Flavio Zola Santiago Zelia

FLVIO ZOLA SANTIAGO
LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM

ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE
SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO
ESTADO DE MINAS GERAIS
UNIVERSIDADE FUMEC
BELO HORIZONTE MINAS GERAIS
2007
FLVIO ZOLA SANTIAGO
LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO LDER: UM

ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E
CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
Dissertao apresentada como requisito parcial

obteno do ttulo de Mestre em Administrao de
Empresas.
rea
de
concentrao:
Gesto
de
Pessoas,
Planejamento e Estratgia Organizacional.
Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik
BELO HORIZONTE
UNIVERSIDADE FUMEC
2007
DEDICATRIA
Aos meus filhos Gustavo e Luciana,

por seu amor e carinho, e por serem a razo da minha busca constante pela
realizao de nossos sonhos.
minha esposa Silvana,

pelo amor, carinho e apoio constantes.
Aos meus pais, Janos e Therezinha,

por seu exemplo de vida que nos permitiu chegar at aqui.
AGRADECIMENTOS
A Deus pela generosidade e por iluminar-me.
professora Zlia Miranda Kilimnik,

pela pacincia, ateno e conhecimento oferecidos na orientao deste trabalho.
Aos professores do Mestrado da FUMEC,

pela orientao e dedicao durante estes ltimos anos.
Aos colegas do Mestrado,

pelo companheirismo e contribuio no intercmbio de conhecimentos.
Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.
Aos meus irmos Rogrio e Mrcio, pela ateno e ajuda na confeco deste
trabalho.
Aos lderes de sucesso, Alexandre, Joo Paulo, Eduardo e Srgio que nos
possibilitaram a execuo da pesquisa emprica.
SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
1
INTRODUO ..............................................................................
12
1.1
Definio do problema .................................................................
15
1.2
Objetivos .......................................................................................
18
1.2.1
Objetivo geral ................................................................................
18
1.2.2
Objetivos especficos ....................................................................
18
1.3
Justificativa....................................................................................
18
CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO..........................................
21
HISTRICO ..................................................................................
31
3.1
Origem do termo liderana ...........................................................
31
3.2
Histrico da teoria da liderana.....................................................
31
3.3
Teoria dos traos ..........................................................................
33
3.4
Teorias comportamentais..............................................................
34
3.5
Teoria situacional/contingencial ....................................................
37
3.6
Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido......
40
ATRIBUTOS
ESSENCIAIS
QUESTES
CONTEMPORNEAS DA LIDERANA ......................................
42
4.1
Liderana X confiana...................................................................
42
4.2
Questes contemporneas sobre a liderana...............................
43
4.2.1
Inteligncia emocional e liderana ................................................
43
4.2.2
Liderana de equipe......................................................................
44
4.2.3
Liderana moral ............................................................................
45
4.2.4
Liderana multicultural ..................................................................
46
4.2.5
Liderana nvel 5 ...........................................................................
47
4.2.6
Liderana X gesto do conhecimento ..........................................
48
4.2.7
Liderana X estratgia .................................................................
50
4.2.8
Liderana X gesto das pessoas ..................................................
51
4.2.9
Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional ...........
54
4.2.10
Liderana nas empresas prestadoras de servios de consultoria.
57
CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA, NA

PERCEPO DE DIVERSOS AUTORES....................................
60
5.1
Caractersticas e habilidades de liderana, segundo Robert Katz
60
5.2
A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy........
62
5.3
A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges.......
63
5.4
A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen........
66
5.5
A liderana na perspectiva de Peter Drucker ................................
68
5.6
A liderana na perspectiva de Peter Senge ..................................
70
5.7
A liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard

Schein ...........................................................................................
72
5.8
A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus .......................
74
METODOLOGIA ...........................................................................
89
6.1
Natureza da pesquisa ...................................................................
89
6.2
Caracterizao da pesquisa..........................................................
89
6.3
Coleta de dados ............................................................................
90
A PESQUISA EMPRICA..............................................................
92
7.1
Orientao poltica e estrutura organizacional ..............................
92
7.2
Controle organizacional comandante / comandados ....................
94
7.3
Linguagem da organizao (discurso atual)..................................
96
7.4
Liderana como surgem os lderes? ..........................................
97
7.5
Atributos essenciais do lder .........................................................
99
7.6
Aprendizado / conhecimento.........................................................
101
7.7
Desafios de liderana (hoje e no futuro)........................................
102
8.
DISCUSSO.................................................................................
104
8.1
Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial

terico ...........................................................................................
8.2
104
Sntese dos pontos de dissenso e consenso dos lderes

entrevistados na pesquisa emprica ..............................................
106
8.2.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional.............
106
8.2.2
Controle organizacional: comandante e comandados ................
106
8.2.3
107
8.2.4
Liderana como surgem os lderes? ..........................................
107
8.2.5
108
8.2.6
Aprendizado e conhecimento........................................................
109
8.2.7
Desafios da liderana....................................................................
109
8.3
Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados....
110
8.3.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional.............
110
8.3.2
Quanto a controle comandante e comandados.............................
111
8.3.3
111
8.3.4
Como surgem os lderes? ............................................................
112
8.3.5
112
8.3.6
Aprendizado e conhecimento........................................................
113
8.3.7
Desafios da liderana....................................................................
113
CONCLUSES.............................................................................
115
REFERNCIAS ............................................................................
118
ANEXO .........................................................................................
125
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1
Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e

Blanchard .........................................................................
QUADRO 1
Diferenas entre gerentes e lderes .................................
QUADRO 2
Perspectivas dos autores consultados sobre o tema

liderana...........................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC
Balanced Score Card
CEO
Chief Executive Officers
IE
Inteligncia emocional
LPC
Least preferred co-worker (colaborador menos desejado)
QI
Quociente intelectual
RH
Recursos Humanos
RESUMO
No presente estudo, destacam-se as caractersticas e as habilidades

relacionadas com a liderana organizacional, notadamente aquelas das empresas
prestadoras de servios de consultoria na rea de seguros no Estado de Minas
Gerais, num ambiente de mudanas contnuas nos mercados de trabalho ao longo
das ltimas dcadas. Estas mudanas exerceram um papel importante nos
existentes padres organizacionais de gesto e atuao. Para tanto, buscou-se,
junto literatura especializada, a contribuio de autores de renome referentes aos
temas da liderana e das teorias administrativas. No campo, por meio de uma
pesquisa emprica qualitativa, foram identificados os pontos convergentes e
divergentes da literatura pesquisada, aplicando-se uma entrevista semi-estruturada
como procedimento tcnico especfico para a apurao e/ou a configurao das
teorias junto populao de lderes facilitadores de empresas renomadas na rea
pesquisada. Foi, desta forma, traado o perfil das caractersticas e das habilidades
do lder a partir dos dados coletados dentro de sete categorias ou temas prdeterminados predominantes no referencial terico estudado: a orientao poltica e
estrutura organizacional; o controle organizacional; a linguagem atual da
organizao; o surgimento dos lderes nas organizaes; os atributos essenciais do
lder; o aprendizado contnuo e os desafios do lder em contexto de mudanas. A
literatura exalta a concesso do poder e a valorizao de todos. Na prtica, verificouse que as organizaes ainda caminham lentamente nesta direo. Observa-se que
existe concordncia entre os autores do referencial terico e os lderes pesquisados
de que o controle deve favorecer a ao e o estmulo participao. Entretanto,
observa-se que na prtica o ritmo em que este discurso se traduz em realidade
lento. O referencial terico e os lderes entrevistados exaltam que a liderana
conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas sobre as quais exercido.
Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e lderes
entrevistados so, na sua maioria, comportamentais: capacidade de dialogar; viso
compartilhada; saber aprimorar o pensamento sistmico; sentir paixo e entusiasmo
pelo trabalho; crena em si mesmo (a); capacidade de relacionamento interpessoal;
iniciativa constante; responsabilidade e delegar, entre outros. Alguns traos de
carter foram recorrentes: honestidade, integridade, transparncia e flexibilidade. O
conhecimento consenso geral e essencial a qualquer organizao. O maior desafio
dos lderes entrevistados seria ter a capacidade de gerir pessoas em um ambiente
paradoxal de vontades x realidade. Ele deve comandar com firmeza, sem prejudicar
a qualidade de vida dos demais preservando o lado humano nas relaes.
Palavras chave: Liderana; habilidades, caractersticas do lder; management.
ABSTRACT
This study analyzes the characteristics and abilities related to organizational

leadership, notably that found in Insurance Service and Consulting Companies
situated in the state of Minas Gerais, from within a constantly changing environment
has been witnessed by the working market along the past decades. This context of
change has played an important role in formatting the existing corporate
management and behavior standards in organizations. For that purpose, specialized
literature concerning leadership and administrative theories by authors offering
outstanding contributions were consulted. In the field, a qualitative empirical research
was applied to identify the convergent and divergent aspects of the literature about
the theme through the technique of semi-structured interviews, specifically oriented to
find and to configure those theories in a researched sample of facilitator-leaders
sampled from chosen companies active in the area being studied. The data supplied
by these leaders enabled the researcher to establish the profile of abilities and main
characteristics within seven pre-determined categories or themes which were
predominant in the studied theoretical references: the political orientation and
organizational structure; the organizational control structure; the current
organizational environment; the emergence of leaders in the organization; the
leaders essential attributes; the continued learning process and the challenges
leaders face in a context of constant changes. Specialized literature emphasizes
empowerment and the participation of all. In fact, the organizations still move slowly
towards this direction. It was observed that the researched leaders and the authors in
the field agree that control must favor action and foster participation. However, the
pace through which this discourse is translated into real actions is slow. Specialized
literature and interviewed leaders highlights the fact that leadership is conquered and
the power granted by the same people on whom it is exerted. The essential and
consensual attributes found both in the researched literature and among interviewed
leaders are, in its majority, behavioral: capacity to dialogue; shared vision; to improve
the systemic thought; to feel passion and enthusiasm for the work; belief in oneself;
capacity of interpersonal relationship; Some character traits were found to be
recurrent: honesty, integrity, transparency and flexibility. Knowledge is general and
essential consensus to any organization. The biggest challenge, for the interviewed
leaders, would be to have the capacity to manage people in a paradoxical
environment of wishes x reality. Leaders must command firmly, without
compromising the quality of life of people and preserving the human aspect of all
relations.
Key-words: Leadership, abilities, leaders characteristics, management.
Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria
12
INTRODUO
As rpidas alteraes ocorridas nos mercados internacionais, ao longo

das ltimas dcadas, tm exercido um papel importante nos padres organizacionais
de gesto e atuao existentes, provocando rpida evoluo nas prticas
administrativas, de maneira tal que os seres humanos passaram a assumir uma
posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. Nessa perspectiva, o
desenvolvimento de lderes-facilitadores integrados aos objetivos organizacionais
contribui para que a organizao se torne competitiva e se posicione frente de
outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel
de destaque. Uma nova era vem surgindo. A linguagem emergente da poltica e o
discurso atual consiste em alianas, equipes, delegao de poderes e espao para
iniciativa. Desta forma, torna-se obsoleta a equiparao entre habilidades de
liderana e posio hierarquicamente ocupada (MUELLER e MAYER, 2003).
De acordo com esse novo modelo, as organizaes passam a refletir uma
estrutura descentralizada e orgnica, chamada por Peter Drucker de organizao
voltada para o conhecimento, na qual a liderana no se restringe aos cargos
ocupados, mas s pessoas que exercem o poder. Estas devero atuar calcadas na
especializao, no conhecimento das habilidades, no poder das relaes
interpessoais e da autoridade individual ou carisma do integrante da empresa,
independentemente da posio que ocupa na organizao (HELGESEN, 1996).
Espera-se o respeito e a valorizao da figura humana e, neste contexto,
cabe ao lder facilitar o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquanto
indivduo, assim como deve ser considerado o seu espao substancial dentro da
racionalidade instrumental da organizao (MUELLER e MAYER, 2003).
O termo liderana , freqentemente, confundido com administrao; a
boa administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade e traz ordem e
consistncia por intermdio da elaborao de planos formais e projetos de rgidas
estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. A liderana, por outro
lado, refere-se ao enfrentamento da mudana. Lderes estabeleceriam direes por
meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajariam as pessoas,
13
inspirando-as a superar obstculos a fim de tornar esta viso uma realidade em um

determinado perodo de tempo (KOTLER, 2002 citado por ROBBINS, 2002).
Robert House, da Whaston School da Universidade da Pensilvnia nos
Estados Unidos, afirma que o administrador utiliza a autoridade natural de sua
posio na organizao para obter o comprometimento dos membros (HOUSE e
ADITYA,
1997).
Segundo
suas
afirmaes,
administrao
consiste
na
implementao da viso e da estratgia oferecida pelos lderes, coordenando e

suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas cotidianos.
House e Aditya (1997) oferecem definies complementares para os dois
termos. Tanto pesquisadores como executivos raramente fazem, hoje, esta
distino.
A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo
em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal,
como a conferida por um alto cargo na organizao, entretanto, esta posio
hierrquica no assegura uma liderana eficaz. A liderana no sancionada, aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal hierrquica
da organizao igualmente importante. Lderes podem surgir naturalmente dentro
de um grupo. A liderana conquistada desta forma gera um comprometimento
natural, sem imposies (ROBBINS, 2002).
Dentro da viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies
sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e as referncias boca-aboca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado
de servios, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais
(falta de padres de profissionalizao formal e padres de servios) e incertezas
transacionais (aspectos de confidencialidade nas informaes envolvidas e no
carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho); de outro, a alta
demanda por servios.
Dentro deste cenrio, o papel do lder facilitador e formador de equipe so
importantes. Este deve fazer a diferena. Hamel e Prahalad (1995) deram uma
contribuio excepcional s empresas com seu livro Competindo pelo Futuro,
abordando aspectos de como fazer a diferena, da a necessidade de pesquisar
14
sobre as caractersticas de liderana. Empresas prestadoras de servios devem

fazer essa diferena para sobreviver e sedimentar suas marcas no mercado. Fazer a
diferena ultrapassar expectativas, tornando o intangvel o mais real possvel. O
lder consultor e seus liderados fazem parte do servio, que consumido
simultaneamente com a produo da consultoria. A estratgia principal est no
conhecimento, na autenticidade e na transparncia dos atos da equipe cujo lder
apenas o condutor (HAMEL E PRAHALAD, 1995).
As organizaes so unidades sociais coordenadas de forma consistente,
com objetivos especficos, compostas de pessoas. Esto inseridas em mercados
que so agrupamentos informais de compradores e vendedores. Seus proprietrios
e intermedirios realizam o intercmbio econmico. Esto inseridas em um contexto
caracterizado por um interminvel processo de rupturas e fragmentaes, numa
poca de incertezas e instabilidade, chamada por escritores modernos de era da
descontinuidade. A globalizao acelerou os processos de mudanas (FOSTER e
KAPLAN, 2002).
A postura que o lder assume neste ambiente de essencial importncia
na sua interao com os indivduos no ambiente organizacional, para que os
objetivos e resultados, os quais a organizao se prope a alcanar, sejam
atingidos. O estilo de liderana pode promover a unidade do grupo, quando capaz
de estimular, facilitar, agilizar as atividades de forma natural, gerando um
comprometimento espontneo, decorrente da credibilidade e confiana mtuas entre
lder e liderados.
Ao contrrio, a postura do lder pode promover o desmembramento da
equipe, a competio, o sentimento de no pertencer, com conseqente
desmotivao e resultados negativos nunca alcanados devido mera e total falta
de comprometimento.
A gesto contempornea de pessoas inseridas em um contexto de
mudanas requer caractersticas e habilidades especficas de liderana, pois o lder
o elo central que articula os processos.
O
lder
facilitador
ir
direcionar
esforos,
por
intermdio
do
reconhecimento das competncias individuais que formam uma equipe coesa,
15
voltada para o rumo definido como meta. Maior a importncia do lder, na medida
em que o diferencial das organizaes passa a estar calcado no conhecimento e
no na estrutura fsica facilmente copiada pela concorrncia.
1.1
Definio do problema
Assumindo postura radical, tal qual um mude ou morra, a indstria da

mudana aproveita-se da fragilidade atual e no deixa o indivduo respirar, lanando,
quase que diariamente, produtos e mensagens de salvao: check lists para a
empregabilidade; receitas para adquirir novas capacitaes, seminrios e artigos;
livros novos que anunciam a ltima palavra em gerenciamento, enfim, um
verdadeiro arsenal.
Chega-se a pensar que somente super-homens podero resolver o
futuro das organizaes que necessitam de algum orientado para tarefas de modo
organizado, sistemtico e completo. Exige-se que tal pessoa tenha viso global, seja
criativa e esteja disposta a assumir riscos. Alm disso, deve ser sensvel s
necessidades dos demais, alm de ser exmia formadora de equipes e, tambm,
deve ser dispensvel (ADIZES, 1995).
Alm disso, os princpios ticos, morais e culturais de relacionamento
interpessoal e de inteligncia emocional esto inseridos nas preocupaes
existentes nas organizaes que buscam constantemente a liderana eficaz. O atual
paradigma requer pessoas integradas com o ambiente, possuidoras de viso
articulada e crtica.
Se no ambiente burocrtico, que se desenvolveu no sculo XX, o papel
do gestor era conduzir o processo utilizando a fora de trabalho pelo poder e pela
hierarquia, o foco do atual gestor nos resultados: seu poder foi conquistado e no
imposto hierarquicamente. Sendo assim, o novo lder precisa de outras qualidades
para conduzir seus liderados. Constatada a emergncia de novos requisitos ao novo
ambiente de trabalho, esta pesquisa visa levantar tais requisitos, a partir da pesquisa
emprica elaborada dentro das sete categorias ou temas predominantes na literatura
pesquisada: (1) a orientao poltica e a estrutura organizacional; (2) o controle
16
organizacional comandante e comandados; (3) a linguagem da organizao; (4)

como surgem os lderes nas organizaes; (5) os atributos essenciais do lder eficaz;
(6) o conhecimento; (7) os principais desafios do lder, includa a a resposta para o
problema de pesquisa, representado pela pergunta:
Quais as caractersticas e habilidades terico-empricas
essenciais aos lderes como vantagem competitiva para as
organizaes prestadoras de servios de consultoria em
seguros no Estado de Minas Gerais?
A rea de prestao de servios e consultoria foi escolhida por
representar, de forma consistente, o desafio de medir constantemente a qualidade
percebida
pelo
consumidor.
Os
servios
so
intangveis,
singulares
idiossincrticos. Os servios, notadamente os de consultoria na rea de seguros,

so trabalhos calcados em interdependncia e necessidades interpessoais.
A abordagem feita por meio da determinao de categorias ou temas
predominantes no referencial terico, a partir dos quais os autores de renome tecem
suas percepes acerca das caractersticas e habilidades essenciais da liderana
nas organizaes contemporneas. Dentro desse contexto, busca-se no campo a
percepo de lderes facilitadores de organizaes prestadoras de servios acerca
das caractersticas e habilidades nas sete categorias ou temas predominantes na
literatura, identificando, desta forma, aquelas mais significativas em um lder no
grupo pesquisado.
No introdutrio primeiro captulo, define-se o problema da pesquisa,
traam-se os objetivos, justifica-se a escolha do tema e a organizao do trabalho.
Na seqncia, no captulo 2, aborda-se a contextualizao do estudo,
considerando o modernismo nas organizaes e a sobrevivncia destas no mercado
capitalista.
No captulo 3, apresentada a primeira parte do referencial terico
dividida em duas subpartes: a primeira faz a anlise da origem, evoluo e do
histrico da teoria da liderana, a segunda parte se refere s teorias da liderana.
17
No captulo 4, foram estudados os atributos essenciais e questes

contemporneas da liderana.
No captulo 5, foram pesquisadas as caractersticas e habilidades dos
lderes na perspectiva de diversos autores, por meio das contribuies de Charles
Handy, Bridges, Helgesen, Drucker, Katz, Nanus e Bennis, alm de Peter Senge e
Schein. Estes estudos serviram de base para o trabalho, sendo a eles adicionadas
as abordagens de diversos outros autores. Ao final, faz-se um resumo do contedo
do referencial terico, elucidando-se os principais pontos de vista dos autores sobre
os temas/categorias predominantes e escolhidos como diretriz da pesquisa.
A seguir, no captulo 6, aborda-se a metodologia aplicada na pesquisa
emprica, identificando-se procedimentos, a natureza da pesquisa, como ela foi
conduzida e, por fim, o tratamento aplicado aos dados colhidos.
No captulo 7, so descritos e analisados os resultados empricos obtidos.
No captulo 8, feita a discusso e a anlise referentes aos pontos de
consenso e dissenso do referencial terico e depoimentos dos lderes entrevistados
na pesquisa de campo.
No nono captulo, encontram-se as consideraes finais e as concluses.
Propem-se, tambm, temas para trabalhos futuros que possam enriquecer o
conhecimento sobre a questo da liderana.
Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas.
1.2
Objetivos
1.2.1
Objetivo geral
18
Investigar e descrever as caractersticas e as habilidades essenciais aos

lderes de empresas prestadoras de servios e consultoria de seguros no Estado de
Minas Gerais, a partir das principais teorias sobre liderana e da pesquisa emprica.
1.2.2
a.
Objetivos especficos
Levantar, na literatura especializada, os principais entendimentos e atributos da

liderana, assim como as caractersticas e as habilidades do lder, na
perspectiva de alguns autores de referenciais;
b.
identificar na literatura especializada as categorias ou temas predominantes,

nos quais a liderana e estilos de gesto surgem ou esto inseridos;
c.
identificar as percepes dos sujeitos da pesquisa, compostos por executivos

de grandes empresas prestadoras de servios de consultoria em seguros do
Estado de Minas Gerais, quanto s habilidades e caractersticas de liderana;
d.
reunir e correlacionar os dados obtidos no estudo emprico com os referenciais

tericos utilizados, apontando as convergncias e interferncias sobre o tema;
e.
apresentar, a partir da investigao terico-emprica, as caractersticas e as

habilidades essenciais de liderana que so identificadas no perfil dos gestores
prestadores de servios de consultoria de seguros em Minas Gerais.
1.3
Justificativa
Apesar de a liderana ser um tema amplamente pesquisado e discutido,

ele relevante porque refere-se ao futuro de nossas vidas, das empresas,
organizaes e sociedade, em decorrncia do que precisamos evoluir sobre a
19
liderana necessria a nos conduzir ao desconhecido (HESSELBEIN; GOLDSMITH;

