Monografia Júlia Leal Goncalves V11092015 PDF

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
Curso de Engenharia de Produo
GERECIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK

APLICAO NA REA DE COMUNICAO AO CLIENTE
Jlia Leal Gonalves
Rio de Janeiro RJ
2015

Jlia Leal Gonalves
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK

Trabalho
de
Concluso
do
Curso
Engenharia de Produo Universidade

Veiga de Almeida como parte dos
requisitos necessrios para a aprovao
e obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia
de
Produo
pela
Universidade Veiga de Almeida.
Orientador de Contedo: Justino Sanson Wanderley da Nbrega, M.Sc.
Rio de Janeiro RJ
2015
ii
S729 Souza, Antnio Menezes de.

Cultura Brasileira: Histria e Crtica / Antnio Menezes de Souza
2007
50f.: il.: 29 cm
Trabalho de Concluso de Curso submetido ao corpo docente do
curso de Engenharia de Produo da Universidade do Grande Rio Prof.
Jos de Souza Herdy, Escola de Cincia e Tecnolocia, 2009
Orientao: Nome do Orientador, Titulao.
1. Histria. 2. Cultura Brasil.
I. Ferreira, Joo.
II. Universidade do Grande Rio Prof. Jos de Souza Erdy
III. Ttulo.
CDD 909
Este trabalho reflete a opinio do autor, e no necessariamente a da Associao

Fluminense de Educao AFE. Autorizo a difuso deste trabalho
iii

Jlia Leal Gonalves
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK
Trabalho
de
Concluso
do
Curso
Engenharia de Produo Universidade

Veiga de Almeida como parte dos
requisitos necessrios para a aprovao
e obteno do ttulo de Bacharel em
Engenharia
de
Produo
pela
Universidade Veiga de Almeida.
Aprovado em_____de________________de______.
____________________________________________
Prof. Antnio Carlos Sarquis, M.Sc.
Universidade Veiga de Almeida
____________________________________________
Prof. Lysio Sllos, D.Sc.
____________________________________________
Prof. Justino Sanson Wanderley da Nbrega, M.Sc.
iv
Dedico inicialmente aos meus pais,

Ronaldo e Teresinha, por todo apoio,
afeto e auxlio e inclusive aos meus
irmos por no pouparem esforos em
me ajudar durante esse momento.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, agradeo a Deus por me dar sade e foras de prosseguir na

luta pelos meus sonhos, estudando e trabalhando intensamente, para obter sucesso
na minha graduao.
Agradeo aos meus pais, Ronaldo e Teresinha, que foram primordiais nesse
momento por todo apoio e dedicao.
Agradeo aos meus irmos, Felipe e Isabela, pela ajuda e incentivo a manter
o foco durante todo meu desempenho.
Agradeo a minha famlia, fonte de amizade e respeito, durante toda essa

jornada.
Agradeo aos meus amigos de longa data, por todo carinho durante essa
caminhada.
Agradeo a Universidade Veiga de Almeida e a todos os professores de

Engenharia de Produo por toda contribuio ao meu trabalho.
Agradeo em especial ao meu orientador, que merece toda minha gratido e

admirao, pela dedicao, apoio e ajuda no desenvolvimento do presente trabalho e
na concluso no curso de Engenharia de Produo.
Agradeo ainda a empresa XPTO a qual disponibilizou as informaes

necessrias para o desenvolvimento do presente trabalho.
vi
sucesso
nasce
do
querer,
da
determinao e persistncia em se
chegar a um objetivo. Mesmo no
atingindo o alvo, quem buscar e vencer
obstculos,
no mnimo far coisas
admirveis.
Jos de Alencar
vii
RESUMO
Diante de todas as reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, as

reas que mais se destacaram foram Gerenciamento de Tempo e Gerenciamento de
Custo. Essas reas so de extrema importncia para o setor de Comunicao ao
Cliente da empresa XPTO, no ramo de telecomunicaes, o qual visa ampliar as
tcnicas para atingir seus objetivos, tais como reduo de prazos e custos. As
mesmas sero aplicadas neste trabalho utilizando as ferramentas MS Project e Cash
Flow, a fim de apresentar as boas prticas de Gesto de Projetos. Com essas
aplicaes, ser desenvolvido um novo projeto de visual merchandising para promover
novos recursos que buscam a excelncia operacional em Trade Marketing. O objetivo
demonstrar, a partir desses estudos, a viabilidade do projeto, alm de apresentar o
uso da tecnologia, j que no sculo XIX, o crescimento est acelerado.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. Tempo. Custo. Comunicao ao Cliente.
viii
ABSTRACT
Keywords: Palavra1. Palavra2. Palavra3.
ix
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Evoluo dos acessos na operao Telefonia Mvel nos ltimos 17 anos 16
FIGURA 4 Estrutura do Trabalho
24
FIGURA 3 Cronologia dos novos processos que apoiam a Gesto de Projetos
25
FIGURA 4 As dez reas de conhecimento
30
FIGURA 5 Ciclo de Vida de Projetos
32
FIGURA 6 Superposio dos processos de gerenciamento de projetos
33
FIGURA 7 Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
33
FIGURA 8 Viso Geral do Desenvolvimento do Cronograma
35
FIGURA 9 Comunicao no Varejo
47
47
47
FIGURA 12 Totem Digital
47
FIGURA 13 Simulao do Totem Digital na loja
47
FIGURA 14 Fluxograma da produo e manuteno do Totem Digital
48
FIGURA 15 Fluxograma da alimentao da comunicao no Totem Digital
48
FIGURA 16 Metodologia 5W2H do Totem Digital
50
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Mapeamento das Principais reas de Conhecimento
32
TABELA 2 Viso Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto
36
TABELA 3 Viso Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto
38
TABELA 4 Mtodos do 5W2H
39
TABELA 5 Base de clientes entra as operadoras
42
TABELA 6 Evoluo de acessos Pr-pago e Ps-pago
42
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes
PMBOK Project Management Institute
PMI Project Management Institute
5W2H What? Where? Who? Why? When? How Much? How?
xii
SUMRIO
1
INTRODUO ............................................................................................................. 1
1.1
DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................................... 4
1.2
OBJETIVOS .................................................................................................................... 5
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos Especficos .............................................................................. 5
1.2.3 Delimitao do Estudo ............................................................................ 6
1.3
JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 6
1.4
METODOLOGIA ............................................................................................................... 8
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 9
1.6
REVISO DA LITERATURA ................................................................................................ 9
FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................. 13
2.1
GESTO DE PROJETOS ........................................................................................... 13

2.1.1 PMBOK reas de Conhecimento ....................................................... 14
2.1.2 Ciclo de Vida de Projetos ...................................................................... 17
2.1.3 Gerenciamento de Tempo..................................................................... 19
2.1.4 Gerenciamento de Custo ...................................................................... 23
2.1.5 Metodologia 5W2H................................................................................ 25
2.2
GESTO DE MARKETING E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS ................................. 26
ESTUDO CASO: APLICAO NA REA DE COMUNICAO AO CLIENTE ......... 28
3.1
A EMPRESA ............................................................................................................... 28
3.1.1 rea de Comunicao ao Cliente .......................................................... 29
3.1.2 Identificao de Gargalos Tempo e Custo.......................................... 29
3.2
IMPLEMENTAO TOTEM DIGITAL ......................................................................... 33

3.2.1 Aplicao do Gerenciamento de Tempo ............................................... 36
3.2.2 Aplicao do Gerenciamento de Custo ................................................. 36
3.2.3 Metodologia 5W2H................................................................................ 37
CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 39
4.1
RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................. 39
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 40

ANEXO I CRONOGRAMA ............................................................................................... 44
xiii
INTRODUO
Segundo os dados da ANATEL (2015) disponibilizados no stio institucional,
observado na Figura 1, o acesso da populao na telefonia mvel do pas vem

crescendo rapidamente, e com isso, o setor se destaca e tem grande importncia para
os habitantes. Ainda segundo esses mesmos dados da ANATEL (2015), at janeiro de
2015, o pas apresentava-se cerca de 281,7 milhes de acessos da telefonia mvel, o
que representa a densidade de 138,34 acessos por 100 habitantes, apresentando um
crescimento vegetativo de 3, 43% ao ano, se compararmos com dados de janeiro de
2014, quando se foi registrado 272,3 milhes, ou seja, h um crescimento do nmero
de telefonia mvel maior que o crescimento vegetativo da populao brasileira.
Figura 1: Evoluo dos acessos na operao Telefonia Mvel nos ltimos 17 anos
Fonte: ANATEL (2015)
De acordo com Patah (2013) apud De Carvalho Rabechini Jr (2013), h

