GUILHERME ZAMITH CHEQUETTO

PLANO DE NEGCIOS: IMPLANTAO DE HOTEL DE ALTO LUXO

Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo

So Paulo
2012

GUILHERME ZAMITH CHEQUETTO

PLANO DE NEGCIOS: IMPLANTAO DE HOTEL DE ALTO LUXO

Trabalho de Formatura apresentado Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo para
obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo

TRABALHO DE FORMATURA

ORIENTAO: PROFESSOR DOUTOR JOO AMATO NETO

So Paulo
2012

FICHA CATALOGRFICA

Chequetto, Guilherme Zamith

Plano de Negcios: Implantao de Hotel de Alto Luxo / G.Z.
Chequetto. -- So Paulo, 2012.
201 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1.Planejamento Empresarial 2.Anlise Econmico-Financeira
3.Hotelaria I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo II.t.

DEDICATRIA

A todas as pessoas que, de alguma forma,

estiveram presente neste processo acadmico e,
em especial, aos meus pais, meu irmo e minha
namorada, os quais sempre incentivaram o meu
estudo e que so o alicerce da minha vida.

AGRADECIMENTOS

minha me, pelo amor, dedicao e pacincia durante tantos anos e pela demonstrao de
que o estudo fundamental na vida das pessoas.
Ao meu pai, pela amizade e companheirismo demonstrados ao meu lado.
Aos meus pais, de maneira geral, por me proporcionarem o sustento material e intelectual.
Ao meu irmo, por ser a pessoa na qual sempre me espelhei e pelos divertidos e inesquecveis
anos de infncia nos quais vivamos mais prximos.
minha namorada, pelo apoio, companheirismo, carinho e compreenso durante todo o
perodo de graduao. Sua ajuda no dia a dia foi fundamental para mais esta conquista.
Aos meus amigos de Repblica, pela convivncia divertida e respeitosa ao longo de mais de
cinco anos.
Aos meus familiares, sempre to presentes ao longo da minha vida.
toda a equipe da HTC Capital pelo cotidiano de trabalho incrvel.
Ao Professor Doutor Joo Amato Neto, por acreditar no meu trabalho e pelas valiosas crticas
e sugestes dadas.
todo Departamento de Engenharia de Produo, cuja convivncia foi de extrema
importncia para a finalizao do presente trabalho.
Escola Politcnica e Universidade de So Paulo, pela possibilidade de me oferecer um
curso de excelente qualidade e, dessa forma, investir no meu crescimento profissional.
todos os outros que colaboraram e injustamente no foram lembrados.
Por fim, a Deus, por me dar a oportunidade de conviver com pessoas maravilhosas e ter
acesso a um nvel educacional muito distante de grande parte da populao brasileira.

RESUMO

Este trabalho o relatrio em formato acadmico sobre a anlise da implantao de

um empreendimento hoteleiro no interior do Estado de So Paulo, sendo que tal anlise foi
elaborada nos moldes de um Plano de Negcios. Tal relatrio pertence s formalidades de
colao de grau em Engenharia de Produo na Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo.
Para a elaborao do estudo realizada inicialmente uma reviso da literatura
relacionada ao tema e planeja-se uma metodologia para o desenvolvimento do relatrio, com
destaque para a questo da sistemtica de um Plano de Negcios. Seguindo-se a metodologia
delineada, obtm-se os dados relacionados ao empreendimento hoteleiro juntamente com a
equipe

responsvel

pela

implementao

operacional

do

mesmo

detalha-se

empreendimento dentro da estrutura de um Plano de Negcios, juntamente com a sua

justificativa mercadolgica e estratgica. Em seguida, passa-se para o estudo financeiro da
viabilidade do empreendimento, com a inteno de determinar se o projeto possui ou no uma
TIR atrativa, assim como para a comparao da TIR obtida com o custo do capital do
empreendimento, para a obteno do VPL do projeto com base no custo do capital do
empreendimento e, por fim, para a determinao do Payback do empreendimento. Aps a
elaborao do Plano de Negcios e da aplicao do modelo de anlise financeira, os
resultados prticos obtidos so discutidos.
Os resultados do presente estudo indicaram que o Projeto Hoteleiro a ser
implementado no interior do estado de So Paulo financeiramente e mercadologicamente
vivel.

Palavras-chave: Plano de Negcios, Anlise Econmico-Financeira de Investimentos,

Setor Hoteleiro.

ABSTRACT

This paper is an academic report about the analysis of the implementation of a Hotel
Project in So Paulo State, and such analysis was developed according to the terms of a
Business Plan. This paper belongs to the formalities of the under graduation in Industrial
Engineering at the Polytechnic School of the University of So Paulo.
To the completion of the study it is initially made a literature review related to the
subject and is planned a methodology to the development of the paper, highlighting the
systematic issue of how elaborate a Business Plan.
Following the delineated methodology, it is obtained the main data related to the Hotel
Project with the team in charge of the operational implementation and then the Project is
detailed within the framework of a Business Plan together with its marketing and strategic
justification. Next, there is a financial study of the viability of the Project, with the intention
of determining whether or not the project has an attractive IRR, as well as comparing the IRR
obtained with the cost of capital required to this type of Project, obtaining the NPV of the
Project based on the cost of capital achieved and finally determining the Payback period of
the investment. After the application of the model, the practical results obtained are discussed.
The results of this paper indicated that the Hotel Project to be developed in So Paulo
State is economically feasible and viable according to marketing assumptions.

Key-words: Business Plan, Financial Analysis of Investments and Hospitality Sector.

LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 Estrutura do Trabalho ................................................................................................................ 32
Ilustrao 2 Contexto de Formulao do Planejamento Estratgico ........................................................... 40
Ilustrao 3 Metodologia para o Planejamento Estratgico ......................................................................... 41
Ilustrao 4 Fatores Competitivos: Benefcio X Desempenho ...................................................................... 45
Ilustrao 5 Estratgias Genricas de Porter ................................................................................................. 48
Ilustrao 6 Foras de Porter .......................................................................................................................... 50
Ilustrao 7 Taxa SELIC Diria Histrica ..................................................................................................... 55
Ilustrao 8 Processo de Determinao do Custo de Capital ....................................................................... 60
Ilustrao 9 Montanha O Gigante Adormecido em Bofete ....................................................................... 72
Ilustrao 10 Localizao do Municpio de Bofete em relao a So Paulo ................................................ 80
Ilustrao 11 Fotos de Bofete ........................................................................................................................... 81
Ilustrao 12 Formatao Jurdica do Grupo Empreendedor ..................................................................... 82
Ilustrao 13 Receita Cambial do Turismo no Brasil.................................................................................... 88
Ilustrao 14 Oferta Hoteleira no Brasil ........................................................................................................ 94
Ilustrao 15 Fatores Competitivos Ganhadores de Pedidos ..................................................................... 102
Ilustrao 16 Fatores Competitivos Qualificadores .................................................................................... 102
Ilustrao 17 Fatores Competitivos Menos Importantes ............................................................................ 103
Ilustrao 18 Localizao da Oferta Competitiva ....................................................................................... 109
Ilustrao 19 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Baixa Temporada ....................... 111
Ilustrao 20 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Alta Temporada .......................... 111
Ilustrao 21 Range de Precificao para Baixa Temporada ..................................................................... 112
Ilustrao 22 Range de Precificao para Alta Temporada ....................................................................... 112
Ilustrao 23 Estrutura de Receitas do Projeto Hotel Empresa Holding .................................................... 137
Ilustrao 24 Evoluo de Importantes Indicadores Hoteleiros ................................................................. 137
Ilustrao 25 Estrutura de Custos e Despesas do Projeto Hotel Empresa Holding ................................... 145
Ilustrao 26 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 1............................................................. 151
Ilustrao 27 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 2............................................................. 152
Ilustrao 28 Fontes e Teorias para o Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa Holding ................... 155
Ilustrao 29 Receita, EBITDA, Lucro e Margens (valores em R$ milhares) .......................................... 158
Ilustrao 30 Aportes de Capital x Dividendos (valores em R$ milhares) ................................................ 159
Ilustrao 31 Risco Total de uma Carteira de Investimentos ..................................................................... 178
Ilustrao 32 Estrutura Organizacional do Projeto Hotel Empresa Holding ............................................. 183
Ilustrao 33 Motivos de Eliminao de Pessoas da Amostra Final .......................................................... 188
Ilustrao 34 Respostas para a Questo N 1 ............................................................................................... 188
Ilustrao 35 Respostas para a Questo N 2 ............................................................................................... 189
Ilustrao 36 Principais Mtodos de Divulgao de Hotis Conforme Respondentes .............................. 189

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Aplicao de ferramental de Engenharia de Produo ao Plano de Negcios ............................ 30
Tabela 2 Escala para Classificao dos Fatores Competitivos ..................................................................... 46
Tabela 3 Racional da Anlise SWOT ............................................................................................................. 53
Tabela 4 Fluxo Internacional de Turistas ...................................................................................................... 87
Tabela 5 Desembarque de Passageiros em Aeroportos do Brasil (Milhes de Chegadas) ......................... 90
Tabela 6 Crescimento Anual do Faturamento de Empresas de Turismo (%) ............................................ 90
Tabela 7 Crescimento Anual de Postos de Trabalho de Empresas de Turismo (%) .................................. 91
Tabela 8 Financiamento Concedido Para o Turismo (R$ milhares) ............................................................ 91
Tabela 9 Taxa de Ocupao e RevPAR dos Hotis no Brasil ....................................................................... 92
Tabela 10 Objetivos e Metas do Projeto Hotel Empresa Holding .................................................................. 98
Tabela 11 Mercados Emissores de Demanda ............................................................................................... 100
Tabela 12 Fatores Competitivos Analisados ................................................................................................ 101
Tabela 13 Anlise da Oferta Competitiva (parte 1)..................................................................................... 106
Tabela 14 Anlise da Oferta Competitiva (parte 2)..................................................................................... 107
Tabela 15 Foras de Porter: Ameaa de Novos Entrantes .......................................................................... 115
Tabela 16 Foras de Porter: Ameaa de Concorrentes ............................................................................... 116
Tabela 17 Foras de Porter: Ameaa de Substitutos ................................................................................... 117
Tabela 18 Foras de Porter: Ameaa de Clientes ........................................................................................ 118
Tabela 19 Foras de Porter: Ameaa de Fornecedores ............................................................................... 119
Tabela 20 Anlise SWOT: Ambiente Interno .............................................................................................. 123
Tabela 21 Anlise SWOT: Ambiente Interno .............................................................................................. 124
Tabela 22 Estratgias Derivadas da Anlise SWOT ................................................................................... 125
Tabela 23 Caractersticas Bsicas da Ocupao e Fases de Investimento ................................................. 132
Tabela 24 Definio de Temporadas ............................................................................................................. 133
Tabela 25 Parmetros da Fase de Investimento 1 ....................................................................................... 133
Tabela 26 Parmetros da Fase de Investimento 2 ....................................................................................... 134
Tabela 27 Parmetros em Perodos de Eventos Esportivos ........................................................................ 135
Tabela 28 Parmetros de Receitas Complementares .................................................................................. 135
Tabela 29 Evoluo Anual das Receitas (valores em R$ milhares) ............................................................ 136
Tabela 30 Caractersticas Bsicas de Custos e Despesas ............................................................................. 138
Tabela 31 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 1 ....................................................................... 139
Tabela 32 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 2....................................................................... 140
Tabela 33 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 1 .......................................................... 141
Tabela 34 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 2 .......................................................... 141
Tabela 35 Composio de Adicional de Encargos e Benefcios Funcionrios ........................................ 142
Tabela 36 Outras Fontes de Custos e Despesas ............................................................................................ 143
Tabela 37 Evoluo Anual de Custos e Despesas (valores em R$ milhares) ............................................. 144
Tabela 38 Investimento em Terreno na Fase de Investimento 1 ................................................................ 145

Tabela 39 Investimento em Estruturas na Fase de Investimento 1 ............................................................ 146

Tabela 40 Investimento em Estruturas na Fase de Investimento 2 ............................................................ 147
Tabela 41 Investimento em Equipamentos na Fase de Investimento 1 ...................................................... 147
Tabela 42 Investimento em Equipamentos na Fase de Investimento 2 ...................................................... 148
Tabela 43 Investimentos na Fase de Investimento 1 .................................................................................... 148
Tabela 44 Investimentos na Fase de Investimento 2 .................................................................................... 149
Tabela 45 Premissas Bsicas das Fontes de Capital .................................................................................... 150
Tabela 46 Parmetros do Financiamento da Fase de Investimento 1 ........................................................ 150
Tabela 47 Parmetros do Financiamento da Fase de Investimento 2 ........................................................ 151
Tabela 48 Parmetros Tributrios de PIS, COFINS, ISS e ICMS ............................................................. 153
Tabela 49 Parmetros Tributrios de IRPJ e CSLL ................................................................................... 153
Tabela 50 Parmetros Adicionais .................................................................................................................. 154
Tabela 51 Determinao do Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa Holding .................................... 156
Tabela 52 TIR, VPL e Payback (valores em R$ milhares) .......................................................................... 158
Tabela 53 ndices de Liquidez ....................................................................................................................... 160
Tabela 54 ndices de Rentabilidade............................................................................................................... 161
Tabela 55 ndices de Atividade ...................................................................................................................... 162
Tabela 56 ndices de Endividamento ............................................................................................................ 163
Tabela 57 Anlise do Investimento para o Cenrio Pessimista 1 (R$ milhares) ....................................... 165
Tabela 58 Anlise do Investimento para o Cenrio Pessimista 2 (R$ milhares) ....................................... 165
Tabela 59 Anlise do Investimento para o Cenrio Otimista 1 (R$ milhares) .......................................... 166
Tabela 60 Anlise do Investimento para o Cenrio Otimista 2 (R$ milhares) .......................................... 166
Tabela 61 Anlise de Sensibilidade: TIR ...................................................................................................... 167
Tabela 62 Anlise de Sensibilidade: VPL ..................................................................................................... 168
Tabela 63 Anlise de Sensibilidade: Payback ............................................................................................... 168
Tabela 64 Grau de Relevncia de Fatores Competitivos Conforme Respondentes .................................. 190
Tabela 65 Representatividade da Amostra para os Fatores Competitivos ................................................ 192
Tabela 66 Demonstrao do Resultado ......................................................................................................... 199
Tabela 67 Fluxo de Caixa ............................................................................................................................... 200
Tabela 68 Balano Patrimonial ..................................................................................................................... 201

LISTA DE EQUAES
Equao 1 Clculo do WACC ......................................................................................................................... 56
Equao 2 Clculo do CAPM Tradicional ..................................................................................................... 58
Equao 3 Clculo do CAPM com Risco Pas e Termo de Adaptao ........................................................ 59
Equao 4 Equiparao dos Fluxos de Caixa da Empresa e do Acionista .................................................. 61
Equao 5 Clculo do VPL .............................................................................................................................. 62
Equao 6 Clculo da TIR ............................................................................................................................... 63
Equao 7 Clculo do Payback ........................................................................................................................ 64
Equao 8 Clculo da Amostra Necessria .................................................................................................. 191

LISTA DE DEFINIES E ABREVIAES

ABIH: Associao Brasileira da Indstria de Hotis
ABNT: Associao Brasileira de Normas Tcnicas
Alavancagem: Captao de recursos de terceiros, ou seja, dvida
ANVISA: Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
BACEN: Banco Central do Brasil
Benchmark: Processo de medio e comparao de parmetros entre empresas
Business Plan: Documento para estruturar um novo empreendimento
CAPEX: Capital Expenditure (Despesas em Bens de Capital, em portugus)
Cenrio: Conjunto de premissas para uma projeo financeira
Cenrio Base: Conjunto de premissas de referncia para uma projeo financeira
Cenrio Otimista: Conjunto de premissas otimistas para uma projeo financeira
Cenrio Pessimista: Conjunto de premissas pessimistas para uma projeo financeira
Chave: Meio de hospedagem disponibilizado aos hspedes
COPOM: Comit de Poltica Monetria
Custo de Capital: Taxa de Desconto que calcula o Valor Presente de um Fluxo de Caixa
Depreciao: Reduo do valor dos ativos imobilizados em razo dos seus usos
Dividendos: Parcela do lucro da empresa que distribuda aos Acionistas
Duration: Prazo mdio em que o investimento fica aplicado taxa de juros real
EBITDA: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Lucros antes de
Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao, em portugus)
EIA/RIMA: Estudo de Impacto Ambiental / Relatrio de Impacto Ambiental
Empreendimento: Projeto Hotel Empresa Holding, investimento em anlise
Estudo: Se refere ao presente Trabalho de Formatura
FC: Fluxo de Caixa
h: Horas
Hotel Boutique: Hotel que mescla sofisticao, arquitetura contempornea, moda e
acomodaes exclusivas
Hotel Resort: Hotel que oferece extensa variedade de atividades de lazer e entretenimento,
instalaes modernas e prestao de servios personalizados
i: Taxa de Juros
IBAMA: Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INCRA: Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria
IRPJ: Imposto de Renda pessoa Jurdica

Juros Nominal: Juros Real + Inflao

Juros Real: Taxa de retorno acima da inflao de um investimento
Lucro Presumido: Regime Tributrio pelo qual o lucro tributvel presumido com base em
um percentual do Faturamento Bruto
Lucro Real: Regime Tributrio pelo qual o lucro tributvel tem como base o lucro de fato
apurado
MCMV: Programa Federal Minha Casa Minha Vida
MPE: Micro e Pequena Empresa
MTur: Ministrio do Turismo
NBR: Norma Brasileira Reguladora
OMT: Organizao Mundial de Turismo
OPEX: Operational Expenditure (Despesas Operacionais, em portugus)
pg.: Pgina
Payback: Prazo necessrio para que o investidor obtenha o valor investido de volta
Penso Completa: Regime hoteleiro em que o hspede tem direito a todas as refeies
dirias
Perodo de Anlise: Perodo de 15 anos, compreendidos entre Janeiro/2013 a
Dezembro/2027
Perpetuidade: Valor residual da empresa, equivalente ao VPL do fluxo de caixa para depois
do perodo de anlise
PIB: Produto Interno Bruto
Plano de Negcios: Idem Business Plan
Projeto: Idem Empreendimento
Regime Tributrio: Forma escolhida para apurao do lucro tributvel de uma empresa
RevPAR: Revenue per Available Room (Receita por Quarto Disponvel, em portugus)
RIR: Regulamento do Imposto de Renda
R$: Reais Valores monetrios em moeda brasileira
SELIC: Taxa Bsica de Juros no Brasil
TF: Trabalho de Formatura
TIR: Taxa Interna de Retorno
TMA: Taxa Mnima de Atratividade
Unidade Habitacional: Idem Chave
VPL: Valor Presente Lquido
%: Porcentagem

SUMRIO
1.

INTRODUO ............................................................................................................. 25

1.1.

Questes Relativas Definio do Tema do Trabalho ......................................... 25

1.2.

Justificativa do Trabalho ......................................................................................... 26

1.3.

Definio do Problema ............................................................................................. 28

1.4.

Objetivo e Relevncia do Trabalho ........................................................................ 29

1.5.

Descrio do Local de Realizao do Trabalho ..................................................... 31

1.6.

Estrutura do Trabalho ............................................................................................. 32

2.

REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 34

2.1.

Plano de Negcios ..................................................................................................... 34

2.1.1.

Objetivos e Benefcios de um Plano de Negcios ........................................................... 36

2.1.2.

Roteiro de um Plano de Negcios ................................................................................... 38

2.2.

Anlise Estratgica ................................................................................................... 39

2.2.1.

Misso, Viso, Valores e Objetivos................................................................................. 41

2.2.2.

Fatores Competitivos ....................................................................................................... 44

2.2.3.

Estratgias Competitivas ................................................................................................. 46

2.2.4.

Foras de Porter ............................................................................................................... 49

2.2.5.

Anlise SWOT ................................................................................................................ 52

2.3.

Anlise Financeira .................................................................................................... 54

2.3.1.

Fluxo de Caixa................................................................................................................. 54

2.3.2.

Taxa Mnima de Atratividade (TMA) ............................................................................. 55

2.3.3.

Custo de Capital .............................................................................................................. 56

2.3.3.1.

Fluxo do Projeto e do Acionista ............................................................................. 61

2.3.4.

Valor Presente Lquido (VPL)......................................................................................... 61

2.3.5.

Taxa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................................ 62

2.3.6.

Tempo de Recuperao do Capital (Payback) ................................................................ 63

3.

METODOLOGIA ......................................................................................................... 65

4.

RESOLUO ............................................................................................................... 67

4.1.

Sumrio Executivo ................................................................................................... 67

4.2.

Objetivos do Plano de Negcios .............................................................................. 69

4.3.

Definies Bsicas do Projeto .................................................................................. 70

4.3.1.

Descrio do Projeto........................................................................................................ 71

4.3.2.

Fases de Implantao....................................................................................................... 73

4.3.3.

Produtos e Servios ......................................................................................................... 76

4.3.4.

Cidade de Bofete ............................................................................................................. 79

4.3.5.

Aspectos Legais ............................................................................................................... 82

4.3.5.1.

Formatao Jurdica ................................................................................................ 82

4.3.5.2.

Formatao Tributria ............................................................................................. 83

4.3.5.3.

Exigncias Legais para Abertura da Empresa ......................................................... 83

4.4.

Plano Estratgico ..................................................................................................... 85

4.4.1.

Anlise do Setor ............................................................................................................... 86

4.4.2.

Misso, Viso, Valores e Objetivos ................................................................................. 94

4.4.3.

Pblico Alvo .................................................................................................................... 98

4.4.3.1.

Fatores Competitivos ............................................................................................ 100

4.4.4.

Fornecedores .................................................................................................................. 103

4.4.5.

Concorrncia .................................................................................................................. 105

4.4.5.1.

Precificao ........................................................................................................... 109

4.4.5.2.

Estratgia Competitiva .......................................................................................... 113

4.4.5.3.

Anlise das Foras de Porter ................................................................................. 114

4.4.6.

Divulgao/Promoo .................................................................................................... 120

4.4.7.

Anlise SWOT ............................................................................................................... 123

4.4.8.

Fatores Crticos de Sucesso (Escopo Amplo) ................................................................ 126

4.5.

Plano Financeiro .................................................................................................... 129

4.5.1.

Critrios Aplicados na Anlise ...................................................................................... 130

4.5.2.

Premissas Adotadas ....................................................................................................... 131

4.5.2.1.

Receitas ................................................................................................................. 132

4.5.2.2.

Custos e Despesas ................................................................................................. 137

4.5.2.3.

Investimentos ........................................................................................................ 145

4.5.2.4.

Fontes de Capital ................................................................................................... 149

4.5.2.5.

Impostos ................................................................................................................ 152

4.5.2.6.

Outros Itens ........................................................................................................... 154

4.5.3.

Clculo do Custo de Capital .......................................................................................... 155

4.5.4.

Anlise do Investimento ................................................................................................ 157

4.5.5.

Anlise dos ndices Financeiros .................................................................................... 159

4.5.6.

Anlise de Sensibilidade ................................................................................................ 164

4.5.6.1.

Tabelas Resumo de Sensibilidade ......................................................................... 166

5.

DISCUSSO E CONCLUSO ................................................................................. 169

6.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 172

7.

ANEXOS...................................................................................................................... 177

7.1.

Conceito Geral de Risco ........................................................................................ 177

7.2.

Estrutura Organizacional ..................................................................................... 180

7.3.

Pesquisa de Mercado ............................................................................................. 184

7.4.

Estrutura Fsica ...................................................................................................... 193

7.4.1.

Equipamentos das Unidades Habitacionais ................................................................... 195

7.4.2.

Facilidades de Lazer e Eventos ..................................................................................... 196

7.5.

Caractersticas do Programa BNDES ProCopa Turismo .................................. 197

7.6.

Demonstraes Financeiras ................................................................................... 198

25

1. INTRODUO
Este captulo tem como objetivo apresentar as principais questes relativas ao incio e
desenvolvimento do presente TF, desde a definio do tema e o objetivo da pesquisa,
determinao da relevncia do projeto para os principais interessados, introduo do local de
realizao do trabalho, at a formulao da sistematizao do estudo.

1.1. Questes Relativas Definio do Tema do Trabalho

A definio do tema do trabalho um dos pontos mais relevantes e difceis para o
desenvolvimento de um TF. A determinao de um tema especfico a ser debatido e, alm
disso, a necessidade de se limitar tal tema a um ou alguns pontos principais assunto
extremamente relevante para o desenvolvimento de um trabalho de qualidade dado que ser
base de sustentao do contedo completo do trabalho. Assim, pode-se dizer que a etapa
inicial de definio do tema de trabalho vital para se entregar um TF bem sucedido.
Inicialmente, a ideia era a de se elaborar um trabalho que abrangesse vrios tpicos,
dentre os quais: anlise econmico-financeira do setor imobilirio, desdobramentos de
polticas pblicas no setor imobilirio (principalmente o programa do governo federal
MCMV), planejamento estratgico e operacional de empresas do setor imobilirio,
planejamento estratgico e operacional de produtos/projetos imobilirios, tcnicas de anlise
de pblico alvo de empreendimentos, tcnicas para analisar a viabilidade financeira de
empreendimentos imobilirios, anlise dos riscos relacionados a investimentos no setor
imobilirio, mecanismos para estruturao e captao de funding para empreendimento
imobilirios, dentre muitos outros.
Como a lista de tpicos de interesse a serem debatidos era extensa, fez-se necessrio
uma reduo da mesma para ficar compatvel com o objetivo de um TF. Atravs de uma
maior reflexo e questionamento sobre os vrios tpicos enumerados acima, tentou-se
restringir o enfoque do trabalho de acordo com o interesse do aluno e a necessidade da
empresa foco do presente trabalho (exposta mais adiante no trabalho). Assim, este TF tem a
inteno de elaborar um Plano de Negcios para a implantao de um empreendimento
hoteleiro em cidade localizada no interior de So Paulo, com foco para a questo da anlise da
viabilidade econmico financeira do empreendimento. Dessa forma, possvel associar ao
tema escolhido diversos tpicos de destaque ministrados no curso de graduao de

26

Engenharia de Produo, como: engenharia financeira, gerenciamento estratgico,

organizao do trabalho, projeto do produto e processo, dentre outros.

1.2. Justificativa do Trabalho

O aumento de crdito no Brasil associado queda da inadimplncia, reduo de taxas
de juros e condies macroeconmicas bastante favorveis tm contribudo para o
superaquecimento do setor imobilirio no pas, englobando desde o segmento residencial,
passando por empreendimentos logsticos e hoteleiros e, tambm, com enorme
representatividade do setor comercial. Com relao relevncia dos empreendimentos
hoteleiros, esses tm ganhado enorme fora no contexto nacional, sobretudo devido a
proximidade da realizao no pas de eventos esportivos de importncia internacional, como a
Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olmpicos de 2016. Tais eventos de relevncia global
impulsionaro fortemente a atividade turstica no pas, o que demandar grandes
investimentos em infraestrutura no Brasil.
O setor de turismo composto de um conjunto de atividades que, em seu agregado,
tem grande representao econmica e vem registrando um crescimento consistente ao longo
das ltimas dcadas em grande parte dos territrios ao redor do mundo. Segundo a
Organizao Mundial do Turismo (OMT)1, a atividade turstica engloba: hotis e similares,
restaurantes e similares, agncias de viagens e similares, servios de transporte de
passageiros, aluguel de bens e equipamentos de transporte de passageiros, servios culturais,
servios desportivos e outros servios de lazer. Assim, o turismo uma atividade de demanda
associada ao consumo, sendo seu desempenho fortemente influenciado pelo crescimento do
nvel de renda real dos potenciais consumidores. Somente para demonstrar a importncia
econmica da atividade turstica no mundo, de acordo com dados da OMT, entre os anos de
2000 e 2008, as viagens internacionais cresceram aproximadamente 4% ao ano, alcanando o
total de 920 milhes de turistas em 2008, o que gerou uma renda de aproximadamente US$ 5
trilhes.
Com relao ao turismo no Brasil, o segmento tem paulatinamente se transformado em
um dos setores mais importantes da economia. Um dos fatores iniciais que beneficiaram o

OMT (Organizao Mundial de Turismo), ou, em ingls, World Tourism Organization (WTO). A OMT uma
agncia especializada das Naes Unidas e a principal organizao internacional no campo do turismo,
funcionando como um frum global para questes de polticas tursticas e como fonte de conhecimento prtico
sobre o turismo. Disponvel em: <http://unwto.org/en>.

27

crescimento do turismo no pas foi implantao do Plano Real em 1994 e, mais tarde, com a
mudana da poltica cambial e a desvalorizao do Real, o Brasil se tornou um atrativo barato
para os estrangeiros e, alm disso, houve um aumento bastante significativo do turismo
interno devido a vrios fatores da economia interna. O Brasil ocupa, atualmente, a 37
colocao entre os pases receptores de turistas no mundo com pouco mais de 5 milhes de
turistas e o mercado hoteleiro brasileiro vive um momento singular em toda sua trajetria,
com bons ndices de ocupao em seus estabelecimentos, sendo que a tendncia de aumento
nos investimentos no setor com a realizao da Copa do Mundo de 2014 e dos Jogos
Olmpicos de 2016.
Atualmente, o grande consumidor de servios hoteleiros no Brasil o prprio
brasileiro. Com a expanso da economia nos ltimos anos e o ganho de poder aquisitivo das
classes C e D, a demanda por quartos tende a crescer consideravelmente no curto prazo.
Conforme estimativa da Associao Brasileira da Indstria de Hotis (ABIH) 2, mais de 50
milhes de pessoas sero inseridas na cadeia de consumo nos prximos 7 anos e isto afetar
positivamente a oferta hoteleira. Outro fator que comprova a relevncia do setor hoteleiro o
crescimento em 2010 de 17% da RevPAR dos hotis brasileiros, segundo dados da
consultoria imobiliria Jones Lang LaSalle3.
Grandes especialistas neste segmento, como o executivo Caio Sergio Calfat Jacob,
consultor imobilirio e hoteleiro e scio-diretor da Caio Calfat Real Estate Consulting,
acreditam que o Brasil comeou a receber novamente desde 2010 grandes investimentos para
a indstria imobiliria, hoteleira e turstica no Brasil. Estima-se que nos prximos trs anos o
pas deve receber para o segmento hoteleiro cerca de R$ 7,3 bilhes em investimentos 4. Esse
crescimento, segundo especialistas do setor, sustentvel e ser prolongado. A Copa do
Mundo de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016 do suporte a esse otimismo e criam um
ambiente propcio para a realizao de um novo ciclo de investimentos no setor. Tal
relevncia tem reflexo direto no mercado de capitais, onde os resultados financeiros obtidos
por empresas do setor hoteleiro tm se destacado em comparao ao resultado apresentado
por empresas de outros setores da economia. Alm disso, grupos econmicos fortes
2

ABIH (Associao Brasileira da Indstria de Hotis) a associao mais representativa da indstria hoteleira,
sendo que possui associaes estaduais. Disponvel em: <www.abihsp.com.br>.
3
Jones Lang LaSalle uma consultoria internacional de investimentos e servios imobilirios, atuando em mais
de 60 pases e oferecendo um portflio amplo para atender qualquer necessidade imobiliria de clientes.
Disponvel em: <www.joneslanglasalle.com.br/brazil/PT-BR/Pages/Home.aspx>.
4
Revista Hotis. Bom Momento para se Investir em Hotelaria no Brasil. Disponvel em:
<www.revistahoteis.com.br/materias/5-Entrevista/2300-Bom-momento-para-se-investir-em-hotelaria-noBrasil>. Acesso em 10/06/2012.

28

nacionalmente, como BTG Pactual5 e grupo EBX6, tm noticiado recentemente que buscaro
oportunidades de investimento no curto prazo no setor hoteleiro do pas.
Aproveitando todo esse cenrio atual de estabilidade macroeconmica e futuro
bastante propcio atividade hoteleira, esse TF objetiva elaborar um Plano de Negcios
focado na questo da anlise mercadolgica e financeira de um investimento no setor
hoteleiro. Deve-se destacar que devido a rgida segmentao do mercado hoteleiro brasileiro,
o grupo empreendedor responsvel pela implementao do projeto hoteleiro em anlise
vislumbra desenvolver um empreendimento que una luxo + lazer, categoria ainda pouco
explorada no pas, sendo basicamente a juno dos conceitos dos Hotis Boutique, que
mesclam sofisticao, arquitetura contempornea, moda e acomodaes exclusivas, e dos
Hotis Resort, que oferecem extensa variedade de atividades de lazer e entretenimento,
instalaes modernas e prestao de servios personalizados. Assim, o presente trabalho se
justifica devido a relevncia dos temas citados acima e tem como principal objetivo a
elaborao de um Plano de Negcios para a implementao do projeto hoteleiro em estudo
(detalhes sobre o projeto so expostos mais adiante no trabalho), detalhando minuciosamente
a anlise mercadolgica e financeira do empreendimento em questo.

1.3. Definio do Problema

O problema de pesquisa a que este trabalho se prope a discutir pode ser representado
pelas seguintes questes (alm de muitas outras): Como operacionalizar um Hotel de alto
luxo? Qual a estratgia a ser desenhada para obter sucesso em um segmento de elevado
padro? Qual o pblico alvo do empreendimento? Qual a organizao necessria para
operacionalizar os processos de servios e produtos? Qual a TIR obtida no
empreendimento?. Esses questionamentos abrem espao para um tema chave, o qual ser o
pilar de sustentao deste trabalho: Plano de Negcios. O aluno responsvel pelo presente
trabalho, devido ao grande interesse que possui pela rea de finanas, procurou explorar um
pouco mais o problema alvo (definio da implementao do projeto hoteleiro) focando-se na
questo da viabilidade financeira do empreendimento, por isso o trabalho alm de explorar a
5

BTG Pactual um banco de investimentos com atuao dominante no Brasil nas reas de Asset Management e
Wealth Management, tendo histrico recente de forte crescimento na economia. Disponvel em:
<www.btgpactual.com>.
6
Grupo EBX o grupo econmico liderado pelo renomado empresrio brasileiro Eike Batista, tendo atuao em
reas estratgicas no Brasil, na Colmbia e no Chile. O grupo formado por seis empresas abertas nos setores de
energia, logstica, minerao e petrleo, alm de contar com empresas fechadas com atuao nos setores
imobilirio, de entretenimento e esportes. Disponvel em: <www.ebx.com.br>.

29

questo da elaborao do Plano de Negcios, busca detalhar de forma bastante minuciosa as

principais caractersticas financeiras do empreendimento.

1.4. Objetivo e Relevncia do Trabalho

O principal objetivo deste TF desenhar um Plano de Negcios para a implantao de
um Hotel na cidade de Bofete, municpio localizado no interior do estado de So Paulo.
Assim, a partir do estudo da literatura relacionada como estruturar um Plano de Negcios,
busca-se detalhar as principais etapas necessrias para que o empreendimento hoteleiro atinja
sucesso durante a sua operacionalizao. Alm disso, o detalhamento do Plano de Negcios
foca-se na questo da anlise financeira do Projeto como subsdio importante para a busca
contnua do sucesso do empreendimento.
O Plano de Negcios deve ser capaz de fornecer uma viso abrangente do mercado e
do ambiente no qual o negcio ser estabelecido, da concorrncia existente em tal mercado,
dos potenciais clientes e suas principais caractersticas, alm de detalhar questes
relacionadas aos principais fornecedores, mapeamento da equipe organizacional necessria
para operacionalizar o novo negcio como tambm sugerir instalaes fsicas necessrias para
o padro do servio vislumbrado. Por fim, deve-se analisar as principais fontes de receitas,
custos e investimentos do projeto e fornecer um planejamento financeiro (fluxo de caixa) para
a empresa responsvel pela implementao do projeto. Tal planejamento financeiro de
extrema relevncia na medida em que serve como direcionador para a busca de retornos
consistentes conforme o planejado. Deve-se ressaltar que o desenvolvimento de todo o Plano
de Negcios ser pautado por relevantes metodologias e referncias bibliogrficas. Mtodos
desenvolvidos por autores referenciados sero utilizados na medida em que se almeja alcanar
a excelncia na elaborao do presente Plano de Negcios e na posterior execuo da
prestao do servio hoteleiro que ser ofertado.
Os resultados alcanados com este trabalho podem ter aplicaes positivas tanto para a
instituio na qual o trabalho est sendo desenvolvido, quanto para a empresa responsvel
pela implementao do projeto hoteleiro. Alm disso, as concluses que sero levantadas com
o presente trabalho tm, basicamente, quatro grandes interessados: o aluno, a universidade, as
empresas acima descritas e o setor imobilirio (sistemicamente falando). Por fim,
importante que se destaque a interface que a Engenharia de Produo possui com o Plano de
Negcios elaborado para o projeto do hotel aqui em anlise. Talvez uma das caractersticas

30

mais marcantes de qualquer Plano de Negcios seja a sua multidisciplinaridade e a integrao

de diversos assuntos independentes, porm relacionados. Da mesma forma, a Engenharia de
Produo bastante abrangente e genrica, englobando um conjunto vasto de conhecimentos
e habilidades. Alm disso, a similaridade entre o trabalho e a Engenharia de Produo fica
mais prxima ainda na medida em que assuntos especficos e tcnicas da Engenharia de
Produo tambm sero tratados nesse Plano de Negcios. Alguns dos principais assuntos e
ferramentas tratados em disciplinas ministradas no curso de graduao de Engenharia de
Produo e que foram utilizados para a elaborao deste Plano de Negcios foram listados na
Tabela 1 abaixo, com os devidos comentrios sobre a forma de utilizao.

Disciplina
Administrao e
Organizao do
Trabalho
Economia de
Empresas
Engenharia
Financeira
Contabilidade
Gesto da
Estratgia

Marketing

Tpicos e Ferramental
Aplicao no Plano de Negcios
Caractersticas organizacionais da
Definio da estrutura
empresa e organograma da
organizacional da empresa
empresa
Modelo de Plano de Negcios e
Formato e contedo do Plano de
forma de precificao dos
Negcios
produtos
Plano financeiro de anlise da
Mtodo de avaliao de
viabilidade do empreendimento e
alternativas de investimento e
construo de possveis cenrios
construo de possveis cenrios
de operao
Construo de demonstraes
Demonstraes financeiras dos
financeiras
possveis cenrios analisados
Avaliao da estratgia da
Anlise das Foras de Porter,
empresa, posicionamento no
anlise SWOT e determinao
mercado, anlise das Foras de
dos fatores crticos de sucesso
Porter, anlise SWOT
Anlise de mercado, segmentao
Conceitos bsicos de marketing,
do pblico alvo e determinao
determinao de pblico alvo,
de formas de promoo da
forma de promoo
empresa

Tabela 1 Aplicao de ferramental de Engenharia de Produo ao Plano de Negcios

31

1.5. Descrio do Local de Realizao do Trabalho

O TF em questo foi desenvolvido com base em dados disponibilizados pela empresa
HTC Capital Consultoria Financeira7 e, dessa forma, trata-se de um trabalho atrelado ao
estgio do aluno. Alm dos dados disponibilizados pela empresa citada acima, foi levantada
uma maior quantidade de dados com a empresa responsvel pela implementao operacional
do projeto hoteleiro em estudo, a qual por questes de confidencialidade ser citada no
presente trabalho pelo nome fictcio de Empresa Holding. Utilizou-se tambm como fonte
de dados pesquisas na internet e programas computacionais de domnio pblico, como:
Economtica e Bloomberg.
A empresa HTC Capital Consultoria Financeira foi fundada em 2009, sendo uma
consultoria financeira que desenvolve modelagens econmico-financeiras para dar suporte s
grandes decises de investimento de seus clientes. Dentre as atividades chaves desempenhas
pela empresa, destacam-se as citadas abaixo.

Desenvolvimento de modelos em planilha eletrnica para derivar projees financeiras

e operacionais.

Anlise crtica das premissas e critrios utilizados e aplicao de diversos testes de

sensibilidade nas variveis dos modelos em planilha eletrnica.

Desenvolvimento da estrutura financeira e formatao contratual na captao de

recursos ou venda de ativos.

Elaborao de laudos e estudos para trmites legais, societrios, emisso de Ratings e

exigncias de rgos reguladores.

Elaborao de estudos para planejamento estratgico e/ou oramentrio.

A companhia uma sociedade privada com um time enxuto de 5 profissionais e possui

um escritrio localizado na cidade de So Paulo. Alm dos trabalhos de consultoria

financeira, a empresa desenvolve tambm projetos prprios, notadamente nos setores de
energia, saneamento e educao. O desenvolvimento do presente TF ter grande interao
com a atividade de consultoria financeira na medida em que a empresa foi contratada pela
Empresa Holding para a elaborao da anlise financeira de uma oportunidade de
investimento no setor hoteleiro. Assim, pode-se dizer que a elaborao do presente trabalho
7

HTC Capital Consultoria Financeira uma consultoria financeira especializada na elaborao de modelagens
econmico-financeira de projetos para suportar relevantes decises de seus clientes. Disponvel em:
<www.htccapital.com.br>.

32

possui dois grandes interessados: por um lado, a HTC Capital Consultoria Financeira, a qual
deve entregar a empresa contratante um trabalho de qualidade superior e, por outro lado, a
Empresa Holding, visto que a grande interessada nos resultados alcanados ao final deste
trabalho e ser fonte extremamente relevante para o levantamento de dados referentes ao
estudo.

1.6. Estrutura do Trabalho

A estrutura do presente trabalho foi planejada de maneira tal a propiciar aos seus
leitores uma sequncia lgica do desenvolvimento do mesmo, de forma que cada uma das
partes justifique a sua ordenao e relevncia em relao ao contedo completo do trabalho.
Dessa forma, essa seo destinada a apresentar aos leitores a estrutura completa do trabalho
para que estes tenham um melhor entendimento do trabalho com um todo. De forma grfica, a
estrutura do trabalho pode ser representada conforme a Ilustrao 1.

Introduo

Referencial
Terico

Metodologia

Resoluo

Discusso e
Concluso

Referncias
Bibliogrficas

Cap. 1

Cap. 2

Cap. 3

Cap. 4

Cap. 5

Cap. 6

Ilustrao 1 Estrutura do Trabalho

No captulo primeiro, INTRODUO, procura-se dar uma contextualizao geral

sobre trabalho como um todo. No item 1.1., as principais questes relativas definio do
tema do presente trabalho so apresentadas. No item 1.2., apresenta-se a pertinncia e
relevncia do desenvolvimento do presente trabalho em relao aos interessados pelo tema.
No item 1.3., define-se de forma bastante objetiva o problema a que este trabalho se prope
a resolver. No item 1.4., apresentam-se os resultados que se almejam alcanar com o
desenvolvimento do trabalho. Por fim, no item 1.5., h uma breve descrio da empresa na
qual o trabalho realizado.
No captulo segundo, REFERENCIAL TERICO, so apresentados os conceitos
tericos que fundamentam o desenvolvimento do presente estudo. No item 2.1. as principais
definies relacionadas a Plano de Negcios so apresentadas. J o item 2.2. detalha os
aspectos relacionados gesto estratgica do empreendimento, como as Foras de Porter e
anlise SWOT. O item 2.3. define os principais tpicos relacionados a possveis formas de

33

se efetuar anlises financeiras de investimentos, sendo que tal etapa ser fortemente utilizada
para dar sustentao s concluses deste TF.
No captulo terceiro, METODOLOGIA, define-se toda a estrutura que o Plano de
Negcios a ser elaborado deve seguir, sendo que tal sistemtica definida com base na
pesquisa elaborada no captulo segundo. Enfim, detalham-se os principais tpicos que o Plano
de Negcios (o qual ser elaborado no captulo quarto) deve esclarecer.
O captulo quarto, RESOLUO, a parte central deste TF ao apresentar o
contedo completo do Plano de Negcios para a implementao do projeto hoteleiro, com
destaque para a anlise estratgica (mercadolgica) e detalhamento da anlise financeira do
empreendimento. No item 4.1. apresenta-se o Sumrio Executivo do projeto em anlise. O
item 4.2. detalha os principais pontos relacionados proposta do projeto hoteleiro. J o item
4.3. define a situao mercadolgica do setor de atuao do empreendimento, assim como
traz toda uma anlise estratgica do novo negcio. Por fim, o item 4.4. detalha a questo do
planejamento financeiro.
No captulo quinto, DISCUSSO E CONCLUSO, abordam-se os valores terico e
prtico dos resultados obtidos com o trabalho, tendo em vista a forma na qual foi conduzido o
desenvolvimento do presente trabalho, discutem-se, tambm, os benefcios proporcionados
pelas concluses definidas pela pesquisa em relao aos interessados e, por fim, so sugeridos
temas que podero ser alvo de trabalhos futuros.
No sexto captulo, REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, apresentam-se todas as
fontes utilizadas para a elaborao do presente relatrio.

34

2. REFERENCIAL TERICO
O presente captulo corresponde ao referencial terico desta pesquisa, sendo dividido
em sees com contedos independentes, porm complementares, com o objetivo de
fundamentar o estudo proposto. As sees de estudo se dividem de tal maneira a abordar os
seguintes assuntos: plano de negcios, gesto estratgica e anlise financeira. Uma reviso
bibliogrfica ampla e variada foi realizada com o intuito de fornecer os principais conceitos e
ferramentas aplicveis ao caso prtico de estudo. Como um Plano de Negcios trata de uma
diversidade muito grande de assuntos e temas, as ferramentas e metodologias que sero
investigadas na bibliografia contemplam os mais diversos autores e assuntos e vale ressaltar
que as metodologias e abordagens expostas no referencial terico so as principais a serem
utilizadas na resoluo do presente trabalho, porm no foram as nicas utilizadas ao longo da
elaborao do Plano de Negcios. Diversos outros autores e abordagens foram consultados
para a construo do Plano de Negcios referente ao negcio hoteleiro em anlise. Dessa
forma, o referencial bibliogrfico tem o objetivo de apresentar apenas os principais tpicos e
metodologias relacionadas elaborao de um Plano de Negcios. Opta-se aqui pela
brevidade, dando-se somente uma contextualizao sobre os principais tpicos. A explicao
minuciosa do referencial terico pode ser encontrada na literatura utilizada para a elaborao
deste trabalho.

