Escola Senai Roberto Simonsen

Trabalho de AMN
Administrao da Manuteno
O programa 8 pilares de TPM Manuteno Produtiva total

Grupo D Turma 3MA

Airton
Bruno
Felipe
Gerson
Jonnathan

Escola Senai Roberto Simonsen

Diretor:
Joo Roberto Campaner
Coordenador:
Antonio Carlos Lemos Carvalho

Professores:
Clodomil
David

Sumrio

Introduo
Este trabalho aborda a teoria envolvida na Manuteno Produtiva Total, em ingls Total
Productive Maintenance (TPM), e apresenta um estudo de caso mostrando os resultados
da implantao do programa. Mostrar que, quando devidamente inserida, traz benefcios
na produtividade, qualidade dos produtos, disponibilidade do equipamento e segurana.
Alm disso, possvel despertar o zelo e interesse da fora de trabalho pelo
equipamento que operam. Para seu sucesso necessrio que todos os nveis da
companhia se envolvam nas atividades de manuteno disposio dos recursos, gesto
das atividades e operao - e assimilem sua filosofia.
A histria da manuteno mostra que, em pouco mais de 100 anos, ela evoluiu de sua condio inicial de
socorro para permitir a continuidade da produo, aps uma quebra, para uma necessidade de produo, ou
seja, uma ferramenta que confere confiabilidade a um processo produtivo. Em curto espao de tempo, o
Socorro passa a ser uma Manuteno Corretiva, que evolui para uma Manuteno Preventiva, em seguida
para uma Manuteno Preditiva.
Com o enforque nesse tipo de manuteno foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total,
conhecido pela sigla TPM (Total Productive Maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e
preditiva. O TPM busca uma maior eficincia da manuteno, preveno da manuteno produtiva, por meio
de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados. a
melhoria na estrutura da empresa em termos materiais e em termos humanos, alcanando um rendimento
operacional global.

Definio
TPM um sistema de gerenciamento que tem como objetivo otimizar o funcionamento de maquinas e
instalaes, atravs da participao criativa de todos os colaboradores, sendo um processo que possibilita a
melhoria contnua no cho de fbrica. A implantao do TPM rigorosa no sentido de buscar sempre o
benchmark (referencial de excelncia), onde se procura medir e corrigir todas as perdas resultantes de
equipamentos, processos e organizaes ineficientes. Em harmonia com esta definio do TPM, cada uma das
letras (T, P e M) possui o seguinte significado:
T = Total: no sentido de eficincia global ou ciclo total de vida til do sistema de produo. Tem como
objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa mxima eficincia do sistema de produo,
criando no prprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo zero acidente,
zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participao de todos, desde a alta administrao at os
operrios de primeira linha, envolvendo todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo e
se estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.
P = Productive (Produtiva): significa a busca do limite mximo da eficincia do sistema de produo,
atingindo zero de acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda.
Em outras palavras, no significa simplesmente a busca da produtividade, mas alcanar a verdadeira eficincia
atravs do zero acidente e zero defeito.
M = Maintenance (Manuteno): significa manuteno o sentido amplo, considerando-se o ciclo
total de vida til do sistema de produo e define a manuteno que tem o enfoque no sistema de produo de
processo nico na fbrica e no sistema administrativo de produo. Manuteno do sistema de administrao
da produo significa a preservao deste sistema em sua condio ideal, mediante a formao contnua de
uma estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do limite
de eficincia, num esforo para se adequar s mudanas da conjuntura.

A origem do TPM
A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At
ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da
mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria de qualidade.
Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo,
baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no
Japo.

Neste perodo era comum:

a) Avano na automao industrial;
b) Busca em termos de melhoria da qualidade;
c) Aumento da concorrncia empresarial;
d) Emprego do sistema just-in-time;
e) Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia;
f) Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados
ou perigosos;
g) Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente
Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento do TPM. A empresa usuria da
mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo
do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias
com os mesmo objetivos.

Com o envolvimento de todos os nveis da organizao, o apoio da alta gerncia e as

atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Manuteno Produtiva
Total, aplicada pela primeira vez pela empresa Nippondenso, um dos principais
fornecedores japoneses de componentes eltricos para a Toyota Automotive.

