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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTO

CURSO DE ADMINISTRAO

Alexsandro Jos Gonalves

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

UM DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA O

SUPERMERCADO GONALVES

Administrao Estratgica

ITAJA (SC)
2009 I

ALEXSANDRO JOS GONAVES

TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO
UM DIAGNSTICO ESTRATGICO PARA O
SUPERMERCADO GONALVES

Trabalho de concluso de estgio

Desenvolvido
para
Estgio
supervisionado
do
curso
de
Administrao do Centro de
Cincias Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajai.

ITAJA SC, 2009

Agradeo a Deus por me dar capacidade e

sabedoria, a minha esposa Alissandra
Lorenzett dos Santos Gonalves, aos
meus pais Jos Alberto Gonalves e
Marlene Couto Gonalves, que me deram
apoio absoluto para poder realizar este
sonho.
A o meu professor e orientador Caio Csar
Ferrari Santngelo por acreditar e apoiar o
meu projeto. Aos amigos de sala no qual
vivemos bons e maus momentos juntos.

"Anular a capacidade de trabalho de um

indivduo roubar-lhe a prpria essncia
de viver. Eliminar as dificuldades e os
problemas que lhe cercam a sobrevivncia
privar o seu raciocnio e inibir a sua
criatividade, alienando-o no comodismo e
jogando-o no tdio, pois, somente se
compreende a vida como uma luta
constante, onde a esperana do amanh e
a vontade de participar e realizar estejam
presentes em cada gesto e atitude; porque
o desafio que nos diferencia das demais
espcies: a capacidade de pensar,
produzir, realizar e guiar nosso futuro pelas
nossas mos."
(Autor Desconhecido)

EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio
Alexsandro Jos Gonalves

b) rea de estgio
Administrao Estratgica

c) Supervisor de Campo
Marlene Couto Gonalves

d) Orientador de estgio
Professor Caio Csar Ferrari Santngelo

e) Responsvel pelos Estgios em Administrao

Professor Eduardo da Silva Msc

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social
Marlene Couto Gonalves ME

b) Endereo
Rua Orlando Ferreira 496, Machados, Navegantes SC.

c) Setor de desenvolvimento de estgio

Estratgica

d) Durao
240 horas

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

Atualmente gerir uma pequena empresa requer muitos atributos do gestor por que
suas funes so as mais adversas possveis e o planejamento deve ser realizado
de forma sustentvel para que a empresa possa crescer de forma ordenada e
satisfatria para os proprietrios. O objetivo deste trabalho foi definir algumas
estratgias para o supermercado Gonalves para que possa delinear suas
estratgias de crescimento e vendas garantindo maior rentabilidade e satisfao por
parte da gestora, analisar o perfil dos clientes e identificar quais aes promocionais
possam ser tomadas em relao ao perfil identificado. A identificao do perfil teve
incio no dia 17/01/2009 e seu trmino foi dia 21/02/2009, tendo como respondentes
126 clientes e erro amostral permissvel foi de 7%. Percebeu-se que nesta pesquisa
a maioria dos clientes esto satisfeitos com os servios e preos oferecidos pelo
supermercado Gonalves com um ponto relevante que o estacionamento no qual a
maioria considera como ruim. Caracterizou-se como uma pesquisa
exploratrio/descritivo, qualitativa e quantitativa, sendo utilizadas tcnicas de roteiro
de entrevista e observao participativa, o mtodo quantitativo foi utilizado para
definir o perfil dos clientes que possuem o carto do supermercado. Atravs dos
resultados obtidos foi possvel atingir o objetivo principal proposto que era a estudo
de estratgias empresarias para o supermercado Gonalves.
PALAVRAS CHAVE: planejamento estratgico, pequena empresa e plano de ao
5W2H.

LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1 Clculo para amostra..............................................................................19
Quadro 2 Principais teorias administrativas............................................................23
Quadro 3 Objetivos das empresas..........................................................................25
Quadro 4 Planejamento...........................................................................................32
Quadro 5 Nveis de planejamento...........................................................................33
Quadro 6 Ambiente de um sistema empresarial.....................................................37
Quadro 7 Vantagem estratgica (Trs estratgias)................................................50
Quadro 8 Comparao dos aspectos internos e do ambiente................................52
Figura 1 Anlise S.W.O.T........................................................................................56
Figura 2 Anlise S.W.O.T........................................................................................57
Quadro 9 Planos de ao........................................................................................60
Figura 3 Plano de ao 5W2H................................................................................62
Foto 1 Supermercado Gonalves............................................................................64
Foto 2 Supermercado Gonalves (foto area)........................................................64
Figura 9 Estrutura Organizacional...........................................................................65
Quadro 10 Fornecedores........................................................................................66
Quadro 11 Concorrentes............................................................................................68
Grfico 1 Sexo dos clientes.....................................................................................69
Grfico 2 Idade dos clientes....................................................................................69
Grfico 3 Grau de escolaridade...............................................................................70
Grfico 4 Renda familiar..........................................................................................71
Grfico 5 Supermercado que realiza compra do ms.............................................71
Grfico 6 Principal motivo que leva a escolher um supermercado.........................72
Grfico 7 Freqncia ao supermercado..................................................................72
Quadro 12 Entrevista com a gestora.......................................................................81
Quadro 13 Oportunidades.......................................................................................84
Quadro 14 Ameaas................................................................................................84
Quadro 15 Pontos fortes.........................................................................................85
Quadro 16 Pontos fracos.........................................................................................86
Quadro 17 Plano de ao 5W2H.............................................................................88

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Localizao...............................................................................................73
Tabela 2 Estacionamento........................................................................................74
Tabela 3 Higiene do local........................................................................................74
Tabela 4 Atendimento.............................................................................................74
Tabela 5 Nmero de caixas (atendentes)...............................................................74
Tabela 6 Padaria.....................................................................................................75
Tabela 7 Aougue...................................................................................................75
Tabela 8 Diversidade de Marcas.............................................................................75
Tabela 9 Servio de entrega...................................................................................76
Tabela 10 Horrio de atendimento..........................................................................76
Tabela 11 Preo do produto....................................................................................76
Tabela 12 Organizao dos produtos.....................................................................77
Tabela 13 Localizao............................................................................................77
Tabela 14 Estacionamento......................................................................................78
Tabela 15 Higiene do local......................................................................................78
Tabela 16 Atendimento...........................................................................................78
Tabela 17 Nmero de caixas (atendentes).............................................................78
Tabela 18 Aougue.................................................................................................79
Tabela 19 Diversidade de marcas...........................................................................79
Tabela 20 Servio de entrega.................................................................................79
Tabela 21 Horrio de atendimento..........................................................................80
Tabela 22 Preo do produto....................................................................................80
Tabela 23 Organizao dos produtos.....................................................................80

10

SUMRIO
1 INTRODUO..................................................................................................13
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa............................................................15
1.2 Objetivo do Trabalho....................................................................................16
1.3 Aspectos Metodolgicos..............................................................................16
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa........................................................................17
1.3.2 Contexto e Participantes..............................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.....................................19
1.3.4 Tratamento e analise de dados....................................................................20

2. REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................22
2.1 Cincia da administrao.............................................................................22
2.1.1 Fayol e o processo administrativo................................................................24
2.2 Empresa familiar...........................................................................................25
2.3 Varejo.............................................................................................................27
2.3.1 Tipos de varejista.........................................................................................28
2.4 Administrao estratgica...........................................................................28
2.5 Conceitos e tipologia de estratgia.............................................................29
2.5.1 Princpios do planejamento..........................................................................30
2.5.2 Tipos de planejamento.................................................................................33
2.5.2.1 Planejamento estratgico..........................................................................33
2.5.2.2 Planejamento ttico...................................................................................34
2.5.2.3 Planejamento operacional.........................................................................35
2.5.2.4 Empresa como um sistema.......................................................................35
2.5.3 Tipos de estratgias.....................................................................................37
2.5.3.1 Estratgia de sobrevivncia......................................................................37
2.5.3.2 Estratgia de manuteno........................................................................38
2.5.3.3 Estratgia de crescimento.........................................................................39
2.5.3.4 Estratgia de desenvolvimento.................................................................40
2.5.3.5 Diversificao............................................................................................41
2.6 Processos de elaborao estratgica.........................................................42
2.6.1 Diagnstico estratgico................................................................................44

11

2.6.2 Misso, viso e valores................................................................................45

2.6.2.1 Propsito...................................................................................................46
2.7 Planejamento estratgico.............................................................................46
2.8 Estratgias genricas...................................................................................49
2.8.1 Trs estratgias genricas...........................................................................49
2.8.1.1 Liderana no custo total............................................................................49
2.8.1.2 Diferenciao............................................................................................50
2.8.1.3 Enfoque.....................................................................................................50
2.8.2 Risco das estratgia genricas....................................................................50
2.9 Anlise do ambiente e fatores que influenciam na deciso.....................51
2.9.1 Ambiente de um setor de atividade..............................................................53
2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informao...............................54
2.10 Monitoramento do ambiente empresarial.................................................54
2.11 Anlise S.W.O.T...........................................................................................55
2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos................................................57
2.12.1 Objetivos e metas......................................................................................57
2.12.1.1 Importncia dos objetivos.......................................................................58
2.13 Projetos e planos de ao..........................................................................59
2.13.1 Fases de um projeto..................................................................................59
2.13.2 Caractersticas de um projeto de sucesso.................................................61
2.14 5W2H............................................................................................................61

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO........................................63

3.1 Caracterizao da empresa..........................................................................63
3.1.1 Misso, viso e valores................................................................................64
3.1.2 Estrutura organizacional..............................................................................65
3.1.3 Produtos comercializados............................................................................66
3.1.4 Principais clientes........................................................................................66
3.1.5 Principais fornecedores................................................................................66
3.1.6 Principais concorrentes................................................................................68
3.2 Resultado da pesquisa.................................................................................68
3.2.1 Identificao do perfil dos clientes...............................................................68
3.2.2 Percepo de importncia/Nvel de servio.................................................73
3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonalves...................................80

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3.2.4 Diagnstico estratgico................................................................................83

3.2.4.1 Anlise S.W.O.T........................................................................................83
3.2.5 Plano de ao 5W2H...................................................................................87
3.3 Sugestes de melhoria.................................................................................88

4. CONSIDERAES FINAIS..............................................................................91

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................93

APNDICES.........................................................................................................96

13

1. INTRODUO
De acordo com a pesquisa realizada pela revista Vitrine do Varejo (2008) as
vendas no comrcio aumentam todo ano em uma comparao com 2006 para 2007
constatou-se que as empresas varejistas de alimentos obtiveram um aumento de
6,6% na comparao de um ano com o outro, ou seja, um setor que cresce
juntamente com a economia Brasileira.
Administrar uma loja requer conhecimentos que ultrapassam as fronteiras da
atividade comercial. Hoje difcil conceber gerenciar um negcio sem ter uma viso
mercadolgica,

conhecimento

da

economia,

marketing,

comunicao,

gerenciamento de pessoas, estoque, anlise da concorrncia, perfil do consumidor,

entre muitas outras informaes. H empresrios que conseguem administrar seus
negcios sem uma viso ampla do campo de atuao em que sua empresa est
inserida, a concorrncia, no entanto, cada vez mais acirrada e acaba buscando
estratgias para programar aes e desenvolver o negcio, atraindo assim mais
consumidores. Sendo este ponto de venda quem acaba fazendo a diferena
conseguindo conquistar novos clientes, preciso que os empresrios estejam
atentos a esta premissa.
Planejar uma das tarefas mais importantes das empresas atravs do
planejamento que se realiza uma gesto competente e eficaz, sendo de suma
importncia estar atento a tendncia de mercado e ter um objetivo macro para que a
organizao possa crescer e tornar-se cada vez mais competitiva em um mercado
cada vez mais globalizado.
De acordo com o consultor de varejo Ellcio Coutinho (2007), uma gesto
precisa basear as suas aes em alguns pilares como rentabilidade, legalidade,
satisfao, durabilidade e engajamento scio-ambiental.
Quando presenciamos um projeto, s vezes desconhecemos os detalhes do
caminho percorrido para que aquele determinado objetivo fosse alcanado, para se
conquistar vitrias necessrio, planejamento, habilidade e determinao. O
planejamento uma das formas mais eficientes de se ter uma gesto do prprio
negcio, ele permite tambm apurar dados obtidos durante um perodo para realizar
uma projeo futura em vendas ou em qualquer mbito organizacional, pode ter uma

14

melhor previsibilidade, sem organizao, o caminho torna-se rduo e difcil, para

obter os resultados esperados e atingir as metas estipuladas no planejamento.
Existe uma concorrncia no segmento de varejo alimentar e as grandes
redes tm aumentando o nmero de lojas, como exemplo podemos citar, Maxxi
Atacado, Compre Fort, e outras redes, para conseguir uma grande fatia de mercado.
Mais de acordo com o SEBRAE o micro e pequeno empresrio ainda tm muita
fora neste segmento, sendo que a maioria das empresas varejistas de micro e
pequeno porte, em que os empresrios no possuem flego para poder enfrentar as
grandes redes mais tem como diferencial o baixo custo de gerenciamento.
A administrao tem sido uma cincia de suma importncia para que as
empresas possam continuar competitivas no mercado, a administrao de Marketing
possui varias ferramentas, dentre elas podemos citar o planejamento estratgico que
segundo Almeida (2003), uma tcnica administrativa que procura ordenar a idia
das pessoas, de forma que criem uma viso do caminho que ser seguido. O estudo
do mercado est diretamente ligado ao setor de marketing que sempre deve buscar
novos caminhos para encantar os clientes, buscando novas maneiras de conseguir
uma maior fatia de mercado pelo empresrio, que possui uma empresa e tem uma
viso de crescimento com sustentabilidade.
O acadmico realizou este trabalho no Supermercado Gonalves empresa
que atua no varejo alimentar desde 1986, iniciou suas atividades com uma
mercearia de aproximadamente 63 mt de rea de venda, atualmente a empresa ao
longo de seus 21 anos obteve muitas conquistas, atualmente possui uma rea de
venda com cerca de 704 mt, conta com 3 carros prprios para fazer as entregas em
domicilio, possui 12 colaboradores diretos e mais de 10 mil itens diferentes em seu
portflio, com um nmero de clientes bem expressivo, sendo que a empresa em
parceria com o Tribanco, banco do atacado Martins de Uberlndia, Minas Gerais,
criou um carto de crdito que exclusivo para o supermercado, o carto
Gonalves.
A parceria com o Tribanco trouxe bons resultados e aps dois anos de sua
implantao a empresa possui um portflio de 327 clientes ativos, o sistema de
carto traz vantagens para a empresa como reduo de perdas com clientes
inadimplentes sendo que o banco cobra uma taxa administrativa para assegurar as
transaes realizadas que so satisfatrias para o supermercado.

15

A relevncia do tema para a empresa consiste em ela estar inserida no

mercado descrito, e no ter realizado um plano estratgico em que possam ser
estruturadas as aes estratgicas, para que sejam dirigidas ao resultado do
supermercado Gonalves, perante a concorrncia.

1.1 Problemas de Pesquisa/Justificativa

O presente trabalho de estgio teve por objetivo, estabelecer estratgias
empresariais para o Supermercado Gonalves, sendo que a empresa atua em um
ramo muito competitivo e busca a maximizao dos resultados, e ser eficiente
perante os consumidores que esto cada vez mais exigentes, e buscam atributos
que o mercado possa oferecer. Hoje notamos que os supermercados esto
atribuindo novos servios para atrair mais consumidores, nota-se atualmente
supermercados que tem aougue, padaria e alguns at atuam como correspondente
bancrio so servios que agregam valor ao negcio.
Para Roesch (2005, p.98), justificar apresentar razes para a prpria
existncia do projeto! [...] o faz situar-se na problemtica. Em termos gerais,
possvel justificar um projeto atravs de sua importncia."
A empresa de pequeno porte e nunca utilizou o planejamento estratgico
uma das mais modernas ferramentas para gesto de aes que a empresa pode
utilizar, o trabalho de relevncia significativa sendo importante para a empresa e
para a gestora da organizao.
O problema central deste trabalho consiste em quais aes podem ser
implementadas para aprimorar as estratgias empresariais do Supermercado
Gonalves?
O desenvolvimento deste trabalho foi importante para o acadmico, porque o
coloca frente, com a teoria e prtica estudada durante o curso de administrao de
empresas, da Universidade do Vale do Itaja e como funciona o mecanismo de
desenvolvimento de um projeto na prtica, compreendendo as situaes mais
adversas enfrentadas no mercado pela empresa.
um trabalho original, por que ainda no foi realizado este tipo de trabalho
na empresa, podendo auxiliar a organizao em futuras decises estratgicas.

16

O trabalho de estgio desenvolvido nesta empresa teve total aporte da

gestora que se disps a abrir suas portas e dando total condio da pesquisa ser
realizada pelo acadmico facilitando o acesso aos dados.
Para a Universidade do Vale do Itaja este trabalho tambm possui suma
importncia, pois aproximao da universidade com as empresas, demonstrando
assim seus objetivos de pesquisa e extenso perante empresa e sociedade.

1.2 Objetivos do Trabalho

Para Roesch (2005), o objetivo de um projeto est diretamente relacionado
com o tema e o que espera alcanar no trmino do projeto, os objetivos orientam o
pesquisador na reviso da literatura a na metodologia do projeto. E Richadson
(1999) coloca o fato que, de modo geral o que se pretende alcanar com a
pesquisa.
Elaborar um aes estratgicas para o supermercado Gonalves.
Os objetivos especficos de acordo com Richardson (1999, p.63), definem
etapas que devem ser cumpridas para alcanar o objetivo geral, de acordo com o
objetivo geral o especfico so:
Identificar o perfil dos clientes;
Pesquisar nvel de expectativa e satisfao dos clientes.
Sugerir estratgias empresariais;
Realizar um diagnstico estratgico.

