Gerenciamento de riscos de projetos

Universidade Federal
do Rio de Janeiro
Escola Politcnica
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GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento dos Riscos
Mrcio Herv, PMP

E-mail ; marcio_herve@yahoo.com.br
Blog; www.causosdoherve.blogspot.com
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Programao do curso
1 - Conceitos gerais sobre projeto e riscos de projeto
2 - Gerenciamento intuitivo de riscos

3 - Gerenciamento organizado de riscos (base; PMBoK)
3.1 - Identificao e priorizao (Trabalho I)
3.2 Anlise qualitativa e quantitativa

3.3 Planejamento de resposta (Trabalho II)
3.4 Monitorao e controle de riscos
4 Exemplos prticos (incluindo o causo de um jogo de futebol
inacreditvel)
5 Prova de mltipla escolha estilo PMI
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Bibliografia:
Como se tornar um Profissional em gerenciamento de
projetos - Paul Dinsmore, Adriane Cavalieri e outros
PMBOK Guide
Project Management - Harold Kerzner
Metodologia de Gerenciamento de Projetos (methodware)
Carlos Magno Xavier e outros (escolhido pelo PMI-Rio como
o Livro da Dcada 2000-2010)
Site do Dr. David Hillson www.risk-doctor.com
Site do Dr. David Hullet www.projectrisk.com
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QUESTO EXISTENCIAL; O QUE PROJETO, MESMO?

Um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.
(Definio do PMBOK, nossa Bblia Sagrada)
Mas... Ser que isto basta?
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Comeando por Project (original em ingls);
The word project comes from the Latin word projectum,
"to throw something forward. (). The word "project"
thus actually originally meant "something that comes
before anything else happens".
When the English language initially adopted the word, it
referred to a plan of something, not to the act of
actually carrying this plan out. Something performed in
accordance with a project became known as an
"object".
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-Definio do Dicionrio Aurlio Buarque de Hollanda
(tio do Chico);
Projeto (Do lat. projectu, lanado para diante);
Substantivo masculino.
1. Ideia que se forma de executar ou realizar algo, no
futuro; plano, intento, desgnio.
2. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema.
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PROJETOS E MUDANA; UMA NOVA DEFINIO
Projeto significa; investir algum

esforo para mudar uma situao
existente, com o objetivo de obter
uma recompensa no futuro.
Pequeno problema;
e se o futuro no se
concretizar?
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stakeholders
aquisies
custo
RH
escopo
integrao
prazo
comunicaes
qualidade
riscos
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Como melhorar o resultado de um projeto?

$$
Reduzir o custo
Reduzir o prazo
Melhorar o retorno
Prevenir os riscos
retorno
prazo
tempo
OPEX
custo
CAPEX
Conceitos importantes;
-Schedule Driven
-Cost Driven
-CAPEX Capital Expenditures
-OPEX Operational Expenses
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SEU SUCESSO OU FRACASSO SER AVALIADO ATRAVS DE;
CUSTO
PRAZO
DESEMPENHO
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Consideraes sobre a rea de Riscos
Foi a ltima a ser considerada pelo PMI (junto com a

de aquisies)
provavelmente a rea menos consolidada do

gerenciamento de projetos
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FRASES INSPIRADORAS
- No somos capazes de ajustar os ventos, mas
podemos ajustar as nossas velas
(Famlia Schrmann)
- Quanto mais eu treino, mais sorte eu tenho
(Tiger Woods)
- A bola no entra por acaso
(Ferran Soriano)
-Um terremoto da mesma intensidade mata 50
pessoas no Japo e 50.000 na ndia.
(extrado de uma notcia de jornal)
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A MELHOR FRASE DE TODAS

O homem sbio est preparado para o sucesso e o
fracasso. Para quem est preparado, a violncia de
todas as desgraas se abranda; e somente acham
seus golpes terrveis os que no tinham diante de si
seno perspectivas felizes.
(Sneca, filsofo romano)
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UMA FRASE ANIMADORA
In the future, Risk Management will be the

most important issue in Project Management
(Dr. Harald Kerzner teleconferncia

no Seminrio do PMI-RS setembro/09)
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ORGANIZAES POUCO MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS
No entendemos, nem ligamos pr isto

Sabemos que existe, no sabemos aplicar
No faz parte da cultura da empresa
Podemos fazer, se o cliente mandar (e pagar, claro)
um negcio muito complexo, no d retorno
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ORGANIZAES MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento dos riscos faz parte do gerenciamento

do projeto (sempre)
Procura estar em dia com as melhores prticas e

tcnicas
Processo de gerenciamento de riscos tratado no nvel
estratgico (alta gerncia) da empresa
Sabem a importncia de ter dados precisos para as
anlises de risco
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GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais
Gerenciamento de Riscos - Processo sistemtico para

identificar, analisar e responder aos riscos do projeto
Riscos - so eventos ou condies incertas que, caso se

confirmem, podem trazer conseqncias positivas ou
negativas para o projeto
Objetivo do gerenciamento de riscos maximizar a

probabilidade e o impacto dos efeitos positivos (sorte)
e minimizar para os negativos (azar)
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Palavras importantes na definio;

a) Processo significa que o gerenciamento de riscos
no uma coisa isolada, mas ocorre durante todo o
projeto, em conjunto com as outras reas
b) Sistemtico deve ser feito de forma organizada
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Nmeros interessantes (preocupantes?)