Com o passar dos anos, o conceito TPM foi se aprimorando, inicialmente estava focado nos
equipamentos e posteriormente no sistema produtivo e atualmente uma estratgia global
da empresa, conforme o quadro abaixo:

O Programa TPM sustentado por Oito Pilares

Bsicos:

1. Melhorias Especficas
5. Controle Inicial
2. Manuteno Autnoma
6. Educao e treinamento
3. Manuteno Planejada
7. reas Administrativas
4. Manuteno da Qualidade
8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente

O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuio do rendimento nas instalaes industriais,
como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparaes, perdas nas paradas
curtas e frequentes, as perdas por uma operao abaixo da nominal, perdas provenientes de peas
defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do incio da
produo. Estas fontes essenciais de diminuio da produo esto detalhadas abaixo.

1. Perda por quebra de equipamento Este fator contribui com a maior parcela na queda de
rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos quebra propriamente dita, ou seja um fenmeno
repentino; ou quebra precedida de degenerao gradativa do desempenho, tornando o equipamento
inadequado para uso.
2. Perdas por ajustagens nas preparaes Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudana da
linha, com a interrupo do ciclo para a preparao do produto subsequente.
3. Perda por parada temporria no constitudo de uma quebra, mas de uma interrupo
momentnea, resultante de um problema qualquer. Em geral, so situaes em que basta um reset na
mquina para se ter a continuidade da operao;
4. Perda por queda da velocidade da produo A queda da velocidade da produo ocorre por
inconvenincias relativas qualidade, problemas mecnicos, etc.
5. Perda pela gerao de produto defeituoso e devido ao retrabalho Todas as operaes relativas a
retrabalho ou mesmo eliminao dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que feito
alm do previsto para produzir deve ser includo e computado como perda;
6. Perda decorrentes de entrada em regime de produo Existem diversos fatores que atrasam a
estabilizao do processo, como instabilidade da prpria operao, ferramentas inadequadas ou mal
utilizadas, falta de domnio do processo, falta de manuteno, ajustes prprios das mquinas, etc.

Estas perdas, em geral, so significativas, sendo superiores nossa imaginao. Esta a razo porque
muitos desses fatores permanecem ocultos e passam, por isso, despercebidos.

CARACTERSTICAS DO TPM
A Manuteno Produtiva Total tm como caractersticas 3 importantes fatores:
- busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros;
- ser um sistema integrado;
- ocorrer manuteno espontnea, executada pelo prprio operador.

Objetivos do TPM
O objetivo global do TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais
(mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos
(aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e
atitudes).
A meta a ser alcanada o rendimento operacional global.
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno,
isto ; o ideal da mquina descartvel.
d) Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim
de melhorar seu rendimento.
e) Aplicar o programa dos oito S:
1-Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo.
2-Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem.
3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar.
4-Seiketsu = padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo.
5-Shitsuki = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
6- Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal.
7-Seison = eliminar as perdas.
8-Shikaro varo = realizar com determinao e unio.
f) Eliminar as seis grandes perdas:
1-Perdas por quebra.
2-Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.

3-Perdas por operao em vazio(espera).

4-Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal.
5-Perdas por defeitos de produo.
6-Perdas por queda de rendimento.
g) Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero.
1-Estruturao das condies bsicas.
2-Obedincia s condies de uso.
3- Regenerao do envelhecimento.
4-Sanar as falhas do projeto (Terotecnologia-eliminao ou diminuio da
manuteno.)
5-Incrementar a capacitao tcnica.