1.3 Aspectos Metodolgicos

Nesta sesso o acadmico ir abordar os aspectos metodolgicos do
trabalho, em que os mesmos iro delinear o seu processo, sendo composto por
caracterizao da pesquisa, contexto, participantes, procedimentos, instrumentos,
tratamento e anlise de dados. Para Roesch (2005, p.86), a metodologia [...]
envolve a busca de dados secundrios, a coleta de documentos, bem como a
conduo de entrevista, sendo eles recursos que iro ajudar no direcionamento da
pesquisa.

17

1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

Para realizar uma anlise das estratgias necessrio um diagnstico sobre
a situao em que se encontra a empresa, sendo preciso obter o mximo de
informaes.
De acordo com Roesch (2005), a proposio de plano tem como objetivo,
solucionar problemas que a empresa j tem diagnosticado e ao final do projeto o
acadmico faa sugestes para a organizao citada.
A estratgia utilizada ser de estudo de caso, de acordo com Roesch (2005)
estudar pessoas em seu ambiente natural uma vantagem da estratgia de estudo
de caso, pois ele estuda os fenmenos em profundidade dentro de seu contexto.
Esta pesquisa ser de carter exploratrio/descritivo em que o pesquisador
busca informaes sobre o tema abordado e descreve sobre ele de forma sucinta
para que o leitor possa entender o sistema de estratgias para as empresas e tenha
contedo para auxiliar nas decises que possam ser implantadas.
Neste projeto utilizou-se os mtodos qualitativos com aporte do mtodo
quantitativo, sendo que Roesch (2005) enfatiza que ambos os mtodos podem ser
utilizado sendo esse o que geralmente utilizamos nesta tipologia de pesquisa.
Richadson (1999) considera que os mtodos quantitativos e qualitativos se
complementam embora existam diferenas ideolgicas profundas do aporte
qualitativo ao quantitativo Richadson (1999, p.88), no planejamento da pesquisa, a
discusso com o grupo que participar da investigao, o uso de entrevista e a
observao podem melhorar a formulao do problema.
O mtodo qualitativo utilizado para identificar oportunidades e ameaas do
ambiente externo e ser utilizado na abordagem a gestora da empresa j o mtodo
quantitativo, ser utilizado para aplicao da pesquisa com os clientes em que os
mesmos sero abordados atravs de questionrios que sero aplicados pelo
acadmico.
Na viso de Roesch (2005), o mtodo qualitativo torna-se importante quando
se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelos habitantes desta mesma
realidade, e para que isto acontea necessrio que o pesquisar oua, aprenda,
tome notas, entreviste e converse com as pessoas que fazem parte desta
populao.

18

O mtodo quantitativo enfatiza a utilizao de dados padronizados que

permitem ao pesquisador elaborar sumrios, comparaes e generalizaes; por
isto mesmo, a anlise de dados baseada no uso de estatstica (ROESCH, 2005,
p.123).

1.3.2 Contexto e Participantes

De acordo com Richardson (1999), populao um conjunto de elementos
que possuem uma determinada caracterstica, assim vamos abordar nesta pesquisa
como participantes a gestora e os clientes.
A gestora entrevistada foi a senhora Marlene Couto Gonalves a proprietria
do supermercado, ser aplicada uma entrevista em profundidade caracterizando
pesquisa qualitativa com a mesma.
Para aplicar a pesquisa quantitativa com os clientes, faz-se necessrio um
clculo de amostra, por serem muitas pessoas que freqentam o supermercado, e
uma grande parte desses clientes pagam suas compras com dinheiro, o
supermercado no tem um cadastro destes clientes, tendo em vista esta situao,
utilizaremos os clientes que possuem o carto do supermercado, um carto de
crdito exclusivo no qual o sistema da operadora apresenta que o nmero de
clientes que possuem o carto at o dia 15/09/2008 de 327 clientes estes sero a
nossa populao entrevistada de forma aleatria.
De acordo com Barbetta (2006), a populao alvo so os elementos dos
quais ir abranger o estudo e que foram pesquisados, o erro amostral trate-se de
uma diferena entre uma estatstica e o parmetro que se deseja obter, e para que
se possa determinar o tamanho da amostra preciso delinear o erro amostral
tolervel que nesta pesquisa utilizaremos 7%.

19

CALCULO PARA AMOSTRA

Calculo para populao no conhecida
No = 1 .
Eo
No = 1 .
0,07
No = 204

Onde:
No = 1 aproximao da amostra
n = amostra
N = populao
Eo = erro tolervel

Amostra
n = N x no
N + no
n = 327 x 204
327+ 204
n = 66.708
531
n = 126
Quadro 1 Calculo para amostra
Fonte: Adaptado de Barbetta (2006)

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

O acadmico teve acesso gestora para que faa uma entrevista em
profundidade, e abordar os clientes que passam pela loja diariamente sendo
realizada a pesquisa nos dias de mais movimento como finais de semana.
Utilizou-se nesta pesquisa dados primrios e secundrios, sendo que
Richardson (1999), explica que dados primrios so dados coletados pelo prprio
pesquisador e os dados secundrios so dados j existentes que o pesquisador
busca aporte para sua pesquisa, (exemplo: jornais, revistas e meios eletrnicos).
Os dados primrios foram coletados por tcnicas de roteiro de entrevista e
questionrio no qual Roesch (2005), enfatiza que o roteiro pode ser realizado por
qualquer pessoa desde que esteja bem elaborado, e seja aplicado de forma clara e
objetiva.
O questionrio o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,
principalmente em pesquisa de grande escala, como as que propem levantar a
opinio poltica da populao ou a preferncia do consumidor (ROESCH, 2005,
p.142). Utilizou-se perguntas fechadas nos questionrios sendo que Richardson
(1999) enfatiza que nos questionrios com perguntas fechadas os questionamentos

20

ou afirmaes apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e

preestabelecidas, devendo o respondente sinalizar alternativas que mais se ajustam
as suas necessidades.
Neste trabalho foi utilizado SERVQUAL que de acordo com Parasuraman,
Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), uma escala que utiliza nveis de
satisfao de 1 a 4 no qual 1 significa discordo totalmente e 4 concordo totalmente,
sendo que o questionrio elaborado em duas sees que uma corresponde as
expectativas que por meio de 23 afirmativas procura identificar quais as expectativas
sobre o servio ou produto e a outra busca a identificao do grau de satisfao do
entrevistado
A escala SERVQUAL possui cinco dimenses que de acordo com
Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), so tangveis,
confiabilidade, presteza, garantias e empatias e cada um pode ser definida como:
1- Tangveis aparncias das instalaes fsicas, equipamentos, do pessoal e
do material de comunicao;
2- Confiabilidade capacidade de prestar servio;
3- Presteza atendimento gil e de boa vontade;
4- Garantias espirar confiana e credibilidade atravs dos colaboradores;
5- Empatia ateno e considerao individualizada aos usurios do servio.
uma escala que pode ser aplicada em qualquer empresa de acordo com
Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), s deve ser adequada
realidade da empresa que ir utilizar o mtodo, realizado as afirmativas de forma
clara e objetiva para que reflitam a realidade da investigao.

1.3.4 Tratamento e anlise de dados

De acordo com Roesch (2005), a anlise de dados tem como propsito
mensurar a freqncia de um fenmeno, procurando identificar correlao. So
criados indicadores numricos qualificveis, deixando a cargo do pesquisador a
ao de interpretar e explicar os resultados obtidos.
Para Roesch (2005), anlise do contedo corresponde ao fator de perguntas
qualitativas em que o propsito de formular tais questes permitir ao pesquisador

21

captar e entender qual a perspectiva dos entrevistados, por este motivo as questes
so de mbito aberto permitindo um melhor entendimento.
A observao de acordo Roesch (2005), traz o pesquisador para dentro da
organizao, observando acontecimentos este mtodo permite ao pesquisador
avaliar em profundidade os detalhes dos acontecimentos, com isto podemos afirmar
que o pesquisador passa a ser instrumento de pesquisa, no caso da observao,
sendo necessria certa sensibilidade por parte do pesquisador em ler mensagens
pouco claras na ocasio.
Na entrevista foi realizado uma anlise do contedo. Questionrio
tratamento estatstico e anlise descritiva com a ajuda de Softweres como o
Microsoft Excel.

22

2. REVISO BIBLIOGRFICA
De acordo com Roech (2005), nesta sesso o acadmico deve abordar
todas as questes relevantes que so necessrias para esclarecer justificativa e o
problema de pesquisa, em que se faz necessrio para orientar o mtodo de trabalho
e os procedimentos de coleta de dados.

2.1 Cincia da administrao

De acordo com Stoner (1994), a administrao um processo sistemtico
definido assim porque atualmente um administrador no depende mais de suas
aptides mais participam de atividades que visam um objetivo.
Para Stoner (1994, p.5), administrao o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos.
Como enfatiza Chiavenato (1993), administrao no algo mecnico no
qual se pode ensinar o que um administrador deve fazer, mais est frmula no
garantia de sucesso profissional sendo que, o conhecimento tecnolgico
importantssimo mais, sobretudo a personalidade e o modo de agir formam um
administrador competente.
Abordagem sistmica a abordagem da cincia em administrao, ou
pesquisa operacional, remota segunda guerra mundial, uma poca onde cientistas
eram solicitados para resolver problemas das foras armadas, os cientistas eram
organizados em equipes e chamados de PO (pesquisa operacional) (CERTO, 2005).
A administrao conforme sustenta Maximiano (2000) em primeiro lugar
uma ao de tomada de deciso para nortear esta ao compreende-se quatro
processos bsicos, planejamento, organizao, execuo e controle.
De acordo com Dalft (2005), administrao o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz por meio de planejamento, organizao, liderana
e controle dos recursos organizacionais, os gerentes devem conceber que realizam
suas tarefas por meio das pessoas, formando pessoas com um propsito comum.
Embora na administrao muitas coisas no sejam desconhecidas, sabemos
que a administrao no representa um mero bom senso, no significa apenas a

23

experincia codificada, um conjunto de fatores que deve ser organizado

(DRUCKER, 2006).
Para Drucker (2006), sem a organizao, no haveria administrao. Mas
sem a administrao poderia haver apenas um amontoado de gente, no uma
organizao.
Planejamento segundo Maximiano (2000) o processo no qual se define
objetivos as atividades e os recursos. Organizao o processo para se definir o
trabalho que ser realizado. Direo o processo de realizar atividades para atingir
os objetivos de execuo. Controle o processo que vai assegurar a realizao dos
objetivos e pode identificar necessidade de mudana.
Entender a administrao como um processo que se compe de outros
processos ou funes a essncia do chamado enfoque funcional. (MAXIMIANO,
2000, p.27), a abordagem funcional foi criada por Henry Fayol no inicio do sculo XX
o mais importante citado por Fayol est em preparar as tarefas da administrao
separando as do tcnico e o operacional, isto se torna importante para as pessoas
que administram as organizaes.
No incio do sculo XX as pessoas no so negligenciadas, mais so
considerados recursos para a produo preocupao bsica o desempenho dos
recursos nas preposies de Taylor, Ford e Weber. A prioridade na poca era a
eficincia para a produo de bens e servios para aproveitar as oportunidades de
mercado (MAXIMIANO, 2000).

FREDERICK
TAYLOR
Administrao
Cientfica

HENRY
FORD
Linha de
montagem

Aplicao
de
mtodos de pesquisa
para identificar a
melhor maneira de
trabalhar.
Seleo
e
treinamento cientfico
de trabalhos

Especialista
do
trabalhador.
Fixao
do
trabalhador no posto
de trabalho.
Trabalho
(produto
em
processo
de
montagem) passa pelo
trabalhador

HENRII
FAYOL
Processo de
Administrao
Administrao
da
empresa distinta
das operaes de
produo.
Administrao o
processo de planejar,
organizar, comandar,
coordenar e controlar

Quadro 2 4 teorias da eficincia em administrao

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)

MAX
WEBER
Teoria da
Burocracia
Autoridade tem a
contrapartida
da
obedincia.
Autoridade baseiase nas tradies, no
carisma e em normas
racionais
e
impessoais.
Autoridade
burocrtica base da
organizao moderna.

24

2.1.1 Fayol e o processo administrativo

Juntamente com Taylor e Ford, Fayol foi um dos mais importantes para o
desenvolvimento do conhecimento da administrao moderna, Fayol como diretor de
uma empresa de minerao em 1988 que estava prximo da falncia conseguiu um
bom desempenho quando se aposentou em 1918 a empresa estava com uma
posio financeira consolidada, resultado que ele atribuiu a seu sistema
administrativo sua idia dividia-se em trs partes (MAXIMIANO, 2000).
Para Certo (2005), a administrao um processo que permite alcanar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e
outros recursos da empresa.
1. A administrao uma funo distinta ds mais funes, como finanas,
produo e distribuio.
2. A administrao um processo de planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle.
3. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.
Para Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (famlia, negcio, governo), que sempre exigem algum
grau de planejamento (MAXIMIANO, 2000, p.60).
De acordo com Maximiano (2000), Fayol foi o pioneiro na separao da
administrao das demais funes da empresa, o maior impacto cai sobre os
gerentes como distintos de operaes tcnicas. Os gerentes no conseguem
perceber est distino e acabam envolvendo-se com atividade tcnicas da
produo. Fayol ajudou a tornar mais ntido para os executivos.
Fayol cuidou da empresa de cima para baixo muito diferente de Ford e
Taylor que administravam de baixo para cima da hierarquia empresarial, Fayol
busca obter a eficincia em que os dirigentes so a principal fora de energia nas
operaes (MAXIMIANO, 2000).
O quadro bsico das funes bsicas em administrao na atividade que
geram os processos administrativos so planejamento, organizao e influncia
(CERTO, 2005).
Planejamento: planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser
desempenhadas a fim de atingir os objetivos. Tendo uma descrio de como as

25

tarefas sero executadas e quando execut-las, esta tarefa enfoca a realizao de

metas. Por meio dos planos os gerentes conseguem identificar com exatido o que
as empresas precisa fazer para ser bem sucedida a estratgia (CERTO, 2005).
Organizao: podemos definir a organizao como o ato de designar, a
vrios indivduos ou um grupo de empresas, as tarefas desenvolvidas durante o
planejamento, assim criando os mecanismos que iro colocar o planejamento em
ao. Os funcionrios recebem tarefas que vo de acordo com o planejamento j
estabelecido (CERTO, 2005).
Influncia: tambm uma funo bsica do processo administrativo,
tambm possui sinnimos de motivao, comando, direo e fora de vontade, a
influncia diz respeito primeiramente aos colaboradores da organizao. Podemos
definir influncia como o ato de orientar as atividades dos membros da empresa
(CERTO, 2005).
Objetivos da empresa

Planejamento

Influncia

Controle

Organizao
Quadro 3 Ciclo do planejamento
Fonte: Adaptado de Certo (2005)

2.2 Empresa familiar

De acordo com Lodi (1998), acredita-se que a empresa familiar pode reduzir
sua eficcia no mercado, mais a histria das empresas familiares de sucesso tem
mostrado que possvel ser eficaz em famlia, podemos colocar que no a famlia
que acaba atrapalhando o sucesso da empresa, mas a ignorncia dos problemas do
relacionamento em famlia.

26

preciso que a empresa familiar tenha bem definida os objetivos e funes

de parentes de acordo com Lodi (1998), preciso saber como os parentes esto
contribuindo para o sucesso da empresa, ou seja, isso implica em programa
sistemtico de avaliaes, preciso ainda que uma empresa familiar tenha
identificado suas foras e fraquezas, para construir sobre a primeira e neutralizar na
segunda.
De acordo com os autores Lodi (1998) e Bernhoeft (1998), existem algumas
fraquezas que so visveis em empresas familiares como:
1.

Conflitos de interesse entre famlia e empresa, que podem refletir em

descapitalizao da empresa e excesso de personalidade em problemas

administrativos;
2.

Usar indevidamente os recursos da empresa;

3.

Inexistncia de um planejamento financeiro e apurao dos custos e

outros procedimentos da contabilidade e de oramento;

4.

A resistncia modernizao, ficando muitas vezes a empresa na

mo de alguns antigos vendedores que so de confiana ou a falta de uma

boa poltica de produtos e de mercados;
5.

Favoritismo na contratao de amigos e parentes no sendo por

competncia previamente aprovada.

Para Lodi (1998) devemos planejar a estratgia antes de tudo como
ofensiva baseando-se nas foras da organizao e como foras em uma empresa
familiar podemos citar os seguintes:
1.

A lealdade dos colaboradores em empresas familiar muito mais

acentuada;
2.

O nome da famlia pode ter grande reputao na regio;

3.

Sistema de deciso muito mais rpido, por que termina ali no

escritrio central;
4.

Sensibilidade social do grupo familiar, os dirigentes criam razes na

elite nacional, a influncia torna-se fonte de informao;

5.

As geraes familiares em sucesso permitindo um trao de unio

entre passado e futuro, dentre os valores dos fundadores.

