Universidade Zambeze

Faculdade de Cincias e Tecnologias

Engenharia Civil 4 Ano Laboral

TEMA: Empreendedorismo e Planeamento Estratgico

7 Grupo

Discentes:
Benedito N. B. B. Sitole
Ivan Rodrigues
Izequiel Gonalo
Timteo Nicola

Docente:
Dr. C. Jos A.Viguera Moreno

Beira, Setembro de 2015

ndice
Introduo...........................................................................................................................................1
Objectivos...........................................................................................................................................2
Empreendedorismo.............................................................................................................................3
Requisitos prvios ao arranque do negcio.....................................................................................3
Erros frequentes do empreendedor..................................................................................................7
Planejamento estratgico...................................................................................................................10
Propostas clssicas de tcnicas auxiliares para formulao da estratgia.....................................10
Ciclo de vida do produto...............................................................................................................10
Matriz do Boston Consulting Group.............................................................................................12
Concluso..........................................................................................................................................14
Bibliografia.......................................................................................................................................15

Introduo
1

 facto que com a globalizao o mercado como um todo est bastante competitivo, provocando uma
participao de mercado cada vez mais reduzida. A tendncia da actividade empreendedora tem sido bastante
notvel com o passar do tempo, acompanhado a este fenmeno a necessidade de integrar o conhecimento
mais aprofundado na rea de inovao e administrao de produtos e servios em diversos ramos de
actuao tornou-se imperioso.
No presente trabalho abordaremos acerca do empreendedorismo e planeamento estratgico, focalizando mais
nos requisitos para se iniciar um negcio, definio e posicionamento do negcio
erros frequentes do empreendedor e apresentaremos alguns pontos que ajudam a evitar o insucesso. No tema
do planeamento estratgico abordaremos acerca Propostas clssicas de tcnicas auxiliares para formulao da
estratgia.

Objectivos

Geral
- Sistematizar conhecimentos acerca do empreendedorismo e relacionar o planejamento estratgico com a
actividade empreendedora.

Especifico
- Avaliar o processo da criao de um negcio;
- Entender a importncia da aplicao de estrategias na actividade empreendedora

Empreendedorismo
Sengundo o manual elaborado pela INDE (Noes de empreendedorismo para ensino secundrio Geral)
pode se

definir empreendedorismo como sendo um processo de criar algo diferente e com valor,
3

dedicando tempo e esforo necessrio, assumindo riscos materiais, psicolgicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas econmicas e sociais, de forma individual e colectiva.
De salientar que segundo o mesmo manual a palavra empreendedor, surgiu na Frana por volta do secculo
XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso
econmico mediante novas e melhores formas de agir.

Empreendedor o indivduo que detm uma forma inovadora, de se dedicar s atividades de organizao,
administrao, execuo; principalmente na criao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens
em novos produtos, mercadorias ou servios; gerando um novo mtodo com o seu conhecimento.

Requisitos prvios ao arranque do negcio

Dentro das pesquisas efectuadas pelo grupo na rede de comunicao mundial (internet), no Portal da revista
Traduoes postado por Valdiron M. Lima s 07:56 encontramos uma abordagem acerca dos assuntos
relaccionados com os requisitos prvios ao arranque do negcio. Segundo a mesma revista, so cinco
requisitos bases a serem tomados em conta no arranque de um negcio:
1) CONCEITO DO NEGCIO: O futuro empreendedor deve descrever detalhadamente as necessidades dos
futuros clientes, dos produtos ou servio que sero oferecidos e a adequao do preo ou custo aos clientes.
Nesse ponto, ainda deve se testar suas ideias, identificar as dificuldades e apresentar solues s mesmas.
Faz-se mister a clareza por completo da actividade que ser empreendida. Pergunte a si mesmo: tenho
conhecimento do que pretendo fazer? Estou ciente de todos os riscos? Sei quais so as necessidades de meus
clientes potenciais? Meu produto ou servio ter boa aceitao? Na elaborao desse ponto, o empreendedor
utiliza pesquisa pessoal, observao detalhada, imaginao, criactividade e simulao de compra (oferecer
seu produto ou servio a futuros clientes). Por exemplo, se for abrir uma fbrica de chocolates, produza
alguns exemplares e apresente a seus clientes. De acordo com a aceitao do produto poder ir avante com
sua idia, ou dever fazer alguns ajustes, ou at mesmo mud-la.
2) CONHECIMENTO: Ao abrir um negcio ou participar da elaborao de um produto ou servio
necessrio ter conhecimento sobre os mesmos. Quando o empreendedor tem apenas noes bsicas
necessrio buscar outras fontes de pesquisa (pessoas, franquias, colaboradores etc) complementares.

