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ProgramadeEspecializaoemGestodeNegcios
VISOINTEGRADADAGESTO
Prof.JorgeRoldo
2015
PROGRAMADEESPECIALIZAOEMGESTODENEGCIOS
DISCIPLINA:VISOINTEGRADADAGESTO
CARGAHORRIA:18horas/aula
ObjetivoGeral
Compreender, analisar e descrever as principais reas do conhecimento em
gestodenegcios.
Discutir e compreender a importncia da viso sistmica e integrada e seus
impactosparaatomadadedeciso.
ObjetivosEspecficos
Contedo
1. Capacitarparaacompreensode
anlisesestratgicasintegradase
sustentveis.
VisoSistmica.
Negcios:anliseestratgica,
organizaoegerenciamento
integrado.
2. Capacitarparaacompreensode
aesmercadolgicasintegradasem Marketingestratgico,tticoe
suasrelaesestratgicottico
operacional.
operacionais.
VisoIntegradadeProcessos(VCIs)e
3. Capacitarparaacompreensoda
PerformanceemBSC.
integraodavisoatravsde
Pessoas:estadodaartenagestode
processoseperformance.
capitalintelectual.
4. Capacitarparaacompreensoda
integraodossistemasdeRHe
gestodepessoasalinhadosao
negcio.
Avaliao
AtividadePrvia:12pontos.
Atividadesemsala:20pontos.
AvaliaoFinal:65pontos.
Autoavaliao:03pontos.
|i|
PROFESSOR
JorgeDuarteVeigaRoldo
ProfessorAssociadodaFundaoDomCabral
TITULAO
PhDemAdministrao,pelaCoimbraUniversity,2011.
MestreemAdministrao,pelaFundaoGetlioVargasFGV/RJ,2001.
MestreemEducao/Psicopedagogia,pelaUniversidaddeLaHabana/Cuba,1999.
PsgraduadoemPsicopedagogia,pelaUniversidadedeLaHavana/Cuba,1998.
MBAemMarketing,pelaEscolaSuperiordePropagandaeMarketingESPM/RJ,1996.
Graduado em Administrao de Empresas, pela Faculdade de Economia e Finanas do

RiodeJaneiroFEFRJ,1994.
ATUAOPROFISSIONAL
ProfessorAssociadodaFundaoDomCabralFDCeOrientadorTcnicodoPrograma
ParceirosparaExcelncia(PAEX),daFDC.
Professor de Elaborao e Avaliao de Projetos/PMI/PMBOK, professor de

Mercadologia e Pesquisa de Mercado, professor e orientador de TCC, professor de
Marketing de Relacionamento e Administrao Estratgica da Universidade Estcio de
S,desde2004.
Professor de Administrao de Marketing nos cursos de Administrao e MBA

DesempenhoGerencial,naUniversidadeCatlicadePetrpolis,desde2000.
FoiprofessordeMarketingdaUniversidadeCandidoMendes,19982001.
Atuou como professor de Elaborao de Projetos/PMI/PMBOK no Curso de

Administrao e Professor de Marketing II e Endomarketing do Curso de Marketing do
CentroUniversitrioAugustoMotta,20052010.
FoiprofessordeMarketingEstratgiconoMBA1.GernciaemMarketing,professorde
PlanejamentodeMarketingnoMBAExecutivoemMarketing,professordeLanamento
de Produtos na graduao, professor de Plano de Marketing na graduao, professor
orientador de TCC na graduao e PCC (MBAs). Tambm foi professor orientador de
Projetos de Iniciao Cientfica PIC. Coordenador da linha de pesquisa em Plano de
Marketing e Estratgias Competitivas da ESPM Escola Superior de Propaganda e
MarketingRJ,20032005.
Professor de Marketing, professor de Pesquisa de Marketing, professor orientador da

EmpresaJniordaEngenhariadeProduoMeta/UFF,professordeMarketingparaas
empresasparticipantesdaIncubadoradeempresasdaUniversidadeFederalFluminense,
1997/1998.
FoiprofessorpesquisadordoNcleodeBiotica/CCEPUC/RJdaPUCRio,2001/2002.
|ii|
Atuou como docente convidado para ministrar aulas em cursos de MBA nas seguintes
escolas: Trevisan Escola de Negcios RJ (Metodologia da Pesquisa e Gesto
Organizacional), Instituto de Logstica da Aeronutica SP (Negociao), UFF
UniversidadeFederalFluminense(MarketingeNegociao),ESPMRIO(Planejamentode
Marketing,MarketingEstratgicoeOrientadordeMonografias),PUCRio(Administrao
Hospitalar),Faculdade So Camilo RJ/MG/GO/DF/ES (Autor dos Projetos Pedaggicos
dos cursos e professor de Administrao, Marketing, Auditoria e Planejamento e
orientador de Monografias), Faculdade Integrada de Caratinga/DOCTUM MG
(Marketing), Universidade Veiga de Almeida (Avaliao de Desempenho), Centro
Universitrio da Cidade (Gerncia de Marketing e orientador de Monografias),
Universidade Catlica de Petrpolis (Fundamentos de Marketing, Planejamento
Estratgico e Marketing de Servios), Centro Universitrio de Rondonpolis/MT
(MarketingEstratgicoeOrientadordeMonografias).
Foi coordenador do Curso de Administrao, dos cursos de psgraduao/MBA em

Administrao e Auditoria, coordenador geral dos cursos de psgraduao em
Administrao e Sade e professor de psgraduao em Administrao, Marketing e
GestodeServiosnoRJ,DF,MG,ESeGOdaFaculdadeSoCamiloRJ,20002005.
CoordenadorAcadmicodaUnidadedaTrevisanEscoladeNegcios,desde2010.
Especialista de Marketing da Gerncia de Produtos Educacionais Gesto e

InfraestruturadoSenac,desde2010.
No Bradesco Seguros, foi Analista de Negcios, Analista de Sistemas e Mtodos Pleno,

