A IMPORTNCIA DA IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS NA

RETENO DE TALENTOS: UM ESTUDO DE CASO

Autor: Audeni de Souza Reis 1 co-autora: Camila Regina F. Silvrio 2 co-autor:
Donizeti Eloizio dos Reis 3 co-autora: Lucileide Batista Santos4, co-autora: Paula
Cristina Moura Costa5, orientador Leila Urioste Rosso Pires6
1

Faculdade Anhanguera de So Jos / Administrao,

1
audeni.reis@kodak.com
2
camila_reginaadm@yahoo.com.br
3
comercial@statususinagem.com.br
4
lucileide.santos@gerdau.com.br
5
paulicosta_00@yahoo.com.br
6
leilarosso@yahoo.com.br

Resumo- O presente estudo apresenta uma anlise sobre o valor da implantao de um plano de
cargos e salrios para a reteno de talentos em uma organizao. Para tanto, foram utilizados os mtodos
de pesquisa conhecidos como bibliogrfico e estudo de caso. Neste trabalho foi analisada uma empresa de
mdio porte, a Status Usinagem Ltda., em que seus scios foram entrevistados com o objetivo de conhecer
o entendimento dos mesmos a respeito da importncia de ter um plano de cargos e salrios implantado. A
partir da, verifica-se a responsabilidade social de uma empresa a qual planeja formas de contribuir com o
desenvolvimento de seus profissionais. Com base nos principais conceitos de autores relacionados a
implantao de cargos e salrios e subsidiados pelas informaes adquiridas por meio das entrevistas
verificou-se que uma organizao a qual apresenta um plano que valorize seus funcionrios, capaz que
ret-los e desenvolv-los conforme suas necessidades de crescimento, bem como resolver conflitos entre
os funcionrios por meio de uma gesto mais justa.
Palavras-chave: implantao, cargos e salrios, reteno de talentos.
rea do Conhecimento: Cincias Sociais Aplicadas - Administrao
Introduo
A implantao do plano de cargos e salrios
dentro de uma organizao necessria para
definir a remunerao adequada de cada funo e
descrev-las de maneira justa, fazendo com que a
empresa seja valorizada no que diz respeito
remunerao, com salrios competitivos e
funcionrios motivados.
Verifica-se em autores como PONTES
(2008), que: a eficincia de um sistema de
avaliao de cargos e administrao de salrios
repousa no desenvolvimento aprimorado da
descrio e especificao de cargos. As
descries e especificaes de cargos fornecem o
alicerce firme para avaliao dos cargos, da qual
resultar a fixao de salrios internamente
coerentes. (p.45).
A partir da colocao do autor, questiona-se:
qual a importncia da implantao do plano de
cargos e salrios na reteno de talentos?
Diante do problema apresentado entende-se
que por falta de um plano de cargos e salrios, a
Status Usinagem Ltda. vem sofrendo conflitos no
cho de fbrica. Portanto, este trabalho mostrar
atravs de pesquisas e anlises crticas, solues

para que os problemas sejam minimizados e

progressivamente eliminados.
Para que seja implantado um plano de
cargos e salrios justo e claro, necessrio
primeiramente definir cada funo dentro da
organizao com os gerentes, uma vez que sero
os responsveis pela motivao e produtividade
dos recursos humanos e sero eles que tero de
conviver com as polticas e regras traadas.
Um plano de cargos e salrios
fundamental para a sustentabilidade de uma
empresa, pois, empresas que no efetuam essa
implantao, logo encontram dificuldades para se
organizar diante do crescimento, tornando-se um
desafio a reestruturao do quadro de
funcionrios.
Segundo
(CHIAVENATO,
2004),
recompensa uma retribuio, prmio ou
reconhecimento pelos servios de algum. A
recompensa mais comum a remunerao. A
remunerao total o pacote de recompensas
quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu
trabalho e constituda de remunerao bsica,
incentivos salariais e benefcios.
Entende-se que uma perspectiva de
promoo, oportunidades de crescimento, uma