3) CONTACTOS: Todo negcio feito por e com pessoas. O empreendedor lidar com clientes,
fornecedores, concorrentes, consultores, contadores, funcionrios etc. ento, preciso manter a agenda ou o
banco de dados actualizados. Porque os contactos acontecem em todo processo de implantao do negcio.
Ou seja, antes do negcio propriamente dito, ps-compra e ps-venda necessrio que procure manter a lista
de contactos em dia.
4) RECURSOS: Para a implantao de qualquer tipo de negcio se faz necessrio que se viabilize todos os
tipos de recursos. A permanncia do negcio no mercado determinada pela capacidade e habilidade de
recrutar e administrar os diversos tipos de recursos. Os recursos financeiros, capitais de giro e outros,
conhecidos como capital dinmico, so aplicados em um negcio para gerar retorno. J os recursos
potenciais financeiros so aqueles que no esto sendo usados, mas est disponvel ao empreendedor, por
exemplo, dinheiro e crdito que esto sua disposio. Hoje em dia, ficou muito fcil obter crdito para
abrir ou investir em negcios. Porm, no se pode esquecer de pessoas que abriram suas empresas com
quantias irrisrias.
5) ENCOMENDAS: No existe actividade comercial sem clientes, da a necessidade de analisar se o novo
negcio ter clientes em nmero suficiente. Pode consider-los como o ar que oxigena a vida dos negcios,
sem eles a empresa morrer. Antes de abrir um empreendimento, ou lanar um produto ou servio
necessrio que se faa uma pesquisa de mercado e simulaes para descobrir a demanda futura.
Definio e posicionamento do negcio
A definio do negcio exige a clarificao de o que vamos fazer: as propostas a apresentar aos clientes, as
alternativas tecnolgicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um
plano que permita conhecer e fixar o campo de batalha onde ser exercida a actividade empresarial.
1. O ponto de partida: determinar os critrios de anlise do negcio. Para determinar o mbito de actuao da
empresa, o negcio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto
ou servio, para posteriormente analisar segmentos mais especficos. Um mtodo de segmentao passa por
analisar e integrar os trs grandes eixos do negcio - Produto, Mercado e Tecnologia:
Produto
- necessrio avaliar os distintos qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negcio
que se pretende instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se em produtos concretos, com exigncias e
nveis de equipamento muito distintos.( Eduardo Garca Erquiaga)
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Mercado
Os critrios de classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Tem que se escolher aquele que resulte
mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos de actuao possveis da empresa. Pode ser o
mercado geogrfico, o canal de distribuio ou o cliente-alvo. (Eduardo Garca Erquiaga)
Tecnologia
Existem alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao e representam
vantagens ou inconvenientes muito variados. H que perceber que opes existem (uma prospeco da
tecnologia utilizada pela concorrncia de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno
Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de batalha, devemos comear a
concretizar as distintas alternativas que cada varivel nos apresenta, e a perceber as suas inter-relaes:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto ou servio que a satisfaz - queremos apontar
necessidade bsica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais
complexas e sofisticadas, que exigem produtos/servios de maior valor acrescentado?
O Mercado que alternativas existem? Quais as diferenas entre vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas
especializadas ou grandes superfcies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e
inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos so impostos pela concretizao do qu e do
onde/a quem?

