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INTRODUCCI

INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA


INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
MATERIA: GESTIN DE LA PRODUCCIN II

UNIDAD 3
SISTEMAS DE PRODUCCIN ESBELTA Y JUSTO A
TIEMPO
ALUMNOS:
GARCIA PACHECO JIMENA YHADIRA.
SANCHEZ CRUZ JULIA.
HERNANDEZ SANTIAGO EDUARDO.
PEREZ PABLO KAREN DORELIA.
VELAZQUEZ CRUZ ITZEL
HERRERA JOSE NAYELI JUDIT
HERNANDEZ SANCHEZ NAYELI
GARCA MENDOZA YANAHI VIRGEN

UNIDAD 3
Sistemas de produccin esbelta y Justo a tiempo.
3.1 Conceptos fundamentales.
3.2 Impactos en la capacidad.
3.3 El sistema jalar-jalar (pull).
3.4 El sistema kanban.
3.5 Uso del sistema kanban para la mejora de procesos.
3.6 Produccin esbelta y programacin maestra
3.7 Sistemas kanban versus MRP.

3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES


Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La

eliminacin
El

planeada

respeto

de

por

todo
el

tipo

de

desperdicio

trabajador:

Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad


Objetivos

de

Manufactura

Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de


Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a

otro,

desde

la

materia

prima

hasta

el

consumidor

4.

Produzca

el

Jale

del

Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es
requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se
controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el
nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula,
as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de
su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede
entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la
lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un
contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de
reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se
necesita reabastecerlo.
El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los suministros
y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una compaa, por lo que
reduce el modo significativo o se elimina el inventario en planta. Se espera que los

proveedores entreguen (a menudo sobre una base diaria) productos previamente


inspeccionados conforme se necesitan para produccin y ensamble. Este enfoque
exige proveedores confiables, cooperacin cercana, confianza entre la compaa y
sus proveedores y un sistema confiable de transporte.
Ventajas del justo a tiempo.

Costos bajos de control de inventario.


Rpida deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros, y

por lo tanto, baja perdida de desperdicios.


Reduccin de la inspeccin y el proceso de partes.
Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD


IMPACTOS QUE INTEGRAN EL SISTEMA DE MANUFACTURA
1. Diagnstico y Preparacin. Tiene como objetivos:
Conocer el estado actual en que se encuentra la empresa que utilizar la

metodologa
Conocer que elementos relacionadas al modelo se utilizan en la empresa y

cul es el grado de desarrollo de cada una de ellas


Conocer los indicadores que utiliza para medir su desempeo y establecer

los indicadores faltantes.


Medir efectivamente el grado de mejora logrado con la aplicacin de la

metodologa
Adems busca establecer el orden operativo y administrativo necesario

para implantar cualquier proyecto de mejora de grandes dimensiones.


2. Lanzamiento. Tiene como objetivos:
Conocer y medir la capacidad de produccin del sistema actual
Establecer el tamao de lote econmico con base en los ingresos y

egresos del sistema de produccin actual


Redisear la distribucin de la planta para eliminar los desperdicios ms
visibles

Hacer los cambios necesarios para facilitar la implantacin del Sistema de

Manufactura Esbelta mientras la empresa se mantiene operando.


3. Estabilizacin. Los objetivos de esta etapa son:
Reducir desperdicios en actividades relacionadas a preparaciones,

mantenimientos y calidad
Estabilizar el proceso de produccin para incrementar el nivel de confianza
con respecto a tiempos de preparacin, efectividad global del equipo y

niveles de calidad
Reducir los lotes de produccin al mnimo posible, determinado por el punto

de equilibrio de produccin.
4. Estandarizacin. Los objetivos de esta etapa son:
Optimizar mtodos de trabajo
Disear mtodos de trabajo capaces de adaptarse a las variaciones de la

demanda
Calcular el ritmo de produccin necesario para cumplir con la demanda del

cliente
Adaptar la mano de obra y capacidad a la demanda requerida.
5. Flujo. Los objetivos de esta ltima etapa son:
Garantizar al cliente embarques completos con tiempos de entrega

reducidos y a tiempo
Reduccin de desperdicios, especialmente inventario en proceso
Mantener la estabilidad y la flexibilidad logradas en las dos etapas

anteriores
Mejorar el sistema de administracin y manejo de materiales en toda la
planta.

