465
10.947
-62.433
10.292
-83.062
18.335
-80.432
55.961
-64.341
36.380
48.178
54.729
50.950
328.379
66.247
32.357
812.104
77.453
1.863
1.430.334
82.954
107
2.003.090
92.175
Fonte: Adaptado de ANFAVEA, 2008.
Total
661.337
732.444
724.651
1.081.386
1.330.459
1.652.278
1.673.136
1.873.665
1.466.423
1.195.609
1.403.833
1.511.187
1.404.265
1.291.750
1.523.521
1.618.947
1.831.712
2.341.032
90
Assim como as montadoras, o setor de autopeas no Brasil na dcada de 90

tambm teve atraso para o seu desenvolvimento, como informado por Posthuma (1993) que
cita as seguintes razes:
1.
Falta de um programa de apoio s exportaes desse setor;
2.
Ausncia de assistncia do governo no sentido de ajudar as empresas de

autopeas nacionais a colocarem seus produtos no mercado externo,
como acontecia com empresas que tinham matrizes no exterior;
3.
Alta dependncia, durante os anos 70, do setor de autopeas com

relao demanda das montadoras, responsveis pelo consumo de
quase 75% da produo total de peas e de componentes.
A indstria brasileira de autopeas composta por empresas que tiveram dois

processos distintos de formao, (a) empresas que se originaram de pequenas oficinas, de
comrcio de peas e componentes e de pequenas empresas nacionais atradas para o setor e,
(b) grandes multinacionais que se instalaram no pas, que adquiriram empresas nacionais ou
construram unidades novas de produo (AMARAL, 1997).
Este grupo de empresas multinacionais pioneiro em programas de qualidade,
como CEP e CCQ, e so atualizadas tecnologicamente, j que possuam um acesso mais fcil
tecnologia e experincia com as novas prticas de gesto disponveis em suas matrizes. O
grupo das empresas de capital nacional composto por pequenas e mdias empresas que
utilizavam tecnologias com menos sofisticao e que ficaram margem do movimento de
exportao da indstria de autopeas, o que as direcionou para o mercado de reposio
(TOLEDO et al, 2002).
Diante disto, de acordo com as origens da indstria de autopeas e com sua
evoluo, Posthuma (1993) apresenta duas importantes caractersticas do setor, (a) forte
integrao vertical e (b) alta heterogeneidade entre as empresas.
Por surgir e se desenvolver num perodo em que o pas dava os primeiros
passos na industrializao e apresentava uma economia fechada, ou seja, sem uma base de
fornecedores qualificados e com pouca concorrncia, predominou nas empresas deste setor a
estratgia de produzir as peas internamente. Isso prejudicou o desempenho, tanto no aumento
do custo das peas devido pequena escala de produo, quanto na disperso de recursos
materiais, humanos, tecnolgicos, e de tempo, com atividades que poderiam ser executadas
por um fornecedor (TOLEDO et al, 2002).
91
Com a abertura da economia brasileira, no incio da dcada de 90, os contratos

entre montadoras de veculos e empresas de autopeas passaram a ser mais discutidos,
levando em considerao novos elementos na formao de preo, como a localizao do
fornecedor. Neste sentido, a estratgia de follow sourcing pode proporcionar relacionamento
de longo prazo entre fornecedor e cliente, j que conta com a extenso do contrato de
fornecimento mesmo aps a retirada do modelo de mercado, quando a pea precisa estar
disponvel somente para o mercado de reposio (TOLEDO et al, 2002).
A adoo da estratgia de follow sourcing, consolidada na forma de
Consrcio Modular, somada ao fornecimento de mdulos, faz com que as montadoras de
veculos obtenham vantagens considerveis de custos em termos da simplificao da logstica
envolvida na disponibilidade de peas. Outra vantagem proporcionada pela proximidade a
melhoria do servio do fornecedor de autopeas, em relao rapidez na soluo de
problemas, o que resulta em uma significativa reduo no nmero de fornecedores de
autopeas (TOLEDO et al, 2002).
O fornecimento de sistemas ou mdulos um fenmeno recente que est se
consolidando na indstria brasileira de autopeas. As montadoras, com o intuito de reduzirem
os custos de desenvolvimento de componentes e de gesto de suprimentos, compram de seus
fornecedores de primeiro nvel, subconjuntos, mdulos ou sistemas. Com isto, os custos de
estocagem, emisso e controle de ordens ficam com os fornecedores de primeiro nvel ou
sistemistas, que passam a gerir a base de suprimentos de segundo nvel (TOLEDO et al,
2002).
A reconfigurao da indstria automotiva, em termos de sistemas e global
sourcing, fuses e aquisies, aparentemente deslocou o desenvolvimento de produtos para as
matrizes das empresas de autopeas. Isto devido lgica de reduo de custo, embora
existam casos antagnicos que demonstram a inexistncia de um padro (TOLEDO et al,
2002).
Por fim, outro aspecto importante a qualificao do fornecedor em termos de
qualidade, que deve ser atestado pela certificao do sistema de gesto da qualidade tipos QS
9000, VDA 6.1 e/ou EAQF (TOLEDO et al, 2002).
5.5 PDP na Indstria Automotiva
O processo de desenvolvimento de produtos deixou de ser um processo de

atividades isoladas, com das reas de engenharia, comercial, marketing e produo.
92
De acordo com o conceito de Rozenfeld et al (2006), o PDP um processo

composto
por um conjunto de atividades por meio das quais se busca, a partir das
necessidades do mercado consumidor, possibilidades e restries tecnolgicas de produto,

material e processo de fabricao, chegar s especificaes de projeto de um produto e de
processo de produo. Para isto, considera as estratgias competitivas e de produto da
empresa, de modo que a sada deste processo seja um produto que a manufatura seja capaz de
produzir.
Wheelwright e Clark (1992) descrevem o PDP como um processo de negcios
que promove a interao das reas comercial, tcnico e gerencial. O desenvolvimento de
produtos visto como um direcionador que transforma um conceito de produto ou processo,
atravs de competncias, habilidades e procedimentos, em um produto capaz de ser
manufaturado ou cujo servio seja eficiente. A velocidade no desenvolvimento, a qualidade e
a eficincia do produto final formam o trip para a competividade no desenvolvimento de
novos produtos.
A indstria de autopeas acredita que a rea de desenvolvimento de produtos
muito importante em termos de investimentos futuros. Conforme Coutinho et al (1993), este
setor deve estar sempre renovando-se, devido aos fatores abaixo:
Fornecedores de autopeas estarem com a responsabilidade de realizar o

desenvolvimento de produtos, em cooperao ou de forma articulada
com as montadoras;
Mudanas cada vez mais rpidas nos projetos e tecnologia dos produtos;
Fornecimento de sistemas de componentes e subconjuntos prmontados, ao invs de vrias peas soltas;
Maior utilizao de componentes de base microeletrnica, como a

injeo eletrnica, os freios ABS e os computadores de bordo;
Utilizao de novos materiais como as novas ligas metlicas, a cermica

fina, os polmeros, os plsticos, os materiais compostos e o alumnio, os
quais so utilizados para tornar os produtos mais fortes, mais durveis,
mais leves, menos poluidores, mais diferenciados e mais baratos;
Desenvolvimento de produtos que objetivam menor agresso ao meio

ambiente, ou seja, com reduo do consumo de combustvel, que sejam
menos poluidores e que reduzam a utilizao de recursos naturais no
renovveis;
93
Desenvolvimento de produtos com dispositivos que aumentem a

segurana.
Com o intuito de atingir os requisitos cada vez mais exigentes das montadoras,
as autopeas acabam por adotar os mtodos de referncia para o desenvolvimento de produtos
sugeridos por elas, como o caso do APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto)
que utilizado pela maioria delas. Outras montadoras seguem requisitos especficos do pas
de origem, como o caso da Volkswagen, Mercedes-Benz e Audi, cuja origem alem, cita a
norma do sistema de qualidade VDA.6 e as montadoras Citroen, Peugeot e Renaut, cuja
origem francesa, cita a norma EAQF, como pode ser visto no quadro 5.6. As autopeas que
fornecem para estas montadoras seguem estas normas especficas citadas.
Quadro 5.6 - Normas do Sistema da Qualidade exigidas pelas montadoras com pas de origem.
Montadora
Pas de Origem
Norma
Citroen
Frana
Peugeot
EAQF
Renault (Frana)
Fiat
Itlia
Daimler Chrysler AG
Estados Unidos
Ford Motor Company
AVSQ
QS-9000
General Motors Corporation

Audi
Mercedes-Benz
Alemanha
VDA.6
Volkswagen
Como descrito no captulo 3, o APQP um manual de referncia especfico

para o desenvolvimento de produtos da indstria automobilstica e est inserido na norma QS
9000 (APQP, 1994). Esta norma QS 9000 foi reestruturada para que alguns requisitos
especficos do cliente fossem adicionados e atendidos surgindo assim a ISO-TS16949.
De acordo com o Manual APQP (1997), a meta do APQP facilitar a
comunicao entre todos os envolvidos para assegurar que todos os passos sejam completados
dentro do prazo.
A efetividade do planejamento da qualidade do produto depende do
compromisso da alta gerncia da empresa com os esforos requeridos para se atingir a
satisfao do cliente. Algumas das vantagens de aplic-lo so: (a) direcionar recursos para
satisfazer o cliente, (b) promover a identificao antecipada de alteraes necessrias, (c)
94
evitar alteraes de ltima hora e (d) oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao
custo mais baixo. O mtodo APQP se divide nas seguintes fases:
a)
Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos;
b)
Projeto e Desenvolvimento do Produto;
c)
Projeto e Desenvolvimento de Processo do produto;
d)
Validao do Produto e do Processo;
e)
Produo (APQP, 1997).
A descrio de cada fase e as atividades relacionadas com cada uma delas esto
descritas detalhadamente no captulo 3 desse trabalho.
95
6. METODOLOGIA DA PESQUISA
6.1 Mtodo de Pesquisa
Cincia a sistematizao de conhecimentos sobre conjunto de proposies

logicamente correlacionadas de acordo com o comportamento de certos fenmenos que se
deseja estudar. O conhecimento sistematizado sobre objeto limitado, capaz de ser submetido
verificao (LAKATOS & MARCONI, 2000). O desenvolvimento da cincia usa mtodos
para perceber e formular problemas e construir modelo de anlise para elaborar e testar
hipteses (ALVES, 1995).
Segundo Trujillo, apud Lakatos & Marconi (2000), mtodo a forma de
proceder ao longo de um caminho. Na cincia os mtodos constituem os instrumentos que
traam, de modo ordenado, a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para
alcanar um objetivo. Um mtodo constitui um procedimento regular, explcito e passvel de
ser repetido para se conseguir alguma coisa, seja material ou conceitual (BUNGE, apud
LAKATOS & MARCONI, 2000).
6.1.1 Abordagem de Pesquisa
A abordagem de pesquisa pode ser quantitativa, qualitativa ou uma

combinao das duas. Aqui as abordagens de pesquisa sero tratadas em separado e
comparadas no quadro 6.1.
Quadro 6.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e quantitativa.
Pesquisa Qualitativa
Pesquisa Quantitativa
Forte interpretao do pesquisador sobre a
A nfase na interpretao menos pronunciada, onde o
organizao do estudo para estabelecimento de
pesquisador estabelece os parmetros de interesse da
parmetros de anlise;
pesquisa;
O contexto relevante para a anlise;
A pesquisa d pouca ateno ao contexto;
Busca-se compreender processos
Tende a lidar menos com aspectos processuais da
organizacionais;
realidade organizacional;
Abordagem no-estruturada permitindo maior
Acarreta preparao rigorosa de uma estrutura de coleta
flexibilidade na coleta de informaes para
de dados;
anlise;
Fontes de dados: observao participante,
Tende a usar uma s fonte de dados;
entrevista/conversao transcrita e documentos;
Concebe a realidade organizacional como algo na Apresenta a realidade organizacional como um
qual as pessoas participam ativamente do
ambiente esttico;
planejamento;
Procura obter e reter proximidade para o
O pesquisador pode no ter envolvimento nas
fenmeno no qual est inserido.
organizaes.
Fonte: Adaptado de BRYMAN (1989).
96
O modelo do processo de pesquisa quantitativa parte de uma teoria sobre

algum aspecto do funcionamento organizacional, na qual formulada e testada uma hiptese
(ou hipteses). a generalizao dos dados para testar a hiptese que constitui o processo da
pesquisa quantitativa. Questionamentos sobre este processo de pesquisa referem-se
mensurao dos conceitos, demonstrao de causalidade, generalizao e capacidade de
replicaes (BRYMAN, 1989).
De acordo com Aaker, Kumar e Day (2001), a pesquisa qualitativa identifica
tambm possveis problemas metodolgicos no trabalho e pode ajudar no esclarecimento de
questes que no estejam to claras quanto ao problema de pesquisa. Atravs da coleta dos
dados qualitativos, os aspectos que no podem ser observados podem ser conhecidos e
medidos, gerando com isso um adequado banco de informaes perninentes ao escopo da
pesquisa.
Segundo Trivios (1987), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como
fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave.
O pesquisador busca compreender o que est acontecendo nas organizaes,
extraindo o que importante na percepo dos indivduos sobre o ambiente no qual eles
trabalham. Os principais problemas encontrados na pesquisa qualitativa so (a) o acesso
organizao, (b) a interpretao e (c) a anlise dos dados (BRYMAN, 1989).
Bryman (1989) contrape a pesquisa qualitativa quantitativa em termos da
presena ou ausncia de quantificao. Os pesquisadores da primeira no so contra a
quantificao e, geralmente, a incluem em suas investigaes, assim como, na segunda,
possvel o uso de material qualitativo para suas investigaes. A caracterstica central da
pesquisa qualitativa, ao contrrio da quantitativa, sua nfase na perspectiva do indivduo
estudado.
6.1.2 Procedimento de coleta de dados
Os principais procedimentos de coleta de dados so: (a) survey, (b) pesquisaao, (c) simulao e (d) estudo de caso.
Segundo Forza (2002), (a) o mtodo survey indicado para estudos dos quais
as informaes obtidas devem ser claras e explcitas, alm da existncia de uma terminologia
comum para os significados das variveis obtidas, cuidados com a seleo da amostra e por
ltimo, descrio da amostra e forte conhecimento terico.
97
A pesquisa-ao (b) tem como objetivo produzir novas informaes, aes e

estruturar o aprendizado obtido. Este mtodo conhecido por possuir um carter
participativo, j que promove ampla interao entre pesquisadores e membros representativos
da situao investigada. Na pesquisa-ao existe vontade de ao planejada sobre os
problemas detectados na fase investigativa de curto ou mdio prazo (THIOLLENT, 1997).
A simulao (c) trabalha para que a realidade seja analisada, a partir da
construo de um modelo que represente fsica ou simbolicamente todos ou alguns aspectos
de um processo individual ou de um grupo de processo. A simulao pode ser fsica ou
matemtica, sendo que a matemtica pode ser numrica ou analtica (determinstica ou
estocstica) (BERENDS & ROMME, 1999).
O estudo de caso (d) trabalha no sentido de observar fenmenos em seu habitat
e, ao analis-los, busca explorar seus aspectos e a identificao de relao entre estes ou a
causa destes. Desta maneira, a inteno verificar e avaliar eventos da vida real (BRYMAN
& CRAMER, 1990).
Quadro 6.2 Adequao do mtodo de pesquisa aos instrumentos de coleta de dados.
Mtodo de pesquisa
Abordagem principal
Instrumento de coleta de dados
Experimental
Quantitativo
Experimentos
Survey
Quantitativo
Questionrios ou entrevistas
Estudo de caso
Qualitativo
Entrevistas, questionrios e outras fontes
Pesquisa participante
Qualitativo
Observao direta e entrevistas
Qualitativo
Observao e participao direta
Pesquisa-ao
Fonte: Berto e Nakano, 1998.
Para este trabalho, o mtodo utilizado foi o estudo de caso, que de acordo com
Voss et al. (2002), tem-se como resultado uma histria do passado ou de um fenmeno
corrente, extrada de diversas fontes de evidncia: observao direta e entrevista sistemtica,
arquivos pblicos e privados. Ou seja, qualquer fato relevante para o fluxo de eventos que
descrevem o fenmeno um dado em potencial no estudo de caso, desde que o contexto seja
importante.
Segundo Yin (1994), o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de
lidar com uma completa variedade de evidncias documentos, artefatos, entrevistas e
observaes. Ainda ressalta que o estudo de caso adequado quando acontecimentos
contemporneos so estudados, mas no se podem manipular comportamentos relevantes.
Tambm classifica o estudo de caso com exploratrio, descritivo ou explanatrio.
98
Pinsonneault & Kraemer (1993) referenciados em Freitas et al (2000) que

apresentam resumidamente a caracterizao de cada uma dessas classificaes:
1) Exploratrio: procura aprofundar-se em um assunto ou identificar aspectos
inovadores cerca de um tema;
2) Descritivo: procura atravs de observaes descrever algum fenmeno, ou grupo de
indivduos, etc;
3) Explanatrio: busca por meio de testes avaliar teoria e instituir relaes causais, tal
como explicar o porqu tal relao existe.
Nesse trabalho, o estudo de caso classificado como tipo descritivo, j que se

descrever o assunto PDP e APQP nas empresas. Com essa pesquisa, pretende-se analisar a
situao dos PDPs das empresas que possuem tanto o setor de linha branca, quanto o setor
automotivo e com esta anlise, propor uma soluo para o suposto problema enfrentado por
elas, que se trata da falta de padronizao em relao ferramenta utilizada para o PDP,
dentre outros, como descrito no captulo 1.
6.1.3 Limitaes do mtodo e instrumento de pesquisa
A informao que coletada a partir de entrevistas , em alguma medida,

suspeita. Quando os indivduos falam ou escrevem a respeito de si mesmos (funes que
desempenham, grau de autonomia no trabalho, etc.) decises nas quais tm tomado parte ou
aes efetivadas por outros na instituio, suas afirmaes tendem a refletir mais suas
aspiraes e suas concepes pessoais de como deveriam ser as coisas do que a prpria
realidade da situao.
Por isto, nesse trabalho foram utilizadas amostras de cinco empresas, com
entrevistas feitas pessoalmente, com representantes tanto da rea automotiva, quanto da linha
branca, em empresas que fornecem para ambos os setores.
As entrevistas podem ser conduzidas (a) de forma espontnea ou entrevista
livre, (b) sob a forma de um levantamento formal ou entrevista estruturada e (c) de forma
focal ou entrevista semi-estruturada. O primeiro tipo de entrevista enfoca o sujeito, o segundo
exalta o objeto e o terceiro permite que o pesquisador atue diretamente na mesma e, ao
mesmo tempo, permite perceber o que o indivduo acha relevante na situao analisada, o que
favorece a compreenso do objeto focado na anlise (YIN, 2001 e TRIVIOS, 1987).
99
Para isto, os estudos de caso realizados foram em cinco empresas j

previamente identificadas dentro do Estado de So Paulo, que fornecem impreterivelmente,
mas no exclusivamente, para ambos os setores. Para a validao do questionrio, duas
empresas colaboraram para a realizao das pesquisas antes das entrevistas finais.
Antes da entrevista agendada, o questionrio (apndice A) foi enviado
previamente por e-mail, a fim de colaborar para que o entrevistado tivesse tempo de pensar
sobre a situao e com isso, facilitar a elaborao e a proximidade realidade das respostas
dadas.
O questionrio semi-estruturado dividido em trs sees que so compostas
tanto de questes de mltipla escolha quanto de questes abertas e fechadas, a fim de
identificar as caractersticas e problemas particulares do PDP de cada empresa.
6.1.4 Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa pode ser descrito como sendo a falta de padronizao

no Processo de Desenvolvimento de Produtos em empresas que forneam tanto para a linha
branca, quanto para o setor automotivo.
O setor automotivo guiado pela Norma TS ISO/TS 16:949:2002, que tem
dentre os seus objetivos, o desenvolvimento comum para o Sistema de Gesto da Qualidade
que possibilite a melhoria contnua. Para isto, possui tambm uma ferramenta para o PDP
conhecida como APQP, que possibilita a padronizao do desenvolvimento de produtos para
toda a cadeia automotiva. Como a linha branca ainda no possui esta padronizao, supe-se
que as empresas que fornecem para ambos os setores trabalhem com distintos mtodos de
desenvolvimento de produtos, surgindo com isso algumas conseqncias, como a falta de
padronizao das reas, a dificuldade da troca de experincia, do aprendizado e a job
rotation.
No entanto, a linha branca apresenta algumas particularidades em relao ao
setor automotivo e por isso, supe-se tambm que o APQP no poderia ser implantado sem
algumas customizaes para o PDP da linha branca nas empresas.
Estas particularidades podem ser descritas dentre alguns tpicos como: (a)
durao do processo desenvolvimento do produto, (b) nmero de modificaes do produto
dentro do PDP, (c) descrio do PDP do setor da linha branca em relao ao APQP, utilizado
no setor automotivo, (d) ferramentas j utilizadas e requisitadas no APQP em relao s
100
ferramentas utilizadas pela linha branca e (e) dificuldades dentre os PDP`s utilizados na linha
branca e no setor automotivo.
J que a indstria automobilstica foi precursora de ferramentas, tcnicas e
formas organizacionais que mais tarde foram difundidas em outras indstrias, como por
exemplo, na adoo da produo em massa pela Ford e GM aps a primeira guerra mundial e,
em meados de 1970, quando a Toyota se reergueu na economia atravs das tcnicas da
produo enxuta, no seria to distante pensar na possibilidade da utilizao do APQP para a
linha branca.
Pretende-se ao analisar as particularidades de ambos os setores, assim como
dificuldades e benefcios, propor a implantao do APQP customizado para a linha branca
atravs de entrevistas com membros de empresas que forneam tanto para a linha branca
quanto para o setor automotivo.
6.1.5 Coleta de dados e anlise dos resultados
Para Cervo & Bervian (2002), toda pesquisa deve ser bem planejada para que
os resultados obtidos sejam teis e correspondentes realidade. A coleta de dados uma fase
intermediria da pesquisa e ocorre aps a escolha e delimitao do problema de pesquisa, a
reviso bibliogrfica, definio dos objetivos, justificativas, hipteses e a identificao das
variveis.
A coleta a fase da pesquisa onde se aplica a tcnica selecionada e toma mais
tempo do que se espera, exige pacincia, perseverana e esforo pessoal (LAKATOS &
MARCONI, 2000).
Para Cervo & Bervian (2002), o questionrio a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita verificar com melhor exatido o que se deseja, j que contm um
conjunto de questes que esto relacionadas com o problema de pesquisa, objetivos e
hipteses.
J a anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas
ou recombinar as evidncias tendo em vista proposies iniciais de um estudo. Para tanto, o
autor sugere que se adote inicialmente uma estratgia analtica geral, seguindo depois as
proposies tericas para desenvolvimento da descrio do caso (YIN, 2001).
Sendo assim, esta anlise geral foi feita seguida da verificao das hipteses e,
por ltimo, a verificao dos objetivos de pesquisa. Para facilitar esta anlise, uma tabela que
correlaciona os objetivos com as hipteses apresentada no quadro 1.1 do captulo 1, alm da
101
correlao entre as hipteses com cada pergunta do questionrio (apndice A), que ser
apresentada na seo 6.2.2, quadro 6.3.
6.2 Descrio das Etapas a Serem Executadas nessa Pesquisa
Nessa seo so descritas as etapas da pesquisa que esto relacionadas com a

teoria do mtodo de pesquisa exposto nas sees anteriores. Para a diviso destas etapas,
foram considerados (a) a teoria exposta que engloba os assuntos principais APQP, PDP,
descrio da linha branca e do setor automotivo, ferramentas, alm de (b) as teorias
secundrias que se relacionam com as principais, (c) a relao da teoria com a prtica, (d) o
mtodo de pesquisa descrito e (e) a importncia do trabalho que descrito em forma das
justificativas. A figura 6.1 abaixo descreve as etapas do trabalho que sero detalhadas nas
sees seguintes.
Etapa 1: Levantamento
e Estudo Terico
Etapa 2: Preparao do
questionrio
Etapa 3: Seleo das

empresas
Etapa 6: Concluso
Etapa 5: Anlise Geral
Etapa 4: Anlise da
Coleta de Dados
Figura 6.1 - Etapas da Pesquisa.
6.2.1 Levantamento e Estudo Terico
Um dos meios propostos para analisar os objetivos deste trabalho a utilizao

de pesquisa bibliogrfica, como artigos e livros, sobre os assuntos principais abordados neste
trabalho: PDP, APQP, caracterizao e PDP da linha branca e caracterizao e PDP do setor
automotivo.
Este levantamento ocorreu por captulos de modo crescente, ou seja, do
captulo inicial seguindo para os captulos finais em sites como google acadmico, ENEGEP,
SIMPEP, SIMPOI, teses USP, teses UFSCAR, teses UFSC, teses Unicamp, Scielo e Science
Direct, assim como em bibliotecas como UFSCar e USP.
Os principais livros tericos utilizados no trabalho de pesquisa foram:
102
Livro de Rozenfeld et al (2006) que trata da Gesto do