AnalistadeSistemaseMtodosJR,AtendentedeSeguroSadeeAuxiliardeEscritrioe
Contnuo,19901996.
FoiconsultornareadePlanejamentoOrganizacional,Anlise,MtodoseRedesenhode
processos orientados para competitividade. Modelagem organizacional. Planejamento
Estratgico,19952010.
PUBLICAES
Autordediversoslivros,artigos,textosetrabalhospublicadosemanaisdecongressos,
jornais,revistaseperidicos,taiscomo:
Morar e estudar no exterior II. Administradores.com.br O Portal da Administrao.
Publicadoem16/06/2006e06/03/2006.
Os Impactos da Internacionalizao e a Construo do Posicionamento Estratgico das
EmpresasBrasileirasnoCenrioGlobalizadodoMarketingInternacionalFGVProjeto
deDissertaodeMestradodezembrode1999.
Abordagem e Modelo Open System para Repensar a Organizao FGV Cadernos
EBAPdeMetodologiaeEstratgiasdeConsultoriaoutubrode1999.
OProfessorOrientador:PassosentretalentoseresponsabilidadesUFFInformativo
MetaEmpresaJniordeEngenhariadeProduosetembrode1999.
|iii|
BIBLIOGRAFIA
Bsica
ANDERSON,Chris.Acaudalonga.RiodeJaneiro:Campus,2006.
ANSOFF,H.I.Estratgiaempresarial.SoPaulo:MBooks,2006.
ECKERSON,Wayne.BestPracticesinBusinessPerformanceManagement:Businessand
Technical.TDWI,2011.
FREIBERG,Kevin.Nuts!AsSoluesCriativasdaSouthwestAir.SoPaulo:Editora
Manole,2009.
KAPLAN,RobertS.;NORTON,DavidP.Organizaoorientadaparaaestratgia:comoas
empresasqueadotamoBalancedScorecardprosperamnonovoambientedenegcios.
RiodeJaneiro:Campus,2000.
KIM.W.;MAUBORGNE,R.Aestratgiadooceanoazul.RiodeJaneiro:Campus,2009.
KOTLER,Philip;KELLER,KevinLane.AdministraodeMarketing.12.ed.SoPaulo:
PearsonEducation,2010.
MCKINSEY.Improvingstrategicplanning:AMcKinseySurvey.McKinsey&Company,
2010.
MIRANDA,Steven.BeyondBI:BenefitingfromCorporatePerformance.Financial
Executive,UnitedStatesofAmerica,n.,p.5861,01mar.2004.
Complementar
GHEMAWAT,Pankaj.Aestratgiaeocenriodosnegcios,textosecasos.PortoAlegre:
Bookman,2010.
KAPLAN,RobertS.;NORTON,DavidP.Aestratgiaemao:BalancedScorecard.Riode
Janeiro:Campus,2005.
PORTER,MichaelE.Competio,estratgiascompetitivasessenciais.RiodeJaneiro:
Campus,1999.
PORTER,MichaelE.ThefiveCompetitiveForcesthatShapeStrategystrategy.Harvard
BusinessReview,January2008,pg7893.
|iv|
Abertura
INICIANDOASATIVIDADES
Abertura SejamBemVindos!
Contextualizando
1. ApresentaodoProfessor.
2. Expectativas.
3. AgendadeObjetivoseContedos.
4. SistemticadeAvaliao.
5. Referncias.
6. ReflexoInicial.
Materialderesponsabilidadedoprofessor
|1 |
INICIANDOASATIVIDADES(cont.)
MarcoAurlio
Renato
Leonardo
Frederico
Carolina
Thiago
Cleber
Igor
Cimara
Antonio
GabrielaAlves
Sergio
Juliana
GabrielaPedroso
Rogrio
MarcoAntonio
Mario
Raquel
Caio
SaintClair
LuizCarlos
Felipe
Jovandir
Alexandre
Juliano
LuizFlavio
Cntia
Victor
SEJAMBEMVINDOS!
INICIANDOASATIVIDADES(cont.)
|2 |
INSTRUTOR
Prof.JorgeRoldo
TITULAO
Doutorando em Administrao, pela Universidade de Coimbra.
Mestre em Administrao, pela Fundao Getlio Vargas, FGVRJ, em 2001.
Mestre em Educao e Psicopedagogia, pela Universidad de La Habana, Cuba, em 1999.
Especialista em Psicopedagogia, pela Universidad de La Habana, Cuba, em 1998.
MBA em Marketing, pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, ESPMRJ, em 1996.
Graduado em Administrao de Empresas, pela FEFRJ, em 1994.
Emails: JorgeRoldao.associado@fdc.org.br e/ou Roldao_Jorge@yahoo.com
ATUAO PROFISSIONAL
Professor associado da Fundao Dom Cabral, FDC, desde 2010, com atuao em programas
customizados na Vale, Petrobras, Sony, GoldmanSachs, Invepar, Nutron, Cardif, Suzano, Novartis, Coca
Cola, TV Globo, Rodobens, Bridgestone, KPMG, Cardif BNP, Neoenergia, Souza Cruz, VIX, Grupo
Mnaco, FirstGroup, Governos Estaduais e nos programas de MBA/Especializaes, PDA e PAEX.
Conselheiro de Administrao Independente. Membro de Conselhos Consultivos e de Administrao

