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RESUMO
As Unidades Estratgicas de Negcios tm suas estratgias e a maioria de suas decises baseadas e/ou
acompanhadas por indicadores (medidores ou ndices) de desempenho: quantificadores que buscam
sintetizar as condies objetivas do mundo real em que efetivamente a operao acontece, traduzindo em
nmeros ou identificadores a situao do ambiente, do negcio e da interao entre eles, de forma a
possibilitar o reconhecimento pela organizao, e, particularmente, pelos executivos, do desempenho
alcanado, em quais condies e a manifestaes das tendncias. A utilidade dos indicadores de
desempenho, portanto, vai alm da quantificao numrica dos resultados obtidos e do conjunto de
situaes que circunscrevem a operao. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as
organizaes no julgamento da operao e fornecem o referencial para as decises que definiro o seu
futuro. O objetivo deste trabalho destacar a importncia da utilizao dos indicadores de desempenho
em Unidades Estratgicas de Negcios no setor de Engenharia. Utilizou-se, como mtodo de pesquisa, o
estudo de caso, realizado no departamento de Engenharia de uma indstria de grande porte. Na anlise do
caso foram observadas algumas inconformidades como a falta de conhecimento de todos os marcos
contratuais que deveriam ser cumpridos em cada contrato; falta de histrico de projeto que pudesse servir
de analogia para obras posteriores, devido indstria no ser de equipamentos seriados; estouro da
quantidade de horas oradas em cada projeto e descumprimento de prazos pr-estabelecidos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Indicadores de Desempenho, Unidades Estratgicas de negcios.
SUMRIO
RESUMO........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. 10
LISTA DE EQUAES................................................................................................ 11
LISTA DE SIGLAS....................................................................................................... 12 1
INTRODUO......................................................................................................
13
1.1
OBJETIVOS
DO
TRABALHO................................................................................
14
1.2
14
1.3
DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................
METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 14 1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................. 15 2
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS..................................................... 16 2.1
O CONCEITO DAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS.............................. 16 2.1.1
Vivenciar a Unidade Estratgica de Negcios........................................ 17 2.1.2
Aspectos Bsicos a serem Considerados na Estruturao por UEN..... 18 2.2
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN.............. 19 2.2.1
Os Nveis de Abrangncia de uma UEN................................................. 19 2.2.2
Os Nveis de Influncia de uma UEN..................................................... 20 2.2.3
Componentes da Estrutura Organizacional por UEN ............................. 21 2.3
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA POR UEN .................................................... 25 2.3.1
Fator Humano......................................................................................... 25 2.3.2
Fator Ambiente ....................................................................................... 26 2.3.3
Fator Sistema de Objetivos, Estratgias e Polticas ............................... 26 2.3.4
Fator Tecnologia..................................................................................... 27 2.4
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE UMA UEN ............................................. 27 2.5
CRITRIOS PARA A ALTERAO DE UM NEGCIO PARA UMA UEN...................... 28 2.6
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS 30 2.6.1
Fases do Planejamento Estratgico ....................................................... 32 8 2.6.1.1
Fase I - Diagnstico Estratgico: ........................................................ 34 2.6.1.2
Fase II - Misso da Empresa .............................................................. 36 2.6.1.3
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos............................ 36 2.6.1.4
Fase IV - Controle e Avaliao:........................................................... 36 3
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN.................................................... 39 3.1
A MEDIO DO DESEMPENHO DAS UEN........................................................... 39 3.2
DEFINIO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................. 41 3.3
MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................. 42 3.4
A IMPORTNCIA DA MEDIO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................... 43 3.4.1
Funo dos Indicadores de Desempenho .............................................. 45 3.5
GESTO ESTRATGICA ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO .......... 45 3.6
A REVISO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................. 47 3.7
TIPOS
DE
INDICADORES....................................................................................
49
3.8
REPRESENTAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..................................... 51 3.9
BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................ 52 3.9.1
As Quatro Dimenses do BSC e seus Principais Indicadores................ 53 3.9.1.1
Dimenso Financeira.......................................................................... 55 3.9.1.2
Dimenso Cliente / Mercado............................................................... 58 3.9.1.3
Dimenso Processos de negcio internos/operacionais..................... 60 3.9.1.4
Dimenso Aprendizado e Crescimento............................................... 61 3.9.2
A Utilizao do BSC na Ao Estratgica.............................................. 63 4
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAO NA ENGENHARIA................................ 67 4.1
CONFIGURAO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO......................................... 67 4.2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de UEN......................................................................................... 18
Figura 2 - Amplitude Terica Ideal de uma UEN....................................................... 23
Figura 3 - Interao Entre a Administrao Corporativa e UEN................................ 27
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratgico.......................................................... 33
Figura 5 - Nveis do Ambiente da Empresa............................................................... 35
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratgico.................................................... 37
Figura 7 - Gesto Estratgica.................................................................................... 46
Figura 8 - Pirmide da Medio Usada em Todos os Nveis da Companhia............ 52
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)........................... 54
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC....................... 59
Figura 11 - Representao da Proposta de Valor..................................................... 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos
Financeiros
x
Estratgia
das
UEN.....................
Quadro 2 - Planilha de Anlise
Crtica.............................................................
.........
57
79
LISTA DE EQUAES
Equao 1 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Retrabalho...........................
