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Apresentao ................................................................................................................................

3
Aula 1: ........................................................................................................................................... 4
Introduo ................................................................................................................................ 4
Contedo .................................................................................................................................. 5
Contextualizao ............................................................................................................... 5
Contextualizao ............................................................................................................... 5
Conceito de estratgia...................................................................................................... 6
O Planejamento Estratgico ............................................................................................ 9
O que o Planejamento Estratgico pode proporcionar ........................................... 10
Misso ................................................................................................................................ 11
Viso ................................................................................................................................... 11
Valores ............................................................................................................................... 12
Aes internas .................................................................................................................. 16
Atividade proposta ............................................................................................................. 17
Referncias ............................................................................................................................. 17
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 18
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21
Aula 2: ......................................................................................................................................... 23
Introduo .............................................................................................................................. 23
Contedo ................................................................................................................................ 24
Anlise da competitividade e as cinco foras competitivas .................................... 24
As cinco foras de Porter, as cinco foras competitivas .......................................... 25
Influncias externas......................................................................................................... 25
Novos entrantes (novos concorrentes) ....................................................................... 26
Poder de negociao (ou barganha) dos fornecedores ........................................... 27
Poder de negociao (ou barganha) dos compradores ou clientes/pacientes ... 28
Ameaa dos servios substitutos.................................................................................. 30
A rivalidade entre as empresas existentes .................................................................. 31
Diagnstico estratgico .................................................................................................. 33
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 34
Atividade proposta ............................................................................................................. 37
Referncias ............................................................................................................................. 37
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 38

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Chaves de resposta ..................................................................................................................... 42


Aula 5: ......................................................................................................................................... 44
Introduo .............................................................................................................................. 44
Contedo ................................................................................................................................ 45
Objetivos organizacionais .............................................................................................. 45
O processo do estabelecimento dos objetivos.......................................................... 45
Abordagem quantitativa................................................................................................. 48
Monitorao da estratgia ............................................................................................. 48
Monitorao como instrumento administrativo ....................................................... 50
Fases do processo de controle e monitorizao estratgica .................................. 51
Nveis de controle ............................................................................................................ 52
Atividade proposta .......................................................................................................... 52
Referncias ............................................................................................................................. 53
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 53
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 58
Aula 6: ......................................................................................................................................... 60
Introduo .............................................................................................................................. 60
Contedo ................................................................................................................................ 61
Planos ttico e operacional ........................................................................................... 61
Tipos de polticas ............................................................................................................. 61
Tipos de nveis de planejamento empresarial ........................................................... 62
Nveis de planejamento em termos de diviso do trabalho empresarial ............. 62
Planejamento operacional como um sistema ........................................................... 63
Tipos de planos operacionais........................................................................................ 64
Orientaes do planejamento ...................................................................................... 65
Os seis passos do processo de planejamento ........................................................... 65
Como os planos estratgicos e tticos se ajudam mutuamente ........................... 66
Classificao do Planejamento Operacional .............................................................. 66
Grfico de Gantt ............................................................................................................... 66
Atividade proposta ............................................................................................................. 66
Referncias ............................................................................................................................. 67
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 67
Exerccios de fixao ........................................................................................................... 69
Conteudista ................................................................................................................................. 70

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isto altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas neste contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cclica. As estratgias devem ser desenvolvidas a fim
de que as organizaes possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilbrio capaz de assegurar sua misso e permitir o alcance de metas.
Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos:
1.

Identificar

as

estratgias

como

ferramenta

importante

para

as

organizaes de sade.
2. Compreender os mtodos e tcnicas, o diagnstico e os referenciais
estratgicos na elaborao de um planejamento.
3. Compreender as etapas de elaboraes de um planejamento estratgico
para uma organizao de sade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Introduo
Nesta aula, voc ter a oportunidade de compreender de maneira mais
apropriada as escolas estratgicas e o planejamento como ferramenta
indispensvel para o desenvolvimento das organizaes de sade, percebendoo como uma ferramenta de gerenciamento significativamente contextualizada
ao cenrio do mercado atual, em uma poca em que a informao est
disponvel e democratizada. O processamento desta em um novo saber garante
maior competitividade e resolutividade Organizao.
Objetivo:
1. Apresentar os conceitos iniciais, a contextualizao da estratgia, alm de
identificar as escolas da estratgia;
2. Conceituar planejamento estratgico e compreender a misso, viso e
valores.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Contedo
Contextualizao
H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cclica. As estratgias devem ser desenvolvidas a fim de
que as organizaes possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilbrio capaz de assegurar sua misso e permitir o alcance de metas.

Ateno
O setor de sade possui caractersticas prprias por contar com
dois cones peculiares: o fator poltico e o fator social. Um fator
importante para as organizaes de sade estabelecer
antecipadamente suas estratgias, focando a mudana. No h
dvidas de que o sucesso das organizaes em sade passa
necessariamente pelo nvel de integrao de suas aes
especficas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.

Contextualizao
H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma


ferramenta atualizada e cclica. As estratgias devem ser desenvolvidas a fim de
que as organizaes possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilbrio capaz de assegurar sua misso e permitir o alcance de metas.

Ateno
O setor de sade possui caractersticas prprias por contar com
dois cones peculiares: o fator poltico e o fator social. Um fator
importante para as organizaes de sade estabelecer
antecipadamente suas estratgias, focando a mudana. No h
dvidas de que o sucesso das organizaes em sade passa
necessariamente pelo nvel de integrao de suas aes
especficas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.

Conceito de estratgia
Ao longo dos tempos, o conceito de estratgia foi usualmente aplicado no
sentido militar. Segundo Ghemawat (2000), a estratgia um termo usado
pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante
chefe-militar. Segundo Suz Tzu, a estratgia o mais importante trabalho de
uma organizao. Em situaes de vida e morte, isto o Tao da sobrevivncia
ou da extino. Este estudo no pode ser negligenciado.(Sun Tzu, A Arte da
Guerra ).
Drucker (1992) considera a estratgia como um conjunto de hiptese a respeito
da realidade; os cenrios onde se desenvolvem as empresas. Chandler (1962)
escreve que a estratgia pode ser definida como a determinao de metas e de
objetivos bsicos, a longo prazo, de uma empresa, bem como a adoo de
cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas.
Alm disso, outros autores como Mintezberg e Quinn (2001) definem estratgia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

como um padro ou plano para interagir as principais metas, polticas e


sequncia de ao de uma organizao.
Estratgia ento "a principal ligao entre fins e objetivos e polticas
funcionais de vrios setores da empresa e planos operacionais que guiam as
atividades dirias" (HOFER; SCHENDEL,1978, p. 13), isto , significa a escolha
dos meios e sua articulao, ou alocao de recursos para atingir os objetivos,
que contempla, alm da elaborao de um plano por meio de uma sistemtica
e sucessivas etapas, a execuo e o controle das aes ali estabelecidas, ou
seja, o que far para atingir os objetivos propostos.
A estratgia pode ser considerada como a arte de enxergar, de estabelecer, de
se apropriar de uma nova ordem, de uma nova e melhor posio da
organizao frente ao mercado, aos desafios, para alcanar o xito empresarial,
os objetivos estabelecidos, as metas traadas. Assim, [...] 3. P. ext. Arte de
aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos especficos.
4. P. ext. Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos
especficos [...] (FERREIRA, 1986, p. 726)
Compreenda a evoluo do pensamento estratgico:

Perodo

Dcada de 50

Dcada de 60

A partir de 70

Tema central

Planejamento

Planejamento

Estratgia

organizacional e corporativo

corporativa

controle
Conceitos

e Oramento

tcnicas

financeiro

principais

Avaliao

Planejamento do Unidade
crescimento
de

estratgia

de negcios
Retorno da fatia de

projetos

mercado

Implicao

Gerenciamento

Desenvolvimento

Integrao

organizacional

Financeiro

dos

controle

do
financeiro

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

departamentos

com estratgico

de planejamento Planejamento
corporativo

estratgico como um

Difuso

das dialogo

entre

organizaes

corporao

multifuncionais

divises

a
suas

Final de 70 incio Fina80 de incio Final de 90 incio 2000


80

90

Anlise

da A

indstria

da Inovao e estratgia

da vantagem

competio
Escolha

questo

competitiva
de Fontes

mercados,

de Vantagens competitivas por meio da

vantagens

segmentao

inovao estratgica, competindo com

e competitiva

posicionamento

dentro

adaptao do conhecimento ao novo, era


da digital e economia em rede

organizao.
Aspectos
dinmicos

da

estratgia
Analise

dos Analise

competidores

de Flexibilidade organizacional e rpidas

recursos, analise respostas,

gerenciamento

das

conhecimento

competncias

aprendem,

organizacionais,

mveis de mercado

do

organizaes

competindo

com

que

padres

analise dinmica,
receptividade
vantagens

e
de

mover-se
primeiro
Desinteresse
pelas

Reestruturao

A empresa baseada em redes e no

unidades organizacional e conhecimento

de negcios no reengenharia de A organizao virtual

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

atrativas

processos

Gerenciamento

Construo

da

cadeia

valor

de

de novas
competncias
partir

a
das

alianas
estratgicas
Gerenciamento
dos

recursos

humanos

novas estruturas
organizacionais

O Planejamento Estratgico
Segundo Oliveira (2006), planejamento estratgico o processo administrativo
que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico normalmente pede responsabilidade da alta direo
da empresa, tanto na formulao da estratgia, dos objetivos, quanto na
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em
conta as condies externas e internas empresa de sade e sua evoluo
esperada.
Importante

salientar

que

necessrio

uma

coerncia

com

todo

organizacional, tendo sustentao decisria.


