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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPIDES DE MARLIA UNIVEM
CURSO DE ADMINISTRAO COM LINHA DE FORMAO EM MARKETING

HELOISA MONTEIRO JORDANI

OSVALDO CARDOSO DE S

ANLISE DAS ESTRATGIAS DAS DUAS MAIORES COMPANHIAS

AREAS DO BRASIL: TAM E GOL

MARLIA
2008

HELOISA MONTEIRO JORDANI

OSVALDO CARDOSO DE S

ANLISE DAS ESTRATGIAS DAS DUAS MAIORES COMPANHIAS

AREAS DO BRASIL: TAM E GOL

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Administrao de Empresas, com linha de formao
em Marketing, da Fundao de Ensino Eurpides
Soares da Rocha, mantenedora do Centro
Universitrio Eurpides de Marlia UNIVEM,
como requisito parcial para obteno do grau de
Bacharel em Administrao, com linha de formao
em Marketing.

Orientadora:
Prof. Dra. GIULIANA AP. SANTINI PIGATTO

MARLIA
2008

JORDANI, Heloisa Monteiro; S, Osvaldo Cardoso de.

Anlise das Estratgias das Duas Maiores Companhias Areas do
Brasil: TAM e GOL. / Heloisa Monteiro Jordani, Osvaldo Cardoso de
S; orientadora: Giuliana Aparecida Santini Pigatto, Marlia-SP:
[s.n.], 2008.
50f.
Trabalho de Curso (Graduao em Administrao de Empresa
com linha de formao em Marketing) - Curso de Administrao de
Empresas, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
mantenedora do Centro Universitrio Eurpides de Marlia
UNIVEM, Marlia, 2008
1. Estratgias Genricas 2. Vantagem Competitiva 3. Servios
CDD: 658.8

DEDICATRIA

Deus, pela grandeza da vida,

Aos amigos de sala, por todos os momentos
vividos ao longo do curso,
Aos professores, por todo tempo prestado
para a realizao deste trabalho,
A nossa orientadora, Giuliana, por toda a sua
dedicao e ajuda para a realizao deste
trabalho,
E finalmente, aos nossos familiares, pelo
apoio, compreenso e carinho por todo este
tempo.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos,
Ao Paulo Jordani, por sua ajuda e dedicao
para realizao deste trabalho,
Aos nossos amigos de sala, por todos os
momentos vividos ao longo do curso e pelo
incentivo,
A Prof. Giuliana Aparecida Santini Pigatto,
pelo

auxilio

orientao,

que

foram

indispensveis para o desenvolvimento e

concluso deste trabalho.

JORDANI, Heloisa Monteiro; S, Osvaldo Cardoso de. Anlise das estratgias das duas
maiores companhias areas do Brasil: Tam e Gol. 2008. 50f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Administrao com linha de formao em Marketing) Centro
Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
Marlia, 2008.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo discutir as estratgias concorrenciais utilizadas pelas
empresas do setor areo nacional. Especificamente, busca-se discutir as estratgias das
empresas Tam e Gol, a partir das estratgias genricas de Porter, bem como avaliar o
marketing de servios utilizado por elas, j que estas duas companhias juntas, detm uma
participao significativa no mercado areo nacional. Foi realizado um histrico de ambas e
uma anlise de suas estratgias, vantagens competitivas e o posicionamento de mercado,
como tambm de suas principais caractersticas. Foi descrito tambm, os principais
acontecimentos da histria do mercado areo brasileiro, desde seu surgimento, em 1940, at
os dias atuais, com o objetivo de contribuir para possveis mudanas no setor e para atender s
expectativas futuras, das quais muitas so esperadas no mercado areo brasileiro. Um pas de
grande extenso territorial e uma economia emergente como o Brasil, depende da sua infraestrutura area para atender suas expectativas econmicas e sociais. A fundamentao terica
contempla os seguintes tpicos: vantagem competitiva, marketing de servio e estratgias
genricas. E finalmente, conclui-se que empresas com posicionamento e estratgias diferentes
de atuao, podem ter sucesso, desde que saibam quais so seus objetivos no mercado
competitivo.
Palavras-chave: Estratgias Genricas. Vantagem Competitiva. Servios.

JORDANI, Heloisa Monteiro; S, Osvaldo Cardoso de. Anlise das estratgias das duas
maiores companhias areas do Brasil: Tam e Gol. 2008. 50f. Trabalho de Curso
(Bacharelado em Administrao com linha de formao em Marketing) Centro
Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de Ensino Eurpides Soares da Rocha,
Marlia, 2008.
ABSTRACT
This study has the objective to discuss the generic strategies used by nacional airlines in
Brazil, more specifically those used by the companies Tam and Gol, from the generic
strategies of Porter, as well as to assess the Marketing of Service choosen by them, since these
two companies hold together a significant share of market. It describes a brief history of both,
and conducted an analysis of their strategies, competitive advantages and positioning in the
market, and its main features. It also describes, in summary, the history of Brazilian airline
market, since its beginning in 1940 until the present day in order to contribute to possible
changes in the industry and to meet future expectations, which are expected in the Brazilian
airline market. A country of great territorial extension and an emerging economy such as
Brazil depends on its aerial infrastructure to meet their social and economic expectations. The
theoretical foundation includes the following topics: competitive advantage, marketing of
service and generic strategies. And finally is concludes that companies with different
positioning and strategies of action can be successful, as far as they have clear objectives in
the competitive market.
Keywords: Generic Strategies. Competitive Advantage and Service.

LISTA DE SIGLAS
ANAC: Aviao Regional Brasileira
CONAC: Conferncias Nacionais da Aviao Comercial
DAC: Departamento da Aviao Civil
OACI: Organizao da Aviao Civil Internacional
PIB: Produto Interno Bruto
RIN: Rede de Integrao Nacional
SITAR: Sistemas Integrados de Transporte Areo Regional

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LISTA DE FIGURAS E GRFICOS

Figura 1 Atividades da Cadeia de Valores ............................................................................19
Grfico 1 Evoluo do Nmero de Cidades Servidas ...........................................................33
Grfico 2 Linhas Areas Nacionais .......................................................................................36
Grfico 3 Linhas Areas Internacionais ................................................................................36

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Diviso dos SITAR.................................................................................................32
Tabela 2 Empresas Domsticas do Transporte Areo Regular .............................................34
Tabela 3 Vantagens Competitivas das Empresas ..................................................................48
Tabela 4 - Estratgias das Empresas.........................................................................................48

12

SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................................13

CAPITULO 1 APRESENTAO DO TEMA.....................................................................14

1.1. Apresentao do Tema e dos Objetivos da Pesquisa.........................................................14
1.2.Metodologia........................................................................................................................14
1.3. Justificativa da Pesquisa ....................................................................................................15
CAPITULO 2 CONTRIBUIES TERICAS ACERCA DAS ESTRATGIAS DE
PORTER E DO MARKETING DE SERVIOS. ....................................................................16
2.1. Vantagem Competitiva ......................................................................................................16
2.1.1. A anlise da Cadeia de Valores ......................................................................................17
2.1.1.1. Atividades Primrias ...................................................................................................19
2.1.1.2. Atividades de Apoio ....................................................................................................20
2.2. Estratgias Genricas.........................................................................................................22
2.2.1. Estratgia de Liderana no Custo ...................................................................................23
2.2.2. Estratgia de Diferenciao ............................................................................................24
2.2.3. Estratgia de Enfoque.....................................................................................................26
2.2.4. Estratgia do Meio Termo ..............................................................................................26
2.3. Marketing de Servios .......................................................................................................27
2.3.1. Marketing Mix para Servios .........................................................................................29
CAPITULO 3 O SETOR AREO NACIONAL...................................................................31
3.1. Breve contextualizao histrica .......................................................................................31
CAPITULO 4 ANLISE DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS TAM LINHAS
AREAS S/A E GOL LINHAS AREAS INTELIGENTES S/A ..........................................37
4.1. TAM Linhas Areas S/A ...................................................................................................37
4.1.1. Histria da Empresa .......................................................................................................37
4.1.2. Estratgias da Empresa...................................................................................................38
4.1.3. Vantagem Competitiva da Empresa ...............................................................................39
4.1.4. Anlise das Estratgias a partir de sua Cadeia de Valor.................................................41
4.2. GOL Linhas Areas Inteligentes S/A ................................................................................43
4.2.1. Histria da Empresa .......................................................................................................43
4.2.2. Estratgias da Empresa...................................................................................................44
4.2.3. Vantagens Competitivas da Empresa .............................................................................45
4.2.4. Anlise das Estratgias a partir de sua Cadeia de Valor.................................................47
CONCLUSO..........................................................................................................................49

REFERNCIAS .......................................................................................................................51

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INTRODUO

O objetivo de pesquisar o tema Servio de Transporte Areo Nacional o de

compreender como so utilizadas as estratgias genricas de custo e diferenciao, de Michel
Porter, e como trabalhado o marketing de servio nas empresas. Para isso, ser analisado
como esses fundamentos so aplicados nas duas maiores companhias areas do Brasil, GOL
Linhas Areas Inteligentes S/A e TAM Linhas Areas S/A.
O avio considerado o meio de transporte mais rpido e mais seguro pelos
brasileiros, por isso, tornou-se um meio de locomoo bastante demandado. Devido alta
demanda pelo servio e aos problemas relacionados infra-estrutura do setor, passou-se a
observar alguns problemas mais evidentes nesse mercado, afetando principalmente as
empresas que atualmente dominam a maior parte do setor. As companhias TAM e GOL,
juntas, dominam cerca de 90% deste mercado.
A dinmica do mercado de transporte areo no Brasil sofreu uma modificao quase
que extrema de alguns anos para c, fazendo com que as grandes companhias comeassem
assim, a se utilizar de vrios recursos para fomentar um aumento na demanda de seus
servios, at mesmo com os transtornos que ainda esto sendo contornados pelo governo
brasileiro.
Devido a esses fatos, torna-se imprescindvel saber de que forma essas companhias
sobrevivem no mercado em que atuam, sendo que ambas possuem estratgias de atuao
completamente diferentes, porm visando em partes, o mesmo objetivo de atender demanda
do setor, que est em alta, junto precria infra-estrutura que o setor dispe.