Equao 2 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Custo de Retrabalho...........
Equao 3 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Produtivas.................
Equao 4 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Gastas por Projeto....
77
78
79
80
LISTA DE SIGLAS
AEN - rea Estratgica de Negcios
BSC - Balanced Scorecard
GE - General Eletric
UEN - Unidade Estratgica de Negcios
ROI - Retorno Sobre Investimento
81
INTRODUO
No cenrio atual, muitas empresas esto optando por dividirem seus negcios em Unidades
Estratgicas de Negcios, que representam agrupamentos de atividades que possuem amplitudes
de negcios, com o objetivo de buscar a otimizao dos resultados da organizao. Afinal, a
concorrncia assume escala global e postura cada vez mais agressiva, forando as empresas a
Nvel ttico da influncia: este nvel de influncia extremamente utilizado em uma UEN,
pois nele que se comea a preparar o que realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em
conjunto com o planejamento ttico, que trabalha para otimizar determinada rea, ou seja,
define o funcionamento adequado;
Nvel operacional de influncia: relacionado ao desenvolvimento e operacionalizao dos
planejamentos operacionais de uma UEN, o nvel operacional pode ser considerado como a
formalizao por meio de documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e
implementao estabelecidos. Este nvel cria as condies para uma adequada realizao dos
trabalhos da UEN; considerado uma parte especfica de uma estrutura organizacional por
UEN.
1.6.3 Componentes da Estrutura Organizacional por UEN Vasconcellos (apud Oliveira,
2003, p. 95) considera que podem ser identificados quatro componentes da estruturao por
UEN, a saber: responsabilidade, autoridade, comunicao, e o processo decisrio em si.
Sistema de responsabilidade: estabelece a rede hierrquica de responsabilidades
correspondentes distribuio das atividades a serem executadas pelos executivos. a alocao
das atividades, conforme a quantidade de atividades executadas, em que deve ser determinada a
quantidade de autoridade delegada, que se evidencia na interao da UEN com a administrao
corporativa. Existem alguns aspectos bsicos do sistema de responsabilidades que podem ser
encontrados:
Suprimentos
Produo
Tecnologia Qualidade
Logstica
Vendas
Apoio
Administrativo
Que decises devem ser necessrias para o desempenho ser indispensvel realizao dos
objetivos?
Que executivos devem participar dessas decises? Quais devem ser previamente
consultados?
Drucker (apud Oliveira, 2003) tambm analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que
deve e pode ser tomada a deciso e apresenta duas regras :
A deciso pode ser tomada no nvel mais baixo e mais perto possvel da cena de ao;
A deciso sempre deve ocorrer no nvel exato necessrio para a correta considerao plena
de todos os objetivos afetados. O mesmo autor afirma que, em um processo decisrio, o
executivo da UEN deve apresentar e consolidar decises efetivas quanto forma de
atuao, pois tem sob seu comando toda a equipe bsica necessria para consolidar os
Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma forma isolada no
conduz compreenso de um fato ou situao, um elemento identificado em sua forma
bruta; Informao: a considerao de dados, ou dado trabalhado, que permite ao
executivo tomar uma deciso;
Deciso: a escolha feita pelo executivo entre vrios caminhos alternativos, gera
determinado resultado, pois o delineamento de um futuro estado de coisas que podem ser
verdadeiras ou falsas, a deciso permite uma viso factual da situao presente e futura;
1.7 Condicionantes da Estrutura por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta
como condicionantes da estrutura organizacional os fatores: humano; ambiente da empresa;
sistema de objetivos, estratgicas e polticas e o fator tecnologia. Ansoff (apud Oliveira, 2003)
estabelece que quando h uma estruturao por UEN, deve haver negociao e aproveitamento
das oportunidades de mercado, visto que, visto que medida que uma UEN evolui,
freqentemente desenvolve competncias nicas. Quando se define o estabelecimento das UEN
deve ser feita uma anlise da estrutura organizacional, principalmente devido a ser considerada
uma especializao por finalidade.
1.7.1 Fator Humano A estruturao por UEN uma das formas de departamentalizao que
mais evidencia a importncia do fator humano no delineamento da estrutura organizacional. A
eficincia das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade intrnseca, bem
como do valor e da integrao das pessoas que ela organiza, portanto, pode-se afirmar que no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem ser considerados o
comportamento e os conhecimentos individual e das equipes que tero que desempenhar as
funes que lhe forem atribudas. Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas, j
que, so estas que realizam os trabalhos que permitem alcanar os objetivos estabelecidos pela
organizao. Simeray (apud Oliveira, 2003) afirma que o coeficiente humano que pondera a
qualidade da estrutura resultado das pessoas, do nvel de conhecimento que elas possuem em
relao estrutura, e da sua motivao para fazer a estrutura funcionar da forma melhor
possvel. As UEN devem estabelecer um processo de avaliao de desempenho e de capacidade
com o objetivo de evitar possveis problemas com a equipe, o que poderia causar um
desequilbrio na sua atuao; no estilo de administrao da empresa e disfunes no seu
desenvolvimento e consolidao. 26
1.7.2 Fator Ambiente Segundo Oliveira (2003, p.108), ambiente o conjunto de todos os
fatores externos corporao, UEN ou empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam
ou recebem influncia sobre a referida organizao. Quando uma UEN considera o fator
ambiente, deve tambm avaliar o processo de interao com seu ambiente, ou seja, com a
estratgia inicial poca do nascimento da empresa; avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante UEN e o efeito em sua estrutura organizacional. Ackoff
(apud Oliveira, 2003, p.108) apresenta outro aspecto que deve ser considerado; enfoca que o
fator ambiente e a estrutura organizacional so aspectos da anlise do fluxo de decises, na qual
so identificadas as decises administrativas necessrias para dirigir uma UEN e a relao entre
elas, conforme roteiro:
Administrao Corporativa
Polticas
Projetos
UEN
UEN
Em relao aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relao a seus concorrentes?