no RJ, SP, PA e AM.
Executivo nas reas de estratgia competitiva e performance de 1994 a 2010.
Atuou como professor e coordenador em instituies de ensino superior (ESPM, IBMEC, FGV, PUC,
UCP, Trevisan, SENAC, UCAM) de 1994 a 2010.
EXPECTATIVASDOGRUPO
VISOINTEGRADA
DAGESTO
|3 |
AGENDADEOBJETIVOSECONTEDOS
Descrever as principais reas do conhecimento em
gesto, por meio da discusso e compreenso da
viso sistmica e integrada e seus impactos para a
tomada de deciso.
Viso Sistmica.
Negcios: anlise estratgica, organizao e
gerenciamento integrado.
Marketing estratgico, ttico e operacional.
Viso Integrada de Processos (VCIs) e
Performance em BSC.
Pessoas: estado da arte na gesto de capital
intelectual.
SISTEMTICADEAVALIAO
Avaliao
Atividadeprvia 12pontos.
Atividadesemsala 20pontos.
Verificaodeaprendizagem 65pontos.
Autoavaliao 03pontos.
|4 |
GERINDOSUAAPRENDIZAGEM
AGENDADEAPRENDIZAGEM:REGISTRESEUSINSIGHTS
(ideias,conceitos,frases,etc.).
REFERNCIAS
ANDERSON, Chris. A cauda longa. Rio de Janeiro: Campus,
2012.
ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: MBooks,
2012.
ECKERSON, Wayne. Best Practices in Business Performance
Management: Business and Technical. TDWI, 2011.
FREIBERG, Kevin. Nuts! As Solues Criativas da Southwest
Air. So Paulo: Editora Manole, 2009.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao
orientada para a estratgia: como as empresas que adotam
o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KIM. W.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul. Rio
de Janeiro: Campus, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de
Marketing. 12. ed. So Paulo: Pearson Education, 2014.
MCKINSEY. Improving strategic planning: A McKinsey
Survey. McKinsey & Company, 2010.
MIRANDA, Steven. Beyond BI: Benefiting from Corporate
Performance. Financial Executive, United States of America,
n., p.5861, 01 mar. 2014.
OSTERWALDEER, Alexander. Business Model Generation
CANVAS. 2. ed. So Paulo: Alta Books, 2012.
|5 |
REFLEXOINICIAL
Dubit
ergo
cogito,
cogitoergo
sum.
REFLEXOINICIAL(cont.)
Pessoasquesoboas
emarranjardesculpas
raramentesoboasem
qualqueroutracoisa.
BenjaminFranklin
|6 |
AtividadePrvia
ATIVIDADEPRVIA
ImportnciadaVisoSistmica
Oportunidades
|7 |
FRUMDEEXECUTIVOS
ATIVIDADEPRVIA
Oqueestmudandonomundo?
Conheoaspessoasdeminha
equipe?
Quaissoasdiretrizes?
|8 |
ATIVIDADEINICIALDEWARMUP
ATIVIDADEINICIALDEWARMUP(cont.)
VISO
|9 |
S
M
T
N
<=25%
<=70%
>70%
Qualoproblema(sintomacentral)?
Quaissoascausas(correlaoprincipal)?
Qualasoluo(direonuclear)?
|10 |
FRUMDEEXECUTIVOS
(ideias,conceitos,frasesetc.).
|11 |
VisoSistmica
|12 |
VISOSISTMICA
ElavemdoLatimESSENTIA,central, bsico,
atodeser,relacionadoaoverboESSE,ser,estar.
ESSNCIA
Indicaa natureza,substnciaoucaractersticaessencialdeuma
pessoaoucoisa.Aessnciarepresentaasmanifestaes
fundamentais ouasubstnciadoser,sendoqueaessnciapode
seralgoemcomumouquedistinguealgunselementosdosoutros.
VISOSISTMICA(cont.)
Grupo
Satisfao
Energia
Segurana
Seletividade
|13 |
VISOSISTMICA:
PEERPRESSUREORSOCIALCONFORMIMS
Conformityisatypeofsocialinfluenceinvolvingachange
inbelieforbehaviorinordertofitinwithagroup.
Thischangeisinresponsetoreal(involvingthephysical
presenceofothers)orimagined(involvingthepressureof
socialnorms/expectations)grouppressure.Theterm
conformityisoftenusedtoindicateanagreement tothe
majorityposition,broughtabouteitherbyadesiretofit
inorbe liked (normative)orbecauseofadesire to be
correct (informational),orsimplyto conform to asocial
role (identification).
SaulMcLeod
Sesomosos
outros,oque
vemos?Oque
fazemos?
VISOSISTMICA:
PEERPRESSUREORSOCIALCONFORMIMS(cont.)
|14 |
VISOSISTMICA:
PEERPRESSUREORSOCIALCONFORMIMS(cont.)
VISOSISTMICA:
FOCUSORINATTENTIONALBLINDNESS
Isapsychological lackofattentionandisnotassociated
withanyvisiondefectsordeficits.Itmaybefurtherdefined
astheeventinwhichan individualfailstorecognizean
unexpectedstimulus thatisinplainsight.
Arien Mackand IrvinRock
"Thegreatestdiscoveryofmygenerationisthathuman
beingscanaltertheirlivesbyalteringtheirattitudesof
mind."WilliamJames
"Thedisappearanceofasenseofresponsibilityisthemost
farreachingconsequenceofsubmissiontoauthority."
StanleyMilgram
Focarpoupar
energia
|15 |
VISOSISTMICA:
FOCUSORINATTENTIONALBLINDNESS(cont.)
VISOSISTMICA:MTODOEEXERCCIO
Palavradeorigemgregacompostade:met (reflexo,
raciocnio,verdade)+hdos (caminho,direo).
Mthodes refereseaumcertocaminhoquepermitechegaraumfim.
MTODO
Procedimento,tcnicaoumeiodefazeralgumacoisadeacordocomumplano.
Processoorganizado,lgicoesistemticodepesquisa,instruo,investigao,
apresentaoetc.
|16 |
VISOSISTMICA:MTODO+EXERCCIO=EXCELNCIA
Excelnciaumahabilidadequese
conquistacomtreinamentoeprtica.
Nssomosoquefazemos
repetidamente.
Aexcelncia,portanto,noumato,
masumhbito.
Aristteles
VISOSISTMICA:MTODOEEXERCCIO
Solues
MTODO
Conhecimento
Causas
Efeitos
Desafios
|17 |
VISOSISTMICA:VALOR
VISOSISTMICA:CRTICA
|18 |
VISOSISTMICA:LIMITES
VISOSISTMICA:PARADIGMAS
|19 |
FRUMDEEXECUTIVOS
|20 |
Negcios:AnliseEstratgica,Organizao
eGerenciamentoIntegrado
NEGCIOS:CEGUEIRADALUCIDEZNAPERFORMANCE
1. Sim, estamos em crise. Ainda na fase inicial!