uma revoluo na rea de telecomunicaes no Brasil, decorrente da privatizao das
empresas do sistema Telebrs em 1998. O alto valor de investimentos pelas empresas
privadas aumentou o que possibilitou o surgimento de diversos projetos importantes.
Com o mercado aquecido, ainda segundo Patah (2013) apud De Carvalho
Rabechini (2013), a rea de projetos das empresas de telecomunicaes necessita
aprimorar seus conhecimentos em Gesto de Projetos, para atingir com eficincia
seus objetivos a curto prazo. Com isso, os projetos precisam obter algumas
2
caractersticas especficas, como prazo curto de implementao, ou seja, o avano da
tecnologia requer que os estudos sejam mais rpidos e os prazos para implantao
sejam mais curtos.
Uma empresa de telecomunicaes possui como objetivos a inovao e o
avano na tecnologia. Kotler e Keller (2006) afirma que cada nova tecnologia,
desenvolvida pelas reas de uma empresa, uma fora de destruio criativa. A
acelerao das mudanas tecnolgicas preocupante, visto que cada descoberta ou
implementao de um sistema, produto ou servio novo, pode ser substitudo por outro
rapidamente.
Ainda segundo Kotler e Keller (2006), os profissionais precisam estar atentos
na acelerao das mudanas tecnolgicas e as inmeras oportunidades de inovaes;
pois a utilizao de bons mtodos para atender o mercado aquecido primordial.
Valeriano (2015) destaca a importncia da inovao tecnolgica para o
mercado, e afirma que o conceito um processo que se utiliza uma inveno ou ideia
a fim de contribuir para a economia a criao de um produto, processo ou servio.
Portanto, de acordo com De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), a Gesto de
Projetos tem representado uma maior importncia nesse setor, favorecendo a
eficincia e a agilidade nas questes organizacionais e ambientais.
De acordo com PMI (2013), os projetos visam o planejamento estratgico de
uma organizao, e so utilizados indiretamente ou diretamente para alcanar seus
principais objetivos. So normalmente autorizados para atender alguns fatores
estratgicos, como necessidade de negcio, demanda do mercado, sustentabilidade e
natureza social.
Com isso, a implementao do Gerenciamento de Projetos a rea de
Comunicao ao Cliente fundamental para desenvolvimento de um projeto estrutural
com qualidade, desde o escopo at a implementao. Segundo Vargas (2005), fazer o
planejamento do escopo, utilizando todas as ferramentas e tcnicas apresentadas pelo
PMI (2013), gera menores riscos e diminuio dos custos e prazos quando se implanta
um novo produto, servio ou resultado nico.
Segundo De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), as incertezas nos projetos so
grandes, e minimiz-las um fator importante que poucos gestores reconhecem.
Conforme nisso, a simulao e pesquisas geradas atravs dos programas de
simulao dos prazos e custos, pode vir a minimizar essas incertezas.
De acordo com PMI (2013), o conceito de projeto um esforo temporrio
com finalidade de criar um novo produto, servio ou resultado nico. A natureza
temporria desse estudo indica que ele tem incio e fim definido. O trmino
alcanado ou finalizado quando todos os objetivos previstos so realizados ou quando
3
o cliente decide encerr-lo. Ressalta-se que a implementao desse novo projeto
tambm pode gerar impactos econmicos, sociais e ambientais.
Ainda conforme PMI (2013), o gerenciamento de projetos o conjunto de
integrao de habilidades, ferramentas, conhecimento e tcnicas aplicadas nos
objetivos do projeto, para atender seus resultados finais. Alm disso, o gerenciamento
realizado atravs da integrao de 47 processos de gerenciamento de projetos que
so agrupados em 5 grupos, os quais so:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e controle; e
Encerramento.
Conforme Patah (2013) apud De Carvalho Rabechini (2013), no setor de
telecomunicaes, as empresas buscam novas tcnicas para o arranjo competitivo
que o mercado gera. Portanto, obter o conhecimento das principais reas de
conhecimento que possuem maior aplicao e utilizao para o desenvolvimento de
um projeto de telecomunicaes importante, e so elas:
Gerenciamento do Tempo;
Custos;
Riscos; e
Aquisies.
Dinsmore e Silveira Neto (2013), estes compreendem que os projetos que
ocorrem
nas
empresas,
os
quais
seguem
mtodos,
processos
rotinas
administrativas, causam continuidade ou descontinuidade no fluxo de trabalho atravs

de mudanas e interrupes inesperadas. Essas mudanas sempre existiro, podendo
desta forma impactar de forma negativa os resultados esperados. Porm, para que
esses impactos ocorram, urge desenvolver novos estudos que visem acompanhar
todas as possveis tendncias de mercados, que so variveis no tempo, assim
podem-se evitar os acontecimentos inesperados.
A rea de Comunicao ao Cliente da empresa XPTO analisada neste
trabalho, utiliza suas prprias metodologias, as quais no so to eficientes para o
mercado competitivo. A importncia da implementao do gerenciamento de projetos
e suas boas prticas primordial para o crescimento no setor de telecomunicaes.
De acordo com Kerzner (2006), a utilizao desses conhecimentos de Gesto de
Projetos, favorece uma melhor anlise e planejamento para atingir seus objetivos com
xito.
4
Apresentado no PMI (2013), os mtodos de gerenciamento do tempo,
necessrios para gerenciar o trmino pontual dos projetos, sem atrasos no tempo,
so:
Planejamento do cronograma;
Definio de todas as atividades durante o desenvolvimento;
Sequenciar essas atividades;
Estimar os recursos que sero utilizados nessas atividades;
Estimar a durao; e
Desenvolver e controlar o cronograma.
Apresentado ainda no PMI (2013), o gerenciamento dos custos inclui mtodos
para que o projeto termine dentro do oramento aprovado no incio do planejamento,
nas estimativas oramentrias, no gerenciamento e no controle dos custos e dos
financiamentos. As vises gerais desses processos so:
Planejamento do gerenciamento de custos;
Estimar os custos;
Determinar o oramento; e
Controlar os custos.
Esses processos se interagem sempre, e de acordo com PMI (2013),
importante realizar todas as tcnicas para o sucesso do projeto. Diante desses fatos
apresentados, surge a necessidade da utilizao dessas tcnicas na rea de
Comunicao ao Cliente, a qual analisada neste trabalho.
Diante desses fatos, ser desenvolvido durante no presente trabalho, os
conceitos de Gesto de Projetos e um estudo de caso com aplicao das tcnicas
abordadas do gerenciamento de projetos.
1.1
Definio do Problema
A metodologia usada na empresa XPTO, analisada no presente trabalho,
para projetos estruturais de comunicao ao cliente, no a ideal para o que o setor

necessita, e para o posicionamento do mercado atual. As maiores preocupaes da
rea de Comunicao so reduo de custos, diminuio de prazos no
desenvolvimento dos projetos e o avano da tecnologia. Portanto, a metodologia
utilizada no eficaz para que esses objetivos sejam atingidos.
Kotler e Keller (2006) menciona que um dos fatores que mais afetam o dia-adia das pessoas so a tecnologia e seu avano no mercado. Apesar de a tecnologia
5
gerar maravilhas ao mercado, esta ainda preocupante. Com este avano
tecnolgico, os servios e produtos tendem a se modificar constantemente e cada vez
mais celeremente. Para as empresas, isso preocupante, e utilizar mtodos de
trabalho mais eficazes importante e necessrio.
A Gesto de Projetos busca uma anlise profunda nos custos e prazos; e
suas tcnicas so interessantes para a evoluo no setor de telecomunicao, a qual
a empresa XPTO no utiliza no desenvolvimento dos seus estudos. Portanto,
fundamental a implementao do gerenciamento de projetos, e conceitos como:
gesto de projetos, desenvolvimento do escopo, gerenciamento do tempo,
gerenciamento dos custos; e suas principais prticas na eficincia dos projetos
estruturais.
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho apresentar rea de Comunicao ao Cliente, a
importncia do gerenciamento de projetos e aplicar as melhores prticas aos projetos
estruturais, em particular, ao projeto estrutural de comunicao visual nas lojas de
telecomunicaes. A utilizao dessas tcnicas favorece uma anlise profunda dos
prazos e dos custos.
1.2.2 Objetivos Especficos

A partir do estudo de caso e do objetivo geral, os objetivos especficos, que
sero desenvolvidos ao longo deste trabalho, so:
Apresentar os conceitos de Gesto de Projetos;
Apresentar as boas prticas do gerenciamento de projetos e suas reas
de conhecimento baseado no PMBOK;
Apresentar a importncia da implementao das ferramentas de
gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos rea de
Comunicao ao Cliente; e
6
Realizar uma anlise e demonstrao dos resultados nos softwares
principais, MS Project e Cash Flow, para um bom desenvolvimento de
um projeto estrutural.
1.2.3 Delimitao do Estudo