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avaliao justa, um feedback, entre outros

benefcios auxiliam na satisfao do trabalhador.
Portanto a implantao de um plano de cargos e
salrios fundamental, pois uma organizao no
tendo uma forma justa de remunerao sempre
ter conflitos internos.
O momento propcio para essa
implantao, pois com o mercado aquecido,
corremos grandes riscos de perder nossos
colaboradores,
e
com
essa
implantao
possibilitar reter os talentos diminuindo o turnover.
Entende-se que para a reteno de talentos
imprescindvel um bom plano de cargos e
salrios, dessa forma tem uma tendncia a ser
mais assertivos no que diz respeito valorizao
dos colaboradores.
Defende-se tambm que gasto com
funcionrios investimento e no custo, contudo
deve ser administrado de forma justa, valorizando
aquele que se destaca e dando oportunidade para
aqueles que no se destacam serem treinados,
reavaliados e remunerados de acordo com sua
competncia.
Diante
da
importncia
e contextos
apresentados acima, o objetivo geral desta
pesquisa analisar as dificuldades encontradas
para a reteno de talentos na empresa Status
Usinagem Ltda., devido a mesma ainda no
possuir um plano de cargos e salrios.
Desta forma, os objetivos especficos deste
trabalho
so:
pesquisar
literatura
sobre
implantao de plano de cargos e salrios;
analisar o atual mtodo que a empresa utiliza para
suprir a falta de um plano de cargos e salrios;
propor melhorias para a reteno de talentos na
empresa com base em um plano de cargos e
salrios.
Avaliando a necessidade, a importncia, o
baixo custo da implantao, e o interesse dos
scios, consideramos que a implantao vivel.
Metodologia
Uma pesquisa cientifica tem o objetivo de
adquirir
conhecimento
atravs
de
uma
investigao
sistemtica
onde
procuramos
respostas para solues de problemas.
A metodologia cientfica chegar verdade
atravs da dvida sistemtica e da decomposio
do problema em pequenas partes, caractersticas
que definiram a base da pesquisa cientfica.
Dentre os mtodos disponveis para coleta
de dados da Empresa Status Usinagem Ltda,
usaremos o mtodo de estudo de caso e
ferramentas como pesquisa de campo, entrevistas
e tambm estudos bibliogrficos.
Estes mtodos foram escolhidos por
entendermos ser os mais adequados ao tipo de

situao que encontramos na Empresa Status

Usinagem Ltda, isso facilitar a identificao da
forma que o trabalho realizado.
O estudo de caso: uma categoria de
pesquisa cujo objeto uma unidade que se
analisa profundamente, pode ser caracterizado
como o estudo de uma entidade.
Define-se, como um programa, uma
instituio, um sistema educativo, uma pessoa ou
uma unidade social. Visa conhecer o seu como e
os seus porqus, evidenciando a sua unidade e
identidade prpria. uma investigao que se
assume como particular, debruando-se sobre
uma situao especfica, procurando descobrir o
que h nela de mais essencial e caracterstico.
(VILABOL apud Rodrigo 2008. p.3).
A pesquisa de campo: tem o objetivo
conhecer a realidade dos fatos sem que haja
qualquer maquiagem, fazendo uma abordagem
descritiva e qualitativa observando pontos fortes e
pontos fracos.
Segundo Goldenberg (1999), a pesquisa
qualitativa
no
se
preocupa
com
representatividade numrica, mas sim com o
aprofundamento da compreenso de um grupo
social, de uma organizao, etc.
A entrevista: tem a finalidade de conhecer o
entrevistado e saber qual as suas necessidades,
sua opinio, o que o satisfaz, o que o incomoda, o
que o motiva.
Segundo
HANASHIRO
(2007)
uma
entrevista pode ser caracterizada como uma
conversa intencional, geralmente entre duas ou
mais pessoas e que dirigida por uma das
pessoas com o objetivo de obter informaes
sobre a outra.
Na
pesquisa
bibliogrfica:
adquiri-se
conhecimentos a partir de dados descritos em
livros, artigos de revistas etc. e nos coloca em
contato com tudo que j foi produzido a respeito
do tema de pesquisa, "fala-se de pesquisa
bibliogrfica quando se trata de descobrir textos
(livros, artigos, documentos) sem omitir uma
referncia essencial, mas sem se deixar submergir
pelo que no tem interesse." (Saint-Georges,
1997: 32).
O objetivo geral ajudar o grupo a definir o
alvo do estudo de caso, determinar os dados
pertinentes a serem coletados e que tipo de
tratativa ser dado aos dados coletados.
Resultados
Ao decidir montar a sua estrutura de cargos
e salrios, a empresa pode optar por faz-lo com
uma equipe interna, prpria, ou pela contratao
de uma assessoria externa especializada, quando
no contar com especialistas em condies de