(fonte; Estudo de Benchmarking do PMI-Rio 2009)
Mtodos de tratamento de Riscos na organizao;
a)
Realizado com metodologia formal 35%
b)
Realizado informalmente 54%
c)
No tratamos riscos 11%
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Riscos - so inerentes aos projetos (no se pode ter
certeza do futuro)
Projetos pioneiros ou com metas desafiadoras

trabalham com maior grau de risco
Todo o processo de planejamento de resposta aos
riscos trabalha com um certo grau de subjetividade
A averso ou aceitao do risco, por exemplo, so

caractersticas que variam de um indivduo para
outro, ou de uma organizao para outra
importante que a organizao e/ou a equipe de

projetos conhea bem suas foras e fraquezas no
momento de planejar a resposta aos riscos
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DETALHE IMPORTANTE
Risco pode ser parametrizado (percentagem, por
exemplo)
Incerteza no pode ser parametrizada (ou existe,

ou no existe)
Definio (D. Hillson) Risco uma incerteza com
consequncias (uncertainty that matters)
Projetos trabalham com incerteza, mas s possvel
gerenciar o risco
Assim, nosso objetivo transformar o que pode ser
uma vaga incerteza em riscos identificados e, se
possvel, quantificados
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Muito importante; estamos falando de riscos
referentes ao empreendimento (basicamente; coisas
que afetam o retorno de capital)
Assim, os riscos bsicos considerados seriam
referentes a prazo, custo e adequao do produto
Outros tipos de risco (tipicamente Sade, Meio
Ambiente e Segurana) podem ser analisados, mas
sempre pelo prisma do negcio
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SISTEMTICA (o esprito da coisa)

1) Estabelecer os critrios de aceitao e/ou averso de riscos
que sero utilizados
2) Identificar e classificar os Riscos que sero levados em conta
no Projeto
3) Estabelecer uma priorizao entre estes Riscos em funo de

sua possibilidade de ocorrncia e impacto para o projeto
4) Transformar possibilidades (conceito) em probabilidade
(nmeros) para poder trabalhar com mais facilidade
5) Planejar as respostas para estes riscos (vamos encarar de
frente, fugimos deles, fazemos seguro, planos de contingncia,
ou o que)
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6) Com isto conclumos o Planejamento de Resposta aos Riscos
7) Uma vez iniciada a Execuo do Projeto, devemos acompanhar
sistematicamente o desenvolvimento dos Riscos, respondendo
s seguintes questes;
- Os riscos previstos esto se confirmando?

- As respostas se revelaram eficientes?
- Surgiram riscos novos?
- Surgiram respostas inesperadas?

- necessrio mudar alguma coisa em relao ao que foi
planejado?
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8) Detalhe importante; tudo deve ser corretamente documentado
(desde a identificao at os resultados efetivos das respostas
previstas)
9) Na concluso do Projeto, toda esta documentao ir gerar um
banco de dados, que vai subsidiar o gerenciamento de riscos
para os prximos projetos (ou seja; ver os riscos que foram
previstos, o que realmente aconteceu, as respostas que deram
certo, o que deu errado, etc...)
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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Planejar o Gerenciamento dos Riscos (P)

Identificar os riscos (P)
Realizar a Anlise qualitativa de riscos (P)
Realizar a Anlise quantitativa de riscos (P)
Planejar as respostas aos riscos (P)

Controlar os riscos (C)
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Dados Necessrios
Ferramentas e
Tcnicas
Plano de Gerenciamento do Tcnicas

Projeto
analticas
Termo de Referncia do
Projeto
Opinio
especializada
Registro das Partes

Interessadas
Fatores ambientais da
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Reunies de
planejamento
Resultados
Plano de
Gerenciamento de
Riscos
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Aqui definido como ser abordado e planejado o
Gerenciamento dos Riscos para todo o projeto
(em outras palavras, definida a filosofia que ser
utilizada)
Um planejamento de gerenciamento de riscos que
seja perfeitamente entendido por todos os
stakeholders uma importante ferramenta para o
sucesso do projeto
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DADOS NECESSRIOS
a) Plano de gerenciamento do projeto obviamente, o plano
de gerenciamento dos riscos tem que ser coerente com o
plano geral do projeto. Da mesma forma, podemos dizer
que o plano de gerenciamento dos riscos um
componente importante do plano de gerenciamento do
projeto
b) Termo de referncia do projeto (Project charter) Fornece
informaes genricas sobre o projeto, que podem ajudar
a identificar os riscos mais importantes
c) Registro das partes Interessadas importante conhecer,
o mais cedo possvel, o grau de envolvimento dos
stakeholders mais importantes do projeto
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DADOS NECESSRIOS
d) Fatores ambientais da Empresa basicamente, so as
atitudes e tolerncias da empresa com relao aos
riscos de projeto. Podem ser expressas ou implcitas
em aes
e) Ativos de Processos Organizacionais - este conceito
resume, de alguma forma, a experincia da empresa
com relao a cada rea do conhecimento. No caso de
riscos, a empresa pode ter algum tipo de abordagem
pr-definida, definies de conceitos e termos,
funes e responsabilidades padronizadas, etc...
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FERRAMENTAS E TCNICAS
a) Tcnicas Analticas Tcnicas que podem ser utilizadas para
definir o nvel de aceitao ou no de riscos pelos stakeholders
do projeto. Definir um scorecard pode ser uma delas
b) Opinio Especializada nenhuma ferramenta ser eficiente se
no estiver respaldada por pessoas ou organizaes com
conhecimento e domnio do assunto. Este conhecimento pode
ser buscado tanto dentro da empresa quanto fora (consultoria
externa)
c)
Reunies de Planejamento importante envolver o maior

