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Aula 1: ........................................................................................................................................... 4
Introduo ................................................................................................................................ 4
Contedo .................................................................................................................................. 5
Contextualizao ............................................................................................................... 5
Contextualizao ............................................................................................................... 5
Conceito de estratgia...................................................................................................... 6
O Planejamento Estratgico ............................................................................................ 9
O que o Planejamento Estratgico pode proporcionar ........................................... 10
Misso ................................................................................................................................ 11
Viso ................................................................................................................................... 11
Valores ............................................................................................................................... 12
Aes internas .................................................................................................................. 16
Atividade proposta ............................................................................................................. 17
Referncias ............................................................................................................................. 17
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 18
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 21
Aula 2: ......................................................................................................................................... 23
Introduo .............................................................................................................................. 23
Contedo ................................................................................................................................ 24
Anlise da competitividade e as cinco foras competitivas .................................... 24
As cinco foras de Porter, as cinco foras competitivas .......................................... 25
Influncias externas......................................................................................................... 25
Novos entrantes (novos concorrentes) ....................................................................... 26
Poder de negociao (ou barganha) dos fornecedores ........................................... 27
Poder de negociao (ou barganha) dos compradores ou clientes/pacientes ... 28
Ameaa dos servios substitutos.................................................................................. 30
A rivalidade entre as empresas existentes .................................................................. 31
Diagnstico estratgico .................................................................................................. 33
Matriz SWOT ..................................................................................................................... 34
Atividade proposta ............................................................................................................. 37
Referncias ............................................................................................................................. 37
Exerccios de fixao ............................................................................................................... 38
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isto altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas neste contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cclica. As estratgias devem ser desenvolvidas a fim
de que as organizaes possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilbrio capaz de assegurar sua misso e permitir o alcance de metas.
Sendo assim, essa disciplina tem como objetivos:
1.
Identificar
as
estratgias
como
ferramenta
importante
para
as
organizaes de sade.
2. Compreender os mtodos e tcnicas, o diagnstico e os referenciais
estratgicos na elaborao de um planejamento.
3. Compreender as etapas de elaboraes de um planejamento estratgico
para uma organizao de sade.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Introduo
Nesta aula, voc ter a oportunidade de compreender de maneira mais
apropriada as escolas estratgicas e o planejamento como ferramenta
indispensvel para o desenvolvimento das organizaes de sade, percebendoo como uma ferramenta de gerenciamento significativamente contextualizada
ao cenrio do mercado atual, em uma poca em que a informao est
disponvel e democratizada. O processamento desta em um novo saber garante
maior competitividade e resolutividade Organizao.
Objetivo:
1. Apresentar os conceitos iniciais, a contextualizao da estratgia, alm de
identificar as escolas da estratgia;
2. Conceituar planejamento estratgico e compreender a misso, viso e
valores.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Contedo
Contextualizao
H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,
mecanicista, para a era do conhecimento, cujo planejamento deve ser uma
ferramenta atualizada e cclica. As estratgias devem ser desenvolvidas a fim de
que as organizaes possam continuar evoluindo para se manterem em um
equilbrio capaz de assegurar sua misso e permitir o alcance de metas.
Ateno
O setor de sade possui caractersticas prprias por contar com
dois cones peculiares: o fator poltico e o fator social. Um fator
importante para as organizaes de sade estabelecer
antecipadamente suas estratgias, focando a mudana. No h
dvidas de que o sucesso das organizaes em sade passa
necessariamente pelo nvel de integrao de suas aes
especficas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.
Contextualizao
H uma sociedade que est evoluindo cada vez mais. Novos conceitos, novos
produtos, novas tcnicas, novos paradigmas. Tudo isso altera o comportamento
das organizaes. O cenrio mundial est interligado em um processo de
grandes desafios que interferem e transformam as organizaes, exigindo uma
constante atualizao de suas estratgias. As organizaes de sade esto
inseridas nesse contexto, deixando de ser uma organizao tradicional,
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Ateno
O setor de sade possui caractersticas prprias por contar com
dois cones peculiares: o fator poltico e o fator social. Um fator
importante para as organizaes de sade estabelecer
antecipadamente suas estratgias, focando a mudana. No h
dvidas de que o sucesso das organizaes em sade passa
necessariamente pelo nvel de integrao de suas aes
especficas e de seus ajustes no decorrer do tempo, com base
em seu planejamento.
Conceito de estratgia
Ao longo dos tempos, o conceito de estratgia foi usualmente aplicado no
sentido militar. Segundo Ghemawat (2000), a estratgia um termo usado
pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante
chefe-militar. Segundo Suz Tzu, a estratgia o mais importante trabalho de
uma organizao. Em situaes de vida e morte, isto o Tao da sobrevivncia
ou da extino. Este estudo no pode ser negligenciado.(Sun Tzu, A Arte da
Guerra ).
Drucker (1992) considera a estratgia como um conjunto de hiptese a respeito
da realidade; os cenrios onde se desenvolvem as empresas. Chandler (1962)
escreve que a estratgia pode ser definida como a determinao de metas e de
objetivos bsicos, a longo prazo, de uma empresa, bem como a adoo de
cursos de ao e alocao de recursos necessrios consecuo dessas metas.
Alm disso, outros autores como Mintezberg e Quinn (2001) definem estratgia
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Perodo
Dcada de 50
Dcada de 60
A partir de 70
Tema central
Planejamento
Planejamento
Estratgia
organizacional e corporativo
corporativa
controle
Conceitos
e Oramento
tcnicas
financeiro
principais
Avaliao
Planejamento do Unidade
crescimento
de
estratgia
de negcios
Retorno da fatia de
projetos
mercado
Implicao
Gerenciamento
Desenvolvimento
Integrao
organizacional
Financeiro
dos
controle
do
financeiro
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
departamentos
com estratgico
de planejamento Planejamento
corporativo
estratgico como um
Difuso
das dialogo
entre
organizaes
corporao
multifuncionais
divises
a
suas
90
Anlise
da A
indstria
da Inovao e estratgia
da vantagem
competio
Escolha
questo
competitiva
de Fontes
mercados,
vantagens
segmentao
e competitiva
posicionamento
dentro
organizao.