Como a UEN pode utilizar melhor de suas vantagens contra as de seus concorrentes, e
desenvolver ou adquirir uma vantagem competitiva real, sustentada e duradoura?
H Retorno Sobre Investimento (ROI) satisfatrio? Pode a UEN arcar com os investimentos
necessrios ao seu desenvolvimento?
O que a UEN deve fazer para implementar sua estratgia? Uma UEN, conforme afirma
Oliveira (2003), estabelece uma forma de relao da empresa com o mercado, mas o
mercado relaciona-se com a empresa atravs das reas estratgicas de negcios. A rea
Estratgica de Negcios (AEN), segundo Oliveira (2003), uma parte ou segmento de
mercado por meio da qual uma empresa, utilizando-se de suas UEN, relaciona-se de
maneira estratgica. Uma AEN uma rea de oportunidade com necessidades atendidas em
funo de cliente e distribuio geogrfica ou tecnologia utilizada. Cada UEN responsvel
por desenvolver uma ou mais AEN, cabendo ao executivo identificar e avaliar as
oportunidades. Oliveira (2004, p.47) faz a seguinte definio sobre o planejamento
estratgico: Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. O planejamento estratgico normalmente de responsabilidade dos nveis
mais altos da empresa, se refere formulao de objetivos a serem seguidos e ao rumo e
direo a serem tomados, levando sempre em considerao as condies externas e internas
da empresa, assim como sua evoluo esperada. Para que uma unidade estratgica de
negcios defina seu planejamento estratgico de forma precisa com a misso da empresa e
coerente com sua posio no mercado, ela deve entender o que espera desse planejamento.
Segundo Oliveira (2004), uma empresa espera do planejamento estratgico:
Conhecer e aperfeioar a utilizao de seus pontos fortes e suas vantagens operacionais para
desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de utiliz-los, pois os mesmos proporcionam
uma grande vantagem no ambiente empresarial;
Descobrir seus pontos fracos, sua operao inadequada e elimin-los ou minimiz-los, j que
so variveis controlveis que proporcionam uma desvantagem competitiva;
Diagnstico
Estratgico
Controle de
Avaliao
Misso da
Empresa
Instrumentos
Prescritivos e
Qualitativos
Anlise Externa: fase responsvel por analisar o ambiente externo empresa verificando
as ameaas e oportunidades que podem ser evitadas ou aproveitadas. Deve considerar uma
srie de tpicos como:
1
O mercado internacional;
A evoluo tecnolgica;
Os fornecedores;
Os aspectos polticos;
As entidades de classe;
Os rgos governamentais;
10 O mercado de mo-de-obra;
11 Concorrentes
Na anlise externa necessrio distinguir oportunidades ambientais e oportunidades da
empresa. Conforme afirma Kotler (apud Oliveira, 2004, p. 70) a chave da oportunidade de uma
empresa repousa sobre a questo de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os
seus concorrentes.
Outro aspecto que deve ser considerado a diviso do ambiente em duas partes conforme
(Oliveira, 2004), facilita o entendimento do ambiente externo:
Ambiente Direto: refere-se ao conjunto de fatores aos quais a empresa tem condies
de identificar, avaliar e medir.
Promoo;
Imagem institucional;
Comercializao;
Sistema de informaes;
Estrutura organizacional;
Tecnologia;
Suprimentos;
10 Parque industrial;
11 Recursos humanos;
12 Estilo de administrao;
13 Resultados empresariais;
14 Recursos financeiros/finanas;
15 Controle e avaliao.
Anlise dos Concorrentes: esta etapa parte integrante da anlise externa, mas deve ser vista
separadamente, j que seu resultado garante empresa a identificao de vantagens
competitivas.
Fase II - Misso da Empresa A misso da empresa pode ser dividida em:
Estabelecimento da misso da empresa: a misso da empresa deve ser definida levando-se
em considerao a necessidade de satisfazer o mercado, no devendo ter como foco o simples
oferecimento de produtos e servios. Kotler (apud Oliveira, 2004);
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais: os propsitos devem ser estabelecidos
de acordo com a misso da empresa;
Estruturao e debates de cenrios: os cenrios devem ser desenvolvidos com informaes
oriundas do sistema de informaes estratgicas. Devem apresentar determinados momentos no
futuro;
Estabelecimento da postura estratgica: a postura estratgica da empresa a forma atravs
da qual a empresa se posiciona em relao ao ambiente;
Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas: visa o enquadramento da
estratgia da empresa.