nmero de stakeholders qualificados, e colocar os resultados de
forma clara no plano de gerenciamento dos riscos
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RESULTADOS
a) Plano de Gerenciamento dos Riscos Descreve como sero
estruturadas todas as fases do gerenciamento dos riscos do
projeto, desde a fase do planejamento at o controle e
monitorao. Tipicamente, deve incluir;
Metodologia - abordagem, ferramentas e fontes de dados que
sero utilizados;
Funes e Responsabilidades - responsveis e equipes que
devero participar de cada ao prevista;
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Plano de Gerenciamento de Riscos cont.
Oramento
Tempos - qual o perodo previsto entre anlises

de risco durante o projeto. Importante para
acompanhamento e verificao da eficcia das
aes;
Categorias de Risco Fornece uma estrutura

que pode garantir um processo de identificar
sistematicamente os riscos envolvidos. Pode ser
apresentado de uma forma estruturada (RBS) ou
usar outro tipo de classificao (ver)
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RISK BREAKDOWN STRUCTURE

(RBS)
RISCOS
PROJETO
BSICO
CIVIL
GERENCIAIS
EXTERNOS
PLANO
PROJETO
MERCADO
DETALHADO
EXECUO
CLIMA
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RISCOS: UMA CLASSIFICAO

a) Tcnicos - Uso de tecnologias novas, metas
agressivas demais, etc...

b) Gerenciais - Qualidade do planejamento e do
plano de projeto, controle de mudanas, etc...
c) Organizacionais - Priorizao, verbas,

competio pelos recursos, ambiente de
trabalho
d) Externos - Legislao, clima, poltica do Pas,
mudanas de mercado, entrada de novas
tecnologias
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Matriz de probabilidade x impacto normalmente,

tentam representar a probabilidade e o impacto
estimado para os diversos riscos previstos para o
projeto. Ser melhor estudada no prximo processo
Reviso das tolerncias dos stakeholders pode

haver uma reviso das tolerncias anteriormente
especificadas
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Formatos de Relatrios - definio sobre forma e

contedo dos relatrios em cada fase;
Acompanhamento define como os processos

sero acompanhados ao longo do projeto, se
haver ou no algum tipo de auditoria para os
processos de riscos, etc...
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IDENTIFICAR OS RISCOS
Dados Necessrios
Ferramentas e
Tcnicas
Resultados
Plano de Gerenciamento
dos Riscos / Custos /
Cronograma / Qualidade /
RH
Linha de base do escopo
Revises de
Documentao
Registro de riscos
Estimativas de durao e
de custo das atividades
Registro de partes
interessadas
Documentos do Projeto e
de Aquisies
Empresa
Ativos de Processos
Organizacionais
Tcnicas de Coleta de
Informaes
Anlise da lista de
Verificao
Anlise das Premissas
Tcnicas com
diagramas
Anlise SWOT
Opinio especializada
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Determina os riscos provveis do projeto e
documenta as caractersticas de cada um
Envolve um certo exerccio de adivinhao
tentar descobrir o que pode acontecer no futuro,
ao longo do desenvolvimento do projeto
considerado o processo fundamental para o
gerenciamento dos riscos do projeto todos os
outros sero desenvolvidos a partir deste
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IDENTIFICAR OS RISCOS dicas do Risk-Doctor
Perguntas interessantes;
a)
Se voc sonha com o seu projeto, e o sonho vira

um pesadelo, o que estaria acontecendo?
(identifica ameaas)
b)
Sou o gnio da lmpada e voc tem trs pedidos

para o projeto. O que voc vai pedir? (identifica
oportunidades)
c)
Se um ET entrasse na equipe do projeto agora, o

que ele acharia mais estranho no seu projeto?
(identifica lacunas ou manias)
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IDENTIFICAR OS RISCOS dicas do Risk-Doctor
Mais algumas perguntinhas boas;
a)
Se este fosse o seu primeiro projeto numa nova

firma, o que voc gostaria de perguntar?
b)
Se este projeto fosse feito no exterior, o que

poderia ocorrer de forma diferente?
c)
Quando o seu cliente perde o sono durante a noite,

qual a maior preocupao dele?
d)
Quais so as esperanas dos seus fornecedores

com relao a este projeto?
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DADOS NECESSRIOS
1.
Plano de gerenciamento de riscos Sada do processo anterior;
2.
Plano de gerenciamento dos custos e do cronograma - Normalmente, os

riscos se refletem no custo e no cronograma do projeto
3.
Plano de gerenciamento da qualidade e de RH estes planos podem ser

fontes de riscos para o projeto, caso mal feitos
4.
Linha de base do escopo do projeto - Escopo mal definido um risco

srio para o projeto. A EAP essencial para identificar riscos em todos
os nveis do projeto;
5.
Estimativas de custo e durao das atividades quase todos os riscos

de um projeto esto associados a estas estimativas e a desvios de custo
e prazo. A prpria impreciso destas estimativas um risco importante
para o projeto;
6.
Registro de partes interessadas Conhecer os stakeholderse seu grau

de participao no projeto;
7.
Documentos do projeto e de aquisies Registros e documentos do