Aspectos
dinmicos
da
estratgia
Analise
dos Analise
competidores
gerenciamento
das
conhecimento
competncias
aprendem,
organizacionais,
mveis de mercado
do
organizaes
competindo
com
que
padres
analise dinmica,
receptividade
vantagens
e
de
mover-se
primeiro
Desinteresse
pelas
Reestruturao
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
atrativas
processos
Gerenciamento
Construo
da
cadeia
valor
de
de novas
competncias
partir
a
das
alianas
estratgicas
Gerenciamento
dos
recursos
humanos
novas estruturas
organizacionais
O Planejamento Estratgico
Segundo Oliveira (2006), planejamento estratgico o processo administrativo
que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico normalmente pede responsabilidade da alta direo
da empresa, tanto na formulao da estratgia, dos objetivos, quanto na
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em
conta as condies externas e internas empresa de sade e sua evoluo
esperada.
Importante
salientar
que
necessrio
uma
coerncia
com
todo
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Misso
Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as
ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se
deve seguir (estratgia)(ALMEIDA, 2003). Depois de ordenar as ideias, so
ordenadas as aes, que a implementao do plano estratgico, para que,
sem desperdcio de esforos, siga na direo pretendida.
Uma
etapa
importante
do
desenvolvimento
de
uma
estratgia
Viso
No contexto do planejamento, h tambm a figura da viso, ou seja, como a
organizao quer ser vista e reconhecida no futuro. A viso permite vislumbrar
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Valores
Os valores representam o conjunto de princpios e crenas fundamentais de
uma empresa, bem como fornecem sustentao s suas principais decises.
Segundo Oliveira (2005), os valores devem ter forte interao com as questes
ticas e morais da empresa.
Os valores devem manter todos os colaboradores em um sentido certo, na
mesma trajetria. preciso que todos tenham a clara compreenso do
realmente importa, para que, nos momentos de dificuldade, saibam como agir.
Visualize alguns exemplos de viso, misso e valores:
Exemplos de Misso:
Misso da Estcio
EDUCAR PARA TRANSFORMAR
Integramos academia e gesto para oferecer uma educao transformadora ao
maior nmero de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Misso da Petrobrs
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas
atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e servios adequados as necessidades de
seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde
atua.
Fonte: www.petrobras.com.br/ri-port
atendimento
mdico-hospitalar
de
alta
eficcia,
com
equipes
da
comunidade
judaica
sociedade
Fonte::
Misso da Amil
Nossa misso ajudar as pessoas a viver de forma mais saudvel e contribuir
para que o sistema de sade funcione melhor para todos.
Fonte: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/missao
acesso em junho de 2014.
Exemplos de viso:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Viso da Estcio
Ser reconhecida como a melhor opo em Educao Superior para alunos,
colaboradores e acionistas.
Fonte: http://portal.estacio.br/quem-somos/missao-e-valores.aspx acesso em junho
de 2014.
Valores da Estcio
GENTE EDUCANDO GENTE
Credibilidade,
Desenvolvimento,
Humanizao,
Integridade,
Respeito.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Fonte: http://www.copador.com.br/missao-e-valores
Valores da Amil
Deve haver muito espao para a opinio e nenhum para a dissidncia. Sejamos
um time.
Declarao de Misso
Segundo Marcondes e Cesar (2005), so as seguintes informaes que devem
constar na declarao de misso:
Produto ou servio da empresa essa informao identifica os bens e ou
servios produzidos pela organizao o que ela oferece a seus clientes.
Mercado essa informao descreve os clientes da organizao quem so,
onde esto constituem os temas comuns.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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organizacionais
mais
especficos
sejam
consistentes
com
as
Aes internas
Segundo Tavares (1991), negcio a linha mestra que a alta direo da
empresa anota para orientar suas aes internas e tornar possvel a
continuao da empresa no ambiente em que ela atua. Uma organizao de
sade pode atuar em diferentes frentes e por isso a sua definio muito
importante.
Importante tambm definir o cliente-alvo, pois assim ela poder direcionar
seus produtos e servios oferecidos. Esses clientes so os que a organizao
entender que utilizar seus produtos e servios. Um hospital poder atender
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Atividade proposta
Com base na empresa em que trabalha, procure identificar a misso, a viso e
os valores e como foi possvel chegar a esses elementos.
Importante tambm definir o cliente-alvo, pois assim ela poder direcionar
seus produtos e servios oferecidos. Esses clientes so os que a organizao
entender que utilizar seus produtos e servios. Um hospital poder atender
ao SUS, a determinados planos de sade, por exemplo. Alm disso, a
segmentao do cliente pode ser por sexo, idade, renda, pessoa fsica ou
jurdica, localidade.
Referncias
KRAUSE, D. G. A arte da guerra para executivos. So Paulo, Makron
Books, 1996.
SENGE, P et all. A quinta disciplina caderno de campo. Rio de Janeiro,
Qualitymark, 1997.
PORTER, M e TEISBERG, E. Repensando a Sade,Porto Alegra, Bookman,
2007.
Kaplan, R. e Norton, D. Mapas Estratgicos, Rio de Janeiro, Campus,2004.
Mintzberg, H. Ascenso e Queda do Planejamento estratgico, Porto
Alegre, Bookman, 1994.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Planejamento Estratgico.
Exerccios de fixao
Questo 1
Estratgia a principal ligao entre fins e objetivos e polticas funcionais de
vrios setores da empresa e planos operacionais que guiam as atividades
dirias, pois:
a) um termo usado pelos antigos gregos, para os quais significava um
magistrado ou comandante chefe-militar.
b) Considera a estratgia como um conjunto de hipteses a respeito da realidade.
c) Significa a escolha dos meios e sua articulao, ou alocao de recursos para
atingir os objetivos, que contempla, alm da elaborao de um plano por meio
de uma sistemtica e sucessivas etapas, a execuo e o controle das aes ali
estabelecidas, ou seja, o que far para atingir os objetivos propostos.
d) a articulao entre o saber e o pensar, por intermdio dos planos e aes das
tarefas que sero realizadas pelo nvel institucional.