AMEAAS
sem, no entanto, nos fornecer informaes desnecessrias. Alguns indicadores como os nveis
de combustvel e leo, velocidade, temperatura do motor e talvez a rotao do motor so
suficientes para um monitoramento contnuo. Ao mesmo tempo, sensores podem estar
monitorando outros indicadores tambm importantes para o bom funcionamento do automvel,
mas que iro alertar voc somente se ocorrer algum problema, como por exemplo, uma luz
vermelha que lhe alerta quando o motor estiver superaquecido e ainda bem que lhe
proporcionando tempo suficiente para fazer ajustes que corrigiro o problema. Em resumo, o
painel de controle lhe fornece a informao que voc precisa no momento certo sem lhe inundar
com todas as informaes. Conforme Kiyan (2001), os sistemas de desempenho foram criados
com o objetivo de monitorar e impulsionar as organizaes para o sucesso. Porm, deve-se
destacar que a medio de desempenho no consta somente de um processo de coleta de dados,
mas um sistema de informaes de alerta destinado satisfao dos clientes. Em Kaydos (apud
Kiyan, 2001), o desempenho medido em uma organizao para diversas finalidades:
Comunicao das estratgias e esclarecimento dos valores;
Identificao de problemas e oportunidades;
Diagnosticar problemas;
Entendimento do processo;
Definio de responsabilidade;
Melhorar o controle e planejamento;
Identificar quando e onde a ao necessria; Guiar e mudar comportamentos;
Tornar o trabalho realizado visvel; Favorecer o envolvimento das pessoas;
Servir de base para um sistema de remunerao;
Tornar mais fcil o processo de delegao de responsabilidade. Para auri (apud Kiyan, 2001,
p. 26), a medio de desempenho permite oferecer uma viso, tanto vertical como horizontal
do desempenho organizacional. A viso vertical refere-se gesto dos recursos da organizao e
a viso horizontal gesto de resultados. Conforme Kiyan (2001), a medio de desempenho
pode ser empregada para retratar tanto o mbito interno quanto o externo da organizao:
mbito interno: empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de produo,
produtos, servios, atividades, processos, modelos de gesto, unidades de negcios, entre
outros;
mbito externo: produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca, concorrentes,
cadeia de suprimentos, comunidade, todos entre empresas do mesmo setor, entre outros.
1.12 Definio de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho buscam
reconhecer as importantes dimenses da organizao, medir a situao atual e se o andamento
das possveis aes estabelecidas esto compatveis com as metas propostas e com o prazo
estabelecido. Segundo Telles (2003, p. 213), os indicadores de desempenho so: quantificadores
que buscam sintetizar as condies objetivas do mundo real em que efetivamente a operao
Martins (apud Kiyan, 2001) constatou que aps as primeiras publicaes e livros sobre a
necessidade de aperfeioamento dos indicadores de desempenho, com incio na dcada de 80,
teve incio, na dcada de 90, o processo de novos modelos propostos pela literatura, dentre os
quais so identificados:
SMART Performance Pyramid
Sistema de Medio para Competio Baseada em Tempo Modelo de Medio para Valor
Adicionado
Estruturas de Indicadores de Gesto
Desempenho Quantum
Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial
Sete Critrios do Desempenho
Sistema de Medio de Desempenho Integrado e Dinmico
Balanced Scorecard Neste trabalho optou-se por utilizar o modelo de Indicador de
desempenho Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, para monitorar o desempenho dos
objetivos segundo as metas traadas pela estratgia da organizao. O Balanced Scorecard
retrata e monitora uma estratgia definida pela organizao de forma inovadora, o que se aplica
ao estudo proposto.
1.14 A Importncia da Medio dos Indicadores de Desempenho Segundo Telles (2003, p.
210), para considerar a importncia da utilizao da informao em uma abordagem sistmica,
em face aos novos desafios, a questo que surge como examinar o desempenho da
organizao nas diferentes dimenses em que ele deve ser analisado e como determinar se as
hipteses e os procedimentos adotados nessa avaliao so efetivamente confiveis. Rummler
e Brache (apud Moreira, 2002) declaram que a medio do desempenho o ingrediente chave,
uma vez que a sua ausncia influencia no desempenho das organizaes e do ser humano, e
explicam que sem medio:
o desempenho no est sendo gerenciado;
no se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de
prioridades;
as pessoas no podem compreender totalmente o que se espera delas;
as pessoas no tm certeza de que seu desempenho adequado ou no;
no pode haver base objetiva e eqitativa para recompensas (como aumentos, bnus,
promoes) ou punies (como aes disciplinares, rebaixamento, demisso);
no h gatilho para as aes de aperfeioamento do desempenho;
o gerenciamento um conjunto de adivinhaes desordenadas.