2. Esse mdulo no vai apresentar nmeros sobre a crise. Todos j estamos suficientemente
convencidos sobre sua existncia.
3. Os ltimos 15 anos foram de crescimento mdio. Muito tempo com vento a favor
ocasionou mais do que atrofia na musculatura para lidar com longas crises. Provocou
cegueira e insensibilidade para perceber sua dimenso e, por isso, houve demora na
resposta.
4. Toda uma gerao de novas empresas e novos executivos vive sua primeira grande crise.
E que crise! Ilumina os cegos lcidos.
5. A gradativa lucidez sobre a crise trar de volta a justa e intensa relevncia na excelncia
em gesto de negcios.
6. A cegueira da lucidez tornou escassos os lcidos em cegueiras.
7. O escasso valioso. O lcido nunca foi to valioso no atual e futuro contexto das
empresas brasileiras.
8. Oportunidades vista. No para a maioria. Para poucos.
|21 |
AMBIENTEDENEGCIOS
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis krisis krisis
krisis
krisis
krisis
InovaoConstante
Mudanas
Oportunidades
krisis
krisis
krisis
Contradio
krisis
Velocidade
Caos
Imprevisibilidade
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
krisis
Complexidade
krisis
krisis
krisis
AMBIENTEDENEGCIOS(cont.)
AMBIENTEDEMERCADO
MovimentaeseTendncias:
Poltico,Econmico,Social,Tecnolgico
EMPRESA
GestodoConhecimento
Interno
CLIENTE
AuditoriadaPerformance
daEmpresax
Concorrentes
|22 |
AMBIENTEEQUALIDADEDAINFORMAO
QualidadedaInformao
(ImportnciaeAdequao)
DiagnsticodeGIGA
Cadavezmaisoambienteexternoveminfluenciandoaatividadedasempresas.Conhecloe
monitorlotornasecadavezmaiscrtico.
1. Quaisasinformaesmaisimportantes
paraatomadadedecisosobreosucesso
delongoprazodeumnegcio?
2. Quo adequada ainformaoquevoc
recebehoje?
? ? ??
?
?
?
?
PricewaterhouseCoopers
12hAnnual GlobalCEOSurvey 2011
AMBIENTEEQUALIDADEDAINFORMAO(cont.)
Informaessobreoconsumidor,seucomportamentoepreferncias.
Riscosaosquaisoseunegcioestexposto.
Comparaoentreasempresasdosegmento.
Informaessobreasuamarcaereputao.
Visoclaradasopiniesenecessidadesdosseusfuncionrios.
Previsesfinanceirasetendncias.
Eficciadosseusesforosdepesquisaedesenvolvimento.
Informaosobreasuacadeiadenegcios,fornecedoreseclientes.
Diagnstico
deGIGA
Impactosdoaquecimentoglobalnoseunegcio.
GI
Graude
Importncia
0100%
Quaisasinformaesmaisimportantesparaatomadadedeciso
sobreosucessodelongoprazodeumnegcio?
GA
Graude
Adequao
0100%
Quoadequada ainformaoquevocrecebehoje?
|23 |
DiagnsticodeGIGA
AMBIENTEEQUALIDADEDAINFORMAO(cont.)
GI
0100%
Quaisasinformaesmaisimportantesparaatomadadedeciso
sobreosucessodelongoprazodeumnegcio?
GA
0100%
Quoadequadaainformaoquevocrecebehoje?
GI=GA
GI>GA
GA>GI
100%
50%
0%
Informaessobre
oconsumidor,
seucomportamento
epreferncias
Riscosaos Comparao
quaisoseu
entreas
negcio
empresasdo
estexposto segmento
Eficciados
Informao
Impactosdo
Informaes Visoclara Previses
sobreasua dasopinies financeirase seusesforos sobreasua Aquecimento
depesquisa
cadeiade
globalno
marcae enecessidades tendncias
edesenvolvimento negcios,
seunegcio
dosseus
reputao
Fornecedores
funcionrios
eclientes
ESTRATGIA
ESTRATGIA
Metas
Caminho
Recursos Objetivos
Planos Resultados Tempo
Cenrios Foco Desempenho
Condies
Trajeto
Planejamento
|24 |
ESTRATGIA(cont.)
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
EstratgiaEstratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Vamosenriqueceroquepensamossobreestratgia.
ESTRATGIA:VDEO
ObjetivodaEstrutura?
Oquepermitiuosucesso?
Planejamento
Msica
Organizao
dosrecursos
Interaocom
oAmbiente
|25 |
ESTRATGIA
AmbienteExterno
Resultados
AmbienteInterno
Recursos
PLANEJAMENTOEGESTOESTRATGICA
Falharemsepreparar
seprepararparafalhar.
BenjaminFranklin
|26 |
PLANEJAMENTOEGESTOESTRATGICA(cont.)
Suaempresa
Seumercado
AmbienteInterno
AmbienteExterno
Concorrentes
Objetivos
Recursos
Demandantes
Pessoas
Capital
Equipamentos
Conhecimento
Processos
Etc.
Resultados
Produtos
Conjuntura
Tangveis
Intangveis
Fornecedores
PalavrasChave
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Recursos
Concorrentes
Produtos
Demandantes
Objetivos
Resultados
Conjuntura
Fornecedores
Organizao
Superao
Foco
Crescimento
|27 |
CHANDLER:
Estratgiafundamentalemqualquer
organizao.aestruturaempresarialquesegue
aestratgia,enoocontrrio.adeterminao
demetaseobjetivosdelongoprazo,bemcomoa
definiodecursosdeaoerecursosparaa
realizaodessasmetas.
WRIGHT:
Estratgia so os planos de alta
administrao empresarial para se
alcanar os resultados esperados
atravs das misses e objetivos
empresariais.
DRUCKER:
Podeserentendidacomoo
conceitocentralqueregeo
negcio.
fundamentalparaa
organizaoentendere
desenvolverovalorparao
cliente.
Planejamentodelongoprazonolidacom
decisesfuturas,mascomofuturodedecises
presentes.
PeterDrucker
A Estratgia tem como funo a
busca permanente de vantagens
competitivas sustentveis...
Obtidas por um processo constante
de monitoramento e anlise do
ambiente externo e interno e...
pela escolha de opes integradas
e consistentes, que buscam um
posicionamento nico;
visando criao de valor para os
stakeholders.
Estratgia
Concorrncia
VALOR
Demanda
|28 |
ESTRATGIA:ETIMOLOGIA
STRATGS
STRATOS =EXRCITO
AGO =LIDERANA
ESTRATGIA:AARTEDAGUERRA
481221aC
BingFa
|29 |
ESTRATGIA:GUERRA
Xianggin:origemnaChinadosculoIIIa.C.,naregioentre
o Uzbequisto ea Prsia antiga(atual Ir).
Clausewitz
ESTRATGIA:GUERRA(cont.)
A estratgia umaeconomiadeforas.
|30 |
Umgeneralinteligentelutapordesprover
o inimigo deseusalimentos.Cadaporo
dealimentostomadosaoinimigoequivale
a20quetefornecesatimesmo.
Opapeldoestrategista,
emessncia,
entendereenfrentar
acompetio.
MichaelPorter
SunTzu
ESTRATGIA&NEGCIOS
ESTRATGIA&NEGCIOS(cont.)
|31 |
CONCORRNCIA
CONCORRNCIA
Oferta
Competidor
CompetioRivalidade
Recursos
Mercado
Produtos
Clientes
Ameaa
Preferncia
Disputa
CONCORRNCIA(cont.)
|32 |
CONCORRNCIA(cont.)
22 DE OUTUBRO DE 2015: O WhatsApp est matando o ecommerce!
O problema que com o crescimento do WhatsApp, o valor do email pessoal est cada vez
menor: as pessoas esto usando muito pouco seus prprios emails. Em muitos casos, as
pessoas agora usam o email meramente para o cadastro, raramente entrando novamente. E
o pior: quando entram percebem que sua caixa de entrada est cheia de informativos
comerciais e poucos emails de amigos, pois estas mensagens foram transferidas.
Fonte:http://startse.infomoney.com.br/portal/2015/10/22/14556/o
whatsappestamatandooecommerce/
CONCORRNCIA(cont.)
|33 |
CONCORRNCIA(cont.)
CONCORRNCIA(cont.)
Podemoscompreenderaconcorrnciacomo
qualquer fenmeno
capazdereduzirademanda
deumaorganizao.
Classificao de Concorrncia por Nveis de Substituio: Classificao dos