projeto ajudam a definir a identificao dos riscos;
8.
Fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais

conforme definido anteriormente
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a) Revises de Documentao o passo inicial para a
identificao dos riscos. Trata-se de uma reviso
estruturada dos planos e premissas do projeto, to
detalhada quanto for necessrio.
b) Tcnicas de coleta de Informaes normalmente, so
utilizadas as seguintes;
Brainstorm;
Tcnicas Delphi;
Entrevistas;
Anlise da causa-raiz
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c) Analise da Lista de Verificao (checklist) a forma de
identificao mais rpida e simples, porm corre-se o
risco de deixar alguns riscos de fora da lista. Pode ser
utilizada em conjunto com as outras tcnicas
d) Anlise de Premissas verifica a validade das premissas
(hipteses nas quais o desenvolvimento do projeto est
fundamentado). Um risco srio a falta de exatido (ou
validade) das premissas
e) Tcnicas com diagramas normalmente, so utilizadas as

seguintes;
Diagramas de causa-efeito (de Ishikawa, ou fishbone)

identificam causas comuns de riscos; (figura)
Fluxogramas de processo;
Diagrama de Influncia;
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f) Anlise SWOT (FOFA) feita aps o

brainstorming, ajuda na identificao de
oportunidades e ameaas (ver figura);
g) Opinio especializada conforme definido

anteriormente
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ANLISE SWOT (FOFA)

Ambiente interno
Foras
Fraquezas
Ambiente externo
Oportunidades
Ameaas
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RESULTADOS
a) Registro de Riscos Consta, basicamente, das

seguintes informaes;
Lista de riscos identificados previso bsica

de impactos e probabilidades. As causas-raiz
devem estar identificadas, sempre que possvel.
Lista de respostas potenciais sero mais

estudadas no processo de planejar as respostas
aos riscos
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REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Dados Necessrios
Ferramentas e
Tcnicas
Resultados
Plano de gerenciamento de Avaliao de

Atualizao nos
riscos
probabilidade e
documentos do projeto
impacto de riscos
Linha de base do escopo
Matriz de
probabilidade e
impacto
Registro de riscos
Avaliao da
qualidade dos dados
sobre riscos
Categorizao de
Empresa
riscos
Ativos de processos
Avaliao da urgncia
organizacionais
do risco
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REALIZAR A ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS (P)
Visa priorizar os riscos mais importantes segundo

seus provveis efeitos no projeto
Baseia-se na avaliao da probabilidade e do

impacto da ocorrncia destes riscos
Esta anlise dever ser refeita ao longo do
desenvolvimento do projeto
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DADOS NECESSRIOS
a) Plano de gerenciamento de riscos descrito

anteriormente;
b) Linha de base do escopo idem;

c) Registros de riscos - sada do processo anterior,
ser atualizado ao final do processo
d) Fatores ambientais da empresa e ativos de

processos organizacionais descritos
anteriormente
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a) Avaliao de probabilidade e impacto de riscos

probabilidade e conseqncias de um risco
podem ser descritas em termos qualitativos
(muito alto, mdio, baixo, etc...);
b) Matriz de Probabilidade e Impacto - pode ser
melhor entendida pela figura anexa;
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Grfico Probabilidade x Impacto

Probabilidade
Moderado
Baixo
Alto
Moderado
Impacto
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GRADUAO DE RISCO
Probabilidade
0,9
0,7
0,5
0,3
0,1
0,045
0,035
0,025
0,015
0,005
0,05
0,09
0,07
0,05
0,03
0,01
0,10
0,18
0,14
0,10
0,06
0,02
0,20
0,36
0,28
0,20
0,12
0,04
0,40
0,72
0,56
0,40
0,24
0,08
0,80
Impacto
Fraco
Moderado
Forte
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c) Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos
verifica se os dados utilizados so mais ou

menos confiveis. Envolve examinar;
A medida do entendimento do Risco
Dados disponveis sobre o risco
Qualidade dos Dados
Confiabilidade e integridade dos Dados
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de riscos riscos podem ser

agrupados pela fase do projeto, pela rea da EAP
afetada, por diversos tipos de categoria. O
agrupamento por causas comuns permite o
desenvolvimento de respostas mais eficientes
d) Categorizao
e) Avaliao da urgncia do risco riscos que exigem

respostas em curto prazo devem ser priorizados
f) Opinio especializada conforme definido
anteriormente
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RESULTADOS
a) Atualizao dos Documentos de Projeto alguns
documentos de projeto podem sofrer modificaes ao fim
deste processo.
O registro dos riscos ser atualizado, basicamente, nos
seguintes pontos;
Classificao / priorizao dos riscos feita a partir da

matriz probabilidade x impacto
Riscos agrupados por categorias podem revelar causas

comuns, ou concentrao de riscos em algumas reas do
projeto
Causas ou reas que exigem ateno especial

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Registros de riscos (atualizaes) - cont.
Lista de riscos que exigem resposta a curto

prazo
Lista de riscos para anlise e resposta

adicionais
Lista de observao de riscos de baixa

prioridade riscos que, embora no sejam
considerados prioritrios, devem ser
observados ao longo do projeto
Tendncias dos resultados da anlise

qualitativa de riscos
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Afinal; possvel prever o futuro?