Questo 2
A estratgia pode ser considerada como:
a) Um ato isolado que no pode ser aplicado nas organizaes de sade.
b) Um ato integrado, mas que no se aplica nas organizaes de sade, pois
seguem uma norma do Governo Federal.
c) Arte de aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos
especficos.
d) A arte de buscar solues para desenvolver o faturamento hospitalar.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
18
Questo 3
Existe uma evoluo do pensamento estratgico, onde pode-se afirmar que na
dcada de 50...
a) Houve a construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Existiu fontes de vantagens competitivas dentro da organizao e aspectos
dinmicos da estratgia.
c) A empresa era baseada em redes e no conhecimento.
d) Houve planejamento organizacional e controle.
Questo 4
Existe uma evoluo do pensamento estratgico, onde podemos considerar no
final da dcada de 80 e incio da de 90:
a) Construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organizao e aspectos dinmicos
da estratgia.
c) A empresa baseada em redes e no conhecimento.
d) Planejamento organizacional e controle.
Questo 5
H uma evoluo do pensamento estratgico em que se pode considerar, a
partir do ano 2000:
a) Construo de novas competncias a partir das alianas estratgicas e
gerenciamento dos recursos humanos e novas estruturas organizacionais.
b) Fontes de vantagens competitiva dentro da organizao e aspectos dinmicos
da estratgia.
c) Vantagens competitivas por meio da inovao estratgica, competindo com
adaptao do conhecimento ao novo, era digital e economia em rede.
d) Planejamento organizacional e controle.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Questo 6
O que voc compreende por misso?
a) Razo de ser da organizao.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) A estratgia a ser seguida por uma organizao.
Questo 7
Como pode ser definida a viso?
a) Razo de ser da organizao.
b) Com o a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) A estratgia a ser seguida por uma organizao.
Questo 8
Como podem ser compreendidos os valores de uma organizao?
a) Razo de ser da organizao.
b) Como a empresa quer ser vista e reconhecida em um tempo.
c) Os elementos que compem o princpio organizacional.
d) Os elementos que pautam a organizao, caracterizando-a como tal.
Questo 9
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informao que
deve constar na declarao de misso:
a) Produto ou servio da empresa
b) A viso empresarial
c) Os planos estratgico, ttico e operacional
d) Como a organizao quer ser vista ou reconhecida
Questo 10
Segundo Marcondes e Cesar (2005), pode ser considerada uma informao que
deve constar na declarao de misso:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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a) Filosofia da empresa
b) O plano operacional padro (POP)
c) Os cenrios estratgicos
d) As metas que sero estabelecidas
Aula 1
Exerccios de fixao
Questo 1 - C
Justificativa: A partir do processo decisrios estabelecido na estratgia,
desenvolvem-se os planos ttico e operacional, articulando as estratgias com
as aes.
Questo 2 - C
Justificativa: A estratgia propicia uma viso ampla das organizaes, no
contexto do ambiente onde est inserida, podendo escolher o melhor caminho
a seguir, em busca de seus objetivos.
Questo 3 - D
Justificativa: Na dcada de 50 ainda no existia a viso integrada das aes,
sendo a estratgia apenas elemento de planejamento organizacional, restrito, e
de controle.
Questo 4 - B
Justificativa: A partir da dcada de 80 j havia indcios de que as organizaes
precisavam olhar com mais ateno para o ambiente e buscar a vantagem
competitiva a partir dessa anlise.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Questo 5 - C
Justificativa: H uma insero das organizaes em um ambiente cada vez mais
competitivo e inovador, onde a economia em rede se faz necessrio, at pela
popularizao da internet.
Questo 6 - A
Justificativa: A misso define o norte que a organizao seguir.
Questo 7 - B
Justificativa: Viso estabelece como a empresa quer ser vista ou reconhecida
em um determinado tempo no futuro.
Questo 8 - D
Justificativa: Os valores norteiam as diretrizes organizacionais na medida que
delimitam as aes com base nesse contexto.
Questo 9 - A
Justificativa: A misso, por ser a razo de ser da organizao, precisa
compreender e ter declarada seu produto ou servio.
Questo 10 - A
Justificativa: A filosofia uma declarao que reflete as crenas e os valores
bsicos da empresa e sua funo guiar os membros da organizao na
conduo dos negcios.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Introduo
A partir do momento que possvel compreender as cinco foras de Porter, em
uma viso sistmica do negcio, ou seja, da organizao de sade com seus
servios e aes, necessrio analisar o ambiente interno e externo.
Compreender esse ambiente diagnosticar a situao atual da organizao,
compreendendo a sua relao com o ambiente externo.
As organizaes de sade esto inseridas em um ambiente que proporciona
cada vez mais a necessidade de anlise para que se possa buscar novas
oportunidades de negcios, produtos e servios.
Bons estudos!
Objetivo:
1. Conhecer a anlise da competitividade e as cinco foras competitivas;
2. Conceituar viso sistmica e ambientes externo e interno.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Contedo
Anlise da competitividade e as cinco foras competitivas
Pode-se dizer que nas empresas do setor de sade h uma grande necessidade
de sistemas de gesto que lhes garantam maior competitividade atravs de
maior qualidade na prestao de seus servios, que direcionado no apenas
para a satisfao de seus clientes (ou pacientes), mas em obter a soluo de
um problema de sade existente ou at mesmo prevenir um problema. Nesse
contexto, h uma necessidade de que todo o sistema deva ser cuidadosamente
planejado e acompanhado para que as empresas desse ramo posam avaliar
constantemente os resultados de suas aes.
