Catedra

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera Industrial
SESION 1: LA EMPRESA INDUSTRIAL

LONGEVIDAD EMPRESARIAL
Es preciso hacer una distincin clara entre las empresas vivas que pretenden perpetuarse,
precisamente como las especies u organismos y las empresas econmicas que slo viven para la
maximizacin de la ganancia y de la riqueza para una minora; las primeras son las que tienen
longevidad. Las empresas econmicas tienden a morir pronto porque sus lderes y cuadros se
concentran en la produccin y en el lucro y se olvidan de que la empresa es una institucin - como
otras - que es una comunidad de seres humanos que deberan estar en el negocio para sobrevivir, y
no para morir pasado algn tiempo.
Fechas
1288
1590
1697
1802
1837
1847
1847
1850
1883/1890
1890
1891
1892
1892
1902
1903
1907
1908
1911
1915
1945
1968
1975
LOS MATUSALENES DEL CAPITALISMO

Empresa
Stora
Sumitomo
Mitsui
Du Pont
Procter & Gamble
Phillip Morris
Siemens
Wal-Mart
Daimler-Benz
Mitsubishi
Merck
GE
American Express
3M
Ford
Royal Dutch / Shell
GM
IBM
Boeing
Candidatos ms recientes
Sony
Intel
Microsoft
Pas de origen
Suecia
Japn
Japn
EUA
EUA
EUA
Alemania
EUA
Alemania
Japn
EUA
EUA
EUA
EUA
EUA
RU / Holanda
EUA
EUA
EUA
Japn
EUA
EUA
Los cinco ingredientes del elixir de la longevidad.
$ Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que

es el corazn del aprendizaje organizacional y de la gestin para el cambio.
$ Cohesin interna, en torno de un sentido de identidad y de comunidad, en el que el ncleo del

personal de la empresa se forma a lo largo de aos.
$ Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad, apertura a nuevas ideas y a

la primaca de la experimentacin, pues los negocios del futuro pueden no tener nada que ver con
los del presente.
$ Conservadurismo financiero, no desperdiciando recursos, de manera de ganar flexibilidad de
decisin en los momentos en que es preciso invertir, sin tener que depender de terceros.
$ Sucesin en el liderazgo y en el ncleo de cuadros que dominan las competencias de la
empresa, de modo que aseguren la continuidad.
INTRODUCCION
La empresa puede definirse como un sistema social cuyo objetivo es la produccin de bienes y/o
servicios, que realiza una contribucin y un aporte social consecuencia del logro de su objetivo. Bajo el
marco de este concepto, la empresa es un organismo social que contribuye a la renta nacional, en los
ingresos econmicos del Estado mediante el pago de sus impuestos, ingresos a las familias mediante el
salario que reciben sus trabajadores y permiten la pervivencia de sus proveedores. Adems de contribuir
con el aporte social de generacin de empleos y realizar las innovaciones de productos que benefician a
la sociedad, la empresa, a travs del comportamiento altruista debe impulsar el mejoramiento del
entorno donde realiza sus actividades; pues la empresa es un sistema social que funciona dentro de otro
sistema mayor, que se llama sociedad.
1
1.1. LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.

1.1.1. Necesidad, Recursos, Produccin.
Las empresas, han sido creadas y diseadas para satisfacer necesidades de los hombres y de las
comunidades.
$ Necesidad: falta o carencia de todo aquello que se requiere para la conservacin y desarrollo de
la vida. Maslow tiene 5 necesidades: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin.
McClelland por tanto postula con: logro, afiliacin y poder.
$ Recursos: son escasos; la escasez es una medida de valor que asignamos a las cosas que
necesitamos. La transformacin de los recursos lleva a la produccin.
$ Produccin: proceso de conversin o transformacin de determinados recursos ms otros, dan
lo que denominamos: BIEN; cuando no existe la transformacin fsica, lo llamamos: SERVICIO.
Podemos clasificar los bienes en: Bienes de consumo, intermedios y de capital.
1.1.2. Empresa: Concepto y Tipologa.

La Empresa es un organismo o entidad cuyo objeto esencial es producir bienes y prestar servicios
que satisfagan las necesidades de la comunidad.
Tipologa por actividad o giro:
$
$
$
$
$
Empresas Industriales (fbrica de calzado, muebles, etc.).

Empresas de servicio industrial (garaje, lavaseco, etc.).
Empresas comerciales (compraventa: autos, supermercado, etc.).
Empresas mixtas o multiactivas (bienes y servicios).
Empresas de servicio comunitario (hospital, correos, etc.).
Tipologa por Estructura Jurdica y Social:

$
$
$
$
Empresas unipersonales: nico propietario, persona natural.

Empresas sociedad de personas o colectivas: socios, K, Resp. Ltda.
Empresa de S.A. o K: acciones, directorio.
Sociedades Comanditarias: uno K, el otro Administracin.
1.1.3. Relaciones de la Empresa.

La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas.
$ Medio externo: consumidores, proveedores, dueos, bancos, organismos gubernamentales.
$ Medio interno: personal, cumple relaciones con todas las reas funcionales de la empresa.
Estas relaciones originan una serie de tareas o actividades necesarias de realizar. Se tienen las
actividades a realizar son funciones:
$ Operativas: actividades que influyen directamente con el procedo productivo.
$ Asesoras: actividades de servicio, staff.
Estas actividades hay que realizarlas con eficiencia y eficacia:
$ Eficiencia: optimizacin de la relacin entre un resultado y un esfuerzo o recurso utilizado para
la obtencin de este resultado. Es relativa.
$ Eficacia: se refiere exclusivamente a la consecucin de ese resultado u objetivo, sin importar el
costo de lograrlo. Es absoluta.
Lo que permite vivir a las empresas no es ms que su efectividad y su eficiencia. Si no hay
eficiencia, no hay futuro. No hay empresas eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente hay
empresas ms eficientes que otras. La administracin es la herramienta o conjunto de herramientas
que se vale el administrador para llevar la empresa a la eficiencia.
1.1.4. Funciones de la Empresa.

Las funciones siempre estn, aunque no se presenten de un modo explcito o formal en la organizacin.
$ Funcin social: satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable
de trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus trabajadores apuntando a una mejor calidad
de vida.
$ Funcin administrativa: optimiza el resultado global de la empresa y no el de sus partes
aisladas, lo que es un aplicacin directa de los principios de sinergia y sub-optimizacin.
2
$ Funciones ambientales: funciones originales: comercializacin, compras, produccin, personal,

contabilidad, costos, finanzas, asesoras, informtica.
1.1.5. Las funciones ambientales de la empresa.

$ Comercializacin (funcin operativa). Ventas es la funcin que caracteriza a la empresa. Es la
fuente bsica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar mximo del
mercado basndose en los gustos y preferencias de los consumidores (marketing) por medio de
la inversin en el mercado, as se define el producto, cantidad y calidad, luego el precio,
promocin y canales de distribucin.
$ Compras (funcin operativa). Para producir hay que comprar en un empresa comercial. Tcnica
bsica: administracin de materiales que incluye control de inventarios para saber cuando y
cuanto comprar. El lote econmico de compra se encarga de que no falte ni sobre materiales. Se
analiza tambin el proveedor apropiado.
$ Produccin (funcin operativa). Funcin que caracteriza a la empresa industrial y la hace
diferentes a la comercial. Se preocupa de: diseo tcnico de los productos a fabricar, ingeniera
de proceso (proceso productivo, seleccin de la maquinaria, lay out de la planta, equipos de
lneas), programacin y control de produccin, control de calidad, manutencin.
$ Personal (funcin asesora). RRHH, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms
eficiente posible. Se preocupa de la obtencin de personal, reclutar, seleccin, contratacin,
induccin. Una vez contratado deben ser mantenido y capacitado, ver su seguridad, bienestar
social, capacitacin, relaciones sindicales. Integracin fuerza laboral, atrae motivacin.
$ Contabilidad (funcin asesora). Detectar balance de la empresa (activo, pasivo, capital), es una
fotografa. Construye el eje de la informacin. Permite la toma de decisiones por parte de las
funciones operativas y administracin en general. Ve lo tributario, los dividendos.
$ Costos (funcin asesora). Calcula lo ms aproximado cuanto cuesta a la empresa la produccin.
Se tienen costos directos e indirectos. Refleja una base para fijar precios, preparar presupuestos.
Ver que producto tiene ms rentabilidad.
$ Finanzas (funcin operativa). Se persiguen 2 objetivos bsicos: Liquidez: proveer fondos para
cumplir compromisos financieros, utilizando herramientas de anlisis financiero (estudio de
solvencia), y presupuesto de caja (comportamiento futuro). Rentabilidad: maximizar las utilidades
utilizando anlisis econmico (ndices), presupuestos operacionales (estimaciones), presupuesto
de equipos (cantidad mnima de produccin para cubrir costos).
$ Asesora jurdica (funcin asesora). Ve las regulaciones del estado y relaciones de negocios, en
el caso de fusiones, operaciones diversas. Proporciona ayuda en solucin de problemas legales,
laborales, comerciales, tributarios.
$ Informtica (funcin asesora). Tratamiento automtico y racional de la informacin, en forma
ptima y computarizada.
1.1.6. Objetivos de la empresa.

Objetivo esencial: producir bienes y prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.
Los objetivos de la empresa ha sido motivo de preocupacin y estudio, tanto terico como emprico.
Antes segn Peter Drucker, los objetivos especficos eran:
$
$
$
$
Posicionamiento de mercado.
Innovacin.
Altas utilidades.
Responsabilidad social.
$
$
$
$
Prestigio.
Productividad.
Rentabilidad.
Fuente de trabajo.
En los tiempos actuales, los objetivos deben ser:

$ Compatibles unos con otros.
$ No tienen igual intensidad.
$ Establecer plazos.
$ Tener algn comn denominador.

$ Se deben priorizar.
$ ver el futuro de la empresa.
Maximizar Utilidades: Es como una mxima universal, para transitar hacia un estado medio o un
instrumento para alcanzar un objetivo superior. Se considera como un medio, ms que un fin en s
mismo.
Administracin por objetivos (APO): hace hincapi en la participacin de los subordinados en la
fijacin de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organizativo o jerrquico
superior. As se obtiene mayor compromiso con las metas, lo que va motivacin, contribuir a un
mejor desempeo y por ende a una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.
3
4.1. EMPRESA COMERCIAL.

