CAPTULO II

LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

Neste Captulo procura-se enquadrar a teoria e a investigao sobre a liderana

transformacional e transaccional. Apresenta-se como ponto central a gnese do processo
transformacional e transaccional, definindo e distinguindo os conceitos que conduziram
Teoria de Banda Larga de Liderana1 (TBLL) (Bass & Avolio, 1994, 2004). So
exploradas outras concepes de liderana transformacional e estabelecem-se relaes com
outras variveis dando particular nfase ao contexto militar.

2.1.

Gnese do Processo Transformacional vs Transaccional de Bass

Durante meio sculo as teorias de liderana estiveram muito focadas em

determinadas temticas: em perceber se a liderana autocrtica ou democrtica, se a
tomada de deciso directiva ou participativa, se o foco na tarefa ou nas pessoas, ou se
os comportamentos so superficiais ou de considerao (Bass, 1990a). Bryman (1992)
refere-se Teoria de Banda Larga de Liderana (TBLL) como uma das novas teorias de
liderana construda e explicada com base em teorias que questionam as noes
tradicionais de liderana. A explicao da TBLL e das suas principais componentes tem
por base 5 grandes abordagens (Burns, 1978; Downton, 1973; House, 1977; Zaleznik,
1977/1992; Weber, 1924/1947; citados por Antonakis & House, 2002, p. 5).
A Teoria de Weber (1924/1947, p. 49) introduziu, de modo original, a noo de
Lder Carismtico, como o indivduo que surge em tempos de crise, com especiais
poderes que lhe permitem levar a cabo grandes feitos no qual os seguidores colocam o seu
destino nas mos. Weber (1968) defende que o ncleo do carisma assenta num apelo
emocional cuja atitude revolucionria transcende tudo (p. 24) e rompe com o
tradicional. Trice & Beyer (1986) sumarizam a teoria de Weber, referindo-se a cinco
elementos que esto na base e emergncia do lder carismtico: (1) uma pessoa com
1

No Original: Full Range Leadership Theory (FRLT).

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extraordinrios dotes; (2) uma crise social ou situao de desespero; (3) o fornecimento de
um conjunto de ideias que proporcionam uma soluo radical ou inovadora; (4) um
conjunto de seguidores que so atrados pelas qualidades excepcionais do lder e acreditam
que tem poderes transcendentes; e, (5) a validao dos poderes extraordinrios e
transcendentes por um conjunto repetido de sucessos.
Downton (1973) prope uma teoria transaccional, carismtica e inspiracional, no
mbito da liderana poltica. O termo transaccional pressupe uma troca econmica que
leva ao comprometimento mtuo e a base da confiana. Os lderes carismticos
aumentam a sua influncia quando utilizam o apelo inspiracional, com fortes efeitos nos
seguidores porque a autoridade e os seus ideais transcendentes facilitam a identificao e a
confiana. O lder inspiracional persuasivo e encoraja ao sacrifcio no sentido dos ideais
identificados, aponta um rumo e atribui significado s diferentes aces.
Baseada na explicao de carisma, House (1977) foi o primeiro autor a apresentar
um quadro terico integrado com preposies testveis para explicar o impacto psicolgico
dos lderes carismticos nos seguidores. Prope, como base do apelo carismtico, a
interaco social que ocorre entre o lder e os seguidores. Mediante as exigncias da
misso, os lderes carismticos incitam o poder, a afiliao e os motivos de realizao com
vista concretizao da viso. De acordo com House, este tipo de lderes encerram
elevadas expectativas em si prprios e nos seguidores e mostram confiana no seu alcance.
Constituem-se como modelo e objecto de identificao dos seguidores que, por seu turno,
emulam os seus ideais e valores. Os lderes carismticos so ainda vistos como corajosos,
desafiando o status quo vigente. Mostram, como principais caractersticas pessoais, a autoconfiana, a assertividade pr-social e a convico moral.
Seguindo a tipologia de Downton, Zaleznik (1977/1992) distingue pela primeira
vez os conceitos de liderana e de gesto. Os gestores seguem processos burocrticos e
racionais, so passivos e reactivos e usam estruturas formais para controlar e influenciar os
comportamentos (Zaleznik, 1989). Os lderes fornecem uma viso para o futuro e fazem
uso das emoes e do carisma para inspirar os seguidores e mudar o seu sistema de valores
e crenas, enfatizando a convico moral na sua misso.
Seguindo a abordagem de Downton (1973) e Zaleznik (1977/1992), Burns (1978)
prope que a interaco entre lder-seguidor seja mediada por uma componente
transaccional, com base num valor de troca e uma componente de transformao,

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promovida pela motivao, pela moral e aspiraes ticas do lder e dos seguidores,
convencendo-os a transcender os seus prprios interesses no sentido dos interesses do
grupo (Antonakis & House, 2002, p. 4).
A articulao das teorias apresentadas passa por um balano entre o grupo das
abordagens da liderana carismtica-transformacional (foco na viso, nos ideais, nos
valores e no risco) e o grupo das abordagens da gesto burocrtica-transaccional (focadas
no controlo, no contrato, na racionalidade, nas normas, no conservadorismo e na
estabilidade). Teoricamente, os lderes transformacionais percebem o impacto das suas
aces na massa colectiva e no sistema social. Mantm os seguidores intrinsecamente
motivados e vinculados misso. Aqueles que no seguem este tipo de orientao,
influenciam os seguidores atravs de recompensas e sanes e tm um impacto de ordem
inferior nos motivos dos seguidores (Antonakis & House, 2002).
A Teoria de Bass (1985) largamente centrada nas teorias j referidas. Como j
demonstrado por House (1977) a teoria tem como ponto central os ideais dos lderes como
motores do carisma. Em 1985, Bass introduz algumas modificaes na Teoria de Burns
(1978) e usa o termo transformacional em vez de transformador, propondo uma teoria
integrativa da liderana organizacional. No partilha a ideia de Burns de que a liderana
transformacional e transaccional representa os extremos opostos de um contnuo de
comportamentos. Apesar da diferena dos conceitos, os melhores lderes possuem ambas
as caractersticas.
Para Bass (1985), os lderes transformacionais so agentes da mudana, incitam e
transformam as atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes das
suas necessidades. Por outro lado, os lderes transaccionais clarificam o papel e os
requisitos da tarefa e fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo
com o sucesso do desempenho. Destacam-se pela abrangncia conceptual e relevncia
terica duas classes de comportamentos, a transformacional e a transaccional.
O novo paradigma de liderana comeou a captar ateno dos militares mesmo
antes de formalmente conceptualizado, quando se percebeu que os comportamentos
transformacionais levavam os subordinados a exceder o desempenho esperado (Bass,
1996). A formalizao do paradigma permitiu sistematizar a anlise e os efeitos do
processo transformacional e encarar o treino da liderana segundo uma nova perspectiva
(Avolio & Bass, 1991).