De acordo com Lodi (apud Donnelley 1998), uma empresa familiar aquela
que existe o fundador e os herdeiros que daro continuidade ao negcio familiar,

27

tendo pelo menos duas geraes. Portanto uma empresa no qual os familiares
colocam dinheiro apenas como investidores no se trata de uma empresa familiar.
J para Bernhoeft (1987), a empresa familiar aquela que tem em sua
histria vinculada a uma famlia, ou ainda podemos citar aquelas que tm na
administrao membros da famlia.
De acordo com Bernhoeft (1987), uma empresa familiar acaba tornando-se
exageradamente simples, tem como caracterstica a confiana mutua entre os
membros da empresa, assim precisamos rever nosso conceito sobre empresa
familiar por que a confiana mutua independe de laos familiares.
Para Bernhoeft (1998), a empresa familiar ao estilo com que a empresa
administrada do que somente ao fato de seu capital pertencer famlia, de uma
maneira geral as empresa familiares tem como caracterstica uma ideal que deu
certo.

2.3 Varejo
O varejista de acordo com Kotler (2006) toda empresa cuja sua finalidade
a venda em pequenos lotes para o consumo final do produto, no havendo mais
uma venda para outro consumidor, no importando como esta venda ocorra
(Internet, pessoalmente, pelo correio ou por telefone), ou de onde os produtos so
vendidos meio fsico.
Para Las Casas (1994), o varejista uma pessoa jurdica, em que sua
finalidade est em oferecer produtos que os consumidores desejam para satisfazer
sua necessidade, as empresas que so consideradas varejistas atendem e mdia
mais de cinqenta por cento com vendas em pequena escala.
A perspectiva do varejo se deve ao alto volume de demanda que os mesmos
oferecem e de acordo com McCarthy e Perreault (1997), os supermercados so os
maiores varejistas em massa no qual atribuem o preo baixo a o alto volume de
vendas, e a idia bsica de um supermercado foi desenvolvida nos Estados Unidos
durante a grande depresso.
De acordo com Schewe e Smith (1980), o varejista a associao de todas
as atividades organizacionais de bens ou servios voltadas para o consumidor final,
podemos enfatizar que os varejistas so intermedirios que possuem uma loja fsica.

28

2.3.1 Tipo de varejista

Os consumidores podem adquirir produtos de uma vasta gama de
organizaes que de acordo com Kotler (2006), temos varejistas que possuem loja e
outros no, o tipo mais conhecido de varejista so as lojas de departamentos. Este
tipo de empreendimento possui trs fases distintas o crescimento, a maturidade e o
declnio, sendo que um varejista pode levar mais tempo para atingir a maturidade do
que uma indstria.
O primeiro supermercado a ser inaugurado no Brasil de acordo com Las
Casas (1994), foi o disco em 1953 no Rio de Janeiro, atualmente os supermercados
tm a tendncia de se tornarem hipermercados, em que vendem artigos do lar,
eletrodomsticos, alimentos, artigos esportivos etc.
O supermercadista enfatiza Kotler (2006), so operaes de auto-servio
relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, e so
projetados para atender todas as necessidades de alimentao, higiene e limpeza
domstica. Operaes de auto-servio de acordo com Kotler (2006) so base de
todas as operaes de desconto no qual para realizar economia o consumidor se
dispe a procurar, comparar e selecionar os produtos.

2.4 Administrao estratgica

De acordo com Ansoff e Mc Donnell (1993), a administrao estratgica tem
um enfoque sistemtico no qual tem uma forte responsabilidade e vem tornando-se
cada vez mais importante para a administrao geral, tornar o posicionamento e o
relacionamento da empresa com seu ambiente de um modo que garanta o sucesso
continuo e coloque em uma posio favorvel em eventuais surpresas que possam
ocorrer.
Seu incio foi na dcada de 50, e para Ansoff e Mc Donnell (1993), foi
quando as empresas inventaram a abordagem sistmica, que iria decidir qual o
futuro da organizao e como ela seria operada, recebendo o nome de formulao

29

de estratgias no qual os administradores formulam suas estratgias e tornou-se

conhecido como planejamento estratgico.

2.5 Conceitos e tipologia de estratgia

De acordo com Stoner (1994), o conceito de estratgia antigo, a origem da
palavra em do grego strategeia, seu significado a arte ou cincia de ser um
general, no qual os generais gregos que eram eficazes e lideravam grandes
exrcitos que ocupavam cidades e protegiam, para cada tipo de estratgia era
necessrio um padro das aes que ele iria realizar.
Para Stoner (1994), apesar dos administradores sempre terem planejado
suas aes recente o estudo sobre planejamento e o motivo para este
reconhecimento tardio est diretamente ligado as mudanas ambientais ocorridas na
segunda guerra mundial.
Estratgia de acordo com Ansoff e McDonnel (1993) uma ferramenta muito
poderosa que ajuda a lidar com a turbulncia enfrentada pela empresa, merecendo
ateno como uma ferramenta de gesto, no apenas para empresas como tambm
para uma ampla gama de organizaes sociais.
Para Fernandes e Berton (2006), O estudo de estratgia empresarial est
fundamentado historicamente em conceitos militares em como vencer uma batalha,
o pai da estratgia militar moderna foi Clausewicz que defendia trs alvos para
podemos vencer o inimigo. O primeiro est relacionado s foras do inimigo, o
segundo com os recursos do inimigo e o terceiro diz algo sobre a disposio do
lutador.
Dentre os autores existe certa dificuldade na abrangncia da conceituao
do planejamento nas empresas e sua real amplitude. O planejamento pode ser
conceituado como um processo, desenvolvido para alcanar uma situao futura
que se deseja obter, de modo mais eficiente ou eficaz com uma melhor
concentrao dos recursos da empresa (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Certo (2005), a administrao de estratgia definida como
um processo contnuo e interativo que visa manter a organizao como um conjunto
totalmente integrado em seu ambiente

30

Planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto

de providncias a serem tomadas pelo executivo para situao em que o futuro
tende a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 2007, p.4). Entretanto a empresa tem
como agir sobre influncias externas que podem surgir durante sua eficcia no
mercado, o planejamento algo continuo em que nas empresas precisam ser
monitorados por perodos em de curto ou longo prazo podendo assim ser medidas o
antes com o depois da implantao.
Este processo de tomada de deciso na empresa deve conter ao mesmo
tempo os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nesses
processos de antes e depois devem ser orientados de maneira que possam garantir
a integrao de interesses dos diversos fatores dentro do ambiente empresarial
(OLIVEIRA, 2007).
Para Fernandes e Berton (2006), a formulao de estratgia envolve
determinao de cursos de ao apropriados para que possamos alcanar os
objetivos organizacionais, sendo que o processo de formulao das estratgias
envolve uma anlise do planejamento e seleo para que sejam maiores as
possibilidades para alcanar esses objetivos.
De acordo com Costa (2005), grande a diferena entre gesto estratgica
e os processos tradicionais de planejamento estratgico de longo prazo, esto
relacionado ao fato que a nova gesto uma forma de acrescentar novos elementos
de reflexo e ao sistemtica, contnua que conduzida e suportada pelos
administradores a fim de elaborar um projeto de mudana estratgica e acompanhar
e gerenciar todos os passos de implantao.
Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua prpria natureza
dever mostrar os resultados das decises realizadas atualmente, que so tomadas
a partir de exame das mesmas no futuro onde pode proporcionar uma linha de
tempo de alto significado para os gestores (OLIVEIRA, 2007).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a estratgia no algo fcil de ser
tratado por que muitas vezes acabamos fugindo do planejamento para buscar
caminhos que nos tragam melhores resultados sendo eficiente para atingir as metas
j traadas pelo plano.

31

2.5.1 Princpios do Planejamento

Para Robert (1998), a melhor posio competitiva aquela em que no se
tm concorrentes. Essa posio s pode ser alcanada no fazendo o jogo dos seus
concorrentes, mas formulando e implementando uma estratgia diferenciada
obtendo maior vantagem competitiva e obtendo melhores resultados.
Podemos considerar o planejamento como um processo que determinara
como a organizao ir chegar aonde deseja, e o que far para alcanar os
objetivos traados. Sendo que os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar
um planejamento slido, tanto em organizaes de grande porte como as pequenas
e micro. (CERTO, 2005).
O Planejamento das empresas deve respeitar alguns princpios para que os
resultados de sua operacionalizao sejam os esperados, podemos separar estes
princpios em gerais e especficos (OLIVEIRA, 2007).
Os princpios gerais esto divididos em quatro:
1) O princpio da contribuio aos objetivos e para este aspecto o
planejamento deve sempre visar os objetivos totais da empresa.
2) O princpio da procedncia, o planejamento corresponde a uma funo
administrativa que vem antes das outras como organizao, direo e
controle.
3) O princpio das maiores influncias, por que o planejamento pode
modificar uma srie de itens como as caractersticas da atividade que a
empresa desenvolve.
4) O princpio da maior eficincia e eficcia, o planejamento tem como
propsito maximizar os resultados e minimizar suas deficincias. Atravs
destes aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa a
situao de eficincia e eficcia.

O planejamento tem como objetivo a proteo e consiste em minimizar o

risco que acercam a empresa e as condies do negcio, esclarecendo assim as
conseqncias das aes relacionadas com a gerncia. Este objetivo afirmado
consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional (CERTO, 2005).

32

Eficincia :
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir seu dever; e
Reduzir os custos.
Eficcia :
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilizao dos recursos;
Obter resultados; e
Aumentar o lucro.

2.5.2 Tipos de Planejamento

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs
nveis de planejamento:
Planejamento estratgico
Planejamento ttico
Planejamento operacional
De uma forma genrica podemos relacionar os tipos de planejamento e os
nveis hierrquicos em uma pirmide organizacional.

33

NVEL
ESTRATGICO

Decises estratgicas e
Planejamento estratgico

Decises tticas e
Planejamento ttico

NVEL
TTICO

NVEL
OPERACIONAL

Decises operacionais e
Planejamento operacional

Quadro 5 Pirmide estratgica

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

Para Oliveira (2007), o planejamento de forma resumida relaciona-se com o

objetivo de longo prazo em que as estratgias e aes para alcan-los, iram afetar
a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se com os
objetivos de curto prazo e estratgias de aes que geralmente afetam somente
parte da empresa.

2.5.2.1 Planejamento estratgico

Para Seitz (2005), o planejamento estratgico uma tcnica administrativa

que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado
o seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para
o cumprimento de sua misso. J a administrao estratgica trata do processo
contnuo e interativo que visa capacitar organizao de forma que permita, as
decises sejam de acordo com o planejamento estratgico.
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para
se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando grau de
interao com fatores externos que a empresa no tem controle, a empresa pode
tratar de forma inovadora e diferenciada estes fatores (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a predeterminao de
um planejamento estratgico est diretamente ligada ao fato que a organizao
deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlando ou assumindo sua

34

estabilidade evitando assim armadilhas em seu caminho. O planejamento segundo

eles requer no s a previsibilidade mais tambm a estabilidade durante sua
formao. O planejamento tem um papel importante a ser desempenhado perante a
caixa preta da formao de estratgias
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva de acordo com Porter
(1997) a essncia do desenvolvimento de uma forma ampla para o modo como a
empresa ir competir no mercado, saber quais so suas metas e quais as polticas
podem ser utilizadas para levar a organizao a atingir essas metas.
O planejamento estratgico normalmente de responsabilidade de nveis
hierrquicos mais elevados, e diz respeito formulao dos objetivos e seleo de
cursos de ao que sero tomados levando em conta os aspectos externos e
internos e a evoluo da empresa que se espera (OLIVEIRA, 2007).

2.5.2.2 Planejamento ttico

Este tipo de planejamento tem como objetivo principal otimizar determinada

rea de resultado, e no a empresa como um todo. Trabalha com objetivos e
polticas estabelecidas dentro do planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2007).
O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis hierrquicos da
organizao, tendo como objetivo principal a otimizao eficiente dos recursos, da
estratgia j traada pelo planejamento estratgico atingindo os objetivos propostos,
bem como polticas orientadas para o processo decisrio (OLIVEIRA, 2007).

2.5.2.3 Planejamento operacional

Podemos considerar o planejamento operacional como a formalizao

principal atravs de documentos escritos, sobre as necessidades e metodologias de
desenvolvimento e implantao j estabelecidos (OLIVEIRA, 2007).
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico (OLIVEIRA, 2007, p.19). Deve conter como
detalhe os seguintes itens:
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;

35

Os prazos estabelecidos; e
Os responsveis por sua execuo e implantao.
Este planejamento normalmente elaborados pelos nveis organizacionais
inferiores, com foco bsico nas atividades do dia-a-dia da empresa (OLIVEIRA,
2007, p.19).

2.5.2.4 Empresa como um sistema

Como o planejamento trata a empresa como um todo e frente a seu

ambiente, importante a conceituao de alguns aspectos importantes da teoria de
sistemas que iro facilitar para o executivo trabalhar com o assunto em pauta.
Sistema definido como um conjunto de partes integrantes e interdepende
que, conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando
uma funo (OLIVEIRA, 2007, p.23).
O planejamento um sistema por que tem um conjunto de partes que se
interagem e interdependes que vm consolidar um todo considerando os diversos
fatores que a empresa possui controle a os no controlveis, e a busca determinada
pelo resultado, objetivos e desenvolvendo uma funo especfica e de grande
importncia na empresa (OLIVEIRA, 2007).
Ambiente um conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
especfico, se possa conceder como tendo alguma influncia sobre a operao do
sistema, o qual corresponde ao foco do estudo (OLIVEIRA, 2007, p.25).
De uma maneira simples podemos afirmar que o ambiente de um sistema
como o conjunto de fatores e elementos que pertencem ao sistema mais qualquer
alterao no sistema pode mudar os fatores externos ou uma mudana nos fatores
externos podem causar uma alterao no sistema, est situao mais comum de
ocorrer do que a primeira proposta (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Porter (1997), a empresa deve ter uma nfase em seu
concorrente para analisar ambiente e suas necessidades exigindo um trabalho difcil
exigindo um mecanismo organizado, os elementos de um sistema de inteligncia
sobre o concorrente podem ser variados de acordo com a necessidade da
organizao.
Podemos visualizar o ambiente de um sistema, representado por uma
empresa no quadro abaixo.

36

Mercado de
Mo-de-obra

Concorrncia

Governo

Fornecedor

Sistema
Financeiro

Consumidor

EMPRESA

Sindicatos

Comunidade

Tecnologia

Quadro 6 Stakeholders da empresa

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

2.5.3 Tipos de Estratgias

As organizaes podem ter vrias alternativas de estratgias e para Tavares
(2001), deve-se realizar uma cuidadosa analise do ambiente externo incluindo os
concorrentes e tambm do seu ambiente interno sendo que apenas uma estratgia
devemos considerar como tima para a organizao.
necessrio que o executivo da empresa enfatize algum tipo de estratgia
de acordo com Oliveira (2001), este tipo de estratgia deve ser o mais adequado
para a organizao no qual deve abordar a capacitao e o objetivo estabelecido,
este tipo de escolha deve-se estar ciente que ira nortear o desenvolvimento por um
longo perodo.
A estratgia para Oliveira (2001) deve estar de acordo com a situao da
empresa sendo que pode estar voltada para: Sobrevivncia, Manuteno,
Crescimento, ou Desenvolvimento. A combinao das estratgias deve ser de forma
adaptvel a empresa em que sejam aproveitveis as melhores oportunidades.

2.5.3.1 Estratgia de Sobrevivncia

37

um tipo de estratgia que de acordo com Tavares (2001), s deve ser

utilizada quando a empresa sofre uma grande ameaa de extino, que so
resultados dos fatores internos e externos, sendo que o externo so algumas foras
que a empresa no tem um determinado controle como: recesses econmicas,
mudanas de hbitos e as presses competitivas.
Este tipo de estratgia s deve ser adotado quando no existe outra
alternativa para Oliveira (2001), isto ocorre quando a empresa possui muitos pontos
fracos e fortes ameaas externas, a grande premissa desta estratgia diminuir
drasticamente os investimentos e despesas no qual uma empresa pode ter
problemas no futuro por um longo perodo e acabarem engolidos pelo mercado, os
tipos que se enquadram nesta estratgia so:
Reduo de custo - uma estratgia muito utilizada em perodo de
recesso, no qual consiste na reduo de custo necessrio para a sobrevivncia da
organizao, alguns aspectos importantes so reduo de pessoal e nveis de
estoque;
Desinvestimentos quando uma empresa que atua em determinado
ramo, acaba buscando novos mercados que no esto atendendo as expectativas e
por isto a empresa deve optar por encerrar este novo mercado;
Liquidao do negcio est considerada a ultima estratgia por que
seu enfoque esta relacionado com o fechamento da empresa, isto pode ocorrer
quando a empresa atua em somente um nico negcio e este foi substitudo ou
atingiu o declnio no seu ciclo de vida.

2.5.3.2 Estratgia de manuteno

a estratgia no qual a empresa ao longo de sua existncia adquiriu uma

srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos, humanos, tecnolgicos,
etc.) para Oliveira (2001), isto faz com que a empresa queira continuar sobrevivendo
e crescer mantendo sua posio conquistada at o momento, para que isto ocorra
deve-se usar ao mximo os pontos fortes enfatizando os pontos fracos da
concorrncia e evitar que seus pontos fortes sejam minimizados. Diante de tal
panorama a empresa deve continuar investindo de maneira moderada para no
perder seu enfoque.
As trs estratgias de manuteno de acordo com Oliveira (2001):

38

Estratgia de estabilidade busca principalmente a manuteno do estado

de equilbrio seja ele ameaado ou, ainda, o seu retorno no caso de perda;
Estratgia de nicho quando a empresa busca dedicao total a um
produto especfico, seja tecnologia ou negcio, no h um interesse em desviar
recurso para outras atenes;
Estratgia de especializao neste caso a empresa enfatiza a
concentrao de esforos em uma nica ou poucas atividades conseguindo um
melhor desempenho na reduo de custos para produo em massa para este tipo
de estratgia a empresa deve ter uma grande vantagem sobre os concorrentes.