Ao tratar do planejamento estratgico, alguns pontos e termos-chaves precisam
ser definidos. Processo decisrio, definio de prioridades, risco, escolhas e,
principalmente, integrao. A empresa de sade deve saber olhar para o futuro
e se guiar neste documento. Alm disso, desdobrar nos planejamentos ttico e

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

operacional, que so realizados a mdio e curto prazo, enquanto o


planejamento estratgico a longo prazo.
O planejamento de longo prazo, conforme descreve Boucinhas (1972), consiste
na explicao de uma estratgia detalhada e programada no tempo, em termos
de demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta consenso da
alta administrao da empresa de sade. Alm disso, os fatores ambientais,
aliados a uma acelerao da taxa de mudana e consequente reduo do
tempo necessrio para tomadas de decises podem trazer impacto para a
empresa, pois os efeitos favorveis ou no das foras ambientais podem ter um
carter temporal e varivel. Assim, os trs tipos de planejamento devem ser
coexistentes e ser trabalhados continuamente.

O que o Planejamento Estratgico pode proporcionar


Realizar um planejamento estratgico pode proporcionar alguns pontos
importantes para a empresa de sade, segundo Marcondes e Cesar, adaptado
de Greenley (2005):
Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organizao;
Chama a ateno da organizao para as mudanas;
Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos
predeterminados;
Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao;
Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas;
Ajuda os administradores a relatar as principais decises de maneira mais
efetiva e a estabelecer objetivos;
Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de
oportunidades;
Coordena a execuo das tticas que compem o plano;
Permite integrao de todas as funes de marketing em um esforo
combinado;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

10

Cria uma estrutura para comunicao interna entre as pessoas;


Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidade individuais e
contribui para a motivao;
Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para
enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.

Misso
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se
deve seguir (estratgia)(ALMEIDA, 2003). Depois de ordenar as ideias, so
ordenadas as aes, que a implementao do plano estratgico, para que,
sem desperdcio de esforos, siga na direo pretendida.
Uma

etapa

importante

do

desenvolvimento

de

uma

estratgia

desenvolvimento da misso. A misso est relacionada com a atividade-fim da


empresa e com o propsito da organizao. Segundo Marcondes e Cesar
(2005), misso organizacional uma proposta da razo pela qual a organizao
existe.
Segundo Kotler (1988), uma misso bem-definida e explcita pode desenvolver
nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e
realizao, alm de atuar como mo invisvel que os guia para um trabalho
independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da
empresa. Em geral, a misso de uma organizao apresenta informaes como
os tipos de produto ou servio que a empresa oferece, quem so seus clientes
e que valores importantes possuem. A misso uma declarao muito
importante, ampla da diretriz organizacional. A misso muitas vezes vem
resumida e documentada em uma declarao de misso.

Viso
No contexto do planejamento, h tambm a figura da viso, ou seja, como a
organizao quer ser vista e reconhecida no futuro. A viso permite vislumbrar

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

11

novos horizontes para a organizao e ajuda os colaboradores a distinguirem o


que vale a pena desejar conseguir, pois ela estabelece sentido e foco para as
aes da organizao, inspirando as aes que devem ser tomadas no presente
para repercutir no futuro.
A viso da empresa pode ser entendida como articulao das aspiraes de
uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 1994) ou idealizao de um futuro
desejado para as empresa. (COLLINS; PORRAS, 1993).
Segundo Oliveira(2006) a viso deve ser resultante do consenso e do bomsenso de um grupo de lderes e no da vontade de uma pessoa.

Valores
Os valores representam o conjunto de princpios e crenas fundamentais de
uma empresa, bem como fornecem sustentao s suas principais decises.
Segundo Oliveira (2005), os valores devem ter forte interao com as questes
ticas e morais da empresa.
Os valores devem manter todos os colaboradores em um sentido certo, na
mesma trajetria. preciso que todos tenham a clara compreenso do
realmente importa, para que, nos momentos de dificuldade, saibam como agir.
Visualize alguns exemplos de viso, misso e valores:
Exemplos de Misso:

Misso da Estcio
EDUCAR PARA TRANSFORMAR
Integramos academia e gesto para oferecer uma educao transformadora ao
maior nmero de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

12

Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho


de 2014.

Misso da Petrobrs
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios adequados as necessidades de
seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde
atua.
Fonte: www.petrobras.com.br/ri-port

Misso da rede dor


Prestar

atendimento

mdico-hospitalar

de

alta

eficcia,

com

equipes

qualificadas e motivadas, respeitando a tica e o indivduo em seu contexto


social.
Fonte: http://www.rededor.com.br/missao-e-valores acesso em 21/04/2014

Misso do hospital Israelita

Oferecer excelncia de qualidade no mbito da sade, da gerao do


conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a
contribuio

da

comunidade

judaica

sociedade

Fonte::

http://www.einstein.br/busca/busca.aspx?k=*missao* acesso em junho de


2014.

Misso da Amil
Nossa misso ajudar as pessoas a viver de forma mais saudvel e contribuir
para que o sistema de sade funcione melhor para todos.
Fonte: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao
acesso em junho de 2014.
Exemplos de viso:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Viso da Estcio
Ser reconhecida como a melhor opo em Educao Superior para alunos,
colaboradores e acionistas.
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho
de 2014.

Viso Do Hospital Albert Einstein


Ser lder e inovadora na assistncia mdico-hospitalar
Fonte: www.eisntein.br acesso em 21/04/2014
Exemplos de Valores:

Valores da Estcio
GENTE EDUCANDO GENTE

Foco no aluno - O aluno nossa razo de ser.

Gente e Meritocracia - Valorizamos e reconhecemos o mrito do maior ativo


que possumos: nossa gente.

Inovao - Devemos criar e ousar sempre.

Simplicidade - Devemos ser simples para sermos geis e austeros.

Resultado - Perseguimos resultados extraordinrios com paixo e mtodo,


agindo sempre como donos.

tica - No toleramos desvios de conduta.

Excelncia - Perseguimos a excelncia na prestao de servios dentro e fora


da sala de aula.

Hospitalidade - Tratamos as pessoas como gostamos de ser tratados.

Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho


2014.

Valores e princpios de conduta da REDE D'OR


Competncia,

Credibilidade,

Desenvolvimento,

Humanizao,

Integridade,

Respeito.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

14

Fonte: http://www.copador.com.br/missao-e-valores

Valores da Amil

Estamos construindo uma empresa, e no um negcio.

O cliente hspede em nossa empresa.

Nosso produto deve ser original. Tenhamos orgulho dele.

Deve haver muito espao para a opinio e nenhum para a dissidncia. Sejamos
um time.

A verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e


fornecedores.

Clientes e fornecedores so parceiros de nossas ideias e de nossos objetivos.

Profissionalismo com ausncia total de protecionismo. Sejamos o mais justos


possvel.

A preocupao com o desenvolvimento de pessoal deve ser permanente.

No devemos ter preconceitos.

A seriedade de nossa empresa deve ser incontestvel.


Fonte: www.amil.com.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp
Acesso em abril de 2014.

Declarao de Misso
Segundo Marcondes e Cesar (2005), so as seguintes informaes que devem
constar na declarao de misso:
Produto ou servio da empresa essa informao identifica os bens e ou
servios produzidos pela organizao o que ela oferece a seus clientes.
Mercado essa informao descreve os clientes da organizao quem so,
onde esto constituem os temas comuns.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

15

Tecnologia essa informao geralmente inclui tpicos como instrumentos,


mquinas, materiais, tcnicas e processos usados para produzir os bens e
servios da organizao.
Objetivos da empresa a administrao deve garantir que quaisquer
objetivos

organizacionais

mais

especficos

sejam

consistentes

com

as

referncias gerais e com os objetivos da organizao que aparecem na


declarao demisso.
Filosofia da empresa as declaraes de filosofia da empresa (tambm
chamadas de credo) normalmente aparecem como parte da declarao de
misso ou no material que a acompanha. A filosofia uma declarao que
reflete as crenas e os valores bsicos da empresa e sua funo guiar os
membros da organizao na conduo dos negcios.
Imagem pblica geralmente as declaraes de misso apresentam alguma
referncia direta ou indireta. Alm da misso, valores e viso, a organizao de
sade tambm precisa definir seu negcio e seus clientes-alvo. Parece estranho
que essa metodologia possa ser aplicada empresa da rea de sade, porm o
mercado altamente competitivo e existem inmeras nuances que devem ser
tratadas. J em 1989 Drucker tratava da importncia em identificar o negcio.

Aes internas
Segundo Tavares (1991), negcio a linha mestra que a alta direo da
empresa anota para orientar suas aes internas e tornar possvel a
continuao da empresa no ambiente em que ela atua. Uma organizao de
sade pode atuar em diferentes frentes e por isso a sua definio muito
importante.
Importante tambm definir o cliente-alvo, pois assim ela poder direcionar
seus produtos e servios oferecidos. Esses clientes so os que a organizao
entender que utilizar seus produtos e servios. Um hospital poder atender

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

16

ao SUS, a determinados planos de sade, por exemplo. Alm disso, a


segmentao do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa fsica ou
jurdica, localidade, reticncia.
Quando a organizao de sade possui essas informaes, poder definir, por
exemplo se ter nfase no cuidado da sade, o health care, ou se estar
relacionada aos servios oferecidos, como exames, internaes, cirurgias etc.

Atividade proposta
Com base na empresa em que trabalha, procure identificar a misso, a viso e
os valores e como foi possvel chegar a esses elementos.
Importante tambm definir o cliente-alvo, pois assim ela poder direcionar
seus produtos e servios oferecidos. Esses clientes so os que a organizao
entender que utilizar seus produtos e servios. Um hospital poder atender
ao SUS, a determinados planos de sade, por exemplo. Alm disso, a
segmentao do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa fsica ou
jurdica, localidade.