Revista; Physics of the Earth and Planetary Interiors
journal homepage: www.elsevier.com/locate/pepi
Artigo; Interseismic strain accumulation measured by GPS in the

seismic gap between Constitucin and Concepcin in Chile
Autores; (J.C. Ruegga,, A. Rudloff , C. Vignyb, R. Madariaga, J.B. de Chabaliera, J. Campos, E. Kausel,
S. Barrientos, D. Dimitrov)
a Institut de Physique du Globe (IPGP), Paris, France
b Laboratoire de Gologie, Ecole Normale Suprieure (ENS), CNRS, Paris, France
c Departamento de Geofsica (DGF), Universidad de Chile, Santiago, Chile
d Bulgarian Academy of Sciences, Sofia, Bulgaria
Data (importante): Received 30 March 2007 - Accepted 10 February 2008
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Concluso do artigo;
We do not know whether the plate interface has slipped

episodically in the past, or whether it has remained fully locked
since the last big earthquake 1835. In the worst case scenario,
that strains have not been relieved at all since 1835, at a
convergence rate of 68mm/year more than 10m of slip deficit will
have accumulated since 1835. It is possible that the northern
part of the plate interface between Constitucin and Concepcin
was affected by the earthquakes of 1851, 1928 and 1939, but it is
unlikely that this was the case near the city of Concepcin.
We would then conclude that the southern part of the
ConcepcinConstitucin gap has accumulated a slip deficit
that is large enough to produce a very large earthquake of about
Mw= 8.08.5. This is of course a worst case scenario that needs
to be refined by additional work.
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Previses publicadas no jornal O Globo em dezembro/2011
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REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Dados Necessrios
Ferramentas e
Tcnicas
Plano de gerenciamento dos

Riscos
dos Custos / Cronograma
Tcnicas de coleta e
Atualizao dos
apresentao de dados documentos do projeto
Tcnicas de
modelagem e Anlise
quantitativa de riscos
Registro de Riscos
Resultados
empresa
Ativos de processos
organizacionais
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REALIZAR A ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (P)

Analisa numericamente a probabilidade de um risco
ocorrer e a sua conseqncia para o projeto
Determina, em termos matemticos, a

possibilidade do projeto atingir seus objetivos
Identifica os riscos mais importantes
Produz um cronograma e um oramento factvel
para o projeto
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DADOS NECESSRIOS
a) Plano de gerenciamento dos riscos descrito

anteriormente;
b) Planos de gerenciamento dos custos e cronograma descrito anteriormente

c) Registros de riscos - descrito anteriormente ver que
haver atualizao ao fim do processo
d) Ativos de processos organizacionais e Fatores
ambientais da empresa descritos anteriormente;
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a) Tcnicas de representao e coleta de dados

-
Entrevistas Normalmente, trabalham com

estimativas de trs pontos, ou cenrios (otimista,
mais provvel, pessimista)
Distribuies de probabilidade normalmente so

utilizadas quando existem mais dados sobre o
assunto. Podem ser do tipo beta ou triangular (mais
comuns)
b) Opinio especializada conforme definido

anteriormente
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c) Anlise
quantitativa de riscos e tcnicas de

modelagem
Anlise de sensibilidade procura determinar

quais os riscos que vo impactar mais os
resultados finais do projeto
Anlise do valor monetrio esperado (VME), ou

anlise da rvore de deciso
Modelagem e simulao podem utilizar vrias

tcnicas, sendo a mais conhecida a de Monte
Carlo
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rvore de Deciso
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Monte Carlo
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Exerccio Monte Carlo Paraguaio (Parte 1)

Um projeto tem trs atividades consecutivas; A, B e
C. A durao de cada uma delas vista na tabela
abaixo.
Atividade
Mnimo
Provvel
Mximo
10
Considerando que todas as chances so iguais,

diga qual a probabilidade do projeto acabar em
22 dias
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Exerccio Monte Carlo Paraguaio (Parte 2)

Repetir o exerccio anterior, considerando que as
probabilidades so; 10% para a mnima, 50% para a
provvel e 40% para a mxima.
Atividade
Mnimo
Provvel
Mximo
10
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ESTIMATIVAS DE CUSTO DE UM PROJETO

FASE
Desenho
Construo
Teste
Total
BAIXO
4
16
11
31
MAIS PROVVEL
6
20
15
41
ALTO
10
35
23
68
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Utilizao do software @Risk
Simulao de Monte Carlo

Riscos
Identificados
Distribuio de
Probabilidade
Impacto
(pode ser positivo ou negativo)
-10%
0%
+20% $ ou t
Variao %
Atividade do
Cronograma
Ou
Item de Custo
Data/Custo Otimista
(Oportunidade)
-10%
Data/Custo Determinstico
(Mais Provvel)
0%
Data/Custo Pessimista
(Risco)
+20%
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Caminho Crtico - Geralmente,

mas no sempre, a
sequncia de atividades do
cronograma que determina a
durao do projeto.
Normalmente o caminho
mais longo atravs do projeto.
desta forma que o