A gesto da qualidade do setor de sade deve ser capaz de contemplar a
necessria integrao entre as decises estratgicas de uma organizao, a
anlise estrutural das indstrias inseridas em um mesmo ambiente competitivo,
o poder de fornecer servios que atendam aos requisitos dos clientes,
respeitando as normas e regulamentes pblicos e privados, assim como a
pretenso de superar a satisfao desses clientes.
Segundo Porter (1986), a competio em determinado setor industrial
influenciada por um conjunto de cinco principais foras competitivas: ameaa
de empresas ingressantes, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder
de barganha. Novas empresas, no somente no setor de sade, querem ganhar
parcela de mercado e devem estar dispostas a consumir recursos substanciais.
Com isso, podem causar a queda de preos ou a reduo dos lucros das
empresas existentes. No entanto, de se esperar que haja uma reao das
empresas existentes, isto , se as barreiras j no forem altas, o que significa
ameaa pequena para a entrada de novos concorrentes.
As cinco foras competitivas so definidas atravs de um panorama de
determinantes que as caracterizam no mercado, permitindo um entendimento
do que est ocorrendo ou que pode ocorrer nesse ambiente da indstria.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
24
Influncias externas
Cada uma dessas foras descritas por Porter (1986) deve ser analisada em um
nvel de detalhamento considervel, pois, para uma empresa de sade
desenvolver uma estratgia competitiva, precisa estar em consonncia com tal
estrutura. Tais influncias externas so:
As ameaas de novos entrantes;
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
25
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Ateno
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou
encontrar uma maior participao no mercado, nesse caso, na
sade, determinado pela ATRATIVIDADE deste, ou seja, o
quanto o mercado possui requisitos que o condicionam a uma
nova empresa se estabelecer. Quanto maior for a possibilidade
desse novo entrante ocorrer, menor ser a atratividade, ou seja,
quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de
retaliaes, menor ser a ameaa de novos entrantes.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Ateno
Analisando a rea da sade, pode-se afirmar que o grupo de
fornecedor poderoso na medida em que consegue esse
mercado que dominado por poucas empresas, sendo mais
concentrado que o setor comprador. Alm disso, esse produto
ou servio diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudana que o comprador enfrenta para trocar esse
fornecedor. claro que um fornecedor com mais poder de
negociao afetar a rentabilidade daqueles que no tm,
impondo prazos, condies de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, entre outros.
Quanto menor for a importncia do setor consumidor para os
fornecedores e maiores forem os custos de mudana de
fornecedor, maior ser o potencial de impacto negativo no
desempenho. Por outro lado, se a importncia dos produtos
fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receber um
menor impacto dessa fora.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Imagem da marca;
Ameaa de integrao para frente do fornecedor versus ameaa de
integrao para trs da empresa;
Impacto sobre qualidade/desempenho;
Custo da mudana para o cliente e para a empresa de sade;
Informaes disponveis sobre preos, produtos etc.
importante descrever que, da mesma forma que os fornecedores possuem
poder de negociao, os clientes tambm so capazes de forar a baixa dos
preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestao de servios,
jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros em detrimento
dos lucros do setor.
Pode-se analisar assim: caso os compradores sejam mais concentrados ou
comprarem em grandes volumes, se os produtos forem padronizados ou no
diferenciados,
certamente
disporo
de
fornecedores
alternativos.
Os
Ateno
Nesse caso, quanto maior o poder de negociao dos
consumidores, menor ser a atratividade de um dado setor, pois
estes podem forar as empresas a reduzir preos, aumentar a
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
29
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
30
Ateno
Porm, h de se estabelecer que a ameaa de produtos
substitutos ocorre quando os servios ou produtos oferecidos por
empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos
clientes da mesma oferta de uma determinada organizao, mas
de forma diferente. Os substitutos impem um teto aos preos
de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.
Quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a
atratividade de um dado setor. Os substitutos reduzem os
retornos potenciais, limitando os preos e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaa tanto maior quanto maior for o
desempenho relativo de preo dos substitutos, ou seja, a
diferena da razo preo/qualidade dos produtos em um
determinado setor de mercado em relao aos servios
substitutos. A ameaa tambm ocorre quando as empresas que
produzem
substitutos
apresentam
taxas
de
rentabilidade
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Ateno
A presso que cada fora exerce ir fazer com que a empresa
mostre seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaas de
cada fora ou aproveitar eventuais oportunidades. Portanto, a
base fundamental para a formulao da estratgia, de acordo
com Porter, fazer uma anlise da estrutura da indstria que
serve
tambm
como
um
mtodo
para
diagnosticar
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Diagnstico estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
33
Ateno
No existe uma forma ideal de se realizar uma anlise de
ambiente, contudo, a organizao de sade sempre deve levar
em considerao a relevncia dos diversos nveis para a
organizao que est sendo analisada.
Matriz SWOT
Aps definir a misso, a viso e os valores da empresa de sade, e realizar a
anlise da indstria do setor, deve-se elaborar a anlise de mercado.
Veremos a seguir uma das ferramentas importante denominada matriz SWOT.
Essa matriz procura elencar pontos importantes ou relevantes em relao aos
ambientes interno e externo da organizao. Esses pontos so divididos em
quadrantes que do nome de Matriz. No ambiente interno, os pontos Fortes
da organizao (Strengths), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
34
O mercado de Mo de obra;
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
35
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
36
Atividade proposta
Elabore uma matriz SWOT a partir de uma organizao da sade. Em seguida,
descreva os aspectos bsicos a serem considerados na anlise de cenrios de
uma organizao de sade e estabelea as principais vantagens em usar essa
matriz.
Chave de resposta: Estabelecer os parmetros de anlise de ambiente
considerando a cultura e a regio, bem como a especificidade da organizao.