2.5.3.3 Estratgia de crescimento

um tipo de estratgia que deve ser utilizada de acordo com Tavares

(2001), quando a empresa torna-se vulnervel as aes tomadas pela concorrncia,
em empresas de pequeno porte em que se tornam alvo fcil por terem somente um
segmento de mercado podemos enfatizar que para estas empresas a estratgia
mais adequada a de diversificao no qual a empresa busca ser mais competitiva
atravs de recursos financeiros e fsicos da organizao.
Para a estratgia de crescimento poder ser imposta desde que o mercado
esteja propcio para transformar as oportunidades em situaes que sejam
favorveis, para Oliveira (2001), so nestas condies que os executivos devem
buscar lanar novos produtos ou aumentar a meta de vendas.
Algumas estratgias inerentes ao crescimento de acordo com Oliveira
(2001):
Estratgia de Inovao neste caso uma busca contnua por produtos
novos para o mercado sempre se antecipando aos concorrentes, consiste em
produtos inditos ou milagrosos;
Estratgia de Internacionalizao busca atender os mercados externos
ao pas no qual a empresa passa por um processo lento mais bastante interessante
para empresas de grande porte;
Estratgia de joint venture quando duas empresas juntam-se para
fazer um novo produto, normalmente uma entra com o capital e a outra com a
tecnologia;

39

Estratgia de expanso esta estratgia deve ser muito bem planejada

para que a empresa no seja absorvida por outras empresas, a expanso deve ser
realizada na hora certa por que do contrrio ela tambm pode ser motivo de
incorporao por outra empresa par no perder o mercado.
Para Tavares (2001), a busca por novos mercados para os produtos atuais
acaba se tornando uma estratgia mais recomendvel no qual empresas que
possuem recurso para explorar novos mercados, busquem esse potencial em
termos de mercado.

2.5.3.4 Estratgia de desenvolvimento

O desenvolvimento para Tavares (2001), no mbito da organizao pode ser

considerado com a do ser humano que passa por vrias fases e acaba mais forte
medida que o tempo passa a maior nfase desta estratgia esta nos recursos
humanos e tecnolgicos, sendo que uma estratgia de recursos humanos requer
capacitao e treinamento, alm da modernizao tecnolgica.
O desenvolvimento de acordo com Oliveira (2001) pode ser considerado em
duas direes, podemos procurar novos mercados ou ainda novos clientes e novas
tecnologias sendo que a combinao destes dois eixos (mercadolgico e
tecnolgico) so os que permitem novos negcios no mercado.
Para Oliveira (2001), o desenvolvimento pode assumir uma ou mais
conotaes das seguintes:
Desenvolvimento de mercado quando a empresa busca abrir novos
mercados para alavancar suas vendas;
Desenvolvimento de produtos ou servios ocorre quando a empresa
desenvolve melhores produtos ou servios, para os mercados atuais isto pode
ocorrer com novas caractersticas de produtos;
Desenvolvimento financeiro quando uma empresa que possui pouco
recurso financeiro mais uma grande oportunidade no ambiente com outra que pode
ser do mesmo grupo ou no com grande disponibilidade de recurso mais pouca
oportunidade no ambiente, no qual a juno das duas acaba trazendo como ponto
forte tanto a disponibilidade de recurso quanto a oportunidade no ambiente;
Desenvolvimento de capacidade quando uma empresa possui como
ponto fraco a tecnologia mais possui um alto ndice de oportunidades a serem

40

usufrudas e outra empresa que seja o inverso desta situao se junta para formar
uma nova empresa;
Desenvolvimento de estabilidade ocorre quando a fuso de empresas
torna-se suas evolues mais uniformes, principalmente ao aspecto mercadolgico.
Podemos considerar que os trs ltimos itens de desenvolvimento procuram
uma sinergia com relao fuso ou associao.

2.5.3.5 Diversificao

Para Oliveira (2001), a estratgia mais forte de desenvolvimento a de

diversificao no qual os recursos e seus produtos so diferentes e os executivos
devem fazer uma anlise minuciosa sobre a diversificao.
As empresas normalmente fazem uma procura sobre as oportunidades no
ambiente para diversificao para Oliveira (2001) apud Ansoff (1977), quando
comeam a ter dificuldades para atingir seus objetivos, pelas alteraes dos
cenrios internos e no externo empresa, que podem ser provocados por:
- Falta de oportunidade para investir em seguimentos atuais;
- Queda sobre a taxa de retorno dos projetos; e
- Saturao do mercado.
Diversificao Horizontal para Oliveira (2001), esta estratgia ocorre
quando a empresa que diversificar sua rea de atuao em outros segmentos seja
com a compra de empresas menores ou com associaes a diversificao horizontal
realiza a diviso da empresa em subsistemas, sendo que cada uma delas atua com
uma tarefa especializada no contexto ambiental e, portanto todos os subsistemas se
diferenciam dos demais.
Diversificao Vertical - um tipo de estratgia que de acordo com Oliveira
(2001), enfatiza seguimentos em que a empresa j est relacionada e busca
maximizar o potencial de ganho no qual se torna mais flexvel para investir para
frente ou para traz nos seguimentos que fazem parte da organizao, tornando uma
coordenao mais efetiva nas unidades organizacionais.
Diversificao concntrica para este tipo de estratgia a empresa deve
aproveitar sua tecnologia ou fora de vendas para que de acordo com Oliveira
(2001), possa obter ganhos substanciais em termos de flexibilidade utilizando as

41

mesmas bases produtivas ou as mesmas bases comerciais so novos produtos para

novos mercados.
Diversificao conglomerada consiste na busca de negcios que a
empresa no esta envolvida este tipo de diversificao de acordo com Oliveira
(2001), no possui sinergia de comercializao com reas anteriores.

2.6 Processos de elaborao estratgica

Para Rasmussen (1990), o primeiro passo para a implantao das
metodologias do planejamento uma profunda compreenso dos limites fsicos e
psicolgicos da organizao, no qual a anlise das estruturas organizacionais e os
recursos que est empresa tem a sua disposio e por outro lado uma anlise
decifrao do macro ambiente.
Os fatores polticos, econmicos, sociais, fiscais e legais do macro ambiente
da organizao, o publico externo e o interno para Rasmussem (1990) so fatores
que influenciam o desenvolvimento da organizao ou o fracasso perante estes
fenmenos. Para que os planejadores possam identificar as ameaas e
oportunidades, que o primeiro passo na implantao de um planejamento
estratgico dever ser a anlise do perfil do comportamento do macro ambiente para
que possamos realizar um planejamento adequado para a empresa.
De acordo com Ansoff e McDonell (1993) existe uma complicada situao em
empresas que trabalha em reas turbulentas, no qual tais ambientes da organizao
precisam ser diagnosticados separadamente e quando esta turbulncia diferente
nos nveis organizacionais necessrio reconciliar a necessidade de sistemas
distintos. Historicamente as empresas resolviam seus problemas usando um sistema
que era apropriado para o ncleo do negcio tradicional da empresa, e nos ltimos
anos varias empresas comearam a utilizar um sistema distinto para as diferentes
reas do negcio.
O

processo

de

estabelecimento

implementao

das

estratgias

empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os executivos de

alta administrao das empresas tm de enfrentar. Para Oliveira (2007), espera-se
que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possvel, resultando na
otimizao dos resultados para empresa:

42

Fase 1 Formulao das estratgias empresariais

Fase 2 Estabelecimento das estratgias empresariais alternativas
Fase 3 Escolha das estratgias empresariais
Fase 4 Implementao das estratgias empresariais
Fase 5 Controle, avaliao e acompanhamento das estratgias empresariais
Notou-se que a base de sustentao representada pela viso, que formula
as aspiraes do processo, ideologias bsicas da empresa bem como por um
diagnstico estratgico, que corresponde a uma anlise interna da empresa e do
ambiente empresarial (OLIVEIRA, 2007).
Para Rasmussen (1990) aps realizar a anlise do macro ambiente
operacional e a anlise do perfil da organizao para depois poder elaborar:
As metas e macro objetivos, que devem ser desenvolvidos pela alta
gesto com cooperao da consultoria interna;
O macro polticas resultantes do macro objetivos e que podem ser
elaborados plos executivos;
As macro estratgias so desenvolvidas pelos gestores operacionais,
que transformam estas macro estratgias em estratgias funcionais;
E por ltimo so elaborados os planos de ao, e os quadros
financeiros, pelos gestores funcionais e que so limitados aos ciclos
oramentrios da organizao.
Para Oliveira (2007), quando consideramos a metodologia para desenvolver
o planejamento estratgico nas empresas devemos considerar duas possibilidades:
1) definir em termos a empresa como um todo, onde se que chegar e depois
estabelecemos como a empresa esta preparada para chegar.
2) se define em termos da empresa como um todo como se est e depois
estabelecemos aonde queremos chegar.
Cada uma destas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro
caso a possibilidade de maior lucratividade. J a segunda possibilidade coloca os
executivos com o p no cho quando iniciar o processo de planejamento estratgico
(OLIVEIRA, 2007).
Naturalmente, o executivo deve ter as condies bsicas para fazer as
adaptaes necessrias ao desenvolvimento do processo de acordo com qualquer
das outras possibilidades.

43

Quando analisamos o aspecto realstico dos objetivos, que estes

devem surgir de uma anlise das oportunidades e dos recursos da empresa, e no
de pensamento e desejos (KOTLER, 1980, p.79 apud OLIVEIRA, 2007, p.41).

2.6.1 Diagnstico estratgico

Nesta fase do processo tambm podemos denominar de auditoria de
posio, onde se deve determinar como se est. Est fase deve ser realizada por
pessoas representativas de vrias informaes, que iro analisar e verificar todos os
aspectos importantes para a empresa a realidade externa e interna (OLIVEIRA,
2007).
Anlise externa verificamos nesta etapa as ameaas e oportunidades que
esto inseridos no ambiente da empresa, as quais as melhores formas de usufruir
desta situao, devemos olhar para fora da empresa e analisar o ambiente suas
oportunidades e ameaas dos quais podemos destacar (OLIVEIRA, 2007):
Mercado Nacional e regional;
Mercado internacional;
Evoluo tecnolgica;
Fornecedor;
Mercado financeiro;
Aspectos socioeconmicos e culturais;
Aspectos polticos;
Entidade de classe;
rgos governamentais;
Mercado de mo-de-obra; e
Concorrentes.
Embora informaes detalhadas sobre as atividades da empresa e seus
recursos possam ser de considervel importncia para alta administrao
em exercer controle sobre o desempenho, elas so de valor limitado para o
planejamento das reaes da empresa s questes estratgico. Em tais
casos, o que a alta administrao realmente precisa de informaes
detalhadas sobre o ambiente externo. (THOMAS, 1974, p.25 apud
OLIVEIRA, 2007 p.45).

Ambiente direto representa o conjunto de fatores que a empresa tem

condies no apenas de identificar, e avaliar de forma efetiva o grau de influncia
recebido e proporcional (OLIVEIRA, 2007).

44

Ambiente indireto representa o conjunto dos fatores atravs dos quais a

empresa identificou, mas no tem condies no momento de avaliar ou medir o grau
de influncia entre as partes (OLIVEIRA, 2007).
Anlise Interna, nesta etapa verifica-se os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Os pontos neutros devem ser considerados na anlise interna, no
como prever se estes pontos esto beneficiando ou prejudicando o desempenho da
empresa, tendo a empresa como um sistema necessrio avaliar suas partes
considerando sempre o necessrio e por um determinado perodo de tempo
(OLIVEIRA, 2007).
Anlise dos concorrentes na realidade esta etapa uma das partes de
uma anlise externa, no entanto seu tratamento deve ser detalhado, por que no
resultado final ir identificar as vantagens competitivas da prpria empresa e dos
seus concorrentes (OLIVEIRA, 2007).

2.6.2 Misso, Viso e Valores

A grande maioria das empresas ao serem criadas possui claramente uma
misso e de acordo com Kotler (2006), esta misso pode sofrer alteraes durante a
existncia da organizao para que melhor possa se adequar aos propsitos
empresariais.
A misso de um modo geral torna-se a razo de ser da organizao para
Tavares (1991) acaba influenciando tambm as decises estratgicas e as do dia-adia definido objetivos para a empresa.
Na misso destacamos a razo de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratgico de acordo com Oliveira (2007), buscamos determinar
qual o negcio da empresa o porqu de sua existncia, e quais os tipos de
atividades a empresa dever concentrar-se no futuro procurando responder a
perguntas bsicas. Onde se que chegar com a empresa? E quais necessidades e
expectativas do mercado que a empresa pretende atender?
A misso uma forma de traduzir determinado sistema de Valores e
crenas em termos de negcio e reas bsicas de atuao, considerando as
tradies e crenas da empresa (OLIVEIRA, 2007, p.107).

45

Salienta-se que a alterao da misso da empresa pode causar

conseqncias positivas ou negativas, em toda a estrutura organizacional. A misso
exerce uma funo orientadora para delimitar a ao empresarial (OLIVEIRA, 2007).
Vises neste aspecto consideraram como o limite que os principais
responsveis pela empresa conseguem analisar dentro de um perodo de tempo,
mais longo e uma abordagem mais ampla representa o que a empresa quer em um
futuro mais prximo ou distante (OLIVEIRA, 2007).
Valores representam um conjunto de princpios, crenas e questes ticas
fundamentais de uma empresa, bem como o fornecimento de sustentabilidade a
todas as decises (OLIVEIRA, 2007).

2.6.2.1 Propsito

So normalmente compromissos que a empresa assumiu, para cumprir sua

misso, representando a rea de atuao selecionadas no contexto da misso
estabelecida e aceita por seus acionistas e executivos como desejveis e possveis
(OLIVEIRA, 2007).
A misso da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de
satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e no ser colocada em
termos de oferecer algum produto ou servio. (KOTLER, 1980, p.63 apud
OLIVEIRA 2007 p.111).
Oliveira (2007), fala que a criatividade do executivo torne-se um fato
fundamental para o desenvolvimento da misso, so pessoas que possuem uma
alta emergncia de idias, persistindo na inovao conseguem formular timas
misses empresarias estando adequadas a realidade da empresa.

2.7 Planejamento estratgico

O planejamento de acordo com Certo (2003) o processo de determinar
como a organizao pode chegar aos seus objetivos e onde pretende chegar, qual
procedimento utilizar para atender suas expectativas de mercado sendo um
sistema de programas de ao destinados aos seus objetivos.

46

Para Certo (2003), o planejamento uma atividade gerencial independente

do tipo de empresa, os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar o
planejamento de forma slida e eficaz que pode ser em grandes ou pequenas
empresas sendo que na pequena algo menos complexo j nas grandes torna-se
mais complexo dado o grande numero de informaes que devem ser analisadas.
Almeida (2003) comenta sobre a importncia do planejamento estratgico
nas empresas, sendo uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias de
forma eficaz, trazendo a forma que a estratgia deve ser seguida para que no haja
desperdcios em esforos, assim a organizao caminha na direo pretendida.
De acordo com Rasmussen (1993), o planejamento estratgico a
ferramenta primordial que a alta gesto de empresas possui, ao final do sculo XX,
para que sejam obtidas vantagens sobre seus concorrentes e conseguindo
identificar ameaas e oportunidades no seu macro ambiente operacional.
Considerando que o macro ambiente possui turbulncias Rasmussen
(1993), aborda que as tecnologias e produtos entram em um processo de
maturidade, assumindo um comportamento extremamente dinmico e que as
oportunidades de mercado devem ser previstas com antecipao e o planejamento
estratgico tornou-se um sistema de gesto ao final do sculo XX, sendo sem
dvida a nica forma com a qual uma gesto realizar suas oportunidades.
Para Oliveira (2007), o planejamento estratgico uma administrao
voltada para o futuro no qual de forma estruturada, sistmica e intuitiva,
consolidamos um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar de forma
harmoniosa o planejamento realizado, e posterior controle perante os fatores
ambientais bem como os recursos organizacionais.
Oliveira

(2007)

enfatiza

que

planejamento

uma

metodologia

administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa,

visando um grande grau de interao com os ambientes internos e externos. O
planejamento deve considerar toda a empresa e no apenas alguns setores e neste
contexto pode-se considerado inadequado um planejamento estratgico s de
Marketing, Recursos Humanos, Produo ou qualquer rea separa da organizao
um planejamento de uma rea da empresa algo ttico e no estratgico.
Assim no adianta chegar cedo e sair tarde, matando-se de trabalhar se o
negcio no traz retorno, preciso saber dirigir os esforos de forma consistente,

47

existem pessoas que no deveriam nem sair de casa por no serem eficazes no seu
negcio (ALMEIDA, 2003).
As tcnicas de planejamento estratgico no vo identificar um milagre,
mas apenas mostrar como estruturar as aes, para que sejam dirigidas para o
resultado (ALMEIDA, 2003).
Para que no haja uma descontinuidade no estabelecimento de estratgias
necessrio que saibamos qual a estratgia a empresa vem utilizando, e sempre
estar implementando sem que haja uma mudana muito drstica no que j est
estipulado anteriormente (ALMEIDA, 2003).
De acordo com Certo (2003), os autores de administrao tm dado vrios
enfoques ao planejamento estratgico como o clssico C.W Roney que indica dois
caminhos ao planejamento, o protetor e o afirmativo. O objetivo protetor consiste em
minimizar riscos, j o afirmativo consiste em aumentar o grau do sucesso
organizacional.
A estratgia o caminho que a empresa deve seguir, sendo que podemos
considerar a deciso mais estratgica quando tornar-se difcil voltar atrs do que j
esta estipulado, tendo uma grande interferncia na empresa como um todo.
(ALMEIDA, 2003).
O objetivo a concretizao da estratgia, destinados a no qual a empresa
quer chegar com nmeros e datas j estabelecidas pela estratgia, reforamos que
a meta uma segmentao dos objetivos e em aspectos quantitativos tem uma
maior relevncia, sendo mais preciso em datas e valores, sendo mais prximo que o
objetivo. (ALMEIDA, 2003).
Na verdade, quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou
distinguir metas de estratgias (...), mas ningum ficou muito encorajado
quando um autor proeminente como Ansoff (1965) incluiu expanso de
linha de produtos e fuses em sua lista de objetivos, e Peter Lorange
(1980), quase igualmente proeminente nesta escola, usou a palavra
objetivos querendo dizer estratgias. (MINTZBERG, 2000 p.45 apud
ALMEIDA 2003 p.30).