Una Empresa Comercial tiene como principal funcin econmica actuar como intermediario, comprando
artculos elaborados para posteriormente revenderlos.
Figura 4.3. Funciones de una empresa comercial.
En esta rea est comprendida las empresas donde su actividad principal es la comercializacin de
mercaderas, esto significa las compras y ventas sin que haya habido intervencin de la actividad
creadora del hombre (sin transformacin de materia prima).
Ejemplo de empresas comerciales: Bodegas, ferreteras, farmacias, libreras, supermercados, etc.
La particularidad principal para calificarle como comercio es que los artculos comprados no los transforman,
no los modifican, los venden, sin ninguna modificacin por supuesto con un margen de utilidad.
ALMACENA
COMERCIO
COMPRA
EXHIBE
VENDE
PUBLICITA
4.5.1. Costos comerciales.

Los costos comerciales son los que se calculan dentro del campo exclusivamente mercantil, es decir,
dentro del rgimen comercial de la compra y venta sin que haya habido intervencin de actividad
creadora del hombre. Se refiere al reconocimiento de todos los valores incorporados, desde la
adquisicin de un artculo ya elaborado, hasta su disponibilidad para ser vendido al consumidor.
Los Costos Comerciales tienen su aplicacin en la actividad del intercambio y su clculo comienza
con la compra o adquisicin de los objetos que genricamente se denominan mercaderas hasta el
momento en que son entregadas a los clientes en venta o enajenacin.
El flujo del costo comercial es un proceso que empieza desde la adquisicin de las mercaderas hasta
la venta de estos productos al cliente.
a) Costo de ventas: Area comercial.
La determinacin de los costos de ventas comerciales es con la siguiente frmula:
COSTO DE VENTAS= (EXISTENCIA INICIAL+COMPRAS) - INVENTARIO FINAL
b) Costo real o de acumulacin.
Costo
de Lista
Recargos y
Descuentos
Costo de
Adquisicin +
Costo de
Transporte
Costo de
Acondicionam. =
Costo en
Almacn
c) Costo de recuperacin.
Costo de
Costo de
=
Operacin
Distribucin
Costo
Tcnico
Utilidad
=
deseada
Precio
de venta +
bruto
Descuento
Precio de
=
Recargos
venta neto
Costo de lista o de catlogo es el precio que figura generalmente para todo comprador segn las
disposiciones de mercado de compras. A este costo de lista se agregan los recargos generalmente
por embalajes u cargos financieros y se abona los descuentos o rebajas que recibe el comerciante
comprador con lo que finalmente se obtiene el llamado costo de adquisicin o costo de factura.
A los costos de adquisicin se agrega nuevos costos de transporte que representa los adicionales
para llevar la mercadera adquirida hasta su propio almacn. Se agrega el costo de
acondicionamiento que se refiere a los gastos que tienen que realizarse para habilitar
determinadas mercaderas y hacerlas aptas para la venta. As por ejemplo: gastos de almacenaje,
seguros de precaucin de lquidos inflamables, andamiajes. La suma de todos estos costos hasta el
momento recin constituye el costo de almacn o costo de stock. Los costos parciales de flete o
transporte y de acondicionamiento no necesariamente deben de ser incorporados al costo de inventario.
Sumado el costo de almacn con el costo de operacin se tiene el equivalente al llamado
comnmente Gastos Generales de Administracin y que se refiere a los gastos que tienen que
efectuarse para habilitar el negocio en capacidad de venta, pero que no tiene ninguna relacin ni
con el monto de las compras ni con el volumen de las ventas.
El costo de distribucin representa un cargo adicional motivado por la operacin de venta, de all
que tambin se les llama Gastos de Venta y generalmente son proporcionales al importe de Ventas.
Estos dos tipos de costos se llaman costos de recuperacin y son generalmente formulados a base
de estimaciones. La suma de los costos hasta aqu se llama costo tcnico que es un clculo de
costo estimado y que sirve para la determinacin del costo total antes de las ventas.
La utilidad deseada supone el margen prefijado de antemano por el comerciante como
rendimiento de su inversin. Esta utilidad se calcula a base de un porcentaje sobre la venta o sobre
el costo tcnico o una cantidad fija. Sumado al costo tcnico se obtiene el precio de venta bruto
es el precio total sin descuento que se tiene para cada artculo.
Los descuentos y rebajas a los clientes son condiciones particulares a cada cliente pero cuyo
clculo debe ser considerado para la fijacin de los precios de venta. Finalmente el precio de venta
neto es el trmino del ciclo cuyo clculo debe corresponder a las expectativas del comerciante, a la
recuperacin de los costos de distribucin y de operacin y de adquisicin.
Ejemplo 1:
Datos:
Se compra mercaderas: 200 unidades a S/. 150.00 cada una.
Se otorga un descuento del 10%.
Se paga comisiones el 3% de las ventas netas.
Propaganda S/. 50.00
Gastos de Operacin:
Gastos financieros S/. 30.00
Gastos Generales S/. 80.00
Se venden todas las unidades con una utilidad del 45% sobre el costo de adquisicin.
Encontrar la utilidad y el costo tcnico por unidad.
Solucin:
VENTAS BRUTAS
43,500.00
DESCUENTO 10%
4,350.00
39,150.00
(-) GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIN

Comisin en ventas 3% Ventas Netas 1,174.50
Promocin - Propaganda
50.00
(1,224.50)
37,925.50
(-) GASTOS DE OPERACIN

Gastos Financieros
Gastos Generales
30.00
80.00
( 110.00)
37,815.50
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD
(30,000.00)
7,815.50
5
Ejemplo 2:
Se compran 300 Televisores a color de 14 pulgadas a un valor unitario de S/. 500 cada uno y se
obtiene un descuento del 10% y se asume un costo de flete de S/. 5000. Encontrar el costo
unitario del producto?
Solucin:
COSTO DE LISTA
300 x 500
DESCUENTO
150 000,00
10%
(15 000,00)
COSTO NETO FACTURA
135 000,00
FLETE
5 000,00
140 000,00

4.5.2. Mtodos del costo comercial.

Las formas como se calcula el costo comercial entre los ms conocidos se tienen los siguientes:
4.5.2.1. Clculo por divisin simple.
Consiste en dividir el total de los valores de una compra o adquisicin entre la suma de
unidades adquiridas. Este mtodo se emplea cuando se compra unidades homlogas o sea
unidades de una misma clase.
Ejemplo 3:
Un comerciante compra 2100 bicicletas de un tipo especial a S/. 900 cada una. El valor de la
compra es igual a S/. 1 890 000. A este seor le conceden un descuento del 7% sobre la
cantidad anterior que es equivalente a S/. 132 300. Se tiene un valor de S/. 1 757 700, que es
el Costo de Adquisicin. Tiene que hacer otros gastos por traslado as como fletes conduccin
que asciende a S/. 15 000 y gastos de acondicionamiento por S/. 12 300. El total de los
gastos equivalen a S/. 27 300 sumando esta cantidad al costo de adquisicin tenemos S/. 1
785 000 que es el costo total.
1 890 000 132 300 = 1 757 700
1 757 700 + 27 300 = 1 785 000
Costo Unitario =
1 785 000
= 850
2100
Costo Unitario = S/. 850,00

4.5.2.2. Clculo por operacin mltiple.
Este mtodo se utiliza en los casos cuando las mercaderas adquiridas no son exactamente
iguales, pudiendo corresponder a objetos heterogneos (no homlogos) o adquiridos en
distintas condiciones de venta.
El mtodo de clculo por operacin mltiple se subdivide en varios otros sub mtodos.
a) Clculo de costo por recargos. Se usa en los casos en los que los artculos adquiridos
no guardan entre s una misma relacin en cuanto a los precios de lista, factores de
descuento, cargos por embalaje, condiciones de pago, etc.
En este caso el mtodo de los recargos consiste en tabular convenientemente las
operaciones para cada clase de artculo, los factores que intervienen en la compra total.
Costo Lista
N
Objet.
Cant.
Orden
Adquis. Unita.
Total
1
2
3
4
15
25
25
15
A
B
C
D
8 500
12 100
2 800
3 100
127 500
302 500
70 000
46 500
546 500
Descuento
% Impor.
5
2
10
-
6 375
6 050
7 000
19 425
Importe Conduccin Costo

Costo
Neto
Total
F1 Costo
Unitario
Factura
Compra
121 125 40
600 121 725
8 115
296 450 40
1 000 297 450
11 898
63 000 100
2 500
65 500
2 620
46 500 80
1 200
47 700
3 180
527 075
5 300 532 375
b) Mtodo de coeficiente o factor de equivalencia. Este mtodo se usa an en los casos