3.3 EL SISTEMA JALAR - JALAR (PULL)


Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando
el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el
material entre operaciones de uno por uno.

En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del


precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas


Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

3.4 EL SISTEMA KANBAN


Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es
su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico

que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad, mediante


que medios, y como transportarlo.
Antes

de

implantar

Kanban

es

necesario

desarrollar

una

produccin

"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta


deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de
reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,
control

visual,

Poka

Yoke, mantenimiento

preventivo,

etc.

todo

esto

es

prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta


las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.


Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de

materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.


El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern

ser tratados diferentes.


Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren

mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.


El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

Funciones de Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da

informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que


medios, y como transportarlo.
Antes

de

implantar

Kanban

es

necesario

desarrollar

una

produccin

"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta


deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de
reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1.

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.


2.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,

esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de


materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3.

El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.

4.

Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern

ser tratados diferentes.


5.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a

produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha


produccin, de manera que se avise con bastante anticipo.
6.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el

tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible


incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles
(eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de
cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente
Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento


Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se


debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:

Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero

que los dems


Se facilita el control del material

Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos, averas en


las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se
producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en
cuenta.
Informacin de la etiqueta Kanban

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en Kanban sera la siguiente:

Nmero de parte del componente y su descripcin

Nombre / Nmero del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble / produccin del producto

Implantacin de Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios


de usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para


facilitar su

manufactura

y para

resaltar los problemas escondidos.

El

entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.


Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se
deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los
que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1.

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes


La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones:

El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no

se debe permitir la recurrencia


Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una prdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso
hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban

admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso


subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:

No producir ms que el nmero de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin


De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida
por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos,

mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir


materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el
proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla,
la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la
siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior
si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos
puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas
Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1.

El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al

operador uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de


produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro
contenedor de material.
2.

El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada

(es el material que necesitaba).

3.

El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole

la tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).


4.

Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se

mueve.
5.

La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador

del inventario en proceso.

3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS.


Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado que
queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo
deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La
informacin ms importante en el rea de trabajo es: cunto debemos producir y
de cul producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es
conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, as
como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer
rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu caractersticas
tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de
un producto como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin
de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el
corazn de este proceso es el KANBAN, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente
desarrollado por Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el
flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso KANBAN, que se define como un
sistema de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente
de ptima manufactura envuelto en competitividad global.
Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y


compras comprenda como un sistema KANBAN va a facilitar su trabajo y mejorar
su eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los
sistemas KANBAN pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes
de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el
flujo actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la lnea de
ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos el KANBAN no funcionar y por el contrario se crear un desorden.
Tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de set-ups, de
produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, manteniendo
preventivo, etc., todo esto es prerrequisito para la introduccin del KANBAN.
Adems se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de
implementar KANBAN:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles


finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
El uso de KANBAN est ligado a sistemas de produccin de lotes
pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern
ser tratados diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren
mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.

El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado


continuamente.
set-up: Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo o
lnea de montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza
buena del ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.
Jidoka: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o
semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.
Poka-yoke: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.
Implementacin de KANBAN en fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios


de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN
admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de KANBANES.


Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir solamente


la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace necesario
para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que
pueda producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y

mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (smooth,
equalizad).
Regla 5. KANBAN es un medio para evitar especulaciones. De manera que para
los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin, ya que dependern de KANBAN para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere gran importancia. No se
vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material la
prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los
dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en las
tarjetas KANBAN. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
APLICACION Y USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LOGRAR LA EFICIENCIA
OPERATIVA DE UNA EMPRESA
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas
japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar, tiene sus propias
caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran
excedentes de produccin.
El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el Kanban, una
metodologa de origen japons que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de
identificacin". Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un
patrn basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son
los generadores de la tarjeta de Kanban, y que se enviaran directamente a las
mquinas inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.
Kanban
Es un sistema de seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa
tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos
como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin
pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de
una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para

