Apostila Curso Gestão de Estoques 2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

MBA em Logstica Empresarial
Curso de Gesto de Estoques
Rodrigo Oliveira da Silva, M.Sc,
Juiz de Fora
2014
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 3.1- CONFLITOS INTERDEPARTAMENTAIS QUANTO A ESTOQUES ................................................................... 9
FIGURA 3.2 - DUAS FASES DO PROCESSO DE FORNECIMENTO DE GUA PARA UMA CIDADE .......................................... 9
FIGURA 3.3 - FLUXO DE GUA POTVEL DE UMA CIDADE CONTROLADO POR UM "ESTOQUE" CHUVAS ......................... 10
FIGURA 3.4 - ALGUNS MOTIVOS PARA O SURGIMENTO DOS ESTOQUES ................................................................... 11
FIGURA 3.5 - GRFICO DENTE DE SERRA ............................................................................................................. 16
FIGURA 3.6: GRFICO DENTE DE SERRA LINEAR ................................................................................................... 17
FIGURA 3.7 - CURVA ABC DOS ESTOQUES .......................................................................................................... 26
FIGURA 3.8 - MEDIO DOS CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUES ................................................................................ 31
FIGURA 3.9 - CUSTOS DE ESTOQUES .................................................................................................................. 31
FIGURA 3.10 - VARIAO DOS CUSTOS DE ESTOQUES EM FUNO DO TAMANHO DO LOTE ........................................ 34
FIGURA 3.11: FUNO CUSTO DE REMESSA ........................................................................................................ 40
FIGURA 3.12: A FAIXA ECONMICA DE COMPRA ................................................................................................. 41
FIGURA 4.1- DESEMPENHO DOS ESTOQUES AO LONGO DO TEMPO ......................................................................... 62
FIGURA 4.2- PONTO DO PEDIDO, LEAD TIME E DDLT ........................................................................................... 64
FIGURA 4.3 - SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM PEDIDO LEC ........................................................................... 66
FIGURA 4.4 - SISTEMA DE DUAS GAVETAS........................................................................................................... 67
FIGURA 4.5: SISTEMA DE TRS GAVETAS............................................................................................................. 68
FIGURA 4.6: ANLISE GRFICO PARA O SISTEMA DE REVISO PERIDICA................................................................. 68
FIGURA 5.1 - HISTOGRAMA DA DISTRIBUIO AMOSTRAL DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS............................. 78
FIGURA 5.2 INCERTEZA APS O PEDIDO ........................................................................................................... 80
FIGURA 5.3 - DEMANDA VARIVEL COM LEAD TIME CONSTANTE ............................................................................ 80
FIGURA 5.4 - CONTROLE DE ESTOQUE DE REVISO CONTNUA COM ITENS INCERTOS ................................................. 81
FIGURA 5.5 - LEAD TIMES VARIVEIS ................................................................................................................. 83
FIGURA 5.6 - VARIAO DA DEMANDA E INCERTEZA NO SISTEMA IP ...................................................................... 84
FIGURA 5.7 - DEMANDA E LEAD TIME VARIVEIS ................................................................................................. 85
FIGURA 6.1 - DEMANDA COM UM PADRO SAZONAL E COM TENDNCIA POSITIVA ................................................... 92
FIGURA 6.2 - ABORDAGENS PARA MTODOS DE TRATAMENTO DE INFORMAES EM PREVISES................................ 93
FIGURA 6.3 - EXEMPLO DE CLCULO DE PREVISES USANDO ALISAMENTO EXPONENCIAL COM = 0,1 E COM = 0,8... 97
FIGURA 6.4 - CLCULO DO SINAL DE RASTREABILIDADE PARA ACOMPANHAMENTO DE "VIS" DE PREVISES .............. 104
FIGURA 6.5 - ILUSTRAO DO GRFICO DE ACOMPANHAMENTO DO SINAL DE RASTREAMENTO ................................ 105
FIGURA 6.6: DISTRIBUIO DOS DAMS SEGUE UMA NORMAL COM MDIA 0 E DESVIO PADRO IGUAL A 1 ............... 105
FIGURA 6.7 - ESCOLHA DE ALFA PELO SOLVER ................................................................................................... 107
QUADRO 3.1 - SELEO PARA A CLASSIFICAO DE IMPORTNCIA OPERACIONAL..................................................... 15
QUADRO 3.2 - VALOR X CRITICIDADE ................................................................................................................ 15
QUADRO 5.1- MATRIZ DE POSSIBILIDADES: DEMANDA X LEAD TIME ...................................................................... 76
QUADRO 5.2 - AMOSTRA DE 40 DEMANDAS SEMANAIS PASSADAS ........................................................................ 77
TABELA 3.1 - PROPOSTA PARA INVENTRIO ROTATIVO DOS ESTOQUES ................................................................... 18
TABELA 3.2 NDICE MDIO PONDERADO DE ATENDIMENTO ................................................................................ 23
TABELA 3.3: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 1 .............................................................................. 24
TABELA 3.6: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 4 E 5 ......................................................................... 25
TABELA 3.7: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 6.............................................................................. 26

TABELA 3.8 - CUSTOS ANUAIS ENVOLVIDOS COM A GESTO DE ESTOQUES............................................................... 33
TABELA 3.9: LECS INDEPENDENTES ................................................................................................................... 46
TABELA 3.10: LEC EM FUNO DA FREQUNCIA TIMA DE COMPRAS .................................................................... 47
TABELA 3.11: RESULTADO DA AGREGAO SOB MEDIDA PARA A BEST BUY ............................................................ 49
TABELA 6.1: QUANTIDADE DE VENDAS .............................................................................................................. 95
TABELA 6.2: CONSUMO HISTRICO POR TRIMESTRE........................................................................................... 100
TABELA 6.3: ERROS DE PREVISO ................................................................................................................... 103
TABELA 6.4 - PREVISES PARA O ANO .............................................................................................................. 106
TABELA 6.5: TEMPERATURA E CONSUMO DE CAF EM CAMPOS DE FUTEBOL AMERICANO ........................................ 108
SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES ................................................................................................................................. 1
1
EMENTA ................................................................................................................................................ 5
1.1
OBJETIVO....................................................................................................................................... 5
1.2
CONTEDO PROGRAMTICO ....................................................................................................... 5
1.3
AVALIAO.................................................................................................................................... 5
INTRODUO ........................................................................................................................................ 6
APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ............................................................................... 8

3.1
PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ................................................................................ 8
3.1.1
TIPOS DE MATERIAIS (ESTOQUES) ...................................................................................... 13
3.1.2
GRFICOS DE ESTOQUES..................................................................................................... 16
3.1.3
ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES ............................................. 17
3.1.3.1
3.1.3.2
3.1.3.3
3.1.3.4
3.1.3.5
3.1.4
INVENTRIO FSICO ....................................................................................................................................... 17

ACURCIA ..................................................................................................................................................... 19
GIRO .............................................................................................................................................................. 20
NVEL DE SERVIO ......................................................................................................................................... 21
COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO .............................................................................. 23
CLASSIFICAO ABC ............................................................................................................ 23
3.2
CUSTOS DE ESTOQUES ................................................................................................................ 26
3.3
MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE) ...................................................................................... 32
3.3.1
LOTE ECONMICO DE COMPRA ......................................................................................... 34
3.3.2
COMPRAS COM DESCONTOS .............................................................................................. 35
3.3.3
DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................. 37
3.3.4
ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC .................................................................................... 41
3.3.5
LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................................................... 45
3.3.6
LOTE ECONMICO DE FABRICAO ................................................................................... 50
3.3.7
MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL .............................................................. 52
3.3.8
DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE ................................................ 54
EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................................................... 55

4
MODELOS DE ESTOQUES .................................................................................................................... 61

4.1
INTRODUO .............................................................................................................................. 61
4.2
SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES ................................................................................... 61
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA ................................................................................... 62

DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP) ........................................................................................................ 63
DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA ................................................................................................. 64
SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS ............................................................................................................. 67
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
SISTEMA DE REVISO PERIDICA ....................................................................................... 68

DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP) ...................................................................................................... 69
DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA ................................................................................................. 70
4.2.3
VANTAGENS COMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E REVISO
PERIDICA. .......................................................................................................................................... 72
4.3
OUTROS SISTEMAS ...................................................................................................................... 73
4.3.1
SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE ...................................................................................... 73
4.3.2
SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO. ..................................................................... 73
4.3.3
SISTEMA MIN-MAX (S,s)...................................................................................................... 74

5
PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA ................................................................................ 76

5.1
INTRODUO .............................................................................................................................. 76
5.2
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 79
5.3
SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME ........................................... 83
5.4
SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 84
5.5
QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME ......................................................... 85

6
PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.................................................................................... 89

6.1
INTRODUO .............................................................................................................................. 89
6.2
IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA ................................................................................. 90
6.3
NATUREZA DA DEMANDA ........................................................................................................... 91
6.4
TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA.................................................... 92
6.4.1
TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA. ..................................................... 93
6.4.2
TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS) ................................ 94
6.4.2.1
6.4.2.2
6.4.2.3
6.4.2.4
6.4.2.5
6.4.2.6
6.4.2.7
6.4.3
MDIA MVEL .............................................................................................................................................. 95

MDIA MVEL PONDERADA ......................................................................................................................... 95
SUAVIZAO EXPONENCIAL .......................................................................................................................... 96
INCLUSO DE TENDNCIA ............................................................................................................................. 98
SAZONALIDADE ............................................................................................................................................. 99
ALISAMENTO EXPONENCIAL COM TENDNCIA E SAZONALIDADE (MTODO DE HOLT-WINTERS) ............. 101
MEDIDAS DE PRECISO ............................................................................................................................... 102
TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS).............................. 108
EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................................................... 110

REFERNCIAS............................................................................................................................................. 115
GESTO DE ESTOQUES
1 EMENTA
1.1 OBJETIVO
Este curso pretende auxiliar o aluno no desenvolvimento de habilidades para a gesto e acompanhamento
dos nveis de estoques de uma organizao, bem como, evidenciar aspectos ligados previso de
demanda e seus impactos na gesto dos estoques.
1.2 CONTEDO PROGRAMTICO

O papel dos estoques nas organizaes. Previso de demanda por meio de sries temporais, restrito s
tcnicas intrnsecas de alisamento exponencial. Classificao de materiais. Custos dos estoques. Sistemas
de controle dos estoques. Estoques de segurana. Gesto colaborativa dos estoques.
1.3 AVALIAO
Exerccios realizados em classe 50 pontos.
Prova, individual e com consulta 50 pontos.
2 INTRODUO
Para sair um pouco do clich de que vivemos em um mundo globalizado, de que h um aumento
considervel no nvel de competio entre empresas, de que a sustentabilidade, inovao e redes so
os imperativos atuais de desempenho... enfim, como disse, para sair um pouco desse clich, no
comearei esta introduo afirmando que as empresas atualmente enfrentam um acirramento de
competio em nvel global. No incitarei o leitor a refletir nos novos paradigmas de competio, que, ao
meu ver, so atendimento das expectativas de todos os stakeholders1, formao de alianas estratgicas,
elevado nvel de servio, responsabilidade social e outras palavras da moda.
Nesta introduo, apenas afirmarei percebam a nfase que os estoques podem ser responsveis pela
runa de uma empresa. No ousarei em afirmar que eles so responsveis pelo sucesso, mas, com certeza,
pelo fracasso sim.
O uso do espao est cada vez mais caro, vide a valorizao imobiliria no caso brasileiro nos ltimos anos.
A mo de obra est cada vez mais cara, at na China. Os produtos se tornam obsoletos mais rpidos, seu
smartphone comprado no natal j est velho. Os consumidores mudam de gostos rapidamente, agora a
moda a dieta do glten. Estas e muitas outras constataes jogam contra a manuteno de elevados
nveis de estoques. A filosofia japonesa, que foi propagandeada (e propagada) por muitos ao longo dos
ltimos 50 anos, tem verdadeira ojeriza de estoques, tanto que criaram uma metodologia para trabalhar
com estoques em nvel zero, que ao meu ver uma utopia.
Bom, se os estoques so uma ovelha negra, por que em pases como os Estados Unidos 1,3 trilhes de
dlares foram investidos em estoques em 2012? Olha que estamos falando da maior potncia econmica
do mundo, talvez a nica superpotncia. L os transportes funcionam. Ento, o problema no por
dificuldades de escoamento, como no Brasil, por exemplo. J sei, o excesso de burocracia das agncias
reguladoras, como o FDA (Food and Drug Administration), que obrigam as empresas manterem nveis
elevados de estoques. Com certeza isso no acontece por l. Bem, a resposta simples. Enquanto o Spock
no nascer e inventar o teletransportador, haver diferena entre o tempo gasto para se produzir alguma
coisa e transport-la e o momento em que aquela coisa necessria. Vamos pensar em um exemplo
singelo. Voc olha em sua despensa e percebe que o arroz acabou. Como h um supermercado logo na
esquina de sua rua, voc vai at l. Chegando l, para sua surpresa, h apenas um terminal eletrnico, no
qual voc deve digitar os itens e quantidades de produtos que deseja. A partir da, uma ordem de
produo enviada ao produtor de arroz para que seu pedido seja aceito. Depois de seis meses voc
recebe um saco de arroz de 5kg. Impensvel, no mesmo? Por isso os estoques so necessrios, para
que a taxa com que produtos so transformados seja equilibrada taxa com que aqueles mesmos
produtos so consumidos.
A gesto dos estoques atua exatamente no equilbrio entre as taxas de oferta e as taxas de demanda. Mas
importante salientar que isso no pode ser usado como desculpa para a manuteno de nveis elevados
de estoques. Cabe ao gestor de estoques, e sua equipe, encontrar mecanismos que visem sempre a
minimizao dos estoques. No uma tarefa fcil, mas, ao longo desse curso, apontaremos para algumas
solues gerenciais que buscam um equilbrio timo.
1
Partes interessadas de uma organizao. So grupos de indivduos que so impactados (ou impactam) pelas aes de uma
organizao. Exemplos de stakeholders so os clientes, os acionistas, os funcionrios, os fornecedores, a comunidade e o governo.
7
Para atingir este objetivo, este esforo redacional foi seccionado em quatro tpicos conceituais. O captulo
3 versa sobre o papel dos estoques nas organizaes, suas classificaes usais e desafios gerenciais. O
captulo 4 apresenta modelos para controles dos estoques que so comumente tratados pela literatura.
O captulo 5 oferece uma perspectiva sobre os estoques de segurana, que visam proteger a organizao
de falta de estoque. Por fim, mas no menos importante, o captulo 6, onde trataremos sobre a previso
demanda, mecanismo fundamental para uma gesto eficaz dos estoques.
3 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES
3.1 PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES

Ballou (2006) afirma que mesmo com os avanos na gesto de operaes como prticas Just in Time2, de
compresso dos prazos, de resposta rpida e de cooperao mtua ao longo da cadeia de suprimentos, o
investimento anual em estoques de fabricantes, atacadistas e varejistas representa, aproximadamente,
12% do PNB americano, ou seja, estamos falando de algo girando em torno de 1,8 trilhes de dlares
americanos. Esse volume de dinheiro d uma noo, em termos de custos, das potencialidades de uma
gesto eficaz dos estoques de toda sorte.
Os estoques so materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou
para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Todas as empresas precisam manter
estoques. Frequentemente, os estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais (ARNOLD,
1999).
Moreira (2008, p.332) prov a seguinte definio para estoque: quaisquer quantidades de bens fsicos
que sejam conservados, de formar improdutiva, por algum intervalo de tempo. Note que nessa definio,
os estoques so considerados improdutivos, tornando-se riqueza no momento que so vendidos e os
respectivos pagamentos realizados.
Ns, no dia a dia, gerenciamos estoques sem nos darmos conta de que fazemos isso. Quando olhamos
nossas dispensas verificamos os alimentos disponveis, em que nveis esto, as datas de validade, itens de
higiene pessoal, materiais de limpeza, utenslios domsticos, materiais para reparos rpidos, como chave
de fenda, martelo, fita isolante e muitos outros itens necessrios para manuteno de nosso conforto e
necessidade diria. Tambm, nas decises dos estoques residenciais, decidimos os dias que vamos aos
supermercados, quando necessitamos realizar compras emergenciais, os volumes e tudo mais. Nesse
sentido, os estoques funcionam como reguladores de consumo, porque h uma diferena na taxa com
que utilizamos tais materiais e a velocidade e quantidade com que esto disponveis.
Os estoques desempenham as mesmas funes nas organizaes. So responsveis pela manuteno e
execuo das atividades do dia a dia. Martins e Alt (2009) entendem os estoques nas organizaes como
reguladores do fluxo de produo, vendas e prestao de servios, tornando os mesmos alvos da ateno
dos gerentes. Sendo assim, so necessrios, porque a cadncia com que as mercadorias so recebidas
usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas.
Corra e Corra (2004) afirmam que os estoques esto, em geral, no topo da agenda de preocupaes,
no s dos gestores de operaes, mas tambm dos gestores financeiros, que se preocupam com a
quantidade de recursos financeiros empatados e seus respectivos custos; dos gestores comerciais, que
se preocupam com o prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade de estoque
de produtos acabados pode acarretar; dos gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade
Programa de origem japonesa que enfatiza planejamento e programao de modo que os materiais
necessrios cheguem exatamente a tempo (just-in-time) para seu uso (HILLIER, 2006).
9
de sua fbrica e os impactos que uma falta de matria prima ou item de manuteno pode acarretar.
Estes so somente alguns exemplos.
Dias (2009) compartilha da interpretao conflituosa que os estoques geram entre os gestores das reas
operacional, comercial e financeira. A Figura 3.1 demonstra como, tradicionalmente, a dinmica desses
conflitos internos por causa dos estoques.
Figura 3.1- Conflitos interdepartamentais quanto a estoques
Fonte: Dias (2009)
A rea financeira prefere estoques baixos, para reduzir gastos com capital e armazenagem e para
melhorar ndices de retorno sobre investimentos. As reas de compras, comercial e de produo preferem
estoques altos, pois permitem menores preos, uma maior margem de manobra e folga na produo, ao
mesmo tempo em que minimizam o risco de faltas. Segundo Moreira (2008), dentro dessa perspectiva,
que os estoques adquirem grande importncia e merecem ateno especial, porque lidam com as
vertentes operacionais e financeiras.
Corra e Corra (2004) fazem uma analogia para justificar a necessidade de estoques em uma empresa.
Essa analogia diz respeito transformao da gua da chuva em gua potvel. Imagine, por exemplo, na
fase de suprimento de guas, via chuvas, e a fase de demanda da gua potvel pela populao. A Figura
3.2 ilustra as duas fases desse processo de transformao.
Figura 3.2 - Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade
Fonte: Corra e Corra (2004)
A chuva no um fornecedor confivel. No h como precisarmos o momento exato desse suprimento.

s vezes atrasa a entrega, s vezes passa longos perodos sem entregar, s vezes entrega menos do que
se necessita e, s vezes, entrega muito mais do que o necessrio no perodo. Por outro lado, a distribuio
10
de gua disponibilizada para a populao no pode ficar merc das incertezas de nosso fornecedor
(CORRA e CORRA, 2004).
Com esse exemplo simples, pode-se notar a razo principal para existncia de estoques, ocasionado pelo
desnivelamento entre a taxa de entrega e a taxa de consumo. Se a populao tiver que aguardar somente
o momento de uma chuva para realizar atividades que exigem a gua potvel, ficar muito complicada a
manuteno de vossas rotinas. Da mesma forma, em perodos chuvosos, a populao teria que conviver
com abundncia de gua, excedendo o volume necessrio para realizao de suas necessidades.
Para que essa situao seja minorada uma reserva de gua pode ser a soluo. Essa reserva deve ser de
tal proporo que equilibre o consumo de gua potvel dos moradores da cidade, independente da
estao climtica, em relao ao volume e prazo com que as chuvas caem. Essa reserva reguladora
poderia ser conquistada por meio de uma represa. Tal conteno deve comportar o volume de gua
compatvel ao consumo dirio da cidade. A represa ficaria em seu limite, ou estoque mximo, durante
os perodos chuvosos, at que, durante os perodos de estiagem, seus nveis se reduziriam paulatinamente,
at que um novo ciclo chuvoso iniciasse. A Figura 3.3 exemplifica a construo de uma represa como
mecanismo regulador do consumo de gua potvel para uma cidade.
Figura 3.3 - Fluxo de gua potvel de uma cidade controlado por um "estoque" chuvas
Vislumbra-se os estoques tambm em uma vertente estratgica. Na perspectiva de um varejista, o

estoque pode ser um componente do nvel de atendimento ao cliente, ou nvel de servio, por
disponibilizar o produto quando o cliente deseja. J na perspectiva do setor de compras, o mesmo estoque,
ainda de acordo com Chopra e Meindl (2010), pode proporcionar economias de escala na compra de
maiores volumes, o que produz reduo unitria no custo dos itens.
Enfim, so inmeras as razes para manuteno de nveis de estoques em termos empresariais. Corra e
Corra (2004) elucidam as razes principais para o surgimento e manuteno de estoques por meio da
Figura 3.4. A seguir, uma breve explicao sobre cada uma dessas razes.
11
Falta de Coordenao
A falta de coordenao entre as fases de um processo de transformao pode ser impossvel ou invivel
coordenar as fases do processo de transformao de forma a alterar suas curvas de suprimento e
consumo para que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoque entre elas.
Figura 3.4 - Alguns motivos para o surgimento dos estoques
Incerteza
As previses carregam consigo um erro. Dependendo do nvel de preciso ou magnitude do erro de
previso, maior ser a incerteza, por conseguinte, maior os nveis de estoque. Outro fator que contribui
com a incerteza o lead time3 do fornecedor, que tambm varia, ocasionando maiores necessidades de
estoques para a manuteno das operaes dirias e programadas da organizao.
Especulao
Em muitas situaes, a formao de estoques se d com a inteno de criao valor e correspondente
realizao de lucro. s vezes, empresas conseguem antecipar a ocorrncia de escassez (e correspondente
alta de preo) de oferta de determinado bem, comprando quantidades mais altas do que as estritamente
necessrias para seu consumo, enquanto os preos ainda esto baixos.
Disponibilidade no canal de distribuio (Pipeline Inventory)
Algumas situaes logsticas demandam que produtos sejam colocados em disponibilidade prximos dos
mercados consumidores. Isso ocorre, frequentemente, com produtos de consumo (alimentos, produtos
de higiene pessoal, entre outros).
Para fins de aplicao neste curso, o termo lead time significa o lapso temporal entre a firme requisio
de itens de estoques at o momento em que estes itens esto disponveis para seu destinado uso.
12
Em concordncia com as percepes de Corra e Corra (2004), Moreira (2008) entende que os objetivos
principais dos estoques so:
Os estoques cobrem mudanas previstas no suprimento e na demanda;
Os estoques protegem contra incertezas;
Os estoques permitem produo ou compras econmicas
J Arnold (1999) define os objetivos da administrao de estoques, quais sejam:
Excelncia no atendimento aos clientes;
Operao de fbrica de baixo custo;
Investimento mnimo em estoque
As complicaes financeiras proporcionadas pelo acumulo de estoques direcionam as organizaes para
a insinuante proposta de modelos enxutos de produo. Corra e Corra (2004) salientam que muitas
empresas enfrentaram dificuldades na busca do objetivo, utpico, diga-se de passagem, de baixar os
estoques a zero. Na verdade, o objetivo minimizar o impacto nos custos operacionais da empresa que
os estoques respondem, mas, invariavelmente, algum estoque a organizao h de manter.
Operacionalmente, Arnold (1999) entende que os estoques devem cumprir as seguintes funes:
Estoque de antecipao: esses estoques so criados visando antecipao de uma demanda futura.
Estoque de flutuao (estoque mnimo ou de segurana): esse tipo de estoque construdo para cobrir
flutuaes aleatrias e imprevisveis do suprimento, da demanda ou do lead time.
Estoque de ciclo (estoque mdio): a quantidade mdia de estoque usada para atender demanda entre
recebimentos de remessas do fornecedor (CHOPRA e MEINDL, 2010). O estoque de ciclo (cclico ou mdio)
pode ser mensurado pela expresso abaixo:
=
Onde
EM = estoque mdio (ou de ciclo, ou cclico)
Q = tamanho do lote pedido ou adquirido
Outra maneira de encontrar o estoque mdio pela mdia de todos os registros de estoques iniciais e
finais. Ento, imaginando que a demanda constante, o estoque inicial ser igual ao tamanho do lote e o
estoque final ser igual a zero, resultando exatamente na expresso acima.
Estoque em trnsito ou de transporte: estes estoques existem devido ao tempo necessrio para
transportar as mercadorias de um lugar para outro. Em algumas operaes, este tipo de estoque pode ser
consideravelmente alto, como no caso de empresas exportadoras e importadoras, cujas mercadorias so
transportadas, geralmente, por navios.
A quantidade mdia de estoque em trnsito dada por:
=
Onde
13
I = mdia anual de estoque em trnsito
t = tempo de trnsito em dias
D = Demanda anual
Alm dessas categorias de estoques, Ballou (2006) entende que, firmemente, parte dos estoques se
deteriora, fica ultrapassado ou acaba sendo perdido e/ou furtado/roubado durante um intervalo de
armazenamento longo. O autor chama este tipo de estoque de obsoleto, morto ou evaporado. Ballou
salienta, tambm, que em se tratando de produtos de alto valor, perecveis ou fceis de furtar/roubar
indispensvel a adoo de precaues especiais para minimizar o seu volume.
3.1.1
TIPOS DE MATERIAIS (ESTOQUES)
importante salientar que neste tpico no se pretende esgotar as classificaes possveis dos estoques,
haja vista que cada organizao pode estabelecer uma codificao e classificao particular. No entanto,
para fins didticos e prticos, vamos apresentar as classificaes tradicionalmente discutidas pela
literatura.
Por classificao, podemos entender como sendo o processo de aglutinao de materiais, observando,
principalmente, caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques
depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa, pois, esta classificao,
determina, principalmente, aqueles itens que carecem de uma ateno maior.
A exemplo de outros autores, Viana (2002) adota um mtodo para classificao de itens adquiridos por
uma organizao.
Atributos para classificao de materiais:
Abrangncia: Deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem
classificados;
Flexibilidade: Deve permitir interfaces entre diversos tipos de classificao, de modo que se obtenha
ampla viso do gerenciamento de estoques;
Praticidade: A classificao deve ser direta e simples.
Tipos de classificao:
Viana (2002) entende que uma boa maneira de classificar os materiais dividi-los em materiais de
estoque e materiais no estoque.
Materiais de estoque: so materiais que devem existir em estoque e para os quais so determinados
critrios e parmetros de suprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para
a empresa.
Os materiais de estoque quanto aplicao so:
Materiais produtivos: Compreendem todo e qualquer material ligado direta ou indiretamente ao processo
de transformao. Ex.: matrias-primas, produtos em fabricao, produtos acabados;
Matrias-primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo
produtivo da empresa. Ex.: ao para indstria automobilstica;
14
Produtos em fabricao (ou em processo): so os que esto sendo transformados ao longo do processo
produtivo da empresa. No se encontram no almoxarifado porque j no so matrias-primas iniciais,
nem podem estar na expedio porque ainda no so produtos acabados;
Produtos acabados: so os produtos constituintes do estgio final do processo produtivo, portanto, j
prontos;
Materiais de manuteno: materiais de consumo, com utilizao repetitiva, aplicados em apoio
operao principal;
Materiais improdutivos: compreende todo e qualquer material no incorporado s caractersticas do
produto fabricado. Ex.: materiais de limpeza e de escritrio.
Os materiais de estoque tambm podem ser classificados quanto ao valor do consumo anual. Neste tipo
de situao o mais usual a Classificao ABC. (Essa classificao possui outras implicaes muito
interessantes. Resgataremos o tema no tpico 3.1.4).
fundamental para o sucesso do processo de gerenciamento de estoques que se separe o essencial do
acessrio, voltando nossas atenes para o que realmente importante quanto ao valor de consumo.
Materiais A: materiais de grande valor de consumo;
Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;
Materiais C: materiais de pequeno valor de consumo.
Existem materiais que, independentemente do fraco consumo, podero, caso venham a faltar, prejudicar
seriamente a continuidade de produo de uma empresa. Ento, para evitar situaes de falta, os itens
em estoque so classificados quanto importncia operacional (custo/risco de falta):
Materiais X: materiais de aplicao no importante, com possibilidade de uso similar existente na
empresa;
Materiais Y: materiais de importncia mdia, com ou sem similar na empresa; e
Materiais Z: materiais de importncia vital, sem similar na empresa, cuja falta acarreta paralisao de uma
ou mais fases operativas.
Em se tratando de empresa industrial, a seleo XYZ pode ser facilitada, conforme as seguintes
indagaes:
a. Material imprescindvel ao equipamento ou processo produtivo?
b. Equipamento pertence linha de produo?
c. Material possui similar?
importante destacar que tal classificao no est preocupada com o valor do item. Um parafuso pode
ser um item Z, caso sua falta paralise uma operao, por exemplo.
Para facilitar a visualizao dessa classificao, Viana (2002) prope um quadro (Quadro 3.1) que sintetiza
tais indagaes e indica quais itens so ou mais ou menos crticos ao processo de agregao de valor.
15
Quadro 3.1 - Seleo para a classificao de importncia operacional
Indagaes
Material
MatA
MatB
MatC
MatD
MatE
MatF
MatG
MatH
Material imprescindvel
ao equipamento?
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO
NO
NO
Equipamento da
linha de produo?
SIM
SIM
NO
NO
NO
NO
SIM
SIM
Classificao
Material possui
similar?
SIM
NO
SIM
NO
NO
SIM
NO
SIM
Fonte: Viana (2002)
Pela anlise do Quadro 3.1, conclui-se que se o MatB vier a faltar, causar um significativo transtorno
operao. O MatA, tambm, muito importante ao processo produtivo, no entanto, possui similar. Os
demais materiais no configuram nvel de criticidade elevado.
Uma anlise, exclusivamente relacionada ao valor do estoque, pode levar a distores perigosas para a
empresa, pois ela no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo.
Mas tambm verdade que uma classificao pautada apenas na criticidade pode gerar aumento em
demasia no valor investido em estoque. Para atender a esta situao pode-se optar por uma classificao
combinada de valor X criticidade. O Quadro 3.2 ilustra esta ideia.
Quadro 3.2 - Valor X Criticidade
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Se um material encontra-se na clula AZ considerado muito importante, pois caro e crtico. Para um
apelo visual, poderamos rotul-lo com etiqueta na cor vermelha.
As clulas AY e BZ contm os materiais importantes. So itens crticos, porm com valores moderados ou
so itens no to crticos, mas caros. Optamos por rotul-los com as cores laranja.
As clulas CZ e AX contm materiais com importncia moderada. So itens baratos, porm se faltarem
causam impacto, ou so caros, mas sua falta causa pouco impacto na operao. Optamos por rotul-los
com as cores amarelas
escuras.
Os itens na clula BY so considerados sem impacto considervel. A cor para classificao a
amarela.
As clulas BX, CY e CX so reservados para os itens sem relevncia. A cor de classificao a verde.
16
As indicaes de nveis muito altos, na clula CZ, e muito baixos, na clula AX, so devidos aos custos
baixos de materiais crticos e custos altos de materiais sem importncia, respectivamente. Sendo assim,
para materiais crticos de custo baixo, deve-se adotar a estratgia de manuteno de estoques mais
elevados, minimizando suas chances de falta. J no caso de materiais sem importncia crtica e com valor
de aquisio elevado, deve-se adotar a estratgia de minimizao dos nveis de estoques, haja vista que
o valor investido pode ser direcionado para outras frentes.
Essa classificao enaltece caractersticas visuais, podendo facilitar o controle pelo depsito.
Ficou faltando os materiais de no Estoque. Viana (2002, p. 40) define os Materiais de no estoque
como materiais de demanda imprevisvel para os quais no so definidos parmetros para o suprimento
automtico.
A inexistncia de regularidade de consumo faz com que a aquisio desses materiais seja efetuada
somente por solicitao direta do usurio, na oportunidade em que se constate a necessidade deles.
Os materiais de no estoque devem ser comprados para utilizao imediata e sero debitados no centro
de custo de aplicao. Podero ser comprados para utilizao posterior, em perodo determinado pelo
usurio, ficando, nesses casos, estocados temporariamente no almoxarifado.
3.1.2
GRFICOS DE ESTOQUES
Grficos que servem para analisar como o nvel dos estoques oscila ao longo do tempo so ferramentas
eficientes na gesto de materiais.
Ao longo do tempo, os estoques de uma empresa oscilam entre picos e vales de consumo. Os vales
ocorrem quando o estoque est prximo de um novo suprimento do fornecedor, atingindo o nvel mais
baixo daquele item estocado para um determinado perodo de tempo. No caso dos picos, ocorrem quando
o fornecedor acaba de realizar a entrega, fazendo com que os nveis de estoques alcancem patamares
suficientes para cobrir o consumo at o prximo suprimento.
O grfico que utilizado tradicionalmente para acompanhar a dinmica dos estoques o chamado dente
de serra, pelo seu formato, que pode ser visualizado na Figura 3.5.
Figura 3.5 - Grfico dente de serra
Fonte: Francischini e Gurgel (2002)
17
S que, para facilitar a anlise dos estoques nesta etapa, assumiremos as seguintes premissas:
No existir alterao de consumo durante o intervalo de tempo em anlise;