de artculos no homlogos, siempre y cuando las condiciones de la venta si sean comunes
a todos los artculos adquiridos.
El mtodo consiste en acumular todos los costos que se refieren a la operacin de compra
y este gran total e divide entre el total de la compra a precio de lista (es decir sin
afectacin de descuentos ni recargos de ninguna especie). El cociente de esta divisin se
denomina coeficiente o factor de equivalencia el cual deber ser multiplicado (por una
mquina calculadora) por cada uno de los sumandos del costo total de lista.
Ejemplo 4:
Datos:
100 u. de un art. X a S/. 180 c/u es igual a S/. 18 000
1000 u. de un art. W a S/. 15 c/u es igual a S/. 15 000
1000 u. de un art. Y a S/. 28 c/u es igual a S/. 28 000
100 u. de un art. Z a S/. 25 c/u es igual a S/. 2 500
La suma totaliza S/. 63 500; hay un descuento del 5% que equivale a S/. 3175.
El importe neto de la compra asciende a S/. 60 325.
El costo de embalaje y flete para todos los artculos es de S/. 475.
El total asciende a S/. 60 800.
Esta factura se paga con dos letras a 60 y 90 das corriendo los gastos por intereses por
cuenta del comprador.
Calcular los costos unitarios (13% anual en intereses).
Solucin:
La regla del factor de equivalencia consiste en dividir el total de los costos acumulados
entre el costo de lista, cuyo cociente se llama factor de equivalencia. Dicho factor de
equivalencia se multiplica por cada uno de los sumandos que nos da el total de precio de
lista con lo que se obtiene el costo total reordenado al que a su vez dividiendo entre el
nmero de unidades adquiridas da el costo unitario correspondiente.
FACTURA
S/.
60 800,00
INTERESES
1,60 d/v. S/. 30 400,00 S/. 658,66
1,90 d/v. S/. 30 400,00 S/. 988,00
1 646,66
RECARGO
0,009 de S/. 60 800,00
547,20
62 993,86
========
Factor de equivalencia =
Costo de Lista
X
W
Y
Z
62 993,86
= 0,992029
63 500
Costo Reordenado
18 000 x 0,992029 = 17 856,53
15 000 x 0,992029 = 14 880,44
28 000 x 0,992029 = 27 776,83
2 500 x 0,992029 = 2 480,07
63 500
62 993,87
Costo Unitario
178,57
14,88
27,78
24,80
c) Mtodo de los porcentajes. Consiste en relacionar el total de costo de lista con respecto
al ciento por ciento, aplicando los porcentajes que resulten al total de la compra para
obtener otra vez el costo reordenado.
Lista
X
W
Y
Z
Costo
%
18 000
15 000
28 000
2 500
63 500
28,35
23,62
44,09
3,94
100,00
Costo Real
17 856,53
14 880,44
27 776,83
2 480,07
62 993,87
7
4.2. EMPRESA INDUSTRIAL.

La industria es la actividad desarrollada por el hombre por el cual se captan los elementos de la
naturaleza para su transformacin primaria, secundaria o progresiva en productos o bienes capaces de
satisfacer las necesidades humanas. La Empresa Industrial se dedica a la adquisicin de materias primas
para transformarlas y ofrecer un producto a los consumidores, diferente al que la empresa adquiri.
Funciones de una empresa industrial.
A continuacin se describen a grandes rasgos las funciones de una empresa de transformacin:
$ Compra de materia prima: Este costo se forma por el precio de adquisicin facturado por los
proveedores, ms todos aquellos costos inherentes al traslado de la materia prima hasta la propia
empresa, tales como: fletes, gastos aduanales, impuestos de importacin, seguros, etctera. Esta
funcin termina al momento en que la materia prima llega al almacn y est en condiciones de
utilizarse en el proceso de produccin.
$ Produccin o manufactura: Comprende el conjunto de erogaciones relacionadas con la guarda,
custodia y conservacin de los materiales en el almacn; la transformacin de stos en productos
elaborados mediante la incorporacin del esfuerzo humano y el conjunto de diversas erogaciones
fabriles. Concluye la funcin en el momento en que los artculos elaborados se encuentran en el
almacn de artculos terminados disponibles para su venta.
$ Distribucin: Comprende la suma de erogaciones referentes a la guarda, custodia y conservacin de
los artculos terminados; su publicidad y promocin, el empaque, despacho y entrega de los productos
a los clientes; los gastos del departamento de ventas; los gastos por la administracin en general y los
gastos por el financiamiento de los recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.
Figura 4.4. Funciones de una empresa industrial.
Esta clase de costos se realiza en el campo industrial, que comprende al llamado perodo de produccin
de caractersticas muy especiales y distintas con respecto a la actividad comercial.
4.6.1. Objetivos del clculo del costo industrial.

a) Anlisis de produccin. Es una necesidad impostergable de la produccin, sin ella este
anlisis puede prescindir aparentemente de los costos, sin embargo estos anlisis carecen de
sentido sino tienen una explicacin de costo unitario.
b) Control de materias primas y materiales. En lo que respecta a las materias primas y
materiales por su objeto de volumen fsico, deben controlarse las compras, consumos y las existencias a
fin de impedir prdidas fsicas que determinan deterioro de capital de trabajo de la empresa.
c) Control de mano de obra. Siendo la mano de obra un factor importante del costo de
produccin, debe controlarse muy especialmente, utilizando medidas de control como las horas
mquina, etc. En igual forma es importante estudiar las incidencias de las cargas sociales en el
costo de mano de obra y en el costo de produccin, finalmente un buen control del costo de mano
de obra permite atender una poltica salarial o laboral conveniente a los intereses de la empresa.
d) Control carga fabril. Se denomina carga fabril a toda la suma de gastos de explotacin que
soporta la empresa industrial para cumplir lo que se llama la capacidad normal de produccin.
e) Fijacin de normas y estndar. Significa el camino a seguir en la produccin sobre los
cuales la empresa debe laborar en condiciones sanamente econmicas. En cuanto a los
estndares, son ventas o programas de produccin que se refieren particularmente a cada clase
8
de artculo producido, en cuanto a su composicin en cantidad y valor de las materias primas,

en cantidad y tarifa de las horas que se deben trabajar, en cantidad y tarifa de las horas
absorbidas en relacin con los gastos presupuestales.
f) Formulacin de presupuestos. El presupuesto es la fijacin anticipada por un perodo de
tiempo, generalmente en un ao de la probable produccin y venta para lo cual es indispensable
contar con el apoyo de los costos.
g) Poltica de precios. Se refiere a la elaboracin de los precios de venta tal como se calcula en los
costos comerciales.
h) ndices de economicidad. Representan el ahorro en el tiempo y material.
i) ndices de productividad. Representan sucesivamente la mejor forma de aprovechar los
recursos de la empresa en tiempo y material, por un lado economicidad; y en lo que respecta a
la productividad es el estudio del mejor rendimiento de la produccin, aumentando la eficiencia
y disminuyendo las prdidas de materiales y tiempo improductivo.
4.6.2. Clasificacin de los costos industriales por su actividad.

De acuerdo a la actividad industrial los costos pueden ser:
4.6.2.1. Costos de extraccin.
Se utilizan en las industrias extractivas bsicas ya sea de riqueza animal, vegetal y mineral. En
la industria extractiva no est el concepto de materias primas, por que los productos extrados, de
estas industrias que se llaman bsicas suelen ser materias primas de otras industrias secundarias.
$ Agricultura: C.U. x Tonelada
$ Bosques: C.U. x Pie de Madera
$ Minera: C.U. x Tonelada
$ Ganadera: C.U. x Unidad

$ Pesca: C.U. x Tonelada
$ Canteras: C.U. x Metro Cbico
4.6.2.2. Costos de transformacin.

Son las que elaboran materias primas de la industria primaria, para su transformacin en
objetos que satisfagan las necesidades humanas, y que puedan ser objeto de primera transformacin,
segunda transformacin, tercera transformacin como ocurre en las siguientes industrias:
$
$
$
$
$
Industria de la alimentacin.
Industria de la vivienda.
Industria del vestuario.
Industria referente a la salud y bienestar.
Industria pasada o gran industria.
4.6.3. Clasificacin de los costos industriales por su aplicacin.

Los costos por su aplicacin tan variada responden a la siguiente clasificacin:
4.6.3.1. Por su forma.
a) Costos Unitarios. Es la relacin que existe entre el total de valores acumulados para una
clase de productos y el total de Unidades producidas.
b) Costos Parciales.
c) Costos Totales:
c1) Costo de materias primas. Es el valor neto sin ningn recargo de manufactura.
c2) Costo de materiales en proceso. Es el de la misma materia prima sumados los costos
parciales hasta el estado de avance de su produccin. El material en proceso recibe tambin el
nombre de productos semi-elaborados cuando se calcula que est a mitad de un proceso.
c3) Costo de productos terminados. Es la misma materia prima, luego de haber
completado todo su proceso de transformacin y sumados sus costos totales de
manufactura o de valor agregado.
4.6.3.2.
a)
b)
c)
d)
Por su posicin del material.

Costos divisionales - poco prcticos.
Costos departamentales.
Costos seccionales - centros de costos.
Costos produccin auxiliar- prestan servicios a la funcin principal.
4.6.3.3. Por su ejecucin.

a) Costos hora hombre.
b) Costos hora mquina.
9
4.6.3.4. Por el sistema.

a) Costos Reales:
a1) Histricas. Entendemos por costo Real o costo Histrico, los compuestos por valores
realmente efectuados o por efectuarse, en el clculo realmente histrico, se va del
clculo parcial hacia el total para recin entonces calcular los costos unitarios.
a2) Pre-determinados: En este caso el clculo del costo parte del costo unitario de cada
artculo producido; es la base de un costo estimado compararse finalmente con el
costo real para establecer variaciones.
a2.1) Estimados. Se forman en un clculo presupuestal, de los factores del costo, por
unidad de producto y las variaciones que se producen con el costo real se llama
Sobre-estimacin o sub-estimacin segn los casos.
a2.2) Standard. Tambin es un Costo anticipado, pero como significa una secta de
costos de produccin, no se rectifica ni ajusta, y las variaciones reciben el
nombre de desviaciones del estndar.
a2.3) Directos.
a2.4) Standard-Directos. Se presentan una novsima modalidad de procedimientos de
costos por lo cual solo se consideran en el costo industrial, la materia prima,
mano de obra directa, o sea el costo primo, ms algunos gastos directos, las
cargas indirectas no se incluyen en el costo unitario.
b) Por su aplicacin o incidencia:
b1) Costos Directos.
b2) Costos Indirectos.
b3) Costos Variables.
b4) Costos Semi-Variables.
b5) Costos Fijos.
4.6.3.5. De acuerdo con el tipo de costo incurrido.
a) Costos desembolsables: Son aquellos que representan una salida de dinero efectivo
por lo cual pueden registrarse en la informacin contable. Dichos costos se convierten en
costos histricos.
b) Costo de oportunidad:- Es aqul que se origina al tomar una determinada decisin, la
cual provoca la renuncia a otro tipo de opcin. Como los costos de oportunidad no se
incurran realmente, no se registran en los libros de contabilidad.
4.6.3.6. De acuerdo con la importancia en la toma de decisiones.
a) Costos Relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternos de
accin y que pueden eliminarse si cambia alguna actividad econmica.
b) Costos Irrelevantes: Son aquellos que no se afectan por las decisiones de la gerencia.
La relevancia no es un atributo de un costo en particular, un costo puede ser relevante en una
circunstancia e irrelevante en otra.
4.6.4. Clasificacin de los costos industriales por su forma.