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conduzir o programa segundo todas as suas

exigncias tcnicas (MARRAS, 2009).
Segundo MARRAS (2009), tratando-se da
contratao de consultoria externa, interessante
que seja designado um profissional da empresa
para acompanhar todo o processo de implantao
do programa de cargos e salrios e efetuar o
treinamento do mesmo; para que posteriormente
sej feita manuteno das estruturas do
programa sem ter a necessidade de contratar
novamente um servio de consultoria externa.
PONTES (2008) diz que, o plano deve ser
iniciado pelo planejamento. Nesse momento,
importante lembrar que toda a metodologia
posterior deve ser planejada: como ser realizada
a anlise de cargos, qual ser o mtodo de
avaliao, como ser realizada a pesquisa salarial,
como ser a composio do comit, como as
pessoas sero envolvidas.
Para CHIAVENATO (2004) a construo do
plano de remunerao requer certos cuidados pois
provoca forte impacto nas pessoas e no
desempenho da organizao pelos seus feitos e
conseqncias. O desenho do sistema de
remunerao oferece dois desafios principais: de
um lado, deve capacitar a organizao para
alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro
lado, deve ser moldado e ajustado s
caractersticas nicas da organizao e do
ambiente externo que a envolve.
Segundo CHIAVENATO (2004), existem
nove critrios bsicos na construo de um plano
de remunerao, entre eles destacam-se:
equilbrio interno versus equilbrio externo;
remunerao fixa ou varivel; desempenho ou
tempo de casa; remunerao do cargo ou da
pessoa; igualitarismo ou elitismo; prmios
monetrios ou no-monetrios, etc.
Entende-se que o plano de cargos e salrios
devem ser constantemente atualizados e
revisados, para que no haja alteraes drsticas
que venham modificar sua estrutura. Atravs da
manuteno permanente o programa ter um
menor custo e a organizao no ter a
necessidade de elaborar um novo plano, uma vez
que obteve-se um resultado positivo na
implantao.
Anlise de Cargos
MARRAS (2009) diz que, o conjunto de
funes similares forma-se o carga, que passa a
ser entendido, ainda segundo Zimpeck, como um
grupo de funes idnticas na maioria ou em
todos os aspectos mais importantes das tarefas
que a compem (p.94).
CHIAVENATO (2004), Feita a descrio,
segue-se a anlise do cargo. Em outros termos,
identificando o contedo do cargo (aspectos
intrnsecos), passa-se a analisar o cargo em

relao aos aspectos extrnsecos, ou seja aos

requisitos que o cargo impe a seu ocupante.
Segundo PONTES (2008), para analisar os
cargos so necessrias duas etapas: coleta de
dados e descrio especfica dos cargos. Uma vez
concludo o trabalho, o produto resultante o
catlogo de cargos.
Entende-se que o cargo a unio de todas
as atividades que uma pessoa desempenha no
perodo de trabalho, previamente estabelecido
pela organizao durante a sua contratao. Cada
atividade forma um conjunto de responsabilidades
e deveres. Diante dessa concepo cada
colaborador deve ter uma posio definida dos
graus de responsabilidade do cargo que est
sendo exercido.

Remunerao
Segundo CHIAVENATO (2004) entende-se
que o investimento de trabalho por cada
colaborador dentro de uma organizao
chamado de remunerao. As organizaes esto
interessadas em investir em recompensas para as
pessoas desde que elas possam receber
contribuies ao alcance de seus objetivos.
Observa-se que a remunerao total composta
por trs componentes principais:
Remunerao bsica: composta por
salrio mensal ou por hora;
Incentivos salariais: composto por bnus e
participao nos resultados;
Benefcios: composto por seguro de vida,
seguro sade e refeies subsidiadas, etc.
(CHIAVENATO, 2004, pg. 257).
Entende-se que a remunerao um
pacote de recompensas financeiras e nofinanceiras que o colaborador recebe como forma
de retribuio ao cumprimento de suas funes no
alcance
das
metas
estabelecidas
pela
organizao.
Segundo CHIAVENATO (2004), a maioria
das organizaes paga seus funcionrios na base
de salrios mensais, pois isso reduz os riscos
tanto para o empregador como para o empregado,
assim destacam-se os critrios de bsicos;
Remunerao fixa: a maioria das
organizaes paga seus colaboradores na base se
salrios mensais;
Remunerao varivel: as organizaes
optam por valores flexveis para cargos elevados
como presidentes (em funo dos resultados
operacionais) e vendedores (na base de
comisses de vendas).
Observa-se em autores como DUTRA
(2009), que a remunerao baseada nas tarefas
executadas pela pessoa ou em sua posio na
empresa ainda a mais utilizada. No entanto, o
cargo no continua igual no tempo, ou seja, as