No ocorrerem falhas administrativas que provoquem um atraso ao solicitar compra;
O fornecedor da pea nunca atrasa sua entrega;
Nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
Em resumo, a demanda e o tempo de suprimento so constantes, o tempo de recebimento e

disponibilizao do estoque para operao instantneo e no h, portanto, necessidade de estoque de
segurana, fazendo com que o grfico tome a seguinte forma (Figura 3.6)
Figura 3.6: Grfico dente de serra linear
EM = Q/2
Fonte: Francischini e Gurgel (2002)
O leitor pode perceber que o estoque mdio (Q/2) o resultado do estoque inicial (Q) mais o estoque
final (que zero) dividido por 2. A medida do estoque mdio servir para mensurao de alguns
indicadores de estoque, tema do prximo tpico.
3.1.3
ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES
Podemos entender a funo de indicadores na administrao como uma mtrica que gestores dos mais
variados tipos utilizam para acompanhar o desempenho de determinada rea, operao, indivduo,
unidade, enfim, para determinar se os rumos traados esto sendo alcanados. Na gesto, acredita-se em
uma mxima de que se algo no pode ser medido, ento, no pode ser administrado e melhorado.
Para a gesto de estoques, Martins e Alt (2009) apregoam que os indicadores permitem ao administrador
verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados e bem contratados.
3.1.3.1
INVENTRIO FSICO
Trata-se da contagem dos itens em estoque em loco. Havendo diferenas entre a contagem e os registros,
medidas devem ser tomadas para atendimento contbil, tributrio e gesto operacional.
Na viso de Arnold (1999), inventariar fisicamente o estoque nada mais do que um processo de auditoria,
mais precisamente, auditoria em registros de estoques.
O autor supracitado indica trs passos bsicos, e tpicos, no processo de inventariado de estoques, a saber:
18
1. Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda do item;
2. Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem; e
3. Quando a verificao est terminada, reunir as etiquetas e fazer uma lista dos itens de cada
departamento;
Ainda sob a tica de Arnold, o resultado de um processo de inventrio fsico dos estoques depende,
necessariamente, de uma boa preparao, sendo que essa preparao influenciada por trs fatores, a
saber:
Arrumao o estoque deve ser separado e as mesmas peas agrupadas, de modo que possam ser
facilmente contadas.
Identificao as peas devem ser claramente identificadas e etiquetadas com seu nmero
correspondente.
Treinamento as pessoas que vo participar do processo devem ser capacitadas para isso.
Martins e Alt (2009) enxergam duas maneiras de realizao do inventrio fsico: peridico e rotativo.
Peridico: Quando se escolhe determinados perodos, normalmente no final de exerccios fiscais, sendo
que, deve ser realizado pelo menos uma vez ao ano.
O procedimento ocorre de maneira simples, porm, no necessariamente fcil, porque depende do
tamanho do armazm/depsito. Trata-se da contagem de todos os itens visualmente notveis do estoque.
Geralmente, faz-se uma fora-tarefa, em que grande parte dos funcionrios auxilia.
Rotativo: Nesta situao, no necessariamente todo estoque contato, mas uma parte. Um
planejamento feito de forma que, pelo menos, todos os itens sejam contados dentro de um ano fiscal.
Pode ser necessrio um grupo de pessoas dedicadas a essa atividade
O nmero de vezes que um item contado durante o ano se chama frequncia de contagem. Arnold
(1999) prope trs tcnicas para realizao de inventrios rotativos.
Mtodo ABC. estabelecida alguma regra para contagem dos itens de cada grupo. Por exemplo, os itens
do grupo A devem ser contatos semanal ou mensalmente; os do grupo B bimestral ou trimestralmente;
os do grupo C duas ou uma vez por ano.
Exemplo: Uma empresa classificou seu estoque com base no sistema ABC. Decidiu que os itens do grupo
A devem ser contados uma vez por ms; que os itens B devem ser contados quatro vezes por ano e os do
grupo C duas vezes por ano. H 2.000 itens do grupo A, 3.000 do grupo B e 5.000 do grupo C em estoque.
Desenvolva uma programao das contagens para cada grupo de itens.
Tabela 3.1 - Proposta para inventrio rotativo dos estoques
Grupo da pea N de itens Frequncia de contagem
A
2.000
12
B
3.000
4
C
5.000
2
Total de contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por dia
Fonte: Arnold (1999)
N de contagens
24.000
12.000
10.000
46.000
250
184
19
Foram omitidos dos dados do problema os dias de trabalho, mas imaginando que sejam 250 dias, a
empresa precisar, em mdia, realizar 184 contagens dos itens por dia. Talvez haja necessidade de uma
equipe responsvel por essa atividade.
Mtodo por zonas. Os itens so agrupados por zonas, a fim de tornar a contagem mais eficiente. Essa
tcnica aplicvel quando os estoques forem localizados sempre nos mesmos endereos no depsito.
Sistema de auditoria de localizao. No caso de os itens em estoques no terem uma localizao fixa no
depsito, ou seja, uma localizao flutuante, necessrio verificar se os itens esto onde o sistema de
informao diz que eles esto.
3.1.3.2
ACURCIA
Uma vez terminado o inventrio pode-se calcular a Acurcia dos controles, que mede a porcentagem de
itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor investido.
=
Ou
$ =
$
$
Exemplo
Calcule a Acurcia do controle, de acordo com as seguintes divergncias entre o nmero de unidades
contadas por item e o nmero indicado pelo controle.
(0,2903)*(0,9454) + (0,5395)*(0,9520) + (0,1702)*(0,9809)

Acurcia do controle = 95,50%
O acompanhamento do nvel de Acurcia por parte do gestor de materiais de suma importncia.
Geralmente, registros imprecisos de estoques resultam em:
Vendas perdidas;
Falta de material e programas perturbados;
Excesso de estoque (dos itens errados);
Baixa produtividade;
Baixo desempenho de entregas.
Algumas causas comuns de erro em registros de estoque:
20
Retirada de material sem autorizao;
Depsito sem segurana;
Pessoal mal treinado;
Registros de transaes falhos;
Sistemas de registros de transaes ruins;
Falta de capacitao para realizar auditorias.
O percentual alvo de Acurcia dos registros de estoque devem ser proporcionais importncia
operacional e os custos gerados por um erro de registro. Em determinadas atividades, como Bancos, o
percentual de Acurcia deve ser de 100%, sob risco de problemas srios ocasionados por lanamentos
errados em contas dos usurios.
3.1.3.3
GIRO
Este indicador, de uma maneira bem direta, responsvel por medir quantas vezes, por unidade de tempo,
o estoque se renovou ou girou (ciclo completo, no qual o estoque atinge seu mximo at o seu mnimo,
que zero, segundo as premissas anteriormente firmadas).

Exemplos
01. Se o custo anual das mercadorias vendidas na ordem de $ 1.000.000 e o estoque mdio $ 500.000,
ento:
Giro de estoque: 1.000.000/500.000 = 2 vezes no ano.
02. Qual ser a taxa de giro de estoque se o custo anual das mercadorias vendidas de $ 24.000.000 e o
estoque mdio de $ 6.000.000?
24.000.000/6.000.000 = 4 vezes ao ano.
03. Qual seria a reduo no estoque se o giro de estoque crescesse para 12 vezes por ano?
24.000.000/12 = 2.000.000
04. Se o custo de estocagem corresponde a 25% do estoque mdio, de quanto ser a economia?
Reduo no estoque = $ 4.000.000
Economia = $4.000.000*25% = $ 1.000.000
05. De janeiro a julho, o estoque da empresa StokRapido apresentou a seguinte movimentao em reais:
21
Valores monetrios dos estoques
Ms
EI
Entradas
Jan
124.237,35
237.985,00
Fev
79.466,05
347.123,56
Mar
162.914,25
185.543,90
Abr
73.804,40
303.457,00
Mai
81.358,90
265.856,00
Jun
45.369,78
345.965,00
Sadas
282.756,30
263.675,33
274.653,78
295.902,50
301.845,12
248.204,56
1.667.037,59
EF
79.466,05
162.914,28
73.804,37
81.358,90
45.369,78
143.130,22
Segue procedimento para clculo do estoque mdio de cada ms e a mdia dos estoques mdios.
Valores monetrios dos estoques
Ms
(EI + EF)/2
Jan
(124.237,35 + 79.466,05)/2
Fev
(79.466,05 + 162.914,28)/2
Mar
(162.914,25 + 73.804,37)/2
Abr
(73.804,4 + 81.358,9)/2
Mai
(81.358,9 + 45.369,78)/2
Jun
(45.369,78 + 143130,22)/2
Total
Estoque mdio($)
101.851,70
121.190,17
118.359,31
77.581,65
63.364,34
94.250,00
576.597,17
96.099,53
Estoque mdio no perodo =
()
() + () + () +
() + () + ()
=
6
() =
Giro =
1.667.037,59
96.099,53
576.597,20
= $96.099,53
6
= 17,34
O procedimento do giro de estoques figura entre os mais praticados dos mtodos de controle agregado
de estoques. Diversos giros de estoques podem ser especificados para classes diferentes de produtos ou
para estoque inteiro. Segundo Ballou (2006), este indicador para fabricantes, atacadistas e varejistas ,
em mdia, de 9, 9 e 8, respectivamente, para a realidade estadunidense.
3.1.3.4
NVEL DE SERVIO
Esse indicador mede a eficcia dos estoques no atendimento s solicitaes dos usurios. Portanto,
quanto mais requisies forem atendidas, maior ser esse indicador.
=
Exemplo
No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um perodo de 6 meses, foram apresentadas 3.100
requisies de materiais, com um nmero mdio de 1,45 item por requisio. Foram entregues 4.400 dos
itens solicitados. Qual o nvel de atendimento do almoxarifado?
Nvel de servio = 4.400/4.495 = 97,88%
Para Ballou (2006), o objetivo primrio do gerenciamento de estoque garantir que o produto esteja
disponvel no tempo e nas quantidades necessrias. O ideal que definamos qual a probabilidade de
22
atendimento dos estoques para um determinado item ou conjunto de itens, ou o nvel de servio
esperado.
Dentro desta perspectiva, o nvel de servio calculado (para um item em estoque) fica da seguinte forma:

Perceba que nessa vertente o nvel de servio determinado em um vis preditivo, e no reativo como
na primeira expresso. Aqui queremos determinar o quo (estatisticamente falando) responsivo ser meu
estoque.
A expresso para o Nvel de Servio, vislumbrada anteriormente, tambm pode ser expressa da seguinte
forma:
NS
D = demanda total do item
Q = lote de compra do item
Sd = desvio padro da demanda durante o lead time
E(Z) = funo perda normal
Imaginado que os clientes solicitam mais de um item por vez, consideraremos a probabilidade de
satisfazer o pedido inteiro.
Como exemplo, suponha que cinco itens constem de um pedido. Cada um tem um ndice de atendimento
de 95%, ou seja, probabilidade de falta de 5% cada.
0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,77
A probabilidade de atender ao pedido na sua ntegra menor do que atender os itens separadamente.
Vrios pedidos de muitos clientes mostraro que uma combinao de itens pode aparecer em qualquer
pedido. O nvel de servio ento, segundo Ballou (2006), expressado mais adequadamente como sendo
um ndice mdio ponderado de atendimento (IMPA). Este calculado pela multiplicao da frequncia
com que cada combinao de itens aparece no pedido pela probabilidade de atender esse pedido por
inteiro, dado o nmero de itens no pedido. Se for estipulada uma meta de IMPA, as taxas de atendimento
de cada item precisam ser ajustadas para que se atinja o IMPA alvo.
Exemplo
Uma empresa de materiais qumicos recebe pedidos para um de seus produtos de pintura. A linha de
produtos de pintura contm trs itens separados que os clientes costumam encomendar em combinaes
variadas. A partir de uma amostragem dos pedidos recebidos em determinado perodo de tempo, os itens
aparecem em pedidos com sete combinaes diferentes e com as frequncias registradas na Tabela 3.2.
A partir dos registros da empresa, a probabilidade de ter cada um dos itens em estoque de NS A = 0,95;
23
NSB = 0,90; e NSC = 0,80. Como demonstrado pelos clculos da Tabela 3.2, o IMPA de 0,801. Ou seja, a
empresa no ter condies de entregar (espera-se) todos os itens em um de cada cinco pedidos dos
clientes.
Tabela 3.2 ndice mdio ponderado de atendimento
Combinao dos
itens no pedido
(1) Frequncia
dos pedidos
A
B
C
A, B
A, C
B, C
A, B, C
0,1
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
1,0
(2) Probabilidade de atendimento (3) = (1) x (2)

integral dos pedidos
Valor marginal
(0,95) = 0,950
(0,90) = 0,900
(0,80) = 0,800
(0,95)(0,90) = 0,855
(0,95)(0,80) = 0,760
(0,90)(0,80) = 0,720
(0,95)(0,90)(0,80) = 0,684
IMPA =
0,095
0,090
0,160
0,171
0,076
0,072
0,137
0,801
Fonte: Ballou (2006)
Ballou (2006) afirma, ainda, que medidas adicionais de estoques poderiam ser evidenciadas, tais como:
percentual de itens pendentes e percentual de itens atendidos por inteiro.
3.1.3.5
COBERTURA DE ESTOQUE e PERODO DE SUPRIMENTO
Martins e Alt (2009) entendem como cobertura de estoques o nmero de unidades de tempo (dias) que
o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda.
=
Exemplo: Calcule a cobertura de estoques da StokRapido para o primeiro semestre do ano, sabendo que
o Giro do perodo fora de 10 vezes.
Nmero de dias = 6 * 30 = 180 dias
=
= ,
,
Ento, o estoque mdio suficiente para atender 10 dias de demanda.

Arnold (1999) tem viso semelhante aos autores supracitados, contudo, utiliza o indicador de cobertura
de estoques como perodo de suprimento, que uma mensurao do nmero equivalente de dias de
estoque disponvel, com base na utilizao.
=
A pequena diferena entre as duas mtricas que a CbE verifica, na mdia, quanto o estoque mdio supriu
a demanda, j o PS mede o tempo que o estoque ainda consegue atender a demanda.
3.1.4
CLASSIFICAO ABC
Uma das mais usuais, prticas e eficientes tcnicas para controle e acompanhamento de estoques a
classificao ABC.
Alguns autores, como Ballou (2006) e Bowersox e Closs (2004), tambm chamam a classificao ABC de
Curva 80-20. O conceito 80-20 formalizado depois da observao de padres de produtos de muitas
24
empresas, a partir do fato de que a parte maior das vendas gerada por um conjunto relativamente
pequeno de produtos das respectivas linhas. Essa interpretao atribuda, primeiramente, ao
economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), que ao investigar o padro de distribuio de renda de
seu pas percebeu que 20% da populao detinham 80% da riqueza.
Dias (2009) atribui classificao ABC a funo de um importante instrumento para o administrador,
permitindo classificar os itens de acordo com sua importncia, e que seja dispensado aos mesmos o
tratamento adequado. usada na administrao de estoques, na definio de polticas de vendas,
programao de produo, gesto da qualidade e outras aplicaes.
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno especial
Classe B: grupo de itens em situao intermediria de importncia
Classe C: grupo de itens pouco importantes, que recebem pouca ateno por parte da administrao.
De acordo com Dias (2009), a definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom senso e
convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral, so colocados 20% dos itens na classe A, 30%
na classe B e os 50% restantes na classe C. Entretanto, essas porcentagens podero variar de acordo com
tipo de materiais em estoque e estratgias da organizao.
Gonalves (2010) lista as etapas para construo de uma classificao ABC.
1 listar todos os itens em estoques, seus respectivos consumos e os respectivos preos;
2 calcular o valor do consumo multiplicando o preo pelo respectivo consumo;
3 reordenar a lista de itens em ordem decrescente de valor de consumo;
4 inserir uma nova coluna de dados na qual sero includos os valores acumulados de consumo, ou seja,
a linha seguinte da mesma coluna ser igual linha anterior da mesma coluna adicionada do valor de
consumo do item imediatamente posterior, cujo valor est indicado na coluna antecedente coluna de
consumo acumulado;
5 calcular os percentuais de valores acumulados de demanda; e
6 com base em um critrio de partio, estabelecer a diviso entre as classes A, B e C.
Exemplo
Dados os itens em estoque da Tabela 3.3, elabore uma classificao na qual os itens (A), de maior valor
de consumo, sejam representados por 20% do total de itens em estoque, 30% como (B) e o restante como
(C). Faa o grfico que represente a participao dos itens em estoque pelo critrio ABC.
Tabela 3.3: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 1
ITENS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Demanda Anual (unidades)

Custo Unitrio ($)
200
10
15.000
4
60.000
6
15.000
15
1.400
10
100
50
25.000
2
700
3
25.000
1
7.500
1
Fonte: Adaptado de Gonalves (2010)
Custo total ($/unidade)
25
Dada a tabela com os valores unitrios e consumo, podemos calcular o valor de consumo por item (Tabela
3.4).
ITENS
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Custo Unitrio ($)
200
10
15.000
4
60.000
6
15.000
15
1.400
10
100
50
25.000
2
700
3
25.000
1
7.500
1

2.000,00
60.000,00
360.000,0
225.000,00
14.000,00
5.000,00
50.000,00
2.100,00
25.000,00
7.500,00
Agora, precisamos reordenar os itens de maneira que os que consumiram mais recursos financeiros
venham primeiro.
ITENS
4
2
7
9
5
10
6
8
1

Custo Unitrio ($)
60.000
6
15.000
15
15.000
4
25.000
2
25.000
1
1.400
10
7.500
1
100
50
700
3
200
10

360.000,00
225.000,00
60.000,00
50.000,00
25.000,00
14.000,00
7.500,00
5.000,00
2.100,00
2.000,00
Feito isso, o prximo passo alocar, por meio de uma nova coluna, os percentuais do valor de consumo
de cada item. Por uma questo de utilizao de espao, vamos suprimir a coluna Custo total ($/unidade)
e inserir a coluna % Acumulado anual ($) por item.
Tabela 3.6: Elaborao de Classificao ABC - Etapa 4 e 5
ITENS
3
4
2
7
9
5
10
6
8
1

Custo Unitrio ($)
% Acumulado anual ($) por item
60.000
6
47,96%
15.000
15
77,94%
15.000
4
85,93%
25.000
2
92,59%
25.000
1
95,92%
1.400
10
97,79%
7.500
1
98,79%
100
50
99,45%
700
3
99,73%
200
10
100,00%
De posse destes percentuais podemos atribuir os grupos A, B e C como solicitado no enunciado do

problema.
26
ITENS
3
4
2
7
9
5
10
6
8
1

Custo Unitrio ($)
60.000
6
15.000
15
15.000
4
25.000
2
25.000
1
1.400
10
7.500
1
100
50
700
3
200
10
Classificao
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
Geralmente, ao final do processo, constri-se um grfico relacionando o percentual do consumo

acumulado dos itens com sua respectiva classificao. A esse grfico d-se o nome de Curva ABC, como
ilustrada pela Figura 3.7.
Figura 3.7 - Curva ABC dos estoques
Fonte: Elaborado pelo autor
Francischini e Gurgel (2002) corroboram com tudo que j foi afirmado a respeito da classificao ABC, ou
seja, trata-se de um mtodo que direciona os esforos dos gestores. Poucos so vitais, muitos triviais.
Essa frase foi utilizada por aqueles autores, mas, no entanto, frisa-se que essa percepo partiu de um
Guru da Qualidade, Joseph M. Juran, que percebeu que no total de problemas de qualidade poucos
atributos representavam a grande maioria das ocorrncias, o que, em ltima anlise, possibilita um
melhor direcionamento de esforos.
Gaither e Frazier (2002) advogam sobre a versatilidade no uso desse tipo de classificao. Para os autores,
a classificao ABC pode ser aplicada a itens crticos para a produo, vida mais breve (grau de
perecibilidade), rotatividade de entrada/sada, etc.
3.2 CUSTOS DE ESTOQUES

Para Gonalves (2010), embora o estoque de materiais seja indispensvel para o perfeito funcionamento
do processo de transformao, o equacionamento da produo e das vendas de produtos, ele tem um
27
custo, sendo este custo, em algumas circunstncias, bastante representativo dos custos operacionais
totais.
Na concepo de Viana (2002), a atividade de controlar e acompanhar os custos oriundos dos vrios
segmentos que compem a administrao de materiais tambm deve ser atribuio da gesto de
estoques.
Moreira (2008) define os seguintes custos incorridos nas operaes com estoques:
a) Custo do item: tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio;
b) Custos de emisso dos pedidos: o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que esta seja
comprada externamente. Cada vez que compramos um lote de material de um fornecedor, incorremos
num custo para processar o pedido de compra, expedir, fazer registros contbeis, fretes e receber o
pedido no armazm (GAITHER e FRAZIER, 2002).
O custo do pedido a soma de todos os custos incorridos desde o momento em que o pedido feito at
o momento em que a mercadoria estocada.
Esses custos incluem:
A manuteno de toda a estrutura da rea de compras, como os custos de pessoal, aluguel, telefone,
despesas de escritrio, etc.;
Custo de transporte de mercadorias; e
Custos de receber, inspecionar e guardar a mercadoria.
A expresso a seguir tenta refletir a dinmica dos custos de pedir:
=
Onde
CTp = custo total dos pedidos
Cp = custo do pedido
Q = tamanho do lote
D = demanda de um determinado item por intervalo de tempo, geralmente, um ano.
O custo do pedido inversamente proporcional ao tamanho do lote de pedido, ou seja, quanto maior for
o lote menor ser o custo total de pedir.
Destaca-se que, com o advento das tecnologias da informao e avanos no desempenho de transportes,
as empresas tm conseguido reduzir consideravelmente os custos de requisio, sendo este o principal
alvo da filosofia Just in Time. Ferramentas como, por exemplo, o EDI4 e Extranets reduziram bastante os
custos de pedir.
c) Custo unitrio de manuteno, posse ou carregamento: o custo de manter uma dada mercadoria
em estoque por um tempo determinado, geralmente, em um ano.
Na viso de Moreira (2008), esses custos so divididos em dois componentes:
Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI Electronic Data Interchange)
28
1 custo de capital: o preo pago por ter estoque em detrimento de outros investimentos, o que gera
custo de oportunidade.
2 custo de armazenagem: inclui o custo do espao ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas,
obsolescncia do material ou sua deteriorao.
Gaither e Frazier (2002) entendem que os custos de manuteno de estoques so resultado de juros sobre
a dvida, juros sobre a renda no auferida (custo de oportunidade), aluguel de armazm, resfriamento,
aquecimento, iluminao, limpeza, conserto, proteo, manuseio de materiais, impostos, seguro e
administrao. Estes so alguns dos custos incorridos para segurar, financiar, armazenar, manusear e
administrar estoques maiores.
Podemos expressar o custo de manuteno de determinado item, matematicamente, como sugerido
abaixo:
=
( + )
Onde
Cm = custo de manuteno do item;
CA = custo de armazenagem unitrio do item;
i = taxa de retorno (ou de punio) pelo dinheiro aplicado em estoques;
P =preo de aquisio do item (custo do item).
Tambm, comum, apresentarmos o custo de manuteno em termos percentuais do custo de aquisio,
como:
Cm = X%(P)
Ou seja, o custo de manuteno X% (20%, por exemplo) do valor do item.
Ou, tambm, podemos dizer o custo de manuteno em termos unitrios apenas, sendo, neste caso,
dispensada qualquer operao algbrica para determin-lo. Utilizando o exemplo anterior, poderamos
dizer que, ao invs de 20% do preo, o custo de manuteno de $ 0,80 unidade/ano.
O custo de manuteno diretamente proporcional ao tamanho do lote de pedido, ou seja, quanto maior
for o lote maior ser o custo de manter estoques.
O exemplo a seguir, extrado de Martins e Alt (2009), visa demonstrar o clculo do custo de pedido e custo
de manuteno de estoques.
Exemplo:
Uma empresa dispe de 15 itens em seus estoques. A fim de determinar custos associados aos estoques,
fez-se um levantamento por um perodo de seis meses, obtendo os dados abaixo:
29
Item Consumo (unid.)
A
4.280
B
126.340
C
6.180
D
264.580
E
3.150
F
9.850
G
580
H
1.490
I
22.650
J
127.640
K
46.920
L
33.480
M
86.650
N
796
P
1.267
735.853
Preo Mdio ($/unid.)