2.1. Plano de Negcios

Plano de Negcios, ou Business Plan em ingls, um documento que especifica, em
linguagem escrita, as principais caractersticas relacionadas a um novo negcio ou at mesmo
a um negcio que j est iniciado. De forma bastante resumida, um Plano de Negcios a
definio e anlise por escrito das principais variveis do empreendimento, definindo, assim,
como o negcio deve ser. A montagem de um bom Plano de Negcios deve ser uma das
primeiras aes para a criao de uma empresa em qualquer segmento de atuao na
economia. A elaborao de um Plano de Negcios fundamental para o empreendedor na
medida em que pode ser utilizado para se conseguir novos scios e investidores, para a busca
de recursos financeiros, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes, mas,
principalmente, para sistematizar as ideias acerca do novo projeto e planejar de forma mais
eficiente implementao do mesmo. Enfim, o Plano de Negcios fala pelo empreendedor e

35

quanto melhor a sua aparncia e quanto mais claro o seu contedo, melhores sero os
resultados obtidos com a sua utilizao.
A preparao do Plano de Negcios um grande desafio, pois exige persistncia,
comprometimento, pesquisa e muita criatividade, entretanto esse trabalho recompensado na
medida em que o Plano de Negcios facilita o entendimento completo do projeto, que vai
desde os pilares conceituais at os pormenores da estratgia e operao. Ao mesmo tempo, a
elaborao do Plano de Negcios facilita a descoberta de erros de raciocnio e projees.
Deve-se enfatizar que a informao a matria-prima de qualquer Plano de Negcios,
portanto, pesquisar e procurar conhecer tudo sobre o setor de atuao fundamental.
Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros
empresrios do ramo, na internet ou com clientes e fornecedores potenciais.
Para Chiavenato (2005, pg. 25), o Plano de Negcios:
Trata-se de um planejamento antecipado pelo qual um pretenso empreendedor,
baseado em um conjunto de dados e informaes sobre um determinado negcio,
procura viabilizar uma sociedade de seu interesse.

O Plano de Negcios em sua essncia um referencial para a conduo de um projeto,

o qual deve auxiliar o empreendedor a responder importantes questes relativas ao novo
negcio. No so incomuns profundas mudanas no projeto imaginado ou at mesmo o pleno
abandono da ideia inicial durante o desenvolvimento do Plano de Negcios, em virtude de
pesquisas elaboradas que fazem com que as suposies iniciais vislumbradas sejam
confrontadas com dados da realidade, os quais transmitem uma sensibilidade contrria a
inicial. justamente essa possibilidade de mudanas ou at mesmo de total cancelamento que
traz valor a elaborao de um Plano de Negcios, dado que muito mais fcil modificar um
negcio que est apenas no papel do que quando j est em pleno funcionamento com o
comprometimento de parcela expressiva de recursos fsicos e financeiros. Alm disso, o
Plano de Negcios que transmite maior segurana ao empreendedor na sua aposta de
investimento e d maior direcionamento para a implementao do projeto, afinal o
instrumento ideal para traar um retrato fiel do mercado, do produto/servio, das estratgias e
das atitudes do empreendedor. Por fim, deve-se destacar que mesmo tendo pesquisado e
planejado exaustivamente, o Plano de Negcios passvel de sofrer modificaes a qualquer
momento, dado a possibilidade de alteraes no cenrio macro e microeconmico e de
necessidades de adaptaes devido a circunstncias diversas a qualquer etapa da evoluo do
projeto. Se as evolues do mercado no forem acompanhadas e possveis alteraes no
forem analisadas, a empresa pode se deparar futuramente com graves problemas. Desta

36

maneira, um Plano de Negcios no apenas um documento que fica esttico, mas que
atualizado quando surgem novas condies de mercado ou quando ocorrem oportunidades
estratgicas inesperadas.

2.1.1. Objetivos e Benefcios de um Plano de Negcios

A cada ano nascem cerca de 500 mil empresas no Brasil, o que um nmero
extremamente relevante, entretanto, 49,4% das empresas encerram as atividades com at 2
anos de existncia, 56,5% com at 3 anos e 59,9% no sobrevivem alm de 4 anos de
existncia, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE8 em 2004. Dado o grande ndice de
mortalidade das empresas em seus primeiros anos, nota-se a importncia de um planejamento
maduro sobre como ser a gnese e o desenvolvimento do negcio para que se tenha controle
dos riscos e oportunidades. Essas estatsticas ocorrem fortemente devido ao fato de que a
cultura de planejamento ainda no est totalmente difundida no Brasil, ao contrrio de outros
pases, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negcios o passaporte e o
pr-requisito bsico para a abertura e gerenciamento de qualquer tipo de negcio.
A existncia de um Plano de Negcios aumenta a possibilidade de uma nova empresa
aproveitar as oportunidades atuais e futuras do mercado e, ao mesmo tempo, permite reduzir a
probabilidade de restries a partir da previso de boa parte dos riscos e situaes
operacionais adversas. Dentre os principais objetivos a serem alcanados com a elaborao de
um Plano de Negcios, destacam-se os seguintes:

Testar a viabilidade mercadolgica e financeira de um negcio.

Orientar o desenvolvimento das operaes e processos.

Elaborar uma estratgia de atuao no mercado.

Transmitir credibilidade para atrair recursos financeiros.

Funcionar como ferramenta de avaliao comparativa da realizao do negcio.

Com relao aos benefcios alcanados pelo desenvolvimento de um Plano de

Negcios, esses so muitos e de maneira geral variam bastante de um projeto para outro na
8

O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) uma entidade que tem por misso
promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o
empreendedorismo no pas. Por meio de parcerias com os setores pblico e privado, o SEBRAE promove
programas de capacitao, estmulo ao associativismo, desenvolvimento territorial e acesso a mercados.
Disponvel em: <www.sebrae.com.br>.

37

medida em que a profundidade de anlise de um documento bastante diversa de um

documento similar. Considerando um Plano de Negcios elaborado de acordo com as
melhores diretrizes e fortemente baseado em pesquisa e senso crtico apurado, alguns dos
benefcios alcanados poderiam ser quaisquer uns dos listados abaixo:

Maior orientao para o empreendedor iniciar ou expandir o seu negcio;

Estruturao das principais alternativas do negcio pretendido, permitindo uma anlise

de viabilidade mais apurada;

Identificao dos riscos relacionados ao projeto e definio de formas para minimizar

tais riscos;

Maior facilidade para determinar e estabelecer vantagens competitivas, as quais

podem representar a sobrevivncia do negcio;

Instrumento de solicitao de emprstimos e financiamentos junto a instituies

financeiras, novos scios e investidores;

Definio mais clara do conceito do negcio, dos diferenciais e dos objetivos

financeiros e estratgicos;

Auxilio no estabelecimento de uma comunicao eficaz para com o ambiente interno e

externo da empresa;

Detalhamento do mercado competitivo e posicionamento da empresa em relao a

competidores, detalhando os pontos fracos e fortes do projeto;

Definio de estratgias de marketing para que os produtos e/ou servios sejam

escolhidos pelo pblico alvo;

Mapeamento de quanto ser necessrio investir no novo negcio e como e quando se

dar o retorno financeiro previsto

Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento e entendimento
acerca do mercado de atuao um risco altssimo que pode ser facilmente evitado. O Plano
de Negcios, apesar de no ser a garantia de sucesso para o novo projeto, auxilia o
empreendedor a tomar decises mais acertadas e traz inmeros benefcios, os quais foram
listados acima. Em resumo, o Plano de Negcios revela-se uma ferramenta de grande
utilidade e da qual o empreendedor no pode abrir mo.

38

2.1.2. Roteiro de um Plano de Negcios

Tal como se utiliza o Plano de Negcios para definir as principais caractersticas do
negcio que se quer implementar, necessrio utilizar um guia para se criar o Plano de
Negcios para o novo projeto, existindo para esse efeito uma infinidade de tutoriais
disponveis na literatura. Assim, para auxiliar na montagem de um Plano de Negcios
importante que haja um modelo que sirva como uma espcie de roteiro para a elaborao do
relatrio acerca do novo projeto. Deve-se frisar que um modelo exatamente isso o que o seu
nome j diz, ou seja, apenas um modelo referencial. Dessa forma, serve para se ter uma
melhor viso do que um Plano de Negcios e, eventualmente, pode servir de base para a
estrutura ou parte da estrutura do Plano de Negcios a ser elaborado. Entretanto, se o novo
negcio apresenta peculiaridades em relao ao modelo apresentado, deve-se adaptar o
modelo para que este incorpore as necessidades especficas do projeto. No existe uma
estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de Negcios, porm, este deve possuir
um mnimo de sees as quais proporcionam um entendimento completo do negcio. Estas
sees so organizadas de forma a manter uma sequencia lgica que permita a qualquer leitor
do Plano de Negcios entender como a empresa organizada, quais so seus objetivos, seus
produtos e servios, como se d a dinmica do mercado de atuao, qual a estratgia de
marketing adotada, qual a situao financeira, etc. O fundamental de um Plano de Negcios
no a estrutura na qual ele montado e sim a pesquisa elaborada, a qual serve de alicerce na
busca de respostas de inmeras perguntas que surgem durante a construo de um Plano de
Negcios. Enfim, a estrutura do trabalho importante, mas a consistncia dos dados
apresentados mais relevante ainda.
Como exposto anteriormente, no existe uma estrutura rgida e especfica para se
escrever um Plano de Negcios, porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo
de sees as quais devem proporcionar aos seus leitores um entendimento completo do
negcio. Alm do entendimento completo do documento, as sees do Plano de Negcios
devem garantir a consistncia do relatrio, reduzir a duplicao de informaes e garantir que
toda informao relevante esteja referida no trabalho. Para que estes pontos sejam atingidos
deve-se visualizar o Plano de Negcios como uma coleo de sub-planos, incluindo Plano
Financeiro, Plano de Marketing, Plano de Produo, Plano de Recursos Humanos,
Plano de Expanso, dentre outros. Dessa maneira, o Plano de Negcios ser composto por
vrias sees, as quais se relacionam de maneira indireta entre si e permitem aos leitores um
entendimento global do novo negcio. Como exemplo, uma estrutura padro capaz de

39

cumprir todos os detalhes enumerados acima a seguinte: Capa, Sumrio Executivo,

Descrio do Projeto, Planejamento Estratgico, Planejamento Operacional e Anlise
Econmico-Financeira.

2.2. Anlise Estratgica

A estratgia , sempre foi e sempre ser presente em qualquer espcie de negcio. At
mesmo as empresas que no possuem uma definio formal da sua estratgia so movidas a
partir de estratgias informais e/ou inconscientes dos tomadores de deciso. De acordo com
Terra (1998), a estratgia pode ser definida como a forma pela qual a empresa entende o
mercado em que atua e se posiciona frente a ele. Para que tal posicionamento seja realizado,
inmeras decises devem ser tomadas, notadamente definio do pblico alvo, estratgias de
diferenciao, formas de promoo e comercializao, estratgias financeiras, etc. Chandler
(1962) define estratgia como a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma
empresa e a adoo de aes/polticas adequadas e alocao de recursos para alcanar esses
objetivos. J para Porter (1991), estratgia definida como um conjunto de aes ofensivas
e/ou defensivas que objetivam criar uma posio defensvel dentro de uma indstria para se
enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento realizado. Segundo o autor, a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar a companhia ao seu meio ambiente, se posicionando de tal forma que
a companhia possa prosperar no longo prazo dentro do ambiente de atuao. Segundo
Mintzberg (2006, pg.51):
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente:
um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao
meio envolvente.

Assim, a estratgia corporativa obtida atravs da interao de diversos fatores, tanto

internos quanto externos a empresa, sendo que a forma com que tais fatores se relacionam
complexa e dinmica. Por isso, deve-se ressaltar que o exerccio de um planejamento
estratgico deve ser constante e encarado como algo fundamental para o sucesso de uma
empresa. Planejamento estratgico um processo, sendo, portanto permanente, dinmico e
capaz de incorporar as mudanas do ambiente e somente atravs dele que a empresa
conseguir atingir os objetivos organizacionais traados. A ilustrao na prxima pgina
detalha o contexto no qual o planejamento estratgico formulado.

40

A elaborao de uma estratgia importante para auxiliar a empresa a obter um

crescimento slido e consistente, pois sem uma reflexo estratgica sobre o ambiente no qual
a empresa atua, a mesma acaba por ficar merc do mercado com aes reativas aos
acontecimentos externos. A estratgia definida de maneira formal estabelece uma mesma
direo para a organizao em termos de seus objetivos e orienta o aproveitamento dos
recursos de maneira mais objetiva e adequada. Outro ponto fundamental do pensamento
estratgico a definio de objetivos de longo prazo, os quais so construdos por aes de
curto/mdio prazo que visualizam interesses maiores de longo prazo. Muitas empresas
acabam por focar apenas nos resultados imediatos e, com isso, deixam o pensamento
estratgico em segundo plano, fato que pode culminar com o encerramento das mesmas.
Atravs das definies e fatos expostos acima, deve-se destacar que o planejamento
estratgico deve ser capaz de fornecer uma viso bastante abrangente acerca do mercado e do
ambiente no qual o negcio est estabelecido (pblico-alvo, concorrentes, fornecedores) e, ao
mesmo tempo deve fundamentar como as atividades da empresa podem se associar com o
ambiente e objetivos traados, sendo que estes so determinados para que a empresa prospere
no mercado. Tais fatores sero realizados atravs da aplicao de determinadas ferramentas
conceituais de enorme utilizao tanto no meio acadmico quanto profissional, como anlise
das Foras de Porter, anlise SWOT, anlise de fatores competitivos, estratgias competitivas
de empresas, dentre outras.

Ilustrao 2 Contexto de Formulao do Planejamento Estratgico

41

2.2.1. Misso, Viso, Valores e Objetivos

De acordo com Dornelas (2005), antes mesmo de ser elaborado o plano estratgico de
uma empresa (plano estratgico no sentido de implementao de estratgias prticas da rotina
empresarial), faz-se necessrio refletir acerca da criao da misso, viso e valores da
organizao, pois tais definies sero fundamentais para guiar toda a organizao em busca
de objetivos comuns e funcionaro como um norte para colaboradores, investidores, gestores
e, at mesmo, para a prpria definio do plano estratgico da empresa. A ilustrao abaixo
sintetiza visualmente uma possvel sequncia lgica do processo para a elaborao de
estratgias empresariais.

Ilustrao 3 Metodologia para o Planejamento Estratgico

Segue abaixo um breve descritivo sobre cada um dos itens apresentados na ilustrao
acima. As definies/conceitos Negcio, Misso e Valores so itens permanentes dentro de
uma empresa e representam a base ideologia que guia as aes da mesma. J as
definies/conceitos Anlise do Ambiente, Objetivos e Metas so itens mutveis dentro de
uma empresa e devem ser definidos conforme situaes de mercado e da empresa de curto
prazo. Por fim a definio/conceito Viso um item intermedirio na medida em que fornece
o conceito empresarial visualizado pelos empreendedores no longo prazo e este pode mudar
continuamente conforme a empresa se aproxima do perfil vislumbrado.

Negcio: mbito/escopo de atuao da empresa;

42

Misso: papel desempenhado pela empresa no seu negcio;

Viso: imagem futura da empresa dentro do negcio;

Valores/Princpios: balizamentos para decises e comportamentos na empresa visando

o cumprimento da misso e atingimento da viso;

Anlise do Ambiente: processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e

fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua misso (este item incorpora a anlise
SWOT);

Objetivos/Metas: resultados qualitativos e quantitativos, respectivamente, que a

empresa precisa alcanar, em prazos determinados, dentro do contexto do seu ambiente atual,
para cumprir sua misso e atingir sua viso.

Estratgias: planos de ao definidos pela empresa para se atingir os objetivos

estipulados, considerando o ambiente e os valores/princpios da empresa.

A misso de uma empresa expressa de maneira objetiva a razo da sua existncia, a
finalidade do negcio para o conjunto de todos os elementos que compem a sociedade. Ela
representa a identidade da empresa perante os clientes, colaboradores e investidores. Para
Chiavenato (2005), a misso de uma empresa est sempre centrada de alguma maneira na
sociedade, seja para oferecer um novo e diferente servio ou para satisfazer novas
expectativas dos consumidores. A misso est voltada para a definio do negcio e do
cliente, a fim de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada),
para quem fazer (mercado) e por qual motivo deve-se fazer (necessidades do mercado). Por
fim, deve-se destacar que a misso da empresa deve ser assimilada de uma maneira uniforme
por todos, a fim de que haja consonncia e convergncia das aes de todos. Uma declarao
de misso bem formulada, de acordo com Kotler (2002), d aos funcionrios um senso
compartilhado de propsito e direo. Para Peter Drucker (1998, pg. 66):
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

Outro ponto fundamental da elaborao do planejamento estratgico a viso

organizacional. A viso diz respeito a aonde a organizao quer chegar, o que ela almeja para
o futuro, dependendo muito da noo de sucesso que os empreendedores tm do negcio e do
segmento de atuao. Uma viso clara deve responder a perguntas, como: O que diferencia a
empresa das demais?, Que valores so prioridades verdadeiras para os prximos anos?, O

43

que o mundo realmente precisa que a organizao possa e deva oferecer? e O que a
organizao precisa fazer para que os clientes se sintam alinhados a mesma?. A viso ideal
deve mostrar onde a empresa est, aonde quer chegar e que meios sero necessrios para
atingir esse objetivo. S assim ela conseguir motivar os funcionrios, dar um rumo aos
negcios e avaliar o progresso da empresa, comparando de forma mais efetiva resultados
obtidos com os vislumbrados. Muitas vezes a viso um pouco utpica, onde provavelmente
nunca ser alcanada, mas o mais importante da elaborao e entendimento da viso o norte
que ela orienta e o objetivo e anseio maior da empresa. De acordo com Chiavenato (2008), a
explicitao da viso traz diversos benefcios, como: incremento da parceria entre empresa e
empregados, promoo da inovao, estmulo iniciativa e responsabilidade, reduo da
dependncia a lderes, etc. Para Oliveira (2005, pg. 69):
A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis
pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla.

Atravs da definio da misso e viso da empresa possvel visualizar a imagem da

empresa no futuro, fato este que permite que o empreendedor estabelea objetivos e metas,
indicadores de desempenho e mensuradores de resultados para, ento, saber se est ou no
alcanando aquilo que foi projetado para o longo prazo. Assim, aps a definio da misso e
viso necessrio criar alguns objetivos e metas que possam ser alcanados no curto e mdio
prazo j que a viso um norte de longo prazo e a misso representa a razo e finalidade do
negcio. Os objetivos so anseios de ordem macro, indicam intenes gerais da empresa e o
caminho bsico para se chegar ao destino que se deseja, sendo definidos com palavras e
frases. J as metas so aes especficas mensurveis que constituem os passos (marcos) para
se atingir um objetivo. Um objetivo pode ter vrias metas especficas que, juntas,
compreendem o prprio objetivo. As metas devem ser especficas, mensurveis, atingveis,
relevantes e temporais. Deve-se ressaltar que deve haver sobriedade e realismo ao se definir
um conjunto de objetivos/metas, pois objetivos/metas impossveis tendem a prejudicar uma
anlise madura de desenvolvimento do negcio, alm de serem fontes de desmotivao dos
envolvidos. De maneira resumida, os objetivos so os resultados mais abrangentes que a
empresa assume o compromisso de alcanar, enquanto que as metas so as etapas
intermedirias necessrias para se alcanar os objetivos.
Por fim, os valores/princpios so as atitudes que a organizao mais procura e/ou
valoriza. Os valores so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao, formando
um pequeno conjunto de princpios de orientao que devem ser tomados como norte para o

44

comportamento, postura, atitude na organizao. Os valores regem as caractersticas da

organizao e deve-se esperar um comportamento adequado de colaboradores com o que a
organizao valoriza. De maneira geral, os valores so balizamentos para o processo decisrio
da empresa no cumprimento de sua misso. De acordo com Watson Jr. (importante executivo
dos Estados Unidos), para que qualquer organizao consiga sobreviver e alcanar sucesso no
mercado, esta deve ter um slido conjunto de Princpios sobre o qual fundamente todos os
seus planos e aes.

2.2.2. Fatores Competitivos

O fator de sucesso de uma empresa est completamente ligado s vantagens
competitivas que os empresrios encontram para consolidar-se como uma empresa bem
estruturada e competitiva no mercado. Tais vantagens so definidas de acordo com as
exigncias do mercado e, consequentemente, dos clientes (o que esses esperam dos
produtos/servios oferecidos pela empresa). Para Dornelas (2005, pg. 48):
Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que
proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um
custo menor de produo, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de
obteno do produto ou servio de menor custo e, consequentemente, de menor
preo final para os consumidores.

De acordo com Slack (1997), as organizaes devem direcionar seus objetivos de

desempenho segundo as necessidades de seus clientes. Por exemplo, se os clientes valorizam
preos baixos, qualidade elevada e entrega rpida e confivel, ento, a empresa dever
priorizar a reduo de custos de produo, a qualidade do processo produtivo e a rapidez e
confiabilidade dos sistemas de distribuio. Assim, de todos os aspectos que influenciam os
objetivos de desempenho de uma organizao, os mais relevantes e que devem ser priorizados
pelas organizaes so os diretamente relacionados aos consumidores. fato que uma boa
combinao de todos os aspectos competitivos que afetam uma organizao produziria uma
excelente imagem dos produtos/servios elaborados perante os clientes, entretanto
extremamente difcil uma empresa controlar todos os aspectos competitivos ao mesmo tempo,
de forma a mant-los num bom nvel para agradar integralmente os consumidores. Devido a
essa dificuldade, que geraria enormes custos e comprometeria a rentabilidade da organizao,
importante selecionar dentro de todos os aspectos competitivos, aqueles que realmente so
os mais relevantes para atrair os clientes e, dessa forma, aumentar a participao de mercado
da empresa. Gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelos clientes gerar

45

custos sem agregar valor. Conforme o grau de importncia dada pelos clientes, esses aspectos
(fatores competitivos) podem ser classificados em: critrios ganhadores de pedidos, critrios
qualificadores e critrios menos importantes. A ilustrao abaixo detalha graficamente tais
critrios, conforme classificao de Slack (1997).

Ilustrao 4 Fatores Competitivos: Benefcio X Desempenho

Os Critrios Ganhadores de Pedidos so os que contribuem significativamente para a

realizao de um novo pedido por clientes. Estes critrios so considerados pelos clientes
como as razes chave para se adquirir o produto/servio. O aumento do desempenho desses
critrios quase sempre traduzido no aumento de vendas. Pode-se concluir que o sucesso de
uma organizao ser maior se sua estratgia estiver voltada para priorizar os Critrios
Ganhadores de Pedidos. Os Critrios Qualificadores no podem ser considerados os principais
determinantes do sucesso competitivo de uma organizao, porm so de grande importncia
para cativar os clientes. O desempenho de uma organizao com relao aos Critrios
Qualificadores deve estar acima de um determinado nvel para que os clientes passem a
consider-la. Com desempenho abaixo deste nvel qualificador, provavelmente os clientes
nem iro considerar a organizao como potenciais fornecedores. Acima do nvel qualificador
(nvel em que os clientes comeam a considerar a organizao como potencial fornecedor), a
melhora destes fatores no acrescenta em benefcio competitivo (vendas, preo, marca, etc)
significativo. Por fim, os Critrios Menos Importantes so os que no influenciam as decises
dos clientes de maneira significativa. Tais critrios tm pouco impacto sobre os
consumidores, no importando, assim, qual o nvel de desempenho que a organizao atinge

46

em tais critrios. Uma priorizao de tais critrios no acrescenta em benefcio competitivo

(vendas, preo, marca, etc) para a organizao, gerando apenas maiores custos. Dessa forma,
tais critrios devem ser deixados de lado em detrimento para um maior esforo da melhora
dos Critrios Ganhadores de Pedidos e Critrios Qualificadores.
Para a definio dos fatores competitivos de uma organizao entre as trs classes de
critrios descritas acima, em geral, faz-se uso (atravs de pesquisas de mercado,
principalmente) de uma tabela de classificao, a qual utiliza uma escala de pontuao de 1 a
9 para classificar os critrios de uma organizao. Quanto menor a nota atribuda, maior a
relevncia do fator competitivo para a organizao de acordo com a viso dos consumidores.
A tabela abaixo detalha a tabela de classificao utilizada para este fim descrito. De acordo
com a mesma, critrios com pontuao entre 1 e 3 so Critrios Ganhadores de Pedidos; com
pontuao entre 4 e 6, so Critrios Qualificadores; e, por fim, com pontuao entre 7 e 9, so
Critrios Menos Importantes.

Proporciona vantagem crucial junto aos clientes

Notas

Ganhadores de
Pedidos

Proporciona importante vantagem junto aos clientes

Proporciona vantagem til junto a maioria dos clientes

Precisa estar dentro do bom padro da indstria

Qualificadores

Pode estar ligeiramente distante do padro da indstria

No considerado pelos clientes, mas pode tornar-se importante

7
8
9

Precisa estar dentro do padro mdio da indstria

Menos
Importantes

Muito raramente considerado pelos clientes

Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

Tabela 2 Escala para Classificao dos Fatores Competitivos

2.2.3. Estratgias Competitivas

Segundo Porter (1991), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores, sendo fundamental para a perpetuidade
das empresas. De acordo com o autor, a vantagem competitiva alcanada atravs da
liderana via reduo de custos ou da liderana via diferenciao, sendo que estas se originam
a partir da estrutura industrial e da capacidade de uma organizao de lidar de maneira mais
adequada do que seus concorrentes com as Cinco Foras de Porter. A reduo de custos se

47

relaciona com a capacidade de uma empresa de produzir e comercializar um produto com

mais eficincia do que seus competidores. J a diferenciao a capacidade de proporcionar
ao comprador um valor superior em termos de qualidade, caractersticas especiais e/ou
servios de assistncia. Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas faixa de atuao
da empresa resultam nas estratgias genricas de Porter. De acordo com a escolha da empresa,
o mbito competitivo poder ter alvo amplo, no mbito de toda a indstria, ou alvo limitado,
apenas em um segmento particular. Assim as estratgias organizacionais das empresas podem
ser simplificadas em trs estratgias genricas: liderana via reduo de custos, liderana via
diferenciao e liderana via foco/enfoque (esta pode ser subdivida em focalizao atravs de
reduo de custos e focalizao atravs de diferenciao). A questo principal para a
determinao da estratgia competitiva reside na determinao de qual ser o foco de atuao
da empresa (quais consumidores pretende-se atender) e como se dar a participao da
empresa na indstria (forma de atuao no mercado competitivo), para que a organizao
consiga obter, assim, desempenho relevante no segmento de atuao escolhido. A ilustrao
na prxima pgina detalha graficamente as estratgias genricas de Porter.
A estratgia genrica da liderana via reduo de custos a de mais fcil
entendimento. Esta conseguida pela empresa que consegue aperfeioar os processos de toda
a cadeia de suprimentos, tornando, assim, o seu custo de produo mais competitivo no
mercado e repassando tal reduo nos preos para os clientes. A empresa centra seus esforos
na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao
despesas e tem no preo um dos seus principais atrativos para o consumidor. Essa estratgia
adotada, em geral, por empresas de escopo amplo, atendendo a diversos segmentos de
mercado e oferecendo produtos padres, obtendo vantagens de custo absoluto e de escala.
Entretanto, deve-se ressaltar que uma empresa com vantagem competitiva na liderana via
custos precisa garantir que os produtos tenham padres mnimos de qualidade para se
sobressair sobre outros produtos.
J a liderana via diferenciao obtida atravs do posicionamento diferenciado da
empresa no mercado (qualidade, prazo de entrega, marca, durabilidade, etc), fazendo com que
o pblico consumidor no visualize no mercado potenciais concorrentes diretos. Como o
prprio nome de tal estratgia j revela, esta se baseia em oferecer produtos com
caractersticas especficas que permitem que a organizao tenha um preo maior em relao
a outros produtos. O elemento de diferenciao pode variar entre empresas, o que permite
que, diferentemente da estratgia genrica de liderana via custos, haja mais de uma empresa

48

obtendo vantagens da adoo dessa estratgia. A opo por essa estratgia faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. Da mesma forma que exposto na liderana
via custos, na estratgia de diferenciao tambm se deve preocupar com a questo dos
custos, j que a estratgia pode ser impactada por concorrentes com preos significativamente
mais baixos.
A liderana via foco/enfoque diz respeito empresa que define um alvo restrito no
mercado consumidor e que por meio da diferenciao ou da reduo de custos, a mesma se
especializa para atender tal segmento e/ou nicho especfico. A empresa que opta por esse tipo
de ao est procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento de
mercado e, portanto, no tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratgia mostra-se
eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas
de escopo amplo. A percepo da existncia desses segmentos especficos um passo
importante e desafiador e, normalmente, existe espao para diversas empresas de enfoque na
mesma indstria, na medida em que estas possuem alvos diferentes.

Ilustrao 5 Estratgias Genricas de Porter

49

Por fim, deve-se citar que embora no seja impossvel, a adoo simultnea das
estratgias genricas de menor custo e de diferenciao bastante difcil, pois para se obter
desempenho superior deve-se necessariamente incorrer em maiores custos. Uma empresa que
fica no meio termo entre as estratgias genricas estar em uma situao estratgica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa rentabilidade. Por um lado
perder os clientes de grandes volumes que exigem baixos preos e, por outro lado, perder
negcios com altas margens para empresas que atingiram um padro de diferenciao global.
Dadas s inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das estratgias genricas
de menor custo e diferenciao, essa abordagem quase sempre fadada ao fracasso.

2.2.4. Foras de Porter

A metodologia das Foras de Porter umas das mais conhecidas e utilizadas
mundialmente, sendo que tal procedimento (estratgico) demonstra como se de deve proceder
para se fazer uma anlise setorial abrangente e completa. Porter define a estrutura do mercado
em cinco foras competitivas, sendo que as interaes entre tais foras determinam o que uma
empresa deve fazer para permanecer competitiva no mercado. As cinco foras propostas pelo
autor so: Entrada de Novos Concorrentes, Concorrentes Existentes, Produtos Substitutos,
Barganha dos Compradores e Barganha dos Fornecedores. Tal metodologia reafirma a
importncia de se conhecer em detalhes a indstria da qual a empresa faz parte, pois somente
dessa maneira ser possvel traar planos de ao para se destacar no contexto competitivo da
indstria. A ilustrao na prxima pgina detalha graficamente a metodologia das Foras de
Porter.
A Fora de Porter relacionada Entrada de Novos Concorrentes diz respeito a
simplicidade ou complexidade para uma nova organizao entrar no mercado competitivo
existente. Em geral, a entrada de novos participantes no mercado produz o aumento da
capacidade produtiva, aumento do poder de inovao e a diluio da concentrao de
mercado, o que acarreta a queda de preos e/ou o aumento dos custos de produo devido a
maior competitividade no setor, reduzindo, assim, a rentabilidade do negcio. A ameaa da
entrada de novos participantes em uma indstria depende de quo restritivas so as barreiras
de entradas em tal indstria. Se as barreiras de entrada so relevantes, ento, a ameaa de
entrada de novos concorrentes pequena. As principais fontes de barreiras de entrada so:
necessidade de economia de escala (larga escala de produo), diferenciao do produto,
necessidade de alto investimento inicial, custos de mudana (custos de troca dos clientes),

50

acesso aos canais de distribuio, vantagens tecnolgicas e know-how, desvantagens de custo

independentes de escala (benefcios diferenciados relacionados ao histrico passado, consumo
influenciado pelo consumo atual das pessoas) e polticas governamentais (restries legais). A
anlise da ameaa de novos entrantes relevante na medida em que indica o grau de
vulnerabilidade de um empreendimento em relao a potenciais novos concorrentes.

Ilustrao 6 Foras de Porter

De maneira complementar a anlise da fora anterior, a Fora de Porter relacionada

aos Concorrentes Existentes assume a forma de disputa por posio no mercado competitivo,
atravs do uso de tticas como concorrncia de preos, guerras de publicidade, introduo de
novos produtos/servios, aumento das garantias dadas aos clientes, dentre outras. Guerra de
preos, busca por qualidade e diferenciao podem afetar drasticamente os custos produtivos
e as margens de determinada indstria, por isso a intensidade da rivalidade e da concorrncia
em uma indstria fundamental na determinao da lucratividade do setor. A rivalidade em
uma indstria consequncia da interao de vrios fatores estruturais do mercado, como:
concorrentes numerosos, crescimento do mercado, custos fixos elevados, ausncia de
diferenciao, barreiras de sada, etc. De acordo com Dornelas (2005), conhecer a
concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado.
Deve-se enfatizar que a anlise da concorrncia no se limita a potenciais e atuais
concorrentes do mercado, deve-se averiguar, tambm, os competidores indiretos, aqueles que

51

de alguma forma oferecem produtos/servios que podem substituir o consumo dos clientes
atravs do atendimento de outras necessidades que no as atendidas pelo produto/servio
ofertado. Esta anlise diz respeito Fora de Porter de Produtos Substitutos. Na viso de
Porter (1991), todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com
indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de
uma indstria, colocando teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro. Quanto
mais atrativa a alternativa de preo/desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Os substitutos tm fora em uma indstria
quando: produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade; provocam
inovaes tecnolgicas; sua relao custo/benefcio alta; os custos de troca para os clientes
so baixos; a lucratividade na produo de produtos substitutos elevada.
A Fora de Porter que analisa a relevncia dos consumidores na indstria, Barganha
dos Compradores, est relacionada ao fato de que compradores fortes pressionam a indstria
por menores preos e melhor qualidade, o que compromete a rentabilidade da mesma. Esta
fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente quanto a preo e qualidade. O poder de barganha dos clientes
depende, basicamente, de fatores como: concentrao de clientes, volume de compras por
cliente, informaes dos clientes sobre o mercado, peso da marca, diferenciao do produto
em relao aos concorrentes e dependncia do cliente em relao qualidade ou ao
desempenho do produto ou servio.
Mesmo sendo um fornecedor de produtos para os seus clientes, as empresas tambm
se encaixam no papel de clientes ao comprar insumos de fornecedores. Sendo assim, faz-se
necessrio, tambm, uma anlise dos fornecedores para se garantir que as necessidades das
empresas sero atendidas. De maneira geral, os fornecedores podem exercer poder de
negociao sobre os participantes de um mercado ameaando elevar preos ou reduzir a
qualidade dos bens e servios fornecidos. Fornecedores poderosos podem, consequentemente,
diminuir a rentabilidade de uma organizao incapaz de repassar os aumentos de seus custos
em seus prprios preos. Os fatores que definem o poder do fornecedor so: mercado
dominado por poucas companhias, o fornecimento de insumos no possui concorrncia de
substitutos, a organizao no um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do
fornecedor muito importante para o negcio do comprador, os produtos do fornecedor so
diferenciados.

52

As Foras de Porter refletem o fato de que a concorrncia em um mercado no est

limitada aos participantes estabelecidos, mas depende, tambm, de caractersticas associadas a
consumidores, fornecedores, produtos substitutos e potenciais entrantes. Todas as cinco foras
competitivas em conjunto determinam intensidade da concorrncia no mercado e a
rentabilidade do negcio, sendo um meio pelo qual uma empresa pode entender melhor seu
setor especfico. Assim, quanto mais fortes forem as Foras de Porter, menos atrativo e
lucrativo o mercado; em caso contrrio, quanto mais fracas forem as Foras de Porter, mais
atrativo e lucrativo o mercado.

2.2.5. Anlise SWOT

Uma das ferramentas mais utilizadas por empreendedores para a compreenso do
posicionamento de uma empresa em um determinado mercado a anlise SWOT. O termo
SWOT tem origem no idioma ingls, sendo um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A anlise SWOT uma
ferramenta bastante simples para o planejamento e gesto estratgica de empresas, sendo um
instrumento muito importante para tomadas de decises que visem maximizar as
oportunidades do ambiente para o contexto de vantagens da empresa e minimizar as
desvantagens em relao aos peers e efeitos adversos do ambiente competitivo. De acordo
com Dornelas (2005), a matriz SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser
utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser
feito. O objetivo de tal anlise sintetizar o contexto interno e externo do mercado no qual a
empresa est inserida, facilitando, assim, o entendimento de perspectivas futuras para o
ambiente competitivo da empresa e detectar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar
a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficincias e atacando
oportunidades atravs de pontos fortes. Dornelas (2005, pg. 154) afirma:
No Plano de Negcios deve ser dada nfase anlise dos ambientes externo e
interno, onde se medem os riscos inerentes ao negcio, s oportunidades de
mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda,
os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). S depois de uma
anlise ambiental criteriosa que a empresa poder estabelecer seus objetivos e
metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.

A tabela abaixo sintetiza o racional da anlise SWOT.

53

Interno

Externo

Ambiente

Fator

Definio
Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
Oportunidades aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente a
alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado.
Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente,
Ameaas
ocasionando a perda de mercado ou a reduo de sua lucratividade.
Caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho e que representam
Foras
vantagens competitivas sobre os concorrentes ou uma facilidade para
atingir os objetivos.
Caractersticas internas da empresa, tangveis ou no, que devem ser
Fraquezas
minimizadas para evitar desvantagem frente concorrncia e/ou
influncia negativa sobre seu desempenho.
Tabela 3 Racional da Anlise SWOT

A anlise do ambiente externo verifica as ameaas e oportunidades que esto presentes

no mercado competitivo da empresa, ou seja, faz-se necessrio que a empresa olhe para fora
de si, para o ambiente externo onde esto as potenciais ameaas e oportunidades. O ambiente
externo apresenta diversos fatores que influenciam o negcio e que sobre os quais os
empreendedores no podem exercer influncia direta, sendo, assim, extremamente importante
acompanhar tais fatores para que a empresa no seja surpreendida por eles ou deixe de se
aproveitar de situaes oportunas. Segundo Dornelas (2005), a empresa precisa monitorar as
foras macroambientais e os atores microambientais, pois tais fatores afetam a sua habilidade
de obter lucro. Dessa forma, a anlise externa elaborada com base na avaliao de cenrios
macroambientais e microambientais. Os principais cenrios a serem analisados so: Cenrio
Poltico/Legal, Cenrio Econmico, Cenrio Ambiental, Cenrio Tecnolgico, Concorrncia,
Fornecedores e Consumidores.
A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias
e as qualidades da empresa e expor os recursos necessrios para que se possam atingir os
objetivos da empresa. O ambiente interno apresenta diversos fatores que influenciam o
negcio e que sobre os quais os empreendedores podem exercer influncia direta, dessa
forma, os empreendedores devem atuar de forma ativa e profissional para que tais fatores
sejam transformados em vantagens competitivas ou minimizados/revertidos quando podem
representar perigo para a evoluo do projeto. Dentro da anlise interna da empresa devem ser

54

avaliadas as principais funes da empresa, como por exemplo: Funo de Marketing, Funo
de Finanas, Funo de Produo, Funo de Recursos Humanos.

2.3. Anlise Financeira

Genericamente, ao se utilizar a terminologia anlise financeira, pretende-se
averiguar a atratividade de um investimento ou uma carteira de investimentos. Conforme
Lima Junior (1998), ao se investir capital em algum empreendimento h perda de liquidez
(poder de compra dado que o capital ser imobilizado) e a comparao entre tal perda de
liquidez e o ciclo de retorno do investimento origina os principais indicadores de anlise
financeira de investimento. atravs da anlise dos indicadores financeiros que se constatar
se os fluxos de caixa gerados pelo investimento sero atraentes ou no. De acordo com
Heineck, Barros Neto e Abreu (2008) necessrio analisar a viabilidade econmica de um
investimento empregando tcnicas gerais de engenharia econmica acrescidas de
peculiaridades relativas ao mercado no qual o investimento est inserido. Segundo a NBR
14653-4 (ABNT, 2002, pg. 11):
O resultado final das anlises de viabilidade econmica pode ser expresso sob a
forma de taxas internas de retorno, valor presente lquido, custo anual, perodos
de recuperao (payback) e ndices de lucratividade (...).

Dessa forma, os resultados de um investimento podem ser analisados por diferentes

indicadores. Os seguintes indicadores de anlise de investimentos sero detalhados abaixo:
taxa mnima de atratividade (TMA), custo de capital, valor presente lquido (VPL), Taxa
Interna de Retorno (TIR) e tempo de recuperao do capital (Payback). Porm, antes ser
dada uma breve descrio do conceito de fluxo de caixa.

2.3.1. Fluxo de Caixa

Para Motta e Calba (2002), qualquer projeto de investimento que seja proposto a uma
empresa ou a um financiador ter um estudo de viabilidade econmico-financeira para
respald-lo e este ser feito com base no fluxo de caixa do projeto. Em Finanas, o fluxo de
caixa (no mundo corporativo utiliza-se bastante a traduo para o ingls deste termo, cash
flow) se refere ao montante de recursos de caixa que so recebidos e gastos durante um
perodo de tempo definido. De acordo com Souza (2003, pg. 125):
A construo do fluxo de caixa de um projeto de investimento deve ser realizada
para que o projeto possa ser analisado com vistas a tomada de deciso sobre a

55

implantao ou no. O fluxo de caixa implantado mediante estimao dos

valores de entradas e sadas de recursos financeiros.

Aps serem feitas estimativas de fluxos de caixa, os investimentos podem ser

analisados atravs de diversas tcnicas, as quais sero detalhadas a seguir.

2.3.2. Taxa Mnima de Atratividade (TMA)

Ao se analisar qualquer proposta de investimento deve-se considerar o fato de que se
est perdendo a oportunidade de se aplicar o mesmo montante em outra proposta de
investimento. Assim, para qualquer proposta de investimento ser considerada atrativa, deve
render, no mnimo, a taxa de juros equivalente rentabilidade das aplicaes correntes
consideradas sem risco. Esta taxa de juros geradora de rentabilidade sem riscos , portanto, a
taxa mnima de atratividade (TMA). No Brasil, a taxa mnima de atratividade para qualquer
investimento pode ser considerada como sendo a taxa de juros SELIC, a qual, dessa forma,
funciona como benchmark para as opes alternativas de investimento. Assim, em outras
palavras, para que o investimento seja atrativo, a taxa de rendimento do investimento deve ser
superior taxa de juros sem riscos praticados no mercado, que no caso brasileiro a taxa
SELIC. A ilustrao abaixo retrata o histrico da variao da taxa SELIC9, sendo possvel
constatar a tendncia de reduo da TMA no Brasil.

Ilustrao 7 Taxa SELIC Diria Histrica

Banco Central do Brasil. Histrico das taxas de juros. Disponvel em: <www.bcb.com.br>. Acesso em
10/04/2012.

56

Alm de ser possvel vincular a TMA a SELIC, a TMA tambm influenciada pela
durao do perodo de anlise do investimento. A incorporao da incerteza na definio de
uma taxa de desconto faz com que haja a necessidade de uma melhor explicao a respeito de
Custo de Capital, sendo que tal detalhamento ser dado no tpico abaixo.

2.3.3. Custo de Capital

Custo de Capital o custo dos recursos financeiros para uma determinada empresa,
sejam estes recursos originados via acionistas (Capital Prprio ou Equity) ou originados via
financiamento de terceiros (Dvida). Esse Custo do Capital significa a remunerao mnima
esperada para um investimento no negcio, ou seja, a remunerao percentual ao ano alm
da amortizao do valor investido que o investidor demanda. Existem trs componentes que
devem ser explorados a fim de determinar o Custo de Capital:
Custo do Capital Prprio;
Custo da Dvida;
Ponderao dos dois itens anteriores levando ao Custo Mdio Ponderado do Capital.
A seguir apresenta-se a metodologia mais difundida para a ponderao dos custos de
capital: WACC (Weighted Average Cost of Capital, ou Custo Mdio Ponderado do Capital,
em traduo livre). Tendo em vista que Capital Prprio e Dvida usualmente apresentam
custos diferentes, o WACC nada mais do que a ponderao destes dois custos em funo das
respectivas participaes na Estrutura de Capital da empresa. A equao a seguir espelha esta
definio:

Equao 1 Clculo do WACC

Onde:

: WACC ou Custo Mdio Ponderado do Capital

: Custo do Capital Prprio

57

: Custo da Dvida

P: Capital Prprio
D: Dvida
T: Alquota Tributria Efetiva
Na equao acima, um elemento que merece explicao a Alquota Tributria
Efetiva. Para determinar a parcela do Custo da Dvida no WACC, multiplica-se este
componente por

. Isto ocorre, pois despesas com o custo da dvida (juros) so

dedutveis do imposto a pagar por uma empresa. Ou seja, o custo real do pagamento de juros
menor que a despesa por eles auferida, pois, em contrapartida ao gasto, sero pagos menos
impostos. Por exemplo, se a alquota tributria for de 34% sobre o lucro e contrata-se uma
dvida ao custo de 10% ao ano, a contribuio desta dvida para o custo do capital ser de
10%*(1-34%) = 6,60%, j que se "economiza" os 3,4% em impostos atravs dos juros. Devese ressaltar que a Alquota Tributria deve ser Efetiva, isto na medida em que deve de fato
haver uma economia de impostos no pagamento de juros. Ou seja, por exemplo, no regime
tributrio de Lucro Presumido da legislao brasileira, a alquota utilizada para fins de clculo
do Custo da Dvida deve ser zero, uma vez que o valor do imposto pago independe de uma
eventual despesa adicional de juros. Desta forma, no exemplo, os juros para clculo do custo
do capital sero de 10%.
Outro item que merece destaque na equao acima a Estrutura de Capital das
empresas, ou seja, como se deriva as propores

. Existem diferentes maneiras para

a determinao da Estrutura de Capital, das quais se destacam as seguintes: Estrutura tima

de Capital (aquela que minimiza o valor do WACC), Capacidade de Alavancagem (nvel de
endividamento seguro de acordo com os agentes de financiamento) e Benchmarking
(utilizao de nveis de alavancagem de empresas similares do setor).
Com relao determinao do Custo de Capital Prprio, embora existam outros
modelos alternativos, o mtodo mais utilizado o CAPM (Capital Asset Pricing Model ou
Modelo de Apreamento de Ativos, em traduo livre). O Custo de Capital Prprio tem dois
componentes principais:
Taxa Livre de Risco: piso de remunerao do investidor, j que em qualquer cenrio
ele ter a alternativa de investir a esta taxa e, ainda, livre de risco; e

58

Prmio de Risco do Ativo: remunerao adicional que o investidor ir demandar a fim

de investir em determinada empresa, ou seja, prmio capaz de compensar o investidor por
correr riscos em determinado investimento;
O Prmio de Risco do Ativo calculado com base no Prmio de Risco de Mercado (j
que a opo por um determinado investimento depende das demais oportunidades que o
mercado apresenta) e na sensibilidade () que o ativo em questo tem com relao ao
mercado como um todo. Desta forma, a equao que reflete o CAPM a seguinte:

Equao 2 Clculo do CAPM Tradicional

Onde:

: Custo do Capital Prprio;

: Taxa Livre de Risco (Risk Free);

: Taxa de Retorno Total esperada na aplicao em um portflio que represente o

mercado como um todo (Retorno de Mercado);

: Prmio de Risco de Mercado (Retorno esperado da Carteira de Mercado

menos a Taxa Livre de Risco);

: Sensibilidade Beta do Ativo em relao ao Mercado;

: Prmio de Risco do Ativo.