Referncias
KRAUSE, D. G. A arte da guerra para executivos. So Paulo, Makron
Books, 1996.
SENGE, P et all. A quinta disciplina caderno de campo. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1997.
PORTER, M e TEISBERG, E. Repensando a Sade,Porto Alegra, Bookman,
2007.
Kaplan, R. e Norton, D. Mapas Estratgicos, Rio de Janeiro, Campus,2004.
Mintzberg, H. Ascenso e Queda do Planejamento estratgico, Porto
Alegre, Bookman, 1994.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

17

Bethlem, A. Estratgia Empresarial, So Paulo, Atlas, 1997.


Certo, Samuel C. & Peter, J.P. Admiistraao Estratgica. Pearson, Sp,
2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de.

Planejamento Estratgico.

Conceito,Metodologiss e Pratoicas. Atlas, RJ, 2006.

Exerccios de fixao
Questo 1
Estratgia a principal ligao entre fins e objetivos e polticas funcionais de
vrios setores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades
dirias, pois:
a) um termo usado pelos antigos gregos, para os quais significava um
magistrado ou comandante chefe-militar.
b) Considera a estratgia como um conjunto de hipteses a respeito da realidade.
c) Significa a escolha dos meios e sua articulao, ou alocao de recursos para
atingir os objetivos, que contempla, alm da elaborao de um plano por meio
de uma sistemtica e sucessivas etapas, a execuo e o controle das aes ali
estabelecidas, ou seja, o que far para atingir os objetivos propostos.
d) a articulao entre o saber e o pensar, por intermdio dos planos e aes das
tarefas que sero realizadas pelo nvel institucional.
Questo 2
A estratgia pode ser considerada como:
a) Um ato isolado que no pode ser aplicado nas organizaes de sade.
b) Um ato integrado, mas que no se aplica nas organizaes de sade, pois
seguem uma norma do Governo Federal.
c) Arte de aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos
especficos.
d) A arte de buscar solues para desenvolver o faturamento hospitalar.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

18

Questo 3
Existe uma evoluo do pensamento estratgico, onde pode-se afirmar que na
dcada de 50...
a) Houve a construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Existiu fontes de vantagens competitivas dentro da organizao e aspectos
dinmicos da estratgia.
c) A empresa era baseada em redes e no conhecimento.
d) Houve planejamento organizacional e controle.
Questo 4
Existe uma evoluo do pensamento estratgico, onde podemos considerar no
final da dcada de 80 e incio da de 90:
a) Construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organizao e aspectos dinmicos
da estratgia.
c) A empresa baseada em redes e no conhecimento.
d) Planejamento organizacional e controle.
Questo 5
H uma evoluo do pensamento estratgico em que se pode considerar, a
partir do ano 2000:
a) Construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organizao e aspectos dinmicos
da estratgia.
c) Vantagens competitivas por meio da inovao estratgica, competindo com
adaptao do conhecimento ao novo, era digital e economia em rede.
d) Planejamento organizacional e controle.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

19

Questo 6
O que voc compreende por misso?
a) Razo de ser da organizao.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) A estratgia a ser seguida por uma organizao.
Questo 7
Como pode ser definida a viso?
a) Razo de ser da organizao.
b) Com o a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) A estratgia a ser seguida por uma organizao.
Questo 8
Como podem ser compreendidos os valores de uma organizao?
a) Razo de ser da organizao.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) Os elementos que pautam a organizao, caracterizando-a como tal.
Questo 9
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informao que
deve constar na declarao de misso:
a) Produto ou servio da empresa
b) A viso empresarial
c) Os planos estratgico, ttico e operacional
d) Como a organizao quer ser vista ou reconhecida
Questo 10
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informao que
deve constar na declarao de misso:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

20

a) Filosofia da empresa
b) O plano operacional padro (POP)
c) Os cenrios estratgicos
d) As metas que sero estabelecidas

Aula 1
Exerccios de fixao
Questo 1 - C
Justificativa: A partir do processo decisrios estabelecido na estratgia,
desenvolvem-se os planos ttico e operacional, articulando as estratgias com
as aes.
Questo 2 - C
Justificativa: A estratgia propicia uma viso ampla das organizaes, no
contexto do ambiente onde est inserida, podendo escolher o melhor caminho
a seguir, em busca de seus objetivos.
Questo 3 - D
Justificativa: Na dcada de 50 ainda no existia a viso integrada das aes,
sendo a estratgia apenas elemento de planejamento organizacional, restrito, e
de controle.
Questo 4 - B
Justificativa: A partir da dcada de 80 j havia indcios de que as organizaes
precisavam olhar com mais ateno para o ambiente e buscar a vantagem
competitiva a partir dessa anlise.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

21

Questo 5 - C
Justificativa: H uma insero das organizaes em um ambiente cada vez mais
competitivo e inovador, onde a economia em rede se faz necessrio, at pela
popularizao da internet.
Questo 6 - A
Justificativa: A misso define o norte que a organizao seguir.
Questo 7 - B
Justificativa: Viso estabelece como a empresa quer ser vista ou reconhecida
em um determinado tempo no futuro.
Questo 8 - D
Justificativa: Os valores norteiam as diretrizes organizacionais na medida que
delimitam as aes com base nesse contexto.
Questo 9 - A
Justificativa: A misso, por ser a razo de ser da organizao, precisa
compreender e ter declarada seu produto ou servio.
Questo 10 - A
Justificativa: A filosofia uma declarao que reflete as crenas e os valores
bsicos da empresa e sua funo guiar os membros da organizao na
conduo dos negcios.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

22

Introduo
A partir do momento que possvel compreender as cinco foras de Porter, em
uma viso sistmica do negcio, ou seja, da organizao de sade com seus
servios e aes, necessrio analisar o ambiente interno e externo.
Compreender esse ambiente diagnosticar a situao atual da organizao,
compreendendo a sua relao com o ambiente externo.
As organizaes de sade esto inseridas em um ambiente que proporciona
cada vez mais a necessidade de anlise para que se possa buscar novas
oportunidades de negcios, produtos e servios.
Bons estudos!
Objetivo:
1. Conhecer a anlise da competitividade e as cinco foras competitivas;
2. Conceituar viso sistmica e ambientes externo e interno.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

23

Contedo
Anlise da competitividade e as cinco foras competitivas
Pode-se dizer que nas empresas do setor de sade h uma grande necessidade
de sistemas de gesto que lhes garantam maior competitividade atravs de
maior qualidade na prestao de seus servios, que direcionado no apenas
para a satisfao de seus clientes (ou pacientes), mas em obter a soluo de
um problema de sade existente ou at mesmo prevenir um problema. Nesse
contexto, h uma necessidade de que todo o sistema deva ser cuidadosamente
planejado e acompanhado para que as empresas desse ramo posam avaliar
constantemente os resultados de suas aes.
A gesto da qualidade do setor de sade deve ser capaz de contemplar a
necessria integrao entre as decises estratgicas de uma organizao, a
anlise estrutural das indstrias inseridas em um mesmo ambiente competitivo,
o poder de fornecer servios que atendam aos requisitos dos clientes,
respeitando as normas e regulamentes pblicos e privados, assim como a
pretenso de superar a satisfao desses clientes.
Segundo Porter (1986), a competio em determinado setor industrial
influenciada por um conjunto de cinco principais foras competitivas: ameaa
de empresas ingressantes, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder
de barganha. Novas empresas, no somente no setor de sade, querem ganhar
parcela de mercado e devem estar dispostas a consumir recursos substanciais.
Com isso, podem causar a queda de preos ou a reduo dos lucros das
empresas existentes. No entanto, de se esperar que haja uma reao das
empresas existentes, isto , se as barreiras j no forem altas, o que significa
ameaa pequena para a entrada de novos concorrentes.
As cinco foras competitivas so definidas atravs de um panorama de
determinantes que as caracterizam no mercado, permitindo um entendimento
do que est ocorrendo ou que pode ocorrer nesse ambiente da indstria.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

24

As cinco foras de Porter, as cinco foras competitivas


As cinco foras competitivas podem ser compreendidas dentro do contexto das
cinco foras de Porter (1986) e podem ser descritas como uma ferramenta que
auxilia a definio de estratgia da empresa e leva em considerao tanto o
ambiente externo quanto o interno.

(Figura representativa das cinco foras de Porter.)

As cinco foras de Porter (1986) causam impacto sobre o desempenho da


sade. Podem ser representadas pela figura:

Influncias externas
Cada uma dessas foras descritas por Porter (1986) deve ser analisada em um
nvel de detalhamento considervel, pois, para uma empresa de sade
desenvolver uma estratgia competitiva, precisa estar em consonncia com tal
estrutura. Tais influncias externas so:
As ameaas de novos entrantes;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

25

O poder de negociao dos fornecedores;


O poder de negociao dos compradores;
As ameaas de servios substitutos;
A rivalidade entre as empresas existentes.
Podem-se ainda analisar essas cinco foras, acompanhe a seguir.

Novos entrantes (novos concorrentes)


Determinantes:
Diferenas de produtos patenteados;
Imagem da marca;
Custo de mudana;
Exigncias de fundos;
Acesso distribuio e aos canais;
Vantagens de custo absoluto;
Curva de aprendizado, know-how;
Acesso a insumos, matrias-primas;
Poltica governamental;
Regulamentao legal;
Retaliao esperada.
Segundo Porter (1986), essa fora refere-se ao grau de competitividade do
mercado (da sade) ou at que ponto as empresas so capazes de entrar no
mesmo e concorrer por clientes. Os novos entrantes em um setor da sade
trazem novas capacidades, novos servios, o desejo de ganhar participaes no
mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relao s
barreiras: a existncia j consolidada de barreiras de entrada, que sabemos na
rea de sade se apresenta de e forma substancial, tanto pela regulamentao
pelos grupos j existentes, e a ameaa de reao dos competidores j
estabelecidos (PORTER, 1986).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

26

Ateno
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou
encontrar uma maior participao no mercado, nesse caso, na
sade, determinado pela ATRATIVIDADE deste, ou seja, o
quanto o mercado possui requisitos que o condicionam a uma
nova empresa se estabelecer. Quanto maior for a possibilidade
desse novo entrante ocorrer, menor ser a atratividade, ou seja,
quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de
retaliaes, menor ser a ameaa de novos entrantes.