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2.2.

Liderana Transformacional

O conceito de Liderana Transformacional tem vindo a ser discutida por diversos

autores (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1987, 1988; House, 1977; Podsakoff, McKenzie,
Moorman, & Fetter, 1990; Trice & Beyer, 1986; Yukl, 1989). Bass & Avolio (1993a)
sugerem que os lideres transformacionais usam processos de influncia de ordem superior
quando comparados com os lideres transaccionais. Os lderes transformacionais no se
limitam a reagir aos problemas tal como os recebem, questionam-se de modo a contribuir
para a construo de um objectivo colectivo. Os lderes transaccionais limitam-se a
resolver os problemas para alcanar os objectivos traados.
A influncia dos lderes atravs do processo transformacional tem por objectivo
mudar a forma como os subordinados se percepcionam, enfatizando as oportunidades e os
desafios que o meio lhes coloca (Bass & Avolio, 2004). Os lderes transformacionais so
vistos como indivduos pr-activos: empenham-se em optimizar o desenvolvimento e a
inovao do indivduo, do grupo e da organizao; no procuram apenas alcanar o
desempenho esperado, convencem os subordinados a alcanar elevados nveis de
desempenho, bem como elevados nveis morais e ticos.
A liderana transformacional atravs da influncia idealizada (carisma), da
inspirao, da estimulao intelectual ou da considerao individualizada permite que os
subordinados ultrapassem os seus prprios interesses. Eleva os ideais e o nvel de
maturidade [dos subordinados], bem como as necessidades de realizao, de autoactualizao e o bem-estar dos indivduos, da organizao e da sociedade. (Bass, 1999, p.
11).
Popper & Mayseless (2002) tm um nvel de anlise diferente no estudo do
processo

transformacional,

centrando-se

na

estrutura

psicolgica

dos

lderes

transformacionais. Os autores apresentam uma abordagem terica para a descrio e

compreenso do mundo interno (estrutura psicolgica) dos lderes transformacionais,
assente em quatro proposies. A primeira, refere que o desejo para influenciar e ser autoeficaz so caractersticas essenciais para assumir vrios tipos de lder (incluindo o
transformacional) (p.210). A segunda, refere que os lderes transformacionais so
indivduos com capacidade e forte desejo para dar (p. 212), evidenciando preocupao
para com os outros. A terceira, refere que os lderes transformacionais so optimistas

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(p.214). Finalmente, a quarta, refere que os lderes transformacionais so caracterizados

por um elevado nvel de curiosidade e abertura experincia (p. 215). Em suma, a
estrutura psicolgica dos lderes transformacionais, envolve a disposio para a
ascendncia social, a crena na capacidade para influenciar os outros, a motivao e a
habilidade para tratar os outros de modo positivo e encorajador. Enquanto modelos a
seguir, apresentam uma orientao positiva para consigo prprios e para com os outros,
abertura intelectual, curiosidade e flexibilidade.
Em sntese, o processo de liderana deve integrar por um lado, o sentido de autorealizao individual, bem como, o sentido de eficcia colectiva, motivando os
subordinados com vista a alcanar o envolvimento e o compromisso com a tarefa. A
liderana transformacional aponta para elevados nveis de identificao e compromisso
com os objectivos do lder e da organizao (Bass & Avolio, 2000). Este processo de
identificao e compromisso crtico no caso especfico da instituio militar, cuja
essncia se rege por valores e onde a recompensa monetria est tipificada partida.
neste ponto que a liderana transformacional acrescenta algo mais, relativamente s trocas
transaccionais da recompensa contingente e que passam largas vezes apenas pela
correco, pelo feedback negativo, pela reprovao ou por aces disciplinares e falhas no
desempenho segundo os padres previamente estabelecidos (Avolio, 1999; Bass, 1998).

2.3.

Liderana Transaccional

A ideia fundamental que sustenta a liderana transaccional o processo associado

ao reconhecimento dos desempenhos alcanados. As necessidades e desejos dos
subordinados so satisfeitas e reconhecidas se os subordinados desenvolverem o esforo
necessrio para realizar a tarefa. A liderana transaccional refere-se relao de troca
entre o lder e os subordinados para responder aos seus prprios interesses (Bass, 1999,
p.10). Este tipo de motivao fornece energia e orienta as pessoas para a realizao das
tarefas atribudas. Esta abordagem, caracterizada pelo reforo contingente positivo ou
negativo, embora seja muito utilizada em situaes de treino, limitada aos factores de
troca de primeira ordem (Bass & Avolio, 2004). No meio militar o elogio, o louvor, a
recompensa ou o recurso a aces disciplinares so aces apontadas nos regulamentos

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como procedimentos para alcanar a misso. A recompensa contingente se o subordinado

desempenhar o papel e as tarefas previamente indicadas. Na sua forma construtiva, o lder
trabalha com os seus elementos estabelecendo acordos para a realizao das tarefas com
base na negociao e entendimento mtuo, especificando qual a recompensa prevista se o
resultado esperado for alcanado (Bass & Avolio, 1997). Na sua forma correctiva, h uma
monitorizao dos objectivos, esperando ou antecipando a ocorrncia de erros e desvios
norma estabelecida.
Contrariamente a Burns, para Bass a liderana transaccional, embora independente
da transformacional, um pr-requisito de uma liderana eficaz, como pode ser observado
atravs da Figura 2.1 (Antonakis & House, 2002; Bass & Avolio, 2004).