BECKHARD, 1996).
Na busca constante pela competitividade, as organizaes voltam-se para
solues que proporcionem um melhor desempenho de seu corpo de funcionrios.
No setor de servios e consultoria, a competitividade das empresas no est
primariamente baseada em preo, mas nos mecanismos sociais tais como
confiana,
credibilidade,
reputao
referenciais
(DAWES;
DOWLING;
PATTERSON, 1992). Assim, os desafios so considerveis, uma vez que so

baseados em valores percebidos de desempenho e em satisfao do cliente.
Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de
liderana. Os verdadeiros lderes conquistam os outros em nvel afetivo- emocional,
sendo capazes de entrelaar os desejos e as vontades das pessoas. A chave da
influncia est em ajudar as pessoas a conseguir o que elas querem, focando nas
necessidades reais do cliente (BOYES, 2002).
No passado, apenas resultados financeiros eram utilizados como
medidores de desempenho. Entretanto, hoje, muitas corporaes tm usado o BSC
(Balanced Score Card) que um mtodo que avalia o desempenho de seus
colaboradores por meio de uma srie de variveis, por exemplo, a financeira, a da
capacidade de gesto e liderana, o empreendedorismo, a formao de talentos
humanos, dentre outros. Assim, o lder deve possuir caractersticas e habilidades
para a formao de equipes que podero desempenhar este papel com eficcia.
A busca pelo entendimento da liderana vem ao encontro das aspiraes
do pesquisador no que se refere a contribuir para a melhoria das relaes humanas
nos ambientes de trabalho das empresas prestadoras de servios de consultoria,
notadamente no Estado de Minas Gerais, onde, pelas caractersticas culturais,
necessrio superar resistncias construindo credibilidade e confiana, pois as
pessoas permitiro que algum as influencie somente se acreditarem que ser um
suporte comprometido com o sucesso delas, compartilhando valores e metas
similares e sendo tecnicamente competente e substancialmente colaborativo no
suporte (BOYES, 2002).
20
importante ressaltar a relevncia dos fatores emocionais e questes

interpessoais nos relacionamentos de consultoria. fatal ater-se aos fatos somente,
sem se preocupar como as pessoas envolvidas esto se sentindo. A recusa teimosa
em lidar com os aspectos emocionais pode impedir o consultor, que assim age, de
mover-se para frente. O mais importante desafio do construtor de credibilidade, afora
manter o foco do cliente, saber ouvir e estruturar as necessidades reais, ser uma
pessoa autntica. Ser autntico significa ser genuno e comunicar como as decises
podem afetar a pessoa e os outros pessoalmente, e como ela se sente. Isto significa
falar sempre a verdade de forma transparente, agir com lealdade e respeito pelo
cliente. Os construtores sociais que validam e elevam o nome do consultor so
fundados neste comportamento tico e transparente (BOYES, 2002).
Nesse contexto, a liderana nas empresas assume papel extremamente
importante, pois cabe ao lder transmitir os princpios e valores que nortearo a
equipe e seu desempenho, visando ao posicionamento da organizao no mercado.
21
CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO
Os mercados de capitais so aqueles em que se verificam trocas de, por

exemplo, dinheiro por aes e dvidas. Os compradores e vendedores so
usualmente acionistas individuais, empresas ou organizaes. Esses agrupamentos
e os processos empregados estabelecem o equilbrio entre a continuidade e a
mudana na economia.
Enquanto as empresas possuem uma superestrutura cognitiva, ou seja,
possuem um presidente e uma diretoria, ou seja, lderes que planejam e controlam
executivos treinados que passaram por rigorosos processos de seleo e so
administrados de perto, os mercados de capital so administrados por comits
distantes, permitindo a admisso de novos concorrentes e a eliminao dos mais
fracos. Enquanto organizaes controlam os resultados e exigem metas, os
mercados controlam os processos e a adequao aos padres, sem estabelecer
objetivos.
Devido a essa falta de controle gerencial, os mercados de capital, quando
no apresentam um desempenho adequado, introduzem novas opes e
adaptaes mais rapidamente que as empresas (FOSTER e KAPLAN, 2002).
Schumpeter (1976), h mais de meio sculo, analisou e estudou os
processos do desenvolvimento capitalista. O empreendedor era o destruidor
criativo por excelncia, porque estava preparando para levar os extremos vitais s
conseqncias da inovao tcnica e social: um produto ou processo tem seu ciclo
de vida deliberadamente reduzido para viabilizar a introduo de inovaes que
podem, eventualmente, se transformar no diferencial competetivo. O autor antecipa
a transformao e os ventos da descontinuidade, quando observa que o problema
que normalmente est sendo considerado como o capitalismo administra as
estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri.
Joseph Alois Schumpeter, o grande economista austro-americano dos anos 30-40,
chamou este processo de ventos da destruio criativa.
22
Hoje, as taxas de mudanas, definidas por Foster e Kaplan (2002) como

o ndice de novas organizaes que adentram o mercado, podem ser vistas na
rapidez com as quais novas empresas chegam s listas das maiores e melhores (por
exemplo, da Standard and Poors) e o ndice equivalente com que empresas antigas
e respeitveis saem.
Em 1917, Forbes criou sua lista das cem maiores empresas norteamericanas. Em 1987, a revista Forbes republicou sua lista original Forbes 100, de
1917, e a comparou lista de 1987. Do grupo original, 61 tinham deixado de existir.
Das 39 restantes, 18 tinham conseguido permanecer entre as 100 primeiras.
Habilidosas nas artes da sobrevivncia, essas empresas tinham enfrentado a grande
depresso, a segunda guerra mundial, o conflito das Corias, os conturbados anos
60, os choques do petrleo, o perodo inflacionrio dos anos 70, a mudana
tecnolgica. Elas sobreviveram, mas no tiveram um bom desempenho, afirmam
Foster e Kaplan (2002: 21).
Durante as ltimas dcadas, tm-se celebrado os grandes sobreviventes
corporativos (GE, Kodak, Dupont, Sears, Ford, GM, Exxon, Procter e Gamble, entre
outros) os quais tm recebido elogios a sua excelncia, longevidade e capacidade
de durar. No entanto, os estudos de Foster e Kaplan na McKinsey (grande empresa
de Consultoria Empresarial nos USA) mostraram que elas no tiveram um
desempenho to bom como seria esperado. Os estudos de longo prazo da McKinsey
sobre o nascimento, sobrevivncia e morte das empresas nos EUA demonstram
claramente que a empresa de ouro que apresenta um desempenho continuamente
melhor que a mdia do mercado nunca existiu. um mito.
Segundo Foster e Kaplan (2002: 23),
... gerenciar para sobreviver no garante um desempenho slido de
longo prazo para os acionistas. Na verdade, o oposto verdadeiro.
No longo prazo, os mercados sempre vencem, ou seja, as foras do
capital sempre vencem.
Por que isto acontece? Por que o mercado de capitais pode ter um
desempenho melhor do que grandes corporaes que contam com lderes
qualificados, conselhos de diretores experientes e estruturas organizacionais
cuidadosamente montadas? Ser que os mercados de capitais que carecem destes
23
lderes e ativos privilegiados so mais sbios do que os gestores que pensam

sobre desempenho o tempo todo?
Segundo Foster e Kaplan (2002:24) a resposta que as foras do
capitalismo estimulam a criao das empresas e permitem suas operaes
eficientes desde que permaneam competitivas e depois rpidas e, impiedosamente,
as removem quando perdem sua capacidade de desempenho. As grandes
empresas que adotam filosofias de gesto com base na suposio da continuidade
no so capazes de mudar no ritmo e na escala dos mercados.
exatamente entre os relativamente novos no mercado que se encontra
o desempenho superior, pelo menos por algum tempo.
A diferena essencial entre as organizaes e o mercado de capitais est
na forma que elas habilitam, gerenciam e controlam os processos de destruio
criativa. O foco das empresas criadas est nas operaes, e estas so criadas no
pressuposto da continuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002).
As empresas excepcionais conquistam o direito sobrevivncia, mas no
alcanam a capacidade de gerar retorno para os acionistas acima da mdia do
mercado no longo prazo, porque os seus processos de controle, exercidos por seus
lderes, os mesmos que a ajudam a sobreviver as condenam necessidade de
mudana. Esta distino no um artefato dos tempos atuais. J vem sendo forjada
h dcadas, gerando o turbilho do mercado que se v hoje (FOSTER e KAPLAN,
2002).
A era da descontinuidade no chegou aos anos 90 por acaso. De acordo
com Foster e Kaplan (2002), esta era surgiu das foras econmicas essenciais nos
pases desenvolvidos e se espalha pelo mundo, devido:
a.
crescente eficincia dos negcios, devido a quedas drsticas nos custos de

capital. medida que a indstria mudou de mercadoria para servios, houve
um declnio simultneo nos custos de interao e transao. Estes custos
caram devido ao advento da tecnologia da informao e ao rpido aumento da
produtividade conseqente dos avanos tecnolgicos e novos mtodos de
gesto;
b.
24
maior eficincia das foras dos mercados de capitais, devido crescente

preciso e transparncia dos dados de desempenho corporativos que atuam
globalmente;
c.
ao aumento da liquidez das empresas norte-americanas e europias que

passaram a atuar de forma global (em que pese aqui a globalizao excludente
e suas drsticas conseqncias para o resto do mundo);
d.
melhor gesto fiscal nos pases desenvolvidos, possibilitando menos

impostos para empresas nesses pases, ao contrrio do resto do mundo, onde
ocorre exatamente o contrrio.
Para sobreviver neste mercado global, as empresas devem-se tornar mais
parecidas com ele, por meio do aumento da taxa interna de destruio criativa ao
nvel do mercado capitalista, sem perder o controle das operaes atuais. Encontrar
novas idias e inovar so palavras atuais. Mas, como os lderes podem fazer isto?
As dificuldades inerentes s mudanas nas organizaes recaem no conflito inerente
entre a necessidade por parte das empresas de controlarem as operaes
existentes e a necessidade de criarem um ambiente que permitir o surgimento de
novas idias. Abrir mo de ativos tradicionais abandonando a pressuposio da
continuidade pode tornar-se uma exigncia. (FOSTER e KAPLAN, 2002).
As mudanas culturais e estruturais tm como base teorias importantes
como, por exemplo, a Teoria de Contingncia Estrutural que reflete os aspectos da
descontinuidade modernista.
Devido s crescentes mudanas ocorridas no sculo XX, as empresas
passaram a estruturar-se de acordo com as contingncias; estas passaram a
influenciar de forma real as estruturas organizacionais.
At o final dos anos 50, a produo acadmica sobre a estrutura
organizacional era determinada pela escola clssica de administrao. Esta
sustentava que havia uma nica estrutura organizacional que seria efetiva para
todos os tipos de organizaes. O topo da hierarquia centralizava as decises e o
planejamento, assim como o comportamento dos nveis hierrquicos inferiores e de
25
operaes, era previamente especificado por meio da definio de tarefas (CLEGG;

HARDY; NORD, 1999).
A partir da dcada de 30, a escola de relaes humanas surge com a
abordagem que considerava o indivduo como possuidor de necessidades
psicolgicas e sociais. Um entendimento dessas necessidades permitiria uma
apreciao de como a organizao do trabalho emergia da interao da dinmica
dos grupos (ROETHLISBERGER e DICKSON, 1939). Houve tentativas de aproximar
essas duas abordagens contraditrias da administrao clssica e das relaes
humanas por meio do argumento de que cada abordagem tinha seu lugar. No final
dos anos 50, estudiosos comearam a aplicar a idia de contingncia a estruturas
organizacionais.
Woodward (1958) conduziu um estudo comparativo entre organizaes
manufatureiras; a tecnologia era de simples operao com produtos singulares
fabricados em pequenos lotes, existiam habilidades manuais e artesanais e a
estrutura era orgnica e informal. Quando a produo era em grandes escalas,
utilizava-se alta tecnologia e a organizao era mecanicista.
Burns e Stalker (1961) foram os responsveis pelo enunciado seminal e
que iniciou a abordagem contingencial de estrutura organizacional. Distinguiram
entre a estrutura mecanicista, em que os papis eram firmemente definidos por
superiores que detinham o poder e o discurso, e a estrutura orgnica, em que os
papis eram definidos de forma menos rgida, mais participativa. Neste caso, o
conhecimento estava diludo entre os empregados. Burns e Stalker argumentaram
sobre a efetividade de cada uma destas estruturas de acordo com o grau de
mudanas e a incerteza do ambiente. Quanto maior o grau de mudanas, mais a
estrutura orgnica se mostrava efetiva.
Hage (1965) desenvolveu a teoria axiomtica das organizaes, em que
organizaes centralizadas e formalizadas obtinham alta eficincia, porm, baixos
ndices de inovao, enquanto as organizaes descentralizadas eram menos
eficientes, mas apresentavam altos ndices de inovao.
Perrow (1967) argumentou que a tecnologia do conhecimento era
contingente estrutura organizacional. Quanto mais codificado o conhecimento
26
utilizado e quanto menos excees fossem encontradas nas operaes, mais o

processo decisrio da organizao era centralizado.
Weber (1979) argumentou que as organizaes estavam-se tornando
cada vez mais burocrticas, caracterizadas por uma administrao impessoal,
promovida por seu tamanho crescente. No Reino Unido, o grupo de Aston (1976),
pesquisou as organizaes de diversos tipos: industriais, de servios, pblicas e
privadas, e examinou um grande nmero de fatores contingenciais dentro de duas
dimenses: a estruturao das atividades e a centralizao do poder de deciso
(CLEGG; HARDY; NORD, 1999).
A verdade que todos os trabalhos relacionados teoria da contingncia
relativizaram as respostas sobre qual seria a forma correta, ou qual a melhor
maneira de organizar, que antes eram buscadas de forma absoluta. Sero possveis
tantas estruturas corretas quantas forem as variveis contingenciadoras, numa era
de tanta descontinuidade? A teoria da contingncia estrutural gerou livros, teses de
mestrado e doutorado e modelos de consultoria. A esto inseridas todas as
variveis polticas e econmicas de mercado, bem como estratgias e ciclo de vida
das organizaes. Os sucessos e insucessos empresariais so apresentados como
conseqncias de capacidade ou incapacidade de readaptao a um ambiente de
negcios que se teria alterado (CLEGG; HARDY; NORD, 1999).
Segundo os autores Clegg, Hardy e Nord (1999), a teoria da contingncia
estrutural est presente em boa parte da literatura recente, envolvendo gesto
estratgica, mudana e transformao organizacional. Todas as prticas hoje
adotadas em design organizacional, reorganizao e reestruturao continuam
dependentes de uma viso fornecida pela teoria da contingncia estrutural. Deve-se
reconhecer que modelos universais absolutos e necessrios de cincia, como
aqueles desenvolvidos na rea das exatas e das biolgicas, no so aplicveis nas
reas das cincias sociais. Isto se traduz claramente na literatura administrativa
atual que relata fatos histricos de insucesso das organizaes que mantiveram a
idia de construir apenas one best way em nvel de prtica administrativa.
Foster e Kaplan (2002) afirmam que os sistemas de controle empresariais
limitam a criatividade devido sua dependncia do pensamento convergente. Eles
27
superam mantendo o foco na ordem, na simplicidade, na rotina, nos sistemas de

medio inequvocos. A previsibilidade a base do pensamento convergente.
A descontinuidade prospera, entretanto, em outro tipo de pensamento, o
divergente. Este se concentra na ampliao, diversificao do contexto da tomada
de decises, mais prximo ao modernismo a caminho do ps-moderno. As
habilidades do pensamento divergente so as converses, as observaes e as
reflexes, e so criadas na suposio da descontinuidade (FOSTER e KAPLAN,
2002).
O contrrio acontece nos sistemas empresarias criados com base na
suposio de continuidade. Estes enrijecem as habilidades do pensamento
divergente, ou as matam logo de incio.
Os mercados no dispem da cultura da liderana e da emoo, no
experimentam o desespero, a depresso, a negao e a esperana que as
organizaes enfrentam. O mercado capitalista no tem lembrana nem remorso.
No tem modelos mentais. Ele simplesmente espera que as foras em jogo entrem
em ao com a criao de novas empresas, e que as aquisies abram caminho.
Silenciosa e globalmente, os mercados vo permitindo que as empresas mais fracas
sejam colocadas venda e que os novos proprietrios as reestruturem ou as fechem
(FOSTER e KAPLAN, 2002).
A globalizao criou parcerias financeiras que descobriram como operar
com altos nveis de eficincia e escala mundial, envolvendo-se, ao mesmo tempo,
com a destruio criativa no ritmo do mercado, conforme vislumbrado por
Schumpeter (1976). Para evoluir no ritmo dos mercados, as empresas por meio de
seus lderes, precisam melhorar sua capacidade de criao e destruio os dois
principais elementos da evoluo. Quando estas mudanas so implementadas, o
foco da empresa ser deslocado da minimizao do risco e, portanto, da represso,
criatividade. Isto necessrio para fortalecer o desempenho de longo prazo
(FOSTER e KAPLAN, 2002).
Empresas como a Anaconda, fundada em 1929, ou a Cheyenne Software
(criadora dos softwares antivrus) e Intel pagaram caro por esta insistncia. As duas
primeiras no existem mais.
28
Abrir mo da identidade da empresa e traar um novo rumo uma

deciso difcil; muitas vezes, o tempo necessrio para superar o impasse cultural
para tomar a deciso de destruir pode ser agonizantemente longo e pode ser
muito tardio para a sobrevivncia da organizao. Os mercados capitalistas no
sentem tristeza em relao destruio.
Schumpeter
(1976)
observou
nos
seus
estudos
do
padro
do
desenvolvimento dos mercados e economias que a destruio e a criao so pares

freqentes. Essa uma combinao antiga. A histria egpcia e grega est repleta
de casos do mtico pssaro Fnix, que se auto-destruiu em uma pira e que renascia
a cada trezentos anos.
A ave Fnix era um smbolo primitivo do ciclo de nascimento, vida, morte
e ressurreio, levando imortalidade. Nos negcios, esse senso de imortalidade
conhecido como continuidade. As origens da destruio criativa provavelmente
estejam perdidas na histria das religies e das culturas. Destruio uma palavra
negativa e assustadora, evocando imagens de caos e desordem, mas, no entanto,
no significa que as empresas sucumbiro ou deixaro de existir. Apenas indica que
a justificativa econmica para que ela perdure terminou ou est prestes a terminar.
Isto ocorre porque o potencial do negcio se esgotou, ou porque a justificativa
econmica bsica para a empresa mudou.
Neste sentido, destruir significa algo mais prximo a negociar, pois, o
novo sempre tirar o velho de cena. Schumpeter (1976), citado por Foster e Kaplan
(2002: 49) dizia que a destruio uma realidade do mercado. Pode ser adiada,
mas no evitada. uma parte inerente ao capitalismo.
Segundo Foster e Kaplan (2002), a destruio pode ser incremental,
substancial ou transformacional.
A destruio incremental atinge apenas os procedimentos internos, os
postos de trabalho ou escritrios das empresas. Este tipo no desafia o modelo
mental bsico da empresa e essencial para a melhoria da rotina operacional.
essencial ao conceito de continuidade.
A destruio substancial geralmente desagradvel de contemplar,
planejar e implementar. Demisses em grande escala, encerrar uma joint-venture,
acabar com uma rea de pesquisa e desenvolvimento, so alguns exemplos. Apesar
29
disto, so decises vitais competitividade de longo prazo. Ela ocorre quando

importantes sistemas envelhecem e precisam ser substitudos por outros mais
modernos e lucrativos destruio de produtos e processos (acelerao do ciclo
de vida).
A destruio transformacional muda de forma irreversvel o curso da
empresa e impulsionada pelos ventos do mercado ou ventos das foras do
capital; ela vislumbra a substituio de empresas ou at de setores internos.
As anlises realizadas so de prticas de mercados desenvolvidos como
o Norte-americano e Europeu onde os drsticos efeitos polticos, econmicos e
culturais da destruio criativa existem em uma escala infinitamente menor do que
quando comparados com os efeitos adversos para o terceiro mundo. Os conceitos
so os mesmos, e o comportamento das organizaes tende a ser o mesmo,
entretanto, os efeitos so catastrficos para os pases do terceiro mundo em
desenvolvimento (FOSTER e KAPLAN, 2002).
A destruio transformacional ditada pelas regras do capital. Como
Schumpeter afirmou em 1938, este processo de destruio criativa o fato
essencial do capitalismo. nisto que o capitalismo consiste e no que cada
preocupao capitalista deve se concentrar (SCHUMPETER, 1964, citado por
FOSTER e KAPLAN, 2002: 49).
Em nome da inovao destroem-se culturas locais, mundo afora, a fim de
favorecer o aparecimento de uma cultura global, em que ocorre a efetiva
transformao do espao e do tempo, pois funciona como uma mistura complexa de
processos contraditrios, produtores de conflitos e de novas formas de estratificao
e poder, que interpela fortemente tradies e mudanas nos contextos locais e
pessoais da experincia social (GIDDENS, 1996).
A destruio criativa globalizada, assim como as foras do capitalismo
globalizado, tm como trao mais marcante na criao o aparecimento de um
volume de recursos disponveis, o ganho de escala e competitividade e
convergncia das caractersticas dos processos produtivos entre pases. Porm, os
traos da destruio passam pela excluso social, pela brutal concentrao de
renda, o achatamento salarial, o desemprego estrutural, a degradao ambiental e o
consumismo.
30
A despeito de toda a destruio mencionada, acredita-se que a

capacidade de inovao um dos mais importantes recursos e fora que os pases
em desenvolvimento possuem para acomodar a destruio criativa como um
elemento central de poltica econmica.
3.
HISTRICO
3.1
Origem do termo liderana
31
A pesquisa etimolgica do termo liderana ajuda a esclarecer o

significado e a utilizao deste conceito quanto a seu emprego mais usual e prtico.
A palavra liderar vem do verbo ingls to lead, que significa, entre outras
coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear,
capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra est datado em 825 d.C.
Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que
significa conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto
semntico influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader,
condutor, guiador, capitaneador, aquele que exerce a funo de conduzir, guiar.
Tambm nessa poca surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de
conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, funo ou posio de
guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790).
A palavra lder remonta ao sculo XIV, indicando aquele que conduz,
enquanto liderana encontrada na lngua inglesa somente no incio do sculo XIX
(MARQUIS e HOUSTON, 1999).
Na segunda metade do sculo XIX, a lngua portuguesa incorpora o
vocbulo lead e seus derivados. No incio do sculo XX, por volta das dcadas de 30
e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo para a lngua
portuguesa: lder, liderana, liderar. Vrias outras lnguas incorporaram lead e alguns
de seus derivados ao seu vocabulrio, sempre preservando o seu significado inicial.
3.2
Histrico da teoria da liderana
A liderana parece tratar de uma daquelas temticas em que no se

identifica uma origem explicita, pois ela se encontra relacionada ao comportamento
32
organizacional desde que este passou a ser uma preocupao dos tericos e/ou
administradores das organizaes. Dos comandos militares emergiram pressupostos
sobre o papel do lder nas organizaes, relativos funo de alcanar objetivos,
mantendo a hierarquia e o seu poder plenamente estabelecidos. Os primeiros
trabalhos que abordaram a liderana apresentavam uma forte associao dela com
a capacidade de exercer influncia sobre liderados, com vistas a alcanar um
objetivo comum. A preocupao em sistematizar os atributos e comportamentos
inerentes aos lderes parece emergir dos papis exercidos por grandes lideranas na
Histria (BERGAMINI, 1997).
Havia lideranas exercidas por pessoas que no detinham poder, mas
eram consideradas referncias em suas reas, como escritores, artistas, filsofos da
Antigidade que foram capazes de influenciar naturalmente pessoas que admiravam
os seus atributos. Hoje, correspondem a quem se chama formadores de opinio.
A partir do trabalho de Weber (1979) sobre os tipos de autoridade
(carismtica, tradicional e racional-legal), identificam-se caractersticas de liderana
que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade
legtima encontrada na sociedade. A autoridade carismtica encontra ressonncia
nos estudos que consideram que o lder possui um dom para atrair as pessoas em
sua direo.
Conforme mencionado anteriormente, os pressupostos iniciais sobre
liderana eram fortemente baseados no modelo dos grandes lderes, capazes de
levar os seguidores obedincia. A autoridade racional-legal relativa ao exerccio
da influncia legitimado pela posio hierrquica, de tal modo que, quanto mais
elevada for a posio, mais investida de autoridade ser quem a ocupa. Essa
concepo legalmente reconhecida faz com que alguns autores identificados com as
teorias comportamentais e contingncias de lideranas no estabeleam diferenas
entre gerncia e liderana, ao passo que outros (KOTTER, 2000) argumentam que
os gerentes precisam ocupar-se cada vez mais da atividade de liderar.
Os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser
encontrados de forma mais sistematizada nas primeiras escolas que analisaram a
administrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao
33
Cientfica (no incio do sculo XX), a nfase estava na produo e nas tcnicas que
levassem sua eficincia. Para Taylor (citado por TOLFO, 2004), a natureza
humana era inerentemente preguiosa, e cabia aos lderes o papel de manipular os
empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era
definir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos
organizacionais de forma mais racional.
A liderana um tema importante para administradores devido ao papel
fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao
(STONER e FREEMAN, 1995). Liderana pode ser definida como o processo de
dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros de variados
grupos. O estudo da liderana vem sendo realizado por meio de trs abordagens: a
baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional
(BOWDITCH e BUONO, 1992). O primeiro esforo sistemtico para compreender a
liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de
identificar as caractersticas e os traos pessoais, fsicos, mentais e culturais dos
lderes, tentativa esta que ficou conhecida como Teoria dos traos.
3.3
Teoria dos traos
na interface com a Psicologia que se vo encontrar, na dcada de 30, o

substrato que fundamenta como passiva a perspectiva da natureza humana. As
teorias sobre personalidade do o suporte inicial para o entendimento de que a
liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos. Porm, nesse
sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada. At meados da
dcada de 1940, permaneceu bem aceita a teoria de liderana baseada na idia de
que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a
conduzir os demais execuo de tarefas, ao passo que aos demais cabia o papel
de seguidores (TOLFO, 2000).
Os pesquisadores, na procura das caractersticas mensurveis da
liderana, utilizaram duas abordagens: 1) comparar as caractersticas das pessoas
34
que se revelaram como lderes com as das pessoas comuns; 2) comparar as

caractersticas dos lderes eficazes com as dos lderes ineficazes (ROBBINS, 2002).
A abordagem baseada nos traos mostrou-se pouco til, j que nenhuma
combinao de caractersticas distinguia consistentemente os lderes dos nolderes, ou os eficazes dos no-eficazes. Esta teoria falhou ao no levar em
considerao a influncia e a reao dos subordinados e a situao em que a
liderana se efetivava.
Na medida em que se evidenciava a dificuldade em isolar traos ou
caractersticas que distinguissem os lderes eficazes, os pesquisadores passaram a
tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso.
Com a escola de Relaes Humanas, que surgiu entre as dcadas de
1920 e 30, a abordagem comea a deslocar-se da tarefa para as relaes
interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel
de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos
objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas,
bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento (ROBBINS,
2002).
3.4
Teorias comportamentais
A Escola de Relaes Humanas representa um grande impulso para as

abordagens do comportamento organizacional. Deixam de ser predominantes as
caractersticas inatas de personalidade, para serem enfatizados os comportamentos
necessrios ao exerccio da liderana. Os estilos comportamentais no desempenho
da liderana passam a ser a tnica de pesquisas que estudam a influncia de lderes
autocrticos, democrticos ou do tipo laissez-faire sobre os participantes dos grupos,
e o resultado do trabalho (TOLFO, 2000).
A Escola das Relaes Humanas trouxe para o contexto das
organizaes a preocupao com o ambiente psicossocial e com as pessoas,
35
indicando a miopia de abordagens que salientam o lder como dotado de traos que
o tornam uma figura mtica a ser seguida. Em vez de traos, a liderana passou a
ser investigada para a identificao dos padres de comportamento adotados pelos
lderes e suas funes (TOLFO, 2000).
Segundo Marquis e Houston (1999, p.37, citados por TOLFO, 2004):
Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre liderana
afastou-se do estudo das caractersticas do lder para dar nfase s
coisas que ele fazia o estilo de liderana do lder. A habilidade de
liderana configurada com base em conjuntos de comportamentos
que possibilitam aumentar a eficcia na conduo dos liderados.
A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas

funes e nos estilos de liderana enfatizando a relao com o grupo. Os
pesquisadores descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as
funes de manuteno do grupo deviam ser realizadas por um ou vrios membros
do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderana
distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa autoritria ou de
iniciao visando direo e produo e, por outro lado, um estilo centrado no
empregado democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e
s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os
comportamentos
poderiam
ser
aprendidos.
Assim,
pessoas
treinadas
nos
comportamentos de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior

eficcia. Embora a abordagem comportamental parecesse ir alm da Teoria dos
Traos, a diferena fundamental que oferecia uma lista de estilos ou
comportamentos, em vez de uma lista de traos pessoais (TOLFO, 2000).
Alguns estudos passaram a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de
liderana em particular depende das circunstncias em que ele usado. Em
algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas
aes militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio
um estilo onde predominasse a considerao (como o lder ocupado em misses
sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 361), a escolha
do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no
administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.
36
Na dcada de 60, um forte impulso s teorias comportamentais da

liderana foi decorrente dos estudos sobre as habilidades do lder desenvolvidos nas
Universidades de Ohio e de Michigan. Em Ohio, os pesquisadores Tannenbaum e
Schmidt, citados por Hersey e Blanchard (1977), desenvolveram uma importante
abordagem que enfatizou dois tipos de liderana: centrada na tarefa (autocrtica) e
centrada nas pessoas (democrtica). A teoria centrada na tarefa pode ser
identificada como aquela que exercida nas organizaes, segundo moldes
clssicos de administrao. Cabe ao lder criar as condies para que as tarefas
sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possveis. Em
contrapartida, o lder centrado nas pessoas preocupa-se mais com seus
subordinados e procura criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe,
aliado ao bom desempenho das tarefas. Ao se considerar os estudos desenvolvidos
por McGregor (1975), possvel relacionar a liderana centrada nas tarefas com a
Teoria X clssica, ao passo que a centrada nas pessoas encontra correlato na
Teoria Y.
Na dcada de 60, estudiosos procuravam identificar caractersticas do
lder relacionadas entre si e a testes de eficincia. De acordo com Bergamini
(1994a), da Universidade de Michigan, Likert coaduna seus trabalhos com o grupo
de Ohio, identificando dois direcionamentos do lder: orientado para as pessoas e
orientado para a produo. O primeiro orientado para o pessoal e valoriza as
relaes interpessoais e os empregados; o segundo est direcionado para o
incremento do processo de trabalho voltado produo e trata os empregados como
engrenagens que permitem esse incremento (TOLFO, 2004).
Observou-se que os resultados dos estudos sinalizavam que o
comportamento do lder um dos fatores que possibilitam a eficcia do grupo ante
uma determinada tarefa, mas no o nico. Isso fez com que, durante mais de duas
dcadas, aps os anos 60, tomasse impulso a perspectiva situacional que relaciona
a liderana eficaz com o ambiente de atuao do lder. A Teoria Contigencial trata
das variveis relacionadas ao processo de liderana e dos diferentes tipos de
comportamento dos lderes (DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000, citados por
TOLFO, 2004).
3.5
37
Teoria situacional / contingencial
Os estudos desenvolvidos por Follet (1997, citado por TOLFO, 2004)

vieram a contribuir para a anlise de diferentes ambientes organizacionais e para o
estudo da liderana em situaes variadas. A dcada de 1960 torna-se profcua em
teorias que salientam a importncia das contingncias e a principal contribuio
desses estudos para a teoria sobre liderana est no reconhecimento de que esta
contingencial e de que ao lder cabe adaptar suas caractersticas s demandas
grupais ou situacionais.
Fiedler e Chemers (1981, citados por TOLFO, 2004) formularam uma
teoria contigencial clssica de liderana que parte de pressupostos segundo os
quais a liderana pode ser orientada para a tarefa ou para o empregado. A base do
seu trabalho est em um instrumento denominado Colaborador Menos Desejado
(Least Preferred Co-worker - LPC).
O LPC parte da avaliao e do estabelecimento de um escore por um
indivduo em relao a uma pessoa com quem ele trabalharia pior. Atravs de uma
escala com oito graus para avaliao, possvel chegar a uma contagem dos itens
que assinalam a orientao do lder. Um LPC alto considera favoravelmente mesmo
o seu colaborador menos preferido e indica um direcionamento para relacionamento.
Por outro lado, um LPC baixo demonstra que o objetivo principal o cumprimento de
tarefas.
A dificuldade em isolar traos ou comportamentos de liderana
universalmente eficazes levou os pesquisadores a determinar as variveis
situacionais que tornariam um estilo de liderana mais eficaz que outro. As principais
variveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experincia passada
do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas,
expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias das tarefas; a
cultura e as polticas da organizao e as expectativas e comportamento dos pares.
38
A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores

situacionais so mais importantes e, tambm, prever que estilo de liderana ser
mais eficaz numa determinada situao.
Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito,
destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as
variveis situacionais bsicas so as relaes lder-membros (o relacionamento
pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e
respeito), a estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida), e o
grau de poder do cargo do lder sobre seus subordinados. Este modelo prev qual
tipo de lder ser mais eficaz nas oito combinaes possveis dessas variveis.
Dessa forma, as relaes entre lder e subordinados podem ser boas ou
ms, as tarefas estruturadas ou no, e o poder do cargo do lder pode ser grande ou
pequeno, combinado com um estilo de gerncia voltado para a tarefa ou para o
relacionamento.
A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderana
so relativamente inflexveis. Portanto, ou os lderes devem estar adequados a uma
situao particular ou a situao deve ser mudada para adequar-se ao lder.
Hersey e Blanchard (1986) elaboraram uma teoria do ciclo vital da
liderana. Estes autores partiram dos estudos de Tannembaum e Schmidt, que
identificaram dois tipos de comportamento do lder voltado tarefa e s relaes, e
das teorias do desenvolvimento psicolgico, que advogam que os indivduos
nascem imaturos e, normalmente, direcionam-se para o amadurecimento. Nessa
perspectiva, o estilo de liderana vai-se alterar conforme as contingncias que se
apresentam. Uma condio bsica que o lder conhea as pessoas que influencia
e seu nvel de maturidade, pois os imaturos tendem maior dependncia e os
maduros so usualmente mais autnomos.
Quanto mais imaturas forem as pessoas, mais ser necessria uma
liderana que possibilite o descongelamento dos modos de agir e produzir
anteriormente adotados, enquanto que a mudana pode ser intensificada com
comportamentos imaturos na execuo das tarefas aliadas ao comportamento
elevado nas relaes. A fase de recongelamento das mudanas exige maturidade
39
no comportamento da tarefa, ao mesmo tempo em que o comportamento das

relaes pode ser baixo ou elevado (TOLFO, 2000).
A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o estilo de
liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relao
tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a capacidade e
disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o
trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases
medida que os subordinados desenvolvem motivao para a realizao e a
experincia. H um estilo diferente de liderana adequado para cada fase, como
pode ser visualizado na FIG. 1.
ESTILO DO LIDER
Relacionamento
Muito relacionamento e
pouco trabalho
Muito trabalho e muito

relacionamento
Compartilhar
Persuadir
Delegar
Determinar
Pouco trabalho e pouco

relacionamento
Muito trabalho e pouco

relacionamento
Trabalho
Maturidade
FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard

Fonte: Hersey e Blanchard, 1986, p.189
Nesta figura, so considerados a quantidade de comportamento orientado

para o trabalho e para o relacionamento que o lder oferece aos aliados, e o nvel de
disposio que os membros da organizao demonstram em realizar uma certa
tarefa, funo ou objetivo. Para subordinados imaturos, que no conheam a tarefa
40
e no apresentam segurana, o estilo apropriado de liderana o de determinar o

que deve ser feito. Aos que apresentam um pouco de segurana, mas ainda no
tm a competncia necessria, cabe ao lder persuadir. Em relao aos liderados
que tm capacidade, mas se mostram inseguros, o lder deve compartilhar, isto ,
apoiar suas iniciativas e participar junto com eles das tomadas de deciso. Quanto
queles que apresentam elevada maturidade, isto , so competentes e seguros, o
estilo de liderana recomendado seria o de delegar.
O lder pode ser, ainda, o responsvel pela identificao dos problemas,
mas seus liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio ou
direcionamento.
Segundo Wheatley (1999), a abordagem situacional vem abrindo espao
a uma nova perspectiva. A liderana situacional, que partia da perspectiva de como
a situao poderia afetar a escolha de estilos de liderana, passa a valorizar a rede
de relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de liderana
vm adquirindo uma inclinao relacional. Os lderes esto sendo encorajados a
incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente liderana, a
delegar poderes. Observa-se que o contexto estabelecido pelos relacionamentos
envolvidos. No se pode tentar influenciar uma situao sem levar em conta a
complexa rede de pessoas que contribuem para a organizao.
No contexto atual, os rpidos e, por vezes, imprevisveis movimentos
ambientais nas esferas poltica, econmica, social e legal conduzem as
empresas para a contnua transformao. Desta forma, todos os integrantes da
empresa devem ter a capacidade de produzir respostas rpidas. Isto exige, cada vez
mais, trabalho em equipe. Este, por sua vez, exige liderana eficaz.
3.6
Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido
Aps a dcada de 70, tm predominado os pressupostos da Teoria

Transformacional da Liderana (BURNS, 1979). A literatura sobre negcios traz farto
material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe ser um agente
41
de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das

motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e
agente de aprendizagem (TOLFO, 2000).
As teorias da liderana transformacional pressupem uma relao que
de influncia mtua, em contraposio idia de um liderado passivo, espera dos
ditames do lder. O lder deve conhecer as necessidades e motivaes dos
seguidores para trat-los como pessoas integrais, porque as relaes interpessoais
so a base de seu papel (BERGAMINI, 1994b).
No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que
associa a liderana administrao do sentido (BERGAMINI, 1997). Em linhas
gerais, significa que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional
e do significado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho.
Embora se verifique aqui, tal qual na teoria transformacional, uma preocupao com
a tica, a motivao e a moral dos empregados, entende-se que as duas
apresentam diferenas. O significado do trabalho est mais relacionado a questes
intrnsecas, como a motivao, com nfase em aspectos subjetivos, ao passo que a
abordagem transformacional tambm considera esses aspectos, mas salienta
fatores extrnsecos (BERGAMINI, 1997).
42
ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES CONTEMPORNEAS DA

LIDERANA
4.1
Liderana x confiana
Robbins (2002) relata que a confiana, ou a falta dela, uma questo

cada vez mais importante nas organizaes hoje em dia. A confiana uma
expectativa positiva de que outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja
por palavras, aes ou decises. Existem a dois elementos importantes implcitos: a
familiaridade e o risco.
Segundo o autor, a expresso expectativa positiva assume o
conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiana um processo que
depende da histria para se formar, ser construda e acumulada. Na medida em que
se conhece algum, e o relacionamento amadurece, comea-se a acreditar na
capacidade de formar uma expectativa positiva. A expresso de maneira
oportunista refere-se ao risco e vulnerabilidade inerente a qualquer relao de
confiana. A confiana envolve a vulnerabilidade, como quando se contam segredos
ntimos ou se acredita nas promessas de algum. A confiana, por sua prpria
natureza, leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Confiana a disposio
de assumir um risco. As dimenses bsicas que fundamentam o concreto de
confiana so a integridade, a competncia, a consistncia, a lealdade e a abertura.
A integridade refere-se honestidade e confiabilidade. Sem a percepo do
carter moral e de honestidade bsica do outro, as demais dimenses da
confiana perdem o sentido.
A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e
interpessoais do indivduo. preciso acreditar que profissionais possuam as
habilidades e as capacidades necessrias para realizar aquilo que esto
prometendo (ROBBINS, 2002).
A consistncia est relacionada com a segurana, a previsibilidade e
capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situaes. A
inconsistncia entre as palavras e as aes reduzem a confiana. Nada
43
observado mais rapidamente do que uma discrepncia entre aquilo que os

executivos em posio de liderana pregam e aquilo que eles esperam que seus
associados pratiquem (NANUS, 1989, p.102).
Collins (2002) relata que a confiana parece ser um atributo essencial
associado liderana. Os traos1 honestidade e integridade esto entre os traos
associados consistentemente com a liderana. Parece impossvel liderar pessoas
que no confiam no lder. Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com as pessoas
para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao
pensamento criativos necessrios para a resoluo dos problemas vai depender do
quanto as pessoas confiam nele. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do
lder ao conhecimento e cooperao.
Quando liderados confiam em seu lder, tornam-se dispostos a se colocar
em vulnerabilidade em razo das aes deste. Eles confiam que seus direitos e
interesses no sero prejudicados. As pessoas no seguem ou buscam orientao
com algum que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre
elas. A honestidade, inclusive, apontada como a principal caracterstica admirada
em um lder. Agora, mais do que nunca, a eficcia da liderana e dos
administradores depende de sua capacidade de conquistar a confiana de seus
liderados (COLLINS, 2002).
4.2
Questes contemporneas sobre liderana
4.2.1
Inteligncia emocional e liderana
Os lderes precisam de inteligncia bsica e conhecimentos relevantes

para o trabalho. O quociente intelectual (QI) e as habilidades tcnicas so
capacitaes limite que so necessrias, mas no so requisitos suficientes para a
liderana. A incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional
(autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais)
permite ao indivduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a inteligncia
1
Conceito conforme Teoria dos traos
44
emocional, uma pessoa pode ter um excelente treinamento, uma mente altamente
analtica, uma viso de longo prazo, maravilhosas idias, sem que isso a torne um
grande lder (ROBBINS, 2002).
Isto se torna verdadeiro na medida em que o indivduo sobe na hierarquia
da organizao. As evidncias indicam que, quanto mais alto o escalo alcanado,
mais as capacidades da inteligncia emocional (IE) parecem ser as razes de sua
eficcia.
A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os
nveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funes
que demandam um alto grau de interao social. Os grandes lderes demonstram
sua inteligncia emocional exibindo os cinco elementos-chave: 1) autoconscincia:
demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de um senso de
humor voltado para a autocrtica; 2) autogerenciamento: demonstrado atravs da
integridade e da confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da
abertura para as mudanas; 3) automotivao: demonstrada atravs da forte
orientao para as conquistas, do otimismo e de um alto comprometimento
organizacional; 4) empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter
talentos, da sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores;
5) habilidades sociais: atravs da capacidade de liderar esforos para a mudana,
da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipe
(ROBBINS, 2002).
4.2.2
Liderana de equipe
Para Robbins (2002), a liderana vem acontecendo cada vez mais no

contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o
papel do lder que orienta seus membros tambm cresce em importncia. O papel
de lder de equipe diferente do papel tradicional de liderana exercida pelos
supervisores de primeira linha.
45
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, tornar-se

um lder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia
para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e
compreender o momento certo para intervir. Os lderes eficazes dominam a
dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a
equipe sozinha.
Algumas responsabilidades so comuns aos lderes. Isto incluiu o
aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos
desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a comunicao.
Os lderes so elementos de ligao com os componentes externos, que
incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores.
Os lderes so solucionadores de problemas, buscam as solues em conjunto com
sua equipe.
Os lderes so administradores de conflitos. Quando surgem as
desavenas, eles ajudam a processar o conflito. Os lderes so treinadores,
definindo os papis e fazem o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu
desempenho no trabalho (ROBBINS, 2002).
4.2.3
Liderana moral
tpico
sobre
liderana
tica
tem
recebido
uma
ateno
surpreendentemente pequena. Apenas recentemente os pesquisadores comearam

a considerar as implicaes ticas da liderana.
A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes
transformacionais, aqueles que oferecem considerao individualizada e estmulo
intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma, so acusados de enaltecer
a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o
comportamento de seus liderados (ROBBINS, 2002).
46
O carisma tambm tem seu componente tico. Os lderes carismticos

sem tica tm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder
sobre os liderados, em proveito prprio. Os lderes ticos devem utilizar seu carisma
de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros.
A cultura de algumas empresas exige longas horas de trabalho de seus
funcionrios e intolerante com indivduos que pretendem dividir sua dedicao
empresa com suas vidas pessoais.
A liderana tica deve considerar o contedo das metas do lder, As
mudanas pretendidas pelo lder so moralmente aceitveis? A liderana no est
isenta de critrios de valor. Antes de julgar a eficcia de um lder, devemos avaliar o
contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingilos (ROBBINS, 2002).
4.2.4
Liderana multicultural
De acordo com Robbins (2002), os lderes eficazes no utilizam um nico

estilo. Eles ajustam seu estilo a cada situao. A cultura de um pas um importante
fator na determinao de qual estilo de liderana ser mais eficaz, e este fator deve
ser considerado como mais uma varivel contingencial. A cultura nacional influencia
o estilo de liderana por parte dos liderados. Os lideres no so livres para escolher
qualquer estilo que prefiram. Eles tm limitaes impostas pelas condies culturais
que determinam as expectativas de seus liderados. Os estilos manipuladores e
autocrticos so compatveis com uma grande distncia do poder, dimenso
encontrada em alto grau nos pases rabes, latinos e do Extremo Oriente
(HOFSTEDE, 1980)
A distncia do poder tambm pode ser um bom indicador da disposio
dos funcionrios em aceitar a liderana participativa. A participao tende a ser mais
eficaz em pases em que a distncia do poder menor, tais como as culturas da
Noruega, da Finlndia, Dinamarca e Sucia. Isso pode explicar por que razo tantas
teorias sobre liderana favorecem o uso de estilos participativos ou orientados para
47
as pessoas; por que razo os pesquisadores escandinavos foram os descobridores

da emergncia da liderana orientada para o desenvolvimento; o recente
entusiasmo com o empowerment (autonomia) nos Estados Unidos (ROBBINS,
2002).
4.2.5
Liderana nvel 5
Collins (2002) e sua equipe, ao longo de cinco anos, pesquisaram 28

empresas que haviam passado por um rigoroso critrio de seleo e foram
identificadas com uma elite de empresas que trilharam o caminho da excelncia,
superaram a fase em que os resultados eram somente bons ou ruins, e se
mantiveram no topo por um perodo mnimo de 15 (quinze) anos. Dentre as
descobertas dessa pesquisa que contribuem para todas as reas relacionadas
estratgia e a prtica gerencial, pode-se apontar a descoberta do tipo de liderana
que conduz excelncia, chamada pelo autor como Liderana Nvel 5.
As 28 empresas tiveram uma Liderana Nvel 5 durante os anos crticos
de sua transio de empresas boas para empresas excelentes. A expresso nvel
5 refere-se a uma hierarquia de competncias dos executivos em cinco nveis dos
quais o nvel 5 representa o topo.
A Liderana Nvel 5 no o mesmo que liderana servil. Os lderes de
nvel 5 encarnam uma mistura paradoxal de humildade e firme vontade profissional.
So ambiciosos, sem dvida, mas sua ambio antes de tudo pela empresa, no
em proveito prprio. Preparam seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda
maior na gerao seguinte, enquanto os egocntricos lderes de nvel 4, em geral,
preparam seus sucessores para o fracasso. Os de nvel 5 exibem, tambm, uma
modstia irresistvel, so retrados e modestos em relao a si mesmos. Em
contraste, observa-se que dois teros dos lderes das empresas, que foram usadas
como um grupo de comparao direta, cultivavam egos gigantescos, que
contriburam para a morte ou para perpetuar a mediocridade da empresa.
48
Estes lderes nvel 5 olham pela janela na hora de atribuir o sucesso a

outros fatores externos a si mesmos. Quando as coisas vo mal, olham-se no
espelho e culpam a si mesmos, assumindo toda a responsabilidade. Os Chief
Executive Officers (CEOs) das empresas de comparao direta, em geral, fazem
justamente o contrrio, olham-se no espelho na hora de receber o crdito pelo
sucesso, mas olham pela janela na hora de atribuir culpa por resultados
decepcionantes.
Uma das tendncias mais nefastas da histria recente, segundo Collins
(2002), a inclinao, sobretudo por parte dos conselhos de administrao, a
recrutar lderes arrebatadores celebridades e eliminar as chances dos lderes
nvel 5 em potencial (COLLINS, 2002).
4.2.6
Liderana X gesto do conhecimento
O conhecimento o patrimnio mais importante dos lderes. As empresas

de consultoria que prestaram ateno nesse aspecto e investiram na gesto do
conhecimento obtiveram sucesso e reconhecimento no mercado. Considera-se o
trabalho em equipe essencial consultoria, e sabe-se que em ambiente onde fluem
idias, com certeza, os resultados sero melhores. Geralmente, os consultores so
resistentes troca de informaes dentro de suas empresas e no usam formas
uniformes de gerir o conhecimento. De acordo com o trabalho de Hansen, Nohria,
Tierney (1999), publicado na Harvard Business Review, existem duas estratgias de
gesto de conhecimento em empresas de consultoria:
a.
estratgia de codificao: quando o conhecimento cuidadosamente

armazenado em bancos de dados, de onde pode ser acessado e usado
facilmente pelos colaboradores da empresa de consultoria;
b.
estratgia de personalizao: quando o conhecimento retido pelas

pessoas, as quais detm e desenvolvem aquele conhecimento e o
compartilham apenas nos contatos pessoais. Nesse caso, o papel dos
computadores apenas o de ajudar as pessoas a intercambiar conhecimentos
49
e no a de armazen-los. importante ressaltar que necessrio utilizar uma

estratgia de gesto de conhecimento, para que a equipe consultora seja
capaz de gerar credibilidade, reputao e referncias, as quais so
importantssimas e adquiridas pela leitura e por meio de contatos culturais
(COLLINS, 2002)
Poole (citado por HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999), diretor do Ernst e
Young Centro de Conhecimentos de Negcios, descreve a estratgia de codificao
da seguinte forma:
Depois de remover as informaes sensveis sobre o cliente, ns
desenvolvemos objetos de conhecimento, agrupando peas chave
como guias de entrevistas, cronogramas e agendas de trabalho,
dados imprescindveis, e anlise de segmentao do mercado
inseridos em trabalhos realizados e os depositando eletronicamente
no banco de dados para serem usados pelos outros consultores
(p.26).
Esse tipo de estratgia uma arma fortssima para uma empresa de

consultoria, pois aumenta a velocidade de resposta em trabalhos futuros, alm de
facilitar substancialmente a soluo de problemas. A Ernst e Young mantm 250
colaboradores responsveis por gerenciar o banco de dados de conhecimento e
ajudar os consultores a encontrar e utilizar informaes. Existem especialistas por
rea que analisam e fazem relatrios para facilitar a utilizao futura e, em cada rea
da empresa, existe uma pessoa que fica responsvel pela interface com os
especialistas do Centro de Armazenagem de Conhecimento de Negcios.
Na maioria dos casos, as empresas de consultoria valem-se dos dois
mtodos, apesar de sempre enfatizar um deles. Pode-se dizer que a estratgia de
gesto de conhecimento utilizada dever refletir a estratgia competitiva: ela cria
valor para clientes e como este valor d suporte a um modelo econmico de
resultados tangveis. Quando a alta gerncia das empresas de consultoria entende
que a gesto de conhecimento deve ser usada como parte da estratgia, os
benefcios sero visveis para a empresa e para os clientes (HANSEN; NOHRIA;
TIERNEY, 1999).
50
A realidade tem mostrado que os clientes, muitas vezes, pagam por uma
soluo customizada, quando uma soluo padro teria resolvido, ou mesmo
compram solues genricas, quando, na realidade, precisavam apenas de uma
soluo especfica para seu problema. Nas empresas consultoras, os funcionrios
se confundem quanto a prioridades, quando no existe uma gesto de
conhecimento bem implementada. Assim, verifica-se que a estratgia est ligada a
uma forte liderana que poder mostrar a direo que a empresa precisa para
escolher, implementar ou vencer resistncias a fim de adotar um novo modelo de
gesto de conhecimento estratgico (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
4.2.7
Liderana X estratgia
Alm das estratgias internas de comportamento e aprendizado de como

se deve agir enquanto consultores, um passo maior deve ser dado pelos lderes
para se conseguir posicionar as organizaes consultoras de forma competitiva no
mercado, criando oportunidades de crescimento e uma evoluo contnua dos ciclos
de vida organizacional (HAMEL e PRAHALAD, 1995.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), os novos paradigmas da estratgia,
quanto ao desafio, esto no s na reengenharia de processos, na transformao
organizacional e na competio pela participao no mercado, como tambm na
regenerao das estratgias, na transformao do setor e na competio pela
participao nas oportunidades.
Os lderes das empresas de consultoria, em sua grande maioria, no
esto preparados para desempenhar esse papel, pois essa viso de estratgia
reconhece que uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado
para poder descobrir o futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1995: 26). So necessrios
um planejamento que elucide as competncias essenciais e a alocao de recursos
para projetos que realmente faro a alavancagem da empresa.
Verifica-se que a maioria das empresas consultoras ainda teima em
acompanhar e imitar os mtodos dos concorrentes sem desenvolver uma viso
51
independente de quais so as oportunidades de amanh e como explor-las. Abrir o