Poder de negociao (ou barganha) dos fornecedores


Determinantes:
Custos de mudana;
Diferenciao de insumos;
Concentrao de fornecedores;
Presena (ou inexistncia)de insumos substitutos;
Importncia do volume para os fornecedores;
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao;
Ameaa de integrao para frente ou para trs;
Custo em relao s compras totais do setor;
Custo de mudana de fornecedores;
Custo em relao ao total comprado na indstria.
O poder de negociao dos fornecedores capaz de exercer ameaa ao
desempenho das empresas de uma indstria da sade atravs da elevao dos
preos ou da reduo da qualidade dos bens e servios.
Assim, os fornecedores poderosos dispem de condies para forar a reduo
da rentabilidade de um setor que no consiga compensar os aumentos de
custos nos prprios preos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

27

Ateno
Analisando a rea da sade, pode-se afirmar que o grupo de
fornecedor poderoso na medida em que consegue esse
mercado que dominado por poucas empresas, sendo mais
concentrado que o setor comprador. Alm disso, esse produto
ou servio diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudana que o comprador enfrenta para trocar esse
fornecedor. claro que um fornecedor com mais poder de
negociao afetar a rentabilidade daqueles que no tm,
impondo prazos, condies de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, entre outros.
Quanto menor for a importncia do setor consumidor para os
fornecedores e maiores forem os custos de mudana de
fornecedor, maior ser o potencial de impacto negativo no
desempenho. Por outro lado, se a importncia dos produtos
fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receber um
menor impacto dessa fora.

Poder de negociao (ou barganha) dos compradores ou


clientes/pacientes
Determinantes:
Concentrao de compradores;
Volume de compradores;
Lucros dos compradores;
Produtos substitutos;
Capacidade de empurrar produtos;
Sensibilidade a preos;
Preo/compras totais;
Diferena entre produtos;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

28

Imagem da marca;
Ameaa de integrao para frente do fornecedor versus ameaa de
integrao para trs da empresa;
Impacto sobre qualidade/desempenho;
Custo da mudana para o cliente e para a empresa de sade;
Informaes disponveis sobre preos, produtos etc.
importante descrever que, da mesma forma que os fornecedores possuem
poder de negociao, os clientes tambm so capazes de forar a baixa dos
preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestao de servios,
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros em detrimento
dos lucros do setor.
Pode-se analisar assim: caso os compradores sejam mais concentrados ou
comprarem em grandes volumes, se os produtos forem padronizados ou no
diferenciados,

certamente

disporo

de

fornecedores

alternativos.

Os

compradores jogam um fornecedor contra o outro. Outro ponto a ser destacado


a certeza de que sempre disporo de fornecedores alternativos, os
compradores tambm jogaro um fornecedor contra o outro.
Destaca-se tambm que se seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo
para a reduo dos custos de suas compras ou se os produtos do setor no
forem importantes para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores,
da mesma forma que o produto do setor no economiza o dinheiro do
comprador ou se os compradores representarem uma ameaa concreta de
integrao para trs (a montante), incorporando o produto do setor.

Ateno
Nesse caso, quanto maior o poder de negociao dos
consumidores, menor ser a atratividade de um dado setor, pois
estes podem forar as empresas a reduzir preos, aumentar a

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

29

qualidade dos produtos e/ou servios e ainda barganhar


melhores condies de pagamento. O poder de negociao dos
consumidores tende a ser maior quando existe concentrao da
indstria dos consumidores ou quando a importncia da indstria
consumidora for alta.
A influncia dos consumidores pode ser alta quando estes
consomem em grandes quantidades ou quando ameaam
promover uma integrao para trs. Os consumidores tambm
tm maior poder de negociao quando so nicos ou quando os
produtos fornecidos so de menor importncia para eles.

Ameaa dos servios substitutos


Determinantes:
Custo da mudana;
Desempenho ou a relao;
Preo ou rendimento;
Propenso do cliente (paciente) em buscar outros servios;
Aps indstria (nesse caso, a organizao de sade).
Segundo Porter (1986), possvel impor teto ao preo em servios substitutos,
o que pode limitar o potencial de um setor, a menos que esse consiga melhorar
a qualidade desse servios ou a imagem desse servio atravs das diversas
campanhas de marketing, estabelecendo uma diferenciao. No caso da sade,
nem sempre haver opes, mas sabe-se que a qualidade dos produtos ou
servios ser estratgia eu determinar a opes final do consumidor. Pense eu
est em busca de um exame: alm de preo, o que busca? Uma melhor
imagem, uma melhor qualidade?

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

30

Ateno
Porm, h de se estabelecer que a ameaa de produtos
substitutos ocorre quando os servios ou produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos
clientes da mesma oferta de uma determinada organizao, mas
de forma diferente. Os substitutos impem um teto aos preos
de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.
Quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a
atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os
retornos potenciais, limitando os preos e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaa tanto maior quanto maior for o
desempenho relativo de preo dos substitutos, ou seja, a
diferena da razo preo/qualidade dos produtos em um
determinado setor de mercado em relao aos servios
substitutos. A ameaa tambm ocorre quando as empresas que
produzem

substitutos

apresentam

taxas

de

rentabilidade

elevadas, o que poder se tornar uma vantagem competitiva, j


que permite a reduo dos preos sem afetar a qualidade.

A rivalidade entre as empresas existentes


Determinantes:
Nmero de concorrentes;
Custos fixos elevados;
Estrutura antiga e rpida obsolescncia;
Diferenciao do produto;
Custo de mudana;
Diversidade dos concorrentes;
Barreiras sada de cunho emocional, estratgico, restries de cunho
social/legal/regulamentao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

31

A anlise competitiva de uma empresa dentro de seu setor tem efeitos


significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear
esforos para conter esses movimentos ou aes de retaliao. Quando o setor
concentrado, dominado por um reduzido nmero de empresas, o que se
verifica na rea da sade, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar
um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior ser a possibilidade de ocorrncia de
guerras de preos, disputas publicitrias, investimentos em qualidade etc. Ela
tende a ser maior quando o mercado est em recesso ou crescendo
lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade
interna tem consequncias negativas na atratividade da indstria. E ela pode
ser reflexo de um baixo grau de diferenciao dos produtos, fortes barreiras
sada ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expanso da
atividade.
Assim, compreende-se que uma empresa na rea de sade deve, antes de
desenvolver uma estratgia, perceber que o foco de uma estratgia competitiva
posicionar a empresa em um ambiente em que ela possa se defender das
ameaas provenientes dessas cinco foras ou influenciar a seu favor as
oportunidades oriundas delas. No demais afirmar que, para obter uma
estratgia de sucesso, necessrio, alm de outros fatores, analisar
cuidadosamente as fontes de cada fora.

Ateno
A presso que cada fora exerce ir fazer com que a empresa
mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaas de
cada fora ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a
base fundamental para a formulao da estratgia, de acordo
com Porter, fazer uma anlise da estrutura da indstria que
serve

tambm

como

um

mtodo

para

diagnosticar

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

32

concorrncia industrial, o setor em que essa empresa est


inserida.

Diagnstico estratgico

(Figura representativa sobre Diagnstico estratgico)

A anlise do ambiente uma base lgica para a execuo da estratgia. Essa


anlise permite um estudo do ambiente em que as organizaes de sade
esto inseridas os ambientes interno e externo. Monitorar esse ambiente
permite identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a
interferir na capacidade de desenvolvimento e ao da organizao de sade.
O objetivo da anlise do ambiente das organizaes de sade avaliar o
ambiente organizacional, de modo que a organizao possa identificar as
oportunidades e os riscos atuais e futuros. A maioria dos autores divide a
anlise de ambiente em interno e externo. Certo (2006) divide em trs
ambientes, conforme figura que segue:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

33

Ambiente geral: o nvel de ambiente externo organizao composto por


componentes que tm amplo escopo e pouca aplicao imediata na
administrao da organizao, mas que podem influenciar a organizao. So
os componentes econmicos, social, poltico, legal e tecnolgico aos quais a
organizao est sujeita.
Ambiente operacional: o nvel de ambiente externo organizao
composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e
relativamente mais imediatas na administrao da organizao. So os
componentes clientes, fornecedores, mo de obra, concorrncia, e ambiente
internacional.
Ambiente interno: o nvel de ambiente da organizao que est dentro da
mesma e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao.
So os aspectos organizacionais, de pessoal, de produo, de marketing, e
financeiros.

Ateno
No existe uma forma ideal de se realizar uma anlise de
ambiente, contudo, a organizao de sade sempre deve levar
em considerao a relevncia dos diversos nveis para a
organizao que est sendo analisada.

Matriz SWOT
Aps definir a misso, a viso e os valores da empresa de sade, e realizar a
anlise da indstria do setor, deve-se elaborar a anlise de mercado.
Veremos a seguir uma das ferramentas importante denominada matriz SWOT.
Essa matriz procura elencar pontos importantes ou relevantes em relao aos
ambientes interno e externo da organizao. Esses pontos so divididos em
quadrantes que do nome de Matriz. No ambiente interno, os pontos Fortes
da organizao (Strengths), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

34

tem de bom em processos, pessoas, organizao etc. Em outro quadrante,


as Fraquezas (Weaknesses), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que
so pontos fracos que a impede de progredir. J em relao ao ambiente
externo, as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaas (Threats) que o
mercado oferece para a organizao.
A anlise ambiental
A Anlise ambiental da empresa de fundamental importncia, pois evidenciar
o que a empresa dever priorizar, quer seja aquilo que ela deve usufruir ou o
que ela deve evitar. Essa anlise deve ser feita como um todo, segundo
Oliveira, 2005. Nesse contexto, pode se analisar:

O mercado nacional e regional da rea da sade;

As evolues tecnolgicas que significam uma acelerada insero da tecnologia


na rea;

Os fornecedores que impactam significativa no setor;

Os aspectos econmicos e financeiros de forma geral;

Os aspectos econmicos e sociais;

Os aspectos polticos e reguladores do setor;

As entidades de classe, os sindicatos, os conselhos, as agencias reguladoras;

Os rgos governamentais, de uma forma geral;

As polticas pblicas de sade;

O sistema nico de sade;

O mercado de Mo de obra;

E outros de interesses do setor.