14

CAPITULO 1 APRESENTAO DO TEMA

1.1 Apresentao do Tema e dos Objetivos da Pesquisa

O setor areo brasileiro passou a ser bastante discutido, devido ao caos areo que
se formou nos ltimos anos, pela saturao de aeronaves que as companhias utilizavam para
atender demanda e por problemas de infra-estrutura do setor. Este caos areo vem
colocando uma das maiores empresas em posio de deciso estratgica, isso porque, em sete
anos de existncia, a Gol passou a ser a segunda maior empresa area do Brasil, comprando
at mesmo a Varig; cresceu praticando o conceito de baixo custo, baixa tarifa, porm, as
pessoas passam a dar valor no s baixa tarifa, como tambm diferenciao de servios
oferecidos, preferindo portanto, pagar mais por um servio agregado.
Acrescenta-se a esses fatos, os acidentes que chamaram a ateno para esse caos
areo, que envolveram tambm as companhias TAM e GOL, instigando assim, as autoridades
a tomarem medidas para tentar controlar essa saturao. Porm, com essas medidas vieram os
atrasos e cancelamentos de diversos vos, fazendo com que os brasileiros passassem a
procurar outras formas de transporte mais rpido.
Diante desse contexto, este trabalho tem como objetivo discutir as estratgias
concorrenciais utilizadas pelas empresas do setor areo nacional. Especificamente, busca-se
discutir as estratgias das empresas Tam e Gol, a partir das estratgias genricas de Porter,
bem como avaliar o marketing de servios utilizado por elas.
O trabalho est dividido em 04 captulos, sendo que este primeiro captulo aborda o
tema de forma geral, com apresentao dos objetivos propostos, metodologia trabalhada e a
justificativa da pesquisa. No segundo captulo so trabalhadas, do ponto de vista terico, as
estratgias genricas do Porter (custo e diferenciao) e temas relacionados ao marketing de
servios. Onde a abordagem de marketing de servios necessria para compreender as
especificidades dessa atividade, no que diz respeito produo do servio transporte areo, e
no de um produto tangvel. No captulo trs feita uma descrio da estrutura do setor areo
nacional, e no captulo quatro, a anlise especfica s empresas selecionadas. Por ltimo, so
feitas algumas concluses, com base nas anlises realizadas.

1.2 Metodologia

15

A metodologia utilizada neste trabalho consiste na investigao de uma proposta,

com propsitos acadmicos, cientficos e sociais. Acadmico, pois se refere s atividades
relacionadas graduao; cientfico, porque fundamentado em estudos de teorias e autores
especializados no assunto em questo; e social, por tratar de assunto que tem causado intenso
impacto na sociedade consumidora de passagens areas no Brasil.
A explorao do assunto se faz embasado na Pesquisa Exploratria, que segundo
Cervo e Bervian (2002), procura explicar um problema a partir de referncias tericas
publicadas em documentos e pode ser realizada independentemente ou como parte da
pesquisa descritiva ou experimental, tendo como objetivo a familiarizao do tema em
questo. Essa pesquisa exploratria consistiu em leituras, anotaes, pesquisas em sites da
internet e anlise de estudos de casos. Essa busca tambm foi realizada por meio de Pesquisa
Bibliogrfica que, com base em referncias tericas, procura explicar o tema estudado.
As referncias tericas utilizadas neste trabalho buscam, de uma forma geral,
explanar a importncia do transporte areo e as estratgias utilizadas pelas empresas.

1.3 Justificativa da Pesquisa

Este trabalho possui relevncia por abordar um setor que possui elevada demanda no
pas, frente a uma oferta de servio bastante restrita, ou seja, uma estrutura oligopolizada, em
que apenas duas empresas somadas concentram 90% do mercado nacional (ONAGA, 2007).
Sendo assim, torna-se muito importante compreender as estratgias utilizadas por elas, uma
vez que essas estratgias so responsveis por seu sucesso no mercado.
Toda empresa precisa estar atenta s estratgias que utilizar ou que j utiliza no
mercado e ter muito claro quais os servios que oferece aos seus diversos grupos de clientes.
Para isso, muito importante que essas conheam na prtica o que, como e quando
as estratgias, no caso, de custo e diferenciao, devero ser utilizadas e como seus servios
so vistos aos olhos de seus clientes.
Dentro do tema Servio do transporte areo fica fcil evidenciar a utilizao de
comportamentos estratgicos, pois em um momento de caos areo, as companhias esto
tendo de utilizar todas as maneiras possveis para fidelizar seus clientes, at mesmo
oferecendo preo muito baixo, como o caso da GOL, ou um preo justificvel sua
qualidade de servios, como o caso da TAM, para assim, poder sempre contar com esses
clientes.

16

CAPITULO

CONTRIBUIES

TERICAS

ACERCA

DAS

ESTRATGIAS DE PORTER E DO MARKETING DE SERVIOS

Todas as empresas buscam uma vantagem competitiva no mercado, essa por sua vez,
alcanada por meio das atividades que originam valor empresa e, principalmente,
dependem tambm da definio da estratgia da empresa, a qual ir focar algumas atividades
especficas em detrimento de outras.

2.1 Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
clientes. O valor aquilo que os clientes esto dispostos a pagar, seja em relao oferta de
preos mais baixos em relao concorrncia, seja por benefcios maiores que os levem a
pagar o alto preo, e por qualidade dos produtos (PORTER, 1990).
H dois tipos principais de vantagem competitiva perseguidas pelas empresas, de
acordo com Porter (1990): liderana de custo e liderana de diferenciao. A escolha do
ambiente competitivo ou a variedade de atividades de uma empresa faz com que esta possa
obter vantagem de custo ou vantagem de diferenciao. A adoo de estratgias eficazes que
possibilitar empresa possuir uma vantagem competitiva.
Na liderana de custo, a empresa trabalha com o preo mais baixo e possui um
escopo1 amplo. Se uma empresa alcana e sustenta a liderana no custo total, ento esta
considerada acima da mdia em relao concorrncia. Preos iguais ou mais baixos do que
os da concorrncia so traduzidos em retornos mais altos empresa. Porm, uma empresa
lder em custo no pode ignorar a diferenciao, pois, se o seu produto no comparvel ou
aceitvel pelos clientes, um lder de custo ser forado a reduzir os preos bem abaixo dos da
concorrncia para ganhar vendas e, isto, pode anular os benefcios de sua posio de custo
favorvel (PORTER, 1990).
Na liderana de diferenciao, a empresa procura ser nica em relao
concorrncia, onde procura selecionar um ou mais atributos que muitos clientes consideram
importantes, posicionando-se para satisfazer estas necessidades dos clientes. Assim, a
empresa recompensada com um preo-prmio. A diferenciao pode acontecer no prprio
1

Neste contexto da empresa, significaria que em todos os mercados alvos, ela possui uma estratgia de preo
baixo.

17

produto, no servio de entrega do produto, na forma como feita a venda do produto, enfim,
em tudo aquilo que agrega valor ao produto. A empresa que pode obter e sustentar uma
diferenciao considerada acima da mdia em relao concorrncia, se seu preo-prmio
for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser nica.
A vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a
empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades
distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na
entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode
contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar
uma base para a diferenciao. A diferenciao pode originar-se de fatores
similarmente diversos, inclusive a aquisio de matria-prima de alta
qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um projeto do
produto superior (PORTER, 1990, p. 31). 2

Para a anlise das fontes da vantagem competitiva, necessrio saber todas as

atividades que a empresa executa e o modo como elas se interagem. A cadeia de valores
considerada um instrumento bsico para essa anlise.

2.1.1 A anlise da Cadeia de Valores

A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia

estratgica, para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes
e potenciais de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas
atividades estrategicamente importantes, de uma forma mais barata, ou at mesmo, melhor do
que a concorrncia (PORTER, 1990).
A compreenso da cadeia de valores da empresa e o modo como a empresa se coloca
no sistema de valores geral, importante para a obteno e a sustentao de uma vantagem
competitiva.
A cadeia de valores de uma empresa pode divergir em escopo competitivo, da cadeia
de valores de sua concorrncia, representando portanto, uma fonte em potencial de vantagem
competitiva. A ampliao ou o estreitamento dos mercados geogrficos, a extenso da
integrao nas atividades tambm pode afetar na vantagem competitiva.
A empresa pode explorar os benefcios de escopo mais amplo ou tambm pode
formar coalizes com outras empresas para alcanar esse objetivo. As coalizes so alianas
longo prazo com outras empresas que no correspondem a uma fuso total, como sociedades
2

Vale destacar que uma anlise mais aprofundada das estratgias genricas de Porter ser realizada ainda neste
captulo.

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em cota de participao, licenas e contratos de fornecimento; envolvem coordenar ou

compartilhar cadeias de valores com scios da coalizo, o que amplia o escopo efetivo da
cadeia da empresa.
Nesse sentido, uma cadeia genrica usada para demonstrar de que modo uma
cadeia de valores pode ser construda para uma empresa em particular, refletindo as atividades
especficas que ela executa, e de que forma as atividades na cadeia de valores de uma empresa
esto ligadas entre si e s atividades de seus fornecedores, canais e clientes, e de que modo
estes elos afetam a vantagem competitiva.
Nas empresas, a cadeia de valores considerada instrumento estratgico que procura
analisar a posio dos custos referentes diferenciao e ao papel do escopo competitivo na
aquisio de vantagem competitiva.
Pode-se considerar que uma empresa uma reunio de atividades que so efetuadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto; estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores de
uma empresa o modo como ela efetua suas atividades individuais, constituindo-se em uma
imagem de sua histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia,
e da economia bsica das prprias atividades.
Valor, na abordagem de Porter (1990), o montante que os clientes esto dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa oferece e pode ser medido pela receita total, reflexo do
preo que o produto de uma empresa impe e as unidades que ela pode vender. A empresa
rentvel, se o valor que ela impe ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto. O
valor deve ser usado na anlise da posio competitiva, pois as empresas elevam seu custo
para impor um preo-prmio, via diferenciao. As atividades de valor so as atividades fsica
e tecnologicamente distintas, onde a empresa cria um produto para os seus. A figura 1
demonstra as atividades de uma cadeia de valores.

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Figura 1 Atividades da Cadeia de Valores

Fonte: PORTER (1990)

As atividades de valor so, assim, os blocos de construo distintos da vantagem

competitiva. O modo como cada atividade efetuada, combinado com sua economia,
determinar se uma empresa tem custo alto ou baixo em relao concorrncia e tambm ir
determinar sua contribuio para as necessidades do cliente e, portanto, para a diferenciao.
Uma comparao das cadeias de valores dos concorrentes expe as diferenas que
determinam a vantagem competitiva.
As atividades de valor so divididas em dois tipos: atividades primrias e atividades
de apoio.

2.1.1.1 Atividades Primrias

As atividades primrias so atividades envolvidas na criao fsica do produto e na

sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. Em
qualquer empresa, as atividades primrias podem ser divididas em cinco categorias genricas
(PORTER, 1990).
Cada categoria pode ser dividida em uma srie de atividades distintas que dependem
da indstria particular e da estratgia da empresa. Essas atividades podem ser avaliadas como:

Logstica Interna: atividades associadas ao recebimento, armazenamento e

distribuio de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem,
controle de estoque, programao de frotas, veculos e devoluo para
fornecedores;

20

Operaes: atividades associadas transformao dos insumos no produto final,

como trabalho com mquinas, embalagens, montagem, manuteno de
equipamento, testes, impresso e operaes de produo;

Logstica Externa: atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio

fsica do produto para clientes, como armazenagem de produtos acabados,
manuseio de materiais, operao de veculos de entrega, processamento de
pedidos e programao;

Marketing e Vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual

clientes possam comprar o produto e tambm formas de induz-los a fazer isto,
como propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canal, relaes
com canais e fixao de preos;

Servios: atividades associadas ao fornecimento de servios para intensificar ou

manter o valor do produto, como instalao, conserto, treinamento, fornecimento
de peas e ajuste do produto.

