CASOS DE SEGUNDA UNIDAD

ELDORA COMPANY
Ann Reardon abri su camino en el piso de la multitudinaria exposicin,
pensativa y sin prestar atencin a la ruidosa actividad que haba a su
alrededor. Como CEO de Eldora Company (EDC) haba conducido desde hace
13 aos la empresa con un xito extraordinario. Mientras que otras fbricas de
bicicletas haban mudado sus plantas afuera para gozar de costos laborales
mas bajos, EDC eligi una estrategia de produccin domstica, manteniendo su
planta en Boulder, Colorado, en el mismo lugar que sus oficinas.
Ann senta que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en
una misma localidad, a pesar de ser poco convencional, haba contribuido
abiertamente a la cooperacin entre los departamentos y al crecimiento de la
empresa: EDC se haba convertido en una empresa de bicicletas ms grande y
ms rentable de los EE.UU., sin embargo, el vicepresidente de produccin la
presionaba para que construyera un planta en China.
"Mir el nmero de empresas aqu "- le dijo esa maana, mientras ayudaba a
varios empleados de EDC a poner en la mesa de exhibicin los folletos de los
ltimos modelos de la compaa de la Sala de Reuniones. "Hay demasiados
jugadores en este mercado" - dijo. "Vengo diciendo sto desde hace dos meses
y sabs que los pronsticos me apoyan. En los Estados Unidos la industria est
llegando a un punto de saturacin. Debemos introducirnos en Asia."
La empresa produca casi el 30% de todas las bicicletas de EE.UU. Pero las
ventas del mercado masivo crecan un 2% por ao, mientras que el mercado
asitico, para esas bicicletas, prcticamente se duplicaba en una base anual.
EDC no poda servir a esos mercados desde sus plantas de EE.UU.
Dos de las ms importantes fbricas del mundo, localizadas en el mercado
asitico, disfrutaban de significativas ventajas en costos laborales y de
distribucin.
Los precios de EDC eran un poco ms altos que otros competidores de baja
calidad, pero los grandes minoristas deseaban pagar esa prima. El hecho de
que Boudler, Colorado, fuera la Meca de los ciclistas era una de las razones por
las cuales la firma haba sido tan exitosa. Los empleados de EDC, en todos los
niveles, compartan un amor genuino por el ciclismo y seguan con energa el
conocimiento de las ltimas tendencias de la industria. Nunca tenan
problemas en conseguir gente que probara los ltimos prototipos.
EDC se beneficiaba en el mercado de alta calidad a raz de un joint venture con
Rinaldi, compaa italiana de bicicletas de alta calidad dedicada a modelos de
carrera. Esto le permiti entrar en el mercado del viejo continente,
incrementando sus ventas en un 80% entre 1996 y 1998, reducindose este
porcentaje en los ltimos dos aos.
Sean Readgrave, responsable de la Produccin, pidi la palabra primero para
exponer sus argumentos:
"Nuestros mercados primarios en Amrica del Norte y Europa Occidental
representan menos de un cuarto de la demanda mundial. De los 200 millones
de bicicletas, 40 se venden en China, 30 en India y 9 en Japn.

La demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el

porcentaje de
crecimiento parece sostenible. Si vamos a competir en Asia, necesitamos una
planta all. Mi plantel evalu posibilidades de radicacin, niveles salariales,
proximidad de mercados, costos materiales y creemos que China es la mejor
alternativa."
Dale Stewart, vicepresidente de Marketing agreg:
"Dos de nuestros principales competidores, uno desde China y otro desde
Taiwn satisfacen la demanda all. No podemos competir con ellos desde ac.
El 20% de nuestro costo de producto es laboral, y el costo de la hora hombre
en esos pases es de 5 a 15% del nuestro. Tambin nos cuesta un 20%
adicional de transporte. Pero considero - agreg- Debemos establecer una
operacin de ventas directa en Asia. Hay un montn de compaas que podran
proveernos de un producto con rapidez si les damos nuestros diseos y los
ayudamos con sus procesos de produccin. Podramos tercerizar la produccin
en el corto plazo, hasta que logremos un acuerdo ms permanente."
Luego prosigui cada vez ms convencido de lo que estaba sugiriendo a Ann:
"Qu sabemos de cmo construir una planta y manejar una planta en China?
Lo nico que sabemos es que estamos perdiendo market share, mientras
estamos ac sentados. Una operacin de ventas nos ayudara a conocer el
mercado an mientras estamos all, pues abrir una planta nos llevara
demasiado tiempo."
Ann interrumpi:
"Dale tiene un buen argumento, hemos sido exitosos aqu en gran medida
porque toda nuestra operacin est en un mismo sitio. Hemos tenido un
control completo de nuestra produccin flexible, factor clave en nuestra
habilidad para encarar cambios rpidos en el mercado local.
Cmo nos enfrentaramos al desafo inherente a la produccin en una planta
que queda en otra parte del mundo?
Si la cuestin principal que nos mantiene ahora alejados de ese mercado es el
costo, ambos estn ignorando algunas pocas, pero obvias alternativas. En este
momento, slo nuestra operacin de armado esta automatizada. Podramos
acortar costos laborales a travs de una mayor robotizacin de nuestros
procesos.
Adems, por qu se inclinan tanto hacia China? Cuando estuve all el mes
pasado, visitando fbricas, mucho de lo que vi me preocup. Los cortes de luz
son muy comunes, los caminos hacia la planta estn en muy malas
condiciones. Los desechos de agua y de solventes se arrojan regularmente, sin
tratamiento en los desages. Podramos operar de otra forma si vamos all,
pero qu impacto tendra en nuestro costo? Taiwn tiene una estructura ms
desarrollada que en China, por qu no armar ah nuestra base?
Tambin escuch que en Singapur ofrecen arreglos impositivos muy atractivos
para operaciones manufactureras. Tampoco podemos descartar Mxico. Est
ms cerca y los costos de distribucin y los niveles de salario son similares a
los de Asia."
Al terminar, Ann no slo estaba frustrada porque no saba qu curso seguira
EDC, sino tambin porque no saba cuales de los aspectos de la decisin son
importantes y cuales irrelevantes.
Ann deba elegir entre el desarrollo continuo y una estrategia de produccin
domstica acorde al crecimiento. Ann saba que la decisin del lugar de dnde

localizar la planta, tomada dos aos atrs, haba sido esencial para el xito de
la empresa, y senta que el prximo movimiento sera vital.
Al tomar la decisin sobre localizacin, qu factores considerara usted
como dominantes?
Qu papel, ninguno, desempean las prioridades competitivas de Eldora
Co. en la decisin sobre la localizacin?
A su criterio, cul sera el mejor lugar para localizar la nueva planta?
Fundamente su respuesta.

IMAGINATIVE TOYS1
A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb
lleg a las oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de
ao y las cifras de operacin, varios asuntos importantes atrajeron su
atencin. Las ventas haban sido mucho ms vigorosas de lo proyectado
en 1990 y 1991, y la capacidad de produccin existente fue utilizada a
plenitud, con un exceso de horas extras, para
satisfacer la demanda. Los pronsticos de ventas para el ao siguiente
indicaban que continuara el rpido crecimiento de la demanda, y Kramb
saba que era necesario contar con una capacidad de produccin
adicional. La empresa dispona de varias alternativas y l quera
asegurarse de que todos los factores claves fueran tomados en cuenta al
tomar la decisin final.
Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando
Gerald Kramb fund la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys
desarrollara y fabricara juguetes que hicieron contacto con la
imaginacin de los nios y afloraran su creatividad. l es afecto a
llamar a esos productos juguetes de aprendizaje. Dos lneas de
productos se perfilaron rpidamente como columnas de sustentacin de
la empresa: los juguetes de construccin, similares a Legos, y los
juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la resolucin de
rompecabezas y el desarrollo de la coordinacin psicomotriz. Los
juguetes tuvieron una rpida aceptacin en el mercado y llegaron a ser
muy populares en guarderas diurnas, instituciones preescolares y
escuelas elementales, lo mismo que entre los padres de familia.
La clave del xito en este mercado era el continuo desarrollo de
productos novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los
juguetes tenan que ser tanto creativos como durables. Otros dos
factores importantes eran la puntualidad y la disponibilidad. Era preciso
que los nuevos productos estuvieran listos para su presentacin en las
exposiciones de juguetes de primavera. Despus, habra que contar con
capacidad suficiente para satisfacer los pedidos de los minoristas, a
fines del verano, que deseaban estar preparados para la temporada de

