Administracion Gral PDF

CAPTULO II
MARCO
TERICO
SOBRE:
ADMINISTRACIN,
HERRAMIENTAS
DE
ORGANIZACIN, ORGANIZACIN Y COMPETITIVIDAD.
A. ADMINISTRACIN.
La Administracin representa la base del fracaso o del xito para las organizaciones.
Ante esto se debe pensar en el papel tan destacado que tiene el administrador
profesional para las organizaciones. Esta conjuncin de los recursos materiales y
tcnicos, es una caracterstica esencial de toda actividad colectiva, tendiente a
buscar materiales, cumplindose aqu el principio econmico que dice: Mnimo de
recursos, Mximo de aprovechamiento, adoptando para tal fin los procesos bsicos y
los principios de la administracin.1
La ciencia administrativa trata con recursos materiales y de capital, pero lo que es

fundamental es su relacin estrecha con los recursos humanos, sin considerar que
estos ltimos estn capacitados o no para laborar. En el caso de que no lo estn, el
administrador evidentemente emplear un programa de capacitacin para esas
personas.
Ahora es oportuno resear brevemente las caractersticas de la administracin:
Sigue un propsito.
Ejerce un impacto en la vida humana.
Generalmente est asociada a los esfuerzos de un grupo.
Se logra por y mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad.
Alejandro Roberto Rodas. Administracin Bsica. 2005. Editorial Limusa, 3 E. Mxico. Pgina 24.
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Requiere ciertos conocimientos, aptitudes o prcticas.
Es intangible.
Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa.2
1. Historia de la Administracin.3
Desde los supervisores de la construccin de la Gran Muralla de China, hasta el
consejo dado a Moiss por su suegro, Jethro (el primer asesor de administracin) en
el xodo 18: 14-27, siempre han existido quienes ejercen una administracin
eficiente, y han brindado asesora administrativa. No obstante, hasta hace poco,
surgi un conjunto de bibliografa que analizaba las dimensiones de la administracin
de manera cientfica. Los intentos por considerar la administracin de una manera
total, coherente y consistente, constituyen el desarrollo de la teora de la
administracin.
Algunos de los primeros escritos respecto a la administracin datan del comienzo de
la Revolucin Industrial siglo
XVIII en Inglaterra-, y fueron difundidos
posteriormente hacia el este de Europa y el oeste de Amrica en el siglo XIX. Estos

escritores pioneros, como Charles Babbage (1792-1871), fueron lo suficientemente
perspicaces para afirmar la urgencia que tena el mundo industrial de estudiar de
manera sistemtica la administracin del trabajo y de estandarizar las operaciones
laborales, a fin de ajustar las empresas, primariamente la emergente rea de
produccin, a la nueva y demandante realidad. Pero as como la tecnologa de la
Inglaterra de Babbage de la dcada de 1800 fue inadecuada para construir su
propuesta mquina analtica (en verdad el primer diseo conceptual de una
computadora mecnica), tambin lo era el estado del pensamiento de la
industrializacin y de la administracin; as, esas ideas fueron ignoradas hasta que el
padre de la administracin cientfica, Frederick W. Taylor (1856-1915), las
redescubri. En On the Economy of Machinery and Manufactures (1835), Babbage
afirm que los trabajos deban dividirse en otros ms pequeos, es decir en tareas
2
3
Alejandro Roberto Rodas. Administracin Bsica. 2005. Editorial Limusa, 3 E. Mxico. Pgina 25.
Patrick J. Montana. Administracin. 2002. Editorial Continental, 3 E. Mxico. Pginas 14 y 15.
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estandarizadas. Aunque esa idea es uno de los fundamentos tericos de la moderna

tecnologa de lnea de ensamblado, fue ignorada por ms de medio siglo.
El estado de la industrializacin emergente fue tal, que los directivos no vieron la
necesidad de escribir una teora de la administracin. Como en el resto de Europa,
Inglaterra era todava la tierra de los privilegios heredados, la aristocracia
terrateniente y el estado derivado de la posesin de bienes intangibles, pero reales
de ser un caballero. No se pensaba que la capacidad de direccin y de liderazgo
dependa del aprendizaje, sino ms bien, que eran habilidades de la herencia
personal. No exista la necesidad de una teora de la administracin: los lderes
nacan no se hacan. Por tanto, no es sorprendente que las ideas de un hombre
como Babbage fueran ignoradas.
A medida que la industrializacin creci y se extendi a otros pases, se hizo
evidente la necesidad de gerentes capacitados, y de una teora de la administracin.
A finales del siglo XIX en Estados Unidos, y en medio de una expansin econmica
rpida, se requiri un gran nmero de trabajadores para alimentar el crecimiento
industrial. El reclutamiento de trabajadores trados a Estados Unidos para satisfacer
dicha necesidad, fue en su mayora de inmigrantes, los cuales no estaban
calificados; por lo tanto, esta fuerza laboral de inmigrantes de diversidad tnica y
cultural, requiri de ms directivos que fueran altamente calificados.
En mayo 26 de 1886, Henry R. Towne (1844-1924), un lder industrial, ley un
artculo titulado The Engineer as an Economist, en una junta ordinaria de la
Asociacin de Ingenieros Mecnicos de Estados Unidos. En este artculo, Towne les
pidi a los ingenieros que realizaran un estudio cientfico de la administracin de los
trabajos. sta fue la primera peticin de un estudio de la administracin con un
enfoque cientfico. Frederick W. Taylor y sus colaboradores en Estados Unidos y
otros en Europa, tomaron el reto y comenzaron a crear lo que hoy se conoce como la
teora de la administracin.
Los fundamentos de los diversos enfoques de las escuelas de la teora de la
administracin se encuentran en diversas disciplinas, que incluyen economa,
psicologa, sociologa, matemtica, filosofa e ingeniera industrial. Pero la teora de
la administracin, aunque usa otras reas tcnicas y las observaciones de gerentes
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en ejercicio profesional, ha surgido como un rea independiente de estudio desde la

dcada de 1940.
Y si bien, la teora de la administracin tuvo su origen en la ltima parte del siglo XIX,
contina siendo un conjunto de conocimientos dinmicos en desarrollo y cuya
prctica, sin duda, tiene un enfoque internacional.
2. Definicin de Administracin.
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
Esta definicin bsica debe ampliarse:
a) Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
b) La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
d) La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit.
e) La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. 4
Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical,

ingeniera, contabilidad e incluso bisbol), la administracin es un arte. Es saber
cmo hacer algo. Es hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. An
as, los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una
ciencia. Por lo tanto, en la prctica la administracin es un arte; los conocimientos
organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. En este contexto, ciencia
y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.
De lo anterior podemos resumir que: La prctica de la Administracin es un arte; al
conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa prctica se le puede
llamar ciencia.5
4
5
Koontz y Weihrich. Administracin Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12 E. Mxico. Pgina 6.
51
3. Importancia de la Administracin.6
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no
podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para
garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms
importante.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que

permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de
objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas,
organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de
manera que prcticamente todo lo que se dice se refiere a las organizaciones
comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de inters
para los presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de
primera lnea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de
iglesias, managers de equipos de bisbol y rectores de universidades.
4. Diferencia entre la Administracin Pblica y la Administracin Privada. 7
Aunque las similitudes entre las organizaciones son mayores de lo que generalmente
se supone, existen no obstante, algunas diferencias. As pues la administracin, en
base a su patrimonio se clasifica en Pblica y Privada. Sus diferencias las
enmarcamos a continuacin:
Las actividades de un organismo de gobierno son generalmente autorizadas por la
ley o por orden del Ejecutivo y estn basadas en facultades legislativas o
constitucionales. Sin embargo, los deberes y las responsabilidades del administrador
6
Koontz y Weihrich. Administracin Una Perspectiva Global. 2004. McGraw-Hill, 12 E. Mxico. Pginas 6 y 7.
Salvador Mercado H. Administracin Aplicada, Teora y Prctica, Primera Parte. 2004. Limusa, 2 E. Mxico. Pginas 100104.
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pblico estn descritos, por la ley, con mucho mayor detalle que los correspondientes
a quien ejerce un cargo similar en la Administracin Privada.
Toda empresa debe lograr una diferencia entre lo que exige como insumos y lo que
produce: de otra manera, sera un absurdo el crearla. Las empresas del Estado
pueden ser creadas temporalmente, sin ganancias, por razones de bienestar social;
de hecho, tambin con la empresa privada puede ocurrir que por ejemplo al iniciar
sus actividades- no obtenga tampoco ganancias.
Para medir la verdadera eficacia de la empresa pblica debe tomarse en cuenta,
adems, el hecho de que normalmente no paga ningn impuesto a diferencia de la
empresa privada, que s los paga, y muy elevados- y el hecho de que en cualquier
momento puede disponer de las inversiones que requiera, porque coactivamente
obtiene el dinero por los mecanismos de orden pblico.
Cuando una empresa del Estado no es capaz de sostener los beneficios sociales sin
prdidas a un plazo razonable, automticamente est demostrando con ello que su
administracin es ineficiente.
Uno de los factores que se han sealado siempre como causas de la mala
administracin en la empresa del Estado es el burocratismo. ste surge, en primer
lugar, por la magnitud de la empresa, que facilita y favorece que su administracin se
realice con un nmero grande de personal innecesario, el cual ejecuta sus tareas en
forma impersonal, con muy poca comunicacin informal que las ciencias de la
conducta humana sealan hoy como la ms efectiva- y esclerosadas por un conjunto
excesivo de normas y reglamentaciones, que en cada caso se adecuan difcilmente a
la produccin eficaz.
Delimitacin de la Administracin Pblica.

Como quiera que se defina o delimite la administracin del sector pblico, diferir de
la administracin empresarial en varios puntos importantes. Los administradores del
sector pblico frecuentemente deben:
Aceptar objetivos que son fijados por organizaciones ajenas a la suya.
Operar estructuras compuestas por grupos ajenos al suyo.
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Trabajar con personas cuya carrera, en muchos sentidos, est fuera del control del
administrador.
Alcanzar sus objetivos en menos tiempo del que se les confiere a los
administradores empresariales.
El administrador privado normalmente es ascendido dentro de su organizacin. Sabe

que para alterar el curso de la empresa necesita cambiar la estructura de la
organizacin y sus componentes. Generalmente sta es su primera medida. Casi sin
excepcin, efecta algunos cambios entre las personas clave que dependen de l y
modifica sus tareas.
Por otra parte, se podra decir que los funcionarios pblicos son extranjeros que
toman cargo de su puesto con objetivos de polticas-acariciadas, que logran muy
poco y que abandonan sus cargos con deseos insatisfechos en lo relativo a las
reformas estructurales, para poder satisfacer objetivos polticos importantes,
relacionados con el proceso y la respuesta debidos al electorado.
El objetivo del administrador pblico cuando toma cargo de su puesto es hacer las
cosas de tal manera que cuando l (o ella) abandone su puesto tenga la satisfaccin
de la realizacin, as como la posibilidad de que el puesto adquiera mayor
importancia o resulte ms til en el futuro. Esta posibilidad ser resultado de un
mayor respeto por su capacidad personal o de su participacin en coaliciones
importantes.
Dado que el acceso directo a la influencia administrativa es limitado, la tarea es
extremadamente difcil. El progreso no proviene de los cambios revolucionarios o de
las purgas de las dependencias establecidas, sino de los ajustes de la perspectiva,
los procedimientos para distribuir a los individuos y las medidas para el marco
existente. Precisamente, debido a que el tiempo es breve, los instrumentos limitados
y el contexto poltico agotador, los buenos administradores pblicos son tan difciles
de encontrar.
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5. Principios de Administracin.8
Con base en observaciones del mundo real, Fayol cre 14 principios de
administracin para guiar al gerente en la resolucin de problemas de trabajo
contemporneos. Para sustentar que los directores podran guiarse por estos
principios, l afirm en sus escritos que los administradores necesitan ciertas
habilidades y capacidades, y que stas pueden adquirirse por instruccin. Fayol,
continu exhortando a que el aprendizaje de la administracin se poda ensear en
las escuelas, y no solamente en el trabajo. Esto sugiere que el hecho de que las
habilidades de los gerentes se puedan ensear, es la base para los programas de
capacitacin de administracin. Aunque muchos buenos administradores de esta
poca utilizaron estos principios. Fayol fue el primero en reconocer su significado
como una herramienta administrativa anexa, y en presentarlos de una manera
entendible.
Los principios de Fayol fueron los siguientes:
Divisin del Trabajo. El trabajo est separado en sus tareas bsicas y dividido
entre los trabajadores o grupo de trabajo que pueden especializarse en tareas
especficas, dando por resultado, la especializacin laboral.
Autoridad. Es el derecho legtimo de ejercitar el poder dentro de la organizacin

para obtener la obediencia del trabajador. Est estrechamente relacionada con la
responsabilidad, la cual consiste en asumir el uso de la autoridad. La autoridad y
la responsabilidad van juntas, y la falta de cualquier de las dos ocasiona un
fracaso administrativo.
Disciplina. Es la aplicacin de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los

deseos de los que poseen la autoridad legtima en la empresa.
Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir rdenes slo de uno de los
gerentes, como una visin simplificada de una empresa que asegura un mnimo
de conflicto y promueve una comunicacin clara.
Unidad de direccin. Toda la empresa debe tener una meta comn y buscar que
se cumpla en todas las actividades.
Patrick J. Montana. Administracin. 2002. Editorial Continental, 3 E. Mxico. Pginas 23 y 24.
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Subordinacin del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo ms