FIGURA 2.1 Acrscimo da Liderana Transaccional atravs da Liderana Transformacional.

(Adaptado de Bass & Avolio, 2004, p. 21)
Liderana Transformacional
Influncia Idealizada
Atributos/Comportamentos

Motivao
Inspiracional

Estimulao
Intelectual

Considerao
Individualizada

Liderana Transaccional

Gesto pela Excepo (A) e (P)

+
Reforo Contingente

Esforo Extra

Desempenho
Esperado

Intensificao da
Motivao
relativamente a
produtos planeados

Desempenho para
alm das expectativas

Os lderes transformacionais no substituem o processo transaccional, mas

aumentam os seus efeitos, como demonstrado em trs meta-anlises que usam o
Questionrio Multifactor de Liderana2 (Dumdum, Lowe & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck,
& Sivasubramaniam, 1996; Paterson, Fuller, Hester, & Stringer, 1995). Note-se que o
processo transaccional assente na clarificao do que necessrio fazer para a obteno da
recompensa, no deixa de ser visto como uma componente essencial do modelo alargado
2

No Original: Multifactor Leadership Questionnaire.

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de liderana. Os dois processos no so antagnicos mas complementares. Porm, a

liderana transaccional associada a nveis mais baixos de desempenho, em particular
quando se faz uso da sua forma passiva (gesto pela gesto passiva) conforme o
demonstram diversos estudos no sector militar, industrial, governamental e religioso
(Avolio & Bass, 1988; Bass & Avolio, 1993a; Lowe, et al., 1996).
O novo paradigma da liderana transformacional tem grande relevncia para
organizaes que tm por base o voluntariado, onde as recompensas so mais baseadas no
reconhecimento pessoal e no compromisso para com valores e ideais (Bass & Avolio,
2004).

2.3.1.

Limitaes da Abordagem Transaccional

A ineficcia na utilizao dos mtodos transaccionais atribuda a factores como a

presso do tempo, a qualidade dos mtodos de avaliao, as dvidas sobre a eficcia do
reforo positivo, o desconforto em lidar com determinadas situaes, bem como falta de
confiana ou de aptides (Bass & Avolio, 2004). Quando os supervisores so confrontados
com fracos desempenhos por falta de capacidades, tendem a puxar dos gales (p. 23). As
prticas mais passivas da liderana transaccional, associadas ao reforo negativo, so
referidas como formas de evitar o relacionamento transaccional (Komaki, 1981).
A liderana transaccional no to eficaz quando falta ao lder reputao ou
recursos para atribuir de acordo com as necessidades. Os lderes transaccionais que
satisfazem as expectativas ganham a reputao de serem indivduos que sabem reconhecer
e recompensar os subordinados. Os que falham este processo de recompensa mancham a
sua reputao e dificilmente voltaro a ser percepcionados como lderes transaccionais
eficazes (Tsui, 1982, citado por Bass & Avolio, 2004).
Surpreendentemente as prticas transaccionais correctivas, as aces disciplinares e
a punio contingente podem ter um impacto positivo no desempenho (Attwater, Lau,
Bass, Avolio, Camobreco, & Whitmore, 1994). Por outro lado, quando o reforo
contingente usado de forma negativa, fazendo uso da repreenso, da desaprovao ou da
penalizao, pode afectar o desempenho (Podsakoff & Todor, 1985). Bass (1990b) sugere
que a punio contingente pode levar submisso dos subordinados como forma de evitar

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a punio mas tambm pode ter um impacto contrrio, reduzindo a submisso e criando
um sentimento de revolta. Por outro lado, Koruhonda & Hunt (1989) referem que a
punio contingente associada a uma mensagem clara e justa de desaprovao, motivam os
indivduos a mostrar que sabem desempenhar correctamente a tarefa.
Em suma, a punio contingente pode ser eficaz na resposta a fracos desempenhos
ou comportamentos inaceitveis, se utilizada com a inteno de melhorar os
comportamentos subsequentes.
Outra varivel que tambm tem recebido alguma ateno a punio no
contingente. Podskoff & Schreisheim (1985) mostraram que a punio no contingente se
relaciona negativamente com o desempenho. Por sua vez, Stepina et al. (1991) referem que
a aplicao da punio no contingente origina reaces adversas ao lder. Bass & Avolio
(2004) referem que a punio no contingente tem sido utilizada de forma intencional no
treino militar com o intuito de aumentar a tolerncia frustrao, a capacidade de lidar
com o stress e o esprito de corpo no grupo. Esta foi durante anos a filosofia adoptada pela
Academia Militar de West Point e pelo Instituto Militar da Virgnia apesar de
gradualmente comearem a adoptar uma orientao psicolgica mais positiva para o
desenvolvimento da liderana.

2.4.

A Teoria de Banda Larga de Liderana

A Teoria de Banda Larga de Liderana (TBLL) de Bass & Avolio (1990, 1994,
2004) reflecte os 7 factores originais de Bass (1985) e os refinamentos introduzidos pelos
autores ao longo das diversas investigaes realizadas (Bass, 1985; Bycio, Hackett &
Allen, 1995; Howell & Avolio, 1993). A TBLL compreende nove factores, segundo 3
grandes classes de comportamentos, os transformacionais, os transaccionais e os laissezfaire.
A Liderana Transformacional compreende os 5 factores seguintes (Antonakis &
House, 2002, pp. 9-10; Avolio & Yammarino, 1990; Bass & Avolio, 1990, 1994, 2004):