3. Procurar os motivadores de compra ou factores de xito

J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.
chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira conquistar
cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, fundamental colocar-nos no lugar do cliente e
do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim
perceberemos quais os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno em particular. Escolher o
segmento errado e competir num mbito que no o nosso frequentemente causa de fracasso. Uma
pequena empresa artesanal poder responder s exigncias de volume e preo de uma grande superfcie?
Ou poder uma empresa de grandes volumes comercializar com xito em pequenas lojas especializadas,
que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?
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Comeamos assim a conhecer as exigncias e os factores crticos de xito em cada segmento (trinmio
produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se posicionam os competidores em cada
segmento, e confrontar as exigncias particulares de cada nicho de mercado com as nossas prprias
competncias e recursos.
4. Identificar os competidores e localiz-los em cada segmento
Este passo requer um grande esforo de recolha de informao e conhecimentos sobre os competidores a
enfrentar, j instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo. Se o
fizermos bem, saberemos quem est onde, e quem vai melhor ou pior no sector. Conhecendo o seu modo
de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de xito. Podemos descobrir segmentos
desocupados onde podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a
rivalidade enorme. Esta investigao permitir identificar algumas das ameaas e oportunidades do
nosso negcio, ajuda-nos a determinar se a nossa posio competitiva razovel hoje e tem possibilidade
de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atractivo agora e no futuro.
5. Escolher o mbito de actuao em funo da sua atractividade e das capacidades do empreendedor
Neste ltimo passo o empreendedor determina o seu negcio. J avaliou os aspectos mais gerais e
aprofundou os detalhes de cada segmento. o momento de escolher o campo de operaes, avaliar onde
mais aconselhvel desenvolver a sua actividade. Para isso h que ser o mais objectivo possvel e, partindo do
auto-conhecimento, perceber se possvel responder com eficcia s exigncias de cada

Erros frequentes do empreendedor

Segundo Eduardo Garca Erquiaga, os erros que frequentemente se observam no empreendedor so:
1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negcio
O primeiro grande erro assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa necessariamente um
bom negcio.
Antes de mais porque necessrio perceber que uma ideia no um projecto: uma ideia no mais do que
um novo uso para um produto, uma alternativa tecnolgica para um processo, um novo artigo para
comercializar.
J um projecto exige adicionar ideia inicial uma reflexo apurada sobre a adequao ao mercado; um
trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou scios; previses econmicas; reflexo sobre as
nossas competncias e limitaes.
Para passar da ideia ao projecto existe um grande esforo de diagnstico e de desenho do novo negcio.
7

Se aps este trabalho prvio se concluir que o projecto coerente, vendvel e vivel do ponto de vista
econmico e financeiro, ento, juntamente com o dinheiro necessrio, ser possvel criar uma empresa com
boas possibilidades de vir a ter sucesso.
2. Assumir que o mercado perfeitamente racional e que pensa e age como ns
O empreendedor no deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus critrios
de racionalidade.
Um erro frequente partir do princpio que os consumidores estaro dispostos a mudar mesmo que isso
implique uma alterao no seu estilo de vida e hbitos de consumo.
preciso estar consciente que as tendncias scio-culturais no evoluem em funo do nosso projecto.
nossa obrigao antecipar essa evoluo e ocupar o nosso espao no mercado, mas sempre de forma
realista, informada e sem excesso de optimismo.
3. Sobrestimar as suas capacidades
Um erro frequente sobrestimar algumas das suas capacidades ou competncias subestimando as dos
concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliao para enfrentar da melhor forma os desafios
que vo surgindo.

4. Ter dificuldade em assumir as prprias limitaes

Procurar o xito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se pequeno, causa de
fracasso de muitas empresas. O segredo est em definir o negcio com conscincia das suas limitaes.
5. Indefinio na hierarquia da empresa
tentador, no arranque de um negcio, criar uma empresa de amigos, sem hierarquia nem chefes.
Contudo, aconselhvel pensar, desde o incio, a mdio e longo prazo. vital saber quem manda, quem
assume responsabilidades, quem d a cara, em resumo, definir claramente a hierarquia da organizao. De
forma a que, quando surgirem os primeiros problemas (que so inevitveis), estes sejam ultrapassados com
maior facilidade sem criar traumas organizativos ou afectar a estrutura accionista da empresa.
6. Ter demasiados tripulantes no barco
8