As organizaes precisam constantemente verificar se o seu desempenho est compatvel com
as estratgias estabelecidas, j que desvios no plano estratgico empresarial resultam em
conseqncias negativas e perda de competitividade. Neste sentido, os Indicadores de
desempenho precisam refletir a performance da empresa, agir como sinais vitais da organizao,
demonstrando um diagnstico situacional da posio da organizao no tocante sua misso,
estratgia e metas. Conforme Moreira (2002), os indicadores de desempenho, quando associam
a misso, estratgia, metas e processos de uma Unidade Estratgica de Negcios com a
satisfao dos clientes, tornam-se um fator fundamental para a gesto da mesma, sendo um sinal
vital da organizao. Kaplan e Norton (2000) apresentam a importncia dos objetivos
empresariais serem entendidos, divulgados e medidos, alm de serem de conhecimento e
possurem interligao em todos os nveis da empresa. Harrington (apud Moreira, 2002)
acrescenta e enumera a importncia de realizar medies corretas: conduz ao entendimento do
que realmente est ocorrendo, avalia onde esto as reais necessidades de mudanas, alm de
avaliar o seu impacto na organizao; assegura que os ganhos realizados no sejam perdidos,
corrige situaes que esto fora de controle, auxilia o estabelecimento de prioridades, decide o
momento de se aumentar as responsabilidades e determina o momento em que deve ser
providenciado O controle e a compreenso do desempenho, conforme Telles (2003), deve ser
estudado e entendido atravs de trs nveis de gerenciamento:
Nvel operacional: a eficincia econmica ou tambm lucratividade a principal referncia;
Nvel estratgico: a capacidade cooperativa e competitiva da organizao concentra a
importncia da anlise;
Nvel normativo: o foco se constitui na legitimidade, definida como potencial de atendimento
das necessidades e reivindicaes dos indivduos que compem a organizao. Telles (2003, p.
211) conclui que o gerenciamento e a administrao destes nveis poderia ser avaliado pelo
xito operacional, pela inteligncia estratgica e pelo aperfeioamento normativo.
1.14.1 Funo dos Indicadores de Desempenho Para a elaborao de indicadores de
desempenho devem ser verificados os processos que sero utilizados para o cumprimento dos
objetivos anteriormente estabelecidos, j que a adoo de processos diferentes, pode conduzir a
respostas diferentes das esperadas. O comportamento da organizao como um todo e em suas
partes deve ser analisado. A funo dos indicadores de desempenho fornecer um conjunto
integrado de informaes das diversas reas analisadas. Harrington (apud Moreira, 2002) afirma
que os indicadores de desempenho atuam com a funo de aperfeioar o gerenciamento das
organizaes, e enumera os seguintes principais motivos para sua utilizao:
Concentram a ateno da organizao em fatores responsveis para a realizao da sua misso;
Evidenciam a eficincia com a qual so utilizados os recursos;
Auxiliam no estabelecimento de metas e monitorao das tendncias;
Fornecem os dados que determinam as origens e as causas dos erros cometidos;
Identificam onde esto as melhores oportunidades para o aperfeioamento contnuo;
Fornecem meios para descobrir a posio da empresa, se est ganhando ou perdendo;
Monitoram o desenvolvimento.
Comparao
Internacional
Anlise
Levantamento de
Dados
Planejamento
Estratgico
Metas
Oramento
Propostas de
Melhorias
Operar
Acompanhar
Desempenho
Avaliar
A descoberta de que os indicadores tambm servem como meio de comunicao para que
os colaboradores visualizem o que importante para o desenvolvimento do negcio;
1.17 Tipos de Indicadores Conforme Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores precisam
quantificar o desempenho e eliminar o nvel de subjetividade das medidas que so utilizadas em
sua medio, alm de tornarem possveis as comparaes entre dados coletados ao longo do
tempo. Os mesmos autores dividem os indicadores de desempenho nos seguintes tipos em
relao aos dados: ndices(ratio), coeficientes e taxas (rate), parmetros e porcentagem (%).
ndice (ratio): todo indicador que indica ou denota alguma qualidade ou caracterstica
especial. Exemplos:
ndice analtico: relao entre valores de qualquer medida ou gradao;
ndice cronolgico: indicadores cujas entradas so ordenadas cronologicamente por fatos
histricos, datas, seqncia de atividades, entre outros;
ndice de audincia: indicador de proporo da audincia de uma emissora, em relao ao
total de receptores ligados, num determinado horrio;
ndice de preciso: o inverso da raiz quadrada do dobro da varincia ao quadrado;
ndice do custo de vida: indicadores de preos que constituem o dispndio regular de um
consumidor tpico, tomando-se como fator de ponderao a importncia relativa de cada
bem no oramento do consumidor;
ndice de diversidade: distribuio proporcional entre nmero de espcies e o de indivduos
em uma comunidade;
ndice de modulao (amplitude): razo entre a mxima variao de amplitude de onda
portadora e a amplitude da onda portadora sem modulao;
ndices de manuteno: so relaes entre duas ou mais grandezas provenientes de dados
levantados sobre diversas variveis das equipes de manuteno, das mquinas, dos valores
envolvidos, dos materiais e dos sobressalentes, entre outros. Servem para medir o
desempenho das mquinas e a capacidade tcnica dos elementos humanos, bem como as
conseqncias financeiras, administrativas e organizacionais sobre os processos produtivos.
Coeficientes (grau, nvel): so indicadores de desempenho cuja propriedade tem algum
corpo ou fenmeno que pode ser avaliado numericamente. Exemplos:
Coeficiente angular ou linear;
Coeficiente de atrito;
Coeficiente de acoplamento;
Coeficiente de aproveitamento;
Coeficiente de rigidez;
Coeficiente de elasticidade;
Coeficiente de viscosidade;
Coeficiente de correlao;
para todos aqueles que fazem uso de suas informaes para a tomada de decises.
Figueiredo (2002) traz que as informaes dos indicadores de desempenho devem
orientar as atividades apontadas em todos os nveis da organizao, desde o nvel
mais alto at o nvel operacional, e suas medidas devem apresentar como
realizado o trabalho em todos os nveis, devendo se interconectar, conforme Figura
8 e descrio:
Medidas
administrativas e
Financeiras
Medidas de
qualidade,
comparando-a com
nossos competidores.