@Risk se integra
ao MS-Project
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O @Risk inclui colunas no MS-Project

para alimentarmos com as duraes
mnimas, mais provveis e mximas.
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necessrio tambm informar a distribuio (curva)

das probabilidades de durao das atividades.
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No @Risk voc define os parmetros da

simulao, entre eles o nmero de iteraes,
indicadores coletados, mtodo de amostragem.
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Por fim, a identificao de Caminhos sub-crticos aponta outras ameaas ao nosso

projeto. Na coluna Crtica, esto identificados com Sim as atividades que, no
cronograma determinstico, esto no Caminho Crtico do projeto. O ndice de
Criticidade calculado na simulao como o percentual de vezes que a atividade
esteve no Caminho Crtico. Isto nos informa que, existem atividades que no esto
no Caminho Crtico usual mas, quando exposta aos riscos sem Planos de Resposta,
podem ter sua durao aumentada chegando a atrasar a data final do projeto.
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Regression Sensitivity for Fazer Churrasco/Trmino
Lista de Convidados/Dura.../Durao (Dist.1)
,916
Comprar Acompanhamentos/Du.../Durao (Dist.3)
,196
Comprar Carnes/Durao (Di.../Durao (Dist.4)
-1
-0,75
-0,5
-0,25
Outra informao obtida atravs dos

resultado da simulao no @Risk o
grfico de tornado que ilustra as
atividades que mais influenciam o
resultado geral do projeto. Considerando
que se o valor for negativo ela contribui
para reduzir a durao do projeto e, no
caso positivo a contribuio para o
aumento da durao. Ento, no grfico ao
lado, a atividade Lista de Convidados
a que mais influencia a data final do
churrasco.
,125
0,25
0,5
0,75
Std b Coefficients
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RESULTADOS
a)
Atualizao dos Documentos de Projeto ao fim deste

processo, os registros devem ser atualizados mais uma vez. As
atualizaes principais so;
Anlise probabilstica do projeto previso de cronograma e

custos com os riscos associados a eles, sob uma forma
matemtica (ver exemplo)
Probabilidade de realizao dos objetivos de custo e tempo

complementa o anterior (ver exemplo)
Lista priorizada de riscos quantificados exprime as

contingncias necessrias
Tendncias dos resultados da anlise quantitativa de riscos

pode ser registrada uma tendncia, ao longo das anlises feitas
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PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Dados Necessrios
Ferramentas e Tcnicas Resultados
Plano de Gerenciamento dos

Riscos
Registro dos riscos
Estratgias para riscos

negativos ou ameaas
Estratgias para riscos
positivos ou oportunidades
Estratgia de resposta de
contingncias
Atualizaes no Plano de
gerenciamento do projeto
Atualizaes nos documentos
de projeto
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PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (P)

Desenvolve opes e determina aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas
o fechamento do processo; uma vez que os riscos

foram identificados e analisados sob a perspectiva
qualitativa e quantitativa, agora sero vistas as
aes que vo ser desenvolvidas em cada caso
Aborda os riscos de acordo com sua prioridade e
urgncia, pode inserir recursos e atividades no
oramento, no cronograma e no prprio
gerenciamento do projeto, conforme o caso
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DADOS NECESSRIOS
a)
Plano de Gerenciamento dos Riscos

descrito anteriormente. So importantes aqui
as funes e responsabilidades, definies da
anlise de risco, limites de riscos, etc...
b)
- Registro de Riscos depois de atualizado

aps as anlises qualitativa e quantitativa,
funciona como entrada para este novo
processo
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a)
Estratgias para riscos negativos, ou ameaas
Eliminar significa mudar o plano do projeto

em funo de determinado risco. Pode implicar
em reduo de escopo, agregao de maior
nmero de recursos, adoo de prazos
maiores, etc... Em casos mais radicais, pode
significar o cancelamento do projeto
Transferir colocar uma terceira parte na

condio de risco. Mais comum no caso de
riscos financeiros (fazer seguro, contratar uma
empreiteira por preo fixo, etc...)
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Mitigar - no caso de riscos inevitveis, adotam-se

medidas que reduziro sua probabilidade e/ou
impacto. Tipicamente, em obras de engenharia, onde
sempre h riscos de acidentes, adota-se o
treinamento do pessoal, o uso de EPI (equipamento
de proteo individual), etc... (link)
Outra forma de tratar o assunto; adotar redundncia

em sistemas, escolha de fornecedor mais estvel,
realizao de testes mais complexos com materiais e
componentes, etc...
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Aceitar no se muda o plano de projeto em

funo deste risco ou oportunidade (vamos lidar
com ele na medida em que ocorrer). Pode ser
feita de forma ativa (estabelecendo-se um plano
ou uma reserva de contingncia) ou passiva
(deixar o barco correr). Normalmente utilizada
quando no se tem um bom conhecimento sobre
um determinado risco e/ou oportunidade, ou
quando no se consegue pensar em uma
resposta adequada.
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b) Estratgias para riscos positivos, ou oportunidades
Explorar caso o impacto seja altamente positivo, a

idia tentar aumentar a certeza (probabilidade). Por
exemplo; designar recursos mais capacitados
Compartilhar formao de parcerias com terceiros

que possam ser mais capacitados para capturar a
oportunidade
Melhorar Tentar maximizar a causa e/ou os impactos

desta oportunidade (, mais ou menos, o contrrio de
mitigar)
Aceitar conforme descrito anteriormente

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NEGATIVOS
POSITIVOS
ABORDAGEM
RESPOSTA
(AMEAAS)
(OPORTUNIDADES)
ELIMINAR
EXPLORAR
(AVOID)
(EXPLOIT)
MITIGAR
MELHORAR
AGRESSIVA
MUDAR A SITUAO
PR-ATIVA
(MITIGATE)
(ENHANCE)
TRANSFERIR
COMPARTILHAR
(TRANSFER)
(SHARE)
DIVIDIR COM OUTRO