Na equao do CAPM acima, um elemento que merece destaque a Taxa Livre de

Risco, a qual deve refletir retornos livres de variaes. Neste sentido, essa taxa representa o
mais puro custo do dinheiro no tempo, ou seja, o preo que o investidor pede para trocar
liquidez corrente por liquidez futura. Atualmente, no Brasil, os Ttulos do Governo Brasileiro
podem ser considerados livres de risco em moeda nacional, entretanto, costuma-se utilizar
como Taxa Livre de Risco ttulos do tesouro de pases desenvolvidos, sendo o mais indicado
um bnus zero cupom do governo dos EUA de prazo compatvel com o investimento em
anlise. Segue no anexo 7.1. explicao com relao ao conceito geral de Risco.

59

Como, em geral, utilizam-se ttulos do tesouro dos EUA como Taxa Livre de Risco, ao
se analisar investimentos no Brasil deve-se considerar os riscos internos especficos do pas
atravs de um componente adicional que representa este ajuste com relao Taxa Livre de
Risco dos EUA. Este novo componente chamado de Prmio de Risco Pas ( ). Alm disso,
como os ttulos do governo dos EUA so tomados como referncia para a Taxa Livre de
Risco, deve-se tomar, dessa forma, como referncia para derivar o Prmio de Risco de
Mercado (

) o prprio mercado de aes dos EUA.

Por fim, deve-se destacar que a equao do CAPM at o momento determinada se

adapta melhor realidade sob determinadas condies, tais como avaliaes de empresas
listadas em bolsa, investidores com portflio diversificado, empresas de aes relativamente
lquidas, dentre outras. Um contexto diferente do descrito pode originar novas variveis a
serem levadas em considerao, sendo que tais variveis adicionais esto reunidas em um
termo de adaptao (), o qual busca explicar eventuais diferenas entre o Custo de Capital
Prprio derivado pelo CAPM clssico e o Custo de Capital Prprio efetivamente adequado
para determinada Empresa ou Projeto. Cabe ressaltar que no compulsria a existncia de
ajustes ou, at mesmo, estes ajustes podem se anular mutuamente (ajustes positivos e
negativos). Feito isso, a equao do CAPM passa a ser escrita da seguinte forma:

Equao 3 Clculo do CAPM com Risco Pas e Termo de Adaptao

Onde:

: Prmio de Risco Pas (Risco Brasil)

: Termo de Adaptao do CAPM.

Por fim, deve-se derivar o Custo da Dvida, ou Capital de Terceiros, o qual a taxa de
retorno que credores demandam para financiar empresas e/ou projetos. Existem diversas
maneiras de calcular o Custo da Dvida, dos quais se destacam trs:
Benchmarking: verificar a taxa dos ltimos financiamentos de empresas do
mesmo setor.

60

CAPM da Dvida: tal como no CAPM do Capital Prprio, trata-se de acrescentar

Taxa Livre de Risco um spread relativo ao contexto da empresa.
Estruturao Especfica: determinados projetos podem apresentar estruturas
especficas de Capital, compostas por bancos de incentivo que apresentam taxas
diferenciadas, como em determinados programas do BNDES10.
No caso do Custo da Dvida, o uso da metodologia do Benchmarking usualmente
mais recomendada, pois deve-se chegar a resultados prximos ao do CAPM da Dvida,
porm, j balizados pelas prticas de mercado.
Segue abaixo um infogrfico o processo de determinao do Custo de Capital.

Ilustrao 8 Processo de Determinao do Custo de Capital

10

O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) uma empresa pblica federal, sendo
hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de investimentos em todos os
segmentos da economia. Disponvel em: <www.bndes.gov.br>.

61

2.3.3.1.

Fluxo do Projeto e do Acionista

Quando se analisa uma empresa ou projeto, existem dois principais fluxos a serem
derivados: Fluxo de Caixa Livre da Empresa e Fluxo de Caixa Livre do Acionista. A
diferena que o primeiro representa um fluxo de caixa sem considerar os efeitos do capital
de terceiros, ou seja, considerando basicamente as atividades nucleares da empresa, quais
sejam Investimentos e Fluxo das Atividades. O segundo fluxo, do acionista, incorpora todos
os efeitos do capital de terceiros, captaes e servio da dvida, resultando no fluxo lquido do
acionista: aportes de capital, por um lado, e dividendos, por outro. Quando tratamos da taxa
(Custo Mdio Ponderado do Capital), devemos considerar o Fluxo de Caixa Livre da
Empresa. Quando trabalhamos com o Fluxo de Caixa Livre do Acionista, devemos considerar
o

(Custo de Capital Prprio). Uma vez que o

nada mais do que uma ponderao

entre o Custo de Capital Prprio e o Custo da Dvida, qualquer um dos modelos de trabalho
descritos acima (ponto de vista da empresa ou do acionista) deve resultar na mesma avaliao.
Isto porque a componente da dvida existente

, qual seja, (

), acaba

por equiparar o fluxo da empresa ao do acionista quando eliminado o efeito dvida. Em outras
palavras, o Fluxo de Caixa Livre da Empresa descontado ao

menos o saldo da dvida

deve resultar no mesmo valor que o "simples" desconto do Fluxo de Caixa Livre do Acionista
pelo

. Cabe observar que questes prticas como periodicidade de dividendos ou reserva

legal retida na empresa podem gerar pequenas distores entre os resultados obtidos, porm,
sem comprometer a preciso do resultado final. Resumidamente, tem-se:

Equao 4 Equiparao dos Fluxos de Caixa da Empresa e do Acionista

2.3.4. Valor Presente Lquido (VPL)

Para Casarotto Filho (2008), o Valor Presente Lquido (VPL) descrito
algebricamente como o somatrio dos fluxos de caixa de um investimento, os quais so
descontados a partir de uma taxa de juros a data presente. A taxa utilizada para desconto do
fluxo de caixa a taxa mnima de atratividade (TMA). Conforme Hirschfeld (1989), o mtodo
do Valor Presente Lquido tem como finalidade determinar um valor no instante inicial, a

62

partir de um fluxo de caixa formado de uma srie de receitas e dispndios. Segundo Ehrlich e
Moraes (2005, pg. 21):
O mtodo do Valor Presente Lquido consiste em colapsar todos os valores para
o ponto t = 0. Dadas diversas alternativas, possvel calcular os valores atuais
equivalentes s sries correspondentes e compar-los para decidir qual a melhor.

Motta e Calba (2002) conceituam o VPL como a soma algbrica de todos os fluxos
de caixa descontados para o instante presente (t = 0), a uma dada taxa de juros (i).
Matematicamente, o VPL pode ser encontrado a partir da aplicao da equao abaixo.

Equao 5 Clculo do VPL

Onde:
FCt: representa a entrada ou sada de capital no perodo de tempo t.
n: quantidade total de perodos na linha de tempo do fluxo de caixa.
i: taxa de juros a ser utilizada para descontar o fluxo de caixa.
Quando o VPL usado para a tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se o VPL for maior do que 0, deve-se aceitar o investimento.
Se o VPL for menor do que 0, deve-se rejeitar o investimento.

2.3.5. Taxa Interna de Retorno (TIR)

Conforme Newnan e Lavelle (2000), a Taxa Interna de Retorno definida como a taxa
de juros ganha sobre o investimento de tal forma que o esquema de pagamentos reduza todo o
fluxo de caixa a zero no final da vida do investimento. Para Souza (2003), a Taxa Interna de
Retorno representa a taxa que iguala o valor presente das entradas de caixa com o
investimento inicial. A NBR 14653-4 (ABNT, 2002), refere-se TIR, como sendo a taxa de
desconto para qual o valor presente lquido do fluxo de caixa de um investimento nulo. Por
fim, Gitman (2004, pg. 344) define:

63

A Taxa Interna de Retorno (TIR) talvez seja a mais utilizada tcnica

oramento de capital. Entretanto, seu clculo manual mais difcil que o
VPL. Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de uma oportunidade
investimento a $0 (porque o valor presente das entradas de caixa se iguala
investimento inicial).

de
do
de
ao

Matematicamente, a TIR definida atravs de uma da equao abaixo.

Equao 6 Clculo da TIR

Onde:
FCt: representa a entrada de capital no perodo de tempo t.
FC0: representa a sada de capital no perodo de tempo 0.
n: quantidade total de perodos na linha de tempo do fluxo de caixa.
TIR: Taxa Interna de Retorno.
A TIR segue a mesma lgica matemtica do VPL, entretanto aquela busca igualar as
entradas de caixa ao valor investido, de tal maneira a se obter um valor descontado igual
zero. Quando a TIR utilizada na tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se a TIR for maior que a TMA, deve-se aceitar o investimento.
Se a TIR for menor que a TMA, deve-se rejeitar o investimento.

2.3.6. Tempo de Recuperao do Capital (Payback)

Casarotto Filho (2008) afirma que o mtodo do tempo de recuperao do capital ou
payback o principal mtodo de anlise financeira no exata. Basicamente, tal mtodo mede
o perodo de tempo necessrio para que o somatrio das entradas de caixa seja igual ao
investimento inicial (sada de caixa). O payback no equivalente ao critrio do VPL, pois
no considera os fluxos de caixa ao longo do tempo. Tal mtodo um dos mais difundidos
entre os administradores devido a sua facilidade de clculo. Segundo Silva, Ferreira, Pazzini e
Abrantes (2007) o mtodo do tempo de recuperao do capital o mtodo de avaliao

64

financeira mais simples, que consiste na quantificao do tempo necessrio para que o
dispndio de capital (valor do investimento) seja recuperado atravs dos benefcios lquidos
(fluxo do caixa) gerados pelo investimento. A NBR 14653-4 (ABNT, 2002), define o payback
como sendo o perodo no qual os resultados lquidos acumulados da operao do
empreendimento equivalem aos investimentos. Segundo Motta e Calba (2002, pg. 96):
O payback ou payout utilizado como referncia para julgar a atratividade
relativa das opes de investimento. Deve ser interpretado com reservas, apenas
como um indicador e no servindo para a seleo entre alternativas de
investimento.

O perodo de recuperao do capital pode ser calculado atravs da equao abaixo.

Equao 7 Clculo do Payback

Onde:
FC0: representa a sada de capital no perodo de tempo 0.
FCmdio: representa a entrada de fluxo de caixa mdio por perodo de tempo.
Quando usado na tomada de decises de aceitao ou rejeio de investimentos, os
critrios considerados so os seguintes (Gitman, 2004):
Se o perodo de payback for menor que o perodo mximo aceitvel de recuperao do
capital, o investimento ser aceito.
Se o perodo de payback for maior que o perodo mximo aceitvel de recuperao do
capital, o investimento ser rejeitado.

65

3. METODOLOGIA
Seguindo os conceitos detalhados no referencial terico acima, esse Plano de Negcios
ser estruturado de tal forma a responder vrias questes bsicas relacionadas oportunidade
de investimento em questo, como o que fazer?, como fazer?, por que fazer?, onde
fazer?, quando fazer?, dentre muitas outras. Para que tais questionamentos sejam
respondidos de maneira clara e objetiva, o presente trabalho est estruturado atravs de um
enfoque sistmico, o qual objetiva descrever o empreendimento desde uma viso estratgica,
passando por um enfoque ttico e apresentando, tambm, uma viso operacional do projeto.
Dessa maneira, a anlise realizada atravs de um Plano de Negcios tende a adquirir uma
relevncia maior para os possveis usurios do estudo. Assim, este estudo de caso, que visa
definir com maior preciso e detalhamento a viabilidade de um empreendimento hoteleiro a
ser implementado em cidade localizada no interior do estado de So Paulo est estruturado em
trs principais tpicos: definio inicial e bsica dos principais conceitos relacionados ao
negcio, definio e estruturao de um plano estratgico (marketing) e, por fim,
detalhamento de um plano financeiro. Deve-se ressaltar que apesar de no haver um tpico
especfico para questes operacionais do empreendimento, tal assunto detalhado ao longo do
trabalho dentro dos trs tpicos listados acima.
A apresentao inicial das questes bsicas relacionadas ao negcio hoteleiro tem o
objetivo de dar um panorama geral sobre a oportunidade de investimento, caracterizando
desde o grupo empreendedor responsvel pela implementao do projeto, passando por um
breve descritivo sobre a cidade na qual ser estruturado o projeto hoteleiro e uma anlise
bsica sobre os aspectos legais vinculados ao negcio e finalizando com uma breve
explicao sobre as fases de implantao do projeto e as principais classes de produtos e
servios a serem disponibilizados no empreendimento.
O Plano Estratgico deve ser capaz de fornecer uma viso bastante abrangente acerca
do mercado e do ambiente no qual o novo negcio ser estabelecido, ao mesmo tempo deve
fundamentar, tambm, a escolha do pblico-alvo, definir possveis concorrentes, analisar o
empreendimento dentro de um contexto estratgico atravs das teorias de Porter e anlise
SWOT, dentre outros assuntos.
Por fim, o Plano Financeiro deve analisar as principais questes acerca da
determinao de receitas, custos e despesas, investimentos, fontes de capital necessrias para
a execuo dos investimentos e necessidade de capital de giro, assim como definir o custo de

66

oportunidade (custo de capital) para o empreendedor, projetar as demonstraes financeiras e

elaborar uma anlise acerca da viabilidade financeira do projeto.
Deve-se ressaltar que a oportunidade de investimento no setor hoteleiro em estudo
um caso extremamente prtico, dado que a Empresa Holding at mesmo j iniciou parte dos
investimentos necessrios para o comeo da operao do empreendimento hoteleiro e, assim,
est na eminncia do lanamento dessa nova operao, de forma que todo o conhecimento
gerado por esse Plano de Negcios poder ser aplicado na operao do novo projeto. Enfim,
esse lado prtico de extrema relevncia para a aplicao da metodologia dado que durante a
resoluo do trabalho ser possvel confrontar a proximidade existente entre a teoria e a
prtica.

67

4. RESOLUO
O presente captulo tem o objetivo de aplicar os conceitos tericos apresentados
anteriormente, conforme a lgica detalhada na metodologia, para o caso prtico em questo da
implantao de um hotel em cidade localizada no interior do estado de So Paulo. Este
captulo representa a formulao do Plano de Negcios para o projeto em anlise. O
empreendimento hoteleiro em anlise a partir de agora ser denominado pelo nome fictcio de
Projeto Hotel Empresa Holding. Tal definio do ttulo dada ao projeto tem a inteno de
reafirmar a questo da confidencialidade acordada entre as partes a frente deste estudo.

4.1. Sumrio Executivo

O propsito do presente Plano de Negcios apresentar o empreendimento hoteleiro
denominado Projeto Hotel Empresa Holding. O incio da ideia sobre o Projeto Hotel
Empresa Holding ocorreu em virtude de haver uma escassez nacional de hotis de boa
infraestrutura e os quais prestam servios de elevada qualidade e, ao mesmo tempo, no haver
nenhum hotel de tal patamar localizado prximo regio em que o empreendimento ser
desenvolvido, fato que gera uma oportunidade de investimento no segmento hoteleiro. Alm
disso, a ocorrncia de eventos mundiais no Brasil e a grande ateno direcionada por
importantes grupos econmicos do pas ao setor hoteleiro foram aspectos importantes que
contriburam para a concretizao do desenvolvimento do presente estudo.
O projeto est localizado na cidade de Bofete (interior do estado de So Paulo), a qual
se situa prxima a Botucatu (46 km), Avar (96 km) e Bauru (130 km) e conta com tima
infraestrutura local, tendo fcil acesso as rodovias Presidente Castelo Branco (SP-280 ou BR374) e Marechal Rondon (SP-300). A cidade de Bofete conta com inmeras nascentes e rios,
um clima bastante quente durante todas as estaes do ano em contraste com o ar frio e mido
das montanhas, paisagens verdejantes e abundantes, inmeras cachoeiras e trilhas em
localidades da zona rural, sendo que a propriedade em que o projeto ser desenvolvido se
destaca por essas mesmas caractersticas e, ao mesmo tempo, tem em suas terras parte da
interessante formao geomorfolgica "O Gigante Adormecido". Enfim, trata-se de uma
localidade perfeita para o descanso e, ao mesmo tempo, diverso com a famlia e amigos.
O desenvolvimento do Projeto Hotel Empresa Holding est dividido em duas fases de
desenvolvimento: na 1 fase do projeto sero entregues 80 unidades habitacionais e na 2
etapa de desenvolvimento sero entregues mais 120 unidades. Assim, o empreendimento

68

contar ao final de todas as fases de implantao com 200 unidades habitacionais entre chals
e apartamentos. Em ambas as fases de desenvolvimento deve-se atentar para as questes
legais que enquadram o projeto, em especial as exigncias ambientais e de zoneamento do
municpio.
O projeto tem como foco atender as necessidades ainda no preenchidas de um
pblico alvo de classe elevada, ou seja, o segmento de mercado do empreendimento
composto por pessoas das classes sociais A e B, das mais variadas idades (crianas,
adolescentes, adultos e idosos), de diversas profisses (executivos, mdicos, advogados,
engenheiros) e de diferentes localidades, principalmente das regies metropolitanas de So
Paulo e Campinas. Alm disso, o hotel buscar atender grupos corporativos, associaes e
grupos interessados na realizao de eventos. Devido a essa variedade, o hotel estar apto a
atender tanto turistas a passeio quanto turistas a negcios. O atendimento de um pblico de
passeio e de um pblico de negcios algo importante para o projeto, pois o segmento de
lazer e o segmento de negcios so complementares, afinal quando a demanda de lazer
reduzida a demanda de negcios elevada e vice versa.
Para fazer frente s necessidades do pblico alvo destacado, alguns produtos e/ou
servios foram vislumbrados para compor a operao do hotel, dentre os quais se destacam:
servios de hospedagem, servios de alimentao, servios de entretenimento interno e
externo, servios para eventos, venda de artigos relacionados ao hotel, servios de lavandeira,
etc. Como diferencial e fonte adicional de receitas, vislumbra-se o oferecimento de alguns
servios para passantes, pessoas que no querem se hospedar no Projeto Hotel Empresa
Holding. Tais servios devero incorporar o padro de relacionamento interpessoal: informal,
direto e objetivo, mas sempre buscando manter o mais alto nvel de educao, prestatividade e
ateno. Dessa forma, o Projeto Hotel Empresa Holding no ser apenas um estabelecimento
que oferece hospedagem e refeies aos seus hspedes, mas sim um clube que oferece, alm
dos quesitos acima, vrias atividades de entretenimento, sendo ideal para se usufruir com a
famlia e amigos, e que, tambm, disponibiliza alto luxo e atendimento do mais elevado
padro para que seus clientes consigam relaxar ao mesmo tempo em que se divertem.
O conceito fundamental do Projeto Hotel Empresa Holding ser a formatao de uma
comunidade (famlia e convidados) que partilhe de um estilo de vida luxuoso, que desfrutem
de atividades diversas e que tenham interesses comuns com a inteno de troca de ideias e
informaes. Com essa formatao, buscar-se- assegurar uma slida atratividade para o
projeto dentro do conceito de se montar um grupo de clientes fiis, os quais sero a principal

69

fonte de marketing do empreendimento ao longo do tempo e que ajudaro a transformar o

Projeto Hotel Empresa Holding em um verdadeiro e cobiado destino.
Por fim deve-se destacar que com base nas premissas e critrios econmicofinanceiros adotados, os quais foram fundamentados atravs de pesquisas de mercado e dados
coletados diretamente com a equipe responsvel pela implementao do projeto, tem-se que o
Projeto Hotel Empresa Holding uma alternativa vivel de investimento. O empreendimento
apresenta um VPL de R$ 18.891 mil (dezoito milhes oitocentos e noventa e um mil reais),
sendo que este valor tem data base de 01 de janeiro de 2013 e considera uma taxa de desconto
acima da inflao (taxa de desconto real) de 14,73% ao ano. Alm disso, o projeto apresenta
uma Taxa Interna de Retorno (TIR) de 25,39% ao ano e um Payback de 99 meses.
Enfim, as atraes tursticas da cidade de Bofete, o fcil acesso a regio, o clima
agradvel durante todas as estaes do ano, as atividades de entretenimento do hotel, a
qualidade dos servios prestados, o conforto e tranquilidade das unidades habitacionais so
apenas algumas das muitas qualificaes que compem o eixo de gerao de demanda para o
Projeto Hotel Empresa Holding e que garantiro a sustentao operacional e financeira do
projeto no longo prazo.

4.2. Objetivos do Plano de Negcios

Este relatrio tem como objetivo geral apresentar o Plano de Negcios para a
implementao do Projeto Hotel Empresa Holding, sendo de fundamental relevncia a
apresentao de fatores tanto estratgicos e operacionais quanto financeiros para estruturar o
projeto em anlise. Dentre os objetivos especficos deste material esto:
Analisar o cenrio atual e as perspectivas do mercado hoteleiro;
Apresentar um planejamento estratgico para a implantao e desenvolvimento do
Projeto Hotel Empresa Holding;
Determinar os principais fatores crticos para o sucesso do empreendimento e
determinar os riscos que afetam o mercado hoteleiro;
Exibir os principais aspectos e premissas relativos infraestrutura necessria para a
implantao do projeto;
Verificar a concorrncia na regio onde se instalar o hotel;

70

Apresentar todo o CAPEX e OPEX envolvidos no projeto;

Apresentar, por fim, uma avaliao econmica financeira do projeto, demonstrando:
1) Projees de Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), do Fluxo de
Caixa (FC) e do Balano Patrimonial (BP);
2) Anlise das projees obtidas, buscando indicadores de desempenho, a saber:
Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Lquido (VPL) e Payback;
3) Testes de sensibilidade com derivao de diferentes cenrios operacionais,
buscando derivar fronteiras positivas e negativas de rentabilidade.
Deve-se ressaltar que para a elaborao deste trabalho foi adotada uma abordagem
prtica e objetiva, de tal forma que a Empresa Holding possa derivar ferramentas que a
ajudem a viabilizar a implantao do Projeto Hotel Empresa Holding. Para que isso acontea
na realidade, buscou-se com a elaborao do Plano de Negcios suprir as seguintes
necessidades:
Referncia de Parmetros Estratgicos;
Referncia de Parmetros Operacionais;
Anlise de Viabilidade Econmico-Financeira;
Instrumento para Captao de Recursos Financeiros.

4.3. Definies Bsicas do Projeto

As sees abaixo tm o objetivo de dar um breve panorama com relao ao
empreendimento hoteleiro em anlise. Assim, inicialmente sero apresentadas as principais
ideias vislumbradas para serem implementadas no Projeto Hotel Empresa Holding, bem
como so detalhadas as fases de implantao do projeto hoteleiro. Em seguida apresentam-se
os principais produtos e/ou servios a serem comercializados pelo Projeto Hotel Empresa
Holding e, por fim, so apresentadas de forma genrica as principais questes legais a serem
seguidas para a devida operacionalizao do empreendimento.

71

4.3.1. Descrio do Projeto

O Projeto Hotel Empresa Holding consiste em um empreendimento na rea de
hospitalidade e turismo, o qual contar, ao final de todas as fases de implantao, com 200
unidades habitacionais entre chals e apartamentos. A implantao do projeto est dividida
em duas fases de desenvolvimento: na 1 fase do projeto sero entregues 80 unidades
habitacionais e na 2 etapa de desenvolvimento sero entregues mais 120 unidades. Os
apartamentos/chals tero de 80 a 89 m2. Objetiva-se que a 1 fase de implantao esteja
totalmente finalizada at o encerramento do 2 semestre de 2013, ou seja, dentro de um prazo
de apenas 12 meses. J o projeto integral (1 e 2 fases de implantao) est previsto para ser
finalizado em um prazo total de aproximadamente 54 meses. Esse longo prazo se deve em
virtude da Empresa Holding necessitar da gerao de caixa do empreendimento para
imobilizar mais capital no prprio projeto e tambm em virtude de questes do financiamento
da obra.
Tal projeto est localizado na regio rural do municpio de Bofete (situado na regio
centro sul do interior do estado de So Paulo), o qual est situado prximo a importantes
cidades do estado, como Botucatu (46 km), Avar (96 km) e Bauru (130 km) e, alm disso,
conta com tima infraestrutura local, tendo fcil acesso as rodovias Presidente Castelo Branco
(SP-280 ou BR-374) e Marechal Rondon (SP-300). A cidade est distante 190 km da capital
paulista, So Paulo, sendo que o tempo de viagem entre So Paulo e Bofete dificilmente
supera duas horas.
A propriedade na qual o Projeto Hotel Empresa Holding ser construdo est situada a
uma distncia de aproximadamente 17 km da regio central da cidade de Bofete e 200 km do
municpio de So Paulo, sendo que as rodovias de acesso at a propriedade so de tima
qualidade. Alm disso, tal propriedade possui uma rea total de aproximadamente 650
hectares, sendo que todas as instalaes vislumbradas para o projeto (considerando
instalaes das unidades habitacionais, reas de integrao e reas de entretenimento/lazer)
ocuparo um total de, aproximadamente, 10 hectares e o restante estar disponvel para outras
atividades do grupo empreendedor Empresa Holding. Deve-se destacar que dentro da
propriedade encontra-se parte de uma montanha conhecida como O Gigante Adormecido,
carto postal da cidade de Bofete e que poder ser explorada pelo grupo empreendedor como
um forte atrativo de marketing para o aumento do fluxo de hspedes no empreendimento. A
ilustrao abaixo detalha a formao geolgica O Gigante Adormecido.

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Ilustrao 9 Montanha O Gigante Adormecido em Bofete

O incio da ideia sobre o Projeto Hotel Empresa Holding ocorreu em virtude de haver
uma escassez nacional de hotis de boa infraestrutura e os quais prestam servios de elevada
qualidade, conforme dados levantados por pesquisa11 elaborada recentemente pelo IBGE12.
Alm disso, no h nenhum hotel de tal patamar localizado na regio de Bofete e cidades
prximas, fato que gera uma oportunidade de investimento no setor hoteleiro da regio. Outro
incentivo para o investimento no Projeto Hotel Empresa Holding so as perspectivas
positivas do setor hoteleiro no Brasil, principalmente em virtude da realizao no pas de
eventos internacionais como a Copa do Mundo de 2014 e Jogos Olmpicos de 2016. Tendo
como foco as necessidades ainda no atendidas de um pblico alvo de classe elevada, o
principal conceito relacionado ao empreendimento hoteleiro aqui vislumbrado que este no
ser apenas um estabelecimento que oferece hospedagem e refeies aos seus hspedes, mas
sim um clube que oferece, alm dos quesitos acima, vrias atividades de entretenimento,
sendo ideal para se usufruir com a famlia e amigos, e que, tambm, disponibiliza alto luxo e
atendimento do mais elevado padro para que seus clientes consigam relaxar ao mesmo tempo
em que se divertem. Assim, o conceito fundamental do Projeto Hotel Empresa Holding ser a
formatao de uma comunidade (famlia e convidados) que partilhe de um estilo de vida
luxuoso, que desfrute de atividades diversas e que tenha interesses comuns.
11

IBGE. Pesquisa de Servios de Hospedagem. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/home/

estatistica/economia/comercioeservico/psh/2011/psh.pdf>. Acesso em 04/08/2012.
12
O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) uma instituio de administrao pblica federal,
subordinada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. O IBGE oferece uma viso completa e atual
do Pas, sendo o principal provedor de dados e informaes sobre o Brasil. Disponvel em: <www.ibge.gov.br>.

73

Com essa formatao, buscar-se- assegurar uma slida atratividade para o projeto
dentro do conceito de se montar um grupo de clientes fiis, os quais sero a principal fonte de
marketing do empreendimento ao longo do tempo e que ajudaro a transformar o Projeto
Hotel Empresa Holding em um cobiado destino. Deve-se ressaltar que para que tal situao
seja possvel em um futuro no to distante primordial que o modelo de servios a ser
oferecido em todas as reas do empreendimento incorpore um padro informal, direto e
objetivo, como atualmente realizado nos hotis internacionais desta categoria, objetivando o
maior conforto dos clientes. Dessa forma, inverte-se o polo de prestao de servios, isto , ao
invs do hspede ir buscar o que necessita, tal servio estar disposio quando necessrio
de forma rpida e conveniente (grande inovao em relao ao atual tipo de servio
disponibilizado por grande parte dos hotis no Brasil).
Atualmente, a localidade na qual o projeto ser implementado j conta com algumas
instalaes em fase de construo, o que reafirma a relevncia prtica da elaborao deste
Plano de Negcios. A Empresa Holding tem atualmente imobilizado seu capital nas seguintes
construes: piscina com padro resort, lagos com pista de corrida e decks, campos de futebol
e golfe, tirolesa e extensa rea de lazer com quadra de futebol, quadra de vlei, quadra de
basquete, piscina para crianas e playground. Alm disso, as obras para a construo das
unidades habitacionais da 1 fase de implantao (80 chaves) j foram iniciadas.

4.3.2. Fases de Implantao

Genericamente, qualquer empreendimento hoteleiro (bem como qualquer outro
empreendimento caracterizado como de base imobiliria) possui, minimamente, duas fases de
implementao bem definidas, as quais so: fase pr-operacional (fase de implantao) e fase
operacional. A fase pr-operacional, como o prprio nome j revela, engloba todas as etapas
necessrias para se iniciar as operaes do empreendimento e a fase operacional conglomera
todas as atividades relacionadas rotina operacional do empreendimento.
A fase pr-operacional, a qual abrange todo o perodo inicial de implantao do
empreendimento, fundamental para o sucesso do Projeto Hotel Empresa Holding, pois tem
extrema importncia no xito mercadolgico do mesmo dado que tem como objetivo
estruturar todos os conceitos relacionados ao empreendimento. Tal fase engloba cinco etapas
principais, as quais so: etapa de estudo da viabilidade mercadolgica, etapa de estudo da

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viabilidade econmico-financeira, etapa de projeto, etapa de construo e etapa de divulgao

e contratao.
As etapas de estudo da viabilidade mercadolgica e de estudo da viabilidade
econmico-financeira compreendem a elaborao do presente Plano de Negcios e objetivam
verificar a viabilidade mercadolgica e financeira do empreendimento. O Plano de Negcios
em questo engloba alguns outros pontos no diretamente relacionados a questes
mercadolgicas e financeiras, como recursos humanos, estratgias de publicidade, elaborao
de layout, etc. Alm disso, nestas etapas prepara-se de forma superficial o suporte legal que
subsidia o desenvolvimento do empreendimento.
A etapa de projeto se caracteriza pelo planejamento e elaborao de estudos e planos
de implantao da infraestrutura de obra necessria para se prosseguir com o desenvolvimento
do empreendimento assim como um maior detalhamento referente a recursos humanos e meio
de divulgao/marketing (caracterizados de forma mais superficial neste Plano de negcios).
A etapa de construo se constitui na efetiva implantao do projeto e diz respeito
construo e compra dos equipamentos para todas as facilidades planejadas para integrarem o
leque de opes de lazer e eventos destinados aos futuros hspedes. No caso especfico do
Projeto Hotel Empresa Holding, a fase de construo ser dividida em duas fases de
desenvolvimento: na 1 fase do projeto sero entregues 80 unidades habitacionais (40 chals e
40 apartamentos), 50% do projeto do restaurante, parte substancial das instalaes de eventos
e grande parte das instalaes de lazer e na 2 etapa de desenvolvimento sero entregues mais
120 unidades (60 chals e 60 apartamentos), os outros 50% do projeto do restaurante, assim
como o restante das instalaes de eventos e instalaes de lazer. Objetiva-se que a 1 fase de
implantao esteja totalmente finalizada at o encerramento do 2 semestre de 2013, ou seja,
dentro de um prazo de apenas 12 meses. J o projeto integral (1 e 2 fases de implantao)
est previsto para ser finalizado em um prazo total de aproximadamente 54 meses. Assim, o
Projeto Hotel Empresa Holding contar, ao final de todas as fases de implantao, com 200
unidades habitacionais entre chals e apartamentos.
Por fim, h a etapa de divulgao e contratao de recursos humanos, a qual objetiva a
promoo e divulgao do destino atravs de promoes e eventos e a devida contratao e
treinamento dos colaboradores da futura equipe do hotel.
J a fase operacional, a qual abrange o perodo operacional do empreendimento,
fundamental para a sustentao do Projeto Hotel Empresa Holding, pois somente com a

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manuteno de elevados padres de qualidade ser possvel se atingir elevadas taxas de

ocupao e praticar dirias em relevantes patamares. A fase operacional engloba a atividade
constante de anlise e melhoria das funes desempenhadas pelo hotel, como: setor de
reservas, promoes, recepo de hspedes, abordagem de hspedes no hotel por
funcionrios, preparo de alimentos, monitoria em atividades de lazer /ou eventos, dentre
muitas outras. Enfim, o ciclo operacional compreende a fase na qual sero gerados os
resultados necessrios para a obteno do retorno do investimento realizado, sendo realizadas
periodicamente atualizaes funcionais no empreendimento atravs de recursos recolhidos
para uma reserva de reposio de ativos.
Durante o ciclo operacional podem ser observadas algumas fases caractersticas:
perodo de estabilizao, perodo de otimizao e perodo de operao em regime. No perodo
de estabilizao, com durao de aproximada de 3 a 4 anos, o empreendimento ocupa seu
espao no mercado e consolida seu posicionamento estratgico ( nesta fase que os volumes
de vendas e receitas apresentam um crescimento acentuado). Neste perodo melhor que no
haja variaes gritantes de tarifas para que a insero do produto no mercado no seja
prejudicada. O perodo de otimizao, com durao aproximada de 2 a 3 anos, a fase onde
ocorre um crescimento no resultado operacional em funo da sintonia fina das tarifas, taxas
de ocupao e nveis de desempenho, representando a maturao da operao. Neste perodo,
o empreendimento j adquiriu mercado e as tarifas podem ser ajustadas com o devido cuidado
para se atingir o patamar do conjunto competitivo (concorrncia). E, por fim, o perodo de
operao em regime quando ocorre um crescimento real da diria mdia e manuteno das
taxas de ocupao, principalmente em funo do crescimento do valor do negcio.
Deve-se frisar que durante o perodo de operao em regime deve haver investimentos
adicionais peridicos para a manuteno e modernizao das construes (fundos acumulados
na reserva de reposio de ativos), sem os quais no possvel sustentar a competitividade, o
padro de tarifas e o nvel de receitas, ou seja, para que o empreendimento no se torne
obsoleto e no consiga manter suas taxas de ocupao em patamares relevantes. De acordo
com o Frum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), os hotis precisam direcionar
anualmente cerca de 1% a 5% de seu faturamento bruto para esses investimentos, alm de
promover reformas estruturais a cada 10 a 12 anos, com inverses de 20% a 30% de seu
investimento inicial.

76

4.3.3. Produtos e Servios

O processo produtivo de um hotel de alto padro como o Projeto Hotel Empresa
Holding , basicamente, a oferta de servios de hospedagem para clientes, no entanto, h a
possibilidade de se associar ao servio principal citado outras atividades complementares com
o intuito de se agregar valor para o empreendimento como um todo e oferecer um maior leque
de possibilidades aos hspedes. Alm disso, como as necessidades e desejos dos clientes do
segmento de turismo so muito dinmicas e bastante subjetivas faz-se necessrio que os
servios ofertados se adequem a essas mutaes e ao grau de subjetividade inerente ao
segmento, sendo que a melhor forma de se adequar os servios atravs da oferta de servios
de elevada qualidade. Assim, alm da oferta de servios adicionais, todos os servios devem
ser realizados no mais alto nvel de qualidade, pois a qualidade um fator chave para o
sucesso de empreendimentos no segmento hoteleiro. O roteiro abaixo resume os servios e o
padro de qualidade que se pretende oferecer neste empreendimento.
Servios de Hospedagem: os apartamentos e chals devem estar preparados, com todo
o asseio e higiene necessrios, visando estarem sempre prontos para receber novos hspedes
ou serem mantidos nessa situao para satisfao dos clientes que j estiverem hospedados.
Todos os equipamentos dos apartamentos e chals devem estar funcionando perfeitamente,
com a inteno de evitar importunar os clientes com questes bsicas das instalaes dos
mesmos;
Servios de Alimentao: por se tratar de um hotel com localizao afastada de
centros urbanos, outras opes de alimentao fora desse ambiente so bastante reduzidas,
portanto, dever-se- trabalhar com o sistema de penso completa. Assim, dever ser
oferecido pelo menos 3 (trs) refeies: caf da manh das 6:00h as 10:00h; almoo das
12:00h as 15:00h e jantar das 19:00h as 23:00h. Como o hotel busca um conceito
diferenciado, estes horrios so flexveis e servem apenas de base para os hspedes. Dever
haver, tambm, outras opes de alimentao nos horrios entre os perodos fixos de
refeies;
Servios de Entretenimento Interno: a oferta de lazer interno inclui campos de futebol,
campo de golfe, quadra de futebol de areia, quadra de vlei de areia, quadra de basquete,
piscina de alto padro, lagos com pista de corrida e decks ao entorno, marina com caiaques,
tirolesa, sala de jogos, centro de fisioterapia e academia, hpica, rea de playground, espao
para leitura, dentre outras atraes. Atividades de interao com os projetos agropecurios

77

realizados na propriedade do empreendimento tambm podem ser vislumbradas. importante

que todas as atividades estejam em funcionamento contnuo para que os hspedes no se
sintam lesados e possam usufruir dos servios pretendidos. Atividades de interao entre os
hspedes devem ser programadas e conduzidas por profissionais qualificados, em especial as
que envolvam atividades fsicas;
Servios de Entretenimento Externo: dever ser feita uma programao completa por
perodos para a realizao de atividades de lazer externo ao hotel, tais como passeios em
trilhas ecolgicas, passeios em cachoeiras, prtica de esportes radicais, visitas a centros
histricos/tursticos da regio, dentre outras. Cada atividade externa dever ser programada
em um horrio especifico, visando atender os hspedes que queiram participar do mximo de
atividades possveis. Deve-se atentar que tais atividades devem ser orientadas e
acompanhadas sempre por profissionais qualificados. As atividades devero ser divulgadas ao
pblico atravs da home page do hotel;
Servios para Turismo de Negcios: o hotel dever ter salas de convenes com
capacidade para, no mnimo, 150 lugares, onde podero ser realizados eventos das mais
diversas finalidades. Tais salas contaro com todo o equipamento necessrio para a montagem
dos eventos, tornando assim realidade a possibilidade de convenes, palestras,
videoconferncias e teleconferncias. Alm disso, o hotel dever oferecer tambm um
pequeno, porm completo business center com salas de reunies com computadores ligados a
internet de banda larga, telefones com viva-voz eficiente e impressora multifuncional;
Servios a Passantes: o hotel dever ter a oferta de servios para passantes, que so
os clientes que no querem se hospedar no hotel, mas apenas querem passar um dia no
Projeto Hotel Empresa Holding e aproveitar todas as atraes disponibilizadas pelo mesmo.
Para esses casos dever ser oferecido servios diferenciados, desde a taxa de entrada, custo de
alimentao, definio de espaos que podero ser utilizados, etc. Deve-se atentar que os
passantes no podem representar agitao para os hspedes, pois a preferncia dever ser
sempre de quem esteja hospedado.
Deve-se ressaltar que o padro de servios a ser oferecido em todas as reas do
Projeto Hotel Empresa Holding dever incorporar o padro de relacionamento interpessoal:
informal, direto e objetivo. Assim, o relacionamento entre colaboradores e hspedes ser em
certo grau irreverente, mas sempre buscando manter o mais alto nvel de educao e ateno.
Para que tal modelo seja implementado com sucesso necessrio que os colaboradores sejam

78

muito bem treinados. Como tal padro ser um grande diferencial do hotel em relao aos
competidores, especial ateno deve ser destinada a fase de treinamento dos colaboradores,
objetivando que o comportamento pretendido flua de forma bastante natural. Essa cultura
exigir, por exemplo, que os colaboradores se interessem genuinamente pelas atividades e
entendam o estilo de vida dos hspedes, de forma que possam conduzir interessantes dilogos
com os mesmos.
Atravs de um maior relacionamento interpessoal entre colaboradores e hspedes
buscar-se-, tambm, uma radical alterao da estrutura de servios. Isso significa que haver
a inverso do polo de prestao de servios, isto , ao invs do hspede ir buscar o que
necessita na recepo, restaurante, ou piscina, tal servio estar prontamente disposio
quando necessrio de forma rpida e conveniente. Na hotelaria tradicional, os hspedes
deslocam-se at os colaboradores para solicitar algum servio, mas atravs da formatao
mencionada, inverte-se a situao e os servios so disponibilizados aos hspedes em
qualquer local do hotel de maneira rpida e agradvel. Enfim, o conceito bsico ser o de
inverter os polos de servios tradicionais.
Com relao aos servios especficos, brevemente citados acima na explanao sobre
as linhas de servios disponibilizadas pelo hotel, segue abaixo um breve detalhamento.
Alimentao em sistema de penso completa com trs refeies dirias e opes de
alimentao em horrios alternativos (tanto no espao do restaurante quanto atravs de room
service). Os garons, barman, e todos os funcionrios da cozinha devem estar prontamente
aptos e preparados para atender pedidos customizados de hspedes, sendo que a receptividade
para eventuais inovaes de pratos, alimentos, bebidas, etc deve ser clara para os clientes;
Atividades de interao com os projetos agropecurios realizados na propriedade do
empreendimento. Tais atividades devem ser acompanhadas de profissionais qualificados
objetivando que os hspedes se interessem pelos assuntos apresentados e as atividades no
fiquem montonas. Alm disso, os profissionais devem atentar para a segurana fsica dos
clientes, por isso, fundamental treinamento adequado e concentrao dos mesmos;
Programao completa por perodo para a realizao de atividades de lazer externo ao
hotel, tais como passeios em trilhas ecolgicas, passeios em cachoeiras, prtica de esportes
radicais, visitas a centros histricos/tursticos da regio, dentre outras. Tal programao
dever ser disponibilizada para os clientes atravs da home page do hotel e/ou envio de emails para clientes pertencentes a mailing lists customizadas;

79

Servio especial de lavanderia com retorno das peas de roupa no mesmo dia (sameday-laundry);
Sistema de gerenciamento de dados relativos aos hspedes (guest history file), que
possibilite eliminar a necessidade de fornecimento de informaes de clientes que j tenham
se hospedado no hotel.
Por fim, na recepo do Projeto Hotel Empresa Holding haver uma seo especfica
que ir dispor aos hspedes produtos diversos relacionados ao hotel. Os funcionrios da
recepo devero ser treinados para apresentar tais produtos aos clientes, entretanto a forma
de divulgao no dever ser forada, evitando o atrito com clientes. Os produtos
comercializados devero ser de excelente qualidade material e sempre anteriormente as
vendas, os mesmos devero ser checados para se evitar vendas de artigos danificados ou com
potenciais problemas.
Segue no anexo 7.2., uma possvel estrutura organizacional do Projeto Hotel
Empresa Holding para fazer frente ao portflio de servios/produtos propostos acima, os
quais sero incorporados na rotina operacional do hotel e, por consequncia no dia a dia da
operao dos colaboradores.

4.3.4. Cidade de Bofete

As caractersticas da localizao onde se pretende implantar um hotel de alto padro
interferem de maneira determinante na viabilidade econmico-financeira do empreendimento.
Aspectos como acessibilidade, visibilidade, pontos tursticos, entorno, terreno, dentre outras,
exercem influncia direta na atratividade do negcio. Essa seo tem o objetivo de detalhar
um pouco mais a cidade de Bofete, municpio em que o Projeto Hotel Empresa Holding ser
instalado.
O municpio de Bofete se localiza na regio centro sul do estado de So Paulo e faz
limite com os municpios de Pardinho, Botucatu, Anhembi, Conchas, Porangaba, Torre de
Pedras, Guare, Angatuba e Itatinga. A cidade est localizada prxima a importantes cidades
do estado, como Botucatu (46 km), Avar (96 km) e Bauru (130 km) e est distante 190 km
da capital paulista, So Paulo, sendo que a principal rodovia de acesso a Rodovia Presidente
Castello Branco (km 183). O tempo de viagem entre So Paulo e Bofete dificilmente supera
duas horas. A regio conta com tima infraestrutura regional, tendo fcil acesso as rodovias

80

Presidente Castelo Branco (SP-280 ou BR-374) e Marechal Rondon (SP-300). A figura

abaixo detalha a localizao de Bofete em relao cidade de So Paulo.

Ilustrao 10 Localizao do Municpio de Bofete em relao a So Paulo

A cidade possui extenso territorial de 653 km2, sendo 52 km2 de rea urbana e 601
km2 de rea rural e conta com uma populao de 8.565 habitantes. A economia do municpio
bastante diversificada, com destaque para as produes agrcolas de milho e laranja. O
comrcio e prestao de servios locais so relativamente pequenos, mas capazes de satisfazer
plenamente as necessidades locais e tursticas. Em 2005, foi registrado o PIB de R$ 84
milhes pelo IBGE. A cidade conta com inmeras nascentes e rios, um clima bastante quente
durante todas as estaes do ano em contraste com o ar frio e mido das montanhas, paisagens
verdejantes e abundantes, inmeras cachoeiras e trilhas em localidades da zona rural, etc. A
cidade tem em suas terras as interessantes formaes geomorfolgicas "O Gigante
Adormecido" e "Trs Pedras". Trata-se de uma regio com grande concentrao de pousadas
e restaurantes, devido s diversas opes de lazer que oferece a sua natureza exuberante.
Trata-se de um local perfeito para o descanso e, ao mesmo tempo, diverso com a famlia e
amigos. Segue na prxima pgina, figura detalhando a cidade de Bofete.
Na dcada de 80, iniciou-se na cidade um projeto do setor imobilirio em parceria com
proprietrios rurais, com divises de fazendas em pequenos stios para fins de recreio. Os 653
km2 de extenso territorial da cidade, com vastas reas verdes e belas formaes naturais,

81

atraram o turismo rural e motivaram a compra de imveis na cidade por investidores da

grande So Paulo. H informaes de que foram vendidos em torno de 25.000 imveis. Isso
se transformou num fenmeno econmico no municpio, aquecendo a economia do comrcio
e, consequentemente, aumentando a populao local. Dos 25.000 lotes vendidos, consta-se em
arquivos do setor imobilirio que 50% dos compradores finalizaram o pagamento e
regularizaram os mesmos junto ao INCRA13. Destes 50% regularizados, h comprovao de
que 40% (5.000) fizeram algum tipo de construo nos seus terrenos. Destes, 30% mudaram
para Bofete e o restante (70%) frequenta a cidade nos finais de semana.
Enfim, as atraes tursticas da regio de Bofete, o fcil acesso a regio, o clima
agradvel durante todas as estaes do ano, as atividades de entretenimento em contato com a
natureza so apenas algumas das muitas qualificaes que compem o eixo de gerao de
demanda para o hotel e que potencializam a viabilidade de insero do projeto no mercado
hoteleiro da regio.