Desenvolvimento de Produtos detalhado por etapas, as principais reas
envolvidas e descreve tambm algumas ferramentas.
Manual do APQP (1997), 1. Edio de descreve todas as etapas e

ferramentas utilizadas dentro da ferramenta.
Livro do Mascitelli (2004) que descreve todas as ferramentas utilizadas

para um desenvolvimento enxuto de um produto com baixo custo de
manufaturabilidade.
6.2.2 Preparao do questionrio
As questes foram formuladas aps leitura e resumo dos artigos ocorridos no

levantamento e estudo terico da seo 6.2.1, acima. Foi formulado um questionrio
composto por 14 questes (ver apndice A) e uma carta introdutria que foram enviados
antecipadamente por e-mail. As questes esto divididas em trs sees sendo, (1)
Desenvolvimento de produtos, (2) APQP e (3) Ferramentas do APQP.
As questes foram relacionadas com as hipteses de pesquisa que se quer
verificar, provar e demonstrar, de acordo com o quadro 6.3 abaixo. Estas hipteses (seo
1.2.3) tambm esto relacionadas com os objetivos especficos de pesquisa, como pode ser
visto no quadro 1.1 da seo 1.2.4 do Captulo 1.
O questionrio foi elaborado com perguntas fechadas, mltipla escolha e
abertas. As perguntas fechadas e de mltipla escolha sero utilizadas para conduzir a
respostas objetivas, alm de poderem quantificar facilmente, codificar e tabular os resultados,
propiciando comparaes oportunas ao tema da pesquisa. As perguntas abertas podero ser
teis na obteno de informaes mais detalhadas e variadas, apesar da sua maior dificuldade
de avaliao.
103
Quadro 6.3 Correlao entre as Hipteses da Pesquisa e as Questes do questionrio.
Questes Hiptese A
--1
2
X
3
--4
X
5
X
6
X
7
X
8
--9
X
10
--11
--12
--13
--14
---
Hiptese B
----X
----------X
X
X
-------
Hipteses
Hiptese C
----------X
X
X
X
-----------
Hiptese D
----------------------X
--X
Hiptese E
----------X
------------X
X
De acordo com Lakatos e Marconi (2000), as perguntas podem ser

classificadas em trs categorias:
a)
Abertas: livres e no limitadas, possibilitam investigaes mais

profundas e precisas, mas podem dificultar a anlise e tabulao;
b)
Fechadas: alternativas fixas entre duas respostas (sim ou no), o que

facilita a anlise e tabulao com as repostas mais objetivas;
c)
Mltipla escolha: apresentam uma srie de possveis respostas,

abrangendo vrias facetas do mesmo assunto. So facilmente tabuladas
e proporcionam explorao com profundidade.
6.2.3 Seleo das Empresas
Para essa etapa, no foi utilizada a probabilidade para a amostra e, portanto,

no foi utilizada forma aleatria de seleo das empresas. Segundo LAKATOS E MARCONI
(2000), o tipo mais comum de amostra no probabilstica a denominada intencional. Nesta,
o pesquisador est interessado na opinio de determinados elementos da populao.
As empresas foram selecionadas previamente de forma intencional de acordo
com os seguintes critrios:
Empresa atuante no mercado brasileiro;
Fornecer para a cadeia automotiva e para a linha branca;
104
Matrias-primas fornecidas serem diretas na fabricao do produto

final;
Fazer parte do setor eletroeletrnico ou qumico;
Facilidade na comunicao ou contatos destas empresas;
Com estas caractersticas, cinco empresas foram identificadas previamente e

pediram sigilo de informao, por isso a nomeao delas com letras, como pode ser visto no
quadro 6.4.
Quadro 6.4 Principais caractersticas das empresas.
Empresa
Localizao da
Setor
Classificao
unidade
Alfa
Rio Claro - SP
Eletroeletrnico
Grande Porte
Produto
Caracterstica do
principal
processo
Redes eltricas
Forte presena de
mo-de-obra
Beta
Ribeiro Preto -
Qumico
Grande Porte
SP
Gama
So Paulo - SP
Eletroeletrnico
Grande Porte
Adesivos de
Forte
comunicao
caracterstica de
grfica
processo contnuo
Terminais e
Maquinrio
conectores
pesado (injetoras e
estampos)
Delta
Sigma
Itu - SP
Bragana
Eletroeletrnico
Eletroeletrnico
Paulista - SP
Grande Porte
Grande Porte
Timer
Forte presena de
eletromecnico
mo-de-obra
Terminais e
Maquinrio
conectores
pesado (injetoras e
estampos)
6.2.4 Anlise da Coleta de Dados
Os dados foram analisados primeiramente com a descrio dos estudos de caso

das cinco empresas separadamente. Em seguida, todas as respostas das questes foram
formatadas para a anlise do setor automotivo e de linha branca, para que pudessem ser
comparadas.
Aps a finalizao desse trabalho, um resumo da parte prtica foi enviado a
todos os participantes da pesquisa, sendo respeitados os nomes das empresas.
105
6.2.5 Anlise Geral
Nessa etapa, uma comparao entre os resultados do setor automotivo e do

setor de linha branca foi realizada, juntamente com algumas explicaes ou suposies das
diferenas encontradas. Esta seo ajudou no embasamente da concluso final do trabalho.
6.2.6 Concluso
Nesta etapa, as questes de pesquisa foram respondidas e as hipteses

confirmadas ou refutadas, medida que confrontadas com a anlise e interpretao do
questionrio das empresas. Os fatos ou fenmenos foram analisados com a finalidade de
descobrir as causas de sua manifestao e, por intermdio da comparao, aproximar os fatos
ou fenmenos com a finalidade de descobrir a relao constante existente entre eles.
Os fatos e fenmenos da investigao foram descritos e sugeridos acerca da
aplicabilidade do APQP para a linha branca, assim como sugestes foram feitas para futuros
trabalhos de pesquisa.
106
7. APRESENTAO DOS RESULTADOS

Nessa seo, so apresentados os cinco estudos de casos deste trabalho. Cada
estudo de caso est subdividido em Desenvolvimento de Produtos, APQP, Dificuldades e
Benefcios das Fases do APQP, Integrao no APQP e por ltimo, Ferramentas do APQP.
7.1 Empresa Alfa
A empresa Alfa pertence ao setor de eletroeletrnicos e possui duas unidades

de fabricao no Brasil, sendo uma em Rio Claro e outra em Manaus. A empresa Alfa de Rio
Claro possui mais de 1000 funcionrios.
Para esse trabalho, foram entrevistados o engenheiro (LB), responsvel pelo
desenvolvimento de produtos da linha branca e o engenheiro (AU), responsvel pela
coordenao do sistema de Gesto Integrada (Qualidade, Meio Ambiente, Sade e segurana)
da planta, que representou o setor automotivo. Ambos da unidade de Rio Claro.
O principal produto da empresa Alfa a rede eltrica fornecida tanto para
montadoras da linha branca quanto para os subsistemistas automotivos.
7.1.1 Desenvolvimento de Produtos
O nmero mdio de projetos e revises de produtos para um lder de projeto no

perodo de 1 ano na empresa Alfa, menor que 50 projetos para o engenheiro (AU) do setor
automotivo e menor que 100 projetos, segundo o engenheiro (LB), para a linha branca.
Segundo a avaliao dos lderes de projetos em relao ao estilo de liderana
adotado pelo lder, estimulando a comunicao e a integrao entre reas, ambos avaliaram o
ltimo projeto em que participaram, como regular. De acordo com o engenheiro (LB), pouca
ateno foi dada na primeira fase do projeto, como o conceito do produto e anlise crtica, o
que acarretou em problemas de montagem na fase de produo. J o engenheiro (AU),
mencionou que a parte da comunicao sempre um problema devido ao grande volume de
projetos e pouco tempo de dedicao.
Tambm foram avaliados outros critrios no ltimo projeto participado por
eles, como atividades de gerao e seleo de idias, construo de prottipos, atividades de
preparao e acompanhamento de documentos e relatrios necessrios homologao do
produto e avaliao geral no final do projeto. Estes foram avaliados de acordo com a legenda:
107
1- No foi realizada, 2-Ruim, 3-Regular, 4-Bom e 5-Excelente. A tabela 7.1 mostra os

resultados desta avaliao.
Tabela 7.1 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da empresa Alfa.
Alfa
5.1) Gerao e seleo de idias
5.2) Anlise de viabilidade tcnica e econmica
5.3) Desenvolvimento tcnico em relao ao projeto do produto
5.4) Construo de prottipos
5.5) Realizao de teste do produto
5.6) Lanamento comercial do novo produto
5.7) Preparao e acompanhamento de documentos (homologao do produto)
5.8) Produo de documentos relativos execuo do projeto
5.9) Avaliao para identificar os acertos ou erros cometidos ao longo do projeto
LB
AU
De acordo com o engenheiro (AU), representante do setor automotivo, cada

vez menos se perde tempo com idias novas, por o projeto j vir fechado e completo do
subsistemista, e por isso, ser pouco provvel que este projeto mude em virtude destas idias
de melhoria. Os itens 5.4 a 5.5 da tabela 7.1 foram considerados como no aplicveis no caso
do setor automotivo, j que a empresa Alfa executa somente a montagem do produto, no
trabalhando no projeto do produto.
J o engenheiro (LB) avaliou os itens 5.4 e 5.5 entre regular e ruim, devido
empresa Alfa no ter livre acesso ao produto em desenvolvimento da montadora de linha
branca, e desta maneira, ser esta etapa tratada com muita conversa e pouca prtica,
resultando em muito retrabalho.
Ambos avaliaram tambm a preparao e acompanhamento de documentos
(item 5.7) e produo de documentos relativos execuo do projeto (5.8) como sendo bom.
Citaram que, aps a implantao do sistema integrado de desenvolvimento de produtos, que
alinha desde a fase de conceito do produto at a produo, assim como tambm lista as
atividades, responsveis e prazos de execuo das mesmas, foi melhorado consideravelmente
o desenvolvimento. Este sistema sinaliza as atividades de cada responsvel por e-mail, assim
como o vencimento dos prazos das mesmas. Ele foi elaborado de acordo com as atividades
listadas no APQP e considera automaticamente a formao do PPAP para entrega ao cliente.
108
Este sistema foi elaborado como piloto na empresa Alfa e agora a empresa que o desenvolveu
est implantando-o como padro em outras empresas pertencentes ao setor automotivo. O
entrevistado (LB) citou somente que devido aos retrabalhos que acontecem durante o projeto
de linha branca, muitos documentos precisarem ser refeitos ainda nesta fase, por isso sua
avaliao ser regular.
O ltimo item, em relao aos erros e acertos cometidos ao longo do projeto,
foi avaliado pelo engenheiro (LB) como sendo bom, j que ao final do projeto, terem ficado
bem claro os erros e acertos, atravs de reunies direcionadas com cada setor que participou
do projeto, embora esta avaliao no ter sido formalizada nos documentos do projeto. O
engenheiro (AU) avaliou como sendo regular esta atividade, por ela no ser feita de maneira
formal e estruturada.
7.1.2 APQP
Quando questionados sobre a utilizao do APQP para o processo de

desenvolvimento de produtos, tanto o engenheiro (LB) quanto o engenheiro (AU),
responderem afirmativamente, que utilizam o mtodo. O engenheiro (LB) definiu APQP
como sendo uma ferramenta para acompanhamento das etapas de desenvolvimento at o
lanamento de um projeto. J o engenheiro (AU) o definiu como um modelo de processo de
gesto para ser utilizado no desenvolvimento de produtos olhando tambm para a qualidade
final do produto, visando desta maneira um bom resultado do projeto.
Na questo do quanto o procedimento APQP utilizado se parecer com o APQP
original, citado na figura 3.1 da seo 3.3, o engenheiro (LB) citou que o mtodo utilizado
possui todas as fases correspondentes ao APQP e o engenheiro (AU), citou que apresenta
apenas 3 fases, sendo Projeto e Desenvolvimento do Processo, Validao do Produto e do
Processo e a fase Feedback, Avaliao e Ao Corretiva, j que o projeto do produto
automotivo no feito na empresa Alfa. Explicou que o cronograma feito na entrada do
projeto para o desenvolvimento e projeto do processo. Tambm so feitas as anlises de
viabilidade tcnica, ou seja, se a empresa tem capacidade de produzir, e a anlise econmica,
que considera o investimento necessrio, o tamanho do negcio, a existncia de recursos
disponveis, entre outros.
Os entrevistados tambm elencaram os principais requisitos de acordo com as
fases do APQP. O quadro 7.1 mostra o resultado e destaca em negrito as opinies semelhantes
dos entrevistados.
109
Quadro 7.1 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Alfa.
Fase
Engenheiro (LB)
Engenheiro (AU)
(2) Projeto e Desenvolvimento do
Especificao
de
Materiais
No Aplicvel
Produto
FMEA de Projeto
FMEA de Processo e Plano de
Plano de Anlise do Sistema de
Processo
Anlise do Sistema de Medio
Medio e Plano de Estudo da

Capabilidade do Processo
(4) Validao do Produto e do
Plano de Controle da Produo e
Plano
Processo
Aprovao de Pea da Produo
Produo e Aprovao de Pea
de
Controle
da
da Produo
Os entrevistados tambm foram questionados quanto prtica da abertura de

planilhas APQPs agrupadas por famlia. O engenheiro (AU) respondeu afirmativamente e o
engenheiro (LB) respondeu negativamente, explicando que os APQPs so abertos por
projeto e embora possam contemplar produtos que se enquadram na mesma famlia, o mais
comum ter APQPs relacionados a todo o conjunto de produtos que fazem parte do projeto,
sendo assim, de famlias distintas.
7.1.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP
Tambm foi pedido que os entrevistados citassem alguns benefcios e

dificuldades das fases de (1) Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produto e (2)
Desenvolvimento do Produto, seguido da fase de (3) Projeto e Desenvolvimento de Processo,
e por ltimo, das fases de (4) Validao do Produto e do Processo e (5) Produo Efetiva. O
quadro 7.2 mostra os resultados das entrevistas.
Quadro 7.2 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Alfa.
Fase do APQP
Entrevistado (LB)
Benefcios
(1)
Entrevistado (AU)
* Histrico de conhecimento; * No Aplicvel no Setor
Planejamento do
* Bom relacionamento com Automotivo
Processo
o cliente ajuda na confiana
de
Desenvolvimento
e obteno de informao;
de Produto e (2)
* Padronizao de Projetos
Desenvolvimento
ajuda
do Produto
fidelidade.
na
agilidade
110
Dificuldades * Relao entre a relevncia * No Aplicvel no Setor

do projeto e a dedicao da Automotivo
equipe;
* Obteno de informaes
chaves;
(3)
Projeto
e Benefcios
* Histrico de qualidade *
gerado;
Desenvolvimento
Os
poderem
engenheiros
participar
do
projeto do produto no
de Processo
cliente;
*
Facilidade
comunicao
de
entre
as
reas.
Dificuldades * Relao entre a relevncia * Falta de conhecimento
do projeto e a dedicao da do processo;
equipe;
* Indefinio em relao
* Obteno de informaes ao time de trabalho.

chaves;
* Falta de conhecimento do
processo;
* Falta de acompanhamento
dos projetos.
(4) Validao do Benefcios
Produto
outras reas.
do
Envolvimento
com
as * Como os processos no
mudam
muito,
Processo e (5)
qualificao
Produo
operadores
Efetiva
relativamente simples.
Dificuldades * Sinergia com as outras *
reas;
* Falta de informao de
novas tecnologias.
de
pr-
disposio da manufatura
* Realizao de testes e em
ensaios atrasados;
Ausncia
dos
relao
projetos.
novos
111
Segundo o entrevistado (LB), o APQP possibilita a reunio de todo o histrico

do projeto, o que beneficia o conhecimento na empresa. Cita tambm que o sigilo do cliente
impossibilita um melhor direcionamento inicial s propostas tcnicas do projeto, assim como
na estratgia tcnica da empresa. Por exemplo, isto se torna uma dificuldade em um caso de
estudo de viabilidade de automatizao de processo.
A relao entre o projeto, ou seja, o retorno que este dar empresa, em
relao dedicao da equipe, outra dificuldade enfrentada nesta fase. Muitas vezes a
manufatura fica dedicada a tarefas do dia-a-dia esquecendo-se dos novos projetos com
grandes retornos, gerando assim pouco envolvimento frente a estes projetos. Esta mesma
dificuldade acontece tambm na fase do desenvolvimento do processo.
Tambm foi citado pelo entrevistado (LB) que, se o cliente passasse a
informao dos pontos chaves do FMEA de Projeto em relao ao produto da empresa Alfa,
minimizaria em muito o retrabalho do projeto. O entrevistado (AU) citou tambm que a
participao dos engenheiros no projeto do produto seria um grande benefcio para a fase de
projeto do processo.
Outra dificuldade citada, por ambos os entrevistados, a falta de conhecimento
do pessoal em relao ao processo, que contribui para a lentido desta parte do
desenvolvimento.
O entrevistado (LB) cita tambm que o histrico de qualidade obtido pela
reunio dos projetos facilita em muito a tomada de deciso do que se utilizar no novo projeto.
J a falta de acompanhamento dos projetos em desenvolvimento, principalmente na validao
dos investimentos iniciais, prejudica no momento de realizao destes investimentos,
servindo neste momento para investigao da necessidade daquele investimento previsto
inicialmente. Cita que existe um acompanhamento de forma numrica, com foco em carga de
trabalho, mas no com foco em planejamento estratgico. O entrevistado cita que a existncia
de uma verba pr-aprovada no incio do projeto minimizaria em muito este problema.
Na fase de Validao do Produto e do Processo e Produo Efetiva, o
entrevistado (LB) cita que apesar do APQP proporcionar o envolvimento com as outras reas,
ainda falta uma sinergia entre as pessoas e funes. O entrevistado (AU) cita que uma
dificuldade a ausncia de times de trabalho bem definidos na empresa. A sugesto seria
existir tanto uma diviso por rea de atuao do funcionrio quanto dos times em que ele
participa, o que consequentemente agilizaria o andamento do projeto.
Outra dificuldade citada pelo entrevistado (LB) que devido falta de
organizao e retrabalhos no decorrer do projeto, testes que deveriam ser feitos antes da
112
produo, acabam sendo realizados ainda nesta. O entrevistado (LB) cita tambm que a falta
de informao das novas tecnologias estratgicas da empresa causa a posterior adaptao do
novo projeto do produto nesta nova tecnologia contida no processo.
7.1.4 Integrao no APQP
Os entrevistados tambm foram questionados quanto integrao entre as

reas nas fases do APQP. De acordo com o entrevistado (LB), normalmente na fase de Projeto
e Desenvolvimento de Processo no h sinergia entre as reas. A engenharia tida como
responsvel pelo monitoramento de todo o fluxo e o envolvimento efetivo acontece por meio
de presso ou envolvimento gerencial, ocasionados por reclamao do cliente ou atrasos. A
integrao ainda est falha.
O entrevistado (AU) citou que a integrao ocorre nesta fase, mas as
participaes acontecem em momentos pertinentes. Ou seja, como o projeto da engenharia,
as aes e tarefas em conjunto so realizadas e cobradas via engenharia a cada responsvel
pela execuo das tarefas. Por exemplo, o planejamento envolvido quando h compra de um
item ou at mesmo no desenvolvimento de novos fornecedores. A qualidade contribui na
realizao de FMEA ou MSA. Para o entrevistado, naturalmente ocorre esta integrao.
Ainda o entrevistado (LB) citou que a integrao na fase de Produo um
pouco melhor, visto que o acompanhamento feito pelos engenheiros de produto
(representante do cliente), processo e planejamento da produo. A qualidade pouca
envolvida, geralmente quando h algum problema mais srio pego em peas que j esto na
linha de montagem do cliente. Para o entrevistado (LB) a integrao ocorre com a
participao de todas as reas nesta fase.
7.1.5 Ferramentas do PDP
Segundo os entrevistados (LB) e (AU), as ferramentas VSM, 3P, AV/EV, Cell