caminho mais recompensador do que seguir os outros (HAMEL e PRAHALAD,
1995: 26).
As empresas devem buscar sua competitividade, concentrando-se no
em como conquistar ou manter sua posio no mercado, mas na competio pelas
oportunidades futuras potencialmente disponveis a elas. Parece ser esta a forma
mais sensata para alavancar uma empresa consultora. A liderana deve-se voltar
para a evoluo e o desenvolvimento de suas habilidades ou competncias e, abrir
as portas s oportunidades futuras (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
4.2.8
Liderana X gesto das pessoas
Um ambiente com pessoas que tm boas habilidades interpessoais

favorece um bom clima organizacional e a manuteno de pessoas qualificadas.
McGregor (1960 citado por PUGH e HICKSON, 2004: 189-195) afirma que o ser
humano em geral aprende em condies adequadas no apenas a aceitar
responsabilidades, mas a busc-las.
O conceito de que pessoas so recursos humanos inseridos em uma
unidade social chamada organizao deve ser substitudo pelo conceito de que as
pessoas so talentos humanos interdependentes que afetam o funcionamento e a
estrutura e ditam os princpios que do sustentao s organizaes. Os talentos
humanos utilizam os recursos disponveis para fazer funcionar a organizao.
Elton Mayo o criador do movimento das relaes humanas, o qual
desenvolveu o conceito de que trabalhadores devem ser, antes de qualquer coisa,
vistos como seres humanos. Foi chamado de fundador do movimento das relaes
humanas e da sociologia industrial. Em suas pesquisas que focalizam a fadiga, os
acidentes e a rotatividade no trabalho, Mayo procurou as causas destes fatores
introduzindo modificaes ou aes que melhoraram a produtividade, reduziram o
absentesmo e elevaram o moral dos trabalhadores. Mayo observou que, quando os
prprios trabalhadores tiveram participao efetiva nas aes implementadas, a
52
melhoria foi ainda maior. As descobertas de Mayo permitiram uma conscientizao e

um entendimento mais completo do fator humano nas situaes de trabalho.
Tambm elucidaram a importncia da comunicao entre trabalhadores e gerncia,
e fundamentaram os primeiros conceitos de liderana na gesto das pessoas nas
organizaes (MAYO, 1977).
Edgar H. Shein, professor de administrao do Massachussets Institute of
Techinology, USA, teve Douglas McGregor como colega, cujo trabalho e
personalidade o influenciaram. Shein destaca-se como influente pesquisador,
consultor em especial sobre a motivao individual, as dinmicas das carreiras e a
cultura organizacional (PUGH e HICKSON, 2004)
Schein (1980) analisa a motivao por intermdio da investigao de
pressupostos subjacentes que os gerentes aplicam sobre as pessoas que eles
gerenciam. Ele sugere:
a.
o modelo racional econmico - aqui, os gerentes consideram os empregados

como seres motivados predominantemente pelos incentivos econmicos. O
empregado passivo e indolente e deve ser controlado pela gerncia. a base
da abordagem Tayloriana de gerenciamento. Esta abordagem conduz
possibilidade de produo em massa na indstria, mas foi derrubada quando
os sindicatos se tornaram poderosos e as tarefas mais complexas exigiam dos
empregados mais do que um par de mos;
b.
o modelo social - foi desenvolvido a partir da conscientizao da necessidade

do trabalhador de criar identidade com os demais, dentro de seu grupo de
trabalho. As normas e as presses do grupo tm grande poder sobre a
produo e sobre o comportamento individual. Likert (1967) trata da
necessidade da liderana centrada no empregado assim como do
gerenciamento participativo;
c.
o modelo da auto-realizao - o modelo sobre o qual a anlise do psiclogo

clnico Abraham Maslow exerce muita influncia. Ele sustenta que a autorealizao a forma mais elevada da necessidade mental humana, superando
as satisfaes econmica e social. McGregor (1975) desenvolve a mesma
53
abordagem na Teoria X, e Herzberg, tambm no seu modelo de

enriquecimento de cargos (HERZBERG, 1966);
d.
o modelo complexo - Schein (1980) afirma que as teorias mais antigas esto
baseadas em concepes genricas e simplificadas. Ele afirma que a
motivao varia de pessoa para pessoa, de situao para situao e de um
momento para outro. Os impactos causados por incentivos podem tambm
variar, pois ao mesmo tempo em que satisfazem necessidades econmicas
bsicas, podem satisfazer as necessidades de auto-realizao. , portanto,
importante usar uma flexibilidade no comportamento gerencial, ou seja,
necessrio utilizar a abordagem contingencial, exemplificada por Lawrence e
Davis (1977), Donalson e Lorsch (1983) e Vroom (1974) citados por Pugh e
Hickson (2004), dentre outros. Existem poucos princpios que explicam o
comportamento organizacional, pois os seres humanos so complexos,
diferentes, gerando pouca possibilidade de fazer generalizaes simplificadas.
Assim, a cincia do comportamento desenvolveu conceitos gerais e alterou sua
aplicao para determinadas situaes, o que mostra que lderes eficazes no
devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar decises.
Em vez disto, o estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas
situaes, apesar de, em outras, o estilo autocrtico se mostre mais eficaz. Em
outras palavras, a eficcia do estilo de liderana depende da situao na qual
empregado, o que remete teoria da abordagem contigencial.
Schein acredita que o fator principal que determina a motivao o
contrato psicolgico que constitui o conjunto de expectativas no escritas. As

expectativas incluem fatores econmicos, por exemplo, a remunerao, a segurana
no emprego e tambm outras preocupaes como tratamento digno e oportunidade
de aprender e de se desenvolver. Quando este contrato psicolgico rompido,
ocorrem greves e turn-overs (rotatividade de mo-de-obra).
Schein (1980) visualiza um processo contnuo de ajustamento entre
indivduo e organizao, fundamental para compreender o planejamento de recursos
humanos da organizao e o planejamento da carreira para o indivduo. Cada
indivduo desenvolve competncias, em particular nos primeiros anos de carreira na
organizao. A compreenso da dinmica de desenvolvimento de carreira
54
importante para aprimorar o processo de ajustamento entre as necessidades do

indivduo e as necessidades da organizao de forma que as crises de incio, meio e
fim de carreira possam ser tratadas de forma efetiva. Tambm analisa
criteriosamente a cultura organizacional; segundo Johann (1998), administrar a
cultura da organizao deve ser a prioridade das prioridades: todas as formas de
gerenciamento de pessoas e de instrumentos de recursos humanos devem
subordinar-se gesto da cultura organizacional.
Empresas mopes ainda acreditam que apenas a gesto de pessoas pode
fazer os indivduos levarem suas empresas a produzir apenas mais, melhor, mais
barato e mais rapidamente. Esta uma enfermidade do paradigma ultrapassado. A
gesto de pessoas deve ser vista como coadjuvante de um processo, no qual o
papel principal cabe administrao profissional, pois como atestam Kotter e
Heskett (1995), cultura e rentabilidade esto fortemente correlacionadas.
Adentrar os coraes e as mentes das pessoas de uma empresa significa
passar de um estgio primitivo de gesto de pessoas para um estgio extremamente
evoludo, no qual os indivduos passam a integrar e a compartilhar uma espcie de
inconsciente coletivo da sua organizao. Quando se compartilham coraes e
mentes, os mecanismos de gerenciamento de recursos humanos, como o
desenvolvimento da carreira e a remunerao estratgica, ficam atrelados a um
plano superior em que a gesto de pessoas passa a subordinar-se gesto da
cultura de uma organizao (SCHEIN, 1980).
4.2.9
Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional
Os pressupostos tericos abordam as diferenas entre lderes e gerentes.

Neste tpico, busca-se caracteriz-los, identificando as semelhanas e diferenas
em seus papis no contexto das organizaes. O lder situa-se em vrios nveis
acima do gerente, na hierarquia organizacional, sendo aquele que domina o
contexto, enquanto o gerente aquele que se rende ao lder. Portanto, lder e
gerente poderiam ser pessoas distintas. O lder daria o direcionamento estratgico
55
da organizao, cabendo ao gerente o desenvolvimento ttico e o controle de sua

operacionalizao (BOTELHO, 1992)..
De acordo com Botelho (1992), h anos so estudadas as diferenas de
comportamento entre o gerente e o lder, no que tange as suas vises da realidade e
do contexto das organizaes na sociedade. Nestes estudos, foram identificados os
diferentes posicionamentos dos gerentes e dos lderes. O gerente apia-se nas
regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes,
habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina
diria uma batalha constante a ser vencida. Para o lder, ela o reincio de novas
oportunidades.
Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos.
Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia
e discernimento. As aes dos gerentes so distintas das dos subordinados, tendo
cada um o seu papel. Para o lder, as distines existem apenas em virtude das
competncias diversas. O gerente comunica apenas o necessrio e o suficiente para
manter as atividades; enquanto que, para o lder, comunicao sinnimo de
debate, pesquisa, troca e aculturamento mtuo. Os conflitos so resolvidos pelo
gerente atravs do poder conferido pela hierarquia; j com o lder, eles so
debatidos, estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento
(BOTELHO, 1992).
Segundo o autor, o gerente sente necessidade de ver, acompanhar e
controlar tudo. O lder procura ver e controlar o que importante e conseqente. O
primeiro no estimula a criatividade, pois entende que melhor repetir do que inovar
e ter assim um resultado mais previsvel. O ltimo estimula a criatividade e entende
que, sempre que possvel, deve-se inovar, pois isto faz parte da administrao. A
cultura do gerente especfica de uma tarefa ou funo; a do lder ampla, visando
entender e criar alternativas futuras. Aquele delega o que fazer; este delega,
tambm, o como fazer. O gerente no busca desafios, uma vez que eles alteram o
que j existe; o lder os cria e enfrenta; perde e ganha com naturalidade. O foco de
ateno do gerente est voltado, unicamente, para dentro da empresa; o do lder
est, pelo contrrio, voltado para fora, pois de l que ele tira lies e possibilidades
novas.
56
O poder do gerente est no seu cargo (estrutura formal: autoridade WEBER, 1979); o do lder, na sua competncia (estrutura informal: do poder
WEBER, 1979). Os procedimentos do primeiro so repetitivos e constantes; os do
segundo mudam de acordo com a situao e suas exigncias. O processo decisrio
do gerente obedece hierarquia e ao poder conferido a ela. O lder decide para
gerar aes e resultados, independentemente da hierarquia. Para o gerente, os
subordinados esto ali para obedecer e cumprir as regras. Para o lder, eles esto ali
para se desenvolver e se realizar. O trabalho para o gerente uma simples troca
econmica; para o lder, alm da troca econmica, um processo de enriquecimento
cultural (BOTELHO, 1992).
Para o gerente, o treinamento deve limitar-se ao necessrio para a
realizao de uma tarefa. Para o lder, ele serve para preparar o futuro das pessoas
e dos negcios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o lder vive hoje, mas preocupase em como o presente afetar o futuro. A viso dos negcios do gerente a do
especialista; a do lder ampla, a do generalista. Embora reconhea o valor do
gerenciamento nas empresas, Botelho (1992) julga que, dentro da viso e situao
atual, h maior necessidade de liderana do que gerenciamento. Bennis (1996), em
seu trabalho A formao do lder, identifica diferenas grandes e cruciais entre os
dois papis, como pode ser verificado no Quadro 1 elaborado por Tolfo (2004).
Liderana
gerncia
so
dois
papis
importantssimos,
mas
profundamente diferentes dentro da organizao. Com freqncia, vem-se pessoas

em posio de destaque agindo de forma errada. Um dos principais problemas
enfrentados pelas empresas que elas so pouco lideradas e muito gerenciadas.
No se presta ateno suficiente em fazer o que precisa ser feito, enquanto se
presta ateno demais em obedecer aos padres. Parte dos erros est nas escolas
de administrao que ensinam alunos a ser bons tcnicos e bons membros de
equipe, mas no os treinam para a liderana (BENNIS, 1996).
57
QUADRO 1 - Diferenas entre gerentes e lderes

Gerncia (tradicional)
Liderana
Elabora agendas com planos
Desenvolvimento de vises e estratgias
Redes de relacionamentos por meio de hierarquia

formal
Redes de relacionamentos convergentes
Ao pelo comando
Ao pela inspirao
Rigidez
Flexibilidade
Controle
Autonomia
Mantm o sistema vigente
Gera mudanas teis, desenvolve
Administra
Inova
Focada nos sistemas e estruturas
Focaliza as pessoas
Viso limitada
Perspectiva ampla
Questiona como e quando
Questiona o qu e o porqu
Aceita o status quo
Desafia o status quo
Faz corretamente
Faz a coisa certa
Fonte: Tolfo, 2004, p.277
4.2.10
Liderana nas empresas prestadoras de servio de consultoria
A competitividade das empresas no est primariamente baseada em

preo, mas nos mecanismos sociais como confiana e credibilidade, reputao e
referncias boca-a-boca. Os lderes devem explorar o papel destas instituies
sociais e analisar as implicaes destas para o marketing de servios de consultoria,
para depois se formular estratgias (DAWES; DOWLING; PATTERSON, 1992).
Do ponto de vista de marketing de servios, os mecanismos competitivos
mencionados geram desafios considerveis para as Lideranas, uma vez que so
baseados em valores percebidos de desempenho e na satisfao do cliente.
Quais devem ser as melhores estratgias de liderana para as empresas
de consultoria, dentro das novas realidades competitivas nas quais se fala em
revitalizao corporativa, capacidade de previso do setor e inteno estratgica? A
boa estratgia deve sempre comear dentro da prpria empresa que se prope a
vender consultoria (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
58
Medir objetivamente a qualidade do servio prestado via consultoria

muito difcil. Os servios de consultoria so intangveis, singulares e idiossincrticos.
Consultoria no uma profisso institucionalizada. Na perspectiva do cliente, os
vrios servios de consultoria representam incerteza quanto qualidade do que est
sendo comprado.
Glckler e Armbrster (2003) sistematizaram a incerteza em duas
categorias: incerteza institucional e incerteza transacional. A institucional refere-se
falta de padres de profissionalizao formal e padres de produtos em consultoria.
A transacional refere-se aos aspectos de confidencialidade das informaes colhidas
e no carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho.
Dentro desta viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies
sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e referncias boca-aboca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado
consultor, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais e
transacionais para os clientes; de outro, a alta demanda por servios.
Reputao o valor percebido dos desempenhos passadas da empresa
consultora. Isto pblico, quando disponvel no mercado gestor. A reputao pblica
de grandes empresas consultoras transportada de forma primria atravs da mdia
e da comunicao boca-a-boca. Esse aspecto estratifica o mercado naqueles com
ou sem reputao, bem como em reas diferentes de competncia. A reputao
deve ser continuamente suplementada por maiores e melhores informaes que
venham valid-la e solidific-la no mercado. Entretanto, a reputao pblica somente
no um mecanismo satisfatrio para reduzir as incertezas dos clientes (GLCKER
e ARMBRSTER, 2003).
Confiana pessoal entre consultores e clientes, a qual se desenvolveu e
evoluiu na prvia cooperao mtua, uma base confivel para selecionar um
parceiro para se realizar a transao. As relaes positivas passadas produzem
expectativas positivas para aes futuras e constroem a credibilidade e a certeza de
que o parceiro transacional no se comportar de forma oportunista. Entretanto,
essa construo de confiana tem evoluo lenta e, muitas vezes, est limitada a um
pequeno
nmero
de
ARMBRSTER, 2003).
pessoas
envolvidas
no
processo
(GLCKLER
59
As referncias boca-a-boca representam um canal de ligao entre a

reputao pblica e a credibilidade baseada na experincia. Transporta feedbacks
de qualidade entre os gestores sem qualquer interferncia da mdia. Faz crescer o
nmero de empresas nas quais o consultor tornar-se- conhecido pelas referncias
passadas (GLCKLER e ARMBRSTER, 2003).
O papel do preo relativamente insignificante em comparao aos trs
mecanismos acima. Dentro de uma mesma rea de competncia consultiva, o preo
primariamente no faz a diferena (GLCKLER e AMBRSTER, 2003).
Reteno de clientes um fator central no sucesso de empresas de
consultoria, porque permite s mesmas focar em projetos lucrativos, expandir seus
negcios e limitar o custo de aquisio de novos clientes. Em mdia, a maioria de
empresas de consultoria gera 80% de seus servios a partir de projetos de follow-up
em consultorias j fornecidas e implantadas. Acredita-se que os contatos pessoais
nos negcios so as formas mais eficazes de estreitar relacionamentos com os
clientes. Os clientes consideram o sucesso de projetos anteriores e a credibilidade
na gesto de consultoria como os fatores mais importantes para a manuteno da
empresa consultora (BARCHEWITZ e ARMBRUESTER, 2004).
CARACTERSTICAS
HABILIDADES
DE
LIDERANA
60
NA
PERCEPO DE DIVERSOS AUTORES
5.1
Caractersticas e habilidades de liderana segundo Robert Katz
Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderana foi

realizado por Katz (1974). Ele foi professor em Harvard e em Stanford, alm de
dirigir empresas e atuar como consultor. Seus estudos identificavam trs grupos de
habilidades bsicas que o lder deveria possuir em graus variados, dependendo do
nvel de administrao que estivesse exercendo.
a.
Habilidades tcnicas
Elas so definidas como entendimento e proficincia em uma atividade

especfica, que particularmente envolva mtodos, processos e procedimentos.
Habilidade tcnica envolve conhecimento especializado, capacidade analtica e
facilidade no uso de ferramentas e tcnicas dentro de uma determinada disciplina.
b.
Habilidades humanas
A habilidade humana a capacidade que o lder deve ter para trabalhar

efetivamente como membro de um grupo e para obter esforo cooperativo do grupo
por ele liderado. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve
tornar-se uma atividade contnua e natural, uma vez que a mesma envolve
sensibilidade no s nos momentos de tomadas de decises, mas tambm no dia-adia.
Para
que
esta
habilidade
seja
efetiva,
deve
ser
natural
inconscientemente desenvolvida e, da mesma forma, de modo consistente, ser

demonstrada em cada ao do indivduo.
c.
61
Habilidades conceituais
A habilidade conceitual consiste na capacidade de visualizar o

empreendimento como um todo, isto , reconhecer como as vrias funes dentro
da organizao so interdependentes, e como mudanas em cada parte podem
afetar todas as demais.
Reconhecer relacionamentos, percebendo se os elementos significativos
existentes em cada situao permitem ao lder ser capaz de atuar proativamente, o
que acarreta um fluxo saudvel de cumprimento de atividades em toda a
organizao.
Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora consideraes dos
demais aspectos, tcnicos e humanos. Ainda que o conceito de habilidade seja a
capacidade de transformar conhecimento em ao, o lder deve ser capaz de
transitar entre as trs habilidades, ao desempenhar atividades tcnicas (habilidades
tcnicas), ter entendimento e motivao em nvel individual e de grupo (habilidades
humanas), promover a coordenao e integrao de todas as atividades da
organizao, conduzindo para um objetivo comum (habilidade conceitual).
Na prtica, estas habilidades encontram-se profundamente interrelacionadas, sendo difcil identificar onde uma termina e comea a outra. Qual a
habilidade mais adequada para cada nvel da administrao?
Em nveis inferiores, a habilidade tcnica ainda responsvel por muitos
dos grandes avanos empresariais. medida que o administrador se move em
direo
ao
pice
da
pirmide
organizacional,
afastando-se
do
processo
operacional, a necessidade da habilidade tcnica torna-se menos importante, visto

que o mesmo j deve ter preparado os subordinados e pode ajud-los a resolver
seus problemas. J no topo, a habilidade tcnica pode at no mais ser necessria,
e o executivo pode ainda ser capaz de atuar eficazmente, se suas habilidades
humanas e conceituais estiverem bem desenvolvidas.
Katz (1974) retoma alguns conceitos que haviam sido abordados por
Fayol, no que tange funes administrativas. Em sua obra "Administrao Geral e
62
Industrial", Fayol (1977, p.15) conclua que a capacidade principal de um operrio

a tcnica e que medida que se eleva a escala hierrquica, a importncia da
capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica diminui.
A habilidade humana de trabalhar com outras pessoas considerada
essencial para a administrao efetiva em cada nvel. Entretanto, sua importncia
seria maior nos nveis mais baixos da hierarquia, onde a interao entre gerentes e
subordinados elevada.
Para o nvel mais alto da administrao, a habilidade conceitual torna-se a
mais importante de todas. Um diretor-executivo pode ter deficincias de habilidade
tcnica ou humana e, ainda assim, ser efetivo, se contar com subordinados que
apresentem as demais habilidades em grau elevado. Todavia, se sua habilidade
conceitual for fraca, o sucesso de toda a organizao poder ser ameaado (KATZ,
1974).
5.2
A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy
Segundo Handy (1996), a linguagem emergente nas organizaes a

linguagem da poltica, no da tecnocracia; da liderana, no da gerncia. O discurso
atual consiste em adocracia, federalismo, alianas, equipes, delegao de poderes e
espao para iniciativa. As palavras-chave so alternativas, no planos; possvel, em
lugar de perfeito, e envolvimento no lugar de obedincia.
O princpio da subsidiariedade, ou seja, a orientao poltica que
significa a concesso de poder sustenta que um organismo superior no deve
assumir responsabilidades que podem e devem ser exercidas por um organismo
subordinado. Isto significa que furtar as responsabilidades das pessoas errado. Tal
furto seria normal na antiga linguagem empresarial e justificado se o propsito da
organizao fosse apenas evitar erros.
Este tipo de controle organizacional em que se assegura que os erros
jamais aconteam inibidor e nada criativo. Tal conceito denota a ausncia de
experincias. No conceito de subsidiariedade o controle vem depois do fato. Deve-se
63
confiar nas pessoas ou grupos at prova em contrrio. A tarefa do lder assegurar

que as pessoas ou grupos sejam suficientemente competentes para exercer a
responsabilidade a eles atribuda e que compreendam as metas da organizao,
comprometendo-se com elas.
De acordo com Handy (1996), rdua a tarefa de conduzir uma
comunidade em que a autoridade precisa ser conquistada. Exige-se uma
combinao de atributos:
a.
crena em si mesmo, combinada com a humildade de aceitar que s vezes

pode-se estar errado, que outros tambm tm idias e que ouvir to
importante quanto falar;
b.
a paixo pelo trabalho, combinada com uma conscincia de outras realidades;
c.
o amor pelas pessoas, combinado com a capacidade para a solido, pois

poucos agradecero ao lder pelo que der certo, mas muitos o condenaro
quando os resultados forem negativos. Grandes lderes precisam colher sua
satisfao a partir do sucesso dos outros, dando-lhes o reconhecimento que
muitas vezes lhes negado.
Handy afirma que conviver com estes paradoxos exige grande fora de
carter e uma crena no que faz, e sustenta que grandes lderes se originam de
grandes causas, mas lderes dando o melhor de si tambm as originam. Para que
estes lderes surjam nas organizaes, preciso que estas abracem uma causa
maior e mais abrangente do que o enriquecimento dos acionistas.
5.3
A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges (1996)
Segundo Bridges (1996), as idias que as pessoas tm sobre liderana

refletem os valores e as preocupaes mais gerais de sua poca. Toda gerao se
rebela no apenas contra determinados lderes, mas, tambm contra o prprio estilo
de liderana por eles adotado.
64
Atualmente, h uma reao negativa ao estilo patriarcal, que foi notrio

nas organizaes militares da Segunda Guerra Mundial, e que, da em diante,
passou a conduzir as organizaes industriais no perodo da Guerra Fria.
O executivo de estilo militar no to adequado hoje, embora, segundo
Bridges (1996), o porqu no seja to bvio como se possa imaginar. Estaria isto
relacionado feminizao do local de trabalho, em funo do aumento percentual
de mulheres que se eleva de forma considervel? Seria proveniente do movimento
do potencial humano, pela ao antiguerra e pelos movimentos de liberao tnica
das dcadas de 60 e 70?
Houve uma poca em que as metforas sobre liderana baseavam-se na
Fisiologia, segundo a qual o lder era a cabea e a organizao, o corpo.
Hoje, tais comparaes contrariam a natureza, pois esta no
hierrquica. A sabedoria distribuda por todo o sistema: todas as clulas repelem o
invasor; os peixes em um cardume movem-se como se fossem um s.
Na opinio de Bridges (1996), trs caractersticas assinalam o modo como
hoje se obtm cada vez mais a realizao de trabalho e, juntas, essas
caractersticas moldam o tipo de liderana requerida. A primeira que se trabalha
em organizaes, setores de mercados e sociedades que mudam rpida e
freqentemente. A segunda que, seja qual for a atividade ou profisso, gasta-se
muito mais tempo manipulando informaes sobre determinados assuntos do que
tratando do assunto em si. A terceira que a produo e as atividades de apoio a
ela, outrora integradas em uma nica organizao, esto agora cada vez mais
distribudas entre diferentes organizaes.
As mudanas relevantes so aquelas que foram a reconfigurar a
organizao para tirar proveito delas ou sobreviver a elas. Esto relacionadas aos
desenvolvimentos tecnolgicos: as pessoas so foradas a aprender novas e
completas formas de fazer as coisas; possibilitam rpidas modificaes em produtos
e servios, e possibilitam uma comunicao aperfeioada.
No entanto, observa-se que muitas organizaes esto tentando tornar-se
flexveis e reativas em termos comportamentais, sem admitir quanta inflexibilidade e
65
falta de reatividade so geradas em suas estruturas e sistemas. Isto significa que