Na vantagem competitiva buscada pela empresa, cada categoria pode ser vital,
porm, isso depende da empresa. Em qualquer empresa, contudo, todas as categorias de
atividades primrias estaro, at certo ponto, presentes e desempenham algum papel na
vantagem competitiva (PORTER, 1990).

2.1.1.2 Atividades de Apoio

As atividades de apoio sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo

insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e vrias funes na empresa. A gerncia de
recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a aquisio, podem ser associados a
atividades primrias, alm de apoiarem a toda a cadeia. A estrutura interna da empresa no
est associada a atividades primrias particulares, mas apia a cadeia inteira (PORTER,
1990).
Atividades de apoio so divididas em quatro categorias genricas. Cada categoria
pode ser dividida em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma determinada
empresa. Essas atividades so:

Aquisio: refere-se funo de compra de insumos empregados na cadeia de

valor da empresa e no aos prprios insumos adquiridos. A atividade de

21

aquisio, em geral, pode ser associada a uma atividade de valor especifica ou

atividade que ela apia;

Desenvolvimento Tecnolgico: cada atividade de valor engloba tecnologia, seja

ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida no equipamento do
processo. O desenvolvimento da tecnologia consiste em vrias atividades que
podem ser agrupadas, em termos gerais, em esforos para aperfeioar o produto e
o processo;

Gerncia de Recursos Humanos: consiste em atividades envolvidas no

recrutamento, na contratao, no treinamento, no desenvolvimento e na
compensao de todos os tipos de pessoal. Afeta a vantagem competitiva em
qualquer empresa, atravs de seu papel na determinao das qualificaes e da
motivao dos empregados e do custo da contratao e do treinamento;

Infra-estrutura da Empresa: consiste em uma srie de atividades, incluindo

gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, problemas jurdicos,
questes governamentais e gerncia de qualidade. Ao contrrio de outras
atividades de apoio, geralmente d apoio cadeia inteira e no a atividades
individuais.

necessrio definir a cadeia de valores de uma empresa para diagnosticar a sua

vantagem competitiva principal. Comeando com a cadeia genrica, atividades de valor
individuais so identificadas na empresa particular. Cada categoria genrica pode ser dividida
em atividades distintas.
O grau apropriado de desagregao depende da economia das atividades e dos
propsitos para os quais a cadeia de valores est sendo analisada. O principio bsico que as
atividades deveriam ser isoladas e separadas, se (1) tiverem economias diferentes, (2) tiverem
um alto impacto em potencial de diferenciao, ou (3) representarem uma proporo
significativa ou crescente do custo. No uso da cadeia de valores, desagregaes
sucessivamente mais refinadas de algumas atividades so feitas, visto que a anlise expe
diferenas importantes para a vantagem competitiva; outras atividades so combinadas porque
mostraram ser sem importncia para a vantagem competitiva ou so governadas por
economias similares.
As empresas obtm quase sempre vantagem competitiva por meio de uma
redefinio dos papis de atividades tradicionais. Tudo aquilo que uma empresa faz deveria
ser classificado em uma atividade primria ou de apoio (PORTER, 1990).

22

Na empresa, as noes de estratgias e de cadeia de valor esto relacionadas, uma

vez que a determinao de uma estratgia especfica dessa empresa far com que haja
esforos, desenvolvimentos em atividades mais selecionadas da empresa, o que refletir
inclusive, na fonte de vantagem competitiva da empresa. Assim, trabalhados os conceitos de
vantagem competitiva e de cadeia de valor, a seguir sero discutidas as estratgias genricas.

2.2 Estratgias Genricas

Para melhor entendimento do que vem a ser uma estratgica genrica3 e para que
serve, h uma necessidade de se entender primeiramente o conceito de estratgia e da
estratgia competitiva.
Segundo PORTER (1990), estratgia pode ser definida como o conjunto de
objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, de
forma a definir em que situao a empresa se encontra, que tipo de empresa que ela ou
deseja ser. Consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa.
Para HITT (2005), estratgia um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias essenciais e acalcar uma
vantagem competitiva.
Porm, ambos os autores concordam que a estratgia o padro de decises de aes
que posicionam a empresa em seu ambiente e tem objetivo de faz-la atingir, em longo prazo,
seus objetivos. A estratgia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuao da
empresa. As empresas precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir suas metas.
Uma estratgia bem sucedida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da
empresa e promover a defesa do desempenho contra ameaas externas.
A partir desse entendimento, a estratgia competitiva pode ser definida como o
conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidas por uma empresa ou unidade
de negcios para ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente
aos concorrentes (PORTER, 1990).

Michel Porter, um dos expressivos autores na area de planejamento e gesto estratgica, veio a contribuir na
dcada de 1980 com a abordagem de estratgia genrica, ou seja, estratgia de custo, estratgia de diferenciao
e estratgia de enfoque.

23

A elaborao de uma estratgia competitiva prtica adotada por inmeras empresas

como forma de melhor posicion-la no mercado. Os caminhos escolhidos so diversos. Quase
sempre a viso estratgica da empresa sustentada pelo conhecimento detido pela empresa
sobre seu nicho de atuao, o qual nem sempre suficiente por si s para conduzir a escolha
da estratgia competitiva mais adequada.
O posicionamento da empresa no mercado pode ser medido atravs da comparao
de sua rentabilidade, observando se est acima ou abaixo da mdia de seus concorrentes. Esta
verificao oferece suporte para aferir se ela detm a vantagem competitiva sustentvel ou
adota posturas convencionais e genricas.
As estratgias genricas 4so utilizadas pelas empresas para obter um retorno sobre o
maior investimento em longo prazo e superar os concorrentes em uma empresa. So
classificadas em trs tipos: lideranas no custo, diferenciao e enfoque.
Cada uma das estratgias genricas envolve um caminho fundamentalmente diverso
para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva
buscada, com o escopo do alvo estratgico onde ela deve ser alcanada (PORTER, 1990).

2.2.1 Estratgia de Liderana no Custo

Segundo HITT (2005), a estratgia de liderana no custo um conjunto integrado de

aes destinadas a produzir ou fornecer bens e servios ao menor custo, relativamente
concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente.
A estratgia de liderana no custo certamente a mais objetiva. Com ela, as
empresas concentram seus esforos para produzir a baixo custo em relao aos seus
concorrentes, procurando sempre manter um escopo amplo que atenda a muitos segmentos.
Adotando-se essa estratgia, as empresas se esforam pela obteno de economia de escala e
tecnologia patenteada, entre outros fatores. A liderana no custo deve estar sempre em
paridade ou prximo dos concorrentes, de modo que a empresa consiga competir e manter
essa vantagem (PORTER, 1990).
As empresas que procuram alcanar uma vantagem competitiva atravs dessa
estratgia, geralmente, vendem bens ou servios padronizados e sem suprfluos para os
clientes mais tpicos do setor; sua implementao adequada requer enfoque constante em
reduzir custos. As empresas que utilizam essa estratgia, geralmente, conseguem reduzir seus
4

Tambm denominada estratgias de negcios.

24

custos por meio de investimentos e instalaes em escala eficiente, rigoroso controle de

custos e de despesas gerais e minimizao de despesas nas reas de servios, fora de vendas,
pesquisa e desenvolvimento. Ao utilizarem essa estratgia, as empresas devem ter cautela de
no ignorar completamente as fontes de diferenciao que os clientes valorizam (HITT,
2005).
Segundo PORTER (1990), a posio de baixo custo permite empresa obter retornos
acima da mdia, mesmo com a presena das foras competitivas. Com isso, a empresa cria
uma defesa contra os concorrentes, pois sendo seus custos mais baixos, esta poder obter
retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competio. Protege
a empresa contra as cinco foras competitivas5, pois a negociao s pode aumentar os lucros
at o ponto em que os lucros do prximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados
e, do mesmo modo, os concorrentes menos eficientes sofrero primeiramente as presses
competitivas.
Os riscos para as empresas que praticam esse tipo de estratgia so:

Mudanas tecnolgicas que anulam o investimento ou os aprendizados

anteriores;

Aprendizado de baixo custo por novas empresas, por meio de imitao ou de

capacidade de investir em instalaes modernas;

Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing, em

virtude da ateno colocada no custo;

Inflao em custos que estreitam a capacidade da empresa em manter o

diferencial de preo suficiente para compensar a imagem da marca do produto,
em relao ao preo dos concorrentes ou outras formas de diferenciao
(PORTER, 1990).

2.2.2 Estratgia de Diferenciao

Outra importante estratgia a de diferenciao e caracteriza-se pela singularidade

dos produtos desejados pelos clientes. A manifestao de atributos valorizados pelos clientes
especfico para cada negcio, ou seja, cada cliente busca um diferencial no produto ou
servio; ora o sistema de entrega, ora o prprio produto, enquanto outros valorizam a

As cinco foras competitivas so: entrantes potenciais, concorrentes, fornecedores, compradores e produtos
substitutos.

25

durabilidade, o marketing e outros atributos. Esse tipo de estratgia procura diferenciar o

produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que seja nico para a empresa
(PORTER. 1990).
A estratgia de diferenciao um conjunto integrado de aes destinadas a produzir
ou fornecer bens ou servios que, na percepo do cliente, apresentem importantes diferenas
para ele. uma estratgia que requer das empresas a venda de produtos ou servios nopadronizados a clientes com necessidades nicas; os atributos e as caractersticas singulares
do produto ou servio, exceto o custo, geram o valor para os mesmos, e por esse motivo as
empresas cobram um preo mais elevado por seus produtos ou servios. Quanto menos
semelhanas existir entre os produtos e servios da empresa e os da concorrncia, mais
protegida ela estar das aes de seus rivais. (HITT, 2005)
A diferenciao ocorre em vrias dimenses, no permitindo empresa ignorar seus
custos. Porm, esses no so considerados alvos primrios. Essa estratgia, se alcanada,
torna-se vivel para obter retornos acima da mdia em uma empresa, pois cria uma posio de
defesa para enfrentar as cinco foras competitivas.
Atingir a diferenciao pode tornar-se impossvel ao alcance de uma alta parcela do
mercado.
Se uma empresa consegue manter uma diferenciao, a mesma conseguir
transformar tudo isso em uma vantagem competitiva, frente a seus concorrentes.
Os riscos para as empresas que praticam esse tipo de estratgia so:

O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa

diferenciada torna-se muito elevado para que a diferenciao consiga manter a
lealdade marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas caractersticas,
servios ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de
custos;

A necessidade dos clientes em relao ao fator diferenciao diminui;

A imitao reduz a diferenciao percebida; uma ocorrncia comum quando a

empresa amadurece (PORTER, 1990).