Ilustrao 11 Fotos de Bofete

13

O INCRA (Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria) uma autarquia federal com a misso
prioritria de realizar a poltica de reforma agrria, manter o cadastro nacional de imveis rurais, administrar as
terras pblicas da Unio e realizar o ordenamento fundirio nacional, contribuindo para o desenvolvimento rural
sustentvel. Disponvel em: <www.incra.gov.br>.

82

4.3.5. Aspectos Legais

4.3.5.1.

Formatao Jurdica

O Projeto Hotel Empresa Holding se enquadra no segmento de Prestao de Servios

da economia, ou seja, faz parte das atividades que pertencem ao setor Tercirio da economia.
Juridicamente, o empreendimento se constituir como uma sociedade limitada a qual ser
controlada 99,99% pela Empresa Holding, sendo que os restantes 0,01% sero de posse de
outros scios. A sociedade limitada, juridicamente no Brasil, se refere a uma empresa
constituda como uma sociedade entre dois ou mais scios, os quais possuem
responsabilidade no investimento limitada ao montante do capital social investido. O capital
social da sociedade limitada dividido em quotas (fraes ideais), o que indica que a
responsabilidade de cada um dos scios pelos pagamentos de obrigaes e outros passivos da
empresa limitado respectiva participao de cada um deles na sociedade. No caso
especfico do Projeto Hotel Empresa Holding, a Empresa Holding dever integralizar 99,99%
do capital social necessrio para fazer frente aos investimentos de capital prprio da empresa
e, em contrapartida, em caso de ocorrncia de lucro lquido (fluxo de caixa positivo), ter
direito a 99,99% do valor distribudo.
Deve-se ressaltar que o Projeto Hotel Empresa Holding se constitui como mais uma
rea de negcios da Empresa Holding, a qual j possui negcios nos setores de alimentos
(restaurante), de eventos (locao de equipamentos de som), de agricultura (plantao de
milho e soja) e pecuria (engorda de bovinos e ovinos). Tais empresas possuem a mesma
formatao jurdica do Projeto Hotel Empresa Holding, sendo controladas 99,99% pela
Empresa Holding. Assim, segue abaixo na ilustrao a formatao jurdica do grupo
econmico composto pela Empresa Holding e pelas respectivas empresas controladas.

Ilustrao 12 Formatao Jurdica do Grupo Empreendedor

83

4.3.5.2.

Formatao Tributria

As pessoas jurdicas podem definir a forma de tributao a qual estaro sujeitas para o
clculo e o recolhimento dos impostos devidos em nvel federal, sendo possvel o Regime
Simples e o Regime Normal. Encaixam-se no Regime Normal as empresas que fazem o
recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos
previstos em lei para cada imposto existente. J no Regime Simples, o recolhimento dos
impostos realizado de forma unificada e simplificada. O enquadramento no Simples est
sujeito aprovao da Receita Federal, considerando critrios como ramo de atividade e
estimativa de faturamento anual da empresa. Para o Projeto Hotel Empresa Holding no h a
possibilidade de enquadramento no Regime Simples, pois o faturamento bruto do
empreendimento superior ao valor limite de R$ 3.600.000,00. Dessa forma, haver a
tributao pelo Regime Normal, ou seja, cada imposto ser tratado de maneira isolada.
Com relao ao Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ), as atividades hoteleiras so
tributadas alquota de 15% com base nas mesmas regras aplicveis s demais pessoas
jurdicas, com base no lucro real, presumido ou arbitrado, sujeitando-se ao adicional do
imposto de renda, alquota de 10%, conforme determina o RIR/99. Para o caso especfico
deste empreendimento, haver tributao do IRPJ com base no lucro real e haver a
incidncia de alquota adicional de 10%. Alm do recolhimento do IRPJ, as atividades
hoteleiras devem atentar para o recolhimento de outros impostos/contribuies, como: CSLL
(Contribuio Social sobre o Lucro Lquido), COFINS (Contribuio para o Financiamento
da Seguridade Social), PIS/PASEP (Programa de Integrao Social e Programa de Formao
do Patrimnio do Servidor Pblico) e ISS (Imposto Sobre Servios). Caso haja
comercializao de mercadorias, caso em que o hotel em questo se enquadra, h necessidade
de recolhimento do ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios). Por fim, os
empreendimentos, em geral, devem fazer o recolhimento do INSS (Instituto Nacional de
Seguridade) e FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio) para os funcionrios da
empresa.

4.3.5.3.

Exigncias Legais para Abertura da Empresa

Buscou-se demonstrar neste tpico do Plano de Negcios as principais exigncias

legais que norteiam a atividade hoteleira, desde o cadastro do empreendimento na Junta
Comercial e rgos responsveis da esfera governamental, as leis trabalhistas, sanitrias e

84

ambientais as quais o projeto deve respeitar at as principais normas e regulamentos

especficos das atividades relacionadas ao turismo e entretenimento. Basicamente, h uma
srie de regulamentos necessrios de serem cumpridos para a constituio e o pleno
funcionamento de um hotel e o conhecimento prvio de toda a legislao relacionada a
atividade se faz necessria, dado a possibilidade de multas, penalidades, sanes
administrativas e at mesmo o prprio fechamento do empreendimento.
Inicialmente, o empreendedor responsvel pela abertura de um hotel dever cumprir
algumas exigncias legais bsicas e somente poder se estabelecer depois que tais requisies
estiverem cumpridas. So elas:
Consulta Prvia junto a prefeitura do municpio no qual o projeto ser instalado com a
inteno de se verificar no Plano Diretor Urbano do municpio se permitida a instalao da
atividade na localidade pretendida.;
Registro da empresa nos seguintes rgos governamentais: Junta Comercial, Secretaria
da Receita Federal, Secretaria da Fazenda, Prefeitura;
Obteno do Alvar de Licena e Funcionamento junto a Prefeitura;
Cadastro no Cadastur do Ministrio do Turismo;
Enquadramento na Entidade Sindical Patronal;
Cadastramento junto Caixa Econmica Federal;
Regularizao do projeto junto ao Corpo de Bombeiros, Alvar de Licena do Corpo
de Bombeiros;
Autorizao ambiental do IBAMA e Agncia Ambiental Estadual e/ou Municipal
competente para a instalao do hotel;
Antes de se iniciar as atividades operacionais, o empreendedor dever obter, tambm,
o Alvar de Licena Sanitria.
Enfim, o Projeto Hotel Empresa Holding dever seguir inmeras normas para que as
suas operaes funcionem da forma mais adequada possvel e que assim no surjam eventuais
multas, sanes administrativas ou qualquer espcie de penalidade que possa prejudicar
operacionalmente e financeiramente o projeto hoteleiro. Para que a empresa se planeje e se
programe de forma adequada com relao a essas regulamentaes, possvel que o
empreendedor ou pessoas responsveis pela implementao do projeto entrem em contato

85

direto com os principais rgos reguladores da atividade hoteleira ou at mesmo com

associaes de incentivo ao turismo e/ou hotelaria para sanar eventuais dvidas. A seguir
esto relacionados os principais rgos reguladores e relevantes associaes do segmento
hoteleiro:
EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo);
MTUR (Ministrio do Turismo);
ABIH/SP (Associao Brasileira da Indstria de Hotis do estado de So Paulo);
CNTUR (Confederao Nacional do Turismo);
ABR (Associao Brasileira de Resorts);
BRAZTOA (Associao Brasileira das Operadoras de Turismo);
SHRBS (Sindicado dos Hotis, Bares, Restaurantes e similares);

4.4. Plano Estratgico

O Plano Estratgico, de maneira geral, deve ser capaz de detalhar o conceito e a
relevncia da estratgia empresarial, sendo isso realizado a partir de vises complementares
de diversas teorias/autores. Essa etapa uma das mais importantes e difceis para grande parte
dos empreendedores, pois muitos deles no se preocupam ou nem mesmo conhecem o
ferramental terico relacionado estratgia empresarial. A definio de pontos estratgicos da
empresa fornece um norte para a organizao e define como a mesma deve proceder para
atingir os objetivos vislumbrados. A determinao de questes estratgicas uma tarefa
bastante difcil, exigindo enorme comprometimento e profissionalismo de empreendedores e,
alm disso, para que o projeto incorpore de fato os detalhamentos estratgicos de
fundamental importncia o trabalho conjunto com o operacional (funcionrios), afinal o
atingimento de objetivos e metas so mais facilmente alcanveis quando expostos para todos
de um conjunto empresarial e no somente para um grupo seleto de responsveis.
Dessa maneira, o Plano Estratgico deve ser capaz de fornecer uma viso bastante
abrangente acerca do mercado e do ambiente no qual o novo negcio est estabelecido, ao
mesmo tempo deve fundamentar, tambm, a escolha do pblico-alvo, definir possveis
concorrentes, analisar o empreendimento dentro de um contexto estratgico atravs das
teorias de Porter e anlise SWOT, dentre outros assuntos. Deve-se ressaltar que um dos

86

primeiros pontos a ser analisado pelos empreendedores a questo do mercado/ambiente no

qual o negcio est estabelecido. Aps o entendimento de que o mercado est propicio para o
investimento vislumbrado, deve-se proceder para a definio de misso, viso e objetivos
estratgicos, pois estes so pontos vitais que explicitaro o conceito imaginado pelos
empreendedores e, alm disso, a criao do conjunto estratgico se apoia fortemente em tais
definies. Neste tpico so analisadas as questes estratgias que envolvem o Projeto Hotel
Empresa Holding, com a inteno de fornecer uma viso mais clara sobre o plano estratgico
do empreendimento hoteleiro em questo.

4.4.1. Anlise do Setor

O setor de turismo composto por um conjunto de atividades, como: hotis e
similares, restaurantes e similares, agncias de viagens e similares, servios de transporte de
passageiros, aluguel de bens e equipamentos de transporte de passageiros, servios culturais,
servios desportivos e outros servios de lazer. Esse conjunto de atividades tem apresentando
mundialmente grande representao econmica e vem registrando um crescimento consistente
ao longo das ltimas dcadas. Assim, o turismo vem ganhando importncia crescente em todo
o mundo em virtude do seu papel relevante no desenvolvimento econmico e social. A
indstria do turismo nos pases desenvolvidos representa um dos mais importantes segmentos
da economia, gerando trilhes de dlares em negcios. Segundo a OMT, tais atividades so
responsveis pela gerao de 6% a 8% do total de empregos no mundo, o mercado de viagens
internacionais representa 30% das exportaes mundiais de servios e equivale a 6% do valor
total dessas exportaes e, somando todos os pases, a indstria do turismo representa
aproximadamente 12% do PIB mundial. Essas magnitudes conferem ao setor de turismo o 4
lugar no ranking das atividades geradoras de receitas cambiais, atrs apenas das indstrias de
combustveis, de produtos qumicos e automobilstica. O turismo uma atividade de demanda
associada ao consumo, sendo seu desempenho fortemente influenciado pelo crescimento no
nvel de renda dos potenciais consumidores. No Brasil, por exemplo, a evoluo do turismo
em uma regio est intimamente relacionada a seu desenvolvimento econmico14.
14

De acordo com estudos da Consultoria Asmussen & Associados, especializada em Hotelaria e Turismo,
quando o PIB apresenta crescimento real, a correlao entre a evoluo da demanda por hospedagem comercial
transeunte e o crescimento do PIB superior a 1, podendo chegar a um valor prximo a 2, em alguns casos.
Dados disponveis indicam que, com taxas de crescimento do PIB prximas a (ou acima de) 5% a.a., a demanda
por hospedagem comercial transeunte urbana da regio tende a crescer a taxas que refletem um multiplicador da
ordem de 1,5 (isto , taxas de crescimento ao redor de 7,5% no caso) ou mais. O mesmo ocorre com a demanda
por hospedagem de lazer, porm em relao ao crescimento do PIB da regio geradora de demanda (que no

87

Segundo dados da OMT, entre 2000 e 2008, as viagens internacionais cresceram

aproximadamente 4% ao ano, alcanando o total de 920 milhes de turistas em 2008, o que
gerou uma renda de aproximadamente US$ 5 trilhes. Assim, a indstria do turismo um
componente de grande importncia para o cenrio econmico mundial, sendo um segmento
em franco crescimento e que tem apresentado boas oportunidades. A tabela abaixo detalha o
fluxo de turistas no mundo. Percebe-se da anlise da tabela abaixo que ano a ano o fluxo
mundial de turistas vem crescendo a passos largos, entretanto o Brasil permanece estagnado e
vem perdendo turistas para pases vizinhos nos ltimos anos. De acordo com especialistas do
setor de turismo e hotelaria, tal tendncia se inverter para os prximos anos, sobretudo em
virtude da realizao no pas de eventos esportivos de importncia mundial, como a Copa do
Mundo de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016, e do fortalecimento do Brasil no cenrio
econmico e poltico mundial. O nico ano em que houve uma queda brusca do fluxo de
turistas no mundo foi o de 2009 em virtude da crise financeira mundial. O Brasil ocupa a 37
colocao entre os pases receptores de turistas no mundo com pouco mais de 5 milhes de
turistas, sendo o 4 principal destino turstico nas Amricas, atrs de EUA, Canad e Mxico.

Ano
1999

Turistas (milhes de chegadas)

Amrica
Mundo
Brasil
do Sul
650,2
15,1
5,1

Amrica do
Sul no Mundo
2,3%

Participao
Brasil na
Amrica do Sul

Brasil no
Mundo

33,8%

0,8%

2000

689,2

15,2

5,3

2,2%

34,9%

0,8%

2001

688,5

14,6

4,8

2,1%

32,9%

9,7%

2002

708,9

12,7

3,8

1,8%

29,9%

0,5%

2003

696,6

13,7

4,1

2,0%

29,9%

0,6%

2004

765,5

16,2

4,8

2,1%

29,6%

0,6%

2005

801,6

18,3

5,4

2,3%

29,5%

0,7%

2006

846,0

18,8

5,0

2,2%

26,6%

0,6%

2007

900,5

20,1

5,0

2,2%

24,9%

0,6%

2008

919,0

20,8

5,1

2,3%

24,5%

0,6%

2009

880,5

20,5

4,8

2,3%

23,4%

0,5%

Tabela 4 Fluxo Internacional de Turistas

necessariamente a mesma da localizao do empreendimento proposto). Com taxas do PIB abaixo de 5% a.a., a
tendncia uma reduo desse multiplicador. Ao redor de 2% de taxa de crescimento do PIB, a demanda tende a
crescer a mesma taxa (o multiplicador tende a 1).

88

Como observado da tabela acima, o fluxo de turistas internacionais no Brasil

bastante reduzido, entretanto, deve-se destacar que a demanda internacional ainda muito
importante para o setor hoteleiro, em particular para os segmentos de maior tarifa diria.
Alm disso, deve-se ressaltar que os gastos de turistas estrangeiros no Brasil tm sido
crescentes, muito embora bastante aqum das despesas de turistas brasileiros no exterior (em
2009, o dficit cambial foi de US$ 5,9 bilhes). A ilustrao abaixo detalha a gerao de
receita cambial com o turismo no Brasil. Ciente da necessidade de aumentar o fluxo receptivo
de turistas estrangeiros, o Ministrio do Turismo tem trabalhado intensamente para
incrementar a atrao de turistas para o pas. O Plano Aquarela, conduzido pela Embratur15,
define linhas de aes que orientam os esforos para atualizar a imagem do Brasil e aprimorar
sua promoo turstica internacional. Em sua verso mais atual, o Plano Aquarela 2020 d
especial ateno realizao dos grandes eventos esportivos mundiais que ocorrero no pas
como alavanca para torn-lo mais conhecido pelo mundo e necessidade de aprender com as
experincias anteriores de outros pases. Como metas para 2020, o plano projeta o
recebimento de 11,1 milhes de turistas (crescimento mdio anual superior a 7%) e a gerao
de US$ 17,6 bilhes em receitas (crescimento mdio anual de 12%).

7000

5305

4953

5000

R$ Milhes

5919

5785

6000

4316

3861

4000
3222
3000
2000

2480
1810 1731

1998

1000
0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Ilustrao 13 Receita Cambial do Turismo no Brasil

15

A Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo ) a autarquia especial do Ministrio do Turismo responsvel

pela execuo da Poltica Nacional de Turismo no que diz respeito a promoo, marketing e apoio
comercializao dos destinos, servios e produtos tursticos brasileiros no mercado internacional. Disponvel em:
<www.turismo.gov.br/turismo/o_ministerio/embratur>.

89

Apesar da estagnao em relao ao fluxo internacional de turistas para o Brasil, a

atividade turstica no pas (englobando turismo de estrangeiros e turismo interno de
brasileiros) tem paulatinamente se fortalecido e se consolidado em um dos setores mais
importantes da economia, sendo grande gerador de negcios e de empregos nos ltimos anos.
Tal relevncia se deve a um grande leque de fatores, dentre os quais esto: implantao do
Plano Real (R$), esforo empreendido pelo governo federal em parceria com a iniciativa
privada, implementao da Poltica Nacional de Turismo, implementao do modelo de
Gesto Descentralizada e Compartilhada, estruturao da oferta turstica a partir do modelo
proposto pelo Programa de Regionalizao, realizao de cinco edies do Salo do Turismo,
reviso da legislao turstica com a promulgao da Lei do Turismo, desenvolvimento do
novo sistema de cadastramento de prestadores de servios tursticos, aumento do crdito para
o setor, ampliao das campanhas de incentivo s viagens domsticas, aumento do poder de
compra dos brasileiros, dentre outras. Tais programas e aes fizeram frente a conjunturas
desfavorveis, a exemplo da falncia da empresa area Varig ou dos momentos mais graves
da crise financeira internacional de 2008/2009, propiciando condies favorveis de
crescimento da atividade.
Atualmente, o grande consumidor de servios hoteleiros no Brasil e que impulsiona a
atividade turstica no pas o prprio brasileiro. O aumento da renda mdia e do consumo das
famlias e a emergncia de uma nova classe mdia no Brasil constituram oportunidades para
o fortalecimento do mercado hoteleiro e o reconhecimento do Turismo como importante fator
de desenvolvimento econmico e social. Com a expanso da economia nos ltimos anos e o
ganho de poder aquisitivo das classes C e D, a demanda por quartos tende a crescer
consideravelmente no curto prazo. Conforme estimativa da Associao Brasileira da Indstria
de Hotis (ABIH), mais de 50 milhes de pessoas sero inseridas na cadeia de consumo nos
prximos 7 anos e isto afetar positivamente a oferta hoteleira. Assim, a demanda interna a
principal fonte propulsora do turismo no Brasil. A comparao entre os nmeros de
desembarques em voos internacionais e nacionais constitui uma forte evidncia da maior
relevncia da demanda local no turismo brasileiro, sendo que o transporte areo responde por
apenas 11% das viagens de turismo domstico no Brasil.

90

Voos
Voos
Domsticos Internacionais
26,1
5,5

Ano
1998

Ano
2004

Voos
Voos
Domsticos Internacionais
36,6
6,2

1999

26,7

5,0

2005

43,1

6,8

2000

29,0

5,4

2006

46,3

6,4

2001

32,6

5,0

2007

50,0

6,4

2002

32,9

4,6

2008

48,7

6,5

2003

30,7

5,4

2009

56,0

6,5

Tabela 5 Desembarque de Passageiros em Aeroportos do Brasil (Milhes de Chegadas)

Estudos realizados junto iniciativa privada confirmam que o setor de turismo no

Brasil comea a atingir a maturidade econmica, com a ampliao da participao no
mercado internacional e um crescimento setorial acima da taxa de crescimento geral da
economia. As empresas relacionadas ao Turismo vm, de modo geral, registrando
desempenho satisfatrio nos ltimos anos, se fortalecendo e se consolidando como um
importante segmento gerador de negcios e de empregos diretos e indiretos.

Categoria/Ano

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Agncia de Viagens

20,1

2,8

17,7

-1,8

25,6

-4,7

Meios de Hospedagem

17,5

23,5

12

12.9

19,9

2,9

Operadoras

47,0

17,3

18,5

18,1

47,1

2,9

Feiras e Eventos

5,7

13,9

27,3

19,5

13,5

11,8

Locadoras de Automveis

23,3

33,0

42,9

24,1

47,0

1,7

Companhias Areas

21,5

22,8

22,8

30,1

1,2

Transportes Rodovirios

2,0

12,6

2,6

Turismo receptivo

13,5

15,0

4,2

22,1

13,3

-29,4

Tabela 6 Crescimento Anual do Faturamento de Empresas de Turismo (%)

91

Categoria/Ano

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Agncia de Viagens

6,1

5,6

13,1

4,4

7,4

-1,6

Meios de Hospedagem

11,6

10,3

6,7

2,5

3,9

-2,7

Operadoras

28,5

21,4

10,7

10,8

14,2

12,3

Feiras e Eventos

7,0

-1,0

19,6

-1,0

9,2

7,4

Locadoras de Automveis

9,3

21,0

19,8

15,4

22,7

1,7

Companhias Areas

16,4

34,9

59,3

15,9

17,9

Transportes Rodovirios

0,4

3,5

-0,2

Turismo receptivo

9,2

7,1

2,8

-4,3

2,9

-24,1

Tabela 7 Crescimento Anual de Postos de Trabalho de Empresas de Turismo (%)

Outro importante indicador da expanso do turismo nacional e de sua posio cada vez
mais significativa na economia brasileira o crescimento do volume de crdito destinado ao
setor. Tomando como referncia os valores concedidos por instituies financeiras pblicas
(BNDES, Banco do Brasil, CAIXA, Banco da Amaznia e Banco do Nordeste), observa-se
um crescimento da ordem de 400% desde 2003, ano da criao do Ministrio do Turismo. Em
2009, o valor dos financiamentos concedidos pelas instituies financeiras federais chegou a
R$ 5,58 bilhes, um aumento de 55,5% se comparado ao ano anterior.

Ano

Total

2003

Instituies Financeiras Federais

BB

CAIXA

BNDES

BNB

Basa

1.094.324

738.504

244.399

57.259

48.416

5.746

2004

1.396.353

893.590

403.045

43.116

42.457

14.145

2005

1.978.774

1.081.238

680.821

91.353

109.377

15.985

2006

9.527.307

1.155.857

8.174.898

68.497

122.924

5.131

2007

2.569.988

1.420.880

986.630

66.644

79.400

16.434

2008

3.591.514

1.776.142

1.456.136

62.351

243.076

53.809

2009

5.584.403

2.326.099

2.977.942

82.427

140.231

57.704

Tabela 8 Financiamento Concedido Para o Turismo (R$ milhares)

Por fim, deve-se enfatizar que a taxa de ocupao e a RevPAR dos hotis brasileiros
vem apresentando, tambm, tendncia de crescimento. Com relao ao segmento de resorts
(um dos pilares do empreendimento em anlise), os nmeros voltaram ao patamar registrado

92

antes do incio da crise de 2008. Em 2011, o ndice foi de 54%, segundo estudo da Associao
Brasileira de Resorts. Nos ltimos trs anos foi a primeira vez que a ocupao foi superior
metade das dirias oferecidas. Para apresentar melhores resultados nos prximos anos, o setor
deve voltar a atrair turistas do exterior. Em 2011, apenas 19% dos hspedes de resorts eram
estrangeiros. Trs anos antes, os estrangeiros representavam 43% dos hspedes de resorts. A
tabela abaixo detalha a evoluo da taxa de ocupao e RevPAR da hotelaria no Brasil.

RevPAR
(R$)

Taxa de
Ocupao
(%)

Ano

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Hotis

52

55

60

58

63

65

63

66

70

Resorts

45

47

47

47

48

51

44

49

54

Mdia

52

55

59

57

61

63

62

65

68

Hotis

72

68

78

82

93

99

104

115

123

Resorts

152

148

149

127

133

159

183

203

221

Mdia

78

75

83

87

97

104

112

127

135

Tabela 9 Taxa de Ocupao e RevPAR dos Hotis no Brasil

Enfim, vrias so as evidncias de que o mercado de turismo no Brasil vem

apresentando uma tendncia de crescimento nos ltimos anos: expanso dos desembarques
domsticos, aumento das taxas de ocupao de hotis, ampliao dos gastos de turistas
estrangeiros no pas, elevao do faturamento e dos postos de trabalho em empresas de
turismo, incremento das vendas de pacotes tursticos em agncias de viagem, aumento dos
aluguis de veculos para turismo e crescimento dos financiamentos ao setor. A perspectiva
para o turismo no Brasil nos prximos 5 anos de um boom, principalmente devido a
realizao da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpadas de 2016. Tais eventos do suporte a
esse otimismo e criam um ambiente propcio para a realizao de um novo ciclo de
investimentos no setor no pas, pois serviro como vitrine para mostrar o Brasil ao mundo. A
cobertura jornalstica em todo o mundo colocar o pas em evidncia, o que constitui uma
grande oportunidade de maior e melhor divulgao dos atrativos tursticos do Brasil e de
elevao, de forma permanente, do fluxo de turistas estrangeiros para o Brasil. Sem dvida, a
realizao de tais eventos contribuir para alimentar a dinamizao do fluxo de turistas
estrangeiros. No mbito do turismo domstico, os resultados positivos j conquistados

93

devero se expandir, dinamizados pelo crescimento e a melhor distribuio da renda, pela

progressiva queda do preo das passagens areas, pela progressiva reduo das taxas de juros
e por iniciativas pblicas como o programa Viaja Mais Melhor Idade.
Em virtude dos fatores otimistas expostos nos pargrafos acima, a expectativa do
mercado de que haja grande incremento na oferta hoteleira, a uma taxa superior a 2% a.a., o
que representaria cerca de mais 10 mil Unidades Habitacionais a cada ano. Esse patamar de
expanso demandar investimentos anuais de US$ 1,5 bilho a US$ 2,0 bilhes e poder
requerer financiamentos do BNDES de US$ 1 bilho nos prximos quatro anos. Grandes
especialistas do setor como o executivo Caem Sergio Calfat Jacob (renomado consultor
imobilirio e hoteleiro) acreditam que o Brasil comeou a receber novamente desde 2010
grandes investimentos para a indstria imobiliria, hoteleira e turstica e isso resultado de
um conjunto de relevantes fatores, como o crescimento econmico alcanado pelo pas nos
ltimos anos, o surgimento de uma nova classe mdia com grande apetite por consumo e o
fato de o Brasil sediar nos prximos anos grandes eventos mundiais. Estima-se que nos
prximos trs anos o pas dever receber para o segmento hoteleiro cerca de R$ 7,3 bilhes
em investimentos. Esse crescimento , segundo especialistas, sustentvel e ser prolongado.
Em funo de tal expanso no mercado de turismo e hotelaria, o aumento da
competio deve dominar o cenrio das empresas do setor nos prximos anos, fato este que j
vem ocorrendo atualmente de maneira menos intensa. A ocorrncia de novos atores no
mercado promover uma concorrncia por preo e qualidade. Este contexto sinaliza para a
necessidade de melhoria de gesto, governana corporativa e investimentos em tecnologia. A
ilustrao abaixo detalha o crescimento da oferta competitiva na hotelaria brasileira nos
ltimos anos. Deve-se ressaltar que apesar do crescimento da oferta competitiva na hotelaria
no pas, o Brasil possui um segmento hoteleiro extremamente segmentado, sendo que cada
cidade constitui um mercado diferente dos demais, mercado esse fragmentado em distintos
subsegmentos hoteleiros que no competem ou pouco competem entre si, formando assim
segmentos extremamente particulares dentro da oferta hoteleira. Por exemplo, o novo Sistema
Brasileiro de Classificao de Meios de Hospedagem reflete esse fracionamento ao adotar
uma tipologia que categoriza a oferta hoteleira em diferentes grupos: hotel (de uma a cinco
estrelas), resort (de quatro ou cinco estrelas), hotel fazenda (de uma a cinco estrelas), cama &
caf (de uma a quatro estrelas), hotel histrico (de trs a cinco estrelas), pousada (de uma a
cinco estrelas) e flat/ apart-hotel (de trs a cinco estrelas). Existem ainda outras classificaes
utilizadas por empresas e rgos especializados, como Luxury, Upscale, Midscale, Economy e

94

Budget. Portanto, uma dada categoria de hospedagem em determinada cidade delineia um

mercado hoteleiro bastante especfico, um lcus de anlise particular com dinmica prpria e
distinta dos demais mercados.

8000

7153

7161

2007

2011

7000

6000

4944

5000
3465

4000

3000

2500

2000
1000

0
1992

1997

2002

Ilustrao 14 Oferta Hoteleira no Brasil

Em suma, as perspectivas para o desenvolvimento turstico e, por consequncia, da

hotelaria no Brasil so bastante favorveis, tanto na rota internacional na qual o cenrio de
crescimento e diversificao do turismo mundial, aliado aos eventos esportivos internacionais,
serve de base a projees de expanso do turismo estrangeiro no Brasil como na vertente do
turismo interno, cuja expanso j realidade. Por causa do cenrio atualmente vivenciado
pelo setor e pelas perspectivas positivas vislumbradas, h quem diga que o turismo no Brasil
est vivenciando a sua dcada de ouro. Alm disso, o setor de hotelaria no Brasil bastante
amplo e inexplorado em determinados segmentos, oferecendo, assim, muitas alternativas de
investimentos nos diversos subsegmentos que compem o setor de hotelaria. Dentro deste
contexto, as perspectivas mercadolgicas para o Projeto Hotel Empresa Holding so bastante
otimistas, na medida em que se trata de um empreendimento inovador para um mercado com
enorme potencial de crescimento.

4.4.2. Misso, Viso, Valores e Objetivos

Antes de se iniciar as principais definies estratgias acerca do Projeto Hotel
Empresa Holding, deve-se destacar que tal trabalho de conceituao estratgica do
empreendimento foi elaborado em conjunto entre o estudante (responsvel pela elaborao do

95

presente estudo) e a equipe da Empresa Holding responsvel pela implementao do Projeto

Hotel Empresa Holding. Dessa forma, mais importante do que refletir apenas a percepo do
estudante, as definies expostas delineiam o entendimento conjunto do estudante e da equipe
responsvel pela operacionalizao do empreendimento, podendo, assim, serem mantidos tais
conceitos aqui definidos durante a rotina prtica de operao do hotel.
O negcio base do Projeto Hotel Empresa Holding no apenas disponibilizar
servios de hospedagem para os hspedes do hotel, mas sim fornecer solues de
entretenimento de elevadssima qualidade aos mesmos. Isso decorre do fato de que o hotel
alm de disponibilizar as unidades habitacionais deve dispor de facilidades de lazer e de
eventos e de colaboradores capacitados para que tais servios influenciem de forma positiva a
estadia dos hspedes do hotel e estes consigam conceituar tal estadia como relaxante e
divertida, algo bem diferente da rotina dos hspedes. Enfim, este deve ser o escopo de atuao
do Projeto Hotel Empresa Holding.
Com relao determinao da misso do Projeto Hotel Empresa Holding, deve-se
seguir o roteiro de questes e respostas determinado na anlise da literatura associada ao
tema. Segue abaixo tal roteiro com as devidas respostas:

O que a empresa deve fazer? Oferecer solues de entretenimento de elevada

qualidade e sofisticao.

Para quem a empresa deve fazer? Hspedes de turismo de lazer e turismo de negcios,

em nvel nacional e internacional.

Por qual motivo a empresa deve fazer? Para garantir as necessidades de satisfao em

relao ao entretenimento obtido pelos clientes.

Como a empresa deve fazer? Equipe motivada e tica e estrutura fsica de elevada

tecnologia e qualidade superior.

Qual o valor que a empresa agrega ao meio com o qual interage? Valorizao das

necessidades de entretenimento dos clientes e incremento econmico da sociedade.

As respostas anteriores podem ser sintetizadas na frase a seguir, a qual explicita a
misso do Projeto Hotel Empresa Holding: O Projeto Hotel Empresa Holding tem por
misso oferecer solues de entretenimento de elevada qualidade e sofisticao, atravs de
equipe motivada e tica e estrutura fsica de elevada tecnologia e qualidade superior, para
clientes de turismo de lazer e de negcios, tanto em nvel nacional quanto internacional. O

96

compromisso do Projeto Hotel Empresa Holding valorizar as necessidades de

entretenimento dos clientes, garantindo, assim, a plena satisfao dos mesmos e
incrementando economicamente a sociedade que circunda o empreendimento.
J a viso do empreendimento deve deixar claro quais so as perspectivas para o
negcio. Assim como feito para a elaborao da misso, deve-se seguir o roteiro determinado
na anlise da literatura. Segue abaixo tal roteiro com as devidas respostas:

O que deve diferenciar a empresa das demais? Reconhecimento do pblico pela

excelncia dos servios prestados e pelo alto padro e sofisticao das instalaes.

Quais devem ser as prioridades da empresa no futuro? Investir continuamente em

tecnologia.

O que a sociedade realmente precisa e espera da empresa? Os clientes esperam que a

empresa garanta a plena satisfao de suas necessidades e anseiam que isso seja atingido
atravs de relacionamentos ticos e transparentes.

O que deve ser feito para alinhar a sociedade e a empresa? Compartilhamento dos

ganhos com colaboradores, investidores e ambiente/sociedade.

A frase a seguir detalha a viso da empresa: O Projeto Hotel Empresa Holding deve
ser um hotel notoriamente reconhecido pela excelncia dos servios prestados e pelo alto
padro e sofisticao de suas instalaes, focando suas atividades de maneira contnua em
relacionamentos ticos e transparentes e avanos na rea de tecnologia para garantir a plena
satisfao de entretenimento de seus clientes e, posterior, compartilhamento dos resultados
atingidos com seus colaboradores internos e externos e investidores.
Para que o Projeto Hotel Empresa Holding possa cumprir os preceitos detalhados em
sua misso e consiga atingir a sua viso faz-se necessrio o estabelecimento de alguns
parmetros para balizar a empresa em seus processos decisrios. Estes parmetros,
denominados mais especificadamente como Valores ou Princpios de uma organizao, para o
caso especfico do Projeto Hotel Empresa Holding so os listados abaixo:

Clientes como Orientadores de Aes: os clientes devem ser as principais fontes para

mudanas e/ou novos direcionamentos, dado que o grande objetivo do projeto satisfaz-los.

Imagem de Qualidade e Confiana: facilidades de acomodao, de lazer, de eventos,

de alimentao, dentre outras e a forma com que tais servios so prestados devem ser

97

visualizados pelos clientes como de alta qualidade, de maneira que os clientes confiem no
estabelecimento a garantia de seus necessidades.

tica, Transparncia e Zelo nos Relacionamentos: os diversos relacionamentos entre o

hotel, clientes, colaboradores, parceiros, comunidade, etc devem ser realizados de forma tica,
transparente e respeitosa, pois todos possuem objetivos que confluem na mesma direo.

Estmulo a Participao e Criatividade de Colaboradores: a participao motivada e a

criatividade so vistos como diferenciais e estes devem ser estimulados de maneira constante.

Responsabilidade Social e Ambiental: a comunidade ao redor do projeto assim como o

meio ambiente do empreendimento devem ser respeitados e melhorados sistematicamente.

Por fim, com base nos valores/princpios determinados acima, deve-se traar objetivos
e metas, os quais servem de alicerce para se cumprir a misso e viso definidas. Aps isso,
planos de ao podem ser definidos para que tais objetivos e metas sejam cumpridos na
prtica. Estes planos devem levar em considerao alm dos princpios/valores da empresa, a
questo do ambiente competitivo, sendo que alguns possveis planos de ao so detalhados
no item 4.4.7.. Segue na tabela abaixo os principais objetivos e algumas metas associadas
para o caso do Projeto Hotel Empresa Holding, considerando-se um cenrio de curto prazo.
Deve-se ressaltar que tais objetivos e metas so itens mutveis dentro de uma empresa e, por
isso, devem estar em constante averiguao e/ou atualizao.

98

Objetivos

Metas
Implantao de sistema formal de gesto da qualidade e adequao as normas ISO
9000 no prazo de 18 meses.
Investir continuamente 10% dos salrios dos colaboradores em treinamento e
Diferenciao da
remunerao varivel para capacitar e motivar os membros da equipe.
Marca pela
Investir continuamente 5% da margem operacional em servios de consultoria
Qualidade
especializada para incrementar a marca do hotel.
Desenvolver, no prazo de 6 meses, estratgia de atuao para manuteno
preventiva e/ou corretiva de estruturas fsicas.
Obter taxas de ocupao superiores a, no mnimo, 45% em perodos de baixa
demanda.
Incremento de Obter nveis de ocupao superiores a, no mnimo, 60% em perodos alta demanda.
Se afiliar a, no mnimo, 2 instituies relacionadas ao segmento hoteleiro e a, no
Taxas de
mnimo, 5 grandes agentes de viagens no prazo de 3 meses.
Ocupao
Investir continuamente 3% da receita de hospedagem em publicidade.
Desenvolver estratgia de clube de descontos para clientes no prazo de 6 meses.
Garantir o pagamento de fornecedores no prazo mximo de 30 dias.
Promover
Desenvolver, no prazo de 12 meses, sistema de tecnologia da informao
Relacionamento
integrando a cadeia de suprimentos do hotel com fornecedores de alimentos.
Duradouro com
Implementar, em conjunto com os fornecedores, sistemas de capacitao de
Parceiros
colaboradores para agregar na qualidades dos servios do hotel.
Visitar anualmente pelo menos 3 concorrentes diretos para analisar tcnicas que
Reduo de
podem reduzir os custos operacionais e agregar fontes adicionais de receitas ao
Custos e
hotel.
Incremento dos
Manter contato prximo com, pelo menos, 3 fornecedores de tecnologias
Lucros Obtidos
associadas ao setor hoteleiro para potenciais redues de custos.
Tabela 10 Objetivos e Metas do Projeto Hotel Empresa Holding

4.4.3. Pblico Alvo

O pblico alvo composto por pessoas (fsicas e/ou jurdicas) cujas necessidades, seu
produto/servio prope-se a suprir, ou seja, so os usurios do produto/servio concebido ou
j em fase de operao. No caso do Projeto Hotel Empresa Holding, os diversos servios
concebidos pelo hotel buscam suprir as necessidades de lazer e relaxamento de pessoas fsicas
e necessidades de adequadas estruturas para reunies diversas de pessoas jurdicas. Por isso,
resumidamente, pode-se dizer que o Projeto Hotel Empresa Holding tem como pblico alvo
dois segmentos de mercado bem especficos: clientes pessoas fsica de alta e mdia classe e
clientes corporativos (grandes empresas, associaes, grupos econmicos).

99

Assim, o hotel destina-se a uma carteira de clientes que incluir um pblico alvo de
classe alta e mdia alta, das mais variadas idades (crianas, adolescentes, adultos e idosos), de
diversas profisses (executivos, mdicos, advogados, engenheiros) e de diferentes localidades,
os quais procuram um local para integrao, diverso, relaxamento, fortalecimento fsico e
mental, em ambientes isolados, com paisagens ricas e caractersticas peculiares. Ao mesmo
tempo, o Projeto Hotel Empresa Holding destina-se a um portflio de clientes que incluir
um pblico alvo composto por grandes empresas e/ou associaes diversas, os quais buscam
uma localidade para a realizao de eventos, exposies, integrao de funcionrios, palestras,
treinamentos, etc.
Devido a essa variedade, o hotel estar apto a atender tanto turistas a passeio quanto
turistas a negcios. Inicialmente, o empreendimento, na forma em que est estruturado, est
voltado para atender o pblico das classes A e B, principalmente das regies metropolitana de
So Paulo e de Campinas e cidades de Bauru, Sorocaba, Piracicaba e Botucatu, porm com a
crescente procura do pblico da classe C para este tipo de servio, h a possibilidade de se
criar estratgias para atend-los e assim expandir o pblico alvo do projeto. Alm disso, o
hotel buscar atender grupos corporativos, associaes e grupos de diversas localidades do
pas interessados na realizao de eventos, entretanto o foco ser nas grandes empresas
instaladas nas mesmas regies apresentadas acima. Deve-se ressaltar que o segmento de lazer
e o segmento de negcios so complementares, pois quando a demanda de lazer reduzida a
demanda de negcios elevada e vice versa.
Apesar de o hotel focar seus esforos em um grupo seleto de regies, deve-se observar
que o potencial mercado emissor de turistas para o hotel bastante amplo, sendo composto
por diversas cidades nacionais e internacionais. Entretanto, para que os esforos em
divulgao e promoo resultem em melhores implicaes para o projeto, escolheu-se
focalizar as atenes para tais regies dado que essas so as que apresentam as maiores
concentraes de pessoas fsicas da classe A e B e de grandes empresas/associaes. Ou seja,
so as regies que apresentam bastante alinhamento com os objetivos da empresa e maior
atratividade na estrutura do segmento de turismo. Essa seleo ocorreu com base nas
caractersticas da populao e da economia local dos mercados emissores, os quais so fatores
muito importantes na gerao de demanda turstica. Dentre essas caractersticas, destaca-se:
renda da populao, tempo disponvel para lazer, nvel educacional, tamanho da populao,
crescimento populacional, nvel de urbanizao, nmero de empresas instaladas, crescimento

100

do PIB, dentre outras. A tabela abaixo demonstra as principais caractersticas das regies foco
do Projeto Hotel Empresa Holding.

Caractersticas das
Regies

Regies Alvo do Projeto

So Paulo

Campinas

Bauru

Sorocaba

Piracicaba

Botucatu

Distncia

190 km

160 km

130 km

110 km

110 km

46 km

Populao

19 MM

3 MM

350 mil

600 mil

370 mil

130 mil

% Classes A e B

32%

35%

23%

28%

31%

21%

PIB

R$ 613 bi

R$ 77 bi

R$ 6,8 bi

R$ 13 bi

R$ 10 bi

R$ 2,2 bi

PIB Per Capita

R$ 30 mil

R$ 28 mil

R$ 19 mil

R$ 23 mil

R$ 26 mil

R$ 17 mil

IDH

0,828

0,835

0,825

0,828

0,836

0,822

Tabela 11 Mercados Emissores de Demanda

4.4.3.1.

Fatores Competitivos

A determinao dos fatores competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e

menos importantes foi realizada atravs de uma pesquisa de mercado (a pesquisa completa
segue no anexo 7.3.) com potenciais hspedes do Projeto Hotel Empresa Holding. Um dos
objetivos da pesquisa de mercado foi identificar quais so as necessidades, expectativas e
ansiedades do pblico alvo de projetos hoteleiros de alto padro, pois assim podem-se
direcionar maiores esforos para tais drivers em detrimento de outros requisitos vistos como
menos relevantes pelos potenciais clientes. Para isso foram elaborados diversos requisitos de
servio na pesquisa, sendo que os respondentes deveriam dar notas de 1 (requisito super
importante de acordo com a viso dos clientes) a 9 (requisito extremamente dispensvel de
acordo com a viso dos clientes) para cada um dos mesmos. O resultado da pesquisa de
mercado realizada detalhado nas ilustraes a seguir, sendo que a ilustrao 15 detalha os
fatores competitivos ganhadores de pedidos (tais requisitos devem ser prioridade da gerncia
do Projeto Hotel Empresa Holding), a ilustrao 16 detalha os fatores competitivos
qualificadores (deve-se destinar ateno a estes requisitos, entretanto no devem representar
prejuzo em relao ateno destinada aos requisitos ganhadores de pedidos) e a ilustrao
17 detalha os fatores competitivos menos importantes (tais requisitos somente sero levados
em considerao at determinado patamar de qualidade e no futuro para a manuteno de tal
nvel de servio). Antes das ilustraes, a tabela abaixo sumariza cada um dos fatores
competitivos analisados na pesquisa de mercado efetuada.

101

Fator

Requisito

Localizao afastada de regies metropolitanas

Infraestrutura regional de acesso de tima qualidade

Possibilidade de realizar as reservas via telefone, internet e/ou agncia de turismo

Variedade dos servios oferecidos aos clientes (alimentao, lazer, acomodaes,
passeios programados, etc)
Valor das dirias de hospedagem

Prazo e formas de pagamento

Programa de fidelidade com descontos nos valores das dirias

Sistema de refeio penso completa incluso no valor das dirias

Mais de uma opo interna de restaurante e bar para a realizao das refeies

10

Refeies com grande variedade de pratos e bebidas

11

Refeies preparadas por chefs de cozinha altamente capacitados

12

Flexibilidade de horrio para a realizao das refeies

13

Grande variedade de atraes/facilidades de lazer

14

Flexibilidade de horrio para a realizao das atividades de lazer

15

Equipe capacitada para monitorar a realizao das atividades de lazer

16

Qualidade do atendimento dispendido ao cliente (rapidez, educao, prestatividade, etc)

17

Funcionrios com boa aparncia e uniformes adequados

18

Funcionrios capazes de responder a questes relacionadas a assuntos diversos

19

Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel com a gerncia

20

Flexibilidade de horrio para a realizao check in e check out

21

Qualidade do projeto arquitetnico do hotel

22

Ambientes equipados com equipamentos modernos e de alta tecnologia

23

Ambiente interno das instalaes coletivas (decorao, limpeza, higiene, etc)

24

Ambiente interno dos quartos (decorao, limpeza, higiene, moblias, tecnologias, etc)

25

Hotel de marca internacional e/ou forte marca nacional

Tabela 12 Fatores Competitivos Analisados

102

Nota

3
2,04

2,22

2,27

2,30

13

2,43

2,59

2,73

2,92

3,05

16

24

22

23

Fator Competitivo
Ilustrao 15 Fatores Competitivos Ganhadores de Pedidos

Nota

3,73

4,14

4,25

4,36

4,43

4,49

4,49

4,07

21

20

4,86

4,87

14

15

5,08

3
2
1

0
10

Fator Competitivo

Ilustrao 16 Fatores Competitivos Qualificadores

12

103
Fator Competitivo
8
7

6,14

6,16

17

25

6,59

6,98

5,56

Nota

5
4
3
2
1

0
11

19

18

Fator Competitivo

Ilustrao 17 Fatores Competitivos Menos Importantes

O principal objetivo do levantamento dos requisitos mais relevantes (fatores

competitivos) do empreendimento dar subsdios ao projeto fsico e financeiro do Projeto
Hotel Empresa Holding. Assim, os requisitos ganhadores de pedidos e qualificadores devem
ser desdobrados em polticas e processos da operao que iro auxiliar a empresa a alcanar a
excelncia sob a perspectiva de seus clientes, os quais compem o principal fator de
influncia e poder sobre a indstria hoteleira de alto padro. Dessa forma, os principais
requisitos elencados nas ilustraes anteriores devem refletir a elaborao de polticas de
processos no plano operacional do Projeto Hotel Empresa Holding. Deve-se ressaltar que
aps a entrada em operao do Projeto Hotel Empresa Holding, deve-se estabelecer uma
sistemtica de gerenciamento e controle da qualidade do empreendimento e uma das formas
que tal sistemtica pode ser implementada a partir da aplicao de questionrios
semelhantes ao exposto no anexo 7.3. para clientes de fato do Projeto Hotel Empresa
Holding. Dessa forma, a gerncia do empreendimento poder capturar eventuais mudanas
dos requisitos mais importantes de acordo com a viso dos clientes e assim readequar os
esforos de acordo com o novo cenrio de fatores competitivos.