1. Influncia Idealizada - Traduz comportamentos que servem com modelo para os

subordinados. A influncia idealizada compreende dois aspectos representantes da

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interaco dos comportamentos e das atribuies que os subordinados fazem do

lder. H a vontade para assumir riscos e uma grande consistncia nos
comportamentos, demonstrando elevada conduta tica e moral.
1.1. Influncia Idealizada atribuda (IIa) ou atribuies de carisma refere-se
percepo que os subordinados tm da forma como utilizado o poder, da
confiana e dos ideais transcendentes do lder. a componente emocional da
liderana, onde h um apelo emocional alterao dos interesses individuais pelos
interesses do grupo. So exemplos de itens deste factor a atribuio dos
subordinados de que o lder mostra sentido de autoridade e de confiana e vai
para alm dos interesses pessoais para o bem do grupo;
1.2. Influncia Idealizada comportamentos (IIc) ou comportamentos de carisma
referem-se a comportamentos especficos que reflectem os valores, sentido de
misso e orientaes ticas e morais do lder. Os riscos so compartilhados com os
subordinados e a conduta consistente com os princpios ticos e valores. So
exemplos de itens do factor comportamentos que salientem a importncia dos
objectivos da misso a cumprir e traduzam a importncia da tica e dos valores;
2. Motivao Inspiracional (MI) refere-se aos lderes que encorajam a olhar para
o futuro de forma optimista, suscitando o compromisso para com os objectivos.
Levam os subordinados a alcanar objectivos ambiciosos, vistos como
inalcanveis, comunicando confiana, podendo conduzir s profecias de autorealizao (o Efeito Pygmalio). Comportam-se de modo a motivar os que o
cercam, fornecendo significado ao trabalho e desafio, estimulando o esprito
individual e colectivo. cultivado o esprito de equipa. So exemplos de itens
deste factor o falar com optimismo acerca do futuro e manifestar confiana de
que os objectivos sero atingidos;
3. Estimulao Intelectual (EI) refere-se aos que estimulam a inovao e a
criatividade, questionando os dados e o status quo. Incluem os subordinados no
processo de tomada de deciso, reformulando os problemas atravs da partilha de
diferentes perspectivas. No h crtica em pblico quando individualmente so
praticados erros, ou quando as ideias so diferentes das do lder, encorajando-se
novas abordagens. So itens representativos da EI o lder procurar diferentes

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pontos de vista para a resoluo de problemas e conseguir com que os outros

olhem para os problemas de perspectivas diferentes;
4. Considerao Individualizada (CI) fornecem apoio scio-emocional aos
seguidores ao mesmo tempo que os desenvolvem e capacitam. Este resultado
conseguido atravs de aces de aconselhamento, mantendo um contacto frequente
e facilitando a auto-actualizao dos subordinados. So reconhecidas as diferenas
individuais e as necessidades de cada elemento. A delegao poder ser a forma
utilizada para desenvolver os subordinados. So itens representativos da CI o ter
em conta que os elementos do grupo tm necessidades, capacidades e aspiraes
diferentes e ajudar os membros do grupo a desenvolver as suas capacidades.

Por conseguinte, a Liderana Transaccional compreende os seguintes factores, a

considerar:

1. Recompensa Contingente (RC) baseada em trocas econmicas e emocionais,

atravs da recompensa e do elogio imediato aps os resultados esperados serem
alcanados. uma transaco construtiva e razoavelmente efectiva na motivao
dos seguidores, mas em menor grau do que a transformacional;
2. Gesto pela Excepo Activa (GEa) assenta numa transaco negativa, porque
o lder especfica o desempenho-padro e pune o que no se ajusta ao previamente
estabelecido. similar recompensa contingente em termos dos produtos
esperados, mas neste caso implica uma monitorizao dos desvios, dos erros e
empreender aces correctivas logo que ocorram;
3. Gesto pela Excepo Passiva (GEp) similar anterior, mas com uma
componente reactiva. Os lderes esperam que os desvios aconteam e s depois
intervm.

Finalmente, a Liderana Laissez-Faire (LF) refere-se a uma escala de no-liderana

este tipo de pessoas evita tomar uma posio, tomar decises e abdica da sua autoridade.
Avolio & Yammarino (2002) apresentam uma extenso da teoria de Bass, com base
nos trabalhos de Bass & Avolio (1994), onde incluem a orientao tica e moral do lder
como o core da liderana transformacional autntica.

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CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

O modelo da TBLL pressupe que qualquer lder manifeste em parte cada um dos 9
estilos de liderana. A Figura 2.2 apresenta como um bom perfil de liderana, uma baixa
frequncia de comportamentos LF, seguido por frequncias sucessivamente mais elevadas
de comportamentos transaccionais (GEp, GEa, RC) e uma elevada frequncia de
comportamentos transformacionais (IIa, IIc, MI, EI, CI).

FIGURA 2.2 - Modelo da Teoria de Banda Larga de Liderana Perfis tipo.

(Bass & Avolio, 1994, pp. 5-6)

Bom Perfil

Fraco Perfil

Em contraste, um desempenho fraco de liderana caracteriza-se por uma frequncia

elevada de comportamentos de passividade e ineficcia (LF) e uma menor frequncia de
comportamentos transformacionais.
Apesar da Teoria de Banda Larga de Liderana pretender abranger um espectro
alargado de componentes, oscilando entre uma componente de elevado evitamento e uma
forte componente inspiraccional e idealizada, Antonakis & House (2002) e Yukl (1999)
referem no ser contemplada uma componente instrumental dirigida liderana estratgica e
ao papel do lder enquanto facilitador do trabalho dos seguidores. De acordo com Bass
(1999) nunca foi inteno incluir na TBLL todos os construtos que representam a liderana,
mas apenas uma pequena parte e explor-la ao pormenor.

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AO COMANDO E LIDERANA

2.5.