0,21
0,08
1,26
0,04
6,25
12,45
136,00
62,00
1,42
1,04
6,35
4,06
3,84
115,00
0,92
Total ($)
Estoque mdio (unid.)
898,80
520
10.107,20
31.600
7.786,80
1.600
10.583,20
22.100
19.687,50
1.500
122.632,50
2.000
78.880,00
500
92.380,00
800
32.163,00
2.900
132.745,60
55.000
297.942,00
4.800
135.928,80
8.400
332.736,00
9.600
91.540,00
8.000
1.165,64
4.800
1.367.177
154.120
Os nmeros de Pedidos de Compras emitidos pelo Departamento de Compras foram:

Ms
1
2
3
4
5
6
Nmero
98
115
125
66
92
84
580
O departamento de custos da empresa alocou, por meio do critrio de rateio adotado, os seguintes custos
ao Almoxarifado e ao Departamento de Compras:
Custos incorridos no perodo de
6 meses
Almoxarifado
rea do Almoxarifado
Salrios + Encargos MO Alm.
Depr. Equip. do Alm.
Seguro do Estoque
Perdas diversas de Material
2.458
38.400
785
370
1.100
Manuseio (empilhadeiras)
540
Energia
390
Desp. Indiretas
94
44.137
Dep. Compras
rea do Depto. De Compras
Salrios + Encargos MO Compras
685
19.200
19.885
Considerando uma taxa de juros correntes de 5% ao ms, determinar:
30
a) O custo unitrio de obteno (Cp)
a relao entre o custo incorrido pelo Depto. de Compras e o nmero de Pedidos emitidos no perodo
em estudo.
.
= $, /
b) Custo unitrio de armazenagem (Ca)

a relao entre o custo incorrido pelo Almoxarifado e o nmero mdio de unidades em estoque no
perodo.
.
= $, . = $, .
.
c) Custo de Capital (iP)
. . ,
= $,
.
O custo de capital : 0,05 x 1,86 = $0,09/unidade ms

d) custo de manuteno (Cm)
Cm = 0,05 + 0,09 = $ 0,14/unid.ms
d) Custo de Falta ou Stockout (Reduo a zero do nvel de estoque): cada vez que ficamos sem estoques
podemos incorrer em custos. Em termos de bens acabados, os custos de falta podem incluir vendas
perdidas e clientes insatisfeitos. Em termos de matrias-primas, os custos de stockout podem incluir
interrupes na produo e, s vezes, at vendas perdidas e clientes insatisfeitos (GAITHER e FRAZIER,
2002).
A literatura pouco precisa em relao determinao dos custos de falta, porm, Dias (2009) sugere um
mtodo prtico para se calcular o custo de falta de estoque com um enfoque de lucros cessantes. A Figura
3.8 apresenta um exemplo oferecido por Dias (2009) de como um custo de falta pode ser estimado.
31
Figura 3.8 - Medio dos custos de falta de estoques
1. Valor do trabalho no realizado pela linha de produo, pelo custo:

a) Linha parada..................................................................................................................................
a) Homens parados............................................................................................................................
2. Valor das mquinas e linhas de produo paradas subsequentemente, pelo custo de produo:
a) Das mquinas................................................................................................................................
b) Das linhas de montagem ou fabricao..........................................................................................
c) De homens parados.......................................................................................................................
3. Custo adicional do material comprado para no parar:
4. Juros do capital devido parada
a) De materiais..................................................................................................................................
b) De folha de pagamento.................................................................................................................
c) Do lucro de venda..........................................................................................................................
(calcular pela taxa de lucro e durante o tempo de parada).
5. Custo do trabalho de mudana de programao
TOTAL 1.................................................................
Subtrado de:
1. Tempo til reaproveitado da mo de obra:.....................................................................................
2. Hora-mquina reprogramada para uso alternado............................................................................
3. Recuperao de parte de custos de mo de obra.............................................................................
TOTAL 2.................................................................
Lucro cessante: TOTAL 1 - TOTAL 2 =...............................................................
Fonte: Dias (2009)
Combinando todos custos listados at aqui (do pedido, de manuteno, de aquisio e de falta) em uma
perspectiva grfica podemos comparar o efeito de cada um ao longo do tempo e em funo da quantidade
definida para o lote de determinado item em estoque. A Figura 3.9 evidencia como tais custos oscilam em
funo do volume, ou quantidade, do lote (Q).
Figura 3.9 - Custos de estoques
Fonte: Martins e Alt (2009)
32
Onde
CT o custo total de estoques
Cm o custo de manuteno
Cp o custo do pedido
E P o custo unitrio de compra ou preo do item.
O custo de falta (Cf) no est representado nesta ilustrao, mas seu desempenho muito semelhante
ao Cp, ou seja, quanto maior o tamanho do lote (Q) menor ser a chance de ocorrer falta, logo,
minimizando o custo de falta.
Podemos, tambm, inferir sobre o custo total dos estoques (CTE).
= ( + )
Outra formulao importante aquela que demonstra todo investimento feito em estoques, que aqui
chamaremos de custo total do sistema de estocagem (CTs).
= ( + )
+ +
Todas essas formulaes e conceitos de custos abordados sero teis na elaborao do modelo do lote
econmico, tema para o prximo tpico.
3.3 MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE)

O modelo do lote econmico de compra , s vezes, criticado por ser uma tcnica ultrapassada e contrria
s tendncias de manuteno de estoques mnimos. Mas, como veremos ao longo deste tpico, muitas
so as aplicaes e interpretaes do LEC (Lote Econmico de Compra) para a gesto de materiais.
Gonalves (2010) atribui ao LEC um dos primeiros esforos visando equacionar o conflito de interesses
que existe em uma empresa, no que se refere aos nveis timos de estoques.
Moreira (2008) afirma que a descoberta de uma quantidade tima a ser adquirida para um determinado
item auxilia em duas grandes questes da gesto de estoques: Quando e Quanto comprar/produzir.
Segundo Francischini e Gurgel (2002), ao optarmos por comprar determinada quantidade, ou lote,
estamos buscando a opo de menor custo total, ou o que seja mais econmico, isso dentro de uma esfera
pessoal e particular de nosso dia a dia. Agora, em se tratando de uma empresa, o Gestor de Estoques ter
que decidir qual a quantidade, ou lote, que a empresa dever adquirir para cada item, ou uma combinao
de itens, ou quantidade a fabricar, que otimize as variveis quantitativas (custo total) e qualitativas
(atendimento ao cliente interno e externo; o nvel de servio).
Para que consigamos acompanhar o objetivo do modelo do LEC, utilizaremos o exemplo adaptado
extrado de Corra e Corra (2004).
Imagine que ao solicitar determinado item uma empresa incorra em custos de emisso por pedido de
R$ 20,00 (Cp). Para manter este item em estoque a empresa gasta R$ 2,00 (Cm) por unidade.ano. A
33
demanda anual (D) do respectivo item de 8.000 unidades. Analise as variaes no custo total de
estocagem em funo de alteraes no tamanho do lote de compra (Q) demonstradas na Tabela 3.8.
Tabela 3.8 - Custos anuais envolvidos com a gesto de estoques
Cp = 20,00
Cm = 2,00
D = 8.000
Q
Cm(Q/2) (1)
Cp(D/Q) (2)
CTE = (1) + (2)
Tamanho
Custo de carregar
Custo anual de fazer Custo anual
do lote
estoque
pedidos
de estoques
1
10
15
30
50
75
100
150
250
400
600
800
1.000
5.000
8.000
R$ 1,00
R$ 10,00
R$ 15,00
R$ 30,00
R$ 50,00
R$ 75,00
R$ 100,00
R$ 150,00
R$ 250,00
R$ 400,00
R$ 600,00
R$ 800,00
R$ 1.000,00
R$ 5.000,00
R$ 8.000,00
R$ 160.000,00
R$ 16.000,00
R$ 10.666,67
R$ 5.333,33
R$ 3.200,00
R$ 2.133,33
R$ 1.600,00
R$ 1.066,67
R$ 640,00
R$ 400,00
R$ 266,67
R$ 200,00
R$ 160,00
R$ 32,00
R$ 20,00
R$ 160.001,00
R$ 16.010,00
R$ 10.681,67
R$ 5.363,33
R$ 3.250,00
R$ 2.208,33
R$ 1.700,00
R$ 1.216,67
R$ 890,00
R$ 800,00
R$ 866,67
R$ 1.000,00
R$ 1.160,00
R$ 5.032,00
R$ 8.020,00
Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)
Se formos alterando o volume do lote, do mnimo, que 1, at o mximo, que igual demanda anual
de 8.000 unidades, poderemos perceber que o valor do custo total de estocagem, que so os custos
somados de emisso de um pedido para compra do item e para manuteno da propriedade do mesmo
item, oscila de um valor mximo at um valor mnimo. Na Tabela 3.8, o menor custo para os dados do
problema aquele em que o lote de compra equivale a 400 unidades, que est em destaque na Tabela.
Intuitivamente, poderamos testar, por exausto, todos os valores possveis de lote, 1 Q8.000, at
encontrarmos o menor custo total de estocagem. Isso factvel, por exemplo, utilizando planilhas
eletrnicas. Mas, alm, de ser cansativo e pouco elegante, este mtodo no nos d uma formulao de
um modelo que resgate sempre o valor mnimo do custo total de estocagem.
Se plotarmos em um grfico os dados do exemplo anterior perceberemos a dinmica apresentada na
Figura 3.10, em que esto apresentados os custos incorridos na gerao de estoques de um determinado
item.
Para construo do grfico exposto na Figura 3.10 foram utilizados todos os possveis valores de tamanho
do lote (Q). A partir da, combinam-se os custos de manuteno, emisso por pedido e estocagem total
em um mesmo plano. H um ponto, nico, em que as curvas de custo de manuteno e custo de emisso
dos pedidos se cruzam ocasionando o menor custo de estocagem possvel. Sobre esse aspecto
pautaremos as discusses a seguir.
34
Figura 3.10 - Variao dos custos de estoques em funo do tamanho do lote
3.3.1
LOTE ECONMICO DE COMPRA
Vamos definir, matematicamente, uma interpretao para o LEC.

Para a anlise inicial do LEC, temos que partir de algumas premissas, irreais, diga-se de passagem, mas
que serviro de start para uma srie de consideraes sobre os custos de estoques (GAITHER e FRAZIER,
2009).
Suposies do modelo
1. A demanda anual, o custo de manuteno de estoque e o custo de emisso de pedido podem ser
estimados;
2. O nvel mdio de estoque para determinado material a quantidade pedida dividida por 2. Isso
supe implicitamente que nenhum estoque de segurana utilizado, que os pedidos so
recebidos todos de uma vez, que os materiais so usados a uma taxa uniforme e que os materiais
foram usados completamente quando o pedido seguinte chega;
3. Custo de falta irrelevante; e
4. No existem descontos por quantidade
Mesmo que tais suposies no sejam percebidas com frequncia, Arnold (1999) acredita que, em casos
muitos especficos, o modelo possa ser aplicado. Para situaes em que a demanda independente e
bastante uniforme o modelo pode ser aplicado sem restries.
Objetivo
Derivar a equao do custo de estoque.
A quantidade tima do pedido encontrada definindo-se a derivada de CTE em relao a Q como igual a
0 (1 Derivada) e resolvendo-se Q:
( + )
=

Definindo a primeira derivada como zero, o LEC dado por:
35
( + )
Portanto,
( + )
=
( + )
Exemplo.
Vamos utilizar o exemplo em que calculamos os valores possveis do CTE, dado que os valores eram:
Cm = R$ 2,00
Cp= R$ 20,00
D = 8.000
O custo de manuteno j foi dado, no sendo necessrio calcularmos por meio da expresso CA + iP..
Lanando os dados na frmula do LEC, obtm-se:
.
=
LEC = 400 unidades.

Se retornarmos Tabela 3.8 vamos perceber que, exatamente, quando o tamanho do lote atinge 400
unidades, o valor do custo total de estoques R$ 800.00, ou seja, o menor custo possvel para o modelo
do LEC e os custos levantados.
Outro ponto relevante notar que os custos de manuteno e emisso de pedidos so iguais.
Isso no acontece por acaso. Toda vez que igualamos os custos de manuteno e os custos de emisso de
pedidos encontramos, ao mesmo tempo, o ponto mnimo da equao custo total em estoques.
3.3.2
COMPRAS COM DESCONTOS
A primeira suposio a ser quebrada em relao ao modelo inicial do LEC diz respeito a compras com
descontos. Nem sempre o lote econmico de compra ser o lote pedido, uma simples razo para esse
fato pode ser restries de suprimento. O fornecedor talvez no queira ou no consiga entregar/produzir
nas quantidades desejadas pelo LEC.
Tambm podem ocorrer situaes que na compra de maiores quantidades o fornecedor oferea
descontos. Sendo assim, ser que devemos abandonar o LEC e comprar nas condies promocionais do
fornecedor?
36
Ento, nessa situao, o que fazer?
Como j dito, interpretaes do LEC so muito versteis, sendo que os valores do LEC tero a qualidade
dos custos estimados. Deste modo, podemos utilizar o LEC como um orientador do lote ideal, mas no
necessariamente uma quantidade fixa.
Quando houver descontos por quantidade oferecidos pelo fornecedor adotaremos o seguinte
procedimento:
1) Calcule o LEC para o menor preo. Veja se o LEC encontrado est dentro da quantidade mnima
exigida pelo fornecedor; caso esteja, pare o processo; caso no, v ao passo 2.
2) Calcule o custo total do sistema de estocagem (CTs) na quantidade mnima oferecida pelo
fornecedor com o menor preo.
3) Repita o passo dois para quantos forem os intervalos de descontos por quantidade oferecidos
pelo fornecedor, at que o LEC do respectivo desconto esteja dentro de um intervalo.
4) Compare todos os CTs. Aquele que apresentar o menor valor deve ser a quantidade a ser
comprada.
Para que consigamos apreender as condicionantes de lotes econmicos de compras com descontos,
utilizaremos um exemplo dado por Chopra e Meindl (2010).
Exemplo.
A FarmaLine (FL) um varejista on-line de medicamentos vendidos com receita e suplementos para a
sade. As vitaminas representam uma porcentagem significativa de suas vendas. Sua demanda de 10
mil frascos por ms. A FL incorre em um custo fixo de 100 dlares para preparao do pedido, transporte
e recebimento, toda vez que um pedido de vitaminas feito ao fabricante. A empresa incorre em um
custo de manuteno de 20% do preo do item. O preo cobrado pelo fabricante segue o esquema de
preos com descontos em todas as unidades mostradas a seguir. Avalie o nmero de frascos que o gerente
da FL dever pedir em cada lote.
Quantidade do pedido
0 - 4.999
5.000 - 9.999
10.000 ou mais
Preo unitrio
$3,00
$2,96
$2,92
Anlise
Q0 = 0, Q1 = 5.000, Q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote, Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
Passo 1. Verificar o LEC para o menor preo ($2,92)
.
=
, ,
LEC2 = 6.411 unidades, o que est abaixo do mnimo exigido para este valor. Ento, precisamos calcular
CTs para a quantidade de 10.000 (Q2) (Passo 2).
37
CTs2 =(0,2*2,92)
10.000
120.000
+ 100
+ . , =
2
10.000
CTs2 =$ 354.520,00
Este o custo total anual do sistema de estocagem para um lote mnimo de 10.000 unidades.
O passo 3 diz que devemos refazer o processo para todos os preos, em ordem crescente, at que
encontremos um LEC dentro do intervalo do fornecedor. O prximo preo de $ 2,96.
.
=
, ,
LEC1 = 6.367 unidades, est dentro do intervalo exigido pelo fornecedor, no precisamos testar outras
quantidades, apenas calcular o preo total do sistema de estoque para o lote timo encontrado e
comprar CTs1 com CTs2.
= (, , )
.
.
+
+ . , =
CTs1 = $358.969,35
CTs1 > CTs2; logo, a melhor opo realizar pedidos em tamanhos de 10.000 unidades, tendo em vista a
gerao do menor custo total do sistema de estocagem.
Bowersox e Closs (2004) argumentam que o LEC com descontos pode ser aplicado em situaes onde o
valor do frete varia de acordo com o volume do lote de compras. Nessa situao, podemos realizar a
anlise do LEC de duas formas. A primeira seria o caso de variarmos o custo de emisso do pedido,
considerando o frete dentro desse custo. A segunda opo seria somar ao CTs separadamente os fretes e
as respectivas quantidades (Q) de cada lote. Ao final, para qualquer um dos casos, devemos, novamente,
comparar os custos totais de estocagem para determinar qual ser a melhor opo.
3.3.3
DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010)
Outra situao possvel, em se tratando de descontos por quantidade, ocorre quando, a partir de
determinado valor, o desconto dado gradualmente. Por exemplo, um determinado fornecedor
determina o preo de um item em $ 2,50, para volumes de compras at 1.999 unidades. Aps essa
quantidade, ou seja, a partir de 2.000 unidades, o valor passa para $2,30. Ento, a 2.000 unidade ser de
$2,30, no incluindo 1.999 unidades primeiras, que continuaro valendo $2,50. Essa ideia continua
sequencialmente at que o fornecedor no oferea mais descontos ou no consiga atender ao pedido.
Chopra e Meindl (2010) afirmam que os descontos por quantidade unitria tambm so conhecidos como
tarifas multibloco. O procedimento proposto pelos autores avalia o tamanho do lote timo para cada
preo marginal Pi e, depois, estabelece o tamanho do lote que minimiza o custo total do sistema de
estocagem
Seja qi a quantidade i exigida pelo fornecedor para vender a um preo Pi.
Para cada valor de i, 0 i r, considere que Vi seja o custo de pedir qi unidades. Defina V0 = 0 e Vi para 0
i r da seguinte forma:
38
= ( )
=
Ou seja, o valor pago pela quantidade i igual soma dos preos de quantidades do intervalo de desconto,
mais as anteriores.
Para cada valor de i, 0 i r-1, considere um pedido de tamanho Q no intervalo de qi a qi+1 unidades; ou
seja, qi+1 Q qi. O custo material de cada pedido de tamanho Q dado por Vi + (Q qi)Pi. Os diversos
custos associados a tal pedido so os seguintes:
Custo anual de pedido = ( )

Custo anual de manuteno =
[
2
+ ( ) ]
Custo anual de aquisio = ( ) [ + ( ) ]

Custo anual total do sistema de estocagem =
[
2
+ ( ) ] + ( ) + ( ) [ + ( ) ]
O tamanho do lote timo para essa faixa de preos obtido tomando-se a primeira derivada do custo
total em relao ao tamanho do lote e definindo-se como 0. Isso resulta em um tamanho de lote timo
para esse intervalo de preos.
Tamanho do lote timo pra o preo, Pi, :
2( + )
=
Exemplo.
A resoluo semelhante ao caso de descontos por quantidade. Com os mesmos dados do exemplo para
descontos por quantidade, s que agora desconto marginal por unidade.
Quantidade do pedido
0 5.000
5.001 10.000
Acima de 10.000
Preo unitrio MARGINAL

$3,00
$2,96
$2,92
Isso implica que, se for feito um pedido de 7 mil frascos, os primeiros 5 mil tm um custo unitrio de 3,00
reais, com os 2 mil restantes a um custo de 2,96 reais. Avalie o nmero de frascos que a FL deve pedir em
cada lote.
Anlise
q0 = 0, q1 = 5.000, q2 = 10.000
P0 = $ 3,00, P1 = $2,96, P2 = $2,92
V0 = 0; V1 = 3(5.000-0) = R$15.000,00;
V2 = 3(5.000-0) + 2,96(10.000-5.000) = R$29.800,00
D = 120.000/ano, Cp = $ 100/lote, Cm = 20%Pi, para i = 0, 1 e 2.
39
Para i = 0, avalie Q0:
2 120.000(100 + 0 0 3)
0 =
= 6.324
0,2 3
Como 6.324 > q1 = 5.000, avaliamos o custo de pedir lotes de q1 5.000 (no consideramos lotes de 0). O
custo total anual do sistema de estocagem de pedir 5 mil frascos por lote o seguinte (defina Q =5.000 e
i =0):
=
,
.
.
[ + (. )] + (
) +(
) [ + (. )] = $ . ,
.
.
Para i = 1, avalie Q1
. ( + . . , )
=
= .
, ,
Como 11.208 > q2 = 10.000, avaliamos o custo de pedir lotes de q2 = 10.000 (o custo de pedir lotes de 5
mil j foi avaliado). O custo anual total do sistema de estocagem de pedir 10 mil frascos por lote o
seguinte (Defina Q = 10.000 e i = 1):
=
,
.
.
[. + (. . ), ] + (
)+(
) [. + (. . ), ]
.
.
= $ . ,
Como R$ 361.780 < R$ 363.900, mais barato pedir em lotes de 10 mil do que de 5 mil. Se o tamanho do
lote tiver de ser de 10 mil unidades ou menos, melhor pedir 10 mil por lote. Agora, vamos investigar o
custo de pedir em lotes maiores do que 10 mil unidades; ou seja, i = 2. Para i = 2, avalie Q2.
. ( + . . , )
=
= .
, ,
O custo anual total do sistema de estocagem de pedir 16.961 unidades por lote (Defina Q = 16.961 e i
=2)
=
,
.
.
[. + (. . ), ] + (
)+(
) [. + (. . ), ]
.
.
= $ . ,
A FL minimiza seu custo total pedindo lotes de 16.961 frascos. Isso muito mais do que o tamanho de
lote timo no caso em que o fabricante no oferece nenhum desconto.
Como discutiremos a seguir, a quantidade determinada pelo lote econmico no precisa ser seguida a
ferro e fogo, por uma srie de fatores, sendo um deles o fato de que os custos estimados para os
estoques tm uma margem de erro. H que se ter em mente tambm a questo de descontos por
quantidade, que estamos vendo agora, que no necessariamente opta pela a quantidade tima definida
pelo LEC. Ento, para o caso do ltimo exemplo, talvez, seja mais interessante, adquirir quantidades
menores, haja vista, que mesmo pagando um pouco mais, a variao do custo total de estocagem durante
o ano no to significativa assim.
40
A maioria dos livros de pesquisa operacional trazem modelos mais avanados de otimizao de estoques,
seja na busca de minimizao dos custos, seja com o objetivo de maximizao do retorno sobre os ativos.
No objetivo desse curso aprofundar-se em assuntos de pesquisa operacional, no entanto, apenas, frisase uma abordagem para custos marginais de transportes, que pode facilmente ser adaptada ao modelo
de estoque. Hillier e Lieberman (2006) entendem que se trata de otimizao no linear os problemas de
descontos marginais, no caso de aumentos dos volumes transportados.
Hillier e Lieberman (2006) observam que o custo de transporte no fixo e independente da quantidade
transportada. Na verdade, ocorrem descontos por quantidades transportadas, gerando um custo
marginal de transportar mais uma unidade. Trata-se de um modelo no linear, porque ocorrem pontos
de quebra em funo do volume transportado, acarretando valores diferentes de fretes a partir daquele
ponto.
Os autores resumem uma situao desse tipo com a seguinte formulao:
() = ( )
= =
Onde a funo objetivo acima deve ser minimizada, em que cada combinao origem-destino tem uma
funo custo de transporte similar, sendo o custo para transportar xij unidades da origem i (i 1,2, ...,n)
ao destino j (j =1,2 ...,m) dado como uma funo no linear. A Figura 3.11 a seguir ilustra essa perspectiva.
Figura 3.11: Funo custo de remessa
CT4
CUSTO TOTAL
CT3
CT2
CT1
Q1
Q2
Q3
Q4
VOLUME REMETIDO
Fonte: Adaptado de Hillier e Lieberman (2006)
O fato de o modelo ser no linear no quer dizer que as restries tambm o sero. As restries podem
envolver distncias, volume de cargas, pontos de destinos, etc.
41
3.3.4
ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC
Como pudemos observar, o LEC pode sofrer variaes sem comprometimento acentuado dos custos totais,
na verdade, deveramos encontrar um intervalo do LEC no qual aceitaramos oscilaes limites dos custos
de estoques.
Moore e Weatherford (2005) afirmam que saber se a poltica do LEC deve ser usada no futuro algo que
vai depender do realismo dos pressupostos. Afinal de contas, o modelo do LEC, como qualquer outro
modelo, uma simplificao da realidade, uma idealizao. Nesse caso, como ocorre com os demais
modelos, a questo principal : Quo sensveis so os resultados do modelo aos pressupostos e aos
dados?.
Gonalves (2010) elucubra a respeito da confiabilidade da apurao dos custos que so parmetros para
o modelo do lote econmico de compra. O autor lana a seguinte questo: qual a variao da quantidade
econmica em funo de Cm, Cp e D? Percebam que esses so os parmetros estimados para o modelo
do LEC.
Moreira (2008) corrobora com Gonalves sinalizando as dificuldades inerentes determinao dos custos
que compem o modelo do LEC. O autor tambm formula uma questo: qual a sensibilidade do custo
anual em relao a erros nas estimativas dos custos individuais e do LEC?.
No caso do LEC, no temos, at o momento, nenhuma restrio (poderamos ter, por exemplo, restries
de espao, o que limitaria o tamanho do lote), ento, s nos resta analisar variaes nos coeficientes da
funo objetivo, que so Cm, Cp e D.
Moreira (2008) acredita que para solucionarmos as questes por ele e Gonalves elaboradas precisamos
determinar a faixa econmica de compra (FEC), exemplificada pela Figura 3.12.
Figura 3.12: A Faixa econmica de compra
Fonte: Moreira (2008)
Os passos elaborados por Moreira para a determinao da FEC so:

1. Admite-se um CTE mximo a partir do LEC calculado;
2. Deve-se encontrar as quantidades (Q e Q) em que o CTE satisfaz a exigncia limite.
42
3. As duas quantidades, uma acima e uma abaixo do LEC, definem uma faixa (FEC) dentro da qual se
pode comprar sem romper o valor fixado para o CTE.
Exemplo.
Para um item em estoque a demanda anual de 144.000 unidades. Estima-se que, para emitir um pedido,
contando-se tambm com os custos de transporte e inspeo at colocar a mercadoria no estoque, so
gastos cerca de R$ 1.000,00. Manter o item em estoque acarreta um custo de R$ 200,00 por unidade/ano.
De posse dos dados do problema, calcular:
a) LEC
b) CTE
c) FEC at 10% CTE
a)
.
=
LEC = 1.200 unidades

b)
= ()
.
.
+ .
CTE = R$ 240.000
c)
Admitindo um CTE 10% superior ao mnimo, temos:
CTE = 240.000*1,1 = 264.000
264.000 = 1000*144.000/Q + 200*Q/2
264.000Q = 1000*144.000 + 100*Q2
264.000Q = 144.000.000 + 100Q2
Q = 1.870
Q = 770
Ento, podemos solicitar quantidades [770 1.870] que estaremos dentro do valor mximo aceito para
os custos anuais de estoques.
Esse procedimento auxilia a identificar o quanto eu posso me afastar da quantidade tima de compra sem
ultrapassar um custo de estoques limite. Mas o procedimento no responde a questo de oscilaes dos
coeficientes do modelo do LEC.
Pensando nisso, Gonalves (2010) prope as seguintes relaes:
1) Variando o Cm
Seja Cm1 = (1+x)Cm; x < 1o custo de manuteno aps correo, em que x o fator de correo no
assumindo valores diferentes ao mdulo de 1.
43
Reescrevendo no LEC
=
=(
)
( + )
( + )
Isso significa que a variao do lote econmico inversamente proporcional raiz quadrada da variao
do custo de posse do estoque.
2) Variando o Cp
Seja Cp1 = (1+y)Cm; y < 1o custo de emisso do pedido aps correo, em que y o fator de correo
no assumindo valores diferentes ao mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC
( + )
=
= (( + ))
Isso significa que a variao do lote econmico diretamente proporcional raiz quadrada da variao
do custo emisso de pedido.
3) Variando D
Seja D1 = (1+z)D; z < 1demanda aps correo, em que z o fator de correo no assumindo valores
diferentes ao mdulo de 1.
Reescrevendo no LEC
( + )
=
= (( + ))
Isso significa que a variao do lote econmico diretamente proporcional raiz quadrada da variao
da Demanda.
Em uma situao em que todos os coeficientes fossem corrigidos, teramos a seguinte formulao para o
LEC1.
( + )( + )
=
( + )
Vamos executar toda esta anlise por meio de um exemplo.
Exemplo
O gerente de planejamento de estoque de um supermercado calculou o LEC de uma determinada
mercadoria, tendo encontrado a quantidade de 5.000 unidades. Posteriormente, deparou-se com o
seguinte problema:
44
i. A demanda anual projetada era de 80% da quantidade inicialmente utilizada no clculo do LEC;
ii. O contador do supermercado, pedindo desculpas ao gerente, informou-lhe que:
a. O custo de uma ordem de compra , na verdade, 30% superior ao valor utilizado no
clculo do LEC;
b. O custo de manuteno do estoque 90% do valor utilizado no clculo do LEC.
Meio contrariado, o gerente ps-se a calcular o novo LEC (LEC1) com base nas novas informaes. Calcule
o valor do novo LEC.
Cm1 = 0,90Cm (x = -0,10)
Cp1 = 1,30Cp (y = +0,30)
D1 = 0,80D (z = -0,20)
(, )(, )
=
. = .
(, )
Ento, com os coeficientes corrigidos do modelo podemos concluir que a quantidade tima a ser pedida
5.375 unidades.
Outra anlise que poderamos fazer : qual a variao nos coeficientes do MLE necessria para se atingir
um LEC alvo (Q)?
Bem, como vimos nas percepes acima, se aumentarmos o Cm diminumos o tamanho do LEC. Ora, mas
uma estratgia dessa natureza iria contra todas as premissas defendidas at aqui, de que temos que
manter cada vez mais baixos os custos de manuteno dos estoques. Ento, seria, no mnimo, irracional
uma medida dessas. Seguindo na anlise de Cm, poderamos minimizar esse custo, em contra partida,
uma vez que ele inversamente proporcional ao LEC, aumentaramos o tamanho do lote econmico, o
que tambm fere o ideal de estoques mnimos.
No caso da demanda D, pouco podemos fazer, porque ela dada. Ento, seria pouco efetivo
determinarmos uma alterao na demanda para se atingir Q.
Restam-nos manipulaes em Cp, que o correto. Estratgias de suprimento Just in Time se baseiam
exatamente na reduo dos custos de emisso, por meio do uso de EDIs, entregas mais constantes e
construo de parcerias. Vejamos como alteramos Cp em busca de Q.
Exemplo.
O gerente de materiais da loja GuguDada precisa reduzir seus custos de emisso de pedidos, por razes
diversas. Solicitou equipe de manuteno de almoxarifado e compras os custos atuais de manuteno
e emisso de pedidos, respectivamente, para um determinado item. Solicitou, tambm, junto rea de
vendas quais as expectativas de consumo desse item ao longo do ano. Abaixo seguem informaes
solicitadas:
D = 15.000 unidades
Cp= R$ 1.000 por pedido
Cm = $ 15,00 por unidade/ano.
O gerente calculou o LEC e chegou ao seguinte valor.
45
. .
=
.
Com o objetivo de reduzir o LEC para 1.000 unidades, qual deveria ser a reduo do Cp em termos
percentuais?
Q = 1.000
.
. (. )
. =
(. ) =
.
Cp = $ 500 por pedido.
Para obtermos uma reduo de 29,28% do LEC tenho que reduzir 50% do meu custo do pedido. Para
reduzir o tamanho timo do por um fator de k, o custo fixo do pedido Cp dever ser reduzido por um fator
k2 (CHOPRA e MEINDL, 2010, p. 264).
3.3.5
LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010)
Agregando diversos produtos em um nico pedido