4.6.4.1. Costo primo.
La suma de los elementos directos que intervienen en la elaboracin de los artculos: materia
prima -directa, exclusivamente-, mano de obra -directa, exclusivamente-, forman el costo
primo o costo primario, del que puede decirse que es el conjunto de costos incurridos
identificables con la elaboracin de los productos.
El siguiente esquema resume nuestra explicacin precedente:
4.6.4.2. Costo de conversin.

Est determinada por la sumatoria de la mano de obra y gastos de fabricacin.
10
4.6.5. Clasificacin de los costos industriales segn su variabilidad.

Desde un punto de vista de su grado de variabilidad, los costos, tanto de produccin como de
distribucin, se clasifican en dos categoras principales:
4.6.5.1. Costos variables.
Son aquellos cuya magnitud cambian en razn directa del volumen de las operaciones
realizadas. Costos variables de produccin son, por consiguiente, los que sufren aumentos o
disminuciones proporcionales a los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de la
produccin. Ejemplos tpicos de costos variables de produccin: materia prima consumida:
mano de obra directa empleada (cuando se paga sobre la base de "destajo" -o sea, en
funcin de la produccin-); ciertos materiales indirectos utilizados; fuerza, combustibles,
lubricantes.
Costos variables de distribucin sern, a su vez, aquellos que cambien en proporcin a las
modificaciones sufridas por el volumen de ventas (ya que dichos costos estn relacionados
con la venta misma y no con la produccin). Ejemplos tpicos de costos variables de
distribucin: Comisiones a vendedores, gastos de publicidad y propaganda -cuando se
planean sobre la base de un por ciento determinado del volumen de venta-, material de
empaque, fletes y acarreos de productos vendidos.
4.6.5.2. Costos fijos.
Son aquellos que permanecen constantes en su magnitud, independientemente de los
cambios registrados en el volumen de operaciones realizadas. Costos fijos de produccin son,
por consiguiente todos los que sufren modificaciones, a pesar de que la produccin aumenta o
disminuya. Ejemplos tpicos: sueldos de los directores y funcionarios de la fbrica, calefaccin
utilizada en los departamentos de la planta fabril, depreciacin de activos fijos fabriles (si la
depreciacin se calcula por el mtodo de lneas de cargos diferidos fabriles, aplicacin de
gastos fabriles pagados por anticipado.
Costos fijos de distribucin, son, a su vez aquellos que permanecen constantes,
independientemente del volumen de ventas logrado. Ejemplos tpicos" sueldo del gerente de
ventas; publicidad y propaganda -cuando estas son por cantidades invariables, perodo a
perodo, independientemente del volumen de ventas- -calefaccin utilizada- en las oficinas de
ventas; depreciacin, etc.
En relacin con la unidad, tanto de produccin como de venta, os costos fijos resultan
inversamente proporcionales al volumen de unidades producidas o vendidas, ya que si
permanecen constantes en su magnitud, a pesar de los cambios sufridos en dichos
volmenes, resulta evidente que a mayor produccin o mayor venta el costo unitario fijo ser
menor y, a la inversa, a menor produccin o a menor venta, el costo unitario fijo ser mayor.
Tabla 4.5. Comportamiento del costo en la contabilidad (En costos totales y unitarios).
Unidades
producidas
Costos
fijos
totales
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
Costos
variables
totales
Costos
totales
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
1,800
2,100
700
900
1,100
1,300
1,500
1,700
1,900
2,100
2,300
2,500
Costo
unitario
fijo
promedio
500
250
167
125
100
83
71
63
56
50
Costo
unitario
variable
promedio
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
Costo
unitario
total
promedio
700
450
367
325
300
283
271
263
256
250
4.6.6. Clasificacin de los costos industriales segn su asignacin.

4.6.6.1. Costos directos.
Son aquellos que se pueden identificar plenamente ya sea en su aspecto fsico o de valor en
cada unidad producida, y como tales tenemos: las materias primas bsicas y la mano de obra
directa en la fabricacin.
11
4.6.6.2. Costos indirectos.

Son aquellos que no se pueden localizar en forma precisa en una unidad producida,
absorbindose en la produccin a base de prorrateo.
Los costos indirectos se dividen en tres clases:
$ Materiales indirectos. Son materiales indirectos aquellos que por su cantidad en la
produccin no es prctico precisarlos en cada unidad producida y que en trminos
generales los podemos considerar como accesorios de fabricacin.
$ Mano de obra indirecta. Se considera mano de obra indirecta todos los salarios o
sueldos que prcticamente es imposible aplicar a la unidad producida, como sueldos de
superintendente, de ayudantes, de obreros de fbrica, etc.
$ Costos de fabricacin indirecta. Los costos de fabricacin indirectos agrupan todas las
dems erogaciones que siendo derivadas de la produccin n es posible aplicarlas con exactitud a
una unidad producida, ejemplo: depreciaciones, amortizaciones, fuerza, combustible, etc.
Las tres subdivisiones que comentamos en prrafos anteriores se registran y acumulan en la
contabilidad de costos a travs de una cuenta que se puede denominar: Gastos de
produccin, Gastos de fabricacin, Gastos indirectos, etc.
4.6.7. Elementos del costo industrial.
Segn las diversas formas en que se presentan los costos se puede obtener el costo de produccin
bajo diferentes combinaciones:
$ Materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin.
$ Costo primo ms gastos de fabricacin.
$ Materia prima ms costo de conversin.
12
4.3. EMPRESAS DE SERVICIOS.

4.7.1. Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios.
Una organizacin de servicios es aquella que a travs de diferentes procesos que implican una serie
de actividades es capaz de ofrecer o prestar un servicio especfico o bien servicios integrados.
Las empresas de servicios no transforman materiales, en cambio enlazan las necesidades de los
clientes a travs de los servicios que ofrece. Por ejemplo. Federal Express es una empresa de
servicios que contacta a sus clientes en su necesidad de mandar paquetes. De la anterior definicin
se desprende que este tipo de empresas se pueden clasificar en dos categoras:
$ Empresas orientadas a prestar un servicio especfico.
$ Empresas orientadas a prestar servicios integrados.
Las empresas orientadas a ofrecer un servicio a los consumidores de una manera permanente, como
los despachos de contabilidad, de diseo de ingeniera, de asesoramiento legal, etctera, son casos
tpicos de empresas que prestan un servicio especfico. En cambio las compaas de seguros de vida,
bancos comerciales, hospitales, empresas de transportes, etctera, son empresas de servicios integrados.
A diferencia de las empresas manufactureras, donde su organizacin y sus actividades tienden a ser
similares. En las organizaciones de servicios encontramos diferencias muy significativas,
normalmente en las empresas de servicios encontramos tres grandes reas en su organizacin:
Operaciones, soporte, ventas y mercadotecnia. Como se puede apreciar en la Figura 4.6. El
departamento de operacin, en muchas empresas como bancos, hoteles y hospitales es usar la
mano de obra, materiales y recursos de la tecnologa para satisfacer las necesidades de los clientes.
Las reas de soporte varan con el tipo de empresa dependiendo el servicio que se ofrece. Por
ejemplo, en una lnea area, el departamento de mantenimiento es el rea de soporte, en un
hospital es el departamento de archivos y en un banco es el departamento de sistemas de
informacin. Los departamentos de mercadotecnia y ventas son relevantes en este tipo de
empresas, debido a que a travs de ellos se contacta al cliente, se promueve el servicio y se
desarrollan nuevos servicios. Cuando se lanza un nuevo servicio es indispensable el apoyo de todos
los departamentos de soporte.
Figura 4.6. Areas de una empresa de servicios.
En las empresas de servicios es difcil que la mano de obra directa y los materiales directos sean un
porcentaje muy importante del total del costo del servicio ofrecido o prestado; normalmente los
gastos de fabricacin indirectos son los que forman un porcentaje muy relevante. En la Figura 8.4 se
puede analizar lo anterior, la cual muestra la diferencia entre una empresa manufacturera y una
empresa que ofrece servicios integrados.
Una de las principales diferencias es que en las empresas de servicios no existen costos del producto
debido a que no hay inventarios, slo se tienen costos del perodo. El costo del servicio que se
presta es llevado como costo del perodo, en el momento de proveer el servicio; por lo que este
costo es mostrado en el estado de resultados como un costo del perodo.
Es conveniente que para fijar el precio correcto de un servicio, se determine correctamente el costo,
como se ver en el apartado referente a cmo determinar el costo de un servicio a travs del costeo
basado en actividades. Cada servicio que se ofrece tiene un costo diferente, dependiendo las
actividades que implica, por ello es necesario contar con un buen sistema de costeo.
13
Figura 4.7. Diferencias entre una empresa de manufactura y una empresa de servicios.
4.7.2. Caractersticas de las organizaciones de servicios.

Al analizar este tipo de instituciones se puede determinar las diferencias que existen respecto a las
empresas manufactureras, entre las principales encontramos:
$ Se tiene una orientacin fuerte a costear con base en rdenes, en lugar de procesos, este ltimo
tipo de costeo no es comn que se utilice en estas empresas. El tipo de costeo por rdenes, es
usado debido a que cada servicio que se pide tiende a ser diferente, por las especificaciones que
establece el cliente. Esta circunstancia se presenta por ejemplo en despachos de profesionistas o
asesoras en diferentes disciplinas, hospitales, restaurantes que no sean de comida rpida, etc.
$ Normalmente la materia prima no representa un porcentaje significativo dentro del costo total
como en las empresas manufactureras. En las lneas areas, universidades, despachos de asesora,
etc.; prcticamente la materia prima se reduce a un porcentaje pequeo dentro del costo.
$ El producto que se ofrece en las empresas de servicio no es tangible, como lo es en las empresas
manufactureras y comerciales. En estas empresas el insumo principal es la venta de informacin
o la realizacin de alguna actividad fsica o administrativa a favor del cliente. El producto final se
encuentra en un breve reporte, donde el costo del papel es insignificante en comparacin al gran
valor agregado que tiene intrnsecamente la informacin que contiene. En este tipo de empresas
lo que se necesita cuantificar muy bien, son la mano de obra directa as como los costos
indirectos, correspondiente a un determinado servicio.
$ El principal insumo que se utiliza para proporcionar el servicio en la mayora de las
organizaciones de servicio es el recurso humano, al cual se le paga diferente salario dependiendo
del tipo de trabajo que le es demandado. Este hecho permite justificar que los costos indirectos
se atribuyan o se asignen en funcin del costo de la mano de obra o tiempo empleado, por lo que
el factor fundamental para asignar los costos indirectos es el tiempo que los empleados invierten en
la generacin de los servicios y la infraestructura necesaria para que realicen su trabajo.
4.7.3. Costo de servicio industrial.