uma empresa pode ir falncia, apesar de seus empregados trabalharem com
perfeio. Na verdade, o moderno jogo empresarial no jogado com eficcia pelas
pessoas que fazem sua parte individualmente, mas, segundo a sinergia da equipe
que executa as tarefas empresariais (BRIDGES, 1996).
Outro fator que torna os cargos disfuncionais que, cada vez mais, o
trabalho est baseado no conhecimento em vez de no ofcio. Desta forma, torna-se
difcil dividi-lo em funes distintas, pois em vez de baseado em aes repetitivas,
ele consiste em um dilogo entre pessoas e dados. Neste contexto, torna-se comum
o treinamento multifuncional, desfazendo-se gradualmente os perfis de um cargo ou
funo. Nestas equipes, a liderana passa de pessoa para pessoa, medida que as
fases do projeto se sucedem e diferentes habilidades se tornam decisivas
(BRIDGES, 1996).
Outro fator observado que vem derrubando os conhecidos perfis dos
cargos a descoberta feita pelas organizaes multiformes de que antieconmico
empregar todos os trabalhadores necessrios realizao de todo o trabalho a ser
feito. Contratam pessoas apenas pelo tempo necessrio, contratam consultores e
profissionais autnomos. Outros, j so contratados coletivamente pela terceirizao
de todas as tarefas (BRIDGES, 1996).
Esta organizao requer uma nova liderana responsvel por integrar,
provar e orquestrar as atividades dos vrios grupos de projetos. Deve existir a
liderana de cada membro da equipe, que incorpore a iniciativa, a capacidade de
autogerenciamento, a agilidade para tomar decises difceis, a absoro dos valores
da organizao e o senso de responsabilidade profissional.
Nessa organizao, a liderana nada tem a ver com dizer s pessoas o
que fazer, ou emitir ordem no estilo militar. A dinmica interior a fora motriz em
vez de uma fora externa. Os lderes funcionam como pontos de energia em torno
dos quais as atividades se agrupam. A metfora criada por Robert Greenleaf do lder
como servo se encaixa bem na organizao sem cargos.
Se a organizao repleta de detentores de cargos e possui uma
estrutura hierrquica para mant-los em duas posies, o tradicional lder patriarcal
66
combina bem com ela, at que essa organizao esteja exposta a um ambiente de
mudanas constantes e radicais. Ento, no resistir.
Talvez a forma mais simples de falar sobre lderes requeridos pela
organizao sem cargos seja dizer que a liderana em si est sendo afastada dos
cargos. A tarefa agora esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer
realizao. A liderana requer realizao (BRIDGES, 1996).
5.4
A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen (1996)
Uma grande renovao do interesse no tema da liderana tem

caracterizado as duas ltimas dcadas. As universidades deram incio a cursos no
sentido de estudar, ensinar e despertar a liderana. Organizaes, no ritmo
assustador das mudanas, financiaram fruns e seminrios para ensinar habilidades
de liderana. Helgesen (1996) desempenhou um papel nesse renascimento:
observou a atuao de lderes, tentou definir e criar categorias sobre o que fazem e
aconselhou seu pblico e leitores a desenvolverem sua prpria capacidade de
liderar.
A premissa de que lderes so lderes em virtude da posio que
ocupam foi base de muitos estudos sobre liderana, entretanto, a autora argumenta
que tal premissa tambm desmoralizante e cada vez mais obsoleta.
Desmoralizante porque o inexorvel engrandecimento daqueles em altos cargos faz
com que as organizaes se tornem vtimas da sndrome de heris e zanges,
exaltando o valor daqueles em cargos de poder, enquanto, de forma implcita,
despreza as contribuies daqueles que no atingem o topo.
Essa atitude, muitas vezes camuflada por meio de termos respeitosos
como nosso pessoal nosso bem mais importante, evidente em vrios lemas
que desfrutaram de grande popularidade durante a ltima dcada: lidere, siga ou
saia do caminho, ou a menos que voc seja o cavalo da frente, a viso nunca
muda..
67
Segundo Helgesen (1996), o fato , evidentemente, que grande parte das

pessoas jamais chegar a ser o cavalo da frente em suas organizaes: o nmero
de cargos de topo limitado. Por conseguinte, a equiparao entre habilidades de
liderana e posio hierrquica deve causar, por sua natureza, frustrao e
descrena entre os colaboradores comuns, negando-lhes um sentimento de
propriedade na empresa em que foram engajados, e desestimulando-lhes
participao e dedicao. Estas organizaes esto se tornando obsoletas e no
refletem a estrutura descentralizada e orgnica que Drucker (1996) chamou de
organizao voltada para o conhecimento (learning organization), dominante na era
ps-capitalista.
Drucker observa que os conhecimentos nas organizaes que atuam de
modo produtivo so largamente distribudos e podem ser encontrados da base ao
topo da organizao. Cada um possui conjuntos especficos de habilidades e
especializaes, sujeitos a atualizao contnua.
A tecnologia leva o poder da cabea de uma organizao para distribu-lo
entre aqueles que constituem as mos, tornando poderosa cada camada das
organizaes. isto que as torna flexveis e enxutas. Este tipo de organizao
possui equipes que definem os prprios objetivos e encontra os meios para atingilos, integrando a concepo das tarefas em sua execuo.
Estas equipes so livres para usar qualquer nova informao que lhes
chegue para refinar seus mtodos e objetivos durante o trabalho. Estas equipes de
funcionrios comuns so, cada vez mais, importantes por se encontrarem no ponto
de interseo da organizao com seus clientes, o que obriga a organizao a dar
suporte e autonomia s equipes de linha de frente.
Esta a razo pela qual o estilo de liderana de cima para baixo,
extremamente hierrquico, fadado ao fracasso. Este estilo cria um gap entre a
organizao e seus clientes, pois o elo fraco e privado da capacidade de usar a
experincia e a informao que possui para responder direta e rapidamente aos
interesses dos clientes.
As organizaes voltadas para o conhecimento existem e florescem
agora, no no futuro distante, apesar de muitos ainda considerarem liderana como
68
sinnimo de altos cargos. Talvez seja difcil identificar os lderes de base. Helgesen
(1996) afirma que se comear a olhar para aqueles na linha de frente em busca de
liderana e medida que a liderana de base tornar-se mais comum, comear-se-
a reconhecer e a conduzir as organizaes mais partidrias da liderana
desenvolvida, independentemente da classe ou do status oficial.
Os lderes de base possuem um profundo conhecimento da empresa, seu
pensamento sobre a empresa tem um tom filosfico e influencia aqueles sua volta
a trabalharem de forma inovadora e decisiva. Conhecem as habilidades de seus
colegas e utilizam este conhecimento, direcionando recursos para onde so
necessrios. um facilitador de poder. Empresas que possuem lderes de base
reconhecem e valorizam o poder no-posicional.
Em algumas organizaes, pessoas que assumem papis de liderana
no compatveis com seus cargos so vistas como invasoras de uma rea que, por
direito, pertence a outro. Nestas organizaes, os recursos fluem para aqueles em
posio de comand-los: como resultado, algumas pessoas com poder possuem
mais recursos do que necessitam, enquanto os demais precisam fazer acontecer
com muito menos. A autora complementa que isso esttico, irracional e ineficiente.
Segundo
Helgesen
(1996),
quando
se
passa
reconhecer
encadeamento dinmico das vrias partes do todo, as estruturas antiquadas

verticais comeam a parecer menos uma reflexo de qualquer ordem natural e mais
uma forma de organizar o mundo humano para refletir percepes. medida que as
organizaes se adaptam ao novo entendimento, a liderana comear a florescer
em lugares e formas inimaginveis.
5.5
Liderana na perspectiva de Peter Drucker (1996)
Ao longo dos anos, Peter Drucker tem debatido com muitos lderes,
centenas deles, sobre seus papis, suas metas e seu desempenho. As lies so
inequvocas para o autor: lderes natos podem existir, mas a liderana pode e
deve ser aprendida. A segunda lio que personalidade de liderana, estilo de
liderana e traos de liderana no existem (DRUCKER, 1996).
69
Mencionando os lderes mais efetivos, com os quais o autor trabalhou

durante meio sculo, alguns se trancavam em seus escritrios e outros eram
ultragregrios. Uns eram caras legais (no muitos) e muitos outros disciplinados e
austeros. Uns rpidos e impulsivos; outros analisavam e levavam uma eternidade
para tomar uma deciso. Alguns cordiais, outros indiferentes, mesmo aps anos
trabalhando perto de outras pessoas. Uns falavam de suas famlias, outros jamais
mencionaram algo que no fizesse parte das tarefas em questo.
Alguns lderes eram vaidosos e isso no lhes afetava o desempenho;
alguns, modestos diante de uma falha, e isto tambm no lhes abalava o
desempenho. Uns eram to rgidos em suas vidas pessoais como os ermites no
deserto; outros, pomposos, amantes do prazer. Uns eram bons ouvintes, mas, entre
os mais eficazes com quem o autor trabalhou, havia alguns solitrios que ouviam
apenas sua voz interior.
O nico trao de personalidade que os lderes eficazes tinham em comum
era algo que no possuam: eles tinham pouco ou nenhum carisma, e pouco
tinham a ver com o termo ou com seu significado.
Todos, entretanto, sabiam de quatro coisas simples:
a.
a nica definio de lder algum que possui seguidores; sem seguidores no

podem existir lderes;
b.
um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores

fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados, sim;
c.
os lderes so visveis, portanto, servem de exemplo;
d.
liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa

responsabilidade.
Independentemente da diversidade de personalidade, estilo, capacidade e
objetivos, os lderes eficazes com quem o autor trabalhou ou encontrou se

comportavam de forma muito semelhante:
a.
no comeavam pela pergunta: o que eu quero?, mas pela pergunta: o que

precisa ser feito?;
b.
depois questionavam: o que posso e devo fazer de importante?;
c.
70
questionavam: qual a misso de organizao e quais suas metas? O que

constitui o desempenho e os resultados nesta organizao?;
d.
eram muito tolerantes com a diversidade das pessoas, no procuravam cpias

de si mesmos. Raramente perguntavam gosto ou no gosto dessa pessoa?;
mas eram totalmente intolerantes quando se tratava de maus desempenhos,
padres e valores negativos de algum;
e.
no temiam a capacidade de seus colaboradores; ao contrrio, desfrutavam

dela;
f.
submetiam-se ao teste do espelho, isto , certificavam-se de que a pessoa

que viam no espelho pela manh era o tipo que gostariam de ser, respeitar e
acreditar. Desta forma, fortaleciam-se para fazer as coisas certas e no as
populares.
Estes lderes no eram pregadores, eram pessoas ativas. Lderes

eficazes delegam bem muitas coisas, no entanto, no delegam algo que apenas eles
podem executar com excelncia, aquilo que realmente tem importncia, aquilo que
define padres, aquilo pelo que desejam ser lembrados. Eles agem. Eles agem. Eles
agem.
5.6
Liderana na perspectiva de Peter Senge (1996)
Por toda parte, ouvem-se diretores, presidentes e altos executivos falando

sobre a necessidade de transformar suas organizaes, convert-las em
organizaes voltadas para o aprendizado e derrubar culturas burocrticas.
Contudo, so escassas as evidncias de transformaes empresariais bem
sucedidas. Alm disso, a premissa de que apenas a alta administrao pode
provocar mudanas expressivas est perdendo a fora (SENGE, 1996).
Porque se est preso viso de que apenas a cpula pode dar incio s
mudanas significativas? Uma das razes o cinismo existente na maior parte das
organizaes aps anos de modismos e comodismos administrativos. Outra razo
a diferena entre obedincia e compromisso. Quando o compromisso legtimo
necessrio, a autoridade hierrquica torna-se problemtica.
71
Um valor somente um valor, se for voluntariamente escolhido.

Nenhum sistema de recompensa foi inventado sem que as pessoas
em uma organizao tivessem aprendido as regras do jogo. No
queremos apenas novos comportamentos. Queremos novos
comportamentos pelas razes certas, porque as pessoas
acreditavam sinceramente que abertura e mrito e outros valores
determinantes realmente conduziriam a um ambiente de trabalho
mais salutar e produtivo (SENGE, 1994).
autoridade
hierrquica
evoca
obedincia,
no
favorece
compromisso. Ningum pode obrigar outra pessoa a aprender se o aprendizado

envolve profundas mudanas nas crenas e nas atitudes, alm de novas maneiras
de pensar e agir (SENGE, 1996).
A terceira razo que algumas aes da alta administrao causam
efeito contrrio e levam a organizao para trs. Reestruturaes (downsizings) tm
efeitos colaterais, como medo, desconfiana, competitividade interna; e reduzem
colaborao e cooperao. Processos como a avaliao 360 reforam a
mentalidade de obedincia e reduzem a probabilidade de as pessoas trazerem
tona informaes potencialmente embaraosas (ARGYRIS, 1994 citado por SENGE,
1996).
Onde predomina o controle, no existem confiana e responsabilidade
compartilhada. Desta forma estas mudanas levam a organizao para trs, no
aprimoram o pensamento sistmico, os modelos conceituais e no favorecem o
dilogo.
O autor acredita que lderes so aquelas pessoas que caminham na
frente, sinceramente compromissadas com mudanas profundas em si mesmas e
em suas organizaes. Lideram atravs do desenvolvimento de novas habilidades,
recursos e empreendimentos, e provm de vrias partes da organizao.
Senge (1996) aponta trs tipos essenciais de lderes, nas organizaes
voltadas para o aprendizado:
a.
lderes de linha locais empreendem experimentos organizacionais para testar

se novos recursos de aprendizado conduzem a melhores negcios;
b.
72
lderes executivos apiam os lderes de linha, desenvolvem infra-estrutura de

aprendizado e guiam pelo exemplo;
c.
lderes intercomunicadores ou construtores de comunidade so os

semeadores da nova cultura; podem mover-se livremente pela organizao
para encontrar aqueles que estejam predispostos a efetuar mudanas.
O autor conclui que os desafios da liderana nas organizaes so

complexos e enfrentam questes sistmicas em que a autoridade hierrquica
avessa a mudana. Nenhuma das questes sociais ser resolvida pela autoridade
hierrquica. Mudanas significativas exigiro imaginao, perseverana, dilogo e
disposio para a sua realizao. Os desafios no podem ser enfrentados por
lderes hericos isolados. Exigiro uma combinao de diferentes pessoas em
diferentes posies, alm de variadas formas de liderana.
5.7
Liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard Schein

(1996)
Segundo Schein (1996), sempre tentador partir do zero com novas

idias e esquecer-se da Histria.
Os lderes sempre foram estudados. A Psicologia Social tem feito da
liderana o seu principal foco de pesquisa. Uma das mais consistentes descobertas
que aquilo que a liderana deveria ser depende da situao especfica, da tarefa e
das caractersticas dos subordinados ao lder. Todas as teorias sobre liderana
carecem de uma preocupao com a dinmica empresarial, sobretudo o fato de as
organizaes terem necessidades e problemas distintos em estgios diversos de
sua evoluo; isto significa que se deve especificar qual a relao do lder com a
organizao em determinado momento (SCHEIN, 1996).
O autor direciona o foco para os desafios com que defrontam os
empresrios e as pessoas que conduzem (diretores) as organizaes, nos vrios
estgios do ciclo de vida da organizao. Schein afirma que, pensando sobre
organizaes como sistemas dinmicos com um ciclo de vida prprio, pode-se
73
identificar tais desafios e considerar suas implicaes no comportamento de

liderana: os desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir).
Pouco se diz sobre a incrvel energia que certos empresrios dispendem
ao tentar uma abordagem aps outra, superando etapas e at fracassos,
empreendendo esforos com a finalidade de iniciar uma nova empresa. Esta
energia, transmitida para os subordinados, resultante de fortes convices
pessoais que motivam o empreendedor e geram estmulo nos demais. Estes
profissionais do vida organizao. Schein (1996) usa o termo animador para
este tipo de lder.
Quando a organizao j possui vida e potencial para sobreviver, as
crenas, os valores e premissas do empresrio so transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.
Isto ocorre de trs formas:
a.
por meio da contratao de subordinados que pensem e sintam como

empresrios;
b.
doutrinao e socializao dos subordinados;
c.
pela estimulao dos subordinados por meio de seu prprio comportamento

modelar.
Conflitos podem surgir se quem estiver na liderana quiser um processo

de consenso para tomada de deciso baseado na equipe e, ao mesmo tempo,
desejar manter total controle e recompensar os subordinados por proezas individuais
na soluo dos problemas. So polticas incoerentes quanto s tomadas de deciso,
incentivos e recompensas, que podem criar organizaes neurticas.
Conflitos que se incorporam cultura da organizao no podem ser
facilmente solucionados, pois estabelecem relao com a trajetria de sucesso da
organizao.
Segundo Schein (1996), os lderes precisam comear a pensar como
agentes de mudana; o problema reside na aquisio de novos conceitos e
habilidades, e na necessidade de desaprender o que no mais til organizao.
Tudo isso envolve ansiedade, atitudes defensivas e resistncia. Por outro lado, erros
74
podem ser cometidos, por isso, agir com cautela primordial e pode impedir
mudanas desastrosas, e irreversveis.
Novas formas de governo e liderana tero de ser aprendidas.
Aprendizado e mudana eternos sero as nicas constantes. Os lderes, segundo
Schein (1996), devero possuir as seguintes caractersticas:
a.
nveis extraordinrios de percepo e compreenso das realidades do mundo e

de si mesmos;
b.
nveis extraordinrios de motivao que lhes permita aprender, reaprender e

mudar;
c.
fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros;
d.
habilidades para analisar premissas culturais, funcionais e disfuncionais, e

desenvolver processos que ampliem a cultura;
e.
disposio e capacidade de envolver os demais e evocar a sua participao;
f.
disposio para compartilhar poder e controle sobre o conhecimento e as

habilidades das pessoas.
Muitas destas caractersticas no estaro presentes em algumas pessoas
o tempo todo, mas em muitas pessoas numa parte do tempo na medida em que as
circunstncias mudem e diferentes pessoas assumam papis de liderana.
5.8
A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus
Neste tpico, so abordados os posicionamentos de Warren Bennis e Burt

Nanus sobre a liderana, caractersticas e habilidades do lder e sua formao. A
contribuio de Bennis e Nanus considerada de grande importncia para o tema.
Suas obras Lderes - Estratgias para assumir a verdadeira liderana, elaborada
pelos dois autores em 1988, e A Formao do Lder de Bennis, 1996, renem os
aspectos prticos e ao mesmo tempo fascinantes da liderana. Por este motivo foi
elaborada uma sntese mais ampla das perspectivas destes autores.
75
Na viso dos autores o lder da atualidade interage em um ambiente que

pode ser resumido em trs contextos principais: comprometimento, complexidade e
credibilidade.
Para os autores acima citados, cada vez menor o grau de compromisso
entre a empresa e seus funcionrios. Os lderes falham em transmitir viso, objetivos
e confiana a seus seguidores, a quem no delegam autoridade. Deste modo, no
existe o comprometimento dessas pessoas com a empresa, uma vez que elas no
tm orientao para onde ir e o que se pretende conseguir com seus esforos.
As rpidas e sbitas mudanas da atualidade fazem com que o ambiente
se torne cada vez mais complexo. As mudanas tm efeito profundo na sociedade e
sobre a forma como so lideradas as organizaes, por serem interagentes,
descontnuas e em acelerao. A informao e o pensamento linear no so
suficientes para atender s exigncias impostas pela turbulncia do clima
empresarial.
Diante deste quadro de complexidade, a credibilidade passa a ser uma
ddiva diante dos profundos sentimentos de insegurana to comuns nos dias
atuais. A sociedade procura uma nova perspectiva, a partir da qual sero exigidas
redefinies fundamentais. Uma nova escala de valores ser estabelecida.
Durante anos, lderes tm usado seu poder para controlar em vez de
organizar, administrando a represso em vez da expresso e mantendo seus
seguidores estacionrios, ao invs de mant-los em evoluo. A liderana efetiva
pode movimentar as organizaes de seu estado atual para estados futuros, criar
vises de oportunidades potenciais, instilar comprometimento em seus empregados,
assim como injetar novas culturas e estratgias nas organizaes que mobilizam e
enfocam energia e recursos.
O verdadeiro lder o que leva seus liderados a encontrarem
significado em seu trabalho. Em suma, ele lhes d poder e
confiana. Poder visto como capacidade de traduzir a inteno em
realidade e sustent-la, atravs da busca de novas maneiras de
atuar diante das mudanas ambientais (BENNIS e NANUS, 1988,
p.6).
Mas, de que modo os lderes podem exercer esse poder? Quais so os

fatores que os tornam lderes e fazem com que os demais o sigam? Bennis e Nanus
76
(1988), a partir de em pesquisa realizada junto a 90 lderes de empresas

americanas, relacionam as seguintes habilidades humanas identificadas nessas
pessoas:
a.
viso: a ateno aos resultados;
b.
comunicao: transmitir eficazmente o significado e interpretaes partilhadas

da realidade e facilitar a ao coordenada;
c.
confiana: resultado da responsabilidade final, previsibilidade e segurana;
d.
auto-conhecimento: ter conscincia de seus pontos fortes e fracos.

Bennis (1995) aborda as competncias da liderana, definindo-as como: o
gerenciamento da ateno, do significado, da confiana e de si mesmo. Bennis

(1996) relaciona, ainda, os ingredientes essenciais aos lderes: viso maior; paixo;
integridade, composta por autoconhecimento, sinceridade e maturidade. a
essncia da confiana, que passa a ser considerada como um produto e no como
uma qualidade do lder; curiosidade e audcia.
Durante quase cinco anos, Bennis (1995) pesquisou os aspectos da
liderana como uma forma de fundamentar seu primeiro livro sobre este tema. Para
embasar seu estudo, desejava encontrar noventa lderes eficientes. O grupo final era
formado por sessenta executivos de empresas, em sua maioria presentes na lista da
revista Fortune, a qual ranqueia as 500 maiores empresas, e trinta do setor pblico.
Sua meta era encontrar pessoas com habilidade para liderar, contrastando com
aqueles que eram apenas bons gerentes lderes de verdade que afetam a
cultura, que so arquitetos sociais das suas organizaes e que criam e mantm
valores.
O grupo de sessenta lderes empresariais no era diferente de qualquer
perfil de alta liderana nos Estados Unidos. A mdia de idade era de 56 anos. A
maioria era composta de homens brancos, sendo seis negros e seis mulheres.
Buscando identificar as caractersticas comuns a esses lderes, tarefa que exigiu
muitas investigaes, Bennis encontrou, a princpio, mais diferenas do que
semelhanas.
O grupo era formado por pessoas que pensavam com o lado
esquerdo e outras, com o lado direito do crebro; algumas que
queriam fazer sucesso, outras que no queriam; lderes que eram
77
eloqentes e sabiam- se expressar e outros que eram sucintos e se

expressavam mal. O mais interessante era que poucos integrantes
do grupo tinham o esteretipo dos lderes carismticos (BENNIS,
1995, p.75).
Esta mesma constatao quanto ao carisma foi apontada por Drucker