importante; as, toman prioridad frente a las metas personales y los intereses
individuales.
Remuneracin. Cada empleado debe recibir una compensacin de acuerdo con

una frmula general. El clculo de las cantidades y las formas de compensacin,
deben considerar las siguientes variables: gastos de la vida diaria, el clima
econmico y las condiciones especficas del negocio, habilidades del trabajador y
el suministro y demanda de tales trabajadores, y los grados de productividad
logrados.
Centralizacin. La importancia de los subordinados est reducida como el poder

de la empresa, y la responsabilidad de la toma de decisiones est concentrada en
el administrador. Los gerentes son responsables de la toma de decisiones y se
deben
asumir
esas
decisiones.
Los
subordinados
deben
delegar
la
responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario

de centralizacin es descentralizacin.
Cadena escalar. Los gerentes en la compaa forman parte de una cadena de

mando que es escalar o jerrquica. La autoridad y la responsabilidad se
delegaban hacia abajo de ella. Los gerentes del nivel ms bajo tienen la
responsabilidad de informar a aqullos de ms alto rango en la cadena de mando,
de la informacin actual en cuanto al logro de tareas. Esto da por resultado una
organizacin que es jerrquica.
Orden. Los recursos de la compaa sus materiales no manufacturados y los

trabajadores- deben estar en el lugar indicado en el tiempo apropiado. Este
ordenamiento de la organizacin de los recursos asegura la mxima eficiencia.
Imparcialidad. Los empleados deben sentir que son tratados con equidad y
justicia. La percepcin de imparcialidad se debe conseguir mediante reglas de la
organizacin que sean razonables y que se apliquen constantemente a los
trabajadores.
Estabilidad del personal. Las empresas exitosas retienen a los gerentes buenos, y
esto debe ser una meta de la organizacin. Personal capacitado y exitoso es un
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recurso viable de la organizacin, y sus prcticas deben alentar a largo plazo el

compromiso con ella.
Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se

define como el esfuerzo auto motivado para trabajar para el bien de la empresa.
Solidaridad. La administracin debe tratar de fomentar la armona y los intereses

comunes, lo que da por resultado, buenas relaciones entre los empleados.
6. El Proceso Administrativo.
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
ideas, resultado de investigaciones o tcnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.9
a) Planeacin. 10
La Planeacin estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo
aqullas y alcanzar stos, y requiere que se tomen decisiones.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
de la eleccin de cursos de accin futuros a partir de diversas alternativas.
Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propsitos y objetivos
generales, hasta las acciones ms detalladas por emprender, como el pedido de un
tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratacin y
capacitacin de trabajadores para una lnea de ensamble. Ningn plan real puede
existir si no se toma una decisin, el compromiso de recursos humanos o materiales
o del prestigio. Antes de tomada una decisin, lo nico que existe es un estudio de
planeacin, un anlisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse an de
un plan real.
9
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b) Organizacin.
La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles que los individuos debern desempear en una empresa.
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta
deben disponer de papeles que desempear, a la manera de actores de una obra de
teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o
hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse de que
los individuos contribuyan en formas especficas al esfuerzo grupal. El concepto de
papel implica que lo que los individuos hacen persigue un propsito y objetivo
definido, ellos deben conocer la relacin de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal
y deben poseer la autoridad, instrumentos e informacin necesarios para cumplir su
tarea.
Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalacin de un
campamento en una excursin de pesca. Todos los miembros del grupo podran
hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades sern ms eficaces y ser
menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos
personas se les asigna la labor de recoger lea, a otras la de conseguir agua, a otras
ms la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etctera.
As pues, organizacin es la parte de la administracin que supone el
establecimiento de una estructura intencionada en el sentido de que deben
garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las
metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo humano. Se trata, entonces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera tambin deben
disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal
disponible.
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El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa

sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
lo que supone al mismo tiempo la definicin del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. 11
c) Integracin de Personal..12
La Integracin de Personal consiste en ocupar con personas los puestos de la
estructura de la organizacin y en mantener esos puestos ocupados.
La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos

contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin (o alguna otra forma
de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de
stos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las
tareas.
d) Direccin. 13
Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organizacin y a las metas
de grupo.
La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente
con el aspecto interpersonal de la administracin. Todos los
administradores coincidan en que sus problemas ms importantes son los que

resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en
grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lderes
eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
11
12
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deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques de

liderazgo y comunicacin.
e) Control.
14
Control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional

para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de

desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas. En
pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeacin debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes
orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de metas
especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin para determinar si
responden a lo planeado.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medicin de los logros. Algunos
medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspeccin y
los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos
sirve para efectos de medicin, y muestra si los planes funcionan. En caso de que
persistan desviaciones, es necesario proceder a su correccin. Pero, qu corregir?
Las actividades, a travs de las personas. No puede hacerse nada para reducir
desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas
especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qu
persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el
cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas
responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar
despus los pasos necesarios para la mejora de su desempeo. As, los resultados
se manejan controlando lo que hacen los individuos.
14
60
7. Sistemas de Administracin.
Las herramientas para la direccin tienden a enfocarse hacia la eficiencia, sobre
todo los conceptos y datos contables. Lo que realmente se necesita es:
Un camino para identificar las reas de efectividad, es decir, de hacer las cosas
buenas, y las cosas que conduzcan a resultados significativos. Para lograrlo, existen
diferentes sistemas administrativos que nos herramientas caractersticas de cada
uno segn sean las metas y objetivos establecidos por la empresa, sin olvidar los
recursos disponibles.
7.1 Administracin por Objetivos.15
Administracin por Objetivos es una forma sistemtica de incorporar, dentro de un
parmetro ms efectivo, todas las actividades que los gerentes efectan, o que por lo
menos debieran llevar a cabo. Ms formalmente, administracin por objetivos es una
forma de practicar las cinco funciones bsicas de la gerencia.
En otras palabras, debemos entender la administracin por objetivos como: El

proceso administrativo por el cual el personal, en colaboracin con sus superiores,
establece objetivos susceptibles de ser medidos para ser alcanzados en un periodo
especfico.
Es un sistema de administracin participativo.
Est orientado a obtener resultados.
Relaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa.
Los objetivos son susceptibles de ser medidos.
Los objetivos se cumplen dentro de un periodo establecido.
Existe el compromiso de las personas para lograr los objetivos.
7.2 Administracin por Excepcin.16
15
Salvador Mercado H. Administracin Aplicada, Teora y Prctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2 E. Mxico. Pgina 1018 y
1019.
16
1044.
61
La administracin por excepcin es un sistema de identificacin y comunicacin que

tiene por objetivo emitir una seal cuando se requiere la atencin del ejecutivo; por el
contrario, permanece en silencio cuando no se requiere dicha atencin.
El propsito fundamental de este sistema es simplificar el proceso de administracin
en s mismo; permite que el gerente descubra los problemas que precisan su
atencin, y evita que se ocupe de los que son atendidos por sus subordinados.
La administracin por excepcin contiene los elementos siguientes:
a) La medicin, que asigna valores numricos a actuaciones pasadas y presentes.
b) La proyeccin, que analiza las mediciones que son necesarias para los objetivos
de la empresa, y las hace extensivas a futuras labores.
c) La seleccin seala y afina el criterio administrativo que se emplear para
progresar hacia los objetivos.
d) La observacin, que informa al administrador del estado actual de los rendimientos
y realizaciones.
e) La comparacin de la actuacin presente con la prevista: identifica las
excepciones que requieren atencin, e informa de las variaciones al gerente.
f) La toma de decisiones indica la accin que debe llevarse a cabo con el fin de:
Recuperar el control de los rendimientos.
Ajustar las expectativas, con el fin de que stas reflejen los cambios de las
condiciones.
Aprovechar al mximo las oportunidades.
La filosofa de la administracin por excepcin est arraigada en los principios de la

divisin de trabajo, la delegacin de autoridad y el mbito de control, pero tiene el
concepto de medicin como su raz principal.
7.3 Administracin Mltiple.17
En la poca de la depresin, el presidente de la McCormick Company eligi a
diecisiete hombres de los ms jvenes entre los diversos departamentos, para formar
17
Salvador Mercado H. Administracin Aplicada, Teora y Prctica, Segunda Parte. 2002. Limusa, 2 E. Mxico. Pgina 1051.
62
un consejo de administracin menor. A este consejo se le dio libre acceso a los libros
de la compaa y a otras fuentes de informacin de la misma, y sus miembros tenan
completa libertad para tratar y sugerir la accin a seguir sobre cualquier cuestin
relativa a la empresa. Si tales sugerencias eran aceptadas unnimemente pasaban
entonces al consejo de administracin superior, para su ulterior estudio.
Las caractersticas del consejo de administracin menor pueden ser resumidas como
sigue:
Fue constituido por subjefes de departamentos y por otros empleados que

hubiesen demostrado especial inters por su trabajo.
El presidente y el secretario eran cambiados cada tres meses, a fin de permitir al

mayor nmero posible de sus componentes la prctica de procedimientos
parlamentarios.
El consejo de administracin menor era autnomo.
El consejo de administracin menor se reuna con el consejo de administracin

superior una vez al mes, presidiendo el presidente del consejo menor.
Cada tres meses los tres miembros menos eficaces eran depuestos, eligindose
a otros tres nuevos.
Los miembros del consejo de administracin superior eran elegidos entre los
miembros del consejo de administracin menor.
7.4 Administracin Estratgica.18

La administracin estratgica puede definirse como la funcin directiva que analiza,
establece y cambia los procesos y estructuras internos y externos de la empresa,
para lograr que sta sea eficaz y eficiente bajo circunstancias continuamente
cambiantes.
La administracin estratgica formula e implanta la estrategia, la cual constituye un
conjunto unificado, amplio e integrado de decisiones que se toman para garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
18
1069.
63
En trminos generales, las organizaciones productivas pueden observarse desde el

punto de vista de su eficacia y de su eficiencia. La eficacia es una medida normativa
del logro de los resultados; la eficiencia es una medida normativa del uso de los
recursos en ese proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una organizacin
se refiere a su aptitud para satisfacer una necesidad por medio de la produccin de
bienes o servicios. La teora de mercado la llamara una combinacin viable
producto-mercado. La teora de la administracin se referira a la misin existencial
del sistema.
La eficiencia es una relacin tcnica de insumo-producto. En trminos econmicos,
es la relacin que existe entre costos y rendimientos. Una empresa puede ser eficaz
pero ineficiente, y viceversa, en cualquier caso, ambas tienen problemas
existenciales.
7.5 Autogestin.19
Cuando se habla de participacin de los trabajadores en las decisiones de las
empresas, en general se tiene presente la participacin colectiva.
Sin embargo, el trmino participacin, segn el contexto en que se utiliza, representa
realidades profundamente distintas. Los mtodos destinados a asegurar esta
participacin dependen, por una parte, de las condiciones polticas, econmicas,
sociales y culturales de cada pas y por otra parte, de los objetivos que la legislacin
tiene en cuenta cuando establece instituciones o procedimientos de participacin.
7.6 Sistema de Administracin a base de Crculos de Control de Calidad.20
A menudo los crculos de control de la calidad son introducidos en una empresa
importante por un solo individuo en una planta o departamento. Posteriormente, se
diseminan segn se vea que estimulan tanto la productividad como la moral.
La idea bsica es trasladar la responsabilidad, investigar sobre problemas y sus
soluciones a nivel jerrquico del supervisor. ste forma entonces, y generalmente,
19
1136.
20
64
capacita, a su propio grupo de hasta una docena de trabajadores voluntarios, en las

tcnicas analticas de problemas.
Un crculo de calidad consiste en un grupo de empleados, generalmente no ms de
diez, que realizan labores similares en un rea de trabajo comn y se renen
peridicamente para identificar, estudiar y eliminar problemas relacionados con su
trabajo. En esta sencilla definicin reside el poder para cambiar los mtodos
utilizados por su empresa y aumentar la eficiencia, hasta sobrepasar sus ms
ambiciosas esperanzas.
Cuatro elementos claves de un crculo son los siguientes:
La participacin deber ser voluntaria.
Los miembros del crculo deben ser entrenados en anlisis estadstico, dinmica
de grupos y tcnicas para la resolucin de problemas.
Debe permitirse que los miembros del crculo elijan los problemas que van a
atacar y, en lo posible, que ellos mismos pongan en la prctica las soluciones y
verifiquen los resultados.
Debe dejarse que se renan sobre una base peridica y en horas de trabajo.
7.7 Administracin para el Desarrollo.21
El problema de mayor importancia en el campo de la administracin para el
desarrollo seguir siendo la creacin de una filosofa que provea las bases para la
solucin de problemas administrativos y al mismo tiempo est en relacin directa con
el inters pblico.
El factor fundamental para determinar la filosofa de la administracin para el
desarrollo es la naturaleza de los objetivos de los negocios, por ejemplo, para
algunos empresarios dar servicio al cliente es el fin principal, mientras que para
otros, slo les bastar con aumentar las ventas.
La administracin para el desarrollo difiere de la administracin tradicional por las
siguientes razones:
21
65
la gran variedad de problemas a la que tiene que enfrentarse el aparato

administrativo presenta una magnitud nueva comparada con la de la
administracin tradicional.
En problemas tcnicos a los que la administracin pblica tiene que enfrentarse

para ajustar su funcionamiento a la nueva dimensin.
La administracin para el desarrollo tiene como objetivo fundamental solucionar

los problemas de funcionamiento y adecuacin del aparato administrativo para el
buen desempeo de las funciones del Estado.
B. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN.
En nuestros das la estructura organizacional se inclina a la creacin de unidades de
negocio integrales, cuyo tamao es directamente proporcional al de la empresa.
Pero, el logro de la eficiencia organizacional esta sujeto en gran medida a la
utilizacin de herramientas de organizacin que sean aplicables y funcionales en el
nivel de organizativo de cada empresa.
1. Los Organigramas.
Son la representacin grfica de la estructura Orgnica de una institucin o de una
de sus reas Administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan
entre s las unidades, Departamentos y Secciones que la conforman.
1.1 Importancia.
Es importante la creacin de un Manual de Organizacin debido a que:
Es el Instrumento Idneo para transmitir grficamente la composicin de una

empresa.
Proporciona una Imagen Formal de la Empresa.
Constituye una fuente de consulta oficial.
Facilita el conocimiento de una Organizacin, as como de sus relaciones de

Jerarqua.
Representa un elemento Tcnico valioso para el Anlisis Organizacional.
66
1.2 Criterios a Considerar en la preparacin de un Organigrama.