concorrentes com base no grau em que produtos so passveis de substituio.
Concorrnciade
Marcas
Concorrnciade
Forma
Concorrncia
Setorial
Concorrncia
Genrica
|34 |
CONCORRNCIA(cont.)
Empresasqueoferecem
produtossemelhantesaos
mesmosclientesporpreos
similares.
ConcorrnciadeMarcas
Empresasqueoferecemo
mesmotipodeprodutoou
classedeprodutos.
ConcorrnciadeForma
Empresasqueoferecemo
mesmoservio
(benefcio/resultado).
Empresasquedisputamos
mesmosrecursosdos
demandantesoufenmenos
quereduzemademanda.
ConcorrnciaSetorial
ConcorrnciaGenrica
DEMANDA
DEMANDA
Clientes
Rivalidade
Mercado
Mercado Compradores
Clientes
Consumidores
|35 |
DEMANDA(cont.)
Demandatotaldemercadoincluindoatual(atendida)epotencial(noatendida).
ExClientes
ClientesPotenciais
OceanoAzul
NoClientesAbsolutos
DemandaTotaldoMercado
ClientesdaConcorrncia
OceanoVermelho
Clientes
|36 |
FRUMDEEXECUTIVOS
MarketingEstratgico,TticoeOperacional
|37 |
MARKETING:DOMNIODECONCEITOSCENTRAIS
MARKETING
Propaganda
Vendas Publicidade
Exagero
Recursos
Comercial
Propaganda
Clientes
Publicidade
Comunicao
MARKETING:DOMNIODECONCEITOSCENTRAIS(cont.)
Orientaode
arketing
Osativosdaempresatmpouco
valorsemaexistnciade
clientes.
Atarefachavedaempresa
,portanto,atrair ereter
clientes.
Clientessoatradospor
ofertas competitivamente
superiores eretidospela
satisfao.
AtarefadoMarketing
desenvolver oferta superior
efornecersatisfaoao
cliente.
Asatisfaodoclienteafetadapelo
desempenhodosdemais
departamentos.
OMarketingprecisainfluenciar os
outrosdepartamentosacooperarno
fornecimentodesatisfaoaocliente.
|38 |
Atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negcios.
Anliseda
Concorrncia
Empresase
Produtos
deSucesso
Fatores
determinantes
doSucesso
FatoresChavede
Sucesso
Anliseda
Comportamento
Demanda
dosClientes
Fatoresvalorizadose
decisivosnacompra
A orientao de Marketing busca influenciar o desenvolvimento de oferta que
atenda ou supere as expectativas dos demandantes.
Os FCS (FatoresChave de Sucesso) so determinantes do grau de competitividade
base para a Superao Relacional, pois determinam as condies da empresa de
atender/superar essas expectativas e preferncias mais relevantes dos
demandantes comparativamente aos concorrentes.
Os FCS podem ser chamados de Critrios Ganhadores

de Pedido: so os que contribuem direta e
significativamente para a realizao de um negcio, ou
seja, para se fechar um pedido. So considerados pelos
consumidores como razeschave para comprar o
produto ou servio.
Os FCS sero determinantes para o aprimoramento dos
direcionadores de valor e seus indicadores.
|39 |
SUPERAORELACIONAL
SUPERAORELACIONAL
Estratgia Marketing
Marketing Marketing
Estratgia
Marketing
Estratgia
Marketing
Marketing
Estratgia
SUPERAORELACIONAL(cont.)
Desempenho
Expectativas
daDemanda
(Estimuladasoucriadas)
=ED
=Desperdcio
=DB
=DA
=Superao
=DC
Organizaes
|40 |
A Superao Relacional se refere capacidade organizacional de
atender s expectativas mais relevantes de seus demandantes,
superando a mesma capacidade dos demais ofertantes.
Negcios com foco nos clientes e no mercado esto centrados na
conquista e preservao dos demandantes posicionados nos
mercadosalvo.
Para atingir essa meta, preciso:
determinarnecessidades centrais dos
mercadosalvo;
proporcionarsatisfao nas
necessidadescentraisdeformamais
eficientequeosconcorrentes.
|41 |
FATORESCHAVEDESUCESSO
FGC:FatoresGenricosdeCompetitividade
FGC1Produto
Desempenho(aspectos)
Confiabilidade
Conformidade
Opcionais
Servios
Durabilidade
FGC2Preo
PreoBaixo
Prazoparapagamento
Condiesdepagamento
GarantiadeSubstituio
GarantiadeReparos
Variedade
Promoes
Propaganda
Reputaonasentregas
Relacionamento
Conforto/Comodidade
Localizao
Marca
Frequnciaderenovaode
estoque
DisponibilidadeemEstoque
Esttica
Linhacompleta
Embalagem
Estocagem
Transporte
PreservaoAmbiental
FGC3Atraodos
Clientes
Rapideznoatendimento
Prazoparaentrega
Serviosdeentrega
Intensidadedoesforode
vendas
FGC4Negociao
FATORESCHAVEDESUCESSO(cont.)
Aps a identificao dos FCS, a empresa dever (junto aos
demandantes) classificlos de acordo com sua importncia (Alta,
Mdia ou Baixa) e avaliar o seu desempenho perante cada fator
comparativamente aos seus concorrentes.
Importncia
dosFCS
FCS
Confiabilidade
A M B
PreoBaixo
Relacionamento/Atendimento
Localizao
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
PreservaoAmbiental
Desempenho
Empresa
ConcorrenteA
|42 |
A empresa ter vantagem competitiva (VC) nos FCS em que apresentar avaliao mais alta do
que todos os concorrentes e desvantagem competitiva (DC) nos FCS em que a avaliao for
mais alta para seus concorrentes. Quando mais de um concorrente alcanar o mesmo
resultado num determinado FCS, no existir, entre esses em especfico, VCs ou DCs.
No exemplo, a Empresa tem VC em trs FCS: Preo Baixo (M), Relacionamento (B) e
Preservao Ambiental (M) e DC em trs FCS: Confiabilidade (A), Localizao (A) e
Desempenho (M).
(3X3) Qual empresa mais competitiva no mercado?
Importncia
dosFCS
FCS
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
A M B 1
Confiabilidade
DC
PreoBaixo
VC
VC
Localizao
VC
DV
DC
PreservaoAmbiental
VC
Desempenho
DC
Empresa
ConcorrenteA
Perfil Competitivo: Conjunto das notas obtidas por uma empresa em todos os seus FCS,
sintetizando a sua posio competitiva em um determinado momento.
Atribuindo pesos aos FCS de acordo com sua importncia (Alta = 3, Mdia = 2 e Baixa = 1),
multiplicandoos pelas notas da avaliao (1, 2, 3, 4 ou 5) e os totalizando, chegaremos nota
final para classificao do Perfil Competitivo.
Empresa = (3x1)+(2x5)+(1x3)+(3x1)+(2x4)+(2x1)=29
Concorrente A = (3x3)+(2x1)+(1x1)+(3x3)+(2x3)+(2x4)=35
Importncia
dosFCS
FCS
Confiabilidade
A M B 1
PreoBaixo
1
2
Localizao
3
2
Desempenho
3
3
1
1
PreservaoAmbiental
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
4
4
Empresa
ConcorrenteA
|43 |
Importncia
dosFCS
FCS
Confiabilidade
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
A M B 1
DC
PreoBaixo
VC
VC
Localizao
VC
DV
DC
VC
Desempenho
DC
Antes
Depois
PreservaoAmbiental
Empresa=(3x2)+(2x5)+(1x3)+(3x2)+(2x5)+(2x2)=39
ConcorrenteA=(3x3)+(2x2)+(1x2)+(3x3)+(2x4)+(2x4)=40
Empresa=(3x1)+(2x5)+(1x3)+(3x1)+(2x4)+(2x1)=29
Importncia
dosFCS
FCS
Confiabilidade
A M B 1
VC
DV
DC
PreoBaixo
VC
Localizao
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
VC
Desempenho
DC
Antes
Depois
PreservaoAmbiental
Empresa=(3x2)+(2x5)+(1x2)+(3x3)+(2x5)+(2x2)=41
Empresa=(3x1)+(2x5)+(1x3)+(3x1)+(2x4)+(2x1)=29
|44 |
Avaliaoemrelaoaos
concorrentes
ImportnciadosFCS
FCS
ANLISEINTERNA PONTOSFORTESEFRACOS
FATORESCHAVE DE
SUCESSO
DIFERENCIAIS
COMPETITIVOS
BENCHMARKING
CONCORRENTES
PONTOS FORTES
PONTOS
FRACOS
|45 |
FRUMDEEXECUTIVOS
|46 |
VisoIntegradadeProcessos:VCIs
(VariveisCrticasInternas)
ePerformance emBSC
VCIESWOT
Variveis internas cujo comportamento afetam um ou mais