Os jovens empreendedores tm uma tendncia natural para engordar a estrutura da empresa. Nesta
empresa cabem todos (o irmo, a namorada, o primo, os amigos...). Neste momento da empresa o
planeamento deve ser o contrrio: a estrutura deve ser a estritamente necessria. De outra forma,
desperdia-se a grande vantagem que partir do zero (relativamente a empresas j instaladas que tm, regra
geral, estruturas mais pesadas).
Para ter a certeza que a estrutura montada atendendo exclusivamente ao negcio, poder ser til responder
a algumas questes relativamente a cada um dos participantes no projecto:
- O que traz ao projecto (a nvel de perfil empreendedor, competncias tcnicas e de gesto, conhecimento
do mercado, experincia profissional, carteira de clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?
- Sem este elemento o que que o projecto perdia?
- possvel substituir este elemento por outro que j esteja no projecto e que tenha competncias mais
abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma anlise custo-benefcio da substituio)?
7. Assumir que inovao tudo
A inovao s por si habitualmente encarada como algo positivo na avaliao de uma empresa.
Normalmente a inovao subentende uma majorao em projectos de apoio a PMEs. Contudo, a inovao
no deve ser um fim em si, mas sim um meio que:
- Origine efectiva criao de valor;
- Permita satisfao de necessidades reais do mercado;
- Contribua efectivamente para o sucesso do projecto.
H que evitar a tecnoluxria, a incorporao do novo sem uma contextualizao empresarial, sem que
haja efectiva satisfao de necessidades. Inovao no s tecnologia: tambm gesto, marketing,
estratgia, servio, etc. O melhor projecto no tem de ser o mais tecnolgico ou o mais atraente. O
melhor projecto de empresa o que funciona e sobrevive.
8. Confundir Negcio com Produto
Um negcio no um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um negcio tudo isto e
muito mais. Um negcio a conjugao de um O qu, um Onde, um A quem, um Como, que nos
permita satisfazer necessidades concretas. S com uma resposta integral que considere em simultneo
todos estes aspectos o empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.

Como evitar o insucesso

So mais, muitos mais, os que falham na criao de um negcio do que os que alcanam elevado xito
empresarial. Embora no exista nenhuma receita milagrosa, h algumas regras que ajudam a prevenir o
insucesso de um negcio:
1. Preparar o incio do negcio (analisando as motivaes do empreendedor e definindo metodicamente o
seu campo de actuao);
2. Elaborar o Plano de Negcios, de forma rigorosa e utilizando cenrios realistas;
3. Definir uma estratgia clara para a empresa;
4. Seleccionar a equipa mais adequada;
5. Organizar a empresa da forma que melhor se ajusta aos seus objectivos e s caractersticas do mbito de
actuao escolhido.
6. E trabalhar muito
A razo que leva algum a criar o seu prprio negcio no habitualmente apenas uma mas sim a
combinao de vrias motivaes.
Antes de iniciar um projecto empresarial o empreendedor deve fazer um diagnstico pessoal que lhe permita
reflectir sobre aquilo que o motiva, os apoios com que pode contar e a forma como prev ultrapassar as
dificuldades que surjam.
O passo seguinte consiste no incio da planificao do negcio, atravs da sua definio e posicionamento.
Significa isto, estudar o produto/servio a oferecer, o mercado onde actuar e a tecnologia a utilizar.
Existe um conjunto de razes que podem conduzir ao fracasso de um negcio. possvel, contudo, reduzir o
risco se forem evitados alguns erros cometidos com alguma frequncia pelos empreendedores e se for feito
uma adequada planificao do negcio.

Planeamento estratgico
Segundo wikipedia o planeamento um processo gerencial que se refere formulao de objectivos para a
seleco de programas de aco e para a sua execuo, levando em conta as condies internas e externas
empresa e a sua evoluo esperada.
Estrategia a definio da forma como os recursos sero alocados para que seja alcanado determinado
objectivo.

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De uma forma resumida pode ento a partir da fuso destas duas definies concluir que, o planeamento
estratgico um conjunto de aces desenvolvidas a nivel do sector administrativo da empresa com o
objectivo de direccionar de forma segura os recursos disponveis para alcanar os objectivos esperados.

Propostas clssicas de tcnicas auxiliares para formulao da estratgia

1. Ciclo de vida do produto
2. Matriz do BCG

Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida o conjunto de todas as etapas necessrias para que um produto cumpra sua funo na cadeia
de produtividade.
A anlise do ciclo de vida uma ferramenta para avaliar as consequncias ambientais e sade humana
associadas a um produto, servio, processo ou material ao longo de todo o seu ciclo de vida (do bero ao
tmulo), desde a extrao e processamento da matriaprima at o descarte final, passando pelas fases de
transformao e beneficiamento, transporte, distribuio, uso, reuso, manuteno e reciclagem (VIGON et
al, 1995).