(1996), no prefcio da obra O lder do futuro.
Segundo Mendes (1996), o carisma uma palavra de difcil definio.
Trata-se de algo impalpvel, mas fcil de reconhecer quando se est diante de
algum que o possua. Alguns o chamam de charme, outros de magnetismo pessoal
ou liderana nata, relaciona-se com seduo operada em nvel de inconsciente. O
currculo de administrao de empresas no o inclui. Tampouco os manuais trazem
uma receita para adquirir carisma. No dicionrio Aurlio, carisma definido como
uma espcie de fora mgica, oriunda de poderes divinos ou diablicos. Aliado ao
domnio da tcnica, o carisma encontra-se associado s pessoas cujo desempenho
vai muito alm da competncia - no importa a profisso. Ao contrrio das pessoas
comuns, os carismticos no se deixam escravizar por frmulas predeterminadas de
comportamento. Eles se ajustam rapidamente s necessidades de acordo com a
situao.
Entre os atributos dos lderes carismticos que seduzem seus
subordinados esto a integridade e a impresso de que o lder acredita,
incondicionalmente, nos valores que apregoa (MENDES, 1996).
Conger (1991, p. 25) entende que os lderes carismticos distinguem-se
da seguinte forma:
a.
percebem a oportunidade e formulam a viso. Estudos indicam que os lderes

carismticos
possuem
duas
habilidades
caractersticas
que,
quando
combinadas, com freqncia os destacam dos demais. A primeira a

sensibilidade para as necessidades dos participantes. A segunda qualidade
uma habilidade incomum em ver as deficincias da situao existente, bem
como as oportunidades mo;
b.
78
criam confiana na viso. Muitas vezes importante que os subordinados

desejem os objetivos propostos pelo lder. Assim, o lder carismtico tem de
gerar entre os subordinados uma confiana excepcional em sua pessoa e nos
objetivos que articula. Ento, faz isso por meio dos riscos que corre
pessoalmente, de sua percia no-convencional e de seu sacrifcio pessoal.
Essas qualidades destacam o lder carismtico dos demais;
c.
atingem a viso. No final, os lderes carismticos diferem-se dos demais devido

ao uso extensivo que fazem do exemplo pessoal e da criao de um padro de
comportamento, do emprego de tticas no convencionais, e da prtica de
incutir o senso de poder a fim de demonstrar como sua viso pode ser atingida.
Apesar da diversidade entre os lderes entrevistados, que era profunda e no
devia ser desprezada, Bennis (1996) identificou certas reas de competncia
compartilhadas por todos os noventa lderes, descritas a seguir.
Uma das caractersticas mais aparentes nesses lderes sua capacidade
de trazer as pessoas para perto de si, pois possuem um ponto de vista, um sonho,
um conjunto de intenes, um programa, uma estrutura de referncia. Transmitem
um extraordinrio senso de comprometimento, o que atrai as pessoas para eles.
Os lderes carismticos gerenciam a ateno atravs de um ponto de
vista envolvente. A viso inspira, anima e transforma, o que leva os demais a um
lugar onde nunca foram.
Para tornar sonhos visveis e alinhar as pessoas com os seus sonhos, os
lderes precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicao e o alinhamento
ocorrem simultaneamente. Os lderes tornam as idias tangveis e reais para os
demais, para que possam apoi-las. A meta do lder no simplesmente explicar ou
esclarecer, mas criar um significado. Quanto mais complexa a organizao, mais
importante essa capacidade. Lderes eficazes podem transmitir idias atravs de
diversas camadas da organizao, a grandes distncias, e mesmo atravs de sinais
de interferncia de grupos com interesses especficos e opostos.
Quanto maior a quantidade de informaes disponibilizada para uma
sociedade ou organizao, quanto mais fatos e imagens, maior ser sua sede de
79
significado. Os lderes somam fatos, conceitos e casos para produzir um significado

para o pblico.
Lderes so pessoas com capacidade de se expressar plenamente. Elas
tambm sabem o que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a
cooperao e o apoio necessrios. Todas as organizaes dependem da existncia
de significados e interpretaes partilhados da realidade, o que facilita a ao
coordenada. As aes e smbolos de liderana estruturam e mobilizam o significado.
Os lderes falam e definem o que anteriormente estava implcito ou no tinha sido
proferido; depois, criam imagens, metforas e modelos, a fim de proporcionar um
foco para a nova ateno. Deste modo, consolidam ou desafiam o status quo.
Portanto, um fator essencial em liderana a capacidade de influenciar e organizar
significado para os membros da organizao.
O segundo aspecto representado pelo estilo e pelos meios atravs dos
quais os lderes transmitem e moldam significados. Variam desde exerccios visuais,
musicais, de modelos e simbolismos, at uma imagem verbal mais excntrica.
Apesar das variaes de estilo, todo lder de sucesso est consciente de
que uma organizao se baseia em um conjunto de significados partilhados que
definem e distribuem papis e autoridade, ambos necessrios concretizao de
metas empresariais.
A confiana essencial para todas as organizaes, sendo o seu
principal determinante a segurana, denominada constncia, por Bennis (1995).
Segundo este autor, estudos revelam que as pessoas preferem seguir indivduos
nos quais podem confiar mesmo que discordem de seus pontos de vista , do que
pessoas com quem concordam, mas que so inconstantes em suas opinies,
denotando instabilidade.
A confiana possibilita que as pessoas realizem, funcionando como
elemento que atenua o atrito natural entre elas. Confiana implica em
responsabilidade final, previsibilidade e segurana. Confiana a liga que mantm a
integridade organizacional.
80
Pessoas que se mostram previsveis, cujos posicionamentos so

conhecidos e mantidos, inspiram confiana. Os lderes efetivos so confiveis e
incansavelmente persistentes. Para tal devem apresentar estrutura psquica estvel
e coeso de carter.
Uma organizao possui uma estrutura saudvel quando tem um senso
claro do que e do que tem de fazer. Isto define integridade organizacional, e
constitui a ferramenta com a qual lderes podem compreender e moldar sua cultura.
Para que uma organizao tenha integridade, preciso que tenha identidade, isto ,
que estejam definidos a razo de sua existncia e seus objetivos. A liderana efetiva
assume riscos, inova, contesta e muda a cultura organizacional quando necessrio.
Mas isto s possvel se houver pacincia e coragem por parte de seus lideres,
para enfrentar a oposio s mudanas, sejam estas quais forem e de onde vierem.
Outra competncia da liderana o gerenciamento de si prprio, com o
lder conhecendo suas habilidades e limitaes de forma eficaz. Os lderes
conhecem seus pontos fortes e os valorizam, bem como seus pontos fracos,
buscando compens-los. Eles devem nutrir os pontos fortes com disciplina, isto ,
conservar-se trabalhando e desenvolvendo os prprios talentos, sendo responsveis
por sua prpria evoluo. No preciso que os lderes sejam excepcionais em todos
os aspectos, porem, primordial que conheam e no ignorem suas prprias falhas.
Eles devem aprender a compensar as suas imperfeies. Os executivos eficazes
normalmente formam uma assessoria que compensa suas fraquezas. Possuem a
capacidade de discernir a necessidade de ajustar seus pontos fortes e fracos s
necessidades da organizao.
O autoconhecimento determina que os indivduos que o possuem so
bons em seus cargos; tm as habilidades necessrias, gostam do que fazem, pois
seu trabalho satisfaz s suas necessidades e motivos bsicos. E, finalmente,
orgulham-se de seu trabalho, porque ele reflete seu sistema de valores (BENNIS,
1995, p 79). O resultado mais importante do autoconhecimento o estabelecimento
de uma relao de autoconsiderao entre o lder e seus subordinados, isto , a
valorizao da auto-estima destes.
81
Para existir uma liderana de sucesso preciso haver uma fuso entre
equilbrio emocional e otimismo em relao a uma conseqncia desejada. As aes
do lder so apresentadas como uma fuso entre trabalho e relaxamento,
estimulando as pessoas para caminhar no sentido dos objetivos comuns. Os lderes
de fato do aos subordinados poderes para transformar uma inteno em realidade
e sustent-la. O lder no precisa abdicar do poder, nem os seguidores precisam
estar continuamente contestando a autoridade. O poder deve ser uma unidade de
troca, usado em transaes criativas, produtivas e comunicativas. O grande lder, ao
reconhecer suas falhas, deve cercar-se de colaboradores que possam compenslas, mas tambm deve ceder poder para que estes possam fazer aflorar as suas
capacidades.
A concesso de poder leva potencializao das capacidades
individuais, pela sinergia. O ideal que o lder organizacional atraia
seguidores em vez de impulsionar pessoas. Este estilo de influncia
funciona energizando as pessoas para uma viso de futuro. Motiva
por identificao e no por recompensas e punies (BENNIS e
NANUS, 1988, p.56).
Se a viso a caracterstica primordial da liderana, a capacidade de

comunicar suas diferentes vises ser o primeiro grande desafio dos lderes. Todos
parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes caractersticas (BENNIS, 1996):
a.
a viso maior: o lder tem uma idia clara do que fazer
tanto no campo
profissional quanto pessoal e, tem fora para persistir diante de reveses e

mesmo derrotas; a paixo (entusiasmo) composta da paixo silenciosa pelo
que a vida pode oferecer, combinada a uma paixo especfica por uma
vocao, uma profisso, um rumo;
b.
a integridade: h trs elementos essenciais que compem a integridade;
c.
o auto-conhecimento; o lder nunca mente para si mesmo, especialmente sobre

si mesmo; ele conhece seus defeitos to bem quanto as suas qualidades e os
enfrenta;
d.
a sinceridade, que baseia-se na honestidade de pensamentos e aes, na

devoo fervorosa a princpios, na integridade absoluta;
e.
82
a maturidade: todo lder precisa ter passado pela experincia de ser um

seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar
e aprender com outras pessoas, no ser servil. No exigir servilidade e ser
sempre honesto consigo e com os demais.
Organizaes e seus lderes inevitavelmente lidam com a natureza
humana. por isso que valores, compromissos, convices, e mesmo paixes, so

elementos bsicos em qualquer organizao. Como lderes trabalham com pessoas,
uma liderana sem valores, compromissos e convices s pode ser desumana e
danosa. Os lderes precisam reconhecer incertezas e lidar efetivamente com o
presente, ao mesmo tempo em que antecipam o futuro e a ele reagem. Isso significa
expressar, explicar, estender, expandir constantemente e, quando necessrio,
revisar a misso da organizao (BENNIS, 1996).
As caractersticas de empatia e confiana manifestam-se no apenas em
cdigos de tica, mas tambm em culturas organizacionais que sustentam uma
conduta tica. Embora estudos sobre a relao entre a tica das empresas e seus
resultados no sejam conclusivos, as companhias com padres ticos de conduta
tendem a manter-se lucrativas com maior regularidade.
Por outro lado, liderar atravs do dilogo, inspirar pessoas atravs da
confiana e da empatia faz mais do que simplesmente atrair os outros para o seu
ideal. Quando usam o poder da voz entre seus colaboradores, lderes melhoram o
ambiente como um todo, e tambm remodelam suas prprias organizaes,
capacitando-as para melhor interagir com o mundo.
Um lder , por definio, um inovador. Lderes aprendem fazendo.
Aprendem quando h desafios, quando a tarefa no programada, quando o
servio est sendo feito pela primeira vez. Aprender a liderar aprender a
administrar mudanas. Um dos mais importantes talentos de um lder a
capacidade de continuar utilizando as experincias que vivenciou at o momento em
que assume uma posio de liderana. Lderes sempre testam e provam sua
capacidade em servio. O mais poderoso incentivador para a ascenso do homem
o prazer que tem em suas prprias habilidades. Os lderes aprendem liderando. E
aprendem melhor quando tm de liderar em meio a obstculos: os problemas
83
moldam os lderes. Executivos bem sucedidos aprendem mais com todas as

experincias que vivem, e aprendem desde o incio de suas carreiras a viver
confortavelmente com a ambigidade.
Os lderes transformam suas experincias em sabedoria e, por sua vez,
transformam a cultura de suas organizaes. Deste modo, a sociedade, como um
todo, transformada.
Durante os ltimos anos, a mudana parece ter constitudo o grande
desafio a ser enfrentado pelas organizaes. Mudanas so, na realidade, fonte de
desenvolvimento organizacional. Cinco foras centrais determinam os movimentos
do mundo econmico: tecnologia; interdependncia global; fuses e aquisies de
controle acionrio; desregulamentao e regulamentao; demografia e valores.
Cada alterao nestas foras resulta em enormes impactos e implicaes,
se examinadas individualmente. Se forem tomadas como um todo, com suas
inmeras intersees, tem-se uma verdadeira revoluo. E, como toda revoluo,
desencadeia mudanas paralelas na medida em que se desenvolve. Como as
empresas constituem hoje a principal unidade social, econmica e poltica, e como
as atividades de negcios e empresariais so uma fora dominante, organizaes
em geral, e empresas em particular, precisam lidar com essas amplas e profundas
mudanas na sociedade. A chave da transformao a postura da organizao
perante seus trabalhadores.
Sendo a organizao a principal unidade da sociedade atual, ela passa a
ser sua principal formadora. A gerao de "administradores implacveis", aqueles
que visam exclusivamente ao lucro, mais restringindo do que incentivando, e
evitando ser leais aos subordinados, pode at manter, temporariamente, a conduo
dos negcios, mas somente uma liderana visionria capaz de vencer em longo
prazo.
Oportunidades de liderana devem ser oferecidas a executivos no incio
de
suas
carreiras,
porque
forjam
espritos
empreendedores
inspiram
autoconfiana. Entre essas oportunidades, incluem-se transferncias para grupos de

deciso, para utilizar, testar e desenvolver habilidades estratgicas e conceituais,
alm de tticas; misses de reviso de velhas polticas ou criao de novas,
84
resoluo de problemas, desenvolvimento de projetos especiais, rodzio de funes

e mesmo postos em outros pases. A organizao deve ser o mentor do executivo.
A seguir apresentada uma sntese das perspectivas dos autores
pesquisados, sobre as diversas categorias de anlise utilizadas na presente
dissertao, correspondentes a temas relevantes acerca da liderana (Quadro 2).
QUADRO 2 Sntese das perspectivas dos autores consultados sobre o tema

liderana
SENGE, Peter M.
Tema/categoria
Resumo do contedo do referencial terico

Principais pontos de vista do autor
Orientao
poltica
e O lder deve envolver profundas mudanas nas crenas
estrutura organizacional
e atitudes, alm de novas maneiras de pensar e agir.
Controle organizacional A autoridade hierrquica evoca a obedincia, no
comandante/comandados
favorece o compromisso.
Onde predomina o controle, no existem confiana e
responsabilidade compartilhadas.
Linguagem da organizao Incentivo ao conhecimento compartilhado para
(discurso atual)
minimizar erros. Valorizao das pessoas.
Liderana Como surgem os Pela combinao de diferentes pessoas em diferentes
lderes?
posies e que liderem de maneiras diferentes.
Atributos essenciais
Lder deve aprimorar o pensamento sistmico.
Os modelos conceituais devem favorecer o dilogo e
estabelecer viso compartilhada.
Aprendizado/conhecimento
As organizaes devem ser voltadas para o
aprendizado.
So escassas as evidncias destas transformaes
apesar do discurso existente nas organizaes.
Desafios
No foi comentado.
HANDY, Charles
Tema/categoria
Orientao poltica e
estrutura
organizacional
Controle
organizacional comandante/comandad
os
Linguagem da
organizao (discurso
atual)
Continua

Principais pontos de vista
Princpio da subsidiariedade, ou seja, a orientao poltica
que significa concesso de poder.
O organismo superior no deve assumir responsabilidades
que podem e devem ser exercidas por um organismo
subordinado. Furtar a responsabilidade das pessoas errado.
O erro pode acontecer, o controle vem depois do fato em
incentivo ao.
Linguagem da poltica, no da tecnocracia da liderana, no
da gerncia.
Discurso atual: adocracia, alianas, equipes, delegao de
poderes e espao para iniciativa.
HANDY, Charles
Tema/categoria

Principais pontos de vista
Liderana Como A autoridade conquistada, no imposta.
surgem os lderes?
O poder concedido por pessoas sobre as quais exercido.
A atrao se conquista pela competncia, aes, exemplos, e
se desenvolve quando as oportunidades se abrem.
Crena em si mesmo.
Paixo pelo trabalho.
Conscincia de outras realidades.
Amor pelas pessoas.
Capacidade para a solido.
Aprendizado /
No foi comentado.
conhecimento
Desafios
No foi comentado.
HELGENSEN, Sally
Tema/categoria
Orientao poltica e
estrutura
organizacional
Controle
organizacional
comandante /
comandados
Linguagem da
organizao (discurso
atual)
Liderana Como
surgem os lderes?
Continua

Principais pontos de vista da autora
O inexorvel engrandecimento daqueles em altos cargos faz
com que as organizaes se tornem vtimas da sndrome de
heris e zanges, exaltando o valor daqueles em cargo de
poder, enquanto, de forma implcita, despreza as
contribuies daqueles que no atingem o topo.
Os lderes no so lderes em virtude da posio que
ocupam. Grande parte das pessoas no chegar a ser o
cavalo da frente. A equiparao entre habilidade de
liderana e posio hierrquica deve causar frustrao e
descrena entre os colaboradores comuns, negando-lhes um
sentimento de propriedade na empresa em que foram
engajados e desestimulando-lhes.
O estilo top-down est fadado ao fracasso.
O discurso: nosso pessoal nosso bem mais importante,
quando no corresponde s aes observadas nas
organizaes, faz com estas se tornem obsoletas e no
reflitam a estrutura descentralizada e orgnica, que Drucker
(1996) chamou de organizaes voltadas para o
conhecimento, dominantes na era ps-capitalista.
Os lderes de base influenciam aqueles sua volta a
trabalharem de forma inovadora e decisiva; conhecem as
habilidades de seus colegas, so facilitadores de poder,
exercem o poder no posicional. Quando inseridos em
organizaes mopes, precisam fazer acontecer com muito
menos.
Conhecimento.
Especializao.
timas relaes pessoais.
Autoridade pessoal.
Carisma.
85
HELGENSEN, Sally
Tema/categoria
Aprendizado /
conhecimento
Desafios
BRIDGES, William
Tema/categoria
Orientao poltica e
estrutura
organizacional
Controle
organizacional
comandante /
comandados

Principais pontos de vista da autora
As organizaes voltadas para o conhecimento existem e
florescem agora.
Quando as organizaes passam a reconhecer o
encadeamento dinmico das vrias partes do todo, as
estruturas verticais comeam a parecer menos uma reflexo
de qualquer ordem natural, e mais uma forma de organizar o
mundo humano para refletir percepes antiquadas.
medida que as organizaes se adaptam ao novo
entendimento, a liderana comea a florescer de modo nunca
antes imaginado.

As mudanas rpidas e freqentes moldam o tipo de
liderana requerida: uma estrutura mais participativa .
A liderana no hierrquica, a sabedoria deve ser
distribuda por todo o sistema onde as lideranas surgem
quando isso permitido.
Produo e atividades de apoio esto cada vez mais
distribudas.
O moderno jogo empresarial no jogado com eficcia pelas
pessoas que fazem a sua parte, mas segundo a sinergia de
equipe que executa as tarefas.
A liderana em si est afastada dos cargos.
Compartilhar poder, delegar, trabalho em equipe
Linguagem da
organizao (discurso
atual)
Liderana Como A liderana surge e passa de pessoa para pessoa medida
surgem os lderes?
que as fases do projeto se sucedem, em um ambiente de
dilogo.
A dinmica interior a fora motriz.
A liderana responsvel por integrar, provar e orquestrar as
atividades de vrios grupos. Deve existir a liderana
compartilhada,
onde
as
seguintes
caractersticas
predominam: iniciativa; autogerenciamento; agilidade na
tomada de decises; absoro de valores; senso de
responsabilidade profissional.
Aprendizado /
O trabalho est baseado no conhecimento em vez de no
conhecimento
ofcio.
Consiste em um dilogo entre pessoas e dados.
Desafios
No foi comentado.
86
DRUCKER, Peter F.
Tema/categoria
Orientao poltica e
estrutura
organizacional
Controle
organizacional
comandante /
comandados
Linguagem da
organizao (discurso
atual)
Liderana Como
surgem os lderes?
Aprendizado /
conhecimento
Desafios
87

No foi comentado.
Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos em

dinheiro. Significa responsabilidade.
No foi comentado.
Lderes natos podem existir.

A nica definio de lder algum que possui seguidores.
Os lderes no comeam pela pergunta: o que eu quero?, mas
pela pergunta o que precisa ser feito? Depois... O que eu
posso fazer de importante? Questionam: Qual a misso da
organizao? Suas metas? O que constitui desempenho e
resultado nesta organizao?
Personalidade, estilo e traos de liderana no existem.
O nico trao de personalidade que os lderes eficazes tm em
comum algo que no possuem: eles tm pouco ou nenhum
carisma, mas todos sabem quatro coisas simples:
A nica definio de lder algum que possui seguidores.
Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum
cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no
liderana, resultados, sim.
Os lderes so visveis, portanto, servem de exemplo.
Liderana significa responsabilidade, no quer dizer posio,
privilgios ou dinheiro.
Tolerantes com as diversidades, porm intolerantes com
desempenho, padres ou valores.
No so pregadores, so ativos.
Delegam bem as coisas.
Agem.
No foi comentado.
Lderes eficazes delegam bem as coisas, no entanto, no
delegam algo que apenas eles podem executar com
excelncia, aquilo que define padres, aquilo por que desejam
ser lembrados: eles agem.
SCHEIN, Edgard H.
Tema/categoria
88

Orientao poltica e
Organizaes so sistemas dinmicos com um ciclo de vida
estrutura
prprio, com desafios que implicam no comportamento da
organizacional
liderana:
Desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as
organizaes.
Resistncia s mudanas cria barreiras ao surgimento de novos
lderes.
Lder como animador: possui a energia que permite uma
Controle
abordagem aps a outra; enfrentam fracassos e vitrias, e essa
organizacional
energia transmitida aos subordinados;
comandante /
resultante de fortes comunicaes pessoais, do vida
comandados
organizao;
o lder como criador de cultura;
os valores e premissas do empresrio so transmitidos aos
modelos conceituais dos subordinados, atravs do prprio
comportamento. A personalidade do lder se incorpora cultura
da organizao.
Linguagem
da No foi comentado.
organizao (discurso
atual)
Liderana Como No foi comentado.
surgem os lderes?
O problema no somente adquirir novos conceitos e
habilidades, mas desaprender o que no mais til
organizao. Grande percepo e compreenso das realidades
do mundo e de si mesmos. Nvel extraordinrio de motivao;
fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos
outros;
capacidade para envolver os demais;
disposio para compartilhar poder e controle sobre o
conhecimento e habilidades das pessoas.
Aprendizado /
Aprendizado e liderana eternos sero as nicas
conhecimento
caractersticas.
Desafios
Os lderes devem pensar como agentes de mudana.
Fonte: elaborado pelo autor
6.
METODOLOGIA
6.1
Natureza da pesquisa
89
A pesquisa de natureza qualitativa, a qual pode ser caracterizada como

uma tentativa de compreenso detalhada dos significados e caractersticas
situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas
quantitativas de caractersticas e comportamentos" (RICHARDSON, 1985, p. 90).
Ela permite uma anlise terica dos fenmenos sociais baseada no
cotidiano das pessoas e em uma aproximao crtica das categorias e formas como
se configura essa experincia diria.
6.2
Caracterizao da pesquisa
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa e, quanto aos fins, foi

descritivo-analtica. Quanto aos meios, foi feita uma anlise de contedo do
referencial terico e utilizadas entrevistas semi-estruturadas como procedimento
tcnico.
Foi realizada uma pesquisa de natureza exploratria para identificao de
quatro empresas de sucesso na rea de prestao de servios e consultoria na rea
de seguros em Minas Gerais, as quais tiveram nos ltimos cinco anos um
crescimento significativo ou se mantiveram como lderes de mercado em Minas
Gerais, com crescimento acima da mdia do mercado em suas reas especficas de
atuao.
6.3
90
Coleta de dados
A elaborao da pesquisa qualitativa contou com, pelo menos, um dos

principais lderes de cada uma das organizaes, para identificao dos pontos
convergentes e divergentes da literatura sobre o tema, atravs de aplicao de
questionrios direcionados e especficos para apurao e/ou confirmao das
teorias constantes no referencial terico, visando atingir o objetivo geral deste
trabalho.
A escolha da populao a ser entrevistada foi feita por intermdio de uma
anlise exploratria nos principais bancos de dados existentes.
Os lderes entrevistados e suas organizaes no foram identificados
nominalmente, entretanto, sero caracterizados a seguir.
O lder nmero um, Diretor Comercial da Sucursal Mineira da segunda
maior companhia de seguros do Brasil, formado em Administrao de Empresas e
Ps-graduado em Gesto Empresarial. Com vinte e seis anos de experincia
profissional e h dez anos na empresa, se mantm entre as trs maiores
seguradoras do Estado de Minas Gerais nos ltimos dez anos. Aos quarenta e nove
anos de idade possui trinta e nove colaboradores em sua Diretoria em Minas Gerais.
O lder nmero dois Diretor Regional, em Minas Gerais, de uma das
maiores empresas de seguros do mundo. Tem 27 anos de experincia no mercado
segurador, sendo colaborador desta empresa nos ltimos quatro anos, comandando
a equipe que estabeleceu o crescimento acima da mdia de mercado neste perodo.
Graduado em Administrao de Empresas e Bacharel em Direito, lidera quarenta
colaboradores e est com quarenta e oito anos de idade.
O lder nmero trs Diretor Comercial de Minas Gerais da maior
empresa de seguros especializada em seguros para pessoas fsicas, genuinamente
mineira. Com vinte anos de experincia nesta organizao, sempre gerindo pessoas,
completou cinqenta e dois anos de idade e coordena cento e vinte colaboradores
em sua Diretoria. Esta empresa sustenta o primeiro lugar h mais de dez anos neste
91
nicho de mercado em Minas Gerais. O lder nmero trs graduado em