Cada oportunidade deve ser analisada criteriosamente e correlacionadas com os
objetivos da empresa. Esses devem ser balizados com a sua misso, os valores
e a viso. Essas oportunidades devem ser analisadas sob o contexto de que
ser possvel ser usufruda, de forma eficiente, eficcia e sustentvel, pois caso
contrrio se tornar uma ameaa.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

35

Ao fazer o diagnostico estratgico, deve se compreender o ambiente direto e o


ambiente indireto. Segundo Oliveira (20005) o ambiente direto aquele que
representa o conjunto de fatos atravs dos quais a empresa em condies no
s de identificar, mas tambm de avaliar e medir, de forma mais efetiva e
adequada, o grau de influencia recebido e ou proporcionado. O ambiente direto
que representa o conjunto de fatores atravs dos quais a empresa identificou,
mas no tem condies, no momento de avaliar ou medir o grau de influencia
entre as partes. Por exemplo, variveis demogrficas, culturais ou sociais.
Na anlise interna, alguns pontos devem ser destacados:
Produtos e servios atuais e futuros, a imagem institucional, os sistemas de
informaes gerenciais que so utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros,
como a atual administrao exerce seu papel, considerando qual estilo, a mo
de obra disponvel, no que se refere qualificao w atualizao, bem como
oferta, recursos financeiros disponveis, a capacidade de compreender e lidar
com as polticas pblicas de sade e os rgos reguladores, o nvel de
reclamao e a anlise dos indicadores pertinentes da rea de sade, tais
quais, bitos, infeco, ocupao, permanncia, valor dirio mdio, dentre
outros.
Portanto, sabe-se que nenhuma empresa de sade pode abrir mo de realizar
um diagnstico estratgico, que veremos com mais detalhes na prxima aula,
pois no poder ficar imune as ameaa do ambiente, tais como obsolescncia
dos equipamentos, dos servio, dos procedimentos, ou as polticas publicas que
impem regras e recursos.
Segundo Oliveira (2005) o diagnstico, que corresponde a uma anlise
estratgica, apresenta algumas premissas bsicas, a saber. Deve-se considerar
o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a empresa. Esse
ambiente proporciona empresa oportunidades que devero ser usufrudas e
ameaas que devero ser evitadas. Para enfrentar essa situao do ambiente
externo, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

36

fracos; e esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado,


contnuo e acumulativo.
Origem do fator

(Figura representativa da matriz swot.)

Atividade proposta
Elabore uma matriz SWOT a partir de uma organizao da sade. Em seguida,
descreva os aspectos bsicos a serem considerados na anlise de cenrios de
uma organizao de sade e estabelea as principais vantagens em usar essa
matriz.
Chave de resposta: Estabelecer os parmetros de anlise de ambiente
considerando a cultura e a regio, bem como a especificidade da organizao.

Referncias
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

37

Exerccios de fixao
Questo 1
A gesto da qualidade do setor de sade deve ser capaz de contemplar a
necessria integrao entre as decises estratgicas de uma organizao,
levando em considerao:
a) A anlise estrutural das indstrias inseridas em um mesmo ambiente
competitivo.
b) O poder de fornecer servios que atendam os requisitos dos clientes.
c) Respeitar as normas e regulamentes pblicos e privados, assim como a
pretenso de superar a satisfao desses clientes.
d) Todas esto corretas.
Questo 2
Segundo Porter, considerada uma das cinco foras competitivas:
a) O Governo com as polticas pblicas
b) A Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
c) Os fornecedores dos produtos de sade
d) As doenas epidemiolgicas
Questo 3
Assim, compreende-se que uma empresa na rea de sade deve, antes de
desenvolver uma estratgia:
a) Perceber que o foco de uma estratgia competitiva posicionar a empresa em
um ambiente em que ela possa se defender das ameaas provenientes dessas
cinco foras ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas.
b) Analisar cuidadosamente as fontes de cada fora.
c) Analisar a presso que cada fora exerce ir fazer com que a empresa mostre
seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaas de cada fora ou
aproveitar eventuais oportunidades.
d) Todas esto corretas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

38

Questo 4
Analisando a rea da sade, pode-se afirmar que o grupo de fornecedor
poderoso na medida em que consegue esse mercado dominado por poucas
empresas, sendo mais concentrado que o setor comprador.
a) Esse produto ou servios diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudana que o comprador enfrenta para trocar esse fornecedor.
b) Um fornecedor com mais poder de negociao afetar a rentabilidade daqueles
que no tm, impondo prazos, condies de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, dentre outros.
c) Quanto menor for a importncia do setor consumidor para os fornecedores e
maiores forem os custos de mudana de fornecedor, maior ser o potencial de
impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importncia dos
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receber um menor impacto
dessa fora.
d) Todas esto corretas.
Questo 5
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou encontrar uma
maior participao no mercado, nesse caso, na sade, determinado pela
atratividade deste, ou seja:
a) O quanto o mercado possui requisitos que condicionam uma nova empresa se
estabelecer.
b) Quanto menor for a possibilidade desse novo entrante ocorrer, menor ser a
atratividade.
c) Quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de retaliaes, maior
ser a ameaa de novos entrantes.
d) Nenhuma alternativa correta.
Questo 6
A maioria dos autores divide a anlise de ambiente em interno e externo. Certo
(2006) divide em trs ambientes:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

39

a) Ambiente industrial, comercial e do terceiro setor


b) Ambiente geral, ambiente operacional e ambiente medicinal
c) Ambiente geral, ambiente interno e ambiente operacional
d) Ambiente bom, ambiente prejudicado ou ambiente ruim
Questo 7
Ambiente geral :
a) O nvel de ambiente externo organizao composto por componentes que
tm amplo escopo e pouca aplicao imediata na administrao da organizao,
mas que podem influenciar a organizao. So os componentes econmicos,
social, poltico, legal e tecnolgico aos quais a organizao est sujeita.
b) o nvel de ambiente externo organizao composto de setores que
normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao. So os componentes clientes, fornecedores, mo
de obra, concorrncia, e ambiente internacional.
c) o nvel de ambiente da organizao que est dentro da mesma e
normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao. So os
aspectos organizacionais, aspectos de pessoal, aspectos de produo, aspectos
de marketing e aspectos financeiros.
d) O nvel de ambiente da organizao que define as tarefas a serem
desenvolvidas.
Questo 8
Ambiente interno :
a) O nvel de ambiente externo organizao composto por componentes que
tm amplo escopo e pouca aplicao imediata na administrao da organizao,
mas que podem influenciar a organizao. So os componentes econmicos,
social, poltico, legal e tecnolgico aos quais a organizao est sujeita.
b) o nvel de ambiente externo organizao composto de setores que
normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao. So os componentes clientes, fornecedores, mo
de obra, concorrncia, e ambiente internacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

40

c) o nvel de ambiente da organizao que est dentro da mesma e


normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao. So os
aspectos organizacionais, de pessoal, de produo, de marketing, e financeiros.
d) O nvel de ambiente da organizao que define as estratgias a serem
desenvolvidas.
Questo 9
Na anlise interna, alguns pontos devem ser destacados, exceto;
a) Produtos e servios atuais e futuros.
b) A imagem institucional, os sistemas de informaes gerenciais que so
utilizados, a tecnologia, os recursos financeiros.
c) Como a atual administrao exerce seu papel, considerando qual estilo, a mo
de obra disponvel, no que se refere qualificao e atualizao, bem como
oferta, recursos financeiros disponveis, a capacidade de compreender e lidar
com as polticas pblicas de sade e os rgo reguladores, o nvel de
reclamao e a anlise dos indicadores pertinentes da rea de sade, tais quais
bitos, infeco, ocupao, permanncia, valor dirio mdio, dentre outros.
d) A capacidade barganha dos fornecedores e clientes.
Questo 10
Matriz SWOT significa;
a) Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
b) Ambiente interno, ambiente externo, ambiente operacional e ambiente externo
c) Foras, fraquezas, estratgias e planos
d) Ameaas, oportunidades, estratgias e planos

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

41

Aula 2
Exerccios de fixao

Questo 1 - D
Justificativa: Segundo Porter (1986), a competio em determinado setor
industrial influenciada por um conjunto de cinco principais foras
competitivas: ameaa de empresas ingressantes, ameaa de produtos ou
servios substitutos, poder de barganha. Novas empresas, no somente no
setor de sade, querem ganhar parcela de mercado e devem estar dispostas a
consumir recursos substanciais.
Questo 2 - C
Justificativa: Segundo Porter, os fornecedores exercem uma fora a partir do
momento que podem barganhar o fornecimento de produtos mdicos.
Questo 3 - D
Justificativa: A base fundamental para a formulao da estratgia, de acordo
com Porter, fazer uma anlise da estrutura da indstria que serve tambm
como um mtodo para diagnosticar a concorrncia industrial, o setor em que
essa empresa est inserida.
Questo 4 - D
Justificativa: Trata-se da fora de barganha dos fornecedores.
Questo 5 - A
Justificativa: O mercado sinaliza a possibilidade de sucesso de um novo
entrante

partir

do

momento

que

oferece

condies

para

seu

desenvolvimento, tanto em termos de leis e regulamentos, como a possibilidade


de estabelecimento.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

42

Questo 6 - C
Justificativa: Certo define os trs ambientes que permeiam as relaes da
indstria, nesse caso, da sade.