26

2.2.3 Estratgia de Enfoque

A estratgia genrica de enfoque visa empresa obter vantagens competitivas, seja

por meio da oferta de produtos e servios com menores custos, seja pela diferenciao dos
mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito.
Esse tipo de estratgia visa um determinado grupo de clientes, um segmento de
linhas de produto ou um mercado. Repousa na premissa de que a empresa capaz de atender
seu alvo estratgico estreito, mais eficientemente do que os concorrentes que atendem de
forma mais ampla. Com isso, a empresa atingir a diferenciao por atender de maneira
melhor as necessidades de seus clientes ou custos mais baixos na obteno destes clientes ou
at mesmo ambos.
Os riscos para as empresas que praticam esse tipo de estratgia so:

O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam no mercado e as

empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina
as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao
alcanada pelo enfoque, ou seja, h risco de que a diferena de custos devido
economia de escala das firmas que atendem todo o mercado seja grande o
suficiente, eliminando a vantagem de custo ou de diferenciao para atender um
segmento especfico;

As diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o

mercado como um todo, se reduzem, ou seja, risco de que a diferena nos
produtos e servios desejados pelo segmento onde a empresa atua e o do mercado
se reduza;

Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e

desfocalizam a empresa como estratgia de enfoque, ou seja, risco de que outras
empresas encontrem submercados dentro daquele segmento de enfoque
(PORTER, 1990).

2.2.4 Estratgia do Meio Termo

Uma empresa que se ajusta em cada estratgia genrica, mas no atinge nenhuma
delas est no meio-termo. Essa no possui qualquer vantagem competitiva, geralmente
alcanada uma receita para um desempenho abaixo da mdia.

27

A empresa que adota essa estratgia, provavelmente ir competir em desvantagem,

pois o lder de custo, diferenciadores ou enfocadores estaro bem posicionados para
competirem em qualquer segmento.
Com esse tipo de estratgia, a empresa s ter lucros atrativos se sua estrutura for
altamente favorvel ou se tiver sorte de ter concorrentes que tambm estejam no meio-termo.
Ficar no meio-termo geralmente uma manifestao de relutncia da empresa em
fazer escolhas sobre como competir no mercado, pois essa absorve vantagem competitiva por
todos os meios e no consegue nenhuma; tambm aflige empresas bem-sucedidas, que
comprometem sua estratgia genrica em troca de crescimento e prestgio.
A estratgia genrica competitiva, alm de ser um ousado instrumento para ser
adotado na prosperidade empresarial, tambm, bastante oneroso quando se faz a opo pela
sua implantao, utilizando-se simultaneamente os trs conceitos genricos citados
(PORTER, 1990).
A seguir, sero trabalhadas noes do marketing de servios, como forma de
entender vrios critrios da estratgia de diferenciao ou de custo das empresas, por meio de
seu marketing mix, ou seja, por meio de seus produtos (em especfico, seus servios
prestados), preo, praa e promoo, utilizados pelas empresas.

2.3 Marketing de Servios

O marketing de servios, de modo geral, um tema importante e ainda em fase de

estruturao dentro das empresas.
Atualmente vrios pases esto ampliando a participao do setor de servios nas
suas economias. De acordo com o IBGE, no Brasil, 58% do PIB Produto Interno Bruto
nacional referente aos servios e essa porcentagem tende a aumentar, pois acompanhado das
maiores economias e a revoluo do conhecimento, multiplicam-se os servios que agregam
valor experincia humana (KAHTALIAN, 2008). Significativamente, custa menos a criao
de um emprego em servios do que a criao de um emprego na indstria, pois para grande
parte das empresas de servios, o nico ativo disponvel so as pessoas que compem a
empresa, seus quadros, sua inteligncia e conhecimento.
Outra questo que auxilia para o crescimento da economia de servios a prpria
comoditizao dos produtos. Comoditizao a dificuldade cada vez maior que um produto
tem para se diferenciar de outro, tanto no ponto de vista tcnico quanto de utilidade.

28

As margens de lucro de um produto tornam-se difceis de serem mensuradas, pois

estas esto cada vez mais parecidas, similares, tendo at vrias marcas e fabricantes para um
mesmo tipo de produto. Muitas vezes, somente a marca que consegue gerar uma percepo
de diferenciao, que no fcil e nem barato para sustentar.
Hoje, empresas de produtos ou aquelas que so conhecidas como lderes de produtos,
pensam em servios como uma estratgia de lucro, pois permitem diferenciao,
personalizao e customizao.
Portanto, servio um desempenho, basicamente intangvel, que no resulta na
propriedade de algo, pode ou no estar ligado a um produto fsico, so desempenhados no
tempo e espao que geram valor ao cliente por meio de uma transformao (KOTLER, 2005).
Para Kotler (2005), o servio possui as seguintes caractersticas: inseparabilidade,
variabilidade e intangibilidade.
A inseparabilidade uma caracterstica importante para o marketing de servios,
pois: (1) O prestador de servios a fabrica do servio diante do cliente, portanto, ser
sempre julgado por tudo que fazer ou deixar de fazer; (2) O cliente interfere na produo do
servio com sua participao; na verdade, o cliente co-produz o servio, pois o ambiente de
produo do servio no controlado e depende e precisa da interao do cliente; (3) Para o
prestador do servio no haver uma segunda chance, pois o servio tem que ser adequado no
momento em que o cliente necessita. Muitos servios, se no prestados adequadamente da
primeira vez, podem causar danos irreparveis.
A variabilidade uma caracterstica que pode ser vista tanto de forma positiva,
quanto de forma negativa. O aspecto positivo da variabilidade que ela permite a
customizao, a personalizao, o atendimento diferenciado s expectativas dos clientes. O
aspecto negativo da variabilidade que se torna difcil o estabelecimento de um padro de
servios, de uma atuao padronizada, imune a erros. A qualidade do servio depende das
pessoas que o prestam e o consomem, e o segredo conseguir, respeitando-se a variabilidade,
estabelecer padres mnimos que garantam uma atuao de servio.
A intangibilidade como caracterstica do servio significa dizer que o servio algo
que no palpvel. Porm, mesmo sendo essencialmente intangvel, todo servio possui
diversos elementos tangveis, palpveis, perceptveis. Os elementos tangveis funcionam
como um destaque do servio, sugestes de como ele deve ser. Uma das tcnicas de
marketing de servios tangibilizar o servio, ou seja, tornar visvel o invisvel; evidenciar
aquilo que o servio promete, os elementos tangveis do servio, que podem ser as pessoas
que nele trabalham, cumprem o papel de reduzir as dvidas sobre a qualidade do servio. Os

29

servios so perecveis, no podem ser estocados, assim, so temporais, prestados num tempo
e local precisos (KOTLER, 2005).

2.3.1 Marketing Mix para Servios

Para uma empresa de servios, vale a mesma teoria utilizada por outras empresas, no
que se refere administrao de marketing e ao composto de marketing. Porm, toda essa
teoria precisa estar voltada profundamente para o setor de servios. Desta forma, o composto
de marketing, ou seja, os 4Ps (Produto, Preo, Praa, Promoo), tambm precisam estar
voltados e serem avaliados de acordo com o setor.
O produto possui a mesma finalidade do servio, ou seja, satisfazer um desejo ou
necessidade dos clientes, causando valor. Porm, no caso dos servios, h uma caracterstica
muito forte de ser intangvel, uma vez que so experincias que causam valor, tendo a
possibilidade de ser maiores ou menores seus componentes tangveis. O produto de um
servio, na maior parte dos casos, constitudo por um mix de processos e pessoas, assim, se
os processos no esto sendo bem conduzidos; se as pessoas no so adequadas, a qualidade
do servio pode ser comprometida, pois falhas nesses aspectos so considerados defeitos de
fabricao e para o cliente desse setor, a pessoa considerada a encarnao do servio. As
pessoas e os processos, assim, so considerados as partes mais importantes de um servio.
Desta forma, h uma necessidade de ter e manter as melhores pessoas e, ao mesmo tempo, ser
capaz de constituir os melhores processos (KOTLER, 2005).
No preo, so grandes as diferenas de percepo entre os produtos e servios. Em
servios existem mais custos fixos do que custos variveis, ou seja, em servios os custos so
invisveis para o cliente. A maior diferena entre os preos dos produtos e o dos servios a
capacidade de comparao, isto , os preos dos produtos permitem uma comparao maior
do que os preos dos servios; o preo de um servio sempre varivel. O cliente de servios,
por no entender muito bem a lgica dos preos praticados, deve acreditar que aquele o
melhor. Outro ponto importante de servios que, por mais barato que seja, por mais baixo
que seja o preo, sempre precisar apresentar uma qualidade mnima aceitvel pelo cliente,
pois, sem a qual o servio torna-se invlido. No servio, o cliente s avalia sua validade aps
o seu uso e, com isso, s poder ser caro ou barato de acordo com a satisfao de cada cliente.
A praa dos servios, isto , a distribuio dos servios requer a disponibilidade no
momento em que o cliente precisar, de forma que os servios no sejam estocveis. Distribuir

30

servios complexo, exige custos e planejamentos aperfeioados, e costuma ser uma

distribuio concentrada, portanto, preciso primeiro construir uma estrutura para atender a
uma possvel demanda (KOTLER, 2005).
Na promoo, as comunicaes em servios procuram ser pessoais e interativas; as
mais usadas so as por indicao, por boca-a-boca, e da venda pessoal. Nos casos de
comunicao em massa, as pessoas possuem forte presena, principalmente em testemunhar
experincias ou em situaes que procuram demonstrar a promessa do servio. Independente
da comunicao utilizada para servios, importante que esta tenha o papel de tangibilizar
o servio (KOTLER, 2005).
A forte presena das pessoas na comunicao se deve ao fato de desejar maximizar o
boca-a-boca, que pode acontecer por meio de indicao, por meio de gerao de notcias
favorveis ou at mesmo por fidelizao do cliente, que nada mais que a principal funo de
marketing numa empresa de servios. Um outro aspecto importante a criao das
expectativas dos clientes, visto que a comunicao deve ser capaz de prometer exatamente
aquilo que pode ser entregue.
importante saber que o marketing de servios o valor atravs do desempenho;
valorizar as pessoas e, tambm, os relacionamentos estabelecidos com clientes e parceiros;
atender e entender as necessidades dos clientes, por meio de satisfao proporcionada pelo
servio (KAHTALIAN, 2008).

31

CAPITULO 3 O SETOR AREO NACIONAL

Este captulo contm uma contextualizao histrica do setor areo no Brasil, desde
sua criao at os dias atuais.