Administrao de Empresas e Ps-graduado em Gesto de Negcios.
O lder nmero quatro empresrio e Diretor Superintendente de uma das
maiores empresas de consultoria, corretagem e gesto de seguros do Estado de
Minas. Atua no mercado h vinte anos, tem quarenta e seis anos, e graduado em
Administrao de Empresas e Ps-graduado em Gesto de negcios. A matriz da
empresa situada em Belo Horizonte e possui trs sucursais no interior do estado e
cinqenta e quatro colaboradores. O crescimento e posicionamento desta empresa
no mercado mineiro so notrios nos ltimos cinco anos, posicionando-se entre as
cinco maiores.
O contato com os dirigentes das empresas foi previamente agendado e o
contedo do roteiro de entrevista foi encaminhado a eles com antecedncia. Um
estudo piloto foi realizado para sua validao, ou seja, a confirmao de que o
instrumento de coleta de dados foi adequadamente elaborado para os fins que se
pretende alcanar. Aps a validao do questionrio, os ajustes que se fizeram
necessrios foram implementados visando sua adequao como instrumento
capaz de obter os dados pretendidos.
Foram realizados tratamento e anlise dos dados por meio da anlise do
contedo das respostas, para confirmao e elucidao dos objetivos especficos
propostos.
92
A PESQUISA EMPRICA
Neste captulo abordada a pesquisa emprica junto aos quatro lderes

de grandes empresas prestadoras de servios e consultoria em seguros no Estado
de Minas Gerais, as quais tiveram uma performance acima da mdia de mercado,
pelo perodo consecutivo mnimo de trs anos, sendo o ltimo perodo considerado o
ano de 2006.
O mercado de seguros no Brasil, ainda em franca expanso,
caracterizado por forte crescimento nos ltimos dez anos, com a entrada de grandes
empresas multinacionais, ora adquirindo fortes seguradoras ou corretoras nacionais;
ora instalando subsidiarias e, at mesmo fazendo fuses com empresas nacionais.
Isto fez com que este mercado se tornasse mais competitivo, com ofertas de
produtos e servios inditos.
Outro fator que fez com que o mercado mudasse de forma substancial
foram os novos conceitos e valores do consumidor brasileiro, cada vez mais
exigente e mais protegido pela Legislao. A seguir sero apresentadas as
respostas pesquisa realizada no campo, inseridas nos temas relevantes
encontrados no referencial terico.
7.1
a.
Orientao poltica e estrutura organizacional
Qual seria a orientao poltica de sua organizao? A do poder ou a da

autoridade compartilhada? Quais as diferenas observadas?
b.
Voc ainda acredita no estilo de liderana Top-Down? Por que razo?
c.
Como a estrutura organizacional de sua organizao? Vertical ou mais

participativa?
93
LDER N 1
[...] a organizao est passando por uma mudana. A gente
percebia uma poltica organizacional mais pelo poder e, de um ano
para c percebemos a mudana de algumas pessoas, notadamente
de altos gestores. Percebemos maior participao das reas
internas da empresa na composio das idias e at mesmo das
decises...
[...] eu vejo, hoje, uma autoridade compartilhada, o que eu considero
a melhor forma de voc conduzir o seu dia-a-dia, e chegar aos
objetivos colocados pela empresa. uma forma mais agradvel de
voc conviver com as pessoas.
[...] no sou favorvel liderana top-down, pois no uma situao
que cativa os funcionrios, voc no se envolve, voc passa a ser
uma pessoa que obedece a ordens, e faz porque esto te
obrigando...
[...] numa estrutura de autoridade compartilhada existe a valorizao
das pessoas, existe um envolvimento e comprometimento maior das
pessoas.
LDER N 2:
[...] na verdade, hoje, isso um pouco dividido, mas eu diria que a

caracterstica da organizao mais democrtica, mais participativa.
[...] a liderana top-down centraliza bastante e acumula muita
informao em uma pessoa s. Acho importante compartilhar as
informaes, isso facilita o processo de gesto.
[...] alguns processos so sigilosos e no podem ser compartilhados.
LDER N 3:
[...] a minha organizao tem uma orientao poltica do poder.

mais focada no poder, onde o comit diretivo traa a poltica
estratgica e descem ao nvel de ditar as regras e como devemos
fazer e se envolvem no dia-a-dia, no existe liberdade.
[...] os resultados da nossa empresa so positivos e a estrutura
depende do tamanho, do cenrio onde esta empresa est inserida.
[...] passamos por perodos de resultados no satisfatrios durante
um bom tempo, justamente por falta de uma cpula mais atuante.
[...] nos ltimos quatro anos, foi dado um direcionamento focado em
estratgias
pr-definidas.
A
descentralizao
existente
anteriormente criou problemas. Cada rea fazia o que achava que
estava certo, pensando que aquilo estava dentro da estratgia da
empresa, portanto dependia das circunstncias ou do cenrio.
94
[...] em grandes organizaes, o grande desafio voc pensar

globalmente e agir localmente. As circunstncias levaram a esta
deciso de se adotar uma estrutura piramidal do poder, com
polticas claras, e determinao dos limites de autoridade que
devam ser obrigatoriamente respeitados.
[...] quanto motivao, ao comprometimento, em se sentir parte da
organizao, eu tenho a dizer que todo ser humano quer poder... a
partir do momento em que voc define uma organizao
centralizada, sem compartilhar o poder, eu no tenho dvida de que
isto gera uma insatisfao ou desmotivao.
[...] de outro lado, o ser humano tambm
definido o que ele deve fazer. Ao mesmo
maior poder, ele quer ter muito claro o que
ele pode sentir alguma desmotivao mas,
bom...
gosta de ter muito bem

tempo em que ele quer
deve fazer. No dia-a-dia
no final do dia, ele acha
[...] em decises macro, no vivel compartilhar, pois se a

empresa ficar s no discurso, abrir e compartilhar decises e depois
no cumprir pior, melhor no abrir. Cria uma desmotivao
terrvel...
[...] quanto ao comprometimento: quando o executivo tem muito
claro o que ele deve e pode fazer, acho que isso cria um
comprometimento maior.
LDER N 4:
[...] eu acredito no meio termo. Eu sou mais por uma organizao

poltica compartilhada, mas tem que existir um poder decisrio que
vai sendo delegado s pessoas certas que ocupam os lugares
certos.
[...] hoje, compartilhamos bem, delegamos bem, mas quando
preciso, eu exero o poder, porm, procuro exercer o mnimo
possvel. Eu sempre brinco aqui: eu digo que gostaria de ser cada
vez mais uma Rainha da Inglaterra...
[...] os efeitos de uma autoridade compartilhada, crescimento dos
profissionais, o comprometimento com a empresa, os funcionrios
se envolvem mais, se sentem mais responsveis, se sentem parte
do processo, de uma forma ou de outra eles acertam mais...
7.2
Controle organizacional comandante e comandados
a.
Como feito o controle organizacional comandante e comandados?
b.
Como o erro encarado e administrado?
c.
Como voc enxerga a autoridade hierrquica nas organizaes atuais?
95
LDER N 1:
[...] quando voc fala que existe uma autoridade compartilhada, no
significa uma liberdade total; o controle importante neste processo,
para chegar aos objetivos.
[...] ao mesmo tempo em que voc d liberdade para fluir a
criatividade e para que os colaboradores sintam parte do processo,
o controle essencial; sobre controlar as aes: o comprometimento
importante que eles e elas tenham a liberdade, mas que saibam
que voc tem o controle nas mos.
[...] o erro totalmente aceitvel. Errar significa que voc est
agindo; quando voc toma atitudes, voc tem a possibilidade de
errar. necessrio, bom que se erre; sinal que voc est
andando, est correndo riscos. A partir da, voc passvel de erros.
O erro se torna perigoso apenas quando reincidente.
LDER N 2:
[...] nossa empresa totalmente voltada para vendas. Exercer o

controle em cima do estilo comportamental muito difcil, pois cada
um tem uma caracterstica diferente.
[...] nas nossas empresas possumos uma srie de normas e
objetivos claros. Nas reunies semanais ns os colocamos a
posio da Cia, (SIC) para alinharmos o estilo comportamental do
grupo.
[...] o mais importante o feed-back em reunies individualizadas,
para que o funcionrio saiba o patamar em que est em termos dos
objetivos individuais e da Cia.
[...] o erro tem dois lados: o erro doloso no permitido e exige
atitudes mais drsticas. Quando o erro involuntrio, voc deve
mostrar os caminhos e caminhar junto.
[...] a autoridade hierrquica existe, formal, mas, no dia-a-dia, ns
dividimos as responsabilidades, que so delegadas. Cada um deve
saber o seu papel e saber represent-lo.
LDER N 3:
[...] lidero pessoas h 20 anos; aprendi que o comandado deve ser

efetivamente controlado e saber que est sendo comandado.
Existem pessoas de boa ndole e de m ndole. Meu foco uma
liberdade controlada. Fazemos reunies semanais, durante as quais
procuramos saber o que foi feito e o que ser feito na prxima
semana. Fazemos reunies mensais e semestrais. uma liberdade
vigiada, onde exigimos exatamente o que foi determinado pela
empresa.
[...] o erro acontece. Quando por falta de orientao ou treinamento,
aceitvel. Procuro olhar primeiro para dentro de mim. Devemos
formar os comandos para a empresa ou para a vida, e fico satisfeito
96
quando os colaboradores batem asa. Quando o erro recorrente,

no aceitvel, mas analisamos as causas, tanto pessoais, quanto
profissionais que possam ter levado ao erro. Tudo checado antes
da deciso final. No tem nmero mgico, s vezes, o primeiro erro
inadmissvel...
[...] eu fao questo de registrar tudo para o funcionrio, o feedback em relao a suas atitudes e no h surpresas, tanto positivas,
quanto negativas. Tudo registrado verbalmente em reunies
individuais ou coletivas, dependendo do caso. Tento fazer avaliao
da minha equipe e procuro valoriz-los.
[...] eu acredito que somente atravs das pessoas conseguimos
enxergar os resultados. Assim, devemos ter pessoas certas para
que o discurso se torne prtico. No nosso trabalho estamos sujeitos
a variaes contingenciais constantes.
LDER N 4:
[...] s no erra quem no tenta acertar. Erro normal. Prefiro as

que erram a aquelas medrosas, que tm medo de tentar.
[...] sou sereno em relao s crticas, mas no vou tolher o
funcionrio.
[...] o feed-back constante. Os funcionrios no so surpreendidos.
prtciso conversar muitas vezes.
[...] Temos descentralizado o poder e, por isso, existe a necessidade
de feed-back.
[...] a empresa que mantm uma estrutura piramidal, ditatorial, est
morta.
7.3
Linguagem da organizao (discurso atual)
a.
Qual a linguagem ou discurso emergente na sua organizao?
b.
Quais so as palavras chave desta linguagem?
c.
O discurso: Nosso pessoal nosso bem mais importante uma realidade na

sua organizao?
LDER N 1:
[...] a organizao sempre colocou as pessoas como o seu bem

maior. Como eu coloquei, nos ltimos 12 meses, isso percebido
com maior clareza. As pessoas esto tendo oportunidade de se
manifestar.
97
[...] a estrutura organizacional hoje mais horizontal, nela existe

oportunidade de aproximar de nveis hierrquicos superiores.
LDER N 2:
[...] na realidade, as pessoas constroem as empresas. O ser

humano o recurso mais importante nas organizaes.
[...] o reconhecimento passa para o funcionrio a importncia que
ele tem no processo, e acho que o reconhecimento financeiro
tambm importante.
LDER N 3:
[...] no mundo atual existe um paradoxo. Este o discurso que cai

no lugar comum, mas no tenho dvida que encontre barreiras. O
discurso bonito e s ser uma realidade se houver resultados
positivos, caso contrrio cair por terra.
LDER N 4:
[...] este discurso uma realidade na nossa organizao.
Procuramos valorizar o homem, dar oportunidades.
[...] nosso superintendente operacional comeou aqui como
datilgrafo. Nosso turn over praticamente inexiste. Nosso discurso
est nas atitudes de nossos funcionrios. O nosso discurso passa
pelas atitudes.
[...] nossos funcionrios no tm limites, eles podem vislumbrar o
futuro e so valorizados por isso.
7.4
Liderana como surgem os lderes?
a.
Qual a sua idia sobre liderana?
b.
A liderana conquistada? De que forma?
c.
Como surgem os grandes lderes nas organizaes?
d.
A liderana pode ser aprendida? Como?
e.
O que voc acha sobre aqueles que assumem papis de liderana no

compatveis com o seu cargo nas organizaes?
f.
Qual (quais) seriam as caractersticas principais de um lder em organizaes

como a sua?
g.
98
A liderana em sua organizao existe em funo dos cargos e posio que

ocupam? Ou independe desses fatores? Exemplos.
LDER N 1:
[...] a liderana no apenas um dom. A liderana pode ser
aperfeioada e conquistada ao longo do tempo.
[...] a premissa que a aceitao conquistada pelo exemplo e no
pelo discurso.
[...] quando conquistada apenas pelo discurso ela no efetiva.
[...] o exemplo traz a confiana e respeito independentemente do
cargo que voc ocupa. O lder surge pelo exemplo, tanto em relao
aos seus subordinados, como em relao aos seus pares. O
exemplo mostra atitude, o lder tem de ter atitude.
[...] o discurso aparentemente uma atitude, mas ele nada mais
do que estar passando somente uma idia e no estar
comprometido com ela.
LDER N 2:
[...] eu sempre busquei uma liderana natural. Quando voc
demonstra conhecimento de causa, quando voc demonstra
respeito pelas pessoas, quando voc demonstra transferncia, voc
conquista uma liderana espontnea. A liderana imposta arcaica.
Voc no precisa dizer que voc o chefe para que as pessoas te
respeitem.
[...] a liderana pode ser aprendida, mas mesmo que voc tenha
uma liderana nata, voc tem que aprender como liderar.
[...] isto est no dia-a-dia das relaes humanas. Voc nasce com
algumas caractersticas, mas aprende no dia-a-dia.
[...] as empresas acabam, s vezes, cometendo erros em tornar
algumas pessoas lderes apenas pelos resultados, o que pode ser
um erro. A liderana independe das posies que as pessoas
ocupam.
LDER N 3:
[...] no tenho dvida de que a liderana conquistada. Quando
imposta, ela no vai dar certo. Mesmo entre funcionrios de mesmo
nvel hierrquico, um deles se destaca, e os demais comeam a
respeit-lo e consult-lo.
[...] todo lder tem que ter carisma. Precisa ter uma imagem de tica,
retido, e ser o exemplo tanto profissional e pessoal. Se o liderado
est com o lder, ele delega a autoridade ao mesmo.
99
LDER N 4:
[...] a liderana conquistada, eu no tenho dvida disso. O lder
precisa ter carisma, mas s isso no resolve. Ele tem que ter
atitudes e carisma, e s assim conquistar os seus liderados.
[...] a liderana pode ser trabalhada, aperfeioada, mas certos
conceitos de vida j vm do bero. preciso ter conceitos de vida,
de carter, de moralidade, considerar o bem estar dos outros, e
pensar na coletividade. Sem isso, ele no conseguir ser um bom
lder, por mais que se esforce.
[...] voc no pode abafar o talento. Quando uma pessoa desponta
em cargos hierarquicamente inferiores, ela incentivada e as
oportunidades so dadas.
7.5
Atributos essenciais do lder
a.
O lder deve ser carismtico? Por qu?
b.
Quais os atributos essenciais para se conduzir uma equipe?
c.
Qual a sua concepo de lder eficaz?
d.
O lder deve ser tolerante?
e.
Voc considera que existe personalidade de liderana, traos de liderana e

estilo de liderana? Como definiria estes conceitos?
LDER N 1:
[...] sim, existem atributos essenciais para se tornar um lder: um
deles voc ser honesto com as pessoas, voc procurar ser algum
disposto a ajudar, at amar profissionalmente as pessoas...
[...] Isto significa dar importncia s pessoas, ajud-las; as pessoas
(devem perceber que voc gosta delas).
[...] Isso mais importante do que conhecer o que voc faz. Isso
voc pode adquirir ao longo do tempo...
[...] um conjunto de traos importante, porm a personalidade
voltada para o relacionamento interpessoal a que sobressai.
LDER N 2:
[...] o lder tem de ser transparente, ntegro, tem de ser honesto, tem
de ser duro ou malevel, dependendo da necessidade e da hora,
tem de saber delegar no momento correto, saber ouvir, dar feedback, as pessoas precisam muito disso, de receber feed-back; isso
100
mostra uma relao de confiana e a produtividade melhora

bastante.
[...] no acredito em traos ou personalidades inerentes aos lderes.
J tive lderes sem formao acadmica e que aprendem com o diaa-dia. A caracterstica principal era o trato com a pessoa humana
muito forte. Ele conquistou esta liderana de forma espontnea.
Nem sempre o que est nos livros o correto.
[...] os processos de prestao de servios so diferentes, assim
como a forma como voc administra cada atividade e cada
necessidade, com o objetivo de entregar o produto final. diferente
de uma indstria. O nosso processo passvel de correes durante
o fornecimento do produto, enquanto o produto tangvel no pode
conter erros.
LDER N 3:
[...] coerncia, honestidade, integridade. Ser honesto no virtude,
obrigao, dar o exemplo.
[...] para a rea de prestao de servios de seguros, voc tem que
lembrar da hora da verdade, quando o servio est sendo
efetivamente prestado.
[...] voc est entregando permanentemente o nosso produto. Voc
no tem como colocar um controle de qualidade similar ao da
indstria em cada etapa do processo.
[...] a incerteza muito grande, porque o servio entregue a todo o
momento, principalmente na rea de seguros onde vendemos uma
promessa de prestao de servios.
[...] voc tem que ter um investimento pesado para solidificar a sua
imagem no mercado e, na hora da verdade, voc no pode falhar.
[...] no adianta ser lder de mercado se no detalhe voc pecar...
[...] a empresa precisa ter esta viso de investir nas pessoas. Temos
que ter pessoas preparadas e processos de qualidade para atender
a qualquer momento. uma neurose.
LDER N 4:
[...] carisma, capacidade de relacionamento interpessoal,
conhecimento do que faz. fundamental o entusiasmo pelo seu
trabalho, e passar esta vibrao aos seus colaboradores, mostrar
aonde voc quer chegar e construir, otimismo essencial. No
aceito dificuldades aqui, por mais difcil que esteja o cenrio. No
aceito pessimismo. Estes so os fatores preponderantes.
[...] existem as caractersticas que mencionei, mas evidentemente
alguns se sobressaem mais que os outros, mas os lderes de
sucesso geralmente possuem as qualidades e habilidades que eu
citei anteriormente.
101
[...] uma das qualidades do lder a tolerncia, at para no

prejudicar o restante do grupo e a empresa.
7.6
a.
Aprendizado / conhecimento
Hoje ouvimos diretores, presidentes falarem sobre transformar suas

organizaes, convert-las em organizaes voltadas para o aprendizado e
derrubar culturas burocrticas." Qual a sua viso sobre isto?
b.
Como analisar o clamor emergente para que as organizaes se voltem para o

aprendizado constante: pensamento sistmico, aprimorar modelos conceituais,
favorecer o dilogo, estabelecer vises compartilhadas?
LDER N 1:
[...] hoje, tenho vivido um momento em que conhecimento e

aprendizado so importantssimos. Voc tem de estar preparado
para trabalhar na empresa e no mercado.
[...] temos vrias opes de cursos, virtuais ou no, e a nica
forma de conseguir acompanhar o mercado e de exercer sua
funo.
[...] este ambiente de negcios atual fez com que as pessoas
procurassem se aprimorar, isto incentiva este aperfeioamento e
virtuoso exigir que as pessoas se aprimorem cada vez mais.
[...] o conhecimento faz a diferena e essencial tanto na indstria,
quanto na prestao de servios. O nosso produto uma idia, um
papel, uma promessa, requer um conhecimento maior de seu
cliente. Voc entra na casa dele para oferecer o seu produto, por
isso, devemos ampliar nossos conhecimentos.
[...] a equipe tem que andar coesa, dentro da mesma linha; da a
importncia da participao, da troca de informaes e de
experincia. Nestes momentos h troca de conhecimento, e isso
percebido pelo mercado.
LDER N 2:
[...] o conhecimento fundamental, a evoluo dos tempos
notria; devemos acompanhar as mudanas. As mudanas no
mundo corporativo so de uma velocidade tal que se voc no
acompanhar, voc ficar fora do mercado. Eu cobro muito isso. Isso
gera qualidade. Isso voc busca de forma conjunta na essncia de
cada pessoa, no impondo.
102
LDER N 3:
[...] o aprendizado e o conhecimento so fundamentais. Na rea de
prestao de servios, o prejuzo aparece ao longo do tempo e o
custo de reparo muito grande.
[...] o treinamento indispensvel. preciso entender e conhecer o
negcio.
[...] o cliente final exigente e reclama muito da falta de preparo de
alguns colaboradores do mercado.
[...] a capacitao gera credibilidade.
LIDER N 4:
[...] o aprendizado incentivado. A empresa procura oferecer cursos
tanto na rea de seguros, quanto de suporte aos servios, os quais
procuramos estender a todos. O conhecimento primordial.
Estamos formando cidados. Temos, tambm, treinamentos
motivacionais anuais.
7.7
a.
Desafios de liderana (hoje e no futuro)
Poderia identificar os principais desafios que os lderes se defrontam hoje e no

futuro?
LIDER N 1:
[...] acho que o desafio maior conhecer cada vez mais e se
preparar cada vez mais para conviver com as pessoas.
[...] os outros fatores so importantes, como o conhecimento, a
concorrncia, mas isso acaba por ser natural na nossa gerao,
basta voc ter disciplina e vontade de procur-los.
[...] conviver, liderar com pessoas (em vez de s liderar pessoas),
o desafio maior. Conservar aquelas que voc j conquistou, ser
flexvel e acompanhar as mudanas das pessoas, que mudam de
acordo com as contingncias. Temos que nos preparar at para
nossas prprias mudanas.
LIDER N 2:
[...] o maior desafio valorizar o recurso humano nas organizaes.
Se voc no tiver uma relao honesta com seu funcionrio, uma
relao em que voc mostra seu propsito, voc pra, no tem
jeito... voc entra numa via de confronto.
103
LIDER N 3:
[...] os desafios? uma super pergunta! transformar as orientaes

recebidas em prticas. O grande desafio traduzir as orientaes
para os liderados e fazer com que estes liderados comprem esta
idia, principalmente em uma estrutura organizacional do poder.
[...] o grande desafio do futuro para o lder ele ter a capacidade de

manter o relacionamento profissional com seus liderados e, ao
mesmo tempo, no perder a parte humana desta relao.
[...] o nvel de exigncia s aumenta. As novas tecnologias fazem
com que as pessoas trabalhem em um ritmo alucinante, nada basta
mais, cada dia as exigncias so maiores e, ao mesmo tempo,
temos obrigatoriamente que buscar o lado humano nas relaes.
LIDER N 4:
[...] os lderes das reas industriais so mais tcnicos, onde as regras

a serem seguidas podem ser claras. Os lderes prestadores de
servios precisam ter presena de esprito, temos que ser
perspicazes, saber a necessidade de cada cliente, saber atend-los
da forma que cada um gostaria.
DISCUSSO
8.1
Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial terico
104
Quanto orientao poltica e estrutura organizacional, existe o consenso

entre os autores da necessidade e importncia de mudanas culturais, nas crenas
e atitudes, rompendo valores da superestrutura cognitiva dos comandantes e
quebrando paradigmas de continuidade existente nas organizaes. O lder tem o
papel de conduzir estas mudanas.
Os autores estudados exaltam a delegao e/ou concesso de poder, a
valorizao e participao de todos, independentemente dos cargos, tornando a
estrutura mais participativa.
Todos os autores afirmam em consenso que a autoridade hierrquica,
quando equiparada habilidade de liderana, evoca a obedincia; e que isso,
geraria frustrao e descrena entre os colaboradores quando no h confiana e
responsabilidade compartilhada. O controle por parte dos lderes deve favorecer a
ao e vir depois das mesmas, estimulando a participao, iniciativa e dedicao,
criando o sentimento de propriedade e de pertencer organizao.
Existe consenso entre 100% dos autores estudados de que nas
organizaes contemporneas a linguagem a da cultura descentralizada, da
poltica e da liderana compartilhada, das alianas e formao de equipes, da
delegao de poderes e espao para iniciativa; entretanto, quando este discurso no
corresponde s aes de liderana observadas, faz com que estas organizaes se
tornem obsoletas, fadadas ao fracasso.
O consenso de que a autoridade conquistada, no imposta. A atrao
se conquista pela competncia, aes e exemplos, independentemente da posio
ocupada. Senge (1996) ainda comenta que o lder surge pela combinao de
caractersticas presentes em diferentes pessoas em diferentes posies.
105
Existe consenso quanto a uma srie de atributos e traos de

personalidade necessrios, como os citados por Helgensen (1996): conhecimento,
especializao, relacionamento interpessoal e carisma.
Handy (1996) enumera a crena em si mesmo, a paixo pelo trabalho, a
conscincia de outras realidades, o amor pelas pessoas; Senge (1996) completa
com o pensamento sistmico e modelos conceituais que favoream a viso
compartilhada e o dilogo.
Drucker (1996), ao contrrio, afirma que no existem traos, estilos ou
personalidade de liderana. Segundo o autor, o nico trao de personalidade que
os lderes com os quais ele trabalhou tm em comum algo que no possuam: o
carisma.
Quanto ao conhecimento, o consenso de que as organizaes devem
ser voltadas para o aprendizado e o trabalho deve se basear no conhecimento, na
especializao, nas habilidades de todos.
Schein (1996) insere o conhecimento como valor na cultura da
organizao, cabendo ao lder desenvolver processos que ampliem este valor; o
lder deve ter disposio para compartilhar poder e controle sobre o conhecimento e
a habilidade das pessoas.
Quanto aos desafios, o consenso de que os lderes, independentemente
de suas posies hierrquicas, devem agir e pensar como agentes de mudana,
fazendo com que as organizaes passem a reconhecer, como citado por Helgesen
(1996), o encadeamento dinmico das vrias partes do todo, tornando-se mais
participativas.
8.2
Sntese
dos
pontos
de
dissenso
consenso
dos
106
lderes
entrevistados na pesquisa de campo
8.2.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional
H consenso entre trs dos quatro lderes entrevistados de que as suas