Este trabalho faz um estudo sobre as metodologias usadas em projetos
estruturais de comunicao ao cliente e a importncia da implementao das tcnicas
do gerenciamento de projetos. No sero apresentadas as reas envolvidas e o
funcionamento tcnico deste projeto. E inclusive no ser realizada uma anlise dos
riscos que podem vir a ter no mercado.
As principais anlises que sero realizadas so: Gerenciamento de Tempo e
Gerenciamento dos Custos, gerando assim um estudo projetos nos riscos que podem
vir acontecer no desenvolvimento do escopo de um projeto.
Alm disso, na rea de comunicao, no setor de telecomunicaes, uns dos
seus principais objetivos a diminuio de prazos e dos custos, sendo que esta hoje
no utiliza as melhores prticas e conceitos de gesto de projetos para atingir esses
objetivos.
Portanto, a necessidade de implementar a gesto de projetos atravs do
mapeamento de prazos e custos nos softwares MS Project e Cash Flow, muito
importante para o mercado e para a busca pelo crescimento.
1.3
Justificativa
Kahney (2008) afirma, conforme ao pensamento de Steve Jobs, que o avano
da tecnologia impulsiona o setor de telecomunicaes. Com base nisso, a busca por

projetos que implementem uma melhoria contnua, faz com que seja necessrio a
utilizao do gerenciamento de projetos.
A
apresentao das
boas
prticas
de gerenciamento
de
projetos,
gerenciamento de tempo e gerenciamento dos custos para a rea de Comunicao ao

Cliente fundamental, pois hoje utiliza sua prpria metodologia. A empresa XPTO tem
como um dos seus valores, a inovao, com isso, desenvolver seus projetos usando
as boas tcnicas apresentadas pelo PMI (2013), diminui os riscos de o projeto ser um
fracasso ou declinado num futuro prximo.
Portanto, a escolha deste tema para a elaborao desta monografia deve-se
a importncia cada vez maior nas organizaes. De acordo com Lima (2010), os
7
projetos se tornaram fundamentais nessa nova era de comunicao e tecnologia. Eles
ajudam as empresas buscarem seus objetivos mais rpidos e de forma eficaz, ou seja,
o gerenciamento deles possibilidade uma viso ampla de negcio, o qual busca o
crescimento das empresas.
Segundo Valeriano (2005), o conceito de projeto se baseia em um processo
nico, por um conjunto de atividades controladas e coordenadas desde incio at o
trmino, para o alcance de um objetivo nico e esperado, controlando assim seus
custos, tempo e recursos. Alm disso, ainda se pode afirmar que projeto realizado
por um indivduo, equipe ou organizao, para atingir objetivos especficos, com
cronograma, oramento e desempenho determinados.
J para Kerzner (2006), os projetos tm como objetivo de alcanar as os
melhores prazos, custos e a qualidade, portanto so considerados como prioridade
para as empresas. A busca pelo sucesso grande, e deve-se realizar um
planejamento eficaz para atingir suas metas.
Contudo para Dinsmore (2013), a qualidade essencial para o sucesso no
estudo e/ou implementao de um projeto. Ainda de acordo com Dinsmore (2013, p.
04): Projetos so realizados sob-regime de presso por melhores resultados.
Webster (2006) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2009), este aborda
algumas caractersticas dos projetos, os quais so:
Projetos so exclusivos;
Projetos so interdependentes;
Projetos so entregues com qualidade;
Projetos possuem diversos recursos;
Projetos so diferentes que produto do projeto; e
Projetos tem como base a Tripla Restrio.
Visto essas caractersticas, busca-se esclarecer as diferenas entre projetos
e outros empreendimentos, ou seja, a metodologia utilizada na empresa XPTO. Podese concluir que a utilizao das tcnicas e metodologia de gesto de projetos
essencial para o crescimento do negcio. (DINSMORE, 2009)
J os riscos de um projeto so altos, quando no realizado um
planejamento anteriormente e ainda, se conFigura uma incerteza de dar certo.
Apresentado no PMI (2013), um projeto desenvolver e obter um novo servio,
produto ou resultado nico. Com isso, ainda segundo Kerzner (2006), fazer o
planejamento, programao e controle das atividades definidas no escopo do projeto,
fundamental para atingir seus objetivos, e futuramente implementar esse servio
com qualidade.
8
Portanto, a relevncia desse estudo fundamental, para que todo projeto
implementado no sofra riscos de modificaes e retrabalhos futuros, pois a utilizao
da Gesto de Projetos bem-sucedida exige coordenao extensiva. (KERZNER,2006)
1.4
Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho foi baseia-se nos principais livros,
artigos e dissertaes. E os mtodos utilizados, so definidos como: seguir uma

melhor ordem, baseada nos tipos das atividades, para chegar a um final determinado.
(SANTOS, 2004)
A partir disso, o incio dessa pesquisa se fundamenta nos conceitos tericos
e a realizao de uma pesquisa bibliogrfica, a qual ser utilizada como base ao longo
deste trabalho. A pesquisa bibliogrfica, segundo Cervo e Bervian (2002), busca
explicar um problema, a partir de referncias tericas publicadas em documentos e
arquivos.
A utilizao desses arquivos, como artigo cientfico, so importantes para o
conhecimento e detalhes da pesquisa realizada neste trabalho, pois analisa os
resultados alcanados. (PEREIRA, 2011).
Ser apresentado inclusive ao longo desta pesquisa, um estudo de caso na
empresa XPTO, localizada no Rio de Janeiro, aplicando o conhecimento de Gesto de
Projetos e suas boas prticas apresentadas pelo PMI (2013).
Segundo
Marconi
Lakatos
(2001),
importante
utilizar
esses
conhecimentos, pois so oriundos de uma pesquisa bibliogrfica realizada atravs de

toda bibliografia j publicada, em forma de livros, dissertaes, publicaes avulsas.
Portanto, possui a finalidade do pesquisador esteja sempre em contato com o material
diretamente a um determinado assunto para sua anlise.
Os dados e informaes foram disponibilizados pela prpria empresa, os
quais sero utilizados para uma pesquisa profunda do gerenciamento de tempo e
gerenciamento dos custos.
Os softwares utilizados, MS Project e Cash Flow, so importantes para uma
anlise do assunto e ter impactos futuramente na rea de Comunicao ao Cliente, a
qual ainda ser analisada durante o trabalho.
1.5
Estrutura do Trabalho
No presente trabalho se desenvolveu em quatro captulos, realizado em
tpicos conforme detalhado na Figura 2.
Figura 2: Estrutura do trabalho

Fonte: Autora (2015)
O primeiro captulo a introduo sobre o assunto, o qual descreve os

conceitos gerenciamento de projetos, os benefcios que essa gesto pode vir
favorecer para a empresa XPTO e o que impulsiona a implementao, visto que esta
utiliza sua prpria metodologia.
J o segundo captulo a fundamentao terica, atravs da qual sero
explicados todos os conceitos necessrios para o entendimento desta pesquisa.
A terceira parte da monografia, compreendida pelo captulo 3, apresentado
o estudo de caso, o qual consiste em um projeto estrutural focado para comunicao
ao cliente utilizando as tcnicas do PMI (2013) e os conceitos de gerenciamento de
projetos.
O quarto e ltimo captulo se encontram as consideraes finais, e demonstra
ainda os resultados obtidos e as sugestes para estudos futuros.
1.6
Reviso da Literatura
Segundo Kerzner (2006), admitia-se o conhecimento de Gesto de Projetos
apenas para as reas que aplicavam os projetos, ou seja, o gerente respondia pelos
lucros e perdas. Com isso, gera-se uma preocupao maior do mercado da
responsabilidade de tornar essa rea como profisso.
10
Os setores, de acordo com Kerzner (2006), que no utilizam a metodologia
Gesto de Projetos, so chamados de Organizaes Hbridas. A sobrevivncia dessas
empresas sempre depender da criao dos novos produtos, ou dos j existentes,
porm jamais de um fluxo ou mtodo de gesto. Portanto, a administrao foi forada,
pela necessidade, de aplicar a gesto de projetos, e atualmente aplicada pelas reas
de Marketing e Engenharia de Produo, e no mais pela rea de Projetos.
Segundo Webster (2006) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2006), os
projetos so executados por todos e esto em todo lugar. Pode-se demonstrar a
utilizao em exemplos histricos, tais como: Pirmides, Grande Muralha da China, e
outras grandes obras da histria antiga. No entanto, na poca dessas grandiosidades,
no existia nenhum mtodo ou tcnica especfica.
Durante a dcada de 50 at a dcada de 90, de acordo com Kerzner (2006),
os estudos sobre Gesto de Projetos comearam a aparecer de forma mais
estruturada, e isso pode ser visualizado na Figura 3. Antes disso, o estudo no
passava de mais uma teoria ou pesquisa.
Aumento de Apoio
1960-1985
Sem aliados
1985
Gereciamento da qualidade total
1990
Engenharia Simultnea
1991-1992 Equipes autodirigidas e delegao de autoridade
1993
Reengenharia
1994
Controle de custos do ciclo de vida
1995
Controle das mudanas do escopo
1996
Gerenciamento de risco
1997-1998
Escritrios de projetos e COEs
1999
Equipes itinerantes
2000
Equipes Globais
2001
Modelos de maturidade
2002
Planejamento estratgico para Gesto de Projetos
2003
Relatrios de Status Intranet
2004
Modelos de Planejamento de capacidade
Figura 3: Cronologia dos novos processos que apoiam a Gesto de Projetos