ESTRUTURA PARA IMPLANTAO DO TPM

A fase de preparao de grande importncia para o sucesso do processo de implantao do TPM. nessa
fase que estrutura-se e planeja-se toda a estratgia de implantao.
O ponto mais relevante na fase de preparao de obter o comprometimento de todo corpo executivo da
empresa, mostrando-lhe que a estrutura hierrquica deve funcionar de forma integrada suporte ao cho de
fbrica e autonomia e poder de deciso aos grupos autnomos.
Etapas de Preparao
Etapa 1 Direo superior declara a implantao do sistema TPM: consiste em conscientizar gerentes e
supervisores sobre a estruturao necessria e funcionamento do TPM dentro da empresa. A direo superior
da empresa dever comunicar a todos os funcionrios a deciso de adotar o TPM como metodologia para
alcanar acidente zero, perda zero e quebra zero.
Etapa 2 Educao introdutria e campanha para o TPM: o TPM um movimento para o
aperfeioamento da empresa atravs do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim a medida
que se faz treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior
compreenso sobre o assunto por todos, que alm disso passaro a utilizar uma linguagem comum,
aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto pelo TPM. Devero ser treinados em cursos
especficos: gerentes, supervisores, lideres, encarregados, engenharias, recursos humanos, operadores, etc.
Etapa 3 Estruturao para implantao do TPM: o objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial
para promover o TPM, que junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a
estrutura formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de uma
estrutura de pequenos grupos multifuncionais. Deve-se criar uma Secretaria Administrativa de promoo do
TPM e designar uma pessoa dedicada, que ser responsvel pela promoo do programa dentro da empresa.

VANTAGENS
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econmico, uma melhor utilizao do ativo de
uma empresa, ou seja, o aumento da Capacidade Produtiva, com a manuteno do Ativo, ou, em alguns
casos especficos, a manuteno da Capacidade Produtiva com menor utilizao do Ativo.

Isto possvel com o aumento da Eficincia Global (tambm conhecida no TPM como O.E.E.),
conseguida atravs do desenvolvimento das atividades dos 8 pilares do TPM, porm mais diretamente
ligados aos seguintes pilares:
Melhoria Focada Manuteno Autnoma Manuteno Planejada Educao e Treinamento.

Mas estes resultados no so atingidos logo no incio da implantao; somente com o desenvolvimento
das pessoas envolvidas no processo produtivo pode-se alcanar resultados positivos.

Este processo de desenvolvimento lento, mas j partir da 3 etapa da Manuteno Autnoma pode-se
colher frutos do TPM.

O primeiro indicador fortemente afetado o n. de quebras, mas vrios outros indicadores so

melhorados gradativamente. Estes indicadores so classificados em "famlias" de indicadores, conhecidas
como PQCDSM.
P - Produtividade Q - Qualidade C - Custo D - Entrega (delivery) S - Segurana M - Moral

No TPM implantam-se as oito atividades designadas como Oito Pilares de Sustentao no Desenvolvimento do
TPM, a empresa busca mais produtividade (produtos e servios com qualidade a baixo custo), enquanto que o
empregado busca melhorar as condies ambientais de trabalho, assegurando ao mesmo tempo sua prpria
empregabilidade. Os oito pilares do TPM permitem esta interao, conforme podemos observar na figura
abaixo:

Os 8 Pilares do TPM

1 pilar: MANUTENO AUTNOMA (Jishu Hozen):

Melhoria da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a

capacidade dos operadores para a execuo de pequenos
reparos e inspees, mantendo o processo de acordo com
padres estabelecidos, antecipando-se aos problemas
potenciais.

Manuteno Autnoma

Este pilar foca a melhoria da eficincia dos equipamentos, contando com a participao direta dos operadores,
desenvolvendo sua capacidade e percepo quanto a pequenos reparos, lubrificao e inspees, buscando
manter as condies do equipamento de acordo com os padres estabelecidos e se antecipando a possveis
defeitos ou falhas.
A introduo da Manuteno Autnoma (em japons "Jishu-Hozen") torna os operadores aptos a
desenvolver e melhorar de forma eficiente o seu prprio ambiente de trabalho, contribuindo desta forma para a
reduo de perdas, aumentando os ndices de produtividade e qualidade de produo.
A proposta da manuteno autnoma mudar o conceito dos colaboradores (operadores) de linha de
que eu opero, voc concerta, para o conceito de que do meu equipamento cuido eu (YAMAGUCHI, 2004).
As etapas de implantao da MA:
Etapa 0: Preparao (5S);
Etapa 1: Limpeza e inspeo;
Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais de difcil acesso;
Etapa 3: Elaborao de padres provisrios de limpeza, inspeo e lubrificao;
Etapa 4: Inspeo geral;
Etapa 5: Inspeo autnoma;
Etapa 6: Padronizao;
Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.
A implantao efetiva da Manuteno Autnoma reduzir consideravelmente a probabilidade de ocorrer
defeitos ou falhas. A ampliao da capacidade do operador em detectar de forma antecipada possveis
anomalias e a reao rpida contra esses desvios garante a longevidade dos equipamentos e a efetividade do
trabalho de Manuteno Autnoma.
Apesar de toda a dedicao e aumento do conhecimento por parte dos operadores, para situaes em
que o defeito ou falha exige um conhecimento profundo do equipamento, no sendo possvel a soluo pelo
prprio operador, preciso estar claro que o registro e a comunicao com os mantenedores devem ocorrer
com a mesma agilidade a fim de evitar ou minimizar interrupes no processo.