Fatoreschave de Sucesso.
Relacionamento
Prazo para pagamento

Condies de pagamento
|47 |
VCIESWOT(cont.)
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer
anlise comparativa dos ambientes externo e interno
com a finalidade de determinao de objetivos (aes).
AlbertSHumphrey
VCIESWOT(cont.)
A SWOT trabalha a partir das anlises dos ambientes interno e externo da
organizao. Utiliza a metodologia a seguir:
Ambienteinterno:pontosfortesepontosfracos.
Ambienteexterno:oportunidadeseameaas.
SWOT
AMBIENTEINTERNO
PontosFortes:Todasascaractersticas
organizacionaispositivasequepossamser
utilizadascomodiferenciaiscompetitivos.
PontosFracos:Todasasfragilidades
percebidaspelaorganizaoequepossamser
responsveispelaperdadesuacapacidade
competitiva.
SWOT
AMBIENTEEXTERNO
Oportunidades:Eventos,fatoseocorrnciasno
mercadoequepossamseraproveitadospela
organizao.
Ameaas:Eventos,fatoseocorrnciasno
mercadoequepossamprejudicara
organizao.
|48 |
VCIESWOT(cont.)
AnlisesMacro(Ambiental)
eMicro(Setorial)
FCSeVCI
EMERGENCIAIS
URGENTES
ResultadosEstratgicos
NECESSRIOS
RECOMENDADOS
SWOT
|49 |
BSC:ORGANIZAOEGERENCIAMENTOINTEGRADO
ESUSTENTVEL
Themain problem is that there is a