Entre los criterios ms importantes que se deben de considerar para la creacin de
ste Manual estn:
Precisin:
Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.
Sencillez:
Deben ser lo ms simple posible, para facilitar su comprensin.
Uniformidad: Se debe homogeneizar el empleo de Lneas, Figuras y Diseo.
Vigencia:
Para que tengan validez, deben mantenerse actualizados.
Se recomienda que en el margen inferior Derecho se anote el nombre de la unidad

responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.
1.3 Elementos Bsicos y Guas de elaboracin de los Organigramas.

Los Elementos Bsicos que a la vez sirven como guas dentro de los Organigramas
son los Rectngulos y la Lneas.
a) Los Rectngulos:
Representan Gerencias, Departamentos, Secciones u
otras unidades Administrativas compuestas de una varias personas. El rectngulo

del nivel superior debe ser ms grande que los dems. Los rectngulos de una
misma clasificacin deben tener cierta simetra y uniformidad.
b) Lneas:
Representan
la
relacin
que
existe entre
cada
Departamentos, y pueden ser continuas (-) discontinuas (- - - -). La
uno
de
sus
Lnea
Jerrquica maestra debe salir del rectngulo del nivel superior y ser ms gruesa
que las dems.
1.4 Clasificacin de los Organigramas.

La Clasificacin de los Organigramas puede darse de acuerdo a tres criterios: Por su
mbito, por su Contenido y por su Presentacin.
a) Por su mbito.
Generales:
Contienen la informacin que representa a toda la organizacin.
67
Especficos:
Muestran en forma particular la estructura de una Gerencia
rea de la Organizacin.
b) Por su Contenido.
Integrales:
Es el que hace una representacin, en trminos generales de los
nombres de cada unidad Administrativa, de la Empresa.
Funcionales:
es el que hace una presentacin de las principales funciones que
tienen asignadas cada unidad administrativa.
De Puestos:
Es el que indica en cada unidad Administrativa el nmero de
plazas existentes necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las

personas que ocupan las plazas.
c) Por su Presentacin.
Verticales: Presentan las Unidades Administrativas ramificadas de arriba hacia
abajo partiendo del Titular en la parte superior; desagregando los diferentes
niveles jerrquicos en forma escalonada.
Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel superior en
la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los otros niveles
jerrquicos.
Mixto: Son una combinacin de verticales y horizontales.
Circular: Estn conformados por un cuadro Central, que corresponde a la
autoridad mxima de la Empresa, al cual se le trazan crculos que representan
diferentes niveles de Organizacin.
Escalares: Consiste en sealar con distintos mrgenes en el lado izquierdo los
niveles jerrquicos ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Ejemplos de organigramas (ver anexo No. 4)
68
1.5 Departamentalizacin en las Estructuras Organizacionales.

Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una Empresa. Depende
del tipo de actividades a desarrollar, de sus objetivos finales y de las relaciones de
cada departamento con las metas totales de la Empresa. La divisin de actividades
debe ser en grupos homogneos.
La departamentalizacin obedece a los siguientes criterios:
a) Funcional: Es la Organizacin de actividades comunes u homogneas para
formar una unidad de Organizacin.
El enfoque funcional si se aplica a una
Empresa, da como resultado el Establecimiento de Departamentos de produccin, de

mercadeo, Finanzas, Recursos Humanos, etc.
b) Territorial o Geogrfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan
localidades reas geogrficas.
Se emplea cuando las actividades no son
susceptibles de agruparse por funciones u otros conceptos debido a su dispersin.

Este
se
usa
en
Empresas
grandes
cuyas
actividades
se
encuentran
descentralizadas.
c) Por Producto: Es la Agrupacin de actividades lneas de productos de mucha
importancia dentro de las Empresas, por lo general se organizan por funciones y
despus por productos.
Se encuentran en Organizaciones descentralizadas.
d) Por equipos procesos de fbrica: Es la agrupacin de actividades de acuerdo

a los procesos de produccin de un tipo de equipo que se utiliza con frecuencia en
las instalaciones industriales. La razn ms importante para adoptar este tipo de
departamentalizacin la constituyen los costos y otros aspectos de carcter
econmico.
e) Por Clientes: Esta divisin est basada en al clientela, ya que son considerados
para la empresa como lo ms importante. Es utilizado generalmente por empresas
comerciales, como almacenes.
69
2. Los Manuales Administrativos22.

Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura,
objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.), as como las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.
2.1 Objetivos de los Manuales Administrativos.

Entre los objetivos de la creacin de un Manual de Organizacin estn:
a) Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal sectorial).
b) Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad del trabajo.
d) Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de
instrucciones y directrices.
e) Agilizar el estudio de la organizacin.
f) Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal.
g)
Sistematizar
la
iniciativa,
aprobacin,
publicacin
aplicacin
de
las
modificaciones necesarias en la organizacin.

h) Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relacin con el resto de
la organizacin.
i) Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerrquicos que la componen.
j) Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos disponibles.
k) Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.
22
Amrico Alexis Serrano Ramrez. Administracin I y II. 2004. UCA Editores. 1 E. El Salvador, Pginas 128-131.
70
l) Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que interacta la
organizacin.
2.2 Clasificacin de los Manuales Administrativos.

Los Manuales Administrativos se dividen de acuerdo a su contenido y de acuerdo a
su mbito.
2.2.1 Por su Contenido.

Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:
a) De Organizacin: Estos Manuales contienen informacin detallada referente a los

antecedentes,
legislacin,
atribuciones,
estructura
orgnica,
funciones,
organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como

canales de comunicacin y coordinacin de una organizacin. Tambin incluyen una
descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en
particular.
b) De Procedimientos: Constituye un instrumento tcnico que incorpora informacin

sobre la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones concatenadas entre s.
Que se constituyen en una unidad para la realizacin de una funcin, actividad
tarea especfica en una organizacin. Todo procedimiento puede incluir la
determinacin de tiempos de ejecucin, el uso de recursos materiales y tecnolgicos,
y la aplicacin de mtodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente
desarrollo de las operaciones. Contar con una descripcin de los procedimientos
permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los
niveles jerrquicos, lo que propicia la disminucin de fallas y omisiones y el
incremento de la productividad.
c) De Historia de la Organizacin: Estos manuales son documentos que refieren la

historia de una organizacin, como su creacin, crecimiento, logros, evolucin de su
71
estructura, situacin y composicin.
Este tipo de conocimiento proporciona al
personal una visin de la organizacin y su cultura, lo que facilita su adaptacin y

ambientacin laboral. Adems, cumple con la funcin de servir como mecanismo de
enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o
usuarios. La informacin histrica puede enriquecer otra clase de manual como es el
caso del de organizacin, polticas, contenido mltiple, etc.
d) De Polticas: Tambin denominados de normas, stos manuales comprenden las

guas bsicas que sirven como marco de actuacin para la realizacin de acciones
de una organizacin.
e) De Contenido Mltiple: Manual que concentra informacin relativa a diferentes

tpicos aspectos de una organizacin.
El objeto de agruparla en un slo
documento puede obedecer bsicamente a las siguientes razones:

Que se considere ms accesible para su consulta.
Que resulte econmicamente ms viable.
Que tcnicamente se estime necesaria la integracin de ms de un tipo de
informacin.
A una instruccin especfica del nivel directo.
f) De Puestos: Conocido tambin como Manual Individual Instructivo de Trabajo,

precisa la identificacin, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los
puestos de una organizacin.
g) De Tcnicas: Documento que agrupa los principios y tcnicas necesarios para la

realizacin de una varias funciones en forma total parcial.
h) De Ventas: Instructivo que integra informacin especfica para apoyar la funcin

de ventas, tal como la descripcin de productos y/o servicios, mecanismos para
72
llevarlas a cabo, polticas de funcionamiento, estructura del equipo de trabajo,

anlisis ambientales, divisin territorial y medicin del trabajo.
i) De Produccin: Elemento de soporte para dar direccin y coordinar procesos de

produccin en todas sus fases. Constituyen un auxiliar muy valioso para uniformar
criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin.
j) De Finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribucin de los recursos

econmicos de una organizacin en todos sus niveles, en particular en las reas
responsables de su capitacin, aplicacin, conservacin y control.
k) De Personal: Identificados tambin como de relaciones industriales, de reglas del

empleado de empleo, stos manuales bsicamente incluyen informacin sobre
Prestaciones, Servicios y Condiciones de Trabajo.
l) De Operacin: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas

cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy especfico.
m) De Sistemas: Instrumento de apoyo que rene las bases para el funcionamiento

ptimo de sistemas administrativos, computacionales, etc. De una organizacin.
2.2.2 Por su mbito.

Los Manuales administrativos se dividen de acuerdo a su contenido en:
a) Generales.
Documentos que contienen informacin global de una organizacin, atendiendo a su
estructura, funcionamiento y personal.
b) Especficos.
Manuales que concentran un tipo de informacin en particular, ya sea unidad
administrativa, rea, puesto, equipos, tcnicas a una combinacin de ellos. Este
73
documento contiene informacin detallada del contenido de los Manuales de

Organizacin y Procedimientos, en virtud de que son los de uso ms generalizado en
las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparacin de toda
clase de manuales administrativos.
2.3 Ventajas y Limitaciones de Los Manuales Administrativos 23.
Existen ciertas ventajas y desventajas en la creacin de Manuales de Organizacin,
las cuales se describen a continuacin.
2.3.1 Ventajas de los Manuales Administrativos.

Entre las ventajas de la creacin de Manuales de Organizacin estn:
a) Son fuentes permanentes de informacin sobre las prcticas generales y
sectoriales de la empresa.
b) Asegura continuidad y coherencia en las prcticas y normas a travs del tiempo.
c) Ayuda a institucionalizar y hacer efectiva la organizacin y los procedimientos por
funciones.
d) Son herramientas bsicas en los entrenamientos y capacitacin de nuevos
empleados, considerando a todos aquellos jefes que promueven a sus empleados a
otros cargos importantes.
e) Son guas de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta.
2.3.2 Limitaciones de los Manuales Administrativos.

Entre las desventajas de la creacin de Manuales de Organizacin se puede
mencionar:
a) El costo de confeccin y de revisin puede ser alto.
b) Si no los actualizan permanentemente pierden vigencia con rapidez.
c) Muy sistemticos carecen de utilidad, muy detallados pequeos cambios los
convierten en obsoletos.
23
Jos Mara Melgar Callejas. Organizacin Y Mtodos para El Mejoramiento Administrativo De Las Empresas. 2002. UFG
Editores. 1 E. El Salvador. Pgina 193.
74
d) Freno a la iniciativa del personal.

e) Redaccin mala deficiente, puede hacer muy engorroso su uso.
3. Manuales de Organizacin24
El Manual de Organizacin preparado adecuadamente, ofrece completa informacin
sobre los asuntos correspondientes a cada unidad y dentro de cada unidad lo
concerniente a cada puesto y as toda la empresa. Es un documento que suministra
informacin detallada sobre el contenido del Organigrama y adems explica las
funciones, autoridades, obligaciones e interrelacin de cada unidad de la
Organizacin.
3.1 Ventajas de los Manuales de Organizacin.

Entre las ventajas que para una empresa podra tener el manejo de un Manual de
Organizacin estn:
Aclarar actividades superpuestas y eliminar duplicaciones; adems, estos
instrumentos facilitan el estudio de las organizaciones, alentando cada vez ms el
deseo de perfeccionarlas.
Sirven para capacitar a los funcionarios y empleados, pues contribuyen a
explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus puntos dbiles. Es decir, que
les fija una meta de operacin satisfactoria y cada funcionario puede comparar su
actuacin con los requisitos del puesto. Son particularmente tiles en el caso de
sucesores de empleo, ya que con los manuales suelen tener puntos sobresalientes
de orientacin.
Los manuales de organizacin son herramientas apropiadas para los gerentes,
pues les permite tener una visin general de toda la estructura de la empresa y
poder introducir oportunamente cambios o modificaciones que favorezcan todas las
operaciones que exige una buena administracin.
24
75
Se afirma que el Manual de Organizacin:

Es la visin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin
de los objetivos, funciones, autoridad, y responsabilidad de los distintos puestos o de
trabajo que componen su estructura.
Siendo as puede expresarse que es un
documento que contiene informacin en instruccin en la cual se indica en forma

ordenada, concreta y amplia la estructura de la organizacin, las relaciones entre las
unidades y cargos, la naturaleza de cada funcin, la especificacin de la autoridad,
las relaciones entre los diferentes tipos de cargo y los canales de comunicacin y
coordinacin entre las funciones que actan en cada nivel.
3.2 Justificacin de la creacin de un Manual de Organizacin.