Design, TPM e Kanban da produo enxuta, so utilizadas na empresa Alfa tanto para a linha
branca, quanto para o setor automotivo. Assim como tambm as ferramentas relacionadas
abordagem 6 Sigma, Capabilidade do Processo, DMAIC, MSA e FMEA. Ambos citam que o
DMAIC conhecido mais como PDCA e aplicado para resoluo de problemas.
Ambos os entrevistados concordam que ter as ferramentas da produo enxuta
implantadas, assim como as ferramentas da abordagem 6 Sigma, pode contribuir com a
113
implantao do APQP na empresa, respectivamente com, 50 % para o entrevistado (LB) e

100% para o entrevistado (AU), que menciona que muitas tcnicas so semelhantes, por isso
ser totalmente favorvel.
7.2 Empresa Beta

A empresa Beta pertence ao setor qumico, embora faa muitos produtos
eletrnicos. Possui trs unidades de fabricao no Brasil, mas Ribeiro Preto, que possui 300
funcionrios, a unidade em que a pesquisa foi feita. As entrevistas foram feitas com o
engenheiro (LB), de desenvolvimento de produtos de linha branca e o engenheiro (AU), de
qualidade, responsvel pela aprovao de peas de produo em clientes automotivos.
A empresa fabrica diversos produtos, organizadas em seis negcios, entre eles,
consumo e escritrio, comunicao grfica, eltricos e comunicaes. O principal produto da
sede de Ribeiro Preto so adesivos de comunicao grfica, que fornecem tanto para
montadoras da linha branca, quanto para os subsistemistas automotivos.

perodo de 1 ano, na empresa Beta, entre 50 e 100 projetos tanto para o engenheiro (AU) do
setor automotivo, quanto para o engenheiro (LB), representante da linha branca.
ltimo projeto em que participaram, como regular. Do ponto de vista do engenheiro (LB),
faltou experincia ao lder de projeto, que era novo na empresa e ainda estava conhecendo as
pessoas. J o engenheiro (AU), argumentou que falta a definio da liderana do projeto. Cita
que a responsabilidade do APQP da qualidade, que no tem todas as informaes e desta
maneira, acaba por ter que correr atrs de grande parte das tarefas. Citou que existe um
estudo para que a liderana do projeto seja responsabilidade da engenharia de produto.
114

Tabela 7.2 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Beta.
Beta
LB
AU
O engenheiro (LB) avaliou como regular a construo de prottipos devido

empresa Beta no responder na velocidade em que a linha branca necessita, devido
existncia de um lead time para prottipos e estes pedidos dos clientes seguirem a fila
corretamente. Apesar de a linha branca necessitar de melhor prazo, devido velocidade em
que os projetos acontecem, os prottipos necessitam de menos critrios em relao ao
automotivo. J para o engenheiro (AU) esta atividade flui corretamente, j que entregue ao
cliente um prottipo para ser avaliado o design do produto.
O engenheiro (LB) tambm considera regular a atividade de teste do produto
pelo mesmo motivo citado, ou seja, no atendimento da velocidade em que o cliente necessita.
J o engenheiro (AU) considera como sendo boa esta atividade, o teste do material, o corte
especfico, mas concorda que poderia melhorar se a inspeo do layout do produto fosse mais
rigorosa.
O engenheiro (AU) avaliou como sendo regular a anlise de viabilidade tcnica
e econmica porque, para o entrevistado, a empresa deixa a desejar na anlise de viabilidade
econmica. Tambm em sua opinio, a anlise de viabilidade tcnica poderia ser melhorada
se existisse um histrico de projetos na matriz, evitando assim que o pessoal de vendas
enviasse mais de uma vez engenharia, produtos que no so competitivos de serem
produzidos.
115
Ambos os engenheiros avaliaram como no aplicvel a atividade de

lanamento comercial do produto, j que a empresa Beta no o lana no mercado final,
somente para as montadoras de automveis e eletrodomsticos.
A atividade de preparao e acompanhamento de documentos relativos
homologao do produto no foi bem avaliada por ambos os engenheiros. De acordo com os
engenheiros (LB) e (AU), o controle de documentos internos da empresa Beta muito
deficiente, assim como o alinhamento de todas as etapas do projeto.
A atividade de produo de documentos relativos execuo do projeto
(desenhos, resultados de testes, etc) foi avaliada como sendo ruim pelo engenheiro (LB),
devido ausncia de uma mscara, de um padro para a confeco de desenhos, alm da
inexistncia de reviso do desenho, controle e histrico de modificaes.
A ltima atividade avaliada no processo de desenvolvimento de produtos teve
uma avaliao oposta pelos engenheiros. Enquanto o engenheiro (LB) a avaliou como sendo
boa, devido ao check list dos pontos principais utilizado na empresa, que possibilita lembrar
das atividades que no foram feitas e das possveis melhorias, o engenheiro (AU) avaliou-a
como atividade no realizada, j que, em sua opinio, a atividade no estruturada e no se
consegue verificar as lies aprendidas durante o projeto.
7.2.2 APQP

desenvolvimento de produtos, o representante da linha branca respondeu que no utiliza o
mtodo, mas o engenheiro (AU) o utiliza nos projetos automotivos com todas as fases
correspondentes, citadas na figura 3.1 da seo 3.3. O engenheiro (LB) argumentou que o
mtodo no utilizado porque o APQP na empresa no desenvolvido de forma sistmica,
com todas as tarefas interligadas. O entrevistado acredita tambm que esta utilizao teria que
partir da diretoria da empresa. Em sua opinio, porque o produto da empresa Beta tem uma
importncia irrisria no produto final do cliente da linha branca, j que tem efeito esttico.
Desta maneira, a exigncia dos clientes em relao a documentos e testes quase mnima, o
que conseqentemente exige pouco do trabalho dos engenheiros. Atualmente, no existe um
procedimento para o desenvolvimento de produtos documentado.
Na prtica, o desenvolvimento de produtos para a linha branca segue 4 fases do
APQP, exceto a primeira fase de Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos.
Na opinio do entrevistado (LB), a fase 2 do Projeto e Desenvolvimento do Produto
116
completa, mas as fases 3, 4 e 5, do Projeto e Desenvolvimento do Processo, Validao do

Projeto e Produo, no so feitas de forma sistmica, formalizada.
O engenheiro (AU) definiu o APQP como sendo uma ferramenta a ser
utilizada na organizao do projeto, na estruturao do projeto, desde o incio at o
lanamento. A grande dificuldade da empresa Beta que cada cliente (montadora) possui
uma formatao diferente com requisitos especficos diferentes para cada planilha de APQP
aberta. Desta maneira, no se consegue ter uma central de gerenciamento de todos os APQPs
da empresa Beta, o que acaba tornando este processo muito customizado. Para o entrevistado
(AU), o intuito da ISO TS que era de unificar os requisitos do APQP entre vrias
montadoras, est longe de acontecer, j que cada vez est tornando-se mais customizado.
dos entrevistados.
Quadro 7.3 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Beta.
Fase
Engenheiro (LB)
Engenheiro (AU)
Especificao e Requisitos para
Plano de Controle de Prottipos
Produto
novos equipamentos, ferramental e
e FMEA de Projeto
instalao,
Especificao
de
Materiais a serem utilizados

Padro de Embalagem e Plano de
Plano
Processo
Estudo
Capabilidade do Processo e
da
Capabilidade
do
de
Estudo
da
FMEA de Processo
Processo
Avaliao
de
Embalagem
Processo

Aprovao
de
Pea
da
Produo
Foi questionado ao entrevistado (LB) o motivo da no utilizao do MSA nos

projetos de linha branca e a resposta foi que, como o produto adesivo de comunicao
grfica, no utilizado MSA por medio, e tambm no realizado MSA por atributo, j que
a quantidade de defeitos que possam existir infinitamente grande. O que se utiliza um
gabarito em que o operador compara o padro com as peas que esto sendo produzidas.
Os
entrevistados
tambm
foram
questionados
em
relao
ao
seu
comportamento, se o nmero de projetos dobrasse na empresa em 1 ano e os recursos

disponveis se mantivessem. O entrevistado (LB) respondeu que a metodologia APQP, se
estivesse sendo utilizada, seria aplicada para todos os projetos, porm haveria tarefas copiadas
dos projetos anteriores. O engenheiro (AU) respondeu que a metodologia APQP sofreria uma
117
simplificao, pela qual as tarefas Capabilidade do Processo e Anlise do Sistema de

Medio, em comum com projetos anteriores, seriam aproveitadas. O padro de Embalagem
no seria aproveitado j que especfico de cada projeto.
planilhas APQPs agrupadas por famlia. Tanto o engenheiro (LB) quanto o engenheiro (AU),
responderam negativamente dizendo que todos os itens que vo dentro do eletrodomstico ou
do carro so inclusos no mesmo projeto e estes no so da mesma famlia necessariamente.
No caso automotivo, os APQPs so abertos por projeto de acordo com a vontade do cliente,
ou seja, APQP relacionado a todo o conjunto de produtos que fazem parte do projeto.

Quadro 7.4 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Beta.
Fase do APQP
(1)
Benefcios
Entrevistado (LB)
Entrevistado (AU)
* Estreita o relacionamento * Facilita na cobrana
Planejamento do
entre as pessoas;
Processo
* Facilita na cobrana das pessoas so organizadas.
de
Desenvolvimento
tarefas;
de Produto e (2)
* Antecipa as dificuldades.
das tarefas quando as
Desenvolvimento Dificuldades * Burocracia ao se fazer as * Falta de conhecimento

do Produto
tarefas;
*
Incompatibilidade
no APQP;
de *
software;
Indefinio
na
estrutura dos projetos.
* Dependncia excessiva na
experincia do ser humano;
* Indefinio na estrutura
dos projetos.
(3)
Projeto
e Benefcios
Desenvolvimento
* Como o processo bem

definido e dominado, o
118
trabalho
de Processo
nesta
fase
minimizado.
Dificuldades * Indefinio na estrutura *
dos projetos.
Conhecimento
deficiente das ferramentas

do APQP.
Produto
projetos, o que reflete em um prtica das sadas geradas
do
Processo e (5)
Pouca
mudana
bom lead time.
nos * Utilizao na teoria e na
pelas ferramentas.
Produo
Efetiva
Dificuldades * Disperso na comunicao * Coordenao de todos

devido a longevidade da os participantes visando o
cadeia.
mesmo interesse;
*
Atualizao
de
documentos.
O engenheiro (LB) cita que o APQP ajuda a criar um compromisso entre os

membros do time, alm de facilitar na cobrana das tarefas e relacionamento, devido s
pessoas j terem assumido o compromisso de realizao das tarefas anteriormente. O
engenheiro (AU) cita o mesmo benefcio e acrescenta que para isso, os lderes das tarefas e
principalmente do projeto, devem ser organizados. Alm disso, com o planejamento das
tarefas, o lder consegue antecipar as dificuldades, deixando as pessoas j preparadas e
avisadas anteriormente sobre as mesmas.
No entanto, cita tambm que devido quantidade de tarefas existentes dentro
do APQP, o processo no deixa de ser burocrtico, havendo uma sobrecarga de tarefas para o
engenheiro. Outra dificuldade citada que como o software utilizado para criao e
modificao de desenhos diferente do software utilizado pelo cliente, perde-se um tempo
para converso dos documentos. Tambm se perde um tempo na identificao de cores que
sero utilizadas no produto, devido empresa Beta no ter o equipamento prprio. Diante
disso, o conhecimento, experincia e o mtodo de tentativa e erro dos coloristas so
utilizados.
Uma dificuldade no processo como um todo a indefinio do lder do projeto.
Atualmente, as atividades esto meio divididas e o engenheiro do produto no tem autonomia
necessria para tomar frente a esta tarefa. Com isto, conflitos desnecessrios so gerados
durante o desenvolvimento. Ligada a esta dificuldade, o fato da cadeia de desenvolvimento
119
ser muito longa, isto , muitas pessoas participando do desenvolvimento, fazendo com que
cada um defenda o seu lado e a realidade mudar at chegar ao cliente.
No entanto, um benefcio citado pelo engenheiro (LB) que o APQP cria
uma vantagem na fase de validao do projeto, devido aos produtos serem pr-aprovados e
com isso, o lead time de entrega ficar menor. No h grandes mudanas no processo, o que
minimiza o tempo gasto com try out, assim como no existem surpresas na capacidade de
produo e problemas da mquina. O processo j totalmente dominado pela empresa Beta.
O engenheiro (AU) enfatiza que a falta de conhecimento do mtodo APQP, os
benefcios trazidos quando utilizado corretamente, assim como os benefcios e o
conhecimento em relao s ferramentas contidas nele, so deficitrios na empresa. O que
prejudica bastante tambm esta falta de conhecimento so os diferentes requisitos dos clientes
automotivos, o que dificulta o entendimento destes pelos partipantes do projeto. Por exemplo,
principalmente as pessoas do processo, enxergam, o FMEA de Processo, como papelada
a ser preenchida e o desconhecem como sendo uma ferramenta de auxlio e preveno. O
entrevistado menciona que um grande benefcio para as ltimas fases do APQP utilizar as
sadas geradas por estas ferramentas na prtica.
Outra dificuldade mencionada a atualizao dos documentos, medida que o
processo se modifica e as falhas acontecem. Existe uma grande dificuldade em se fazer esta
retroalimentao ser feita corretamente. Se feita, poderia ser um modo de disseminar o
conhecimento.

reas nas fases do APQP. O entrevistado (AU) menciona que na fase de Projeto e
Desenvolvimento do Processo, a integrao regular. Como muitas pessoas da empresa Beta
so envolvidas fora da unidade de Ribeiro Preto, a integrao via fone conferncia e por
isso, existe muito retrabalho no fluxo destas informaes. Para o engenheiro (LB), apesar do
processo j ser bem dominado e conhecido, a integrao nesta etapa deveria existir, o que no
acontece hoje.
Com relao integrao na fase de Produo, na opinio do entrevistado
(AU), esta no acontece da forma como deveria. No existe uma reunio de implantao
formal do projeto. A existncia de um lote piloto, por exemplo, comentada nas reunies
dirias de produo, das quais participam o gerente de qualidade, manufatura, planejamento,
120
supervisores da rea e manuteno. Para o entrevistado (LB), esta integrao acontece, mas se
limita na participao da engenharia, representante do cliente, planejamento e manufatura.
Segundo os entrevistados (LB) e (AU), as ferramentas VSM, Cell Design,

TPM e Kanban da produo enxuta, so utilizadas na empresa Beta tanto para a linha branca,
quanto para o setor automotivo. As ferramentas relacionadas abordagem 6 Sigma utilizadas
na empresa Beta so Capabilidade do Processo, DMAIC e FMEA para ambos os
entrevistados. A ferramenta MSA utilizada somente no desenvolvimento de produtos do
setor automotivo.
implantadas, assim como as ferramentas da abordagem 6 Sigma, pode contribuir com 100%
com a implantao do APQP na empresa. O entrevistado (AU) acrescenta que todas as
ferramentas do Seis Sigma fazem parte do processo de aprovao, e utilizar as ferramentas da
produo enxuta, por exemplo, Kanban, cell design, trazem benefcios principalmente para o
planejamento da produo.
7.3 Empresa Gama

A empresa Gama pertence ao setor eletroeletrnico e possui somente uma
unidade no Brasil, sediada em So Paulo. As outras unidades ficam ao redor do mundo, por
exemplo, EUA e Mxico. As entrevistas foram feitas com o engenheiro (LB), de engenharia
de vendas tcnicas da linha branca e o engenheiro (AU), tambm da engenharia de vendas
tcnicas de produtos automotivos.
A empresa Gama fabrica conectores e terminais, fornecidos tanto para as
montadoras da linha branca, quanto para os subsistemistas automotivos. A empresa
classificada como sendo de grande porte.

perodo de 1 ano, na empresa Beta, entre 10 e 50 projetos tanto para o engenheiro (AU) do
setor automotivo, quanto para o engenheiro (LB), representante da linha branca.
121

ltimo projeto em que participaram, como sendo bom. Do ponto de vista do engenheiro (LB),
faltou experincia ao lder de projeto, que era recente na empresa.
Tabela 7.3 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Gama.
Gama
LB
AU
O engenheiro (LB) avaliou como sendo boa a construo de prottipos devido

ao alto custo e dificuldade da prototipagem nesta rea, de terminais e conectores. Os
engenheiros (LB) e (AU) tambm classificaram como sendo boa a atividade do lanamento
comercial do novo produto, j que esta no acontece para o cliente final, sendo realizada
quase que individualmente com cada engenheiro das montadoras.
7.3.2 APQP

desenvolvimento de produtos, ambos responderam que utilizam o mtodo com todas as fases
correspondentes, citadas na figura 3.1 da seo 3.3. O engenheiro (LB) cita que somente para
os clientes menores de linha branca, que no exigem o mtodo, no utilizado. Complementa
dizendo que a utilizao do APQP e a exigncia de requisitos do processo, acabam por
122
encarecer o produto, j que so necessrias mais horas de engenharia para a realizao dos
requisitos solicitados, o que inviabiliza no caso de montadoras pequenas.
O engenheiro (LB) definiu APQP como sendo um mtodo para se atingir o
que o cliente quer, principalmente se atentando pelo fato do quanto ele quer pagar, ou seja,
obter a qualidade requerida pelo cliente. J o engenheiro (AU) definiu APQP, como sendo
uma ferramenta de apoio para o desenvolvimento de um projeto com o objetivo de cobrir
todas as fases importantes, alinhando-se s necessidades do cliente e ao potencial do
fornecedor.
dos entrevistados.
Quadro 7.5 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Gama.
Fase
Engenheiro (LB)
Engenheiro (AU)
Plano
Produto
e FMEA de Projeto
Prottipos e FMEA de Projeto
Plano de Anlise do Sistema de
Layout das Instalaes e FMEA
Processo
Medio e FMEA de Processo
de Processo
Plano
Processo
Produo e MSA
de
de
Controle
Controle
de
da

planilhas APQPs agrupadas por famlia e ambos responderam positivamente, ou seja, que
costumam agrup-los por famlia.