Um programa eficaz de planejamento traz benefcios de acordo com Certo

(2003), primeiramente ajuda os gerentes a se orientarem para o futuro, sendo
obrigados a terem uma viso elem de problemas dirios do cotidiano, em segundo
lugar melhora a coordenao das decises, ou seja, nenhuma deciso deve ser
tomada hoje sem verificar com afetar o futura a curto prazo, e o terceiro enfatizar
os objetivos organizacionais no qual os gerentes tomam como ponto de partida o

48

plano e so lembrados sempre que consultam o que a empresa est tentando

realizar.
De acordo com Porter (1980), o conjunto de foras pode estar
aparentemente para todos os concorrentes, sendo que a chave para o
desenvolvimento

de

um

planejamento

estratgico

pesquisar

em

maior

profundidade as fontes de todas as foras, sendo que o conhecimento destas foras

e da presso competitiva coloca em destaque os pontos fortes e fracos,
esclarecendo.

2.8 Estratgias genricas

Esta classificao geral das estratgias empresariais de elevada
contribuio no estudo dos negcios atuais e futuros da empresa, pois ajudam no
delineamento dos grandes resultados da empresa (OLIVEIRA, 2007).
Para Mintzberg, Quinn e Ghoshalm (2006), as estratgias genricas podem
ser duas: Estratgia de Diferenciao e Escopo, em que a primeira visa ser
extensiva, buscando o que a empresa tem distintamente com o mercado, e como
isto percebido pelos clientes, j segunda tem o mbito de ser menos extensiva,
visando identificar qual mercado e empresas esto sendo buscados pela
organizao

2.8.1 Trs estratgias genricas

As estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes, em
algumas indstrias a estrutura indica que todas as empresas podem obter altos
retornos em outras uma estratgica genrica pode ser necessrio apenas para obter
retornos aceitveis em sentido absoluto (PORTER, 1997).

2.8.1.1 Liderana no custo total

Consiste em atingir a liderana no custo total em uma empresa atravs de

um conjunto de polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico. Est
liderana exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma

49

perseguio implacvel de reduo de custos pela experincia comum controle

rgido das despesas gerais, a intensa ateno administrativa ao controle dos
custos para atingir as metas, o custo menor em relao aos concorrentes torna-se o
foco principal (PORTER, 1997).

2.8.1.2 Diferenciao

A segunda estratgia a diferenciao do produto ou servio, no qual a

empresa deve criar algo que seja nico. O mtodo para esta diferenciao pode
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridade,
servio sobre encomenda, rede de fornecedores ou outras formas que a empresa
possa ser diferenciada em varias dimenses (PORTER, 1997).
Devemos ressaltar que a estratgia de diferenciao, no permite que a
empresa ignore os custos, mas ele no o alvo principal (PORTER, 1997).

2.8.1.3 Enfoque

A ltima estratgia genrica que citaremos enfoque, em que visa focar um

determinado grupo de compradores que possam ser de uma linha de produtos,
muito embora a estratgia de diferenciao e baixo custo visem toda a indstria. Na
estratgia de enfoque visamos uma determinada rea que ser o alvo para
desenvolver o projeto para a organizao (PORTER, 1997).
Quando a empresa consegue desenvolver com sucesso a estratgia de
enfoque, pode obter retornos acima dos esperados pela mdia. O enfoque bem
desenvolvido significado de uma posio de baixo custo, obtendo assim uma
diferenciao em relao a sua concorrncia (PORTER, 1997).
Podemos verificar a diferena entre as trs estratgias no quadro abaixo:

50

VANTAGEM ESTRATGICA
Alvo estratgico
No mbito de toda a indstria
Apenas um segmento particular

Unicidade Observada pelo cliente

DIFERENCIAO
ENFOQUE

Posio de baixo custo

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

Quadro 7
Fonte: Adaptado de Porter (1997)

2.8.2 Risco das estratgias genricas

Fundamentalmente os riscos das estratgias genricas so dois, sendo que
primeiro est relacionado com a falha ao alcanar ou sustentar a estratgia, e o
segundo tem relao com o fato de que a estratgia esta desgastada em relao
com a evoluo que a empresa obteve nos ltimos anos, as estratgias genricas
so realizadas para diferentes tipos de defesa empresarial, contra as foras
competitivas. O importante deixar este risco explicito, de modo que melhore a
perspectiva da empresa sobre cada uma das estratgias genricas (PORTER,
1997).

2.9 Anlise do ambiente e fatores que influenciam na deciso

Para Rasmussen (1990), estabelecer uma viso do comportamento do
macro ambiente operacional da empresa o caminho para formulao das metas e
objetivos da organizao, deve ser analisada a estrutura interna da empresa para
que sejam definidos os limites psicolgicos e fsicos, identificando os pontos fortes e
fracos do empreendimento, para que no sejam superdimensionadas as metas e
objetivos a serem elaborados para a formulao do planejamento estratgico.
A anlise do ambiente externo (concorrentes) para Rasmusen (1990)
pouco profunda, porque so poucas as empresas que a executam para entender
seus concorrentes sua cultura comportamental e o eventual tamanho da ameaa
gerada para a organizao, e sem dvida os concorrentes so os maiores
impactantes pelas aes que a empresa adota.
Tcnicas de monitoramento de acordo com Ansoff e Mc Donell (1993)
podem ser encaradas como um filtro no qual a informao do ambiente possa
chegar at a empresa durante sua trajetria, a discusso sobre a escolha do

51

monitoramento externo deve ser de grande importncia, ao tomar uma deciso

incorreta pode levar a empresa uma retrao dos objetivos.
Para Almeida (2003), analisar o ambiente a etapa mais importante do
planejamento estratgico, quando a empresa pode alcanar a eficcia pela
descoberta de oportunidades e ameaas existentes no mercado atual para a
organizao.
O ambiente de uma organizao so fatores onde ela no tem controle, e
acabam influenciando o seu desempenho no mercado, sem que ela possa fazer algo
para mudar tais fatores (ALMEIDA, 2003).
Aos deslocar as atenes para o ambiente Ansoff (1983), aborda a questo
de que firmas de negcios como inquietas, e sempre buscam agressivamente a
maximizao dos lucros, j empresas sem fins lucrativos so mais passivas
movendo-se a medida dos acontecimentos.
J na analise dos ambientes internos so considerados fatores onde a
empresa possui influencia e pode no decorrer de um perodo mudar a situao em
que se encontra, visando o futuro da organizao (ALMEIDA, 2003).
A comparao entre a anlise dos aspectos internos e do ambiente pode
ser notada no quadro abaixo:

O que se procura
Horizonte
de
analisado
Produto
Ao

ASPECTOS INTERNOS
Eficincia
tempo Presente

AMBIENTE
Eficcia
Futuro

Pontos fortes e fracos

Oportunidades e ameaas
A ao s depende da A
entidade
dever
prpria entidade
adaptar-se ao futuro do
ambiente
Como ser montada a Procurar-se
tirar Procurar-se aproveitar as
estratgia
vantagem dos pontos oportunidades e evitar as
fortes e reduzir os pontos ameaas
fracos
Quadro 8 Aspectos internos e ambiente
Fonte: Adaptado de Almeida (2003).

Para a coleta de dados Almeida (2003), coloca que necessrio que as

informaes sejam coletadas de forma bem orientada afim de no se perder diante
de uma imensido de informaes, e deve ser feita em duas etapas. Sendo a
primeira um repensar da organizao inicialmente a localizao e posteriormente a

52

sua atividade para garantir um futuro favorvel, para a segunda etapa buscamos o
ambiente propriamente dito em que ela opera.
Para Ansoff e McDonnell (1993), medida que os administradores
conseguem responder aos estmulos ambientais, surgem os xitos e os malogros.
Que com o passar do tempo acabam criando uma convico na mente do
administrador os xitos so as coisas que funcionam j os malogros levam a
convico das coisas que no funcionam, a unio destes dois grupos faz muitos
administradores tomarem decises usando tais modelos em seu trabalho dirio, sem
program-los em um programa de computador ou ter por escrito.
De acordo com Ansoff e McDonnel (1993), este modelo essencial para
administrar em um ambiente complexo e dinmico, ou seja, ao deparar-se com uma
situao adversa usa este modelo para selecionar respostas apropriadas para a
ocasio, reagindo prontamente. J um administrador inexperiente acaba ficando
envolto pelo volume de informaes recebido sem saber qual o caminho mais
seguro a ser percorrido.

2.9.1 Ambiente de um setor de atividade

Quanto ao setor de atividade Porter (1989 apud Almeida 2003), discute
como a vantagem competitiva das indstrias ou o ramo de atividade, devemos levar
em conta os seguintes conceitos:
O poder dos clientes e fornecedores
O nvel de saturao da concorrncia
A facilidade de entrada de novos concorrentes
A facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos
O nvel de interferncia do governo
De acordo com Rasmussen (1993), depois de ser realizado um diagnstico
do macro ambiente, podemos estabelecer a qualificao e o posicionamento da
prpria empresa no mercado para formar um conceito de adequao do
planejamento estratgico ou podem ocorrer conceitos de reestruturao e o
posicionamento da empresa.
O ambiente de ao direta de acordo com Stoner e Freeman (1994)
composto pelos stakeholders que so os indivduos que so diretamente ou

53

indiretamente afetados pela organizao de um modo geral, no qual os stakeholders

externos que podemos considerar os consumidores, sindicatos, fornecedores,
competidores, grupos com interesse especiais e rgos governamentais. J os
stakeholders internos podem incluir empregados e acionistas.

2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informao

De acordo com Stoner e Freeman (1994), para monitorar o ambiente externo
e seus efeitos nas organizaes devemos considerar que as organizaes no so
auto-suficientes nem independentes. De fato elas trocam recursos com o ambiente
externo, a definio de ambiente externo como o conjunto de elementos fora da
organizao que so necessrios para operaes como insumos que captam
matria prima, dinheiro, mo de obra e energia. Que a empresa coloca no mercado
como produtos ou servios para o ambiente externo.
Para Ansoff e Mc Donnell (1993), a segmentao do ambiente a
determinao para o desempenho do futuro da organizao, sendo que ela est
disponvel no ambiente para os competidores bem sucedidos, no inicio do
planejamento estratgico descobriu-se que o sistema extrapolativo que tem como
base informaes contbeis, que so tipicamente encontradas nas empresas, sendo
inadequados e incorretos em ambientes turbulentos para realizar as previses. Em
conseqncia disso foram desenvolvidas vrias tcnicas de previses e anlise
ambiental que so voltadas para ambientes no lineares, para ambientes que so
complexos e imprevisveis no futuro.

2.10 Monitoramentos do ambiente empresarial

Um dos principais debates atuais na rea de estratgia est relacionado com
a importncia do monitoramento ambiental, cujo entendimento que proporciona das
foras ambientais o tem levado a ser considerado um dos principais modos de
aprendizagem organizacional (ANALOUI; KARAMI 2002 apud CANCELLIER;
ALMEIDA; ESTRADA; 2005).

54

Por outro lado, podemos ressaltar que as pequenas empresas apresentam

uma alta taxa de mortalidade e muitas delas fecham as portas antes de completar os
primeiros anos de vida, sendo a falta de capital de giro, a falta de clientes, os
problemas financeiros, os maus pagadores, a recesso econmica e a falta de
crdito bancrio os principais problemas enfrentados pelas pequenas empresas
(GRACIOSO, 1995; SEBRAE, 2004 apud CANCELLIER; ALMEIDA; ESTRADA;
2005).
Neste sentido, Nerone (1997) apud Cancellier, Almeida, Estrada, (2005)
apresenta uma pesquisa em que a principal causa da taxa de falncia de pequenas
empresas reside na incompetncia em empregar tcnicas bsicas de monitoramento
de ambiente. Uma menor atividade de monitoramento pode colocar as pequenas
empresas em uma desvantagem de informao e conseqentemente em
desvantagem competitiva em relao aos competidores, especialmente as empresas
maiores. (STRANDHOLM; KUMAR, 2003 apud CANCELLIER, ALMEIDA, ESTRADA,
2005).

2.11 Anlise S.W.O.T

Todos os modelos de anlise de uma organizao de acordo com
Fernandes e Berton (2005) e tambm Dias (2004), desembocam no que a literatura
em administrao estratgica vem chamando de anlise S.W.O.T que vem do ingls
strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas). Esses conceitos resumem os principais aspectos do ambiente
organizacional e as capacidades da empresa que tm maior impacto para o
desenvolvimento.
Para Fernandes e Berton (2005), uma maneira de conceber de forma fcil a
anlise S.W.O.T em uma tabela onde, na primeira linha abordar os principais
fatores ambientais que afetam o negcio, resgatando e sintetizando todos os pontos
analisados, na primeira colona listar as principais foras e fraquezas da organizao
iniciando pelas foras dando conseqncia as fraquezas e na seqncia
assinalando como essas foras e fraquezas interage com os fatores ambientais.

55

Figura 1 Anlise S.W.O.T

FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), um enfoque que vm tornandose popular nos Estados Unidos, busca identificar os pontos fortes e fracos da
organizao seu enfoque visa identificar ameaas e oportunidades decorrentes dos
pontos forte e fracos tradicionais na empresa.
Para Andoff e McDonnell (1993), o enfoque S.W.O.T visa uma srie de
deciso quanto s oportunidades que sero aproveitadas e quais ameaas sero
enfrentadas e os pontos fracos que sero dados nfase para serem melhorados.

56

Figura 2 Analise S.W.O.T origem do fator

Fonte: Adaptado de Berton (2005)

Para realizar a anlise do ambiente interno preciso estar atento

oportunidades do ambiente de acordo com Kotler (1998) preciso ter competncia
para aproveitar estas oportunidades sendo assim torna-se necessrio a avaliao
peridica das foras e fraquezas organizacionais para cada tipo de negcio.

2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos

De acordo com Costa (2002) todo planejamento deve ter explicitamente
seus fundamentos pelos quais esto sendo realizado, no qual devem estar ligados
no cenrio previsvel e suas premissas bsicas e ao ambiente externo e interno sob
os quais o plano foi construdo.

2.12.1 Objetivos e Metas

Para Costa (2002) para utilizar o planejamento estratgico devemos buscar
desafios, objetivos e metas que devem der atingidos ao longo do tempo em que foi
planejado, fortalecendo os alvos que a organizao pretende atingir.
Os objetivos e metas de acordo com Costa (2002) so parmetros-chave,
qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir em um determinado tempo. E
devem ser observveis e verificveis necessrio saber como esto s metas e
objetivos sendo medidas e verificadas regularmente, confrontar se os objetivos e

57

metas previamente combinados ser cumprido ou superado, caso isso no ocorra

saber qual o motivo que levou a no atingir tais objetivos.
De acordo com Costa (2002) as metas podem ter um carter qualitativo
alternativamente desde que possam ser verificveis, quando um perodo de tempo
for longo para implementao da estratgia e as mudanas planejadas so
substanciais, devemos fazer a determinao de uma ou mais metas intermedirias
para permitir um melhor acompanhamento no longo prazo.
O estabelecimento de objetivos de acordo com Oliveira (2007) o desafio
bsico para qualquer ramo de atividade, no qual no se sabendo aonde a empresa
quer chegar qualquer caminho servir.
Para Oliveira (2007) o estabelecimento de objetivos e desafios o primeiro
passo prescritivo para que possamos construir um planejamento estratgico,
podemos citar como objetivo sendo o resultado que no futuro a organizao
pretende chegar, relacionando com tudo que tenha a obteno de um resultado final.
A definio de desafio de acordo com Oliveira (2007) a quantificao de
prazos definidos e do objetivo estabelecido, para alcanarmos um desafio
precisamos de empenho, e antes que os gestores passem para seus colaboradores
preciso verificar se o desafio est claro, perfeitamente divulgado, entendido e
aceito pelos que tero a incumbncia de desenvolv-los.
Para Oliveira (2007) os objetivos so sempre estabelecidos a partir de
anseios humanos quanto situao que no futuro satisfaa esses anseios, preciso
salientar que um objetivo para ser alcanado preciso que o indivduo disponha de
um conjunto de meios, que a aplicao o conduza aos objetivos j estabelecidos
pela organizao.

2.12.1.1 Importncia dos objetivos

Para Oliveira (2007) uma pessoa pode admitir imediatamente que os

objetivos so importantes, contudo ser necessrio que estas sejam analisadas em
o nvel de profundidade que ser feita est analise. Devemos pensar no inmero
desperdcio das decises que so tomadas todos os dias que deveriam ter sidas
analisadas de forma melhor se os objetivos desejados fossem claros para o tomador
das decises.