Questo 7 - A
Justificativa: O ambiente geral est relacionado aos fatores externos que, de
alguma forma, interferir na organizao, no de forma direta, como
fornecedores, clientes, funcionrios, mas tais quais as polticas governamentais,
a evoluo tecnolgica.
Questo 8 - C
Justificativa: O ambiente interno define as questes da estrutura organizacional
da empresa.
Questo 9 - D
Justificativa: A anlise interna leva em conta os aspectos inerentes
organizao que iro compor o portflio de servios para fazer frente s
demandas externas, caracterizando a sua situao atual em termos de
capacidade.
Questo 10 - A
Justificativa: No ambiente interno, os pontos Fortes da organizao
(Strengths), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que tem de bom em
processos, pessoas, organizao etc. Em outro quadrante, as Fraquezas
(Weaknesses), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que so pontos
fracos que a impede de progredir. J em relao ao ambiente externo,
as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaas (Threats) que o mercado
oferece para a organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

43

Introduo
Aps compreender o mercado, suas foras propulsoras, fraquezas, ameaas e
oportunidades, chegou a hora de delinearmos objetivos.
Esses objetivos precisam ser derivados das estratgias. Alm disso, uma vez
estabelecidos, h de se fazer o controle, monitorar cada etapa, implantao e
ao dessa estratgica.
Avante.
Objetivo:
1. Apresentar objetivos e estratgias;
2. Conceituar monitorao estratgica.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

44

Contedo
Objetivos organizacionais
Em primeiro lugar, podemos caracterizar objetivo como o estado, situao ou
resultado futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 2005). Tambm
podemos dizer que aquilo, o alvo, o ponto que a organizao de sade
pretende atingir. Esse objetivo precisa ter um prazo determinado para a sua
realizao. Alm disso, precisa estar determinado aquele que ser responsvel
pela sua execuo.
Alguns autores ainda acrescentam meta como as etapas realizadas para
alcanar objetivos e desafios. Segundo Oliveira, meta a quantificao do
objetivo, a etapa ou processo ou passo intermedirio para alcanar
determinado objetivo.
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaborao desses objetivos:
Apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada;
Esto adequadamente relacionados aos fatores internos e externos;
As prioridades esto estabelecidas;
Ser focalizado em um resultado a atingir, e no em uma atividade;
Ser consistente, ou seja, estar amarrado coerentemente a outros objetivos e
demais metas da organizao;
Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido;
Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo;
Ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e
nmero de anos;
Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.

O processo do estabelecimento dos objetivos


Normalmente,

os

objetivos

so

determinados

de

cima

para

baixo,

considerando-se os nveis organizacionais, segundo Chiavenato. Compreenda:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

45

(Figura representativa do processo do estabelecimento dos objetivos.)

Quando se estabelecem os objetivos de uma empresa, considera-se que a alta


administrao os desenvolveu.
Com base nesses objetivos, a mdia administrao, aqueles que esto no nvel
intermedirio, ou ttico, estabelece os objetivos funcionais. Pode ocorrer de
devolver para a alta administrao para averiguar se esto de acordo com o
que foi planejado.
A partir da aprovao da alta direo, encaminham-se os objetivos para o nvel
operacional,

que

estabelece

metas,

prazos

aes

em

nvel

de

operacionalizao.
Assim, tal qual na etapa anterior, esse processo deve retornar para a mdia
administrao para que se averigue o estabelecido; sendo aprovado, retorna
para o nvel operacional para a sua consecuo. A partir da toda a empresa
recebe o documento e parte para as aes.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

46

Ateno
O desenvolvimento dos objetivos permeia uma ao integrada
em toda a organizao da sade, proporcionando inmeros
benefcios. Evidentemente que deve ter uma ampla e irrestrita
aprovao da alta direo. Pode-se destacar alguns benefcios na
elaborao desses objetivos:
Os esforos sero direcionados para onde foi estabelecido,
analisado e com o foco no que se deseja atingir;
Possibilita um maior conhecimento de toda a empresa e seus
recursos;
Poder proporcionar uma maior motivao pela maior
participao de todos os envolvidos;
Propicia um melhor estabelecimento de prioridades.
Ao estabelecer os objetivos, alm dos pontos mencionados anteriormente,
deve-se considerar alguns pontos:
Formas determinsticas reduzir em 20 % o ndice de mortalidade; reduzir
em 10 % o ndice de infeco hospitalar;
Forma probalstica o objetivo apresentado como uma situao vivel de
acontecer por exemplo: no ter mais que 1 % de seringas quebradas;
Forma qualitativa o objetivo pode ser melhorar o nvel de satisfao dos
pacientes
Alm desses, segundo Oliveira, outros aspectos quanto ao estabelecimento dos
objetivos e desafios podem ser:
De obteno quando a empresa quer obter algo que no possui no
momento. Por exemplo, consolidar a oferta de servio de alta complexidade;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

47

De manuteno quando a empresa quer manter uma situao ou algo


que j tem no momento. Como exemplo pode-se citar a manuteno atual de
80 % de taxa de ocupao.

Abordagem quantitativa
Segundo Oliveira, o processo de estabelecimento de objetivos de uma
organizao pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem
qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem
quantitativa, na qual os resultados esperados so quantificados de maneira
adequada.
importante salientar que essas medidas devem estar facilmente visveis por
todos os elementos envolvidos na organizao. Outro ponto importante desses
indicadores que esses nmeros devem ser, como muitos autores chamam, de
gesto vista, ou seja, processo em que os indicadores, parmetros e critrios
de avaliao, bem como realidade atual das atividades, ficam disponveis para
acompanhamento e possvel interao e interveno de todos os demais
envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.

Ateno
Outro ponto importante nesse contexto dos objetivos a
necessidade de esses nmeros passarem por uma reviso
sistemtica rotineiramente. Mesmo que as condies internas ou
externas no estejam em evidncia de alterao, de forma que
haja uma adequao para os parmetros da organizao de
sade.

Monitorao da estratgia
Exercer o controle de uma organizao essencial; controlar fazer que algo
ocorra da forma como foi planejado. Por exemplo: se uma organizao de
sade planeja aumentar em at 80 % o nvel de ocupao de seus leitos, ser

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

48

preciso monitorar diariamente as admisses e sadas, bem como as


transferncias.

Alm

disso,

necessrio

acompanhar

processo

de

higienizao dos leitos, nos intervalos de ocupao, para que o mesmo seja
utilizado. Para fazer esse controle, deve-se conhecer com clareza os resultados
planejados de uma ao particular.
O controle estratgico, segundo Certo, um tipo essencial de controle
organizacional que se concentra em monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica para garantir que ele funcione apropriadamente. Ou
seja, ele feito para garantir que todos os resultados planejados durante o
processo de administrao estratgica tornem-se realidade.
A grande finalidade do controle garantir que a alta administrao consiga
atingir suas metas organizacionais por meio da monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica. Observe que todo o processo
estratgico comea com a anlise do ambiente, o estabelecimento da misso e
das metas organizacionais, estabelecendo diretrizes organizacionais e o
desenvolvimento de formas de lidar com a concorrncia para atingir essas
metas e cumprir a misso da organizao.
O controle estratgico fornece o feedback ou retroao do processo, ou seja,
assegurar que o que foi planejado est sendo cumprindo. Resumidamente, a
finalidade da monitorao estratgica pode ser:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia.
Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam,
tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

49

Verificar se as estratgias tm proporcionado os resultados esperados, dentro


das situaes existentes e previstas.
Proporcionar informaes gerenciais peridicas para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.

Monitorao como instrumento administrativo


Segundo Oliveira(2006), a funo controle ou monitorao da estratgia pode
ser utilizada como instrumento administrativo para:
Corrigir ou reforar o desempenho apresentado;
Informar sobre a necessidade de alteraes nas funes administrativas de
planejamento, organizao, direo e controle;
Proteger os ativos das organizaes de sade financeiros, tecnolgicos,
humanos etc.;
Garantir a manuteno ou aumento de eficincia, eficcia e efetividade na
consecuo dos objetivos, desafios e metas da empresa;
Informar se os programas, projetos e planos de ao esto sendo
desenvolvidos de acordo com o estabelecido e tm apresentado os resultados
desejados;
Informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira possvel.

Ateno
Essa monitorao estratgica precisa levar em conta que h
alguns pontos que precisam ser tratados, que podem prejudicar
esse controle:
Lentido e deficincia nas informaes;
Insuficincia de informaes;
Qualificao do pessoal responsvel pelo controle;
Sistemas de controle complicados;
Planos mal elaborados ou implantados;
Estrutura organizacional inadequada.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

50

Fases do processo de controle e monitorizao estratgica


Segundo Oliveira (2005), para que o gestor da empresa possa efetuar de
maneira adequada o controle e avaliao do planejamento estratgico
necessrio que algumas fases sejam seguidas:
A Estabelecimento de padres de medida e avaliao: A organizao
de sade deve estabelecer seus padres, que so decorrentes dos objetivos e
metas. As normas e os procedimentos devem ser considerados.
B Medida dos desempenhos apresentados: Os critrios podem variar
entre as organizaes, mas se deve procurar homogeneidade e integrao
entre seus critrios de medio e desempenho.
C Comparao do realizado como esperado: Toda a organizao pode
fornecer dados para esse aferimento; alm de fornecer dados, ela pode se
servir deles.
D Ao corretiva: Nessa etapa, devem ocorrer as aes que faro os
ajustes necessrios.