Quadro 7.6 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Gama.
Fase do APQP
(1)
Benefcios
Entrevistado (LB)
* Desenvolvimento bem *
Entrevistado (AU)
Harmonizao
do
Planejamento do
estruturado;
desenvolvimento;
Processo
* Liderana bem definida
* Previsionar os custos do
de
123
(autonomia do lder).
Desenvolvimento
de Produto e (2)
projeto;
Dificuldades * Identificao dos desejos * Dimensionar as tolerncias
Desenvolvimento
do cliente;
do Produto
de tempo nas fases do

desenvolvimento;
* Desenvolver ferramentas
com
produtividade
esperada;
*
Envolvimento
da
corporao;
(3)
Projeto
e Benefcios
* Com a interao do grupo,
Desenvolvimento
pode-se
de Processo
novas
estudar
melhor
necessidades
equipamentos
de
melhor
ergonomia;
* Controle dos parmetros
produtivos;
Dificuldades * Pouca capacitao em *
processo;
Planejar
equipamentos
adequados necessidade do
produto;
*
Alinhar
disponveis
recursos
com
as
necessidades projetadas;
* Testes e especificaes * Fases e tarefas bem
Produto
bem definidas e bem definidas, evitando falhas
do
Processo e (5)
acompanhadas;
humanas;
Produo
Apresentao
Efetiva
produto
factvel
de
um
de
ser
produzido.
Dificuldades
* Reproduzir e testar o que

foi
produzido
contra
projetado;
* Prazos compatveis com a
necessidade da organizao.
124
O engenheiro (LB) cita que o grande benefcio do APQP ter o

desenvolvimento bem estruturado, tal como ele proporciona. Isto se torna ainda mais benfico
quando se tem um lder de projeto definido. O engenheiro (AU) cita como benefcio do APQP
a harmonizao do desenvolvimento, ou seja, a equalizao de informaes a todo o grupo de
desenvolvimento.
Na opinio do entrevistado (LB), a maior dificuldade das primeiras fases do
APQP identificar o que o cliente quer. Ou seja, ligar a vontade do cliente com o que vai ser
bom para a empresa. s vezes, pessoas da engenharia e compras so movimentadas para se
chegar concluso de que aquele produto no competncia da empresa.
Outra dificuldade tambm da primeira fase, citada pelo entrevistado (AU) a
questo de dimensionar as tolerncias de tempo em cada fase do desenvolvimento, ou seja, a
confeco do cronograma de aes. No entanto, isto, se bem definido, assim como os custos
previstos do projeto, de recursos e tempo, torna-se uma vantagem competitiva para a empresa.
O envolvimento da corporao em projetos de longa durao essencial, j
que se o nmero de projetos for incompatvel com o tamanho da equipe, nem sempre os
recursos sero disponibilizados na prioridade necessria.
Outra dificuldade citada pelo entrevistado (LB), na fase do desenvolvimento do
processo, a falta de competncia para o pessoal do processo ou falta de conhecimento. O
entrevistado (AU) cita que se planejado corretamente, o processo projetado permitir o
controle dos parmetros produtivos e especificados inicialmente.
O entrevistado (LB) cita como benefcio os testes e especificaes que, se bem
definidos nas ltimas fases, se ganha maior confiana perante o cliente, quem s vezes
acompanha esta fase. O entrevistado (AU) cita que, como as fases de cada time esto bem
descritas e determinadas, evita-se desta maneira ou pelo menos se previne, eventuais falhas
humanas. Como dificuldade, cita que nem sempre os prazos das tarefas esto compatveis
com a realidade da organizao ou vice-versa, o que gera recursos no alinhados com a
necessidade.

reas nas fases do APQP. Ambos entrevistados mencionaram que na fase de Projeto e
Desenvolvimento do Processo, a integrao flui normalmente. O entrevistado (AU) explica
que normalmente o lder de projeto ir convocar as reunies e elaborar em conjunto com os
125
departamentos responsveis, o cronograma de responsabilidades e aes versus recursos

versus tempo necessrio em cada uma das tarefas. Um sistema de apoio para gerenciar toda a
integrao durante o APQP, registrar o feedback de cada departamento e gerar um plano de
aes efetivo essencial para o bom andamento do projeto.
Com relao integrao na fase de Produo, na opinio dos entrevistados,
esta tambm acontece normalmente. O entrevistado (AU) explica que sob a coordenao do
lder de projeto, so realizadas reunies para avaliao dos pontos crticos, recursos, tempo e
diretrizes principais para a produo do produto, dentro dos parmetros pr-estabelecidos e
especificados no plano de controle.
Segundo os entrevistados (LB) e (AU), as ferramentas VSM, 3P, AV/EV, Cell

Design, TPM e Kanban da produo enxuta, so utilizadas na empresa Gama tanto para a
linha branca, quanto para o setor automotivo. As ferramentas relacionadas abordagem Seis
Sigma utilizadas na empresa Gama so Capabilidade do Processo, DMAIC, MSA e FMEA
para ambos os entrevistados.
implantadas, assim como as ferramentas da abordagem Seis Sigma, pode contribuir com 50%
para a implantao do APQP na empresa.
7.4 Empresa Delta
A empresa Delta pertence ao setor eletroeletrnico, classificada como sendo de

grande porte e situada em Itu no interior de So Paulo. Ela fabrica interruptores, termostatos,
componentes para eletrodomsticos, como dosador, chave rotativa, pressostatos, alm de
fabricar produtos eletrnicos e tomadas, tanto para as montadoras da linha branca, quanto para
os subsistemistas automotivos.
As entrevistas foram feitas com uma pessoa da engenharia de linha branca
(LB), e com uma pessoa da qualidade, engenheiro (AU), especificamente da Garantia da
Qualidade e do Sistema de Gesto.
126

perodo de 1 ano, na empresa Delta, menor que 10 projetos para o engenheiro (AU) do setor
automotivo, e entre 10 e 50 projetos para o engenheiro (LB), representante da linha branca.
adotado pelo lder, estimulando a comunicao e a integrao entre reas, o engenheiro (LB) a
avaliou como boa e o engenheiro (AU) a avaliou como sendo regular. Do ponto de vista do
engenheiro (LB), o que atrapalha o trabalho do lder a falta de conhecimento na metodologia
de desenvolvimento de produtos das pessoas que executam tarefas neste desenvolvimento, j
que na empresa Delta, somente as pessoas da engenharia foram treinadas.
preparao e acompanhamento de documentos, relatrios necessrios homologao do
Tabela 7.4 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Delta.
Delta
LB
AU
A anlise de viabilidade tcnica e econmica feita pelo pessoal de vendas,

que faz inclusive o preo-objetivo e o repassa como requisito ao pessoal de engenharia.
A construo de prottipos amplamente utilizada para ambos os setores e
atualmente classificada como estando uma boa atividade. J a atividade de teste do produto
classificada como regular pelo pessoal da linha branca devido aos ltimos projetos. Com a
127
falta de tempo, muitas falhas pegas no cliente poderiam ter sido pegas na empresa Delta com
a ajuda destes testes.
O entrevistado (LB) classificou a atividade de preparao e acompanhamento
de documentos como estando boa, j que atualmente trs grandes montadoras da linha branca
esto mais organizadas ao requisitar os documentos finais do projeto. Uma deles inclusive, j
desenvolveu um sistema na internet, no qual disponibiliza ao fornecedor os requisitos
necessrios para o projeto. medida que o fornecedor alimenta este sistema, o cliente avalia
automaticamente e faz a aprovao de cada documento.
O entrevistado (LB) avaliou como sendo excelente a atividade de avaliar os
erros e acertos cometidos ao longo do projeto. Na entrada do projeto, o setor de vendas faz o
documento de solicitao do projeto no sistema. Esta solicitao possui todas as fases de um
desenvolvimento e medida que este ocorre, a engenharia o alimenta com os dados e fatos do
projeto. No final do projeto, a engenharia responsvel por comparar os dados de entrada e
expectativa do projeto com os dados de sada, inclusive comparando o nmero de falhas
esperadas no projeto, com as falhas que acontecem aps lanamento e produo do produto.
7.4.2 APQP

desenvolvimento de produtos, o engenheiro (LB) respondeu que, se no for solicitado pelo
cliente, no utiliza o mtodo. J o engenheiro (AU) utiliza o mtodo com todas as fases
correspondentes, citadas na figura 3.1 da seo 3.3. Este mesmo define APQP, como sendo
uma estrutura de procedimentos e tcnicas usadas para gerenciar a qualidade no
desenvolvimento de produtos.
O entrevistado (LB) citou que so trs grandes montadoras da linha branca que
solicitam a utilizao do APQP ou mtodo similar para o desenvolvimento de produtos.
Complementa dizendo que os clientes menores no solicitam, pois alm de muitas vezes
desconhecerem, desconfiam do aumento do custo do projeto com a utilizao do APQP. No
entanto, quando no solicitado, o trabalho feito em cima de um procedimento de
desenvolvimento de produtos baseado na ISO/TS 16:949:2002, ou seja, bastante similar s
tarefas e fases do APQP.
Desta maneira, a empresa Delta trabalha com um procedimento documentado
que define as atividades do processo de desenvolvimento de produtos. Este procedimento
possui todas as fases relatadas no APQP quando utilizado para as trs grandes montadoras de
128
linha branca e possui somente trs fases, sendo Projeto e Desenvolvimento do Produto, do
Processo e a Validao do Produto e do Processo, para os clientes menores da linha branca.
dos entrevistados.
Quadro 7.7 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Delta.
Fase
Engenheiro (LB)
Engenheiro (AU)
Requisitos
Produto
medio e FMEA de Projeto
para
meios
de

e Requisitos para meios de
medio
Plano de Estudo Preliminar da
Processo
Capabilidade
Capabilidade do Processo e
do
Processo
FMEA de Processo
Padro de Embalagem
Avaliao
Processo
e Plano de Controle da Produo
Aprovao
de
embalagem
de
Pea
e
da
Produo

planilhas APQPs agrupadas por famlia e ambos responderam que costumam trabalhar desta
maneira. O responsvel por vendas costuma abrir a solicitao agrupando o produto, quando
possvel, em uma famlia.

Quadro 7.8 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Delta.
Fase do APQP
(1)
Benefcios
Entrevistado (LB)
Planejamento
Entrevistado (AU)
do * Ferramentas tornam-se
Planejamento do
desenvolvimento;
Processo
* Facilidade na comunicao
de
Desenvolvimento
entre departamentos.
instrumentos valiosos;
129
de Produto e (2) Dificuldades * Conflito de informaes;

Desenvolvimento
Execuo
de
do Produto
tarefas devido a estrutura;
* Falta de recursos;
algumas *
Envolvimento
das
pessoas no projeto.
* Envolvimento das pessoas

no projeto.
(3)
Projeto
e Benefcios
* Deteco dos erros.
* Histrico dos projetos.
Desenvolvimento Dificuldades * Falta de histricos nos * Falta de recursos.

de Processo
projetos desenvolvidos;
*
Registrar
desenvolvimento.
* Atendimento do projeto * Histrico dos projetos.
Produto
quando
do
Processo e (5)
Produo
Efetiva
ferramentas
so
executadas corretamente.
Dificuldades * Pouco conhecimento dos * Falta de recursos;
operadores no projeto;
Envolvimento
das
* Falta de treinamento dos pessoas no projeto.

operadores na montagem;
* Falta de conhecimento na
metodologia
de
desenvolvimento.
O engenheiro (LB) citou que com o planejamento do desenvolvimento do

projeto, as informaes ficam mais claras, de modo que todos os participantes sabem as
funes, as atividades, os prazos de cada tarefa. O lder utiliza o MS Project para a
determinao dos pontos crticos e at das tarefas que podem acontecer em paralelo. Isto
facilita tambm a comunicao entre os departamentos, j que as responsabilidades ficam
mais claras.
Apesar disto, o engenheiro (LB) cita que alguns departamentos tm dificuldade
em executar algumas atividades do mtodo de desenvolvimento e principalmente do APQP,
devido falta de uma estrutura adequada e at de conhecimento nestas atividades. O
engenheiro (AU) cita que as ferramentas so instrumentos valiosos de auxlio nos projetos.
No entanto, como a demanda no mercado exige respostas rpidas e as empresas esto cada
vez mais enxutas, acaba-se atropelando fases.
130
O engenheiro (LB) cita que logo na entrada do projeto, o conflito de

informaes uma dificuldade que pode arrastar-se por todo o projeto. Na empresa Delta, as
informaes do projeto so passadas por muitas pessoas at chegar engenharia e s vezes,
estas chegam com erros. Ou seja, a engenharia do cliente passa a informao para o
comercial, que negocia com o setor de vendas da empresa Delta, que passa a informao do
projeto engenharia da empresa Delta. No entanto, quando as engenharias se conversam,
percebem que a informao estava incompleta ou at est em conflito com outros requisitos.
O engenheiro (LB) cita que a aplicao correta das ferramentas de preveno
na fase de desenvolvimento do processo ajuda na deteco das possveis falhas do projeto.
Citaram que j ocorreu de mudarem o projeto mais de uma vez aps a deteco de falhas no
FMEA e que os argumentos tcnicos trouxeram at mais respaldo ao lder de projeto na
empresa.
O engenheiro (LB) cita que a falta de histrico do projeto do processo, mesmo
que em projetos anteriores, uma grande dificuldade e faz com que o projeto dure mais do
que o esperado. Embora hoje j exista a ferramenta para que este histrico seja registrado, a
indisciplina dos engenheiros faz com que a alimentao deste histrico seja feita de forma
pouco detalhada. O engenheiro (AU) cita que a existncia deste histrico impreencidvel,
pois mesmo que demore no primeiro APQP, torna-se um ganho nos APQPs seguintes devido
ao histrico tecnolgico sobre os processos, principalmente quando se tem a opo de
trabalhar com famlias de projeto, que o caso da empresa Delta.
Na fase de Validao do Projeto e Produo, o engenheiro (LB) cita como
dificuldade a falta de comprometimento dos operadores em projetos novos e detalham que
esta, devido falta de conhecimento por parte deles, com relao funo e criticidade de
cada componente. Alm disto, os operadores so treinados na montagem do produto somente
no lote piloto e devido ao pouco tempo para a entrega do projeto, a ateno tambm
defasada neste momento.
Outra dificuldade citada pelo engenheiro (LB) nesta fase a falta de
conhecimento da metodologia de desenvolvimento dos executores das tarefas, que seria
minimizada com um treinamento desta para grande parte da empresa. Embora os
entrevistados acreditem ainda que a empresa no esteja preparada para trabalhar com a cultura
do APQP.
131

Desenvolvimento do Processo, a integrao acontece com o envolvimento, principalmente,
das reas de engenharia, qualidade, mtodos e processos e produo. O engenheiro (LB)
mencionou que na empresa Delta, a comunicao, fcil e gil, colabora para esta integrao.
O engenheiro (AU) mencionou que esta integrao at poderia ser melhorada se no fossem
os prazos de execuo muito curtos.
Ambos os entrevistados acreditam ser bastante forte a integrao na fase de
Produo. Nesta etapa, algumas vezes, o cliente at participa. De acordo com o engenheiro
(AU), quando o cliente no participa, este informado dos detalhes pertinentes. Citou que
nesta fase a interao ainda maior j que os participantes esto anciosos para ver o produto
pronto.
Segundo os entrevistados (LB) e (AU), nenhuma ferramenta da produo

enxuta aplicada na empresa ainda. O engenheiro (AU) complementa dizendo que acredita
que a cultura da empresa seja totalmente voltada implantao destas ferramentas.
As ferramentas relacionadas abordagem Seis Sigma utilizadas na empresa so
Capabilidade do Processo, MSA e FMEA para ambos os entrevistados.
implantadas, assim como as ferramentas da abordagem Seis Sigma, pode contribuir com 50%
com relao implantao do APQP na empresa.
7.5 Empresa Sigma
A empresa Sigma pertence ao setor eletroeletrnico, classificada como sendo
de grande porte e tem uma unidade de fabricao em Bragana Paulista. As entrevistas foram
feitas com o engenheiro (LB), de engenharia de produtos da linha branca e o engenheiro
(AU), da qualidade, responsvel por aprovar as peas de produo junto aos clientes
automotivos.
132
A empresa Sigma fabrica conectores e terminais, fornecidos tanto para as

montadoras da linha branca, quanto para os subsistemistas automotivos.

perodo de 1 ano, na empresa Sigma, menor que 10 projetos para o engenheiro (AU), do
setor automotivo, e entre 50 e 100 projetos para o engenheiro (LB), representante da linha
branca. O engenheiro (LB) comenta que a maioria dos projetos mudana de reviso, no
necessariamente desenvolvimento novo.
ltimo projeto em que participaram, como sendo regular. Do ponto de vista do engenheiro
(AU), faltou experincia ao lder de projeto, que era recente na empresa. O engenheiro (LB)
cita que apesar de serem feitas reunies no incio do projeto, com datas e tarefas
determinadas, estas atrasam, o que acarreta atraso final no projeto.
Tabela 7.5 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Sigma.
Sigma
LB
AU
133
Ambos citaram que a gerao e seleo de idias uma boa prtica na

empresa, visto a discusso gerada entre os engenheiros, vendas e at a participao do cliente.
A anlise de viabilidade tcnica e econmica tambm foi avaliada como sendo muito boa, j
que com o novo sistema intranet implantado h pouco tempo, muitos projetos ficaram
interligados, o que facilita a troca de conhecimento entre as empresas no mundo. Atualmente,
a engenharia de vendas, sediada em So Paulo, abre uma solicitao do cliente via este
programa, coloca-se a descrio do produto que o cliente deseja, o preo-objetivo e estimativa
prvia de custos. A cotao feita pela engenharia de produto, validada pelo financeiro e
enviada ao cliente pelo pessoal de vendas.
A atividade de construo de prottipos foi avaliada pelo engenheiro (LB)
como sendo regular, j que a qualidade desta na rea de plsticos deixa a desejar. Geralmente,
os prottipos so mostrados ao cliente somente como forma de visualizao, no para teste de
funcionalidade. Segundo o entrevistado, s vezes mais vivel fazer converso na ferramenta
do que fazer prototipagem em um fornecedor.
Ambos avaliaram a atividade de lanamento do produto como no aplicvel,
por no lanarem o produto ao cliente final e sim quase que individualmente a cada
engenheiro de produto.
De acordo com o engenheiro (LB), todos os documentos e relatrios
necessrios homologao do produto so feitos de acordo com o pedido do cliente, assim
como a produo de documentos relativos execuo do projeto. Geralmente, os FMEAs so
feitos por famlia de produto.
Apesar da atividade de avaliao geral para identificar os acertos ou erros
cometidos ao longo do projeto no ser feita formalmente, registrada, o engenheiro (AU) a
avaliou como sendo boa. No entanto, para o engenheiro (LB) esta atividade no acontece
como deveria, j que apesar de todos os defeitos dos produtos serem corrigidos durante os
primeiros meses de produo, a ferramenta disponibilizada a todos na empresa no utilizada,
ou seja, no so registrados estes histricos, assim como no existe nenhuma reunio formal.
7.5.2 APQP

desenvolvimento de produtos, o engenheiro (LB) respondeu que, se no for solicitado pelo
cliente, no utiliza o mtodo. J o engenheiro (AU) utiliza o mtodo com todas as fases
correspondentes, citadas na figura 3.1 da seo 3.3. Este mesmo define APQP, como sendo
134
uma sistemtica de acompanhamento de projetos que bem utilizada, consegue-se a reduo do

tempo de construo, de finalizao do projeto e as no conformidades que poderiam ocorrer
na produo.
O engenheiro (LB) respondeu que a ferramenta no utilizada atualmente para
a linha branca porque os clientes no exigem, alm de ser uma ferramenta que exige muita
formalidade, retornos, reunies e feedbacks constantes. Inicialmente, o entrevistado acreditou
que no teria necessidade da utilizao da ferramenta para a linha branca.
Apesar disto, a empresa trabalha com um procedimento documentado que
define as atividades do processo de desenvolvimento de produtos. Este procedimento possui
todas as fases relatadas no APQP. Ele resumiu o sistema como descrito a seguir. Aps a
abertura da requisio pela engenharia de vendas com a aprovao do desenvolvimento, fazse um documento para implantar a estrutura do produto, roteiro e custo. Em seguida,
acertada com o planejamento a chegada da matria-prima, com a manufatura a data do try out,
com o laboratrio a data de envio do relatrio funcional e combinado com o cliente, a data
prevista de envio das primeiras peas. Aps a aprovao do cliente, a produo e
fornecimento so liberados. Desta maneira, segundo o engenheiro (LB), como a empresa
possui de 80 a 90% de produtos e faturamento oriundos da indstria automotiva, a linha
branca inconscientemente acaba por utilizar o APQP para o desenvolvimento de produtos.
dos entrevistados.
Quadro 7.9 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Sigma.
Fase
Engenheiro (LB)
Engenheiro (AU)
FMEA
Produto
de
Projeto
Especificao
Especificao e Requisitos para
para
equipamentos,
novos
ferramental
equipamentos,
novos
e
Requisitos
instalao
ferramental e instalao
FMEA de Projeto
Padro de Embalagem e FMEA de
Processo
Processo
Capabilidade
do
Processo
FMEA de Processo
MSA e Estudo Preliminar da
Processo
Capabilidade do Processo
Os
entrevistados
tambm
foram
questionados
em
relao
ao
seu
comportamento, se o nmero de projetos dobrasse na empresa em 1 ano e os recursos
135
disponveis se mantivessem. O entrevistado (AU) respondeu que a metodologia APQP, se

estivesse sendo utilizada, seria aplicada para todos os projetos, porm haveria tarefas copiadas
dos projetos anteriores. O engenheiro (LB) respondeu que a metodologia APQP sofreria uma
simplificao, pela qual as tarefas Capabilidade do Processo e Anlise do Sistema de
Medio, Padro de Embalagem e FMEA de Projeto, em comum com projetos anteriores,
seriam aproveitadas por completo.
planilhas APQPs agrupadas por famlia e ambos responderam positivamente. O engenheiro
(LB) citou que a requisio aberta pelo pessoal de vendas j no vem agrupada por famlia.
Ele cita que a engenharia de produtos, percebendo semelhana entre os projetos, costuma
desenvolver os produtos em conjunto, como famlia.

Quadro 7.10 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Sigma.
Fase do APQP
Entrevistado (LB)
Entrevistado (AU)
Benefcios
(1)
Planejamento do Dificuldades * Excessiva simplificao de * Falta de conhecimento;

Processo
de
tarefas;
* Trabalho em equipe;
Desenvolvimento
de Produto e (2)
equipe;
Desenvolvimento
* Pouco poder do lder de * Previsionar recursos;
do Produto
projeto.
Comprometimento
da *
Informaes
incompletas do cliente;
Alterao
de
prioridades;
* Burocracia no agiliza;
(3)
Projeto
e Benefcios
* Com o conhecimento da
Desenvolvimento
empresa, no h dificuldade
de Processo
tcnica nesta fase;
136
Dificuldades *
Priorizar
o *
Acompanhamento
desenvolvimento frente as incompleto do lder do

tarefas dirias;
projeto;
*
Falta
de
histricos
formais;
* Pouco envolvimento
gerencial;
* Falta de previso de
capital para preveno;
Produto
do
Processo e (5)
Produo
Efetiva
Dificuldades *
Comprometimento
equipe;
da * Falta de recursos para a

realizao dos testes de
* Incerteza no atendimento validao;

do desejo do cliente;
*
Pouco
* Pouca relevncia dos
envolvimento relatrios
gerencial.
oriundos
das
auditorias;
*
Excessivo
foco
no
cliente.
O engenheiro (LB) cita que a excessiva simplificao das tarefas devido ao

acmulo de atividades dos profissionais, faz com que tarefas que deveriam ser encaradas com
mais seriedade, por exemplo, FMEA de Projeto, sejam feitas de modo simplificado somente
para cumprimento das mesmas. Ele cita que o comprometimento com prazos e tarefas por
parte das pessoas talvez seja a maior dificuldade. O engenheiro (AU) cita que a competio
entre os projetos e a constante alterao de prioridade outra grande dificuldade tanto para os
lderes quanto para os responsveis pela execuo das tarefas.
O engenheiro (AU) cita que a falta de conhecimento na ferramenta APQP ou a
existncia de profissionais no qualificados se torna uma grande dificuldade nas primeiras
fases. Isso piora medida que cada vez mais as montadoras esto criando requisitos
especficos para os projetos e desta maneira, dificultando ainda mais para a difuso de
conhecimento. Tambm cita que a excessiva burocracia causa atrasos no projeto, devido
dependncia de aprovao para a realizao das tarefas, como a compra de matria-prima ou
ferramental.
137
Outra dificuldade citada pelo engenheiro (LB) o pouco poder que o lder de
projeto tem frente empresa, o que acaba por existir um desgaste do mesmo at a
realizao das tarefas por cada responsvel. J o engenheiro (AU) cita que o lder poderia
fazer melhor os acompanhamentos das tarefas, j que ele percebe a falta de controle no APQP
e falta de documentos momentos antes da aprovao do projeto pelo cliente.
Nas ltimas fases do APQP, o entrevistado (LB) cita que conseguir atender s
expectativas que o cliente deseja ou precisa, talvez seja a maior dificuldade destas fases. Ele
acrescenta que os fornecedores nunca tm certeza absoluta se o cliente realmente est certo
tecnicamente do que precisa. O engenheiro (AU) cita esta mesma dificuldade nas primeiras
fases, devido a estas entradas dependeram do cliente e nem sempre serem completas. Ele
exemplificou com um caso que a empresa Sigma desenvolveu um rel sonoro para uma
unidade do cliente automotivo na Argentina com as entradas de projeto vindo do cliente
brasileiro. No entanto, quando o cliente argentino foi fazer a montagem do rel, a furao
ficava de frente para o rel e assim o som no saa. Finalizou dizendo que essencial que as
entradas do projeto estejam detalhadas e completas.
Uma dificuldade que impacta em todas as fases, citada pelo entrevistado (LB)
o pouco envolvimento gerencial no andamento dos projetos. Este somente ocorre quando
houver falhas que impliquem em insatisfao do cliente.
A falta de histricos formais, ou seja, registros dos acontecimentos e decises
durante os projetos so escassos. O histrico dos projetos est nas pessoas, nos e-mails
pessoais. Ele acrescenta que falta uma ferramenta na empresa que registre este histrico dos
projetos.
O engenheiro (AU) cita a dificuldade de realizao dos testes para validao
dos projetos, visto a quantidade de equipamentos disponveis para a realizao destas, como a
mquina para o teste de vibrao que dura de 2 a 3 meses.
Por ltimo, acrescenta a pouca relevncia dada nas auditorias realizadas antes
do lanamento dos produtos. Estas auditorias funcionam como preveno para possveis
problemas do projeto e as sadas destas no so levadas a srio por parte da organizao.
Tambm cita que o excessivo foco no cliente e nenhum no fornecedor, acaba por prejudicar
quando a empresa Sigma necessita da ajuda do fornecedor, que no ajuda j que
anteriormente todos os recursos estavam voltados ao cliente.
138

Desenvolvimento do Processo, a integrao acontece com o envolvimento de todas as reas,
embora no simultaneamente. Ambos acreditam que poderia ser melhorada e cita que a
mesma equipe que participa de projetos automotivos, participa tambm de projetos da linha
branca, com excesso do engenheiro de produtos.
De acordo com o entrevistado (AU), existem reunies no incio, durante e no
final do projeto para acompanhamento. Quando acontecem problemas especficos entre estas
reunies, somente a rea responsvel envolvida. Destas reunies participam as reas de
compras, qualidade, produo, manufatura, projetos de ferramentas e produtos.
Enquanto o engenheiro (LB) acredita ser fraca a integrao na fase de
produo, j que apesar de existir o acompanhamento das reas, qualidade, produto, projeto e
manufatura, esta acontece somente em caso de maiores problemas que poderiam afetar a
produo, faturamento ou at a imagem da empresa, o engenheiro (AU) acredita ser correta a
integrao nesta fase.

