XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

O DIAGNSTICO EMPRESARIAL
COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA (UFSM)
rolando@ct.ufsm.br
Rodrigo Belmonte da silva (IFF)
r.belmonte@ibest.com.br
Lorenzo Sanfelice Frazzon (UFSM)
enzofrazzon@yahoo.com.br

O presente artigo tem como propsito desenvolver um modelo de

diagnstico organizacional que avalie a organizao, antes da
execuo do Planejamento estratgico organizacional. Para atingir
este objetivo a pesquisa utilizou-se de um estudo exploratrio, de
natureza qualitativa com a utilizao de pesquisa bibliogrfica, foi
desenvolvido um roteiro detalhado de avaliao que ser incorporado
de maneira harmnica ao Modelo de Gesto Estratgica de Estrada
(2007). O Modelo de Diagnstico Organizacional aqui desenvolvido
est segmentado em sete perspectivas: Estrutura, Marketing, Produo
e Operaes, Pessoas, Finanas, Conhecimento e Sociedade. O
desenvolvimento do Modelo de Diagnstico organizacional contribui
com a literatura da rea apresentando um instrumento de coleta de
dados operante e prtico no sentido de auxiliar consultores e
administradores na avaliao global de empresas, permitindo tambm
analisar a prontido da empresa antes da execuo do planejamento
estratgico.
Palavras-chaves: Planejamento Estratgico, Diagnstico
Organizacional, Gesto Estratgica

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1. Introduo
A natureza fundamental da competio est mudando. Dessa forma, os gestores tm de adotar
uma nova mentalidade empresarial, baseada em flexibilidade, velocidade, e inovao. Pois as
condies do cenrio competitivo levam a um mundo de negcios perigoso, no qual os
investimentos necessrios para competir em escala global so enormes e as conseqncias do
fracasso so graves (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008). Para tal, as organizaes
necessitam ter um propsito consistente, baseado em diferencial competitivo sustentvel,
concretizando uma situao futura desejada.
O instrumento que auxilia a formalizao do pensamento estratgico, conforme Fernandes e
Berton (2005) denomina-se Planejamento Estratgico. Nesse sentido Estrada e Almeida
(2007) propem um modelo de Planejamento estratgico que vai alm da simples
formalizao do pensamento de longo prazo. Dentro da perspectiva do modelo citado, o tema
deste artigo limita-se avaliao organizacional, que se pode denominar etapa properacional. Esta fase pressupe que, para a elaborao, implementao e controle do plano
estratgico, inicialmente devem ser levantados aspectos qualitativos e quantitativos da
organizao, ou seja, sua cultura, relaes de poder e posio que contemple os pilares mais
relevantes que a sustentam (ESTRADA E ALMEIDA, 2007).
Nesse sentido Kaufmman, Browne e Watkins (2003) afirmam que necessrio verificar a
prontido da empresa para essa prtica. Os autores referem-se necessidade de possuir dados
confiveis a respeito de prticas, cultura, poder e resultados na empresa, a fim de transformlos em informao, minimizando os impactos ou predizendo como a resistncia mudana
dever ser tratada.
O diagnstico organizacional consiste, ento, na primeira etapa do processo de interveno,
constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma viso global que indica insuficincias,
que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilbrios (PEDROSA, 2004). Torna-se
um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia entre as estruturas da empresa, ou entre
ela e a realidade ambiental na qual est inserida.
Assim o presente trabalho tem como objetivo principal: Desenvolver um Modelo de
Diagnstico Organizacional, que avalie a organizao, antes da execuo do Planejamento
Estratgico Empresarial. Para tal, dever descrever o modelo de planejamento estratgico de
Estrada 2007; estudar, descrever e analisar os modelos de diagnstico organizacionais
existentes e ento desenvolver um processo de diagnose empresarial atravs de um esquema
estruturado de anlise.
2. Planejamento estratgico
A partir da dcada de 1950, as organizaes passam a ter a necessidade de ferramentas de
gesto mais eficazes para a tomada de deciso. Nessa poca os administradores verificaram
que os problemas organizacionais passaram a ter uma complexidade muito maior do que
enfrentaram at ento (ANSOFF, 1990).
A tomada de deciso na gesto, at ento baseada no negcio da empresa, em que focava