4.4.4. Fornecedores
O Projeto Hotel Empresa Holding tem como atividade principal a oferta de
hospedagem de elevado padro ao seu pblico alvo, sendo que tal atividade engloba, tambm,

104

a disponibilizao de servios de alimentao (no caso especfico do Projeto Hotel Empresa

Holding trata-se do sistema de penso completa). Devido caracterstica extremamente
diferenciada da rede de suprimentos referente ao restaurante/bares em relao aos outros
setores operacionais do hotel, podem-se separar os fornecedores de insumos do Projeto Hotel
Empresa Holding em duas categorias: fornecedores regulares (relacionados aos servios de
alimentao disponibilizados pelo hotel aos clientes) e fornecedores pontuais (relacionados
aos outros servios disponibilizados pelo hotel aos clientes, mais especificamente a montagem
da estrutura fsica necessria para a disponibilizao de tais servios).
Assim, o hotel dever firmar parcerias com estabelecimentos da regio para o
fornecimento de bebidas, verduras, legumes, carnes, gros, temperos, etc, para o preparo de
alimentos de elevada qualidade nas instalaes do Projeto Hotel Empresa Holding. Enfim, o
departamento do hotel relacionado alimentao dever ter parcerias com estabelecimentos
locais (cidade de Bofete e/ou outras cidades prximas), objetivando o suprimento adequado
de alimentos para que as refeies ofertadas aos clientes sejam de tima qualidade e
variedade. As parcerias, alm da aquisio de produtos de elevada qualidade e entregas dos
mesmos em prazos adequados, objetivam a obteno de produtos com menores custos dado o
maior volume de produtos adquiridos e em frequncia elevada. fundamental, principalmente
para o fornecimento de alimentos, que o Projeto Hotel Empresa Holding firme parcerias, pelo
menos, com trs possveis fornecedores, para que eventuais atrasos e/ou erros de entregas e
problemas na qualidade dos produtos fornecidos no comprometam a qualidade dos servios
disponibilizados aos hspedes. Ou seja, mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores,
importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no possvel
prever quando um fornecedor enfrentar dificuldades. essencial conhecer fornecedores que
garantam a qualidade dos produtos ofertados aos hspedes e que cumpram com os prazos de
entrega estabelecidos, pois caso estes no cumpram com o que foi estabelecido, pode-se afetar
diretamente o faturamento do hotel, causando insatisfaes de parceiros e clientes e afetando,
ento, a rentabilidade de longo prazo da empresa.
J com relao aos outros departamentos/servios do hotel no h a necessidade de
parcerias prximas com fornecedores dado que se caracterizam pelo fornecimento pontual de
artigos e/ou servios, como por exemplo, a aquisio de equipamentos para mobiliar as
instalaes do hotel, a necessidade de servios de instalao/manuteno de equipamentos, a
necessidade de servios de construo civil, a compra de materiais de construo, etc. Pode-se
considerar como exceo a esta regra de contatos pontuais/casuais, as parcerias com

105

fornecedores de servios de entretenimento externo e fornecedores de software de gesto

hoteleira, entretanto dado a atividade foco do hotel, essas parceiras no so vitais para a
qualidade dos servios ofertados.
Considerando a evoluo da implementao do Projeto Hotel Empresa Holding,
inicialmente deve-se focar na qualidade de fornecedores de servios de construo civil e de
materiais de construo. Em seguida, deve-se estabelecer contatos com fornecedores de
equipamentos, moblias, artigos de decorao, etc, e prestadores de servios de tecnologia de
informao para o desenvolvimento de software de gesto hoteleira. Por fim, deve-se se
associar com fornecedores de servios de entretenimento externo e estabelecer parcerias
prximas com fornecedores de alimentos.

4.4.5. Concorrncia
Como j comentado anteriormente no item 4.4.1., o mercado hoteleiro no pas
extremamente segmentado, sendo que cada localidade combinada a uma categoria especfica
de servio de hospedagem forma um segmento extremamente particular no mercado hoteleiro.
Ou seja, a elaborao/montagem de um range competitivo para o Projeto Hotel Empresa
Holding uma tarefa bastante difcil dada complexidade e especificidade do mercado
hoteleiro no Brasil. Apesar da dificuldade de se montar tal range competitivo para comparar o
empreendimento com outros peers, algumas premissas foram assumidas e foi possvel, ento,
formular um grupo de comparveis. Para a formao do conjunto competitivo do
empreendimento, os critrios determinantes foram localizao fora da cidade de So Paulo
(num raio de 200 km ao redor da mesma), oferta de um grande leque de facilidades e
instalaes de alto padro aos clientes, prestao de servios de qualidade superior, presena
de centro de convenes com capacidade superior a 150 pessoas e mnimo de 80
apartamentos oferecidos como unidades habitacionais (exceo dada para o Hotel Fasano
Fazenda Boa Vista).

As tabelas abaixo detalham o range de competidores do

empreendimento em anlise com base em tais premissas. Logo em seguida, so evidenciados

os principais pontos de cada um dos hotis que compem o grupo de potenciais concorrentes
para o Projeto Hotel Empresa Holding. Por fim, a ilustrao 18 detalha graficamente a
disposio geogrfica dos estabelecimentos selecionados.

106
Tarifa Ocupao Dupla
Hotel

Inaugurao

Localizao

Apartamentos
Baixa Temporada

Alta Temporada

Bourbon Atibaia Spa Resort

2002

Atibaia

572

R$ 850,00

R$ 1.250,00

Casa Grande Hotel Resort & Spa

1972

Guaruj

268

R$ 700,00

R$ 1.150,00

The Royal Palm Plaza Resort Campinas

1997

Campinas

385

R$ 600,00

R$ 990,00

Hotel Villa Rossa

1992

So Roque

103

R$ 900,00

R$ 1.290,00

Hotel Alpino

1987

So Roque

85

R$ 850,00

R$ 1.100,00

Fazenda Dona Carolina

1993

Itatiba

82

R$ 1.100,00

R$ 1.500,00

Grande Hotel Campos do Jordo

1998

Campos do Jordo

95

R$ 1.500,00

R$ 1.950,00

Grande Hotel So Pedro

1940

guas de So Pedro

112

R$ 1.250,00

R$ 1.550,00

Paradise Golf & Lake Resort

2001

Mogi das Cruzes

416

R$ 950,00

R$ 1.250,00

Estncia Atibainha Resort & Convention

1983

Nazar Paulista

105

R$ 1.050,00

R$ 1.290,00

Fazenda Mazzaropi

1976

Taubat

118

R$ 800,00

R$ 1.190,00

Quality Resort & Convention Center Itupeva

2006

Itupeva

220

R$ 500,00

R$ 850,00

San Raphael Country Hotel

1984

Itu

84

R$ 850,00

R$ 1.050,00

Vacance Resort Spa Convention

1984

guas de Lindia

208

R$ 800,00

R$ 1.090,00

Village Eldorado Atibaia Eco Resort

1997

Atibaia

118

R$ 900,00

R$ 1.100,00

187

R$ 906,67

R$ 1.240,00

Mdia

Tabela 13 Anlise da Oferta Competitiva (parte 1)

Grau de Competitividade
Facilidades de Lazer

Facilidades de Eventos

Nota Guia
Quatro Rodas

Bourbon Atibaia Spa Resort

90%

100%

3+

Penso Completa

Casa Grande Hotel Resort & Spa

100%

120%

Caf da Manh

The Royal Palm Plaza Resort Campinas

100%

100%

Caf da Manh

Hotel Villa Rossa

120%

100%

3+

Penso Completa

Hotel Alpino

80%

100%

3+

Penso Completa

Fazenda Dona Carolina

100%

80%

3+

Penso Completa

Grande Hotel Campos do Jordo

80%

110%

4+

Penso Completa

Grande Hotel So Pedro

80%

110%

3+

Penso Completa

Paradise Golf & Lake Resort

120%

90%

3+

Penso Completa

Estncia Atibainha Resort & Convention

100%

100%

Penso Completa

Fazenda Mazzaropi

100%

90%

3+

Penso Completa

Quality Resort & Convention Center Itupeva

90%

110%

Penso Completa

San Raphael Country Hotel

90%

90%

3+

Penso Completa

Vacance Resort Spa Convention

120%

90%

4+

Caf da Manh

Village Eldorado Atibaia Eco Resort

120%

100%

3+

Penso Completa

Hotel

Sistema de Refeio

Tabela 14 Anlise da Oferta Competitiva (parte 2)

107

108

Deve-se ressaltar o carter subjetivo das pontuaes expostas acima, dado que
refletem a percepo do estudante (responsvel pela elaborao do presente estudo) e da
equipe da Empresa Holding responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding. As pontuaes tiveram como principal parmetro visitas realizadas pela equipe da
Empresa Holding nos empreendimentos que compem o range competitivo do projeto em
anlise. Mesmo sendo potenciais concorrentes do Projeto Hotel Empresa Holding, procurouse ser o mais neutro e realista possvel em relao s pontuaes dadas visto que essas so
referncias importantes para a caracterizao do Projeto Hotel Empresa Holding.
A partir da anlise dos dados expostos, percebe-se que h uma quantidade relevante de
hotis de alto padro no estado de So Paulo (grande parte destes so Hotis Resorts). Ao
todo foram listados 15 potenciais competidores do Projeto Hotel Empresa Holding, sendo que
todos possuem facilidades de elevado padro de qualidade para lazer e eventos e possuem
servios de refeio sofisticados. Todos os hotis citados possuem grau de competitividade
com relao ao Projeto Hotel Empresa Holding bastante elevado, entretanto, grande parte da
oferta competitiva se localiza numa regio muito prxima da cidade de So Paulo, num raio
de 100 km ao redor da mesma, com exceo do Projeto Hotel Empresa Holding, do Grande
Hotel So Pedro em guas de So Pedro, do Vacance Resort Spa Convention em guas de
Lindia, do Grande Hotel Campos do Jordo em Campos do Jordo e do Hotel Fazenda
Mazzaropi em Taubat. Tais hotis so opes mais atraentes para o pblico alvo que tem
interesse em encontrar suas necessidades em regies mais afastadas dos grandes centros
metropolitanos. Deve-se citar como ponto positivo do projeto em relao aos peers o fato de
no haver competidores do Projeto Hotel Empresa Holding num raio ao redor do mesmo de
70 km. Por fim, deve-se citar que o mercado competitivo no interior do estado de So Paulo,
de uma maneira geral, um mercado antigo e para que os hotis se mantenham competitivos,
os mesmos tero que passar por grandes reestruturaes (fato que pode proporcionar grande
vantagem competitiva ao Projeto Hotel Empresa Holding no futuro). Os pontos destacados na
anlise da concorrncia devem servir de subsdio para a definio de polticas de
investimentos pela equipe responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding. Com base no detalhamento realizado acima sobre a oferta competitiva, segue no
anexo 7.4. uma descrio da estrutura fsica mnima que o Projeto Hotel Empresa Holding
deve possuir para disponibilizar no patamar conceituado os servios vislumbrados.

109

Ilustrao 18 Localizao da Oferta Competitiva

4.4.5.1.

Precificao

A precificao de produtos e servios uma ferramenta bastante efetiva de marketing

das empresas na medida em que afeta diretamente a demanda, influencia a imagem do
produto/servio no mercado e, alm disso, serve como parmetro inicial para a definio do
poder da marca e do grau da qualidade do produto/servio. Por causa desses fatores, a anlise
da precificao muito importante para qualquer empreendimento, sendo determinante para o
sucesso de um negcio uma vez que impacta diretamente na receita do mesmo.
Devido relevncia exposta acima, a precificao deve ser definida somente aps
muito estudo do mercado concorrencial e do pblico alvo, dado que o preo depende
diretamente do preo praticado por concorrentes diretos no mercado e, ao mesmo tempo,
depende indiretamente do valor do seu produto/servio do ponto de vista do consumidor
(estando relacionado ao benefcio percebido pelo consumidor em relao ao produto/servio).
Deve-se destacar que o preo a ser praticado no deve ser baseado no custo de operao mais
alguma margem de ganho, pois tal determinao no reflete o benefcio percebido pelo
pblico alvo e os valores praticados pela concorrncia. importante sim saber o custo de

110

operao, mas somente para averiguar se a operao capaz ou no de gerar recursos. Por
exemplo, se a precificao dos produtos/servios no for capaz de cobrir os custos de
operao deve-se optar pelo encerramento das atividades.
Para a determinao da precificao dos servios ofertados pelo Projeto Hotel
Empresa Holding foram utilizados os preos praticados pelos concorrentes diretos, o custo de
operacionalizao do empreendimento e a disposio do pblico alvo com relao ao quanto
pretende gastar para desfrutar de tais servios. Deve-se enfatizar que no existe uma regra
e/ou uma metodologia padro que defina qual o preo que determinada empresa deve utilizar
com o intuito de maximizar seus lucros, assim a metodologia de precificao do Projeto Hotel
Empresa Holding foi definida de tal maneira visto que une questes internas e externas
empresa.
Com relao aos preos praticados pelos concorrentes diretos, conforme destacado na
tabela 13 acima, os valores mdios praticados em baixa temporada so de R$ 906,67 e os
valores mdios praticados em alta temporada so de R$ 1.240,00. Deve-se considerar que tais
valores mdios poderiam ser ligeiramente superiores, pois os hotis Casa Grande Hotel Resort
& Spa, The Royal Palm Plaza Resort Campinas e Vacance Resort Spa Convention no
trabalham com o sistema de alimentao de penso completa, sistema este incorporado a
operao do Projeto Hotel Empresa Holding. Como os graus de competitividade dos hotis
so bem prximos ao do Projeto Hotel Empresa Holding optou-se por no ajustar os valores
de diria praticados conforme as notas de competitividade, dado que tais ajustes poderiam
comprometer a aderncia dos valores praticados na realidade com os valores obtidos atravs
dos ajustes. Por fim, deve-se observar que os preos praticados em baixa temporada se
encontram em um range entre R$ 500,00 e R$ 1.500,00 e os preos praticados em alta
temporada se encontram em um range entre R$ 850,00 e R$ 1.950,00.
J para a determinao da disposio do pblico alvo com relao ao quanto pretende
gastar para desfrutar dos servios do Projeto Hotel Empresa Holding foi realizada uma
pesquisa (exposta no anexo 7.3.) com potenciais clientes pessoas fsicas do
empreendimento. Atravs da aplicao das perguntas relacionadas a faixas de valores de
dirias, tentou-se averiguar de que forma a demanda sofre alteraes em funo de
modificaes dos preos praticados. A determinao da disposio de quanto o pblico alvo
est disposto a gastar para desfrutar dos servios do Projeto Hotel Empresa Holding serve
para que se obtenha um preo de referncia de dirias, acima do qual a demanda pelos

111

servios muito baixa e/ou sofre reduo acentuada. Os resultados da pesquisa realizada para
perodos de baixa e alta temporada so detalhados nas ilustraes 21 e 22, respectivamente. A
anlise de tais ilustraes indicam que para perodos de baixa temporada o ponto de reduo
drstica da demanda ocorre aps R$ 950,00 e para perodos de alta temporada o ponto de
quebra ocorre aps R$ 1.200,00.

100%

80%
60%
40%

20%
0%

Ilustrao 19 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Baixa Temporada

100%
80%

60%
40%
20%

0%

Ilustrao 20 Disposio do Pblico Alvo Para Valores de Diria em Alta Temporada

112

Por fim, o custo de operacionalizao do Projeto Hotel Empresa Holding em perodos

de baixa temporada correspondente a uma diria mdia de R$ 600,00 (conforme os padres
de ocupao estipulados no item 4.6.2.2.) e o custo de operacionalizao em perodos de
alta temporada correspondente a uma diria mdia de R$ 850,00. Tais valores de dirias so
os necessrios para cobrir apenas os custos operacionais do Projeto Hotel Empresa Holding.

Ilustrao 21 Range de Precificao para Baixa Temporada

Ilustrao 22 Range de Precificao para Alta Temporada

113

Assim, de acordo com os dados levantados, a precificao do Projeto Hotel Empresa

Holding deve estar posicionada em um range que seja adequado com base nas informaes
fornecidas pela concorrncia, clientes e custos de operao. As ilustraes 23 e 24 acima
resumem respectivamente para perodos de baixa e alta temporada como as informaes
coletadas interagem entre si para que se determine um potencial preo para os servios
ofertados pelo Projeto Hotel Empresa Holding. Deve-se ressaltar que a Empresa Holding tem
como estratgia inicial para atrair clientes, o fundamento de atrao dos clientes atravs de
menores preos de dirias. Dessa forma, para os perodos iniciais as dirias devem ser
estipuladas em patamares mais inferiores dos ranges de preos obtidos e somente aps o
fortalecimento da marca, as dirias devem se mover para patamares mais superiores de preo.
Analisando-se os ranges de preos e considerando a estratgia de menores preos para atrair
maior pblico consumidor, tem-se que o valor da diria para perodos iniciais de operao do
Projeto Hotel Empresa Holding deve se situar prxima R$ 700,00 para perodos de baixa
temporada e R$ 950,00 para perodos de alta temporada. Entretanto, aps a estabilizao do
empreendimento e fortalecimento da marca do hotel no mercado, os valores de dirias podem
migrar para patamares mais elevados e, assim, se situar prximos R$ 900,00 para perodos
de baixa temporada e R$ 1.200,00 para perodos de alta temporada. Por fim, com relao aos
perodos de mdia temporada, os valores de diria devem estar em posio intermediria entre
os valores estipulados para os perodos de baixa e alta temporada.

4.4.5.2.

Estratgia Competitiva

O Projeto Hotel Empresa Holding como j detalhado anteriormente possui um pblico

alvo bastante especfico, composto por clientes pessoas fsica de alta e mdia classe e clientes
corporativos (grandes empresas, associaes, grupos econmicos). Dessa forma, tem-se que o
projeto tem atuao limitada nos dois segmentos de mercado mencionados acima. Alm disso,
tem-se que uma das principais vertentes estratgicas traadas pela gerncia do Projeto Hotel
Empresa Holding para o aumento da base de clientes do empreendimento o contnuo
investimento em qualificao das estruturas fsicas, artifcios tecnolgicos e recursos humanos
do projeto. Esses investimentos so fundamentais para a correta diferenciao do projeto em
relao aos principais atuantes no mercado hoteleiro.
Com base nas definies expostas no pargrafo acima tem-se que o Projeto Hotel
Empresa Holding se utiliza da estratgia genrica de Porter de liderana via foco/enfoque

114

atravs da diferenciao para ento atingir tal alvo restrito no mercado consumidor. Assim,
atravs de derivaes operacionais e gerenciais dessa estratgia genrica de Porter, o Projeto
Hotel Empresa Holding criar vantagens competitivas com base na diferenciao (qualidade
dos servios, amplo leque de servios, qualidade do atendimento, marca, segurana, etc) para
atingir o restrito pblico alvo determinado e, assim, conseguir se perpetuar no mercado
hoteleiro. A estratgia de liderana via foco/enfoque atravs da diferenciao se baseia em
oferecer produtos com caractersticas especficas que permitem que a organizao tenha um
preo maior em relao a outros produtos, sendo esse valor superior respaldado com base nas
inmeras diferenciaes percebidas por potenciais clientes. Deve-se ressaltar que para a
manuteno de altos nveis de rentabilidade atravs da adoo de tal estratgia, faz-se
necessrios que a empresa invista mais pesado e de forma continua em imagem, tecnologia,
inovaes, etc, com a finalidade de se criar diferenciais para o consumidor.
A correta escolha da estratgia genrica de Porter e, por consequncia a adequada
formatao de variados produtos/servios e a apropriada focalizao de um pblico alvo
especfico, devero se capaz de dar sustentabilidade ao empreendimento atravs da melhoria
contnua de seu desempenho e da gerao de valor agregado aos processos que compem a
rotina operacional e gerencial da empresa. Assim, a estratgia de liderana via foco/enfoque
atravs da diferenciao permitir que o Projeto Hotel Empresa Holding consiga atingir bons
nveis de taxas de ocupao, pois a derivao desta estratgica genrica em variados planos de
ao sero agressivamente dirigidos a um segmento bastante especfico do mercado hoteleiro
e, alm disso, a sistmica adoo de uma gama adequada de fatores de diferenciao via
contnuo estudo dos fatores competitivos do mercado asseguraro uma expressiva margem de
competitividade e possibilitar a adoo de polticas comerciais capazes de agregar valores
aos preos mdios de dirias.

4.4.5.3.

Anlise das Foras de Porter

As tabelas expostas a seguir sumarizam os principais aspectos do Projeto Hotel

Empresa Holding relacionados s cinco Foras de Porter. As tabelas apenas expem os
principais fatores relacionados a cada uma das cinco foras, pois a anlise minuciosa de
concorrentes, fornecedores, mercado potencial, clientes j foi elaborada em tpicos anteriores.

115

Fora de Novos Entrantes

Critrio
Necessidade de larga
escala de produo

Diferenciao do
produto/servio
Consumo
influenciado pelo
nmero de clientes
Necessidade de alto
investimento inicial
Custo de troca dos
clientes
Dificuldade de
acesso a canais de
distribuio
Vantagem
tecnolgica e knowhow de empresas
estabelecidas
Restries legais

Concluso: Ameaa
de novos entrantes

Anlise
O alto investimento em imobilizado e treinamento exige
larga escala de produo para a indstria analisada, pois os
ganhos de escala reduzem os custos marginais de novos
clientes e compensam o elevado investimento.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para o
segmento hoteleiro em anlise, fortemente influenciada
pelo grau de diferenciao de qualidade e inovao dos
servios ofertados. Assim, quanto maior a diferenciao do
servio, menor a possibilidade de novos entrantes.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para o
segmento hoteleiro em anlise, possui forte vnculo com a
propaganda e a comunicao boca a boca de clientes.
A construo e operacionalizao de um hotel de elevado
padro de qualidade exige um elevado investimento em
imobilizado e treinamento de funcionrios.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
de fidelizao.
Empresas estabelecidas normalmente tm maior e melhor
acesso aos canais de distribuio e fornecedores, fato que
pode desestimular novos empreendimentos.
Empresas estabelecidas j dominam a tecnologia e
conseguem transformar isso em vantagem competitiva e,
alm disso, o know-how no setor hoteleiro um fator
determinante para a atrao e reteno de clientes.
O setor hoteleiro possui inmeras restries legais ligadas a
zoneamento urbano, vigilncia sanitria, licena para
funcionamento, etc.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, as
barreiras de entrada de novos competidores so elevadas
para a indstria analisada, assim a fora de novos entrantes
no setor baixa.

Tabela 15 Foras de Porter: Ameaa de Novos Entrantes

Intensidade

Mdia/Forte

Mdia/Forte

Forte

Forte

Baixa

Forte

Forte

Mdia/Forte

Baixa

116

Fora de Concorrncia
Critrio

Anlise
Intensidade
O mercado competitivo de empresas hoteleiras que prestam
servios para um pblico disposto a usufruir de alto luxo e
Nmero de
de grande variedade de estruturas de lazer representativo e Mdia/Forte
concorrentes
tende a crescer no futuro, entretanto a regio de anlise
carece de tais empreendimentos.
Tamanho e poder dos As empresas hoteleiras atuantes no segmento em anlise
Baixa/Mdia
concorrentes
possuem pouco poder em virtude do tamanho institucional.
O segmento tem crescido bastante nos ltimos anos,
Crescimento do
principalmente em virtude do crescimento da relevncia do
Forte
mercado
turismo no pas e do aumento da remunerao real dos
brasileiros.
O elevado investimento em imobilizado e treinamento de
funcionrios e a grande necessidade de recursos humanos
Barreiras de sada
Mdia
so algumas das principais barreiras de sada. Entretanto,
so poucas as barreiras de sada nesse tipo de indstria.
Grande parte dos competidores buscam aumentar o nvel
Competidores com de receitas a partir da qualificao da mo de obra e
objetivos e diretrizes expanso da oferta de atrativos de lazer, fazendo com que Baixa/Mdia
similares
hajam poucas propostas diferenciadas e poucas apostas
estratgicas.
Custo de troca dos
O custo de troca dos clientes muito baixo, apesar da
Baixa
clientes
ocorrncia de promoes e programas de fidelizao.
A demanda pelos servios hoteleiros, principalmente para
o segmento hoteleiro em anlise, fortemente influenciada
Diferenciao do
pelo grau de qualidade e inovao dos servios ofertados. Mdia/Forte
produto/servio
Assim quanto maior a diferenciao do servio, maior o
grau competitivo do empreendimento.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
Concluso: Ameaa de concorrentes atuais pode ser considerada bastante
Mdia
de concorrentes
relevante, mas no a ponto de impossibilitar alta
lucratividade e diferenciao de novos empreendimentos.
Tabela 16 Foras de Porter: Ameaa de Concorrentes

117

Fora de Substitutos
Critrio

Relao
custo/benefcio

Custo de troca dos

clientes

Mudanas em
necessidade e nvel
qualidade

Concluso: Ameaa
de substitutos

Anlise
Intensidade
A troca dos servios hoteleiros vislumbrados pelos servios
hoteleiros de concorrentes substitutos acarreta em menores
custos, entretanto os benefcios obtidos ficam restritos a
Baixa
reduo dos custos, dado que as necessidades dos clientes
no sero preenchidas por tais servios.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
de fidelizao. Entretanto, quando o cliente do segmento
Mdia
analisado troca os servios intencionados pelos ofertados
por segmentos hoteleiros substitutos, ele incorre em
desejos no satisfeitos e sensao de perda.
A sensibilidade dos clientes para com o nvel de qualidade
e nvel de exigncia das necessidades a serem atendidas so
fundamentais para a indstria, fazendo com que as
Baixa
empresas do segmento de certa maneira se especializem
para o pblico alvo em questo.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de substitutos bastante baixa dado que o segmento em
anlise visa atender necessidades bastante especficas dos
Baixa
clientes, fato que exige certo grau de investimento e
especializao.
Tabela 17 Foras de Porter: Ameaa de Substitutos

118

Fora de Clientes
Critrio

Concentrao dos
clientes

Volume de compras
por clientes

Informaes dos
clientes sobre o
mercado
Diferenciao do
produto/servio
Custo de troca dos
clientes

Dependncia dos
clientes em relao
ao produto/servio

Concluso: Ameaa
de clientes

Anlise
Intensidade
Devido ao crescimento da relevncia do turismo no pas e
do aumento da remunerao real dos brasileiros, o nmero
de potenciais clientes de servios hoteleiros tem
Mdia
aumentado, entretanto pessoas da classe social A e B no
pas ainda so consideradas minorias, fazendo com que o
pblico alvo da indstria seja relativamente restrito.
Como se trata de turismo, o volume de compras por cliente
bastante reduzido devido ao fato de se associar mais
fortemente com perodos de frias. Entretanto, como o
Mdia
pblico alvo deste segmento composto por pessoas de
classe social A e B, a concentrao pode ser ligeiramente
superior devido a maior propenso a gastos de lazer.
Atravs do uso da internet (home page dos prprios hotis
e sites especializados que fazem booking de hotis) e de
Forte
acesso a agncias de viagem, os clientes conseguem ter
acesso a importantes informaes sobre o mercado.
A diferenciao um dos principais fatores de escolha dos
clientes neste segmento de mercado. Entretanto, muitos dos
Mdia/Forte
hotis de alto padro de qualidade e estruturas de lazer
apresentam poucas diferenciaes entre si.
O custo de troca dos clientes muito baixo para a indstria
analisada, apesar da ocorrncia de promoes e programas
Baixa
de fidelizao.
O pblico alvo desta indstria pouco depende dos servios
prestados por hotis na medida em que muitos podem
encontrar os mesmos servios em clubes e/ou parques de
Baixa/Mdia
diverso. O diferencial reside no fato de se afastar do
cotidiano das grandes cidades e isso pode representar certa
dependncia dos clientes para com as estruturas hoteleiras.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de clientes (compradores) pode ser considerada elevada,
principalmente em virtude do restrito pblico alvo
Forte
composto pelas classes A e B da sociedade e pelo nvel de
informao disponibilizado a tais clientes.
Tabela 18 Foras de Porter: Ameaa de Clientes

119

Fora de Fornecedores
Critrio
Nmero de
fornecedores

Custo de troca de
fornecedores

Importncia relativa
para os fornecedores

Importncia relativa
para a empresa

Diferenciao do
produto/servio

Possibilidade de
fornecimento de
substitutos

Concluso: Ameaa
de fornecedores

Anlise
Para todos os insumos necessrios para operacionalizar
projetos deste porte, existem diversos fornecedores que
podem ser selecionados.
O custo de troca entre fornecedores em geral bastante
reduzido. Entretanto, alguns contratos podem ser
estabelecidos para longos perodos em troca de descontos
e/ou maior velocidade de entrega. Com relao aos
fornecedores de alimentos, a troca pode resultar em
alimentos de pior qualidade e/ou nveis de servio no
adequados.
Como o empreendimento hoteleiro incorre em elevados
investimentos de imobilizado e grandes custos
operacionais, a importncia de tais empreendimentos para
os fornecedores grande.
Em geral, todos os insumos necessrios para a construo e
operacionalizao de empreendimentos hoteleiros so
relevantes, entretanto devido a grande variedade de
fornecedores, pode-se dizer que a importncia relativa de
tais fornecedores para a empresa pequena, com exceo
de fornecedores de alimentos e fornecedores de software de
gesto hoteleira.
Os produtos fornecidos de maneira recorrente em geral so
commodities, no sendo, dessa forma, diferenciados. O
mesmo conceito se aplica a fornecedores de
eletrodomsticos. Entretanto tal conceito se inverte para os
fornecedores de mveis e de software de gesto hoteleira.
Existem diversos fornecedores que podem ser selecionados
pelos empreendimentos hoteleiros, entretanto a ocorrncia
de fornecedores de produtos substitutos restrita na
medida em que so procurados em grande parte produtos
bem especficos.
Em funo do conjunto de fatores elencados acima, a fora
de fornecedores pode ser considerada baixa, visto que com
exceo dos fornecedores de alimentos, nenhum
fornecedor em especial de fundamental relevncia para o
sucesso do empreendimento.

Tabela 19 Foras de Porter: Ameaa de Fornecedores

Intensidade
Baixa

Baixa/Mdia

Mdia

Baixa/Mdia

Mdia

Baixa/Mdia

Baixa

120

A anlise das Foras de Porter indica que os clientes possuem grande influncia e
poder sobre a indstria. Isso faz com que se torne ainda mais importante entender as
expectativas dos clientes em relao aos inmeros servios disponibilizados por hotis. A
fora do mercado competitivo composto por concorrentes atuais tambm tem intensidade
relevante, o que evidencia a importncia de um monitoramento constante dos movimentos do
mercado e do ambiente em que a empresa est inserida. J as foras de novos entrantes,
substitutos e fornecedores so consideradas de pouco relevncia na indstria em questo.
Dessa forma, de maneira geral, as Foras de Porter indicam para um mercado bastante
atrativo e com enorme potencial de lucratividade.

4.4.6. Divulgao/Promoo
As estratgias de divulgao/promoo devem ser utilizadas para que ocorra o
constante crescimento e desenvolvimento do empreendimento com relao percepo dos
clientes, alm, obviamente, de se procurar atingir novos grupos pertencentes ao pblico-alvo,
expandindo, assim, a base de clientes. Alm disso, devido ao crescimento alarmante do
mercado de turismo nos dias atuais, o potencial acirramento entre competidores deve ser mais
uma preocupao dos empreendedores para a questo da reteno/fidelizao de clientes.
Dessa forma, faz-se necessrio ter estratgias para competir em nvel superior com os
concorrentes pela busca e reteno de novos clientes e isso obtido atravs de formas de
divulgao, promoo, comercializao inovadoras e atrativas. Nesse cenrio, o mercado de
turismo exige que as empresas do setor estejam sempre investindo em estratgias de
marketing que visem divulgar seus servios para atrair e reter clientes.
Em geral, as estratgias de divulgao/promoo dos hotis envolvem a exposio de
servios e/ou caractersticas consideradas como vantagens competitivas, como: localizao
privilegiada, histrico da edificao e do local, preos promocionais para certa demanda
mnima, estrutura fsica das instalaes, prestao de servios de tradio regional, dentre
outras. Alm disso, pesquisas de marketing (coleta e anlise de dados referentes a satisfao
dos clientes) so bastante utilizadas por hotis, os quais objetivam com tais pesquisas a
manuteno de clientes satisfeitos, fiis e em constante divulgao boca-a-boca da qualidade
dos servios prestados. Dessa forma, tanto as estratgias de divulgao quanto as de
comercializao fazem parte de um plano de divulgao/promoo e, assim, ambas objetivam
o crescimento contnuo da demanda e a procura incessante por melhorias com a inteno de

121

fidelizar clientes. Para o caso especfico do Projeto Hotel Empresa Holding, por se tratar de
um empreendimento totalmente novo, as estratgias de promoo e comercializao so
fundamentais para o sucesso da operao no curto prazo e perpetuidade do projeto no
mercado competitivo do setor hoteleiro.
Segue abaixo uma lista com possveis estratgias de divulgao/promoo do Projeto
Hotel Empresa Holding.
Mala direta para operadores de turismo e agncias de viagens;
Cartazes publicitrios fixados em agncias de turismo;
Visitas a empresas da regio;
Outdoors colocados em pontos estratgicos de cidades foco;
Outdoors colocados em rodovias prximas ao empreendimento;
Panfletos distribudos com os atrativos do hotel e informaes sobre vias de acesso,
meios de transporte, horrio de funcionamento, etc;
Divulgao atravs de chamadas em rdios, anncios em jornais e revistas e
comerciais em emissoras de televiso (procurar selecionar uma ou duas das formas de
divulgao listadas e focar os esforos nessas mdias, pois assim o resultado poder ter
melhores resultados);
Associao com sites que fazem booking de hotis na internet;
Elaborao de home page prpria do hotel;
Participao em eventos e congressos de turismo;
Patrocnio a eventos especiais;
Criao de artigos relacionados ao hotel (ex.: camisetas, bons, canetas, etc).
Alm de tais estratgias citadas acima, sero tambm realizadas pesquisas de feedback
e sugestes dos clientes, objetivando fidelizar a clientela e expandir a divulgao boca-a-boca
do hotel atravs de familiares e amigos dos clientes. O marketing boca-a-boca muito
expressivo para o setor hoteleiro (alm de no ter custos financeiros para a empresa) e para
que isso ocorra de maneira efetiva necessria a excelncia na qualidade dos produtos e
servios prestados pelo hotel, fazendo com que os clientes atuem como verdadeiros
vendedores da empresa. As estratgias de divulgao/promoo do Projeto Hotel Empresa

122

Holding devem ter como principal objetivo informar aos potenciais clientes sobre a operao
do Projeto Hotel Empresa Holding, destacando informaes bsicas sobre os servios
ofertados e a qualidade dos mesmos. Assim, a comunicao deve ser muito mais informativa
do que persuasiva, constituindo uma ferramenta para que a empresa torne seu novo negcio
conhecido pelo mercado. Aps a insero e estabilizao do empreendimento no mercado
pode-se mover para estratgias de divulgao/promoo do Projeto Hotel Empresa Holding
mais persuasivas, as quais objetivam a comparao direta do projeto frente aos concorrentes
do mercado e a utilizao do apelo de qualidade da marca.
Deve-se destacar (de acordo com o estudo realizado juntamente com o mercado
potencial do empreendimento, exposto no anexo 7.3.) a enorme relevncia como
importantes fatores das estratgias de promoo/divulgao do hotel, pois tm enorme
impacto no pblico alvo: a associao com sites de terceiros que fazem booking de hotis na
internet, a elaborao de home page prpria do hotel e a comunicao boca-a-boca de
clientes. Assim, as estratgias de promoo do Projeto Hotel Empresa Holding devem se
focar nesses trs itens mencionados e as outras tticas sero consideradas apenas como
estratgias incrementais, mas no vitais para o sucesso do empreendimento. Por fim, a lista
abaixo detalha potenciais formas de comercializao dos servios prestados pelo Projeto
Hotel Empresa Holding.
Definir tarifas especiais para operadoras tursticas e agncias de viagens;
Definir tarifas especiais para empresas e entidades interessadas em realizar eventos;
Definir convnios com empresas para a hospedagem de funcionrios;
Definir tarifas promocionais para grupos com um nmero mnimo de pessoas definido;
Definir tarifas promocionais para associaes e clubes de aposentados;
Trabalho de promoo junto aos pontos de comercializao de pacotes do hotel, com o
incentivo de remunerao varivel proporcional as vendas;
Criao de clube de benefcios.
Promoes de descontos nas dirias em perodos de baixa temporada para aumentar o
nvel de ocupao do estabelecimento.

123

4.4.7. Anlise SWOT

A tabela abaixo sintetiza as principais caractersticas do ambiente interno (contexto da
empresa) do Projeto Hotel Empresa Holding, detectando os pontos fortes e fracos do
empreendimento. Deve-se destacar da tabela abaixo com relao s foras do Projeto Hotel
Empresa Holding: a riqueza natural das proximidades do terreno do Projeto Hotel Empresa
Holding (cachoeiras, riachos, montanhas, rvores, etc), a localizao prxima aos grandes
centros emissores de demanda (cidades como So Paulo e Campinas), a enorme variedade de
atrativos de lazer planejados (incorporando, tambm, atraes ecolgicas) e a posse do terreno
em que ser desenvolvido o empreendimento pelo grupo empreendedor. Com relao s
fraquezas, destacam-se: a escassez de mo de obra qualificada em localidades prximas ao
empreendimento, a necessidade de elevados investimentos em edificaes e equipamentos, a
no existncia de apelo inicial da imagem institucional e o reduzido poder de negociao do
empreendimento com grandes operadoras tursticas por melhores tarifas de pacotes.

AMBIENTE INTERNO

FORAS
Regio rica em atrativos naturais;
Localizao privilegiada no estado;
Clima e topografia agradveis;
Populao acolhedora e de fcil comunicao;
Destino turstico alternativo;
Imagem de destino seguro, confortvel e
relaxante;
Variedade de atividades de lazer, havendo
atraes ecolgicas;
Instalaes com design moderno em contraste
com a paisagem natural;
Qualidade dos servios ofertados;
Possibilidade de integrao dos hspedes com
atividades agropecurias;
Grupo empreendedor de posse do terreno.

FRAQUEZAS

Escassez de mo de obra e qualificada;

Necessidade de trabalho diferenciado e
contnuo;
Inadimplncia de clientes;
Necessidade de elevados investimentos;
Elevados custos fixos, como custo de pessoal,
propaganda e manuteno;
Forte sazonalidade;
Elevada dependncia de um nmero
relativamente restrito de mercados emissores;
Reduzido poder de barganha na negociao
com grandes operadores tursticos;
Imagem inicial restrita em relao
concorrncia.

Tabela 20 Anlise SWOT: Ambiente Interno

J a tabela abaixo detalha as principais particularidades do ambiente externo (contexto

mercadolgico) do Projeto Hotel Empresa Holding, detectando as oportunidades e ameaas

124

do ambiente competitivo do empreendimento. Deve-se destacar com relao s oportunidades

do projeto: a incluso do turismo na cesta de consumo de brasileiros devido ao crescimento da
renda real da populao, o envelhecimento da populao e o consequente aumento do turismo
de lazer de terceira idade, a possibilidade da internacionalizao de destinos no pas devido
realizao no Brasil de eventos de repercusso mundial e a ampliao de linhas de crdito
mais baratas tanto para empresas do setor hoteleiro quanto para os consumidores finais. J
com relao s ameaas, destacam-se as seguintes: crescimento da importncia das atividades
tursticas a nvel global e regional e consequente incremento da concorrncia, alta rotatividade
da mo de obra associada s atividades tursticas devido competio com outros setores da
economia que oferecem melhores condies, grande dificuldade para acessar linhas de
financiamento oferecidas pelo governo, baixa qualidade de servios pblicos e, por fim,
elevada carga tributria no Brasil.

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES
Incluso do turismo no consumo do brasileiro;
Crescimento da renda real da populao;
Crescimento do turismo de lazer, de eventos e,
em especial, do turismo de terceira idade;
Tendncia de mercado por produtos regionais;
Internet como grande canal de comunicao;
Reduo dos custos das tecnologias de
informao e comunicao;
Brasil ser sede de grandes eventos mundiais;
Ampliao e fortalecimento do MTur;
Ampliao de linhas de crdito e melhorias
nas condies para MPEs;
Linha de Crdito Pr-Copa Turismo destinada
ao setor hoteleiro;
Aumento do financiamento disponvel ao
consumidor final;
Possibilidade de alianas e parcerias com
agentes tursticos.

AMEAAS

Crescente concorrncia a nvel global e

regional;
Internacionalizao de redes de hotis;
Alta rotatividade dos funcionrios;
Concorrncia com outros setores da economia
por profissionais qualificados;
Dificuldade para acessar as linhas de crdito
oferecidas;
Reduzida integrao entre as diferentes esferas
pblicas e privadas do segmento hoteleiro;
Qualidade do servio pblico da regio;
Carncia de infraestrutura turstica na regio;
Carga tributria elevada;
Informalidade empresarial;
Insuficincia dos canais de comercializao;
Falta de cultura de viagem do brasileiro
(turismo visto como produto de elite).

Tabela 21 Anlise SWOT: Ambiente Interno

125

AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES

AMBIENTE EXTERNO

AMEAAS

FORAS
Promoo do Projeto Hotel Empresa
Holding em associaes de terceira idade
e empresas prximas ao projeto;
Investir
intensamente
na
imagem
institucional de prestgio e qualidade;
Contratar gerncia experiente e altamente
qualificada para explorar de forma
adequada parcerias diversas;
Terreno serve como forte garantia real
para se conseguir financiamentos menos
custosos;
Desenvolver home page prpria do hotel,
destacando a localizao, qualidade dos
servios, instalaes modernas e questes
da natureza;
Estruturao formal de mtodos de
seleo e treinamento de funcionrios,
possibilitando a adequada interao destes
com clientes e ferramentas tecnolgicas;
Inserir nos mtodos de treinamentos
caractersticas prprias da regio, como
facilidade de comunicao e proximidade
no contato;
Manter contato prximo com entidades de
esfera pblica para pressionar para a
contnua melhora da infraestrutura
regional;
Investir na imagem de destino seguro,
confortvel e relaxante em detrimento da
crescente concorrncia de nvel global;
Contratao de gerncia capaz de
solucionar questes tanto de servios
quanto de contabilidade/tributos.

FRAQUEZAS
Buscar linhas de crdito mais baratas para
fazer frente aos pesados investimentos;
Desenvolvimento de ferramentas atravs
da tecnologia de informao que
possibilitem maior controle das atividades
do hotel;
Contratar gerncia experiente para explorar
de forma adequada parcerias com grandes
operadores tursticos;
Formatao de pacotes promocionais
personalizados para explorar pblicos de
eventos, de lazer e outros de forma a evitar
a inadimplncia;
Desenvolver promoes de pacotes em
perodos de menor taxa de ocupao;
Estruturao formal de programas de
remunerao varivel para no perder mo
de obra qualificada para concorrentes ou
outros setores da economia;
Prioridade ao investimento em marketing e
comercializao para expandir a base de
centros emissores;
Estruturar parcerias com o poder pblico
da regio para pressionar contra a
informalidade empresarial e reduzir o custo
trabalhista de pessoal (custo fixo);
Estruturar parcerias com o poder pblico
da regio para o desenvolvimento de
eventos regionais em pocas de baixa
temporada para incrementar o turismo da
regio;
Elaborar estratgia para a solicitao de
financiamentos dada dificuldade de
acesso as linhas oferecidas

Tabela 22 Estratgias Derivadas da Anlise SWOT

126

Confrontando-se os pontos fortes do Projeto Hotel Empresa Holding com as

oportunidades do ambiente mercadolgico possvel detectar as situaes com maior
potencial para favorecer o sucesso do negcio e traar planos de ao para determinar onde a
atuao deve se focar. Ao contrrio, confrontando-se os pontos fracos do Projeto Hotel
Empresa Holding com as ameaas do ambiente externo possvel detectar as situaes que
representam maiores riscos/vulnerabilidades ao sucesso do negcio e determinar estratgias
para defender o empreendimento de fatores externos. Comparando-se potenciais ameaas com
pontos fortes possvel descobrir onde se deve destinar ateno na defesa/preveno e, por
fim, comparando-se pontos fracos com oportunidades podem-se descobrir pontos relevantes
que precisam ser melhorados para se aproveitar oportunidades. A tabela 22 acima sintetiza de
maneira qualitativa algumas estratgias que podem ser tomadas pela gerncia do Projeto
Hotel Empresa Holding para se aproveitar de forma prtica da anlise SWOT elaborada. A
definio de estratgias com base na anlise SWOT muito importante para tomadas de
decises que visem maximizar as oportunidades do ambiente para o contexto de vantagens da
empresa e minimizar as desvantagens em relao aos peers e efeitos adversos do ambiente
competitivo. Tais estratgias tm a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e
competitiva, corrigindo assim suas deficincias e atacando oportunidades atravs de pontos
fortes.