huge gapbetween strategy
and execution.
RobertS.Kaplan
Em1992,KaplaneNorton
divulgampelaprimeiravezo
conceitonaHarvardBusiness
Review.
Em2010,aHarvardBusiness
Review selecionouoconceito
BSC comoumadasmaiores
ideiasinfluenciadorasde
negciodosltimos75anos.
ESUSTENTVEL(cont.)
As organizaes ampliam suas chances de sucesso na
implementao de sua estratgia com o uso de ferramentas
gerenciais que integrem suas unidades em direo dos
objetivos estratgicos e permitam uma precisa avaliao
com base em metas e indicadores.
O BSC (Balanced Scorecard) coloca a estratgia como o centro
do alinhamento de atividades e recursos da empresa.
MetasdeDesempenho
Financeiros
Aprendizageme
Crescimento
IndicadoresdeDesempenho
Pontoschave:
Sodiretamenterelacionadosaosobjetivos
Sorefernciasparaaavaliaodo
estratgicose misso.
desempenho.
Permitemomonitoramentododesempenho.
Estabelecemnveisde
Devemsercompreensveis,defcilaplicao,e
desempenhominimamente
comresponsabilidadesdefinidas.
aceitveis,decurtoemdio
Soassociadosaquantificadores,que
prazos.
possibilitamadeterminaodemetas.
Podemserreferenciadas
Osquantificadoressocompostosdenmeros
externamentes,pelosbenchmarks.
absolutosoupercentuais.
Paracadaindicadorsodeterminadosonvel
deagregao,afrequnciadacoletadedados
earearesponsvel.
Pontoschave:
Clientes
Processos
Internos
PlanosdeAo/Iniciativas
Pontoschave:
Promovemamelhoriacontnua
daorganizao.
Soconsequnciasdasanlises
dosproblemas,bemcomode
suascausas.
Tmsempreumresponsvel
pelasuaimplementao.
|50 |
ESUSTENTVEL(cont.)
OBalanced Scorecard(BSC)desenvolvidoporKaplan
eNortonem1992resultoudasnecessidadesde
captartodaacomplexidadedaperformance na
organizaoetemsidoamplaecrescentemente
utilizadoemempresaseorganizaesinsatisfeitas
comalimitaodosindicadoresfinanceiros.
MissoeViso
ObjetivosEstratgicos
Parasatisfazer
nossos
acionistas,
quaisobjetivos
financeiros
devemos
descrever?
PerspectivaEconmico Financeira
Objetivos
Indicadores
Metas
Aes
Lucro
Crescimento
ROI
IE
IE
OBSCdevelevarcriaode
umaredede indicadores
quedeveatingirtodosos
nveisorganizacionais,
tornandose,assim,uma
ferramentaparacomunicare
promovero
comprometimentogeralcom
aestratgiadacorporao.
Paracumprirmos
osobjetivos
financeiros,
comodevemos
tratarnossos
clientes?
PerspectivadoCliente
Objetivos
Indicadores
Metas
Aes
Imagem
Entresuascontribuiesestoa
composioeavisualizaode
medidas que reflitama
estratgia de negcios da
empresa.
Custo
Servio
IE
IE
Para
cumprirmosos
objetivosdo
cliente,em
quais
processos
devemosser
excelentes?
Estemtodoresumeemumnico
documento,indicadoresdeperformance em
quatro perspectivas:financeira,clientes,
processosinternoseaprendizadoe
crescimento.
IE
PerspectivadosProcessosInternos
Objetivos
Indicadores
Metas
Aes
Qualidade
Produtividade
Inovao
IE
Paracumprirmosos
objetivosdos
processosinternos,
quaiscompetncias,
climaorganizacional,
capacitaese
tecnologiasdevemos
desenvolver?
PerspectivadeAprendizadoeCrescimento
Objetivos
Indicadores
Metas
Aes
Competncias
Tecnologia
Clima
ESUSTENTVEL(cont.)
Perspectiva
EconmicoFinanceira
Objetivos
Monitorarseaestratgia
daempresaest
contribuindoparaa
melhoriadosresultados
financeiros.
Indicadores
Relacionamsecom
rentabilidade,
crescimentoevalor
paraosacionistas.
Metas
Definemodesempenho
financeiroesperadoda
estratgiaeservemde
metaprincipalparaa
definiodosobjetivose
medidasdasoutras
perspectivasdo
scorecard.
Nestaperspectiva,asempresastrabalhamcomduasestratgiasbsicas:
1)Crescimentodareceita
2)Produtividade
A estratgia de crescimento da receita ir refletir nas outras

perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita
provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes
ou na ampliao do relacionamento com os clientes existentes.
J a estratgia de produtividade ir refletir na busca da execuo
eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais,
podendo incluir, tambm, a reduo de custos.
|51 |
ESUSTENTVEL(cont.)
Perspectiva
Cliente
Objetivos
Monitorarcomoa
empresaentregareal
valoraoclientecerto.
Indicadores
Relacionamsecom
satisfao,reteno,
captaoelucratividade
dacarteiradeclientes.
Metas
Definemodesempenho
mercadolgico
esperadodaestratgia,
combasenasmetas
principais.
Nestaperspectiva,asempresastrabalhamcomtrsaesestratgiasbsicas:
1)SatisfaoeReteno
Relaesdecausaeefeitocomos
objetivosdaPerspectivaFinanceira.
FatoresImpulsionadoresdoDesempenho(FID)
soelementoschaveparaopoderde
desempenhodoBSC.
2)Captao
3)Lucratividade
ESUSTENTVEL(cont.)
Perspectiva
Processos
Internos
Objetivos
Monitorarcomoa
empresaidentificaos
processoscrticosparaa
realizaodosobjetivos
dasduasperspectivas
anteriores.
Indicadores
Relacionamsecomo
aprimoramentodos
processoscrticos.
Metas
Definemodesempenhodos
processosquecriam
condiesparaquea
Organizaoofereapropostas
devaloraocliente,capazesde
atrairereterclientesnosseus
segmentosdeatuaoe,ao
mesmotempo,criandovalor
aosacionistas.
Nestaperspectiva,asempresastrabalhamcomaseguinteaoestratgicabsica:
1) Aprimoramentode
ProcessosCrticos
desempenhodoBSC.
|52 |
ESUSTENTVEL(cont.)
Perspectiva
Aprendizadoe
Crescimento
Objetivos
Monitorarcomoa
empresaseaprimora
atravsdasua
capacidadedeaprender.
Indicadores
Metas
Relacionamsecom
investimentosemnovos
equipamentos,emP&D
denovosprodutos,em
sistemaseprocedimentos
enosrecursoshumanos
daempresa.
Definemodesempenhocomconhecimento,
habilidadesesistemasqueosempregados
precisaro(seuaprendizadoecrescimento),
parainovareconstruirascapacidades
estratgicascertaseeficientes(processos
internos)queentregarovalorespecfico
aomercado(clientes),osquais,
eventualmente,proporcionarooaumento
dovaloraoacionista
(financeiro).
Nestaperspectiva,asempresastrabalhamcomquatroaesestratgiasbsicas:
1)Equipamentos
desempenhodoBSC.
2)P&Dparanovosprodutos
3)SistemaseProcedimentos
4)RecursosHumanos
ESUSTENTVEL(cont.)
As quatro perspectivas originais do BSC foram pensadas no incio da dcada de 90. No atual contexto dos
negcios se faz necessria a incorporao de uma nova e fundamental perspectiva nas cadeias de valor
das empresas: a Sustentabilidade.
A Perspectiva da Sustentabilidade implica assegurar sucesso do negcio a longo prazo e ao mesmo tempo
contribuir para o desenvolvimento econmico e social da comunidade, um meio ambiente saudvel e uma
sociedade estvel.
Pessoas
Aspectos
1. Sociais
2. Econmicos
3. Ambientais
TransparnciaeResponsabilidade
Lucros
Planeta
ComponentesdaSustentabilidade
|53 |
ESUSTENTVEL(cont.)
Perspectiva
Sustentabilidade
Objetivos
Monitorarcomoa
empresaaprimora
padresdeexcelncia
emsuasprticas
comsustentabilidade.
Indicadores
Metas
Serelacionamcomautorregulao
deconduta,transparncia,respeito
aospblicosinternos,
responsabilidadecomomeio
ambienteegerenciamentodo
impactoambiental,seleoe
avaliaodefornecedores,dimenso
socialdeconsumo,relaescoma
comunidadelocaleaessociais,
transparnciapolticaeliderana
social.
Definemodesempenho
Sustentvel,envolvendo
fornecedores,consumidores,
clientes,acomunidadeetambm
influenciandopolticaspblicas
deinteressedasociedadeque
entregarovalorespecfico
aomercado(clientes),osquais,
eventualmente,proporcionaro
oaumentodovaloraoacionista
(financeiro).
Nestaperspectiva,asempresastrabalhamcomquatroaesestratgiasbsicas:
1)PactoGlobal
2)ODM Objetivosde
DesenvolvimentodoMilnio
desempenhodoBSC.
3)GRI DiretrizesparaRelatriosde
SustentabilidadedaGlobalReporting Initiative
4)NormaSA8000
ESUSTENTVEL(cont.)
ObjetivosEstratgicos
Parasatisfazernossosacionistas,
quaisobjetivosfinanceirosdevemos
descrever?
Metas
Iniciativas/
Aes
Paracumprirmososobjetivos
financeiros,comodevemostratar
nossosclientes?
Paracumprirmososobjetivosdo
cliente,emquaisprocessosdevemos
serexcelentes?
Indicadores
Paracumprirmososobjetivosdos
processosinternos,quais
competncias,climaorganizacional,
capacitaesetecnologiasdevemos
desenvolver?
Paragarantirsucessodelongoprazo
comsustentabilidade,quaisaes
devemosdesenvolver?
reasdeNegcio
Indivduos
|54 |
FRUMDEEXECUTIVOS
|55 |
Pessoas:EstadodaArte
NaGestodeCapitalIntelectual
SISTEMASDERECURSOSHUMANOSEGESTODEPESSOAS
ESTADODAARTENODESENVOLVIMENTODEROY
Psicolgico
Cultural
ROY
Return
On You
Espiritual
Intelectual
QVT
Familiar
Social
|56 |
Recursos
Resultados
Performance
Pessoas
GerenciamentodeDesempenho
Competncias
Desafios
Identificados?
Objetivos
Estratgicos
Alinhados?
Objetivos
TticoOperacionais
Alinhados?
Metas
Individuais
Alinhadas?
First,dothe right
things,and then
dothe right
things well.
Desafios
SISTEMASDERECURSOSHUMANOS
EGESTODEPESSOAS(cont.)
1. OFoconoResultadoconcede
nveisdeautonomiaalinhada
comaestratgia?
|57 |
Desafios
SISTEMASDERECURSOSHUMANOS
EGESTODEPESSOAS(cont.)
2. AEstruturaeosProcessos
impulsionamomximo
desempenhoindividual?
MUDANAABSOLUTADEPARADIGMA
Our Mission Statement