Segundo os entrevistados (LB) e (AU), as ferramentas VSM, TPM e Kanban
da produo enxuta, so utilizadas na empresa Sigma tanto para a linha branca, quanto para o
setor automotivo. Segundo o entrevistado (AU), a ferramenta VSM foi aplicada uma nica
vez na planta, j que a implantao da filosofia da produo enxuta teve incio h poucos
meses.
As ferramentas relacionadas abordagem Seis Sigma utilizadas na empresa
Sigma so Capabilidade do Processo, MSA e FMEA para ambos os entrevistados. A
ferramenta DMAIC utilizada para projetos automotivos.
implantadas, assim como as ferramentas da abordagem Seis Sigma, pode contribuir com,
respectivamente, 50% e 100%, para engenheiro (LB) e (AU), com relao implantao do
APQP na empresa.
139
7.6 Anlise Conjunta dos Dados
Nas prximas sees, ser mostrado o resultado da pesquisa em conjunto com

todos os entrevistados do setor automotivo e em seguida, da linha branca, buscando assim a
caracterizao do PDP de ambos os setores. importante mencionar que foram entrevistadas
cinco pessoas do setor automotivo e cinco pessoas do setor de linha branca.
7.6.1 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria automotiva
Com relao ao nmero de projetos liderados por um lder de projeto no

decorrer de 1 ano nas empresas, pode-se perceber pela figura 7.1, que o nmero de projetos
gira em torno de 10 projetos, no ultrapassando 50 projetos.
No
empresas
Nmero de Projetos - Automotivo
0
a) Menos que 10
projetos
b) Mais ou igual a 10
projetos e menos que
50 projetos
c) Mais ou igual a 50
100 projetos
d) Mais do que 100

projetos
Figura 7.1 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas automotivas.
Pode ser visto pela figura 7.2, que 75% dos entrevistados, das cinco empresas
pesquisadas, avaliaram a adequao do estilo de liderana adotado pelo lder do projeto, em
relao execuo do projeto, estmulo comunicao e integrao das reas, como sendo
regular. Os motivos citados pela avaliao regular foram a falta de experincia do lder, falhas
na comunicao e ausncia de uma liderana formal de projeto. Isto evidencia a citao do
quarto fator gerencial de Rozenfeld et al (2006) quanto definio e funo desempenhadas
pelos gerentes e lderes de projeto. Rozenfeld et al (2006) cita que a tratativa deles afeta
diretamente o desempenho do time, atravs de sua capacidade de resolver conflitos, de isolar
o time de problemas exteriores, de prover recursos, de criar um bom ambiente de trabalho e
de divulgar uma viso sistmica sobre o caminho a ser trilhado pelo time.
140
Avaliao Estilo Liderana - Automotivo

5
No Empresas
4
3
2
1
0
1- Pssima
2 - Ruim
3 - Regular
4 - Bom
5 - Excelente
Figura 7.2 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos automotivos.
Em relao qualidade de execuo de cada atividade relativa ao projeto, pode

ser visto pela tabela 7.6, que a maioria das atividades foi avaliada entre regular (3) e bom (4).
Como dois entrevistados citaram como no aplicvel a atividade de lanamento comercial do
novo produto, j que estes no lanam direto no mercado consumidor, a nota mdia ficou em
2.4. Em geral, pode-se citar que a avaliao do projeto no est sendo feita de modo formal, o
que acaba prejudicando o histrico dos projetos em geral. As atividades de construo de
prottipos e de desenvolvimento tcnico so avaliadas como boa.
J a estrutura de desenvolvimento do projeto citada como ponto de melhoria,
assim como a preparao e acompanhamentos dos documentos e relatrios oriundos desses
projetos. De um modo geral, uma estruturao para o desenvolvimento fundamental e
sempre pode ser ainda melhorada do ponto de vista dos entrevistados. Como citados por Back
& Forcellini (2002) apud Zuin et al (2003) e por Rozenfeld et al (2006), a gesto do PDP
bastante complexa devido interao entre as atividades e as informaes manipuladas
durante o processo, sendo esse um dos fatores de sucesso para o PDP otimizado.
Tabela 7.6 Avaliao da qualidade de execuo de projetos automotivos.
Mdia Automotivo
4
3,8
4,2
4,2
3,8
2,4
3,6
3,6
3,4
141
7.6.2 APQP nas empresas estudadas da indstria automotiva

desenvolvimento de produtos, 100% dos entrevistados responderam que o utilizam em todas
as fases. A maioria dos entrevistados define APQP como sendo um mtodo de apoio para
acompanhamento dos projetos visando qualidade do produto do ponto de vista do cliente.
Como citado em Manual QS-9000 (1998), as montadoras construram os sistemas bsicos de
qualidade na QS-9000 definindo as expectativas delas de modo a garanti-las, assim como as
especificaes de projeto. Atualmente estes esto sendo utilizados amplamente no setor
automotivo.
Na opinio dos entrevistados, as ferramentas mais importantes para os projetos
automotivos podem ser vistas nas tabelas 7.7, 7.8 e 7.9. Desta maneira, na fase de Projeto e
Desenvolvimento do Produto, as ferramentas FMEA de Projeto e Plano de Controle de
Prottipos so imprescidveis. A menos importante a ferramenta Especificao e Requisitos
para novos equipamentos, ferramental e instalao, talvez devido maioria dos projetos
automotivos j vir quase prontos dos subsistemistas, inclusive os novos equipamentos e
ferramental.
Tabela 7.7 Ferramentas da fase de Desenvolvimento de Produto automotivo.
Projeto e Desenvolvimento do Produto

Total (soma dos pontos)
a) FMEA de Projeto
19
e) Plano de Controle de Prottipos
18
b) Requisitos para meios de medio
13
c) Especificao de Materiais a serem utilizados
13
d) Especificao e Requisitos para novos
equipamentos, ferramental e instalao
12
Na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo, as ferramentas mais

importantes na opinio dos entrevistados so o Plano de Estudo preliminar da capabilidade do
processo e o FMEA de Processo. A realizao de FMEA, tanto de Processo, quanto de
Projeto, ganha a cada dia mais importncia j que com a divulgao e cursos nesta ferramenta,
cada dia mais pessoas entendem os benefcios da mesma. J o padro de embalagem ter
ficado como menos importante seja devido ao fato de que as embalagens serem padro e
assim exigindo menos ateno no decorrer do projeto.
142
Tabela 7.8 Ferramentas da fase de Desenvolvimento do Processo automotivo.
Projeto e Desenvolvimento do Processo

d) Plano de Estudo Preliminar da capabilidade do
processo
19
19
b) FMEA de processo
e) Plano de Anlise do Sistema de Medio
16
c) Layout das instalaes
11
a) Padro de embalagem
10
Na fase de Validao do Produto e do Processo, a Aprovao de Pea da

Produo, ou seja, o conjunto de todos os documentos e relatrios, alm da aprovao do
cliente, foi classificada como a mais importante. Possivelmente devido mesma ser o
resultado final de todo o trabalho. Novamente a avaliao de embalagem ficou com a nota
menor devido padronizao de embalagens, como citado anteriormente.
Tabela 7.9 Ferramentas da fase de Validao do Projeto automotivo.
Validao do Produto e do Processo

d) Aprovao de Pea da Produo
19
b) Estudo preliminar da capabilidade do processo
17
c) Plano de controle da produo com as
caractersticas que devem ser controladas
16
a) MSA - Anlise do Sistema de Medio
15
e) Avaliao de embalagem
8
Os entrevistados responderam de um modo geral no setor automotivo, que se o

nmero de projeto dobrasse em menos de 1 ano para um lder de projeto nas empresas, o
comportamento ficaria entre aplicar a metodologia APQP da mesma maneira ou reaproveitar
as ferramentas Capabilidade do Processo e Anlise do Sistema de Medio, como visto na
tabela 7.10. A Anlise do Sistema de Medio geralmente feita por famlia de
equipamentos, ou seja, por amostragem, como citado por um entrevistado. Caso as
caractersticas dimensionais do produto, assim como o processo de produo no se
modifiquem, existe tambm a possibilidade de aproveitar este estudo de capabilidade de
processo.
143
Tabela 7.10 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos automotivos.

Automotivo
a) A metodologia seria aplicada da mesma maneira para todos os
projetos
2
b) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas
(Capabilidade do Processo e Anlise do Sistema de Medio) em
comum com os projetos anteriores fossem aproveitadas por completo.
c) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas
(Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de Medio e Padro
de Embalagem) em comum com os projetos anteriores fossem
aproveitadas por completo.
d) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas
(Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de Medio, Padro
de Embalagem e FMEA de Projeto) em comum com os projetos
anteriores fossem aproveitadas por completo.
e) A metodologia APQP seria aplicada para todos os projetos, porm
haveria tarefas que seriam copiadas dos projetos anteriores, mesmo
que "parecesse" que as mesmas tivessem sido feitas para o projeto
atual.
Quando questionados sobre a abertura de planilhas APQPs por famlia para

facilitar o desenvolvimento de projetos e otimizar os recursos dos mesmos, 80% dos
entrevistados, das cinco empresas pesquisadas, responderam que costumam agrupar os
produtos em famlias. O entrevistado que no costuma utilizar esta prtica citou que a abertura
de planilha APQP determinada pelo cliente, pois especfico do projeto.
7.6.3 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria automotiva
O quadro 7.11 resume os principais benefcios e dificuldades citados pelos

entrevistados representantes do setor automotivo. Quando a mesma caracterstica foi citada
por mais de uma empresa, estas foram identificadas com o nmero de citaes equivalentes
entre parnteses (x empresas).
Quadro 7.11 Benefcios e caractersticas citados de cada fase para o setor automotivo.
Descrio
Fase do APQP
(1)
Planejamento
Processo
do Benefcios
Facilita
de
harmonizao
na
cobrana
do
das
tarefas,
desenvolvimento
(2
Desenvolvimento de Produto
empresas);
e (2) Desenvolvimento do
* Previsionar os custos das tarefas;
Produto
* Resultados das ferramentas quando

aplicadas corretamente.
144
Dificuldades
* Falta de conhecimento no APQP (2

empresas);
* Indefinio na estrutura dos projetos;
* Dimensionar as tolerncias de tempo nas
fases do desenvolvimento;
*
Desenvolver
ferramentas
com
produtividade esperada;
*
Envolvimento
da
corporao
(2
empresas);
* Falta de recursos;
* Trabalho em equipe;
* Informaes incompletas do cliente;
* Previsionar recursos;
* Alterao de prioridades;
* Burocracia.
(3)
Projeto
Desenvolvimento
e Benefcios
* Os engenheiros poderem participar do

projeto do produto no cliente;
de
* Facilidade de comunicao entre as reas,
Processo
interao com o grupo (2 empresas);

* Controle dos parmetros produtivos;
Dificuldades
* Falta de conhecimento do processo,

planejar
equipamentos
adequados
necessidade do produto (2 empresas);

* Indefinio em relao ao time de
trabalho;
* Conhecimento deficiente das ferramentas
do APQP;
* Alinhar recursos disponveis com as
necessidades
projetadas,
otimizao
de
recursos (2 empresas);
* Acompanhamento incompleto do lder do
projeto;
145
* Falta de histricos formais;

* Pouco envolvimento gerencial;
* Falta de previso de capital para
preveno.
(4) Validao do Produto e Benefcios
* Utilizao na teoria e na prtica das sadas
do Processo e (5) Produo
geradas pelas ferramentas;
Efetiva
* Fases e tarefas bem definidas, evitando

falhas humanas;
* Apresentao de um produto factvel de
ser produzido;
Dificuldades
* Ausncia de pr disposio da manufatura

em relao a novos projetos;
* Coordenao de todos os participantes
visando o mesmo interesse, envolvimento
das pessoas no projeto (2 empresas);
* Atualizao de documentos;
* Reproduzir e testar o que foi produzido
contra o projetado;
* Prazos compatveis com a necessidade da
organizao, falta de recursos, inclusive
para a realizao dos testes de validao (3
empresas);
* Pouca relevncia dos relatrios oriundos
das auditorias;
* Excessivo foco no cliente.
A facilidade na cobrana das tarefas, ou seja, a harmonizao das pessoas

durante o desenvolvimento, foi um benefcio citado por dois dos entrevistados para as fases de
Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produto e Desenvolvimento do Produto.
Como citado por Toledo et al (2006), o objetivo destas etapas entender as
expectativas e necessidades dos clientes para que as mesmas possam ser atendidas, e para isso
o programa de qualidade deve ser bem definido e planejado. No entanto, vrias dificuldades
citadas pelos entrevistados colaboram ao no atendimento deste objetivo, como a falta de
146
conhecimento do APQP e das ferramentas que o compem, citado por dois dos entrevistados.
Alm desta, a falta de definio na estrutura dos projetos tambm trabalha no sentido
contrrio a este objetivo.
Toledo et al (2006) cita que alguns dos imputs destas primeiras etapas so os
dados do cliente, como as informaes dos volumes de produo e prazos, que devem ser o
mais completo possvel, para que no se torne uma dificuldade nestas etapas como citado na
forma de informaes incompletas do cliente.
Apesar do trabalho em equipe ser geralmente uma dificuldade, os benefcios
proporcionados por este so bastante valiosos, por isso o mesmo autor citar que a experincia
do time deve ser uma entrada para o projeto. Outra dificuldade citada que merece destaque foi
o dimensionamento das tolerncias de tempo nas fases do desenvolvimento, para a finalizao
do projeto, que diretamente impactado pela alterao de prioridades constantes nas
empresas. A burocracia das sadas geradas pelo APQP, como a viabilidade do projeto, os
riscos, o cronograma, as listas contendo os dados de entrada do projeto, alm do fluxograma
preliminar do processo de produo da pea, DFMEA e a anlise crtica do projeto foi citada
como uma dificuldade. No entanto, esta burocracia ainda necessria para se conseguir um
rico histrico de projetos, assim como a clareza nas divises das tarefas e nos prazos, alm de
outros benefcios citados pelos entrevistados.
Para a fase de Projeto e Desenvolvimento de Processo, Toledo et al (2006) cita
a necessidade de um sistema de manufatura efetivo, ou seja, com caractersticas definidas,
como a utilizao de plano de controle da qualidade sendo cumprido efetivamente. Como
citado por um entrevistado, o controle dos parmetros produtivos sem dvida um grande
benefcio para esta fase do APQP.
Outro benefcio citado para esta fase foi a participao dos engenheiros da
empresa no projeto do produto do cliente, j que facilita o momento de projetar o processo do
produto na empresa do entrevistado ou fornecedor. Isto ainda mais evidente quando se trata
de novas tecnologias e design do produto que atenda ao cliente, e ao mesmo tempo evite no
conformidades e retrabalhos no fornecedor. Como citado por Toledo et al (2006), nesta
etapa que so gerados o FMEA de Processo, a folha de instruo do operador de montagem e
o Plano de estudo preliminar da capabilidade do processo.
Alm deste, como esta fase composta por ferramentas que necessitam de
grande interao entre os membros da equipe, existe a colaborao na comunicao do grupo,
como citado por dois dos entrevistados. No entanto, estas ferramentas precisam estar bem
147
disseminadas e profundamente conhecidas entre os participantes, j que pode tornar-se uma

dificuldade, como citado por um entrevistado.
Outra dificuldade citada que merece destaque foi o alinhamento dos recursos
disponveis com as necessidades projetadas, ou seja, a otimizao de recursos citados por duas
empresas. Muitas vezes o desejo do cliente ultrapassa os recursos existentes na empresa, o
que pode transformar-se em descontentamento. Interligada a este fato, existe a dificuldade da
inexistncia de um capital de preveno para o projeto, de modo a evitar, por exemplo,
existncia de peas com falhas, o que acaba chegando at o cliente e gerando novamente o
descontentamento.
J nas fases de Validao do Produto e do Processo, como citado por Toledo et
al (2006), nestas etapas so realizados a validao do processo de manufatura atravs da
corrida piloto, que utilizada para verificao e aprovao do plano de controle e do
fluxograma de processo pelo time de trabalho, assim como a avaliao do quanto o plano de
qualidade do produto proposto foi efetivo, logo aps a validao e instalao do processo
produtivo.
Ou seja, essencial que a equipe esteja pr-disposta e unida para a validao
do novo projeto, evitando desta maneira que se torne uma dificuldade nesta fase do
desenvolvimento.
Outra dificuldade que merece destaque por ter sido citada por 60% dos
entrevistados, das cinco empresas pesquisadas, so os prazos incompatveis com a
necessidade da organizao e a falta de recursos, inclusive para a realizao dos testes de
validao. Principalmente nesta fase do desenvolvimento, j que o cliente j est contando
com a entrega do produto, os recursos devem estar disponveis. Para isso, acompanhamento
do lder do projeto essencial, assim como a importncia das auditorias feitas por um dos
entrevistados como uma forma de check dos dados do projeto.
Alm desta, como nestas etapas ocorre a avaliao do cliente e controles, assim
como as aes corretivas, a atualizao de documentos citada como dificuldade, j que
necessita da disciplina dos envolvidos no projeto. Esta atualizao fundamental para se
conseguir um rico banco de histrico de projetos.
7.6.4 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria automotiva
Tambm foi perguntando aos entrevistados sobre a integrao nas fases do