Aqui ser discutida a situao na qual a distribuio do custo de transporte, emisso e recebimento entre
diversos produtos so provenientes do mesmo fornecedor, ou uma entrega nica vinda de diversos
fornecedores ou um nico caminho fazendo entrega para vrios varejistas.
Ponto chave O agrupamento de produtos, varejistas ou fornecedores em um nico pedido proporciona
uma reduo no tamanho do lote para produtos individuais porque os custos de pedidos e transporte
passam a ser distribudos entre diversos produtos, varejistas ou fornecedores.
Em vez de um LEC nico para cada produto, encontrar-se- um LEC resultante do agrupamento de
produtos com mesmos Cp, minimizando o custo de estoque.
Acontece que, ao considerarmos a compra de produtos diferentes em um mesmo LEC, acabamos por
desconsiderar os custos de recebimento que so exclusivos a cada produto. O nosso objetivo chegar aos
tamanhos de lotes e a uma poltica de emisso de pedidos que minimizem o custo total.
Adotaremos as seguintes convenes:
Dy = demanda anual para o produto y;
Cp = custo do pedido contrado toda vez que um pedido feito independente da variedade de produtos
includa nesse pedido;
cpy= custo adicional do pedido contrado se o produto y for includo no pedido
Trs opes a considerar:
1. Para cada produto feito um pedido independente;
2. Os pedidos para os produtos so feitos em conjunto;
3. Os pedidos para os produtos so feitos em conjunto, mas nem todo o pedido conter todos os
produtos, ou seja, cada lote contm um subconjunto selecionado de produtos.
46
a) Lotes de cada produto so pedidos e entregues independentemente:
Exemplo.
A Best Buy comercializa trs computadores: Litepro, Medpro e Heavypro. As demandas anuais para os
trs produtos so DL = 12.000 unidades para o Litepro, DM = 1.200 unidades para o Medpro e DH = 120
unidades para o Heavypro. Considere um Cp de $ 4.000,00. Para cada modelo pedido e entregue no
mesmo caminho, h um cpy adicional de $ 1.000,00 para recebimento e armazenamento. Os custos de
armazenagem anuais so de $ 40,00 por unidade, os juros incorridos pelo estoque mdio so de 12% ao
ano e o preo unitrio de cada computador de $500,00 (mera coincidncia, os preos poderiam ser
diferentes).
Ento, para cada item, com o seu respectivo LEC, teramos a seguinte resoluo.
Tabela 3.9: LECs independentes
Demanda anual
Cp (fixo)
LEC
EM
Cm anual
n ano
Cp anual
Litepro
12000
R$ 5.000,00
1095
548
R$ 54.772,26
11,0
R$ 54.772,26
Medpro
1200
R$5.000,00
346
173
R$17.320,51
3,5
R$17.320,51
Heavypro
120
R$5.000,00
110
55
R$5.477,23
1,1
R$ 5.477,23
Fonte: Chopra e Meindl (2010)
Os custos de pedir e manter estoques com este mtodo totalizam $ 155.139,98

b) Lotes de cada produto so pedidos e entregues conjuntamente:
Quando todos os modelos so includos toda a vez que feito um pedido, o custo do pedido combinado
formulado da seguinte maneira:
Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH
Em que o custo total de emisso do pedido neste caso dado por Cp*.
O prximo passo identificar a frequncia tima dos pedidos. Vamos adotar n como o nmero de pedidos
feitos por ano.
Temos, ento, o seguinte:
Custo anual de pedido = Cp* x n
Fazendo n =
, o custo anual de manuteno igual a:
= =1
( + )
; y = 1,2,...,k.
2
Onde Dy, Cay e Py representam a demanda, custo de armazenagem e preo, respectivamente, do produto
y.
Para o problema da Best Buy, o custo de manuteno dos estoques seria dado por:
47
(DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca + i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n) em que, D/Q = n, ento, o estoque mdio
D/2n.
O custo total de estoque (CTE) anual de pedir e manter estoque :
(DL (Ca + i*PL))/2n) + (DM (Ca + i*PM))/2n) + (DH (Ca + i*PH))/2n) + Cp* n
A frequncia tima dos pedidos que minimiza o custo total por ano obtida tomando-se a derivada do
custo total referente n e tornando-a igual a 0. Isso resulta na frequncia tima dos pedidos n*, em que
chegamos seguinte formulao:
Considere os dados da empresa do Best Buy. Os trs gerentes de produtos decidiram agrupar e pedir os
trs modelos toda vez que um pedido for efetuado.
Cp* = Cp + cpL + cpM + cpH = $7.000,00/pedido
A prxima tabela apresenta os resultados dessa medida.

Tabela 3.10: LEC em funo da frequncia tima de compras
Demanda anual
Cp (fixo)
LEC
EM
Cm anual
n ano
Cp anual
Litepro
12000
R$7.000,00
1231
615,38
R$61.538,46
9,75
R$68.250,00
Medpro
1200
Heavypro
120
123
61,54
R$6.153,85
12
6,15
R$615,38
Observe que os gerentes de produtos da Best Buy diminuem o custo anual de $ 155.139,98 para
$ 136.557,69 fazendo pedidos de todos os produtos conjuntamente. Isso representa uma diminuio de
cerca de 13%.
c) Lotes de subgrupos de produtos selecionados so pedidos e entregues conjuntamente:
Os custos totais podem ser reduzidos se os modelos com menor demanda forem pedidos com menor
frequncia, pois o custo adicional de pedir cada produto no incidiria em todo pedido em conjunto.
Etapa 01 Identificar o produto com maior frequncia de pedidos, supondo que cada produto seja pedido
independentemente.
48
Etapa 02 Identificar a frequncia com que os outros produtos sero includos junto com aquele com
maior frequncia de pedidos.
Suponhamos que o produto com maior frequncia de pedidos seja pedido todas as vezes, todo o custo
do pedido fixo (Cp) alocado a esse produto.
Ento, para cada um dos outros produtos y, temos apenas o componente de custo de pedido especfico
do produto (cpy).
Avalie a frequncia do produto y relativa ao produto com maior frequncia de pedidos sendo my, onde
Em geral, my conter um componente fracionrio. Para cada produto y (todos, com a exceo do produto
com maior frequncia de pedidos), defina a frequncia my na qual ser includo junto com o produto com
maior frequncia de pedidos, onde
Nesse caso, 1 a operao que aproxima uma frao ao nmero inteiro mais prximo.
Etapa 03 aps a determinao da frequncia de pedidos de cada produto recalcule a frequncia de
pedidos do produto com maior frequncia de pedidos sendo n, onde
Etapa 04 A seguir, para cada produto, avalie uma frequncia de pedidos de n = n/my. Podemos, ento,
avaliar o custo total dessa poltica de emisso de pedidos.
O procedimento que acabamos de descrever resulta na agregao sob medida, com produtos em volume
maior sendo pedidos com mais frequncia e produtos em volume menor sendo pedidos com menos
frequncia, quando os produtos so agrupados adequadamente
Exemplo
Analisando os dados do exemplo anterior da Best Buy, faa um pedido agrupado.
Anlise: lembre-se que Cp = $ 4.000,00, cpL, cpM e cpH = $ 1.000 cada.
Etapa 01 frequncias individuais
49
A seta indicativa na formulao anterior representa o item com a maior frequncia.

Etapa 02 avaliar a frequncia com que o Medpro e o Heavypro so includos no pedido do Litepro.
Em seguida avaliamos o seguinte:
E, a seguir, fazemos assim:
Etapa 03 Agora que decidimos qual ser a frequncia de pedidos para cada modelo, recalculamos a
frequncia de pedidos do modelo com maior frequncia de pedidos, dessa maneira:
Assim, o Litepro pedido 10,8 vezes por ano. Ento, aplicamos a Etapa 04 para obter uma frequncia de
pedidos de:
Assim, o Medpro includo em um pedido sim, e em outro no, e o Heavypro includo a cada cinco
pedidos. (O Litepro, o modelo com maior frequncia de pedidos, includo em todo pedido).
O custo anual do pedido dado por:
ns + naSa + nbSb + ncSc = 10,8*4000 + 10,8*1000 + 5,4*1000 + 2,16*1000 = $ 61.560,00
Tabela 3.11: Resultado da agregao sob medida para a Best Buy
Demanda anual
Litepro
12000
LEC
EM
Cc anual
1111
222
555,56
111,11
R$55.555,56 R$11.111,11
56
27,78
R$ 2.777,78
10,8
2,16
n ano
Medpro
1200
5,4
Heavypro
120
50
O custo total por ano assim igual a $ 131.004,00. A agregao sob medida resulta em uma reduo de
custos de $ 5.524,00 (mais de 4%) comparado com a situao em que todos os modelos so includos em
todo pedido. H uma reduo de custos porque cada custo fixo do pedido especfico do modelo de $1000
deixa de ser contrado em todo pedido.
Ponto-chave: O segredo para a reduo do estoque mdio a reduo do tamanho do lote. A chave para
a reduo do tamanho do lote sem aumento de custos reduzir o custo fixo do pedido associado a cada
lote. Isso pode ser alcanado com a reduo do prprio custo do pedido ou com a agregao dos lotes,
agrupando-se produtos, clientes e fornecedores. Se a segunda opo for escolhida, deve-se adotar a
agregao sob medida, pois oferece a melhor soluo
Taha (2008) apresenta uma viso um pouco diferente da apresentada por Chopra e Meindl (2010).
Segundo aquele autor, podemos elaborar um modelo de LEC para vrios itens e com restries de
armazenagem. No entanto, o autor afirma a complexidade algbrica de resoluo desse tipo de problema,
sendo que, essa dificuldade facilmente suplantada por meio do uso de aplicativos, como o suplemento
Solver disponvel na planilha eletrnica Excel da MicrosoftTM.
3.3.6
LOTE ECONMICO DE FABRICAO
A ideia que permeia a elaborao de quantidades econmicas de compras serve para a manuteno de
quantidades timas de produo, visando, tambm, minimizao dos custos totais de estoques.
Acontece que o custo de emisso de pedidos no ser incorrido nessa anlise, neste caso, o custo de
preparao (ou setup) cumprir esse papel.
Moreira (2008) entende que toda vez que uma empresa estiver decidindo o tamanho do lote a ser
fabricado, a anlise do lote econmico de fabricao (LEF) pode ser aplicada.
Martins e Alt (2009) advogam que a anlise do LEF til para determinar o tamanho dos pedidos (lote) se
um material for produzido numa etapa interna, armazenado em estoque e depois enviado para etapa
seguinte de produo ou enviado para os clientes. Portanto, esse modelo apropriado para planejar o
tamanho de lotes de produo para manufatura de produtos internamente na empresa (in-house). A
produo ocorre e flui para o estoque a uma taxa (p) que maior do que a taxa de uso ou de demanda
(d) na qual o material flui para fora do estoque.
Outra particularidade do modelo do LEF que no analisamos, agora, o preo (P) de aquisio do item,
porque, no se trata de uma compra, mas, sim, de uma fabricao. No caso do LEF, o preo de compra
substitudo pelo custo de fabricao, que, por questes de ordens prticas, continuaremos a utilizar a
letra P para represent-lo.
Ao invs de nmero de pedidos, o LEF lida com o nmero de rodadas de produo, ao longo de um
determinado perodo, como, por exemplo, um ano.
A exemplo do LEC, faremos algumas suposies para uso do LEF (GAITHER e FRAZIER, 2002).
Suposies
1. A demanda anual, o custo de manuteno em estoque e o custo de emisso do pedido podem ser
estimados;
51
2. Nenhum estoque de segurana utilizado, os materiais so fornecidos a uma taxa uniforme (p) e
usados a uma taxa uniforme (d), e os materiais foram usados completamente quando o pedido
seguinte comea a chegar.
3. O custo de falta, receptividade do cliente e outros custos so irrelevantes;
4. No existem descontos por quantidade.
5. A taxa de suprimento (ou cadncia) (p) maior que a taxa de uso (d).
Variveis
Todas as utilizadas no LEC, mais:
d taxa em que unidades so retiradas do estoque para ser usadas (unidades por perodo de tempo).
p taxa em que unidades so supridas no estoque (mesmas unidades de d).
Adotaremos, como maneira de destacar diferenas do LEC e LEF, algumas alteraes nas variveis abaixo:
Q Qf quantidade a ser fabricada/produzida (lote de produo).
Cp Cs custo de preparao (setup) do lote de produo.
Para estimarmos o estoque mdio de itens fabricados algumas adaptaes so necessrias.
No caso do LEC, o estoque mdio dado por Q/2, por razes j explicadas. J, para o LEF, o estoque
mximo no acontece em Q, mas, sim, cresce de forma contnua at que todo lote produzido. A
formulao a seguir busca clarificar essa ideia.
Nvel de estoque mximo = Taxa de crescimento de estoque * Perodo de entrega.
Nvel de estoque mximo = (p d) (Q/p), em que Q/p o tempo de fabricao ou lead time do pedido de
fabricao (tempo de atendimento).
Sendo assim, o estoque mdio dado por:
Nvel mdio de estoque = 1/2 [(p d)(Q/p)] = (Q/2)[(p d)/p]
Ento, o custo de manuteno ser:
Custo de manuteno em estoque = Nvel mdio de estoque * Custo unitrio de manuteno
Custo anual de manuteno em estoque = (Q/2)[(p d)/p] (Ca + i*P)
Custo de preparao e setup do pedido = Pedidos por ano * Custo de setup = (D/Q)Cs
Custo total de estocagem (CTE) = Custo anual de manuteno + Custo anual de emisso de pedidos =
= ( + )
[
] +
Como queremos a quantidade que minimize o custo total de estocagem, devemos, a exemplo do LEC,
encontrar a quantidade tima a ser produzida que traga o menor custo de estocagem possvel.
Conseguimos isso por meio da seguinte operao.
Derivao da Frmula do LEF
A derivada de CTE em relao a Q : d(CTE)/d(Q) = [(p d)/2p]Cc Cp(D/Q2)
52
( + )( )
=

Defina a derivada de CTE como igual a zero e resolva Q:

( + )( )
=
( + )( )
=
( + )( )
=
(
)
( + )
A expresso acima a frmula para o LEF.
Exemplo
A Xurupita sub 20 tem um departamento de produo que pode produzir a vlvula n.3925. Se as vlvulas
fossem produzidas internamente na empresa em lotes de produo, elas fluiriam gradualmente para
estoque no armazm principal, para serem usadas. O custo de carregamento do estoque de
$ 0,40/unidade.ano, o custo de preparao $5,5/pedido e a demanda anual de 10.000 vlvulas. A
empresa consegue produzir 120 vlvulas por dia (p = 120) e o consumo por dia das mesmas de 40
unidades (d = 40 10.000 vlvulas por ano divididas por 250 dias teis).
Determine a quantidade tima de produo que minimiza os custos de estocagem.
LEF = 642,26 vlvulas

CTE = (Q/2) [(p d)/p] Cm + Cs(D/Q) = 642,26/2 [(120-40)/120]0,4 + 5,5(10.000/642,26)
85,63 + 85,63 = $ 171,26 por ano
Ns podemos utilizar a frmula do LEF para situaes em que o LEC tem consumo no momento de
suprimento ou as entregas so contnuas. A ideia ser semelhante ao LEF, s que, ao invs de p taxa de
produo, ser p taxa de chegada.
3.3.7
MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL
Segundo Moreira (2008), em determinadas situaes a gesto de materiais pode achar interessante
adotar como estratgia a obteno de maiores retornos do capital em estoque, mesmo que acarrete um
custo de estoque um pouco maior.
53
Em termos simples, a estratgia de maximizao da rentabilidade do capital tender a diminuir a
quantidade comprada ou fabricada de cada vez e, consequentemente, o estoque mdio, fazendo com
que o estoque gire mais vezes e mais rpido.
Nessa estratgia, o que se busca maximizar a rentabilidade do capital investido em estoque, sendo R
(quociente de rentabilidade) em funo da quantidade produzida ou comprada.
=
Sendo assim, Moreira (2008) determina as seguintes variveis para construo do modelo:
D = demanda anual;
Cs e Cp = custo de preparao do lote ou emisso;
Cm = custo unitrio de manuteno;
P = preo de compra ou custo unitrio de produo;
Pv = preo unitrio de venda do item
Temos:
Lucro anual = Receita anual Custos anuais
Portanto;
= ( ) ( )
= ( ) ( ) ( )
O capital mdio empatado dado por:
= ( )
Voltando definio do quociente de rentabilidade R, temos, pois:
( ) () ( )
()
Derivando a expresso acima em relao Q e igualando a zero o resultado, obtemos finalmente o Lote
Econmico com Mxima Rentabilidade de Capital LEMAX
=
( )
Exemplo.
Vamos retornar, mais uma vez, ao primeiro problema utilizado para anlise do LEC, sob a hiptese o preo
(P) de aquisio do item fora de $ 10,00 a unidade e a mesma revendida a um preo (Pv) de $25,00.
Porm, o pessoal recalculou o custo de emisso do pedido, chegando ao valor de $ 150,00 por pedido.
Ento, a quantidade que maximiza a rentabilidade de capital :
54

=
( )
A quantidade a ser pedida que maximizar o retorno sobre o capital empatado em estoques so 20
unidades/pedido.
3.3.8
DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE
Aqui, retornamos ao problema de deciso (Trade-off) entre fazer internamente ou adquirir de terceiros.
A diferena, neste caso, que podemos contar com auxlio do modelo de lote econmico (LEC e LEF) para
tomar a melhor deciso para empresa, que nesse caso, a opo que traga o menor custo do sistema de
estocagem.
O procedimento simples. De posse dos custos de estocagem, aquisio e produo de determinado item
podemos determinar as quantidades timas de cada modelo e comparar os custos totais, aquele que
oferecer o menor custo total do sistema de estocagem ser a opo escolhida.
55
EXERCCIOS PARA FIXAO

01 - A Fazenda Rinco Novo utiliza 15.000 sacos de fertilizante por ano na preparao para plantio. So
gastos $ 160,00 para colocar um pedido junto ao fornecedor, e os custos de armazenagem so de 70%
do custo do saco de fertilizante, que de $ 40,00.
a) Calcule a quantidade de fertilizante a comprar de cada vez, utilizando a poltica de minimizar o Custo
Total Anual em estoque;
b) Calcule o custo total anual
c) Se forem comprados 100 sacos a mais que a quantidade tima, de quanto aumentar o Custo Total
Anual em estoque?
02 - Uma armao de madeira, usada como suporte para a leitura de livros de grandes dimenses,
manufaturada por uma companhia razo de 8.000 unidades por ano de 250 dias teis. O suporte, uma
vez iniciada uma rodada de produo, entregue ao almoxarifado taxa de 50 unidades por dia. Os
custos de preparar as mquinas montam em $ 250,00, os custos unitrios de armazenagem so de $ 0,80
por unidade por ano, a taxa de juros incorrida ao ano de 20,36% e o custo de produo da armao
de $ 55,00 por unidade.
a) LEF?
b) Calcular o intervalo entre duas rodadas consecutivas de produo.
c) Calcular a durao da rodada de produo.
d) Calcular o custo total anual de estoques (CET)
03 Calculou-se o LEC de uma mercadoria, tendo em vista sido obtido o valor de 5.000 unidades.
Posteriormente, os nmeros no clculo foram revistos:
- a nova demanda anual resultou ser de 80% do valor que foi usado no clculo inicial;
- o novo custo de pedido 30% maior do que o usado;
- o custo unitrio de carregamento de 90% do valor que foi usado.
Com essas informaes, qual o novo valor do LEC?
04 Um item de demanda anual de $ 5.000,00, custos de preparao de $ 20,00 por pedido e um custo
de carregamento de 20%. Qual o LEC em dinheiro?
05 (Chopra e Meindl, 2003) A Harley Davidson compra componentes de trs fornecedores por ms. O
custo de manter cada componente em estoque de 20% ano. Os do fornecedor A custam $ 5,00 cada e
so utilizados a uma taxa de 20.000 unidades por ms. Os componentes comprados do fornecedor B
custam $ 4,00 cada e so utilizados a uma taxa de 2.500 unidades por ms. Os componentes comprados
do fornecedor C custam $ 5,00 cada e so utilizados a uma taxa de 900 unidades por ms. Atualmente
a Harley compra um carregamento separado de cada fornecedor. Com parte de um sistema Just in time,
a Harley decidiu agregar as compras dos trs fornecedores. A empresa de entregas cobra um custo de
pedido fixo de $ 400,00 pelo caminho com uma taxa adicional de $ 100,00 para cada parada. Assim, se
56
a Harley pede uma entrega de apenas um fornecedor, a empresa de entregas cobra $500,00, de dois
fornecedores cobra $ 600,00 e de trs, cobra $ 700,00. Faa uma sugesto de estratgia de suprimento
para a Harley que minimize o seu custo anual. Compare o custo de sua estratgia com o custo atual da
Harley efetuando os pedidos separadamente da cada fornecedor.
06 - Dados os itens em estoque da tabela abaixo, elabore uma classificao onde os itens (A) de maior
consumo sejam representados por 20% do total de itens em estoque, 30% como (B) e o restante como
(C).
ITENS
O2
B5
T5
R2
E1
DP2
GG
AD
F32
T
Demanda anual (unidades)

10.000
2.000
50
12
450
1.500
650
5.000
1.200
300
Custo unitrio ($)

0,01
0,50
150,00
300,00
20,00
5,00
0,88
2,00
1,00
0,90
Faa o grfico que representa a participao dos itens em estoque pelo critrio ABC.
ITENS
Custo total
($/unidade)
% Item/itens
Acumulado
% do custo do item
sob o custo total
% Acumulado do
custo total
Classificao ABC
57
07 - Um importador opera um depsito com os seguintes custos anuais: salrios do setor de compras
so de $45.000, as despesas com compras so de $35.000, custos de alfndega e corretagem so de $ 25
por pedido. Os custos de capital imobilizado em estoque equivalem a 8% do valor mdio do estoque,
os custos devidos aos armazns e os custos de prmios de seguros correspondem respectivamente a
6% e 10% do valor mdio do estoque anual. Sabendo-se que o estoque mdio anual do depsito de
$250.000 e que so emitidos 5.000 pedidos no ano, pede-se determinar
a) Custo de aquisio ou dos pedidos no ano =
b) Custo de manuteno dos estoques no ano =
08 - Um produto com custo de $ 10 pedida em quantidades de 500 unidades. A demanda anual de
5.200 unidades, os custos de manuteno de estoques so de 20% e o custo de emisso de pedidos
de $ 40. Calcule:
a) O estoque mdio;
b) O nmero de pedidos emitidos por ano; c) O custo anual de manuteno de estoques;
d) O custo anual dos pedidos; e) O custo total dos estoques.
09 - Atravs da contabilidade da empresa foram determinados os seguintes dados: Valor do estoque
mdio anual = R$ 1.200.000,00 / ano; valor da locao de armazns incluindo os prprios =
R$ 120.000,00 / ano; valor do prmio de seguro das mercadorias em estoque = R$ 20.000,00/ano; valor
das perdas e obsolescncia de mercadorias = R$10.000,00 /ano; valor de depreciao dos equipamentos
de armazm = R$ 50.000,00 /ano; valor da folha salarial do pessoal de armazns = R$ 40.000,00.
Sabendo-se que a taxa de atratividade do capital da empresa de 10% pede-se: determinar a taxa de
manuteno de estoques da empresa.
10 - Uma agncia de um Banco pede dinheiro a seu escritrio central para cumprir suas transaes
dirias. Se a estimativa de necessidade anual de dinheiro for de R$ 25.000.000 e cada solicitao custar
R$ 2.650 e o custo do dinheiro parado for de 8% ao ano, determine: a) Quais quantidades de dinheiro a
agncia deve incluir em cada remessa?, b) Quais os custos totais anuais resultariam se a agncia
adotasse o valor sugerido por voc na resposta anterior?, c) Quantos dias a agncia poderia operar com
cada pedido de dinheiro se permanecesse aberto 260 dias por ano e o dinheiro fosse pedido no sistema
LEC?
11 - Uma empresa est fazendo pedidos com base em um LEC. A demanda anual e 10.000 unidades
por ano, o custo da unidade de $ 10,00, o custo do pedido de $ 30,00 e o custo de armazenagem
de 20% do valor do bem. O fornecedor oferece desconto de 3% sobre pedidos de 1.000 unidades ou
mais. Qual ser a economia (perda) se o desconto for aceito?
12 - Se o custo anual das mercadorias vendidas de $10.000.000,00 e o estoque mdio de
$2.500.000,00:
a - Qual a taxa de giro de estoque?
b - Qual seria a reduo no estoque mdio se, por meio de uma melhor administrao dos materiais, o
giro do estoque aumentasse para 10 vezes por ano?
58
c - Se o custo de estocagem de 20%, qual a economia anual?
13 - De Janeiro a Junho, o estoque da Cia Corporation apresentou a seguinte movimentao em reais:
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Estoque Inicial
24.237,65
Entradas
37.985,00
42.714,02
52.730,00
37.850,00
63.805,00
51.705,65
Sadas
48.725,33
51.280,50
41.985,00
53.507,60
59.740,80
47.285,32
Estoque Final
Defina o giro dos estoques para o perodo.