Outras Concepes de Liderana Transformacional

Apesar da concepo de Bass sobre liderana transformacional ser a que apresenta

maior nmero de estudos, existem outras abordagens. So de destacar as abordagens de
Bennis & Nanus (1985), Kouzes & Posner (1987), Jaques (1986), House, Spangler &
Woycke (1991), Kotter & Heskett (1992), Conger & Kannungo (1988, 1998), Podsakoff et
al., (1990), Sashkin (1984) e Sashkin & Sashkin (2003). No so apresentadas todas as
teorias sobre liderana transformacional, mas foram seleccionadas as abordagens mais
citadas e que melhor contribuem para a compreenso do construto liderana
transformacional.
A concepo de Bennis & Nanus (1985) inclui 4 elementos que comportam
comportamentos e caractersticas que denominam de estratgias, competncias ou
skills. Os trs comportamentos centrais so a comunicao, o desenvolvimento de
um clima de confiana e a facilitao da criao de oportunidades. O trao mais
importante a auto-confiana, estimulando os pontos fortes por forma a ir de encontro
s necessidades da organizao (Sashkin, 2004). A comunicao envolve, no s a
habilidade para comunicar de forma clara face a face, mas tambm atribuir significado
mensagem para que possa ter interesse para os outros. O inspirar confiana implica
exibir consistncia na aco, em particular na implementao da viso. A
responsabilizao e a delegao envolvem a habilidade para manter os outros
focalizados numa viso atractiva e o cerne da liderana transformacional. Os lderes
transformacionais estimulam os colaboradores a serem os agentes da realizao da viso.
A abordagem desenvolvida por Kouzes & Posner (1987), embora no tenha por
base uma concepo terica, assenta numa larga evidncia emprica com base em relatos
de gestores dos melhores comportamentos de liderana. A posterior identificao das
caractersticas mais relevantes levou construo de questes que ajudaram a descrever
esses lderes. A anlise factorial identificou 5 factores que integram o Inventrio de
Prticas de Liderana3 (IPL). Os 5 factores integram 2 comportamentos cada e expressam
(Sashkin, 2004): (1) a procura de oportunidades assumindo riscos (challenging the
process); (2) o tornar possvel que os colaboradores tomem a iniciativa atravs da
colaborao (enabling others to act); (3) os lderes constiturem-se como exemplo atravs
3

No Original: Leadership Pratices Inventory (LPI).

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dos seus actos (modeling the way); (4) o reconhecimento das contribuies dos
colaboradores e o aprovar dos seus xitos (encouraging the heart); e 5) a construo de
uma viso de futuro conseguindo com que os colaboradores apem essa viso (inspiring a
shared vision). Este ltimo factor similar ao factor da motivao inspiracional avanado
pela TBLL de Bass.
A Stratified Systems Theory (SST) desenvolvida por Jaques (1986) assenta em duas
variveis chave: a viso, expressa enquanto capacidade cognitiva e desenho do sistema
organizacional, expresso enquanto estrutura.
House, et al. (1991) apoiaram-se nos estudos de McClelland (1975) sobre as
necessidades e motivaes humanas. Enquanto que para McClelland (1975) os melhores
lderes tm por base a necessidade de realizao, House, et al. (1991) referem a
necessidade de poder dos seus colaboradores. Esta abordagem comporta dois
comportamentos: (1) a comunicao da viso, apelando ao auto-sacrifcio e elevando as
expectativas dos colaboradores; e (2) a demonstrao da confiana nas capacidades dos
colaboradores em alcanar os objectivos propostos, atribuindo-lhes responsabilidade e
legitimidade; e dois traos: (1) a necessidade de poder; e (2) a auto-eficcia.
Kotter & Heskett (1992) salientam a capacidade dos lderes para influenciarem e
modificarem

cultura

organizacional.

Para

conseguirem,

salientam

seis

comportamentos: (1) incutir nos colaboradores a necessidade da mudana; (2) incluir na

prpria viso as necessidades dos colaboradores; (3) desafiar o status quo; (4) comunicar a
viso; (5) modelar a viso; e (6) atribuir poderes aos colaboradores para agir. Como
caractersticas dos lderes, identificam a viso, a capacidade de ter uma perspectiva exterior
da organizao e o conhecimento interno da mesma.
Para Conger & Kanungo (1988, 1998) no existem diferenas substantivas entre a
liderana carismtica e a transformacional. Se, por um lado, as teorias relativas ao carisma
assentam nas percepes dos comportamentos e as transformacionais nos resultados
atingidos, consegue-se medir a liderana carismtica, medindo os comportamentos que
produzem os resultados. Os estudos realizados pelos autores resultaram no C-K
Questionnaire que mede 5 comportamentos: articular/comunicar a viso, ir contra o status
quo, assumir riscos, ter comportamentos que ultrapassem o convencional e ser sensvel s
necessidades dos outros; e 2 caractersticas: sensibilidade aos factores do meio e prontido
para assumir riscos e fazer sacrifcios pessoais.

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PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA

AO COMANDO E LIDERANA

A reviso de literatura conduzida por Podsakoff et al. (1990) aponta para seis
comportamentos caractersticos dos lderes transformacionais: identificar e articular a
viso, oferecer-se como um modelo apropriado, proporcionar a aceitao dos objectivos do
grupo, formular expectativas elevadas sobre desempenho dos colaboradores, proporcionar
apoio individualizado e estimulao intelectual.
Por ltimo, a abordagem de Sashkin (1984) utiliza os cinco comportamentos
originais de Bennis & Nanus (1985) para construir o The Leadership Profile (TLP). O TLP
formado por quatro comportamentos (comunicar, construir confiana, respeitar e
interessar-se pelos outros, e dar poderes e oportunidades aos colaboradores para assumirem
novos projectos), trs caractersticas (auto-confiana, responsabilizao e viso) e um
factor contextual (construir a cultura organizacional).
Sashkin (2004) conduziu uma reviso e sntese das abordagens anteriormente
apresentadas, centradas na combinao de trs aspectos centrais das teorias de liderana: os
comportamentos, os traos e o contexto situacional. Apesar das vrias abordagens
apresentarem diferentes variveis e se referirem ao mesmo factor de diferentes modos, o
autor encontra aspectos comuns e centrais no paradigma transformacional.
Os comportamentos partilhados por trs ou mais abordagens so a comunicao
da viso, a facilitao da criao de oportunidades4 e a considerao ou respeito pelos
colaboradores (Sashkin, 2004). Para Conger & Kanungo (1998) a comunicao da
viso chamada de articulao da viso, para Bennis & Nanus (1985) de gesto da
ateno, Kotter & Heskett (1992) falam em comunicar a viso, Kouzes & Posner
(1987) descrevem atrair os outros fazendo com que a viso chegue a todos, Sashkin
(1984) na clareza do enfoque e na comunicao da liderana e por fim House &
Shamir (1993) centram-se na necessidade de incentivar a necessidade de poder nos
outros, utilizando a comunicao como forma de motivar os seguidores a agir.
Sashkin (2004), Bennis & Nannus (1985) referem-se facilitao da criao de
oportunidades chamando-lhe risco, percepcionado o risco como uma oportunidade.
Para Sashkin (1988) ter presente o risco, envolve criar oportunidades. Kotter &
Hesketts (1992) falam em criar oportunidades, encorajando os outros a agir. Por fim,
Kouzes & Posner (1987) referem-se procura de oportunidades e ao assumir do risco.