Son los que se desarrollan en las empresas industriales de servicios y donde no hay transformacin,
slo producen servicios. Cada servicio tiene un costo diferente, el producto que fabrica no es
tangible y su costo comprende fundamentalmente; los costos de mano de obra y los gastos
indirectos, que son llevados como costo del perodo.
Los costos de servicio industrial son los que se desarrollan en la industria del servicio y donde no
hay transformacin de materia prima fsica, tal como: la industria de las telecomunicaciones, del
transporte, etc.
14
1.2. LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.

1.2.1. Concepto y caractersticas de la Administracin.
La Administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo
de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
La administracin implica realizar trabajo administrativo. La administracin tiene propsitos
determinados y es intangible. La administracin no se ve, pero se siente, lo que se observa en los
resultados que produce.
$ Fundamento de la Administracin: todas las funciones que se realizan en una empresa
deben estar orientada hacia una misma meta y debe existir coordinacin entre ellas. Y a la
coordinacin, entendida como la armonizacin o sincronizacin entre las diversas tareas con
miras a un objeto comn, es su principio orientador y definitorio.
$ La Administracin: es un proceso permanente, ininterrumpido y sistemtico, que tiende al
logro de un objetivo por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, ok con acciones
interrelacionadas y coordinadas. Ello implica, qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer,
adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Aqu estn las
funciones de la administracin: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
$ Administrador: Su tarea consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del
grupo: el esfuerzo colectivo es hoy un imperativo hacia el xito de los negocios.
$ Trabajo Administrativo: labores precisas y concretas para administrar una organizacin.
La administracin es tanto ciencia como arte.
$ Ciencia: existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin, que la explica en
verdades generales.
$ Arte: conocimiento prctico, es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observacin y
el estudio. Exige creatividad. Se puede decir que se complementan para lograr los objetivos.
$ Teora: es un sistema de leyes cientficas que por lo comn en la acumulacin de experiencias a
partir de observaciones empricas.
1.2.2. Secuencia del proceso Administrativo.

Prever: estructurar el porvenir y efectuar planes y programas.
Proveer: organizar, disponer de elementos y recursos necesarios para llevar a cabo dichos
planes y programas.
Actuar: ponerlos en marcha.
La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que acta como una seal de
retroalimentacin y rebobina el proceso, ya que el control permite detectar desviaciones respecto al
plan (prever), corregir la accin y formular nuevos planes.
La administracin como ciencia y prctica, no es un privilegio ni una obligacin exclusiva de los altos
mandos: es un proceso que se reparte entre la cabeza y los miembros del cuerpo social, que es la
empresa toda. Coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin comn.
1.2.3. Evolucin de la Administracin: Historia.

La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin
humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades
(contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y
mtodos que lo permitan. Esto se ha evidenciado desde el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios
reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrcolas, de pastoreo y
comercio con los que contaban. Luego, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino,
en donde Confucio sent las bases de la administracin China.
Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la
Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han
escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de
que trminos como "Administracin" fueran de uso comn.
En el Cuadro 1.1 se puede observar un resumen de lo expresado, con relacin a los principales
acontecimientos que dieron origen a la Administracin y contribuyeron a su evolucin y desarrollo.
15
Cuadro 1.1. Principales antecedentes de los orgenes de la administracin.

Aos
Autores
Eventos
$ Descentralizacin de la organizacin.
$ Reconocimiento de las rdenes escritas.
$ Control escrito y testimonial, establece el salario
mnimo, plantea que la responsabilidad no puede
transferirse
$ Concepto de organizacin.
$ Principio escalar.
2600 a.C.
Egipcios
1800 a.C
Hammurabi (Babilonia)
1941 a.C
Hebreos
600 a.C
Nabucodonosor (Babilonia)
$ Control de la produccin e incentivos salariales.
500 a.C
Mencius (China)
$ Reconocimiento de los estndares.
400 a.C
Scrates (Grecia)
Ciro (Persia)
Platn (Grecia)
$ Reconocimiento de las relaciones humanas,

estudio de movimientos, manejo de materiales.
$ Principio de la especializacin.
1496
Arsenal de Venecia
$ Contabilidad de costos, inventarios y control.
1767
Sir James Stuart (Inglaterra)
1776
Adam Smith (Inglaterra)
1799
Eli Whitney (E.E.U.U)
1832
Charles Babbage (Inglaterra)
1856
Daniel McCallum
1886
Henry Metcalfe (E.E.U.U)
$ Arte de la administracin, ciencia de la misma.
1900
Frederik Taylor (E.E.U.U.)
$ Administracin cientfica, incrementos salariales,

estudio de mtodos. Tiempos y movimientos,
nfasis en las tareas.
Teora de la fuente de autoridad.

Impacto de la automatizacin.
Principio de especializacin de los trabajadores.
Concepto de control.
Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control
de calidad.
$ Reconocimiento y aplicacin de prcticas de
personal.
$ Planes de vivienda para obreros como incentivo.
$ Organigramas
para
mostrar
estructura
Organizacional.
$
$
$
$
$
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Teora General de la Administracin. McGrawill. Colombia. 1995.

Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados,
de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una
organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que
sea de carcter universal.
Se observa en el Cuadro 1.2 las teoras surgentes desde 1903 y sus principales pioneros.
Cuadro 1.2. Evolucin de la Teora Administrativa.
Ao
Enfoques
Pioneros
1903
Administracin cientfica
Taylor,Gantt, Gibreth
1909
Teora burocrtica
Max Weber
1916
Teora clsica
Fayol, Gulik, Urwick
1932
Teora de relaciones humanas
Elton Mayo
1947
Teora estructuralista
Weber, Etzioni
1951
Teora de sistemas
Ludwing Von Bertalanffy
1954
Teora neoclsica
Drucker, O` Donnel
1957
Teora de comportamiento
Hebert Alexander Simon
1962
Desarrollo organizacional
McGregor, Argyris
1972
Teora contingencial
Chandler, Skinner, Burns

16
1.2.4. Principios de las Escuelas Administrativas.

1.2.4.1. Cientfica.
La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su
objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.
$
$
$
$
$
1.2.4.2.
$
$
$
Estudio y distribucin equitativa del trabajo.

Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos.
Agrupacin de operaciones.
Funciones del administrador.
Principios generales de la administracin.
Burocrtica.
Tipos de sociedad y autoridad.
Carcter legal de normas.
Divisin del trabajo.
$ Enfoque de sistema cerrado.

$ Impersonalidad en las relaciones.
1.2.4.3. Clsica.
$ Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la
administracin del trabajo y del personal de una manera productiva; sin embargo, su
limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones
cambiantes.
$ Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos,
el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos de evaluar los
resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms
en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras
de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
$ Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el
nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano.
$ Otorg mayor importancia al hombre.
$ Promovi la motivacin de tipo social y afectivo.
$ Propona para el hombre un trato justo y digno.
1.2.4.4. Estructuralista.
$ Anlisis de las organizaciones.
$ Objetivos organizacionales.
$ Tipologa de las organizaciones.

$ Ambiente y conflictos organizacionales.
1.2.4.5. Sistemas.
$ La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y
desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico.
$ Interrelacin entre las partes.
$ Sistema abierto.
1.2.4.6.
$
$
$
Neoclsica.
Caracterizacin de la organizacin formal.
Organizacin lineal.
$ Organizacin funcional.
Lnea Staff.
1.2.4.7. Contigencial.
$ Afirma que no existe la mejor forma para administrar el trabajo o los individuos que lo
desempean.
$ Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.
En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las Teoras
de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a
travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las Teoras del
Comportamiento y el Desarrollo Humano; por ltimo, surge la Teora de Sistemas que se basa en el
ambiente, posteriormente surge la Contingencial. Pero, no podemos pasar por alto la Escuela
Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora Y
quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en
cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las
reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la
administracin por objetivos.
17
1.3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La administracin resuelve el problema de cmo hacer las cosas o las tareas en cada una de estas reas
para lograr los objetivos predeterminados. Esto se realiza a travs de las funciones de la administracin o
proceso administrativo.
La administracin ms que una actividad, es un proceso, por cuanto realizan funciones en un cierto orden
o secuencia y eso implica un dinamismo interno:
$ En 1 lugar se debe definir qu rumbo tomar, qu actividad iniciar, qu es lo que se quiere lograr, es
decir, establecer el objetivo a alcanzar.
$ En 2 lugar, plantear que medios y cmo hacerlo.
$ En 3 lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir.
$ En 4 lugar, realizar un anlisis sobre si dicha accin condujo en la prctica al objetivo que se busca:
verificar.
1) PLANIFICACION
==>
Qu hacer?
2) ORGANIZACIN
==>
Cmo hacerlo?
3) DIRECCION
==>
Hacerlo
4) CONTROL
==>
Verificarlo
Cada una de estas etapas precede a otra en un orden lgico, existe una permanente interrelacin y
recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su vez controlar la
planificacin. Las funciones de la empresa deben estar orientadas hacia una misma meta, de un modo
coordinado y armnico.
El proceso de la administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que
componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se
desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar
los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas
de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido
sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de
la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar
metas establecidas por la organizacin.
Figura 1.1. Elementos del proceso administrativo.
Planificacin
Organizacin
Crea la estructura de la
empresa, la asignacin
Incluye elegir y fijar las
de responsabilidades
metas y objetivos de
y la autoridad
la organizacin
formal asignada a
cada puesto
ADMINISTRACION
DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL
Implica medir el
desempeo contra
las metas y los planes
Incluye motivacin,
enfoque de liderazgo,
equipos y trabajo en
equipo y comunicacin
Control
Direccin
18
1.4. PLANIFICACION.
1.4.1. Concepto de Planificacin o planeamiento.
La planificacin es la primera funcin administrativa y sirve como base para las dems funciones.
Determinar las metas u objetivos a cumplir.
Objetivos.
$ Funcin bsica para las otras funciones de la administracin; sin la formulacin de un objetivo no
habra empresa u organizacin para qu organizar, nadie para dirigir y nada que controlar.
$ Los objetivos son de enorme importancia para la administracin, pues le dan un sentido, una
direccin u orientacin a los esfuerzos aplicados.
$ Viejo aforismo nutico: Si no sabe qu rumbo tomar, ningn viento es bueno.
$ Son preferibles los objetivos cuantitativos, que tengan una orientacin comn, jerarquizacin.
$ El proceso de derrame de objetivos significa que primero se definen los objetivos generales o
principales y luego stos se van extendiendo hacia abajo.
$ La planificacin eficaz se basa en hechos, datos e informacin reales y estimadas pero no en
emociones o deseos. Cuando se planifica no significa adivinar el futuro.
$ La labor de planificacin es permanente; es una actividad que no termina nunca. Todos los
planes son flexibles, sujetos a revisin y modificacin, a medida que la realidad va alterando las
variables que sirvieron de base para elaborarlos.
1.4.2. Importancia, principios y limitaciones de la Planificacin.