2 pilar: MANUTENO PLANEJADA:

Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de

equipamentos e as mudanas de mentalidade das divises de
produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos

Manuteno Planejada
Aps a identificao das grandes perdas, passamos a enxerg-las agora como oportunidades.
A Manuteno Planejada foca inicialmente a elaborao e/ou alterao de planos de manuteno dos
equipamentos, detalhando o nvel e os tipos de manuteno empregados para cada equipamento. A criao
e/ou alterao destes planos depende do conhecimento tcnico e experincia dos mantenedores e gestores,
pois deve ocorrer o direcionamento das atividades baseado naqueles identificados como crticos ao processo
(atravs de uma Matriz de Criticidade ou Controle de Perdas, por exemplo).
Quando a etapa Manuteno Planejada funciona, a confiabilidade dos equipamentos diretamente
afetada, apresentando sensvel aumento percentual.

Filosofia da Manuteno Planejada:

Conhecimento das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanas de mentalidade
das reas de produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos.
Produo:
- Observao das condies bsicas do equipamento (limpeza e lubrificao);
- Manuteno das condies operacionais, evitando que o equipamento reinicie o processo de
deteriorao;
- Restaurao das deterioraes por meio de inspees e antecipao da falha, atuando ainda no
defeito;
- Crescimento operacional com o aprimoramento dos conhecimentos de operao dos equipamentos.
Manuteno:
- Apoio tcnico as atividades de MA desenvolvidas pela operao/produo;
- Feedback de informaes e garantia da restaurao dos equipamentos atravs do processo manter,
por meio de inspees de rotina e execuo dos planos de manuteno;
- Descobrimento de falhas de projeto e esclarecimento das condies operacionais;
- Aprimoramento dos conhecimentos de manuteno.
Etapas da Manuteno Planejada:
Etapa 1 - Avaliao e levantamento da situao atual dos equipamentos (ou do equipamento piloto):
Etapa 2 - Reparo das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes;
Etapa 3 - Estruturao do controle de informaes e de dados;
Etapa 4 - Estruturao da Manuteno Preventiva;
Etapa 5 - Estruturao da Manuteno Preditiva;
Etapa 6 - Estruturao da Manuteno Detectiva.

3 pilar: MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS (ESPECFICAS) :

Atividade que serve para erradicar de forma concreta as

seis grandes perdas que reduzem a eficincia do
equipamento. Atravs da eliminao destas perdas,

Melhorias Especficas
Pilar com foco na identificao de perdas em todos os passos do processo industrial, desde a produo
propriamente dita at o estoque e logstica. Busca contnua do chamado Lean Way minimizando as perdas da
cadeia produtiva.
Por se tratar de uma viso detalhista de um nmero imenso de processos internos, este passo deve
ser realizado por pequenos grupos pertencentes aos processos estudados, contendo preferencialmente seus
responsveis e os conhecedores das atividades.
As propostas encontradas por estes grupos devem ser claras e objetivas, descritas em um plano de
ao contendo seus respectivos responsveis e prazos.