No Original: Empowering.

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CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

Bennis & Nanus (1985) e Sashkin & Sashkin (2003) falam em considerao e
respeito pelos colaboradores, Bass (1985) em considerao individualizada, Conger &
Kanungo (1998) em sensibilidade pelas necessidades dos colaboradores, Kouzes &
Posner (1987) em reconhecer as contribuies dos colaboradores, Podsakoff et al.
(1990) em proporcionar apoio individualizado e, finalmente, Sashkin & Sashkin (2003)
no desenvolvimento da confiana entre lderes e colaboradores.
Como traos ou competncias pessoais, Sashkin (2004) refere a viso, a
necessidade de poder e a auto-confiana. Para Bass (1985) a viso materializada
atravs da motivao inspiracional. Jaques (1986) fala em poder cognitivo, Kouzes &
Posner (1987) em visionar o futuro, Conger & Kanungo (1998) em articulao da
viso, Podsakoff et al. (1990) em identificar e articular a viso e finalmente Kotter &
Heskett (1992) falam simplesmente em viso. A necessidade de poder mencionada
de forma idntica por House & Shamir (1993) e Sashkin & Sashkin (2003) e assume a
formulao de orientao para a atribuio de responsabilidade e legitimidade (Bennis &
Nanus, 1985) e influncia idealizada (Bass, 1985). A auto-confiana uma
caracterstica central em Bennis & Nanus (1985), House, Spangler, & Woycke (1991) e
Sashkin & Sashkin (2003).
Finalmente, apenas trs abordagens se referem ao contexto organizacional onde
exercida a liderana (Sashkin, 2004). Bennis & Nanus (1985) falam em arquitectura
organizacional, Jaques (1986) em desenho do sistema organizacional e Sashkin &
Sashkin (2003) sublinham a importncia dos valores como base da adaptao, dos alcance
dos objectivos, da coordenao de esforos e manuteno de uma forte cultura
organizacional.

2.6.

Relaes da Liderana Transformacional com outras Variveis: o Contexto

Militar
As

investigaes

tm

mostrado

que

liderana

transformacional,

comparativamente transaccional, conduz a elevados nveis de esforo extra,

compromisso, satisfao e a melhores desempenhos numa grande variedade de contextos e
situaes (Avolio, 1999).

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PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA

AO COMANDO E LIDERANA

A reviso de literatura realizada por Bass (1998) mostrou que a liderana

transformacional eficaz no contexto educacional, empresarial e militar. Barling, Weber &
Kelloway (1996) mostraram que uma liderana transformacional forte est positivamente
relacionada com a satisfao e com o desempenho individual, da equipa e da organizao e
conduz a elevados nveis de compromisso no sector empresarial. Ao nvel individual, a
liderana transformacional tem um efeito positivo na satisfao dos subordinados (Hater &
Bass, 1988) e na confiana de quem lidera (Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996). Ao
nvel de equipa, h um impacto ao nvel da confiana, do compromisso e da eficcia
(Arnold, Barling, & Kelloway, 2001). Ao nvel organizacional, contribui para a melhoria
da qualidade e da eficcia (Bass 1998). Para alm dos efeitos e dos resultados alcanados,
h ainda investigaes que mostram que a liderana transformacional pode ser ensinada
(Avolio, 1999) e que os indivduos podem ser treinados a adoptar este estilo de liderana
(Barling, et al., 1996; Kelloway, Barling, & Helleur, 2000).
No que respeita ao contexto militar, em particular, os resultados obtidos so
similares aos obtidos nos outros contextos. Os estudos iniciais realizados no Exrcito,
Marinha e Fora Area Norte Americana (Bass, 1985; Curphy, 1992; Salter, 1989;
Yammarino & Bass, 1990a) mostraram que a liderana transformacional pode ser fonte de
promoo de uma liderana eficaz, levando a ultrapassar os desempenhos esperados. O
estudo com uma amostra de Oficiais do Exrcito dos EUA mostra que os Oficiais que
evidenciam maior liderana transformacional so aqueles que esto mais satisfeitos
consigo prprios e vm-se como mais eficazes relativamente aos que usam um estilo
transaccional (OKeefe, 1989, citado por Bass & Riggio, 2006). Num outro estudo
(Yammarino & Bass, 1990a; Yammarino & Bass, 1990b), com Oficiais da Marinha dos
EUA mostra que a liderana transformacional se relaciona positivamente com a satisfao
e realizao suplementar conseguida pelos subordinados e com a percepo da eficcia do
comandante, comparativamente com aqueles que seguem uma liderana transaccional e
laissez faire. O estudo conduzido na Academia Militar Americana utilizando o
Questionrio Multifactor de Liderana (QML) e um questionrio de clima organizacional
(Ross, 1990) mostrou que os lderes transformacionais conseguem maior satisfao da
parte dos subordinados.
Em contexto militar, os lderes transformacionais so avaliados pelos seus
subordinados como os mais eficazes e so escolhidos para ocuparem lugares de maior