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toda a ateno do administrador, sem a preocupao com taxas, tarifas, inflao e

principalmente diferenas culturais, dividiu espao com as preocupaes externas. Somandose a isso, a chegada da sociedade a um novo nvel de riqueza em termos econmicos e a
alterao dos padres de demanda para o consumo, fez surgir novas indstrias para atender o
consumidor, com a necessidade de customizao e especializao de produtos e servios,
aumentando consideravelmente a competitividade.
Para Ansoff (1981) planejamento estratgico uma anlise racional das oportunidades
oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de
compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos.
Na concepo de Valadares (2002), o planejamento estratgico considerado uma ferramenta
moderna de gesto empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em que a empresa
acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma seqncia de aes
futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores.
Assim, defende-se a idia do planejamento estratgico como forma racional e ousada para
guiar-se no ambiente turbulento e incerto. Oliva e Borba (2004) citam que essa idia pode ser
comparada ao farol de um carro a clarear a estrada, durante uma noite nebulosa, permitindo a
conduo do veculo com segurana. De fato essa uma idia simples, no entanto de acordo
com os autores apresentados, compatvel com as premissas da necessidade de formalizao
das estratgias.
2.1. O modelo de planejamento estratgico de Estrada
O modelo proposto por Estrada e Almeida (2007) compe-se de quatro etapas: Avaliao,
composta por trs segmentos, poder, cultura e avaliao organizacional; Formulao,
composta por viso de futuro, ambientes externos e internos e questes estratgicas;
Implementao, composta por plano de ao e controle estratgico; Aprendizagem, composta
pela etapa de inovao. Todas as quatro partes so interligadas e devem levar a Mudana
Organizacional da empresa e pelo monitoramento e retroalimentao, conforme demonstra a
Figura 1.

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Figura 1 Modelo de Gesto Estratgica

Fonte: Estrada 2007.

3. Diagnstico organizacional
Na viso de Cavalcanti e Mello (1981), o diagnstico visa a levantar as necessidades
passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e
informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio
de uma anlise aprofundada, visando a identificar as suas causas e definir aes para os
pontos passveis de melhoria.
Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do processo administrativo,
o diagnstico o mais complexo, porque exige grande dose de sensibilidade situacional.
Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e
dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de
um quadro inteligvel e coerente, para que possam servir de base a uma futura ao a ser
planejada.
O instrumento de diagnstico constitui-se num primeiro momento de anlise administrativa,
considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial. Essa etapa tem inmeras
vantagens, sob a perspectiva de vrios autores, mas preciso reforar que nenhuma forma
organizacional perfeita, cada qual apresenta pontos fortes e fracos, para os quais
mecanismos compensatrios tm que ser encontrados. A eficincia de uma organizao
aumenta quando se aprende a diagnosticar suas prprias foras e fraquezas (ARAJO 2005).
Assim o diagnstico organizacional possui como um dos principais objetivos tomar medidas
corretivas, se a empresa estiver numa situao desfavorvel analisar com profundidade quais
as causas reais de tais problemas, visto que solucionar efeitos se traduz por desperdcios de
tempo e capital (PINA ET AL, 1978).
4. Modelos de diagnstico organizacional
Para fins de embasamento e anlise dos objetivos deste artigo, considerou-se importante
descrever os modelos julgados mais bem elaborados e mais recentes dentro da literatura
consultada. Foram selecionados para descrio e posterior anlise comparativa os modelos de:
Berti (2001), Fernandes e Berton (2005), e o Modelo da Fundao Nacional da Qualidade
(2009), que sero descritos na sequncia.
4.1. Modelo de Berti (2001)
Berti (2001) prope um modelo baseado em anlise dos balanos da empresa, levantamento

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da estrutura de custos, anlise mercadolgica, anlise do equilbrio da empresa, do capital de

giro e, por fim, elabora o diagnstico com as recomendaes. Nas duas primeiras fases, faz-se
uma anlise financeira completa da organizao primeiramente analisando balanos,
complementando com um comparativo da estrutura de custos, conforme demonstra a Figura
2:

Figura 2 Modelo de Diagnstico Empresarial

Fonte: adaptado de Berti (2001)

Para chegar a uma concluso sobre a estrutura de custos da organizao, necessrio que o
analista faa uma avaliao detalhada dos departamentos de produo, administrao,
comercializao, manuteno e distribuio. A anlise de custos da empresa organizada, em
dois tipos de custos: custos fixos, que se define como aqueles que no alteram em funo da
produo, e custo varivel, que so aqueles que apresentam variao em funo da produo.
A etapa denominada anlise de balano, uma tcnica de anlise em que o analista verifica o
desenvolvimento das atividades da empresa. Atravs dessa etapa, pode-se verificar qual a
poltica desenvolvida pela empresa. O autor descreve basicamente trs processos de anlise de
balanos: anlise por quocientes, anlise vertical e anlise horizontal.
O estudo mercadolgico que avalia as condies de mercado em que a empresa est inserida e
requer cuidados para no cometer erros de avaliao, sabendo que o mercado o setor
extremamente importante para a sobrevivncia da empresa. Para essa anlise, ser preciso
avaliar os seguintes fatores: posio do setor, mercado consumidor, fornecedor, mercado
corrente.
A Anlise do Equilbrio da Empresa iniciada quando encerradas as fases anteriores da
anlise organizacional, precisa-se conhecer os nveis de lucratividade ou prejuzo da
organizao. Para se analisar as atividades importante ter sempre em mente o mnimo
necessrio para a entidade no trabalhar com prejuzo, ou seja, o ponto em que o resultado
nulo, nem lucro nem prejuzo, o ponto de equilbrio, que demonstra o mnimo que a empresa

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necessita atingir para que a partir da obtenha resultado financeiro positivo.

Por fim a Anlise de Sensibilidade. Essa tcnica permite medir o impacto da variao do valor
de uma ou mais variveis sobre outra varivel. Esse tipo de procedimento possibilita
escalonar as variveis influentes nas outras, pelo impacto que elas causam para ento definir
prioridades.
4.2. Modelo de Fernandes e Berton (2005)
O modelo de Fernandes e Berton (2005) analisam a empresa a partir das reas funcionais. O
modelo previsto de diagnstico aborda quatro campos: marketing, recursos humanos,
produo/operaes e finanas. A anlise prevista pelos autores prope uma avaliao
quantitativa, mencionando uma pontuao de 1 para muito fraco e 5 para muito forte de cada
quesito abordado nas reas funcionais.
Depois de distribuda a pontuao em cada rea especfica, ser apurada a mdia aritmtica,
chegando-se a uma mdia geral. As reas avaliadas pelo modelo so 4: rea de marketing,
Produo e Operaes, Recursos Humanos e Finanas.
A funo de marketing ser analisar a organizao em relao aos seguintes aspectos: sistema
de distribuio, anlise de portflio de produtos, satisfao dos clientes internos e externos,
pontos-de-venda, novos produtos, ciclo de vida dos produtos, estrutura de preos, promoo e
propaganda, a organizao do departamento de marketing.
Com relao funo produo e operaes, o modelo apresenta as seguintes variveis para
anlise: instalao industrial, equipamentos, processo produtivo, planejamento e controle da
produo, qualidade dos produtos, sistemas de custos, organizao da fbrica, nvel de
suprimentos, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Em relao funo de Recursos Humanos, aconselha-se que seja analisado o grau de
motivao dos funcionrios, o nvel de treinamento proporcionado pela empresa, a
especializao em relao s atividades desenvolvidas pelos funcionrios, o grau de
absentesmo, rotao dos funcionrios e o clima organizacional.
Outra funo a ser analisada, sob a perspectiva do modelo a financeira. Em relao a ela,
sugere-se a anlise dos indicadores de desempenho financeiro e econmico da empresa, da
sua estrutura de capitais e do sistema de planejamento e controle financeiro, bem como o
sistema de registro e anlise contbil.
4.3. Modelo da Fundao Nacional da Qualidade (2009)
O Modelo da Excelncia da gesto foi construdo sobre um conjunto de conceitos
fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia da Gesto. Os
fundamentos expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas
de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial. Os fundamentos em
que se baseiam os critrios de excelncia, conforme FNQ (2009) so:
- pensamento sistmico;
- aprendizagem organizacional;
- cultura e inovao;
- liderana e constncia de propsitos;

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- orientao por processos e informaes;

- viso de futuro;
- gerao de valor;
- valorizao das pessoas;
- conhecimento sobre clientes e o mercado;
- desenvolvimento de parcerias;
- responsabilidade social.
A figura 3 representa a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que
interage com o ambiente externo, demonstra tambm que os elementos, imersos num
ambiente de informaes e conhecimento se relacionam de forma harmnica e integrada,
voltados para a gerao de resultados.