Ateno
importante estar focalizado em pontos crticos, pois isso
evitar a perda de tempo e o aumento de custos;
Estar bem explicado para facilitar seu entendimento e a
aceitao pelos vrios profissionais;
Ser rgido e preciso, e ao mesmo tempo apresentar alguma
flexibilidade, tendo em vista que a empresa est em um
ambiente que normalmente incerto, dinmico e flexvel;
Ser realista e operacional, pois se deve produzir informaes
rpidas e corretas para o processo decisrio e posterior ao por
parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

51

estado desejvel sempre que desvios forem identificados;


Apresentar um custo de realizao menor, quando a empresa
puder ser beneficiada para tal pode basear-se no princpio da
exceo;
Ser gil, proporcionar medidas de correo de maneira rpida
e, para tanto, basear-se em padres de controle claros, definidos
e precisos;
Ter objetividade de forma que sempre se desencadeie uma ao
corretiva ou de reforo ao processo.

Nveis de controle
A Controle estratgico
Est relacionado alta direo e pode ocorrer quando h uma mudana no
ambiente, alterao da legislao pertinente sade, incluso de normas e
procedimentos diferentes.
B Controle ttico
Est relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos.
Exemplos: alterao de reas ou incluso de departamentos da alta
complexidade e reviso dos sistemas de informaes e insero de outros
indicadores conforme a legislao.
C Controle operacional
Relacionado com a execuo das operaes e tarefas no dia a dia. Exemplos:
reviso do quadro de pessoal, alterao do relatrio de controle das taxas de
ocupao diria, do ndice de permanncia e determinao do processo de
controle do uso de antibiticos.

Atividade proposta
BASEADO NAS PESQUISAS ANTERIORES, estabelea elementos quantitativos
determinsticos e probabilsticos de uma unidade de tratamento intensivo.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

52

Chave de resposta: Determinsticos reduzir em 10% a ndice de infeco no


setor ou reduzir em 10% formulrios sem a devida evoluo
Probabilstico no ter mais que 1% de seringas quebradas.

Referncias
CERTO,SAMUEL C.& PETER, J.P. ADMINIUSTRAO ESTRATGICA. 2
EDICAO.PERARSON, SOPAULO, 2005.
CHIAVENATO,

IDALBERTO.

ADMINISTRAO:TEORIA,

PROCESSO

PRTICA. 4 EDIO - 2006. EDITORA ELSEVIER - CAMPUS.

Exerccios de fixao
Questo 1
Questo 1: Podemos caracterizar objetivo como:
I - O estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir.
(Oliveira, 2005).
II - =E aquilo, o alvo, o ponto que a organizao de sade pretende atingir.
III Uma meta que precisa ter um prazo determinado para a sua realizao.
IV - Precisa estar determinado aquele que ser responsvel pela sua execuo.
V - Etapas realizadas para alcanar os objetivos e desafios.
Assim, assinale a nica resposta correta:
a) So corretos os itens I, II e IV
b) So corretos I e II
c) So corretos apenas III
d) So corretos I, II, III e V
e) So corretos I, III e IV

Questo 2
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaborao desses objetivos. Dentre
os citados abaixo, assinale os verdadeiros.
( ) Apresentam as suas interrelaes de forma esquematizada.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

53

( ) Esto adequadamente relacionados aos fatores internos, porm no


necessrio estar relacionado ao externos.
( ) As prioridades esto estabelecidas.
( ) Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade.
( ) Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros
objetivos e demais metas da organizao.
( ) Ser generalista, isto , circunscrito e bem definido.
( ) Ser imensurvel.
( ) Ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e
nmero de anos.
( ) Ser alcanvel, isto os objetivos devem ser perfeitamente possvel.
Questo 3
Assinale V para as verdadeiras e F para as falsas
( ) O desenvolvimento dos objetivos permite uma ao integrada em toda a
organizao da sade, proporcionando inmeros benefcios, mas no precisa da
aprovao da alta direo.
( ) Os

nmeros dos objetivos devem passar por uma reviso sistemtica

rotineiramente.
( ) O processo de estabelecimento de objetivos de uma organizao pode
passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas,
seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que
os resultados esperados so quantificados de maneira adequada.
( ) As metas precisam ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado
coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao
Assim, considera-se a nica alternativa correta:
a) V,F,V,F
b) F,V,V,F
c) F,V,V,V
d) V,F,V,V
e) V,V,F,V

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

54

Questo 4
Ao estabelecer os objetivos, alguns pontos, que so:
a) Forma probabilstica e determinstica.
b) Forma analista e sinttica.
c) Forma generalista e especialista.
d) Forma determinstica e prevista.
e) Forma especfica e prevista.
Questo 5
Os objetivos podem ser:
a) De manuteno e de obteno.
b) De previso e de otimizao.
c) De manuteno e de reviso.
d) De controle e preveno.
e) De manuteno e de controle.
Questo 6
Pode-se dizer que o controle estratgico :
I - Um tipo essencial de controle organizacional que e concentra na
monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir
que funcione apropriadamente.
II - feito para garantir que todos os resultados planejados durante o processo
de administrao estratgia tornem-se realidade.
III - uma ferramenta que tem por finalidade garantir que alta administrao
consiga atingir suas metas organizacionais por meio da monitorao e avaliao
do processo de administrao estratgica.
Assim, assinale a nica alternativa correta:
a) Todos os itens esto corretos.
b) Somente o item II correto.
c) Somente o item I est correto.
d) Somente os itens I e II esto corretos.
e) Somente os itens II e III esto corretos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

55

Questo 7
Para que o gestor da empresa possa efetuar, de maneira adequada, o controle
e avaliao do planejamento estratgico, necessrio que siga algumas fases.
So elas:
I - Estabelecimento de padres de medida e avaliao
II - Medida dos desempenhos apresentados
III Comparao do realizado como esperado
IV ao corretiva
Assim, assinale a nica alternativa CORRETA:
a) Pelo menos h uma alternativa incorreta.
b) H duas alternativas incorretas.
c) h duas alternativas corretas apenas.
d) H pelo menos trs alternativas corretas.
e) No h alternativa correta.
Questo 8
Correlacione:
I - Controle estratgico
II - Controle Ttico
III - Controle Operacional
( ) Est relacionado a alta direo
( ) Est relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos
( ) Relacionado com a execuo das operaes, das tarefas no dia a dia
Assinale a nica alternativa correta:
a) I, II, III
b) III, II, I
c) I, III, II
d) III, I, II
e) II, I, III
Questo 9
Sobre os planos, pode-se afirmar que:(Assinale a nica alternativa incorreta).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

56

a) importante que esteja focalizado em pontos crticos.


b) Estar com suas explicaes de forma genrica.
c) Ser rgido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade.
d) Ser realista e operacional.
e) Apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue
proporcionar.
Questo 10
Sobre os planos, pode-se afirmar que. (assinale a nica alternativa incorreta)
a) Ser realista e operacional.
b) Apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue
proporcionar.
c) Ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida.
d) Ter objetividade, de forma que sempre desencadeia uma ao corretiva ou de
retrocesso ao processo.
e) Ser especfico e preciso.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

57

Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Os objetivos realmente representam o que a organizao de sade
pretende. O eu precisa ter prazo so as metas, que sero inseridas no plano.
Questo 2 - V, F, V, V, V, F, F, V, V
Justificativa: Os objetivos precisam ser mensurveis, ou seja, capazes de
medio e especfico.
Questo 3 - B
Justificativa: Os objetivos precisam passar por aprovao da alta direo. Os
objetivos precisam ser consistentes e relacionados com os demais objetivos.
Questo 4 - A
Justificativa: Os objetivos devem determinar um norte com base em uma
probabilidade, a partir da anlise de cenrios.
Questo 5 - A
Justificativa: De obteno quando a empresa quer obter algo que no possui
no momento. Por exemplo, consolidar a oferta de servio de alta complexidade;
De manuteno, quando a empresa quer manter uma situao ou algo que j
tem no momento. Como por exemplo, pode-se citar a manuteno atual de
80%de taxa de ocupao.
Questo 6 - A
Justificativa: O plano estratgico representa a previsibilidade das aes de
forma ampla de uma organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

58

Questo 7 - D
Justificativa: Todas as alternativas esto corretas.
Questo 8 - A
Justificativa: Todas as alternativas esto corretas pois representam a relao
com cada plano.
Questo 9 - B
Justificativa: Precisa ser especfico, ou seja, ser especfico em suas explicaes.
Questo 10 - D
Justificativa: Ter objetividade proporcionar uma ao corretiva para ou de
reforo ao processo

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

59

Introduo
Aps definir as estratgias, a partir da anlise dos ambientes interno e externo,
chegou a hora de traduzir essas estratgias em aes.
Desenvolver os planos ttico e operacional fazer a conexo das estratgias
com a ao. um momento de tarefa, de leitura e consecuo das decises
tomadas no nvel estratgico em nvel de tarefas.
Bons estudos.
Objetivo:
1. Compreender os planos ttico e operacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

60

Contedo
Planos ttico e operacional
Aps desenvolver o plano estratgico, preciso desenvolver os planos ttico
e operacional. O plano ttico est relacionado aos departamentos,
normalmente de mdio prazo. J o plano operacional, relacionado s tarefas,
de curto prazo. importante destacar que os planos tticos devem representar
a integrao entre o plano estratgico, onde esto os processos decisrios, as
decises mais amplas em termos organizacionais, de toda a empresa, e alinhlo de forma que oriente o nvel operacional em suas tarefas e atividades, a fim
de atingir os objetivos empresariais propostos.