4.4.8. Fatores Crticos de Sucesso (Escopo Amplo)

Os fatores considerados crticos para o sucesso de um empreendimento so os que so
vitais para o desenvolvimento e/ou a manuteno de seu crescimento em curto, mdio e longo
prazo, sendo que tais variveis criam vantagens competitivas e ao mesmo tempo garantem a
sustentabilidade do negcio. Em poucas palavras, pode-se dizer que os fatores crticos de
sucesso so as caractersticas cujos resultados, se forem satisfatrios, iro garantir o sucesso
do projeto. Deve-se enfatizar que os clientes esto cada vez mais exigentes com relao aos
servios oferecidos por hotis e por isso o planejamento e o controle sobre os fatores crticos
de sucesso so vitais para a fidelizao do pblico alvo (principal forma de se garantir o
sucesso do Projeto Hotel Empresa Holding).
Para se iniciar qualquer projeto hoteleiro, deve-se avaliar a questo relacionada ao
potencial da demanda para tal empreendimento, sendo que tal fator se relaciona a facilidade
de acesso localizao do hotel e ao potencial de crescimento do pblico alvo do

127

empreendimento. Outras informaes como qualidade dos servios prestados, variedade de

atividades de lazer e eventos, dentre outras, so de muito valor e esto diretamente
relacionadas, tambm ao sucesso do Projeto Hotel Empresa Holding. Esses fatores
enumerados, mais genricos, so os mais crticos para o sucesso do Projeto Hotel Empresa
Holding como um todo, entretanto possvel desmembr-los em fatores mais especficos.
Dessa forma, podemos considerar como os fatores crticos de sucesso para o empreendimento
hoteleiro em anlise os seguintes:
Localizao: o local em que hotis resorts operam deve dispor, de maneira geral, de
natureza exuberante e boa variabilidade climtica, a fim de propiciar aos hspedes um maior
relaxamento e um ambiente diferente do visualizado em grandes cidades. Ao mesmo tempo, o
hotel deve se situar em uma faixa de fcil acesso, tanto de tempo quanto de infraestrutura;
Excelncia no atendimento: a manuteno de padres de atendimento que superem as
expectativas dos clientes faz com que haja uma maior fidelizao e gera, ao mesmo tempo,
um marketing boca-a-boca do projeto entre familiares e amigos;
Prestao de servios de alto padro: os servios de lazer e de eventos devem abranger
um leque e variado e, ao mesmo tempo, devem incorporar a eficincia e a qualidade;
Pesquisas de feedback e sugestes: a fidelizao dos clientes se d por meio da
prestao de servios de elevada qualidade e, sobretudo, servios personalizados. Atravs de
pesquisas possvel com que o hotel conhea melhor o perfil de seus clientes e tenha a
possiblidade de efetuar melhorias para aumentar o grau de satisfao dos mesmos;
Segurana: as instalaes e servios prestados devem ser acompanhados de uma
sensao de elevada segurana, critrio de extrema relevncia para o bem-estar dos clientes.
Assim, equipamentos de segurana de bens pessoais devem ser disponibilizados nos quartos e
as reas sociais devem ser fiscalizadas atravs de cmeras e equipe de seguranas;
Instalaes de qualidade superior: os apartamentos e as reas sociais devem refletir o
padro de qualidade superior e integrar nveis elevados de tecnologia;
Investimento contnuo em inovao: a atratividade do projeto est fortemente
sustentada na capacidade de propiciar aos clientes variedade, sofisticao e customizao.
Como tais caractersticas se alteram continuamente, faz-se necessrio a contnua busca pela
inovao com a inteno de manter o hotel atualizado conforme as tendncias atuais;

128

Imagem de sofisticao e prestgio: o plano de publicidade deve explorar as vantagens

competitivas do empreendimento de maneira tal que os potenciais clientes tenham a imagem
de diferenciao. Para isso, faz-se necessrio se comprometer com a relevncia de se investir
em marketing e ter profissionais capacitados e motivados;
Preo da diria mdia: tal fator no pode estar muito distante do praticado pelo
mercado dessa faixa superior, assim uma pesquisa da concorrncia e do potencial de demanda
relevante para a definio de faixas de dirias a serem cobradas;
Clube de Benefcios: tal iniciativa pode fidelizar uma gama maior de clientes a partir
da oferta de pacotes de benefcios. Esse clube pode ser vislumbrado atravs de pagamento de
mensalidades dos participantes que em contrapartida recebem benefcios como descontos em
dirias, artigos do hotel grtis, passeios de lazer externo, dentre outras possibilidades;
Estabelecimento de parceiras com agentes do turismo: o relacionamento prximo com
operadores de turismo e agncias de viagem possibilita atingir de forma mais ampla o pblico
alvo do projeto e, assim, incrementa a demanda potencial. Tarifas especiais devem ser
analisadas para tais parcerias, objetivando o contnuo incremento da demanda;
Estabelecimento de parcerias com empresas: visitas e reunies com empresas devem
ser realizadas com o intuito de se receber eventos no hotel. Tarifas especiais devem ser
consideradas, pois alm de se atingir o turismo de eventos h um reflexo indireto no turismo
de lazer;
Utilizao da Internet como forma de divulgao: a elaborao de home page prpria
e a associao com sites que fazem booking de hotis fundamental para a divulgao do
projeto na mdia da Internet, a qual vem sendo cada vez mais utilizada por clientes para a
definio de destinos;
Qualificao e remunerao dos funcionrios: investir na capacitao dos funcionrios
e manter funcionrios satisfeitos com o local de trabalho de fundamental relevncia para o
empreendimento, pois assim ser mais fcil atingir os objetivos de qualidade de servios e
rentabilidade do negcio;
Relacionamento com fornecedores: um bom relacionamento com os fornecedores
garante a prestao dos servios ofertados e possibilita ganhos de negociao como possveis
redues de custos devido escala, visando maior lucratividade e perpetuao do negcio;

129

Planejamento e gerenciamento profissional de processos: como os investimentos e

custos so relevantes, h grande necessidade de planejamento e gerenciamento dos mesmos
para que possam ser confrontados com preos adequados. Isso possvel atravs do
comprometimento do empreendedor e contratao de gerentes qualificados e experientes. Tal
comprometimento fundamental tambm na etapa pr-operacional.
Assim, tem-se que a insero e o sucesso no mercado hoteleiro possuem inmeros
fatores relevantes de serem considerados, desde o estudo da localizao, passando pela
qualificao de funcionrios, at a prtica de servios de qualidade e escolha de instalaes
elegantes e de qualidade superior. Para que estes fatores sejam considerados de maneira que
representem fatores positivos para o projeto necessrio que a gerncia e o prprio
empreendedor reconheam a relevncia de se considerar tais fatores na etapa pr-operacional
e operacional do empreendimento (sobretudo na fase pr-operacional, na medida em que
qualquer alterao em tal fase incorre-se em menores custos de mudanas), pois somente
assim ser possvel a obteno de resultados em patamares elevados que possam fazer frente
aos elevados investimentos.

4.5. Plano Financeiro

Em razo do expressivo volume de investimentos, de custos operacionais e de
despesas necessrios para dar sustentao continuidade operacional capaz de gerar um fluxo
de receitas em um empreendimento hoteleiro, exige-se do empreendedor (grupo
empreendedor) um comprometimento extremamente profissional com relao administrao
financeira e inovao do negcio. Para que isso acontea de forma efetiva, o Planejamento
Financeiro de fundamental relevncia na medida em que deve analisar minuciosamente as
principais questes acerca da determinao de receitas, custos e despesas, investimentos,
fontes de capital necessrias para a execuo dos investimentos, necessidade de capital de
giro, dentre outros ndices/fatores econmico-financeiros.
Assim, a necessidade de analisar econmica e financeiramente a atividade em questo
extremamente importante, pois somente atravs dessa anlise o empreendedor passa a
conhecer com detalhes e a utilizar, de maneira inteligente e econmica, os fatores de produo
do Projeto Hotel Empresa Holding e comea a praticar de maneira dinmica e sbia dirias
mdias diferenciadas com a inteno de aumento da RevPAR mdia do empreendimento.
Alm disso, somente atravs de uma anlise financeira bem feita ser possvel verificar a

130

viabilidade econmico-financeira de um novo negcio e, assim, prospectar possveis parceiros

e investidores. Neste tpico so analisadas as questes econmico-financeiras que envolvem o
Projeto Hotel Empresa Holding, com a inteno de fornecer uma viso mais clara para a
Empresa Holding sobre o empreendimento hoteleiro em questo.

4.5.1. Critrios Aplicados na Anlise

A metodologia utilizada para a anlise da viabilidade econmico-financeira do Projeto
Hotel Empresa Holding considerou a avaliao da sua Taxa Interna Retorno (TIR), do seu
Valor Presente Lquido (VPL), assim como do Payback do investimento, os quais so formas
de anlise amplamente utilizadas e consagradas no mercado. Alm disso, ao final faz-se uma
anlise por ndices financeiros do projeto e um estudo da sensibilidade do empreendimento
com relao a possveis variaes em relao ao cenrio base apresentado. De forma genrica,
a determinao desses parmetros consiste basicamente na interao dos seguintes critrios:
Capacidade de gerao de caixa: um ativo tem valor enquanto gerador de retornos
financeiros, presentes e/ou futuros;
Valor do dinheiro no tempo: no importa apenas o volume total de recursos que sero
gerados, determinante, tambm, quando tal volume de recursos ocorrer.
Desta forma, os principais ncleos de trabalho para a averiguao da viabilidade
econmico-financeira do projeto em questo so: determinao do fluxo de caixa do acionista
para o projeto e determinao da taxa de desconto que representa o custo de capital adequado
ao contexto das especificidades do empreendimento. Com esses dois elementos possvel
derivar a TIR, o VPL e o Payback do Projeto Hotel Empresa Holding.

A fim de estabelecer

o fluxo de caixa do acionista para o projeto foi desenvolvido um modelo em planilha

eletrnica no Excel. J para a determinao do Custo de Capital aplicou-se a teoria do
WACC (Weighted Average Cost of Capital, ou Custo Mdio Ponderado do Capital em
portugus) associada teoria do CAPM (Capital Asset Pricing Model, ou Modelo de
Precificao de Ativos em portugus) para fins de clculo do Custo do Capital Prprio.
Deve-se ressaltar que na anlise de atratividade de qualquer projeto existem duas
possveis abordagens para o Fluxo de Caixa: uma delas diz respeito tica do Projeto e a
outra tica do Acionista. A opo por uma ou outra abordagem no deve alterar as
concluses da anlise e sua escolha se d em funo dos objetivos e contexto do trabalho.

131

Quando se adota a primeira opo, tica do Fluxo do Projeto, o fluxo apresentado representa o
fluxo do ponto de vista da empresa/projeto como um todo, sem discriminar a origem dos
investimentos, sejam eles oriundos de Capital de Terceiros ou de Capital Prprio, bem como
sem considerar a diviso dos retornos entre essas duas fontes. Quando se adota a segunda
opo, tica do Fluxo do Acionista, o fluxo apresentado representa o fluxo do ponto de vista
do acionista, ou seja, levando em considerao basicamente os aportes de capital feitos e os
dividendos distribudos, aps o fluxo do Capital de Terceiros (financiamentos). Neste Estudo
adotou-se a tica do Fluxo do Acionista e, por isso, para a verificao da viabilidade
econmico-financeira do Projeto Hotel Empresa Holding deve-se comparar a TIR do
Acionista com o Custo do Capital Prprio, assim como o VPL deve ser obtido a partir do
desconto do fluxo de caixa do acionista pelo Custo de Capital Prprio. Os fluxos apresentados
neste estudo foram projetados em moeda constante, ou seja, sem atualizao monetria,
permitindo a comparao dos valores entre os diferentes perodos, j que eles representam o
mesmo poder de compra.
Por fim, deve-se citar que o horizonte projetado para a anlise do projeto foi de 15
anos a partir de 01 de janeiro de 2013. Ou seja, a projeo mensal dos fluxos de caixa foi
elaborada para os prximos 15 anos e, adicionalmente, foi calculado um valor residual para o
projeto (Perpetuidade), que reflete a continuidade do negcio aps este perodo de anlise. Os
fluxos de caixa mensais foram fundamentados atravs de pesquisas de mercado (j
apresentadas no Plano de Negcios) e dados coletados com a equipe responsvel pela
implementao do projeto, sendo que tais projees refletem um cenrio base para o projeto.

4.5.2. Premissas Adotadas

Adiante so apresentados os elementos principais que compem as demonstraes
financeiras do Projeto Hotel Empresa Holding. Faz parte desta tarefa o estudo dos seguintes
itens, bem como das premissas que determinam as suas lgicas: receitas, custos e despesas,
investimentos, fontes de capital, impostos, dentre outros. Deve-se enfatizar que os critrios
apresentados abaixo dizem respeito a um cenrio base, ou seja, aquele cenrio que s vistas do
estudante (responsvel pela elaborao do presente estudo) e da Empresa Holding o mais
provvel de ocorrer. Portanto, no se trata de um cenrio otimista nem de um cenrio
pessimista, sendo um cenrio delineado com base em premissas sustentveis relacionadas ao
contexto macroeconmico, o contexto setorial e o contexto das operaes do projeto.

132

4.5.2.1.

Receitas

Para a determinao do faturamento bruto do Projeto Hotel Empresa Holding levou-se

em considerao que as atividades concentram-se na receita derivada da hospedagem de
clientes. Com isso, as principais variveis determinantes do volume de faturamento bruto so:
a) Taxa de Ocupao; b) Valor da Diria; e c) Variao dos itens anteriores conforme a poca
do ano (sazonalidade de temporadas). Alm de tais fatores, a modelagem econmicofinanceira levou em considerao algumas fases de maturao do empreendimento (fases de
evoluo do projeto), sendo que a 1 fase de maturao reflete menores Taxas de Ocupao e
menores Valores da Diria e a ltima fase de maturao reflete as Taxas de Ocupao e
Valores da Diria em poca de estabilizao do projeto. As fases intermedirias de maturao
refletem nmeros intermedirios de Taxas de Ocupao e Valores da Diria do Projeto Hotel
Empresa Holding. Alm disso, como j explicitado anteriormente, o Projeto Hotel Empresa
Holding possui duas fases de investimento, sendo que na fase de investimento 1 sero
construdas 80 unidades habitacionais e na fase de investimento 2 sero construdas mais 120
unidades habitacionais, totalizando 200 unidades habitacionais. As tabelas abaixo detalham as

Fase de
Invest. 2

Fase de
Invest. 1

principais premissas para a derivao da receita de hospedagem.

Caracterstica Operacional

Unidade/Fator

Nmero de Hspedes por Unidade Habitacional

1,75 hspedes

Prazo

12 meses

Incio

Ms16 1

Fim

Ms 12

Nmero de Unidades Habitacionais

80

Prazo

18 meses

Incio

Ms 37

Fim

Ms 54

Nmero de Unidades Habitacionais

120

Tabela 23 Caractersticas Bsicas da Ocupao e Fases de Investimento

16

Ms 1 diz respeito a Janeiro de 2013, Ms 2 se refere a Fevereiro de 2013, Ms 3 Maro de 2013 e assim por
diante. Tal definio se relaciona aos perodos mensais do fluxo de caixa mensal projetado para a anlise do
Projeto Hotel Empresa Holding.

133

Meses

Temporada

Abril, Maio, Setembro e Outubro

Baixa

Maro, Junho, Agosto, Novembro e Dezembro

Mdia

Janeiro, Fevereiro e Julho

Alta

Fase de Maturao 2
Fase de Maturao 3

Fase de Investimento 1

Fase de Maturao 1

Tabela 24 Definio de Temporadas

Caracterstica

Unidade/Fator

Prazo

12 Meses

Incio

Ms 13

Fim

Ms 24

Taxa de Ocupao Baixa Temporada

45%

Diria Mdia Baixa Temporada

R$ 700,00

Taxa de Ocupao Mdia Temporada

50%

Diria Mdia Temporada

R$ 825,00

Taxa de Ocupao Alta Temporada

58%

Diria Mdia Alta Temporada

R$ 950,00

Prazo

12 Meses

Incio

Ms 25

Fim

Ms 36

Taxa de Ocupao Baixa Temporada

50%

Diria Mdia Baixa Temporada

R$ 700,00

Taxa de Ocupao Mdia Temporada

55%

Diria Mdia Temporada

R$ 850,00

Taxa de Ocupao Alta Temporada

65%

Diria Mdia Alta Temporada

R$ 950,00

Prazo

18 Meses

Incio

Ms 37

Fim

Ms 54

Taxa de Ocupao Baixa Temporada

50%

Diria Mdia Baixa Temporada

R$ 750,00

Taxa de Ocupao Mdia Temporada

60%

Diria Mdia Temporada

R$ 900,00

Taxa de Ocupao Alta Temporada

70%

Diria Mdia Alta Temporada

R$ 1.050,00

Tabela 25 Parmetros da Fase de Investimento 1

Fase de Maturao 5
Fase de Maturao 6
Fase de Maturao 7

Fase de Investimento 2

Fase de Maturao 4

134

Caracterstica
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Prazo
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada
Incio
Fim
Taxa de Ocupao Baixa Temporada
Diria Mdia Baixa Temporada
Taxa de Ocupao Mdia Temporada
Diria Mdia Temporada
Taxa de Ocupao Alta Temporada
Diria Mdia Alta Temporada

Unidade/Fator
18 Meses
Ms 55
Ms 72
48%
R$ 800,00
55%
R$ 950,00
65%
R$ 1.100,00
18 Meses
Ms 73
Ms 90
50%
R$ 800,00
60%
R$ 950,00
70%
R$1.100,00
24 Meses
Ms 91
Ms 114
50%
R$ 900,00
60%
R$ 1.050,00
70%
R$ 1.200,00
Ms 115
50%
R$ 950,00
60%
R$ 1.100,00
70%
R$ 1.250,00

Tabela 26 Parmetros da Fase de Investimento 2

Copa do
Mundo
Olimpadas

Fase de Eventos

135

Caracterstica

Unidade/Fator

Incio

Ms 17

Fim

Ms 20

Taxa de Ocupao

85%

Diria Mdia

R$ 1.200,00

Incio

Ms 43

Fim

Ms 45

Taxa de Ocupao

75%

Diria Mdia

R$ 1.200,00

Tabela 27 Parmetros em Perodos de Eventos Esportivos

Alm da atividade principal derivada da receita de hospedagem, considerou-se,

tambm, como fontes complementares de receitas:
Venda de bebidas e alimentos nas instalaes do hotel (bebidas e alimentos vendidos
fora do sistema de penso completa);
Servios de lavanderia disponibilizados aos hspedes; e
Venda de artigos (camisetas, bons, chinelos, chaveiros, quadros, etc) relacionados ao
Projeto Hotel Empresa Holding.
A tabela abaixo determina as principais premissas utilizadas para a derivao das
receitas complementares mencionadas acima. Deve-se destacar que pelo fato de haver poucas
referncias para a comparao em relao s receitas complementares derivadas dos Servios
de Lavanderia e da Venda de Artigos do Projeto Hotel Empresa Holding, utilizou-se, como
forma de simplificao, percentuais em relao Receita Operacional Bruta (ROB) do
Projeto Hotel Empresa Holding.

Receita Complementar

Unidade/Fator

Venda de Bebidas e Alimentos (Extra Service)

R$ 55,00 / Hspede.Dia

Servios de Lavanderia

3,5% da ROB

Venda de Artigos do Projeto Hotel Empresa Holding

2,5% da ROB

Tabela 28 Parmetros de Receitas Complementares

136

A tabela abaixo resume a evoluo do faturamento bruto do Projeto Hotel Empresa

Holding ano a ano, assim como delineia a evoluo de todas as fontes de receitas, tendo como
base as premissas apresentadas acima. J a ilustrao 23 simplifica a visualizao de cada
uma das receitas em relao receita total do Projeto Hotel Empresa Holding, ou seja, o
percentual de cada uma das fontes de receitas em relao ao total de receitas. Por fim, a
ilustrao 24 detalha graficamente indicadores extremamente relevantes para a operao

Fontes de
Receitas

Fontes de
Receitas

Fontes de
Receitas

hoteleira, como Taxa de Ocupao, Diria Mdia e RevPAR.

Ano

2013

2014

2015

2016

2017

Hospedagem

17.967

13.584

18.182

26.666

Alimentos

1.738

1.568

1.773

2.760

Artigos

524

403

531

783

Lavanderia

734

564

743

1.096

Receita Total

20.963

16.119

21.229

31.305

Ano
Hospedagem

2018
38.228

2019
41.062

2020
43.364

2021
45.378

2022
46.452

Alimentos

3.873

4.154

4.168

4.154

4.154

Artigos

1.120

1.203

1.264

1.317

1.346

Lavanderia

1.568

1.684

1.770

1.844

1.884

Receita Total

44.789

48.102

50.566

52.594

53.836

Ano
Hospedagem

2023
47.536

2024
47.711

2025
47.536

2026
47.536

2027
47.536

Alimentos

4.154

4.168

4.154

4.154

4.154

Artigos

1.375

1.380

1.375

1.375

1.375

Lavanderia

1.925

1.932

1.925

1.925

1.925

Receita Total

54.990

55.190

54.990

54.990

54.990

Tabela 29 Evoluo Anual das Receitas (valores em R$ milhares)

137

2,5%

3,5%

7,7%
Hospedagem
Alimentos
Artigos

86,3%

Lavanderia

Ilustrao 23 Estrutura de Receitas do Projeto Hotel Empresa Holding

1200

70%

60%

1000

50%
800
40%
600
30%
400
20%
200

10%

0%
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Diria

2020

RevPAR

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

Taxa de Ocupao

Ilustrao 24 Evoluo de Importantes Indicadores Hoteleiros

4.5.2.2.

Custos e Despesas

Para que haja a devida operacionalizao do Projeto Hotel Empresa Holding, vrios
itens de custos e despesas devem ser desembolsados pela Empresa Holding. Dentre tais itens
de custos e despesas destacam-se os seguintes: Pessoal Fixo e Temporrio, Alimentos,

138

Marketing, Manuteno, Seguros, Energia e Telecomunicaes. A modelagem econmicofinanceira levou em considerao que os custos com Pessoal Fixo iniciam-se antes da
ocorrncia das receitas e isso representa, principalmente, a necessidade de treinamento do
staff para prover servios de elevada qualidade aos hspedes. Considerou-se tambm a
necessidade de funcionrios temporrios (Pessoal Temporrio) quando a Taxa de Ocupao
superior ao patamar de 65%. Por fim, levou-se em conta, tambm, que h uma defasagem
entre os custos e despesas de publicidade/marketing com as receitas de hospedagem, dado que
o valor despendido com marketing hoje gerar receitas apenas no futuro. A tabela abaixo
resume tais indicadores.

Caracterstica
Incio dos Custos de Pessoal Fixo em
relao s Fases de Investimento
Taxa de Ocupao Mnima para que
haja Custo de Pessoal Temporrio
Perodo de Defasagem entre
Publicidade e Receita e Hospedagem

Unidade/Fator
1 ms
65%
1 ms

Tabela 30 Caractersticas Bsicas de Custos e Despesas

As tabelas 31 e 33 abaixo detalham todas as premissas utilizadas na modelagem

econmico-financeira relacionadas aos Custos de Pessoal Fixo e Pessoal Temporrio para o
perodo que compreende a fase de investimento 1, ou seja, ocasio na qual o Projeto Hotel
Empresa Holding conta com apenas 80 unidades habitacionais. J as tabelas 32 e 34
particularizam as mesmas premissas para o perodo da fase de investimento 2, situao em
que o Projeto Hotel Empresa Holding j possui 200 unidades habitacionais. A tabela 35 traz a
composio de encargos e benefcios pagos ao quadro de funcionrios pelo Projeto Hotel
Empresa Holding, sendo que tal composio resulta em um percentual que deve ser
sobreposto ao salrio base de cada funcionrio. A tabela 36 define as premissas relacionadas a
outras fontes de custos e despesas, como Alimentos, Marketing, Seguros, Energia, etc. Aps,
a tabela 37 resume em algumas poucas contas a evoluo anual dos custos e despesas do
Projeto Hotel Empresa Holding. Por fim, a ilustrao 25 detalha graficamente a contribuio
de cada uma das contas expostas na tabela 37 na estrutura de custos e despesas do Projeto
Hotel Empresa Holding.

139

Setor

Cargo

Quantidade

Salrio Mensal

Gerncia

Gerente Geral

R$ 8.000,00

Supervisor

R$ 3.500,00

Camareira

R$ 1.000,00

Lavadeira

R$ 1.000,00

Recepcionista

R$ 1.000,00

Auxiliar de Reservas

R$ 800,00

Chef de Cozinha

R$ 6.500,00

Cozinheiro

R$ 1.500,00

Auxiliar de Cozinha

10

R$ 1.000,00

Garom

16

R$ 1.200,00

Barman

R$ 1.200,00

Esteticista

R$ 4.500,00

Massagista

R$ 3.500,00

Adestrador

R$ 4.500,00

Educador Fsico

R$ 6.000,00

Orientador de Academia

R$ 4.000,00

Orientador de Atividades

20

R$ 1.500,00

Chefe de Segurana

R$ 2.500,00

Segurana

16

R$ 1.000,00

Chefe de Manuteno

R$ 2.5000,00

Ajudante Geral

12

R$ 1.000,00

Motorista

R$ 1.200,00

Chefe Financeiro

R$ 6.500,00

Secretria

R$ 1.200,00

Assistente

R$ 800,00

Hospedagem

Alimentao

Entretenimento

Administrativo

Financeiro

Tabela 31 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 1

140

Setor

Cargo

Quantidade

Salrio Mensal

Gerncia

Gerente Geral

R$ 8.000,00

Supervisor

R$ 3.500,00

Camareira

20

R$ 1.000,00

Lavadeira

20

R$ 1.000,00

Recepcionista

20

R$ 1.000,00

Auxiliar de Reservas

15

R$ 800,00

Chef de Cozinha

R$ 6.500,00

Cozinheiro

20

R$ 1.500,00

Auxiliar de Cozinha

25

R$ 1.000,00

Garom

40

R$ 1.200,00

Barman

15

R$ 1.200,00

Esteticista

R$ 4.500,00

Massagista

R$ 3.500,00

Adestrador

R$ 4.500,00

Educador Fsico

R$ 6.000,00

Orientador de Academia

20

R$ 4.000,00

Orientador de Atividades

50

R$ 1.500,00

Chefe de Segurana

R$ 2.500,00

Segurana

40

R$ 1.000,00

Chefe de Manuteno

R$ 2.5000,00

Ajudante Geral

30

R$ 1.000,00

Motorista

R$ 1.200,00

Chefe Financeiro

R$ 6.500,00

Secretria

R$ 1.200,00

Assistente

R$ 800,00

Hospedagem

Alimentao

Entretenimento

Administrativo

Financeiro

Tabela 32 Custo de Pessoal Fixo da Fase de Investimento 2

141

Setor
Hospedagem

Alimentao

Entretenimento

Administrativo

Cargo

Quantidade

Salrio Mensal

Camareira

R$ 1.000,00

Lavadeira

R$ 1.000,00

Cozinheiro

R$ 1.500,00

Auxiliar de Cozinha

R$ 1.000,00

Garom

16

R$ 1.200,00

Barman

R$ 1.200,00

Esteticista

R$ 4.500,00

Massagista

R$ 3.500,00

Orientador de Academia

R$ 4.000,00

Orientador de Atividades

20

R$ 1.500,00

Segurana

10

R$ 1.000,00

Ajudante Geral

R$ 1.000,00

Tabela 33 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 1

Setor
Hospedagem

Alimentao

Entretenimento

Administrativo

Cargo

Quantidade

Salrio Mensal

Camareira

10

R$ 1.000,00

Lavadeira

15

R$ 1.000,00

Cozinheiro

15

R$ 1.500,00

Auxiliar de Cozinha

15

R$ 1.000,00

Garom

40

R$ 1.200,00

Barman

10

R$ 1.200,00

Esteticista

R$ 4.500,00

Massagista

R$ 3.500,00

Orientador de Academia

R$ 4.500,00

Orientador de Atividades

50

R$ 1.500,00

Segurana

25

R$ 1.000,00

Ajudante Geral

20

R$ 1.000,00

Tabela 34 Custo de Pessoal Temporrio da Fase de Investimento 2

142

Encargos
Trabalhistas

Encargos
Sociais

Benefcios

Encargo/Benefcios

Percentual

13 Salrio

8,33%

Frias

2,78%

Contribuio a Previdncia Social (INSS) - Empresa

12,00%

Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS)

8,00%

Proviso de Multa do FGTS

4,00%

Seguro de Acidente do Trabalho (SAT)

3,00%

Salrio Educao

2,30%

INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT

3,30%

Encargos Sociais Sobre 13 Salrio e Frias

3,60%

Vale Refeio

7,50%

Vale Transporte

7,50%

Remunerao Varivel

5,00%

Treinamento

2,50%

Total

69,81%

Tabela 35 Composio de Adicional de Encargos e Benefcios Funcionrios

143

Fonte de Custo/Despesa

Unidade/Fator

Caf da Manh

R$ 7,00 / Hspede.Dia

Almoo

R$ 12,00 / Hspede.Dia

Jantar

R$ 15,00 / Hspede.Dia

Bebidas e Alimentos (Extra Service)

35% da Receita de Alimentos

Venda de Artigos relacionados ao Hotel

40% da Receita de Artigos

Custos Operacionais

Publicidade Geral

3% da Receita de Hospedagem Defasada

Venda de Pacotes

3,5% da Receita de Hospedagem

Afiliaes
Energia Fixa (Energia Eltrica reas
Comuns)
Energia Varivel (Energia Eltrica + Gs
+ Gasolina)
Internet de Banda Larga

4% da Receita Total

R$ 40,00 / Unidade Habitacional.Ms

TV por Assinatura

R$ 100,00 / Unidade Habitacional.Ms

Seguro das Unidades Habitacionais

R$ 800,00 / Unidade Habitacional.Ano

Seguros Gerais

Despesas

17

18

R$ 150.000,00 / Ms
R$ 75,00 / Hspede.Ms

R$ 7.500,00 / Ms

IPTU

R$ 150,00 / Unidades Habitacional. Ms

Manuteno e Reparos de Estrutura

0,38% ao Ms do Invest. em Estrutura

Manuteno e Reparos de Equipamentos

0,50% ao Ms do Invest. em Equipamentos

Outros

R$ 5,00 / Hspede.Dia

Telefone da Sede19
Outros da Sede

20

R$ 10.000,00 / Ms
R$ 5.000,00 / Ms

Servios Consultoria Especializada

4% da Margem Operacional

Contabilidade e Jurdico

R$ 5.000,00 / Ms

Tabela 36 Outras Fontes de Custos e Despesas

17

O custo relacionado Publicidade Geral tem como base as receitas de hospedagem futuras, dado que o valor
despendido com marketing hoje gerar receitas para o Projeto Hotel Empresa Holding apenas no futuro.
18
O custo relacionado Seguros Gerais passa a ser de R$ 12.500,00/ms na Fase de Investimento 2.
19
O custo relacionado Telefone da Sede passa a ser de R$ 12.500,00/ms na Fase de Investimento 2.
20
O custo relacionado Outros da Sede passa a ser de R$ 5.000,00/ms na Fase de Investimento 2.

Fontes de Custos e
Despesas

Fontes de Custos e
Despesas

Fontes de Custos e
Despesas

144

Ano

2013

2014

2015

2016

2017

Pessoal

-424

-6.129

-5.090

-6.389

-9.188

Alimentos

-1.588

-1.433

-1.619

-2.522

Marketing

-41

-1.173

-892

-1.182

-1.812

Manuteno

-1.185

-1.185

-1.185

-1.848

Energia

-150

-1.878

-1.870

-1.879

-1.923

Outros

-14

-1.372

-1.115

-1.389

-2.127

Custo e Despesa Total

-629

-13.325

-11.584

-13.643

-19.421

Ano
Pessoal

2018
-11.225

2019
-13.173

2020
-13.173

2021
-13.173

2022
-13.173

Alimentos

-3.539

-3.795

-3.808

-3.795

-3.795

Marketing

-2.495

-2.669

-2.832

-2.950

-3.026

Manuteno

-2.512

-2.512

-2.512

-2.512

-2.512

Energia

-1.974

-1.986

-1.986

-1.986

-1.986

Outros

-3.007

-3.198

-3.322

-3.427

-3.484

Custo e Despesa Total

-24.750

-27.333

-27.633

-27.844

-27.977

Ano
Pessoal

2023
-13.173

2024
-13.173

2025
-13.173

2026
-13.173

2027
-13.173

Alimentos

-3.795

-3.808

-3.795

-3.795

-3.795

Marketing

-3.090

-3.101

-3.090

-3.090

-3.090

Manuteno

-2.512

-2.512

-2.512

-2.512

-2.512

Energia

-1.986

-1.986

-1.986

-1.986

-1.986

Outros

-3.542

-3.553

-3.542

-3.542

-3.542

Custo e Despesa Total

-28.099

-28.134

-28.099

-28.099

-28.099

Tabela 37 Evoluo Anual de Custos e Despesas (valores em R$ milhares)

145

12,9%

Pessoal
7,8%
Alimentos
45,4%

Marketing

8,6%

Manuteno
Energia

12,5%

Outros
12,7%

Ilustrao 25 Estrutura de Custos e Despesas do Projeto Hotel Empresa Holding

4.5.2.3.

Investimentos

Para respaldar o fluxo de receitas projetado para o Projeto Hotel Empresa Holding
foram considerados investimentos em estruturas (obras/edificaes) e equipamentos, sendo
que tais investimentos esto divididos em 2 fases, conforme j detalhado anteriormente.
Deve-se ressaltar que se considerou um investimento em terreno no valor de R$ 2.000.000,00,
entretanto, tal investimento no ser desembolsado pela Empresa Holding na medida em que
a localidade na qual o projeto ser instalado j de posse da empresa. Porm, para a anlise
da viabilidade econmico-financeira do Projeto Hotel Empresa Holding de extrema
relevncia considerar tal investimento na medida em que sem este o projeto no seria capaz de
gerar o fluxo de receitas projetado. O valor estimado do investimento no terreno leva em
conta o valor de mercado da fazenda na qual o projeto ser instalado, sendo que tal estimativa
representa a frao ideal do terreno que ser ocupada pelo Projeto Hotel Empresa Holding.
As tabelas abaixo detalham as premissas utilizadas para a determinao dos investimentos nas
fases de investimento1 e 2.

Descrio

Subtotal

Terreno

R$ 2.000.000,00

Tabela 38 Investimento em Terreno na Fase de Investimento 1

146

Descrio

Custo21

Unidade/Fator
2

80 Unidades Habitacionais

R$ 1.489,56/ m

Restaurante

R$ 1.489,56/ m2

2 Bares
Lavanderia

R$ 1.489,56/ m
R$ 893,95/ m

85 m

250 m2

Subtotal
R$ 10.129.008,00
R$ 372.390,00

80 m

R$ 238.329,60

50 m

R$ 44.697,50

2 Campos de Futebol

R$ 150.000,00/unidade

R$ 300.000,00

Campo de Golfe
2 Quadras de Futebol de
Areia
2 Quadras de Vlei de
Areia
2 Quadras de Basquete

R$ 200.000,00/unidade

R$ 200.000,00

R$ 50.000,00/unidade

R$ 100.000,00

R$ 50.000,00/unidade

R$ 100.000,00

R$ 50.000,00/unidade

R$ 100.000,00

6 Quadras de Tnis

R$ 25.000,00/unidade
2

2 Piscinas

R$ 1.018,37/ m

Piscina de Alto Padro

R$ 1.018,37/ m2

100 m

R$ 150.000,00
2

1.500 m2

R$ 203.674,00
R$ 1.527.555,00

Pista de Corrida

R$ 20.000,00/unidade

R$ 20.000,00

8 Decks

R$ 20.000,00/unidade

R$ 160.000,00

2 Tirolesas

R$ 20.000,00/unidade

R$ 40.000,00

Sala de Jogos
Centro de Fisioterapia e
Academia
Hpica

R$ 1.489,56/ m2

300 m2

R$ 446.868,00

R$ 1.489,56/ m2

300 m2

R$ 446.868,00

R$ 1.018,37/ m2

250 m2

R$ 254.592,00

rea de Playground

R$ 35.000,00/unidade
2

4 Salas de Conveno

R$ 1.489,56/ m

1 Business Center

R$ 1.489,56/ m2

150 m2

R$ 223.434,00

R$ 223.434,00

Recepo

R$ 1.489,56/ m

Contingncias

Projeto Executivo

300 m

R$ 35.000,00
2

150 m
12% dos
Investimentos
6% do Valor da
Obra22
Total

R$ 1.787.472,00

R$ 2.052.398,71
R$ 1.149.342,28
R$ 20.305.064,59

Tabela 39 Investimento em Estruturas na Fase de Investimento 1

21

SindusCon. CUB Srie Histrica. Disponvel em: <www.sindusconsp.com.br>. Acesso em 11/08/2012.

IAB Instituto de Arquitetos do Brasil. Projeto Executivo. Disponvel em: <www.mulher.uol.com.br/casa-edecoracao/noticias/redacao/2010/12/01/o-projeto-de-arquitetura-pode-corresponder-a-ate-12-do-valor-total-daobra.htm>. Acesso em 11/08/2012.
22

147

Descrio

Custo

Unidade/Fator

Subtotal

R$ 1.489,56/ m

Restaurante

R$ 1.489,56/ m

350 m

2 Bares

R$ 1.489,56/ m2

80 m2

R$ 238.329,60

Lavanderia

R$ 893,95/ m2

50 m2

R$ 44.697,50

120 Unidades Habitacionais

85 m

R$ 15.194.512,00

R$ 521.346,00

1 Quadra de Futebol de Areia

R$ 50.000,00/unidade

R$ 50.000,00

1 Quadra de Vlei de Areia

R$ 50.000,00/unidade

R$ 50.000,00

1 Quadras de Basquete

R$ 50.000,00/unidade

R$ 50.000,00

4 Quadras de Tnis

R$ 25.000,00/unidade

2 Piscinas

R$ 1.018,37/ m

rea de Playground
6 Salas de Conveno

100 m

R$ 100.000,00
2

R$ 203.674,00

R$ 35.000,00/unidade

R$ 35.000,00

R$ 1.489,56/ m2

300 m2

150 m

R$2.681.208,00

1 Business Center

R$ 1.489,56/ m

R$ 223.434,00

Contingncias

12% dos Investimentos

R$ 2.326.944,13

Projeto Executivo

6% do Valor da Obra

R$ 1.303.088,71

Total

R$ 23.021.233,95

Tabela 40 Investimento em Estruturas na Fase de Investimento 2

Descrio

Custo

Subtotal

80 Unidades Habitacionais

R$ 20.000,00/unidade

R$ 1.600.000,00

Restaurante

R$ 170.000,00

R$ 170.000,00

2 Bares

R$ 35.000,00/unidade

R$ 70.000,00

Lavanderia

R$ 40.000,00

R$ 40.000,00

Sala de Jogos

R$ 100.000,00

R$ 100.000,00

Centro de Fisioterapia e Academia

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

Hpica

R$ 200.000,00

R$ 200.000,00

4 Salas de Conveno

R$ 100.000,00/unidade

R$ 400.000,00

Business Center

R$ 165.000,00

R$ 165.000,00

Recepo

R$ 50.000,00

R$ 50.000,00

3 Veculos

R$ 50.000,00/unidade

R$ 150.000,00

16 Caiaques

R$ 3.000,00/unidade

R$ 48.000,00

Contingncias

15% dos Investimentos

R$ 486.450,00
R$ 3.729.450,00

Total

Tabela 41 Investimento em Equipamentos na Fase de Investimento 1

148

Descrio

Custo

Subtotal

120 Unidades Habitacionais

R$ 20.000,00/unidade

R$ 2.400.000,00

Restaurante

R$ 170.000,00

R$ 160.000,00

2 Bares

R$ 35.000,00/unidade

R$ 70.000,00

Lavanderia

R$ 40.000,00

R$ 40.000,00

Sala de Jogos

R$ 100.000,00

R$ 100.000,00

Centro de Fisioterapia e Academia

R$ 250.000,00

R$ 250.000,00

Hpica

R$ 200.000,00

R$ 200.000,00

6 Salas de Conveno

R$ 100.000,00/unidade

R$ 600.000,00

Business Center

R$ 165.000,00

R$ 165.000,00

24 Caiaques

R$ 3.000,00/unidade

R$ 72.000,00

Contingncias

15% dos Investimentos

R$ 610.050,00
R$ 4.677.050,00

Total

Tabela 42 Investimento em Equipamentos na Fase de Investimento 2

Tendo exposto todas as premissas para os investimentos a serem desembolsados, as

tabelas abaixo resumem os valores a serem investidos nas fases de investimento 1 e 2, assim

Equip.

Estrutura

Terreno

como detalham o perodo em que tais investimentos sero realizados.

Caracterstica

Unidade/Fator

Prazo

12 meses

Incio

Ms 1

Fim

Ms 12

Valor a ser Investido

R$ 2.000.000,00

Prazo

12 meses

Incio

Ms 1

Fim

Ms 12

Valor a ser Investido

R$ 20.305.064,59

Prazo

3 meses

Incio

Ms 10

Fim

Ms 12

Valor a ser Investido

R$ 3.729.450,00

Tabela 43 Investimentos na Fase de Investimento 1

Equip.

Estrutura

149

Caracterstica

Unidade/Fator

Prazo

18 meses

Incio

Ms 37

Fim

Ms 54

Valor a ser Investido

R$ 23.021.233,95

Prazo

3 meses

Incio

Ms 52

Fim

Ms 54

Valor a ser Investido

R$ 4.677.050,00

Tabela 44 Investimentos na Fase de Investimento 2

4.5.2.4.

Fontes de Capital

Para fazer frente a todos os investimentos delineados no tpico acima e a necessidade

de Capital de Giro do Projeto Hotel Empresa Holding, considerou-se de forma isolada cada
um desses itens e, alm disso, levou-se em conta, tambm, separadamente os investimentos
necessrios para a fase investimento 1 e os investimentos necessrios para a fase de
investimento 2. De forma resumida, considerou-se que toda a necessidade de Capital de Giro
coberta com Capital Prprio e os investimentos so realizados parte com Capital Prprio e
parte com Capital de Terceiros. A tabela 45 abaixo detalha, tanto de forma relativa quanto de
forma absoluta, os principais indicadores relacionados s fontes de capital necessrias para a
implementao do Projeto Hotel Empresa Holding. J as tabelas 46 e 47 resumem as
principais caractersticas dos financiamentos realizados para as fases de investimento 1 e 2,
respectivamente. Por fim, as ilustraes 30 e 31, respectivamente, detalham graficamente o
fluxo dos financiamentos descritos nas tabelas 46 e 47. Deve-se ressaltar que ambos os
financiamentos projetados tiveram como base as taxas de juros, o sistema de amortizao, o
perodo de carncia, o perodo de amortizao e a necessidade de reserva de caixa de uma
linha de financiamento do BNDES especfica para empreendimentos hoteleiros (Programa
BNDES ProCopa Turismo23) que visam aumentar a capacidade e qualidade de hospedagem

23

Programas e Fundos BNDES. Programa BNDES ProCopa Turismo. Disponvel em:

<http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/Programas_e_Fundos/Pr
oCopaTurismo/>. Acesso em 12/08/2012.

150

em funo da Copa do Mundo de 2014. Segue no anexo 7.5. as principais caractersticas do

Programa BNDES ProCopa Turismo.

Capital de
Giro

Fase de
Invest. 2

Fase de
Invest. 1

Fonte de Capital
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Capital Prprio

Valor
40,00%
R$ 10.413.805,84
60,00%
R$ 15.620.708,75
40,00%
R$ 11.079.313,58
60,00%
R$ 16.618.970,37
100,00%
R$ 1.283.242,87

Capital de Terceiros

0,00%
R$ 0,00

Outputs

Inputs

Tabela 45 Premissas Bsicas das Fontes de Capital

Parmetro do Financiamento

Unidade/Fator

Valor Financiado

R$ 15.620.708,75

Taxa de Remunerao Real

7,37% a.a.

Base Anual para Contabilizao dos Juros

360 dias

Sistema de Amortizao

SAC

Perodo de Carncia

12 meses

Perodo de Amortizao

108 meses

Periodicidade de Pagamentos

Mensal

Conta Reserva

3 meses

Margem para Custos Operacionais

0,00%

Primeira e ltima Amortizaes

Ms 25 e 132

TIR (Real)

7,37% a.a.

Payback

80 meses

Duration

57 meses

Tabela 46 Parmetros do Financiamento da Fase de Investimento 1

151

Unidade/Fator

Valor Financiado

R$ 16.618.970,37

Taxa de Remunerao Real

7,37% a.a.

Base Anual para Contabilizao dos Juros

360 dias

Sistema de Amortizao

SAC

Perodo de Carncia

12 meses

Perodo de Amortizao

108 meses

Periodicidade de Pagamentos

Mensal

Conta Reserva

3 meses

Margem para Custos Operacionais

0,00%

Primeira e ltima Amortizaes

Ms 67 e 174

TIR (Real)

7,37% a.a.

Payback

79 meses

Duration

57 meses

Outputs

Inputs

Parmetro do Financiamento

Tabela 47 Parmetros do Financiamento da Fase de Investimento 2

20000

15000

10000

5000

0
2013

-5000

2014

2015

2016

Retirada

2017

2018

Amortizao

2019

2020

2021

Juros

Ilustrao 26 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 1

2022

2023

152

10000
8000
6000
4000
2000
0
2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

-2000
-4000

Retirada

Amortizao

Juros

Ilustrao 27 Fluxo do Financiamento da Fase de Investimento 2

4.5.2.5.

Impostos

As tabelas abaixo detalham as variveis tributrias aplicadas na modelagem

econmico-financeira do Projeto Hotel Empresa Holding. Embora estejam apontadas as
alquotas do Regime de Lucro Presumido, adotou-se na modelagem o Regime de Lucro Real,
pois este foi o regime tributrio em que o Projeto Hotel Empresa Holding recolheu a menor
quantia de impostos para o fisco. Alm disso, como em grande parte dos perodos contbeis o
Projeto Hotel Empresa Holding apresenta faturamento bruto superior a R$ 48.000.000,00, a
empresa no tem a opo pelo Regime de Lucro Presumido, devendo recolher os impostos
atravs do Regime de Lucro Real. Deve-se notar que se procedeu com a separao dos
impostos diretos cobrados sobre a receita de Hospedagem dos impostos diretos cobrados
sobre outras Receitas, pois devido a caractersticas de cada uma das fontes de receitas, h a
possibilidade de tratamento tributrio diferenciado. Basicamente, tem-se que a Lei n 10.865
permite enquadrar as receitas decorrentes de servios de hotelaria no regime de
cumulatividade, ou seja, os impostos diretos sobre tais receitas devem ser considerados como
se estas fossem tributadas pelo Regime Presumido, o qual possui alquotas de recolhimento
inferiores em comparao ao Regime Real, dado a impossibilidade deduzir custos/despesas da
base de apurao dos tributos. Por fim, com relao ao ICMS adotou-se alquota mdia de
12%.