Referncias
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Exerccios de fixao
Questo 1
A gesto da qualidade do setor de sade deve ser capaz de contemplar a
necessria integrao entre as decises estratgicas de uma organizao,
levando em considerao:
a) A anlise estrutural das indstrias inseridas em um mesmo ambiente
competitivo.
b) O poder de fornecer servios que atendam os requisitos dos clientes.
c) Respeitar as normas e regulamentes pblicos e privados, assim como a
pretenso de superar a satisfao desses clientes.
d) Todas esto corretas.
Questo 2
Segundo Porter, considerada uma das cinco foras competitivas:
a) O Governo com as polticas pblicas
b) A Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
c) Os fornecedores dos produtos de sade
d) As doenas epidemiolgicas
Questo 3
Assim, compreende-se que uma empresa na rea de sade deve, antes de
desenvolver uma estratgia:
a) Perceber que o foco de uma estratgia competitiva posicionar a empresa em
um ambiente em que ela possa se defender das ameaas provenientes dessas
cinco foras ou influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas.
b) Analisar cuidadosamente as fontes de cada fora.
c) Analisar a presso que cada fora exerce ir fazer com que a empresa mostre
seus pontos fortes e fracos para enfrentar as ameaas de cada fora ou
aproveitar eventuais oportunidades.
d) Todas esto corretas.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
38
Questo 4
Analisando a rea da sade, pode-se afirmar que o grupo de fornecedor
poderoso na medida em que consegue esse mercado dominado por poucas
empresas, sendo mais concentrado que o setor comprador.
a) Esse produto ou servios diferenciado, sendo capaz de arcar com os custos
da mudana que o comprador enfrenta para trocar esse fornecedor.
b) Um fornecedor com mais poder de negociao afetar a rentabilidade daqueles
que no tm, impondo prazos, condies de pagamentos, regras, prazos de
entregas, qualidade, dentre outros.
c) Quanto menor for a importncia do setor consumidor para os fornecedores e
maiores forem os custos de mudana de fornecedor, maior ser o potencial de
impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importncia dos
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos
substitutos para os dos fornecedores, o setor receber um menor impacto
dessa fora.
d) Todas esto corretas.
Questo 5
Pode-se afirmar que o interesse das empresas em investir ou encontrar uma
maior participao no mercado, nesse caso, na sade, determinado pela
atratividade deste, ou seja:
a) O quanto o mercado possui requisitos que condicionam uma nova empresa se
estabelecer.
b) Quanto menor for a possibilidade desse novo entrante ocorrer, menor ser a
atratividade.
c) Quanto mais barreiras ocorrerem ou mais possibilidades de retaliaes, maior
ser a ameaa de novos entrantes.
d) Nenhuma alternativa correta.
Questo 6
A maioria dos autores divide a anlise de ambiente em interno e externo. Certo
(2006) divide em trs ambientes:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
39
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
40
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
41
Aula 2
Exerccios de fixao
Questo 1 - D
Justificativa: Segundo Porter (1986), a competio em determinado setor
industrial influenciada por um conjunto de cinco principais foras
competitivas: ameaa de empresas ingressantes, ameaa de produtos ou
servios substitutos, poder de barganha. Novas empresas, no somente no
setor de sade, querem ganhar parcela de mercado e devem estar dispostas a
consumir recursos substanciais.
Questo 2 - C
Justificativa: Segundo Porter, os fornecedores exercem uma fora a partir do
momento que podem barganhar o fornecimento de produtos mdicos.
Questo 3 - D
Justificativa: A base fundamental para a formulao da estratgia, de acordo
com Porter, fazer uma anlise da estrutura da indstria que serve tambm
como um mtodo para diagnosticar a concorrncia industrial, o setor em que
essa empresa est inserida.
Questo 4 - D
Justificativa: Trata-se da fora de barganha dos fornecedores.
Questo 5 - A
Justificativa: O mercado sinaliza a possibilidade de sucesso de um novo
entrante
partir
do
momento
que
oferece
condies
para
seu
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
42
Questo 6 - C
Justificativa: Certo define os trs ambientes que permeiam as relaes da
indstria, nesse caso, da sade.
Questo 7 - A
Justificativa: O ambiente geral est relacionado aos fatores externos que, de
alguma forma, interferir na organizao, no de forma direta, como
fornecedores, clientes, funcionrios, mas tais quais as polticas governamentais,
a evoluo tecnolgica.
Questo 8 - C
Justificativa: O ambiente interno define as questes da estrutura organizacional
da empresa.
Questo 9 - D
Justificativa: A anlise interna leva em conta os aspectos inerentes
organizao que iro compor o portflio de servios para fazer frente s
demandas externas, caracterizando a sua situao atual em termos de
capacidade.
Questo 10 - A
Justificativa: No ambiente interno, os pontos Fortes da organizao
(Strengths), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que tem de bom em
processos, pessoas, organizao etc. Em outro quadrante, as Fraquezas
(Weaknesses), ou seja, aquilo que a organizao reconhece que so pontos
fracos que a impede de progredir. J em relao ao ambiente externo,
as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaas (Threats) que o mercado
oferece para a organizao.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
43
Introduo
Aps compreender o mercado, suas foras propulsoras, fraquezas, ameaas e
oportunidades, chegou a hora de delinearmos objetivos.
Esses objetivos precisam ser derivados das estratgias. Alm disso, uma vez
estabelecidos, h de se fazer o controle, monitorar cada etapa, implantao e
ao dessa estratgica.
Avante.
Objetivo:
1. Apresentar objetivos e estratgias;
2. Conceituar monitorao estratgica.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
44
Contedo
Objetivos organizacionais
Em primeiro lugar, podemos caracterizar objetivo como o estado, situao ou
resultado futuro que o executivo pretende atingir (OLIVEIRA, 2005). Tambm
podemos dizer que aquilo, o alvo, o ponto que a organizao de sade
pretende atingir. Esse objetivo precisa ter um prazo determinado para a sua
realizao. Alm disso, precisa estar determinado aquele que ser responsvel
pela sua execuo.