The mission of Southwest Airlines is
dedication to the highest quality of
Customer Service delivered with a sense
of warmth, friendliness, individual pride,
and Company Spirit.
|58 |
MUDANAABSOLUTADEPARADIGMA(cont.)
MUDANAABSOLUTADEPARADIGMA(cont.)
|59 |
DIAGNSTICOBASEDAORIENTAODOPLANEJAMENTO
PARAPERFORMANCE EFOCOEMRESULTADOS
Osobjetivosdasuarea
estodefinidos?
Osobjetivosdasuarea
soclaros?
Osobjetivosso
determinantesdo
desempenho?
Odesempenho
determinantedo
crescimento/
recompensa?
PARAPERFORMANCE EFOCOEMRESULTADOS(cont.)
(w)Nveldedefinio
dosobjetivosdarea
(y)Nveldedeterminao
dodesempenhopelos
objetivos
5MuitoAlta
4Alta
3Mdia
2Baixa
1MuitoBaixa
0Nula
(x)Nveldeclareza
dosobjetivosda
rea
(z)Nveldedeterminaodo
crescimento/recompensa
pelodesempenho
|60 |
PARAPERFORMANCE EFOCOEMRESULTADOS(cont.)
BASES
N/MB/B/M/A/
MA
5MuitoAlta
W Nveldedefiniodos
objetivosdaorganizao.
4Alta
y
3
3Mdia
X Nveldeclarezadosobjetivos
daorganizao.
Y Nveldedeterminaodo
desempenhopelosobjetivos.
Z Nveldedeterminaodocrescimento
pelodesempenho.
2.5
2Baixa
1MuitoBaixa
0Nula
x
z
Causasparaosnveis=<3
W3=Mdia Aorganizaoapresentaobjetivosdefinidos,pormrestritosaos
financeirosedemdioprazo(at12meses).
X3=Mdia Aorganizaonoesclareceodesdobramentodosobjetivosda
organizaoemobjetivostticos.
Y2=Baixa Menosde50%dosobjetivosindividuaisestoclaramenterelacionados
comosobjetivosdaorganizao.
Z2=Baixa Odesempenhorespondeporpartedoscritriosdecrescimento.
|61 |
FRUMDEEXECUTIVOS
OBRIGADO!
|62 |
ProgramadeEspecializaoemGestodeNegcios Gois
VISOINTEGRADADAGESTO
Prof.JorgeRoldo
2015
|63 |

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ProgramadeEspecializaoemGestodeNegcios

Graduado em Administrao de Empresas, pela Faculdade de Economia e Finanas do

Professor de Elaborao e Avaliao de Projetos/PMI/PMBOK, professor de

Professor de Administrao de Marketing nos cursos de Administrao e MBA

Atuou como professor de Elaborao de Projetos/PMI/PMBOK no Curso de

Professor de Marketing, professor de Pesquisa de Marketing, professor orientador da

Foi coordenador do Curso de Administrao, dos cursos de psgraduao/MBA em

Especialista de Marketing da Gerncia de Produtos Educacionais Gesto e

No Bradesco Seguros, foi Analista de Negcios, Analista de Sistemas e Mtodos Pleno,

Doutorando em Administrao, pela Universidade de Coimbra.

Mestre em Administrao, pela Fundao Getlio Vargas, FGVRJ, em 2001.

Mestre em Educao e Psicopedagogia, pela Universidad de La Habana, Cuba, em 1999.

Especialista em Psicopedagogia, pela Universidad de La Habana, Cuba, em 1998.

MBA em Marketing, pela Escola Superior de Propaganda e Marketing, ESPMRJ, em 1996.

Graduado em Administrao de Empresas, pela FEFRJ, em 1994.

Emails: JorgeRoldao.associado@fdc.org.br e/ou Roldao_Jorge@yahoo.com

Conselheiro de Administrao Independente. Membro de Conselhos Consultivos e de Administrao

Executivo nas reas de estratgia competitiva e performance de 1994 a 2010.

1. Sim, estamos em crise. Ainda na fase inicial!

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