APQP. Quanto integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento de Processo, que
148
geralmente realizada pelas reas de qualidade, engenharia, manufatura, planejamento de

produo e materiais, 80% dos entrevistados responderam que esta integrao ocorre, apesar
de todos terem dado sugestes de melhoria. A tabela 7.11 mostra os resultados em nmeros
das respostas dadas pelos entrevistados.
Smith e Reinertsen (1998) apud Rozenfeld (2006) j citam que um dos fatores
que impacta diretamente no PDP a integrao das reas funcionais da empresa, que atravs
da colaborao e troca de informaes, permite a preveno e a resoluo antecipada de
problemas em todas as fases do desenvolvimento.
Tabela 7.11 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo automotiva.
Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo
Automotivo
Sim
4
No
Geralmente, so os lderes de projeto que convocam as reunies e nem sempre

todos os envolvidos participam de todas elas juntos. s vezes reunies ocorrem
simultaneamente dependendo da tarefa relacionada. O entrevistado que mencionou ser fraca a
integrao justificou sua colocao, com os prazos apertados e o alto volume de projetos. Na
opinio dele, todas as reunies deveriam acontecer com a participao de todos os envolvidos.
Em outra empresa entrevistada, a distncia colabora ainda por atrapalhar esta integrao, j
que alguns envolvidos ficam sediados na matriz e esta integrao acontecer via telefone.
Desta maneira, a informao no uniforme, existindo bastante retrabalho.
Neste caso, um sistema de apoio que possibilite o registro das tarefas e os
feedbacks de cada departamento importante, j que ajudaria em muito a minimizar este
problema. Isto ainda mais evidenciado com a citao de Morgan e Liker (2008) de que a
maior fora de um Sistema Enxuto de Desenvolvimento de produto consiste na integrao do
mesmo, alm da cultura em comum que funciona como o principal suporte do sistema.
Tambm foram questionados quanto integrao na fase de produo do
APQP e os resultados foram tabulados na tabela 7.12. Cerca de 80% dos entrevistados
responderam que a integrao nesta fase ocorre, mas poucas vezes com a presena do cliente.
O representante do cliente dentro da empresa est sempre ativo na equipe em todas as etapas.
Geralmente, o lder de projeto realiza reunies para avaliao dos pontos crticos, recursos,
tempo e diretrizes para produzir o produto dentro dos parmetros pr-estabelecidos e
especificados no plano de controle. O entrevistado que informou no ter integrao nesta fase
devido inexistncia de reunies formais para a liberao da produo, embora geralmente
exista a troca de informao nas reunies dirias com a manufatura.
149
Tabela 7.12 Integrao na fase de Produo automotiva.
Integrao na fase de Produo
Automotivo
Sim
No
Os entrevistados tambm foram questionados quanto utilizao em suas

empresas das ferramentas relacionadas produo enxuta, que conta com algumas
ferramentas como o Cell Design, que se trata da localizao de etapas de processamento para
um produto similar a outro, de modo que as peas possam ser processadas em um fluxo muito
prximo de contnuo, o Kanban, que um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues
para a produo e o Mapeamento do Fluxo de Valor, que um diagrama simples de todas as
etapas envolvidas nos fluxos de material e de informao necessrias para atender aos
clientes.
O resultado est na tabela 7.13, de onde se pode concluir que 80% dos
entrevistados esto utilizando tanto a ferramenta de VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor)
quanto Cell Design, TPM e Kanban. Alm disso, 60% dos entrevistados tm utilizado a
ferramenta de 3P (Preparao do Processo de Produo) aplicada a novos processos. A
ferramenta menos utilizada a de Engenharia e Anlise de Valor e somente uma empresa
ainda no comeou a utilizar as ferramentas da produo enxuta.
Tabela 7.13 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta- automotivo.
Automotivo
Ferramentas relacionadas com a produo enxuta
a) VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor);
b) 3P (Preparao do Processo de Produo);
c) EAV (Anlise e Engenharia do Valor);
d) Cell Design, TPM (Manuteno Preventiva T otal) e Kanban;
e) A empresa no utiliza nenhuma ferramenta relacionada com a produo enxuta.
Alfa
Beta
1
1
1
1
Gama
1
1
1
1
1
Delta Sigma
1
1
1
1
Walton (1999) j citava que a rea de desenvolvimento de produtos rica em

oportunidades de melhoria, tais como a diminuio do tempo de desenvolvimento do produto,
o grau com que o produto satisfaz as necessidades do consumidor e por ltimo, a facilidade
com que os novos produtos possam ser produzidos. O autor ainda cita alguns benefcios que
esto sendo alcanados pelas empresas atravs das prticas do desenvolvimento de produto
enxuto, como a reduo de 65% no lead time de produo, e isso ainda mais evidenciado
quando a maioria dos entrevistados mostra utilizar as ferramentas da produo enxuta, devido
aos benefcios proporcionados.
150
Quando questionados sobre a utilizao das ferramentas da abordagem Seis

Sigma, todos os entrevistados representantes do setor automotivo afirmaram utiliz-las. Cerca
de 80% dos entrevistados utilizam a Capabilidade do Processo, DMAIC, MSA e FMEA.
Somente um dos entrevistados no utiliza a ferramenta DMAIC, mas utiliza todas as outras
ferramentas citadas. A tabela 7.14 mostra os resultados desta questo.
Estas ferramentas fazem parte do conjunto de ferramentas do APQP,
trabalhando para a estabilidade do processo, a reduo da variao dos instrumentos de
medio nesta estabilidade e tambm na reduo das possveis falhas do projeto. O DMAIC
ajuda a planejar todo o projeto de melhoria, entre outras funes.
Tabela 7.14 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma automotivo.
Ferramentas relacionadas com a ab ord agem Seis Sigma
a) Capabilidade do Processo;
b) DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle);
c) MSA (Anlise do Sistema de Medio);
d) FMEA (Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas);
Sigma.
1
1
1
Automotivo
Gama
Delta Sigma
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Alfa
Beta
Por ltimo, os entrevistados foram questionados quanto ao beneficiamento de

uma empresa em relao agilidade e ao conhecimento, ao comear a utilizar o APQP, se j
possuir implementadas algumas ferramentas da produo enxuta ou Seis Sigma. A tabela 7.15
mostra os resultados desta questo. Como pode ser visto, 60% dos entrevistados acreditam
que ter estas ferramentas j implantadas, a agilidade e o conhecimento necessrios para o
APQP, podem beneficiar em 100% a empresa. Ou seja, muitas ferramentas citadas j fazem
parte do APQP e isso realmente pode colaborar para sua implantao.
Tabela 7.15 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados automotivo.
Automotivo
a) Com 20% do aprendizado nas ferramentas da produo enxuta ou 6 Sigma;
b) Com 50% do aprendizado nas ferramentas da produo enxuta ou 6 Sigma;
c) Com 70% do aprendizado nas ferramentas da produo enxuta ou 6 Sigma;
d) Com 100% do aprendizado nas ferramentas da produo enxuta ou 6 Sigma;
e) No traz benefcio algum empresa.
2
3
151
7.6.5 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria de linha branca
Com relao ao nmero de projetos liderados por um lder de projeto no

decorrer de um ano nas empresas, pode-se perceber pela figura 7.3, que o nmero de projetos
gira em torno de 50 projetos, no ultrapassando 100 projetos.
Nmero de Projetos - Linha Branca

4
No empresas
0
a) Menos que 10
projetos
b) Mais ou igual a 10
50 projetos
c) Mais ou igual a 50
100 projetos
d) Mais do que 100

projetos
Figura 7.3 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas de linha branca.
Pode ser visto pela figura 7.4, que 60% dos entrevistados, das cinco empresas
pesquisadas, avaliaram a adequao do estilo de liderana adotado pelo lder do projeto, em
relao execuo do projeto, estmulo comunicao e integrao das reas, como sendo
regular, e 40% avaliaram como sendo bom.
Os motivos citados pela avaliao regular foram falta de comprometimento
das pessoas com as tarefas, a distncia da rea comercial, que tem o maior contato com o
cliente, em relao rea de engenharia, a falta de experincia do lder e, por ltimo, a pouca
ateno dada s fases iniciais quando se faz o conceito do produto, a anlise crtica, fazendo
com que ocorram problemas de montagem. Krishnan e Ulrich (2001) j citavam o
alinhamento organizacional e as caractersticas do time, como fatores crticos de sucesso para
o bom andamento do projeto.
J os motivos citados pelos entrevistados que a avaliaram como sendo boa,
foram a falta de conhecimento das pessoas com relao s tarefas e com relao a
metodologia de desenvolvimento de produtos, assim como a falta de experincia do lder de
projeto. importante citar tambm Quintella e Rocha (2007) ressaltando que atravs de um
152
adequado planejamento, execuo e controle do PDP, a organizao pode gerar, de forma

eficiente e eficaz, resultados satisfatrios, que se gerados de forma contnua, sem a
dependncia exclusiva da participao de pessoas especficas, indicaria a maturidade desse
processo na organizao.
Avaliao Estilo Liderana - Linha Branca
No Empresas
0
1- Pssima
2 - Ruim
3 - Regular
4 - Bom
5 - Excelente
Figura 7.4 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos de linha branca.
Em relao qualidade de execuo de cada atividade relativa ao projeto, pode

ser visto pela tabela 7.16 que a maioria das atividades foi avaliada entre regular (3) e bom (4).
Como trs entrevistados citaram como no aplicvel a atividade de lanamento comercial do
novo produto, j que estes no lanam direto no mercado consumidor, a nota mdia ficou em
torno de 2.0. A construo de prottipos ainda no totalmente satisfatria do ponto de vista
dos entrevistados, de modo que a avaliao do prottipo geralmente ocorre somente em
termos de aparncia e encaixe, mas no funcionais. Alm disso, foi citado tambm que esta
construo no feita na mesma velocidade que a linha branca necessita, gerando
descontentamento do cliente. Outro motivo citado com relao aos prottipos com relao
informalidade utilizada, sem registros, gerando com isso muitos retrabalhos. Os mesmos
motivos citados acima podem ser estendidos para a realizao de testes do produto.
Assim como no setor automotivo, a estrutura de desenvolvimento do projeto
citada como ponto de melhoria, assim como a preparao e acompanhamentos dos
documentos e relatrios oriundos desses projetos. Somente um dos entrevistados citou como
destaque e utilizao na empresa, o banco de dados e o gerenciamento utilizado para o
desenvolvimento de produtos da linha branca, que interliga os setores, as tarefas, os resultados
e todas as entradas e sadas at o final do projeto, o que ainda garante um rico histrico de
informaes.
153
J a avaliao para identificar os erros e acertos cometidos ao longo do projeto,

pode se perceber que 80% dos cinco entrevistados costumam fazer esta avaliao
formalmente. Dois dos entrevistados citaram a importncia do check list utilizado no final do
projeto, de modo a garantir que todas as tarefas foram executadas, alm da comparao dos
dados de entrada e sada.
Tabela 7.16 Avaliao da qualidade de projeto de linha branca.
Mdia Linha Branca
4,2
4,2
3,4
3,4
2,2
3,4

4
3,8
7.6.6 APQP nas empresas estudadas da indstria de linha branca

desenvolvimento de produtos, 60% dos cinco entrevistados responderam que utilizam o
mtodo, sendo que 33% o utilizam para todos os clientes e o restante utiliza para os clientes
que requisitam. Todos que aplicam o APQP utilizam todas as fases correspondentes: (1)
Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos, (2) Projeto e Desenvolvimento
do Produto, (3) Projeto e Desenvolvimento de Processo do produto, (4) Validao do Produto
e do Processo e (5) Feedback, Avaliao e Ao Corretiva.
De todas as montadoras da linha branca, trs grandes montadoras esto
solicitando a utilizao do APQP, porm com nomenclatura diferenciada, ou seja, como sendo
o mtodo de desenvolvimento de produtos para fornecedores daquela empresa. Mas este
mtodo contm todas as fases do APQP, atividades e tambm o PPAP. Em uma das empresas,
quando o cliente no solicita o APQP, utilizado o sistema de check list integrado, baseado
na ISO/TS 16:949:2002.
O restante dos entrevistados que no utilizam o APQP para o desenvolvimento
de produtos da linha branca, responderam que utilizam uma planilha, padronizada, em Excel
ou MS Project. Um deles respondeu que no utiliza o APQP por ser um mtodo mais formal,
com necessidades de reunies e retornos constantes, e que no seria necessrio devido
154
velocidade da linha branca. O outro entrevistado respondeu que no utiliza por no fazer parte
da premissa da empresa, alm do produto final ter uma importncia muito baixa em relao ao
funcionamento do produto final e assim, a exigncia de documentos tambm ser mnima. Esta
empresa no possui um mtodo de desenvolvimento de produtos definido.
Quando questionados o quanto o mtodo de desenvolvimento de produtos
utilizado pelas empresas que no aplicam o APQP, se parece com o mesmo, em relao s
fases correspondentes, o entrevistado que havia respondido que no teria necessidade o APQP
para a linha branca, marcou que todas as fases do APQP so utilizadas na empresa em que
trabalha. Assim, concluiu que inconscientemente acabam utilizando o APQP, j que as
fases e atividades esto presentes no seu dia a dia. O outro entrevistado que respondeu que
no existe um mtodo formal para o desenvolvimento de produtos, citou que utilizam quatro
das cinco fases do APQP, fases (2) a (5), sendo que a fase (2) de Projeto e Desenvolvimento
do Produto completa, a fases (3), (4) e (5) so aplicadas, mas no de forma sistmica,
completa e formal.
Rozenfeld et al (2006) j citavam a importncia de se ter um modelo de gesto
e de estruturao do desenvolvimento de produtos formalizado, que possibilita que os
envolvidos, como alta administrao, reas funcionais da empresa e parceiros, tenham uma
viso comum desse processo. Ou seja, esta formalizao facilita a compreenso do que se
espera de resultados do PDP, quais e como as atividades devem ser feitas, as condies que
devem ser atendidas, as fontes de informaes disponveis e os critrios de deciso a serem
adotados.
Na opinio dos entrevistados, as ferramentas mais importantes para os projetos
de linha branca podem ser vistas nas tabelas 7.17, 7.18 e 7.19. Desta maneira, na fase de
Projeto e Desenvolvimento do Produto, as ferramentas FMEA de Projeto e Especificao e
Requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalao so imprescidveis. A menos
importante est a ferramenta Plano de Controle de Prottipos, possivelmente devido a alta
velocidade de desenvolvimento de projetos de linha branca, e com isso, acarretar a falta de
tempo para a realizao desta tarefa e quando realizada, feita de maneira informal. Isso
tambm reflete a baixa nota que esta atividade de construo de prottipos teve na avaliao
de uma das questes anteriores (tabela 7.16).
155
Tabela 7.17 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Produto de linha branca.

a) FMEA de Projeto
20
18
d) Especificao e Requisitos para novos
equipamentos, ferramental e instalao
16
11
10
Na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo, as ferramentas mais

importantes na opinio dos entrevistados so o FMEA de processo e o Plano de Estudo
preliminar da capabilidade do processo, que so exatamente as mesmas ferramentas citadas
pelos entrevistados automotivos. J o padro de embalagem ter ficado como menos
importante seja devido ao fato de que as embalagens serem padro e assim exigindo menos
ateno no decorrer do projeto. Este ltimo tambm citado como menos importante no setor
automotivo.
Tabela 7.18 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Processo de linha branca.

b) FMEA de processo
23
d) Plano de Estudo Preliminar da capabilidade do
18
processo
12
11
11
Na fase de Validao do Produto e do Processo, a Aprovao de Pea da

Produo, ou seja, o conjunto de todos os documentos e relatrios, alm da aprovao do
cliente, foi classificada como a mais importante. Possivelmente devido mesma ser o
resultado final de todo o trabalho. Novamente a avaliao de embalagem ficou com a nota
menor devido padronizao de embalagens, como citado anteriormente. Estes resultados
tambm foram iguais aos resultados do setor automotivo.
Tabela 7.19 Ferramentas ordenadas na fase de Validao do Projeto de linha branca.

23
c) Plano de controle da produo com as
caractersticas que devem ser controladas
21
14
9
8
156
De um modo geral, os entrevistados responderam que se o nmero de projeto

dobrasse em menos de um ano para um lder de projeto nas empresas, o comportamento deles
seria de aplicar a metodologia APQP da mesma maneira para todos os projetos, porm
algumas tarefas seriam copiadas dos projetos anteriores ou algumas ferramentas,
Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de Medio, Padro de Embalagem e FMEA
de Projeto, seriam reaproveitadas, como visto na tabela 7.20. Pode se perceber que os
entrevistados de linha branca, se comparados com os entrevistados do setor automotivo, citam
as opes mais rpidas para o desenvolvimento, de modo a utilizar o mximo a padronizao
das ferramentas, como o FMEA de Projeto.
Tabela 7.20 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos de linha branca.
Linha Branca
a) A metodologia seria aplicada da mesma maneira para todos os projetos
b) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas

(Capabilidade do Processo e Anlise do Sistema de Medio) em comum
com os projetos anteriores fossem aproveitadas por completo.
c) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas
(Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de Medio e Padro de
Embalagem) em comum com os projetos anteriores fossem aproveitadas
por completo.
d) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas
(Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de Medio, Padro de
Embalagem e FMEA de Projeto) em comum com os projetos anteriores
fossem aproveitadas por completo.
e) A metodologia APQP seria aplicada para todos os projetos, porm

haveria tarefas que seriam copiadas dos projetos anteriores, mesmo que
"parecesse" que as mesmas tivessem sido feitas para o projeto atual.
Quando questionados sobre a abertura de planilhas APQPs por famlia para

facilitar o desenvolvimento de projetos e otimizar os recursos dos mesmos, 80% dos
entrevistados, assim como os entrevistados do setor automotivo, responderam que costumar
agrupar os produtos em famlias. O entrevistado que no costuma utilizar esta prtica citou
que normalmente os APQPs so abertos por projeto, sendo que no mesmo projeto so
colocados todos os itens pertencentes ao produto final que ser desenvolvido e assim, no
necessariamente da mesma famlia.
7.6.7 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria de linha branca
O quadro 7.12 resume os principais benefcios e dificuldades citados pelos

entrevistados representantes de linha branca. Quando a mesma caracterstica foi citada por
157
mais de uma empresa, estas foram identificadas com o nmero de citaes equivalentes entre
parnteses (x empresas).
Quadro 7.12 Benefcios e Caractersticas citados de cada fase para a linha branca.
Descrio
Fase do APQP
do Benefcios
* Histrico de conhecimento;
Processo
de
* Estreito relacionamento com as pessoas e
Desenvolvimento
de
com o cliente, facilita na comunicao,
Produto
(2)
cobrana das tarefas (3 empresas);
Desenvolvimento
do
* Desenvolvimento bem estruturado, antecipa
(1)
Planejamento
as dificuldades (3 empresas);
Produto
* Liderana bem definida;

* Padronizao de Projetos ajuda na agilidade
e fidelidade.
Dificuldades
* Relao entre a relevncia do projeto e a

dedicao da equipe, envolvimento das
pessoas no projeto (3 empresas);
* Obteno de informaes chaves do cliente;
* Burocracia na realizao das tarefas;
* Incompatibilidade de software;
* Dependncia excessiva na experincia do
ser humano;
* Indefinio na estrutura dos projetos, pouco
poder do lder de projeto (2 empresas);
* Identificao dos desejos do cliente;
* Conflito de informaes;
* Execuo de algumas tarefas devido
estrutura;
* Excessiva simplificao de tarefas.
(3)
Projeto
Desenvolvimento
Processo
e Benefcios
* Histrico de qualidade gerado;

* Deteco dos erros.
de
Dificuldades
* Relao entre a relevncia do projeto e a

dedicao
da
equipe,
desenvolvimento (2 empresas);
priorizar
158
* Obteno de informaes chaves;

* Falta de conhecimento do processo (2
empresas);
* Falta de acompanhamento dos projetos;
* Indefinio na estrutura dos projetos;
*
Falta
de
histricos
nos
projetos
desenvolvidos, dificuldade em registrar o

desenvolvimento (2 empresas).
(4) Validao do Produto e Benefcios
* Envolvimento com as outras reas;
do Processo e (5) Produo
* Pouca mudana nos projetos, o que reflete
Efetiva
em um bom lead time;

* Testes e especificaes bem definidas e bem
acompanhadas;
* Atendimento do projeto quando ferramentas
so executadas corretamente.
Dificuldades
* Sinergia com as outras reas, disperso na

comunicao (2 empresas);
* Realizao de testes e ensaios atrasados;
* Falta de informao de novas tecnologias;
* Pouco conhecimento dos operadores no
projeto;
* Falta de treinamento dos operadores na
montagem;
* Falta de conhecimento na metodologia de
desenvolvimento;
* Comprometimento da equipe;
* Incerteza no atendimento do desejo do
cliente;
* Pouco envolvimento gerencial.
O estreito relacionamento com as pessoas e com o cliente, assim como a

facilidade na comunicao e na cobrana das tarefas, foram benefcios citados por dois dos
entrevistados para as fases de Planejamento do Processo e Desenvolvimento do Produto.
159
Alm deste, o desenvolvimento bem estruturado, que possa antecipar as dificuldades, foi
citado por trs entrevistados como outro benefcio destas fases.
Como citado por Toledo et al (2006), o objetivo destas etapas entender s
expectativas e necessidades dos clientes para que as mesmas possam ser atendidas. Para isso,
o programa de qualidade deve ser bem definido e planejado. Ou seja, a indefinio na
estrutura dos projetos, pouco poder do lder de projeto e o conflito de informaes no devem
existir nestas fases.
Toledo et al (2006) citam que alguns dos imputs destas primeiras etapas so os
dados do cliente, que devem ser o mais completo possvel, para que no se torne uma
dificuldade nestas etapas. Para isso, quanto mais acesso o fornecedor tiver com relao ao
projeto do cliente e s informaes chaves do projeto que vo impactar a matria-prima
fornecida por ele, mais facilita o andamento do projeto e tambm a identificao dos desejos
do cliente.
O comprometimento da equipe, o envolvimento das pessoas, assim como a
informao da importncia do projeto para a empresa e para isso, esta dedicao, so
extremamente importantes para o bom andamento do trabalho nestas duas primeiras etapas.
Como citado anteriormente por Krishnan e Ulrich (2001), a formao da equipe e as
caractersticas dela so fatores primordiais de sucesso para o PDP.
Como citado por Toledo et al (2006), na etapa de Projeto e Desenvolvimento
de Processo, so definidos (1) o padro de embalagem, (2) a anlise crtica final do produto e
do processo, objetivando a preveno de falhas, a partir do fluxograma do processo e da
metodologia de Anlise de Modo e Efeitos de Falha do Processo (PFMEA), (3) a folha de
instruo do operador de montagem e, entre outras definies, (4) o Plano de estudo
preliminar da capabilidade do processo.
Um dos benefcios citados pelos entrevistados nesta etapa o histrico de
qualidade gerado j que importantes sadas so definidas, principalmente que impactam
diretamente manufatura, um dos setores mais crticos para o desenvolvimento. Se definidas
corretamente, estas sadas podem facilitar a deteco de erros oriundos do projeto, citado
como outro benefcio pelos entrevistados.
Para a gerao deste histrico do projeto, necessrio que os responsveis pelo
processo conheam a fundo o processo, alm de terem a disciplina de registrar os
acontecimentos, anlises e decises que ocorreram durante o desenvolvimento, para que no
seja uma dificuldade nesta etapa, como citado por trs entrevistados.
160
Outra dificuldade citada nesta etapa, assim como na etapa anterior, a

dedicao da equipe, principalmente de processo, para o desenvolvimento de um produto
novo. Como citado por dois entrevistados, a percepo de que os participantes do processo
priorizam as tarefas dirias e no do a devida importncia aos novos desenvolvimentos, que
s vezes, tm importncia financeira ou estratgica muito maior que os itens em produo.
Como no poderia deixar de serem citadas, a falta de acompanhamento dos
projetos, assim como a indefinio na estrutura da equipe, so tidas como dificuldades para
esta fase de processo. Krishnan e Ulrich (2001) j citavam como fatores crticos de sucesso do
PDP o alinhamento organizacional e caractersticas do time, assim como o desempenho e a
criatividade no gerenciamento do projeto de desenvolvimento.
As fases de Validao do Produto e do Processo, como citado por Toledo et al
(2006), tm como objetivo a avaliao do quanto o plano de qualidade do produto proposto
foi efetivo, assim como a reduo de variabilidade no processo, verificando se todos os passos
do produto atendem s necessidades do cliente e assim, garantir a resoluo de problemas e a
melhoria contnua.
Por isso, os benefcios citados com relao ao bom envolvimento com as
outras reas, a clara definio e o acompanhamento dos testes de especificao so
extremamente teis para estas fases. A comunicao clara e objetiva importante para que
no haja, como citados por dois entrevistados, disperso na comunicao e com isso, atrasos e
retrabalhos no projeto. Esta falha na comunicao tambm pode gerar outra dificuldade com
relao falta de informao de novas tecnologias. Ou seja, a equipe precisa estar informada
quanto implantao de novas tecnologias no processo atual, j que estas podem impactar os
projetos de processos futuros.
Uma dificuldade citada, de certa forma incomum, por um dos entrevistados,
com relao ao pouco conhecimento dos operadores no projeto. Foi mencionado que quando
estes operadores so informados sobre o projeto, sobre as funes englobadas neste e os
possveis impactos de falhas, o comprometimento destes aumenta consideravelmente. Aliado
a isso, foi citado tambm falta de treinamento destes operadores em tempo hbil, o que pode
causar atrasos no projeto.
7.6.8 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria de linha branca
Tambm foi perguntando aos cinco entrevistados sobre a integrao nas fases
do APQP. Quanto integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento de Processo, que
161
geralmente realizada pelas reas de qualidade, engenharia, manufatura, planejamento de

produo e materiais, 60% dos entrevistados, contra 80% do setor automotivo, responderam
que esta integrao ocorre. A tabela 7.21 mostra os resultados em nmeros das respostas
dadas pelos entrevistados.
Novamente importante citar Smith e Reinertsen (1998) apud Rozenfeld
(2006), quanto ao impacto da integrao das reas funcionais da empresa, que atravs da
colaborao e troca de informaes, permitem a preveno e a resoluo antecipada de
problemas em todas as fases do desenvolvimento do PDP.
Tabela 7.21 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo de linha branca.
Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo
Linha Branca
Sim
3
No
A engenharia muitas vezes responsvel pelo monitoramento de todo o fluxo.