14 - Uma empresa faz uma anlise ABC de seu estoque e calcula que, de 5.000 itens, 22% podem ser
classificados como itens do grupo A, 33% como itens do grupo B e o restante como itens do grupo C. Foi
tomada uma deciso segundo a qual os itens A devem ser submetidos a uma contagem cclica uma vez
por ms, os itens B a cada trs meses e os itens C duas vezes por ano. Calcule o total de contagens e o
nmero de contagens e nmero de contagens por dia, sabendo que a empresa trabalha cinco dias por
semana e 50 semanas por ano.
Classificao Nmero de itens
A
B
C
Total de contagens
Dias de trabalho por ano
Contagens por dia
Frequncia de contagem
Nmero de contagens
15. (Hillier e Lieberman,2006). Sarah dirige uma barraquinha sob concesso em um local no centro
durante o ano. Um dos itens mais populares o amendoim torrado, vendendo cerca de 200 saquinhos
por ms.
Sarah compra o amendoim torrado da Peanut Shop de Peter. Ela vem comprando 100 saquinhos por
vez. Entretanto, para encorajar compras maiores, Peter est oferecendo a ela no momento descontos
para pedidos de compra maiores de acordo com a seguinte tabela de preos, na qual o preo para cada
categoria se aplica a todo saquinho adquirido.
Sarah quer usar o modelo LEC com descontos por quantidade para determinar qual deveria ser a
quantidade encomendada.
Para essa finalidade, ela estima uma taxa de custo de manuteno de estoque anual de 17% do valor
(baseado no preo de compra) dos amendoins. Ela tambm estima um custo de implantao de US$ 4
para fazer cada pedido de compra.
59
16. (Hillier e Lieberman, 2006) A Speedy Wheels um distribuidor de bicicletas no atacado. Seu gerente
de estoques, Ricky Sapolo, est revendo no momento a poltica de estoques para um modelo popular
que est vendendo uma mdia de 250 unidades por ms. O custo administrativo para se fazer um
pedido desse modelo para o fabricante de US$ 200 e o preo de compra de US$ 70 por bicicleta. O
custo anual do capital imobilizado em estoque de 20% do valor (baseado no preo de compra) dessas
bicicletas. O custo adicional para armazenar as bicicletas incluindo aluguel de depsito, seguro,
impostos e outros de US$ 6 por bicicleta por ano.
Use o modelo LEC bsico para determinar a quantidade tima a ser encomendada e o custo de estoque
varivel total por ano.
17. (Hillier e Lieberman,2006) A famlia Gilbreth bebe uma caixa de Royal Cola todos os dias, 365 dias
por ano. Felizmente, um distribuidor local oferece descontos por quantidade para grandes pedidos,
conforme mostrado na tabela a seguir, em que o preo para cada categoria se aplica a toda caixa
adquirida. Considerando-se o custo da gasolina, Sr. Gilbreth estima que custe a ele cerca de US$ 5 para
ir buscar uma encomenda de Royal Cola. O Sr. Gilbreth tambm um investidor no mercado de aes,
onde ele vem tendo um retorno anual mdio de 20%. Ele considera o retorno perdido por comprar a
Royal Cola em vez da ao como o nico custo de manuteno de estoque para a Royal Cola.
(a) Determine a quantidade tima a ser encomendada de acordo com o modelo LEC com descontos por
quantidade. Qual o custo total por ano resultante?
(b) Com essa quantidade encomendada, quantos pedidos de compra precisam ser feitos por ano? Qual
o intervalo de tempo entre os pedidos?
18. (Gonalves, 2009) Em uma empresa foram levantados os seguintes dados:
Gastos anuais dos setores de compras,

gesto de estoques e recepo
Em reais
Pessoal direto
60.000
Material de escritrio
1.800
Telefone
Custo de pessoal indireto
620
3.120
Armazenagem - custos com encargos

Seguros
1.800
Custo de pessoal direto
7.400
Administrao do almoxarifado
3.600
Transporte e movimentao
2.500
Manuteno predial
1.200
Despesas diversas
3.400
a. Nmero de ordens emitidas no ano: 3.000.
60
b. Capacidade mxima de emisso de ordens: 4.000 ordens/ano.
c. Valor do estoque mdio: R$ 128.000,00 e custo de capital de 12%.
Calcule qual ser aproximadamente o LEC para os seguintes produtos, considerando que os custos de uma
ordem e o custo de posse so idnticos para todos os produtos.
Produto
Preo
Demanda
anual
Unidade
AA
BB
XX
RR
2,50
3,40
4,80
1,20
12.000
1.800
900
24.000
caixas
gales
peas
caixas
61
4 MODELOS DE ESTOQUES
4.1 INTRODUO
O modelo do lote econmico auxilia a responder a pergunta de quanto pedir, mas precisamos elaborar
uma tcnica para determinar o momento de efetuar a solicitao de compra ou de fabricao, ou seja,
precisamos determinar quando pedir.
Aps termos visto tcnicas de previso para determinar as necessidades futuras dos diversos materiais e
discutirmos questes acerca dos custos de estoques, agora, segundo Gonalves (2010), podemos inferir
sobre decises de quanto e quando pedir itens de estoque.
Toda empresa, na viso de Martins e Alt (2009), deve definir a forma como administra seus estoques, no
s pelas vantagens decorrentes da organizao, como tambm da exigncia da implantao dos sistemas
informatizados, com grande disponibilidade no mercado para todos os tipos de organizaes. Em ltima
anlise, alm dos benefcios de controle, Martins e Alt (2009) afirmam que o estabelecimento de um
modelo de estoques procura responder s perguntas quando comprar/fazer e quanto comprar/fazer.
Hillier e Lieberman (2006) entendem que as empresas usam controle de estoques para responder
questes de quanto e quando pedir, compreendendo as seguintes etapas:
1. Formular um modelo matemtico descrevendo o comportamento do sistema de estoque.
2. Buscar uma poltica de estoques tima em relao a esse modelo.
3. Usar um sistema de processamento de informaes computadorizado para manter um registro dos
nveis de estoques atuais.
4. Utilizar esse registro de nveis de estoques atuais, aplicar a poltica de estoques tima para sinalizar
quando e em que nveis (quanto) reabastecer os estoques.
Ao longo deste captulo buscaremos responder a essas questes por meio das prticas difundidas na
literatura sobre o tema.
4.2 SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES

Na busca por responder as questes de quanto e quando determinar lotes de produo, ou de compra,
que organizaes estabelecem mtodos de acompanhamento de seus estoques, nos quais regras so
estabelecidas a fim de evitar que paradas de produo ou perda de vendas ocorram por falta de materiais.
Na viso de Dias (2009), dimensionar e controlar os estoques so um tema importante e preocupante.
Descobrir mecanismos para reduzir estoques sem afetar o processo de transformao, bem como sem
acrscimo dos custos, passa a ser a palavra de ordem. Esta situao, segundo aquele autor, configura-se
como bastante desafiadora.
62
Os prximos tpicos apresentaro os mtodos tradicionalmente tratados na literatura que abarca o tema.
O gestor de estoques deve escolher, baseado em informaes fidedignas, qual modelo melhor atende aos
interesses da empresa.
Ressaltamos, no entanto, que os mtodos de controle de estoques que sero discutidos aqui so para
itens de demanda independente. Quando temos itens de demanda dependente um mtodo indicado o
MRP (Material Requirement Planning), ou Planejamento das necessidades de materiais (ARNOLD, 1999).
4.2.1 SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA
Para Ballou (2006), o modelo de ponto do pedido (como tambm chamado esse sistema) presume que
a demanda perptua e age continuamente sobre o estoque para reduzir seu nvel.
Segundo Martins e Alt (2009), este mtodo de controle dos nveis de estoque consiste em emitir um
pedido de compras, com quantidade igual ao LEC (ou outro critrio do administrador de materiais) sempre
que o nvel de estoque atingir o ponto de suprimento.
Arnold (1999) entende que ao utilizar esse sistema, um pedido deve ser emitido quando ainda h estoque
disponvel para satisfazer demanda do momento em que o pedido feito at que o novo estoque chegue.
De maneira resumida, este sistema define certa quantidade, que fixa, a ser solicitada quando o estoque
atingir determinado nvel. Ento, quando o estoque atinge tal nvel est na hora de fazer uma nova
solicitao, na quantidade j determinada.
Por essa razo, este sistema de estoque recebe os seguintes nomes, comumente encontrados na
literatura: modelo do ponto do pedido, sistema de lote padro, sistema Q e modelo do estoque
mnimo.
Vamos utilizar a Figura 4.1, a seguir, para compreendermos a dinmica do modelo.
Neste primeiro momento, assumiremos as seguintes premissas:
Demanda durante o Lead time (LT) ocorre de forma constante e previsvel;

No ocorrem alteraes no LT (intervalo de suprimento);
O recebimento instantneo, no havendo perda de recepo e acondicionamento de carga.
No h necessidades de estoques de segurana
Figura 4.1- Desempenho dos estoques ao longo do tempo
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2009)
63
Podemos fazer algumas interpretaes a partir de uma anlise da Figura 4.1. A primeira, que ns j
sabemos, diz respeito ao estoque mdio (EM). O estoque mdio encontrado pela soma do estoque
inicial e o estoque final (quando analisamos um perodo determinado) divididos por dois. Como no temos
estoques de segurana (ES), o valor inicial ser sempre a quantidade pedida (Q) e o estoque final ser 0
(zero), imaginando que o item est, automaticamente, disponvel aps sua entrega. Como no temos
resqucios do estoque da entrega anterior, pois a demanda uniforme e o lead time tambm, toda vez
que o lote Q recebido o estoque atinge seu nvel mximo. Ento, nesse caso, o estoque mximo (Emx)
ser sempre igual ao tamanho do lote Q. Como no ocorrem atrasos ou adiantamentos no tempo de
suprimento do fornecedor, ou transportador, o lead time (LT) ser sempre o mesmo, constante.
Acredito que todos os indicadores listados j foram discutidos ou so facilmente entendidos com base
nos conhecimentos adquiridos at aqui. Mas, contudo, existe um item na Figura 4.1 que pode no ser to
claro, o PP. O PP o ponto do pedido. Este ponto determina o momento em que o controlador do nvel
de estoque deve solicitar, ou informar ao responsvel, um novo lote, que ser igual a Q. A seguir,
discutiremos como encontramos o ponto do pedido.
4.2.1.1
DEFINIO DO PONTO DE PEDIDO (PP)
O ponto do pedido, ou ponto de reposio, ou ponto de suprimento, nada mais que, como j foi dito,
determinar quando uma solicitao deve ser encaminhada ao fornecedor.
Geralmente, o ponto do pedido expresso em quantidade disponvel no estoque, mas nada impede que
seja deduzido em dias.
Deduzimos facilmente o ponto do pedido baseados no tempo de suprimento do item. Ora, se a demanda
constante, o lead time, constante, e a reposio, automtica, ou seja, os itens esto automaticamente
disponveis para seus fins, a equao que representa o momento da solicitao de suprimento ser dada
por:
PP = d x LT
Onde
PP = Ponto do pedido
d = demanda
LT = lead time
A frmula do ponto do pedido pressupe que a chegada do suprimento acontecer quando a ltima
unidade de estoque for expedida a um cliente (BOWERSOX e CLOSS 2004).
Alguns autores classificam o resultado de d x LT como demanda durante o lead time (DDLT). Essa
percepo importante, porque quando tratarmos dos estoques de segurana teremos que calcul-lo
baseado na DDLT.
A demanda (d), utilizada nessa expresso com letra minscula, tem o intuito de diferenci-la da demanda,
geralmente, anual (D), que utilizamos para clculos do MLE. Mas se trata da mesma demanda, s que (d)
est determinada no mesmo intervalo de tempo que mensuramos o lead time. Se o lead time for dado
em ms, d tambm o ser, o mesmo ocorrendo para semana e dia.
64
Ento, se tenho uma demanda de 4.000 unidades para determinado item durante o ano, por exemplo, e
o tempo mdio de suprimento desse item de 15 dias, para calcular o PP devo passar a demanda para
dias ou passar o lead time para anos. Por razes de ordens prticas, sugiro passar a demanda D para
dias. Sendo assim, imaginando um ano trabalhado pela empresa de 250 dias, a demanda d ser:
.
= /
Aproveitando o ensejo, podemos calcular o ponto de suprimento para o item em exemplo.

PP = =
Assim, quando meu estoque chegar ao nvel de 240 unidades eu devo solicitar um novo pedido. Vamos
visualizar essa ideia graficamente conforme ilustrao abaixo (Figura 4.2).
Figura 4.2- Ponto do pedido, lead time e DDLT
A Figura 4.2 simula o exemplo dado. O ponto em vermelho sinaliza o momento que o estoque atinge o
nvel de 240 unidades, o ponto do pedido (PP). A linha mais grossa em cor escura acima do ponto de
pedido representa todo o intervalo de tempo (LT), em dias, que o solicitante ter que aguardar para
receber o item. Mas, como as operaes da empresa no podem esperar os 15 dias, devemos manter um
estoque durante o intervalo de suprimento, que na Figura 4.2 est representado pela rea preenchida
(DDLT).
Gonalves (2009) entende que a interpretao do ponto do pedido que sempre que o nvel de estoque
do item atingir PP unidades, encontramo-nos no momento de iniciar um novo processo de reposio
do item considerado, sob pena de, no o fazendo, correr srios riscos de falta de material.
No entanto, ao definirmos o momento do pedido respondemos a questo do quando pedir, restando,
porm, a do quanto pedir. Responderemos essa questo com a prxima seo.
4.2.1.2
DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA
A quantidade a ser solicitada no modelo de reviso contnua deve ser aquela que, em ltima anlise,
minimiza os custos incorridos em toda a operao com estoques. O mtodo mais tradicional, o qual vocs
j conhecem, para determinar uma quantidade que minimiza os custos de estocagem o MLE.
65
Essa afirmao confirmada pela perspectiva de Bowersox e Closs (2004). Estes autores entendem que a
determinao de lotes de compra visa ao equilbrio entre o custo de manuteno de estoque e o custo de
emisso e colocao de pedidos a fornecedores.
Como regra o sistema de reviso contnua utiliza dois dados para construir sua estrutura de controle, a
saber:
LEC lote econmico de compra
PP ponto do pedido
PP = d x LT
Desta forma, toda vez que o nvel do estoque atingir o ponto de suprimento deve-se solicitar a quantidade
que minimiza os custos de estocagem. Trocando em midos, toda a vez que o estoque igualar-se a PP eu
peo LEC (Q*).
Pegando o mesmo exemplo dado para o caso de descoberta do PP, vamos calcular a quantidade tima a
ser adquirida.
Acrescentamos ao problema os seguintes dados: o custo de manuteno unitrio por item ao ano de
$ 1,50 e o custo de emisso de pedidos de $ 100,00. De posse dessas informaes podemos determinar
a quantidade que minimizar os custos de estoques.
.
=
,
A quantidade tima de 730 unidades.
Como ns sabemos o PP para esse problema, temos os dois parmetros necessrios para a
implementao do sistema de reviso contnua de estoques para o item. A Figura 4.3 demonstra como
essa dinmica funciona ao longo do tempo.
Percebemos como esse modelo pode ser utilizado. Pela Figura 4.3 fica ntido porque o modelo intitulado
de reviso contnua. contnua a verificao dos nveis de estoques. Sistemas integrados conseguem
auxiliar o tomador de deciso na funo de acompanhamento dos nveis de estoque. Tais sistemas podem
operar integrados com fornecedores, via EDI, por exemplo, descartando a necessidade de pessoal para
acompanhar os nveis de estoques e realizarem emisses de compras. O sistema, que tambm pode ser
acessado ou gerido pelo fornecedor (Vendor Inventory Management - VMI), cuida do repasse das
informaes, conseguindo, assim, a minimizao dos custos de emisso, portanto, minimizando os nveis
de lotes de compras o que, em ltima instncia, benfico instituio, pelas vrias condicionantes j
discutidas no corpo deste material.
66
Figura 4.3 - Sistema de reviso contnua com pedido LEC
Ballou (2006) faz uma observao importante em relao ao nvel de estoque encontrado pela equao
do ponto do pedido. Talvez, em determinadas situaes, o nvel de suprimento dos estoques seja maior
que a quantidade a ser solicitada. Ballou afirma que isso possvel.
Quando o valor encontrado pela expresso responsvel por encontrar o ponto do pedido maior que a
quantidade a ser solicitada, geralmente, resultado de um lead time muito grande, ou as taxas de
consumo so bastante elevadas ou ambas.
Ento, na verdade, em algumas situaes quando considerarmos o PP como indicador de suprimento
deveremos verificar se j existem pedidos anteriores. Caso haja, o pedido deve ser efetivado quando o
nvel em estoque for menor que quantidade estimada pelo ponto do pedido, sendo que esta deciso ser
o resultado das quantidades disponveis em estoque mais a quantidades j pedidas e pendentes de
recebimento.
O exemplo a seguir busca clarear essa ideia
Exemplo
Uma autopea no estoque do fabricante tem as seguintes caractersticas:
Previso de demanda
1.250 caixas por semana
Prazo de entrega (Lead time) 2,5 semanas
Custo de carregamento
30% ao ano
Preo de compra, na entrega $ 56,00/caixa
Custo do pedido
$ 40,00 por pedido
(Dica: para clculo do LEC faa D = 52 x 1.250)
Elabore um sistema de controle do ponto de pedido (Reviso contnua) para esta autopea.
Q*
2*1.250*52*40
556 caixas
0 , 3*56
PP = 1.250 * 2,5 = 3.125 caixas.
67
Quando o meu nvel de estoque disponvel mais as encomendas feitas forem menores que 3.125 caixas,
devo pedir novo lote de 556 caixas.
Consideraes finais sobre o ponto de pedido
E (estoque disponvel) + Qp (Quantidade pedida) < PP, ento pedir Q*
Quando a demanda e o lead time forem variveis, deve-se utilizar a demanda e o lead time com
valores mdios.
O estoque de segurana fixado em funo das variveis na demanda, no tempo de atendimento
e no nvel de servio.
O risco funo da demanda no tempo de atendimento.
4.2.1.3
SISTEMA DE DUAS E TRS GAVETAS
Um mtodo simples que pode auxiliar no controle contnuo do ponto de suprimento dos estoques o
mtodo de duas ou trs gavetas.
Trata-se de uma aplicao prtica do modelo de reposio contnua sem a necessidade de sistemas de
informao ou controle avanado de estoques. Pode ser facilmente empregado em qualquer empresa,
principalmente as que dispem de poucos recursos financeiros para investimento de sistemas
profissionais.
Slack et al (2002) enaltecem a simplicidade da tcnica de duas e trs gavetas. Para os autores trata-se de
um mtodo simples e evidente de indicao do momento em que o ponto de suprimento alcanado.
O mtodo de duas gavetas separa as quantidades a serem consumidas em duas caixas diferentes. Na
primeira caixa so guardadas as quantidades que correspondem exatamente o consumo at o ponto do
pedido. Na outra caixa as quantidades que serviro a demanda durante o lead time. Se, por acaso,
estoques de segurana forem calculados, estes tambm sero depositados na segunda caixa. A Figura
4.4 exemplifica o modelo de duas gavetas.
Figura 4.4 - Sistema de duas gavetas
Ento, assim que acabar o estoque da gaveta 01 um novo
pedido deve ser emitido ao fornecedor. Durante o intervalo
de suprimento, os itens que esto na gaveta 02 sero
utilizados. Quando o pedido chegar, as gavetas so
preenchidas em seus nveis calculados e o processo se
reinicia.
Chamo a ateno para um fato. Est claro que as gavetas
ou caixas so simblicas para exprimirem a dinmica do
Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)
mtodo. Poderia ser um armrio fechado ou aberto,
prateleiras, reas demarcadas em um galpo, etc. Mas, em caso de adoo da tcnica, o gestor de
materiais deve ficar atento para o fato de que se, por ventura, quando o pedido chegar ainda restarem
itens na gaveta 02, estes devem ser transferidos para a gaveta 01, sendo posicionados de alguma forma
que sejam os primeiros a serem consumidos no prximo ciclo.
Uma ramificao do mtodo de duas gavetas o de trs gavetas. Neste caso, os produtos em estoque
sero depositados em trs caixas, sendo a primeira caixa representante do volume em estoque at o
ponto de pedido, na segunda caixa ficam depositados os itens que supriro a demanda durante o tempo
68
de suprimento e, no caso de atraso da entrega ou aumento da demanda, a terceira caixa acionada. Fica
depositado nela uma quantidade representativa da incerteza esperada, o estoque de segurana. A Figura
4.5 demonstra como funciona a ideia do mtodo com trs gavetas.
Figura 4.5: Sistema de trs gavetas
Fonte: Adaptado de Slack et al (2002)
O mtodo pode ser adaptado para uma srie de atividades. Em operaes de varejo uma prtica comum
estocar a quantidade da segunda gaveta de cabea para baixo ou embaixo da quantidade da primeira
gaveta. Pedidos so ento feitos quando os itens de cabea para baixo so alcanados (SLACK et al, 2002).
4.2.2 SISTEMA DE REVISO PERIDICA
Por algumas razes, acompanhar continuamente os nveis de estoques pode se tornar impraticvel, ou
por falta de recursos para investimentos em tecnologia da informao ou por falta de pessoal exclusivo
para essa tarefa, s para citar alguns motivos.
Bowersox e Closs (2004) informam que algumas empresas, como as do varejo, por exemplo, preferem
checar os nveis de seus estoques em intervalos de tempo fixados e no continuamente como o modelo
anteriormente tratado.
Apesar de oferecer um controle melhor sobre os nveis de estoque, o modelo de reviso contnua
apresenta desvantagens. Ballou (2006) percebe que uma das desvantagens atrelada ao uso do sistema de
ponto do pedido est relacionada ao fracionamento dos pedidos. Como o controle contnuo feito por
item, o momento de suprimento individual, prejudicando potenciais economias de escala pela compra
combinada de vrios itens. Vamos utilizar o mesmo grfico da introduo ao modelo de reviso contnua,
com algumas interpretaes diferentes.
Figura 4.6: Anlise grfico para o sistema de reviso peridica
69
O TA na Figura 4.6 significa tempo de atendimento, ou seja, a mesma coisa que lead time (LT). Um novo
indicador aparece no grfico, o IP. O IP o intervalo padro das revises. Esta a grande diferena entre
as duas metodologias de controle de estoques. Enquanto o modelo de reviso contnua estava
preocupado em encontrar o ponto de suprimento e a quantidade padro, que fixa, o mtodo de reviso
peridica est interessado em encontrar o intervalo de tempo entre as verificaes dos nveis de estoque,
que fixo, por isso padro. J a quantidade a ser solicitada agora vai variar, porque vai depender da
quantidade que est em estoque. Ento, diferentemente do modelo de reviso contnua, deveremos
encontrar no a quantidade fixa a pedir, mas, sim, o nvel mximo que o estoque pode atingir.
4.2.2.1
DEFINIO DO INTERVALO PADRO (IP)
Gaither e Frazier (2002) afirmam que em se tratando do modelo de intervalo padro a reviso dos nveis
de estoque ocorre em intervalos de tempo fixos, e so feitos pedidos de material suficiente para devolver
os nveis de estoque a certo nvel previamente determinado.
Bem, a questo aqui encontrar um intervalo de tempo entre as verificaes dos nveis de estoque do
item em anlise ou sob controle. Mas, o objetivo principal, a exemplo do mtodo de reviso contnua,
a minimizao dos custos de estoques.
Ento, a pergunta : Qual o intervalo entre as verificaes dos nveis de estoques que minimiza os custos
de estocagem?
Antes de definirmos uma maneira de determinarmos este intervalo timo de reviso dos estoques,
precisamos determinar como encontramos este intervalo.
Vamos l! Ns j sabemos que o nmero de pedidos durante um determinado perodo, geralmente
utilizamos um ano, dado por:
Essa razo o resultado da demanda para um item pelo total de itens que eu solicito.
Eu estou dividindo grandezas diferentes. Tempo por quantidade (volume). A mtrica geralmente
utilizada pedidos/ano.
Agora, se invertermos esta razo? Ao invs de nmeros de pedidos, estivssemos interessados em
determinar quanto tempo, em mdia, o lote Q representa do total demandado D?
O resultado da razo
me d quantas partes do intervalo em que a demanda medida o lote consegue
cobrir, ento, trata-se de uma medida de tempo, o intervalo mdio entre os pedidos de suprimento.
Bom, por questes de ordem prtica, no vamos calcular toda a frmula do custo total de estoques, em
funo do intervalo e depois deriv-la. O que temos que fazer substituir a varivel de interesse no
modelo do lote econmico, que fatalmente incorrer no intervalo de reviso em que os custos de
estoques sero mnimos.
Vamos chamar o resultado da razo Q/D de intervalo padro (IP). Logo, podemos concluir que:
70
Substituindo na frmula do LEC
=
( ) =
=
=

Eis a frmula para o intervalo padro que minimiza os custos de estocagem.
Vamos calcular o intervalo padro timo para os dados do exemplo utilizado no sistema de reviso
contnua:
= .
.
O que significa 0,183? Nossa demanda est em ano. O resultado de 0,183 representa a frao do ano que
o lote timo consegue cobrir.
O ano til para a empresa era de 250 dias, sendo assim, multiplicamos 0.183 250 = 45.75 46 .
Como vimos na anlise de sensibilidade do LEC, pequenos arredondamentos pouco interferem no
resultado final dos custos totais.
Ento, dando sequncia na resoluo do exemplo, devemos verificar os nveis de estoque a cada 46 dias
teis de trabalho.
Como j sabamos, para encontramos a quantidade tima Q* = 730 era s realizarmos a seguinte
operao:
=
= , =
Mas, a exemplo do que tivemos no sistema de reposio contnua, ficou faltando determinar qual a
quantidade a ser solicitada. o que vamos descobrir no prximo tpico.
4.2.2.2
DEFINIO DA QUANTIDADE A SER PEDIDA
No caso do sistema de reviso peridica, afirmamos anteriormente que no temos uma quantidade a
solicitar fixa. Por uma questo de lgica, ento, inferimos que deva ser uma quantidade varivel. Mas
varivel quanto? A cada intervalo de reviso, que fixo, poderemos pedir a quantidade que quisermos?
Na verdade, no.
Por diversas razes no podemos pedir a quantidade que quisermos, algumas facilmente alcanveis,
como restries financeiras e de espao, e outras nem tanto, com o volume ideal para aproveitar
descontos por quantidade.
A maneira de encontrar a quantidade a ser solicitada a seguinte:
71
Calcula-se a demanda esperada para todo o perodo do intervalo de reviso (afinal de contas no
queremos incorrer em custos de falta de materiais) mais a demanda durante o lead time, que ns j
conhecemos. Ento, alm de proteger as necessidades para um item durante os intervalos de revises,
temos que adicionar o tempo que o fornecedor leva para atender ao pedido. O esquema abaixo ilustra
essa ideia.
IP
LT
Assim, qual quantidade mxima que nosso estoque pode ter? a quantidade que suporta a demanda
durante o intervalo de reviso mais a demanda que suporta o intervalo de suprimento.
As premissas que foram determinadas para o modelo de reviso contnua tambm se aplicam ao modelo
de intervalo padro.
Ento, antes de determinarmos a quantidade a pedir, precisamos encontrar um valor ao qual a
quantidade pedida no possa ultrapassar. Em outras palavras, precisamos encontrar o estoque mximo.
Emx = +
Simplificando, teremos:
Emx =( + )
Emx = nvel-alvo de estoque ou nvel mximo de estoque;
d = demanda por unidade de tempo (geralmente diria);
LT = tempo de suprimento.
Ao determinarmos o estoque alvo ou mximo podemos, agora, determinar a quantidade a ser pedida.
Quando chegar o momento da reviso, checa-se a quantidade disponvel em estoque. Aps isso, verificase qual o mximo de estoque permitido para o item. O resultado da diferena entre o mximo permitido
e a quantidade disponvel em estoque ser o tamanho do lote a ser pedido.
A quantidade do pedido igual ao nvel mximo de estoque menos a quantidade disponvel no perodo
de reviso
Q = Emx E Qp
Q = Quantidade a ser pedida (por isso sempre varivel)
Emx = nvel mximo de estoque;
E = Estoque disponvel no momento da reviso;
Qp = pedidos pendentes.
A partir desta formulao, temos todos os parmetros necessrios para construo de um modelo de
reviso peridica, que so.
Intervalo timo entre as revises (IP)
72
E o nvel de estoque mximo (Emx)
Emx =( + )
Toda a vez que verificarmos o estoque no prazo determinado devemos solicitar um lote que represente a
diferena entre o nvel mximo de estoque projetado e o nvel disponvel.
O exemplo a seguir elucida esta dinmica.
Exemplo
Uma empresa de ferragens estoca parafusos e pinos e os solicita de um fornecedor local uma vez a cada
duas semanas (10 dias de trabalho). O lead time de dois dias. A empresa constatou que a demanda
mdia de pinos de 1,25 cm de 150 unidades por semana. Deve-se emitir um pedido esta semana e o
estoque disponvel de 130 pinos.
A) Qual o nvel-alvo do estoque (Estoque mximo)?
B) Quantos pinos de 1,25 devem ser pedidos desta vez?
Seja:
D = demanda por unidade de tempo = 150 5 = 30 por dia de trabalho.
LT = durao do Lead time = 2 dias;
IP = durao do perodo de reviso = 10 dias;
E = estoque disponvel = 130 unidades;
Qp = no existem pedidos pendentes;
Ento:
Emax = 30 (10 + 2) = 360 unidades
Quantidade do Pedido = Q = 360 130 = 230 unidades.
Ento, deve ser emitido ao fornecedor um pedido (lote) de 230 pinos.
4.2.3
VANTAGENSCOMPARATIVAS DOS SISTEMAS DE REVISO CONTNUA E REVISO PERIDICA.
Cada sistema apresenta vantagens, e a utilizao de um deles vai depender de cuidadosa anlise de cada
alternativa e dos objetivos pretendidos na gesto de estoque dos materiais. A seguir as principais
vantagens, na viso de Gonalves (2009), dos sistemas tratados at aqui.
Principais vantagens do sistema de reviso contnua:
O sistema da quantidade fixa individualiza a frequncia de reviso do estoque visto ela vai depender
essencialmente do comportamento da demanda;
Baseada no LEC;
Limitaes de espao no armazenamento, no transporte e na produo acabam produzindo a necessidade
de se ter uma quantidade fixa nos lotes de reposio. Isso facilita o planejamento do transporte, a
disponibilidade de rea para armazenagem e agiliza outras funes operacionais;
73
Devido ao ciclo de proteo menor, o estoque mdio menor, provocando menores quantidades de
estoques de segurana, consequentemente menores custos de estoque;
Principais vantagens do sistema de reviso peridica:
Um sistema de reposio em intervalos fixos permite concentrar de forma regular as entregas e os
recebimentos dos materiais com economias operacionais significativas;
Nesse sistema, o estoque precisa ser conhecido por ocasio de reviso destinada a determinar a
quantidade a ser encomendada, formando-se aplicvel, por exemplo, os casos de itens perecveis em que
se programem entregas semanais;
Quando h muitas liberaes pequenas de estoque e a atualizao das transaes no registro de estoque
torna-se muito cara. Supermercados e varejistas encontram-se nessa categoria;
Quando o custo dos pedidos pequeno. Isso ocorre quando muitos itens diferentes so pedidos de nica
fonte. Um centro de distribuio regional pode pedir todo o seu estoque ou a maioria dele para um
depsito central.
4.3 OUTROS SISTEMAS