La planificacin es econmica al concentrar las acciones en un sentido definido y es importante por:
$
$
$
$
Se evitan o disminuyen riesgos innecesarios.

Permite el control de la marcha de la empresa.
Facilita la coordinacin de las distintas funciones de la empresa.
Se anticipa a los cambios y as los neutraliza, reduce los riesgos y la incertidumbre; facilita la
coordinacin y hace posible el control.
Como principios se tiene:

$ Flexibilidad (cambios),
$ Compromiso (motivacin, APO), y
$ Contribucin (integrados).
Factores que afectan la utilidad y validez de los planes:
$ Costos,
$ Rigidez, e
$ Incertidumbre.
Limitaciones:
$
$
$
$
Poca exactitud en relacin con los resultados esperados.

Resultado final = resultado planificado (coincide), no quiere decir que la planificacin sea buena.
Dificultades propias que plantea la actividad de planificar.
Retarda la accin y atrofia la iniciativa de los hombres involucrados en el plan.
1.4.3. Tipologa de Planes.

Variables de Clasificacin: amplitud del plan, especificidad, plazo, nivel.
a) Metas u Objetivos: tipo bsico de plan. Actividades futuras y su formulacin requiere de
planificacin, objetivos a mediano y largo plazo.
b) Programas: se identifican mejor con la idea de corto plazo, ejemplo, el programa de trabajo
del mes de Mayo.
c) Presupuesto: aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en trminos
de dinero, van ms a corto y mediano plazo.
d) Polticas: fronteras o limites dentro de los cuales deber desenvolverse una accin. Son las
reglas del juego o el trazado de la cancha.
e) Procedimientos: es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias
para ejecutar un cierto trabajo u operacin.
f) Mtodos: menor alcance procedimiento, descripcin detallada de cmo se realizar una labor
especifica.
19
1.4.4. Planificacin Estratgica y Operativa.

A)Planeacin Estratgica: planificacin a largo plazo, realizada por la gerencia, considera
factores externos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo macro.
B)Planeacin Poltica: proporciona orientaciones para todo y contribuyen a adoptar medidas que
ayuden al cumplimiento de objetivos.
C)Planeacin Operativa: formulacin compromisos (planes), tiempo (programa), dinero
(presupuesto) y trabajo (procedimientos y mtodos).
D) Planeacin Adaptativa: adaptarse a las condiciones del medio.
La definicin de una estrategia arranca de la respuesta meditada y consciente evitando el
autoengao a 4 preguntas bsica:
$ Cul es nuestra posicin actual en cuanto al mercado, productos y competencia?
$ Si no hiciramos nada diferente de lo de hoy Dnde estaramos en 1, 2, 5 o ms aos? Nos
agrada la respuesta?
$ Dnde nos gustara estar en el futuro?
$ Qu opciones podemos intentar al respecto?
Jerarqua de objetivos. Objetivos o planes operacionales:
$ Regulares: aportan la cuota de estabilidad, a travs de metas corrientes propias de toda
empresa. Son continuos, recurrentes, ordinarios y esenciales.
$ De Resolucin problemas: vendan heridas y atajan la sangre. Son restauradores, curativos.
$ Innovadores: ms difciles: creadores, inventivos, de alto rendimiento, cambian el carcter de
la organizacin, fomentando su crecimiento y desarrollo.
1.4.5. Etapas de la Planificacin.

1.4.5.1. Determinacin de los objetivos.
Fijar metas y objetivos que se persiguen, ejemplo: presupuesto de caja.
1.4.5.2. Recopilacin de Antecedentes.
Para formular el plan.
1.4.5.3. Anlisis y Clasificacin antecedentes.
Se clasifican para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo
buscado.
1.4.5.4. Formulacin de Supuestos.
En todo plan, en forma consciente o no, se determinan ciertos supuestos.
1.4.5.5. Formulacin Planes alternativos.
Dependen de los recursos con que cuentas.
1.4.5.6. Determinacin plan definitivo.
No solo descartar alternativas, sino tan solo tener como orientacin fundamental un plan que
sea el que realmente dirija la accin.
1.4.5.7. Control de avance del plan.
Comparar lo programado con lo realizado, determinar las diferencias que existen y analizar
sus causas.
1.4.6. Esquema de contenido de un Plan.

I.
Presentacin
II. Objetivos
III. Metas
IV. Polticas
V. Estrategia
VI. Acciones y actividades
VII. Recursos
VIII. Presupuesto
IX. Cronograma.
20
1.5. ORGANIZACIN.
1.5.1. Conceptos y factores de Organizacin.
1.5.1.1. Organizacin.
Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la
autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a cargo estas funciones.
Cmo hacer, qu elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto
y cmo se deben combinar entre s estos elementos para conseguir dicho resultado de un
modo eficiente. La organizacin provee los elementos humanos y materiales necesarios para
el adecuado funcionamiento de la empresa.
1.5.1.2. Fundamento esencial.
Se manifiesta en el principio de divisin de trabajo o especializacin, el cual explica, de paso
que las empresas tiendan a crecer hacia abajo y ms difcilmente hacia los lados o hacia
arriba. Nos gusta crear bajo nosotros y tener subordinados, pero no jefes ni iguales.
1.5.1.3. Factores.
Son tres:
a) Estrategia: La planificacin determina los objetivos y la estrategia va cambiando en el
entorno dinmico, por lo tanto, la organizacin debe adaptarse a las metas cambiantes
(bancos y empresa de seguros ir mejorando constantemente).
b) Tecnologa: rol destacado en la definicin estructura organizativa (proceso productivo).
c) Estabilidad: mayor solidez de la organizacin, hacindola menos permeable y variable
(menos sofisticada).
1.5.1.4. Desarrollo Organizacional.
Se preocupa de conocer y sistematizar las ciencias de la conducta humana para afrontar en
mejor forma el estado de cambios y vencer la natural resistencia que provoca en las personas
y en los grupos interactuantes, busca por definicin: la efectividad y renovacin de la
organizacin.
1.5.2. Organizacin formal.

$ Organigrama: representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una
organizacin. Expresin externa de la organizacin. Los niveles alternativos se colocan en la parte
superior del grfico y vice versa.
$ Autoridad: el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes
en una determinada forma y dentro de un plazo. La 1 persona supervisa, la 2 es subalterno.
$ Responsabilidad: concepto ligado a la autoridad, es la accin de responder o rendir cuenta por
la ejecucin de una tarea.
$ Poder: especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especializacin funcin desarrollada o
caractersticas personales.
$ Organigrama funcional: es mas sencillo.
$ Organigrama estructural: ms complejo.
$ Comits: organismos muy difundidos y muy discutidos de las organizaciones. Agrupaciones
formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se renen para decidir o
aconsejar sobre materias especficas.
$ Estructura organizativa: funciones ambientales manifestadas en unidades y cargos.
1.5.3. Organizacin informal.

A veces las relaciones no se dan como se haba pensado al establecer nuestro organigrama (seres
humanos). Esto est relacionados con las necesidades de Maslow (secundarias: social, psicolgicas,
autorrealizacion).
Las interrelaciones individuales y de grupos informticos dentro de la empresa hacen que la real
estructura organizativa difiera del organigrama. La existencia de una organizacin informal puede
resultar nefasta en una empresa rgida, sin capacidad de adaptacin. En cambio, reconocida y
administrada, constituye un rico potencial de organizacin al servicio de los objetivos de la empresa.
$ Poder Informal: persona que no tiene asignada autoridad formal, ni poder funcional, adquiere
un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella.
$ Amistad: relacin de afecto, estima, afinidad y empata, que brota espontneamente entre
personas de la empresa.
21
$ Autoridad y Poder: Definicin ya hecha de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o

supervisor, pues ellos no pueden ejercer exitosamente su autoridad si no adquieren del
subordinado el poder necesario para que la accin sea comprendida con buena disposicin y
eficiencia por parte de ste, es decir, el supervisor efectivo requiere poder adems de autoridad.
Tipologa de Poder:
a) De recompensa: es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos o
recompensas al subordinado por su desempeo.
b) Coercitivo: la posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al
supervisor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno.
c) Legitimo: diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones
personales (caballerosidad, honestidad, etc...).
d) Referencial: es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del
supervisor, constituyndose en una especie de modelo (lder persona) para el subordinado.
e) Experto o profesional: es el poder que surge de los conocimientos, preparacin y
especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin (lder tarea). El
asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.
Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o
bien la tiene en otro mbito funcional de la organizacin.
Combinacin lder: persona y ldertarea => lder nato.
El organigrama no suele mostrar la verdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa.
La empresa se mueve por las variaciones inducidas por la planificacin estratgica, el estado de
cambios del medio ambiente y la dinmica de grupos informales.
1.5.4. Principios de Organizacin.