Fonte: Adaptado de Kerzner, 2006
No sculo XXI, os benefcios e a importncia do gerenciamento dos projetos

comearam a ter importncias significativas. As empresas perceberam a necessidade
de aplicao das boas prticas de gesto para sobrevivncia e tendncia do mercado.
(KERZNER, 2006)
11
Para o PMI (2013), o projeto definido como um esforo temporrio
empreendido para criar para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
De acordo com Vargas (2005, p. 07):
[...] projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que
se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetro predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
De acordo com PMI (2013), apresentado no PMBOK (2013), cada projeto

pode criar um servio; um produto, o qual pode ser oriundo ou complemento de um
item ou at um item final; uma melhoria de um processo, mtodo, produto ou
servio; e um resultado nico, derivado de um documento ou produto.
Ainda para o PMI (2013), Gerenciamento de Projetos a aplicao do
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos seus requisitos.
Segundo Webster (2006) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2006), pode-se
concluir que os projetos so fundamentais para sociedade, pois executam com forma
eficaz as mudanas do mercado. A implementao de novos projetos virou uma
estratgia para as organizaes, visto que o mercado est aquecido cada vez mais e o
avano da tecnologia.
Os principais benefcios, segundo Vargas (2005), da utilizao da gesto de
projetos e suas tcnicas so:
Evita surpresas enquanto se implementa o estudo;
Desenvolvem diferenciais competitivos e tcnicas novas quando se
estrutura uma metodologia;
Antecipa situaes desfavorveis que podem vir aparecer durante a
implementao, portanto busca-se aes corretivas e preventivas antes
dessas aes se consolidem como problemas;
Adapta os trabalhos aos clientes e mercado consumidor;
Disponibiliza o oramento antes do incio dos gastos;
Agiliza as decises;
Aumento o controle gerencial durante as etapas de implementao;
Orienta a estrutura do projeto;
Otimiza a alocao de equipamento, materiais e pessoas; e
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
12
Visto esses benefcios, pode-se concluir que a prtica, ainda segundo Vargas
(2005), do gerenciamento de projetos traz inmeros benefcios para a empresa,
proporcionando uma metodologia estruturada dos projetos, para se enfrentar assim as
exigncias competitivas.
De Carvalho e Rabechini Jr. (2013), afirmam que existem projetos que
precisam utilizar todas as reas de conhecimento, porm, j alguns projetos,
necessitam apenas de alguns conhecimentos para atingir seus objetivos.
Para rea de Comunicao ao Cliente, setor de telecomunicaes, estudada
ao longo deste trabalho, necessita do conhecimento das reas de Tempo, Riscos,
Aquisies e Custos, para buscar assim seus principais objetivos principais, os quais
so reduo de prazos e de custos. Atravs do avano da tecnologia, Patah (2013)
apud De Carvalho Rabechini Jr (2013), tambm identifica outras reas de grande
potencial para o desenvolvimento de projetos nesse setor, so estas, Escopo,
Recursos Humanos e Comunicaes.
A partir das reas de conhecimento, as principais desenvolvidas e aplicadas
na rea de Comunicao ao Cliente, sero Gerenciamento de Tempo e
Gerenciamento de Custos. De acordo com Dinsmore e Neto (2013), gerenciar os
custos dentro do prazo e do oramento aprovado inicialmente, colabora para no
utilizao de outros recursos financeiros. Gerenciar dentro das datas estabelecidas
tambm importante para o sucesso do projeto.
Contudo, para melhor prtica dessas reas de conhecimento, ainda so
utilizados os conceitos e tcnicas da Metodologia 5W2H, a qual, segundo Campos
(2014), fundamental para os cumprimentos das estratgias da organizao.
Portanto, alm da aplicao das boas prticas de Gerenciamento de Projetos, o 5W2H
uma ferramenta importante para buscar melhorias dentro de um processo e/ou
projeto. Esta mesma capaz inclusive de traar todos os dados imprescindveis para
implementao de um projeto. A partir dessa determinao, construdo um plano de
ao a fim de obter um conjunto de contramedidas, bloqueando se assim, as
incertezas ao longo do projeto. Portanto, essa ferramenta necessria para a busca
pelo sucesso e melhor abordada no captulo 2.
13
2
2.1
FUNDAMENTAO TERICA
GESTO DE PROJETOS
A Gesto de Projetos aplicada nas empresas trazem inmeros benefcios,
pois quando utilizada corretamente, com as boas prticas conforme o PMI (2013), as
organizaes minimizam as chances de grandes desvios em seus projetos.
PMI Project Management Institute ou Instituto de Gerenciamento de
Projetos foi fundado em 1969, nos Estados Unidos da Amrica, com o objetivo de
garantir o uso das boas prticas no desenvolvimento dos projetos das organizaes.
Portanto, para atingir esse objetivo, foi criado um guia chamado PMBOK A Guide to
the Project Management Body of Knowledge ou Um Guia do Conjunto de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, desde ento, globalmente
reconhecido e utilizado.
Conforme PMI (2013), gerenciamento de projetos aplicao do
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos seus requisitos. J o conceito de projetos um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio e/ou resultado exclusivo.
Segundo Kerzner (2006), para entender gesto de projetos, necessrio
reconhecer o que um projeto. Trata-se de um empreendimento, com objetivo nico e
bem definido, que se utilizam recursos para se planejar e operar sob presses de
prazos, custos e qualidade. Portanto, gesto de projetos conceituada como o
planejamento, a programao e o controle de tarefas definidas durante ao
desenvolvimento do projeto, a fim de atingir seus objetivos com eficincia.
Webster (2006) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2006), define projeto como
ubquos, ou seja, esto em qualquer lugar e a qualquer hora e todos os executam.
Projetos so como a principal fora motriz de muitas empresas, pois so entendidos
como esforos de transformao para sociedade e com isso, busca-se a melhor forma
de gerenci-lo com eficincia e eficcia.
Projetos se diferem com os outros produtos e/ou servios, porque possuem
incio e fim definidos e utilizam recursos, os quais obedecem ao planejamento dos
custos, tempo e qualidade. De acordo com Dinsmore e Neto (2013), os projetos
acontecem no ambiente funcional de uma organizao, a qual segue processos,
mtodos e rotinas. Mudanas nessas rotinas podem comprometer os resultados e
para isso, fundamental se planejar para minimizar esse comprometimento.
De acordo com Valeriano (2005, p. 42):
14
[...] projeto um processo nico, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para incio e
trminos, empreendidos para alcance de um objetivo conforme
requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo custos e
recursos.
Produto, ainda segundo Valeriano (2005), se difere de Projeto e muitas

organizaes ainda se confundem. O conceito se baseia no resulto do projeto, ou seja,
aquilo que est descrito no objetivo e que dever ser entregue ao cliente do projeto,
quer seja a prpria empresa ou contratante ou at mesmo um indivduo interessado
em um projeto prprio ou profissional.
Por outro lado, Lima (2010) afirma que os projetos so fundamentais para
nova era da globalizao e a chegada do terceiro milnio e as empresas cada vez
mais buscam melhoria contnua em seus processos. A partir da definio das
diretrizes, as organizaes buscam as boas prticas de projetos para atingir seus
objetivos, e os principais deles so, reduo de tempo e custos.
Com
avano
tecnolgico,
os
ambientes
globalizados
grandes
concorrentes manterem-se no mercado virou um grande desafio para todos os que

obrigam a inovao constantemente, e para isso, aplicar as tcnicas do gerenciamento
de projetos fundamental. (LIMA, 2010)
2.1.1 PMBOK reas de Conhecimento

De acordo com PMI (2013), dentro dos 47 processos identificados no
PMBOK (2013), so agrupadas as 10 reas de conhecimento distintas, vistos na
Figura 4. Uma rea de conhecimento representa um conjunto de termos, atividades e
conceitos que compem o gerenciamento de projetos ou uma rea especfica ou um
campo profissional. Essas dez reas so utilizadas durante o desenvolvimento da
maioria dos projetos e esto descritas os conhecimentos necessrios para um timo
gerenciamento de projetos, so elas:
Gerenciamento de Integrao do Projeto So os processos que
integram todas as outras reas de conhecimento do gerenciamento de
projetos, os quais so definidos, combinados e coordenados para
controlar assim eventuais mudanas durante a realizao.
Gerenciamento do Escopo do Projeto So os processos
necessrios na verificao de que o projeto incluiu todas as atividades
planejadas para que seja concludo com sucesso.
15
Gerenciamento de Tempo do Projeto So os processos necessrios
para a garantia do trmino do projeto dentro do prazo correto.
Gerenciamento de Custo do Projeto So os processos envolvidos
para o controle dos custos globais, com planejamento e manter os
projetos dentro oramento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto So os processos
envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos
solicitados pelo cliente.
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto So os
processos envolvidos na organizao e gerenciamento da equipe do
projeto.
Gerenciamento de Comunicao do Projeto So os processos
necessrios na disseminao e armazenamento final das informaes
das atividades ao longo do produto de forma adequada.
Gerenciamento de Riscos do Projeto So os processos relativos
realizao do gerenciamento das ameaas e oportunidades, a fim de
definir, analisar e responder os possveis riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisies do Projeto So os processos que
compram ou adquirem produtos e se responsabilizam por escolher bons
fornecedores e prestadores de servio, alm dos necessrios ao
gerenciamento de contratos.
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto So os
processos relativos identificao do envolvimento de indivduos ou
organizaes positivamente ou negativamente interessados ao projeto,
a fim de determinar os requisitos e as expectativas dessas partes
interessadas.
A partir dessas reas, realizado um melhor estudo para este projeto.
16
Figura 4: As dez reas de conhecimento