Tipos de polticas
Para alcanar a integrao de esforos e a plena identificao com a estratgia
empresarial, os planos tticos precisam ser complementados por polticas, que
por sua vez so desenvolvidas nos trs mbitos: estratgico, ttico e
operacional, assim definidas:
Tipos de Polticas
1- Polticas Globais Institucional
So desenvolvidas no nvel institucional e esto relacionadas com os aspectos
globais da empresa. Todas as demais polticas devero conformar-se com ela.
As polticas em relao a acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes,
funcionrios, governo e ecologia esto entre elas.
2 Polticas Administrativas Intermedirio
So

desenvolvidas

no

nvel

intermedirio

esto

relacionadas

predominantemente com aspectos internos da organizao. As polticas de


pessoal, produo mercadolgica, financeira e de abastecimento do exemplos
tpicos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

61

3 Polticas Operacionais Operacional


So desenvolvidas para serem seguidas pelo nvel operacional da organizao e
esto relacionadas com aspectos especficas cos da atividade empresarial. As
polticas de reduo de custos, de compras, de salrios, so exemplos. Em
alguns casos, as polticas operacionais podem ser elevadas a polticas
administrativas ou at globais, quando se tornam importantes e relevantes para
os negcios da organizao. o caso do controle de qualidade em empresas
que comercializam seus produtos, vinculando-as qualidade garantida ou de
segurana para as empresas geradoras de produtos perigosos.
Fonte: CHIAVENATO, 2006.

Tipos de nveis de planejamento empresarial


Observe no quadro que h um exemplo de como esses planos podem ser
desmembrados:
Como j tratamos da aula anterior do nvel estratgico, o planejamento ttico,
ento, deve ser a traduo das decises estratgicas em planos mais
detalhados no nvel de cada departamento ou setor. No nvel operacional, que
est ligado diretamente ao planejamento operacional, vamos perceber o
desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos
operacionais para cada tarefa.

Nveis de planejamento em termos de diviso do trabalho


empresarial
Para compreender melhor essa diviso, observe o quadro que representa os
nveis de planejamento em termos de diviso do trabalho empresarial, a seguir:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

62

Ateno
A preocupao do planejamento operacional basicamente com
o que fazer e com o como fazer no nvel em que as tarefas
so executadas. Por meio do planejamento operacional, os
gestores da sade visualizam e determinam aes futuras dentro
do nvel operacional que melhor conduzam ao alcance dos seus
objetivos.
O planejamento operacional caracterizado pelo detalhamento
com o qual estabelece as tarefas e operaes, pelo carter
imediatista que focaliza apenas o curto prazo e pela abrangncia
focal que aborda apenas uma tarefa ou operao.
Como j vimos nas aulas anteriores, o nvel estratgico trata das questes
relacionadas com o ambiente externo, onde a incerteza uma realidade. O
nvel intermedirio tenta minimizar essas incertezas e direcionar o nvel
operacional. Ento, o nvel operacional quase sempre trabalha dentro da
lgica de sistema fechado para que alcance regularidade e certeza no seu
cotidiano e funcione com a mxima eficincia possvel.

Planejamento operacional como um sistema


Conforme podemos verificar na figura, a seguir, o planejamento operacional
pode ser visualizado como sistema: comea com os objetivos estabelecidos pelo
planejamento ttico, desenvolve planos e procedimentos detalhados e
proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies
para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional
composto de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
reas e funes da organizao de sade: pronto socorro, clnicas mdicas,
faturamento, mercadologia, recursos humanos, farmcia, alta complexidade,
baixa complexidade.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

63

Fonte: CHIAVENATO, 2006.

Tipos de planos operacionais


importante salientar que cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento, o que pode ser configurado como demonstra
seguir:
Tipos de planos operacionais
Os procedimentos podem ser considerados como a sequncia de passos ou de
etapas que devem ser rigorosamente seguidos, detalhadamente, indicando
como cumprir uma tarefa. muito comum os procedimentos operacionais
padro (POP) que devem estar presentes em cada setor da organizao de
sade. Devido sua natureza detalhada, costumam ser escritos e colocados
disposio dos que devem us-los. J o mtodo descreve o processo de
executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um
plano de ao. Os procedimentos em geral so transformados em rotinas e
expressos na forma de fluxogramas, que so grficos que representam o fluxo
ou a sequncia de procedimentos ou de rotinas, que nada mais so do que
procedimentos devidamente padronizados e formalizados.
Os oramentos englobaro os valores que sero alocados para cada rea, setor
ou ao. Devem ser detalhados e possveis de cumprimento, abordando a
origem dos recursos.
As organizaes de sade precisam estar sempre em constante sintonia com as
polticas pblicas, que invariavelmente implantam programas que precisam ser
seguidos, principalmente aquelas relacionadas ao Sistema nico de Sade.
Da mesma forma, os regulamentos trataro de disciplinar as rotinas da
organizao, que podem compreender desde as rotinas de visitas, entradas de
alimentos, acomodaes, dentre tantas outras.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

64

Orientaes do planejamento
O planejamento pode ser considerado sobre trs orientaes: planejamento
conservador, planejamento otimizante e planejamento inovador.
Observe o esquema e compreenda cada um deles:

Os seis passos do processo de planejamento


Vrios autores consolidam os passos para a elaborao de um planejamento,
como segue:
Os seis passos do processo de planejamento

Quais as alternativos de ao?

Para onde queremos ir?

Qual a melhor alternativa?

Onde estamos agora?

Implemente o plano escolhido e avalie os resultados

O que temos pela frente?

Quais as alternativas de ao?

Para onde queremos ir?

Qual a melhor alternativa?

Qual o melhor caminho?

Implemente o plano escolhido e avalie os resultados

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

65

Para onde queremos ir?

Como os planos estratgicos e tticos se ajudam mutuamente


O plano estratgico deve ser a base para o plano ttico. A figura a seguir
demonstra esse aspecto:

Classificao do Planejamento Operacional


Para desenvolver os planos ttico e operacional, importante utilizar alguns
recursos, ferramentas ou tcnicas, os quais demonstramos a seguir.
Classificao do Planejamento Operacional

Grfico de Gantt
Conhea agora um exemplo de grfico de Gantt, de lanamento de um novo
produto ou servio:

Atividade proposta
Identifique uma organizao de sade que atua como pronto-socorro. Em
seguida, estabelea um plano operacional a partir da cartilha do Humaniza SUS,
disponvel no site do http://portalsaude.saude.gov.br/ Ministrio da Sade.
Homepage: www.saude.gov.br/humanizasus
e www.redehumanizasus.net.
Chave de resposta: A classificao de riscos uma orientao dos
procedimentos para todos as organizaes de sade que atuam com
atendimento de pronto-socorro. O aluno dever elaborar um plano que atenda
s caractersticas ali inerentes, que possibilite classificar os riscos. Esse plano
pode ser detalhado como Procedimento Operacional Padro do Setor, conforme
orientado nessa aula.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

66

Referncias
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica. 2. ed. So
Paulo: Pearson,2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.

Exerccios de fixao
Questo 1
Quais so os trs tipos de planejamento e qual a sua relao temporal?
a) O planejamento estratgico deve englobar a organizao como um todo e levar
em conta o tempo futuro de longo prazo.
b) O planejamento ttico deve englobar a organizao como um todo e levar em
conta o mdio prazo;
c) O planejamento operacional deve levar em conta cada departamento e ser
considerado de curto prazo.
d) O planejamento otimizante deve ser de mdio prazo e levar em conta apenas
os nveis estratgico e operacional.
Questo 2
Que relao h entre os planos estratgico e ttico?
a) O plano estratgico se inter-relaciona com o ttico a partir do desdobramento
das estratgias em planos que orientaro o nvel operacional.
b) No h relao entre o plano estratgico e ttico, apenas operacional.
c) O plano estratgico se relaciona com o plano ttico a partir dos fluxogramas ou
cronogramas.
d) O plano estratgico se relaciona com o plano ttico a partir das reunies.
Questo 3
Quais so as caractersticas do plano operacional?
a) Longo prazo, viso sistmica, detalhado.
b) Mdio prazo, viso sistmica, detalhado.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

67

c) Curto prazo, tarefas, detalhado.


d) Curto prazo, genrico, especfico, amplo.
Questo 4
Quais so as caractersticas do plano ttico?
a) Longo prazo, detalhado, especfico.
b) Mdio prazo, departamental, menos especfico que o operacional.
c) Longo prazo, departamental, especfico.
d) Curto prazo, tarefas, especfico.
Questo 5
Quais so as trs orientaes do planejamento?
a) Otimizante, conservador e inovador.
b) Estratgico, ttico e operacional.
c) Otimizante, genrico e integrado.
d) Otimizante, proativo e inovador.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

68

Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 - B
Justificativa: O planejamento estratgico, por estar no nvel institucional, deve
ter um tempo mais longo, a partir de sua misso e viso.
Questo 2 - A
Justificativa: O plano estratgico apresenta as polticas decisrias e o ttico
interpreta e desenvolve o plano para orientar o nvel operacional.
Questo 3 - C
Justificativa: O plano operacional est ligado s tarefas que faro realizar e
alcanar os objetivos estratgicos.
Questo 4 - B
Justificativa: O plano ttico trata das questes relacionadas com os
departamentos, de forma menos especfica que o operacional, porm mais
detalhado que o estratgico.
Questo 5 - A
Justificativa: As orientaes seguiro as diretrizes institucionais, de acordo com
sua cultura, podendo ser mais ou menos conservadora.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Alaecio Pantaleo de Moura


Coordenador do Curso de Administrao - UNESA - Cabo Frio - RJ
Professor MBA Estcio de S
Professor Tutor NEAD Estcio de S
DIRETOR PROJES - Projetos em Servios - Treinamento, Desenvolvimento e
Consultoria na rea de Sade
Atuante como gestor ou consultor hospitalar, objetivando a reestruturao de
instituies de sade e implantao dos indicadores e mtricas de qualidade,
bem como a elaborao de cursos e treinamentos para o pessoal da sade.
Mestre em Sistemas de Gestao UFF
MBA em Gesto Empresarial - FGV
Especialista em Gesto Escolar UCAM
Graduado em Administrao UNIGRANRIO
Curso Internacional en Direccin de Empresas ESB Espaa
Contabilista

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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