A Melhoria individual (Kobetsu-Kaizen) utilizada para extinguir completamente as oito grandes perdas
que reduzem a eficincia global do equipamento (OEE = Overall Equipment Effectiveness), citado na postagem
anterior.
O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:
Etapa 1: Identificar e esclarecer os objetivos (Selecionar piloto);
Etapa 2: Organizar as equipes de projeto;
Etapa 3: Detectar as perdas atuais da empresa;
Etapa 4: Definir as metas e o tema Kaizen;
Etapa 5: Desdobrar o plano Kaizen;
Etapa 6: Criar estratgia de implementao (abrir, avaliar e analisar as contramedidas);
Etapa 7: Implementar o Kaizen;
Etapa 8: Revisar resultados / Confirmar os efeitos;
Etapa 9: Padronizar e implementar um plano de controle (Evitar retrabalho);
Etapa 10: Repetir na horizontal.
Para a implantao das melhorias individuais (Kaizen), utilizam-se 3 importantes ferramentas: o
mtodo dos sete passos, a anlise PM e a anlise de porqus (5).

4 pilar: EDUCAO E TREINAMENTO:

Habilidade o poder de agir de forma correta e

automaticamente (sem pensar), com base em
conhecimento adquiridos sobre todos os fenmenos e
utiliza-los durante um grande perodo.
Tem como objetivo desenvolver novas habilidades e
conhecimentos para o pessoal da manuteno e da

Educao e Treinamento
Este pilar tem como objetivo o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos para as equipes de
manuteno e operao, principalmente, apesar de entender que a disciplina do TPM deve ser abraada desde
a alta gerncia, de forma que novas ideias e melhorias possam surgir naturalmente durante a implantao do
processo.
fundamental a capacitao do operador, atravs de cursos e palestras, para que ele possa conduzir
a manuteno sem receio de cometer erros.
As habilidades so classificadas em 5 fases:
1. No sabe: falta de conhecimento. No h compreenso de princpios e regras do trabalho e do
equipamento;
2. Conhece a teoria: falta de treinamento. Conhece os princpios e regras do trabalho e equipamento,
mas no consegue pratic-los;
3. Consegue at certo ponto: age na prtica, mas o desempenho dispersivo e no possui
produtividade. A causa a falta de treinamento;
4. Consegue com segurana: aprendeu fazendo, o grupo j aprendeu perfeitamente;
5. Consegue ensinar os outros: domnio perfeito. A habilidade est totalmente dominada, consegue
explicar os porqus.
Habilidades solicitadas aos operadores:
- Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos e possveis falhas;
- Compreender as funes e os mecanismos do equipamento e encontrar as possveis causas do
problema;
- Compreender a relao existente entre equipamento e qualidade do produto final;
- Conseguir consert-lo (com o auxlio do mantenedor);
- Desenvolver Kaizen individual de temas do trabalho.
Habilidades solicitadas aos mantenedores:
- Instruir a correta operao e manuteno de rotina do equipamento;
- Reconhecer se funcionamento do equipamento est normal ou no;
- Analisar causas de anomalias e implantar mtodos de restaurao corretos;
- Aumentar confiabilidade dos equipamentos, componentes e peas;
- Atingir objetivos econmicos dessas atividades.
As atividades de educao e treinamento so parte de seis etapas:
1. Definir polticas bsicas de educao e treinamento;
2. Treinamento para adquirir habilidades de operao e manuteno;
3. Aprimoramento das habilidades de operao e manuteno;
4. Estabelecimento e incio do desenvolvimento e treinamento de habilidades;
5. Consolidao do ambiente de desenvolvimento voluntrio;

6. Avaliao das atividades e estudo de abordagem futura.

No se deve esquecer que a motivao um fator importante no treinamento e na promoo dos
indivduos.

5 pilar: MANUTENO DA QUALIDADE :

Destinado a definir condies do equipamento que excluam

defeitos de qualidade, com base no conceito de manuteno
do equipamento em perfeitas condies para que possa ser
mantida a perfeita qualidade dos produtos processados

O que o Pilar Manuteno da Qualidade?

A Manuteno da Qualidade consiste de atividades que estabelecem condies dos equipamentos
que no produzem defeitos no produto. Estes defeitos so prevenidos atravs de verificao e
medio peridicas das condies dos equipamentos. Desta forma, os defeitos potenciais so
previstos pela anlise de tendncias de valores relacionados aos limites especficos e posteriormente
tomadas de ao.
As origens dos defeitos podem ser classificadas em:
Materiais
A correta especificao de materiais e o desenvolvimento de fornecedores qualificados trazem como
consequncia a tendncia de produtos sem defeitos.

