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INTRODUO .............................................................................. 3
RVORE DE PROBLEMAS ............................................................... 6
1. Levantamento de Problemas .................................................... 6
2. Construo da rvore de Problemas.......................................... 7
3. Como ler a rvore de Problemas? ............................................. 7
ANLISE SECTORIAL .................................................................... 9
ANLISE PMI ..............................................................................10
PLANEAMENTO ESTRATGICO.......................................................11
1. Fases do Planeamento ...........................................................11
2. Programao da Implementao .............................................11
INTRODUO
rvore de Problemas
Anlise Sectorial
Anlise PMI
Identificao
Formalizao
Problemas da empresa
Hierarquizao
Diagnstico
RVORE
ANLISE
ANLISE
PROBLEMAS
SECTORIAL
PMI
Plano de Desenvolvimento
MLP
Curto prazo
Medidas
Medidas
Consultoria
Formao
Implementao de Medidas
Consultoria
pura
Formao
activos
referencial AEP
formativa
ou medida
empresrios
Projecto empresa
Empresa aberta
RVORE DE PROBLEMAS
A metodologia da rvore de Problemas tem como objectivo principal
identificar, qualificar e dimensionar os problemas da empresa seja a nvel
interno, seja a nvel da sua relao com o mercado. Permite fazer uma anlise
exaustiva de todos os problemas da empresa e, seguidamente, atribuir-lhes
relaes de causalidade. Finalmente, ao criar e estruturar uma rvore, os
problemas aparecem na sua verdadeira dimenso e importncia, sendo ento
possvel tomar as medidas indispensveis para a sua resoluo.
1. Levantamento de Problemas
Neste contexto, todos os problemas devem obedecer a dois critrios base: por
um lado, devem ser concretos e, por outro, serem sustentados. Isto , no
podem estar relacionados com juzos de valor nem suposies e devem estar
baseados em dados objectivos, verificveis e comparveis.
Neste processo, devem ainda ser observadas a seguintes regras: os problemas
devem ser formulados pela negativa e de uma forma muito sinttica e
objectiva.
Exemplo de Formulao de Problemas:
produzidas
Negociao
vezes no conhecida
Bancrias
Inexistncia de um Plano de
nos funcionrios
Incentivos
Problema Principal
Problemas
1 Nvel
Problemas
2 Nvel
Problemas
Terminais
ANLISE SECTORIAL
A anlise do sector de actividade pretende obter uma panormica sobre as
suas caractersticas mais importantes. Entre outras, podemos evidenciar:
Estdio de desenvolvimento
Tipo de competidores
Dinamismo
Atractividade
Dimenso actual
Perspectivas de crescimento
O estdio de desenvolvimento de um sector permite-nos saber, por
exemplo, se estamos, perante um negcio novo ou inovador, com produtos
novos e grande dinamismo em termos de lanamento de novos produtos, nvel
de desenvolvimento tecnolgico regular. Ou se, pelo contrrio, estamos
perante um negcio em fase de declnio, sem grande dinamismo, com quebra
de vendas, com produtos tradicionais e/ou prximos da obsolescncia.
O tipo de competidores importante porque nos permite compreender no
s a quantidade de concorrentes que esto no mercado mas tambm as suas
caractersticas, dimenso, fora competitiva, importncia no negcio, entre
outras.
ANLISE PMI
A anlise PMI possibilita uma descrio do negcio da empresa e a sua anlise
em duas vertentes:
Evoluo da empresa desde a sua origem
Sntese da situao actual evidenciando as suas
potencialidades, debilidades e desafios.
Na descrio do negcio, apresenta-se sumariamente os produtos e os
servios produzidos e/ou comercializados.
Na evoluo da empresa, feita uma resenha breve da sua histria, desde as
origens at actualidade salientando e caracterizando as etapas mais
importantes.
Finalmente, na situao actual faz-se uma sntese que evidencia, em tpicos,
os seus pontos positivos, menos positivos e interessantes.
Assim, retm-se uma viso panormica da empresa e obtm-se um
conhecimento genrico sobre os negcios da empresa, a sua evoluo, a
equipa, os seus pontos fortes e fracos e ainda sobre as potencialidades que
possui.
PLANEAMENTO ESTRATGICO
O
planeamento
um
elemento
fundamental
para
desenvolvimento
de
forma
integrada,
contribuio
para
os
objectivos
estratgicos da empresa.