La elaboracin de un manual de organizacin en una empresa pblica o privada,
contribuye a la orientacin de la empresa adems de darle solucin a los diversos
problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales
se pueden mencionar los siguientes:
a) Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas que se
pretendan introducir en la empresa, as como para el rea de induccin, capacitacin
y adiestramiento del personal.
b) Lentitud en la formulacin y ejecucin de decisiones administrativas.
c) Comunicacin deficiente e inoportuna entre las unidades que componen la
estructura organizativa de la empresa.
d) Falta de uniformidad en la adopcin de polticas empresariales, debido entre otros
aspectos a una discrepancia existente en la centralizacin y descentralizacin de
funciones.
e) Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado, poca comprensin
de los resultados obtenidos.
f) Ausencia de una organizacin formal bien cimentada que soporte y facilite el
desarrollo de los sistemas, procedimientos y mtodos adoptados por una empresa.
g) Falta de claridad en las atribuciones y responsabilidades asignadas a cada uno de
los funcionarios y empleados, lo cual muchas veces provoca fricciones y asperezas
que afectan el buen desempeo del trabajo.
76
h) Falta de una adecuada delegacin de autoridad, responsabilidad y rendicin de

cuentas entre el personal, proporcionando un estado de normalizacin en todo el
aparato estructural de la organizacin.
3.3 Propsitos 25 de un Manual de Organizacin.
Entre los propsitos que una empresa desea cumplir con la elaboracin de un
Manual de Organizacin estn:
a) Definir la organizacin formal con que debe funcionar la empresa.
b) Determinar los objetivos, polticas y funciones que una entidad debe cumplir y
desarrollar para el logro del xito empresarial.
c) Especificar las relaciones jerrquicas, funcin bsica, atribuciones especficas,
autoridad y requisitos o especificaciones generales correspondientes a los puestos
de trabajo existentes en una empresa.
d) Clasificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, coordinacin y asesora
que deben existir entre los puestos y unidades administrativas.
e) Servir de gua orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del
trabajo que se desarrolla.
f) Contribuir a la capacitacin, entrenamiento y adiestramiento del personal antiguo y
nuevo.
g) Evitar los conflictos y fricciones jurisdiccionales que puedan presentarse entre
unidades y puestos de trabajo de la empresa.
h) Facilitar la previsin y planificacin del trabajo, evitando la improvisacin de
labores y el desorden administrativo.
i) Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el desempeo
del trabajo.
j) Delimitar el radio de control de accin o esfera de control de las unidades y puestos
de trabajo
25
77
k) Garantizar el cumplimiento de los principios de organizacin universalmente

aceptados en materia administrativa. Adems de complementar los reglamentos de
organizacin y funciones.
3.4 Principios a tomar en cuenta para el diseo del Manual De Organizacin26.
Existen ciertos principios bsicos que deben considerarse al momento de disear
Manuales de Organizacin. Estos principios son:
a) Toda organizacin debe basarse en funciones a cumplir y no en sus individuos.
b) Ninguna estructura organizativa puede aplicarse a otra empresa sin alteraciones.
c) En actividades de cierta complejidad no deben ser ms de ocho a nueve
subordinados.
d) Los niveles de autoridad deben ser en lo ms posible menos de seis.
e) Tomar en cuenta en las organizaciones los planes de expansin de la empresa.
f) Divulgar entre el personal los manuales y la pirmide de organizacin.
g) Actualizar los organigramas y funciones y dar a conocer las variaciones.
h) Todo cambio o correccin debe ser autorizado.
i) Aplicar los principios de organizacin.
j) Ser flexible para los cambios a realizar.
3.5 Contenido de un Manual de Organizacin.

Un manual de organizacin vara de acuerdo a los diversos criterios existentes y
puede presentarse en dos formas: Analtica y Sinttica.
3.5.1 Estructura Analtica.

Las partes de un Manual de Organizacin de estructura analtica son:
a) Identificacin. Todo manual de organizacin debe de registrar en primer trmino,

el nombre del organismo de la unidad a que se refiere y el lugar y fecha de su
elaboracin.
26
Editores. 1 E. El Salvador. Pginas 182 y 183.
78
b) ndice. Es la primera parte del manual, y deber ir antes de la introduccin. Se

clasifica en dos formas
Por numeracin de pginas en orden correlativo del asunto captulos indicados
por su correspondiente nmero de pgina.
Por materias en orden alfabtico, cruzado con la numeracin y con el nmero de
pginas correspondientes.
Se recomienda que cada tem del Manual se inicie en una nueva pgina, con el fin
de facilitar su reemplazo, cuando se hagan las modificaciones pertinentes.
c) Introduccin-Prlogo. Explicacin de los propsitos que se pretende cumplir a

travs del Manual, del mbito de su aplicacin, de la ocasin en que se elabora os e
efecta la ltima revisin, y adems consideraciones y observaciones que se juzguen
pertinentes.
d) Misin de la Empresa o parte de ella. Describir el propsito de la empresa,

gerencia unidad, vale decir el conjunto de actividades lgicas ordenadas para un fin
especfico, asignado por delegacin.
e) Base legal. Enumeracin de las disposiciones, reglamentos, acuerdos y

circulares, de los cuales derivan las atribuciones de la entidad o de las comprendidas
en ella. En caso de no existir, indicar que no se tiene.
f) Objetivos, Polticas y Funciones Generales de Empresa. Enumerar todos
aquellos objetivos, polticas y funciones que debe cumplir el organismo al que se
refiere el Manual, como un todo indisoluble.
Organizacin formal. Organigramas estructurales y funcionales de la empresa

en general y de sus unidades en particular. Deber enumerarse las unidades
estructurales que la conforman en orden decreciente, del de mayor jerarqua
hasta el ltimo escaln estructural. La denominacin de las dependencias de
categora inferior a Divisin (Organismo Ejecutivo) Unidad (Organismo de
79
Asesoramiento), la seccin y grupo correspondiente, podrn ser codificadas en tal

forma que sea posible visualizar los niveles jerrquicos y las relaciones de
dependencia.
Descripcin de los Objetivos, Polticas y Funciones Generales de cada

Unidad Estructural.
Se elaboran en una relacin ordenada y sistemtica de las
unidades estructurales en orden decreciente, del de mayor jerarqua hasta el

ltimo escaln estructural. Podrn se codificados en tal forma que se visualicen
los niveles jerrquicos de acuerdo al organigrama.
Adems se presentan
disposiciones de carcter disciplinario para el mejor desarrollo y aplicacin del

Manual.
Normas para la actualizacin del Manual. Las situaciones no previstas en el

Manual, recaen en la autoridad superior del nivel resolverlas.
Apndice. Se incluye planos o mapas que indiquen la ubicacin de unidades

perifricas o sucursales.
Glosario. Con el objeto de aclarar vocablos utilizados en el Manual, se presentan

los ms frecuentes en orden alfabtico.
Forma de Presentacin. El manual debe de ser impreso en hojas reglamentarias

y encuadernadas de tal modo, que permita la situacin de las hojas que se
modifiquen dentro del proceso permanente de su actualizacin. Adems:
El tamao de las letras debe facilitar su lectura.
Cada unidad estructural constituir un captulo.
Deber llevar el nombre de quien lo confeccion y de quien lo autoriz, as como

la fecha de autorizacin.
Deber especificar el dispositivo legal, ya sea ley, acuerdo del consejo, en el cual
est sustentado la aprobacin y vigencia, etc.
3.5.2 Estructura Sinttica.

Las partes de un Manual de Organizacin de estructura analtica son:
a) Introduccin: Explica el alcance y propsito del origen y evolucin del organismo y
sus fines ltimos.
80
b) Cuerpo del Manual: Describe en sus distintos captulos la estructura orgnica

(Organigrama y explicaciones), la divisin de funciones y sus relaciones con los
dems puestos, comenzando por los ms altos.
c) Cierre: Parte en la cual se agrega toda la informacin complementaria para aclarar
los aspectos del cuerpo del Manual.
4. El Manual de Procedimientos27.
Un breve anlisis de las caractersticas de los Manuales de Sistemas y
Procedimientos, a manera de corolario, induce a formular los siguientes comentarios:
a) Los Manuales de Organizacin, contienen instrucciones bsicas sobre las

relaciones formales de organizacin que existen y que generan entre todos los
miembros del personal de una empresa; razn por la cual en trmino analgico
puede decirse que incluyen el esquema, esqueleto soporte sobre y a travs del
cual la empresa desarrolla sus actividades y cumple con sus objetivos establecidos.
b) Los Manuales de Sistemas y Procedimientos contemplan instrucciones

fundamentales sobre los mtodos funcionales y operativos que, el personal de una
empresa adopta sigue, a efecto de ejecutar los diferentes trmites y procesos de
trabajo establecidos; siempre con el afn de cumplir adecuadamente con las
funciones y objetivos sealados.
Basndose en los comentarios anteriores, prcticamente se puede inferir que el

Manual de Organizacin describe mecnica y abstractamente la configuracin
orgnica interna de una empresa (como est constituida); en tanto que el Manual de
Sistemas y Procedimientos describe detalladamente los medios, mecanismos y
maneras a travs de los cuales opera la empresa (cmo funciona). Lgicamente, en
ese orden de ideas, se hace necesario resaltar la importancia de que en una
27
Editores. 1 E. El Salvador. Pginas 186 188.
81
empresa coexistan ambos tipos de manuales, dada la interdependencia y

complementariedad que entre ellos existe.
En tal sentido puede argumentarse que la ausencia de uno de esos Manuales

limitara la existencia del otro; como sera el caso de que exista un Manual
conteniendo la organizacin de una empresa, que tiene sistemas y procedimientos
engorrosos y defectuosos, que nunca han sido analizados, mejorados y plasmados
en un Manual; o el caso contrario, que haya un Manual que contenga sistemas y
procedimientos giles, simplificados y efectivos ; pero que se generan y desarrollan
en una organizacin enfermiza y desordenada, que no ha sido mejorada y descrita
en un Manual.
Finalmente, para que los Manuales de Organizacin y los Manuales de Sistemas y
Procedimientos incidan ms significativamente en el funcionamiento de las
empresas, es necesario que:
Sean elaborados simultnea y flexiblemente, en funcin de las necesidades

reales de la empresa.
El personal de las empresas haga un uso racional y efectivo de los mismos.
Se revise y actualice continuamente su contenido para adaptarlos a las

situaciones cambiantes y,
Sean preparados por unidades tcnicas y especializadas en el anlisis

mejoramiento del trabajo administrativo.
Con frecuencia este tipo de manuales se identifica con otros nombres: de operacin,
de prcticas estndar, de instruccin de trabajo, de procesos.
4.1 Justificacin de la creacin de los Manuales de Procedimientos.

Este tipo de Manuales se considera la expresin analtica de la organizacin, ya que
a travs de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la
empresa, as tambin se enuncian las normas de funcionamiento bsico, a las cuales
82
debern de ajustarse los miembros de la misma as como es el caso de los

Cursogramas de los procedimientos.
La utilizacin de los Manuales de Sistemas y Procedimientos viene justificada por la
presencia de una serie de problemas administrativos y tcnicos, entre los cuales
podemos considerar los siguientes:
Falta de conocimientos de los flujos de trabajo en su conjunto, permite que se

presenten problemas de mala distribucin de trabajo, atrasos y atascamientos que se
presentan en los diferentes trmites administrativos, generando necesidades
aparentes de falta de personal.
Mal diseo de la distribucin del espacio fsico en funcin de personas y de
procedimientos administrativos existentes, ya sea por no tomar en cuenta aspectos
vitales como la naturaleza del trabajo desarrollado, cantidad de personal, tipo y
calidad de mobiliario y espacio utilizado, relacin de trabajo entre unidades y las
facilidades a los usuarios del servicio (Pasillos, sala de espera, etc.)
Falta de uniformidad; la existencia de diferentes procedimientos para un mismo

objetivo en las diversas unidades en la misma unidad, vuelve complejo su
desarrollo por cuanto estn bajo el criterio de la persona que ha de desarrollarlos.
Falta de una adecuada delegacin de autoridad en los diversos procesos, lo que trae
por consiguiente: cuellos de botella estrangulamientos no permitiendo fluidez en
la toma de decisiones en el nivel correspondiente.
Altos costos administrativos por la mala utilizacin del tiempo, esfuerzos y energa
del personal; lo que provoca la presencia de procedimientos lentos, engorrosos y
burocrticos que afectan la eficiencia, la efectividad y la productividad.
4.2 Concepto de Manual de Procedimientos.

Son aquellos que contemplan instrucciones fundamentales sobre los mtodos
funcionales y operativos, que el personal de una empresa adopta sigue a efecto de
83
ejecutar los diferentes trmites y procesos adecuadamente con las funciones y

objetivos sealados.
Se afirma tambin que Son aquellos instrumentos tcnicos administrativos que
registran en forma secuencial y cronolgica una serie de acciones que deben de
realizarse a fin de lograr el cumplimiento de funciones, actividades
y objetivos
especficos.
Con frecuencia ste tipo de manuales se identifica con otros nombres: De operacin,
de Prctica Estndar, De Instruccin de Trabajo, De Procesos.
4.3 Propsitos de un Manual de Procedimientos.