Fonte: Adaptado de Dinsmore e Silveira Neto, 2013
Cada uma dessas reas importante para o desenvolvimento de um projeto,

porm, as reas principais descritas neste trabalho, sero Gerenciamento de Tempo e
Gerenciamento de Custo, conforme descritas na Tabela 1, e nesta mostra-se uma
viso geral de funcionamento.
Tabela 1: Mapeamento das Principais reas de Conhecimento

Fonte: PMI (2013)
O mapeamento de processos reflete os 47 processos, divididos em 5 grupos

e 10 reas. O mesmo importante na definio das atividades durante o
desenvolvimento de um projeto.
17
2.1.2 Ciclo de Vida de Projetos e Ciclo de Vida de Gerenciamento de

Projetos
O Ciclo de Vida de um projeto, de acordo com Lima (2010), definido por um
conjunto de fases, com objetivo de se obter um melhor controle diante das atividades
estabelecidas. Definam-se inclusive as tcnicas que devero ser aplicadas em cada
fase e quais pessoas estaro responsveis em cada uma destas.
De acordo com PMI (2013), o gerenciamento de projetos realizado atravs
da integrao dessas fases, as quais so: Iniciao; Planejamento; Execuo,
Monitoramento e Controle, e Encerramento. Casa fase composta por um grupo de
atividades relacionadas entre si, com objetivo de entregar seu produto e/ou servio.
Os projetos variam entre si em relao a complexidade e todos eles podem
ser mapeados pela estrutura genrica de ciclo de vida dos projetos, visto na Figura 5.
Figura 5: Ciclo de Vida de Projetos

Fonte: PMI (2013)
De acordo com Dinsmore e Neto (2013), a fase de iniciao caracterizada
pela identificao de necessidades, e se estabelece a viabilidade do projeto, ou seja,
desenvolve os oramentos e cronogramas iniciais, e as reponsabilidades da equipe e
a preparao da proposta. J na fase de planejamento, envolve os estudos e
anlises do projeto, onde se programa os recursos humanos, materiais e financeiros,
inclusive o detalhamento e preparao do plano do projeto, se preparando assim para
a aprovao e seguir para fase de execuo. Essa fase de execuo e controle
18
importante, pois inclui o cumprimento do que foi planejado, e ainda realizado o
monitoramento e controle das atividades programas e as modificaes dos planos
casos sejam necessrias. A ltima fase de encerramento, a qual inclui a concluso
das atividades do projeto, treinamento e comissionamento e realocao dos membros
da equipe do projeto.
De acordo com Dinsmore e Neto (2013), as etapas organizam os processos
do gerenciamento de projetos, e com isso, esses processos so interligados pelos
resultados que produzem. Conforme na Figura 6, essas fases so altamente
interativas.
Figura 6: Superposio dos processos de gerenciamento de projetos

Fonte: PMI (2013)
Segundo Lima (2010), as trs fases centrais, planejamento, execuo e

controle so quase simultneos. A fase controle, agindo todas as atividades da
execuo, promove, em muitos casos, reajustes do planejamento. Conforme os fatos
vo-se sucedendo, so criadas condies de detalhamento de partes do plano que
estavam sem as mincias necessrias execuo.
Segundo Vargas (2005), cada fase do projeto caracterizada pela entrega ou
finalizao de um determinado trabalho. A partir do desenvolvimento do projeto, quase
todas as fases so obtidas simultaneamente, constituindo assim um ciclo de vida
conforme a Figura 7.
19
Figura 7: Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMI (2013)
As atividades gerenciais so importantes para manter o projeto em equilbrio,

dentro do escopo, prazo, custo e qualidade planejados. Para que se desenvolva um
projeto dentro do ciclo de vida, precisa-se que a equipe desenvolva os processos
gerenciais a serem utilizados para que a equipe tcnica atenda as solicitaes do
cliente. Portanto, necessrio ao Gerente de Projeto e sua equipe tcnica enxerguem
todas as etapas para atingir com eficincia todo o ciclo de vida combinado.
2.1.3 Gerenciamento de Tempo

No mbito do projeto, h uma sequncia de interaes entre fornecedores e a
equipe do projeto, os quais precisam atender as solicitaes do cliente, e para isso,
importante planejar e controlar desde entrega dos insumos mapeados no projeto, at a
entrega final. Portanto, o tempo um dos fatores que devem ser administrados com
cautela no desenvolvimento de um projeto e a gesto dele depende do mapeamento
das atividades descritas no escopo. (VALERIANO, 2005)
De acordo com Houston (2009) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2009),
para a rea de Gerenciamento de Tempo, primordial a elaborao dos cronogramas
durante o desenvolvimento do projeto, pois, alm de colocar todas informaes, se
organiza todas as atividades em um software, como por exemplo, MS Project, o qual
gera o suporte necessrio para o cumprimento do plano de tempo definido.
De acordo com PMI (2013), o Gerenciamento do Tempo inclui os processos
necessrios para o cumprimento da data final de entrega, e so eles:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma O processo deve se
estabelecer os procedimentos necessrios para o planejamento,
20
desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma
do projeto.
Definir as Atividades O processo inclui a identificao das atividades
descritas no escopo, para produzir assim as entregas do projeto.
Sequenciar as Atividades O processo de documentao e
identificao das atividades de forma que as precedncias sejam
observadas durante o projeto.
Estimar os Recursos das Atividades O processo de identificao
das quantidades e tipos de recursos para realizar cada atividade.
Estimar a Durao das Atividades O processo estima o tempo
necessrio para execuo de cada atividade disposta a realizar o
projeto e atribui as datas de incio e trmino de cada uma destas.
Desenvolver o Cronograma O processo define a sequncia das
atividades, com suas duraes, recursos e restries necessrios no
cronograma, utilizando assim um modelo de cronograma do projeto.
Controlar o Cronograma O processo de monitoramento do
andamento das atividades dentro do prazo planejado e gerenciamento
das mudanas realizadas na linha de base do cronograma.
Esses processos se interagem entre si para gerenci-lo o tempo do projeto

com eficincia, e todas as atividades necessrias de cada processo, so importantes
para gerenciar dentro do prazo solicitado. Conforme na Figura 8, o mapeamento
dessas atividades no cronograma importante, pois se tem uma viso geral de cada
etapa do projeto e onde ela se encontra.
21
Figura 8: Viso Geral do Desenvolvimento do Cronograma

Fonte: PMI (2013)
Segundo PMI (2013), a partir da determinao do cronograma, as mudanas

podem existir durante o projeto, desde incio at o final. Visto que entregar os recursos
na data planejada essencial, o controle dessas mudanas importante, pois podem
atingir as estimativas de custos, sequncia das atividades, datas e recursos
necessrios.
22
Tabela 2: Viso Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto

Fonte: PMBOK, PMI (2013)
A partir dessa viso geral e dos processos do gerenciamento do tempo, a

equipe de projetos melhor atende os requisitos do cliente final, e obtm melhor
visualizao do tempo utilizando todas as atividades atribudas acima, na Tabela 2.
Portanto, o gerenciamento de custo importante para este estudo, pois busca
tcnicas de melhor anlise ao elaborar um fluxo de caixa e anlise dos custos.
23
2.1.4 Gerenciamento de Custo

No mbito do projeto, para se finalizar dentro do oramento aprovado,
precisa-se entender como efetivamente estimar, alocar e gerenciar os fatores de
custos e incluir todos os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle
de custos do projeto. Assim, o projeto possa terminar dentro do oramento aprovado
inicialmente com o cliente. Segundo o PMI (2013), os processos necessrios para o
Gerenciamento de Custos so:
Planejar o Gerenciamento dos Custos O processo estabelece os
procedimentos para o planejamento, gesto, despesas e controle dos
custos do projeto.
Estimar os Custos O processo desenvolve uma estimativa de custos
dos recursos monetrios essenciais para terminar as atividades de cada
etapa do projeto.
Determinar o Oramento O processo agrega os custos estimados
das atividades individualmente ou pacote de trabalho para se
estabelecer assim uma linha de base autorizada de custos.
Controlar os Custos O processo monitora a atualizao do
oramento, caso necessrio, e o gerenciamento das mudanas, sendo
assim, sempre dentro do oramento aprovado do projeto.
Esses processos se interagem entre si e com outras reas de conhecimento
com o objetivo de controlar os custos de um determinado projeto.
Segundo Abdomerovic (2009) apud Dinsmore Cabanis-Brewin (2009), o
Gerenciamento de Custos composto por atividades, visto na Tabela 3, que buscam
alocar e definir recursos para atividades agendadas ao longo do projeto. Utilizar as
boas prticas desse gerenciamento de extrema importncia para organizao, pois
analisa e planeja os custos que devero ser gastados ao longo do projeto e assim, no
gerando gastos desnecessrios.
24
Tabela 3: Viso Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto

Fonte: PMI (2013)
De acordo com PMI (2013), em alguns projetos, especialmente, com menor

escopo, a estimativa e o oramento de custos esto ligados entre si firmemente e
podem possuir um processo nico em menor tempo para atingir seus objetivos.
Para Daychoum (2012), busca-se uma comparao entre o oramento e o
resultado efetivo para realizar uma anlise dos gastos previstos e os gastos
realizados, pois fundamental desenvolver uma linha de base de custo. A linha o
oramento referencial que monitora o desempenho dos custos de um projeto, e
apresentado na forma de uma Curva S, ou seja, custos previstos x custos realizados
de acordo com a durao do projeto.
25
Os atrasos ao longo da implementao do projeto podem comprometer o
custos, e retardam a entrega do produto ou servio final. Portanto, pode-se afirmar que
a utilizao das boas prticas do gerenciamento dos custos fundamental.
2.1.5 Metodologia 5W2H

De acordo com Marshall Jr. (2010), a Metodologia 5W2H uma ferramenta
utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao
de planos de ao e estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Aplica-se essa prtica no desenvolvimento de projeto, pois de fcil entendimento na
definio das responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.
O 5W2H representa as inicias das palavras em ingls: Why? (Por qu?),
What? (O que?), Where? (Onde?), When? (Quando?), Who? (Quem?), How? (Como?)
e How Much? (Quanto Custa?), apresentado na Tabela 4.
Mtodos 5W2H
What?
O Que?
Que ao ser executada?
Who?
Quem?
Quem ir participar/executar a ao?
5W Where?
Onde?
Onde ser executada a ao?
Why?
Por Qu?
Por que a ao ser executada?
When?
Quando?
Quando a ao ser executada?
How?
Como?
Como ser executada a ao?
2H
How Much? Quanto Custa? Quando custa para ao ser realizada?
Tabela 4: Mtodos do 5W2H
Fonte: Sebrae (2008)
A utilizao dessas perguntas para definio do plano de ao, segundo

Campos (2014), fundamental para se resumir um conjunto de contramedidas a fim
de bloquear as causas fundamentais que podem vir ocorrer.
Segundo Sebrae (2008), essa ferramenta simples e fcil de ser aplicada,
portanto poderosa para ser realizada uma anlise e conhecimento sobre um
determinado processo, problema ou ao, sendo usada em trs etapas na soluo de
problemas:
Diagnstico Durante a investigao de um processo ou problema, a
fim de somar informao e buscar rapidamente as falhas.
Plano de Ao Estruturar um plano de ao de acordo com o que
deve ser realizado para soluo de um problema.
26
Padronizao Auxilia na padronizao de procedimentos que deve
ser considerados como exemplo, para prevenir o reaparecimento de
modelos.
A Matriz 5W2H, portanto, busca recomendar os passos para o cumprimento
das estratgias. Portanto, essa metodologia capaz de determinar um quadro
completo de equipe e de todos os dados importante no desenvolvimento de um
projeto. (CAMPOS, 2014)
2.2
GESTO DE MARKETING E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS

Conforme Kotler e Keller (2006), Marketing envolve a satisfao e
identificao das necessidades sociais e humanas, ou seja, supre necessidades

lucrativamente. O objetivo do Marketing tornar possvel o esforo da venda e
conhecer e entender o cliente e o produto ou servio para que seja adequado e que
possua poder de venda sozinho no ponto de venda.
Visual Merchandising um conjunto de tcnicas que asseguram uma
comunicao forte nas lojas, ou seja, uma apresentao dos produtos sendo
destacados nos pontos de venda, e essa positivao contribuem para a deciso final
do consumidor at a venda, afirma Blessa (2005). Essa tcnica muito importante
para a exposio dos produtos, e os materiais mais utilizados para melhor destaque e
visualizao so: Banner, Folheto, Cartaz de Vitrine, Mbile e entre outros.
O Trade Estrutural inclusive uma comunicao de Visual Merchandising, o
qual contribui na exposio dos produtos nas lojas, conforme Kotler e Keller (2006).
Neste trabalho ser apresentado um novo projeto de Trade Estrutural chamado Totem
Digital para melhorar assim a comunicao no ponto de venda atualmente na empresa
XPTO no setor de telecomunicaes e garantir a venda final.
Projetos Estruturais so importantes no ponto de venda, pois auxiliam na
comunicao dos produtos ou servios prestados pelas empresas. Os projetos,
segundo Accardi-Petersen (2013), utilizam metodologias geis, tendo impactos
positivos no setor de telecomunicaes, o qual sofre com o avano agressivo da
tecnologia. Esses projetos so elaborados geralmente por uma equipe de projeto, o
qual utilizam tcnicas para suprir essas necessidades.
Segundo Kotler e Keller (2006), uma das foras que mais afetam hoje na vida
das pessoas e das empresas a tecnologia. O avana desta no mercado timo para
as pessoas, mas requer um estudo e ateno maior por parte das empresas. No setor
de telecomunicaes, o qual necessita do usa da tecnologia, a acelerao desta cria
27
diversas oportunidades para inovao. Com isso, a concorrncia aumenta, e o ritmo
acelera na criao de novos projetos e produtos.
A percepo do consumidor diante a tecnologia inacreditvel. As pessoas
esto se adaptando cada vez mais as novas tendncias do mercado, como por
exemplo, smartphones, televises digitais, aparelhos com toch screen e entre outros.
Portanto, cria-se um mercado competitivo e a necessidade das empresas investiram
cada vez mais em produtos e servios geis e tecnolgicos grande (KOTLER E
KELLER, 2006).
Portanto, segundo ainda Kotler e Keller (2006), a inovao tecnolgica
influencia diretamente nas reas de comunicao ao cliente e a necessidade de
implementar um mvel tecnolgico nas lojas para reduo de custos e melhorias para
empresa alta. Conclui-se que este projeto, apresentado neste trabalho, de grande
importncia para a empresa XPTO, pois avalia o uso da tecnologia na comunicao
visual dos pontos de vendas.
Com essas inovaes e com a concorrncia agressiva, as tcnicas de
Merchandising no ponto de venda so de extrema importncia para atingir o objetivo, o
qual atrair o cliente para loja. As tcnicas so:
- Altura dos olhos
- Clean
- No confuso
- Ergonomia
28
ESTUDO CASO: APLICAO NA REA DE COMUNICAO AO

CLIENTE
3.0
O SETOR DE TELECOMUNICAES
Como o setor de telecomunicao, a concorrncia agressiva, e como se
comporta a comunicao das empresas para o pblico alvo. Como esse pblico.
Como a tecnologia presente nas pessoas.
3.1
A EMPRESA
A Empresa XPTO uma grande empresa no setor de telecomunicaes e
comparadas com as outras empresas concorrentes, a mesma est entre as 4 maiores

empresas nesse setor de base de clientes (pessoas fsicas) do Brasil, conforme
Tabela 5.
Grupo
out/14
nov/14
dez/14
Empresa 1 70.053.453 70.521.507 71.106.993
Empresa 2 1.159.408 1.176.641 1.205.384
Empresa 3
Empresa 4 1.374.751 1.443.801 1.512.503
Empresa 5 51.296.227 51.527.644 50.917.933
Empresa 6 236.974
246.720
271.380
Empresa 7
51.660
51.653
53.273
Empresa 8 79.991.867 80.250.744 79.937.773
Empresa 9
1.940
2.470
2.980
Empresa 10 75.187.877 75.250.704 75.720.577
Total
279.354.157 280.471.884 280.728.796
jan/15
71.385.084
1.222.692
3.000
1.606.116
50.657.192
274.626
53.259
80.708.448
3.540
75.786.814
281.700.771
fev/15
71.779.094
1.237.678
6.000
1.699.434
50.407.874
297.387
53.557
81.242.878
4.060
75.829.649
282.557.611
mar/15
71.941.665
1.253.679
9.000
1.820.813
50.388.320
297.858
55.654
81.879.451
4.600
75.749.127
283.400.167
abr/15
71.585.555
1.264.851
12.000
1.908.303
50.116.656
299.934
57.535
82.787.609
5.100
75.480.836
283.518.3
Tabela 5: Base de Clientes entre as Operadoras

Fonte: Adaptado ANATEL (2015)
A partir desses dados se destacam 4 grandes empresas, a quais dominam

hoje o ramo de telecomunicaes, e a empresa XPTO, estudada neste trabalho, vem
apresentando grandes inovaes, principalmente em ofertas, produtos e servios e
com isso, sua rea de marketing reconhecida pelas outras empresas. Um dos seus
valores o cuidado com ao cliente, e tambm possui grandes projetos inovadores.
Um de seus servios o Pr-pago, o qual bastante adquirido atualmente e
com isso tornando-se lder no mercado. O ps-pago outro servio ainda adquirido
pelos usurios, porm com menor frequncia, comparado com os dados do Pr-pago
29
e da Tabela 6 apresentado. Isso se justifica pela populao ser de baixa e mdia
classe a adquirirem os servios de telecomunicaes.
Modalidade
out/14
nov/14
dez/14
jan/15
fev/15
mar/15
abr/15
Pr-pago 213.137.290 213.519.140 212.930.291 213.400.724 213.792.336 213.916.451 213.457.787
Ps-pago 66.216.867 66.952.744 67.798.505 68.300.047 68.765.275 69.483.716 70.060.592
Total
279.354.157 280.471.884 280.728.796 281.700.771 282.557.611 283.400.167 283.518.379
Tabela 6: Evoluo de acessos Pr-Pago e Ps-Pago