Alguns autores ainda acrescentam meta como as etapas realizadas para
alcanar objetivos e desafios. Segundo Oliveira, meta a quantificao do
objetivo, a etapa ou processo ou passo intermedirio para alcanar
determinado objetivo.
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaborao desses objetivos:
Apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada;
Esto adequadamente relacionados aos fatores internos e externos;
As prioridades esto estabelecidas;
Ser focalizado em um resultado a atingir, e no em uma atividade;
Ser consistente, ou seja, estar amarrado coerentemente a outros objetivos e
demais metas da organizao;
Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido;
Ser mensurvel, ou seja, quantitativo e objetivo;
Ser relacionado com um determinado perodo, como dia, semana, ms e
nmero de anos;
Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.
os
objetivos
so
determinados
de
cima
para
baixo,
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
45
que
estabelece
metas,
prazos
aes
em
nvel
de
operacionalizao.
Assim, tal qual na etapa anterior, esse processo deve retornar para a mdia
administrao para que se averigue o estabelecido; sendo aprovado, retorna
para o nvel operacional para a sua consecuo. A partir da toda a empresa
recebe o documento e parte para as aes.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
46
Ateno
O desenvolvimento dos objetivos permeia uma ao integrada
em toda a organizao da sade, proporcionando inmeros
benefcios. Evidentemente que deve ter uma ampla e irrestrita
aprovao da alta direo. Pode-se destacar alguns benefcios na
elaborao desses objetivos:
Os esforos sero direcionados para onde foi estabelecido,
analisado e com o foco no que se deseja atingir;
Possibilita um maior conhecimento de toda a empresa e seus
recursos;
Poder proporcionar uma maior motivao pela maior
participao de todos os envolvidos;
Propicia um melhor estabelecimento de prioridades.
Ao estabelecer os objetivos, alm dos pontos mencionados anteriormente,
deve-se considerar alguns pontos:
Formas determinsticas reduzir em 20 % o ndice de mortalidade; reduzir
em 10 % o ndice de infeco hospitalar;
Forma probalstica o objetivo apresentado como uma situao vivel de
acontecer por exemplo: no ter mais que 1 % de seringas quebradas;
Forma qualitativa o objetivo pode ser melhorar o nvel de satisfao dos
pacientes
Alm desses, segundo Oliveira, outros aspectos quanto ao estabelecimento dos
objetivos e desafios podem ser:
De obteno quando a empresa quer obter algo que no possui no
momento. Por exemplo, consolidar a oferta de servio de alta complexidade;
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
47
Abordagem quantitativa
Segundo Oliveira, o processo de estabelecimento de objetivos de uma
organizao pode passar, em um momento inicial, por uma abordagem
qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem
quantitativa, na qual os resultados esperados so quantificados de maneira
adequada.
importante salientar que essas medidas devem estar facilmente visveis por
todos os elementos envolvidos na organizao. Outro ponto importante desses
indicadores que esses nmeros devem ser, como muitos autores chamam, de
gesto vista, ou seja, processo em que os indicadores, parmetros e critrios
de avaliao, bem como realidade atual das atividades, ficam disponveis para
acompanhamento e possvel interao e interveno de todos os demais
envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Ateno
Outro ponto importante nesse contexto dos objetivos a
necessidade de esses nmeros passarem por uma reviso
sistemtica rotineiramente. Mesmo que as condies internas ou
externas no estejam em evidncia de alterao, de forma que
haja uma adequao para os parmetros da organizao de
sade.
Monitorao da estratgia
Exercer o controle de uma organizao essencial; controlar fazer que algo
ocorra da forma como foi planejado. Por exemplo: se uma organizao de
sade planeja aumentar em at 80 % o nvel de ocupao de seus leitos, ser
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
48
Alm
disso,
necessrio
acompanhar
processo
de
higienizao dos leitos, nos intervalos de ocupao, para que o mesmo seja
utilizado. Para fazer esse controle, deve-se conhecer com clareza os resultados
planejados de uma ao particular.
O controle estratgico, segundo Certo, um tipo essencial de controle
organizacional que se concentra em monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica para garantir que ele funcione apropriadamente. Ou
seja, ele feito para garantir que todos os resultados planejados durante o
processo de administrao estratgica tornem-se realidade.
A grande finalidade do controle garantir que a alta administrao consiga
atingir suas metas organizacionais por meio da monitorao e avaliao do
processo de administrao estratgica. Observe que todo o processo
estratgico comea com a anlise do ambiente, o estabelecimento da misso e
das metas organizacionais, estabelecendo diretrizes organizacionais e o
desenvolvimento de formas de lidar com a concorrncia para atingir essas
metas e cumprir a misso da organizao.
O controle estratgico fornece o feedback ou retroao do processo, ou seja,
assegurar que o que foi planejado est sendo cumprindo. Resumidamente, a
finalidade da monitorao estratgica pode ser:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia.
Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam,
tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o
alcance dos objetivos.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
49
Ateno
Essa monitorao estratgica precisa levar em conta que h
alguns pontos que precisam ser tratados, que podem prejudicar
esse controle:
Lentido e deficincia nas informaes;
Insuficincia de informaes;
Qualificao do pessoal responsvel pelo controle;
Sistemas de controle complicados;
Planos mal elaborados ou implantados;
Estrutura organizacional inadequada.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
50
Ateno
importante estar focalizado em pontos crticos, pois isso
evitar a perda de tempo e o aumento de custos;
Estar bem explicado para facilitar seu entendimento e a
aceitao pelos vrios profissionais;
Ser rgido e preciso, e ao mesmo tempo apresentar alguma
flexibilidade, tendo em vista que a empresa est em um
ambiente que normalmente incerto, dinmico e flexvel;
Ser realista e operacional, pois se deve produzir informaes
rpidas e corretas para o processo decisrio e posterior ao por
parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
51
Nveis de controle
A Controle estratgico
Est relacionado alta direo e pode ocorrer quando h uma mudana no
ambiente, alterao da legislao pertinente sade, incluso de normas e
procedimentos diferentes.