Equipamentos
Pesquisar equipamentos que no produzem defeitos e melhorar os que produzem outra forma de
atingir produtos livres de defeitos.
Mtodos
Encontrar mtodos que no criam defeitos alm de melhorar aqueles que criam fundamental para a
obteno do zero defeito.
Pessoas
Desenvolver operadores competentes atravs da manuteno autnoma e treinamento em
habilidades tem como consequncia bvia a deteco de anormalidades, a correo e restaurao e
a manuteno e controle da qualidade.
Os passos para a implementao da Manuteno da Qualidade so:
1.

Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade

Analisar a relao entre qualidade e processos/equipamentos verificando as caractersticas da

qualidade, investigando os modos de falhas e subprocessos onde os defeitos ocorrem e atuar
severamente nos modos de falhas.
2.

Preparar uma tabela de anlise das condies das entradas (in-put) da produo

Verificar deficincias nas entradas da produo para cada modo de falha em cada subprocesso e se
os padres existem e so seguidos.
3.

Planejar soluo do problema

Esclarecer condies de entradas de produo para os problemas de cada processo, atuando

rapidamente contra os problemas que podem ser resolvidos individualmente. Criteriosamente
planejar medidas para atacar os problemas que so mais complexos. Depois, pode-se estratifica
modos de falhas, usar tcnicas de investigao e planejar a soluo.
4.

Avaliar seriedade dos problemas

Este passo direciona esforos para melhorias do equipamento priorizando os problemas de acordo
com o impacto provocado no modo de defeitos.
5. Usar Anlise P-M -tcnica desenvolvida para analisar fenmenos como falhas ou defeitos de
processo em termos de seus princpios fsicos e elucidar os mecanismos que regem estes
fenmenos em relao s quatro entradas na produo (equipamento, materiais, pessoas e
mtodos). Com isto so removidos sistematicamente os defeitos que contribuem para as perdas
crnicas e assim bloquear as causas dos problemas
A maioria dos problemas podem ser solucionados apenas com os passos anteriores. Porm, aos que
persistem recomendvel o uso da Anlise P-M.
6.

Simular impacto com as medidas propostas

Esta simulao pode ser feita com o uso do FMEA- (do ingls Failure Mode and Effect Analysis),
uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e
propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo.
7.

Implementar Melhorias

Aps todas as anlise das solues propostas devem ser implementadas as aes de melhorias.

8.

Revisar as condies de entradas de produo

Aps tomadas as aes propostas analisar se as condies de entradas esto de acordo com os
padres desejados.
9.

Consolidar e confirmar pontos de verificao

Usar os resultados do passo anterior para sumarizar os itens de inspeo e preparar uma matriz de
verificao da qualidade.
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade atravs
de um rigoroso controle das condies.
Estes passos so meramente tcnicos e no isentam a possibilidade da organizao utilizar um
modelo de sistema de garantia da qualidade de acordo com Normas Internacionais.

Manuteno da qualidade
O pilar Manuteno da Qualidade (Hinshitsu Hozen) tem como objetivo atuar
na eliminao das perdas relativas qualidade do equipamento, estabelecendo
condies nos equipamentos que no produzam defeitos no produto final.
Nesta etapa necessrio que o monitoramento ocorra regularmente, a
fim de realizar um comparativo com as condies de projeto, traando assim
um quadro evolutivo das condies operacionais em que a interveno
acontea antes do alcance dos limites definidos pela equipe de manuteno,
antecipando-se a possveis falhas. A ideia bsica assegurar a continuidade e
o aprimoramento de um alto nvel de qualidade atravs da manuteno efetiva
dos equipamentos.
O papel do pilar da qualidade analisar mquinas, materiais, mo
de obra e mtodos (4Ms) rigorosamente, para identificar e manter
condies que no permitam defeitos, pois so destes 4Ms que surgem
possveis defeitos a qualidade do produto.
Condies preliminares para a Manuteno da Qualidade.
1. Eliminao da deteriorao forada;
2. Conhecimento do equipamento por todos os funcionrios;
3. Zero falhas no equipamento;
4. Projeto de Manuteno de novos produtos e equipamentos.
Dez etapas para a Manuteno da Qualidade:
1. Confirmao do estado atual: obter pontos de referncia e metas
para a manuteno da qualidade. Quatro pontos principais devem ser
confirmados nesta etapa:
a) Padres de qualidade e valores caractersticos;
b) Fluxograma do processo da unidade para a construo da
qualidade;
c) Pesquisa e estratificao das condies de defeitos de qualidade e
fenmenos;
d) Estabelecer metas e preparar o programa de implementao das
atividades;
2. Pesquisa dos processos que geram defeitos e obstruem a
qualidade;
3. Pesquisa e anlise das condies da fbrica: quais materiais,
equipamentos, energia, mtodos ou verificaes eliminam defeitos,
examinando-se desenhos, padres, linhas e produtos, usando-se as
condies de 4Ms. Essas condies so julgadas e os pontos
defeituosos so extrados, caso as condies no atendam os
padres;
4. Estudar medidas de combate de Fuguais (pequenas perdas): os
pontos de fuguai das condies da etapa 3 so relacionados para
cada processo da unidade para um estudo das medidas de combate.
Se as medidas antifuguai puderem ser tomadas imediatamente, as