Fonte: Adaptado ANATEL (2015)
A partir dessas anlises, a empresa XPTO apresenta grande potencial nesse

setor e possui grandes responsabilidades e compromissos com o cliente. Neste
trabalho foi apresentado um projeto de estudo de caso com o objetivo de melhorar a
comunicao nos pontos de venda.
3.1.1 rea de Comunicao ao Cliente

A rea de Comunicao ao Cliente na empresa XPTO apresenta grandes
desafios neste ano, visto que h uma acelerao na tecnologia e mudana de foco
para dados (internet), pois as pessoas hoje utilizam mais internet comparada com
ligaes de voz.
Essa rea est divida em dois setores: Visual Merchandising e Estrutural.
Visual Merchandising formado por uma equipe que desenvolve os materiais de
comunicao e Estrutural formada por outra equipe que desenvolve os projetos e
novos produtos estruturais para os pontos de venda.
3.1.2 Identificao de Gargalos Tempo e Custo

Atualmente os materiais que so utilizados para comunicao das ofertas nas
lojas so: Banner, Folheto, Adesivo de Vitrine, Mbile, Cubo de Mesa de Degustao,
Cartaz de Vitrine, Cenrio Precificador, entre outros. Pode-se analisar que so muitos
materiais e com isso trazem inmeras desvantagens, tais como:
Desperdcio de material impresso Com a mudana das ofertas, os
materiais so descartveis e no podem ser reciclados, pois ficam
invlidos.
30
Custo fixo e varivel Alm o custo da produo, possui o custo de
logstica e de distribuio no ponto de venda (Transportadora).
Prazo longo Quando ter uma campanha nova, o fluxo longo de
produo at entrega na loja.
Poluio visual So muitas ofertas, com isso, a comunicao
agressiva no ponto de venda, causando uma poluio visual.
Falta de espao para comunicar todas as ofertas Como so muitas
ofertas, s vezes no tem espao para comunicar todas.
Conforme o item Desperdcio de material impresso, os materiais so
inutilizados com a mudana das ofertas, porque so impressos, ou seja, de folheteria
bsica, e com isso, so descartveis. Com a plataforma digital, no se tem esse
problema, visto que as ofertas sero via link, ou seja, utilizando a tecnologia da
informao.
J sobre o item Custo fixo e varivel, considera-se o custo alto comparado
com o projeto desenvolvido neste trabalho e ser mais bem apresentado no item 3.2.2
Aplicao do Gerenciamento de Custo. O custo da produo desses materiais
impressos de merchandising considerado alto, pois se tem custo fixo, o qual
representa os valores da transportadora (logstica) e custo varivel, o qual a
produo em mquina.
O item Prazo longo ainda citado acima desse processo apresenta uma
mdia de 45 dias para implementar uma campanha considerando desde o incio dos
layouts at a garantia da entrega dos materiais no ponto de venda. Considerando o
desenvolvimento das artes, agncias, produo com as grficas, distribuio via
transportadora para todas as lojas. Esse fluxo longo, visto que hoje a concorrncia
agressiva no mercado de telecomunicaes, ou seja, quando se lana uma oferta em
outra empresa, o ataque com outra oferta nesse ramo demorado, visto que a
comunicao levaria 45 dias como resposta. Isso considerado um gargalo o qual
este estudo tem como objetivo de apresentar tcnicas para melhor desenvolvimento
nesse mercado.
Sobre a Poluio visual e Falta de espao para comunicar as ofertas
ainda so itens que precisa-se analisar, visto que so muitos servios e produtos ao
cliente, e com isso, causa poluio nas lojas.
Todos os pontos avaliados acima so demonstrados nas Figuras 9, 10 e 11,
ou seja, apresentam um mercado com diversas comunicaes nas redes Varejo e
suas respectivas lojas.
31
Figura 9: Comunicao no Varejo

Escrever
32

Escrever
33

Desta forma observa-se confuso, poluio visual que dificulta na
padronizao e transmisso da ideia.
A percepo do consumidor diante desses materiais no satisfatria, pois
so muitos materiais positivados e com isso dificulta o entendimento por parte da
clientela em relao ao que a empresa pretende ofertar e permitir ao cliente uma
melhor opo. Visto este problema, foi realizada uma anlise e chegou a concluso
que o uso da tecnologia de grande auxlio e facilitador para comunicao. Perante
isso, se desenvolve um projeto estrutural para implementar um Totem Digital,
interativo com o cliente e onde as ofertas passam devagar, com objetivo de
proporcionar uma excelncia operacional.
3.2
IMPLEMENTAO TOTEM DIGITAL

O Totem Digital visto nas Figuras 12 e 13 um material de Trade Estrutural, o
qual possui o objetivo de garantir a excelncia operacional na comunicao visual

dentro das lojas da empresa XPTO, e busca ainda a melhor experincia para o
consumidor, garantindo assim maior visibilidade do produto e influncia na deciso de
compra.
34
Comparado com o cenrio atual que se tem nas lojas, o Totem Digital traz os
seguintes benefcios:
Melhoria na comunicao As comunicaes das ofertas ficam mais
objetivas.
Modernizao das lojas O uso da tecnologia nas lojas inova a
comunicao, deixando as mesmas mais modernas.
Interatividade com o cliente O uso do touch screen traz
interatividade com o cliente.
Rapidez na atualizao dos contedos das ofertas A alimentao
das ofertas ser via link, com isso, ter mais agilidade na atualizao
das ofertas.
Reduo do uso do papel Lojas mais sustentveis, sem criao de
lixo promocional poluente (fsica e visualmente).
Figura 12: Totem Digital

Escrever
35
Figura 13: Simulao do Totem Digital na loja

Este Totem um material estrutural composto por uma tela touch screen,
onde se passa as ofertas que sero alimentadas por pendrive via link, cabos de
segurana, tomadas de energia e um suporte para se mantiver na posio vertical de
forma a facilitar a visualizao por parte da clientela.
O processo de como e quem executar o projeto esta descrito no fluxograma,
conforme Figura 11. Neste consta as reas importantes para produo e manuteno
do Totem Digital, e as suas atividades.
Figura 14: Fluxograma da produo e manuteno do Totem

O processo de como funcionar o contedo e a comunicao do Totem

tambm foi realizado um fluxograma de melhor visualizao, conforme Figura 12.
36
Neste consta as principais reas envolvidas e suas atividades para alimentao das
ofertas no mvel estrutural.
Escrever
Figura 15: Fluxograma da alimentao da comunicao no Totem

Os fluxos de funcionamento do Totem Digital so importantes para melhor
visualizao do projeto e o entendimento de todos envolvidos para a garantia do
sucesso.
Escrever
3.2.1 Aplicao do Gerenciamento de Tempo

Fazer MS Project
3.2.2 Aplicao do Gerenciamento de Custo

Fazer Fluxo de Caixa e Analisar Tabela abaixo
37
Diferena de 76K
Fazer anlise
3.2.3 Metodologia 5W2H

Visto no item 3.1.2, os gargalos apresentados, foi realizado a partir disso um
plano de ao, que o projeto do totem digital.
O projeto ser composto por vrias etapas e com isso foi realizada a
metodologia 5W2H, visto na Figura 13, para facilitar o melhor entendimento do projeto
e a responsabilidade de todas as reas e suas respectivas funes.
A partir da aplicao dessa ferramenta, realizado o planejamento de todas
as aes necessrias para atingir a meta desejada. Importante identificar a relacionar
as atividades.
38
Figura 13: Metodologia 5W2H do Totem Digital

A partir da aplicao dessa ferramenta, realizado o planejamento de todas

as aes necessrias para atingir as metas desejadas, a saber: otimizao de custos
e prazos.
Baseado no objetivo do projeto, ser implementado na empresa XPTO o
Totem Digital, o qual possui baixo custo a longo prazo e cronograma desejado para o
mercado atual. As ofertas sero atualizadas remotamente utilizando a tecnologia, com
isso no ter desperdcios de materiais.
Finalizar
39
CONSIDERAES FINAIS
Conclui-se que o projeto apresenta melhor custo, modernizao nas lojas,
excelncia operacional, e, alm disso, sustentabilidade.
4.1
Recomendaes para trabalhos futuros
40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACCARDI-PETERSEN, Michelle. Marketing Digital: Utilizao de Metodologias
geis em Projetos de Marketing. 1 Ed. Novatec, So Paulo, 2013.
ANATEL.
Telefonia
Mvel:
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Relatrio
disponvel
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http://www.anatel.gov.br/dados/index.php?option=com_content&view=article&id=270
Acesso em: 03 de Abril de 2015.
ASHTON, Robert. Gesto do Tempo. 1 Ed. Saraiva, So Paulo, 2014.
BARBOSA, Ilanah Lopes Martins de Souza. Anlise dos Impactos Operacionais em

Virtude de Alterao de Escopo. Projeto de duas unidades Petroqumicas de
uma Refinaria. 0108/2014. 69 f. Monografia (Bacharelado em Engenharia de
Produo) Universidade Veiga de Almeida - Rio de Janeiro - 2014.
BLESSA, R. Merchandising no Ponto de Venda. 3 Ed. Atlas, So Paulo, 2005.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total no Estilo Japons.