Medidas que ajudam
a estabelecer
qualidade
departamental e de
processos
Medidas tecnolgicas
para elementos
individuais de
produtos, processos e
servios.
O que vem os
acionistas em ns
Finanas
Clientes
Viso e Estratgia
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Ser eqitativo, devendo ser aceito pelas pessoas que devem lidar ou trabalhar com eles;
Ser discriminatrios, e cada pequena alterao deve ter significado relevante. A escolha
de uma abordagem adequada no suficiente para assegurar o xito dos indicadores de
desempenho, necessrio, tambm, uma correta administrao e anlise dos dados
desde a coleta. As dimenses apresentadas a seguir representam apenas um componente
da rede de atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho superior
sustentvel. O foco em apenas uma dessas perspectivas, com base no sistema gerencial,
induz subordinao em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As quatro
perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores como alguns exemplos
citados em cada perspectiva.
Poder operar at com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital
investido;
Ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de vendas para
determinados mercados, grupos de clientes e regies.
Estratgia da Unidade
de negcio
Estratgias Genricas
Aumento e Mix da
Reduo de Custos e
Receita
Aumento de
Utilizao de Ativos
Produtividade
Crescimento
Aumento da taxa de
Receita/funcionrio
Percentual relativo a
investimento / total de
Percentual de receita
vendas
P&D/total de vendas
produtos, servios e
clientes.
Sustentao
Percentual de aumento da
participao em fatias de
mercado e em contas-alvo
Taxas de reduo de
de ativo
Crescimento da receita
custos
ativos
cruzadas Percentual da
indiretas (percentual de
Receita operacional
Margem bruta
vendas)
aplicaes Lucratividade
Percentual de transaes
produto
canais de relacionamento
Percentual de produtos e
com os clientes.
clientes no-lucrativos
Colheita
Lucratividade
por
Custos
unitrios
(por
unidade de produo,
sobre
produtos
por
(throughput)
Percentual de clientes
Percentual
no lucrativos
transaes da empresa
clientes
linhas
de
transao)
de
investimento
Liquidez corrente;
Crescimento da receita;
Margem bruta;
Participao de mercado;
Reteno de clientes;
Captao de clientes;
Lucratividade de clientes.
Participao no Mercado
Lucratividade dos
Clientes
Captao de Clientes
Reteno de Clientes
Proposta de
Valor
Funcionalidade
Atributos do
Servio.
Qualidade
Imagem
Preo
Relacionamento
Tempo
Quanto aos atributos dos produtos e servios, vale lembrar a diferena entre os clientes que
querem um fornecedor confivel com preos baixos e os clientes que visam um fornecedor
diferenciado que apresente caractersticas e servios exclusivos. Em relao ao atributo
relacionamento os clientes referem-se a entregas no prazo estabelecido, trata-se do tempo de
resposta e o conforto do cliente em relao compra. A imagem e a reputao so fatores
intangveis e se referem a possuir imagens associadas aos produtos ou servios.
Dimenso Processos de negcio internos/operacionais Na dimenso de processos internos, as
medidas so escolhidas de maneira a alavancar a excelncia nos processos que so crticos para
atingir a estratgia estabelecida: os processos-chave do negcio, as prioridades estratgicas,
desenvolvimento de novos produtos e distribuio. Exemplos de indicadores:
Gesto de Processos
Produtividade;
Eficincia operacional;
Flexibilidade;
Desperdcio;
Qualidade do planejamento;
Tempo de entrega;
Aquisio e Fornecedores
Produtividade de aquisio;
Ambiente Organizacional:
Implementao estratgica;
Capital intelectual;
Pessoas:
Reteno de pessoas-chave;
Conhecimento/Habilidade;
Satisfao;
Comprometimento;
Competncia;
Poder;
Eficcia de treinamento;
Volume na carreira;
10 Equidade de remunerao;
11 Bem estar;
12 Reconhecimento;
13 Segurana;
14 Participao;
Inovao:
1.
2.
3.
Conformidade de projeto;
4.
Gerao de idias;
Responsabilidade pblica:
1. Conformidade social;
2. Imagem pblica;
3. Conformidade ambiental;
4. Custo ambiental;
5. Investimento em responsabilidade social;
6. Divulgao;
7. Risco ambiental;
8. Passivo ambiental; entre outros;
A implantao de uma medio de desempenho, pelo BSC, deve ocorrer de forma dinmica
e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o grupo de executivos da
empresa. um processo constante que a organizao dever adotar para melhor otimizar o
seu resultado estratgico. Contrastando com os sistemas de medio tradicionais, baseados
exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organizao 63
para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas. A perspectiva de aprendizagem e
crescimento direciona a ateno da empresa para as pessoas e para as infra-estruturas de
recursos humanos necessrias ao sucesso da organizao. O investimento que deve ser
realizado nesta vertente um fator crtico para a sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao longo prazo. Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado pela
anlise e interveno constante na performance dos processos internos, os processos-chave
do negcio. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro. Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e
tm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao dos seus
clientes. Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como
para a satisfao dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro perspectivas
proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance
do negcio.