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CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

responsabilidade, relativamente aos que apresentam outros estilos de liderana (Atwater &
Yammarino, 1992; Yammarino & Bass, 1990b). Atwater & Yammarino (1993) estudaram
a predio da liderana transformacional na Academia Militar de West Point em cadetes no
desempenho de funes de comando. Os resultados mostraram que uma parte significativa
da liderana transformacional (28%) e transaccional (33%) explicada por certos atributos
pessoais, como a inteligncia e a preparao fsica. Diferentes traos e estilos de coping
explicam a varincia entre a avaliao dos inferiores e dos superiores hierrquicos. A
inteligncia e o coping emocional so preditores das avaliaes dos subordinados quanto
liderana transformacional e transaccional, enquanto que a conformidade e os
comportamentos de coping so referidos como preditores pelos superiores hierrquicos.
Em termos de caractersticas de personalidade, Ross (1990) mostrou que os lderes
transformacionais apresentam nveis maiores de autoconfiana, atributos de feminilidade,
apoio e pragmatismo e nveis mais baixos de reaco crtica e agresso.
Apesar da liderana transaccional ser vista tradicionalmente como mais ajustada ao
meio militar, pelo facto das regras, regulamentos, procedimentos e treino, serem
estruturantes dos comportamentos na Instituio militar (Yammarino & Bass, 1990a, p.
979), a liderana transformacional tem um impacto positivo. Bass (1998) refere-se
distino realizada por Gal (1987) entre compromisso versus submisso. A submisso e
obedincia hierarquia pode ser alcanada segundo a liderana transaccional, mas no
fornece o mesmo vnculo que a liderana transformacional no sentido de uma entrega ao
ponto de se morrer por uma causa (Bass, 1998).
A preocupao de que a liderana transformacional no seja eficaz em contexto
militar pode ser explicada por se assumir partida que tem que ser uma liderana
participativa. Porm, preciso salientar que a liderana transformacional no necessita de
estar

alinhada

com

os

estilos

de

liderana

participativa/democrtica

ou

directiva/autocrtica. Os lderes transformacionais podem ouvir as contribuies dos

subordinados para as decises (estilo participativo) como podem ser directivos ou
autocrticos a tomar as decises individualmente (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993a).
A Tabela 2.1 ilustra que a liderana transformacional e transaccional pode ser
simultaneamente directiva ou participativa e democrtica ou autocrtica.

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PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA

AO COMANDO E LIDERANA
TABELA 2.1 Descries de liderana participativa versus directiva e as componentes da TBLL
(Adaptado de Bass & Avolio, 1991)
TBLL

Participativa

Directiva

Laissez-Faire

Qualquer coisa que penses que a

escolha correcta est OK para mim.

Se os meus colaboradores precisarem de

respostas a perguntas, deixa-os a serem
eles a procurarem as respostas.

Gesto pela
Excepo

Vamos desenvolver em conjunto as

regras que iremos usar para
identificar os erros.

Estas so as regras e esta foi a forma

como tu as violaste.

Recompensa
Contingente

Vamos concordar no que tem que

ser feito e como que vais ser
recompensado se alcanares os
objectivos.

Se alcanares os objectivos que eu

estabeleci vou reconhecer o teu
comportamento
com
a
seguinte
recompensa.

Considerao
Individualizada

O que podemos fazer enquanto

grupo para dar o apoio necessrio a
cada no desenvolvimento das nossas
capacidades?.

Eu vou dar-te todo o apoio que

necessites para desenvolveres as tuas
capacidades no trabalho.

Estimulao
Intelectual

Podemos tentar olhar para as nossas

suposies como um grupo sem
sermos crticos para com as ideias
uns dos outros, sem alinharmos
primeiro pelas nossas suposies?.

Ns devemos reexaminar a suposio

de que uma fuso a frio fisicamente
impossvel. Rev este problema e
questiona as tuas suposies.

Vamos trabalhar em equipa para

juntarmos as nossas aspiraes e
objectivos para o bem do grupo.

Tu precisas dizer todos os dias a ti

prprio que ests a melhorar. Deves
olhar para a tua progresso e continuar a
crescer diariamente.

Podemos ser uma equipa vencedora

porque ns confiamos uns os outros.
Eu preciso do vosso apoio para
alcanar a nossa misso.

lea iacta est ( Eu tomei a deciso de

atravessar o Ribicon, ento eu no vou
voltar atrs) Tu deves confiar em mim
e nas minhas orientaes para alcanar o
que estabeleci para fazer.

Motivao
Inspiracional

Influncia
Idealizada

A consistncia dos resultados a que os diversos estudos anteriormente chegaram,

refora a eficcia da liderana transformacional quando comparada com a transaccional na
predio da prontido, do esforo extra, do compromisso e da satisfao.
Em situaes de combate onde o risco elevado, as aces correctivas (gesto pela
excepo) so mais positivas do que em cenrios onde as consequncias do erro no so
to elevadas (Avolio, 1999). O estudo de Avolio & Bass (citado por Avolio, 1999, p. 49)
mostrou que a gesto pela excepo preditora do estado de prontido do Peloto. Estes
resultados so contrrios a outros contextos onde a gesto pela excepo geralmente vista
como negativa.
Considerando os efeitos no desenvolvimento e no desempenho dos seguidores, foi
conduzido um estudo longitudinal e experimental com cadetes de Infantaria do Exrcito
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CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

Israelita para avaliar o impacto do treino segundo a liderana transformacional (Dvir,