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tarefas e responsabilidades das pessoas esto em

constante alterao (pag.192)
Segundo DUTRA (2009) por meio da
remunerao fixa que as pessoas conseguem
enxergar sua posio relativa na empresa e no
mercado de trabalho. Uma vez estabelecida, ela
ser um parmetro enquanto a pessoa estiver na
empresa. Observa-se em pesquisas que medida
que a remunerao fixa aumentada, h aumento
correspondente
nas
demais
formas
de
remunerao. Assim, se a empresa administrar
bem a remunerao fixa, ter uma boa
administao de sua massa salarial.
As formas tradicionais para estabelecer a
remunerao fixa das pessoas na empresa e no
mercado esto atreladas s tarefas e posio
ocupada pela pessoa na empresa, o que
chamamos de cargo. Para o estabelecimento da
remunerao nas bases tradicionais, so
necessrios os seguintes passos:
Caractersticas e anlise dos cargos
existentes na empresa;
Definio da forma de diferenciar os
cargos na empresa;
Estabelecimento do valor a ser pago para
os diferentes cargos, observando a importncia
relativa dos cargos dentro da empresa e me
relao ao mercado.
Tarefas
e
responsabilidades
que
compem o cargo o que feito ou o que deve
ser feito;
Forma como as tarefas so executadas como feito ou como de ser feito;
Objetivos das tarefas e da posio
ocupada pelo cargo para que feito ou deve ser
feito.
Frequncia de realizao das tarefas
quando feito ou deve ser feito.
Nas
organizaes,
encontramos
normalmente situaes que podem ser definidas
das seguintes formas:
Farefa:
conjunto
de
movimentos
ordenados que visam realizao de uma ao;
Funo ou posto de trabalho: conjunto de
tarefas e responsabilidades atribudas a um
empregado;
Cargo: conjunto de funes semelhantes
quanto a sua natureza e requisitos, atribudas a
um ou mais empregado;
Grupo ocupacional ou famlia de cargos:
agrupamento de cargos de natureza homognea,
como, por exemplo: cargos executivos ou
gerencias, cargos operacinais, cargos tcnicos,
etc.
DUTRA (2009) classifica remunerao
varivel de diferentes formas. Normalmente,
utilizado o foco da distribuio.
A remunerao varivel poder ser:

Participao nas vendas: comisso sobre

a venda ou prmios obtidos por resultados em
campanhas de vendas.

Participao nos resultados: no alcance de

metas previamente negociadas entre a empresa e
os trabalhadores.

Participao nos lucros: uma frao do

lucro obtido pela empresa, onde os acionistas e os
trabalhadores
estabebecem
previamente
o
montante do lucro a ser distribudo.

Participao acionria: a remunerao a

distribuio de aes da empresa em funo de
resultados obtidos em determinado perodo, visa
comprometer as pessoas com resultados de longo
prazo, partindo do pressuposto de que a empresa
ir se desenvolver e ter suas aes valorizadas
no futuro.
Observa-se que em uma era competitiva, a
remunerao fixa tornou-se insuficiente para
motivar e incentivar as pessoas, promover o
comportamento proativo e empreendedor na
busca de metas e resultados excelentes. Diante
disto as empresas esto usando planos de
incentivos para incrementar as relaes de
intercambio com seus colaboradores.
Marras (2009) diz que, a funo de
remunerar responsabilidade de um dos
subsistemas mais importantes da ARH; o setor de
remunerao, tambm conhecido como setor de
cargos e salrios. Observa-se que o salrio no
o
nico
componente
remuneratrio
de
contraprestao do trabalho. Existem tambm os
benefcios, que acabam se somando quele e
compondo a chamada remunerao; por exemplo:
componentes de remunerao varivel, adicionais,
horas extras, comisses, etc.
O salrio representa uma das mais
complicadas transaes, pois, quando uma
pessoa aceita um cargo, ela est se
comprometendo a uma rotina diria, a um padro
de atividades e a uma ampla faixa de relaes
interpessoais dentro de uma organizao e, para
tanto, recebe salrios (CHIAVENATO, 2004).
Com o salrio, muitos objetivos finais
podem ser alcanados pelo indivduo, ele a fonte
de renda que define o padro de vida de cada
pessoa em funo de seu poder aquisitivo.
Segundo CHIAVENATO (2004) para as
organizaes, o salrio representa, a um s
tempo, um custo e um investimento. Custo porque
o salrio se reflete no custo do produto ou do
servio final. Investimento porque representa
aplicao de dinheiro em um fator de produto - o
trabalho - como uma tentativa de conseguir um
retorno maior no curto ou mdio prazo.
Observa-se em Marras (2009) Que existem
diversas maneiras de definir o termo salrio,
dependendo de sua forma de aplicao ou como