1.5.4.1. Divisin del trabajo.
Especializacin lleva a la eficiencia. La repeticin de tarea lleva a la especializacin.
1.5.4.2. Jerarqua.
$ Cadena de mando: las rdenes de supervisin deben recorrer secuencialmente eslabn
cadena.
$ Unidad de Mando: tener 1 solo jefe.
$ Ambito de Control: controlar las actividades y necesidades que la organizacin la puesto
bajo su responsabilidad.
Figura 1.2. Niveles jerrquicos de la organizacin.
1.5.4.3. Descentralizacin autoridad.

Cuando un ejecutivo delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conserva la
totalidad de la responsabilidad. La Autoridad -> se delega. Responsabilidad -> se genera por
forma descendente en la organizacin. Descentralizacin de la estructura: se refiere a que
tan extendida hacia abajo o hacia el lado es la estructura organizativa, 1: centralizado, 2
ms descentralizado.
22
1.5.4.4. Uso de Staff.

Cargos de lneas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su
trabajo. Solo tienen responsabilidad en el campo de su asesora, ante la persona a quien
prestan el servicio.
1.5.5. Etapas del Proceso Organizacional.

1.5.5.1. Determinacin del objetivo.
Antes de organizar debemos saber para qu hacerlo, qu se espera de ello. El plan
constituye, en consecuencia, un paso necesario y previo al proceso de organizacin.
1.5.5.2. Divisin trabajo global en operaciones parciales (anlisis).
El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para
cumplir los objetivos. Y esas actividades deben ser descritas con cierto detalle, desglosndose
en operaciones y tareas concretas.
1.5.5.3. Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas (sntesis).
Departamentalizacin, criterios de departamentalizacin:
$
$
$
$
Homogeneidad de las tareas.

$ Categora de operativa de la tarea.
Producto (alta especializacin).
$ Territorio.
Cliente.
$ Proceso.
Equipo de tareas: conjunto de labores de una fuerza o equipo de tareas).
La departamentalizacin bien realizada debe contribuir a:

$ Coordinacin (ayuda).
$ Mejorar relaciones humanas.
$ Disminuir costos.
$ Beneficio especializacin.
$ Facilitar el control.
1.5.5.4. Determinar obligaciones y responsabilidades.

Especificacin de cargos, cualquier persona tiene sus deberes y responsabilidad. Tambin se
determinan las caractersticas personales: requisitos de cargo.
1.5.5.5. Asignacin del personal.
Seleccin del personal adecuado, que cumple con los requisitos.
1.5.5.6. Delegacin de Autoridad.
Al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar
adecuadamente sus funciones.
Una empresa puede tener un cargo y varios puestos.
1.5.6. Problemas y conflictos de Organizacin.

a) Excesiva centralizacin: centralizacin de autoridad y de estructura organizativa.
b) Descentralizacin Exagerada: por mucha centralizacin de descentralizacin en demasa.
Esto tiene connotacin en el mbito de control.
c) Duplicacin de tareas: por mala definicin de cargos.
d) Areas de nadie: incompleta definicin de cargos o hacer el trabajo sucio.
e) Dualidad de mando o direccin: ms de un jefe. Saltarse eslabones.
f) Cargos Ambiguos: algunas empresas se preocupan de organizar 1 vez y hasta nunca.
Recordar que la organizacin sigue a la estrategia.
g) Servicio mal asignado: si el departamento personal dependiera de la sub-gerencia de produccin.
h) Afn de pertenencia: Esto lo cre YO y YO lo dirijo, La empresa es ma y hago lo que
quiero con ella.
i) Descentralizacin simulada: con el loable propsito de aislar una parte de la empresa para
evaluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad
integra una totalidad mayor, que es la empresa.
Conclusiones:
$ Quizs el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia al organigrama.
$ La importancia que se ha concedido a los organigramas es sin duda exagerada y a la luz de todo
lo expuesto, resulta anacrnica.
$ Muchas empresas viven reestructurndose, lo que no es malo en s, pero solo si ello obedece a
una planificacin estratgica basada en objetivos claros.
$ Ha habido abuso de comits, coordinadores.
23
1.6. DIRECCION.
1.6.1. Concepto.
Actuar, hacerlo => Direccin.
1.6.1.1. Direccin.
Corresponde a una actuacin o ejecucin que, de acuerdo con la estrategia y alternativa
escogida para realizar el plan (organizacin), conduzca al objetivo o meta que se ha planteado
(planificacin). Se considera en esta funcin a las personas de la empresa, relaciones entre
ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que labora por
obtener metas comunes.
Hacer actuar a otros. Actuar a travs de la gente, pero no a costa de la gente.
1.6.1.2. Elementos necesarios implcitos.
$ El personal se propone realizar una tarea: el personal quiere ser motivado.
$ La tarea es lograr los objetivos fijados: tarea misma.
Tener en cuenta estos 2 aspectos sirve para facilitar la direccin de personal y, como
consecuencia, tender hacia la obtencin de resultados con eficiencia.
1.6.2. Motivacin.
1.6.2.1. Motivar.
Persuadir, inducir, convencer a otros que hagan lo que queremos que hagan. Desde el punto
de vista subalterno, nada es ms grato que hacer lo que se desea y no lo que le piden.
1.6.2.2. Empata.
Es un lazo de afinidad y afecto. Cuando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger
sus sugerencias y pedidos. Es la participacin afectiva (y hasta emotiva) del sujeto en la
realidad de otro.
Empata y motivacin son conceptos concurrentes y relacionados. La motivacin consiste en
hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea hacerlo.
Un administrador que no est motivado hacia el progreso y xito, difcilmente podr motivar a
los dems. Explota por decir as, las debilidades humanas, de modo de alcanzar un objetivo. Y
esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicolgicas y sociales.
1.6.2.3. Teoras de Motivacin.
Desde la perspectiva de la direccin, ser intil ofrecer este tipo de satisfaccin, como va de
motivacin, si previamente no se garantizan las condiciones para satisfacer la necesidad
bsica del individuo.
Lo interesante del aporte de Maslow se desprende de este planteamiento: cuando la persona
tiene ms o menos cubiertas sus necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad), la mayor
satisfaccin de estas pierden vigor como elementos motivadores. Es aqu donde cobran pleno
sentido y razn las necesidades de afecto, estima y autorreealizacin, cuya satisfaccin motiva
en mayor medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas.
Las necesidades secundarias de Maslow: sociales, estima, autorrealizacin.
Mc Clelland: afiliacin, poder, logro.
Herzberg: motivacin e higiene. Se tienen los insatisfactores: remuneracin, seguridad,
condiciones de trabajo. Motivadores, satisfactores: logro, reconocimiento, trabajo mismo.
Cuanto menos satisfecha esta una necesidad, ms poder tiene para motivar. Insatisfaccin:
factores de higiene. Energizan: factores motivacin.
1.6.2.4. Motivacin y Mando.
$ Mandar: es el acto de integrar esfuerzos de los miembros del grupo, de modo que, al
cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los individuos y del grupo
mismo.
El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de motivacin.
$ Instrumento importante de mando: ORDEN, esta inicia, detiene o modifica la accin y
es una exigencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es.
1.6.3. Comunicaciones.
La Comunicacin es Bidireccional; si uno habla, el otro escucha. Si uno escribe, el otro lee. Pero el
que escucha y lee debe comprender lo mismo que los primeros, sino, no hay comunicacin.
24
$ Tipos comunicacin segn direcciones: Ascendente, Descendentes y Transversales.

$ Tipos de orden o comunicacin: Informativa, Consultas y Ejecutivas (imperativas).
$ Medio de Transmisin: Orales y Escritas.
La comunicacin igual que la orden, es una forma de motivacin y, como tal, la forma y el medio de
comunicacin empleados no son menos importantes que la comunicacin misma.
$ Comunicacin Transversal: comunicacin informativa, consultiva (no ejecutiva).
$ Comunicacin lineal: B tiene que decir algo a C, pero A lo hace.
Principios elementales de Comunicacin:
$
$
$
$
$
Saber muy bien lo que se quiere comunicar.

Comunicar lo justo y necesarios, ni ms ni menos.
Tener presente que al difundirse la comunicacin, sta puede sufrir alteraciones.
Usar smbolos y elementos visuales cuando sea posible.
Destinar tiempo a elegir y seleccionar la informacin a comunicar.
$ Proceso Comunicacional: Emisor ---> mensaje ---> Receptor ---> Ejecucin.