3.1 Contextualizao Histrica

No Brasil, as atividades da aviao comercial iniciaram-se na dcada de 1920,

porm, somente a partir dos anos de 1940, com o fim da Segunda Guerra Mundial, o setor
comeou a tomar maior impulso. As aeronaves americanas, consideradas excedentes na
guerra, podiam ser compradas com condies timas de financiamento e preos baixos e,
assim, houve o surgimento de muitas empresas areas entre os anos de 1945 e 1952. O Brasil,
devido a essas condies, chegou a ter 34 empresas na poca, na sua maioria com a estrutura
econmica / administrativa precria. Neste quadro verificou-se um excesso de oferta, que
conjugado ao desequilbrio financeiro das companhias, ocasionou a partir de 1952, a fuso de
algumas empresas e a falncia de outras (GOMES et al, 2002).
Na dcada de 1960, a situao do setor tornou-se ainda mais difcil; a expanso da
malha rodoviria, principalmente no Sudeste do pas, acrescida da grande concorrncia das
empresas areas, comprometia a rentabilidade das mesmas, alm da necessidade crescente de
novos investimentos para a renovao da frota, pois a manuteno das aeronaves da guerra
tornava-se cada vez mais difcil. Para a resoluo da crise, as empresas areas e o governo
brasileiro realizaram trs reunies, chamadas de Conferncias Nacionais da Aviao
Comercial (CONAC), e dessas conferncias resultaram polticas de estmulo fuso das
empresas, alm da implementao do regime de competio controlada. O governo passou a
regular diretamente e fortemente as atividades das companhias areas, desde a escolha de
linhas at a fixao do valor dos bilhetes.
Entre os anos de 1962 e 1968, houve no mbito da aviao regional, uma tentativa de
incentivo aos servios areos para o interior. O governo criou a Rede de Integrao Nacional
(RIN) e passou a conceder subsdios para as empresas que utilizassem as aeronaves nas rotas
de baixo e mdio potencial de trfego. Apesar dos esforos, o programa foi se deteriorando,
sendo extinto em 1977. Com o fracasso da RIN e o processo de fuses e associaes, grande
parte do interior deixou de ser atendida pelo transporte areo, restando apenas seis
companhias: Varig, Vasp, Cruzeiro do Sul, Panair, Sadia e Paraense.

32

Portanto, em 1975, o transporte areo estava formado somente por quatro empresas,
Varig, Cruzeiro do Sul, Vasp e Transbrasil (sendo as duas primeiras do mesmo grupo); todas
com parte de suas frotas constitudas por avies a jato (o menor possua 100 assentos). A
introduo de aeronaves mais modernas e de maior porte contribuiu para as mudanas nas
redes de linhas das empresas, que passaram a priorizar aquelas rotas que viabilizassem a
utilizao de aeronaves desse tipo. Com isso, as atividades ficaram concentradas nas cidades
de maior expresso econmica, reduzindo-se drasticamente o nmero de cidades servidas;
somente 92 cidades eram atendidas (GOMES et al, 2002).
Com o abandono do servio areo s cidades do interior, o Ministrio da Aeronutica
desenvolveu uma nova modalidade de aviao, a Aviao Regional, atravs do Decreto n
76.590, de 11 de novembro de 1975. Por meio desse programa foram criados os Sistemas
Integrados de Transporte Areo Regional (SITAR), formado por linhas e servios areos para
atender localidades de baixo e mdio potencial de trfego. O Brasil passou a ser dividido
ento, em cinco reas de trfego, cada uma formando um SITAR, sendo estabelecidas cinco
empresas areas regionais, onde cada uma deveria atuar em uma das cinco reas, como mostra
a Tabela 1:

Tabela 1 Diviso dos SITAR

EMPRESA AREA REGIONAL
Nordeste Linhas Areas
Regionais S.A.
Rio-Sul Servios Areos
Regionais S.A.
TABA Transporte Areos da Bacia
Amaznica S.A.
TAM Transporte Areos Regionais S.A.
VOTEC Servios Areos Regionais S.A.

REA DE TRFEGO
Regio Nordeste e parte dos estados de
Minas Gerais e Esprito Santo
Regio Sul e parte dos estados do Rio de
Janeiro, Esprito Santo e So Paulo
Regio Norte
Atual estado do Mato Grosso do Sul, parte
dos estados do Mato Grosso e de So Paulo
Estado de Gois, parte dos estados do Par
e do Maranho, o Tringulo Mineiro e o
Distrito Federal

Fonte: DAC apud GOMES et al, (2002).

Os princpios mais importantes estabelecidos para o SITAR foram: 1) criao de

empresas com estrutura administrativa simples e custos indiretos reduzidos; 2) desincentivo
concorrncia entre operadores regionais e nacionais; 3) incentivo criao de acordos
operacionais entre transportadoras nacionais e regionais; 4)limitao do tamanho das
aeronaves utilizadas pelas empresas areas regionais; 5) impossibilidade de qualquer empresa
regional se tornar uma empresa area nacional.

33

Em 1991, ano da realizao da quarta reunio do CONAC, iniciou-se um processo de

flexibilizao do setor areo; foram formados quatro comits para abordar os seguintes tipos
de transporte: o Transporte Areo Internacional; o Transporte Areo Nacional; o Transporte
Areo Regional e o Transporte Areo No-Regular.
As principais mudanas decorrentes das recomendaes do Comit do Transporte
Areo Regional foram: a autorizao para criao de novas empresas; a possibilidade de
competio direta de mbito nacional e regional; e a extino da delimitao geogrfica das
reas de operao. Isto na prtica levaria extino dos SITAR.
J a partir de 1992, qualquer empresa de transporte areo regular estava autorizada a
operar em linhas nacionais, como tambm nas regionais. A partir da, comeou-se a conceber
o mercado areo como nacional ou regional, sendo as caractersticas das linhas operadas e no
mais pela classificao das empresas em nacionais ou regionais.
O Grfico 1 mostra a revoluo do nmero de cidades servidas pelo transporte areo
regional, durante o perodo de 1960 a meados da dcada de 2000.

Grfico 1 Evoluo do Nmero de Cidades Servidas

Fonte: DAC apud GOMES et al, 2002.

Entre os anos de 1992 a 1999, diversas empresas de pequeno e mdio porte entraram
e saram do mercado areo regional: a Pantanal Linhas Areas, a Tavaj, entre outras foram
uma dessas empresas. O processo de entrada de novas companhias ganhou fora entre os anos
de 1995 a 1997, quando dezessete empresas faziam parte do mercado, tendo como uma das
hipteses para esse fenmeno, maior abertura da economia brasileira na dcada de 1990, o
que repercutiu em alto investimento de diversos setores da economia. Esse nmero de
companhias presentes no mercado regional s comeou a cair a partir de 1999.

34

Em 2000, devido eliminao dos limites geogrficos das areas de explorao

exclusiva, houve a introduo de um grande nmero de aeronaves jato na frota das
principais empresas de mbito regional, alm do crescimento do trfego atendido por estas.
Com isso, foi extinta a separao entre empresas de mbito regional e nacional, onde todas
passaram a ser Empresas Domsticas do Transporte Areo Regular. A diferena das linhas
domsticas nacionais e das linhas domsticas regionais que: as nacionais so aquelas que
interligam grandes centros populacionais e econmicos; j as regionais so consideradas
complementares de afluncia, fazem ligao entre as cidades de pequeno e mdio portes
com aquelas servidas pelas linhas areas domsticas nacionais.
Em 2001, dentre as dezessete empresas domsticas do transporte areo regular em
atuao, nove estavam em operao, predominantemente, nas linhas classificadas como
regionais, como mostra a Tabela 2, a seguir.

Tabela 2 Empresas Domsticas do Transporte Areo Regular

EMPRESA
ABART Linhas Areas
META Mesquita Transporte Areos
PANTANAL Linhas Areas
PENTA-PENA TRANSPORTE Areos
PUMA AIR
RICO Linhas Areas
TAVAJ Transporte Areos
TOTAL Linhas Areas
TRIP Transporte Regional do Interior Paulista

REA DE ATUAO
Regio Nordeste
Regio Amaznica
So Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Bahia
Regio Amaznica
Regio Amaznica
Regio Amaznica
Regio Amaznica
Minas Gerais
Paran, So Paulo, Mato Grosso, Recife, Natal,
Fortaleza e Fernando de Noronha

Fonte: DAC apud GOMES et al, (2002).

Entre os anos de 2001 e 2002, as linhas domsticas nacionais eram divididas para as
seguintes companhias areas: o grupo Varig, composto pelas companhias Nordeste, Rio-Sul e
Varig, que detinha a maior participao no mercado, 39,3%; A TAM Linhas Areas
representava 30,7% do mercado; a Vasp, com 14,4%; Transbrasil com 7,8%, e a GOL, com
4,7% do mercado no seu primeiro ano de atuao.
No que se refere s linhas areas internacionais, em 2004 o grupo Varig detinha a
maior parcela do mercado, com 85,4%, e a TAM era a segunda, com 14,5% (ANAC, 2008).
A Vasp era a segunda empresa do mercado em 1998, representava 22,4% do
mercado nacional e 16% do mercado internacional em 1999; em outubro de 2001, encerrou
suas operaes no mercado internacional; neste mesmo ano, a Transbrasil tambm encerra
suas atividades (ANAC, 2008).

35

De acordo com os Dados Corporativos Avanados6, em maro do ano de 2005, a

participao da TAM no mercado encontrava-se em 42,7%, ocupando espaos deixados pela
Varig7; a GOL detinha 28,13%, com expectativas favorveis para o setor de aviao, pelo
crescimento da procura por servios areos e a queda do dlar, que reduziu os custos das
companhias. A ressalva vem do aumento do preo do petrleo e o desaquecimento da
economia mundial, provocado pela crise de crdito imobilirio nos EUA, que pode reduzir o
crescimento esperado. Segundo a ANAC, a demanda por transporte areo cresceu a taxas
anuais que variam entre 12% a 16% nos ltimos quatro anos (ANAC, 2008).
A aviao civil no Brasil est sob responsabilidade do Ministrio da Defesa, mais
especificamente, ao comando da Aeronutica (antigo Ministrio da Aeronutica).
considerada uma questo de segurana nacional, para tanto deveria ser operada, regulada e
fiscalizada com a seriedade que se espera de um setor com este status.
Desta forma, as concesses pblicas s empresas privadas civis que operam a
aviao civil brasileira, est sob controle militar, direta e indiretamente. Uma condio que
diverge dos outros pases, que seguem o modelo da Organizao da Aviao Civil
Internacional (OACI), e esta organizao bem clara, quanto necessidade da aviao civil
estar separada dos militares.
No perodo recente (2005 a 2008), vrios problemas intensificaram a preocupao
em torno do setor areo nacional. Esses problemas podem ser levantados por: falncia da
Varig em 2006; a queda de um avio da GOL, em 29 de setembro de 2006; a ocorrncia de
falhas dos equipamentos no CINDACTA II, em 20 de outubro de 2006, provocando atrasos
de 3h:40min pelo menos em 146 vos comerciais; a greve dos controladores de vos; e o
acidente do Airbus da TAM, em 17 de julho de 2007, considerado o pior acidente areo da
Amrica Latina.
Todos esses fatos foram o estopim para a crise vivenciada atualmente no setor
areo no Brasil, ou apago areo, como divulgado pela impressa no ano de 2007. Isto leva a
uma grande discusso nacional sobre o modelo de gesto do setor areo brasileiro, como
tambm, as demandas s autoridades do setor por consideraes para novas polticas de
investimento, modernizao, normas e regulamentao de segurana e tecnologias de ponta
para o setor.