pessoas encarregadas delas so selecionadas para implantar o Kaizen

(melhoria contnua);
5. Analisar as condies para produtos no defeituosos que no esto
confirmadas: se as medidas adotadas na etapa 4 no podem ocorrer,
analisa-se a lista de defeitos atravs de outras tcnicas tais como a
Anlise PM;
6. Melhorar Kaizen(melhoria contnua) de defeitos: implanta-se o
Kaizen atravs das medidas de combate ao fuguai na etapa 5. Os
resultados devem ser avaliados um determinado tempo, verificando
se as caractersticas de qualidade definidas foram satisfeitas;
7. Definir as condies da fbrica: as condies e padres que
impedem os defeitos da fbrica obtidos na etapa 3 so novamente
examinados;
8. Aprimorar mtodo de verificao: as condies da fbrica
definidas na etapa 7 devem ser tomadas e inspecionadas;
9. Decidir o valor do padro de verificao;
10. Revisar o padro: determinar se as condies de cada um dos
padres que evitam defeitos esto sendo mantidas.

6 pilar: CONTROLE INICIAL:

Consolida toda sistemtica para levantamento das inconvenincias,

imperfeies e incorporaes de melhorias, mesmo em mquinas
novas e atravs dos conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a
elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM (Preveno

Controle Inicial
O pilar Controle Inicial est intimamente ligado a aquisio de novos equipamentos, modernizao de
processos e sistemas, baseando-se em experincia adquirida e aplicando a tais projetos.
O foco elaborar projetos que no contemplem problemas ou inconvenientes vividos, ou ainda projetos
que j contemplam as melhorias necessrias soluo dos problemas conhecidos, evitando o mximo de
perdas e desperdcios de qualquer natureza, onde j onde se torne efetivo o conceito PM (Preveno da
Manuteno), buscando resultados em mquinas com quebra ou falha zero.
A etapa de gerenciamento de produtos deve ser feita em vrios grupos de trabalho que assumem
tarefas especficas dentro do projeto e utilizam modernas ferramentas de controle e gerenciamento de projetos
durante todo o ciclo de desenvolvimento do produto.
O pilar de controle inicial alm de elaborar o projeto pensando no equipamento, ele tambm busca a
implantao de um novo projeto pensando na integrao entre homem mquina, levando em conta a condio
ambiental e condio de produo (BRITTO, 2003).
Custo do Ciclo de Vida (CCV Life Cycle Cost ou LCC)
O TPM objetiva alcanar o mximo rendimento operacional global das mquinas, o que significa
minimizar o CCV. Este custo total gerado no processo de projeto, desenvolvimento, produo, operao,
manuteno e apoio.

Os seguintes procedimentos so recomendados para incio das atividades de controle inicial de

produtos e equipamentos:
1. Pesquisa e anlise da situao atual;
2. Estabelecer o sistema de controle inicial;
3. Depurao e treinamento do novo sistema;
4. Utilizao completa e fixao do sistema.