organizaes passam nos ltimos anos por processos de mudanas no sentido de
adoo de uma gesto mais participativa, na qual se percebe uma participao
maior das pessoas nas decises e na composio das idias. Porm, todos os trs
afirmaram que este processo ainda no est sedimentado e vem sendo implantado
de forma gradativa, devido dificuldade de se quebrar paradigmas de continuidade,
e romper valores existentes nas organizaes.
Um dos lderes afirmou que sua organizao tem orientao poltica
voltada para o poder, com estrutura piramidal, e que, h alguns anos, passaram pela
experincia de tentar uma estrutura mais horizontal, de responsabilidades
compartilhadas. A tentativa provou-se um verdadeiro fracasso, devido aos feudos
que j haviam sido criados dentro da empresa.
Entretanto,
todos
concordam
que
uma
liderana
de
autoridade
compartilhada, mais democrtica, seria a melhor forma, pois facilitaria e

desenvolveria o comprometimento envolvimento das pessoas e, conseqentemente
a valorizao delas. Nesta situao, as informaes seriam compartilhadas, o que
facilita o processo de gesto.
8.2.2
Controle organizacional: comandante e comandados
Um dos lderes entrevistados acredita no meio termo, numa liberdade

controlada, com um poder que vai sendo delegado de forma gradativa s pessoas
que vo conquistando este direito com sua capacidade, e ao aproveitarem com
sucesso as oportunidades que lhes forem oferecidas. Este lder afirma que
compartilhar
poder
provoca
crescimento
profissional,
aumenta
107
comprometimento e os colaboradores, por se sentirem parte do processo, acertam

mais.
O Lder nmero 3 acredita que todo ser humano quer poder, mas, ao
mesmo tempo, quer que a organizao defina o que deve ser feito e os limites at
onde ele pode chegar.
Na opinio desse Lder, isso pode ser desmotivante no
primeiro momento, mas, no final do dia, ele entende que o colaborador se sente
bem.
8.2.3
Existe concordncia entre dois dos lderes entrevistados de que o

discurso emergente o da adocracia, da descentralizao, da poltica, da liderana
compartilhada, da valorizao das pessoas, e que isso vem acontecendo de forma
gradativa nos ltimos anos.
Trs lderes acreditam que so as pessoas que constroem as empresas,
que o homem deve ser valorizado e que o discurso atual deve passar pelas aes e
pelas atitudes.
Um dos lderes demonstra que o discurso tambm este, mas o processo
de valorizao das pessoas tem sido lento. Outro lder foi categrico em afirmar que,
no mundo atual, existe um paradoxo entre a linguagem emergente e a realidade, e a
sua organizao prefere no ter este discurso s porque ele bem aceito ou bonito,
para no decepcionar ou frustrar os seus colaboradores.
8.2.4
Liderana como surgem os lderes?
Todos, em consenso, afirmaram que a liderana conquistada. As

premissas so o exemplo e as atitudes do lder. A aceitao conquistada pelo
exemplo e no pelo discurso. Quando a autoridade conquistada pela posio
hierrquica ou apenas pelo discurso, ela no efetiva.
108
A liderana, na opinio dos quatro lderes, deve ser natural e espontnea,

conquistada pelo conhecimento de causa, pela transparncia, pelo respeito pelas
pessoas, tanto para seus subordinados quanto para seus pares.
Existe consenso de que a liderana possa ser aperfeioada, trabalhada e,
mesmo que se possuam as caractersticas inerentes liderana ela aperfeioada
no dia-a-dia, na maturidade adquirida por meio da experincia e do trabalho.
Existe consenso de que a liderana independe da posio hierrquica e
que, quando algum se desponta em cargos hierarquicamente inferiores, deve ser
motivado(a), e novas oportunidades lhe devem ser oferecidas.
Se o liderado est encantado com o seu lder, ele delega naturalmente a
autoridade ao mesmo.
8.2.5
O consenso de que existem alguns atributos essenciais ao lder:

honestidade, estar disposto a ajudar, gostar das pessoas, transparncia, integridade,
ser flexvel, saber ouvir, saber delegar no momento correto, saber dar feed back, ser
coerente, ter capacidade de relacionamento interpessoal e entusiasmo pelo trabalho.
Verificou-se que existem alguns traos comuns, porm, a grande maioria dos
atributos citados refere-se ao comportamento exemplar por meio do qual se
estabelece a relao de confiana necessria ao elo entre lder e liderados.
Trs dos lderes enfatizaram a capacidade de relacionamento interpessoal
como o atributo principal relacionado ao sucesso profissional.
A tolerncia tambm colocada como uma habilidade dos lderes, desde
que no seja prejudicado o grupo ou a organizao.
Existe consenso de que notadamente os lderes de organizaes
prestadoras de servios precisam ter estas caractersticas, que so essenciais na
construo simultnea dos mecanismos sociais que regem o seu trabalho:
109
credibilidade, reputao e referncias. A incerteza muito grande notadamente na

rea de seguros, na qual uma promessa de prestao de servios futura vendida.
Lideres e liderados precisam ter habilidades e caractersticas que
despertem e gerem credibilidade no mercado consumidor.
8.2.6
Aprendizado e conhecimento
Existe consenso entre os lderes entrevistados de que o conhecimento e o

aprendizado continuado so importantes e necessrios ao exerccio da atividade. O
conhecimento faz a diferena e fundamental na prestao de servios de
consultoria em seguros. Sem este conhecimento o prejuzo grande.
O trabalho deve basear-se na participao e na troca de conhecimento por
parte de todos, para aprimorar habilidades, favorecer o dilogo, aprimorar modelos
conceituais e o pensamento sistmico.
8.2.7
Desafios da liderana
Existe consenso sobre:

a.
conviver com pessoas e lider-las o desafio maior: conservar aqueles que

voc j conquistou, ser flexvel e acompanhar as mudanas das pessoas que
mudam de acordo com as contingncias. Temos que nos preparar at para
nossas prprias mudanas interiores e profissionais;
b.
valorizar o recurso humano nas organizaes, enfrentando paradigmas

existentes;
c.
transformar as orientaes recebidas da cpula em prtica. Traduzir estas

orientaes para os liderados e fazer com que eles cumpram a idia, mantendo
ao mesmo tempo vivo o lado humano da relao. A cada dia, as exigncias
aumentam, as novas tecnologias trazem um ritmo alucinante de trabalho, nada
mais basta, e ao mesmo tempo os lderes tm que, obrigatoriamente, manter o
lado humano nas relaes com seus liderados.
8.3
Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados
8.3.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional
110
As mudanas acontecem em ritmo alucinante. A evoluo tecnolgica

constante torna o trabalho acelerado de tal forma que no percebemos o tempo
passar.
Neste contexto, clama-se pela necessidade de profundas mudanas nas
crenas e atitudes, alm de novas maneiras de pensar e de agir. Prevalece o
princpio da subsidiaridade, ou seja, a orientao poltica que significa a concesso
do poder. Ao mesmo tempo, esbarra-se nos modelos de continuidade que
conservam crenas, atitudes e valores da superestrutura cognitiva dos comandantes
mais tradicionalistas. Ao lder cabe o papel de conduzir as mudanas necessrias.
Verificou-se que a literatura exalta a concesso do poder, a valorizao e
a participao de todos, independentemente dos cargos ocupados, tornando a
estrutura mais horizontal, menos burocrtica. Na prtica, existe certa conscincia
desta necessidade, entre os lderes de mercado, mas as organizaes caminham
lentamente para a realidade da adocracia recomendada no referencial terico, ou
at mesmo ainda esto estagnadas na estrutura burocrtica to combatida pelos
tericos.
Os desafios de criar, construir, manter e evoluir as organizaes nesse
contexto so entregues aos lderes responsveis pela dinmica das organizaes,
dentro do ciclo de vida prprio das mesmas. As organizaes devem e precisam ser
reinventadas constantemente para sobreviver. Entretanto, apesar do consenso entre
os autores estudados, foi verificado que o processo de transformao cultural,
mudana de crenas e atitudes ainda lento nas organizaes pesquisadas.
8.3.2
111
Quanto ao controle comandante e comandados
O controle existe e considerado essencial nas organizaes

pesquisadas; h uma responsabilidade compartilhada, porm, vigiada e sob regras
claras. Ao mesmo tempo observa-se que existe certa concordncia entre os autores
do referencial terico e os lderes pesquisados de que o controle deve favorecer a
ao e o estmulo participao, iniciativa e dedicao, criando sentimento de
pertencer organizao. Porm, a autoridade hierrquica evoca a obedincia e no
favorece o compromisso.
Portanto, o controle no deve predominar para que possa existir a
confiana e a responsabilidade compartilhada. Os lderes no so lderes em funo
da posio que ocupam. A sinergia da equipe que traz eficcia ao processo.
Os valores e as premissas do lder so transmitidos aos modelos
conceituais dos colaboradores liderados por meio do prprio comportamento,
criando a cultura da organizao.
8.3.3
A linguagem atual emergente nas organizaes contemporneas a da

cultura descentralizada, da poltica da liderana e no da gerncia.
O discurso atual composto de palavras como alianas, adocracia,
equipes e espao para iniciativa.
A pesquisa mostra que realmente existe este discurso nas organizaes
contemporneas pesquisadas, mas a velocidade com que este discurso se traduz
em realidade lenta. Existe mais vontade do que possibilidade de fazer acontecer,
outros ainda no o tentam.
A linguagem a favor dos colaboradores, quando permanece apenas na

teoria e na fala, sem se concretizar em aes nas organizaes, faz com que se
112
criem insatisfao e insegurana na relao entre comandante e comandados,

quebrando a relao de confiana.
8.3.4
Como surgem os lderes?
A liderana conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas

sobre as quais exercido. Liderana e poder no devem ser impostos. A atrao do
lder conquistada pelas aes, exemplos, e se desenvolvem quando so abertas
as oportunidades.
Verdadeiros lderes fazem acontecer mesmo com poucos recursos, a sua
fora motriz a dinmica interior. Lderes natos podem existir, porm a liderana
pode ser trabalhada e aperfeioada no dia-a-dia, na maturao das relaes
interpessoais, no conhecimento de si prprio e de seus liderados.
Lderes possuem a energia que lhes permite uma abordagem aps a
outra, a sua vontade de realizar constante; elas assumem a responsabilidade pela
dinmica de fazer acontecer os resultados almejados pelas organizaes.
Observou-se neste tpico que no houve confronto entre teoria e prtica.
8.3.5
Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e

lderes entrevistados so, na sua maioria, comportamentais:
a.
modelos conceituais que favorecem o dilogo, a viso compartilhada;
b.
saber aprimorar o pensamento sistmico;
c.
sentir paixo e entusiasmo pelo trabalho;
d.
crena em si mesmo (a);
e.
a capacidade de relacionamento interpessoal;
f.
fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros;
g.
senso de responsabilidade profissional;
h.
respeito pelas pessoas;
i.
agilidade nas tomadas de decises;
j.
iniciativa constante;
k.
ter responsabilidade;
l.
delegar bem as coisas;
m.
n.
disposio para compartilhar poder;
o.
dar feed- back;
p.
saber ouvir e
q.
ser coerente e agir.
113
Alguns traos de carter foram recorrentes: honestidade, integridade,

transparncia e flexibilidade.
8.3.6
Aprendizado e conhecimento
O conhecimento consenso entre teoria e prtica e considerado

essencial a qualquer organizao. Toda organizao contempornea deve ser
voltada para o aprendizado e o trabalho deve estar calcado na especializao e nas
habilidades das pessoas. Sem o conhecimento a organizao sucumbir.
O conhecimento deve ser inserido como valor na cultura da organizao,
cabendo ao lder desenvolver processos que ampliem este valor.
O lder deve ter disposio para compartilhar poder e controle sobre
conhecimento, tornando a organizao mais participativa e a equipe mais hbil e
capacitada para o desempenho das funes.
8.3.7
Desafios da liderana
O maior desafio dos lderes entrevistados seria ter a capacidade de liderar

pessoas,
convivendo
lidando
com
as
mudanas
comportamentais
114
temperamentais de cada uma em um ambiente paradoxal de vontades x realidade.

Lderes tm que administrar, tambm, a linguagem emergente x reaes cognitivas
dos comandantes da cpula da organizao, discernindo entre querer fazer e no
poder fazer, entre fazer acontecer e ser devidamente reconhecido pelo seu feito. Ele
deve comandar com firmeza, sem prejudicar a qualidade de vida dos demais,
preservando o lado humano nas relaes.
O desafio somente ser facilitado quando as organizaes reconhecerem
o interligao dinmica das vrias partes que compem a estrutura organizacional.
115
CONCLUSES
Liderana um conceito que reflete uma concepo dinmica,

contingencial e que pode ser influenciada e utilizada nas mais diversas formas e
aplicada a inmeras situaes, portanto, sujeita a interpretaes divergentes. Sendo
assim, mesmo recorrendo a inmeros autores de renome que desenvolveram
abordagens sobre o tema, a interpretao dada neste estudo recebe a influncia do
julgamento subjetivo do pesquisador.
A pesquisa foi fundamentada na literatura escolhida e, com certeza,
outros autores apresentariam caractersticas diferentes, uma vez que estas so
relativas e dependem da cultura, da histria, do ambiente socioeconmico em que o
autor recebeu a sua formao acadmica e profissional. Assim, optou-se por
focalizar a liderana organizacional, estando sob pesquisa um grupo especfico de
profissionais consultores em um mercado especfico, o que pode no servir de
modelo para outros mercados do mesmo setor em outras regies. Entretanto,
poder ser objeto de comparaes. Porm, como foi feita a analogia entre achados
de pesquisa local e a teoria que se baseia em literatura primordialmente de origem
autoral estrangeira, em grande parte baseada na experincia internacional, acreditase que a contribuio possa ser abrangente. No se pretende generalizar com este
estudo, mas sim comparar os pressupostos tericos com as percepes de gestores
entrevistados.
Os autores pesquisados e os lderes entrevistados (de Minas Gerais)
apresentam pontos convergentes, seja na opinio, na teoria ou na sua prtica.
Considerando tal coincidncia de ao sugerida, tanto pela literatura analisada,
quanto pelos lderes de Minas Gerais ouvidos para este trabalho especfico,
acredita-se que nos aproximamos de um patamar que ilustra tanto as necessidades
atuais relativas ao tema proposto, como possveis solues aos problemas
delineados, se no a curto, mas a mdio e longo prazos.
O mercado consultor trabalha sob mecanismos sociais de reputao,
credibilidade e referncias boca-a-boca. Estes mecanismos no funcionaro se
no houver pessoas capazes e com vontade de construir uma imagem da
116
organizao que seja percebida pelo mercado consumidor como referncia em sua
atividade.
Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de
liderana. O grande desafio da liderana nas organizaes contemporneas est
ligado ao enfrentamento da mudana dentro de um complexo contexto de incertezas
e exigncias, em que nada pode ser considerado definitivo, em um tempo
globalizado de ritmo frentico, relativo s transformaes tecnolgicas e cientficas
que a todos influenciam e afetam.
Sabe-se hoje que o conhecimento e a capacidade das pessoas tornaramse elementos essenciais para o sucesso das organizaes onde atuam, tornando a
valorizao do ser humano indispensvel no espao organizacional. Isto requer,
entretanto,
um
posicionamento
diferenciado
por
parte
das
lideranas
organizacionais.
Buscou-se, assim, identificar as caractersticas e habilidades do lder nas
organizaes de sucesso prestadoras de servios e consultoria em seguros no
Estado de Minas Gerais, onde este mercado emerge de forma crescente e muito
rapidamente e, conseqentemente, demanda atributos especficos da liderana na
busca pelos resultados.
Este ambiente de entrega contnua de produtos intangveis. Vende-se
uma promessa de prestao de servios futura aos consumidores que, por suas
caractersticas culturais, somente permitiro que voc os influencie se for
estabelecida uma relao de confiana e credibilidade. Da a necessidade e
importncia de uma liderana que busque, neste contexto dinmico, a formao de
equipes que tambm tenham esta relao de confiana e credibilidade entre seus
pares, internamente, antes de se lanarem ao mercado em busca de resultados.
Verificaram-se certos traos e atributos, bem como comportamentos como
sendo requisitos importantes no perfil de um lder facilitador. Destacam-se entre os
traos a honestidade, a transparncia, a integridade e a flexibilidade. Verificou-se,
como aspectos comportamentais, a capacidade de relacionamento interpessoal e
entusiasmo pelo trabalho. Acima de tudo, os lderes tm de apresentar firmeza de
carter, independentemente de sua posio hierrquica. As competncias podem e
devem ser amadurecidas, aperfeioadas e desenvolvidas. As organizaes devem
117
incentivar o surgimento espontneo das lideranas, por meio de modelos mentais

que favoream o dilogo e uma viso compartilhada.
Os lderes devem ter crena em si mesmos e senso de responsabilidade
profissional; saber delegar e ter disposio para compartilhar o poder. Saber ouvir, e
principalmente agir. Estas premissas devem estar inseridas na cultura da
organizao como um valor, e assim surgiro as equipes de alto desempenho,
capazes de gerar credibilidade na prestao de servios. O fato de que seres
humanos fazem parte do produto oferecido no deve ser ignorado.
O grande desafio das lideranas nas organizaes contemporneas o
de quebrar paradigmas dentro das superestruturas cognitivas das organizaes, em
prol de uma viso mais ampla, de uma vida melhor, mais humana, mais ntegra para
todos os participantes deste jogo organizacional.
A urgncia de uma nova postura notria. Constatou-se na literatura que
esta clama por uma tendncia de valorizao e abertura para o desenvolvimento das
potencialidades dos indivduos, como tambm de novas habilidades para agir.
A teoria tambm comprova a favor da descentralizao do poder;
entretanto, a realidade demonstra a resistncia e a manuteno da estrutura
burocrtica. Verificou-se, na prtica, que muito se fala e pouco se faz neste sentido.
Outros estudos podero, futuramente, designar, especificar e mensurar
terica,
emprica,
quantitativa
qualitativamente,
impacto
das
citadas
transformaes de cunho tcnico, tecnolgico e cientfico assim como de mudanas

poltico econmicas e sociais, na atuao das organizaes como um todo, includas
a as formas de liderana e a formao de lderes e de liderados.
Futuras pesquisas e novos acompanhamentos acadmicos lanaro
novas luzes sobre a temtica da liderana em empresas e organizaes prestadoras
de servios e consultoria.
Embora existam inmeros obstculos a ser superados, constata-se que o
fato de j existir uma linguagem poltica emergente nas organizaes um sinal
positivo de uma mudana gradual futura. O primeiro passo ser sempre da
responsabilidade do lder, que se deve vestir da tica convico por um bem estar
geral, no qual, com certeza, haver cada vez mais pessoas motivadas, trabalhando
para o bem comum.
118
REFERNCIAS
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72. SENGE, P. M. The fifth discipline. The art and practice of the learning
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73. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 1995.
74. TOLFO, S. R. A liderana: da teoria dos traos ao coach. In: BITENCOURT,
Cludia et al. Gesto contempornea de pessoas; novas prticas, conceitos
tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. 528p. Cap. 13, p.271-298.
75. TOLFO, S. R. Macro tendncias de organizao do trabalho e possibilidade de
crescimento humano: prticas, limites e perspectivas em uma empresa do setor
cermico de Santa Catarina. Porto Alegre: UFRGS/PPGA, 2000. (Tese de
doutorado) apud TOLFO, S. R. A liderana: da teoria dos traos ao coach. In:
prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. 528p.
76. VROOM, V. H. A new look at managerial making in organizational dynamics, 5
(1974) 66-80; reeditado em D. S. PUGH (Ed.) Organizational theory: Penguim
Books, 1977, apud PUGH, D.; HICKSON, D. J. Os tericos das organizaes.
Rio de Janeiro: Qualimark, 2004. p.155-160.
77. WEATLEY, M. A Liderana e a nova cincia: aprendendo organizao com um
universo ordenado. 4.ed. So Paulo: Cultrix, 1999.
78. WEBER, M. Economy and society: an outline of interpretive sociology.
Guenther Roth; Claus Wittich (ed.) New York: Bedminster Press, 1968 apud
CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos
79. WEBER, M. Ensaios de sociologia. 4.ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1979.
80. WOODWARD, J. Management and technology. Londres: HMSO, 1958 apud
CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos
125
ANEXO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este roteiro foi utilizado nas quatro entrevistas, visando realizao da

anlise dos temas indicados considerando-se as caractersticas e habilidades de
liderana relevantes para as organizaes contemporneas prestadoras de servios.
Sujeitos da pesquisa
Gestores de quatro empresas prestadoras de servios que tiveram

crescimento acima da mdia de mercado nos ltimos dois anos em suas reas
especficas de atuao. Estes gestores atuam ou atuaram pelo menos durante seis
meses anteriores aos dois anos de crescimento acentuado de suas empresas.
Tema/categoria Dados a serem coletados

Orientao
Qual seria a orientao poltica de sua organizao? A do
poltica e
poder ou a da autoridade compartilhada? Quais as diferenas
estrutura
observadas?
organizacional
Voc ainda acredita no estilo de liderana Top-Down? Por

que razo?
Como a estrutura organizacional de sua organizao?
Vertical ou mais participativa?
Controle
organizacional
Como feito o controle organizacional comandante e

comandados?
comandante e
Como o erro encarado e administrado?
comandados
Como
voc
enxerga
autoridade
hierrquica
nas
organizaes atuais?
Linguagem da
organizao
(discurso atual)
Qual
linguagem
ou
discurso
emergente
na
sua
organizao?
Quais so as palavras chave desta linguagem?
O discurso: Nosso pessoal nosso bem mais importante
uma realidade na sua organizao?
Liderana
Qual a sua idia sobre liderana?
Como surgem
A liderana conquistada? De que forma?
os lderes?
Como surgem os grandes lderes nas organizaes?
126
A liderana pode ser aprendida? Como?

O que voc acha sobre aqueles que assumem papis de
liderana
no
compatveis
com
seu
cargo
nas
organizaes?
Qual (quais) seriam as caractersticas principais de um lder
em organizaes como a sua?
A liderana em sua organizao existe em funo dos cargos
e posio que ocupam? Ou independe desses fatores?
Exemplos.
Atributos
O lder deve ser carismtico? Por que razo?
essenciais do
Quais os atributos essenciais para se conduzir uma equipe?
lder
Qual a sua concepo de lder eficaz?

O lder deve ser tolerante?
Voc considera que existe personalidade de liderana,
traos de liderana e estilo de liderana? Como definiria
estes conceitos?
Aprendizado /
conhecimento
Hoje
ouvimos
transformar
diretores,
suas
presidentes
organizaes,
falarem
sobre
convert-las
em
organizaes voltadas para o aprendizado e derrubar culturas

burocrticas." Qual a sua viso sobre isto?
Como analisar o clamor emergente para que as organizaes
se voltem para o aprendizado constante: pensamento
sistmico,
aprimorar
modelos
conceituais,
favorecer
dilogo, estabelecer vises compartilhadas?

Desafios da
liderana
Poderia identificar os principais desafios que os lderes se

defrontam hoje e no futuro?

Flavio Zola Santiago Zelia

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FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM

FLVIO ZOLA SANTIAGO

LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO LDER: UM

Dissertao apresentada como requisito parcial

Planejamento e Estratgia Organizacional.

Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik

Aos meus filhos Gustavo e Luciana,

minha esposa Silvana,

Aos meus pais, Janos e Therezinha,

A Deus pela generosidade e por iluminar-me.

professora Zlia Miranda Kilimnik,

Aos professores do Mestrado da FUMEC,

Aos colegas do Mestrado,

Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.

Definio do problema .................................................................

Objetivo geral ................................................................................

Objetivos especficos ....................................................................

Origem do termo liderana ...........................................................

Histrico da teoria da liderana.....................................................

Teoria dos traos ..........................................................................

Teoria situacional/contingencial ....................................................

Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido......

CONTEMPORNEAS DA LIDERANA ......................................

Questes contemporneas sobre a liderana...............................

Inteligncia emocional e liderana ................................................

Liderana moral ............................................................................

Liderana multicultural ..................................................................

Liderana nvel 5 ...........................................................................

Liderana X gesto do conhecimento ..........................................

Liderana X estratgia .................................................................

Liderana X gesto das pessoas ..................................................

Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional ...........

Liderana nas empresas prestadoras de servios de consultoria.

CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA, NA

Caractersticas e habilidades de liderana, segundo Robert Katz

A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy........

A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges.......

A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen........

A liderana na perspectiva de Peter Drucker ................................

A liderana na perspectiva de Peter Senge ..................................

A liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard

A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus .......................

Natureza da pesquisa ...................................................................

Coleta de dados ............................................................................

Orientao poltica e estrutura organizacional ..............................

Controle organizacional comandante / comandados ....................

Linguagem da organizao (discurso atual)..................................

Liderana como surgem os lderes? ..........................................

Atributos essenciais do lder .........................................................

Desafios de liderana (hoje e no futuro)........................................

Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial

Sntese dos pontos de dissenso e consenso dos lderes

Quanto organizao poltica e estrutura organizacional.............

Controle organizacional: comandante e comandados ................

Linguagem da organizao (discurso atual)..................................

Liderana como surgem os lderes? ..........................................

Atributos essenciais do lder .........................................................

Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados....

Quanto organizao poltica e estrutura organizacional.............

Quanto a controle comandante e comandados.............................

Linguagem da organizao (discurso atual)..................................

Como surgem os lderes? ............................................................

Atributos essenciais do lder .........................................................