Estes dados esto disponveis no site da ANAC www.anac.gov.br

A empresa deixa o mercado devido crise financeira, que teve incio no ano de 1986 com o plano Cruzado,
onde congela os preos das passagens, mas no os custos que continuaram subindo.

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Atualmente, segundo os Dados Corporativos Avanados8, as principais companhias

areas do setor, no que diz respeito s linhas areas nacionais, possuem a seguinte ocupao
no mercado: TAM com 54,16%; GOL com 34,13% e Varig com 4,44%. No que se refere s
linhas internacionais, as principais empresas possuem a seguinte ocupao: TAM com
73,92%; GOL com 9,44% e Varig com 16,21%, como mostra os grficos 2 e 3, a seguir:

Grfico 2 Participao das Companhias Areas Nacionais

TAM - 54,16%
GOL - 34,13%
VARIG - 4,44%
OUTRAS - 7,27%

Fonte: ANAC (2008).

Grfico 3 Participao das Companhias Areas Internacionais

TAM - 73,92%
GOL - 9,44%
VARIG - 16,21%
OUTRAS - 0,43%

Fonte: ANAC (2008).

Estes dados so referentes Agosto de 2008 e esto disponveis no site da ANAC www.anac.gov.br

37

CAPITULO 4 ANLISE DAS ESTRATGIAS DAS EMPRESAS TAM

LINHAS AREAS S/A E GOL LINHAS AREAS INTELIGENTES S/A

Neste captulo, sero trabalhadas informaes obtidas por meio de relatrios e sites
das empresas (fontes secundrias), que retratam quais so suas estratgias declaradas ao
mercado. Posteriormente, ser realizada uma anlise pelos autores deste trabalho, a cada
empresa selecionada, vinculando-se s teorias discutidas no Captulo 2.

4.1 TAM Linhas Areas S/A

4.1.1 Histria da Empresa

Segundo o site da empresa TAM (2008), a empresa foi fundada em Janeiro de 1961,
na cidade de Marlia - SP, com a denominao Txi Areo de Marlia, na prestao de
servios de transporte de carga e de passageiros. Com o atendimento voltado para o interior
de So Paulo, Paran e Mato Grosso, em 1976, surge a TAM Regionais, primeira empresa de
transporte areo regular do grupo.
O Presidente da empresa (Rolim Amaro), como principal acionista, em 1986,
constitui a TAM Linhas Areas, dando-se incio s atividades por meio da Brasil Central
Areas Regional S/A, criada para atuar nas regies norte e centro-oeste do pas. Neste
mesmo ano, foi obtida a concesso para operar no Aeroporto Internacional de Guarulhos e a
Brasil Central Areas Regional S/A foi transformada em TAM Transporte Areos
Meridionais S/A.
Com o objetivo de atrair mais clientes e fidelizar sua base de clientes, em 1993, foi
criado o Programa Fidelidade TAM primeiro programa de fidelidade do setor no Brasil. A
empresa, no ano de 1996, inicia suas operaes em todo o territrio nacional e adquire a
companhia Lapsa do governo paraguaio, para a criao da TAM Mercosul.
Constitui uma sociedade de holding 9, em maio de 1997, com a denominao de
CIT - Companhia de Investimento em Transporte, com o objetivo especfico de participar,
administrar e concentrar as participaes em Empresas de Transporte Areo. No ano seguinte
9

Por unidades empresariais corporativas entende-se aquelas empresas pertencentes a um mesmo grupo
empresarial ou holding.

38

(1998), a empresa iniciou os vos internacionais para Miami e Paris (em parceira com a
companhia Air France) e adquiriu a Itapemirim Transporte Areos Regionais. Logo aps,
adquiriu a Helisul Linhas Areas S/A, que alterou sua denominao para TAM Express
S/A. No ano seguinte (1999), incorporou as duas empresas TAM Linhas Areas, obtendo
com isso, a maior integrao e eficincia operacional e, conseqentemente, reduo de custo.
Em setembro de 2002, altera novamente sua denominao social para TAM S/A, que
detm participaes acionrias na TAM Linhas Areas e TAM Mercosul.
Segundo o site da empresa TAM (2008), de 2003 at a concluso deste trabalho
(novembro de 2008), a empresa est procurando cada vez mais se diferenciar na prestao de
servios aos seus clientes, atravs de acordos com companhias areas regionais, com isso,
aumentando a sua cobertura no territrio nacional.

4.1.2 Estratgias da Empresa

Segundo o site da empresa TAM (2008), seu objetivo principal consolidar a

liderana no mercado domstico e internacional de clientes, visando altos nveis de
rentabilidade. Para alcanar esse objetivo, suas estratgias so:
1- Atendimento de qualidade: atendimento diferenciado deixando disposio dos
clientes lojas e quiosques para venda de passagens; busca tornar a viagem mais conveniente e
confortvel, atravs, de servios de bordo diferenciados, com cardpios montados de acordo
com regio; utiliza-se de salas VIPs; foca ateno que seus funcionrios dispe com o cliente
etc.
2- Aumentar a receita com rentabilidade, servindo um maior nmero de clientes a
preos competitivos: ser a melhor em relao a valor preo do mercado, oferecendo servios
mais convenientes com atendimento de qualidade a preos competitivos. A inteno da TAM
aumentar sua rentabilidade por meio de:

Expanso no mercado executivo, consolidao e ampliao de sua tradicional

base de clientes executivos e viagens de negcios, que representam cerca de 75%
da demanda da empresa;

Crescimento das atividades no segmento de viagens de turismo e lazer, ou seja, a

empresa, atualmente, est capturando demanda adicional no segmento de turismo
e lazer, por meio de promoes especficas;

39

Expanso seletiva no mercado internacional, uma vez que a empresa est

consolidando sua participao nos principais destinos da Amrica Latina, e
reforando sua posio internacional com maior nmero de freqncias e novos
destinos;

Expanso de segmento de cargas, por meio de uma maior utilizao dos espaos
dos pores de suas aeronaves para desenvolver o segmento de cargas, sem
prejuzo de sua busca pelo melhor atendimento das necessidades de seus clientes.

3- Reduzir os custos operacionais, otimizando a utilizao de frotas e os processos: a

empresa entende que o sucesso da implementao de sua estratgia esteja intimamente ligado
reduo de custos e ao melhor aproveitamento do capital empregado. Procura atingir esse
objetivo por meio de:

Manuteno de uma frota padronizada, eficiente e flexvel, ou seja, a empresa

procura manter o tamanho da sua frota otimizada, com o menor nmero de
famlias possvel, (sem, contudo, comprometer a flexibilidade de sua frota), de
maneira a manter um baixo custo para sua manuteno e operao, e uma alta
utilizao de suas aeronaves;

Aumento da produtividade por meio de redesenho de processos e utilizao de

tecnologia, por meio da implementao de poltica de reduo de custos visando
aumentar sua produtividade por meio de novas ferramentas de tecnologia da
informao, redesenho de processos, realocao de mo-de-obra e terceirizao
de atividades.

Dessa forma, percebe-se que essa empresa procura diferenciar a prestao de

servios junto aos seus clientes, para conseguir ser reconhecida pelo que acredita ser
excelente atendimento dado aos seus clientes.

4.1.3 Vantagem Competitiva da Empresa

Segundo o site da empresa TAM (2008), as principais vantagens competitivas da

empresa so:
1- Servios diferenciados a preos competitivos: procura oferecer a melhor
combinao de malha area e freqncia de rotas, com atendimento diferenciado e preos
competitivos, com base em:

40

Ampla malha area domstica, ou seja, sua malha area atende 46 destinos no
Brasil e, por meio de suas alianas regionais, so capazes de atingir mais 27
destinos nacionais;

Convenincia de horrios, de acordo com a ANAC, a empresa TAM apresenta

maior oferta de freqncias de vos;

Malha internacional eficiente, sustentando o servio domstico; a empresa TAM

procura operar diretamente de forma rentvel e seletiva, 13 destinos
internacionais e atende, tambm, diversos outros destinos na Amrica do Norte,
Europa e outros continentes, por meio de acordos com outras companhias areas;

Servios especiais, ou seja, desenvolve servios para atender demandas

especificas e otimizar a utilizao de suas aeronaves, tais como vos noturnos e
em feriados com tarifas promocionais.

2- Foco na gesto de custos: a empresa acredita ser uma companhia area com baixo
custo operacional. Em 2003, iniciou a implementao de um projeto de reestruturao e uma
significativa reduo de custos. As principais medidas para a reduo de custos foram:

Utilizao eficiente das aeronaves, ou seja, a empresa conseguiu aumentar

significativamente a taxa de ocupao mdia de suas aeronaves e a mdia diria
de horas voadas por aeronaves, devido otimizao de sua malha e frota;

Frota moderna e flexvel, ou seja, a empresa TAM passou a dispor de uma nova
frota para o mercado domstico, em 2006, com uma idade mdia de 7,8 anos, o
que permite a reduo de custos de operao e manuteno. Vale destacar que a
empresa opera predominantemente com aeronaves Airbus, que permite uma
maior capacidade de utilizao (otimizao) da aeronave;

Manuteno Prpria, uma vez que, possui sua prpria equipe de manuteno,
com um centro de manuteno no municpio de So Carlos, que est capacitado
para atender todas as aeronaves de sua frota em prazo reduzido, a um custo de
mo-de-obra que a empresa acredita ser menor que de seus concorrentes;

Utilizao de tecnologia nos processos operacionais, ou seja, a TAM alm de

utilizar sistemas reconhecidos mundialmente para auxiliar atividades, como
administrao da malha e frota, desenvolve sistemas prprios de gesto interna
com solues inovadoras que permitem maior agilidade e presteza no
desenvolvimento de suas atividades dirias.

41

3- Servios e produtos inovadores aliados a uma marca forte e ao esprito de servir

da empresa: possui uma cultura organizacional fundamentada na prestao de servios
diferenciados para os clientes, consistentemente, procurando tornar a viagem mais
conveniente e prazerosa para seus clientes. Nesse sentido, a empresa trabalha o fortalecimento
de sua marca, por meio da forma de prestao do servio, que se traduz em algumas
caractersticas:

Pontualidade e regularidade dos vos;

Frota moderna, com interiores projetados para proporcionar maior conforto aos
clientes;

Gentileza no trato com o cliente;

nica empresa a oferecer em vos domsticos entretenimento em forma de vdeo

e udio;

Opes de auto-atendimento para check-in nos principais aeroportos;

Canal aberto de comunicao com seus clientes, por meio de call center, do
programa Fale com o Presidente e chats com atendimento on-line em seu portal.