Al igual que el Manual de Organizacin y otros Manuales, los propsitos que tenga
ste tipo de Manual sern en base de la necesidad de estandarizar las actividades
similares en la empresa en la unidad. Facilitar el adiestramiento a personal nuevo
existente en los procedimientos que debe seguir, as como la delimitacin de su
hacer en la responsabilidad asignada.
Contribuir a la utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
financieros de la empresa, mediante el estmulo a realizar en forma gil dinmica y
efectiva la estructura organizativa, facilitando la distribucin racional y equilibrada de
cargos de trabajo entre el personal, y por descalificar su trabajo servicio que
desempea.
4.4 Contenido del Manual de Procedimientos.

Los Manuales varan de contenido, segn estilo, experiencias y necesidades de los
que contribuyen a su diseo; sin embargo, por lo general observan en su contenido,
aspectos bsicos.
La variacin entre el contenido de un Manual de Procedimientos con el de un Manual
de Organizacin en lo que respecta a los factores aspectos a disear, discutir,
aprobar, divulgar y poner en prctica, es eminentemente de carcter sistematolgico
y procedimental.
84
a) Identificacin28: ste documento incorpora la siguiente informacin:

b) Logotipo de la Organizacin.
c) Nombre Oficial de la Organizacin.
d) Denominacin y extensin (general y especfico). De corresponder a una unidad
en particular debe anotarse el nombre de la misma.
e) Lugar y fecha de elaboracin.
f) Nmero de revisin (en su caso).
g) Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
h) Clave de la forma: En primer trmino, las siglas de la Organizacin, el segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el
nmero de la forma.
Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin
diagonal,
i) ndice Contenido: Relacin de los captulos que forman parte del documento.
j) Prlogo y/o Introduccin: Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto,
reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un
mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
k) Objetivo(s) de los Procedimientos: Explicacin del propsito que se pretende
cumplir con los Procedimientos.
l) reas de Aplicacin Alcance de los Procedimientos:
Esfera de accin que
cubren los procedimientos.

m) Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
n) Polticas Normas de Operacin: En sta seccin se incluyen los criterios
lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar
la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que participan en los
procedimientos.
o) Concepto(s): palabras trminos de carcter tcnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado grado de especializacin requieren de
28
Amrico Alexis Serrano Ramrez. Administracin I y II. 2004. UCA Editores. 1 E. El Salvador. Pgina 134.
85
mayor informacin ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al

usuario la consulta del manual.
p) Procedimiento (Descripcin de las Operaciones): Presentacin por escrito, en
forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qu consisten, cuando, cmo, donde, con qu y cuanto
tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo,
q) Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin.
Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es

conveniente codificar las operaciones en una misma operacin.
r) Formularios Impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las
cuales se intercalan dentro del mismo se adjuntan como apndices. En la
descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia
especfica de stas, empleando para ello nmero de indicadores que permitan
asociarla en forma concreta.
Tambin se pueden adicionar instructivos para su
llenado.
s) Diagramas de Flujo:
Representacin grfica de la sucesin en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas materiales, en

donde se muestran las unidades administrativas (Procedimiento General), los
puestos que intervienen (Procedimiento Detallado), en cada operacin descrita.
Adems, suelen hacer mencin del equipo recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual brindan una
descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin.
Para ste
efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

t) Glosario de Trminos:
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el
contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven

de apoyo para su uso consulta.
86
5. El Manual de Descripcin de Puestos29de Trabajo.

El desarrollo de ste Manual contiene un espritu de equidad en la distribucin del
trabajo; pero, adems, es bsico para el que hacer del personal dentro de la
empresa porque le permite conocer sus funciones generales y bsicas del contenido
del puesto de trabajo, aunque debe dejarse claro que los puestos existen antes que
la persona que los ocupa. Pero en la empresa donde no exista un Manual de deber
de hacerse la descripcin sobre la base de una situacin actual y posteriormente
despus de un anlisis, ajustarlo a la realidad y poder lograr la equidad que se habla
al principio. Algunos autores le llaman Gua Administrativa de Puestos de Trabajo.
5.1 Justificacin de la creacin de los Manuales de Descripcin de Puestos.

Es una orientacin general del funcionamiento administrativo de la organizacin,
mediante guas de descripcin parcial que conforman un todo. El Manual ayuda a
establecer y repartir los cargos de trabajo y nos seala las lagunas en la
organizacin del trabajo, adems, nos muestra el encadenamiento de los puestos y
las funciones. Sirve de base para elaborar un sistema tcnico de reclasificaciones,
asignacin de salarios para identificar las necesidades de capacitacin en la
diversidad de puestos. Es bsico para la definicin de niveles jerrquicos evitando la
duplicidad de funciones, por lo tanto afina las funciones de cada puesto de trabajo.
Es una base para la calificacin de mrito ya que les da un conocimiento preciso y
completo de las funciones encomendadas
sus responsabilidades asignadas con
claridad, sus fallas y aciertos hacen que resalten el buen desempeo del puesto.
Los usos ms destacados del Manual estn expresados bsicamente en las
siguientes acciones: para el reclutamiento y seleccin de personal, para los jefes en
lo que se refiere a la valuacin del desempeo, para las reorganizaciones, para el
presupuesto, etc.
Sirve para establecer comparaciones en el mercado de trabajo, as como inductivo
del personal nuevo. La relacin con el Manual de Organizacin y el de
29
87
Procedimientos es estrecha, ya que su circulacin completa la triloga efectiva de una

buena organizacin.
5.2 Conceptos de Manual de Descripcin de Puestos.

Es aquel documento continuo, estructurado en forma ordenada y sistemtica, donde
est escrita la informacin detallada de cada puesto en relacin con los dems
puestos que conforman la organizacin.
Contiene la descripcin de funciones,
responsabilidades, autoridad y relaciones de cada puesto independiente de la

persona que lo ocupa.
Podemos decir ms, es una gua en la cual se describen los diversos puestos de la
organizacin, conteniendo en forma clara y lgica las responsabilidades de cada
cargo, conexin apropiada con los dems puestos y unidades de la organizacin de
la empresa.
5.3 Pasos para el Diseo del Manual de Descripcin de Puestos de Trabajo.

En el diseo de un Manual de Descripcin de Puestos, existen ciertos pasos que
debe seguirse. Estos pasos son:
a) Identificar puestos de trabajo en organigrama analtico de acuerdo a la
organizacin existente.
b) Elaborar listado de puestos de trabajo del personal.
c) Disear y pasar cuestionario a las personas que ocupan los puestos.
d) Levantar la informacin.
e) Analizar la informacin.
f) Identificar los puestos tipos.
g) Formular la descripcin de los puestos.
h) Ordenar la Jerarqua de mayor a menor.
i) Elaborar el Manual.
5.4 Contenido del Manual de Descripcin de Puestos.

El Manual contiene: Portada; Identificacin; ndice; Introduccin Prlogo; Misin
Visin de la empresa parte de ella; Objetivos; Polticas de la empresa;
88
Organigrama de la empresa; y Descripcin de cada puesto que conforma la

organizacin:
a) Identificacin del Puesto.
b) Datos Generales.
c) Descripcin Genrica y especfica.
d) Requisitos: Educacin, conocimientos especializados, adiestramiento, destreza
fsica y mental.
e) Responsabilidades: Supervisin ejercida, recibida, responsabilidad del poder de
decisin.
f) Factores Crticos: Condiciones ambientales, riesgos de accidentes, de enfermedad.
Para finalizar: Autor del Documento (Elaborado por); Autorizacin (Aprobado por);
Fecha de vigencia; Normas para el uso del manual; Apndice y Glosario.
El contenido de ste manual es similar al resto de Manuales, por lo que deber
agregrsele todas aquellas recomendaciones complementarias necesarias para que
sea efectiva su utilidad.
6. Mapas de Competencias Ocupacionales.

Un mapa de competencias ocupacionales es un anlisis sistemtico y funcional de
responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la informacin
pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores
requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupacin. Se
constituye en la estructura fundamental de estndares bsicos
que pueden
implementarse en una organizacin, grupo econmico, sector o ley de una nacin.30
La
empresa
competitiva
europea
ha
pretendido
mediante
los
mapas
el
establecimiento de unos parmetros comportamentales que garanticen el xito

competitivo de sus empresas.
30
Olga Benavides Espndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1 E. Espaa. Pgina 73.
89
Con el diseo se pretende encontrar con los trabajadores las estrategias eficaces
relacionadas
con
el
despliegue
de
comportamientos
orientados
usar
productivamente:
a) Recursos. Distribucin, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero,

los materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.
b) Habilidades interpersonales. Fortalecen el trabajo en equipo, la capacidad para
ensear y aprender con otros, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de
negociacin y la capacidad para trabajar adecuadamente con personas de contextos
culturales diferentes.
c) Informacin. Pretende cimentar la disciplina para identificar, solicitar, decepcionar,
verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las
capacidades de comunicar y usar el computador.
d) Tecnologa. Valora las inversiones tecnolgicas; se pretende entonces
optimizarlas mediante la revisin permanente de los procedimientos para
seleccionar, identificar equipos, materiales y herramientas, aplicar tecnologa en
tareas especficas, reconvertir y velar por el mantenimiento y el uso adecuados.
e) Sistemas. Otorgan importancia especial a la comprensin de sistemas sociales,
organizacionales
tecnolgicos,
monitoreando
corrigiendo
desempeos,
seleccionando e innovando sistemas, procesos y acciones que aportan al

mejoramiento de programas y facilitan el logro de metas organizacionales.
La elaboracin de mapas tambin pretende visualizar integralmente el proceso

productivo en sus dimensiones simultneas: planificacin, coordinacin, ejecucin y
control, garantizando un ajuste permanente de acciones tcticas para responder con
agilidad a los retos y las oportunidades del contexto.
Los procesos de participacin en la construccin de la gestin personalizada implican
una clara identificacin de las reas y niveles organizacionales, los cuales
transversalizan las responsabilidades de cada empleado o funcionario, y se
presentan ms adelante.
90
La generalizacin de los mapas como parmetros para un consorcio, un sector

productivo o para una nacin permite la oficializacin de estndares instituidos como
parmetros de gestin, formacin y evaluacin por empleos o niveles.
Naciones que han logrado la estandarizacin de empleos han ofrecido elementos
orientadores al sector educativo, que garantizan la focalizacin de mtodos y
contenidos a los requerimientos laborales y de desarrollo sectorial.
6.1 El Concepto de Organizacin.

Tradicionalmente ha existido una brecha entre las empresas privadas o industriales y
las entidades pblicas.
De un lado, el sector productivo tiene sus orgenes en la famiempresa, u
organizaciones familiares dedicadas a la produccin de artculos demandados por su
contexto cercano. Con la llegada de la industrializacin y el crecimiento de las
unidades productivas inicia su proceso de organizacin interna, definiendo las
dependencias requeridas por el proceso y las reas de apoyo, las cuales se
desagregaban en cargos con unas tareas especficas a cumplirse.
De otro lado, las entidades pblicas nacen de la funcin pblica y se constituyen por
orden legal, mecanismo tambin regulatorio del crecimiento de sus estructuras.
Para los dos casos las decisiones eran centralizadas, tomadas por sus accionistas o,
en el mejor de los casos, en la direccin general.
Sus procesos de modernizacin eran responsabilidad de la direccin o gerencia y se
contrataban servicios de expertos para la definicin de estructuras y manuales
concebidos desde sus disciplinas.
Pero la dinmica que exige la competitividad global ha hecho que la intervencin en
estructuras y funciones no sean suficientes. Los requerimientos estratgicos propios
del sistema dialgico abierto-cerrado requieren agilidad para el cambio planeado
fundamentado en la visin anticipada de oportunidades de mercados, tendencias y
recursos y, por tanto, en la polivalencia y la cualificacin de sus actores internos
identificados como sujetos potenciadotes del proceso y con el conocimiento interno
91
capaz de construir relaciones de cooperacin y complementariedad entre agentes

internos o externos.
6.2 El modelo de estructura de la organizacin.

Tradicionalmente los requerimientos organizacionales se satisfacan con la creacin
de departamentos o reas dentro de la organizacin, llevando al fenmeno del
gigantismo empresarial, a la consolidacin de estructuras pesadas y paquidrmicas
que en ltimas bloqueaban o postergaban las decisiones.
La tendencia estructural actual es la conformacin de unidades de negocio integrales
y estratgicas, que cuentan con el apoyo de consorcios, casas principales o casas
matrices que ofrecen asesoramiento tutorial en materia financiera, de marketing,
recursos humanos, contabilidad, as como en los procesos de planeacin de cada
unidad de negocio y su respectivo control de gestin. De esta manera se
desconcentran los servicios en unidades multifuncionales pequeas y eficientes en
las que se encuentran equipos de empleados o servidores pblicos polivalentes para
prestar servicios cerca de sus clientes.
De otra parte, se observan alianzas entre firmas que facilitan el servicio internacional
y regional, ampliando su capacidad de respuesta.
6.3 Sobre el quehacer organizacional.

Los cambios en la concepcin de organizacin y gestin son identificables en las
lecturas que van de las tareas puntuales a la definicin de cargos, para luego estar
orientadas por proyectos y procesos orientados hacia resultados especficos a cargo
de empleos circunscritos con un alcance y una cobertura previamente establecidos,
consolidndose
el
trabajo
en
equipos
para
lograr
las
metas
propuestas
fundamentados en competencias.
6.4 Al modelo de operaciones.