1.19.2 A Utilizao do BSC na Ao Estratgica Kaplan e Norton (2000) afirmam que a
hoje a maioria das organizaes est operando por meio de Unidades Estratgicas de
Negcios e por equipes descentralizadas mais prximas dos clientes, por isso necessitam de
novos sistemas gerenciais e de indicadores criados com a finalidade de gerenciar estratgias.
Estas Unidades Estratgicas de negcios, conforme os autores, esto reconhecendo que a
vantagem competitiva deriva dos recursos intangveis, tornando- se necessrio que estas
UEN implementem estratgias que exijam que todas as UEN, administrao corporativa,
unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia, visto que
O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos Kaplan e
Norton (2000, p.18). O BSC tem por objetivo medir a estratgia atravs de indicadores
financeiros e no financeiros, alm de criar organizaes focalizadas em estratgias. Kaplan
e Norton (2000) afirmam que para uma organizao conseguir uma estratgia corretamente
elaborada, que seja compreendida por todos e propicie avanos, ela precisa de alinhamento
e foco.
Para o desenvolvimento do alinhamento e foco estratgicos os autores encontraram
cinco princpios, que denominaram princpios da organizao focalizada na estratgia Kaplan
e Norton (2000, p.18);
Princpio 1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: este princpio mostra
como o BSC pode fornecer uma receita para a criao de valor a longo prazo para
os clientes e segmentos de mercados desejados. Para este princpio corresponde a
estratgia que combina a utilizao de recursos e capacidades internas. O balanced
scorecard oferece ferramentas para descrever a estratgia, com isto cria um ponto de
referncia comum e compreensvel para todas as Unidades Estratgicas de Negcios
e todos os empregados;
Princpio 2: Alinhar a Organizao Estratgia: neste princpio mostra-se como
criar sinergia e conexes nos diversos setores, Unidades de Negcios e
departamentos individuais, procurando fazer com que o desempenho organizacional
seja superior s estratgias individuais, quebrando as barreiras funcionais das
organizaes;
Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: o balanced scorecard
usado como ferramenta no processo de comunicar e educar todos da organizao
quanto compreenso e desempenho das tarefas dirias direcionadas para o xito da
estratgia;
Princpio 4: Converter a Estratgia em Processo Contnuo: mostra como
transformar a estratgia em processo contnuo, menciona a necessidade da interao
entre o gerenciamento ttico, formado por oramentos financeiros e avaliaes
mensais, e o gerenciamento estratgico. A implementao deste processo faz-se a
partir de trs importantes temas: a conexo da estratgia ao processo oramentrio;
a implementao de reunies gerenciais simples para a avaliao da estratgia e, por
ltimo, a evoluo para um processo de aprendizado e adequao da estratgia;
Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva: este ltimo
princpio mostra que a condio mais importante para o sucesso o envolvimento
de todos da equipe executiva; o desenvolvimento de forma gradual de um sistema
que coloque em prtica novos valores e novas estruturas.
Com a utilizao destes cinco princpios, pode-se observar a utilizao do BSC como
indutor de mudana e de desempenho estratgico por meio de um sistema gerencial que
expressa a estratgia ao mesmo tempo em que interliga todas as partes da organizao.
Neste captulo foi abordada a importncia da existncia de um sistema de medio de
desempenho em Unidades Estratgicas de Negcios, que obtenha informaes necessrias sobre
onde se deve concentrar as aes e que descubra onde devem ser disponibilizados os recursos da
organizao, a fim de alcanar as melhorias desejadas. Foi definido o que so Indicadores de
Desempenho e como podem ser utilizados como ferramenta gerencial, com o objetivo de
garantir a tomada de decises acertadas de acordo com o planejamento estratgico e as metas
estabelecidas. Foram abordados, tambm, os principais modelos de Indicadores de
Desempenho, sua funo no gerenciamento das organizaes e a gesto orientada por
indicadores de desempenho. Com o objetivo de apresentar um dos modelos de indicadores de
desempenho mais disseminados pela literatura foi apresentado o Balanced Scorecard - BSC.
A empresa operada por meio de Unidades Estratgicas de Negcios, e possui uma ampla
gama de produtos e servios em setores distintos que precisam ser gerenciados de forma
individualizada.
Metalffi uma empresa com tecnologia de ponta, sua produo baseada numa venda
efetuada, o que significa que somente iniciada aps a venda do projeto, no possuindo
estoques de produtos.
Todo seu departamento tcnico possui treinamento constante, o grupo est focado na
eficincia operacional e Qualidade Total, implementando as prticas do Seis Sigma em toda
organizao.
A empresa iniciou suas atividades no setor de energia e transporte no Brasil em 1985, conta
hoje com 1800 colaboradores distribudos entre as reas administrativas e produtivas das
Unidades Estratgicas de Negcios de Energia e Transporte Ferrovirio.
No Brasil, a Administrao Corporativa da empresa est localizada em uma cidade da
regio da Grande So Paulo, prxima Unidade de Negcios de Transporte Ferrovirio e
Unidade de Negcios de Energia est localizada no interior de So Paulo.
A Metalffi uma empresa com uma estrutura matricial, voltada para a fabricao de
projetos e seus profissionais esto dispostos de maneira funcional.