B Controle ttico
Est relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos.
Exemplos: alterao de reas ou incluso de departamentos da alta
complexidade e reviso dos sistemas de informaes e insero de outros
indicadores conforme a legislao.
C Controle operacional
Relacionado com a execuo das operaes e tarefas no dia a dia. Exemplos:
reviso do quadro de pessoal, alterao do relatrio de controle das taxas de
ocupao diria, do ndice de permanncia e determinao do processo de
controle do uso de antibiticos.
Atividade proposta
BASEADO NAS PESQUISAS ANTERIORES, estabelea elementos quantitativos
determinsticos e probabilsticos de uma unidade de tratamento intensivo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
52
Referncias
CERTO,SAMUEL C.& PETER, J.P. ADMINIUSTRAO ESTRATGICA. 2
EDICAO.PERARSON, SOPAULO, 2005.
CHIAVENATO,
IDALBERTO.
ADMINISTRAO:TEORIA,
PROCESSO
Exerccios de fixao
Questo 1
Questo 1: Podemos caracterizar objetivo como:
I - O estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir.
(Oliveira, 2005).
II - =E aquilo, o alvo, o ponto que a organizao de sade pretende atingir.
III Uma meta que precisa ter um prazo determinado para a sua realizao.
IV - Precisa estar determinado aquele que ser responsvel pela sua execuo.
V - Etapas realizadas para alcanar os objetivos e desafios.
Assim, assinale a nica resposta correta:
a) So corretos os itens I, II e IV
b) So corretos I e II
c) So corretos apenas III
d) So corretos I, II, III e V
e) So corretos I, III e IV
Questo 2
Alguns detalhes precisam ser elencados na elaborao desses objetivos. Dentre
os citados abaixo, assinale os verdadeiros.
( ) Apresentam as suas interrelaes de forma esquematizada.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
53
rotineiramente.
( ) O processo de estabelecimento de objetivos de uma organizao pode
passar, em um momento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas,
seguramente, tem que se consolidar em uma abordagem quantitativa, em que
os resultados esperados so quantificados de maneira adequada.
( ) As metas precisam ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado
coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao
Assim, considera-se a nica alternativa correta:
a) V,F,V,F
b) F,V,V,F
c) F,V,V,V
d) V,F,V,V
e) V,V,F,V
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
54
Questo 4
Ao estabelecer os objetivos, alguns pontos, que so:
a) Forma probabilstica e determinstica.
b) Forma analista e sinttica.
c) Forma generalista e especialista.
d) Forma determinstica e prevista.
e) Forma especfica e prevista.
Questo 5
Os objetivos podem ser:
a) De manuteno e de obteno.
b) De previso e de otimizao.
c) De manuteno e de reviso.
d) De controle e preveno.
e) De manuteno e de controle.
Questo 6
Pode-se dizer que o controle estratgico :
I - Um tipo essencial de controle organizacional que e concentra na
monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir
que funcione apropriadamente.
II - feito para garantir que todos os resultados planejados durante o processo
de administrao estratgia tornem-se realidade.
III - uma ferramenta que tem por finalidade garantir que alta administrao
consiga atingir suas metas organizacionais por meio da monitorao e avaliao
do processo de administrao estratgica.
Assim, assinale a nica alternativa correta:
a) Todos os itens esto corretos.
b) Somente o item II correto.
c) Somente o item I est correto.
d) Somente os itens I e II esto corretos.
e) Somente os itens II e III esto corretos.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
55
Questo 7
Para que o gestor da empresa possa efetuar, de maneira adequada, o controle
e avaliao do planejamento estratgico, necessrio que siga algumas fases.
So elas:
I - Estabelecimento de padres de medida e avaliao
II - Medida dos desempenhos apresentados
III Comparao do realizado como esperado
IV ao corretiva
Assim, assinale a nica alternativa CORRETA:
a) Pelo menos h uma alternativa incorreta.
b) H duas alternativas incorretas.
c) h duas alternativas corretas apenas.
d) H pelo menos trs alternativas corretas.
e) No h alternativa correta.
Questo 8
Correlacione:
I - Controle estratgico
II - Controle Ttico
III - Controle Operacional
( ) Est relacionado a alta direo
( ) Est relacionado aos departamentos, setores, sistemas administrativos
( ) Relacionado com a execuo das operaes, das tarefas no dia a dia
Assinale a nica alternativa correta:
a) I, II, III
b) III, II, I
c) I, III, II
d) III, I, II
e) II, I, III
Questo 9
Sobre os planos, pode-se afirmar que:(Assinale a nica alternativa incorreta).
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
56
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
57
Aula 5
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Os objetivos realmente representam o que a organizao de sade
pretende. O eu precisa ter prazo so as metas, que sero inseridas no plano.
Questo 2 - V, F, V, V, V, F, F, V, V
Justificativa: Os objetivos precisam ser mensurveis, ou seja, capazes de
medio e especfico.
Questo 3 - B
Justificativa: Os objetivos precisam passar por aprovao da alta direo. Os
objetivos precisam ser consistentes e relacionados com os demais objetivos.
Questo 4 - A
Justificativa: Os objetivos devem determinar um norte com base em uma
probabilidade, a partir da anlise de cenrios.
Questo 5 - A
Justificativa: De obteno quando a empresa quer obter algo que no possui
no momento. Por exemplo, consolidar a oferta de servio de alta complexidade;
De manuteno, quando a empresa quer manter uma situao ou algo que j
tem no momento. Como por exemplo, pode-se citar a manuteno atual de
80%de taxa de ocupao.
Questo 6 - A
Justificativa: O plano estratgico representa a previsibilidade das aes de
forma ampla de uma organizao.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
58
Questo 7 - D
Justificativa: Todas as alternativas esto corretas.
Questo 8 - A
Justificativa: Todas as alternativas esto corretas pois representam a relao
com cada plano.
Questo 9 - B
Justificativa: Precisa ser especfico, ou seja, ser especfico em suas explicaes.