Dos requisitos bsicos de comunicacin: Si fue buena, en el sentido que ha sido recibida y
entendida, y Si fue efectiva, en el sentido que se obtuvo el resultado que buscaba.
1.6.4. Decisiones.
Las necesidades y problemas reclaman las decisiones. Hay que comprender que existen asuntos
triviales, informacin til y materias que exigen una decisin.
Los administradores hacen de la velocidad de decisin un verdadero estereotipo del buen ejecutivo.
En ocasiones, la decisin es rpida y su implementacin es lenta.
Variable interpuesta:
a) Alfiler de enlace: punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. No
solo valemos o servimos para realizar tareas especificas, sino tambin para relacionar, unir y
eslabonar la organizacin, moldeando una cierta cultura organizacional.
b) Variable interpuesta: tomar la decisin acertadamente. Tiene ms sustancia de la que
aparenta.
1.6.5. Liderazgo.
El jefe manda, el lder influye.
La idea de liderazgo est asociada al concepto de poder informal en general y a los poderes
referente y profesional, o tambin como una caracterstica de ciertas posiciones y las ms como un
atributo de la conducta. Toda persona posee cierta influencia sobre los dems y con la prctica esta
influencia se va haciendo ms notoria. Desarrollando esa capacidad para influir en los dems, es
posible adquirir poder de conduccin. Quien ostenta o adquiere ese poder es un lder, el que induce
a sus seguidores a trabajar junto a l por una causa comn.
El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo
con algn propsito.
$ Lideres situacionales: referirse al hecho que una persona puede ser lder para determinadas
situaciones y para otros no (enfoque de contingencias).
Caractersticas personales ---> poder referencia ---> lider-persona.
Conocimientos personales ---> poder profesional ---> lider-tarea.
$ Liderazgo transformacional: transformacin permanente de uno mismo, una especie de reingeniera personal y luego estamos en condiciones de influir en otros, con nuevos paradigmas y
conductas.
Exigimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del liderazgo.
$ Conclusin: el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus motivaciones,
necesidades y lideres que surgen en determinadas circunstancias, reviste gran importancia para
la administracin, toda vez ello facilita una exitosa toma de decisiones y a travs de ella, una
exitosa direccin.
25
1.7. CONTROL.
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el
control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de
resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a
alimentacin adelantada)
travs
de
la
Se ejerce previamente a la accin para asegurar que

se preparen los recursos y el personal necesarios y se
tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observacin personal e informes)

2. Control coincidente (generalmente a travs las actividades corrientes para asegurar que se
de informes peridicos de desempeo)
cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la
marcha.
3. Control por retroalimentacin
Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la

atencin sobre los resultados pasados para controlar
las actividades futuras.
1.7.1. El Control y su rol retroalimentacin del proceso administrativo.

Reviste vital importancia en la administracin en la administracin ya que se ocupa siempre:
compras ---> control de inventarios, produccin ---> control de calidad, personal --->
evaluacin de desempeo.
El control se fundamenta en la existencia de la planificacin: si no hay plan, no habra nada que
controlar. Es una verificacin de lo realizado y esta verificacin adquiere sentido cuando hay algo
con qu confrontarla o compararla: ese algo es el plan.
El control adecuado favorece las relaciones humanas, la reaccin humana ente el control es una
consideracin clave.
El control debe decirnos por qu se hizo esa accin y quien la hizo, pero no interesa saber detalles
de cmo se hizo.
El control es dinmico. Su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego
corregir el plan o planear de nuevo y entonces volver a controlar.
El control se dice es el poder renovador de la administracin.
Retroalimentacin: el control se basa en una medicin que debe ser: completa, objetiva y
sensible y ella se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no solo cuando ste
termina. El control origina 2 tipos de retroalimentacin:
$
Retroalimentacin Negativa: no por tener efecto malo o desfavorable sino porque provoca una
corriente en sentido inverso al de la desviacin: si el desempeo real < planificado, la fuerza
correctiva es este caso sera positiva: Morfostasis.
Retroalimentacin Positiva: lleva al desplazamiento de las metas en la misma direccin de la
desviacin: el plan se adapta o aproxima al desempeo real: Morfogenesis.
La ausencia del control derivada de no realizarlo o de la carencia de planes y el control basado

exclusivamente en el tipo de retroalimentacin positiva, son agentes de destino, incertidumbre,
entropa y caos.
1.7.2. Control y motivacin.

Quizs, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de
estar siendo controlados. Si se descubre, desmotiva.
Sin embargo, la conducta se ver afectada, como reaccin causa-efecto, ante el control, ya que no
puede pasar 100% desapercibido.
Es fundamental que los controles se establezcan sobre una base motivacional lo ms slida posible,
para lo cual es conveniente tener presente los siguientes aspectos:
$ Retroalimentacin del grupo: participacin activa del grupo. El enriquecimiento de cargo y la
APO tambin fundamentan en la misma idea colectivista.
26
$ Necesidades: las necesidades propias de los individuos y de los grupos en que interactuan,
tambin constituyen elementos vitales para que a travs del control se pueda contribuir a la
satisfaccin de ellas.
1.7.3. Tipologa de Controles.

Existen muchos tipos de controles, de hecho, tanto como planes.
La encuesta es un instrumento de control de vasta aplicacin, que se inserta en un contexto
estadstico de control an ms amplio, que es el muestreo (muestra representativa total: caso
bolgrafos). En produccin por ejemplo: control de calidad.
Se podran clasificar los Controles en:
$
$
$
$
$
Cuantitativos (plan de ventas).

De calidad.
De tiempo (programa).
Monetarios (presupuesto).
Controles generales:
Financieros.
Auditoria (control interno).
Areas claves
Control presupuestario.
1.7.4. Principios generales de Control.

a) Principios de Autocontrol: nadie puede ser juez y parte. Es decir, no solo sirve
autocontrolarse sino que otros tambin deben controlarnos. El autocontrol favorece la
motivacin y es una expresin de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado,
sino ms bien complementado.
b) Principio de Excepcin: el control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados
cuando se concentra en anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importantes o
significativas.
c) Principio de Economa: el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el
valor de la que se est controlando o con las ventajas que se espera obtener de l.
1.7.5. Etapas del Control.

a)
b)
c)
d)
Determinar base de control: planes.

Medir y juzgar lo realizado -> cuantitativo y -> cualitativo (prestigio).
Comparar lo realizado con lo programado (detectar desviaciones).
Analizar y corregir desviaciones: tarea + importantes posibilita reformular el plan y adoptar
medidas correctivas.
Desempeo
deseado
Applicacion
De
correcciones
Desempeo
real
Programa
De accin
correctiva
Medicin del
desempeo
real
Comparacin
del desempeo
real contra
los estandares
Anlisis de
las causas
de las
desviaciones
Identificacin
de las
desviaciones
Circuito de retroalimentacion del control administrativa

27
1.8.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
$ CHIAVENATO, Idalberto. Administracin, Proceso administrativo. 3 ed. McGraw - Hill Interamericana
de Mxico, S.A. Mxico.2001.
$ ESTUDIO CABALLERO BUSTAMANTE. Manual Tributario 2005. Lima. Distribuidora de Publicaciones NC
PERU S.A. Edicin nica. 520 Pgs. 2005.
$ FEDERACIN DE COLEGIOS DE CONTADORES PBLICOS DEL PER. Normas Internacionales de
Contabilidad (NIC). Imprenta del Colegios de Contadores Pblicos de Lima. 2da. Edicin. 986 Pgs. 2004.
$ FLORES SORIA, Jaime. Contabilidad Gerencial. Lima. Centro de Especializacin en Contabilidad y
Finanzas-CECOF Asesores. Primera Edicin. 340 Pgs. 2004.
$ ROBBINS, Stephen P. Administracin, Teora y prctica. 4 ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Mxico. 1994.
$ SUAREZ TIPIANI, M. Ley de la pequea empresa Micro y pequea empresa y su Reglamento. Lima.
Edicin a cargo del autor. Primera Edicin. 189 Pgs. 2003.
$ STONER, James A. F. Administracin. 6 ed. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. 1996.
$ www.cpn.mef.gob.pe/cpn/Libro3/nics/nics.htm 26.03.2006
$ www.monografias.com/trabajos12/norin/norin.shtml
$ www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/nichtm.htm
$ http://www.google.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom.htm
$ http://www.google.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm
28

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Escuela de Ingeniera Industrial

SESION 1: LA EMPRESA INDUSTRIAL

LOS MATUSALENES DEL CAPITALISMO

Los cinco ingredientes del elixir de la longevidad.

$ Sensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que

$ Cohesin interna, en torno de un sentido de identidad y de comunidad, en el que el ncleo del

$ Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad, apertura a nuevas ideas y a

1.1. LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.

1.1.2. Empresa: Concepto y Tipologa.

Empresas Industriales (fbrica de calzado, muebles, etc.).

Tipologa por Estructura Jurdica y Social:

Empresas unipersonales: nico propietario, persona natural.

1.1.3. Relaciones de la Empresa.

1.1.4. Funciones de la Empresa.

$ Funciones ambientales: funciones originales: comercializacin, compras, produccin, personal,

1.1.5. Las funciones ambientales de la empresa.

1.1.6. Objetivos de la empresa.

En los tiempos actuales, los objetivos deben ser:

$ Tener algn comn denominador.

4.1. EMPRESA COMERCIAL.

4.5.1. Costos comerciales.

(-) GASTOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIN

(-) GASTOS DE OPERACIN

COSTO NETO FACTURA

4.5.2. Mtodos del costo comercial.

Costo Unitario = S/. 850,00

Importe Conduccin Costo

5 300 532 375

b) Mtodo de coeficiente o factor de equivalencia. Este mtodo se usa an en los casos

4.2. EMPRESA INDUSTRIAL.

4.6.1. Objetivos del clculo del costo industrial.

de artculo producido, en cuanto a su composicin en cantidad y valor de las materias primas,

4.6.2. Clasificacin de los costos industriales por su actividad.

$ Ganadera: C.U. x Unidad

4.6.2.2. Costos de transformacin.

4.6.3. Clasificacin de los costos industriales por su aplicacin.

Por su posicin del material.

4.6.3.3. Por su ejecucin.

4.6.3.4. Por el sistema.

4.6.4. Clasificacin de los costos industriales por su forma.

4.6.4.2. Costo de conversin.

4.6.5. Clasificacin de los costos industriales segn su variabilidad.

4.6.6. Clasificacin de los costos industriales segn su asignacin.

4.6.6.2. Costos indirectos.

4.6.7. Elementos del costo industrial.

4.3. EMPRESAS DE SERVICIOS.

4.7.2. Caractersticas de las organizaciones de servicios.

4.7.3. Costo de servicio industrial.

1.2. LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL.

1.2.2. Secuencia del proceso Administrativo.

1.2.3. Evolucin de la Administracin: Historia.

Cuadro 1.1. Principales antecedentes de los orgenes de la administracin.

$ Control de la produccin e incentivos salariales.

$ Reconocimiento de los estndares.

$ Reconocimiento de las relaciones humanas,

$ Contabilidad de costos, inventarios y control.

Sir James Stuart (Inglaterra)

Adam Smith (Inglaterra)

Eli Whitney (E.E.U.U)

Charles Babbage (Inglaterra)

Henry Metcalfe (E.E.U.U)

$ Arte de la administracin, ciencia de la misma.