58

Esta situao est muito relacionada ao no envolvimento dos gestores com

os objetivos, muitos gestores acabam em contradies e costuma a esquecer que
estes objetivos permitem no somente guiar as aes estratgicas, mas tambm
estimul-las (OLIVEIRA 2007).
Uma empresa que no est em um momento de lucratividade de acordo
com Oliveira (2007) pode buscar como seu objetivo a reduo de custos, podendo
com mais chances procurarem sua sobrevivncia perante o mercado, portando
podemos afirmar que os objetivos e desafios de uma empresa, nem sempre o maior
o melhor.

2.13 Projetos e planos de ao

Para Costa (2005), um projeto um conjunto de elementos bem definidos
que visa preencher lacunas, cruzando toda a organizao para efeito de
detalhamento, implantao, acompanhamento e avaliao. Sendo este um conjunto
de atividades interligadas com data de inicio e termino j predefinidas.
O projeto uma fase de ligao entre os planos, quantitativos e os
prescritivos por que de acordo com Oliveira (2001), atravs dos projetos que
alocamos recursos ao longo do tempo, sendo compatibilizado pelo planejamento
oramentrio que desenvolvido pelo planejamento quantitativo. Oliveira (2001)
enfatiza que os instrumentos quantitativos so os oramentos econmicos e
financeiros, que deve ser integrado no dia-a-dia da empresa corresponde ao
planejamento operacional, e a partir das metodologias utilizadas que as decises
estratgicas comeam a fazer parte da realidade diria da empresa.
Um plano de ao para Tiffany e Peterson (1999), a descrio de como
ser colocado em pratica o planejamento estratgico da empresa no qual deve
conter suas principais caractersticas como mudanas a serem realizadas e
possveis habilidades que os gerentes e funcionrios precisem adquirir para que o
planejamento estratgico seja colocado em prtica.
Um dos aspectos mais importantes para efetivao dos planejamentos
estratgicos e tticos com o operacional de acordo com Oliveira (2001) tambm no
que se refere estrutura organizacional por ser uma interligao entre o projeto e o
plano de ao.

59

O plano de ao de acordo com Nogueira (1999), bem elaborado e

executado pode obter resultados mais concretos do que as reunies em que muitas
crticas aparecem e no acaba sendo resolvida dada sua complexidade, o plano de
ao visa o melhoramento destes e outros processos.
Um verdadeiro planejamento estratgico para Costa (2005), no est
completo se no existir um plano de ao, pelo menos o que se refere s estratgias
competitivas, sendo que para cada objetivo ou meta deve existir um plano de ao
que seja especfico para assegurar que as aes e os passos necessrios possam
ser realizados e acompanhados por pessoas previamente qualificadas.

ESTRATGIAS

OBJETIVOS
E METAS

PLANOS
DE
AO

Quadro 9 O plano de ao
FONTE: Adaptado de Costa (2005)

2.13.1 Fases de um projeto

Um projeto envolve duas grandes fases que de acordo com Oliveira (2001)
so sua caracterizao e a execuo alguns elementos que devem ser analisados:
- identificao do problema alvo;
- anlise do ambiente do projeto;
- definio dos Objetivos, desafios e metas a serem alcanados;
- definio dos critrios e parmetros de avaliao do projeto;
- elaborao dos estudos de viabilidade necessrios;
- negociao e definio dos recursos necessrios;
- identificao da equipe de trabalho;
- programao e alocao dos recursos; e
- elaborao do manual do projeto.
No final destas fases j se tem o plano de execuo formado, mas de acordo
com Oliveira (2001) na execuo tambm existem alguns aspectos que devem ser
considerados:
- utilizao de recursos disponveis de acordo com o programado;

60

- superviso da equipe de trabalho;

- acompanhamento e controle das atividades; e
- avaliao final do trabalho executado.
Durante toda a execuo Oliveira (2001) destaca que devem ser realizados
relatrios informativos sobre os trabalhos executados, para que ao final possamos
ter uma avaliao geral do projeto.

2.13.2 Caractersticas de um projeto de sucesso

Para Oliveira (2001) existem algumas caractersticas identificadas em
projetos que so realizados com sucesso nas empresas dentre elas esto:
- cumprimento dos prazos previstos;
- enquadramento aos custos preestabelecidos;
- cumprimento do equilbrio financeiro durante e aps a concluso;
- manuteno do equilbrio funcional nas atividades da empresa; e
- aumento ou manuteno da rentabilidade normal da empresa.

2.14 5W2H
Para Postai et al (2006) a ferramenta 5w2h muito utilizada quando se
pretende implantar ou planejar um processo ou procedimento, permitindo entender e
definir o processo aps a resposta de 7 perguntas
1. What: o que dever ser feito? Identificar o objeto;
2. Why: por qu?;
3. Who: Quem dever fazer? Identificar o executante;
4. When: quando feito? Identificar a temporalidade;
5. Where: onde feito? Identificar o local;
6. How: como dever ser feito? Identificar o como fazer, a seqncia;
7.

How Much: quanto custar?

61

Figura 4
Fonte: www.ciclocapd.com.br

Esta figura pode-se perceber como realizado o plano de ao 5w2h em que

realiza-se um procedimento para o projeto e as estratgias.

62

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este captulo abordar o desenvolvimento da pesquisa de campo, bem como
a caracterizao da empresa.

3.1 Caracterizao da empresa

O Supermercado Gonalves empresa de Marlene Couto Gonalves ME
inscrita sob o CNPJ n - 79. 400.875/0001-30 situado a Rua Orlando Ferreira n-496,
no bairro Machados na cidade de Navegantes, foi fundado em 15 de Setembro de
1986 por Marlene Couto Gonalves.
Quando foi fundado possua cerca de 63 mt, uma pequena empresa que
funcionava como Armazm Gonalves, com o passar dos anos o negcio foi
crescendo, sendo que na mdia, a cada quatro anos a empresa buscou sempre
poder realizar uma ampliao interna de seu espao fsico para que fosse adequado
ao seu crescimento, no inicio de suas atividades somente dois funcionrios faziam
parte do seu quadro de colaboradores.
Atualmente a empresa possui cerca de 700 mt e empregam 12
colaboradores diretos, a empresa busca sempre estar atualizada com o mercado e
atualmente funciona um posto de atendimento bancrio para que os clientes
realizem pagamento de suas contas de consumo, com a parceria a empresa
tambm consegue aumentar seu ticket mdio de pessoas que passam pela loja.
Para assegurar o recebimento de suas vendas a prazo realizou uma parceria
com o Tribanco para que os clientes faam o carto de crdito que exclusivo para
a empresa o Carto Gonalves assim consegue garantir seu fluxo de caixa e
podem proporcionar crdito aos clientes que buscam realizar suas compras com
prazo para pagamento.
A empresa realiza as entregas com veculos prprios para garantir uma
melhor satisfao do cliente, assim empresa observa tambm um maior controle
do tempo que o cliente leva para ter em casa a sua compra, no qual espera ser o
menor possvel.

63

Foto 1 Fachada do supermercado

FONTE: Dados da empresa

Foto 2 Foto area do supermercado

FONTE: Dados da empresa

3.1.1 Misso, Viso e Valores

A empresa possui a misso de vender produtos de qualidade que
satisfaam o interesse dos clientes com o melhor preo.

64

Sua viso expandir seus negcios atravs da excelncia no atendimento

aos clientes internos e externos, visando liderana no seguimento em que est
inserida.
Seus valores so:
Excelncia - no atendimento,
Honestidade - com seus stakeholders,
Comprometimento - com o resultado,
Integrao - com a comunidade local,
Prazer em servir - seus clientes.

3.1.2 Estrutura Organizacional

Possui uma estrutura simples e enxuta, que a mais adequada aos
interesses da organizao sendo que na empresa trabalham todos que fazem parte
diretamente da famlia, sendo pai, me, filhos e os colaboradores.
DIRETORA

Gerente Administrativo

Supervisor
Administrativo

Conferente

Caixas

Aougueiros

Repositores

Balconista

Faxineira

Motorista

Ajudante Geral

Figura 4 Organograma
Fonte: Dados da empresa

Todos os integrantes da famlia trabalham na empresa, e possuem tarefas

distintas, assim todos agregam valor empresa de forma segura aos interesses
organizacionais, para os demais colaboradores cada um tem sua funo sendo que

65

a estrutura permite que todos possam ser independentes ao executar sua tarefa
dentro das diretrizes imposta pela gerncia.
O quadro de funcionrios da empresa Marlene Couto Gonalves ME at a
presente data 12 sendo que cinco so familiares e 7 so colaboradores
contratados pela gerncia para desenvolver as atividades da empresa.

3.1.3 Produtos comercializados

A empresa est inserida no varejo alimentar, e seus produtos so
categorizados como higiene e limpeza, cereais, hortifruti e granjeiros, aougue,
material escolar, bebidas, enlatados, utilidades domsticas, doces e balas, massas,
congelados, margarinas, brinquedos, toalhas, edredons, conservas, frios e
lacticnios, doces, sobremesas entre outros.

3.1.4 Principais Clientes

Tem como seus principais clientes moradores da cidade de Navegantes,
com maior nfase nos bairros Machados, Nossa Senhora das Graas, Jardim
Paranaense, Porto das Balsas, So Domingos II, So Paulo, Escalvados, Porto de
Escalvados, Carvo e Pedra de Amolar.

3.1.5 Principais Fornecedores

Devido vasta gama de produtos que o supermercado possui, tambm
acaba possuindo uma grande quantidade de fornecedores, seja de produtos
perecveis ou no perecveis, dos quais podemos destacar:
FORNECEDOR

CATEGORIA FORNECIDA

Atacadista Aldri

Higiene e limpeza

Atacadista Muller

Gnero alimentcio

Atacadista Zomer

Enlatados

Atacadista Muffato

Gnero alimentcio

Atacadista Super Muffato

Gnero alimentcio

Atacadista Kretzer

Higiene e limpeza

66

Atacadista Drial

Doces e sobremesas

Cocamar Industrial e Comrcio

leo de soja

Perdigo Industrial e Comrcio

Frios e congelados

Bunge Industrial e Comrcio

Margarinas e leo

Diplomata Industrial e Comrcio

Carne de frango

Frigorfico Gesser

Carne bovina

Frigorfico RC

Carne bovina

Lder Alimentos

Frios e laticnios

WCJ enxovais

Toalhas e edredons

Usina Da Barra

Doces, sobremesa e acar

Beneficiamento Beija-Flor

Gros arroz

Campeiro Industrial e Comrcio

Gros arroz

Ninfa Industrial e Comrcio

Biscoitos

Zadimel Industrial e Comrcio

Biscoitos

Elmo

Brinquedos e material escolar

Martins

Gnero alimentcio

Zavaski Industrial e Comrcio

Higiene e limpeza

Moinho Jaragu

Gros feijo

Vonpar refrescos S/A

Bebidas

Rosane Industrial e Comrcio

Massas

Sasse Industrial e Comrcio

Caf

Armarinhos Paran distribuidora

Utilidades domsticas

Quadro 10 Lista de Fornecedores

FONTE: Dados secundrios da empresa

Os hortifruti e granjeiros so comprados diretamente no CEASA de

Florianpolis uma vez por semana, e dentre os atacadista a empresa destaca como
principal fornecedor o Muffato de Joinville por ser uma empresa quem possui os
melhores preos e prazos de acordo com os gestores da empresa.
Os gestores buscam sempre comprar com o melhor preo e para que isto
ocorra geralmente realizam mesa redonda, no qual os fornecedores so postos
frente a frente para ficar fcil a identificao do melhor preo sendo que isto no
ocorre normalmente, somente em situaes em que a empresa espera comprar um
volume maior de mercadorias.

67

3.1.6 Principais Concorrentes

A empresa possui muitos concorrentes no seguimento em que atua o varejo
alimentar, enfatizamos o fato que as empresas no esto muito distante uma das
outras e acaba ocorrendo uma forte concorrncia para atingir o consumidor, dentre
os concorrentes podemos destacar:
CONCORRENTES

ENDEREO

Rede Top Supermercados

Jos Francisco Laurindo

Supermercado Glria

Anbal Gaya

Supermercados Mano Rude I

Orlando Ferreira

Supermercados Mano Rude II

Jos Francisco Laurindo

Supermercado Naveguy

Joo Gaya

Supermercado Vanderson

Raulino Couto

Supermercado Vila Verde

Santos Dumom

Quadro 11 Principais concorrentes na cidade

FONTE: Dados da empresa

Sendo

que

empresa

destaca

como

principais

concorrentes

os

supermercados Mano Rude e a Rede Top de supermercados por estar mais prximo
da empresa e acabam tornando-se concorrentes diretos.

3.2 Resultado da Pesquisa

Esta pesquisa visou buscar alternativas e sugestes de controles e
procedimentos para que as estratgias do supermercado Gonalves possam ser
alcanadas.

3.2.1 Identificao do perfil dos Clientes

A pesquisa contemplou o perfil dos clientes do supermercado Gonalves que
possuem o carto da empresa.

68

3.2.1.1 Sexo dos clientes

No grfico a seguir pode-se visualizar percentual de homens e mulheres que

realizam suas compras no supermercado.

46%
54%

Grfico 01 Classificao por sexo

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Pelo resultado grfico acima, pode-se perceber que no item sexo os homens
so maioria correspondente a 54% dos sujeitos entrevistados e 46% so do sexo
feminino. Esta questo pode ter ocorrido, em decorrncia do cadastro dos cartes
de crdito estar na grande maioria em nome do marido.

3.2.1.2 Idade dos Clientes

Neste

indicador

foi

demonstrada

faixa

etria

dos

supermercado, em relao amostra (cadastro no carto de crdito).

Grfico 02 Idade dos cliente

Fonte: Dados primrios da pesquisa

clientes

do

69

Neste item noto-se que as maiorias dos clientes esto na faixa etria de
idade entre 26 e 45 anos que corresponde a 54% dos clientes. Esta informao
muito importante para a empresa, pois poder direcionar algumas estratgias para
este pblico-alvo.

3.2.1.3 Grau de escolaridade

Neste item foi demonstrado qual o grau de escolaridade entre os clientes.

44%
45%
40%
35%

1 Incompleto

30%

2 incompleto
1 Completo

25%
17%

20%

17%

2 Completo

13%

15%

Superior Incompleto
8%

Superior Completo

10%
5%

0%

0%
1

Grfico 03 Grau de escolaridade

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Notou-se que no item escolaridade, grande percentual dos clientes no

completou o 1 grau sendo representado por 44% da amostra entrevistada.

3.2.1.4 Renda familiar

Neste grfico ser apresentada a renda familiar dos clientes que possuem o
carto Gonalves e fazem compras regulamente.

70

45%

At R$ 500,00

38%

40%

De R$ 501,00 at
R$1.000,00

35%
30%

De R$ 1.001,00 at R$
1.500,00

24%

25%

De 1.501,00 at
2.000,00

20%
14%

15%
8%

10%

8%

8%

De 2.001,00 at
2.500,00
Acima de 2.500,00

5%
0%
1

Grfico 04 Renda Familiar

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Neste item pode-se observar que 72% dos clientes entrevistados possuem
uma renda familiar entre R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 reais mensais.

3.2.1.5 Qual supermercado voc realiza suas compras

Neste item ser verificado qual o supermercado que os entrevistados

costumam realizar suas compras na cidade de Navegantes.
De acordo com a pesquisa, foi detectado que 100% dos clientes que
possuem o carto do supermercado Gonalves responderam que compram
exclusivamente no referido local.

3.2.1.6 Principal motivo que leva o cliente a escolher um supermercado.

Neste item ser abordado qual o principal fator que influncia os clientes a
escolherem um supermercado para realizar suas compras mensais ou volumes
menores.

71

Localizao

59%

60%

Atendimento

50%
Horario de funcionamento

40%

Facilidade de pagamento

30%

Higienizao do ambiente

20%
10%

Diversificao de marcas

13%

10%
5%

2%

Aougue

3% 3%

5%

2%

0%
1

Preo
Sevio de entrega

Grfico 06 Motivo para escolher um supermercado

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Pode-se verificar pela pesquisa que neste item sua grande maioria
representada por 59% dos clientes entrevistados coloca como principal motivos para
escolha do supermercado atendimento seguido pelo preo com 13%.

3.2.1.7 Qual a freqncia que voc vai ao supermercado.

Neste item ser representada graficamente qual a quantidade de dias que os

clientes normalmente freqentam o supermercado para realizar compras.
30%

Todos os dias

27%

Uma vez por semana

25%

Duas vezes por semana

20%
16%

16%

16%

Dias de Promoes

15%
11%

Quase todos os dias

10%
6%
5%

5%
3%

Uma vez por ms

0%
1

Grfico 07 Freqncia ao supermercado Gonalves

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Quinzenalmente

Finais de Semana (Sbado e

Domingo)

72

Este grfico demonstra uma grande variedade de freqncia, sendo que o

predominante uma vez por ms em 27% dos casos, e uma grande igualdade nas
seguintes ocasies uma vez por semana, quinzenalmente e finais de semana todos
com 16% de preferncia para ir ao supermercado.

3.2.2 Percepo de importncia/Nvel de servio.

A seguir ser demonstrado o resultado da pesquisa quanto ao grau

importncia dado a determinado fator, apresentando mdia e o desvio padro.

3.2.2.1 Localizao:
(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
8
58
60

0,00%
6,35%
46,03%
47,62%

Mdia

Desvio padro

3,41

0,61

Tabela 01 - Localizao
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Em relao ao fator localizao, podemos perceber que quase 48% dos

pesquisados consideram muito importante a localizao de um supermercado,
sendo que a mdia alcanada neste fator foi de 3,41 sendo uma boa mdia o desvio
padro 0,61 sendo considerado pelos pesquisados como fator muito importante a
localizao.