promover mejoras, porque restringe el nmero de Kanban en la circulacin de


problemas destacado.
El sistema KANBAN es considerado como un sistema de produccin con grandes
niveles de efectividades y eficiencia.
El sistema de produccin KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos
funciones principalmente, y estas son: el control de produccin mediante la
integracin de los distintos procesos y el desarrollo e implementacin de un
sistema de produccin JIT, y la mejora de procesos apoyndose en las tcnicas y
procedimientos de mejora continua en las diversas actividades como la
eliminacin de desperdicios, minimizacin en los tiempos de arranques, una
adecuada distribucin y organizacin del rea de trabajo y mantenimientos
preventivos y correctivos.
El KANBAN est orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de
produccin repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuacin
representativa entre la integracin de los procesos, lo recomendable es no
implementar KANBAN, o bien primero iniciar con un sistema de produccin
labeled/mixed, production schedule, esto con el propsito de ablandar el flujo de
materiales, de otra forma puede resultar difcil y poco funcional la implementacin
del KANBAN.
Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de
sistemas JIT y KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la
siguiente manera:

Reduccin de los niveles de inventario. Reduccin de WIP (Work In


Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por:


KANBAN.
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autoformacin Limpieza y mantenimiento
Provee informacin rpida y precisa. Evita sobreproduccin y Minimiza
desperdicios.
DEFINICION
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva

MUDA: significa los desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se
identifica por comparacin con un estndar, con aquello definido como bueno o
siquiera aceptable. Se busca a travs de la investigacin sistemtica de los
orgenes de las contravenciones a los estndares. En forma sistmica, se
reconocen seis Mudas clsicas:
Mudas de movimientos: exceso de movimientos fsicos innecesarios o aplicacin
de malos movimientos generadores de improductividad;
Mudas de transporte: malos mtodos de transporte o falta de planeamiento en el
mismo;
Mudas de inventarios: malos procedimientos de compra, de eleccin y/o
mantencin de proveedores, de procedimientos y mtodos de guarda de los
materiales y equipos;
Mudas de procesamiento: malos mtodos en diseo, o proceso, o uso de equipos,
metodologas de trabajo inadecuadas;
Mudas de espera: prdidas de tiempo en esperas innecesarias por falta de
materiales, mano de obra, instrucciones, mala definicin de mtodos;
Mudas por fallas y correcciones: no hacer las cosas bien en el primer intento y
perder tiempo y materiales y dinero en los reprocesos.
3.6 PRODUCCIN ESBELTA Y PROGRAMACIN MAESTRA
La produccin esbelta es una filosofa enfocada a la reduccin de los siete
desperdicios (defectos, espera, movimiento, inventarios, transportacin, retrabajo,
mano de obra). Con el propsito de eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto o servicio, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere.
Siete desperdicios:
El objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar los desperdicios.
Desperdicio: es todo aquello que no genera valor y por lo cual el cliente no est
dispuesto a pagar.
Sobreproduccin: producir artculos para los que no existen rdenes de
produccin, esto provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el
inventario y el costo de mantenerlo.

Espera: el operador espera observando las maquinas trabajar o esperan por


herramienta, es inaceptable que el operador espere a la maquina o a la materia
prima.
Transporte innecesario: el movimiento innecesario de algunas partes durante la
produccin es un desperdicio.
Sobreprocesamiento: no tener claros los requerimientos de los clientes, los cuales
agregan costos.
Inventarios: estos causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos daados, costos por transportacin, almacenamiento y retraso. Tambin
oculta problemas. Al mismo tiempo se necesita personal para poder cuidarlo.
Movimientos innecesarios: cualquier movimiento innecesario hecho por el personal
durante sus actividades, tales como mirar, buscar acumular, etc.
Productos defectuosos retrabajos: produccin de partes defectuosas.
Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la produccin e inspeccin
significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
La produccin esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gur del
sistema de produccin Toyota: William Edward, Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo , Eijy Toyoda, etc.
Objetivos:

Implementar una filosofa de mejora continua en las compaas


Reducir costos
Mejorar los procesos
Eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin del cliente
Mantener el margen de utilidad

Proceso de manufactura esbelta:


1.
2.
3.
4.
5.

Definir que agrega el valor para el cliente.


Definir y hacer el mapa del proceso
Crear flujo continuo
Que el consumidor jale lo que requiere
Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfeccin.

Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoque en
hacer que el producto fluya a travs del proceso que le agrega valor sin
interrupciones.