Todas as reas no so envolvidas em todos os momentos, somente nos assuntos de interesse
de cada responsvel. Eventuais reunies para tratar de assuntos especficos onde por ventura
estejam ocorrendo dificuldades so tratadas apenas pelas reas envolvidas. No entanto, um
dos entrevistados que citou que no h integrao, disse que s vezes o envolvimento ocorre
por meio de presso ou envolvimento gerencial, muitas vezes, ocasionados por reclamao do
cliente, atrasos, entre outros.
Neste caso, a formalizao das tarefas, responsabilidades e prazos, alm da
devida declarao de poder do lder para os participantes do projeto, ajudaria para se ter
uma integrao mais efetiva.
Tambm foram questionados quanto integrao na fase de produo do
APQP e os resultados foram tabulados na tabela 7.22. Assim como os entrevistados do setor
automotivo, cerca de 80% responderam que a integrao nesta fase ocorre, mas poucas vezes
com a presena do cliente.
Geralmente, a integrao ocorre entre os representantes da engenharia,
planejamento devido ao alto lead time dos itens importados e a manufatura, principalmente
pela anlise de capacidade de mquina e pelo clculo do nmero de mo-de-obra necessrio
para a produo do item. A participao do cliente ocorre quando o item novo e bastante
diferente dos itens j fornecidos. O entrevistado que citou no haver integrao nesta fase,
informou que esta ocorre somente quando h problemas que vo afetar o cliente ou at mesmo
a imagem da empresa.
162
Tabela 7.22 Integrao na fase de Produo de linha branca.
Integrao na fase de Produo
Linha Branca
Sim
No
Os entrevistados tambm foram questionados quanto utilizao em suas

empresas das ferramentas relacionadas produo enxuta, que conta com algumas
ferramentas como o Cell Design, o Kanban e o Mapeamento do Fluxo de Valor.
O resultado est na tabela 7.23, de onde se pode concluir que 60% dos
entrevistados esto utilizando tanto a ferramenta de VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor)
quanto Cell Design, TPM, Kanban e AV/EV. Alm disso, 40% dos entrevistados tm
utilizado a ferramenta de 3P (Preparao do Processo de Produo) aplicada a novos
processos. Somente uma empresa ainda no comeou a utilizar as ferramentas da produo
enxuta.
Tabela 7.23 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta linha branca.
Linha Branca
Alfa
Ferramentas relacionadas com a produo enxuta
c) EAV (Anlise e Engenharia do Valor);
d) Cell Design, TPM (Manuteno Preventiva Total) e Kanban;
e) A empresa no utiliza nenhuma ferramenta relacionada com a produo
enxuta.
Beta
1
1
1
1
Gama
1
Delta Sigma
1
1
1
1
Walton (1999) j citava que a rea de desenvolvimento de produtos rica em

oportunidades de melhoria e cita alguns benefcios que esto sendo alcanados pelas empresas
atravs das prticas do desenvolvimento de produto enxuto, como a reduo de 30% no tempo
de desenvolvimento de um novo produto, a reduo de 40% no nmero de componentes de
um novo produto e a reduo de 65% do custo do produto.
Quando questionados sobre a utilizao das ferramentas da abordagem Seis
Sigma, todos os entrevistados representantes do setor de linha branca afirmaram utiliz-las.
Todos os entrevistados utilizam a Capabilidade do Processo e a tcnica do FMEA. A
ferramenta MSA utilizada por 80% dos entrevistados, enquanto que a ferramenta DMAIC
utilizada por 60% dos entrevistados. A tabela 7.24 mostra os resultados desta questo.
Vale lembrar que o programa Seis Sigma foi elaborado com o desafio do
"desempenho livre de defeitos", e tinha como principais objetivos o aprimoramento da
163
confiabilidade do produto final e reduo de sucata. Seis Sigma uma estratgia gerencial de
mudanas para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e servios. (SILVA &
JUNIOR, 2005)
Tabela 7.24 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma linha branca.
Ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma
Sigma.
Linha Branca
Gama Delta Sigma
1
1
1
1
1
1
Alfa
Beta
1
1
Por ltimo, os entrevistados foram questionados quanto ao beneficiamento de

uma empresa em relao a agilidade e ao conhecimento, ao comear a utilizar o APQP, se j
possuir implementadas algumas ferramentas da produo enxuta ou Seis Sigma. A tabela 7.25
mostra os resultados desta questo. Como pode ser visto, 80% dos entrevistados acreditam
que, ter estas ferramentas j implantadas, pode beneficiar em 50% a empresa com relao a
agilidade e o conhecimento necessrios para a implantao do APQP. Muitas ferramentas no
decorrer do trabalho, como as ferramentas Seis Sigma e Produo Enxuta, podem ser
utilizadas e algumas, tem utilidade obrigatria no APQP, o que consequentemente ajuda na
agilidade para sua implantao.
Tabela 7.25 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados linha branca.
Linha Branca
4
1
7.7 Anlise Geral

Como pode ser visto, encontramos algumas importantes similaridades e
diferenas entre o PDP utilizado na linha branca e no setor automotivo.
A mdia do nmero de projetos e revises no setor de linha branca
consideravelmente maior se comparado ao setor automotivo. Tanto no setor automotivo,
quando no setor de linha branca, os entrevistados tiveram sugestes de melhorias com relao
avaliao do estilo de liderana durante o projeto, como a falta de experincia do lder e a
falta de uma estrutura definida para o projeto.
164
As atividades do desenvolvimento de produtos tambm tiveram avaliaes

muito parecidas, alm de muitos pontos de melhoria terem sido identificados para ambos os
setores, como a implantao de uma tarefa mais formal para a atividade de construo de
prottipos, e a falta de um sistema de PDP integrado, embora tenhamos citado bons exemplos
de sistemas nas empresas Delta e Alfa.
Como vimos, todos os entrevistados do setor automotivo esto utilizando o
APQP e ainda, 60% dos entrevistados fornecedores da linha branca tambm j o utilizam. De
todas as montadoras da linha branca, trs grandes montadoras esto solicitando a utilizao do
APQP, porm com nomenclatura diferenciada, referindo-se a um mtodo da prpria
montadora. Outro destaque do trabalho encontrar empresas de grande porte e multinacionais
com Processos de Desenvolvimento de Produtos com estrutura no definida e no
formalizada, o que prejudica em muito a agilidade do processo.
Os benefcios listados pelos entrevistados de ambos os setores com relao s
fases do APQP tambm possuem similaridades. Os destaques foram facilidade na cobrana
das tarefas, os benefcios da antecipao aos problemas na aplicao correta das ferramentas,
a facilidade na comunicao entre os envolvidos dos projetos, o histrico gerado pelos
projetos, e por ltimo, o desenvolvimento bem estruturado que possibilita se antecipar as
dificuldades.
As dificuldades listadas pelos entrevistados de ambos os setores com relao s
estas fases tambm se parecem em muito, como a falta de conhecimento do mtodo para o
PDP, a falta de conhecimento de processo dos responsveis, a indefinio com relao ao
time de desenvolvimento e, por ltimo, a dificuldade de atualizao dos documentos de cada
tarefa do projeto.
De um modo geral, pode-se dizer que a integrao do time de projeto ocorre
tanto na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo, quando na fase de Produo. No
entanto, ambos os setores deram sugestes de melhoria, como a realizao de reunies
formais com a participao de todos os envolvidos no projeto.
As ferramentas da produo enxuta esto sendo usadas de uma maneira geral
para ambos os setores, principalmente VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor), 3P
(Preparao do Processo de Produo), Cell Design ou Layout Celular, TPM (Manuteno
Preventiva Total) e Kanban.
Assim como as ferramentas da produo enxuta, as ferramentas Seis Sigma
esto sendo utilizadas amplamente em ambos os setores, como Capabilidade de Processo,
MSA (Anlise do Sistema de Medio) e FMEA (Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas).
165
Por ltimo, ambos os setores tambm concordam o quanto a empresa, ao

implantar o APQP, se beneficia se j tiver as ferramentas da Produo Enxuta e Seis Sigma j
implantadas. Isso se deve ao fato de que grande parte destas ferramentas fazerem parte das
tarefas do APQP ou poderem ser utilizadas para agilizar o desenvolvimento, minimizar o
custo do produto ou processo e at para projetar processos mais rentveis e com menos
desperdcios.
7.8 Recomendaes para um APQP aos fornecedores de ambos os setores

No decorrer dos estudos de casos e anlise geral descritos, foi observado que
existe uma carncia na estrutura do projeto, na definio dos responsveis e prazos para cada
atividade, assim como foram encontrados importantes benefcios citados pelos entrevistados,
como a facilidade na comunicao e os histricos de projeto gerados pelo APQP.
Diante disso e com base nas anlises apresentadas nas ltimas sees, foi
possvel identificar um instrumento que pode facilitar a implantao do APQP, em empresas
que fornecem para os setores de linha branca e automotivo e estejam interessadas na
padronizao dos PDPs. Assim, o quadro 7.13 a apresentao de uma proposta deste
instrumento facilitador para o mtodo APQP aos fornecedores de ambos os setores.
Este quadro foi baseado inteiramente nas descries das fases e atividades do
APQP, descritos no captulo 3. O quadro tem um cabealho com o nome do projeto, o produto
a ser desenvolvido, cdigo do desenho (se existir), reviso do desenho, alm dos contatos do
cliente, nome do cliente e responsvel pelo projeto no fornecedor. Esta mscara foi dividida
nas cinco etapas do APQP, como descrito na primeira coluna esquerda, ou seja, (a)
Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos, (b) Projeto e Desenvolvimento
do Produto, (c) Projeto e Desenvolvimento de Processo do produto, (d) Validao do Produto
e do Processo e (e) Feedback, Avaliao e Ao Corretiva.
Assim como as fases, as atividades de cada fase foram baseadas nas atividades
descritas no captulo 3 do APQP, figura 3.1. Cada atividade foi marcada, conforme Manual do
APQP, com R, que significa Requerido para todos os projetos, ou S, que significa
sugerido, o qual estabelecido pelo lder do projeto, de acordo com os requisitos especficos
do cliente. Embora as atividades sinalizadas com R, como toda a fase (a) e at grande parte
da fase (c), sejam mais importantes para o andamento do projeto do que as atividades
sinalizadas como sugerido, no recomendamos a execuo apenas das fases requeridas, com o
risco do comprometimento dos resultados finais do projeto.
166
Quadro 7.13 Proposta de APQP para fornecedores dos setores de linha branca e automotivo.
APQP:
Planejamento Avanado
da Qualidade do Produto
NOME DO PROJETO:
PRODUTO (CODIGO/NOME):
CDIGO DESENHO:
REVISO (DESENHO):
CLIENTE:
CONTATO CLIENTE:
RESPONSAVEL COMERCIAL:
LIDER DO PROJETO:
COMENTRIOS:
Etapas
FASE
a
FASE e (Avaliao)
FASE d (Validao)
FASE c (desenvolvimento)
FASE
b
Data:
DATA
Cronograma de Planejamento da Qualidade do Produto

Conceito/
Incio/
Aprovao
Aprovao
do Programa
Prottipo
Piloto
Lanamento
Planejamento
Planejamento

Produo
Anlise da Retroalimentao e Ao Corretiva
Planejar e
Definir
Programa
a.1
a.2
a.3
a.4
a.5
a.6
Atividades
Lista de Requisitos Projeto e Especfico do Cliente
Anlise de Risco e Oportunidade
Submisso para o Comit de Deciso
Definio da equipe do projeto
Anlise Crtica Preliminar
Fluxograma Preliminar do Processo
b.1
b.2
b.3
b.4
b.5
b.6
b.7
b.8
b.9
b.10
b.11
b.12
Especificaes de Materiais a serem utilizados

Preliminar DFMEA
Preliminar FMEA de Processo
Custo Industrial
Formao do Preo
Plano de Controle de Prottipo
Prottipo
Proposta Comercial
Aprovao da Cotao pelo Cliente
Aprovao do Prottipo no Cliente
Autorizao para a implantao do produto
c.1
c.2
c.3
c.4
c.5
c.6
Reunio de Planejamento do Projeto

Desenvolvimento dos Novos Componentes
Implantao Estrutura do Produto no Sistema
Confeco e Aprov. da Pea Padro
Pedido e Confeco de Dispositivos
Pedido e Instalao de Equipamentos
c.7 Fluxograma do Processo

c.8
c.9
c.10
c.11
c.12
c.13
c.14
d.1
d.2
d.3
d.4
d.5
d.6
d.7
d.8
d.9
d.10
d.11
e.1
e.2
e.3
e.4
e.5
e.6
APQP/REV
Layout das Instalaes

FMEA Projeto
FMEA Processo / Estudo de Poka Yoke
Plano de Estudo da Capabilidade do Processo
Plano de Controle de Pr-Produo
Padro e Especificaes de Embalagem
Instruo de Trabalho Operacional
Data do Try Out
Capacitao do Pessoal (Matriz Versatilidade)
Distribuio da Documentao de Processo
Estudo da Produtividade (Pea/Hora)
Aprovao do Ferramental
MSA (Avaliao dos Sistemas de Medio)
Estudos de Capabilidade do Processo
Transporte, Manuseio e Embalagem
Plano de Controle Final da Produo
Aes Corretivas
Plano de Conteno para o produto
Documentao do PPAP
Incio da Produo
Submisso do PPAP ao Cliente
Aprovao do PPAP pelo Cliente
Incio de Fornecimento - SOP
Aps 2 meses de produo, estudo de Custo do

e.7
Produto
Verificao do
Projeto e
Desenvolvimento
do Produto
Verificao do
Projeto e
Desenvolvimento
do Processo
Ferramenta
Produo Enxuta
Custo Objetivo
3P - Preparao
do Processo de
Produo
Layout Celular
R
/
S
R
R
R
R
R
R
Validao do
Produto e do
Processo
rea
Comercial
Comercial
Gerncia
Gerncia
Engenharia
Engenharia
S
S
R
R
R
S
S
S
R
R
S
R
Engenharia
S
R
R
R
R
R
Engenharia
R
S
S
R
S
S
S
R
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
R
S
S
S
R
Engenharia e
Anlise do
S
Valor/20 Possveis
Alavancas para a
reduo de custo
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Comercial
Engenharia
Engenharia
Gerncia
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Compras
Engenharia
Laboratrio
Automao
Manuteno
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
R.H.
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Laboratrio
Laboratrio
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Manufatura
Gerncia
Engenharia
Cliente
Comercial
Engenharia
R: Requerido para todos os Projetos / S: Sugerido, o Lder define a necessidade a partir dos requisitos especficos dos clientes
Anlise da
Retroalimentao
e Ao Corretiva
Resp.
Prev.
Real.
167
No entanto, j que os resultados indicam a necessidade de um PDP mais

otimizado para a linha branca, devido velocidade dos projetos e o nmero de projetos serem
maior se comparados com o setor automotivo, de acordo com as figura 7.3 da linha branca e
figura 7.1 deste captulo, recomendamos a utilizao do recurso sugerido, baseado em uma
anlise crtica do lder de projeto e requisitos do cliente.
Antes do incio do projeto e para a escolha da oportunidade certa,
recomendamos tambm a utilizao da ferramenta Ranking das Oportunidades, detalhada
na seo 4.2.1 do Captulo 4, j que a mesma se dispe em analisar quais projetos podem ser
mais lucrativos para a empresa.
Como descrito no Captulo 3, a utilizao do APQP obrigatria apenas para o
setor automotivo, embora as maiores montadoras da linha branca j o estejam utilizando de
acordo com os estudos de caso acima. Desta maneira, a recomendao a utilizao de R
ou S pelos lderes de projeto conforme requisitos especficos dos clientes de cada setor. A
figura ao lado superior direito do quadro 7.13, ajuda a compreender que grande parte das
atividades, principalmente das fases de Projeto e Desenvolvimento do Produto e do Processo,
podem e geralmente so feitas em paralelo e, por isso, a importncia da comunicao ativa,
eficaz e constante entre a engenharia de produto e de processo.
A quinta coluna do quadro 7.13 indica o responsvel por cada atividade,
embora esta possa ser modificada conforme necessidade do fornecedor. Nas ltimas colunas,
temos o nome do responsvel, a data prevista para concluso da atividade e, por ltimo, a data
em que a atividade foi realizada. Vale a pena ressaltar que todas estas colunas so preenchidas
pelo lder de projeto de acordo com o prazo do cliente.
Na fase (b) de Projeto e Desenvolvimento do Produto, Toledo et al (2006)
citam que um bom projeto j contm nesta fase, as informaes dos volumes de produo e
prazos, para que os requisitos de engenharia sejam atingidos atravs dos termos de qualidade,
confiabilidade, custo de investimento e objetivos de tempo. Como pode ser visto no quadro,
nesta fase em que so feitos os planos de controle de prottipos, custo industrial e formao
do preo do produto. Desta maneira, pessoas da engenharia e comercial precisam ficar atentas
para no apresentarem um preo que possa prejudicar o lucro da empresa, ou seja, abaixo ou
relativamente prximo do custo, e nem muito alto, j que podem alertar o cliente a almejar
outro fornecedor ps-lanamento do produto.
Tambm foi sugerida nesta proposta, a utilizao de algumas ferramentas da
produo enxuta para determinadas atividades a fim de otimizar a soluo encontrada,
enxergando a melhor alternativa e buscando principalmente a eliminao dos desperdcios
168
de (1) produo em excesso, (2) espera, (3) transporte, (4) processsamento desnecessrio, (5)
estoque, (6) movimentao e (7) correo ou retrabalho, categorizados por Taiichi Ohno na
seo 4.1 deste trabalho. Assim, a atividade de formao de preo pode ser realizada com a
ajuda da ferramenta Custo Objetivo, utilizada para encontrar o melhor custo para a
colocao do preo do produto na fase de Produto (b).
Na fase (c) de Desenvolvimento do Processo, que tem como objetivo garantir
que as necessidades e requisitos do cliente sejam cumpridos atravs, principalmente, da
disponibilidade de um plano de controle de qualidade que possa ser efetivamente cumprido
pela manufatura, fazemos tambm as atividades de FMEA de Processo e elaborao da
Instruo de trabalho operacional, classificadas como requeridas, no quadro 7.13, ou seja,
impreencidveis.
Nesta mesma fase, tambm sugeriu-se a utilizao da ferramenta 3P ou
Preparao do Processo de Produo para as atividades de fluxograma do processo e layout
das instalaes. Como desenvolvido no Captulo 4, a ferramenta 3P utilizada para
desenhar processos de produo enxutos a fim de obter solues aos problemas de fluxo de
criao do valor na produo para (a) novos produtos, (b) mudanas de projetos, (c) mudanas
significativas na demanda ou quando houver (d) realocao de processos.
Na fase (d) de Validao do Produto e do Processo, fazemos dentre outras, as
atividades de MSA e Capabilidade do Processo, geralmente realizadas pelo pessoal de
engenharia e do laboratrio, responsveis pela medio das peas e confeco dos relatrios.
Na prtica, principalmente nos fornecedores da linha branca, estas atividades no so feitas
nesta fase devido ao curto espao de tempo para o desenvolvimento. A decorrncia disso so
processos com grande variao. Mesmo se feitas ps-lancamento dos produtos, percebe-se os
desperdcios de processo e as possveis falhas que j podem estar no campo, ou seja, nas casas
dos consumidores.
Tambm aplicada na fase (d), sugere-se a ferramenta Layout Celular ou Cell
Design, utilizada para encontrar o nmero ideal de operadores na linha de produo, o melhor
fluxo de processo e balanceamento de atividades em linhas de produtos que j estejam sendo
produzidos. Ou seja, aplicada a novos produtos que possuem at um grau mdio de
diferenciao em relao a produtos j fornecidos pela empresa. Desta maneira, esta
ferramenta ideal no planejamento de linhas de montagem de novos produtos que possuem
operaes parecidas com os produtos atuais e com operadores j treinados nas mesmas para
que os tempos de operao j estejam considerados no ritmo normal destes operadores.
169
Na fase (e) de Feedback, Avaliao e Ao Corretiva toda a documentao do