O planeamento pode ser descrito como uma actividade
contnua, sistemtica e disciplinada que consiste em ordenar
e estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a alcanaremO
portanto,
de
um
processo
de
elaborao
de
planeamento
de longo
prazo no
lida com
decises
futuras. Lida
com o futuro
precipitadas,
ligao
entre
os
lucros
de
hoje
das decises
presentes.
Peter
Drucker
Existe
uma
concepo
de
planeamento
que
deve
ser
rejeitada:
1. Fases do Planeamento
(Elaborao da Matriz de Planeamento de Projecto
a partir da rvore de Problemas)
aspectos
do
meio
envolvente,
do
mercado
(ameaas,
logo
criam
valor
acrescentado
ou
que
contribuem
OBJECTIVOS
MEIOS/FONTES DE
INDICADORES
Objectivo:
Indicador:
VERIFICAO
Meios/Fontes de Verificao:
8
Resultados:
10
Meios/Fontes de Verificao:
Medidas/Actividades:
1
2
Oramento:
1
2
Meios/Fontes de Verificao:
1
2
PRESSUPOSTOS
Pressupostos:
11
Pressupostos:
Pressupostos:
1 Passo
O preenchimento da Matriz de Planeamento de Projecto deve comear
pelas Medidas/Actividades que se encontram expressas no Quadro de
Medidas. Para que o clculo dos custos, a sua calendarizao e controlo
se tornem mais fceis, poder ter que ser necessrio fazer uma
subdiviso das medidas/actividades.
2 Passo
O passo que se segue diz respeito ao clculo estimado do Oramento
para cada uma das medidas. Deve ser sempre usado o mesmo nmero
para indicar a correspondncia do oramento medida/actividade.
3 Passo
Aqui, devem ser preenchidos os Meios de Verificao do Oramento,
para que o clculo dos custos seja fundamentado.
4 Passo
Neste ponto devero ser descritos os factores que esto fora das
possibilidades de controlo por parte do dinamizador do projecto e que
podero influenciar a implementao das medidas, prejudicando assim
o alcance dos resultados (Pressupostos dos Resultados). Exemplo: Um
pedido de licenciamento Cmara Municipal que no seja concedido
pode inviabilizar o alcance dos resultados.
5 Passo
Programa Formao PME Manual de Formao para Empresrios
14/18
6 Passo
Atravs dos Meios de Verificao possvel demonstrar que cada um
dos resultados foram alcanados (exemplo: documentos, registos, etc.).
7 Passo
Existem factores que podero colocar em risco o alcance dos objectivos
e que esto fora de controlo: Pressupostos do Objectivo.
8 Passo
O problema central da rvore reflecte-se no Objectivo do projecto.
Trata-se do problema definido na positiva. A definio do Objectivo tem
que ser mensurvel, para ser possvel verificar se foi ou no atingido.
9 Passo
Atravs dos Indicadores ir ser possvel justificar o investimento
financeiro.
Se
necessrio
pode-se
recorrer
especialistas
para
10 Passo
Colocar na matriz os meios ou fontes de dados que permitam verificar
se o objectivo est ou no a ser atingido.
11 Passo
Se for um projecto integrado, devem ser indicados os factores que
podero inviabilizar o objectivo, colocando em risco o alcance da
finalidade (Pressupostos da Finalidade) e que esto fora de controlo.
2. Programao da Implementao
A programao constituiu uma importante ferramenta de planeamento. Os
mtodos de programao variam amplamente, indo desde programas simples
(em que se pode utilizar apenas um calendrio para agendar ou programar as
actividades) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados atravs de computador).
Um dos mtodos mais utilizados o cronograma, grfico de Gantt. Trata-se de
um grfico de dupla entrada onde as linhas configuram as medidas ou
actividades a serem executadas e as colunas definem os perodos de tempos,
geralmente, dias, semanas ou meses. As zonas sombreadas significam a
durao das actividades, com incio e trmino bem definidos, conforme a sua
localizao nas colunas.
3. EXEMPLO DE UM CRONOGRAMA:
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Aquisio
Equipamento
Instalao
Mquinas
Admisso
Pessoal
Formao
Pessoal
TOME NOTA!
Com as diversas metodologias aqui apresentadas possvel no s fazer
o diagnstico da empresa mas tambm desenhar um plano de
desenvolvimento pormenorizado ao nvel de medidas concretas que,
depois de aplicadas, possibilitaro a melhoria efectiva da organizao a
diversos nveis.
De referir ainda que, aps a fase de diagnstico, segue-se o apoio atravs
de consultores especialistas que apoiaro activamente o empresrio e os
colaboradores da empresa na concretizao das mudanas necessrias.