3.2.2.2 Estacionamento:
(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

4
12
40
70

3,17%
9,52%
31,75%
55,56%

Mdia

Desvio padro

3,4

0,79

Tabela 02 - Estacionamento
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Para o item estacionamento foi obtido uma mdia de 3,4 no qual quase 56%
dos entrevistados consideram muito importante ter um estacionamento para que os
clientes possam deixar seu carro com segurana.

73

3.2.2.3 Higiene do local:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
0
22
104

0,00%
0,00%
17,46%
82,54%

Mdia

Desvio padro

3,83

0,38

Tabela 03 Higiene do local

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Neste item o fator higiene do local foi apontado como nvel 4 na categoria
sendo que a maioria 82,54% da amostra considera muito importante, obtendo assim
uma mdia de 3,83.

3.2.2.4 Atendimento:
(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
0
24
102

0,00%
0,00%
19,05%
80,95%

Mdia

Desvio padro

3,81

0,39

Tabela 04 - Atendimento
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Podemos notar que o nvel de atendimento fundamental para os clientes

sendo que 100% dos respondentes consideram importante ou muito importante,
obtivemos um desvio padro de 0,39 e uma mdia de 3,81.

3.2.2.5 Nmero de caixas (atendentes):

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
10
62
54

0,00%
7,94%
49,21%
42,86%

Mdia

Desvio padro

3,35

0,62

Tabela 05 Nmero de Caixas (atendentes)

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Pode-se observar atravs do resultado da investigao que o fator nmero

de caixas considerado muito importante ou importante, no qual 92% dos
pesquisados escolheram esta opo, teve-se uma mdia de 3,35. Entretanto,
observa-se que 7,94% consideram pouco importante a quantidade de caixas
(atendentes), o que foi surpresa na pesquisa, pois quanto maior o nmero de
atendentes, mais gil ser o processo de atendimento.

74

3.2.2.6 Padaria:
(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

38
34
36
18

30,16%
26,98%
28,57%
14,29%

Mdia

Desvio padro

2,27

1,04

Tabela 06 - Padaria
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Nota-se que neste fator ha uma grande variao no qual os nveis 1 e 2 tm

grande maioria com 57,14% de freqncia, obteve-se uma mdia de 2,27 e o desvio
padro 1,04.

3.2.2.7 Aougue:
(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
0
34
92

0,00%
0,00%
26,98%
73,02%

Mdia

Desvio padro

3,73

0.44

Tabela 07 - Aougue
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Para este fator o nvel de importncia est entre 3 e 4, em que 100% dos
clientes consideram importante ou muito importante. A mdia obtida foi de 3,73. Esta
informao para a elaborao das estratgias da empresa ser de grande
importncia.

3.2.2.8 Diversidade de marcas:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

6
4
32
84

4,76%
3,17%
25,40%
66,67%

Mdia

Desvio padro

3,54

0,77

Tabela 08 Diversidade de marcas

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Apesar da variao nos indicadores, a grande maioria 92,07% considera

estar entre os nveis 3 e 4, em que a mdia foi de 3,54. Pelo resultado descrito
anteriormente, percebe-se que na questo diversidade de marcas quase 100%
considera necessrio.

75

3.2.2.9 Servio de entrega:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

6
8
30
82

4,76%
6,35%
23,81%
65,08%

Mdia

Desvio padro

3,49

0,81

Tabela 09 Servio de entrega

Fonte: Dados primrios da pesquisa

O servio de entrega est entre os nveis 3 e 4 no qual quase 89% dos

clientes escolheram este fator de importncia, em que a mdia obtida neste fator foi
de 3,49. Observa-se que 11,11% dos entrevistados consideram sem importncia ou
pouco importante o servio de entrega. Esta situao pode ocorrer em decorrncia
destes clientes possurem automveis.

3.2.2.10 Horrio de Funcionamento:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
4
54
68

0,00%
3,17%
42,86%
53,97%

Mdia

Desvio padro

3,51

0,56

Tabela 10 Horrio de funcionamento

Fonte: Dados primrios da pesquisa

O horrio de funcionamento obteve o nvel 4 sendo que a maioria quase

54% dos clientes consideram que um bom supermercado deve funcionar at mais
tarde e tambm em horrio de almoo, a mdia foi de 3,51.

3.2.2.11 Preo do produto:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
0
28
98

0,00%
0,00%
22,22%
77,78%

Mdia

Desvio padro

3,78

0,42

Tabela 11 Preo do produto

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Na questo preo do produto verifica-se que 100% dos entrevistados

consideram que o nvel de importncia esta entre 3 e 4, a media obtida foi de 3,78
considerada muito importante e o desvio padro obtido foi 0,42 sugerindo que o
preo algo que os clientes consideram para realizar suas compras.

76

3.2.2.12 Organizao dos produtos:

(1) Sem importncia
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante

0
2
28
96

0,00%
1,59%
22,22%
76,19%

Mdia

Desvio padro

3,75

0,47

Tabela 12 Organizao dos produtos

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Neste resultado pode-se observar que a grande maioria dos pesquisados

76,19% consideram que os itens devem estar bem organizados na loja alcanando o
nvel 4 a media deste fator foi de 3,75 e o desvio padro foi 0,47 neste item.

3.2.2.13 Nvel de servio

Foi pesquisado entre os clientes que possuem o carto Gonalves sobre o
nvel de servio oferecido, para que possamos obter o maior nmero possvel de
direes estratgicas.

3.2.2.14 Com relao ao supermercado Gonalves, nvel de servio dos seguintes

itens:
Neste item ser demonstrado em forma de tabelas, o nvel de servio do
supermercado Gonalves, sendo em cada item 4 nveis que sero 1(Ruim),
2(Regular), 3(Bom) e 4(Excelente). Neste item incluem-se as mdias e o desvio
padro para cada um dos fatores relacionados pesquisa.

3.2.2.15 Localizao:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

4
10
50
62

3,17%
7,94%
39,68%
49,21%

Mdia

Desvio padro

3,35

0,76

Tabela 13 - Localizao
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Em relao ao fator localizao podemos notar que a maioria 88,89% da

amostra destacou os nveis 3 e 4 estando bom e excelente respectivamente a
localizao do supermercado atualmente para os clientes a mdia obtida foi de 3,35
e o desvio padro 0,76. Entretanto, a pesquisa revelou que existem 11,11% de
clientes insatisfeitos no quesito localizao.

77

3.2.2.16 Estacionamento:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

36
40
46
4

28,57%
31,75%
36,51%
3,17%

Mdia

Desvio padro

2,14

0,87

Tabela 14 - Estacionamento
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Para o fator estacionamento foi identificado que 60,32% a maioria dos

pesquisados considera como nvel 1 ou 2 o estacionamento do supermercado
considerado ruim ou regular a mdia obtida foi de 2,14 e o desvio padro 0,87. Esta
situao pode ser preocupante pelo alto nvel de insatisfao.

3.2.2.17 Higiene do local:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
6
38
82

0,00%
4,76%
30,16%
65,08%

Mdia

Desvio padro

3,6

0,58

Tabela 15 Higiene do local

Fonte: Dados primrios da pesquisa

No fator higiene do local percebe-se que 95,24% a maioria dos pesquisados

consideram o nvel 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, a
mdia obtida foi de 3,60 e o desvio padro 0,58.

3.2.2.18 Atendimento:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
2
38
86

0,00%
1,59%
30,16%
68,25%

Mdia

Desvio padro

3,67

0,5

Tabela 16 - Atendimento
Fonte: Dados primrios da pesquisa

Para o fator atendimento podemos notar que 98,41% dos pesquisados

consideram o atendimento com ou excelente estando mais presente no nvel 4 a
mdia obtida neste fator foi de 3,67 e o desvio padro 0,50.

3.2.2.19 Nmero de caixas:

(1) Ruim

0,00%

(2) Regular

10

7,94%

(3) Bom

46

36,51%

(4) Excelente

70

55,56%

Tabela 17 Nmero de caixas

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Mdia

Desvio padro

3,48

0,64

78

Pelo resultado da pesquisa, percebe-se o fator nmero de caixas que

atendem na loja, a maioria da amostra indicou o nvel 4 sendo excelente,
representado por 55,56% a mdia obtida foi 3,48 e o desvio padro de 0,64.

3.2.2.20 Aougue:
(1) Ruim
(2) Regular

0
4

0,00%
3,17%

Mdia

Desvio padro

(3) Bom

60

47,62%

3,46

0,56

(4) Excelente

62

49,21%

Tabela 18 - Aougue
Fonte: Dados primrios da pesquisa

No fator aougue percebe-se que 96,83% dos pesquisados atribuem a este

fator nvel 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, sendo a
maioria a mdia obtida foi 3,46 e o desvio padro foi de 0,56.

3.2.2.21 Diversidade de marcas:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
6
68
52

0,00%
4,76%
53,97%
41,27%

Mdia

Desvio padro

3,37

0,57

Tabela 19 Diversidade de marcas

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Neste fator percebeu-se o nvel mais enfatizado o 3, em que 95,24% esto

entre os nveis 3 e 4. Considera-se bom ou excelente respectivamente a mdia
obtida neste fator foi de 3,37 e o desvio padro 0,57.

3.2.2.22 Servio de entrega:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
0
44
82

0,00%
0,00%
34,92%
65,08%

Mdia

Desvio padro

3,65

0,48

Tabela 20 Servio de entrega

Fonte: Dados primrios da pesquisa

No fator servio de entrega nota-se que 100% dos pesquisados consideram

o servio bom ou excelente, estando entre os nveis 3 e 4, a mdia obtida foi de 3,65
considerando quase excelente. O desvio padro foi 0,48.

79

3.2.2.23 Horrio de funcionamento:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
0
52
74

0,00%
0,00%
41,27%
58,73%

Mdia

Desvio padro

3,59

0,49

Tabela 21 - Horrio de funcionamento

Fonte: Dados primrios da pesquisa

De acordo com a pesquisa, percebe-se que no fator horrio de atendimento

os nveis 3 e 4 obtiveram 100% de aproveitamento considerando que o horrio de
funcionamento do supermercado est de acordo com as perspectivas dos
pesquisados. A media obtida foi de 3,59 e o desvio padro 0,49.

3.2.2.24 Preo do produto:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
Tabela 22 Preo do produto
Fonte: Dados primrios da pesquisa

0
8
56
62

0,00%
6,35%
44,44%
49,21%

Mdia

Desvio padro

3,43

0,61

A pesquisa indica que para o fator preo do produto 93,65% dos

pesquisados consideram que o preo praticado pelo supermercado est bom ou
excelente estando entre os nveis 3 e 4. A mdia obtida foi 3,43 e o desvio padro
0,61.

3.2.2.25 Organizao dos produtos:

(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente

0
2
60
64

0,00%
1,59%
47,62%
50,79%

Mdia

Desvio padro

3,49

0,53

Tabela 23 Organizao dos produtos

Fonte: Dados primrios da pesquisa

Percebe-se que no fator organizao dos produtos no supermercado

Gonalves a maioria 50,79% dos pesquisados consideram o nvel 4 (excelente) para
a organizao e a mdia obtida foi de 3,49.

80

3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonalves

A entrevista com a gestora foi realizada por meio de perguntas e respostas
no escritrio da gestora no supermercado sendo gravada por cmera digital e
realizada no dia 14/03/2009.
Perguntas

Respostas

De que forma nesses ltimos 22 anos Quando eu abri a minha empresa ela
de histria da empresa voc tem era bem pequena, nunca gostei de
recorrer

definido as estratgias?

financiamento

sempre

realizei investimentos com pagamento a

vista, apesar de j ter contrado um
emprstimo e no ter tido uma boa
experincia ento fui montando aos
poucos a minha estratgia e foi assim
nesses 22 anos de sucesso, no qual
conseguimos

nos

manter

em

um

mercado muito concorrido.

Como

funciona

aplicao

estratgias no dia-a-dia?

das Eu sempre levo em considerao os

concorrentes e os fornecedores, verifico
os preos vejo o que est faltando no
meu supermercado, no utilizo nenhum
relatrio por que j tenho uma base do
que ser vendida na semana, no deixo
faltar e nem tenho muito estoque,
comprando com os melhores preos
posso realizar diversas promoes para
que os clientes possam sair satisfeitos
com a sua compra.

Que fatores voc considera importante Todos os fatores como concorrente,

no

processo

de

elaborao

estratgias da sua empresa?

das fornecedores, clientes, colaboradores e

famlia,

trabalhamos

unidos

para

realizarmos um bom trabalho de tima

qualidade em todos os nveis, realizando

81

uma unio no meu supermercado entre

os nveis hierrquicos.
Voc

leva

em

considerao

os Sempre, no verifico os preos na

concorrentes, fornecedores e clientes gndola de nenhum concorrente, mais

na hora de definir as estratgias da atravs de promoes que eles realizam
empresa?

como: panfletos, carro de anuncio entre

outros, at mesmo o prprio cliente, traz
a

informao

sobre

preo

dos

concorrentes. Alguns fornecedores so

nossos

parceiros

produtos
possamos
enfrentar

de

trazem

qualidade

realizar
novos

preos
para

promoes

desafios

que

que
e
vo

surgindo no dia a dia. Como nosso

pblico um pblico de baixa renda
normalmente nos itens de sexta bsica
os preos so os menores possveis
para conquistarmos novos clientes.
Por que importante levar em O cliente o nosso maior aliado em
considerao a opinio dos clientes
publicidade, por que um cliente satisfeito
quando voc define as estratgias?
s traz benefcios e bons resultados para
o funcionamento do supermercado.

Seus funcionrios participam do Sim sempre peo sugestes de todos

processo
de
elaborao
das
os colaboradores e eles tambm trazem
estratgias?
suas opinies, para que depois eu possa
verificar quais as melhores e mais
eficazes

para

colocando-as em prtica.
Quadro 12 Entrevista com a gestora
Fonte: Dados primrios da pesquisa

supermercado,

82

Percebe-se que a gestora no costuma buscar recursos em instituies

financeiras como bancos e outros, sendo que o crescimento do supermercado foi
sendo aos poucos com recursos prprios.
Semanalmente a gestora realiza compras para o estabelecimento com base
em situaes anteriores de vendas e busca sempre os itens que esto em falta na
loja, percorre os corredores buscando produtos que estejam com estoque baixo, no
depsito e verifica a situao dos itens estocados de forma substancial no utiliza
relatrio, comprando sempre o necessrio.
Sempre leva-se em considerao os fatores concorrentes, clientes e
colaboradores para realizar suas estratgias, busca manter unida a empresa para
que possam tomar decises em conjunto com todos os nveis hierrquicos.
A gestora sempre est atualizada com o preo dos concorrentes, apesar de
no ir a nenhum supermercado prximo retirar preo, sua atualizao acontece
atravs da publicidade realizada pelos concorrentes com panfletos e carros de
anncio, tambm como trabalha diariamente diretamente com o cliente j possui um
bom relacionamento, no qual seus clientes acabam passando informao sobre o
preo do concorrente. Alguns fornecedores so parceiros que contribuem com
descontos para que a empresa possa fornecer produtos com melhor preo j que o
pblico que freqenta a loja o de baixa renda (conforme entrevista).
Com grande preocupao com seus clientes, a empresa sempre est aberta a
sugestes e crticas dos mesmos.
Os colaboradores tambm so ouvidos pela gestora, no qual os mesmos
podem expressar suas opinies e trazer sugestes sobre a melhor maneira da
funcionalidade do negcio.

3.2.4 Diagnstico estratgico

Neste tpico ir-se realizar um diagnstico estratgico para o supermercado
Gonalves, tendo como pontos principais anlise S.W.O.T, oportunidades, ameaas
e os pontos fortes e fracos conforme fundamentado na reviso bibliogrfica.

83

3.2.4.1 Anlise S.W.O.T

A insero no mercado de novas empresas e novos conceitos faz

necessrio que as empresas haja sob os aspectos da anlise S.W.O.T, no que
tange planejamento, pois busca a viso de oportunidades e ameaas no ambiente
onde a empresa est inserida e a verificao de pontos fortes e fracos.

3.2.4.1.1 Oportunidades
Expandir suas atividades

Tendo em vista o atual crescimento da

cidade com a instalao de grandes
empresas como Portonave e Navship, e
tambm a busca por implantar filiais em
outras cidades como Itaja e Penha.

Crescimento Demogrfico

Novas pessoas que vem morar na

cidade

que

podem

ser

potenciais

clientes, recm casados entre outros.

Inflao

Quando h inflao o supermercado

estoca produtos para poder vender com
maior lucro Especulao.

Surgimento de novas Tecnologias

Com o surgimento de novas tecnologias

que podem melhorar o processo de
atendimento.

Clima

Com o calor do vero aumenta o nmero

de venda de lquidos como gua e
refrigerantes,

podendo

ser

vendidos

produtos gelados.
Produtos Sazonais

Produtos que tem grande giro em

pocas determinadas como: Pscoa
(chocolates), dia das Mes (artigos para
presente),

Festas

Juninas

(pipoca,

amendoim e doces), dia dos Paes

(cerveja e churrasco), Natal (Chester,
Peru) e Ano Novo (espumantes, carnes

84

sunas e fogos de artifcio).

Quadro 13 Analise S.W.O.T oportunidades
Fonte: Dados da pesquisa

3.2.4.1.2 Ameaas
Regime tributrio

A atual legislao tributria tem sido uma

grande dificuldade para empresa devido
s altas taxas e pouco valor agregado ao
produto.