4- Programa Fidelidade TAM: foi a primeira companhia area a oferecer um

programa de fidelidade no Brasil. uma forte ferramenta de relacionamento por no impor
restries aos associados - que estejam resgatando pontos em vos domsticos em nmero de
assentos disponveis ou vos. um sistema simples, onde os clientes acumulam pontos ao
utilizar os vos da companhia ou de companhias areas parceiras; ao efetuar compras com
cartes de crdito de seu Banco ou utilizar servios e produtos em estabelecimentos parceiros.

4.1.4 Anlise das Estratgias a partir de sua Cadeia de Valor

De acordo com o contedo terico do Capitulo 2, pode-se analisar que a empresa

TAM tem sua vantagem competitiva voltada para o servio diferenciado, devido ao tempo de
atuao no setor areo; preocupa-se com a imagem que sua marca transmite ao mercado,
oferecendo servios de alta qualidade, com tecnologia avanada, sem deixar de lado, tambm
a preocupao com o custo.
Dentro de sua cadeia de valores, as atividades primrias mais importantes para o
alcance dessa vantagem competitiva, so:
1 - O Marketing, pois, constata-se que a empresa visa ser lembrada pelo seu
diferencial em venda pessoal, onde estimula seus clientes a procurar os seus pontos de

42

atendimentos, ao invs de fazer a venda somente pela internet, tornando-se assim, para a
empresa, mais fcil mostrar o quanto seus servios transmitem em relao a benefcios,
comodidade, confiabilidade, segurana, atendimentos de qualidade e personalizados.
Atualmente, tambm verifica-se que as propagandas da empresa esto buscando tangibilizar
seus servios, como por exemplo, mostrando as pessoas que trabalham na companhia,
atributos esses que a marca TAM procura adquirir ao longo de sua trajetria no mercado;
2 - O Servio; uma companhia area oferece como produto intangvel, a viagem, que
ligado a um produto tangvel, que no caso o avio, torna-se perceptvel na mente do cliente.
Constata-se que a empresa TAM procura prestar servios de qualidade diferenciada, tanto no
momento em que seus clientes esto comprando o produto, quanto no decorrer da utilizao
do mesmo.
J as atividades de apoio mais importantes so:
1- O Desenvolvimento Tecnolgico, pois a TAM disponibiliza aos funcionrios nos
pontos de atendimento, sistemas com elevado padro tecnolgico para que realizem
atendimentos personalizados, alm de disponibilizar aos clientes um site com tecnologia
avanada e de fcil entendimento para os mesmos. Outro fator importante que esta empresa
possui, a sua rea de manuteno internalizada, em So Carlos, interior do estado de So
Paulo, que favorece o alcance de maior controle de tecnologias.
2- O Recursos Humanos; a empresa TAM possui funcionrios bem treinados,
preocupa-se com a uniformizao e aparncia dos mesmos.
Atrelado ao contedo terico de estratgias genricas de Porter e de marketing de
servios, citados no Captulo 2, a empresa TAM pratica a estratgia de Diferenciao, que
est voltada para clientes (classe A e B) que se importam com servios personalizados, de
qualidade, onde os faam sentirem-se nicos, exclusivos; oferecendo parcerias e fidelizaes
com sua marca, como por exemplo, parcerias com cartes de crditos e seu programa
fidelidade; priorizando sempre a venda pessoal para que tenham mais contato com a empresa
e servios por ela oferecidos.
Porm, com a entrada da GOL, sua maior concorrente no mercado areo nacional,
principalmente pelo conceito de oferecer passagens areas a preo mais baixo - em razo da
estratgia praticada pela empresa de Liderana de Custos, possibilitando assim, o setor
expandir o mercado (o que significa que o setor deixa de atender somente a classe A da
populao brasileira e passa a atender tambm as classes B e C) -, a empresa TAM, passa a
praticar a estratgia de Meio-Termo, ou seja, alm de focar-se na diferenciao, passa a se
preocupar ainda mais em reduzir seus custos para que consiga oferecer tambm passagens a

43

preos mais baixos e competitivos com a sua concorrente, pois, os clientes do setor ao invs
de priorizar somente conforto, servio de bordo agradvel, sala vip e tapete vermelho, marcas
registradas da TAM, passam a priorizar o preo das passagens. A escolha por essa estratgia,
entretanto, no teve a aceitao esperada pelos seus clientes, pois a maior parte de seus
servios demandada por clientes que viajam a negcios, ou seja, executivos de grandes
empresas que no se importam com o preo cobrado, mas importam-se com a qualidade e
forma como esse servio prestado.
Atualmente, a empresa TAM est se reposicionando no mercado com a estratgia
de Diferenciao, focando-se em oferecer passagens econmicas para clientes que priorizam o
baixo preo, mas tambm oferecendo servios de primeira classe com diferenciao, no
mercado onde o cliente preocupa com o preo que ir pagar, mas tambm, com os benefcios
do servio que vai utilizar; a empresa est utilizando um sistema onde o cliente monta seu
produto, a passagem, onde o grau do servio prestado ao cliente depende do valor pago pela
passagem.

4.2 GOL Linhas Areas Inteligentes S/A

4.2.1 Histria da Empresa

Segundo o site da empresa GOL (2008), a GOL Linhas Areas Inteligentes S/A.
iniciou as operaes em 15 de janeiro de 2001. Foi criada pelo grupo urea (Minas Gerais),
de Constantino Oliveira, que se consolidou como um dos maiores grupos nacionais de
transporte terrestre de passageiros. A GOL nasceu da idia de que seria possvel vender
passagens areas por preos mais baixos do que as oferecidas pelo mercado areo nacional.
Para compreender um pouco melhor o desenvolvimento do grupo, sero trabalhadas
algumas perspectivas histricas. Em 1998, Constantino Junior, atual presidente da empresa,
comeou a estudar a possibilidade de entrar no ramo do transporte areo. Aps avaliao
inicial feita por uma empresa de consultoria, foram contratados executivos que fizeram a
estruturao da empresa. Seu perfil foi baseado nas melhores marcas areas internacionais: da
companhia norte-americana Southuwet Airlines, surgiu a idia do servio de bordo ser o mais
simples e os vos diretos; da companhia americana JetBlue e da companhia irlandesa Ryanair,
a necessidade de informatizar as operaes; da companhia inglesa Easy Jet, a possibilidade de
terceirizar muitas atividades. Assim, nasceu a GOL Linhas Areas Inteligentes S/A., com o

44

objetivo de proporcionar vos com preos acessveis para uma maior parcela da populao
brasileira.
Segundo o site da empresa GOL (2008), em 2006, sua frota j era de 65 aeronaves
Boeing 737, com idade mdia de 7,8 anos. Ou seja, uma das mais jovens empresas na
Amrica do Sul, oferecendo servios areos regulares em rotas, conectando todas as
principais cidades brasileiras, bem como principais cidades na Argentina, Bolvia, Chile,
Paraguai, Peru e Uruguai.
Em 2007, a empresa Gol adquiriu 100% da VRG Linhas Areas S.A. (Varig), com o
intuito de ampliar seu posicionamento no mercado e seguir estratgias de atuao
diferenciadas. No entanto, a empresa Gol continuar a investir no modelo de baixo custo com
servios no Brasil e na Amrica do Sul. E a empresa VRG, com a marca prpria Varig,
oferece servios diferenciados, aliados a um modelo de gesto de baixo custo. 10

4.2.2 Estratgias da Empresa

Segundo as informaes do Relatrio Anual de 2007, da empresa Gol, constata-se

que a empresa possui um modelo de negcios baseado em estruturas, sistemas e controles que
permite a qualidade dos servios, a tecnologia, a segurana e a padronizao da frota, bem
como a motivao e a produtividade de sua equipe. Seu principal objetivo est focado
constantemente, na reduo de custos e, portanto, sua estratgia pautada no crescimento por
meio de uma estrutura de baixo custo e qualidade no atendimento ao cliente.
A estratgia da Gol est sustentada pela busca na expanso e popularizao do
transporte areo na Amrica do Sul, atravs da promoo de uma poltica de baixa tarifa e
baixo custo, junto qualidade e segurana de seus clientes. Para isso, percebe-se que a
empresa procura atrair novos passageiros ainda no atendidos, por uma alternativa de tarifas
economicamente acessveis; utilizando uma frota jovem e moderna de aeronaves de forma
altamente eficiente, visando manter a utilizao das aeronaves de liderana no setor; buscando
um modelo operacional constitudo de uma rede integrada com mltiplas escalas; permitindo
aumentar as taxas de ocupao das rotas, que uma variao do modelo ponto-a-ponto,
utilizado por outras companhias areas de baixo custo bem sucedidas internacionalmente.

10

Estas informaes foram retiradas do Relatrio Anual de 2007, da empresa Gol, que est disponvel em:
www.voegol.com.br.

45

Alm disso, sua estratgia de marketing bastante direcionada, com servios

simplificados de viagem e com vrios mecanismos de pagamento destinados a facilitar a
compra de passagens, focando as vrias classes de renda.
Verifica-se tambm que a empresa procura prestar servios confiveis, simplificados
e a preos acessveis, tendo como resultado um forte reconhecimento da marca e rpido
crescimento na participao do mercado.

4.2.3 Vantagens Competitivas da Empresa

Segundo o site da empresa GOL (2008), as principais vantagens competitivas da

empresa so:
1- Manuteno de baixos custos operacionais: os baixos custos operacionais da
empresa decorrem de seu pioneirismo e da utilizao das melhores prticas adotadas por
outras companhias areas de baixo custo, a fim de incrementar sua eficincia operacional.
Essas prticas so destacadas em:

Utilizao eficiente de aeronaves, ou seja, a empresa opera uma nova frota que
requer tempo de manuteno menor, o que possibilita que suas aeronaves faam
escalas mais rpidas entre vos; opera mais vos por dia com cada uma de suas
aeronaves, comparativamente aos seus concorrentes. Possui vos noturnos, com
tarifas muito baixas, visando aumentar a utilizao de suas aeronaves, gerando
maiores taxas de ocupao e estimulando a demanda por vos. Oferecem
tambm, servios de transporte de cargas para gerar receitas adicionais;

Operao de frota nova e homognea: ou seja, a empresa possui uma das frotas
mais jovens da Amrica do Sul. O fato da empresa possuir uma frota homognea,
permite que seus custos de estoque sejam reduzidos, resultando na diminuio do
nmero de peas sobressalentes necessrias e na reduo da necessidade de
treinar seus pilotos para operarem diferentes tipos de aeronaves;

Estratgia operacional flexvel e eficiente, ou seja, a empresa sempre busca a

melhor alternativa de menor custo para seus clientes, sem comprometer a
qualidade e segurana; avalia suas operaes de forma a identificar possveis
oportunidades de reduo de custos; terceiriza o trabalho que pode ser realizado
de forma mais eficiente e adequada por prestadores de servios externos e, assim
realiza as tarefas (internamente) com uma relao de custo beneficio mais

46

vantajosa. Possui um centro de manuteno de aeronaves de ltima gerao no

aeroporto de Confins, no Estado de Minas Gerais, permitindo empresa realizar
internamente o servio de manuteno, a fim de reduzir custos com este.