7 pilar: TPM OFFICE (ADMINISTRATIVO):

O principal objetivo desse pilar eliminar desperdcio

de perdas geradas pelo trabalho de escritrio ,
necessrio que todas as atividades organizacionais sejam

TPM Administrativo
O pilar TPM Office ou Administrativo tem como objetivo a reduo das perdas nos processos administrativos,
eliminando os retrabalhos e atividades que no agregam valor, gerando aumento na eficincia do negcio, a

filosofia do TPM tambm indica o controle de todos os tipos de perdas, da mesma forma que
aquelas originadas dentro do sistema logstico da empresa na linha de produo.
Nestes setores pode ser otimizado todo o fluxo de informaes, de modo que exista uma
eficincia em comunicao entre a parte administrativa e tcnica da empresa.
As atividades TPM no escritrio:
Atingir resultados concretos;
Lidar com o escritrio como uma fbrica;
Aplicar tcnicas TPM para equipamentos no escritrio;
Definir o setor e estabelecer metas;
Implantar com base em 3 pilares:
- Kobetsu Kaizen (Melhorias Individual) no setor e entre os setores;
- Atividades Jishu Hozen (Manuteno Autnoma) para escritrio;
- Educao e Treinamento
Etapas da Manuteno Autnoma no Escritrio:
Etapa 1 Limpeza inicial;
Etapa 2 Identificao de problemas:
a) Anlise de funo;
b) Anlise horas-homem;
c) Anlise de fluxo;
Etapa 3 Medidas de Kaizen;
Etapa 4 Padronizao;
Etapa 5 Atividades de trabalho e gerenciamento autnomo.

Atividades de melhoria individual:

So dois mtodos para aplicao do Kobetsu Kaizen. O primeiro consiste em abordar as
vrias perdas atravs do exame do estado atual e elimin-las. O outro mtodo consiste em
estabelecer um esboo do escritrio ideal e tentar alcan-lo atravs de um projeto.

8 pilar: TPM ECO (SEGURANCA, SADE E MEIO AMBIENTE):

O principal objetivo desse pilar acidente zero, alm de

proporcionar um sistema que garanta a preservao da
sade e bem estar dos funcionrios e do meio ambiente.

TPM Segurana. Higiene e Meio Ambiente

O pilar TPM ECO ou simplesmente Segurana, Sade e Meio Ambiente, tem como
objetivo principal a busca de "zero acidente atravs da segurana e mxima sade e bem estar
do colaborador, alm da busca de processos produtivos que no afetam ou que minimizam o
impacto ambiental.
A observao das leis trabalhistas, bem como o respeito s normas de gesto e
legislao ambiental, so pontos relevantes e que devem ser considerados para melhorar os
ndices de qualidade referentes a estes setores da empresa em fase de implantao da poltica
TPM.
Uma ferramenta utilizada por este pilar e que tambm associada a toda a estrutura da
TPM o chamado 5S, criada no Japo por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta recebeu este
nome devido utilizao de cinco sensos bsicos e fundamentais para qualquer atividade a ser
realizada dentro de uma empresa. Tambm conhecida como housekeeping, esta ferramenta
consiste em incorporar na empresa e em seus colaboradores estes cinco sensos que levaro a
uma otimizao das tarefas levando em conta as bases deste pilar que so a segurana, a
higiene e o meio ambiente (Cagliume, 2008).

CONCLUSO
A implementao do TPM , como qualquer outro sistema, extremamente dependente do
comprometimento da alta gerncia e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso. Atravs
desses treinamentos, pode-se desenvolver uma conscincia entre os colaboradores de manutenes
preventivas automticas, cada um tomando conta de cada mquina como sua propriedade particular.

Assim, o processo gerar um menor nmero de paradas desnecessria produo e tambm menores
paradas para manutenes fora de cronograma, uma vez que ocorre um acompanhamento detalhado
sobre a situao do equipamento, diminuindo-se, dessa forma, a quantidade de produtos defeituosos
fabricados.

O processo de Manuteno Produtiva Total, torna-se, portanto, uma importante ferramenta que tem seu
foco voltado para o sistema produtivo. Seus objetivos indicam que uma eficiente gesto dos processos
promove a queda significativa dos custos e aumentos na produo. Consequentemente, tem-se um
aumento na competitividade.