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ele se apresenta para o empregado ou para o

empregador.
Algumas das principais definies sobre o
termo salrio so:
Salrio Nominal
aquele que consta na ficha de registro, na
carteira profissional e em todos os documentos
legais. Pode ser expresso em horas, dia, semana,
ms, etc.
Salrio Efetivo
o valor efetivamente recebido pelo
empregado, j descontando as obrigaes legais
(INSS, IR, etc.)
Salrio Complessivo
o que tem inserido no seu bojo toda e
qualquer parcela adicional (hora extra etc.)
Salrio Profissional
aquele cujo valor est expresso na lei e
se destina especificamente a algumas profisses
(por exemplo, mdicos, engenheiros).
Salrio Relativo
a figura de comparao entre um salrio
e outro na mesma empresa.
Salrio Absoluto
o montante que o empregado recebe,
lquido de todos os descontos, e que determina o
seu oramento.
Por sua vez, os benefcios proporcionam
condies para que cada pessoa possa desligarse das preocupaes cotidianas e concentrar-se
nas atividades do trabalho para satisfazer
necessidades mais elevadas.
Para CHIAVENATO (2004) Benefcios
Sociais so certas regalias e vantagens
concedidas pelas organizaes, a ttulo de
pagamento adicional dos salrios totalidade ou a
parte de seus funcionrios. Constituem geralmente
um pacote de benefcios e servios que faz parte
integrante da remunerao do pessoal. Os
benefcios e servios sociais incluem uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas
pela organizao, como assistncia mdicohospitalar,
seguro
de
vida,
alimentao
subsidiada, transporte, pagamento de tempo no
trabalhado, planos de penso ou aposentadoria
etc.
Para MARRAS (2009) o salrio no o
nico
componente
remuneratrio
de
contraprestao do trabalho. Existem tambm os
benefcios, que acabam se somando quele e
compondo a chamada remunerao, bem como
podero existir outras verbas de crditos a
acrescentar, como por exemplo: componentes de
remunerao varivel, adicionais, horas extras,
gratificao, bnus, comisses etc.
Observa-se que o benefcio um importante
mecanismo
de
atrao
e
reteno
de
colaboradores talentosos na Empresa. Possui um
papel importante, pois vai de encontro com as