Uso de canais de distribuio eficiente e de baixo custo, ou seja, o uso de

tecnologia permite que a empresa mantenha seus custos baixos e suas operaes
altamente eficientes. Busca manter seus canais de distribuio simplificados e
convenientes, o que permite que seus clientes interajam diretamente com a
empresa atravs da Internet. possvel comprar as passagens atravs do site da
empresa e, os clientes podem fazer o check-in de seus vos, tanto pela Internet
como por telefones celulares aptos a navegar na Internet. Por ser uma companhia
area de baixo custo, todos os embarques em seus vos so feitos sem bilhetes,
pois, a eliminao de bilhetes impressos economiza custos com papel, postagem,
tempo de servios de funcionrios e despesas de processamento. No possuem
estabelecimentos de venda de passagens em localidades fora de aeroportos.

2- Estimula a demanda por servios: por meio de servios de qualidade e baixas

tarifas, proporciona o melhor custo beneficio nos mercados em que atua e cria demanda
para servios de viagem area. Possui tarifas, em mdia, mais baixas que a dos concorrentes
internos. Identifica e estimula uma demanda, tanto entre passageiros de viagens de negcios,
como entre passageiros de viagens de lazer, por viagens areas que sejam ao mesmo tempo
seguras, convenientes, simples e acessveis em relao s viagens areas, de nibus ou de
carros tradicionais.
Verifica-se que a empresa, ao combinar baixas tarifas com servios simplificados e
confiveis, trata os passageiros de forma igual em vos com uma nica classe de servios e
consegue aumentar sua participao de mercado e a fidelizao de seus passageiros, alm de
atrair um novo grupo de passageiros para seus mercados. A empresa estima que, em mdia,
10% de seus clientes sejam passageiros de primeira viagem ou que no tenham realizado
nenhuma viagem area no ltimo ano. Alm disso, tem desenvolvido ainda mais o mecanismo
de pagamento flexvel, como pagamentos em dbito e pagamentos parcelados a longo prazo,
por meio do qual espera-se aumentar o potencial de mercado e de clientela para uma maior
quantidade de classes sociais.
3- Uma marca forte, amplamente reconhecida por seus clientes e investidores: a
empresa acredita que a marca GOL tornou-se sinnimo de inovao e boa relao custo
beneficio no mercado de aviao civil. Seus clientes identificam os servios oferecidos como
sendo seguros, acessveis, adequados, justos e confiveis e, seu estilo moderno e simplificado

47

de prestao de servios de transporte areo distingue-se na aviao civil domstica brasileira.

O esforo da empresa em divulgar a sua marca tambm a leva ao reconhecimento do setor
brasileiro de marketing. reconhecida entre investidores nacionais e estrangeiros como uma
companhia com administrao financeira inovadora e ndice bastante alto de transparncia e
divulgao de informaes.

4.2.4 Anlise das Estratgias a partir de sua Cadeia de Valor

De acordo com o contedo terico do Capitulo 2, pode-se analisar que a empresa

GOL tem sua vantagem competitiva voltada em oferecer passagens areas a preo baixo,
devido ao seu objetivo inicial de proporcionar vos com preos acessveis para a maioria da
populao brasileira (ou seja, possibilitando ao setor a expanso de seus servios s classes B
e C) para que, assim, a mdio e longo prazo seja reconhecida como a empresa area que
popularizou o transporte areo com qualidade e preos baixo na Amrica do Sul.
Dentro de sua cadeia de valores, as atividades primrias mais importantes so:
1- O Marketing, a empresa GOL entrou no mercado com o objetivo de proporcionar
vos com preos acessveis para a maioria da populao brasileira, baseado em estruturas,
sistemas e controles que privilegiam a qualidade dos servios, a tecnologia, a segurana e a
padronizao da frota, bem como a motivao e a produtividade de sua equipe, tendo sempre
foco constante na reduo de custos. Atravs deste objetivo, analisa-se que uma empresa
que tem marca que representa sinnimo de inovao e modernidade devido s diversas aes
promovidas para ofertar um servio simplificado, seguro e eficiente para um pblico
especifico, que busca preos baixos;
2 - O Servio, por ser uma companhia area que oferece como produto intangvel, a
viagem, que ligado a um produto tangvel que no caso o avio, torna-se perceptvel na
mente do cliente. Com isso, verifica-se que, a empresa GOL procura prestar servios de
qualidade, seguro, confivel, de tecnologia avanada, sendo seu ponto de venda principal a
Internet, alm, de guichs nos aeroportos em que atua. Constata-se que a empresa tambm
acredita nas aplicaes de tecnologias mveis para facilitar o contato com os passageiros,
voltando-se sempre no investimento de reduo de custos, para que possa proporcionar preos
baixos.
J as atividades de apoio mais importantes so:

48

1- O Desenvolvimento Tecnolgico, analisa-se que a empresa GOL procura

continuamente investimentos em tecnologia para incrementar os seus sistemas de
informaes; aposta na aplicao de tecnologias mveis para facilitar o contato com seus
passageiros, alm de oferecer site de compra de suas passagens de fcil entendimento;
2- O Recursos Humanos, observou-se que a empresa GOL preza pelo total respeito
diversidade e individualidade das pessoas, por isso, incentiva a contratao e a promoo de
profissionais pertencentes a grupos menos privilegiados em sua empresa, como jovens,
pessoas de melhor idade e portadores de necessidades especiais.
Atrelado ao contedo terico de estratgias genricas de Porter e de marketing de
servios citados no Capitulo 2, analisa-se que a empresa GOL

pratica a estratgia de

Liderana de Custos, que est voltada para clientes que desejam e precisam de um transporte
com as qualidades que o setor oferta, porm, com preos acessveis para as diversas classes da
populao brasileira, sem deixar de ofertar qualidade nos servios que a empresa presta. Sua
estratgia est voltada em seu foco constante de reduo de custos, pautando-se no
crescimento rentvel, por meio de uma estrutura de baixo custo e qualidade no atendimento
ao cliente, principalmente, por ser uma empresa que possui uma marca de sinnimo de
inovao e modernidade, devido s diversas aes promovidas para ofertar um servio
simplificado, seguro e eficiente para um pblico especifico, que busca preos baixos.
As tabelas 3 e 4 trazem uma comparao, com base nos itens 4.1.4. e 4.2.4.das
companhias GOL e TAM:
Tabela 3 Vantagens Competitivas das Empresas
TAM
GOL
Servios diferenciados
Preo Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciao
Liderana de Custo
Estratgia Principal
Tecnologia
Tecnologia
Recursos Humanos
Atividades essenciais de sua
Recursos Humanos
Marketing Servios;
cadeia de valor
Marketing - Servios
Tabela 4 - Estratgias das Empresas
GOL
Estratgia: Liderana de Custos
Vendas de passagens por telefones, agncias de
turismo e internet.
Forte marketing em promoes a preos baixos de
passagens.
Servios de bordo simplificados.
Equipes enxutas.
nica classe de servios.
Modelo operacional de mltipla escala.

TAM
Estratgia: Diferenciao
Venda de passagens atravs de lojas e quiosques, com
nfase no atendimento;
Venda de passagens pela internet.
Busca do glamour (por exemplo, tapete vermelho).
Servios de bordo sofisticado.
Conforto aos clientes.
Programa Fidelidade.
Code Share com vrias companhias (alianas).

49

CONCLUSO

Diante de toda a pesquisa conclumos que o posicionamento de mercado das duas

empresas analisadas, GOL Linhas Areas Inteligentes S/A. e TAM Linhas Areas S/A., est
atrelado vantagem competitiva de cada empresa no mercado, onde a GOL oferece preo
baixo e a TAM atualmente, volta a trabalhar alguns servios diferenciados. Atrelam-se essas
vantagens competitivas tambm s estratgias que cada uma das empresas utiliza para
alcanar os seus objetivos, onde a GOL trabalha com a estratgia de liderana de custo e a
TAM trabalha com a diferenciao, e os servios ofertados aos clientes do setor areo, que
por sua vez enxergam essas duas empresas de formas diferentes, onde cada empresa atende as
expectativas de segmentos de mercado diferentes, apesar de oferecerem os mesmos servios.
Acredita-se que a GOL e a TAM possuem um alto potencial para serem tambm reconhecidas
mundialmente, principalmente, porque o setor areo no Brasil, ainda est em crescimento e
conseqentemente, ambas companhias tambm.
Vale ressaltar que, mesmo a praa dos servios no setor areo sendo bastante
complicada, pois, no h servios disponveis para todos os momentos que o cliente necessita,
devido, ora por problemas de infra-estrutura dos aeroportos, que reduzem os nmeros de vos
por dia, ora por problemas internos das prprias companhias - e at mesmo com a expectativa
de baixa lucratividade para as empresas do setor, apresentadas em 2008, devido
principalmente, ao aumento do preo do petrleo (que hoje representa 40% dos custos das
empresas areas) e a expectativa de reduo do crescimento econmico dos principais pases
desenvolvidos -, acredita-se que a mdio e longo prazo a expectativa para o setor areo
nacional seja favorvel. Isto porque, entendemos que dentre os diversos fatores que
contribuiro para o cenrio positivo e para o crescimento do Brasil esto: (1) o crescimento da
economia, com a mdia de 5% do PIB (Produto Interno Bruto) para os prximos anos; (2) a
descentralizao das capitais de negcios; as indstrias esto comeando a investir nos
estados Norte e Nordeste do pas; (3) a logstica industrial e comercial vem se desenvolvendo,
propiciando um crescimento ao mercado de exportao e importao brasileiro; (4) o
enfraquecimento da moeda brasileira, o Real, em relao principal moeda estrangeira, o
Dlar, o que afeta diretamente o turismo no Brasil, onde se estimula a demanda pelo turismo
domstico; (5) o Brasil um pas de alto potencial turstico; (6) a evoluo da distribuio da
renda da populao, promovendo o crescimento da classe mdia.

50

Porm, para que todo esse cenrio positivo se concretize para o desenvolvimento do
Brasil e, conseqentemente, do setor areo, de fundamental importncia que o Governo
Brasileiro faa a sua parte realizando os investimentos necessrios para atender as demandas
do setor, procurando desta forma, propiciar um ambiente de confiabilidade necessria para
atrair os investimentos da iniciativa privada.

51

REFERNCIAS

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