9 Ed. Falconi, 2014.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cientfica. 5 Ed. Pearson Prentice Hall,

2002.
DAYCHOUM, Merchi. 40 ferramentas de tcnicas de gerenciamento. 4 Ed.
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DE ANDRADE, Michael Menezes; GABILLAUD, Andre Maciel Passos. Maturidade em
Gerenciamento de Projetos: Estudo de Caso em Construtoras do Estado de
Sergipe.
Artigo
disponvel
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_102_23486.pdf
em:
41
DE CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR, Roque. Gerenciamento de
Projetos na Prtica: Casos Brasileiros. 1 Ed. Atlas, So Paulo, 2013.
DE CARVALHO, Fbio Cmara Arajo. Gesto de Projetos. 1 Ed. Pearson Prentice

Hall, So Paulo, 2012.
DE IUDCIBUS, Srgio; DE MELLO, Gilmar Ribeiro. Anlise de Custos: Uma
abordagem quantitativa. 1 Ed. Atlas, So Paulo, 2013.
DINSMORE, Paul; NETO, Fernando Henrique da Silveira. Gerenciamento de

Projetos: Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos
previstos. 2 Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2013.
DINSMORE,
Paul
C.;
CABANIS-BREWIN,
Jeannette.
AMA:
Manual
de
Gerenciamento de Projetos. 3 Ed. Bransport, Rio de Janeiro, 2009.
DOS SANTOS, Lucas Almeida; DA LUZ, Alexandre de Crescenzo Guedes; HAMMES,

Juliano; BIEDACHA, Thatiana Ardenghi; GODOY, Leoni Pentiado. Implantao de
Layout Celular em uma Empresa START-UP de Tecnologia. Artigo disponvel em:
Acesso em 19 de Abril de 2015.
KAHNEY, Leander. A Cabea de Steve Jobs. 1 Ed. Agir Negcios, 2008.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: As melhores prticas. 2 Ed. Bookman,

Porto Alegre, 2006.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12 Ed.
Pearson Prentice Hall, So Paulo, 2006.
LIMA, Rinaldo Jos Barbosa. Gesto de Projetos. 1 Ed. Pearson Education, So
Paulo, 2010.
LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Servios: Pessoas,
Tecnologia e Resultados. 5 Ed. Pearson Prentice Hall, So Paulo, 2006.
42
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do Trabalho Cientfico. 6 Ed.
Atlas, 2001.
MARSHALL JR., Isnard. Gesto da Qualidade. 10 Ed. Fundao Getlio Vargas
Editora, Rio de Janeiro, 2010.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGERI, Fernando Piero. Administrao da Produo
Fcil. 1 Ed. Saraiva, 2012.
PEDREIRA JR., Jorge Ubirajara; CAMPOS, Nedson Antnio; GUERINI, Andr Bissoli.
Desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos numa
Empresa
Jnior.
Artigo
disponvel
em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_202_145_25081.pdf
PEREIRA, Jos Matias. Manual de Metodologia da Pesquisa Cientfica. 2 Ed.
Atlas, 2011.
PMI Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide. 5 Ed. PMI, 2013.
PORTNY, Stanley E. Gerenciamento de Projetos para Leigos. 2 Ed. Alta Books,

Rio de Janeiro, 2012.
RAMOS, Fabrcia Vieira; LOPES, Claudio Baesso; DA SILVA, Natalia Ferreira;

PEREIRA, Tatiana Goncalves. Gesto de Projetos atravs do DMAIC. Artigo
disponvel
em:
Acesso em: 11 de Maro de 2015.
SANTOS, A. R. Mtodos Cientficos: A construo do conhecimento. 6 Ed.
DP&A, 2004.
SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gesto de Custos. 2 Ed. Ibpex Dialgica,
Curitiba, 2013.
43
SEBRAE.
Ferramenta
5W2H.
Disponvel
em:
http://www.trema.gov.br/qualidade/cursos/5w_2h.pdf Acesso em: 26 de Abril de 2015.

SILVA, Dyhego de Oliveira; PINHO JUNIOR; Dalgoberto Miquilino. Metodologia para
Implantao de um Escritrio de Projetos numa Empresa Familiar. Artigo
disponvel
em:
SILVA, Felipe Barreto; AMARAL, Daniel Capaldo. Hibridismo na Gesto de
Projetos: Avaliando Propostas de Combinao das Abordagens gil e
Tradicional.
Artigo
disponvel
em:
SILVEIRA, Michele Lisboa; MACEDO, Natalia Lusa Felcio. Implantao do Plano de
Gesto de Projetos em uma Empresa do Segmento Siderrgico e Metalrgico.
Artigo
disponvel
em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_202_145_24574.pdf
SOARES, Suelem Campos; BRITO, Jorge Nei. Anlise da Causa Raiz da Falha de
um Moinho de Pinos utilizado no Processo Produtivo de uma Indstria
Processadora
de
Amndoa
de
Cacau.
Artigo
disponvel
em:
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. 1 Ed. Pearson Prentice
Hall, So Paulo, 2005.
VARGAS,
Ricardo
Vianna.
Gerenciamento
de
Projetos:
Estabelecendo
Diferenciais Competitivos. 6 Ed. Brasport, Rio de Janeiro, 2005.
ZHENG, Esther Zhi Hong; DE CARVALHO, Marly Monteiro. Prticas em

Gerenciamento
gil
de
Projetos.
Artigo
disponvel
em:
44
ANEXO I CRONOGRAMA

Monografia Júlia Leal Goncalves V11092015 PDF

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Curso de Engenharia de Produo

GERECIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK

Jlia Leal Gonalves

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK

Engenharia de Produo Universidade

Universidade Veiga de Almeida.

Orientador de Contedo: Justino Sanson Wanderley da Nbrega, M.Sc.

S729 Souza, Antnio Menezes de.

Este trabalho reflete a opinio do autor, e no necessariamente a da Associao

UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Engenharia de Produo Universidade

Universidade Veiga de Almeida.

Dedico inicialmente aos meus pais,

Inicialmente, agradeo a Deus por me dar sade e foras de prosseguir na

Agradeo a minha famlia, fonte de amizade e respeito, durante toda essa

Agradeo a Universidade Veiga de Almeida e a todos os professores de

Agradeo em especial ao meu orientador, que merece toda minha gratido e

Agradeo ainda a empresa XPTO a qual disponibilizou as informaes

no mnimo far coisas

Diante de todas as reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, as

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. Tempo. Custo. Comunicao ao Cliente.

Keywords: Palavra1. Palavra2. Palavra3.

FIGURA 3 Cronologia dos novos processos que apoiam a Gesto de Projetos

FIGURA 4 As dez reas de conhecimento

FIGURA 5 Ciclo de Vida de Projetos

FIGURA 6 Superposio dos processos de gerenciamento de projetos

FIGURA 7 Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

FIGURA 8 Viso Geral do Desenvolvimento do Cronograma

FIGURA 9 Comunicao no Varejo

FIGURA 10 Comunicao no Varejo

FIGURA 11 Comunicao no Varejo

FIGURA 12 Totem Digital

FIGURA 13 Simulao do Totem Digital na loja

FIGURA 14 Fluxograma da produo e manuteno do Totem Digital

FIGURA 15 Fluxograma da alimentao da comunicao no Totem Digital

FIGURA 16 Metodologia 5W2H do Totem Digital

TABELA 2 Viso Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto

TABELA 3 Viso Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto

TABELA 4 Mtodos do 5W2H

TABELA 5 Base de clientes entra as operadoras

TABELA 6 Evoluo de acessos Pr-pago e Ps-pago

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................................... 4

ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................. 9

REVISO DA LITERATURA ................................................................................................ 9

GESTO DE PROJETOS ........................................................................................... 13

GESTO DE MARKETING E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS ................................. 26

ESTUDO CASO: APLICAO NA REA DE COMUNICAO AO CLIENTE ......... 28

IMPLEMENTAO TOTEM DIGITAL ......................................................................... 33

CONSIDERAES FINAIS ....................................................................................... 39

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................................................. 39

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 40

observado na Figura 1, o acesso da populao na telefonia mvel do pas vem

De acordo com Patah (2013) apud De Carvalho Rabechini Jr (2013), h

administrativas, causam continuidade ou descontinuidade no fluxo de trabalho atravs

para projetos estruturais de comunicao ao cliente, no a ideal para o que o setor

1.2.1 Objetivo Geral

1.2.2 Objetivos Especficos

1.2.3 Delimitao do Estudo

da tecnologia impulsiona o setor de telecomunicaes. Com base nisso, a busca por

gerenciamento de tempo e gerenciamento dos custos para a rea de Comunicao ao