necessidades do trabalhador e faz com que o

mesmo se sinta motivado para atender as
expectativas da empresa.
Discusso
A Status Usinagem Ltda. uma empresa
de mdio porte com lucro presumido que
apresenta sociedade limitada. composta
atualmente por trs scios, organizada pelo
sistema de quotas e possui entre 50 e 99
colaboradores.
A organizao est inserida no ramo
industrial, desenvolvendo servios de usinagem
em diversas matrias-primas para o setor
aeronutico e aeroespacial. Atualmente est
instalada em uma rea de 3.941,23m com
2.356,97m de rea construda e possui um
parque de 39 mquinas composto por 8 tornos e 8
fresas convencionais, 2 retficas, 12 CNC e 7
tornos, 1 tridimensional e 1 projetor de imagem.
De acordo com as entrevistas realizadas
com os trs scios da empresa, percebe-se que
os desafios da gesto de talentos resumem-se em
perceber que os colaboradores esto sendo
valorizados de acordo com seu desempenho e,
dessa forma, a empresa tenta reter esse
profissional. Sendo assim, os scios percebem
que um plano de cargos e salrios pode ajudar na
reteno de talentos desde que seja coerente,
tenha avaliaes de desempenho, feedback,
treinamentos
e
acompanhamento
dos
colaboradores dentro da organizao.
Atualmente, os gestores identificam os
profissionais de destaque por meio de sua
experincia profissional e de vida. Elaboram as
consideraes de cada colaborador, tanto no seu
lado pessoal, como no profissional, porm sabem
que podem cometer injustias, por utilizar muito da
subjetividade.
Percebem que os profissionais vo embora
no apenas por salrio, mas tambm por falta de
reconhecimento do bom empenho ao realizarem
os trabalhos dirios. Sendo assim, os scios
acreditam que isso pode mudar a partir de um
plano para manter esses talentos, uma vez que
atualmente
tornou-se
fundamental
avaliar,
mensurar, treinar, valorizar e reconhecer
profissionais de bom desempenho, pois isso pode
fazer com que ele se sinta valorizado e no tenha
interesse em mudar de emprego.
Desta forma, adotar procedimentos que
sejam imparciais e claros, faz com que os
colaboradores no se sintam injustiados. No
decorrer
das
entrevistas,
os
gestores
demonstraram
crena
na
viabilidade
de
implantao de um plano de cargos e salrios,
pois reconhecem que tal ao traria aos
colaboradores mais entusiasmo em executar suas
funes, pois saberiam que sero avaliados,

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mensurados, reconhecidos objetivamente e, caso

houvesse a necessidade seriam realizados
investimento de maneira objetiva e construtiva
para ambas as partes (empresa e colaborador).

Concluso
Entende-se que a poltica de Recursos
Humanos da empresa deve ter um formato a
possibilitar a reteno de talentos, isso significa
dar condies agradveis de ambiente de trabalho
motivador, uma justa remunerao juntamente
com um plano de carreira, pois pessoas tende a
ficar mais tempo nas melhores empresas e mais
motivadas. Sabemos tambm que essa motivao
independe de recursos, pois existem infinidades
de medidas para que isso acontea e sem custo,
podemos citar a descentralizao do poder, pois j
no podemos deixar que todas as decises fiquem
somente a cargo da diretoria sem ouvir o cho de
fabrica.
Uma boa liderana tambm responsvel
por melhorar o ambiente de trabalho e
conseqentemente melhor resultado financeiro.
Vale tambm expor a toda empresa seus
valores, tica, normas, conduta da empresa, pois
transmite mais seriedade para os colaboradores.
Mudanas sempre tero resistncia,
portanto no fcil fazer uma transformao da
noite para o dia, muitas pessoas devero ser
substitudas formando uma nova equipe motivada
e com vontade de mudar.

- PONTES, B. R., Administrao de Cargos e

Salrios, 13. ed., So Paulo: LTR, 2008.
- RODRIGO, Jonas. Estudo de Caso
Fundamentao Terica. Brasilia:Vesticon, 2008,
Disponvel em
<http://www.vestcon.com.br/ft/3116.,pdf>. acesso
25 abril 2011.
- SAINT-GEORGES, Pierre de. Pesquisa e crtica
das fontes de documentao nos domnios
econmicos, social e poltico. In: ALBARELLO,
Luc et al. Prticas e Mtodos de Investigao
em Cincias Sociais. Lisboa: Gradiva
Publicaes Ltda., p. 15-47, 1997.
- ZIMPECK, Beverly G. Administrao
salrios. So Paulo, Atlas, 1990.

de

Referncias
- CHIAVENATO, Idalberto: Administrao de
recursos humanos: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes, 7. ed. ,
Rio de Janeiro, Elsevier, 2004
- DUTRA, S. J., Gesto de Pessoas: modelo,
processos, tendncias e perspectivas. So
Paulo: Atlas, 2009.
- HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA,
Maria Luisa Mendes e ZACCARELLI, Laura,
Menegon (orgs.). Gesto do Fator Humano uma viso baseada em Stakeholders. So
Paulo: Saraiva, 2007.
- MARRAS, Jean Pierre. Administrao de
recursos humanos: Do operacional ao
estratgico. So Paulo: Saraiva, 2009
- SOUZA, Maria Zlia de Almeida et al.
Cargos, Carreiras e Remunerao. Rio de
Janeiro: Ed. FGV, 2005.

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