Figura 3 Modelo de excelncia da gesto

Fonte: FNQ 2009.

O modelo concebido tendo como base os fundamentos citados anteriormente, sendo

constitudos por oito critrios, sendo antecedido pela descrio do perfil da organizao.
5. Metodologia
Considerando os conceitos e os objetivos desta pesquisa do ponto de vista da abordagem do
problema, esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa porque envolve dados descritivos,
obtidos com o contato e observao direta do pesquisador e os sujeitos de pesquisa. Com a
inteno de compreender um fenmeno especfico em profundidade, ouvindo o que as pessoas
tm a dizer, explorando suas idias e formas de fazer as coisas na organizao, no se
permitem anlises mtricas, pelo contrrio, necessita-se de reflexes, anlises e interpretaes
atravs de respostas coletadas e dados transcritos de forma semntica, abordando assim o

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problema de forma qualitativa.

Segundo Gil (2008), as pesquisas podem ser classificadas em relao aos seus objetivos gerais
em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e explicativas. Aps apresentao terica
dos tipos de pesquisas, define-se esta pesquisa como exploratria. Com o objetivo de revisar a
literatura existe para ento desenvolver um mtodo para diagnosticar a organizao antes do
processo de planejamento estratgico, ou seja, por no conhecer os eventuais problemas e
seus sintomas na organizao, o caminho um estudo exploratrio. Essa argumentao
sustenta-se com base na citao de Gonalves e Meirelles (2004) que mencionam que o
estudo exploratrio pode ser entendido como um processo de investigao que leva ao
diagnstico, descoberta do verdadeiro problema, das questes que causam os sintomas.
Outro argumento que refora o posicionamento exploratrio da pesquisa a questo de
necessidade de aprofundamento em relao ao tema da pesquisa.
Quanto ao procedimento de coleta de dados, a presente pesquisa classifica-se como
bibliogrfica. a primeira em que os dois objetivos especficos iniciais mencionam a
descrio do modelo de planejamento estratgico de Estrada e ainda estudar, descrever e
analisar os modelos de diagnsticos organizacionais existentes caracterizam o mtodo de
pesquisa bibliogrfica. Para conceber o objetivo de desenvolver um roteiro estruturado de
anlise, a coleta foi realizada atravs de estudo bibliogrfico, e foram coletados materiais de
autores especficos de todas as perspectivas propostas. Conforme menciona Gil (2008) isso
permitiu o embasamento terico para possveis propostas e anlises interpretativas de dados.
6. Resultados O Modelo de Diagnstico Proposto
Ao analisar os diversos modelos, devidamente citados e descritos no referencial terico, o
presente modelo tem como inteno complementar as lacunas deixadas pelos anteriores. Por
no mencionar o planejamento estratgico e por entender que o Modelo de Estrada prope
uma fase anterior formulao da viso de futuro, denominada avaliao organizacional, o
presente estudo, pretenda exatamente analisar a gesto da organizao para ento implementar
o planejamento estratgico de forma mais eficaz.
Aps analisar os modelos estudados e sob o enfoque de considerar posteriormente a execuo
do planejamento estratgico, o modelo apresentado neste trabalho, tem como inteno
complementar o modelo de Gesto Estratgica de Estrada (2007), propondo ento a avaliao
da organizao sob sete perspectivas: estrutura, marketing, produo e operaes, pessoas,
finanas, conhecimento e sociedade. Conforme pode ser observado na Figura 4, essas reas
integram o modelo de avaliao que trar subsdios para um futuro diagnstico, verificando o
estgio de gesto da organizao antes da implementao do planejamento estratgico
organizacional.