Hacer referencia a la identificacin de procesos organizacionales y la determinacin
de procedimientos. Inicia con estudios desde la ingeniera industrial, mecnica y
qumica, disciplinas orientadoras de procesos formulados para cada una de las reas
92
de gestin. Si bien las tendencias de estandarizacin los legitiman, stas slo

producen los resultados deseados en la medida en que sean diseados
considerando la realidad estructural, de recursos, su incidencia con el producto o
servicio y su impacto en el mercado cliente y potencial, y que son asimilados e
interiorizados por los actores que involucran, lo que no se logra en un buen
porcentaje de los casos. De otra parte, la tendencia a la compra de paquetes
tecnolgicos diseados de manera general para reas especficas ha reducido las
posibilidades de diferenciacin y en algunos casos aun podra decirse que ha llevado
a la clonacin de empresas.
En cuanto a su validez, debe revisarse la capacidad de vincular alternativas u
opciones de modificacin o ajuste a las condiciones requeridas en la gestin en un
momento y una condicin especficos. Para ello se requiere prever una cierta
flexibilidad, de manera que logre ajustes oportunos en sus proyectos, sus productos
y sus servicios como garantes de la competitividad, as como una integracin y una
articulacin fuerte de sus polticas con los quehaceres cotidianos de cada unidad
funcional y de los individuos que la integran. Superacin de paradigmas
tradicionalmente aceptados en el anlisis y la proyeccin organizacional.
Cabe mencionar que si bien es cierto existen factores condicionantes de los
procesos, como la tecnologa, la asignacin adecuada de recursos financieros y
materiales, es fundamental revisar su uso, es decir, su dinamizacin, su cuidado y su
reconversin cotidiana, entendidos como la optimizacin en la utilizacin de dichos
recursos evitando caer en el fenmeno de fraccionamiento del sistema.
6.5 Al modelo de innovacin y relacin.

Facilitador del aprendizaje continuo y permanente evolucin organizacional y
personal que involucran tendencias modificadas:
a) De la adecuacin estructural y funcional en el interior de las organizaciones. En
organizaciones tradicionales era usual encontrar intervenciones en reas o
procedimientos puntuales sin reconocer los impactos en la totalidad de la gestin.
Ante cualquier decisin se recomienda verificar su incidencia con una mirada
estratgica, global, integral y con carcter descentralizado y especfico.
93
b) De la dinamizacin de criterios. De la rigidez propia del establecimiento de

procesos y procedimientos atemporales, la tendencia organizacional actual es
permitir un cierto grado de flexibilidad y de innovacin productiva, a fin de permitir
acceder a oportunidades de obtener recursos a menores costos, a mercados
diversos y alianzas o gestiones oportunas, estratgicamente estructuradas y
proyectadas desde las orientaciones generales del sistema.
c) Fortalecimiento de una visin proactiva integral. Se considera fundamental la
capacidad de prever, y para facilitar el proceso de visualizacin la tendencia esta
fundada en la desagregacin de proyectos, que en conjunto consolidan la realidad de
la firma y que facilitan el ajuste a condiciones y exigencias que vistas de manera
integrada desbordaran las bandas de tiempo y los resultados asignados a los
procesos de planificacin, ejecucin y control.
d) Del ajuste estructural-cultural. Para enfrentar el fenmeno complejo de la
globalidad de manera efectiva es fundamental instituir en la mirada de los actores de
la organizacin la importancia de la planificacin a largo, a mediano y a corto plazo,
expresa en planes estratgicos y operativos anuales capaces de proyectar la
organizacin en capas superpuestas, en los que se identifique el carcter de
competencia, es decir, las cualidades competitiva y colaborativa de los mercados
tanto domsticos como internacionales y de grupos econmicos, de polticas y
reglamentaciones, de demandas y necesidades traducidas en respuestas efectivas,
fortalecidas por alianzas estratgicas.
Las caractersticas organizacionales y humanas descritas requieren la existencia de

unos supuestos bsicos:
La implantacin de claras polticas organizacionales compartidas en todos los

niveles del sistema, que determinan la forma y el accionar de la firma.
Unos objetivos expresos y desagregados para cada unidad funcional y en lo

posible personalizados.
94
Una visin sistmica generalizada sobre el fenmeno organizacional que permita

reconocer los retos de la competitividad para lograr la subsistencia y el desarrollo
del sistema.
La especificacin de claros objetivos organizacionales congruentes con los

desarrollos individuales, es decir, que permitan desagregar metas a lograr por
grupos de trabajadores o funcionarios y retos o responsabilidades involucradas.
La identificacin del core business y sus procesos implcitos, velando por generar
valor de negocio.
La formalizacin de instrumentos que permitan el despliegue de construcciones

organizacionales de crecimiento, compartidas y formuladas a partir de las
polticas generales, as como el aprendizaje compartido y contnuo orientado al
mejoramiento permanente.
Rescatar en lo que hemos llamado la hola de los smbolos - el lenguaje, como

vehculo constructor de reflexiones, innovaciones, como medio instituyente de
nuevos retos y realidades, y de cultura.
A fin de garantizar su construccin con la potenciacin de recursos que cada uno de

los actores productivos utiliza en su quehacer cotidiano, orientado por unas metas
establecidas en los procesos de planificacin estratgica, con unos recursos
asignados y coordinados por empresarios capaces de reconocer las visiones, el
potencial y los requerimientos propios de las responsabilidades asumidas por cada
uno de los funcionarios o empleados a cargo, con quienes construyen los
compromisos, los retos, y los ajustes al proceso productivo, consolidando una
gestin estratgica dinmica, acorde con los momentos, las condiciones y las
demandas del contexto. La garanta de la competitividad se sustenta en el
compromiso de logro y know how de la firma a partir de los miembros del sistema, lo
que sustenta su vinculacin en planta.
Se genera entonces la sinergia, entendida como la alineacin de fuerzas
entrelazadas,
nicamente
posible
mediante
discursos
participativos
de
compromiso, orientados a la cointervencin con protagonismo de la empresa exitosa.
95
6.6 Los mapas de competencia para la competitividad.

Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los
mapas
orientan
la
determinacin
de
las
competencias,
entendidas
como
responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de

sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,
indicadores, procesos, procedimientos y desempeos aterrizados en prcticas
cotidianas, personificadas e integradas.
En cuanto a la forma de presentacin existen diferentes estructuras, por ejemplo: Se
sugiere presentar las funciones clave, los procesos de la competencia y sus
elementos de manera integrada y, finalizadas estas descripciones, se consolidan los
criterios de desempeo y los indicadores de alcance.
La autora del texto considera de otra parte que es importante presentarlos de manera
integra por el efecto que genera el reconocimiento de resultados y del desempeo,
dando sentido personal a las responsabilidades y sus procesos.
Obsrvese la estructura en la figura No.1.
Propsito
Competencias Gerente General

Restaurantes S.A. de C.V.
Funciones
Funciones 2 Nivel
Claves
Funcin Clave 1
1- Funcin de segundo nivel
Funciones 3 Nivel
1- Funcin de Tercer nivel

Propsito principal
del puesto.

Funcin Clave 2
1. Funcin de Tercer nivel

Funcin Clave 3
1- Funcin de Tercer nivel
Figura No. 1: Estructura para los mapas de competencias.
96
C. COMPETITIVIDAD.
La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, le permiten a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinar el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el
nivel en que se encuentre.
Los paradigmas instituidos en las sociedades proyectan las concepciones histricas
separatistas para comprender los sectores pblico y privado. Esto hace visible la
necesidad inicial de desagregar el anlisis histrico de estos sectores, para lo cual se
destinan lneas independientes de lectura, las cuales pasan luego a confluir en un
tem general, en el que se focalizan las tendencias para pocas globalizadas, donde
se encuentran claras inclinaciones de conjuncin de los dos sectores a partir de sus
organizaciones, realizando esfuerzos armonizados y conjuntos para lograr la
competitividad31
1. Conceptos Bsicos para la competitividad32.
Entre los principales conceptos que enmarcan la variable de competitividad estn:
a) Competitividad. Capacidad de las empresas o industrias de competir y

posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y a largo plazo.
Capacidad de las organizaciones pblicas de responder a las demandas ciudadanas
y legitimarse en la nacin y su sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo. Dadas
las diferencias misionales y de los objetivos finales entre los sectores productivo y se
desagregan las definiciones. Sin embargo, en el mundo globalizado jams podr
construirse independientemente, pues requiere sustentarse desde la perspectiva
colectiva y articulada.
31
32
Olga Benavides Espndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1 E. Espaa. Pgina 51.
Olga Benavides Espndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1 E. Espaa. Pginas 70-75.
97
b) Ventaja Competitiva. Hace Referencia a las caractersticas y condiciones propias

de la organizacin que, a diferenta de las ventajas comparativas, tienen muy bajas
posibilidades de plagio o adquisicin por parte de la competencia al menos a
mediano plazo. Un ejemplo tpico de esto es el know how (saber hacer) desarrollado
por las personas que conforman el sistema.
c) Competencias. Comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en

un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
d)
Competencias
gerenciales
ocupacionales.
Son
comportamientos
competitivos especficos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que

hacen referencia al uso y mejoramiento del desempeo personal en el manejo de
recursos financieros, tecnolgicos, de informacin, fsicos, de sistemas, y a la
consolidacin de duraderas relaciones interpersonales delegadas. Pretenden un
aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas
de desarrollo individual.
e) Mapa de competencias ocupacionales. Anlisis sistemtico y funcional de

responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la informacin
pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores
requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo u ocupacin. Se
constituye en la estructura fundamental de estndares bsicos
que pueden
implementarse en una organizacin, grupo econmico, sector o ley de una nacin.
f) Estndares de competencias gerenciales y ocupacionales. Modelos de gestin

que permiten identificar y caracterizar grupos de empleos o nivele tipo delegacin
que pueden ser adecuados a los diferentes contextos y capacidades institucionales
especficas, permitiendo discriminar los resultados y determinar y evaluar el
desempeo de los funcionarios. Su proyeccin permite identificar las calificaciones
ocupacionales, ya sea en el mbito estatal, empresarial o del grupo de
organizaciones que conforman un consorcio.
98
g) Competencias Genricas. Cualidades o atributos directamente relacionados con

el desempeo en grupos de empleos determinantes y afines; no son generalizables
entre las diferentes reas o niveles organizacionales.
h) Competencias bsicas. Se definen como un grupo de competencias mnimas y

comunes a los diferentes sectores laborales reas y niveles de gestin. Son los
cimientos que fundamentan el desempeo adecuado y el aprendizaje a know how
empresarial. Se refieren a la capacidad de transferir en la cotidianidad informacin,
conocimientos, aptitudes y habilidades desarrolladas en la escuela bsica.
i) Paradigmas. Se consideran as las representaciones mentales o premisas que

dan fundamento y soporte a la forma particular de percibir, pensar, construir o
intervenir en la realidad especfica, como determinantes de posiciones y criterios de
las personas que la enfrentan.
2. La competitividad a nivel micro.

Comprende los empresarios, los empleado y los trabajadores que hacen parte
fundamental en calidad de protagonistas internos de la competitividad, con sus
competencias potencian los recursos y construyen las interrelaciones en la empresa,
con clientes y proveedores, con un grado particular de desarrollo mental, fsico,
cultural y psicolgico, como estructuras de apoyo para asumir su cotidianidad
productiva.
Desde la perspectiva tradicional se lleg a considerar el individuo en calidad de
recurso de la produccin, un apndice de la mquina o parsito de la maquinaria
organizacin; se proyectaba una relacin unilateral descendente entre organizacin e
individuo, a quien se le recompensaba con un dinero a cambio de su trabajo, su
tiempo y/o su dependencia en las organizaciones pblicas, y en los sectores
productivos tambin por su efectividad. Se estipula como obligatoriedad el
cumplimiento de polticas, tareas y normas predeterminadas que le otorgan el
99
derecho a obtener una remuneracin, es as como sus esfuerzos se recompensan

con prestaciones y beneficios para la satisfaccin de sus necesidades.
El individuo en los sistemas tradicionales acta en un espacio organizacional ajeno,

acoplndose o enfrentndose de manera abierta o solapada a imposiciones, con sus
herramientas cognoscitivas y afectivas logradas en la construccin de su historia, en
su contexto por lo general reducido y local, parte del sistema sociocultural y
econmico, que histricamente se proyect en su proceso de socializacin al
participar de las instituciones sociales, como la familia, la religin, la escuela, la
poltica, generadoras de paradigmas representaciones, significaciones, valores y
normas con las cuales se identifica y determinan su interaccin con el medio, con
aspectos existentes en el interior de ste, que hoy se amplan con las
comunicaciones masivas que le hacen partcipe de rdenes nuevos.
De esta manera el individuo va siendo acomodado a una serie de normas, valores y
preceptos que de antemano han sido construidos para el orden de la organizacin,
determinando una subcultura institucional con la cual adquirir una identidad
estrechamente relacionada con la situacin estructural y le da a su vez elementos
para convivir con la estructura de poder, que determina su interaccin en la
organizacin sin considerar la coincidencia con la cultura histrica individual
estructurada.
No es extrao entonces la existencia de conflictos entre la representacin mental del
individuos dada en funcin de sus interrelaciones en el tiempo, que le han permitido
pertenecer a un espacio dismil al laboral, para el cual se pretende readiestrar o
reacondicionar como elemento bsico y constitutivo del mismo, aun negando la
construccin histrica que antecede. De ah que muchas veces simplemente
desarrolle sus actividades de manera rutinaria y automtica, orientada por una
planeacin anticipada y ajena, determinada por escrito en una racionalidad
contractual que establece el deber hacer; el individuo entonces se limita a cumplir
con la misin que se le ha propuesto y para lo cual ha sido empleado aunque no las
comparta. Estos lineamientos son tpicos en organizaciones tradicionales.
100
La lectura desde la organizacin no implica desconocer la importancia que en su