A anlise do ciclo de vida do produto baseada no ciclo de vida biolgico. Por exemplo, uma semente
plantada (lanamento); comea a crescer (crescimento); desenvolve folhas e razes medida que se torna
adulta (maturidade); a partir de uma determinada altura, comear a definhar e acaba por morrer (declnio).
As fases da vida de um produto no esto muito longe desta realidade. Depois de um perodo de
desenvolvimento introduzido no mercado; ganha mais e mais clientes enquanto cresce; o seu mercado
estabiliza e o produto torna-se maduro; aps um perodo de tempo o produto ultrapassado pelo
desenvolvimento e pela introduo de concorrentes superiores, entra em declnio e eventualmente retirado.
Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens,
fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma verso especfica de um
produto.
O ciclo de vida de um produto visa a olhar alm das fronteiras da empresa, no se preocupando,
necessariamente, com as competncias da empresa avaliada. A questo seria (com um exemplo actual):
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quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnolgicas e em esforos de mercado) em fitas VHS? Atravs da
anlise do ciclo de vida do produto

pode-se

ter um forte auxlio para esta resposta.

Origem:
Wikipdia, a enciclopdia livre
Todo o negcio busca modos de
aumentar

suas

receitas

futuras,

maximizando o lucro das vendas de

produtos

e servios. O fluxo de caixa permite

empresa

manter-se vivel, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipe de colaboradores.
Tudo para buscar adquirir participao de mercado adicional e tornar-se lder em sua indstria.
Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentvel vindo das vendas dos produtos crucial para qualquer
investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contnuo e estvel com um
produto lder que tem uma grande participao de mercado em mercados maduros.
Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so
revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado.

Matriz do Boston Consulting Group

A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria
empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portflio de
produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para
alocar recursos em actividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e
anlise de portflio. Esta matriz uma das formas mais usuais de representao do posicionamento de
produtos ou unidades estratgicas de negcio da empresa em relao a variveis externas e internas.
Principio de funcionamento da Matriz BCG
A Matriz BCG dividida em duas partes: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (em
comparao participao de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira anlise, que
quanto mais rpido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participao de

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mercado melhor ser para empresa analisada. Maior ser sua vantagem competitiva por produto em relao
seus concorrentes.

Origem:

Wikipdia,

Matriz BCG -

Boston

Consulting

Group

Em uma segunda anlise, preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas
caractersticas principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes so:
Ponto de interrogao (tambm conhecido como em questionamento ou criana-problemtica): Neste
quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige
grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo.
Porm, por estar em um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma estrela, desde que seja
bem tratado pela empresa;
Estrela: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta participao de mercado, com altas taxas
de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado
seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira.
Vaca leiteira: Neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em
mercados j estabelecidos. No demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado
baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a gerao de caixa so
altos. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras.

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Abacaxi (tambm conhecido como animal de estimao, co ou vira-lata): Neste quadrante esto
posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes
produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa, sendo possvel at um descarte de tais produtos do
portflio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperao) e estratgico.
Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os produtos que
so comercializados pela empresa, identificando aspectos importantssimoos para a manuteno destes. A
empresa precisa saber qual a possibilidade de crescimento de um produto, a sua condio perante o fluxo
de caixa, a aceitao do pblico etc. Por isso, preciso que o departamento de marketing domine esta
ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possvel.
Desvantagens
Algumas desvantagens deste modelo so: alta participao de mercado no o nico fator de sucesso, e este
mtodo no permite avaliar outros; crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um
mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor; s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que
uma "vaca leiteira".

Concluso
A actividade empreendedora requer uma anlise bem detalhada da situao do mercado para evitar riscos
que possam trazer consigo grandes prejuizos ao negio que se pretende implantar, com base em exemplos
praticos do pessoal que j opera em uma determinada rea de negcio, explorar as experincias praticas que
surtiram efeitos desejados a fim de adoptar metodos e tcnicas de administrao seguras.

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Bibliografia
- VIGON et al, 1995
- CARVALHO, Jos Crespo de e FILIPE, Jos Cruz. 2008. Manual de Estratgia: Conceitos, Prtica e
Roteiro. 2 Edio. Lisboa : Edies Slabo, 2008.
- Fonte: Pagina Sobre Administrao, matria publicada por Gustavo Periard em 29 de setembro de
2010, site: http://www.sobreadministracao.com/

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