PIS
COFINS
ISS
PIS
COFINS
ISS
ICMS

Impostos sobre Outras Receitas

Impostos sobre a Receita de

Hospedagem

153

Regime de Tributao

Unidade/Fator

Alquota Regime Real

0,65%

% dos Custos Dedutveis da Base Regime Real

0,00%

Alquota Regime Presumido

0,65%

Alquota Regime Real

3,00%

% dos Custos Dedutveis da Base Regime Real

0,00%

Alquota Regime Presumido

3,00%

Alquota Regime Real

5,00%

Alquota Regime Presumido

5,00%

Alquota Regime Real

1,65%

% dos Custos Dedutveis da Base Regime Real

100,00%

Alquota Regime Presumido

0,65%

Alquota Regime Real

7,60%

% dos Custos Dedutveis da Base Regime Real

100,00%

Alquota Regime Presumido

3,00%

Alquota Regime Real

5,00%

Alquota Regime Presumido

5,00%

Alquota Regime Real

12,00%

Alquota Regime Presumido

12,00%

Tabela 48 Parmetros Tributrios de PIS, COFINS, ISS e ICMS

Regime de Tributao

Unidade/Fator

Alquota IRPJ

15,00%

Alquota Adicional de IRPJ

10,00%

Limite para Adicional de IRPJ

R$ 20.000,00/ms

Base de Tributao do IRPJ para Regime Presumido

32% da ROB

Limite de Prejuzo a Compensar

30% do Lucro Lquido

Alquota de CSLL

9,00%

Base de Tributao da CSLL para Regime Presumido

32% da ROB

Periodicidade de Apurao e Pagamento

Mensal

Tabela 49 Parmetros Tributrios de IRPJ e CSLL

154

4.5.2.6.

Outros Itens

Alm das premissas delineadas acima, de extrema relevncia para a projeo de

fluxo de caixa do Projeto Hotel Empresa Holding a determinao de fatores relacionados a
prazo de depreciao, prazo de recebimento e pagamento e questes contbeis de reserva
legal. A tabela abaixo detalha, respectivamente, as principais premissas de depreciao
utilizadas na modelagem, os prazos utilizados para recebimento e pagamento de contas, o
saldo mnimo mantido em conta para fazer frente ao capital de giro da empresa, assim como
determina o percentual do Capital Social da empresa que deve compor a Reserva Legal e o
percentual de inadimplncia praticado no projeto. Deve-se ressaltar nesta etapa que devido
aos financiamentos projetados juntamente com o BNDES atravs do Programa BNDES
ProCopa Turismo, o fluxo do Projeto Hotel Empresa Holding no pode considerar a reduo
de capital para a distribuio do dinheiro em caixa quando no houver a contrapartida de
caixa positivo com lucros acumulados. Essa regra um dos muitos condicionantes para a
realizao de emprstimos junto ao BNDES. Dessa forma, h reduo do capital para
distribuir caixa que no tem fundamento com base em acumulao de lucros somente aps
que os financiamentos contratados so totalmente quitados.

Parmetro

Unidade/Fator

Depreciao de Investimento em Terreno

No ocorre

Depreciao de Investimento em Estruturas

15 anos

Depreciao de Investimento em Equipamentos

10 anos

Prazo Mdio de Pagamento

45 dias

Prazo Mdio de Recebimento

60 dias

Saldo Mnimo Mantido em Conta

R$ 500.000,00

Composio da Reserva Legal

Limite de 20,00% do Capital Social

Lucro a Segregar para Reserva Legal

Limite de 5,00% do Lucro Lquido

ndice de Inadimplncia

1,0% da ROB

Tabela 50 Parmetros Adicionais

Com base nas premissas expostas anteriormente, so apresentadas as demonstraes

financeiras projetadas para o Projeto Hotel Empresa Holding no anexo 7.6.. Mais uma vez
ressalta-se que as demonstraes abaixo refletem o cenrio base elaborado em comum acordo

155

entre o autor do presente estudo e a equipe da Empresa Holding responsvel pela

implementao do Projeto Hotel Empresa Holding. Os fluxos apresentados foram projetados
em moeda constante, ou seja, sem atualizao monetria, permitindo a comparao dos
valores entre os diferentes perodos, j que eles representam o mesmo poder de compra.

4.5.3. Clculo do Custo de Capital

Segue na ilustrao abaixo, um infogrfico representando o processo de determinao
do Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa Holding, bem como as fontes e/ou teorias que
foram utilizadas para a determinao de cada um de seus componentes.

Ilustrao 28 Fontes e Teorias para o Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa

Holding

156

Na sequncia, a tabela abaixo detalha o resultado do Custo de Capital auferido para o

contexto do Projeto Hotel Empresa Holding em anlise. O valor resultante do clculo do
Custo de Capital do Projeto (WACC) de 11,00% ao ano de taxa real, ou seja, acima da
inflao. J o Custo do Capital Prprio (CAPM), utilizado para descontar o fluxo de caixa do
Acionista, auferido de 14,73% ao ano de taxa real.

Parmetro

ndice

Custo do Capital Prprio Real ( )

14,73%

Taxa Livre de Risco ( )

1,63%

Prmio de Risco de Mercado (

6,11%

Beta Alavancado ()

1,84

Prmio de Risco Pas ( )

2,13%

Termo de Adaptao ()

2,25%

Custo do Capital de Terceiros Real ( )

7,37%

Prmio de Risco de Crdito ( )

6,24%

WACC Real (

11,00%

Inflao Estados Unidos

2,45%

Inflao Brasil

5,00%

Tabela 51 Determinao do Custo de Capital do Projeto Hotel Empresa Holding

Para a determinao do Custo do Capital demonstrado acima utilizou-se um percentual

de participao de Capital Prprio de 65%, pois este o percentual mdio que ocorre durante
o perodo de anlise de 15 anos (apesar de inicialmente o Capital Prprio representar apenas
aproximadamente 40% da Estrutura de Capital da empresa). importante ressaltar que o
Custo do Capital Prprio atrelado ao Projeto Hotel Empresa Holding aumenta na medida em
que cresce o nvel de alavancagem do empreendimento e isso ocorre porque a percepo de
risco aumenta na medida em que o volume de recursos disponveis aos acionistas diminui em
relao ao volume total de recursos gerados pelo projeto. No contexto do CAPM, esse
aumento da percepo de risco se d atravs do aumento do Beta Alavancado. J o impacto no
WACC desse aumento de alavancagem ocorre em menor grau na medida em que o Custo da
Dvida menor que o Custo do Capital Prprio. Por fim, para a determinao do Termo de
Adaptao utilizou-se um valor relativo de 30% do Prmio de Risco do Mercado (10%

157

referente ao Prmio de Liquidez do Ativo, 10% referente ao Prmio de Governana da

empresa e 10% referente ao Prmio de Escala da Empresa), o qual deve ser multiplicado pelo
Beta Alavancado para incorporar o grau de alavancagem do Projeto Hotel Empresa Holding.

4.5.4. Anlise do Investimento

Uma vez derivado o Fluxo de Caixa do Acionista, possvel calcular a TIR do Projeto
para o acionista. Tomando-se esse mesmo fluxo e descontando-o Taxa de Desconto
correspondente ao Custo Capital Prprio deriva-se o VPL do Projeto para o acionista.
Conforme pode ser observado no Fluxo de Caixa do Acionista detalhado abaixo na tabela 52,
a TIR resultante do fluxo projetado para o acionista de 25,39% ao ano em Termos Reais24.
Ao se comparar esta TIR com o Custo do Capital Prprio atrelado ao Projeto, de 14,73% ao
ano, pode-se atestar a viabilidade econmico-financeira do projeto. Adicionalmente, pode ser
observado no fluxo a seguir o VPL de R$ 18.891 mil. Este valor representa o ganho
econmico ao empreendedor acima do Custo do Capital Prprio. Por fim, o perodo de
Payback do Projeto Hotel Empresa Holding de 99 meses, perodo de tempo necessrio para
a recuperao do capital investido sem considerar remunerao sobre o mesmo. J a ilustrao
29 detalha os principais dados financeiros relacionados ao fluxo operacional do Projeto Hotel
Empresa Holding. Pode-se observar pela anlise do grfico que o Projeto aps o perodo de
estabilizao possui uma margem operacional ao redor da faixa de 40% e uma margem
lquida na faixa de 22%. Por fim, a ilustrao 30 confronta os aportes de capital realizados por
acionistas (valores negativos para acionistas, ou seja, desembolsos de capital) com a
distribuio de dividendos (valores positivos para acionistas, ou seja, entradas de capital).
Com a inteno de resumir o exposto neste pargrafo, conclui-se pela viabilidade econmicofinanceira do Projeto Hotel Empresa Holding.

24

Para a construo do fluxo do investimento considerou-se um valor residual para o Projeto Hotel Empresa
Holding, sendo que este valor reflete a continuidade do negcio aps o perodo de anlise de anlise de 15 anos.
Este valor tem como base os fluxos de dividendos e redues de capital realizados entre o ano 16 e o ano 40 de
operao do Projeto Hotel Empresa Holding. Optou-se por considerar o fluxo at o 40 ano de operao, pois
qualquer distribuio de recursos aos acionistas aps tal perodo tem representatividade muito baixa em Valor
Presente. Por exemplo, um valor de R$ 243,50 distribudos aos acionistas no final do Ano 40, possui um VPL de
apenas R$ 1,00, considerando uma taxa de desconto de 14,73%.

158

DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade

TIR

VPL

Payback

25,39%

18.891
14,73%

99
Meses

TIR

VPL

Payback

25,39%

18.891
14,73%

99
Meses

TIR

VPL

Payback

25,39%

18.891
14,73%

99
Meses

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

-10.414
-10.414
0
0

-271
-1.280
1.009
0

0
0
0
0

-6.139
-6.139
0
0

-3.950
-4.940
990
0

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

6.327
0
6.327
0

5.663
0
5.663
0

6.927
0
6.927
0

8.513
0
8.513
0

9.046
0
9.046
0

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

9.966
0
9.966
0

10.405
0
10.405
0

10.470
0
10.470
0

10.583
0
10.583
0

111.434
0
11.292
100.142

Tabela 52 TIR, VPL e Payback (valores em R$ milhares)

45000

45,0%

40000

40,0%

35000

35,0%

30000

30,0%

25000
25,0%
20000
20,0%
15000
15,0%

10000

10,0%

5000

5,0%

0
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

-5000

2027
0,0%

Receita Lquida

EBITDA

Lucro Lquido

Margem EBITDA

Margem Lquida

Ilustrao 29 Receita, EBITDA, Lucro e Margens (valores em R$ milhares)

159

9000
7000
5000
3000
1000
2013

-1000

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

-3000
Dividendos

Aportes

-5000
-7000

Ilustrao 30 Aportes de Capital x Dividendos (valores em R$ milhares)

4.5.5. Anlise dos ndices Financeiros

A anlise das demonstraes financeiras atravs da utilizao de ndices uma
ferramenta poderosa para examinar o desempenho de uma empresa e/ou projeto. As tabelas
abaixo detalham, respectivamente, os ndices de liquidez, rentabilidade, atividade (ou
eficincia operacional) e endividamento do Projeto Hotel Empresa Holding. Atravs da
anlise de tais tabelas possui verificar a evoluo da situao financeira da empresa ao longo
do tempo (anlise temporal). Alm disso, confrontando tais ndices com os ndices de
empresas comparveis do segmento hoteleiro (BHG S.A.25, nesse caso) possvel verificar
como est a situao do Projeto Hotel Empresa Holding em relao situao encontrada em
outra empresa que presta o mesmo (ou praticamente o mesmo) tipo de servio (anlise
comparativa). A escolha da BHG S.A. se deu, pois a nica empresa aberta do setor
hoteleiro com uma carteira de hotis e resorts de alto padro, um dos principais conceitos do
Projeto Hotel Empresa Holding.

25

O BHG S.A. (Brazil Hospitality Group) a terceira maior rede hoteleira do pas, sendo reconhecida pela
qualidade e por investir em melhorias contnuas nos hotis. A empresa tem como foco o investimento em hotis
na Amrica do Sul, sobretudo Brasil. Disponvel em: <www.bhg.net>.

2027

160

BHG

2013

2014

2015

2016

2017

2009

Liquidez Corrente

1,16

1,05

1,40

1,42

5,10

Liquidez Seca

1,16

1,05

1,40

1,42

5,08

Liquidez Imediata

0,62

0,40

0,62

0,44

4,73

-663

779

240

1.875

3.565

215.471

10

BHG

DESCRIO

2018

2019

2020

2021

2022

2010

Liquidez Corrente

1,38

1,44

1,52

1,59

1,67

3,03

Liquidez Seca

1,38

1,44

1,52

1,59

1,67

3,00

Liquidez Imediata

0,50

0,45

0,41

0,39

0,36

1,81

Capital de Giro Lquido (.000)

3.755

4.419

5.231

5.734

6.462

136.213

11

12

13

14

15

BHG

DESCRIO

2023

2024

2025

2026

2027

2011

Liquidez Corrente

2,19

2,48

2,79

3,63

4,82

0,54

Liquidez Seca

2,19

2,48

2,79

3,63

4,82

0,53

Liquidez Imediata

0,43

0,62

0,82

1,19

1,77

0,19

Capital de Giro Lquido (.000)

8.897

10.941

12.945

15.975

19.249

-68.971

ndices de
Liquidez

DESCRIO

ndices de
Liquidez

ndices de
Liquidez

Capital de Giro Lquido (.000)

Tabela 53 ndices de Liquidez

Os ndices de liquidez medem a capacidade da empresa de satisfazer as suas

obrigaes de curto prazo, como fornecedores e emprstimos, medida que vencem. Como
uma liquidez baixa ou declinante um precursor comum de dificuldades financeiras e
falncia, esses ndices so vistos como bons indicadores de problemas de fluxo de caixa. A
liquidez geral do Projeto Hotel Empresa Holding apresenta uma tendncia razoavelmente
estvel, com baixo crescimento dos ndices ano a ano. Pode-se dizer que a empresa possui boa
liquidez para fazer frente s obrigaes de curto prazo, assim a empresa apresenta alta
solvncia com relao situao financeira global. Comparativamente com a BHG S.A.,
pode-se dizer que o Projeto Hotel Empresa Holding apresenta uma tendncia inversa ao que
vem ocorrendo com a mesma, dado que os ndices de liquidez da BHG S.A. apresentam
tendncia de declnio nos ltimos anos, sendo que em 2011 apresentou ndices inferiores a 1,
fato bastante comprometedor para a liquidez da empresa. Ou seja, o Projeto Hotel Empresa
Holding apresenta liquidez superior a BHG S.A., entretanto no curto prazo, a liquidez do

161

Projeto Hotel Empresa Holding condizente com a apresentada pelo mercado. De maneira
geral, a empresa apresenta uma tima liquidez.

BHG

2013

2014

2015

2016

2017

2009

Margem Operacional Lquida

26,7%

17,3%

26,0%

28,3%

25,1%

Margem Lquida

7,1%

-3,3%

7,2%

8,3%

3,4%

Retorno do Ativo Total

-4,3%

4,5%

-1,8%

3,2%

4,1%

0,3%

Retorno do Capital Prprio

-11,1%

12,6%

-3,4%

6,6%

9,7%

0,4%

10

BHG

2018

2019

2020

2021

2022

2010

Margem Operacional Lquida

35,8%

34,2%

36,6%

38,6%

39,6%

28,2%

Margem Lquida

16,1%

14,5%

16,8%

18,8%

20,0%

-5,0%

Retorno do Ativo Total

11,7%

11,9%

15,5%

19,4%

22,5%

-0,8%

Retorno do Capital Prprio

26,3%

24,7%

29,5%

33,7%

35,7%

-1,0%

11

12

13

14

15

BHG

2023

2024

2025

2026

2027

2011

Margem Operacional Lquida

40,5%

40,7%

40,5%

40,5%

40,5%

33,0%

Margem Lquida

21,1%

22,0%

22,1%

22,4%

22,9%

6,2%

Retorno do Ativo Total

26,4%

28,7%

29,9%

31,5%

33,1%

0,9%

Retorno do Capital Prprio

37,7%

38,6%

38,0%

37,9%

46,9%

1,4%

ndices de
Rentabilidade

DESCRIO

ndices de
Rentabilidade

DESCRIO

ndices de
Rentabilidade

DESCRIO

Tabela 54 ndices de Rentabilidade

Os ndices de rentabilidade medem a capacidade da empresa de gerar retornos aos

acionistas em relao ao total de vendas, ativos, patrimnio, etc. Como grupo, essas medies
permitem avaliar os lucros da empresa em relao a certo nvel de vendas, a certo nvel de
ativos ou volume de capital investido. De maneira geral, o Projeto Hotel Empresa Holding
apresenta boa rentabilidade, sendo que a margem operacional lquida e a margem lquida
apresentam tendncia de crescimento e so superiores a mdia da BHG S.A.. A empresa
apresenta apenas rentabilidade ruim nos primeiros anos de operao, situao em que os
custos operacionais so bastante elevados comparativamente ao nvel de faturamento da
empresa. Com relao ao retorno do ativo total e retorno do capital prprio, o Projeto Hotel
Empresa Holding apresenta situao bastante distinta da observada na BHG S.A. devido aos

162

crescentes valores de lucro lquido e tambm pela queda dos ativos da empresa. Assim, a

ndices de
Atividade

empresa apresenta um excelente nvel de rentabilidade.

BHG

DESCRIO

2013

2014

2015

2016

2017

2009

Prazo de Recebimento

41 dias

60 dias

53 dias

86 dias

25 dias

Prazo de Pagamento

28 dias

38 dias

31 dias

47 dias

94 dias

Giro do Ativo Total

0,70

0,59

0,50

0,54

0,11

0,00

3,84

3,09

2,37

2,58

0,13

10

BHG

DESCRIO

2018

2019

2020

2021

2022

2010

Prazo de Recebimento

60 dias

61 dias

64 dias

61 dias

62 dias

66 dias

Prazo de Pagamento

34 dias

34 dias

34 dias

33 dias

33 dias

77 dias

Giro do Ativo Total

0,80

0,91

1,01

1,14

1,24

0,17

Giro do Capital dos Acionistas

3,66

3,83

3,91

2,96

2,84

0,21

11

12

13

14

15

BHG

DESCRIO

2023

2024

2025

2026

2027

2011

Prazo de Recebimento

61 dias

61 dias

61 dias

61 dias

61 dias

57 dias

Prazo de Pagamento

33 dias

33 dias

33 dias

33 dias

33 dias

75 dias

Giro do Ativo Total

1,38

1,44

1,49

1,55

1,59

0,19

Giro do Capital dos Acionistas

2,89

2,39

2,07

2,04

2,01

0,29

ndices de
Atividade

ndices de
Atividade

Giro do Capital dos Acionistas

Tabela 55 ndices de Atividade

Os ndices de atividade medem a rapidez com que a empresa consegue converter

ativos circulantes em vendas ou caixa. O Projeto Hotel Empresa Holding apresenta prazos
bastante estveis com relao aos prazos de pagamento e recebimento, sendo que apenas no 2
ano de operao h um elevado prazo de recebimento, mas isso ocorre em virtude de ser um
ano atpico com incio das operaes apenas no meio do ano havendo dessa forma um
denominador baixo em virtude das vendas mais baixas. Os prazos de recebimento apresentam
patamar ligeiramente superior ao encontrado na BHG S.A. e isso poderia ser melhorado
atravs de uma melhor gesto do contas a receber da empresa, fato que poderia melhorar
ainda mais a liquidez da empresa. J os prazos de pagamento so bem menores dos
apresentados pela BHG S.A. e isso pode apresentar tanto aspectos positivos, retratando que a
empresa gil no pagamento de suas contas (o que melhora a sua posio creditcia), mas

163

tambm ter aspectos negativos, como m negociao com fornecedores acerca dos prazos
para faturar as contas. Por fim, com relao ao giro do ativo total e giro do capital dos
acionistas, estes apresentam tendncia crescente e indicam um alto grau de eficincia de
utilizao dos recursos investidos. Comparando estes ndices com os apresentados pela BHG,
pode-se dizer que o Projeto Hotel Empresa Holding capaz de usar seus ativos mais
eficientemente. De maneira geral, a empresa apresenta um bom nvel de atividade, entretanto
a situao do prazo de pagamento deve ser melhor analisada.

BHG

2013

2014

2015

2016

2017

2009

Endividamento Geral

61,8%

57,9%

55,8%

53,7%

51,0%

15,5%

Cobertura de Juros

0,69

3,18

5,93

2,43

Servio da Dvida

0,59

1,24

1,37

1,39

4,0%

25,0%

27,4%

18,8%

25,1%

44,4%

10

BHG

2018

2019

2020

2021

2022

2010

Endividamento Geral

48,7%

43,9%

38,5%

32,8%

26,0%

20,4%

Cobertura de Juros

7,67

6,19

8,57

11,88

16,33

1,27

Servio da Dvida

2,42

1,77

2,07

2,48

2,69

2,38

31,9%

36,1%

41,8%

48,7%

59,4%

41,4%

11

12

13

14

15

BHG

2023

2024

2025

2026

2027

2011

Endividamento Geral

18,2%

13,5%

8,4%

2,9%

0,0%

28,1%

Cobertura de Juros

24,58

37,86

55,94

109,64

794,02

2,36

Servio da Dvida

3,03

5,59

5,89

6,28

13,16

1,82

61,3%

72,5%

89,1%

100,0%

100,0%

53,0%

ndices de
Endividamento

DESCRIO

Composio do Endividamento

ndices de
Endividamento

DESCRIO

Composio do Endividamento

ndices de
Endividamento

DESCRIO

Composio do Endividamento

Tabela 56 ndices de Endividamento

Os ndices de endividamento medem o grau de endividamento da empresa, ou seja, o

volume de capital de terceiros em relao a outros valores importantes do balano patrimonial
e a capacidade de se gerar recursos para pagar as dvidas, ou seja, o poder da empresa de
realizar os pagamentos no prazo programado. O endividamento do Projeto Hotel Empresa
Holding apresenta tendncia decrescente no perodo de anlise, sendo que inicialmente o
endividamento era composto quase que totalmente com dvida de longo prazo e ao final do

164

perodo de anlise tal situao de inverte e empresa apresenta baixo nvel de endividamento,
sendo este integralmente de curto prazo. Apesar do endividamento ser de curto prazo, a
empresa possui liquidez suficiente para fazer frente a tais desembolsos, como j detalhado
anteriormente. Isso ocorre pois a empresa no investe em novos projetos e ao final do perodo
de anlise toda a dvida adquirida para os investimentos iniciais j foi quitada. Com relao
aos ndices de cobertura, a situao do empreendimento em anlise muito boa, sendo que
apresenta bons ndices de cobertura, com exceo aos apresentados no 4 ano de operao, em
virtude da captao da dvida para fazer frente a 2 fase de investimento. Os ndices de
endividamento do Projeto Hotel Empresa Holding so melhores dos que apresentados pela
BHG S.A., sobretudo devido ao perfil agressivo de crescimento desta via novas aquisies,
fato que mantem a empresa com elevado grau de alavancagem e possui em carteira muitos
empreendimentos em fase pr-operacional.
Assim, conforme j se previa atravs das demonstraes financeiras, os ndices
financeiros comprovam que o Projeto Hotel Empresa Holding financeiramente vivel.

4.5.6. Anlise de Sensibilidade

Nas tabelas a seguir foram feitas anlises de sensibilidade dos resultados obtidos em
relao ao cenrio base delineado nos tpicos acima. Optou-se por derivar dois cenrios
pessimistas a fim de observar fronteiras negativas para o projeto em anlise, sendo que em um
cenrio altera-se a Taxa de Ocupao e em outro se modifica os Preos de Diria. Assim,
reduziu-se a Taxa de Ocupao e Preos de Diria de tal forma a atingir o retorno mnimo
aceitvel, equivalente ao Custo do Capital Prprio de 14,73% (situao na qual o VPL do
Projeto Hotel Empresa Holding igual zero). Foi elaborada, tambm, a anlise de
sensibilidade de dois cenrios otimistas, sendo que as variaes realizadas seguiram a mesma
lgica das variaes elaboradas para os cenrios pessimistas. Assim, um cenrio otimista tem
como base a elevao das Taxas de Ocupao e o outro tem como fundamento o aumento dos
Preos de Dirias. Segue abaixo um resumo das variaes elaboradas para cada um dos
cenrios simulados:
Cenrio Pessimista 1: Reduo Absoluta da Taxa de Ocupao em 12,95%.
Cenrio Pessimista 2: Reduo Relativa dos Preos de Diria em 17,15%.
Cenrio Otimista 1: Aumento Absoluto da Taxa de Ocupao em 10,00%.

165

Cenrio Otimista 2: Aumento Relativo dos Preos de Diria em 15,00%.

DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade

TIR

VPL

Payback

14,76%

51
14,73%

147
Meses

TIR

VPL

Payback

14,76%

51
14,73%

147
Meses

TIR

VPL

Payback

14,76%

51
14,73%

147
Meses

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

-10.414
-10.414
0
0

-1.757
-1.757
0
0

-756
-756
0
0

-7.685
-7.685
0
0

-6.407
-6.407
0
0

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

5.361
0
5.361
0

5.807
0
5.807
0

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

6.968
0
6.968
0

7.162
0
7.162
0

6.549
0
6.549
0

6.660
0
6.660
0

83.300
0
6.867
76.433

Tabela 57 Anlise do Investimento para o Cenrio Pessimista 1 (R$ milhares)

DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade

TIR

VPL

Payback

14,75%

43
14,73%

147
Meses

TIR

VPL

Payback

14,75%

43
14,73%

147
Meses

TIR

VPL

Payback

14,75%

43
14,73%

147
Meses

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

-10.414
-10.414
0
0

-1.529
-1.529
0
0

-179
-179
0
0

-7.830
-7.830
0
0

-7.003
-7.003
0
0

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

0
0
0
0

0
0
0
0

1.623
0
1.623
0

5.295
0
5.295
0

5.838
0
5.838
0

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

6.417
0
6.417
0

6.272
0
6.272
0

6.350
0
6.350
0

6.461
0
6.461
0

80.521
0
6.667
73.853

Tabela 58 Anlise do Investimento para o Cenrio Pessimista 2 (R$ milhares)

166

DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade

TIR

VPL

Payback

30,56%

28.084
14,73%

86
Meses

TIR

VPL

Payback

30,56%

28.084
14,73%

86
Meses

TIR

VPL

Payback

30,56%

28.084
14,73%

86
Meses

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

-10.414
-10.414
0
0

421
-1.448
1.869
0

205
0
205
0

-3.908
-6.139
2.231
0

-2.695
-4.940
2.246
0

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

7.815
0
7.815
0

7.914
0
7.914
0

8.531
0
8.531
0

10.356
0
10.356
0

10.952
0
10.952
0

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

11.997
0
11.997
0

12.448
0
12.448
0

12.777
0
12.777
0

13.269
0
13.269
0

126.557
0
13.478
113.079

Tabela 59 Anlise do Investimento para o Cenrio Otimista 1 (R$ milhares)

DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade
DESCRIO
Fluxo do Acionista DDM
Aportes
Sada de Dividendos
Perpetuidade

TIR

VPL

Payback

33,64%

34.417
14,73%

81
Meses

TIR

VPL

Payback

33,64%

34.417
14,73%

81
Meses

TIR

VPL

Payback

33,64%

34.417
14,73%

81
Meses

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

-10.414
-10.414
0
0

972
-1.331
2.303
0

481
0
481
0

-3.668
-6.139
2.471
0

-1.915
-4.940
3.025
0

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

8.503
0
8.503
0

8.774
0
8.774
0

10.205
0
10.205
0

12.004
0
12.004
0

12.593
0
12.593
0

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

13.626
0
13.626
0

14.338
0
14.338
0

14.870
0
14.870
0

14.979
0
14.979
0

140.658
0
15.187
125.471

Tabela 60 Anlise do Investimento para o Cenrio Otimista 2 (R$ milhares)

4.5.6.1.

Tabelas Resumo de Sensibilidade

As tabelas abaixo apresentam, respectivamente, resultados possveis de TIR, VPL e

Payback para eventuais cenrios em que h a variao conjunta tanto das Taxas de Ocupao
(sendo tal variao absoluta em relao a premissa assumida no cenrio base) quanto dos
Preos de Diria (variao relativa em relao a premissa assumida no cenrio base). A

167

anlise de tais tabelas de extrema relevncia para a Empresa Holding na medida em que
apresenta a sensibilidade do Projeto Hotel Empresa Holding para diversos cenrios. A partir
da anlise das tabelas abaixo, conclui-se que o Projeto Hotel Empresa Holding apresenta
viabilidade econmico-financeira at mesmo para cenrios pessimistas, entretanto a
sensibilidade de tal projeto bastante elevada para eventuais alteraes das premissas,
principalmente com relao variao relativa dos Preos de Diria. Porm, deve-se ressaltar
que as premissas do cenrio base j foram bastante conservadas, sendo que tanto as Taxas de
Ocupao quanto os Preos de Diria foram assumidos com valores menores dos observados
do que ocorrem de fato no mercado, dessa forma tem-se que a probabilidade de ocorrncia
dos cenrios negativos relativamente menor do que dos cenrios positivos.

Variao Absoluta da Taxa de Ocupao

TIR (% ano)

Variao Relativa dos Preos de Diria

-15%

-12%

-9%

-6%

-3%

0%

3%

6%

9%

12%

15%

-15%

4,5%

6,3%

8,0%

9,7%

11,2%

12,6%

14,1%

15,5%

16,9%

18,4%

19,8%

-12%

7,8%

9,6%

11,2%

12,7%

14,2%

15,8%

17,3%

18,8%

20,4%

21,9%

23,2%

-9%

10,6%

12,2%

13,8%

15,4%

17,0%

18,7%

20,3%

21,9%

23,4%

24,8%

26,2%

-6%

13,2%

14,9%

16,6%

18,4%

20,1%

21,8%

23,4%

24,8%

26,3%

27,7%

29,2%

-3%

13,4%

15,3%

17,2%

19,1%

21,0%

22,7%

24,3%

25,8%

27,4%

29,0%

30,6%

0%

16,2%

18,1%

20,2%

22,1%

23,7%

25,4%

27,1%

28,7%

30,4%

32,0%

33,6%

3%

18,1%

20,1%

22,1%

23,9%

25,6%

27,3%

29,0%

30,7%

32,4%

34,1%

35,7%

6%

17,0%

19,3%

21,5%

23,5%

25,4%

27,3%

29,2%

31,0%

32,8%

34,7%

36,5%

9%

19,6%

21,8%

23,8%

25,8%

27,7%

29,7%

31,6%

33,5%

35,3%

37,2%

39,1%

12%

20,8%

23,0%

25,0%

26,9%

28,9%

30,9%

32,8%

34,7%

36,6%

38,6%

40,5%

15%

23,3%

25,3%

27,4%

29,5%

31,5%

33,5%

35,5%

37,5%

39,5%

41,5%

43,5%

Tabela 61 Anlise de Sensibilidade: TIR

168

Variao Absoluta da Taxa de Ocupao

VPL (R$ 000)

Variao Relativa dos Preos de Diria

-15%

-12%

-9%

-6%

-3%

0%

3%

6%

9%

12%

15%

-15%

-16.269 -13.728 -11.102

-8.470

-6.094

-3.668

-1.170

1.341

3.885

6.467

9.018

-12%

-11.412

-8.640

-6.117

-3.523

-867

1.829

4.555

7.301

10.038

12.767

15.252

-9%

-7.120

-4.394

-1.593

1.243

4.120

7.044

9.938

12.861

15.630

18.252

20.889

-6%

-2.624

351

3.401

6.497

9.568

12.662

15.606

18.371

21.151

23.947

26.754

-3%

-2.206

998

4.235

7.502

10.764

13.904

16.784

19.713

22.669

25.622

28.575

0%

2.472

5.896

9.366

12.751

15.816

18.891

21.998

25.106

28.215

31.319

34.417

3%

5.983

9.549

13.125

16.481

19.689

22.941

26.207

29.467

32.701

35.950

39.201

6%

3.832

7.610

11.316

14.818

18.224

21.645

25.061

28.455

31.857

35.262

38.663

9%

8.207

12.104

15.656

19.243

22.825

26.394

29.961

33.520

37.077

40.634

44.198

12%

10.640

14.693

18.363

22.101

25.843

29.557

33.262

36.984

40.699

44.422

48.143

15%

15.243

19.081

22.981

26.875

30.736

34.605

38.479

42.352

46.230

50.104

53.980

Tabela 62 Anlise de Sensibilidade: VPL

Variao Relativa dos Preos de Diria

PAYBACK

Variao Absoluta da Taxa de Ocupao

(Meses)

-15%

-12%

-9%

-6%

-3%

0%

3%

6%

9%

12%

15%

-15%

210

196

182

181

178

164

152

141

134

124

118

-12%

184

181

177

164

149

141

130

123

117

111

105

-9%

181

169

153

142

134

124

117

111

105

100

98

-6%

159

147

135

125

117

111

105

100

97

93

89

-3%

157

142

132

122

113

106

101

98

93

89

87

0%

137

126

117

110

104

99

94

89

87

83

81

3%

128

118

110

104

99

94

91

87

84

81

77

6%

133

122

112

104

99

93

88

85

81

77

75

9%

119

110

102

98

93

87

82

80

76

74

72

12%

117

107

100

96

92

87

83

80

76

75

72

15%

106

100

95

90

86

81

78

76

74

70

69

Tabela 63 Anlise de Sensibilidade: Payback

169

5. DISCUSSO E CONCLUSO
Este captulo tem por finalidade apresentar as concluses acerca do Plano de Negcios
do Projeto Hotel Empresa Holding realizado e discutir se os objetivos traados para o
proposito de desenvolvimento do trabalho foram ou no alcanados. Em linhas bastante
gerais, pode-se dizer que os valores tanto terico quanto prtico do presente estudo so de
grande importncia para o estudante (responsvel pela elaborao do presente estudo) e a
equipe da Empresa Holding responsvel pela implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding, principais interessados na elaborao do estudo. As questes tericas possuem
relevncia na medida em que fornecem as bases para o entendimento de anlises complexas,
j as questes prticas analisam de forma estruturada e objetiva importantes pontos do projeto
para, ento, se tirar concluses acerca da evoluo/desenvolvimento do mesmo.
Com relao aos objetivos inicialmente traados para a elaborao do estudo, tem-se
que todos foram cumpridos integralmente e de maneira bastante adequada e proveitosa para a
implementao do projeto pela Empresa Holding. A partir do entendimento do mercado
hoteleiro, do estudo do comportamento e posicionamento dos principais concorrentes, do
exame das caractersticas do pblico alvo, da anlise da relevncia de parceiras com
fornecedores, do diagnstico dos principais riscos relacionados ao desenvolvimento do
projeto e da elaborao de uma modelagem econmico-financeira do projeto foi possvel
concluir:
A variedade de estruturas de lazer e eventos e a forma de interao de colaboradores
com os clientes so fundamentais para o sucesso do projeto;
Os fornecedores de alimentos, de entretenimento externo e de tecnologia da
informao so fundamentais para a manuteno de nveis elevados de servio e constante
melhora da qualidade;
Deve-se analisar constantemente a concorrncia para se averiguar oportunidades de
incrementos de receitas, reduo de custos, formatao de estratgias de sucesso praticadas
pelo mercado em geral;
O mix de comunicao/promoo do empreendimento deve ser composto por um
leque variado de opes, com destaque a comunicao via internet e clube de benefcios;

170

O preo de dirias deve ser limitado a um patamar aceitvel para os clientes, mas no
discrepante do praticado pela concorrncia dado que preos baixos podem passar uma
imagem negativa aos potenciais clientes;
O desenvolvimento do hotel envolve inmeros riscos, como ambientais, jurdicos,
mercadolgicos, relacionados sade humana, etc, entretanto estratgias tomadas pela
direo do hotel podem minimizar ou at mesmo cancelar tais riscos;
Por fim, a anlise econmico-financeira demonstra a viabilidade do investimento,
sendo que mesmo para casos extremos de queda de taxas de ocupao e queda dos preos de
dirias o empreendimento se mostrou rentvel.
Dessa forma, tanto a anlise qualitativa como o estudo quantitativo elaborados neste
TF mostram que Projeto Hotel Empresa Holding apresenta timo potencial tanto
mercadolgico quanto financeiro e que, assim, o grande desafio estar direcionado s
responsabilidades diretivas no sentido de adotar e executar as estratgias adequadas,
alinhando-as constantemente com cada integrante da empresa e com a situao de mercado de
momento. Ou seja, os prximos passos devem ficar a cargo da direo da Empresa Holding,
que deve assimilar e compreender as informaes contidas nesse Plano de Negcios e
executar as transformaes necessrias para que se atinja o sucesso projetado para o novo
negcio. Alm disso, de fundamental importncia que as anlises elaboradas neste estudo
sejam ciclicamente reformuladas em virtude de mudanas do mercado macroeconmico, das
novas necessidades do pblico alvo, de aes tomadas por concorrentes, etc. crucial para o
sucesso do empreendimento uma constante reavaliao das estratgias e das propostas da
empresa, afinal o Plano de Negcios deve ser sempre encarado como um documento
dinmico.
Por fim, deve-se destacar que para a implementao do Projeto Hotel Empresa
Holding na maneira em que este foi visualizado, fazem-se necessrios ainda alguns estudos
adicionais a este presente relatrio, os quais objetivam torna-lo ainda mais consistente e
completo. Segue abaixo os tpicos necessrios para serem aprofundados:
Elaborao de Cronograma Fsico e Financeiro para a implantao/construo do
projeto e posterior comparao de nmeros em relao ao projetado e realizado de fato;
Anlise da implantao da estrutura organizacional e do modelo de negcio propostos;

171

Estudo profundo da demanda que o empreendimento capaz de gerar, para garantir

taxas de ocupao em nveis adequados;
Definio de fluxos de processos para as diversas atividades realizadas no hotel de
acordo com fluxogramas e anlise de potenciais erros;
Anlise tcnica do layout das estruturas fsicas do empreendimento;
Estudo profundo de potenciais fornecedores e elaborao de matrizes de deciso para a
seleo dos mesmos de acordo com critrios formalizados;
Definio de polticas de seleo e treinamento de colaboradores, assim como
determinao de regras para formalizar os padres de remunerao varivel dos colaboradores
de todos os nveis hierrquicos;
Estudo de implantao de um modelo de gesto de servios que enfatize tcnicas de
qualidade contnua de servios;
Estudo de implantao de um sistema de indicadores de produtividade e de qualidade
(desempenho).

172

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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177

7. ANEXOS
7.1. Conceito Geral de Risco
Para determinar o Custo de Capital e principalmente as variveis que compem o
CAPM necessrio abordar o conceito de Risco. Em termos gerais, pode-se expressar risco
como a possibilidade de ocorrncia de um evento no desejvel. Em relao s Finanas, risco
pode ser expresso como a possibilidade de perda ou ainda como o grau de incerteza a respeito
de um evento futuro. Assim, pode-se dizer que ausncia de risco implica que determinado
retorno futuro esperado seja invariavelmente igual ao retorno passado observado para
determinado investimento. Entretanto, na medida em que aumenta a variao (volatilidade)
possvel entre o fluxo de retorno esperado e o efetivamente observado, aumenta o risco
percebido pelo investidor para aquele determinado investimento. Ou seja, quanto maior a
volatilidade de determinado ativo (intensidade e frequncia das variaes de preos e fluxos
de caixa), maior o risco percebido pelo investidor. De maneira geral, o risco , na maioria
das vezes, representado pela medida estatstica do desvio padro (disperso das variveis em
relao mdia).
Assim, partindo do pressuposto de que os investidores so avessos ao risco, quanto
mais presente o risco estiver em um determinado ativo, maior ser o Prmio de Risco do
Ativo exigido pelo investidor e consequentemente maior ser o Custo de Capital. No
ambiente do CAPM, importante desmembrar o risco em dois componentes:
Risco Sistemtico ou No Diversificvel: se refere s variveis que interferem no
mercado como um todo, por exemplo, taxas de juros, preos de energia, polticas monetrias,
enfim, eventos de natureza poltica, econmica e social. O risco sistemtico inerente a todos
os ativos negociados no mercado e no h como se evitar totalmente os riscos sistemticos,
sendo indicada a diversificao da carteira de ativos como a medida preventiva para reduo
desse risco.
Risco No Sistemtico ou Diversificvel: trata das variveis que atingem
especificamente cada empresa, como processos judiciais e trabalhistas e defeitos ou atrasos
em tecnologias novas. Assim, o risco no sistemtico identificado nas caractersticas do
prprio ativo, no se alastrando aos demais ativos da carteira. um risco intrnseco, prprio
de cada investimento realizado e sua eliminao de uma carteira possvel pela incluso de
ativos que no tenham correlao positiva entre si.

178

Portanto, pode-se introduzir que o risco total de qualquer ativo definido pela sua
parte sistemtica (risco sistemtico ou conjuntural) e no sistemtica (risco especfico ou
prprio do ativo), conforme a ilustrao abaixo.

Ilustrao 31 Risco Total de uma Carteira de Investimentos

O CAPM Tradicional sugere que os riscos diversificveis deveriam ter pouca

influncia nas taxas de retorno exigidas pelos investidores, uma vez que pouco contribuem
para a volatilidade de carteiras diversificadas. Entretanto, para situaes em que investidores
possuem um portflio concentrado em poucos setores da economia, esse risco no sistemtico
ou diversificvel comea a ganhar relevncia.
Por fim, devem ser citadas as principais variveis que fortemente determinam a
magnitude do risco percebido pelos investidores e, portanto, influenciam o Prmio de Risco
do Ativo. Dentre as inmeras possveis variveis destacam-se as seguintes:
Grau de Averso ao Risco: na medida em que a averso ao risco do investidor sobe,
subiro os prmios de risco exigidos. natural que a averso, ou rejeio, ao risco varie entre
os diferentes investidores, entretanto, para a determinao do Prmio de Risco do Ativo
assumem-se variaes coletivas que podem ser observadas em diferentes contextos histricos

179

(Crises Econmicas, Guerras, etc). Em um mesmo contexto, as variaes entre investidores

podem ser observadas em funo de, por exemplo:
1. Idade: h evidncias que quanto mais avanada a idade do investidor, maior
tendncia a averso ao risco.
2. Preferncia por Consumo Atual: quanto mais o indivduo preza o consumo
atual em vez do futuro, maior ser o prmio de risco exigido.
Contexto Econmico Macro: quanto maior a volatilidade na economia (taxas de juros,
crescimento do PIB, etc), maior a volatilidade nos fluxos de retorno dos investimentos.
Contexto Econmico Especfico: uma determinada empresa pode ter mecanismos
exclusivos de reduo de volatilidade que outras no apresentam, como por exemplo,
contratos de longo prazo de venda de produtos ou servios, implicando em maior
previsibilidade no fluxo de retorno. Outra caracterstica especfica que podemos citar o nvel
de Governana de determinada empresa ou Projeto, afinal quanto maior este nvel de
Governana, maior a garantia de um fluxo pouco voltil.
Contexto Regulatrio: maiores riscos de quebra de contratos aumentam a
imprevisibilidade e consequentemente a potencial volatilidade do investimento.
Acesso a Informao: quanto menor a quantidade e qualidade da informao, mais
precria ser a estimativa de fluxo de retorno esperado e, portanto, maior a volatilidade
potencial do investimento e consequentemente maiores os riscos.
Liquidez do Ativo: se o investidor pode ser obrigado a vender um ativo por um valor
menor que o estimado, ou seja, abrir mo de um retorno originalmente esperado a fim de
liquidar sua posio, ele ir considerar este risco de perda de rentabilidade em seus prmios
exigidos. Considere, por exemplo, dois ativos com o mesmo fluxo de retorno esperado: o
ativo com maior liquidez oferece menor risco ao investidor no caso de desinvestimento no
futuro (para ativos de menor liquidez, a venda com desgio mais provvel).
Risco de Catstrofe: embora sejam eventos raros e imprevisveis, catstrofes de fora
maior, econmicas ou naturais, podem gerar quedas significativas e abruptas nos retornos
observados e, portanto, so parte da matriz de risco de um investimento.
Componente Irracional: em determinados momentos histricos, os prmios de risco
observados podem estar bastante diferentes dos resultados tericos. Em parte, esse resultado

180

pode ser atribudo a componentes irracionais. Por exemplo, em perodos de inflao alta os
prmios de risco tendem a ser maiores que o esperado na teoria. Isto ocorre porque muitos
analistas utilizam projees de crescimento nos dividendos com base em um passado de
inflao menor e, por outro lado, esto utilizando taxas de juros correntes, gerando, assim, um
descompasso entre receitas menores e taxas de desconto j adequadas nova inflao,
implicando em uma precificao mais baixa para o ativo.
Abrangncia da Diversificao de Risco: uma vez que os Betas e Prmios de Risco
disponveis refletem um mercado onde os investidores dispem de carteiras diversificadas, os
Riscos Diversificveis tendem a apresentar pouca influncia em seus valores. Porm, na
medida em que o investidor no possui uma carteira diversificada, estes riscos se fazem mais
presentes. Embora este argumento no faa sentido do ponto de vista do Custo de
Oportunidade de outros investimentos, j que de fato existem investidores com carteiras
diversificadas, faz sentido supor que investimentos analisados isoladamente, fora de um
portflio, podem ser acompanhados de um componente adicional de prmio de risco.

7.2. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional hoteleira, qualquer que seja a categoria do hotel ou mesmo
o nmero de unidades habitacionais, pode sempre ser reduzida a quatro processos que
compreendem os processos de hospedagem, alimentao, entretenimento e administrativo,
sendo que este pode englobar as reas de controladoria, segurana, recursos humanos e
manuteno. Alm disso, faz-se necessrio a contratao de um gerente geral para coordenar e
gerenciar todas as reas do hotel. O profissional que ocupar tal cargo ser responsvel pela
execuo do planejamento, organizao, coordenao, controle, comunicao e liderana,
fazendo com que as instalaes, facilidades e servios estejam de acordo com o nvel
esperado pelos clientes. Ele ser o responsvel pelo treinamento e orientao dos
colaboradores. Tal profissional, principalmente para o caso em anlise, deve ter ampla
experincia profissional, formao universitria, fluncia em lnguas estrangeiras e motivao
para comear um novo, ambicioso e diferente empreendimento. Todos os outros funcionrios
tero designaes operacionais e sero responsveis pela execuo das operaes e atividades
designadas pelos chefes diretos e/ou gerente geral, zelando pelo sucesso da tarefa e do
processo como um todo.