Gaither e Frazier (2002) afirmam que os sistemas de controle baseados na reviso contnua e reviso
peridica so os mais utilizados e tradicionais. Porm, outros modelos esto disponveis, como, por
exemplo, o sistema mn-mx, modelos hbridos e os de perodo nico.
4.3.1 SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE
Na verdade, os modelos hbridos so aqueles que absorvem caractersticas dos dois modelos
apresentados anteriormente.
Um dos modelos hbridos o modelo opcional de renovao de estoque. Neste modelo os nveis de
estoque so revisados periodicamente, mas, ao contrrio do sistema de intervalo padro, pedidos muito
pequenos no so efetuados, esperando o estoque atingir um nvel mnimo para que a solicitao seja
realizada.
Tal metodologia previne a empresa de incorrer em custos desnecessrios pela solicitao de lotes muito
pequenos.
Outro modelo o modelo bsico de estoque. Esta modalidade de controle, na viso de Gaither e Frazier
(2002), muito simples de ser executada. Trata-se de estabelecer a regra que toda vez que uma
quantidade for extrada do estoque deve ser solicitado um pedido de igual monta para repor o estoque.
Este modelo indicado para produtos caros, com baixo volume e/ou e com custos de reposio baixos.
4.3.2 SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO.
Alguns problemas de estoque envolvem determinar uma quantidade pedida para um item para cobrir a
demanda somente para um nico pedido (GAITHER e FAZIER, 2002).
Est tcnica s vezes chamada de problema do jornaleiro. Trata-se de um mtodo que busca comparar
as expectativas de consumo do item em determinado perodo pelos respectivos custos ligados ao excesso
ou falta de estoque.
74
Deve-se construir uma matriz onde nas colunas aparecem as demandas esperadas para o item, com suas
respectivas probabilidades de ocorrncias e as linhas representam os nveis de estoque escolhido.
Na verdade o modelo busca minimizar os custos possveis ou maximizar os lucros da escolha de uma
determinada quantidade em estoque.
4.3.3 SISTEMA MIN-MAX (S,s)
Ballou (2006) afirma que, provavelmente, o sistema min-mx o mais utilizado pelas organizaes.
Esta tcnica uma adaptao dos pressupostos utilizados nos sistemas de reviso contnua e reviso
peridica.
O nvel dos estoques mantido permanentemente entre um limite inferior e um limite superior. (S) Nvel
mximo e (s) mnimo de estoques.
Regra: E + Qp < s, Q = S E Qp
Onde:
E = quantidade em estoque na data do pedido;
Qp = quantidade j pedida;
s = nvel mnimo de estoques;
Q = quantidade do pedido;
S = nvel mximo de estoques
Para determinar o nvel mnimo de estoques:
s = d x LT
Onde:
s = nvel mnimo de estoque;
d = demanda mdia diria;
LT = tempo de suprimento.
O estoque mximo pode ser dado pelo LEC ou por restries de espao entre outros.
Exemplo: s = 100 e S = 400, estoques disponveis esto em 75 unidades, no existem pedidos colocados.
Calcular a quantidade a ser pedida.
75 + 0 < 100, ento Q = 400 100 = 300
A quantidade a ser pedida Q = 300 unidades.
75

01 - O Sr. Stan Busfield, gerente do centro de distribuio Hogan Kitchenwares, precisa determinar
quando proceder ao suprimento do estoque de esptulas. O centro de distribuio tem uma demanda
diria de 400 esptulas. O tempo mdio de suprimento do estoque de esptulas de 14 dias. O Sr Stan
Busfield quer manter 500 esptulas como estoque de segurana, a fim de poder fazer face incerteza
da demanda.
a - Use o princpio simples do ponto de suprimento para determinar a quantidade do pedido de
esptulas;
b - Com base em sua resposta questo (a), calcule o nvel mdio de estoque de esptulas do Sr
Busfield.
02 - O Sr. Busfield completou recentemente um curso de gerenciamento de logstica e sabe que h
custos importantes relacionados a emisso de pedidos e com a manuteno de estoques, em seu centro
de distribuio. Aprendeu que o LEC a resposta para minimizar esses custos. Coletou dados
importantes quando calculou o LEC de compras de canecas calibradas e espera vender 44.000 canecas
este ano. A Hogan Kitchenwares adquire as canecas a $0,75 cada, da Shatter Industries. A Shatter cobra
$8,00 para processar cada pedido. Alm disso, o Sr. Busfield calcula que o custo anual de manuteno
dos estoques, em sua empresa, de 12%.
a - Calcule o LEC para as canecas calibradas, considerando que ele compra FOB;
b - Considere agora que o Sr. Busfield deve responsabilizar-se pelo transporte das canecas, pois a
Hogan aceita a propriedade da mercadoria no ponto de expedio do fornecedor. O frete de
quantidades menores do que 4.000 canecas $0,05 por unidade. O frete de 4.000 canecas ou
mais $0,04 por unidade. Calcule a diferena de custo total anual entre um lote de compra de
4.000 unidades e o LEC encontrado na questo (a), quando necessitam ser considerados os custos
do transporte.
c - Com as informaes apresentadas e com a alternativa de menor custo de LEC determinada na
questo (b), use o princpio da quantidade peridica dos pedidos para determinar a quantidade
de pedidos que Hogan emitiria anualmente, para canecas calibradas, e o intervalo entre os
pedidos.
76
5 PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA

5.1 INTRODUO
At aqui ns trabalhamos com a hiptese de que tanto a demanda quanto o lead time fossem constantes.
No mundo real, estas premissas ou suposies so dificilmente percebidas. Dependendo do tipo de
produto, do mercado atendido e, at mesmo, do pas, os padres da demanda variaro muito ou pouco
ao longo do tempo. Outro ponto, no que diz respeito s incertezas atreladas gesto dos estoques, o
cumprimento dos prazos de entrega por parte do fornecedor. Invariavelmente, por mais pontual que o
embarcador seja, dificilmente no ocorrero atrasos, mesmo que pequenos.
Visando suportar as incertezas geradas pela demanda e pelo intervalo de suprimento que as
organizaes estabelecem nveis mnimos para os seus estoques. Estes nveis mnimos so comumente
chamados de estoques de segurana.
Estoque de segurana pode ser entendido como o estoque mantido com o propsito de atender a uma
demanda que excede a quantidade prevista para um determinado perodo.
Se o custo de carregar estoques for relativamente alto quando comparado aos custos de escassez, ento
diminuir o nvel mdio de estoque, permitindo a falta de produto breve e ocasional, pode ser uma sbia
deciso comercial (HILLIER e LIEBERMAN, 2006).
Os estoques de segurana dependem dos seguintes fatores:
Variabilidade da demanda durante o lead time (DDLT) para sistemas do ponto do pedido. Para
os de reviso peridica determina-se a variabilidade da demanda durante o intervalo entre as
revises + o lead time;
Frequncia de novos pedidos;
Nvel de atendimento (servio) desejado;
Extenso e variao do lead time.
O quadro a seguir identifica quatro situaes as quais empresas fatalmente se encontraro.

Quadro 5.1- Matriz de possibilidades: Demanda x Lead time
DEMANDA
DEMANDA
VARIVEL
CONSTANTE
LEAD TIME
LEAD TIME
VARIVEL
CONSTANTE
DEMANDA
DEMANDA
CONSTANTE
VARIVEL
LEAD TIME
LEAD TIME
VARIVEL
CONSTANTE
Fonte: Gonalves (2010)
No primeiro quadrante se encontra a situao em que no h incerteza, sendo que no h necessidades

de estoques de segurana. Esta situao muito improvvel, mas foi importante para trabalharmos
conceitos de minimizao dos custos de estocagem.
77
O quadrante dois oferece a situao de apenas a demanda variando. Neste caso, um estoque que suporte,
em at certo ponto, oscilaes da demanda deve ser utilizado para evitar custos de falta de estoques,
como paradas de produo e perda de vendas.
J no terceiro quadrante ocorre o inverso, temos uma demanda constante e um lead time com oscilaes
aleatrias. Assim, devemos estimar um nvel de estoque que proteja a operao caso o fornecedor atrase
a entrega.
O quarto quadrante talvez seja aquele que demonstre a realidade de maneira mais fiel. Nesta situao
tanto a demanda quanto o lead time contm um nvel de incerteza. necessrio um estoque de segurana
que evite, at certo ponto, ambas as oscilaes.
Gonalves (2009) afirma que uma varivel importante na mensurao dos estoques de segurana o nvel
de servio alvo dos estoques. Quanto maior for o nvel de servio planejado maior ser o estoque de
segurana.
Segundo Corra e Corra (2004), para quaisquer decises a respeito de estoques de segurana devemos
saber como a demanda varia, ou seja, qual o grau de disperso ao redor da mdia. Essa informao
crucial para determinarmos o volume a ser mantido em estoque pulmo.
Para que consigamos determinar o padro aleatrio de uma varivel de interesse (no nosso caso, a
demanda e o lead time) precisamos enxergar a forma, centro e amplitude com que essa varivel se
comporta ao longo do tempo.
Imaginando que dados histricos da demanda estejam disponveis, ou que esses dados sejam de
levantamentos possveis, buscar-se-ia construir uma tabela de frequncias a fim de se estimar as
probabilidades de ocorrncias para tal demanda.
A literatura sobre a inferncia estatstica nos ensina que pelo Teorema Central do Limite podemos
aproximar a distribuio das mdias de uma varivel de interesse para uma distribuio normal quando
temos grandes amostras, n >30, o que facilita interpretaes e clculos.
Exemplo.
Temos a seguir as demandas semanais das ltimas 40 semanas.
Quadro 5.2 - Amostra de 40 demandas semanais passadas
Semana
Demanda
Semana
Demanda
Semana
Demanda
Semana
120
118
124
119
6
7
8
11
118
21
121
31
119
12
120
22
119
32
123
13
117
23
116
33
119
14
120
24
120
34
123
118
15
121
25
123
35
118
121
16
117
26
117
36
120
120
17
121
27
122
37
123
121
18
120
28
120
38
121
122
19
119
29
118
39
122
10
119
20
121
30
122
40
122
Demanda
78
Se plotssemos esses dados de demanda num histograma, obteramos o grfico da Figura 5.1.
Figura 5.1 - histograma da distribuio amostral de 40 demandas semanais passadas
115
0,0%
116
117
117
117
118
118
118
118
118
119
119
119
119
119
119
120
120
120
120
120
120
120
120
121
121
121
121
121
121
121
122
122
122
122
122
123
123
123
123
124
116
2,5%
117
7,5%
118
12,5%
119
15,0%
120
20,0%
121
17,5%
122
12,5%
123
10,0%
124
2,5%
125
0,0%
Fonte: Corra e Corra (2004).
Uma rpida olhada no histograma da Figura 5.1 nos leva a crer que a distribuio das mdias das
demandas semanais das ltimas 40 semanas se assemelha a uma distribuio normal.
Se quisssemos determinar um nvel de estoque que cobrisse at 97,5% da demanda, o planejamento
semanal de estoque deveria considerar, no mnimo, a manuteno de 123 unidades por semana. Sendo
assim, deveramos manter um estoque de segurana de 3 unidades, uma vez que a mdia de 120
unidades, cobrindo 50% da demanda.
ES = Dmx Dmdia = 123 120 = 3
Em uma distribuio normal, dois parmetros precisam ser determinados, a mdia () e o desvio padro
().
) no
Como se trata de um procedimento de inferncia, precisamos determinar estimadores (
e para o desvio
tendenciosos dos parmetros da populao. Para a estimativa da mdia utilizamos
padro Sd (desvio padro estimado da demanda).
Onde
i = 1,2,...,n nmero de observaes
(
)
= =
Estes so estimadores no tendenciosos para os parmetros populacionais da demanda.

= ,
A mdia do exemplo dado :
E o desvio padro : Sd = 1,911
79
Para determinarmos uma probabilidade de ocorrncia na curva normal padronizada, precisamos calcular
quanto o valor observado se distancia do valor mdio em termos de desvios-padro (Z), dado pela
seguinte expresso:
=
Em nosso caso, como trabalhamos com dados amostrais, a expresso a ser utilizada ser:
=
Assim, podemos determinar a distncia em desvios-padro da mdia para o exemplo anterior:

=
.
.
.
Ao verificarmos no Anexo 1 (Tabela normal padronizada acumulada) encontraremos uma probabilidade

de cobertura, se trabalharmos com um estoque de segurana de trs unidades por semana, de 94,29%.
Ou seja, em 94,29% das vezes minha demanda ser coberta por um estoque de 123 unidades.
Apenas para resgatarmos conceitos, a expresso nvel de servio refere-se probabilidade de que no
ocorrer estoque em falta (stockout) durante o lead time.
5.2 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA

Todas as consideraes que fizemos anteriormente sobre o modelo de reviso contnua sero adotadas
aqui, exceto a premissa de que a demanda constante.
Os parmetros do modelo so:
LEC (Lote econmico de compra Q*) e PP (Ponto do Pedido).
A diferena ser o acrscimo do estoque de segurana formulao do ponto do pedido:
PP = d x LT + ES
Onde ES o estoque de segurana.
Gaither e Frazier (2002) percebem que uma das vantagens de considerar o lead time constante que
pode ser difcil determinar exatamente a distribuio de frequncia da entrega, exceto, claro, se voc
tem muitas informaes histricas da entrega e elas so realizadas pelo mesmo
embarcador/transportador.
Queremos determinar o estoque de segurana que minimize a incerteza aps o ponto do pedido, como
mostra a Figura 5.2.
80
Figura 5.2 Incerteza aps o pedido
A linha azul pontilhada representa uma variao da demanda

acima da mdia, o que acarretaria falta de estoque antes do
pedido ser atendido pelo fornecedor.
Tenho que determinar um valor que seja suficiente para, em caso
da demanda ser maior que a mdia, garantir o atendimento.
Em se tratando de sistemas do ponto de pedido com lead time
constante, Martins e Alt (2006) observam que a demanda pode se
comportar de trs maneiras. Estas formas podem ser visualizadas
por meio da Figura 5.3.
A primeira situao aquela em que o consumo (D) exatamente

igual ao consumo mdio dos perodos anteriores. Nessa situao,
quando o pedido for entregue haver em estoque uma quantidade de material, por definio, igual ao
estoque de segurana.
Outra situao possvel aquela em que a demanda inferior mdia (D2). Quando o consumo inferior
ao consumo mdio dos perodos anteriores, no recebimento do pedido, haver um estoque superior ao
Figura 5.3 - Demanda varivel com lead time
estoque de segurana.
constante
Quando consumo supera a demanda mdia (D1), duas

situaes podem ocorrer:
1)
O consumo superior mdia (D) e inferior a D1.
Assim quando do recebimento do pedido, ainda haver
estoque se o consumo forma exatamente igual a D1, o
estoque ser nulo.
2)
O consumo superior a D1, havendo falta de
estoque, isto , quando do recebimento do pedido, o
estoque j ter se esgotado.
D1 ser determinado pelo nvel de servio desejado pelos
estoques.
A operao do sistema do ponto do pedido ilustrada por
Ballou (2006) pela Figura 5.4.
A situao para um nico item em que a demanda durante
o prazo de entrega conhecida como uma probabilidade
cuja distribuio normal.
no caso por ( ).
Confirmando o que j foi dito, Ballou (2006) diz que os

parmetros da distribuio (,) precisam ser estimados,
81
Figura 5.4 - Controle de estoque de reviso contnua com itens incertos
Fonte: Ballou (2006)
Exemplo.
Suponha que o intervalo do LT no compartilhe do mesmo perodo do desvio-padro da mdia. Ex.: d =
100 unidades/dia, Sd = 10 unidades/dia e o LT = 5 dias. O desvio padro da mdia no ser 10 durante os
cinco dias de LT e nem 5 x 10, que o perodo do LT.
Temos ento que calcular o desvio-padro da demanda durante o perodo do LT.
Para encontramos o desvio padro da demanda durante o LT temos que, supondo que o consumo de cada
dia seja independente dos demais (aleatrio), a varincia do consumo total em um determinado LT ser
dada por:
82
Parmetros do modelo com clculo do ES
LEC Q*
PP = d(LT) + Z (Sd)()
Onde:
PP = Ponto do pedido
LT = Lead time ou tempo de suprimento
Z a probabilidade de atendimento que eu quero para o meu estoque (ex.: = 95%, Z = 1,65);
Sd o desvio padro da demanda.
Exemplo.
A empresa XYZ distribui um artigo conhecido como tirante de ligao, que uma tarraxa em forma de U
usada em equipamento de reboque. Os seguintes dados foram obtidos a respeito deste artigo mantido
em estoque:
Demanda mensal prevista (D)
11.107 unidades
Desvio padro da demanda
3.009 unidades
Lead time
1,5 ms
Custo do pedido
$ 10/pedido
Custo de manuteno
20% do preo por ano
Preo de aquisio
$ 0,11
Possibilidade de haver estoques
75%
Elabore o sistema de controle tipo reviso contnua dos estoques para este caso.
Soluo.
LEC =
211.10710
0,20,11
)
12
11.008 unid.
Agora a deciso de quando pedir:

PP = 11.107 1.5 + 0,67 3009 1.5 19.130 unidades
Desta forma, quando o nvel efetivo do estoque cair a 19.203 unidades, ser necessrio fazer um pedido
de reposio de 11.008 unidades.
comum, como j falado no captulo anterior, que a quantidade do ponto do suprimento exceda a
quantidade do pedido. Isso ocorre frequentemente quando os prazos de entrega so prolongados e/ou
as taxas de demanda so muito altas.
Quando o PP > Q*, o resultado deste procedimento a emisso de um segundo pedido antes que o
primeiro chegue ao estoque. (E (estoque disponvel) + Qp (Quantidade pedida) < PP, ento pedir Q*)
83
O clculo de estoque mdio sofre uma alterao quando utilizamos estoque de segurana. Isso ocorre
porque temos que manter mais estoque ao longo de um ciclo operacional a fim de se evitar faltas.
=
+ ( )
Onde:
=
Sendo assim, se calcularmos o custo total do sistema de estocagem temos que considerar o estoque de
segurana.
ES = 0.67 3009 1.5 = unid.
11008
CTs = (
0.2
11.107
2470) ( ) + 10 (
) + 0.11 11107 = $ 1.344,17
12
11.008
O gasto total mensal do sistema de estocagem do item em questo consome $ 1.344,17 em recursos
financeiros da organizao.
5.3 SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME

Uma situao mais improvvel: o intervalo de suprimento variar e a demanda no. Uma condio mais
realista seria os dois variando. Mas a ttulo da remota
Figura 5.5 - Lead Times variveis
possibilidade desta ocorrncia, abordaremos o tema.
A exemplo dos desdobramentos de uma demanda varivel
para o estoque, utilizaremos a Figura 5.5 para ilustrar a
situao de variabilidade do lead time e sua consequente
repercusso nos estoques.
Os LT1 e LT2 demonstram a situao em que o tempo de
entrega no gera a necessidade estoques de segurana.
J para LT3, o estoque de segurana projetado serviria para
evitar a falta de estoque. A forma de determinao
semelhante ao que j foi abordado para demanda varivel e
lead time constante. Precisamos determinar o nvel de
servio de estoques para posteriormente determinarmos
quanto a mais de estoques incorreremos.
A situao retratada pelo LT4 ocorre quando a entrega atrasa
mais do que o projetado pelo estoque de segurana.
Analisamos a mdia dos prazos de entrega e seus respectivos
desvios-padro.
O estoque suficiente para atender um desvio padro do lead time de Z = 1, sendo a probabilidade de
atendimento nesse caso de 84%.
ES = Z (d)SLT onde SLT o desvio padro do tempo de entrega.
84
Ex.: d = 50 unidade/dia, SLT = 2 dias e 95% de probabilidade de atendimento.
ES = 1,65 x 50 x 2 = 165 unidades
Z95
LT
Mas, provavelmente, o LT se encaixe em uma distribuio discreta, como uma Binomial, por exemplo, ao
contrrio de contnua.
Exemplo. Um item de estoque tem consumo constante de 600 unidades/ms. O tempo de entrega varia
discretamente segundo a tabela abaixo. Determinar o estoque de segurana para um nvel de
atendimento de 90%. Considerar o ms com 30 dias.
LT mdio = 8 * 0,05 + 9 * 0,1 + 10 * 0,6 + 11 * 0,15 + 12 * 0,10 = 10,15 dias.
d = 600 unidades/ms / 30 dias/ms = 20 unidades/dia
TA
Prob
8 dias
9 dias
10 dias
11 dias
12 dias
5%
10%
60%
15%
10%
Consumo mdio = LT x d = 10,15 * 20 unidades/dia = 203 unidades, ou seja, 75%

das entregas ocorrem dentro da demanda esperada, sendo, nesse caso, que
nenhum estoque de segurana foi inserido.
A probabilidade de o tempo de atendimento ser maior que 11 dias de 10%.
Nesses 11 dias so consumidas 220 unidades (11 dias x 20 unidades/ms). Assim,
se estabelecermos um estoque de segurana de (220 203) = 17 unidades, 90%
das solicitaes sero atendidas. O PP ser de 220 unidades (203 + 17)
5.4 SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA

As regras bsicas para operao do sistema de reviso peridica so idnticas s que j foram
mencionadas no captulo 08, sendo que agora ns devemos acrescentar a medida de segurana em
quantidades de estoques.
Figura 5.6 - Variao da demanda e incerteza
no sistema IP
Vejamos a Figura 9.6.

A incerteza no caso de sistemas de reviso peridica
maior. Temos que ter estoques suficientes para cobrir todo
o intervalo entre as revises mais o tempo de suprimento
dado pelo fornecedor.
A Figura 5.6 mostra o que aconteceria se as demandas
acentuassem dentro dos intervalos de reviso. Imaginando
que o lead time constante teramos estoques suficientes
para cobrir a variao da demanda at certo ponto.
No caso da linha pontilhada na cor preta o estoque de
segurana no conseguiria evitar a falta de estoques.
Aqui devemos determinar as duas informaes necessrias
para que sistema de reviso contnua possa operar, que so
o estoque mximo e o intervalo de revises.
Emx = ( + ) +
85
Onde
= ( + )
Vamos utilizar o mesmo exemplo anterior, mas agora para o sistema de reviso peridica.
Exemplo. A empresa XYZ distribui um artigo conhecido como tirante de ligao, que uma tarraxa em
forma de U usada em equipamento de reboque. Os seguintes dados foram obtidos a respeito deste artigo
mantido em estoque:
Demanda mensal prevista (D)
Desvio padro da demanda
Lead time
Custo do pedido
Custo de carregamento
Preo de aquisio
Possibilidade de haver estoques
11.107 unidades
3.009 unidades
1,5 ms
$ 10/pedido
20% do preo por ano
$ 0,11
75%
Elabore o sistema de controle tipo reviso peridica dos estoques para este caso.
Soluo.
IP*
210
11107(0.20.11) = 0.991 1
12
A deciso do estoque mximo: Emx = 11.107 (1 + 1,5) + 0,67 3.009 (1 + 1.5)

. .
Imaginando que no dia da reviso houvesse 18.500 unidades em estoque e nenhum pedido pendente, a
quantidade a ser solicitada seria: Q = 30.956 18.500 = 12.456 unidades
5.5 QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME

Aqui ser apresentada situao em que tanto a demanda quanto o lead time variam.
Como dito no incio do captulo, essa a condio mais realista para elaborao de estoques de segurana,
sendo que tal situao exige maior estoque quando
Figura 5.7 - Demanda e Lead time variveis
comparamos s demais possibilidades (Figura 5.7).
A formulao para determinar o estoque de segurana
demasiadamente complexa e foge ao objetivo deste
esforo redacional.
A equao que determina o nvel de segurana dos
estoques nesta situao dada por:
=
Onde
2 2 + 2 2 + 2 2
=
86
= desvio padro combinado da demanda e do lead time;
= Lead time mdio;

Sd2 = varincia da demanda;
SLT2 = varincia do lead time;
= demanda mdia;
d
Faremos a seguir um exemplo extrado de Gonalves (2009)
Exemplo. Seja um item em estoque cuja demanda diria mdia est estimada em 100 unidades com um
desvio-padro de 10 unidades; e o lead time tambm estimado em seis dias com um desvio-padro de
dois dias. Imaginemos que, para esse item, estaremos dispostos a manter um nvel de servio de 90% (Z90%
= 1,28). A pergunta : qual o nvel de estoque de segurana que dever ser mantido na circunstncia
definida pelo problema?
Soluo.
=
62 102 + 1002 22 + 102 22
= 210
Assim, a quantidade de estoque segurana necessria para cobrir um nvel de servio dos estoques de
90% :
= 1,28 210
267 unidades devem ser mantidas a mais em estoque.
87

01 - A demanda semanal por telefones celulares Motorola na Casa&Voc distribuda normalmente
com uma mdia de 300 e um desvio-padro de 200. A Motorola demora duas semanas para atender a
um pedido da Casa&Voc. A Casa&Voc tem como objetivo um nvel de servio e 95% durante o tempo
de entrega e monitora seu estoque continuamente. Que nvel de estoque de segurana de telefones
celulares a Casa&Voc deveria manter? Qual deveria ser seu ponto de reposio?
02 - Reconsidere a questo anterior. O gerente da loja resolveu seguir uma poltica de reviso peridica
para gerenciar o estoque de telefones celulares. Esse perodo ser compreendido a cada trs semanas.
Tendo-se um nvel de servios de 95%, qual a quantidade de pedidos de estoque de segurana a ser
mantida? Qual deveria ser o nvel de referncia (estoque mximo)?
03 - O Sr. Fulano gerencia o estoque do depsito do depsito da rtica, distribuidora de relgios

esportivos. Por experincia, sabe que o relgio mecnico PR-5 tem uma demanda diria mdia de 100
unidades, o desvio padro da mdia de 10 unidades/dia e um tempo de suprimento de 8 dias. Considere
um pedido de 1.200 unidades.
a) Considere que o Sr. Fulano adota o sistema de controle e verificao permanente de estoques.
Calcule o ponto de suprimento do relgio PR-5.
b) Calcule o nvel mdio do estoque do relgio PR-5.
04 - A demanda semanal por impressoras HP no PontoQuente distribuda normalmente com uma

mdia 250 e um desvio-padro de 150. O gerente da loja monitora o estoque continuamente e pede mil
impressoras cada vez que o estoque reduzido a 600 impressoras. A HP demora duas semanas para
atender ao pedido. Qual estoque de segurana deve ser mantido pela loja? Qual o nvel de servio
durante o lead time conquistado pela PontoQuente com essa poltica?
05 - A demanda diria por um produto normalmente distribuda com mdia de 300 e desvio-padro
de 100 unidades. O produto vendido durante 300 dias no ano. O custo de colocar o pedido de
$ 500,00 enquanto, para manter o produto em estoque, so gastos $ 200,00 por unidade e por ano. A
mercadoria encomendada pontualmente entregue aps 15 dias contados da data do pedido.
Assumindo que o risco desejado de falta do estoque seja de 1%, desenvolva um sistema de reviso
contnua com estes dados. Imaginando que o estoque de segurana proposto seja reduzido pela metade,
qual ser o novo percentual do nvel de servio oferecido pelo estoque?
88
06 - Durante o tempo de suprimento de um amortecedor automotivo, a demanda tem distribuio
normal com mdia de 40 unidades e desvio-padro de 12 unidades. Qual deve ser o estoque de
segurana mantido para que se obtenha um nvel de servio de 90%? Qual o ponto de suprimento?
07 - Uma srie de artigos para escritrio encomendada ao mesmo distribuidor a cada 30 dias, sendo
entregue em 5 dias aps o pedido. Entre os artigos esto as folhas de papel sulfite, embaladas em
pacotes de 500 folhas. O consumo de papel distribui-se normalmente ao redor de uma mdia de 6
pacotes dirios, com desvio padro de 2 pacotes. Deseja-se ter a segurana de 98% do tempo no falte
estoque. Determinar o Nvel de Referncia e o estoque de reserva adequado a essa poltica.
08 - Retorne empresa do exerccio 04. Suponha que o lead time de suprimento da HP seja distribudo
normalmente com uma mdia de duas semanas e um desvio-padro de 1,5 semana. Qual estoque de
segurana a PontoQuente deve manter se quiser oferecer um nvel de servio durante o tempo de
suprimento de 95%? Como o nvel de estoque de segurana muda conforme o desvio-padro do lead
time reduzido de 1,5 semana para 0 em intervalos de 0,5 semana?
89
6 PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