compras navideas. Por todo esto, Kramb saba que cualquier decisin
de expandir la capacidad tendra que tomarse pronto para satisfacer las
necesidades de produccin de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisin a largo plazo, Kramb orden a Pat Namura,
su director de marketing, que elaborara un pronstico de ventas a cuatro
aos. Ese pronstico proyect un vigoroso crecimiento de las ventas en
el perodo de cuatro aos por varias razones. Primero, porque los hijos
de la generacin perteneciente al auge de nacimientos de la dcada de
1960 estaba llegando a la edad preescolar y de la escuela elemental, lo
cual induca a las instalaciones de cuidado infantil a expandirse con
rapidez para alojar a estos nios, entre los cuales era comn que ambos
padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo factor era el crecimiento
de los mercados internacionales. Las ventas nacionales seguan siendo
fuertes, pero las ventas internacionales crecan a razn de un 25%
anual. Un factor importante que se deba considerar era que, en un
negocio afecto a la moda, como el de los juguetes, el mercado europeo
iba uno o dos aos a la zaga del estadounidense. Namura atribuy ese
retraso a un menor desarrollo de la programacin de televisin dirigida
a los nios.
Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva lnea de
juguetes y las cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La
nueva lnea se llamaba Transformers. Casi igual que un rompecabezas,
cada Transformer poda reordenarse y ensamblarse de nuevo para
formar entre dos y cuatro juguetes diferentes. Los diseos estaban
inspirados en los personajes de robtica que aparecan en la caricaturas
para nios los sbados por la maana. Namura tena la seguridad de que
esa nueva lnea estaba apenas en la etapa del despegue.
1 1 Fuente: Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis. 5ta.
Edicin. Lee Krajewski & Larry Ritzman. Ed. Prentice may. Mxico, 2000.
Cuando Kramb revis las alternativas, dese que la expansin de sus
instalaciones ya existentes fuera una opcin factible. Si contara con el
espacio necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondra
muchas menores presiones sobre la estructura administrativa, ya
bastante magra, de la empresa. Tal como estaban las cosas, no haba
espacio disponible en el rea de Seattle. Sin embargo, los procesos
empleados para fabricar las tres lneas de productos podan ser
reproducidos fcilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos de
lnea eran intensivos en mano de obra, con slo un puesto de trabajo
destinado a un empleado calificado: el moldeo de las partes de plstico.
Los juguetes de construccin consistan en partes moldeadas en
plstico, que se armaban en juegos de piezas y se empacaban para su
distribucin. Los juguetes de ingenio y rompecabezas requeran que
alguna partes fueran fabricadas en madera y materiales metlicos. Esas
partes se ensamblaban despus a fin de formar los juguetes que seran
empacados para su embarque. Los Transformers se fabricaban con
partes moldeadas en plstico que despus se ensamblaban con diversos

sujetadores y se empacaban para su distribucin. Los costos de

operacin estimados para las tres lneas de juguetes se subdividieron
en: 30% por materiales, 30% por mano de obra, 20% por gastos
generales y 20% por transporte y distribucin. Conseguir las materias
primas necesarias para fabricar los juguetes no sera problemtico en
ningn lugar.
Kramb y su personal haban investigado dos localizaciones alternativas
para la expansin. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de
Nogales, Mxico, al otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona.
La mejora en las relaciones comerciales y el relajamiento proyectado de
los aranceles
aduaneros, hacan que esta opcin fuera atractiva.
Tambin los costos de mano de obra se reduciran
sustancialmente. Si no se dispona de mano de obra calificada para
moldear y fabricar las partes, esas operaciones podran realizarse en
estados Unidos, enviando despus las partes a travs de la frontera,
hasta Nogales, para ser ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo
de plsticos por inyeccin, instalada en las afueras de Bruselas, haba
decidido cerrar sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla.
Los costos de mano de obra seran comparables a los de Seattle, pero
los costos de transporte seran entre 10% y 15% ms altos para los
juguetes que se reembarcaran para el mercado de E.E.U.U. Sin embargo,
la localizacin de Bruselas era atractiva por la formacin del mercado
nico (C.E.E.). Al fabricar sus productos en Bruselas, Imaginative Toys
tambin podra ahorrarse el arancel de 6% que se aplicaba a los bienes
que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba
sobre la forma en que la empresa sera afectada por la expansin a una
operacin con mltiples sitios. Era concebible que la decisin consistiera
en expandirse tanto a Mxico como a Europa. Si las proyecciones de
ventas se cumplan, la demanda soportara una red constituida por tres
plantas.
1. Al tomar la decisin de localizacin, qu factores consideraras como
dominantes? Y secundarios?
2. Qu papel, o ninguno, desempean las prioridades competitivas de
Imaginativa Toys en la decisin sobre localizacin?