S AGIR SE...
PLANOS DE CONTINGNCIA
ATIVA
(RESERVAS)
PASSIVA
ACEITAR
REATIVA
(OBSERVAO)
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Dicas para documentar bem um plano de resposta aos riscos
1. Planos de resposta aos riscos devem ser mais do que desejos

de que as coisas funcionem.
Risco; Atraso na entrega do equipamento X (caminho crtico)
Plano de ao (fraco);
O Gerente do Projeto e sua equipe devem garantir que o equipamento seja
entregue no prazo
Plano de ao (de verdade);

Negociar com o fornecedor visitas quinzenais fbrica para verificao do
progresso da fabricao do equipamento.
Disponibilizar linha de comunicao direta (hot-line) com a fbrica para
agilizar comunicao de eventuais problemas durante a fabricao
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Dicas para documentar bem um plano de resposta aos riscos
2. Planos de resposta aos riscos no devem ser apenas descries

de algo que faz parte da rotina do servio.
Risco; Vazamento de fludo devido instalao incorreta do anel de
vedao no flange (histrico de problemas)
Plano de ao (fraco);
Seguir o procedimento de instalao PI-5400.00-XPTO-415
Plano de ao (de verdade);

Ao fazer a instalao, conforme o procedimento PI-5400.00-XPTO-415, ter
ateno especial com o posicionamento do anel de vedao no flange, uma
vez que tivemos acidentes e/ou paradas de produo em 10% das unidades
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c) Estratgia para respostas contingenciadas

Caso seja previsto algum tipo de plano de contingncia,
deve existir alguma estratgia associada a ele.
Exemplo tpico; avies sempre tem um plano de
contingncia (aeroporto alternativo) para o caso de
fatores climticos adversos. claro que toda a
estratgia de tomada de rota alternativa prevista
no plano do projeto
d) Opinio especializada conforme descrito

anteriormente
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RESULTADOS
a) Atualizao nos documentos de projeto fecha o ciclo do

registro dos riscos. Agora, estes registros devem incluir;
Riscos identificados e seus impactos previstos
Responsabilidades designadas
Resultados da anlise qualitativa e quantitativa
Estratgias de respostas previstas
Aes especficas para cada caso
Sintomas e sinais de alerta
Oramento e prazo para as respostas
Planos de contingncia
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Planos de contingncia e gatilhos
Planos alternativos, no caso da resposta prevista

no ser efetiva
Nvel de risco residual previsto
Riscos secundrios (surgem como consequncia

de uma ao de resposta)
Reservas para contingncias
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RESULTADOS
b) Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto
conforme dito antes, o Plano de gerenciamento do
projeto serve como entrada do primeiro processo, e
atualizado ao final deste ltimo processo de
planejamento
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CONTROLAR OS RISCOS
Dados Necessrios
Ferramentas e
Tcnicas
Resultados
dos Riscos
Registro de Riscos
Reavaliao de riscos
Work performance
information
Solicitaes de mudanas
Informaes sobre o
desempenho do trabalho
Anlises da variao e Atualizaes no Plano de

tendncias
gerenciamento do
projeto
Medio de
Atualizaes nos
desempenho tcnico
documentos do projeto
Anlise das reservas
Atualizaes nos ativos
de processos
organizacionais
Reunies de
acompanhamento
Relatrios de desempenho
Auditorias de riscos
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MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS (C)
Visa manter a rastreabilidade e monitorar os riscos identificados;
Identificar, analisar e prever respostas para novos riscos (que surjam

durante o projeto);
Executar e verificar a eficcia das aes de resposta previstas;
Implementar e registrar solues de contorno (workarounds) quando

for o caso;
Verificar se as premissas do projeto continuam vlidas;
Prover informaes que permitam antecipar as aes preventivas;
Executar os planos de contingncia;
Verificar se os procedimentos e polticas adequadas esto sendo

seguidos;
Verificar se as reservas previstas para contingncias devem ser

modificadas
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MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

DADOS NECESSRIOS
a)
Plano de Gerenciamento dos Riscos descrito

anteriormente
b)
Registro dos Riscos descrito anteriormente
c)
Informaes sobre o desempenho do trabalho da

rea de integrao. Basicamente, andamento das
entregas, cronograma e oramento
d)
Relatrios de desempenho da rea de

comunicao. Estes dois ltimos fornecem as
informaes necessrias sobre o andamento do
projeto
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a)
Reavaliao de riscos deve ser prevista, no plano do

projeto, uma periodicidade para esta reavaliao. Nela
sero analisados o comportamento dos riscos
identificados, a eficca das respostas, e, principalmente,
os novos riscos que surjam
b)
Auditorias de Riscos uma forma de realizar a

reavaliao sistemtica
c)
Anlise das tendncias e da variao tipicamente, a

anlise do valor agregado (ver figura) pode fornecer
dados importantes de tendncia do projeto. Desvios
significativos em relao linha de base podem indicar
influncia de ameaas e/ou oportunidades
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RELATRIO DE DESEMPENHO
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d) Medio do desempenho tcnico comparao feita

mais especificamente para os deliverables
tcnicos do projeto
e) Anlise das reservas verificao se a reserva
disponvel ainda adequada para os riscos
restantes
f) Reunies de andamento obviamente, o
gerenciamento de riscos pode (deve) ser um dos
itens da pauta das reunies de andamento do
projeto
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RESULTADOS
a)
Informaes sobre o desenvolvimento do trabalho