6.1 INTRODUO
No mundo competitivo em que as organizaes esto imersas, antever, de maneira efetiva, as
preferncias, costumes, demandas, incertezas e tendncias do mercado fundamental.
Previses incorretas, ou melhor, muito imprecisas e tendenciosas, ou at mesmo inexistentes, so
responsveis por verdadeiros desastres, no sentido literal do termo. Empresas que se valem de
mecanismos empricos para a medio e acompanhamento de seus mercados, no qual o feeling5 tornarse a palavra de ordem, devem esperar um desempenho abaixo do oferecido pelos concorrentes e,
consequentemente, a bancarrota.
Outro efeito negativo, resultante da pouca importncia dada ao estudo das necessidades futuras, que
h um descalibramento em todo fluxo compartilhado pelos elos da rede de suprimento. O efeito mais
nocivo dessa postura o chamado efeito chicote, ou efeito Forrester, que , de maneira simplificada,
a falta de informao montante na cadeia de suprimentos, ocasionando oscilaes contundentes nos
elos mais distantes.
Sendo assim, estudos que busquem uma abordagem mais racionalista para o processo de tomada de
deciso so muito bem vindos. No contexto especfico da administrao de materiais, o que se quer prever,
preponderantemente, so as necessidades de estoques, visando atender demanda futura.
A falta de recursos materiais, principalmente aqueles diretos manufatura ou ao servio principal da
empresa, causam uma srie de inconvenientes. Estes inconvenientes vo desde a perda de uma venda
por no ter o item procurado at a parada de uma linha de montagem.
preciso ter em mente que existem itens que so mais importantes do que outros dentro de um processo
produtivo, sendo assim, devem ser tratados de maneira especial. Isto se deve ao fato de que no
interessante para organizao manter um nvel de atendimento de seus estoques elevado para todos os
itens, mas, sim, para aqueles que a falta ocasione em um transtorno mais acentuado.
Estas so apenas algumas questes, ou pontos, que devem ser levados em conta pelo gestor na hora de
optar pelos mecanismos ou tcnicas disponveis de previso da demanda. Tipo de produto,
comportamento histrico da demanda, fatores intrnsecos e extrnsecos organizao so alguns dos
aspectos a serem investigados.
Na sequncia deste captulo, buscaremos discutir algumas destas questes, bem como as tcnicas
utilizadas para previses de demanda. No entanto, este material no se dispe a esgotar tudo acerca do
tema. Entende-se que tais estudos so avanados e devem partir, ento, do interesse e objetivos
profissionais do aspirante a administrador de empresas.
Decises baseadas no sentimento. Abre-se um parntese aqui. No se quer liquidar com a abordagem
visionria ou cognitivo-perceptiva do tomador de deciso, apenas se quer advogar a favor de um
posicionamento mais objetivo para o planejamento organizacional.
90
6.2 IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA

A seguir, breves conceitos do que vem a ser previso de demanda.
A previso dos nveis de demanda vital para a empresa como um todo, medida que proporciona a
entrada bsica para o planejamento e controle de todas as reas funcionais, entre as quais Logstica,
Marketing, Produo, Finanas etc. (BALLOU, 2006).
As previses orientam o planejamento e a coordenao de sistemas de informao logstica. Previses
so projees de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas, vendidas e expedidas
(BOWERSOX, 2001).
A previso um preldio do planejamento. Antes de fazer planos, deve-se fazer uma estimativa das
condies que existiro dentro de um perodo futuro. Como so feitas as estimativas e com que preciso,
outro problema; mas no se pode fazer quase nada sem alguma forma de estimativa (ARNOLD, 1999).
Percebe-se, pelas afirmaes dos autores supracitados, a importncia de uma efetiva utilizao de
tcnicas para a previso de demanda.
Mas, antes de prosseguirmos com nossos estudos em previses, temos que ter em mente alguns
pressupostos:
As previses geralmente esto erradas;
Isso no quer dizer que sejam desnecessrias, apenas que devemos ter noo da incerteza,
aleatoriedade ou variabilidade dos valores previstos. Sendo assim, um erro de previso esperado.
Lembrem-se: - previses na mosca so meras obras do acaso. Desconfiem de mtodos milagrosos
ou visionrios.
Cada previso deve incluir uma estimativa de erro;
Se concordarmos que as previses trazem consigo um erro esperado, nos compete, ento, determinar
o nvel ou a margem de erro. Por exemplo, se voc tivesse que tomar uma deciso baseada em uma
previso de demanda, em que se esperasse um consumo de 100 unidades de determinado televisor
para o prximo ms, variando de 0 a 200, ou as mesmas 100 unidades, s que agora variado de 90 a
110. A ltima estimativa tem uma margem de erro bem inferior do que a primeira, isso se deve
variabilidade do processo de previso. As causas do excesso de variao precisam ser investigadas.
As previses so mais precisas para famlias e grupos;
A causa do erro na previso a variabilidade aleatria, que esperada e invivel ou impossvel de ser
determinada. Quando agrupamos essas variabilidades, acabamos por compensar as aleatoriedades.
Isso acaba compensando a incerteza. O que voc acha mais fcil de prever?! A nota final de
determinado aluno ou a nota final mdia da turma?
As previses so mais precisas para perodos de tempos mais curtos
91
Quanto mais distante o horizonte de previso mais incerto ser o resultado. Isso ocorre que mais
provvel anteciparmos um evento prximo do que daqui a dois, trs anos. Pense no que voc vai fazer
amanh. Agora faa o mesmo exerccio para daqui a 3 anos.
Quanto maior o nmero de variveis em um modelo de previso maior ser o grau de incerteza da
previso. Supercomputadores, com uma infinidade de equaes processando em paralelo, no
conseguem estimativas aceitveis aos padres exigidos pela humanidade moderna. Mas a culpa, se que
podemos culpar algum ou alguma coisa, no dos meteorologistas, fsicos, analistas de sistemas,
mainframes6, e, sim, do nmero de variveis que podem interferir no resultado de uma previso deste
nvel de complexidade.
Apesar do nmero de variveis serem consideravelmente menor, organizaes tambm contam com uma
gama significativa de aleatoriedade em suas operaes.
Chopra e Meindl (2010) identificam alguns dos principais fatores que podem ser associados previso de
demanda, a saber:
Demanda passada;
Planejamento de campanhas publicitrias ou marketing;
Localizao em catlogo ou display;
Planejamento de descontos de preos;
Aes tomadas pelos concorrentes
Alm de evitar os custos de falta, j mencionados, previses eficientes ajudam a minimizar custos de
estoques, uma vez que estes so mantidos com mais preciso, reduzindo a necessidade de volumes em
excesso, o que onera o capital da organizao, principalmente, o de curto prazo. Veremos na Unidade 3
questes de estoques, como custos, mais pontualmente.
6.3 NATUREZA DA DEMANDA

Uma questo crtica na elaborao de tcnicas ou modelos de previso diz respeito natureza da
demanda a ser investigada.
De acordo com Bowersox e Closs (2004), as previses de demanda podem ser dependentes ou
independentes. Uma previso de demanda independente aquela que queremos estimar, ou seja, a que
vai direcionar todas as aes e planejamentos organizacionais. J a demanda dependente no precisa ser
prevista, sem a necessidade de um modelo ou tcnica para estim-la, uma vez que a quantidade prevista
para a demanda independente automaticamente interfere na quantidade de demanda dependente. O
exemplo a seguir busca esclarecer essa ideia. Pense que voc o gerente de marketing de uma montadora
de automveis. A demanda independente nesse caso o nmero de veculos a serem vendidos. A partir
da, todos os outros itens que colaboram para a construo do veculo passam a ser de demanda
dependente. Ento, se para o ms de Maio espero vender 1.000 veculos de passeio, a quantidade de
pneus a serem solicitados ou produzidos sero de 5.000 (no se esquea do estepe). No preciso de um
modelo matemtico, por exemplo, para estimar a quantidade de pneus a serem produzidos ou adquiridos,
dado que a quantidade de veculos j me fornece a resposta.
6
Os mainframes so sistemas de computadores de grande porte dedicados ao processamento de muitas

informaes. Geralmente utilizados por bancos, empresas areas, operadoras de cartes de crdito, etc.
92
Determinar o padro da demanda ao longo do tempo tambm uma questo muito importante antes de
se estabelecer mtodos ou tcnicas de previso. Conhecer o movimento histrico do mercado pode
elucidar aspectos relevantes. O primeiro ponto a ser investigado diz respeito tendncia que a demanda
vem demonstrando ao longo do tempo. Tendncia, segundo Arnold (1999), pode ser entendida como um
padro contnuo de crescimento, decrescimento ou constante ao longo do tempo.
Outro padro de demanda comum a sazonalidade. Sazonalidade confirmada quando a demanda
histrica oscila, sistematicamente, em perodos de picos e vales, em que esses perodos so repetidos em
mesmo momento de referncia, seja do ano, do ms, da semana e assim sucessivamente.
A Figura 6.1 ilustra a ocorrncia desses dois fenmenos.
A tendncia, exemplificada na Figura 6.1, positiva. Caso a linha de tendncia indicasse um padro de
declnio, a mesma seria negativa. Outra possibilidade para uma tendncia inalterada durante o perodo
em de tempo em anlise, neste caso, trata-se de um padro de tendncia constante.
Figura 6.1 - Demanda com um padro sazonal e com tendncia positiva
Fonte: Adaptado de Arnold (1999)
Arnold (1999) atribui ao estudo de demanda mais duas ocorrncias. A primeira delas diz respeito
variao aleatria. Muitos fatores afetam a demanda durante perodos especficos, sendo que ocorrem
em uma base aleatria. Essa variao pode ser pequena, com a demanda real chegando perto do padro,
ou pode ser grande, com os pontos espalhados pelo grfico. Esse padro de variao aleatria pode ser
mensurado por meio de instrumentos estatsticos. A segunda ocorrncia possvel trata de um padro
cclico ou de ciclo. Em vrios anos ou at mesmos em dcadas, aumentos ou diminuies ondulatrias na
economia influenciam a demanda.
6.4 TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA.

Diversos autores destacam as tcnicas a serem adotadas para projees de demanda por suas
caractersticas de investigao e os dados tratados. A Figura 6.4a apresenta as tcnicas mais comumente
utilizadas em estudos de previso de demanda.
93
Este material no se aprofundar nos mtodos qualitativos, dando nfase aos mtodos quantitativos, em
especial, os modelos de sries temporais ou intrnsecos.
Figura 6.2 - Abordagens para mtodos de tratamento de informaes em previses
A escolha de uma tcnica ou metodologia de previso, segundo Chopra e Meindl (2010), , apenas, um
dos componentes necessrios para uma abordagem ampla de previso de demanda. Outros fatores
devem ser considerados, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Compreender o objetivo da previso;

Integrar planejamento e previso de demanda;
Identificar os principais fatores que influenciam a previso de demanda;
Compreender e identificar os segmentos de consumidores;
Determinar a tcnica de previso mais adequada; e
Estabelecer indicadores de desempenho e de erro para a previso.
Ao longo deste captulo abordaremos os componentes 1, 3,5 e 6.

Salienta-se, mais uma vez, que para o escopo dessa disciplina somente as tcnicas quantitativas sero
discutidas, mas, de maneira breve, uma apresentao conceitual das tcnicas qualitativas mostrada a
seguir.
6.4.1
TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA.
Segundo Ballou (2006), os mtodos qualitativos para previso de demanda recorrem intuio,
sentimento, pesquisas ou at mesmo comparaes histricas. Nas tcnicas qualitativas no existe a
concepo de um modelo matemtico para a previso. Os dados tratados so variveis categricas, se
que podemos trat-las assim. Os mtodos qualitativos tambm so chamados de no cientficos
(GOLALVES, 2009).
94
Arnold (1999) exemplifica a aplicao de tcnicas qualitativas quando dados histricos quantificveis no
estiverem disponveis, como, por exemplo, no caso de lanamento de novos produtos. Nesta situao
especificamente o uso de pesquisas de mercado e analogias histricas devem ser utilizadas.
As tcnicas qualitativas no so as mais indicadas para a gesto de materiais, como salientam Bowersox
e Closs (2004), porque trabalham com cenrios muito longos e incertos.
A seguir algumas tcnicas qualitativas e suas caractersticas:
Delphi especialistas so questionados a respeito de determinado tema a fim de se ter uma opinio mais
acurada. As informaes so amplamente discutidas e repassadas entre os participantes do mtodo
visando, ao final, um consenso entre os participantes.
Pesquisa de mercado trata-se de um mecanismo sistematizado, formal e consciente para a evoluo e
testes de hipteses sobre os reais interesses dos clientes.
Fora de vendas muitas das vezes o pessoal de linha de frente, que lidam diretamente com o pblico,
guardam informaes preciosas a respeito do comportamento de clientes e tendncias dos concorrentes.
Analogia histrica anlise comparativa do lanamento de produtos/servios semelhantes ou similares,
dentro da mesma empresa ou no.
6.4.2
TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS)
Como j mencionado, nossos estudos se pautaro nas tcnicas quantitativas de previso de demanda.
Os modelos de previso intrnsecos, de extrapolao ou de sries temporais, utilizam o prprio
desempenho dos dados, ao longo do tempo, para predizerem o futuro. Resumindo, utilizam o histrico
da demanda para realizao de previses. A anlise de sries temporais segue um princpio estatstico
que diz: - se os nmeros forem devidamente torturados nos contaro tudo (Autor desconhecido).
Brincadeiras parte, em um trabalho de anlise de sries temporais, o objetivo principal exatamente
examinar os dados numricos, ao longo do tempo, a exausto, a fim de determinarmos informaes
concretas sobre o fenmeno.
Um fator favorvel anlise de sries temporais que os dados histricos, normalmente, esto
disponveis na organizao, facilitando os estudos com essas tcnicas.
Arnold (1999) entende a anlise de sries temporais como, uma suposio do que aconteceu no passado
se repetir no futuro.
Mas essas tcnicas no devem ser usadas para qualquer padro de demanda. Segundo Chopra e Meindl
(2010), esses modelos so mais adequados quando a situao estvel e o padro bsico da demanda
no sofre variaes significativas de um ano para o outro.
Atendida essa ressalva, de que a demanda tenha pouca variabilidade, os mtodos intrnsecos tm uma
grande vantagem quando comparados com os demais, a simplicidade.
Passemos a seguir, crescendo paulatinamente em nvel de dificuldade analtica e matemtica, aos
principais modelos de sries temporais. No entanto, ressalvamos que existem outros modelos, mais
complexos, como a tcnica ARIMA. Para aqueles que quiserem um aprofundamento sobre tcnicas de
sries temporais, consultar "Analise de sries temporais". Autor: Morettin, P. A.2 ed. So Paulo. Editora:
95
Edgard Blucher. 2008 e, tambm, "Time series analysis: forecasting and control". Autores: Box, G. E. P;
Jenkins, G. M.; Reinsel, G. C. 4 ed. New Jersey (EUA). Editora: Wiley. 2008. Inclusive, o ltimo livro
indicado, se refere obra dos autores que desenvolveram o mtodo ARIMA, tambm chamado de Box e
Jenkins.
6.4.2.1
MDIA MVEL
Consiste em calcular a demanda mdia com base em um intervalo de tempo determinado. Neste caso, a
previso deve ser atualizada a cada perodo, inserindo-se o dado mais recente no lugar do mais antigo.
Geralmente, usam-se trs perodos para a previso por mdias mveis.
Segundo Moreira (2008), a tcnica de mdia mvel eficiente quando a demanda estacionria, ou seja,
quando ela varia em torno de um valor mdio sem grandes variaes. Sendo assim, no aconselhvel o
uso de mdia mvel quando temos padres de demanda com tendncia, sazonalidade ou ambas. O
modelo a seguir, proposto por Ragsdale (2010), exemplifica a dinmica da tcnica de mdia mvel.
+1 =
+ 1 + + +1
+ ) simplesmente
Com essa tcnica, o valor previsto da srie temporal no perodo t +1 (denotado por
a mdia das observaes prvias k na srie.
A tabela 6.1 a seguir o resultado dos trs ltimos meses de vendas da empresa Teste. O gerente
comercial quer determinar uma previso para o prximo ms utilizando uma mdia mvel com os trs
ltimos meses.
Tabela 6.1: Quantidade de Vendas
Ms
1
2
3
4
Quantidades Vendidas
100
105
95
?
A resoluo para este problema a seguinte:
3+1 =
95 + 105 + 100
3
A previso para o prximo ms utilizando a mdia mvel ser de 100 unidades.

6.4.2.2
MDIA MVEL PONDERADA
Quando a demanda apresenta um padro de tendncia, a mdia mvel simples pode no ser to eficiente,
por responder mais lentamente a variaes sistemticas da demanda.
Nesse caso, uma alternativa o uso de mdias mveis com pesos para os perodos mais recentes, assim,
provocando uma resposta mais rpida do modelo.
96
+1 = 1 + 2 1 + + +1
Essa expresso uma aplicao do conceito de mdia mvel ponderada, em que 0 1 e =1 =
1, sedo que wi o peso (w) a ser atribudo no perodo i.
Vamos aplicar o conceito de mdia mvel ponderada, para o mesmo exemplo utilizado para a mdia
mvel simples. A diferena nesse caso ser o uso de pesos para uma resposta mais rpida do modelo ao
resultado da demanda mais recente. Atribuiremos um peso de 0,5 para o ms 3 (mais recente), 0,3 para
o ms 2 e 0,2 para o ms 1.
4 = 0,5 95 + 0,3 105 + 0,2 100

Como resultado, para o ms 4 teremos 99 unidades. O ms mais recente, nesse caso o 3, tem mais
influncia no resultado da previso.
Gonalves (2009) diz que ao usarmos pesos maiores para os perodos mais recentes, estamos realizando
uma ponderao triangular.
6.4.2.3
SUAVIZAO EXPONENCIAL
Esta tcnica um refinamento do modelo de mdia mvel ponderada. No h um consenso na literatura

sobre o nome para essa tcnica. Ballou (2006) a trata como Ponderao Exponencial, Ragsdale (2009)
de Ajuste Exponencial, Moreira (2008) de Mdia Mvel Exponencialmente Ponderada, Chopra e
Meindl (2010), Hillier e Lieberman (2006), Winston (2005) e Arnold (1999) de Suavizao Exponencial,
Bowersox e Closs (2004) de Amortecimento Exponencial, Gaiter e Frazier (2002) de Mtodo da
Exponencial Mvel e Corra e Corra (2004) de Alisamento Exponencial.
As diferenas de nomenclatura no tm muita relevncia. O que se deve levar em considerao que os
pesos utilizados, nesta tcnica especial de ponderao de mdias mveis, decrescem exponencialmente
medida que os perodos passados utilizados na previso se distanciam no momento presente.
+1 = + ( )
A expresso acima indica que o valor previsto para o perodo de tempo t + 1 igual ao valor previsto para
o perodo anterior ( ) mais um ajuste para o erro feito na previso do valor do perodo anterior ((
)). O parmetro na equao pode assumir qualquer valor entre 0 e 1 (0 1) (RAGSDALE, 2010).
O parmetro comumente chamado de constante de suavizao.
Gonalves (2009) explica o porqu do nome exponencial desse modelo de previso. Segundo o autor,
ao tratarmos recursivamente a expresso acima, a forma a seguir encontrada:
+1 = + (1 )1 + (1 )2 2 + + (1 )
Para uma melhor compreenso do funcionamento da tcnica de alisamento exponencial, utilizaremos um
exemplo extrado de Corra e Corra (2004).
A Figura 6.4b elucida toda a operao.
97
O leitor, mais atento, perceber que h uma incoerncia entre o modelo proposto pelas expresses acima
e a dinmica do exemplo da Figura 6.3. Na verdade, trata-se da mesma coisa, apenas, esto sendo
construidas sob perspectivas diferentes.
No modelo da Figura 6.3, a frmula a seguinte:
+1 = + (1 )
Se o leitor igualar as duas expresses, ver que o resultado ser zero, ou seja, trata-se da mesma
resoluo. Na primeira, pondera-se, diretamente, a diferena entre o real e a previso anterior, ou
melhor, destaca-se o erro de previso e fora-se, ento, uma correo para as prximas previses. Na
segunda, ponderamos, diretamente, o valor real e damos a diferena do peso para o histrico de previses
( ). Refaa os clculos da Figura 6.4b e verfique os resultados. Ver que sero os mesmos.
Figura 6.3 - Exemplo de clculo de previses usando alisamento exponencial com = 0,1 e com = 0,8
Vendas reais
Suavizamento exponencial com alfa
Suavizamento exponencial
de copos
0,1
0,8
ltima previso (feita em dezembro)

Janeiro
154
150
Fevereiro
114
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4
153,2
Maro
165
[(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8
121,8
Abril
152
[(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6
156,4
Maio
176
[(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9
152,9
Junho
134
[(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6
171,4
Julho
123
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9
141,5
Agosto
154
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2
126,7
Setembro
134
[(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9
148,5
Outubro
156
[(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5
136,9
Novembro
123
[(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4
152,2
Dezembro
145
[(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0
128,8
150
98
Pela Figura acima, podemos observar duas situaes. A primeira a prpria dinmica do mtodo e a
segunda diz respeito aos efeitos no resultado da previso por alteraes no valor de alfa.
Quando utilizamos um peso maior de alfa, estamos interessados em obter mais da histria da srie, ou
seja, consideramos que padro da srie tenha pouca tendncia ou variaes. Agora, se tivermos a noo
de que h variaes mais acentuadas ou tendncias proeminentes podemos optar por valores mais
elevados de alfa.
Existem tcnicas para determinarmos o alfa mais indicado para previso. Falaremos sobre esse assunto
quando tratarmos de erros de previso.
6.4.2.4
INCLUSO DE TENDNCIA
As tcnicas para previso com sries temporais utilizadas at aqui no tratam de dados com um padro
de tendncia estabelecido. Ragsdale (2010, p. 523) afirma que a tendncia a varredura a longo prazo
ou direo geral de movimento em uma srie temporal.
Ballou (2006) chama a ateno para o fato de quando os dados mostram tendncia substancial ou padro
sazonal significativo, a defasagem inerente ao uso da tcnica de alisamento exponencial simples pode
trazer erros inaceitveis de previso.
Uma tcnica simples para melhorar o desempenho de previses com tendncia o Alisamento
exponencial duplo ou mtodo de Holt. A funo de previso no mtodo de Holt, extrada de Ragsdale
(2010), representada por:
+ = +
onde
= + ( )( + )
= ( ) + ( )
A funo de previso acima pode ser usada para obter perodos de tempo n para previses no futuro,
onde n = 1,2,3, e assim por diante. A previso para o perodo de tempo t + n (ou + ) o nvel bsico
(mdia dos valores passados) no perodo de tempo t (dado por Et) mais a influncia esperada da tendncia
durante os prximos perodos n (dados por nTt).
De maneira semelhante ao modelo sem tendncia, a constante de tendncia () deve variar entre 0 e 1
(0 1).
O exemplo a seguir visa demonstrar a aplicao do mtodo de Holt (BALLOU, 2006).
Os Dados trimestrais abaixo representam uma srie de tempo de demanda para um produto.
Trimestre
Ano passado
Este ano
Soluo:
1
1.200
1.400
2
700
1.000
3
900
F3 = ?
4
1.100
99
= 0,2 e = 0,3 (dado pelo problema)
Calculando a estimativa inicial de nvel.
Demanda mdia do ano passado = (1.200 + 700 + 900 + 1.100)/4 = 975
A partir da possvel utilizar as outras formulaes do modelo. A fim de estabelecermos a tendncia
devemos iniciar do primeiro trimestre do ano atual.
E0 = 0,2 (1.100) + 0,8(975 + 0) = 1.000
T0 = 0,3 (1.000 - 975) + 0,7(0) = 7,5
= 1.000 + 7,5 = 1.007,5
Usando os dados do primeiro trimestre, a previso para o segundo trimestre deste ano :
E1 = 0,2 (1.400) + 0,8(1.000 + 7,5) = 1.086
T1 = 0,3 (1.086 1.000) + 0,7(7,5) = 31,05
= 1.086 + 31,05 = 1.117,05
Usando os dados do segundo trimestre, a previso para o terceiro trimestre deste ano :
E2 = 0,2 (1.000) + 0,8(1.086 + 31,05) = 1.093,64
T2 = 0,3 (1.093,64 1.086) + 0,7(31,05) = 24,03
= 1.093,64 + 24,03 = 1.117,67 ou 1.118
O resultado de todas as etapas utilizadas pode ser visualizado na tabela a seguir:

Trimestre
Ano passado
Este ano
Previso
1
1.200
1.400
1.008
2
700
1.000
1.117
3
900
F3 = ?
1.118
4
1.100
Mas esta tcnica ainda no concebe situaes de sazonalidade sistmica. A sazonalidade ser nosso
prximo tpico.
6.4.2.5
SAZONALIDADE
Os modelos tratados anteriormente no consideram que a demanda pode oferecer ao longo do tempo
um padro sazonal, ou seja, oscilando, em pocas repetidas, entre picos e vales de demanda.
Neste tpico, seguiremos a proposta de Arnold (1999) para previso de demanda com sazonalidades. Na
sequncia apresentaremos a tcnica de alisamento exponencial com tendncia e sazonalidade.
Para iniciarmos uma previso sazonal, considerando que no h tendncia considervel na srie, devemos
determinar o grau de variao sazonal em relao demanda mdia ao longo de um intervalo de tempo.
Neste procedimento evidenciamos o ndice Sazonal. O ndice Sazonal a razo que um determinado
perodo oscila em relao mdia de todos os perodos. Pode ser descrito da seguinte maneira:
=
demanda mdia para o perodo

demanda desestacionalizada
100
Onde IS o ndice sazonal do perodo. A demanda desestacionalizada (ou dessazonalizada) nada mais
do que a demanda mdia para todo intervalo de tempo em anlise. O exemplo a seguir vai elucidar a ideia
por de trs desse mtodo.
Imaginem que um determinado produto de base sazonal tenha sua demanda histrica dos ltimos trs
anos representada na tabela 6.2 abaixo:
Tabela 6.2: Consumo histrico por trimestre
ANO
Trimestre
1
Total
122 108 81
90
401
130 100 73
96
399
132 98
71
99
400
Mdia 128 102 75
95
400
Primeiro devemos determinar a demanda desestacionalizada, que nada mais que a demanda mdia
para todos os perodos analisados. Nesse exemplo a demanda mdia ser 100, porque 400 dividido pelos
4 perodos igual a 100.
Calculando os ISt relativo a cada trimestre (t = 1, 2, 3 e 4).
IS1 =
128
=1,28
100
IS2 =
102
=1,02
100
IS3 =
75
=0,75
100
IS4 =
95
=0,95
100
Agora que temos os ndices sazonais podemos realizar previses para os prximos perodos. Imaginem
que haja uma perspectiva de crescimento nas vendas para o prximo ano. O valor esperado para o ano 4
de 420 unidades. Faa uma previso para cada trimestre do ano 4.
A demanda mdia para cada trimestre no ano 4 ser de
420
=105.
4
De posse dos ndices sazonais posso
inferir os seguintes resultados para o prximo ano:

1 Trim. = 1,28 * 105 = 1340,40 unidades
2 Trim. = 1,05 * 105 = 107,10 unidades
3 Trim. = 0,75 * 105 = 78,75 unidades
4 Trim. = 0,95 * 105 = 99,75 unidades
Agora temos mecanismos suficientes para realizar previses para os prximos trimestres do item em
anlise. Para isso, devemos dessazonalizar a previso anterior para que possamos aplicar a multiplicao
pelos ndices sazonais
101
Regras para uma previso com sazonalidade pela suavizao exponencial.
Utilizar apenas dados dessazonalizados para a previso;

Prever a demanda desestacionalizada e no a demanda sazonal; e
Calcular a previso sazonal aplicando o ndice sazonal
EXEMPLO. Uma empresa utiliza a suavizao exponencial para prever a demanda de seus produtos. Para
setembro, a estimativa dessazonalizada foi de 900 unidades, e a demanda real foi de 1050. O ndice
sazonal para o ms de setembro 1,1 e para o ms de outubro 0,8. Considerando um alfa de 0,1 calcule
a previso pelo mtodo de suavizao exponencial para o ms de outubro.
RESOLUO. O primeiro passo estabelecer a demanda sem sazonalidade para o ms de setembro. Tmse a demanda real e o ndice. A demanda sem sazonalidade (ou dessazonalizada) para o ms de setembro
ser de:
1050
=
1,1
955 unidades.
Agora podemos realizar a previso desestacionalizada para o ms de outubro.