Atuais concorrentes

No ramo varejista a forte concorrncia

pode prejudicar o lucro.

Convenes Trabalhistas

O sindicato do comrcio de Itaja para

colaboradores

busca

realizar

convenes trabalhista para trabalhos

nos dias de feriado, dia de grande
movimentao

no

supermercado

prejudicando assim seu resultado.

ndice de inadimplncia

empresa

tem

um

ndice

de

inadimplncia aceitvel em torno entre

3% a 9% ao ms. Mais preciso tomar
cuidados para que este ndice no seja
crescente.
Novos entrantes

Como no h barreiras comerciais no

varejo,

qualquer

empresa

pode

se

instalar na regio podendo prejudicar os

resultados esperados.
Quadro 14 Analise S.W.O.T ameaas
Fonte: Dados da pesquisa

85

3.2.4.1.3 Pontos Fortes

Servio de entrega

O servio de entrega conforme foi

notado na pesquisa, onde 65,08% dos
pesquisados

consideram

excelente,

sendo considerado um ponto forte da

empresa que possui veculos prprios
para a entrega dos produtos vendidos.
Atendimento

Para garantir satisfao total do cliente

empresa presa pelo bom atendimento,
busca garantir a satisfao total no
atendimento.

Preo

Os preos dos produtos comercializados

vm sendo praticado com o menor
custo, no qual a empresa tem sempre
buscado maneiras de diminuir seus
custos, tornando-se uma organizao
enxuta.

Qualidade

Os produtos comercializados so de
empresas idneas, no qual seu foco
qualidade, o supermercado preza por
produtos que tenham qualidade para
garantir a satisfao do cliente.

Condies de Pagamento

O supermercado possui uma condio

especial de pagamento para os clientes
com o carto da loja as compras
realizadas podem ser pagas em at 40
dias.

Variedade dos produtos

O supermercado busca manter seus

estoques em nveis que garantam a
venda da semana, ou seja, sempre a um
estoque para no mnimo duas semanas
para produtos de alto giro.

Quadro 15 Analise S.W.O.T pontos fortes

Fonte: Dados da pesquisa

86

3.2.4.1.4 Pontos Fracos

Treinamento

desenvolvimento

colaboradores

dos O supermercado Gonalves no possui

nenhum programa de treinamento para
os

colaboradores,

programa

de

sendo

que

desenvolvimento

um
pode

ajudar os colaboradores do dia-a-dia.

Retorno sobre investimento

Como o supermercado trabalha com

uma margem pequena, acaba tornando
muito grande o prazo de retorno sobre o
investimento sendo de longo prazo.

Lucratividade

Em um mercado to disputado como o

varejo alimentar a lucratividade muitas
vezes sacrificado em promoes que
se fazem necessrio para garantir um
grande fluxo de clientes.

Espao Fsico

Como a cidade tem crescido fortemente

nos ltimos anos e a empresa j ocupa
todo o espao disponvel no terreno
preciso um estudo sobre a viabilidade
econmica

da

compra

de

terrenos

prximos ao supermercado.
Layout de entrada

O estagirio percebeu que o layout de

entrada

deve

ser

revisto

pelo

supermercado tendo uma abordagem

mais inovadora.
Investimento em mdia

Percebeu-se que o supermercado no

est

realizando

nenhum

tipo

de

publicidade em mdia seja de rdio ou

televisiva no qual estas formas de
publicidade

podem

trazer

bons

resultados.
Estacionamento

Como foi identificado na pesquisa o

estacionamento da empresa precisa ser

87

melhorado
Quadro 16 Analise S.W.O.T pontos fracos
Fonte: Dados da pesquisa

3.2.5 Plano de ao 5w2h

A seguir, ser apresentado o plano de ao 5w2h que teve como base o
diagnstico estratgico atravs da ferramenta Anlise S.W.O.T

Medidas ou aes

Quando

Onde

Quem

Razo por que

(o que)

Como

Quanto

Procedemento

Treinamento
e
desenvolvimento dos
colaboradores

15/10/09

Todos os
setores

Todos os
colaboradores

Orientaes em
relao ao Retorno
sobre investimento

26/07/09

Setor
financeiro

Diretora

Lucratividade

26/07/09

Setor
financeiro

Supervisor
Administra
tivo

Garantir maior
lucratividade para
o supermercado

Espao Fsico

08/04/09

Gerente
Administra
tivo

Layout de entrada

01/11/09

Estrutura
fsica do
setor de
aougue e
horti-fruti
granjeiros
Localizao
dos caixas

Ampliao para
melhorar o
espao devido
alta demanda
neste setor do
supermercado
Padronizao da
entrada no lado
direito do
supermercado

Investimento em
mdia

03/08/09

Publicidade

Supervisor
administra
tivo

Alcanar um
maior nmero de
clientes

Estacionamento

01/09/10

Espao fsico

Diretora

Devido ao grande
nmero de
clientes com
automvel

Diretora

Foi identificado na
pesquisa que a
empresa no
realiza
treinamento para
melhorar a
qualidade de
atendimento e
trabalho.
Garantir maior
retorno para a
proprietria

Atravs de
uma
consultoria

A cotar

O estagirio
ir orientla atravs
da tcnica
do Markup
Melhorar a
lucratividad
e atravs
de
negociao
com
fornecedores
Diminuio
do depsito
e ampliao
lateral da
garagem.

Sem custo

Colocar
caixas em
toda a
extenso
de entrada
do
supermerca
do
Rdios e
outros
veculos de
com uni
Compra do
imvel ao
lado do
supermerca

A cotar

Depende
de
negocia
o

A cotar

A cotar

A cotar

88

do

Quadro 17 Plano de ao 5w2h

Fonte: Elaborado pelo estagirio

3.3 Sugestes de melhorias

Neste tpico o acadmico vai realizar sugestes de melhorias para o
supermercado Gonalves, no qual ser embasado nos pontos levantados na
pesquisa para que o supermercado envolvido possa linear sua estratgia de forma
concreta e de acordo com a realidade da organizao.
observado que a maioria dos clientes que possuem o carto est na faixa
etria entre 26 e 45 anos sendo que o supermercado pode desenvolver algumas
aes promocionais visando atender este pblico que representa 54% dos clientes.
Como a renda de 72% dos clientes que possuem o carto est entre R$
1001,00 e R$ 2000,00 reais, o supermercado pode realizar aes com produtos de
eletro eletrnicos para esses consumidores quem tem maior poder aquisitivo, so
produtos maior valor que podem ser vendidos em parcelamento no qual trs maior
rentabilidade para o supermercado.
O principal fator que leva os clientes a escolherem um supermercado de
acordo com a pesquisa atendimento, e como o supermercado no possui
treinamento para os funcionrios que foi sugerido que seja realizado um
treinamento atravs de consultoria para que os colaboradores possam atender os
clientes de acordo com as suas expectativas, ser bem atendidos.
Os clientes que possuem o carto normalmente fazem suas compras uma
vez por ms representado por 27% dos clientes que se torna uma porcentagem bem
expressiva. preciso realizar algumas aes para que estes clientes voltem mais
vezes ao supermercado aumentando a freqncia mdia de clientes por dia que
passam pelo supermercado, desta maneira podem-se realizar aes em que os
clientes vo ao supermercado e acabem comprando os produtos que faltam durante
o ms, sugesto do acadmico a realizao de propaganda em rdios e realizar
entrega de panfletos toda semana pelos bairros prximos ao supermercado.
Os

gestores

do

Supermercado

precisam

verificar

situao

do

estacionamento do estabelecimento, pois de acordo com a pesquisa 60,32% dos

entrevistados considera ruim ou regular o atual estacionamento do supermercado,

89

por ser de difcil acesso e pequenas vagas pouco espao para manobras entre
outras dificuldades que so encontradas atualmente no estacionamento. A sugesto
mais apropriada a compra de um imvel ao lado para que possa ser feito o projeto.
Para garantir maior qualidade no atendimento e esteticamente o hall de
entrada do supermercado deve ser ocupado de mais 3 caixas que daro uma
atmosfera de supermercado de maior porte, podendo assim tambm comprar de
fornecedores que s atendem diretamente devido ao grande nmero de check-outs
atualmente o supermercado possui 4 e passaria a ter 7 check-outs.
Os gestores planejando o futuro do supermercado, j esto realizando uma
ampliao do espao interno que vai melhorar tanto o atendimento no aougue,
quanto garantir maior espao na entrada do supermercado que atualmente possui
cerca de 2 metros at os caixas, aumentado este nmero para 3,5 metros ficando
um bom espao para melhor circulao de pessoas em dias de movimento.
Uma faixa bem representativa de clientes tem a percepo que a variedade
dos produtos que o supermercado possui boa, mas como o supermercado busca a
excelncia em todos os seguimentos em que atua, deve ser melhorada a variedade
de marcas dos produtos buscando novos parceiros que podem tornar bem maior o
numero de produtos comercializados.
Para as mercadorias expostas a venda tambm deve ser realizado um
treinamento no qual os colaboradores possam aperfeioar sua tcnicas e realizar um
trabalho em que a mercadoria exposta venda seja atrativa aos clientes para que
ele possa muitas vezes comprar um produto sem mesmo estar precisando, ou seja,
mercadoria bem exposta tambm um sinal de rentabilidade para o supermercado.
Outras sugestes de melhorias podem ser encontradas no plano de ao
5W2H, em que o acadmico teve a oportunidade de realizar.

90

4. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo analisar as estratgias empresariais
realizada no supermercado Gonalves, atravs de um desenvolvimento terico e
prtico do acadmico. A finalidade foi saber quais as estratgias utilizadas e como
melhorar este processo de elaborao.
A caracterizao desta pesquisa foi exploratrio/descritivo no qual o
pesquisador buscou de forma sucinta descrever e analisar as situaes encontradas
dentro da organizao. Utilizou-se o mtodo qualitativo com aporte ao quantitativo o
qual foi o mais indicado e de correta aplicao em que o mtodo quantitativo serviu
de base para identificar o perfil dos clientes e o nvel de satisfao enquanto o
mtodo qualitativo enfatizou a observao participante e entrevista semi-estruturada
com a gestora.
A primeira etapa realizada foi pesquisa quantitativa com os clientes no qual
o acadmico pode verificar o perfil dos clientes e uma pesquisa de satisfao em
que na oportunidade observou-se que o supermercado Gonalves tem como
principal ponto forte o atendimento ao cliente. Na entrevista com a gestora foi
observado que a mesma no utilizava nenhum mtodo de estratgia conforme citam
os autores aqui apresentados neste trabalho, mais de uma forma emprica no qual
ela busca desenvolver sua atividade de acordo com as situaes enfrentadas no dia
a dia da empresa.
Como forma de delinear as estratgias empresarias para o supermercado
Gonalves foi realizado uma anlise S.W.O.T e executado um plano de ao 5W2H
em que na oportunidade o acadmico pode realizar alguns planejamentos para que
a empresa busque melhores maneiras de crescer de forma equilibrada e sustentada,
conquistando novos clientes e buscando novas maneiras de gesto.
O trabalho foi realizado sem nenhuma limitao em que nesta oportunidade
a gestora deu todo aporte possvel para garantir a melhor qualidade da pesquisa.
Garantiu toda informao requisitada pelo acadmico durante o estgio realizado na
empresa.
O supermercado Gonalves de acordo com Porter (1997) est focando seu
posicionamento em liderana no custo total, no qual identificamos de acordo com a
entrevista realizado com a gestora, buscamos melhores preo de compra para

91

garantir o melhor preo de venda ao cliente. Identificar custos e buscar minimiz-los,

para que se possa continuar sendo uma empresa enxuta evitando grandes custos
de estocagem e distribuio dos produtos.
Nesta pesquisa foram atendidos todos os objetivos e os resultados foram
obtidos de forma que satisfez o acadmico e a empresa, que pode melhorar a
qualidade nos servios oferecidos e garantir maior satisfao dos clientes que
atualmente busca sempre servios que tenham um diferencial competitivo.
Ao final deste trabalho, pode-se verificar a importncia desse tipo de estudo
para o desenvolvimento de uma empresa, pois muitas vezes se desconhecem quais
so as melhorias necessrias. Por fim conclui-se que o objetivo geral traado foi
alcanado, possibilitando o aperfeioamento prtico do estagirio frente aos
conhecimentos adquiridos na universidade.

92

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratgico. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2003.
ANSOFF, H. Igor; GAJ, Luis. Administrao estratgica. 1983.
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administrao
estratgica. 2. ed. 1993
BARBETTA, PEDRO ALBERTO. Estatstica aplicada s cincias sociais. 6. ed.
Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucesso
sobrevivncia comprometida. So Paulo: IBECON, 1987.

profissionalizada

ou

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95

APNDICES

96

APNDICE A PERFIL DOS CLIENTES

Este questionrio faz parte de um trabalho de concluso do curso de
administrao da Universidade do Vale do Itaja, as informaes contidas neste
questionrio sero sigilosas e exclusivas para fins acadmicos.
Leve em considerao que suas respostas podem ajudar o supermercado
envolvido a buscar melhores maneiras de atend-lo.

1.
SEXO?
( )

MASCULINO

FEMININO

2. QUAL A SUA IDADE?

( )
ENTRE 15 E 25 ANOS
( )
ENTRE 26 E 35 ANOS
( )
MAIS DE 55 ANOS

(
(

)
)

ENTRE 36 E 45 ANOS
ENTRE 46 E 55 ANOS

3. Qual o seu grau de escolaridade?

( )
1 Incompleto
( )
2 incompleto
( )
Superior Incompleto

(
(
(

)
)
)

1 Completo
2 Completo
Superior Completo

4. Qual a renda da sua famlia?

( )
At R$ 500,00
( )
De R$ 501,00 at R$1.000,00
( )
De R$ 1.001,00 at R$ 1.500,00

(
(
(

)
)
)

De 1.501,00 at 2.000,00
De 2.001,00 at 2.500,00
Acima de 2.500,00

5. Qual destes supermercados voc costuma fazer sua compra?

( )
Supermercado Gonalves
Supermercado Mano rude
( )
(Machados)
( )
Supermercado Mano rude (So Domingos)
( )
Supermercado Top
( )
Supermercado Vanderson
( )
Outro Qual:________________
6. Qual o principal motivo (apenas um) que leva voc escolher o mercado para realizar sua
compra?
( )
Localizao
( ) Aougue
( )
Estacionamento
( ) Padaria
( )
Atendimento
( ) Hortfrut
( )
Horrio de funcionamento
( ) Preo
( )
Facilidade de pagamento
( ) Promoes
( )
Higienizao do ambiente
( ) Nmero de Caixas
( )
Diversificao de marcas
( ) Servio de entrega
( )
Outro qual:_______________
7. Qual a freqncia que voc costuma ir ao supermercado?
( )
Todos os dias
( ) Quinzenalmente
( )
Uma vez por semana
( ) Quatro vezes por semana
( )
Duas vezes por semana
( ) Uma vez por ms
( )
Dias de Promoes
( ) Finais de Semana (Sbado e Domingo)
( )
Quase todos os dias
( ) Outro Qual:______________

97

APNDICE B PERCEPO DE IMPORTNCIA/NVEL DE SERVIO

8. Em relao a um supermercado qual o grau de importncia que senhor(a) considera
fundamental em cada item abaixo: TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS

FATOR
Localizao

Sem Import.
1
( )

Pouco
Import.
2
( )

Importante Muito importante

3
4
( )
( )

Estacionamento

Higiene do local

Atendimento

N de caixas(Atendentes)

Padaria

Aougue

Diversidade de marcas

Servio de entrega

Horrio de funcionamento

Preo do produto

Organizao dos produtos

9. Com relao ao supermercado Gonalves como voc avalia os itens abaixo.

TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS

FATOR
Localizao

Ruim
1
( )

Regular
2
( )

Bom
3
( )

Excelente
4
( )

Estacionamento

Higiene do local

Atendimento

N de caixas(Atendentes)

Aougue

Diversidade de marcas

Servio de entrega

98

Horrio de funcionamento

Preo do produto

Organizao dos produtos

99

APNDICE C ENTREVISTA COM GESTORA

ROTEIRO DE ENTREVISTA
Roteiro de entrevista com a gestora do supermercado Gonalves para saber quais
as estratgias vem sendo montada para a empresa realizar suas estratgias no
mercado.

1) De que forma nesses ltimos 22 anos de histria da empresa voc tem

definido as estratgias?

2) Como funciona a aplicao das estratgias no dia-a-dia?

3) Que fatores voc considera importante no processo de elaborao das

estratgias da sua empresa?

4) Voc leva em considerao os concorrentes, fornecedores e clientes na

hora de definir as estratgias da empresa?

5) Por que importante levar em considerao a opinio dos clientes quando

voc define as estratgias?

6)Seus funcionrios participam do processo de elaborao das estratgias?

100

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

Alexsandro Jos Gonalves

Estagirio

Marlene Couto Gonalves

Orientador de Campo

Caio Csar Ferrari Santngelo

Orientador de Estgio

Eduardo Krieger da Silva

Responsvel pelo Estgio Supervisionado

101

DECLARAO

A organizao cedente de estgio SUPERMERCADO

GONALVES LTDA ME declara, para devidos fins, que o
estagirio Alexsandro Jos Gonalves, aluno do curso de
Administrao do Centro de Educao Superior de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI, de
01/09/2008 a 03/03/2009, cumpriu a carga horria de estgio
prevista para o perodo, seguiu o cronograma de trabalho e se
prope a oferecer as condies necessrias para o bom
andamento do mesmo.

Navegantes, 06 de Junho de 2009

_____________________________________
Marlene Couto Gonalves