poca merecieron los principios orientadores de teoras administrativas y de gestin,
que enmarcaron el estudio de tiempos y movimientos, la determinacin de niveles y
la articulacin de las dimensiones tcnicas, econmicas y de desempeo en los
procesos productivos como fundamentos de las proyecciones de adiestramiento y
retribucin del trabajo, si la organizacin se contempla simplemente como un
conjunto de operaciones, cargos, tareas y condiciones.
Bajo esos lineamientos el individuo es reclutado y seleccionado en calidad de
individuo poseedor de atributos para un cargo. Para garantizar su ajuste pleno,
nacen los llamados procesos de induccin que pretenden reprogramar al individuo
cuando ingresa a la organizacin, los cuales son portadores de lo explcito, de lo que
se quiere que el individuo vea, sea, adquiera y lleve a cabo en su relacin contractual
y en su trabajo, y generalmente desconocen un 80% de la realidad del sistema al que
se enfrentan.
Con estas orientaciones la organizacin encuentra limitaciones para logar una
gestin exitosa y competitiva, fundada en la despersonalizacin del trabajador o
funcionario, la enajenacin de en la empresa o institucin, la atemporalidad en sus
preceptos, la rigidez y la negacin de la visin estratgica y sistmica e un cerebro
organizacional.
Esto demuestra que la imposicin de modelos administrativos y de gestin de
tecnologa y de procesos, no ha sido suficiente para garantizar el desarrollo, razn
por la que se invita al lector a especular un poco y preguntarse si quiz los modelos y
la tecnologa introducidos en el sistema son ajenos al mundo del trabajador y de su
cultura, o porque contravienen factores instituidos, o porque carecen de significacin
para los grupos y personas que aportan a la consecucin de resultados de la firma, o
tal vez porque reposan en las nubes tericas, siendo imposible aterrizarlas a la
cotidianidad organizacional, o porque tocan los sensibles temores del cambio, o
quiz porque otros, preocupados por la explotacin del trabajador, profundizan las
brechas concebidas entre el capital y el trabajo.
Experiencias similares en otras naciones hacen pensar que el alcance de la
tecnologa y de los modelos de gestin es por s mismo limitado, que existen
101
dificultades
para
su
transferencia
su
implementacin
cabal
sin
una
contextualizacin que permita la adecuacin a condiciones y circunstancias

regionales, nacionales, organizacionales y aun personales.
Resultados obtenidos en pases desarrollados, como Inglaterra, Japn, Francia,
Suecia, Italia, Alemania, Estados Unidos, muestran que la competitividad est
estrechamente ligada a la calidad de productos y servicios y a la calificacin y el
compromiso de la mano de obra de los trabajadores.
Desde esta perspectiva es obvia la corresponsabilidad de lderes de la productividad
y de la nacin de construir condiciones favorables tendientes a elevar la cualificacin
y por tanto la calidad de vida de los nacionales, aspectos directamente relacionados
con impulsar el potencial humano para enfrentar el fenmeno econmico global.
Si el reto que nos ocupa es ingresa e impactar en el marco de la economa global,
para ello las organizaciones realizan esfuerzos permanentes orientados a la
tecnificacin,
el
mejoramiento,
la
descentralizacin
multifuncional
y/o
la
diversificacin de productos y servicios, intentando consolidar su posicionamiento en

los mercados nacionales, regionales y aun internacionales.
Sin embargo, los esfuerzos y las inversiones citados son insuficientes para garantizar
la competitividad, ya que requieren cimentarse y dinamizarse por medio de los
actores productivos, de personas con cualidad humana, capaces de asumir los retos
productivos y sociales y de ser competentes. Es decir, en personas que con sus
destrezas y condiciones proyecten desempeos y visiones exitosos, que garantizan y
aportan a un cumplimiento cabal y permanente de la gestin organizacional, en las
instancias delegadas, que de manera articulada consolidan los logros generales y el
mejoramiento permanente. En dicho camino ratificamos que cada uno de sus
empleados protagoniza y asume el alcance y la cobertura de las metas y los
procesos de mejoramiento, que da tras da se proyecta con una mayor autonoma y
requieren un aprendizaje permanente para responder a las necesidades de ajuste en
un medio cambiante y competitivo.
Reiteramos entonces que la virtualita indica que es el tiempo de los smbolos; su
reconocimiento, su comprensin y su transferencia en lo cotidiano conducen a
cimentar los procesos de gestin productiva sobre bases dinmicas, de
102
mejoramiento, innovacin y reconversin; aspectos que se logran nicamente

garantizando una gestin organizacional sustentada en atributos, destrezas,
motivaciones y conocimientos, en el despliegue del talento humano. Razn por la
cual el mundo tiende a su mejoramiento cualitativo y cuantitativo que permita
decisiones slidas para la produccin, en el marco de la complejidad, la flexibilidad y
la integracin, en el que:
a) La predeterminacin y la prescripcin descontextualizadas son inviables, a causa

del cambio permanente y de los requerimientos interpretativos indispensables para
su implementacin en realidades aleatorias que exigen reacciones e iniciativas
imposibles de programar por su diversidad y su heterogeneidad, en las que la
produccin se proyecta en decisiones colectivas variables.
b) El amplio y complejo grado de captacin, relacin, interaccin y cooperacin

requerido entre personas naturales y jurdicas para maximizar su capacidad
organizacional y potenciar sus ventajas comparativas.
c) El considerar que sumar el accionar de sus unidades de produccin es

insuficiente, al respecto se presenta el criterio de Elenice Monteiro, quien manifiesta
que de la suma de partes buenas no nace necesariamente un todo ptimo (1996).
La efectividad organizacional depende cada da ms de la interoperacin insita en el
tipo de organizacin, que condiciona la capacidad sistemtica de interaccin, que de
factores tecnoeconmicos usualmente predeterminados.
d) La innovacin es el reto y el aprendizaje permanente, el requisito para logar la

competitividad, el aseguramiento de la calidad productiva o la legitimacin
institucional generada por medio de las organizaciones del estado.
Las organizaciones en ese marco referencial requieren contar con personas capaces
de:
103
a) Ser efectivas, emprendedoras y comprometidas.
b) Capaces de aprender a ser, a relacionarse, a aprender, a saber y a aprender a

aprender.
c) Aprender a desaprender.
d) Con capacidad de transferir y contextualizar: aplicar cdigos o smbolos
rpidamente en situaciones diversas y cambiantes, manteniendo la unidad
organizacional de polticas, planes de negocio o institucional y objetivos establecidos.
e) Con suficiente fortaleza para comprender que en grupos humanos existen

diferencias y conflictos, que deben ser identificados y potenciados en calidad de
facilitadotes de cambio y de progreso.
El trabajador desde su posicin tambin afronta nuevos retos:
a) Cualificar su desempeo en cantidad, calidad y oportunidad.

Desarrollar una visin autocrtica y contextualizada que garantice su desempeo con
una mayor autonoma.
b) Fortalecer el compromiso tico empresarial, social y personal para garantizar su

desarrollo y la capacidad de respuesta de las empresas, las industrias y las
entidades nacionales.
El texto en estas condiciones invita a hacer un giro conceptual sobre trabajadores y

empleados, un cambio en la concepcin del individuo trabajador y facilitador de
competitividad, de manera que, aplicando el efecto Pigmalen, las organizaciones
latinoamericanas cuenten con personas comprometidas y que aporten con sus
responsabilidades de logro individual, grupal, organizacional y societario. Ello implica
el cambio del individuo productor/reproductor al sujeto coconstructor comprometido.
104
El reto es la transformacin, hacia la integracin, lo que llamamos la coconstruccin,

la responsabilidad entre individuos capaces de pensar, crear, expresar, integrar,
mejorar y crecer en calidad de personas dignas en s mismas, en su organizacin y
en su sociedad.
As, si la organizacin cuenta con personas sujetos que comprenden las amenazas
y estn comprometidas con el plan de negocio, las organizaciones cuentan con su
dinmica y su integridad propias, constituyndose sobre criterios de organizaciones
que aprenden, capaces de incorporar transformaciones originadas o sustentadas
por el conocimiento, el criterio o la innovacin que nacen de las iniciativas del
trabajador. Ellas cuentan con trabajadores capaces de aprehender, innovar, sugerir y
aplicar rpidamente procesos mejorados.
El sujeto se entiende entonces como persona trabajadora, en calidad de agente
protagonista de construcciones exitosas, capaz de reconocer la intencionalidad y los
intereses de las partes que interactan en la gestin.
Por tal razn en la determinacin del diseo, se ha pretendido rescatar y motivar el
anlisis conducente al posicionamiento real de los protagonistas empresariales, los
actores que hacen posible la potenciacin de recursos: el ser humano productivo en
relacin y aprendizaje permanente.
3. Aplicacin de competencias33.
En la aplicacin de competencias, como en cualquier modelo se considera
fundamental la lectura y la comprensin del marco referencial, de los paradigmas
explcitos que orientan su lectura y su intervencin, del claro reconocimiento de sus
instrumentos y de la metodologa. Por tal razn se parte de su explicitacin: si bien
es cierto que histricamente empresarios, lderes organizacionales e investigadores
reconocen que las prcticas comerciales, industriales y administrativas exitosas,
proyectadas en un entorno de demanda de productos y servicios, en la poca actual
empezaron en un contexto ampliado.
33
Olga Benavides Espndola. Competencias y Competitividad. 2002. McGraw-Hill. 1 E. Espaa. Pginas 76-115.
105
De otro lado, son observables los resultados de algunos de los esfuerzos hacia la
adecuacin organizacional y mltiples las inversiones que se han archivado en
anaqueles y oficinas de personal directivo por inoperancia y en la cotidianidad laboral
la gestin contina realizndose sustentada en rutinas instituidas. Esto constituye el
gran reto de buscar lgicas e instrumentos que faciliten a lderes y estudiosos de las
organizaciones contar con aportes acordes con la poca y con una herramienta
capaz de aterrizar de los desarrollos organizacionales al desempeo cotidiano de las
personas vinculadas a ella, con la flexibilidad que les permite guardar la
individualidad inmersa en la empresa; es decir, que sea capaz de adecuarse para
cada condicin, programa, contexto y momento organizacional.
4. Los mapas de competencias.

Una vez identificados los productos, los procesos, los programas o los proyectos, los
mapas
orientan
la
determinacin
de
las
competencias,
entendidas
como
responsabilidades acordes con las delegaciones y los compromisos. Como una de

sus fortalezas se considera la facilidad instrumental para articular estrategias,
indicadores,
procesos, procedimientos y desempeos aterrizados en prcticas
cotidianas, personificadas e integradas.

Los mapas en dicho contexto permiten el anlisis funcional del empleo con los
actores protagonistas. Contemplan la informacin pertinente y sustancial de cada
ocupacin, construyendo una sinergia de comportamientos y procedimientos,
orientada al logro de resultados planificados.
Los mapas de competencias son instrumentos de gestin que permiten:

a) Desagregar objetivos generales de gestin e indicadores de alcance personal con
sus procesos y sus responsabilidades personales respectivos, de conformidad con la
racionalidad organizativa.
106
b) Facilitar la implantacin en la cotidianidad de la gestin: su fundamentacin en

polticas y estrategias, as como el enriquecimiento con inversiones en programas de
mejoramiento y cultura empresariales.
c) Identificar y ofrecer una visin sistemtica de la gestin que permite un anlisis

integral enriqueciendo el mejoramiento de acciones y procedimientos de cada
proceso operativo.
d) Establecer objetivamente las metas personales, con las que el trabajador se

compromete, identificando sus recursos, sus fundamentos y sus implicaciones.
e) Integrar la evaluacin del desempeo con el logro de los objetivos.
5. Condiciones cambiantes de la demanda y la oferta

Como podemos observar las industrias difieren de manera sustancial en el grado
hasta el que se enfrentan a la demanda cclica, dependiendo del tipo de giro o
actividad al que se dedican, el cual vara de acuerdo a las condiciones de venta, el
clima, das feriados, meses del ao, entre otros. La variabilidad de la demanda crea
una rivalidad mayor dentro de una industria.34 Las industrias con una demanda
inestable a menudo se caracterizan por una intensa rivalidad en particular si esta
demanda cclica va unida a costos fijos elevados, ya que al provocar prdida en las
operaciones de la empresa, afecta directamente su capacidad para generar
utilidades y por consiguiente su flujo de caja, el cual tiende a ser negativo o deficiente
incapaz de hacerle frente a las obligaciones de la empresa en el corto plazo, por lo
que estas tienden a optar a actividades de inversin venta de sus activos, as como
al financiamiento, el cual en muchas ocasiones es utilizado de manera no equilibrada
ya que adquieren en su mayora deudas con bancos y otros acreedores en el corto
plazo, para financiar sus activos de corto plazo, generando un desequilibrio en su
34
Sharon M. Oster. Anlisis Modernos de la Competitividad. 2000. Editorial Monte Alban. Mxico. 3 E. Pgina 48.
107
estructura de fondeo, as como altas deficiencias en la solvencia y liquidez de la

empresa.
Por lo anterior las empresas cada vez ms se interesan por mantener estrictos
controles de costos y gastos, as como de implementa estrategias rentables que les
incrementen su competitividad, ya que en esta medida podrn ser ms productivas e
incrementar sus utilidades.
6. Los determinantes de la productividad.35
El nivel y la tasa de crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho
que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con
todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del grado
de bienestar social y econmicos que proporcionan una semblanza del grado de
bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad son
consideraciones de inters de inters nacional, tanto para los pases desarrollados,
como para los que estn en desarrollo. Sin embargo, los esfuerzos por mejorar los
niveles y la tasa de crecimiento de la productividad nacional tienen que empezar en
sus unidades econmicas bsicas, sean stas las empresas industriales,
comerciales o de servicios. El doctor John Kendrick, una de las personalidades y
autoridades ms respetadas en el mbito de la productividad, lo ha dicho mejor: las
empresas con un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su
industria, tienden a contar con mayores mrgenes
de utilidad. Ms an, si la
productividad crece ms rpido que la competencia, los mrgenes de utilidad se

incrementarn todava ms. A la inversa, los niveles
y tasas de crecimiento de
productividad inferiores a sus promedios industriales, conducirn a la bancarrota. As

entonces el enfoque de la presente obra radica en mostrar metodologas y conceptos
prcticos comprobados y destinados a mejorar la competitividad de las empresas.
35
David J. Sumanth Ph. D. Administracin de la Productividad Total. 2001. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1 E.
Pginas 2-17.
108
7. Interpretaciones errneas acerca de la calidad, la tecnologa y la

productividad.
Una buena parte de la motivacin para proponer una administracin total de la
productividad, se origina de las interpretaciones errneas que existen acerca de los
conceptos de calidad, tecnologa y productividad.
a) Interpretaciones errneas acerca de la calidad.