0,1(955)+0,9(900) = 906 unidades. A seguir multiplicamos a demanda prevista pelo seu respectivo ndice
sazonal, que para o ms de outubro de 0,8: 906 * 0,8 = 725 unidades.
6.4.2.6
ALISAMENTO EXPONENCIAL COM TENDNCIA E SAZONALIDADE (MTODO DE HOLT-WINTERS)
O mtodo de Winters usado para prever sries temporais quando tendncia e sazonalidade esto
presentes (WINSTON, 2004).
Abaixo a funo de previso Holt-Winters multiplicativo (RAGSDALE, 2010):
+ = ( + ) +
onde
+ ( )( + )
= ( ) + ( )
= ( ) + ( )
A previso (+ ) resultado da multiplicao do nvel bsico esperado mais a tendncia ( + ) pela

estimativa de sazonalidade do perodo (+ ).
A exemplo dos parmetros dos modelos anteriores, (gama) representa a constante de ajuste de
sazonalidade, devendo variar entre 0 e 1 (0 1).
A constante p no mtodo representa o nmero de perodos sazonais. Por exemplo, p = 4 se a sazonalidade
for trimestral e p = 12 se for mensal, mas ambas em um ciclo de repetio de um ano.
102
A estimativa dos primeiros ndices sazonais feita de maneira semelhante ao mtodo sem tendncia.
Devemos dividir o valor de cada perodo pela mdia de todos os perodos, como a seguir:
=
6.4.2.7
=1
, = 1,2, ,
MEDIDAS DE PRECISO
Para conhecermos quo bem nossa previso est precisamos estabelecer alguns mecanismos de preciso
ou de erro de previso.
Segundo Bowersox e Closs (2004), a qualidade ou preciso de uma previso depende da diferena entre
e os respectivos valores das vendas reais ou demandas reais.
Para Arnold (1999) o erro de previso pode ocorrer por dois motivos: variao por vis ou variao
aleatria.
Variao por vis: O vis ocorre quando a demanda acumulada real diferente da demanda prevista
acumulada. Este tipo de erro pode ser controlado, ou melhor, investigado pelo analista de previso.
Podemos entender que quando uma previso est enviesada na verdade ela est viciada ou tendenciosa.
Variao aleatria: uma variabilidade natural de uma determinada demanda real. Essa variao j
esperada. O analista de demanda deve mensurar e acompanhar essa variabilidade aleatria para saber
quanto, em termos estimados, uma determinada previso pode variar. A variabilidade pode ser
influenciada pelo tipo de produto, fase do ciclo de vida, sazonalidade, etc.
As medidas mais comumente utilizadas para mensurar o nvel de variabilidade de uma previso esto
relacionadas logo abaixo:
1
DAM = | |
=1
EQM =
1
2
( )
=1
O DAM (Desvio Absoluto Mdio) fornece a mdia das diferenas do valor previsto para o valor real, sem
que o sinal dessa diferena importe. Assim sendo, se positiva ou negativa a variao entre o valor real e
previsto, no importa (pelo menos para o DAM), mas sim a amplitude (tamanho) desta diferena ou
variao.
O EQM (Erro Quadrado Mdio) utiliza a mesma lgica do DAM, s que pune ao quadrado as diferenas.
Podemos aproximar a noo de EQM para a varincia de uma determinada distribuio, sendo, nesse caso,
de previses.
O exemplo demonstrado na tabela 6.3 a seguir, adaptado de Arnold (1999), ilustra o uso desses conceitos.
103
Tabela 6.3: Erros de Previso
Real
Erro
Erro
ABS
Erro2
100
105
-5
25
100
94
36
100
98
100
104
-4
16
100
103
-3
100
96
16
Ms
Total 600
600
DAM 4
EQM 17,67
Fonte: Adaptado de Arnold (1999)
Para Gonalves (2010), quando os erros de previso comeam a crescer, est na hora de depurar o modelo
utilizado para fazer as estimativas.
Nesse caso, o ideal, ainda segundo Gonalves (2010), manter um sistema de alerta, como demonstrado
abaixo:
Deste modo, todo o sistema de previso dever ter um procedimento de correo dos desvios. Pensando
nisso, Corra e Corra (2004) defendem o uso de um sinal de rastreamento (tracking signal) do
desempenho das previses. O sinal de rastreamento utilizado para determinar se a previso est
sofrendo a interferncia de algum vis.
A Figura 6.4 auxilia no clculo do sinal de rastreamento passo a passo. Vamos, ento, a interpretao da
mecnica e resultados obtidos na Figura 6.4, segundo Corra e Corra (2004).
104
Figura 6.4 - Clculo do sinal de rastreabilidade para acompanhamento de "vis" de previses
Vendas reais
de copos
(V)
Previso
MM3
(P)
Erro
aritmtico
(V-P)
Erro
aritmtico
acumulado
EArA
Erro
absoluto
V-P
Erro
Erro mdio
absoluto
absoluto
acumulado
(EAA/n)
EAA
EMA
Tracking
signal
EArA/EMA
TS
Janeiro
154
Fevereiro
114
Maro
165
Abril
152
144,3
-7,7
-7,7
7,7
7,7
7,7
-1,0
Maio
176
143,7
-32,3
-40,0
32,3
40,0
20,0
-2,0
Junho
134
164,3
30,3
-9,7
30,3
70,3
23,4
-0,4
Julho
123
154,0
31,0
21,3
31,0
101,3
25,3
0,8
Agosto
154
144,3
-9,7
11,7
9,7
111,0
22,2
0,5
Setembro
134
137,0
3,0
14,7
3,0
114,0
19,0
0,8
Outubro
156
137,0
-19,0
-4,3
19,0
133,0
19,0
-0,2
Novembro
123
148,0
25,0
20,7
25,0
158,0
19,8
1,0
Dezembro
145
137,7
-7,3
13,3
7,3
165,3
18,4
0,7
Fonte: Corra e Corra (2004
Perodo a perodo, calcula-se inicialmente o erro aritmtico (subtrao simples da ocorrncia real do ms
pela previso que havia sido feita para o ms). Em seguida, calcula-se o erro aritmtico acumulado (EArA):
veja que em abril, na coluna EArA, consta o valor -7,7. Em maio, consta o valor 40,0, que o resultado
da acumulao dos valores de maio e abril e assim por diante. Calcula-se, ento, o erro absoluto, que nada
mais que o valor, em mdulo, do erro aritmtico. A prxima coluna traz, ento, o erro absoluto
acumulado (EAA), que o acumulado dos erros absolutos at o momento. De posse dos erros absolutos
acumulados (EAA), possvel, ms a ms, calcular o erro mdio absoluto at o momento. O que se fez
neste clculo dividir o erro absoluto acumulado (EAA) pelo nmero de meses ao qual se refere. Observe
o ms de junho, por exemplo. O valor do EAA 70,3 e refere-se a um acumulado de trs meses (abril,
maio e junho). O erro mdio absoluto, ento, de 70,3/3 = 23,4.
Para acompanhamento do sinal de rastreamento, divide-se EArA por EMA. Para facilitar a visualizao do
sinal de rastreamento necessria a construo de um grfico, uma espcie de grfico de controle, em
que se determinam os limites inferiores e superiores cujas previses devem se encontrar. Pode-se
perceber a dinmica da tcnica de Tracking signal pela Figura 6.4d.
Optou-se pelos limites 4. A interpretao desses limites qual o desvio mximo aceitvel das previses
do valor alvo. No caso, o valor alvo o valor central, que 0 (zero). Se as previses fossem perfeitas, o
sinal de rastreamento seria sempre igual a zero ao longo do grfico de controle.
Outra funo importante do grfico de controle de previses, alm da observao de rompimento dos
limites postos, se as previses esto aleatrias ao longo do valor esperado, que zero. Se, por acaso, o
sinal de rastreamento indicar que, de maneira persistente, as previses ficam acima do valor esperado,
significa que h indcios de que as previses esto superestimadas. Da mesma forma, se os valores
permanecerem continuamente abaixo do valor alvo, bem provvel que as previses estejam
subestimadas.
105
Figura 6.5 - Ilustrao do grfico de acompanhamento do sinal de rastreamento
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00
ril
Ab
io
Ma
o
nh
Ju
Tracking signal
lho
Ju
o
ro
to
ro
ro
br
os
ub
mb
mb
m
t
g
e
e
e
u
v
t
A
z
O
Se
No
De
Limite superior
Limite inf erior
Segundo Arnold (1999), em circunstncias normais, a demanda real por perodo deve estar dentro do
intervalo de 3 desvios absolutos mdios da mdia cerca de 98% das vezes. Ento, para o exemplo dado,
4 desvios de distncia da mdia (que 0) mais que suficiente para afirmarmos, caso a previso
extrapole tais limites, de que h efeito de vis na previso.
Ballou (2006) concorda com a percepo de Arnold. Aquele autor afirma que a maneira mais usualmente
aplicada para o acompanhamento da disperso dos erros em torno do valor mdio a distribuio de
frequncia normal, ou uma aproximao mesma. A Figura 6.4e representa uma distribuio normal
padro (N ~ (0;1)) e os respectivos desvios absolutos mdios.
Figura 6.6: Distribuio dos DAMs segue uma Normal com mdia 0 e desvio padro igual a 1
Essa aproximao curva normal padronizada se d pelo Teorema Central do Limite7.

Podemos, a invs do DAM, utilizar o erro padro de previso (EPP), ou apenas Sf (S de standard e f de
forecasting). O EPP uma medida padronizada do erro de previso e mais prxima do valor real dos erros
de previso. A expresso a seguir apresenta a expresso para clculo de Sf (BALLOU, 2006).
7
O teorema central do limite uma explicao matemtica para grandes amostras para valores mdios
que, independente da distribuio de probabilidade da populao, ser semelhante a uma distribuio
normal.
106
( )2
= =1
1
Onde
Sf = erro padro de previso;
= previso para o perodo i;
Yi = Demanda real no perodo i;
n = nmero de perodos de previso i.
Com a formulao acima, podemos acompanhar todos os procedimentos anteriores, s que agora
utilizando o EPP ao invs do DAM.
Bem, falamos ao final do tpico 6.4.2.3, que apresentaramos uma forma de encontramos o alfa ideal para
previses por suavizao exponencial. A tcnica para essa situao objetiva minimizar os erros de previso.
chamada de mtodo dos mnimos quadrados dos erros. Ns no desenvolveremos est tcnica
algebricamente. No entanto, mostraremos, com auxlio do aplicativo Excel, da MicrosoftTM, como fcil
encontrar um alfa que d o menor valor possvel do erro mdio das previses.
Para exemplificarmos a mecnica que se deseja passar, vamos utilizar os dados da tabela 6.4-4 a seguir.
Tabela 6.4 - Previses para o ano
Erro
absoluto
5
5
14
14
-7
7
33
33
-30
30
13
13
22
22
-10
10
21
21
-11
11
-20
20
-8
8
DAM = 16,3
= 0,1
Ms
Demanda
Previso Erro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
100
110
90
130
70
110
120
90
120
90
80
90
96
96
97
97
100
97
98
100
99
101
100
98
Fonte: Bowersox e Closs (1999)
Nosso objetivo minimizar o erro de previso, que nesse caso dado pelo DAM, por meio da variao do
valor de .
Para fazermos isso utilizando o Excel, temos que, primeiramente, solicitar a instalao de suplementos
do Office para o Excel. Clicar em Solver.
Para aqueles que utilizam a verso 2007 em diante, vo at a aba Dados, no menu principal, e cliquem
e Solver. Para verses mais antigas, vo at a aba Ferramentas e cliquem em Solver.
Aps abrirem o Solver, em Definir clula de destino, selecionar a que apresenta o resultado do DAM.
Aps, marcar a opo Igual a Mn. Em seguida, no campo destinado Clulas variveis, escolher a
107
clula que contiver o valor de alfa. Logo aps, na caixa de Restries, clicar adicionar e determinar que
a clula de alfa assuma valores entre 0 e 1.
O resultado de toda essa operao ser como exposto a seguir:
Figura 6.7 - Escolha de alfa pelo Solver
A vantagem de utilizar esse procedimento que minimiza o esforo, exaustivo, de buscar-se alfa com
teste de tentativa e erro.
Aps a mecnica do Solver, podemos, agora, afirmar que, para o modelo em questo, no existem alfas
melhores, possveis, que minimizem o erro mdio absoluto das previses. A tabela X apresenta os
resultados depois da utilizao do Solver.
Ms
Demanda
Previso Erro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
100
110
90
130
70
110
120
90
120
90
80
90
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
5
15
-5
35
-25
15
25
-5
25
-5
-15
-5
DAM =
=
Erro
absoluto
5
15
5
35
25
15
25
5
25
5
15
5
15,0
0,0
Sendo assim, o programa encontrou um alfa igual a zero. Uma mdia simples dos meses do ano.
Poderamos ter encontrado outros valores para alfa. Por exemplo, caso determinssemos que alfa,
obrigatoriamente, tivesse que ser maior do que 0. Com certeza o programa encontraria, novamente, a
melhor opo de alfa para a maior reduo possvel dos erros. Lembrando, que essa reduo tima
para o modelo.
108
Poder-se-ia, como regra de previses na empresa, todo ms atualizar o alfa timo, tendo em vista que
o erro vai variar, variando tambm a influncia de alfa.
6.4.3
TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS)
Os modelos de previso extrnsecos, ou explicativos, ou causais, ou de regresso estatstica, so mtodos

que buscam descrever o desempenho de uma varivel dependente por meio de uma varivel
independente, que como o prprio nome diz, no encontrada nos dados histricos, mas, sim,
comparada com os resultados da varivel dependente na busca de uma relao.
Bowersox e Closs (2004) utilizam as vendas de caf num estdio, durante uma partida de futebol
americano, para exemplificarem que o volume de vendas de caf depende da temperatura. Menores
temperaturas incentivam as vendas de caf e, a recproca, tambm, verdadeira, em dias mais quentes,
as vendas declinam.
A tabela 6.5 ilustra as temperaturas e o consumo de caf durante doze jogos em duas temporadas.
Tabela 6.5: Temperatura e consumo de caf em campos de futebol americano
Temperatura (C)*
18
6
14
0
-2
-7
22
17
4
13
-4
-1
Consumo de caf (milhares de xcaras)

21
32
19
29
40
43
18
24
33
24
36
38
*Os valores originais estavam em graus Fahrenheit, foram convertidos para graus Celsius.
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2004)
Quando pode ser identificada uma boa relao entre duas ou mais variaes, a informaes pode ser
utilizada para realizar previses. Um grfico de disperso um mecanismo eficaz para visualizao da
relao entre duas variveis. A Figura 6.4g mostra a relao entre o consumo de caf e a temperatura nos
estdios.
109
Figura 6.48: Relao entre a temperatura e o consumo de caf
A relao quantitativa, calculada por regresso linear, tendo a temperatura como varivel independente
resulta na equao representada no grfico, em que y a varivel dependente, ou seja, o consumo de
caf. A varivel dependente, temperatura, multiplicada pelo coeficiente de regresso linear -0,8161 e o
intercepto com o eixo x dado pelo valor 35,267. O R2 (l-se, R quadrado) o coeficiente de determinao.
O R2 um bom parmetro para sabermos se x explica bem y. No caso do exemplo, o R2 0,8842, ou
seja, 88,42% dos resultados de y podem ser explicados por x.
No o objetivo desse curso, tecer maiores comentrios a respeito das tcnicas de regresso estatstica.
Para aqueles que tiverem interesse em ampliar os conhecimentos, recomendo as disciplinas de
econometria oferecidas pelo curso de Economia. Os alunos do curso de administrao da UFJF tm
algumas vagas reservadas para essas disciplinas.
110

1. Nos ltimos trs meses, a demanda de um produto foi de 250, 274 e 235 unidades. Calcule a previso
da demanda no ms 4, com base na mdia mvel de trs meses. Se a demanda real no ms 4 for de 229
unidades, calcule a previso para o ms 5.
2. Com os dados seguintes, calcule a previso com base na mdia mvel de trs meses para os meses
4,5,6 e 7.
Ms
1
2
3
4
5
6
7
Demanda real
67
75
43
50
77
65
Previso
Considerando pesos de 3 para o ms mais recente e sucessivamente 2 e 1,5 para os dois subsequentes,
calcular os meses 4,5,6 e 7 do exerccio anterior atravs da mdia mvel ponderada.
Ms
1
2
3
4
5
6
7
Demanda real
67
75
43
50
77
65
Previso
Plote em um grfico com os dados da demanda e os resultados alcanados pelas duas mdias mveis
(com e sem ponderao). Faa suas consideraes a respeito.
3. A demanda mensal nos ltimos dez meses est indicada a seguir.
Faa um grfico da demanda
Qual seu melhor palpite para a demanda do ms 11?
Utilizando uma mdia mvel de trs meses, calcule as previses para os meses 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98
Previso
4. A Sra. Kathleen Boyd, diretora de logstica da Scenic Calendar Company, deseja examinar dois
mtodos de previso de sries temporais. Para isso, coletou dados de vendas trimestrais dos anos de
1993 e 1994.
111
1993
Trimestre
1
2
3
4
Vendas reais
1200
800
200
1000
1994
Trimestre
1
2
3
4
Vendas reais
1300
800
2500
1200
a) Use a tcnica de mdias mveis para projetar vendas para o terceiro trimestre de 1994, com base nas
vendas reais dos trs trimestres anteriores.
b) Use o amortecimento exponencial para projetar as vendas de cada trimestre de 1994, partindo do fato
de que a Sra. Boyd projetou qualitativamente 900 unidades para o quarto trimestre de 1993. A Sra. Boyd
determinou um fator alfa de 0,1 para essa previso.
c) Repita o clculo do amortecimento exponencial anterior empregando um fator alfa de 0,2.
d) Monte um grfico com todos os dados do problema. Como se comportam as tcnicas de mdias mveis
e do alisamento exponencial? Em que circunstncias as tcnicas podem falhar?
5. Michel Gregory, gerente de logstica da Muscle Man Fitness Equipment, descobriu que seu atual
sistema de previses de vendas nacionais tem tido 20% de erro. Por causa desse nvel de erro, os
gerentes dos centros de distribuio da Muscle Man mantm estoques prprios que custam empresa,
em mdia, $ 3.000,00 mensais.
Aperfeioando a metodologia e encurtando os perodos de previses, o Sr. Gregory espera reduzir a
taxa de erro para 12%. Os gerentes dos centros de distribuio pensam que, com previses
aperfeioadas, podem operar com estoques mais baixos. O Sr. Gregory prev redues no custo de
manuteno de estoque da ordem de 40% ao ms.
a) Se o aperfeioamento do sistema de previses custar $ 1.000,00 por ms mais do que o sistema
existente, o Sr. Gregory deve implementar a alterao?
b) Por que os clientes da Muscle Man deveriam encorajar a empresa a aperfeioar suas tcnicas de
previso?
6. Uma montadora de carros, lder de mercado, pretende buscar um novo fornecedor de parafusos de
fixao das rodas (5 por roda), uma exigncia para negociao a demanda prevista para um perodo
de 8 semanas. Sabe-se que o histrico de montagem de carros dos ltimos dois meses dessa planta
de 120, 210, 240, 350, 344, 421, 297, 316 e 424. Satisfaa a exigncia dos fornecedores calculando a
demanda desses parafusos pelos mtodos da mdia mvel e mdia mvel Ponderada, e faa uma
anlise dos resultados. (Pesos 3, 2 e 1,5 para as trs ltimas semanas mais recentes respectivamente)
7. Se a previso para fevereiro fosse de 122 unidades e a demanda real de 130, qual seria a previso
para maro, se a constante de suavizao () tem valor 0,15. Utilize a suavizao exponencial para seus
clculos.
8. Se a previso antiga de 100 unidades e a ltima demanda real foi de 85, qual a previso
exponencialmente nivelada para o prximo perodo? ( = 0,2)
9. Utilizando a suavizao exponencial, calcule as previses para os meses 2, 3, 4, 5 e 6. A constante de
suavizao 0,2, e a previso antiga para o ms 1 245.
112
Ms
1
2
3
4
5
6
Demanda real
250
230
225
245
250
Previso
10. Utilizando a suavizao exponencial, calcule as previses para os mesmos meses do problema 03.
A mdia antiga para o ms 3 foi 96 unidades e = 0,2. Qual a diferena entre as duas previses para
o ms 11?
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Demanda real
102
91
95
105
94
100
109
92
101
98
Previso
11. A demanda semanal de um produto apresentou uma mdia de 100 unidades no ano passado. A
demanda real para as prximas oito semanas indicada a seguir:
a) Transcreva os dados na forma de um grfico.
b) Se = 0,2, calcule a previso suavizada para cada semana.
c) Comente a adequao da previso no rastreamento da demanda real. A previso est
frente ou atrs da demanda real?
Ms
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Demanda real
103
112
113
120
126
128
138
141
Previso
100
12. Se a demanda mdia para o primeiro trimestre foi de 122,5 unidades e a demanda mdia para
todos os trimestres foi de 175, qual o ndice sazonal para o primeiro trimestre?
13. Utilizando os dados do problema 02, se a previso para o prximo ano for de 800, calcule a previso
para a demanda do primeiro trimestre do prximo ano.
14. A demanda mdia para janeiro foi de 90 unidades e a demanda mdia anual foi de 1800. Calcule o
ndice sazonal para janeiro. Se a empresa prev que a demanda anual para o prximo ano ser de 2000
unidades, qual a previso para janeiro do prximo ano?
15. Dadas as demandas mdias para cada ms, calcule os ndices sazonais para cada ms.
113
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Total
Demanda mdia
20
40
75
100
115
235
245
125
100
80
50
15
ndice Sazonal
16. Utilizando os dados do problema 05 e os ndices sazonais que voc calculou, calcule a demanda
mensal esperada se a previso anual for de 2.000 unidades.
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
ndice Sazonal
Previso
17. Se a demanda real para abril foi de 1.200 unidades e o ndice sazonal teve valor 2,5, qual seria a
demanda desestacionalizada para abril?
18. Calcule as demandas desestacionalizadas para os seguintes itens:
Trimestre
1
2
3
4
Total
Demanda real
130
170
375
90
ndice sazonal
0,62
1,04
1,82
0,52
Demanda Destacionalizada
19. A previso desestacionalizada antiga foi de 100 unidades, = 0,2, e a demanda real para o ltimo
ms foi de 130 unidades. Se ndice sazonal do ltimo ms foi 1,2 e o do prximo ms de 0,9, calcule:
a) A demanda real desestacionalizada do ltimo ms.
b) A previso desestacionalizada para o prximo ms, utilizando a suavizao exponencial.
c) A previso da demanda real para o prximo ms.
20. A Fast Track Ski Shoppe vende culos de esquiar durante os quatro meses da estao de esqui. A
demanda mdia a seguinte:
a)
b)
Calcule as vendas desestacionalizadas e o ndice sazonal para cada um dos quatro meses
Se a demanda para o prximo ano est prevista em 1.200 pares de culos, qual ser a
previso de vendas para cada ms?
114
Ms
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Maro
Total
Demanda
mdia
anterior
300
200
150
150
ndice
sazonal
Previso de
demanda para
o prximo ano
21. Dada as seguintes demandas prevista e real, calcule o DAM.

Perodo
1
2
3
4
5
Total
Prevista
100
100
100
100
100
Demanda
real
85
105
120
100
90
Desvio
absoluto
22. Para os dados seguintes, calcule o DAM.

Perodo
1
2
3
4
5
6
Total
Prevista
100
105
110
115
120
125
675
Demanda Desvio
real
absoluto
110
90
90
130
140
115
675
115
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. T. Administrao de Materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU. R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logstica empresarial. Bookman. Porto Alegre. 2006
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Hall. So Paulo. 2010.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem
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DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: princpios, conceitos e gesto. 6 Edio. Atlas. 2009
FRANCISHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de Materiais e do Patrimnio. Cengage. So Paulo. 2009
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GOLALVES, P. S. Administrao de Materiais. Campos-Elsevier. Rio de Janeiro. 2010.
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MOORE, J. H.; WEATHERFORD, L. R. Tomada de Deciso em Administrao com Planilhas Eletrnicas. Porto Alegre:
Bookman, 2005
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RAGSDALE, C. T. Modelagem e Anlise de Deciso. Cengage Learning. So Paulo. 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. Atlas. So Paulo. 2009.
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TAHA, H. A., Pesquisa Operacional: uma viso geral - 8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2008.
VIANA, J. J. Administrao de Materiais: Um Enfoque Prtico. So Paulo: Atlas, 2000.
WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. International Thomson Publishing. 2005.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

Curso de Gesto de Estoques

Rodrigo Oliveira da Silva, M.Sc,

TABELA 3.7: ELABORAO DE CLASSIFICAO ABC - ETAPA 6.............................................................................. 26

CONTEDO PROGRAMTICO ....................................................................................................... 5

APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ............................................................................... 8

PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES ................................................................................ 8

TIPOS DE MATERIAIS (ESTOQUES) ...................................................................................... 13

ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES ............................................. 17

INVENTRIO FSICO ....................................................................................................................................... 17

CLASSIFICAO ABC ............................................................................................................ 23

CUSTOS DE ESTOQUES ................................................................................................................ 26

MODELO DO LOTE ECONMICO (MLE) ...................................................................................... 32

LOTE ECONMICO DE COMPRA ......................................................................................... 34

COMPRAS COM DESCONTOS .............................................................................................. 35

DESCONTOS POR UNIDADE UNITRIA MARGINAL (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................. 37

ANLISE DE SENSIBILIDADE DO LEC .................................................................................... 41

LEC COM MAIS DE UM ITEM (CHOPRA e MEINDL, 2010) ................................................... 45

LOTE ECONMICO DE FABRICAO ................................................................................... 50

MLE COM MXIMA RENTABILIDADE DO CAPITAL .............................................................. 52

DECISO DE COMPRAR OU FABRICAR UTILIZANDO O MLE ................................................ 54

EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................................................... 55

MODELOS DE ESTOQUES .................................................................................................................... 61

SISTEMAS DE CONTROLES DE ESTOQUES ................................................................................... 61

SISTEMA DE REPOSIO CONTNUA ................................................................................... 62

SISTEMA DE REVISO PERIDICA ....................................................................................... 68

OUTROS SISTEMAS ...................................................................................................................... 73

SISTEMAS HBRIDOS DE ESTOQUE ...................................................................................... 73

SISTEMAS DE ESTOQUE DE PERODO NICO. ..................................................................... 73

SISTEMA MIN-MAX (S,s)...................................................................................................... 74

EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................................................... 75

PLANEJAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANA ................................................................................ 76

SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 79

SISTEMA DE REVISO CONTNUA COM INCERTEZA DO LEAD TIME ........................................... 83

SISTEMA DE REVISO PERIDICA COM INCERTEZA DA DEMANDA ........................................... 84

QUANDO H INCERTEZA NA DEMANDA E NO LEAD TIME ......................................................... 85

EXERCCIOS PARA FIXAO..................................................................................................................... 87

PREVISO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.................................................................................... 89

IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANA ................................................................................. 90

NATUREZA DA DEMANDA ........................................................................................................... 91

TCNICAS, MODELOS OU TIPOS DE PREVISO DE DEMANDA.................................................... 92

TCNICAS QUALITATIVAS DE PREVISO DE DEMANDA. ..................................................... 93

TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS INTRNSECOS) ................................ 94

MDIA MVEL .............................................................................................................................................. 95

TCNICAS QUANTITATIVAS DE PREVISO (MTODOS EXTRNSECOS).............................. 108

EXERCCIOS PARA FIXAO................................................................................................................... 110

1.2 CONTEDO PROGRAMTICO

3 APLICAO DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES

3.1 PAPEL DOS ESTOQUES NAS ORGANIZAES

Fonte: Dias (2009)

Fonte: Corra e Corra (2004)

A chuva no um fornecedor confivel. No h como precisarmos o momento exato desse suprimento.

Fonte: Corra e Corra (2004)

Vislumbra-se os estoques tambm em uma vertente estratgica. Na perspectiva de um varejista, o

Fonte: Corra e Corra (2004)

TIPOS DE MATERIAIS (ESTOQUES)

Fonte: Viana (2002)

Fonte: Adaptado de Corra e Corra (2004)

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

No existir alterao de consumo durante o intervalo de tempo em anlise;

Em resumo, a demanda e o tempo de suprimento so constantes, o tempo de recebimento e

Fonte: Francischini e Gurgel (2002)

ANLISE E INDICADORES PARA O CONTROLE DE ESTOQUES

(0,2903)(0,9454) + (0,5395)(0,9520) + (0,1702)*(0,9809)