Eden, Avolio, & Shamir, 2002). Foram constitudos dois grupos, um experimental e um de
controlo. O experimental recebeu treino em liderana transformacional, enquanto que o de
controlo seguiu o treino padronizado. Mostrou-se que o grupo experimental (treinado
segundo a liderana transformacional) tem um maior impacto no desenvolvimento dos
seguidores, considerando como medidas o esforo extra conseguido (motivao), a
orientao para o colectivo (moral), a abordagem crtica independente (os subordinados
so capazes de pensar por eles prprios) e a auto-eficcia (empreendedorismo). O estudo
concluiu que a liderana transformacional, alcanada pelo treino, pode aumentar o
desenvolvimento e o desempenho dos recursos humanos numa grande variedade de
contextos organizacionais (Dvir, et al., 2002, p. 743). Mostrou ainda os efeitos
significativos do estilo de liderana transformacional, quer no escalo Peloto e Batalho,
quando comparado com comandantes que utilizam predominantemente o estilo
transaccional. Os dados mostram tambm que a liderana transformacional se correlaciona
com baixos nveis de rotao de pessoal5, elevada satisfao e compromisso, bem como
elevado sucesso organizacional.
O estudo de Kane & Tremble (2000), conduzido pelo U.S. Army Research Institute
for Behavioral and Social em parceria com o Center for Leadership and Organizational
Research em West Point com uma amostra de 3204 soldados pertencentes a 41 Batalhes,
estudou o efeito da liderana transformacional em 3 escales, Batalho, Companhia e
Peloto. O estudo mostra que os comportamentos associados liderana transformacional
aumentam os efeitos dos comportamentos transaccionais, a motivao e o compromisso. O
nico efeito da liderana transformacional na motivao funo do escalo hierrquico, o
que sugere que a liderana transformacional praticada com maior frequncia nos escales
mais elevados da Instituio Militar (Batalho/Grupo, Companhia/Bateria).

No Original: Turnover.

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PARTE I PERSPECTIVAS ECOLGICAS: DA INTELIGNCIA PRTICA

AO COMANDO E LIDERANA

2.7.

Importncia da Liderana Transformacional para a Gesto dos Recursos

Humanos
A relao significativa entre a Liderana Transformacional com a satisfao e a

implicao organizacional uma tnica comum aos vrios estudos apresentados

anteriormente e que esto intimamente ligados ao clima e cultura organizacional. O
primeiro grande contributo da Liderana Transformacional na promoo da cultura
organizacional. Esta fortemente influenciada pela liderana e reala o papel que os
lderes transformacionais tm na partilha da sua viso sobre como liderar. O modelo de
liderana organizacional consubstancia-se nos escales de topo e so encorajados aos
sucessivos escales at atingir a base.
Para mudar os outros, o lder deve estar em primeiro lugar disposto a mudar a
forma como se v a si prprio e a sua Unidade (Kark, Shamir, & Chen, 2003). A imagem
que o lder transparece a cada elemento enquanto indivduo, contribui para a identificao
colectiva com a Instituio. A forma como se desenvolve esta identificao uma questo
central que Bass (1985) procura responder atravs do construto de liderana
transformacional e do seu impacto na motivao e desempenho dos subordinados, com
implicaes claras no trabalho e na vida das organizaes. Pela alterao do auto-conceito
dos indivduos, os lderes transformacionais associam a auto-identidade dos sujeitos
identidade colectiva, criando um alinhamento em torno dos objectivos, da misso e da sua
viso da Instituio.
O segundo contributo ao nvel da criatividade e inovao. Os lderes que
procuram a renovao organizacional, ao nvel dos processos e das prticas de trabalho,
criam uma dinmica orientada para a experimentao, criatividade e resoluo de
problemas, onde o erro percepcionado como fonte de aprendizagem.
O terceiro contributo est relacionado com a interveno psicolgica, na promoo
e desenvolvimento de estilos de liderana orientados para contextos especficos de
trabalho. A validao dos nove factores da Teoria de Banda Larga de Liderana uma
mais-valia para o processo de desenvolvimento da liderana, permitindo o foco em
comportamentos muito especficos do potencial do lder. Assim, do ponto de vista do
desenvolvimento, a existncia de um maior nmero de factores no modelo benfico para
a avaliao e desenvolvimento dos estilos de liderana (Antonakis, Avolio, &
Sivasubramaniam, 2003). Alis, uma das primeiras implicaes deste paradigma a
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CAPTULO II LIDERANA TRANSFORMACIONAL E TRANSACCIONAL

alterao do treino da prpria liderana (Avolio & Bass, 1991). Os lderes

transformacionais ao demonstrarem e inspirarem confiana nos seus subordinados
promovem a iniciativa e a pr-actividade. A considerao individualizada e a estimulao
intelectual promovem competncias diversificadas em cada sujeito e so um estmulo para
a diversidade organizacional. A liderana transformacional reduz o stress entre os
subordinados, criando um sentimento de identidade e de suporte.
Como quarto contributo, destaca-se a importncia para o recrutamento e reteno
de soldados nas fileiras do Exrcito. Os candidatos so motivados por uma organizao
cujos lderes so carismticos e inspiram confiana. Onde associado ao crescimento e
desenvolvimento profissional cada Soldado acredite que est a contribuir para o colectivo
da Instituio. Alis, o grupo, o colectivo, sem nunca se perder a individualidade, so
materializados na camaradagem, aspectos que so potenciadores da liderana
transformacional. A organizao militar pode assim, alcanar elevados nveis de
compromisso e reteno dos seus Soldados, bem como patamares elevados de prontido
atravs da liderana transformacional consubstanciada na aco de comando.
Apesar da liderana transformacional ser um estilo que pode ser efectivo em
contexto militar, no existe at ao momento investigaes que o demonstrem com amostras
de militares do Exrcito portugus.
Por ltimo, so de referir as implicaes para a promoo de programas
educacionais e de treino da liderana transformacional. O desenvolvimento da liderana
no deve ser apenas visto como uma teoria a abordar numa unidade curricular, mas como
um modelo e um processo integrante da formao das futuras geraes de Oficiais. Por
exemplo, a Academia Militar da Fora Area Americana, utiliza as escalas do Questionrio
Multifactor de Liderana para mostrar que entre os instrutores, os lderes transformacionais
se apresentam como referncias e modelos para os cadetes (Bass & Rigio, 2006).

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