Todo esto debe realizarse en periodos cortos de tiempo y crear una cultura en
donde todos estn comprometidos con el mejoramiento continuo.
La filosofa de produccin Toyota a lo largo de su lucha contra los desperdicios, ha
tenido que dar cuenta de los siguientes puntos:
1. Frecuentemente debe tener una maquina y parar de producir partes
defectuosas
2. Para hacer un inventario de productos terminados en orden, es mejor
nivelar la programacin de la produccin
Mejoramiento tradicional en el proceso vs mejoramiento de la manufactura esbelta
El mejoramiento en el proceso se enfoca en identificar eficiencias locales:

Ve a ver el equipo
Los procesos que agregan valor y mejora
El tiempo en que se trabaja
Haz el ciclo ms corto o reemplaza a la persona por equipo automatizado.

En la manufactura esbelta una clula consiste en:

Un arreglo de personas
Maquinas
Estaciones de trabajo

Con el fin de facilitar el flujo de una pieza, de un producto o servicio, segn las
necesidades del cliente con el menor retraso y espera posible.
La casa del sistema de produccin Toyota.
Es un sistema estructural con metas de:

Mejor calidad
El ms bajo costo. Menor tiempo de entrega
Mayor seguridad
Una alta moral

Un elemento base es el heijunka, el cual significa la nivelacin del programa de


produccin tanto en volumen como en la variedad, ya que es necesaria para
mantener el sistema estable y para permitir un mnimo de inventarios.
El modelo de la casa del sistema de produccin Toyota, muestra el punto de vista
ms importante, que es el significado que se le da a la gente dentro de este
sistema ya que sin soporte, nunca funcionara como la empresa lo desea.

Programacin maestra
Proporciona las bases para establecer los compromisos de envi al cliente, utilizar
eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la
empresa y resolver las negociaciones entre fabricacin y marketing.
Objetivos:
Formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de
materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de
mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo.
Maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de
produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de
operaciones.
La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y
lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad.
Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y
equipo para cada trabajo.
Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios
estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la
retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.
Funciones de la programacin maestra

Traducir planeas agregados en artculos finales especficos


Evaluar alternativas de programacin
Generar requerimientos de capacidad
Facilitar procesamiento de informacin.
Mantener las prioridades vlidas.
Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de


simulacin que permite a los planeadores tratar de establecer programaciones
maestras alternativas.

Los requerimientos especficos de materiales y capacidad (horas necesarias en


los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalan para adecuarlos.
Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado en
una programacin maestra actualizada, para lo cual las prioridades vlidas se
mantienen en todos los trabajos.
Los dos principales insumos de la PMP vienen de
1. Pronsticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)

2. Pedidos de los clientes (en adicin de los pedidos de almacenes y entre las
plantas).
Los pronsticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los
inventarios de artculos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la
incertidumbre en las compaas que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser
competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos
pronsticos con los pedidos de los clientes cuando estn disponibles.
El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo del producto, el volumen
de produccin y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede estar en
semanas, meses o alguna combinacin, pero la programacin debe extenderse lo
suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las
compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.
Lineamientos de la programacin maestra.
Algunos de los lineamientos de la programacin maestra son ampliamente
aplicables. El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los
requerimientos brutos, restndolos del inventario disponible, y agrupar los
requerimientos netos en rdenes planeadas de tamaos de pedidos apropiados.
Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de
trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se
revisan para factibilidad.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Trabajar en un plan de produccin global.


Programar mdulos comunes si es posible
Ser real en la carga de las instalaciones
Entrega de pedidos con base programada
Monitorear de cerca niveles de inventario
Reprogramar si se requiere.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP


En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las
cantidades de produccin y las fechas se calculan de acuerdo con el cliente real /
necesidades primarias planificadas y la cantidad y fecha de los componentes
necesarios se calculan por la explosin de la lista de materiales. Las cantidades
de produccin pueden ser compiladas para diferentes necesidades. La creacin
de tamaos de los lotes se basa en el lote seleccionado procedimiento de
dimensionamiento. En cada nivel de produccin, los lotes se producen
generalmente por completos antes de ser remitidas para su posterior
procesamiento. Las fechas calculadas en MRP son los resultados de una
planificacin detallada para ejecutar el nivel de produccin actual, aunque no se
sabe exactamente cuando se necesita el material para el nivel de produccin
posterior en el momento de la ejecucin de planificacin. El material es empujado
a travs de la produccin sobre la base de estas fechas (PRINCIPIO PUSH). Esto
a menudo conduce a tiempos de cola antes de la produccin puede ser iniciado o
hasta que el material puede procesarse adicionalmente. Estos tiempos de espera
se han previsto como el aumento de los plazos de entrega o flotadores en la
planificacin y rara vez socavan. Esto se traduce en altos inventarios y tiempos de
entrega ms largos en la produccin.
En las tcnicas de Kanban ninguna planificacin separada, de ms alto nivel se
utiliza para controlar el flujo de material a travs de la produccin. En su lugar, el
centro de trabajo al final de la lnea (fuente de demanda) material de peticiones
desde el centro de trabajo anterior (fuente de alimentacin) slo cuando se
requiere (PULL PRINCIPIO). Para este fin, se crea un ciclo de control - con un
nmero fijo de Kanban (tarjetas) - entre la fuente de alimentacin y la fuente de
demanda. Cada Kanban representa una cantidad de material especfico y por lo
general representa un recipiente (sin embargo, esto no tiene por qu ser el
caso). Cuando se ha consumido la cantidad de material de un Kanban, se le da el
estado EMPTY y se enva a la fuente de alimentacin. El Kanban es la seal de la
fuente de alimentacin a seguir adelante y producir la cantidad de material
grabado en el Kanban. Una vez que la produccin es completa, el material se
suministra a la fuente de la demanda, que confirma la recepcin del material al
establecer el estado de nuevo a COMPLETO. El tamao del lote es determinado
por el Kanban y esta cantidad es producida por la fuente de alimentacin en una
carrera. La cantidad total de produccin se calcula por el nmero total de Kanban
enviados a la fuente de alimentacin dentro de un perodo predefinido. Frecuencia
de reposicin se basa en el consumo real. Esto significa que si se requiere ms
material, los kanbans simplemente circulan entre la fuente de alimentacin y la
fuente de demanda ms rpidamente. Si se requiere menos material, el Kanban

circula ms lentamente. Si no se requiere ningn material, entonces todos los


kanbans permanecern en la fuente de la demanda con el material, lo que
significa que todos los componentes necesarios para iniciar la produccin de la
correspondiente montaje estn disponibles. Nunca hay ms material en circulacin
que se define por el nmero de Kanban en el ciclo de control y todos los niveles de
produccin que son controlados usando tcnicas Kanban son siempre en una
posicin para iniciar la produccin.

Caractersticas del sistema kanban y MRP


Sistema kanban
Sistema MRP
Trabajadores que piensan con
Est orientado a los productos que,
habilidades mltiples.
a partir de las necesidades de estos,
Herramientas
flexibles
y
planifica las de componentes
preparaciones simplificas.
necesarios.
Responsabilidad
por
varias
Es prospectivo, pues la planificacin
maquinas.
se basa en las necesidades futuras
Obtener existencia de la produccin.
de los productos.
Evita los defectos de fabricacin
En relacin con este tema, hay que
recordar que el sistema MRP toma
el TS como un dato fijo, por lo que
es importante que, este sea
reducido al mnimo antes de
aceptarlo como tal.
No tiene en cuenta las restricciones
de capacidad, por lo que no asegura
que el plan de pedidos sea viable.
Es una base de datos integrada que
debe ser empleada por las
diferentes reas de la empresa.

FUENTE BIBLIOGRAFICA
Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y
Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey, Nuevo
Len, Mxico, 2000
Monks Joseph G. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES, SERIE SCHAUM.,
Primera edicin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill., p.p. 196 200.
Manual de Lean Manufacturing, Gua bsica 2a. edicin. Alberto Villaseor
Contreras. Edber Galindo Cota. Grupo NORIEGAEDITORES.
FUENTES ELECTRONICAS
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/manesbelta.htm
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r69365.PDF
http://help.sap.com/saphelp_45b/helpdata/en/cb/7f8a8743b711d189410000e829fb
bd/content.htm
http://www.visionindustrial.com.mx/industria/operacion-industrial/kanban-control-ymejora-de-procesos.html
http://naleniteorganizacion.blogspot.mx/2009/11/116-aplicacion-y-uso-del-sistemakanban.html

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