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Figura 4 Perspectivas do Modelo de Diagnstico Proposto

As sete fases descritas so subdivididas dando uma maior dimenso e detalhamento. A

primeira perspectiva, Estrutura, dividida sob cinco campos: desenho organizacional,
estratgias e planos, relaes de poder, cultura organizacional, gesto corporativa. A segunda
perspectiva, Marketing, dividida em sistema de informao, estratgias e posicionamento,
composto, gesto de vendas, comunicao. A terceira perspectiva, Produo e Operaes so
divididas em: sistema de produo, planejamento e controle da produo, estoque, controle da
qualidade e produtividade, logstica e distribuio. A quarta rea, Pessoas, divide-se em:
proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento, monitoramento. A perspectiva Finanas
divide-se em: controles financeiros, e resultados financeiros. A perspectiva conhecimento
divide-se em tecnologia da informao e gesto do conhecimento, e por fim a rea
denominada Sociedade, dividida em responsabilidade social e responsabilidade ambiental.
A FIGURA 5 demonstra em esquema a organizao do modelo descrito acima, e
possui a inteno de graficamente melhor expressar o plano para a realizao do diagnstico
final.

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Figura 5 Modelo de diagnstico organizacional proposto

O Modelo foi concebido para ser aplicado em empresas estruturadas. Entende-se por
empresas estruturadas, aquelas que possuem uma organizao funcional ou departamental,
com pelo menos contendo as quatro reas bsicas de gesto: Marketing, Produo, Recursos
Humanos e Finanas.
A aplicao do Mtodo foi pensada e sistematizada pela utilizao de um formulrio de
Avaliao. Cada um dos sete campos dever vir centralizado e mesclado em destaque no
incio de cada pgina. Logo na linha abaixo dever aparecer o Subitem da perspectiva, e na
outra linha abaixo a coluna dever ser segmentada em quatro partes: Prticas, em que dever
vir explicito o questionamento para avaliao, prioridade representada de 1 a 3, sendo 1
prioridade maior, 2 intermediria e 3 prioridade menor. No prximo segmento da coluna
constaro as respostas, obtendo trs opes sim, no e em parte, e por fim as observaes
pertinentes a cada questo ficando a critrio de cada aplicador. O QUADRO 1 representa a
organizao acima descrita. O modelo ainda poder ser adaptado atravs das prioridades,
conforme demonstra a coluna de mesmo nome.

Quadro 1 Modelo de Formulrio Perspectiva Estrutura Modelo de Diagnstico Organizacional

A seguir ser descrita detalhadamente cada perspectiva e suas subdivises, argumentando e

detalhando as prticas utilizadas.

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6.1. Estrutura
A primeira perspectiva de avaliao, apresentada pelo modelo, chama-se Estrutura. Os demais
campos so interligados e busca-se com a anlise desse primeiro, verificar aspectos como
desenho organizacional, o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as
relaes de poder que envolvem a organizao e como isso se traduz nas responsabilidades e
tomadas de deciso. A primeira perspectiva de avaliao divide-se em: Desenho
Organizacional, Estratgias e Planos, Relaes de Poder, Cultura organizacional e
Governana.
6.2. Marketing
O campo de avaliao de marketing consiste em verificar na empresa todos os aspectos
mercadolgicos ligados atividade empresarial. Dessa forma o conceito de marketing que
embasou essa fase do trabalho foi apoiado em Kotler (2000), que cita a rea como a funo
empresarial que possui trs objetivos principais: primeiro, o de identificar as necessidades e
os desejos dos consumidores, segundo determinar qual o mercado-alvo que a organizao
pode atingir com qualidade e eficincia e, terceiro, planejar produtos e servios adequados a
esses mercados.
A perspectiva Marketing divide-se nos campos: Sistema de Informaes de Mercado,
Estratgias e Posicionamento, Composto, Gesto de Vendas, Comunicao.
6.3. Produo e Operaes
O campo de avaliao denominado como Produo e Operaes tem objetivo de verificar as
atividades orientadas para produo de um bem fsico. Para orientar o escopo dessa avaliao,
Moreira (2008) traduz administrao da produo e operaes como o planejamento, a
organizao, a direo e o controle das operaes produtivas, de forma a se harmonizarem
com os objetivos da empresa.
A perspectiva Produo e Operaes divide-se assim: Sistema de Produo, Planejamento e
Controle da Produo, Estoque, Controle da Qualidade e Produtividade, Logstica e
Distribuio.
6.4. Pessoas
A proposta de incluso do mdulo pessoas baseia-se na necessidade das organizaes em
planejar, organizar, dirigir e controlar, fechando assim o processo administrativo. A rea de
Recursos Humanos das organizaes, segundo Masiero (2007), envolve um grande nmero de
atividades, como recrutar, contratar, treinar e motivar a fora de trabalho. O modelo de
diagnstico foi construdo estudando modelos de Recursos Humanos de Bulgacov (1999),
MIlkovich e Boudreau (2000) e Chiavenato (1999).
6.5. Finanas