181

Para o recrutamento e seleo de colaboradores, o Projeto Hotel Empresa Holding

depender enormemente da qualidade de recrutamento e seleo da equipe responsvel pela
implementao do projeto (Empresa Holding) e do gerente geral do empreendimento
(contratado anteriormente a todos, dado que tal contratao de extrema relevncia para os
processos de seleo e treinamento). O processo de recrutamento e seleo dever ser bastante
rigoroso e avaliar as principais habilidades do candidato em diferentes aspectos, tais como o
conhecimento tcnico na rea de atuao, capacidade de trabalho em equipe e de adaptao
cultura empresarial vigente e, tambm, habilidades interpessoais e de comunicao com
clientes. O processo de seleo e recrutamento de pessoas realizado de forma adequada
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais da empresa e individuais dos
colaboradores e ajuda a empresa a alcanar a sua viso e realizar permanentemente a sua
misso, tornando a mesma mais competitiva no mercado de atuao.
Aps a contratao dos colaboradores, estes passaro por treinamentos bastante
especficos na empresa, nos quais sero explicadas as melhores formas de se desenvolver os
diversos trabalhos especficos do hotel, as formas mais corretas de uso dos uniformes e,
principalmente, as maneiras mais adequadas de lhe dar com o pblico alvo do Projeto Hotel
Empresa Holding. Uma das ltimas etapas do projeto consiste na preparao dos
funcionrios. No difcil entender que essa etapa de preparao/treinamento de grande
importncia para qualquer organizao. Porm, quando falamos de uma organizao voltada
diretamente a prestao de servios, caso do Projeto Hotel Empresa Holding, a gesto dos
recursos humanos ganha ainda mais importncia uma vez que seu desempenho gera impactos
profundos e diretos na percepo da qualidade dos servios que os clientes tm e, dessa
forma, impacta diretamente na lucratividade/rentabilidade da organizao. Deve-se ressaltar
que a hotelaria trata-se de uma prestao de servios feita essencialmente por pessoas e,
portanto, quanto mais qualificados forem os colaboradores, melhores sero os servios
prestados e melhores sero os resultados alcanados. O treinamento a forma de desenvolver
tecnicamente o funcionrio, aumentando a sua capacidade de agregar valor ao servio e
reduzindo a probabilidade dele gerar problemas aos processos produtivos.
Esses motivos expostos acima tornam o elemento humano pea basilar do Projeto
Hotel Empresa Holding, visto que todo o processo de acolhida do cliente est sob sua
responsabilidade. o tratamento dispensado ao hspede que vai estabelecer, em grande parte,
a imagem que ele levar do estabelecimento, favorecendo o retorno do mesmo e a indicao
do hotel a clientes potenciais. Consequentemente, os colaboradores influenciam

182

decisivamente a rentabilidade do empreendimento hoteleiro, fato que ressalta a importncia

de um gerenciamento eficaz dos recursos humanos dentro das estruturas hoteleiras. Por fim,
destaca-se na ilustrao 32 abaixo o quadro de funcionrios necessrio para que o Projeto
Hotel Empresa Holding opere aps a implantao de todas as fases de desenvolvimento.
Deve-se ressaltar que durante perodos de elevada taxa de ocupao, como alta temporada, o
hotel dever contratar funcionrios temporrios para fazer frente ao fluxo de hspedes. Com
relao a possveis remuneraes para os cargos destacados abaixo, as quais so de extrema
importncia para a anlise econmico-financeira do projeto, as tabelas 31 a 34 detalham um
possvel cenrio de remunerao.

183

Ilustrao 32 Estrutura Organizacional do Projeto Hotel Empresa Holding

184

7.3. Pesquisa de Mercado

Aps a escolha do pblico alvo especfico, composto por clientes pessoas fsica de alta
e mdia classe e clientes corporativos (grandes empresas, associaes, grupos econmicos), o
prximo passo entender melhor o perfil dos hspedes, o que pode ser feito atravs de uma
pesquisa cuidadosa para identificar quais so as suas necessidades, expectativas e ansiedades,
ou seja, quais so os drivers (fatores competitivos, diferenciais) que afetam diretamente as
escolhas do pblico alvo em estudo. Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do
Plano de Negcios do Projeto Hotel Empresa Holding, pois como j detalhado no tpico
referente anlise das Foras de Porter, os clientes do empreendimento compem o principal
requisito de influncia e poder sobre a indstria hoteleira de alto padro de servios. Somente
atravs da anlise profunda das necessidades dos clientes que o Projeto Hotel Empresa
Holding conseguir alcanar elevados patamares de taxas de ocupao e nveis competitivos
de dirias.
O intuito da anlise dos potenciais clientes do projeto hoteleiro ter uma viso inicial
do comportamento dos potenciais consumidores dos servios hoteleiros do Projeto Hotel
Empresa Holding para reafirmar a viabilidade mercadolgica do empreendimento.
Considerando, entretanto, que existem outras diversas variveis que podem influenciar o
sucesso ou no do projeto hoteleiro, no se faz necessrio obter uma medida extremamente
exata do comportamento dos consumidores, mas apenas alcanar atravs de pesquisas de
opinio diretrizes gerais sobre as necessidades que o projeto deve contemplar e diretrizes para
o estudo de viabilidade do empreendimento. Assim, o formulrio apresentado abaixo foi
utilizado para a realizao da pesquisa de mercado com potenciais clientes (notadamente
pessoas fsica de alta e mdia classe) do Projeto Hotel Empresa Holding e sua aplicao teve
como principal objetivo entender melhor os principais requisitos necessrios de serem
inseridos no projeto do Projeto Hotel Empresa Holding devido relevncia relativa dada
pelos clientes potenciais.

QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE MERCADO EMPREENDIMENTO

HOTELEIRO DE ALTO PADRO (CLASSE RESORT/BOUTIQUE)
Este questionrio de cunho acadmico e visa contribuir para a elaborao do Trabalho de Formatura do
aluno Guilherme Zamith Chequetto, graduando em Engenharia de Produo da Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo. Tal questionrio visa entender as expectativas de potenciais clientes de hotis
resorts de alto padro de qualidade nos servios prestados.

185

1) A qual classe social voc pertence?

B
C
D
E
A
Obs: Conforme o IBGE, pessoas da classe A tem renda mensal acima de 30 salrios mnimos, pessoas
da classe B tem renda entre 15 e 30 salrios mnimos, pessoas da classe C tem renda entre 6 e 15
salrios mnimos, pessoas da classe D tem renda entre 2 e 6 salrios mnimos e pessoas da classe E tem
renda mensal abaixo de 2 salrios mnimos.
2) Voc costuma frequentar hotis resorts? Com qual frequncia?
a) No frequento.
b) Frequento, uma vez a cada 2 anos.
c) Frequento, uma vez a cada ano.
d) Frequento, duas vezes a cada ano.
e) Frequento, mais de duas vezes a cada ano.
3) Dentre os mtodos listados abaixo, quais so os que voc considera mais relevante para
conhecer/divulgar um hotel? (marque com um X em quantos julgar necessrio)
Sites especializados em booking de hotis.
Home Page prpria dos hotis.
Comunicao boca a boca de amigos e familiares.
Material publicitrio em agncias de turismo.
Divulgao em jornais, revistas e/ou televiso.
Apresentaes em eventos e/ou congressos.

NOTAS

Para as questes 4 28 abaixo, relacionadas a fatores que so importantes para a escolha de hotis por
hspedes, por favor, responder conforme a tabela de notas apresentada abaixo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Extremamente importante, sendo vantagem competitiva

Muito importante, sendo vantagem competitiva
Importante, sendo vantagem competitiva
Precisa estar conforme os melhores da indstria
Precisa estar conforme o padro da indstria
Pode estar ligeiramente distante do padro da indstria
No fator determinante, mas pode tornar-se no futuro
Muito raramente levado em considerao
Nunca e nunca ser levado em considerao

Qual a relevncia de cada um dos fatores listados abaixo para a seleo de um hotel resort de alto
padro?
4) Localizao afastada de regies metropolitanas.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
5) Infraestrutura regional de acesso de tima qualidade.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
6) Possibilidade de realizar as reservas via telefone, internet e/ou agncia de turismo.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
7) Variedade dos servios oferecidos aos clientes (alimentao, lazer, acomodaes, passeios
programados, etc).
2
3
4
5
6
7
8
9
1
8) Valor das dirias de hospedagem.
2
3
4
5
6
7
1

186

9) Prazo e formas de pagamento.

2
3
4
5
6
7
1

10) Programa de fidelidade com descontos nos valores das dirias.

2
3
4
5
6
7
8
9
1
11) Sistema de refeio penso completa incluso no valor das dirias.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
12) Mais de uma opo interna de restaurante e bar para a realizao das refeies.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
13) Refeies com grande variedade de pratos e bebidas.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
14) Refeies preparadas por chefs de cozinha altamente capacitados.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
15) Flexibilidade de horrio para a realizao das refeies.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
16) Grande variedade de atraes/facilidades de lazer.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
17) Flexibilidade de horrio para a realizao das atividades de lazer.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
18) Equipe capacitada para monitorar a realizao das atividades de lazer.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
19) Qualidade do atendimento dispendido ao cliente (rapidez, educao, prestatividade, etc).
2
3
4
5
6
7
8
9
1
20) Funcionrios com boa aparncia e uniformes adequados.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
21) Funcionrios capazes de responder a questes relacionadas a assuntos diversos.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
22) Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel com a gerncia.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
23) Flexibilidade de horrio para a realizao check in e check out.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
24) Qualidade do projeto arquitetnico do hotel.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
25) Ambientes equipados com equipamentos modernos e de alta tecnologia.
2
3
4
5
6
7
8
9
1
26) Ambiente interno das instalaes coletivas (decorao, limpeza, higiene, etc).
2
3
4
5
6
7
8
9
1
27) Ambiente interno dos quartos (decorao, limpeza, higiene, moblias, tecnologias, etc).

187

28) Hotel de marca internacional e/ou forte marca nacional.

2
3
4
5
6
7
8
9
1
29) Considerando as opes de dirias listadas abaixo, assinale aquela a partir da qual voc deixaria
de se interessar por se hospedar no hotel em perodos de baixa temporada.
a) R$ 600,00
e) R$ 800,00
i)
R$ 1.000,00
b) R$ 650,00
f)
R$ 850,00
j)
R$ 1.050,00
c) R$ 700,00
g) R$ 900,00
k) R$ 1.100,00
d) R$ 750,00
h) R$ 950,00
30) Considerando as opes de dirias listadas abaixo, assinale aquela a partir da qual voc deixaria
de se interessar por se hospedar no hotel em perodos de alta temporada.
a) R$ 600,00
e) R$ 800,00
i)
R$ 1.000,00
b) R$ 650,00
f)
R$ 850,00
j)
R$ 1.050,00
c) R$ 700,00
g) R$ 900,00
k) R$ 1.100,00
d) R$ 750,00
h) R$ 950,00
Esta foi a ltima questo do questionrio. Muito obrigado pela ateno e pelo tempo disponibilizado. Tais
respostas sero de enorme utilidade para a elaborao do Trabalho de Formatura do aluno Guilherme
Zamith Chequetto.

Para a coleta de dados sobre o perfil dos potenciais consumidores, o questionrio

exposto acima foi aplicado a 493 pessoas para no final se alcanar uma amostra de potenciais
clientes de 237 pessoas. A amostra obtida menor do que o nmero total de pessoas que
responderam o questionrio, pois foram eliminadas da amostra as pessoas que responderam
pertencer s classes sociais D ou E na questo n 1 e/ou responderam que no frequentam
hotis resorts na questo n 2. A eliminao de tais pessoas da amostra se deu, pois o intuito
da pesquisa efetuada a de analisar o comportamento de verdadeiramente potenciais clientes
do Projeto Hotel Empresa Holding. A coleta dos dados foi feita tanto pela internet, atravs do
envio dos questionrios on-line, quanto pela aplicao do questionrio pessoalmente (face a
face). Os pargrafos abaixo detalham os principais resultados obtidos na pesquisa realizada.
Para compatibilizar o emprego e a utilidade final do questionrio ao pblico alvo em
questo do Projeto Hotel Empresa Holding foi elaborada a questo n 1, sendo que do total de
pessoas que responderam o questionrio, 21,30% (105 respondentes) foram eliminadas, pois
responderam pertencer classe D ou E. Optou-se por manter na amostra as pessoas que
responderam pertencer classe C, pois crescente a procura do pblico da classe C para este
tipo de servio de hotelaria de alto padro de servios. A questo n 2 tambm serviu para

188

eliminar mais um percentual das pessoas que responderam ao questionrio da amostra final de
potenciais clientes do Projeto Hotel Empresa Holding. Do total de pessoas que responderam o
questionrio, 46,04% (227 respondetes) foram eliminadas, pois responderam no frequentar
hotis resorts. No total, foram eliminados da amostra final de potenciais clientes do Projeto
Hotel Empresa Holding 51,93% das pessoas que responderam ao questionrio (256
respondentes). As ilustraes abaixo detalham, respectivamente, os motivos da eliminao das
pessoas da amostra final de potenciais clientes do Projeto Hotel Empresa Holding e as
respostas para as questes n 1 e n 2 do questionrio.

151

160
140
120
100

76

80
60

29

40
20
0

Pertencem a Classe D No frequentam Hotis

ou E
Resorts

Ambos

Ilustrao 33 Motivos de Eliminao de Pessoas da Amostra Final

200

185

180

157

160
140
120
100

85

80
60

46

40

20

20
0
Classe A

Classe B

Classe C

Classe D

Classe E

Ilustrao 34 Respostas para a Questo N 1

189

250

227

200
150
107

100

73
55

50

31

No frequento.

Frequento, uma vez Frequento, uma vez Frequento, duas

a cada 2 anos.
a cada ano.
vezes a cada ano.

Frequento, mais de
duas vezes a cada
ano.

Ilustrao 35 Respostas para a Questo N 2

Dentro do universo de 237 pessoas que no foram eliminadas da amostra final que
foram retiradas as principais concluses para as questes de n 3 a n 30 do questionrio. A
ilustrao abaixo detalha os principais mtodos de divulgao de hotis de acordo com a viso
dos clientes atravs das respostas para a questo n 3 do questionrio. J a tabela 64 detalha a
mdia da pontuao alcanada por cada um dos requesitos de servio analisados das perguntas
de n 4 a n 28. Quanto mais prxima de 1 a mdia do requesito, maior a sua importncia para
o sucesso do empreendimento e quanto mais prxima de 9 a mdia do requesito, menor a sua
importncia para o sucesso do projeto.

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

169
147
121

59
34
17

Sites
especializados
em booking de
hotis.

Comunicao
boca a boca de
amigos e
familiares.

Home Page
prpria dos
hotis.

Material
Divulgao em Apresentaes
publicitrio em jornais, revistas em eventos e/ou
agncias de
e/ou televiso.
congressos.
turismo.

Ilustrao 36 Principais Mtodos de Divulgao de Hotis Conforme Respondentes

190

Questo
N

Requisito

Nota
Mdia

Localizao afastada de regies metropolitanas

2,43

4,14

Infraestrutura regional de acesso de tima qualidade

Possibilidade de realizar as reservas via telefone, internet e/ou agncia de
turismo
Variedade dos servios oferecidos aos clientes (alimentao, lazer,
acomodaes, passeios programados, etc)
Valor das dirias de hospedagem

Prazo e formas de pagamento

4,36

10

Programa de fidelidade com descontos nos valores das dirias

4,49

11

2,22

13

Sistema de refeio penso completa incluso no valor das dirias

Mais de uma opo interna de restaurante e bar para a realizao das
refeies
Refeies com grande variedade de pratos e bebidas

14

Refeies preparadas por chefs de cozinha altamente capacitados

5,56

15

Flexibilidade de horrio para a realizao das refeies

5,08

16

Grande variedade de atraes/facilidades de lazer

2,27

17

Flexibilidade de horrio para a realizao das atividades de lazer

4,86

18

4,87

23

Equipe capacitada para monitorar a realizao das atividades de lazer

Qualidade do atendimento dispendido ao cliente (rapidez, educao,
prestatividade, etc)
Funcionrios com boa aparncia e uniformes adequados
Funcionrios capazes de responder a questes relacionadas a assuntos
diversos
Canal de comunicao para reclamaes e sugestes sempre disponvel com
a gerncia
Flexibilidade de horrio para a realizao check in e check out

24

Qualidade do projeto arquitetnico do hotel

4,43

25

Ambientes equipados com equipamentos modernos e de alta tecnologia

2,92

26

Ambiente interno das instalaes coletivas (decorao, limpeza, higiene, etc)

Ambiente interno dos quartos (decorao, limpeza, higiene, moblias,
tecnologias, etc)
Hotel de marca internacional e/ou forte marca nacional

3,05

6
7

12

19
20
21
22

27
28

4,07
2,30
4,25

2,59
3,73

2,04
6,14
6,98
6,59
4,49

2,73
6,16

Tabela 64 Grau de Relevncia de Fatores Competitivos Conforme Respondentes

O principal objetivo do levantamento dos requisitos mais relevantes (fatores

competitivos) dar subsdios ao projeto fsico e financeiro do empreendimento. Assim, os
requisitos devem ser desdobrados em polticas e processos da operao que iro auxiliar a

191

empresa a alcanar a excelncia sob a perspectiva de seus clientes, os quais compem o

principal fator de influncia e poder sobre a indstria hoteleira de alto padro de servios.
Dessa forma, os principais requisitos elencados na tabela anterior devem refletir a elaborao
de polticas e de processos no plano operacional do Projeto Hotel Empresa Holding.
J as questes n 29 e 30 procuram determinar a disposio do pblico alvo com
relao ao quanto pretendem gastar para desfrutar dos servios do Projeto Hotel Empresa
Holding. Tais questes so de enorme relevncia para a precificao de dirias cobradas pelo
hotel e os resultados obtidos servem para que se obtenha um preo de referncia de dirias,
acima do qual a demanda pelos servios muito baixa e/ou sofre reduo acentuada. Os
resultados obtidos para as questes n 29 e 30 so expostos nas ilustraes 23 e 24,
respectivamente, item 4.4.5.1..
Por fim, deve-se destacar, principalmente para os resultados obtidos nas questes de n
4 a n 28, que o nmero de questionrios respondidos obtidos garante a representatividade da
amostra de acordo com estudo demonstrado na tabela 65 abaixo. Para determinar a
representatividade de uma amostra coletada faz-se necessrio a aplicao da equao 8 abaixo
para o dimensionamento adequado de amostras.

Equao 8 Clculo da Amostra Necessria

Onde:

: tamanho necessrio da amostra

: desvio padro dentro da amostra coletada

: valor da distribuio de T-Student

n: tamanho da amostra coletada

: grau de significncia do estudo

: semi-amplitude do intervalo de confiana

192

Para a realizao do estudo em questo foi determinado o grau de significncia de 5%

(ou seja, grau de confiana de 95%) e a semi-amplitude do intervalo de confiana como 0,25.
Vale lembrar que o nmero de questionrios aplicados foi de 237 e para tais parmetros o
valor da distribuio de T-Student obtido de 1,645.

Questo Desvio
N
Padro

N Calculado

Tamanho
da Amostra

1,10

53

237 (OK)

1,36

80

237 (OK)

1,24

68

237 (OK)

0,92

37

237 (OK)

1,47

94

237 (OK)

1,55

104

237 (OK)

10

1,83

146

237 (OK)

11

1,01

44

237 (OK)

12

1,03

46

237 (OK)

13

1,40

86

237 (OK)

14

1,72

128

237 (OK)

15

1,60

111

237 (OK)

16

0,83

30

237 (OK)

17

1,85

148

237 (OK)

18

1,28

71

237 (OK)

19

0,85

32

237 (OK)

20

1,48

95

237 (OK)

21

1,47

93

237 (OK)

22

1,75

133

237 (OK)

23

1,32

76

237 (OK)

24

1,71

127

237 (OK)

25

1,30

73

237 (OK)

26

1,12

55

237 (OK)

27

0,84

31

237 (OK)

28

1,67

121

237 (OK)

Tabela 65 Representatividade da Amostra para os Fatores Competitivos

193

Assim, possvel afirmar para os parmetros de grau de significncia de 5% (grau de

confiana de 95%) e semi-amplitude do intervalo de confiana como 0,25, que a amostra
utilizada para a pesquisa realizada com potenciais consumidores do Projeto Hotel Empresa
Holding representativa da populao total de potenciais consumidores do Projeto Hotel
Empresa Holding.

7.4. Estrutura Fsica

Esta seo objetiva detalhar a macro estrutura das principais reas do Projeto Hotel
Empresa Holding. A gesto de evidncias fsicas consiste na anlise e no levantamento de
todos aqueles elementos fsicos que devem fazer parte do hotel. Para definir tal estrutura,
deve-se ter em mente que o fundamento conceitual do Projeto Hotel Empresa Holding ser a
formatao de uma comunidade composta de indivduos que partilhem de um estilo de vida,
atividades e interesses comuns. O hotel no ser apenas um estabelecimento que oferece
hospedagem e refeies, mas sim um clube que oferece, alm dos quesitos acima, vrias
atividades de entretenimento, sendo ideal para se usufruir com a famlia e amigos. Com essa
formatao, buscar-se- assegurar uma slida atratividade para o mesmo, transformando-o em
um verdadeiro destino. O Projeto Hotel Empresa Holding ser, assim, um local que oferecer
e promover exatamente o tipo e a variedade de atividades e instalaes que seu pblico alvo
busca e, por isso, ser o local em que os hspedes passaro grande parte de suas temporadas e
fins de semana. Os principais vetores para tornar possvel essa conceituao so:
Instalaes fsicas, equipamentos e acabamentos de padro mdio-alto a alto;
Extensa variedade de facilidades de lazer e eventos com foco em tecnologia de ponta e
acessrios atuais, atraentes e estimulantes;
Atendimento corts, eficiente, intensamente personalizado e precisamente focado nas
necessidades, expectativas e ansiedades do pblico alvo.
Pode-se observar que dois dos trs vetores mencionados acima so diretamente
relacionados com a estrutura fsica do hotel, assim pode-se determinar que o sucesso do
empreendimento est diretamente relacionado com a capacidade dos responsveis pela
operacionalizao do hotel de identificar as principais necessidades de recursos do pblico
alvo pretendido pelo hotel. Essa etapa de determinao da estrutura fsica importante
principalmente pela influncia que elementos tangveis exercem sobre a percepo da

194

qualidade que os clientes possuem sobre o servio realizado, uma vez que muitos hspedes
precisam se apoiar fortemente em tal tangibilidade para auxili-los no julgamento do servio.
Por exemplo, nos diferentes tipos de hotis que existem, o lobby (sala de espera, em geral)
caracteriza-se como o principal espao do hotel que transmite ao hspede a primeira sensao
do ambiente em que ele ir permanecer por um ou vrios dias, sobretudo devido aos aspectos
tangveis do ambiente. Nesse sentido, deve-se destacar que o lobby deve refletir a prpria
imagem do Projeto Hotel Empresa Holding, travs da decorao moderna e luxuosa, de
mveis de elevado conforto e de servios de alta eficincia, fatos que transmitiro aos
hspedes uma sensao mais acolhedora.
Basicamente, pode-se dividir todas as instalaes do hotel em macro setores, entre os
quais esto: rea social, rea de hospedagem, rea de alimentao, rea de lazer interno, rea
de lazer externo, rea de eventos, rea administrativa, rea de governana. Como o conceito
do empreendimento fundamentado no convvio, todas as reas do hotel, com exceo da
rea de hospedagem, devem ser estruturadas em torno de tal conceito. Assim, as reas que
abrigam a recepo, bares, restaurante, rea de lazer, dentre outras, devem estar combinadas
de tal forma que haja apenas divises ou separaes simblicas entre as mesmas com o intuito
de maximizar as oportunidades de convvio entre os hspedes e entre os hspedes e
funcionrios do hotel. J com relao rea de hospedagem, esta deve propiciar o maior nvel
possvel de privacidade para os hspedes e, por isso, deve-se estrutur-la em espao no
muito prximo dos outros setores. Segue abaixo, breve descritivo das principais acomodaes
que compem cada uma das reas:
rea social: portaria, recepo, estacionamento e sala de espera;
rea de hospedagem: chals e apartamentos;
rea de alimentao: restaurante central, cozinha, depsitos e bares;
rea de lazer interno: sala de leitura, sala de jogos de mesa, academia, dentre outras;
rea de lazer externo: campo de futebol, campo de golfe, piscina, tirolesa, dentre
outras;
rea de eventos: salas de convenes, business center, sala de computadores, etc.
rea administrativa: setor de reservas, almoxarifado, setor financeiro.
rea de governana: lavanderia, passadeira, depsitos, setor de servios.

195

Os itens abaixo disponibilizam um maior detalhamento da composio das reas de

hospedagem, de lazer interno e externo e de eventos.

7.4.1. Equipamentos das Unidades Habitacionais

Com a inteno de propiciar uma excelente estadia aos hspedes do Projeto Hotel
Empresa Holding, cada hospedagem deve oferecer banheiro superlativo, cama espaosa e de
excelente qualidade, mveis de estilo moderno e em perfeitas condies e eletrodomsticos
funcionais e de ltima gerao. O objetivo de oferecer um cmodo bastante espaoso,
confortvel e que possua todas as necessidades vislumbradas pelos clientes. Assim, as
hospedagens devero incluir os seguintes equipamentos e acessrios:
Carto magntico de acesso;
Cofre eletrnico, com espao interno adequado para se guardar pertences, como
laptop, celulares, relgios, jias, etc;
Televisor de LCD, com tamanho mnimo de 32;
Aparelho home theater com DVD ou blue-ray;
Frigobar, com volume mnimo de 80 litros.
Sistema telefnico de ltima gerao com voice mail (em portugus e ingls);
Sistema que disponibilize conexo direta a internet banda larga wireless;
Poltrona de leitura reclinvel com apoio para os ps;
Cama do tipo box spring de tamanho king size, com roupas de cama e banho em puro
algodo egpcio e travesseiros de plumas de ganso;
Jogo de mesa e quatro cadeiras em madeira macia;
Cmoda em madeira macia;
Armrio de madeira macia embutido;
Chuveiro de padro internacional com pelo menos trs regulagens de temperatura;
Vaso sanitrio de descarga rpida (bomba hidrulica);
Ducha higinica (bid) com misturador para gua quente e fria;

196
Secador de cabelo de alta potncia;
Banheira de hidromassagem para duas pessoas;
Pia em bancada de mrmore;
Ar condicionado (sistema central de ar condicionado VRV do tipo multi-split);
Os apartamentos e chals devem ser decorados (design de interiores) de forma que a
temtica seja moderna e elegante. Como as unidades habitacionais so elementos que se
repetem centenas de vezes, representando parcela significativa do investimento no hotel, os
apartamentos e chals devem ser objeto detalhados estudos para, dentro de parmetros de
economia, adequar-se ao tipo de hotel de elevado padro, ao segmento de mercado de alta
classe e at mesmo aos altos padres adotados internacionalmente. O projeto detalhado do
apartamento e/ou chal padro, o qual inclui acabamentos, instalaes (eltricas, hidrulicas,
condicionadores de ar, etc) e mobilirio, deve ser complementado por um prottipo modelo
onde as solues podero ser testadas e eventuais erros podero ser corrigidos.

7.4.2. Facilidades de Lazer e Eventos

O Projeto Hotel Empresa Holding dever oferecer um conjunto de instalaes de lazer
o mais abrangente possvel, com o objetivo de manter os hspedes o maior tempo possvel
fora dos apartamentos e chals, realizando algumas das inmeras atividades disponibilizadas.
Como facilidades de lazer, sugere-se:
Campos de grama de futebol;
Campo de golfe com rea de driving range e putting green;
Quadra de futebol de areia;
Quadra de vlei de areia;
Quadra de basquete;
Quadras de tnis de piso rpido;
Piscina ornamental de alto padro;
Sauna;
Lagos para pesca;

197
Pista de corrida ao redor de lagos;
Decks com rea para relaxamento distribudos no entorno dos lagos;
Marina com caiaques;
Tirolesa;
Sala para massagens e tratamentos estticos;
Centro de fisioterapia e academia;
Sala para leitura, incluindo uma biblioteca e DVDteca;
Sala de computadores com acesso a internet de banda larga;
Sala de jogos de mesa;
Hpica;
rea de playground;
J as facilidades de eventos sero de extrema importncia para incorporar a demanda
do turismo de negcios. Como facilidades a serem incorporadas no Projeto Hotel Empresa
Holding, sugere-se:
Espao para atividades sociais e culturais;
Salas de convenes com capacidade mnima de 150 lugares;
Pequeno business center com salas de reunies bem equipadas;
Estruturas de chapelaria, sanitrios e copa ou cozinha para distribuio de alimentos.

7.5. Caractersticas do Programa BNDES ProCopa Turismo

Seguem abaixo as principais caractersticas do Programa BNDES ProCopa Turismo:
Objetivo: Financiar a construo, reforma, ampliao e modernizao de hotis, de
forma a aumentar a capacidade de hospedagem em funo da Copa do Mundo de 2014.
Empreendimentos Apoiveis: 1) Investimentos em construo, reforma, ampliao e
modernizao; e 2) Investimentos socioambientais;

198
Valor Mnimo para a Operao: 1) R$ 3 milhes para Cidades-sede e demais capitais;
e 2) R$ 10 milhes para outros municpios;
Participao Mxima do BNDES: 1) 80% dos itens financiveis para Grandes
Empresas; e 2) 100% dos itens financiveis para Micro, Pequena e Mdia Empresas;
Taxa de Juros: 1) para operaes diretas com o BNDES de Custo Financeiro (80%
TJLP + 1% a.a. e 20% TJ6) + Remunerao Bsica do BNDES (1,8% a.a.) + Taxa de Risco
de Crdito (at 4,18% a.a.); e 2) para operaes indiretas de Custo Financeiro +
Remunerao Bsica do BNDES + Taxa de Intermediao Financeira (isenta para Micro,
Pequena e Mdia Empresas e 0,5% a.a. para Grandes Empresas) +Taxa de Risco de Crdito;
Prazo Total: 1) at 10 anos para projetos de construo de novos empreendimentos; e
2) at 8 anos para projetos de ampliao, reforma e modernizao;
Garantias: 1) definidas na anlise da operao para o apoio direto; e 2) negociadas
entre o agente financeiro e o cliente para o apoio indireto;
Subprogramas: O BNDES ProCopa Turismo conta com dois subprogramas com
condies especiais de financiamento para empreendimentos hoteleiros que obtenham
certificaes de sustentabilidade ou de eficincia energtica: BNDES ProCopa Turismo Hotel Sustentvel (exige certificado de construo sustentvel) e BNDES ProCopa Turismo Hotel Eficincia Energtica (exige certificado de eficincia energtica).

7.6. Demonstraes Financeiras

Seguem abaixo as Demonstraes Financeiras do Projeto Hotel Empresa Holding
conforme as premissas delineadas no item 4.5.2..

% ROB

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

HOSPEDAGEM
86,14%
ALIMENTAO (EXTRA SERVICE)
7,86%
LOJA DE ARTIGOS
2,50%
LAVANDERIA
3,50%
RECEITA BRUTA
100,00%
IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO -9,30%
PIS
-0,73%
COFINS
-3,35%
ISS
-4,43%
ICMS
-0,79%
RECEITA LQUIDA
90,70%
CUSTOS
-53,27%
PESSOAL
-25,04%
ALIMENTOS (PENSO COMPLETA) -4,43%
ALIMENTOS (EXTRA SERVICE)
-2,75%
MARKETING
-5,62%
SEGUROS
-0,73%
ENERGIA E TELECOMUNICAES -4,21%
LOJA DE ARTIGOS
-1,00%
OUTROS
-4,77%
MANUTENO ESTRUTURA
-3,75%
MANUTENO EQUIPAMENTOS
-0,97%
LUCRO BRUTO
37,42%

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-629
-424
0
0
-41
-13
-150
0
-1
0
0
-629

17.967
1.738
524
734
20.963
-1.955
-153
-705
-925
-173
19.007
-13.278
-6.129
-980
-608
-1.173
-154
-1.878
-210
-1.009
-914
-224
5.730

13.584
1.568
403
564
16.119
-1.515
-118
-546
-699
-151
14.604
-11.537
-5.090
-884
-549
-892
-154
-1.870
-161
-799
-914
-224
3.067

18.182
1.773
531
743
21.229
-1.981
-155
-714
-936
-176
19.248
-13.596
-6.389
-999
-620
-1.182
-154
-1.879
-212
-1.022
-914
-224
5.652

26.666
2.760
783
1.096
31.305
-2.928
-229
-1.055
-1.372
-272
28.377
-19.368
-9.188
-1.556
-966
-1.812
-289
-1.923
-313
-1.526
-1.432
-364
9.008

38.228
3.873
1.120
1.568
44.789
-4.185
-327
-1.508
-1.967
-383
40.603
-24.693
-11.225
-2.183
-1.356
-2.495
-385
-1.974
-448
-2.174
-1.950
-504
15.910

41.062
4.154
1.203
1.684
48.102
-4.495
-351
-1.620
-2.113
-411
43.607
-27.276
-13.173
-2.341
-1.454
-2.669
-385
-1.986
-481
-2.332
-1.950
-504
16.331

43.364
4.168
1.264
1.770
50.566
-4.715
-368
-1.699
-2.231
-416
45.851
-27.575
-13.173
-2.349
-1.459
-2.832
-385
-1.986
-506
-2.431
-1.950
-504
18.276

45.378
4.154
1.317
1.844
52.694
-4.903
-383
-1.767
-2.335
-419
47.790
-27.786
-13.173
-2.341
-1.454
-2.950
-385
-1.986
-527
-2.515
-1.950
-504
20.004

46.452
4.154
1.346
1.884
53.836
-5.005
-391
-1.803
-2.390
-421
48.831
-27.920
-13.173
-2.341
-1.454
-3.026
-385
-1.986
-538
-2.561
-1.950
-504
20.912

47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841

47.711
4.168
1.380
1.932
55.190
-5.126
-400
-1.847
-2.455
-424
50.064
-28.076
-13.173
-2.349
-1.459
-3.101
-385
-1.986
-552
-2.616
-1.950
-504
21.988

47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841

47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841

47.536
4.154
1.375
1.925
54.990
-5.108
-399
-1.840
-2.446
-423
49.882
-28.041
-13.173
-2.341
-1.454
-3.090
-385
-1.986
-550
-2.607
-1.950
-504
21.841

DESCRIO

Margem Bruta
DESPESAS
PESSOAL
INSTALAES
OUTROS
LUCRO OPERACIONAL (EBITDA)

41,26%
-2,97%
-0,48%
-0,86%
-1,63%
34,46%

#DIV/0!
-34
-14
-15
-5
-663

30,15%
-651
-173
-180
-298
5.079

21,00%
-536
-173
-180
-183
2.531

29,36%
-639
-173
-180
-286
5.013

31,75%
-976
-209
-338
-430
8.032

39,18%
-1.381
-235
-450
-696
14.529

37,45%
-1.398
-235
-450
-713
14.934

39,86%
-1.476
-235
-450
-791
16.800

41,86%
-1.545
-235
-450
-860
18.460

42,82%
-1.581
-235
-450
-896
19.331

43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222

43,92%
-1.624
-235
-450
-940
20.364

43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222

43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222

43,78%
-1.618
-235
-450
-934
20.222

Margem Operacional
DEPRECIAO
LAJIR (EBIT)
RESULTADO FINANCEIRO
Receitas Financeiras Caixa
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2
LAIR (EBT)
IR e CSLL
LUCRO LQUIDO

37,99%
-5,81%
28,64%
-1,54%
0,18%
-0,81%
-0,90%
27,11%
-9,17%
17,94%

#DIV/0!
0
-663
-460
0
-460
0
-1.123
0
-1.123

26,7%
-1.727
3.352
-1.157
28
-1.185
0
2.195
-848
1.347

17,3%
-1.727
804
-1.105
63
-1.169
0
-301
-183
-484

26,0%
-1.727
3.286
-1.290
48
-1.032
-307
1.996
-612
1.383

28,3%
-2.728
5.304
-1.880
73
-895
-1.058
3.424
-1.064
2.360

35,8%
-3.729
10.800
-1.941
117
-758
-1.300
8.859
-2.332
6.527

34,2%
-3.729
11.205
-1.692
117
-621
-1.188
9.512
-3.210
6.302

36,6%
-3.729
13.071
-1.418
106
-485
-1.040
11.652
-3.938
7.715

38,6%
-3.729
14.730
-1.143
97
-348
-892
13.587
-4.596
8.992

39,6%
-3.729
15.602
-866
89
-211
-745
14.735
-4.986
9.749

40,5%
-3.729
16.493
-589
82
-74
-597
15.905
-5.384
10.521

40,7%
-3.356
17.007
-354
95
0
-449
16.653
-5.638
11.015

40,5%
-3.356
16.866
-174
128
0
-302
16.692
-5.651
11.041

40,5%
-3.356
16.866
6
160
0
-154
16.873
-5.713
11.160

40,5%
-3.122
17.100
170
192
0
-22
17.271
-5.848
11.423

Margem Lquida

19,78%

#DIV/0!

7,1%

-3,3%

7,2%

8,3%

16,1%

14,5%

16,8%

18,8%

20,0%

21,1%

22,0%

22,1%

22,4%

22,9%

Tabela 66 Demonstrao do Resultado

199

200
1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

ATIVIDADES OPERACIONAIS
RECEITA BRUTA
IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO
CUSTOS
DESPESAS
IR e CSLL
INADIMPLNCIA

-663
0
0
-629
-34
0
0

3.807
20.963
-1.955
-13.278
-651
-1.086
-186

2.044
16.119
-1.515
-11.537
-536
-329
-158

3.960
21.229
-1.981
-13.596
-639
-844
-208

5.977
31.305
-2.928
-19.368
-976
-1.785
-269

10.433
44.789
-4.185
-24.693
-1.381
-3.648
-448

10.674
48.102
-4.495
-27.276
-1.398
-3.786
-474

11.882
50.566
-4.715
-27.575
-1.476
-4.420
-498

12.948
52.694
-4.903
-27.786
-1.545
-4.984
-527

13.516
53.836
-5.005
-27.920
-1.581
-5.281
-534

14.089
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.584
-550

14.053
55.190
-5.126
-28.076
-1.624
-5.759
-552

13.962
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.711
-550

13.962
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.711
-550

13.882
54.990
-5.108
-28.041
-1.618
-5.790
-550

VARIAO NO CG & OUTROS

663

-1.410

-234

-290

-2.115

125

-391

-476

12

-232

12

24

25

2.397

1.810

3.670

3.862

10.558

10.283

11.406

12.960

13.283

14.101

14.077

13.970

13.970

13.908

INVESTIMENTOS
Terreno INVESTIMENTO FASE 1
Estrutura INVESTIMENTO FASE 1
Equipamentos INVESTIMENTO FASE 1
Estrutura INVESTIMENTO FASE 2
Equipamentos INVESTIMENTO FASE 2

-26.035
-2.000
-20.305
-3.729
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

-15.347
0
0
0
-15.347
0

-12.351
0
0
0
-7.674
-4.677

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

FLUXO APS INVESTIMENTOS

-26.035

2.397

1.810

-11.677

-8.488

10.558

10.283

11.406

12.960

13.283

14.101

14.077

13.970

13.970

13.908

FLUXO DO CAPITAL DE TERCEIROS

RETIRADA FINANCIAMENTO 1
Amortizao FINANCIAMENTO 1
Juros FINANCIAMENTO 1
RETIRADA FINANCIAMENTO 2
Amortizao FINANCIAMENTO 2
Juros FINANCIAMENTO 2

15.621
15.621
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0

-3.087
0
-1.918
-1.169
0
0
0

6.258
0
-1.918
-1.032
9.208
0
0

4.597
0
-1.918
-895
7.410
0
0

-4.361
0
-1.918
-758
0
-1.035
-649

-5.798
0
-1.918
-621
0
-2.071
-1.188

-5.513
0
-1.918
-485
0
-2.071
-1.040

-5.229
0
-1.918
-348
0
-2.071
-892

-4.944
0
-1.918
-211
0
-2.071
-745

-4.660
0
-1.918
-74
0
-2.071
-597

-2.520
0
0
0
0
-2.071
-449

-2.372
0
0
0
0
-2.071
-302

-2.224
0
0
0
0
-2.071
-154

-1.057
0
0
0
0
-1.035
-22

FLUXO APS FINANCIAMENTOS

DESCRIO

FLUXO DAS ATIVIDADES

-10.414

2.397

-1.277

-5.419

-3.891

6.197

4.485

5.892

7.731

8.339

9.441

11.557

11.598

11.745

12.851

APORTES
10.414
SHAREHOLDER FASE DE INVESTIMENTO 1 10.414
SHAREHOLDER FASE DE INVESTIMENTO 2
0
Capital de Giro
0

1.280
0
0
1.280

0
0
0
0

6.139
0
6.139
0

4.940
0
4.940
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

0
0
0
0

FLUXO APS APORTES

3.677

-1.277

720

1.049

6.197

4.485

5.892

7.731

8.339

9.441

11.557

11.598

11.745

12.851

RESULTADO FINANCEIRO
Receita Financeira
IR e CSLL+Eficincia Com Dvida

0
0
0

266
28
238

209
63
145

280
48
232

795
73
721

1.433
117
1.316

692
117
575

588
106
482

485
97
389

384
89
295

282
82
200

215
95
120

187
128
59

158
160
-2

134
192
-58

FLUXO APS RES. FIN

3.943

-1.068

1.000

1.844

7.630

5.177

6.481

8.217

8.723

9.723

11.773

11.784

11.903

12.985

DISTRUBUIO DO RESULTADO

-1.009

-990

-6.327

-5.663

-6.927

-8.513

-9.046

-9.966

-10.405

-10.470

-10.583

-11.292

FLUXO DE CAIXA FINAL

2.933

-1.068

1.000

854

1.304

-486

-446

-297

-323

-243

1.368

1.314

1.320

1.693

FLUXO ACUMULADO

2.933

1.865

2.866

3.719

5.023

4.537

4.091

3.794

3.471

3.228

4.595

5.910

7.230

8.923

SALDO CONTA VINCULADA

772

738

703

669

1.449

1.378

1.307

1.236

1.165

630

593

556

264

FLUXO ACUMULADO LIVRE

2.162

1.128

2.162

3.050

3.573

3.158

2.783

2.558

2.306

2.598

4.002

5.354

6.966

8.923

Tabela 67 Fluxo de Caixa

DESCRIO
ATIVO TOTAL

1
2013

2
2014

3
2015

4
2016

5
2017

6
2018

7
2019

8
2020

9
2021

10
2022

11
2023

12
2024

13
2025

14
2026

15
2027

26.035

29.818

27.492

42.723

57.834

55.857

52.794

49.896

46.397

43.269

39.847

38.410

36.918

35.432

34.552

Ativo Circulante

5.511

4.911

6.521

12.009

13.761

14.428

15.258

15.489

16.089

16.396

18.316

20.180

22.050

24.292

Caixa e Equivalentes de Caixa

Saldo de Caixa

0
0

2.933
2.933

1.865
1.865

2.866
2.866

3.719
3.719

5.023
5.023

4.537
4.537

4.091
4.091

3.794
3.794

3.471
3.471

3.228
3.228

4.595
4.595

5.910
5.910

7.230
7.230

8.923
8.923

Clientes
Contas A Receber
Proviso Devedores Duvidosos

0
0
0

2.577
2.391
186

3.046
2.702
344

3.655
3.103
552

8.290
7.468
821

8.738
7.468
1.269

9.891
8.147
1.744

11.168
8.926
2.241

11.695
8.926
2.768

12.618
9.315
3.303

13.168
9.315
3.853

13.720
9.315
4.405

14.270
9.315
4.955

14.820
9.315
5.504

15.370
9.315
6.054

Ativo No Circulante

26.035

24.308

22.581

36.202

45.825

42.096

38.367

34.638

30.909

27.180

23.451

20.095

16.738

13.382

10.260

Partes Relacionadas
Mtuos

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

0
0

Imobilizado
Imobilizado
Depreciao Acumulada

26.035
26.035
0

24.308
26.035
-1.727

22.581
26.035
-3.453

36.202
41.382
-5.180

45.825
53.733
-7.908

42.096
53.733
-11.637

38.367
53.733
-15.366

34.638
53.733
-19.095

30.909
53.733
-22.824

27.180
53.733
-26.553

23.451
53.733
-30.282

20.095
53.733
-33.638

16.738
53.733
-36.994

13.382
53.733
-40.350

10.260
53.733
-43.473

PASSIVO TOTAL

26.035

29.818

27.492

42.723

57.834

55.857

52.794

49.896

46.397

43.269

39.847

38.410

36.918

35.432

34.552

Passivo Circulante

663

4.732

4.671

4.646

8.444

10.006

10.009

10.027

9.754

9.627

7.499

7.375

7.235

6.075

5.044

Fornecedores
Contas a Pagar

663
663

1.645
1.645

1.721
1.721

1.832
1.832

4.083
4.083

4.208
4.208

4.495
4.495

4.798
4.798

4.810
4.810

4.967
4.967

4.979
4.979

5.003
5.003

5.011
5.011

5.018
5.018

5.044
5.044

0
0
0

3.087
3.087
0

2.950
2.950
0

2.813
2.813
0

4.361
2.677
1.684

5.798
2.540
3.258

5.513
2.403
3.110

5.229
2.266
2.963

4.944
2.129
2.815

4.660
1.992
2.667

2.520
0
2.520

2.372
0
2.372

2.224
0
2.224

1.057
0
1.057

0
0
0

Passivo No Circulante

16.080

14.178

12.397

20.131

25.134

21.394

17.689

13.985

10.281

6.576

4.727

2.804

881

-22

Emprstimos e Financiamentos
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2

16.080
16.080
0

14.178
14.178
0

12.397
12.397
0

20.131
10.615
9.516

25.134
8.834
16.300

21.394
7.052
14.342

17.689
5.271
12.419

13.985
3.489
10.496

10.281
1.707
8.573

6.576
-74
6.650

4.727
0
4.727

2.804
0
2.804

881
0
881

-22
0
-22

0
0
0

Patrimnio Lquido

9.291

10.908

10.424

17.946

24.257

24.457

25.096

25.884

26.363

27.066

27.621

28.231

28.802

29.379

29.509

Capital Social
Equity 1
Equity 2
Capital de Giro
Reduo de Capital

10.414
10.414
0
0
0

11.694
10.414
0
1.280
0

11.694
10.414
0
1.280
0

17.833
10.414
6.139
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

22.773
10.414
11.079
1.280
0

Res. Luc. / Prej. Acumulados

Resultado Lquido Livre
Dividendos Distribudos
Reserva Legal

-1.123
-1.123
0
0

-785
86
-1.009
138

-1.270
-429
-1.009
169

114
856
-1.009
267

1.484
3.067
-1.999
416

1.684
9.264
-8.326
746

2.323
15.260
-13.989
1.053

3.111
22.599
-20.916
1.428

3.590
31.142
-29.429
1.876

4.293
40.410
-38.475
2.358

4.848
50.405
-48.441
2.883

5.458
60.871
-58.846
3.433

6.029
71.360
-69.316
3.984

6.606
81.963
-79.899
4.542

6.736
93.373
-91.191
4.555

Emprstimos e Financiamentos
FINANCIAMENTO 1
FINANCIAMENTO 2

Che ck Ativo (-) Pa ssivo =>

Tabela 68 Balano Patrimonial

201