As informaes geradas neste projeto serviro
como subsdio para tomadas de deciso sobre
possveis mudanas no projeto
b)
Mudanas solicitadas muitas vezes a

implementao de respostas aos riscos
(tipicamente; planos de contingncia) vai trazer
mudanas para o Plano do Projeto, normalmente
sob a forma de aes corretivas e preventivas
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RESULTADOS
c) Atualizaes nos Ativos de processos

organizacionais Fecha o processo de lies
aprendidas; representa a melhoria do
conhecimento da empresa para os prximos
projetos
d) Atualizaes no Plano de gerenciamento do projeto
obviamente, as solicitaes de mudana aprovadas
vo gerar atualizaes no plano do projeto
e) Atualizao nos documentos do projeto Reflexo da
sada anterior
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Mais alguns nmeros preocupantes...

(fonte; Pesquisa para Tese de Doutorado de Carlos Magno Xavier - 2012)
Que prticas listadas abaixo foram aplicadas para o planejamento do
gerenciamento de riscos?
Foram envolvidas as partes interessadas no esforo de identificao de
riscos
40,1%
Foram estabelecidos os responsveis pelas respostas aos riscos
39,1%
Foi elaborado o Planejamento de Resposta aos Riscos do projeto (registro

de riscos ou documento similar)
37,6%
Foi elaborado o Plano de Gerenciamento de Riscos
36,6%
Foi realizada a anlise qualitativa de riscos
41,6%
Foi realizada a anlise quantitativa de riscos
29,2%
Nenhuma das prticas acima foi aplicada
33,2%
Tabela acima mostra que em cerca de 60% dos projetos no foi feito, de forma
sistematizada, o planejamento do gerenciamento de riscos.
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Mais alguns nmeros preocupantes...

(fonte; Pesquisa para Tese de Doutorado de Carlos Magno Xavier - 2012)
Que prticas listadas abaixo foram aplicadas para o monitoramento e
controle dos riscos?
Os riscos foram acompanhados nas reunies peridicas do projeto 53,0%
As respostas aos riscos planejadas foram executadas
32,2%
Os riscos foram monitorados nos relatrios de desempenho
30,7%
Nenhuma das prticas acima foi aplicada
37,6%
Tambm o monitoramento e o controle de riscos apresentaram ndices

baixos, sendo utilizadas para esse fim as reunies de acompanhamento
em 53% dos projetos. Conclui-se uma baixa utilizao de prticas de
gerenciamento de riscos em projetos.
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Uma ou duas coisas que o PMBOK no diz... (final)
Quem impe riscos, deve compartilhar

deles
(Tom Peters)
Ou seja; quem lidera um processo, deve

assumir riscos em conjunto com a equipe.
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Gerenciamento de riscos de projetos

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Universidade Federal

Gerenciamento dos Riscos

Mrcio Herv, PMP

2 - Gerenciamento intuitivo de riscos

3.2 Anlise qualitativa e quantitativa

QUESTO EXISTENCIAL; O QUE PROJETO, MESMO?

Mas... Ser que isto basta?

QUESTO EXISTENCIAL; O QUE PROJETO, MESMO?

QUESTO EXISTENCIAL; O QUE PROJETO, MESMO?

PROJETOS E MUDANA; UMA NOVA DEFINIO

Projeto significa; investir algum

Como melhorar o resultado de um projeto?

SEU SUCESSO OU FRACASSO SER AVALIADO ATRAVS DE;

Consideraes sobre a rea de Riscos

Foi a ltima a ser considerada pelo PMI (junto com a

provavelmente a rea menos consolidada do

A MELHOR FRASE DE TODAS

UMA FRASE ANIMADORA

In the future, Risk Management will be the

(Dr. Harald Kerzner teleconferncia

ORGANIZAES POUCO MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

No entendemos, nem ligamos pr isto

ORGANIZAES MADURAS EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento dos riscos faz parte do gerenciamento

Procura estar em dia com as melhores prticas e

GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais

Gerenciamento de Riscos - Processo sistemtico para

Riscos - so eventos ou condies incertas que, caso se

Objetivo do gerenciamento de riscos maximizar a

GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais

Palavras importantes na definio;

Nmeros interessantes (preocupantes?)

Mtodos de tratamento de Riscos na organizao;

Realizado com metodologia formal 35%

Realizado informalmente 54%

No tratamos riscos 11%

GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais

Projetos pioneiros ou com metas desafiadoras

A averso ou aceitao do risco, por exemplo, so

importante que a organizao e/ou a equipe de

Incerteza no pode ser parametrizada (ou existe,

GERENCIAMENTO DE RISCOS comentrios gerais

SISTEMTICA (o esprito da coisa)

3) Estabelecer uma priorizao entre estes Riscos em funo de

SISTEMTICA (o esprito da coisa)

- Os riscos previstos esto se confirmando?

- Surgiram respostas inesperadas?

SISTEMTICA (o esprito da coisa)

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Planejar o Gerenciamento dos Riscos (P)

Planejar as respostas aos riscos (P)

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Plano de Gerenciamento do Tcnicas

Registro das Partes

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Reunies de Planejamento importante envolver o maior

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Plano de Gerenciamento de Riscos cont.

Tempos - qual o perodo previsto entre anlises

Categorias de Risco Fornece uma estrutura