Questo 10 - D
Justificativa: Ter objetividade proporcionar uma ao corretiva para ou de
reforo ao processo
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
59
Introduo
Aps definir as estratgias, a partir da anlise dos ambientes interno e externo,
chegou a hora de traduzir essas estratgias em aes.
Desenvolver os planos ttico e operacional fazer a conexo das estratgias
com a ao. um momento de tarefa, de leitura e consecuo das decises
tomadas no nvel estratgico em nvel de tarefas.
Bons estudos.
Objetivo:
1. Compreender os planos ttico e operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
60
Contedo
Planos ttico e operacional
Aps desenvolver o plano estratgico, preciso desenvolver os planos ttico
e operacional. O plano ttico est relacionado aos departamentos,
normalmente de mdio prazo. J o plano operacional, relacionado s tarefas,
de curto prazo. importante destacar que os planos tticos devem representar
a integrao entre o plano estratgico, onde esto os processos decisrios, as
decises mais amplas em termos organizacionais, de toda a empresa, e alinhlo de forma que oriente o nvel operacional em suas tarefas e atividades, a fim
de atingir os objetivos empresariais propostos.
Tipos de polticas
Para alcanar a integrao de esforos e a plena identificao com a estratgia
empresarial, os planos tticos precisam ser complementados por polticas, que
por sua vez so desenvolvidas nos trs mbitos: estratgico, ttico e
operacional, assim definidas:
Tipos de Polticas
1- Polticas Globais Institucional
So desenvolvidas no nvel institucional e esto relacionadas com os aspectos
globais da empresa. Todas as demais polticas devero conformar-se com ela.
As polticas em relao a acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes,
funcionrios, governo e ecologia esto entre elas.
2 Polticas Administrativas Intermedirio
So
desenvolvidas
no
nvel
intermedirio
esto
relacionadas
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
62
Ateno
A preocupao do planejamento operacional basicamente com
o que fazer e com o como fazer no nvel em que as tarefas
so executadas. Por meio do planejamento operacional, os
gestores da sade visualizam e determinam aes futuras dentro
do nvel operacional que melhor conduzam ao alcance dos seus
objetivos.
O planejamento operacional caracterizado pelo detalhamento
com o qual estabelece as tarefas e operaes, pelo carter
imediatista que focaliza apenas o curto prazo e pela abrangncia
focal que aborda apenas uma tarefa ou operao.
Como j vimos nas aulas anteriores, o nvel estratgico trata das questes
relacionadas com o ambiente externo, onde a incerteza uma realidade. O
nvel intermedirio tenta minimizar essas incertezas e direcionar o nvel
operacional. Ento, o nvel operacional quase sempre trabalha dentro da
lgica de sistema fechado para que alcance regularidade e certeza no seu
cotidiano e funcione com a mxima eficincia possvel.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
64
Orientaes do planejamento
O planejamento pode ser considerado sobre trs orientaes: planejamento
conservador, planejamento otimizante e planejamento inovador.
Observe o esquema e compreenda cada um deles:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
65
Grfico de Gantt
Conhea agora um exemplo de grfico de Gantt, de lanamento de um novo
produto ou servio:
Atividade proposta
Identifique uma organizao de sade que atua como pronto-socorro. Em
seguida, estabelea um plano operacional a partir da cartilha do Humaniza SUS,
disponvel no site do http://portalsaude.saude.gov.br/ Ministrio da Sade.
Homepage: www.saude.gov.br/humanizasus
e www.redehumanizasus.net.
Chave de resposta: A classificao de riscos uma orientao dos
procedimentos para todos as organizaes de sade que atuam com
atendimento de pronto-socorro. O aluno dever elaborar um plano que atenda
s caractersticas ali inerentes, que possibilite classificar os riscos. Esse plano
pode ser detalhado como Procedimento Operacional Padro do Setor, conforme
orientado nessa aula.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Referncias
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica. 2. ed. So
Paulo: Pearson,2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier/Campus, 2006.
Exerccios de fixao
Questo 1
Quais so os trs tipos de planejamento e qual a sua relao temporal?
a) O planejamento estratgico deve englobar a organizao como um todo e levar
em conta o tempo futuro de longo prazo.
b) O planejamento ttico deve englobar a organizao como um todo e levar em
conta o mdio prazo;
c) O planejamento operacional deve levar em conta cada departamento e ser
considerado de curto prazo.
d) O planejamento otimizante deve ser de mdio prazo e levar em conta apenas
os nveis estratgico e operacional.
Questo 2
Que relao h entre os planos estratgico e ttico?
a) O plano estratgico se inter-relaciona com o ttico a partir do desdobramento
das estratgias em planos que orientaro o nvel operacional.
b) No h relao entre o plano estratgico e ttico, apenas operacional.
c) O plano estratgico se relaciona com o plano ttico a partir dos fluxogramas ou
cronogramas.
d) O plano estratgico se relaciona com o plano ttico a partir das reunies.
Questo 3
Quais so as caractersticas do plano operacional?
a) Longo prazo, viso sistmica, detalhado.
b) Mdio prazo, viso sistmica, detalhado.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Aula 6
Exerccios de fixao
Questo 1 - B
Justificativa: O planejamento estratgico, por estar no nvel institucional, deve
ter um tempo mais longo, a partir de sua misso e viso.
Questo 2 - A
Justificativa: O plano estratgico apresenta as polticas decisrias e o ttico
interpreta e desenvolve o plano para orientar o nvel operacional.
Questo 3 - C
Justificativa: O plano operacional est ligado s tarefas que faro realizar e
alcanar os objetivos estratgicos.
Questo 4 - B
Justificativa: O plano ttico trata das questes relacionadas com os
departamentos, de forma menos especfica que o operacional, porm mais
detalhado que o estratgico.
Questo 5 - A
Justificativa: As orientaes seguiro as diretrizes institucionais, de acordo com
sua cultura, podendo ser mais ou menos conservadora.
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