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A perspectiva de avaliao financeira, do Modelo de Diagnstico, divide-se em duas partes:

controles financeiros e resultados financeiros. Para a construo das questes pertinentes ao
formulrio de avaliao foram utilizados os seguintes autores: Braga (1995), Berti (2001),
Masiero (2007), Gitman (2010) e ainda Bulgacov (1999) alm do FNQ (2009).
Na anlise de controles financeiros o modelo avalia estruturas das demonstraes contbeis,
verificando a utilizao de contabilidade gerencial. Para anlise dos resultados financeiros,
propem-se avaliaes sobre o planejamento financeiro, indicadores de desempenho
financeiro e ainda ndices econmico-financeiros.
6.6. Conhecimento
Ao avaliar a organizao sob a perspectiva do Conhecimento, prope-se verificar a
capacidade da empresa em orientar-se pelas informaes, e atravs delas realizar anlises
comparativas, tanto no ambiente externo quanto interno. O campo apresenta-se em duas
partes: anlise sobre os aspectos de tecnologia e sistemas de informao, sendo seguida gesto
do conhecimento.
6.7. Sociedade
A perspectiva Sociedade, ltimo campo de avaliao do Modelo de Diagnstico, prope dois
campos de avaliao: Responsabilidade Social e Ambiental. Os pontos e questionamentos
elencados compreendem uma adaptao do Instituto Ethos de Responsabilidade Social e do
Instituto Ethos-Sebrae para micro e pequenas empresas. Os quesitos ambientais apontados no
foram: existncia de polticas de preservao ambiental, compromisso com a melhoria da
qualidade ambiental, gerenciamento de resduos, gerenciamento do impacto da empresa na
comunidade de entorno, plano de riscos ambientais, certificao ambiental.
7. Consideraes finais
O estudo props desenvolver um modelo de diagnstico organizacional, que avalie a
organizao, antes da execuo do Planejamento Estratgico construdo, levando em
considerao o modelo de Estrada e Almeida (2007), que aponta a necessidade de avaliar a
organizao sob cinco perspectivas: crescimento lucrativo, mercado, responsabilidade social,
processos internos e pessoas. O estudo ampliou essas perspectivas incluindo outros campos e
tornando o modelo de avaliao mais amplo e atualizado com as tendncias da gesto
empresarial.
Assim o primeiro objetivo especfico do trabalho, descrever o modelo de Estrada 2007 foi
alcanado na descrio deste na fundamentao terica. Da mesma forma no segundo
objetivo, descrever os modelos de diagnsticos organizacionais que embasam a proposta
principal do artigo estabeleceu-se o critrio de buscar aqueles modelos mais atuais e utilizados
pelas intervenes e publicados mais recentemente na literatura, alm de se caracterizarem
como modelos globais, que abrangessem e analisassem todas as reas da empresa.
Enfim o terceiro e fundamental objetivo de estruturar um processo de diagnstico, foi
cumprido a partir do estudo e anlises de modelos e roteiro existentes na literatura e com base

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no referencial da rea de administrao de empresas, devidamente citados nas referencias

bibliogrficas deste artigo.
A pesquisa atingiu, portanto seu objetivo principal, visando desenvolver um modelo de
Diagnstico Organizacional, para avaliar a organizao antes da implementao do
Planejamento Estratgico.
Referncias
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