El trmino calidad, resulta difcil de definir, dado que puede ser un tanto subjetivo,
dada su connotacin emocional. El instituto de Estudios en Calidad, dirigido por el Dr.
Howard Gitlow, ha llevado a cabo proyectos de investigacin con el propsito de
desarrollar una teora coherente acerca de la calidad desde un punto de vista
holstico. Una de las descripciones ms acertadas de la calidad se encuentran en las
tres dimensiones apuntadas por el doctor Juran: calidad en el diseo, calidad en la
conformacin y calidad en el desempeo.
La calidad en el diseo se refiere al nivel en que las especificaciones tcnicas se
fijan al diseo del producto o servicio. La calidad en la conformacin denota el grado
en que estas especificaciones se observan y cumplen durante la fabricacin del
producto o la entrega del servicio. La calidad en el desempeo, conocida tambin
como confiabilidad, se refiere al grado en que un producto funciona durante un
momento determinado, esto es, la probabilidad de que el producto o servicio funcione
en cualquier tiempo dado.
Cuando se mejora alguna de las tres dimensiones de la calidad, la productividad de
la mano de obra puede mejorar, pero siempre habr algn efecto sistemtico sobre
la calidad del producto, la calidad de los procesos de fabricacin o en la calidad del
servicio.
Contrariamente el mito difundido de que la mayora de la calidad afecta la
productividad, la productividad total mejorar en el largo plazo al mejorarse la calidad
del producto.
Entonces, la mejora de la calidad no tiene que ser a expensas de la productividad.
La calidad y la productividad total son las caras de la misma moneda o los rieles de
la misma va.
109
b) Interpretaciones errneas acerca de la tecnologa.

Al hablar de tecnologa, la mayora de la gente piensa en trminos de computadoras,
mquinas o dispositivos de diverso grado de complicada tcnica. Ahora bien la
tecnologa, definida en trminos muy amplios es cualquier medio que sirva para
lograr un objetivos o cumplir una tarea determinada. Existen cuatro tipos bsicos de
tecnologa: del producto, de procesos, de informacin y de la administracin.
c) Interpretaciones errneas acerca de la productividad.

La palabra productividad ha existido durante ms de 200 aos. Cuando destilamos
la bien conocida literatura sobre este concepto notamos una interesante evolucin
del mismo.
La productividad es el coeficiente que se obtiene de dividir el monto de lo producido
entre alguno de los factores de la produccin. As es posible hablar de la
productividad del capital, de la inversin o de las materias primas en funcin de que
el monto de lo producido se considera en relacin al capital, la inversin o las
materias primas, etctera.
En su trabajo clsico, el Dr. John Kendrick y Daniel Creamer ofrecieron definiciones
de productividad desde el punto de vista de un economista. A finales de la dcada de
1970 y principios de la de 1980, el entonces American Productivity Center (APC:
Consejo Estadounidense sobre Productividad) populariz su definicin: rentabilidad
= productividad * precio de recuperacin, por lo tanto, productividad =
rentabilidad / precio de recuperacin.
En 1979 y ms adelante en 1984, Sumanth ofreci las primeras tres definiciones
(seguidas de una cuarta en 1987) acerca del concepto de productividad,
particularmente en trminos interesantes para el mbito empresarial:
Productividad parcial. Es la proporcin que viene de un resultado a una clase de

insumo. Por ejemplo, el resultado por hora-hombre (medida de la productividad
de la mano de obra) es un concepto parcial de productividad, tambin lo es por
toneladas de material (proporcin de productividad del capital), etctera.
110
Factor de productividad total. Es la proporcin entre el resultado neto y la suma

de los insumos por mano de obra y capital. En este grado, el resultado neto
tambin se conoce como el resultado de valor agregado. En esta proporcin, slo
consideramos explcitamente los factores de insumos del capital y la mano de
obra en el denominador. Puesto que los materiales llegan a constituir hasta el
65% de los costos de produccin de los bienes de consumo, como televisores,
videocaseteras y computadoras, esta medida no es la mejor en la mayora de los
casos.
Productividad total. Es la proporcin entre el resultado total y la suma de todos los

factores de insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado
y simultneo de todos los recursos de los insumos en la produccin como fuerza
de trabajo, materiales, mquinas, capital, energa, etc. Esta medicin ha merecido
mucha atencin durante los ltimos diez aos, lo cual se evidencia a travs de
innumerables monografas y estudios de casos. Otro trmino utilizado en los
ltimos aos es el de productividad multifactorial, mismo que considera ms de
un factor de insumos en el denominador de la proporcin de la productividad,
pero que no necesariamente es un factor total o una medida de la productividad
total.
ndice de la productividad total global. Es el ndice de la productividad total,

multiplicado por el ndice del factor intangible. Es la forma de medicin ms
elaborada; extiende la medida de la productividad total para incluir factores
cualitativos definidos por el usuario, tantos como sean de inters para la empresa
desde calidad del producto y calidad del proceso, hasta el porcentaje de
participacin de mercado, actitudes de la comunidad, cumplimiento de promesas
de entrega, etc.
El Dr. Jay Forrester de la Escuela Sloan de Administracin del MI, indica que la
productividad no se incrementa a una tasa constante; tambin ve que el aumento
de la productividad se acelera como respuesta a los grandes y significativos cambios
del entorno econmico. Su posicin es que durante la dcada de 1980 e incluso la
111
de 1990 existen presiones sociales e incertidumbre en el aspecto del crecimiento

econmico. Seala adems que para que una estrategia corporativa sea efectiva,
debe reconocer el entorno cambiante en el que se busca el incremento de la
productividad.
Tambin debe sealarse que esta obra se inclina hacia el nivel de empresa y no
hacia los niveles de la industria, el sector o nacional; asimismo, limita la perspectiva
de la productividad de la mano de obra a una productividad total y al contexto de una
productividad total global.
La productividad de la mano de obra no debe ser el centro de atencin, si bien
constituye una forma de medicin de productividad total y de productividad total
global, deben adquirir un papel preponderante en el proceso de alcanzar altos
niveles de productividad en la empresa.
d) Produccin no es igual que productividad.
Una mejora en la produccin no significa necesariamente una mejora en la

productividad. En esencia la produccin es el resultado generado en tanto que la
productividad es la proporcin resultante de dividir el monto de lo producido entre
el costo de los insumos necesarios para producir. Produccin se relaciona con la
actividad de producir bienes y servicios, mientras que la productividad se le
relaciona con la efectividad y eficiencia con los cuales se producen esos bienes y
servicios.
Una mejora en la eficiencia, no garantiza una mejora en la productividad. Se

piensa que si se mejora la eficiencia, la productividad aumenta, peor no es as. La
eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor
productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias
para ser productivo. La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en
relacin con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio es
el grado en que se logran metas objetivos de inters para la empresa.
112
Eficiencia = Resultado actual
Productividad = Resultado Actual
Resultado estndar
Algunos
factores
de
insumos
Por Ej. Produccin actual = 80 unidades

Produccin estndar = 100 unidades
Eficiencia = 80 = 80%
Productividad = 80 unidades
100
Insumos consumidos
Una mejora en los ingresos por ventas no necesariamente asegura una mejora
en la productividad. Toda empresa en el mundo se fija objetivos por lo que
respecta a sus ingresos por concepto de ventas. De hecho, la mayora de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con
base mensual, semanal e incluso diaria. Sin embargo rara vez demuestran el
mismo celo por supervisar sus niveles de productividad.
e) Los problemas de la perspectiva parcial acerca de la productividad.

Tal y como se indic, la productividad parcial es la proporcin de resultados a un tipo
de insumo. La productividad de la mano de obra en trminos de resultados por horahombre es la forma de medicin ms utilizada en esta categora. Los especialistas en
estudios del trabajo, los ingenieros industriales continan destacando esta medida de
resultados de tiempo, preparar informes de eficiencia y planear sus necesidades de
mano de obra y sus costos unitarios por este concepto. Dentro de este tema se han
abordado algunos problemas asociados a la mentalidad de una productividad parcial,
con el fin de justificar el enfoque de esta obra hacia la productividad total. El inters
en las medidas de la productividad total debe sustituir al inters exclusivo en las
medidas de la productividad parcial, como es el caso de la productividad de la mano
de obra. Se pueden presentar diversos problemas derivados de este inters
113
exclusivo en la productividad parcial y en particular por la medida de la productividad

de la mano de obra, entre los que mencionamos:
Ignorar el impacto de los recursos
La mano de obra ganadora o perdedora?
Un vnculo pobre con la calidad
Justificacin de nuevas tecnologas
La dificultad de vincularse con las utilidades
La dificultad para medir la mano de obra indirecta
Obstculos al trabajo en equipo
La mano de obra: la porcin menor del costo de muchos productos
114

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CAPTULO II

ORGANIZACIN, ORGANIZACIN Y COMPETITIVIDAD.

La ciencia administrativa trata con recursos materiales y de capital, pero lo que es

Ahora es oportuno resear brevemente las caractersticas de la administracin:

Ejerce un impacto en la vida humana.

Generalmente est asociada a los esfuerzos de un grupo.

Se logra por y mediante los esfuerzos de otros.

Requiere ciertos conocimientos, aptitudes o prcticas.

Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa.2

XVIII en Inglaterra-, y fueron difundidos

posteriormente hacia el este de Europa y el oeste de Amrica en el siglo XIX. Estos

estandarizadas. Aunque esa idea es uno de los fundamentos tericos de la moderna

en ejercicio profesional, ha surgido como un rea independiente de estudio desde la

Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical,

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que

Delimitacin de la Administracin Pblica.

El administrador privado normalmente es ascendido dentro de su organizacin. Sabe

Autoridad. Es el derecho legtimo de ejercitar el poder dentro de la organizacin

Disciplina. Es la aplicacin de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los

Patrick J. Montana. Administracin. 2002. Editorial Continental, 3 E. Mxico. Pginas 23 y 24.

Subordinacin del individuo. La meta y los intereses de la empresa son lo ms

Remuneracin. Cada empleado debe recibir una compensacin de acuerdo con

Centralizacin. La importancia de los subordinados est reducida como el poder

responsabilidad con la justa autoridad para lograr la tarea asignada. Lo contrario

Cadena escalar. Los gerentes en la compaa forman parte de una cadena de

Orden. Los recursos de la compaa sus materiales no manufacturados y los

recurso viable de la organizacin, y sus prcticas deben alentar a largo plazo el

Iniciativa. Los gerentes deben fomentar la iniciativa de los empleados, la cual se

Solidaridad. La administracin debe tratar de fomentar la armona y los intereses

La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones

El diseo de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa

La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos

con el aspecto interpersonal de la administracin. Todos los

administradores coincidan en que sus problemas ms importantes son los que

deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques de

Control es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional

Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de

En otras palabras, debemos entender la administracin por objetivos como: El

Es un sistema de administracin participativo.

Est orientado a obtener resultados.

Relaciona los objetivos de cada persona con los de la empresa.

Los objetivos son susceptibles de ser medidos.

Los objetivos se cumplen dentro de un periodo establecido.

Existe el compromiso de las personas para lograr los objetivos.

7.2 Administracin por Excepcin.16

La administracin por excepcin es un sistema de identificacin y comunicacin que

La filosofa de la administracin por excepcin est arraigada en los principios de la

Fue constituido por subjefes de departamentos y por otros empleados que

El presidente y el secretario eran cambiados cada tres meses, a fin de permitir al

El consejo de administracin menor era autnomo.

El consejo de administracin menor se reuna con el consejo de administracin

7.4 Administracin Estratgica.18

En trminos generales, las organizaciones productivas pueden observarse desde el

capacita, a su propio grupo de hasta una docena de trabajadores voluntarios, en las

la gran variedad de problemas a la que tiene que enfrentarse el aparato

En problemas tcnicos a los que la administracin pblica tiene que enfrentarse

La administracin para el desarrollo tiene como objetivo fundamental solucionar

Es el Instrumento Idneo para transmitir grficamente la composicin de una

Proporciona una Imagen Formal de la Empresa.

Constituye una fuente de consulta oficial.

Facilita el conocimiento de una Organizacin, as como de sus relaciones de

Representa un elemento Tcnico valioso para el Anlisis Organizacional.

1.2 Criterios a Considerar en la preparacin de un Organigrama.