PPAP (Processo de Aprovao de Pea de Produo) submetida e est sujeita a avaliao do
cliente. Aps 2 ou 3 meses de produo, sugere-se a aplicao da ferramenta de Engenharia e
Anlise do Valor, que utiliza a ferramenta das Vinte Possveis Alavancas para a Reduo de
Custo e tem como objetivo, atingir o valor timo de um produto, sistema ou servio,
promovendo as funes necessrias ao menor custo, como citado no captulo 4 deste trabalho.
Em resumo, a sugesto a utilizao desta proposta em forma de planilha
Excel que, se validada pela realidade organizacional, tcnica e cultural do fornecedor, se
traduz na utilizao desta em forma de sistema ou software, com usurios interligados e com
acesso on line de todas as modificaes do projeto, inclusive possibilitando acesso ao cliente.
Como exemplo de sistemas de PDPs bastante desenvolvidos, citamos os sistemas on line das
empresas Alfa e Delta descritos nos estudos de caso das sees 7.1 e 7.4.
170
8. CONCLUSO
8.1 Concluso Final
Vale lembrar que as hipteses precisam ser analisadas diante do resultado da

pesquisa. A primeira hiptese, letra (a), de que para a aplicao do APQP para a linha branca,
as ferramentas utilizadas em cada etapa devem ser simplificadas em relao ao mtodo
original, interligada s questes (2), (4), (5), (6), (7) e (9).
Para a questo (2), pode ser visto que o nmero de projetos do setor de linha
branca maior que o nmero de projetos do setor automotivo, ou seja, seria ideal se o
trabalho pudesse ser simplificado. Na questo (4), diante das notas e mdias obtidas entre o
setor automotivo e de linha branca, no foi percebida grande diferena com relao
qualidade de execuo de cada atividade relativa ao projeto. Ambos tiveram notas mdias
elevadas, porm com sugestes de melhoria. Novamente, foi citado a velocidade de
desenvolvimento de produtos na linha branca, que maior, se comparado ao setor
automotivo, devido ao elevado nmero de lanamentos no decorrer do ano. Na questo (5),
60% dos entrevistados de linha branca tm utilizado o APQP e aqueles que no utilizam,
citaram que o mtodo de desenvolvimento de produtos utilizado se parece ao menos 60% com
o contedo do APQP.
Na questo (6), quase todas as ferramentas foram classificadas com a mesma
ordem de importncia, tanto para a linha branca, quanto para o setor automotivo, diferindo
somente na fase de Projeto e Desenvolvimento de Produto. Muitos relatos mencionaram a
padronizao de atividades, de modo que podem ser aproveitadas. Isto tambm se confirmou
na questo (7), onde os entrevistados do setor de linha branca ainda opinaram sobre poder
aproveitar ainda mais atividades, como a Capabilidade do Processo, Anlise do Sistema de
Medio por famlia, Padro de Embalagem j definido previamente e, por ltimo, FMEA de
Projeto. Tanto o setor automotivo, quando a linha branca, citaram dificuldades em todas as
fases do APQP. No entanto, algumas dificuldades citadas pelo setor de linha branca, na
questo (9), poderiam ser minimizadas com a utilizao do APQP, como a indefinio na
estrutura dos projetos, o pouco poder do lder de projeto e at a falta de acompanhamento dos
projetos, que so facilitados com a utilizao do APQP. No entanto, apesar destas
argumentaes, a hiptese (a) refutada por falta de provas.
171
A segunda hiptese, letra (b), de que o uso do APQP possibilita uma

integrao entre as reas funcionais da empresa, interligada s questes (3), (9), (10) e (11).
Pela questo (3), pode-se perceber que os lderes dos setores automotivo e de linha branca se
parecem em alguns pontos, inclusive nas falhas em relao ao estilo de liderana, estimulando
a comunicao e a integrao entre reas. As avaliaes e as sugestes de ambos setores ficou
relativamente parecida. Pela questo (9), pode ser utilizado o mesmo argumento do pargrafo
anterior, de que a utilizao do APQP pela linha branca, poderia minimizar as dificuldades
citadas pelos entrevistados, em relao indefinio da estrutura dos projetos e a falta de
acompanhamento, j que ambos fatores realmente atrapalham a integrao de um projeto. Os
resultados da questo (10), sobre a integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do
Processo, mostrou que tanto na linha branca, quanto no setor automotivo, h integrao nesta
fase. Como todos os entrevistados do setor automotivo e 60% dos entrevistados do setor de
linha branca utilizam o mtodo APQP, conclumos que esta integrao facilitada com sua
utilizao. A mesma argumentao pode ser utilizada para a questo (11), que questiona a
integrao na fase de Produo e obteve o mesmo resultado da questo (10). Ou seja, a
hiptese (b) confirmada.
A terceira hiptese, letra (c), de que o conhecimento adquirido do APQP pelo
setor automotivo da empresa aproveitado quando implantado no setor de linha branca,
interligada s questes (6), (7), (8) e (9). Pela questo (6), percebe-se que a avaliao da
importncia das ferramentas, em cada fase, foi exatamente igual nas fases de Projeto e
Desenvolvimento do Processo e Validao do Produto e do Processo, tanto para o setor
automotivo, quanto de linha branca. Desta maneira, esta questo pode ajudar na proposta de
APQP para a linha branca, mas no na confirmao desta hiptese. J a questo (7), como
60% das empresas de linha branca j esto utilizando o APQP, percebeu-se que as empresas
de linha branca, talvez devido ao maior nmero de projetos, conseguem aproveitar as
tarefas j aplicadas para projetos anteriores ou utilizar melhor a padronizao destas tarefas.
Mas esta questo tambm no pode ajudar na confirmao desta hiptese. A questo (8),
quanto a prtica de abertura de planilhas APQPs por famlia, o resultado de ambos setores foi
bem semelhante. Desta maneira, pode se concluir que a linha branca tambm j aprendeu os
benefcios da abertura de planilhas APQPs por famlia, mas no pode ajudar na confirmao
da hiptese citada. A questo (9) nos trouxe muitos subsdios para a melhoria do PDP de
ambos setores, mas algumas citaes foram at semelhantes, com relao aos benefcios e
dificuldades, tornando-se muito difcil confirmar esta hiptese. Diante disso, conclui-se que a
hiptese (c) refutada por falta de provas.
172
A quarta hiptese, letra (d), de que a tcnica e o conhecimento da Produo

Enxuta, implantados efetivamente na empresa, so fatores facilitadores para a implantao do
APQP, interligada s questes (12) e (14). Pela questo (12), as ferramentas de VSM, 3P,
Cell Design, TPM (Manuteno Preventiva Total) e Kanban so utilizadas um pouco mais,
aproximadamente 33%, no setor automotivo das empresas. A ferramenta AV/EV utilizada
pelo mesmo nmero de entrevistados em ambos setores. E tambm existe a empresa Delta que
ainda no utiliza a ferramenta. Com isso, percebe-se a ligao das ferramentas da produo
enxuta com o APQP e isso confirma-se ainda mais com a questo (14), que questiona o
quanto a empresa se beneficia em relao a agilidade e ao conhecimento, ao comear a
utilizar o APQP, se j possui implementadas algumas ferramentas da produo enxuta ou seis
sigma. Enquanto a maioria dos entrevistados representantes do setor automotivo, respondeu
que a empresa se beneficia em 100%, a maioria do entrevistados da linha branca respondeu
em 50%. importante mencionar que nenhum dos entrevistados citou que esta utilizao no
traria benefcio algum. Desta maneira, com estas duas questes, pode se confirmar a hiptese
(d).
A quinta hiptese, letra (e), de que a tcnica e o conhecimento do Seis Sigma,
implantados efetivamente na empresa, so fatores facilitadores para a implantao do APQP,
interligada s questes (6), (13) e (14). A questo (6) teve avaliao bastante semelhante
pelos entrevistados de ambos setores. As ferramentas de FMEA de Processo e de Projeto
obtiveram importncia alta nas fases de Projeto e Desenvolvimento do Produto e Projeto e
Desenvolvimento do Processo, assim como o Plano de Estudo Preliminar da Capacidade do
Processo, na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo. Estas ferramentas presentes na
abordagem Seis Sigma esto cada vez mais sendo utilizadas e divulgadas nas empresas, tanto
do ramo automotivo, quanto de linha branca. Como 60% dos entrevistados de linha branca
esto utilizando o APQP, percebe-se que o conhecimento do Seis Sigma bastante interligado
e at torna-se um facilitador para a implantao do APQP. Pela questo (13), as ferramentas
DMAIC e MSA so utilizadas, em mdia, 25% mais pelo setor automotivo, enquanto as
ferramentas, Capabilidade do Processo e FMEA, so utilizadas pelo mesmo nmero de
entrevistados. Com isso, percebe-se a ligao das ferramentas Seis Sigma com o APQP e isso
confirma-se ainda mais com a questo (14), que questiona o quanto a empresa se beneficia em
relao agilidade e ao conhecimento, ao comear a utilizar o APQP, se j possui
implementadas algumas ferramentas da produo enxuta ou seis sigma. Como citado
anteriormente, enquanto a maioria dos entrevistados representantes do setor automotivo,
173
respondeu que a empresa se beneficia em 100%, a maioria do entrevistados da linha branca

respondeu 50%. Desta maneira, com estas trs questes, pode se confirmar a hiptese (e).
Diante disso, como o objetivo geral do trabalho era de caracterizar a utilizao
do APQP, em empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor
automotivo, foi mostrado que o mesmo foi cumprido, j que ambos setores foram
caracterizados, alm da utilizao efetiva do APQP por entrevistados do setor de linha branca.
Como objetivos especficos, cita-se (1) Avaliar, sob a tica da empresa que fornece tanto para
a linha branca quanto para o setor automotivo, as possveis falhas no processo de
desenvolvimento de produtos, e isso tambm foi atendido com os quadros no decorrer das
caracterizaes de ambos os setores, com as citaes dos benefcios e dificuldades de cada
fase do APQP durante o PDP. Por ltimo, como objetivo especfico, cita-se (2) Discutir a
importncia das ferramentas disponveis em cada etapa da metodologia APQP e a aplicao
destas para a linha branca, que tambm foi atendido atravs das avaliaes dos entrevistados
das ferramentas mais importantes para cada fase do APQP, inclusive por entrevistados que as
esto utilizando para a linha branca.
Como proposta de utilizao, foi apresentada a mscara no quadro 7.13 no
captulo anterior, onde foram colocadas todas as fases do APQP, assim como algumas
ferramentas da produo enxuta. A sugesto a padronizao desta mscara para o PDP de
uma empresa, que fornece tanto para o setor de linha branca, quanto para o setor automotivo.
Caso alguns itens no sejam aplicveis, a sugesto a marcao de no aplicvel, para o caso
da linha branca. importante mencionar que esta mscara foi adaptada de um modelo
utilizado pela empresa Alfa, de acordo com os resultados da pesquisa e alguma experincia do
autor no PDP da linha branca e automotivo.
As montadoras tambm ganham em vantagem competitiva com a utilizao do
APQP pelos seus fornecedores, j que recebem toda a documentao ou o PPAP de forma
padronizada, o que facilita a formatao no seu sistema e na procura pelos dados que
necessita.
Com esta proposta, empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto
para o setor automotivo teriam um PDP padronizado, e com isso, a troca de conhecimento fica
mais rpida e funcional entre os membros das diferentes equipes de desenvolvimento de
produto, alm de ganharem em vantagem competitiva, caso haja um investimento em um
sistema integrado, justificado pelo aumento do nmero de usurios.
174
8.2 Sugestes para pesquisas futuras
Encontramos grandes possibilidades para o desenvolvimento de trabalhos

futuros no decorrer desta dissertao. Estas podem tratar desde as dificuldades encontradas
por ambos setores para o Processo de Desenvolvimento de Produtos, at a validao das
propostas finais apresentadas.
Uma das dificuldades mencionadas pelos entrevistados em ambos setores foi o
pouco envolvimento gerencial, os constantes atrasos em relao as datas definidas para cada
tarefa e a falta de acompanhamento do projeto. Desta maneira, acredita-se que o
desenvolvimento de indicadores com responsabilidade dos lderes de projeto e gerentes
minimizariam todos estes problemas. Estes indicadores poderiam medir o nmero de horas
gastas com o desenvolvimento (versus programado), o lead time da engenharia de produto e
de processo, o custo da no qualidade do projeto posterior ao desenvolvimento, os problemas
de projeto de produto e de processo gerados, a produtividade da produo e o nmero de
falhas durante o projeto. Desta maneira, a primeira proposta a criao destes indicadores ao
longo das fases do APQP, sua validao e as melhorias trazidas pelos mesmos no decorrer do
projeto.
Outra sugesto seria a validao da planilha de APQP, apresentada para o PDP
de empresas, que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo. Esta
validao poderia acontecer com as mesmas empresas que participaram desta pesquisa ou at
mesmo em uma amostra maior com os mesmos critrios utilizados.
175
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182
APNDICE A:
Questionrio de avaliao da pesquisa
183
Prezado (a) respondente,

A presente pesquisa busca fazer um levantamento das empresas que fornecem ao
mesmo tempo para o setor automotivo como para o setor da linha branca.
Este questionrio dividido em trs sees, compostas de 16 questes agrupadas por
assunto, que demandam aproximadamente 45 minutos de resposta.
Contamos com a sua colaborao no preenchimento deste questionrio, destacando o
nosso compromisso de sigilo acadmico, alm de nos comprometermos no envio do
resultado final da pesquisa aos participantes.
Este questionrio deve ser preenchido e retornado da seguinte forma: via email:
lauracnp@yahoo.com
Obrigada pela colaborao e colocamo-nos a disposio para demais esclarecimentos.

Atenciosamente,
Laura Pimenta.
Mestranda em Desenvolvimento de Produtos da UFSCar
---------------------------------------------------------------------------------------------------------*Nome da empresa:____________________________________
*Setor: ________________________
*Cidade:___________________________________
Seo 1: Desenvolvimento de Produtos
1) Qual o nmero de funcionrios da empresa?
a) Menos que 100 funcionrios
b) Mais ou igual a 100 funcionrios e menos que 500 funcionrios
c) Mais ou igual a 500 funcionrios e menos que 1000 funcionrios
d) Mais que 1000 funcionrios
2) Qual o nmero mdio de projetos e revises de produtos para um lder de projeto no
decorrer de 1 ano em sua empresa?
Observaes: Considere tambm no nmero de projetos as cotaes realizadas, mesmo que o
projeto no tenha sido ganho. Entenda como reviso de projeto toda e qualquer modificao
que o mesmo venha sofrer.
a) Menos que 10 projetos
b) Mais ou igual a 10 projetos e menos que 50 projetos
c) Mais ou igual a 50 projetos e menos que 100 projetos
d) Mais do que 100 projetos
184
3) Avalie nos quesitos abaixo, o ltimo projeto j finalizado em que voc participou.
Utilize a legenda: 1- Pssima 2- Ruim 3- Regular 4- Bom 5- Excelente
1
3 4 5
Estilo de liderana adotado pelo lder do projeto foi

adequado sua execuo, estimulando a comunicao e a
integrao entre reas?
4) Como voc avalia a qualidade de execuo de cada atividade relativa ao projeto em
questo?
Utilize a legenda: 1- No foi relizada 2- Ruim 3- Regular 4- Bom 5- Excelente
1 2 3 4 5
4.1) Atividades de gerao e seleo de idias
4.2) Atividades de anlise de viabilidade tcnica e econmica
4.3) Atividades de desenvolvimento tcnico em relao ao projeto
do produto
4.4) Atividades de construo de prottipos
4.5) Atividades de realizao de teste do produto
4.6) Atividades de lanamento comercial do novo produto
4.7) Atividades de preparao e acompanhamento de documentos
e relatrios necessrios homologao do produto
4.8) Produo de documentos (desenhos, resultados de testes etc)
relativos execuo do projeto
4.9) Atividade de realizar, ao final do projeto, uma avaliao geral
para identificar os acertos ou erros cometidos ao longo do projeto
Seo 2: APQP
5) A empresa utiliza o APQP para o processo de desenvolvimento de produtos?
a) Sim.
Como voc define o APQP?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b) No. Por que o APQP no est sendo utilizado? Qual o mtodo
utilizado?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Se a resposta for no, a empresa tem um procedimento documentado que define as atividades
do processo de desenvolvimento de produto?
a) Sim
b) No
185
Se a resposta da pergunta acima for sim, em quanto este procedimento se parece com a
metodologia APQP, considerando que o APQP tem as seguintes fases: (1) Planejamento
do Processo de Desenvolvimento de Produtos, (2) Projeto e Desenvolvimento do Produto, (3)
Projeto e Desenvolvimento de Processo do produto, (4) Validao do Produto e do Processo e
(5) Feedback, Avaliao e Ao Corretiva?
Alternativa
Marque a fase correspondente:
a) Possui apenas uma das fases do APQP;
b) Possui duas fases semelhantes s fases do APQP;
c) Possui trs fases semelhantes s fases do APQP;
d) Possui quatro fases semelhantes s fases do APQP;
e) Possui todas as fases correspondentes s fases do APQP
6) O APQP composto de alguns requisitos que so citados abaixo. Enumere estes requisitos
por ordem de importncia ou relevncia para um projeto, sendo 1 o menos importante e 5, o
mais importante e caso nunca tenha utilizado, coloque NA.
a) FMEA de Projeto
____
____
____
d) Especificao e Requisitos para novos equipamentos, ferramental e instalao ____
____
____
b) FMEA de processo
____
____
d) Plano de Estudo Preliminar da capabilidade do processo ____
____
____
____
c) Plano de controle da produo com as caractersticas que devem ser controladas ____
____
____
7) Se o nmero de projetos em que voc participa na empresa que voc trabalha dobrasse em
menos de 1 ano, marque dentre as alternativas a seguir, qual demonstraria mais fortemente
seu comportamento:
a) A metodologia APQP seria aplicada da mesma maneira para todos os projetos;
b) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas (Capabilidade do
Processo e Anlise do Sistema de Medio) em comum com os projetos anteriores fossem
aproveitadas por completo;
186
c) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas (Capabilidade do

Processo, Anlise do Sistema de Medio e Padro de Embalagem) em comum com os
projetos anteriores fossem aproveitadas por completo;
d) A metodologia APQP sofreria uma simplificao na qual as tarefas (Capabilidade do
Processo, Anlise do Sistema de Medio, Padro de Embalagem e FMEA de Projeto) em
comum com os projetos anteriores fossem aproveitadas por completo;
e) A metodologia APQP seria aplicada para todos os projetos, porm haveria tarefas que
seriam copiadas dos projetos anteriores, mesmo que parecesse que as mesmas tivessem sido
feitas para o projeto atual.
8) A empresa costuma agrupar os produtos em famlias para facilitar/racionalizar a abertura
de APQPs e assim otimizar a utilizao de recursos necessrios para o projeto?
a) Sim
b)No. Por qu?_________________________________________________________
______________________________________________________________________
9) O APQP se divide em fases principais: (a) Planejamento do Processo de Desenvolvimento
de Produtos, (b) Projeto e Desenvolvimento do Produto, (c) Projeto e Desenvolvimento de
Processo do produto, (d) Validao do Produto e do Processo e (e) Produo. Cite para cada
fase as maiores dificuldades e benefcios de natureza humana, tcnica e organizacional.
a) Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produto e Projeto e Desenvolvimento do
Produto
a.1) De natureza humana:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
a.2) De natureza tcnica:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
a.3) De natureza organizacional:

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
187
(b) Projeto e Desenvolvimento de Processo

b.1) De natureza humana:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b.2) De natureza tcnica:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
b.3) De natureza organizacional:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(c) Validao do Produto e do Processo e Produo efetiva
c.1) De natureza humana:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c.2) De natureza tcnica:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
c.3) De natureza organizacional:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
188
10) A terceira fase do APQP (Projeto e Desenvolvimento de Processo) geralmente realizada

principalmente pelas reas de qualidade, engenharia, manufatura, planejamento de produo e
materiais. Na sua empresa, como se d na prtica a integrao destas reas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11) A ltima fase do APQP (Produo) geralmente realizada principalmente pelas reas
engenharia, qualidade, planejamento de produo e materiais, manuteno, manufatura e o
representante do cliente. Na sua empresa, como se d na prtica a integrao destas reas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Seo 3: Ferramentas do PDP
12) Dentre as ferramentas relacionadas com a produo enxuta (lean), assinale abaixo a(s)
alternativa(s) utilizadas pela sua empresa:
c) AV/EV (Anlise e Engenharia do Valor);
d) Cell Design, TPM (Manuteno Preventiva Total) e Kanban;
e) A empresa no utiliza nenhuma ferramenta relacionada com a produo enxuta.
13) Dentre as ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma, assinale abaixo a(s)
alternativa(s) utilizadas pela sua empresa:
e) A empresa no utiliza nenhuma ferramenta relacionada com o Seis Sigma.
14) O quanto a empresa pode ser beneficiada em relao a agilidade e ao conhecimento, ao
comear a utilizar o APQP, se j possuir implementadas algumas ferramentas da produo
enxuta ou Seis Sigma:

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE

LAURA CUNHA NETO PIMENTA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE

Laura Cunha Neto Pimenta

Dissertao de mestrado apresentada ao

Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da

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UNIVERSIDADE FED ERAL DE SAO C AR L O S

Prof. Dr. Neoc es Alves Pereira

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1.2.3 Hipteses da Pesquisa

geralmente em estudos dos quais o objetivo descrever determinado fenmeno ou

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o uso do APQP possibilita uma integrao entre as reas funcionais da

o conhecimento adquirido do APQP pelo setor automotivo da empresa

a tcnica e o conhecimento da Produo Enxuta implantados

a tcnica e o conhecimento do Seis Sigma implantados efetivamente na

Gil (2002) cita que o processo de elaborao de hiptese de natureza criativa,

1.2.4 Relacionamento entre os Objetivos e Hipteses

Considerando as hipteses citadas acima e os seguintes objetivos especficos:

Discutir a potencialidade das ferramentas genricas disponveis em cada

Foi construdo o quadro 1.1, que correlaciona as hipteses com os objetivos

Quadro 1.1 Tabela de Correlao entre os Objetivos e Hipteses da Pesquisa