Porm, em alguns departamentos da empresa como, por exemplo, no departamento
Gerenciamento de Projetos, trabalham Gerentes de Projetos responsveis por coordenar as
diversas encomendas (denominao dos projetos) da Metalffi, como tambm fazer a
interface entre o cliente e a empresa.
processos crticos que precisavam ser acompanhados por Indicadores de Desempenho que
tivessem a finalidade de apresentar, de forma clara, a situao de cada trabalho executado pela
Engenharia em relao ao desenvolvimento de cada projeto e as metas da prpria companhia.
A primeira deciso tomada foi avaliar o fluxograma da Engenharia, quando foram
enumeradas todas as atividades existentes, com suas entradas e sadas para descobrir quais
processos eram considerados crticos e precisavam ser monitorados pelos Indicadores de
Desempenho.
1.2.1 Definio das atividades da Engenharia
Edital / Contrato;
Desenhos;
Normas;
Ficha do produto;
Aps a anlise crtica dos dados de entrada, deve-se proceder elaborao dos seguintes
documentos: Memrias de Clculo, Lista de Massa, Lista de Transporte, Especificao Tcnica
de Consulta, Especificao Tcnica de Proposta, Folha de Informao de Horas de Engenharia,
Resumo dos Requisitos para Fabricao e Controle, Registro de Riscos Tcnicos. Esses
documentos acima podero ser suprimidos ou outros documentos podero ser emitidos, de
acordo com as necessidades.
A Engenharia deve obter a validao do projeto para assegurar que o produto est em
conformidade com as necessidades e/ou requisitos definidos pelo cliente. Quando for praticvel,
a validao deve ser concluda antes da entrega ou implementao do produto e os resultados da
validao, ou de qualquer ao necessria devem ser mantidos com registros.
Modificaes do Projeto
Descrio: Relao entre os custos causados por falhas da Engenharia e o custo orado
do Equipamento ou servio de determinado projeto.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentao: Grfico tipo curva
Sua medio mensal, necessrio fazer uma anlise crtica quando for observado que a
curva do grfico tem tendncia de subir, para que seja descoberto onde esto as falhas
que devem ser corrigidas. A anlise crtica das falhas devem estar descritas em planilha
de controle, para que sejam registradas e sirvam de referncias para a elaborao de
equipamentos ou servios semelhantes.
Quantidade de horas produtivas em relao a quantidade de horas realizadas.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a quantidade de horas produtivas,
efetivamente trabalhadas em cada departamento de Engenharia. Cada departamento tem
uma meta de horas a serem trabalhadas em projetos, horas previstas para treinamentos,
entre outros.
Descrio: Relao entre a quantidade de horas produtivas em relao ao total de horas
gastas.
Unidade/ Medida: Horas
Apresentao: Grfico tipo barras
Sua medio mensal, caso a quantidade de horas produtivas estejam abaixo do
objetivo esperado, deve-se elaborar um plano de ao para o ajuste do mesmo.
CONCLUSO
As inmeras mudanas no mercado mundial, o novo comportamento dos clientes, muito
mais exigentes, e a grande competitividade entre as empresas esto obrigando as organizaes a
encontrarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter competitividade e
sucesso empresarial.
Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas optam por dividir seus
negcios com o objetivo de otimizar os resultados das empresas por meio da focalizao.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou um novo modelo de gesto denominado
Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), em que as UEN so empresas que se
descentralizaram em subatividades, com receitas, despesas e autonomia de um negcio, mas
respeitando as estratgias e objetivos da administrao corporativa da empresa.
O principal objetivo destas Unidades Estratgicas de Negcios ser mais especializada
em seus ramos de atividades, negcios ou conjunto de negcios e serem capazes de entender e
focar mercados com o desenvolvimento de competncias especficas.
Para estas empresas notvel a importncia da existncia do planejamento estratgico e
de sua prtica pela alta administrao, com a finalidade de formular os objetivos a serem
seguidos, considerando as condies externas e internas da empresa e a evoluo esperada.
Na elaborao e acompanhamento do planejamento estratgico, as Unidades
Estratgicas de Negcios conseguem formular os objetivos a serem seguidos e definir as
melhores estratgias de acordo com a evoluo esperada.
Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilizao de mtricas de
controle que funcionem como elemento bsico dentro do processo de gesto, capazes de
suportar as Unidades Estratgicas de Negcios, fornecendo informaes precisas para o seu
gerenciamento, bem como para o planejamento estratgico.
O objetivo do trabalho foi apresentar a importncia do desenvolvimento de indicadores
de desempenho, como ferramenta de gerenciamento de desempenho, capazes de auxiliar de
forma efetiva no sistema de deciso das Unidades Estratgicas de Negcios.
Os indicadores de desempenho so mtricas capazes de aferir a posio da UEN em
relao ao seu planejamento estratgico, aos concorrentes e aos objetivos estabelecidos pela alta
administrao e administrao corporativa, proporcionando a correta medio da situao em
que se encontra a empresa no momento atual e a compatibilidade das possveis aes
estabelecidas com as metas propostas, o prazo estimado e as metas da prpria empresa,
representada pela Administrao Corporativa da Unidade Estratgica de Negcios.
O estudo de caso da aplicao de indicadores de desempenho na rea de Engenharia de
uma empresa de equipamento de grande porte foi utilizado para ressaltar a importncia desses
indicadores para medir a situao da Engenharia em relao ao esperado, e mostrar de forma
prtica toda a teoria estudada.
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