Teora estratgica

La teora de la estrategia de Michael Porter vincula las circunstancias ambientales, el comportamiento

de la organizacin y los resultados de mercado mediante la cadena de causalidad para explicar el
xito competitivo de las compaas.
Se identifica que el xito se debe a dos factores:
La estructura en el sector que compite la empresa
y su posicin relativa en dicha industria
La estructura de la industria
La estrategia competitiva debe basarse en un entendimiento de la
estructura de la industria y como esta va cambiando. Para esto
Porter desarrolla un marco de 5 fuerzas competitivas
La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector.
Las 5 fuerzas competitivas determinan la rentabilidad de la
industria porque estas determinan los precios que las empresas
pueden cobrar, los costos en los que debe incurrir y la inversin
requerida para competir en una industria.
Posicin relativa
Una empresa exitosa es la que posee una atractiva posicin relativa. Dicha posicin es un resultado y
no una causa. La causa de que la empresa se encuentre en dicha posicin en la industria se debe a
las ventajas competitivas.
La causa es la ventaja competitiva sostenible que la diferencia de sus rivales.
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Si una atractiva posicin relativa en la industria surge como resultado de una ventaja
competitiva, por qu ocurre esto?
esto ocurre debido a que las fuentes de la ventaja competitiva se concentra en las actividades
de la organizacion
Actividades
Las actividades de una empresa pueden ser sistemticamente
descompuestas en lo que Porter llama cadena de valor.
Las actividades bsicas son parte de un sistema interdependiente en el
que los costos de una actividad puede ser afectado por la forma en que
otra es desempeada. A esto se llama eslabones. Estos pueden
extenderse fuera de la empresa abarcando actividades desarrolladas por
proveedores, canales y clientes.
La ventaja competitiva resulta de la habilidad de la firma para
desempear las actividades requeridas a un costo ms bajo que sus rivales o para desempear
algunas actividades en maneras nicas que creen valor para el comprador y permita a la organizacin
cobrar un precio superior. Por qu algunas empresas son capaces de desarrollar actividades a
costos ms bajos o de forma q creen un mayor valor q otras?
Conductores (drivers)
Los conductores de las actividades son la razn por la cual algunas compaas son capaces de
desempear ciertas actividades a un costo mas bajo con mejores resultados que otras.
Los conductores de costos son los factores estructurales que influyen en el costo y de los cuales
depende el comportamiento del costo.
Los conductores de la diferenciacin son las razones por las que una actividad es nica.
Principales conductores:
Economas de escala
Aprendizaje acumulado en la actividad
Eslabones entre una actividad y otra

 Habilidad de compartir la actividad con otras unidades de negocio

Patrn de utilizacin de la capacidad en la actividad durante el ciclo correspondiente
Localizacin de las actividades
3. El enfoque basado en los recursos
Los recursos valiosos son aquellos difciles de imitar, de sustituir y con mayor valor dentro de la
empresa. Producen beneficios a la empresa y han sido adquiridas por un importe inferior a su valor
intrnseco.
Permiten a la empresa a desarrollar actividades que crean ventajas en determinados mercados.
Adems, los recursos son intermediarios entre las actividades y las ventajas.
Existen tres posibilidades para crear recursos:
Recursos que surgen por el aprendizaje a lo largo del tiempo.
Recursos que son consecuencia de la coordinacin de actividades.
Aquellos que son el resultado de la habilidad de distintas unidades de compartirlo.
Adicionalmente, lo que hace a un recurso valioso es generalmente consecuencia de una de una
decisin directiva.

Los orgenes de los orgenes

Con el fin de entender por qu la empresa elige e implementa exitosamente las estrategias correctas,
y porqu sus actividades y activos internos son lo que son, al menos se deben abordar cuatro puntos
importante.
Necesitamos una teora que

Considera de manera simultnea la organizacin y el entorno en el cual opera.

Tener en cuenta el cambio exgeno.

Tomar en cuenta la creacin de nuevas opciones, no slo una opcin entre las existentes.

Incluir el papel histrico de las oportunidades o amenazas.

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El entorno como origen de la ventaja
Porter afirma que la ltima causa de que una empresa mantenga ventaja sostenible a largo plazo es
que permanentemente est innovando para diferenciarse de sus competidores. El origen de la
ventaja competitiva seria el entorno prximo o local en el cual est instalada la empresa.
El entorno prximo indicar los recursos humanos que puede utilizar, la informacin, los
consumidores, etc.
Las empresas competitivas de un sector tienden a agruparse de manera natural en entornos
geogrficos reducidos.
Las empresas exitosas son aquellas que mejoran e innovan en aspectos que son valiosos no solo en
mercados locales sino en cualquier mercado.
CONCLUSIN
es necesario conocer exactamente cul es la posicin competitiva de la empresa dentro de la
industria, conocer a la perfeccin cules son sus capacidades, debilidades, amenazas y
oportunidades, las cuales, detectndolas oportunamente a travs de la cadena de valor, se pueden
convertir en una ventaja competitiva a largo plazo.
Pero no se trata nicamente de conocer la empresa, sino tambin la industria, es decir dnde estn
mis competidores potenciales, mis sustitutos, cules podran ser sus estrategias, as como tambin
tomar en cuenta el marco poltico y econmico que impera en el pas.
De esta forma, viendo al diamante como un todo en el que todos los elementos estn relacionados
entre s e inspeccionando continuamente el contexto interno y externo de la empresa, se puede
contar con una organizacin exitosa o no.