Planificación Estratégica

AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO
UNIVERSIDAD NACIONAL
SAN LUIS GONZAGA

FACULTAD
ODONTOLOGA
CURSO:
PER Y SUS PROBLEMTICA
DOCENTE:
DR. HERNNDEZ HUARIPAUCAR EDGAR
TEMA:
PLANIFICACIN ESTRATGICA: VISIN, MISIN,
PLANIFICACIN ESTRATEGIA Y ANLISIS FODA
APLICACIONES EN GENERAL EN EL CAMPO
ODONTOLGICO. IMPACTO SOCIO CULTURAL DE LA
PROFESIN ODONTOLGICA EN EL PER SITUACIN
ACTUAL CARACTERSTICAS.
RELACIONES HUMANAS EN ODONTOLOGA: LA
COMUNICACIN, OPTIMISMO, AMISTAD Y
CORDIALIDAD, BUENOS MODALES HONESTIDAD
AFECTUOSIDAD Y POSITIVISMO.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA SOBRE ESTE
TRABAJO EN LA REGIN ICA ANLISIS CRITICO Y
REFLEXIVO
INTEGRANTES:
CHACALIAZA HUARCAYA NICOLS
CULLANCO MEDINA ERICA
HEREDIA FLORES ZULY OTILIA
HERNNDEZ TORRES LADY DIANA
LUCANA MEZA FLIX
YONZ PINEDA MILUSKA
ICA PER
2011
DEDICATORIA
A nuestros padres por darnos la
oportunidad
nuestra
de
estudiar
vocacin,
segn
nuestros
docentes por educarnos durante

nuestra
formacin
tica
profesional
FACULTAD DE ODONTOLOGA
NDICE
INTRODUCCIN
I.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1.EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
1.2.PLANIFICACIN ESTRATGICA
II.
III.
1.3.PROPSITOS Y OBJETIVOS
10
1.4.ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICO
12
1.5.DEFINICIN DE LA MISIN
13
1.6.DECLARACIN DE MISIN Y DECLARACIN DE VISIN
14
ANLISIS FODA
18
2.1.ANLISIS EXTERNO
20
2.2.ANLISIS INTERNO
23
2.3.MATRIZ FODA
25
2.4.APLICACIONES EN EL CAMPO ODONTOLGICO
26
IMPACTO SOCIO CULTURAL DE LA PROFESIN

ODONTOLGICA DEL PER
31
3.1.
INICIO DE LA PROFESIN ODONTOLGICA
PERUANA
31
3.2.
32
LA SALUD BUCAL EN CRISIS
3.3.
CRECIMIENTO EN DESORDEN DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN ODONTOLOGA
33
3.4.
UBICACIN Y PRCTICA PROFESIONAL DE LOS
ODONTLOGOS
35
3.5.
37
DEFINICIN DE LA PRCTICA ODONTOLGICA
3.6.
IV.
V.
SUJETO - MEDIOS - OBJETO DE TRABAJO
39
3.7.
COMPONENTES Y FUNCIONES DE LA PRCTICA
ODONTOLGICA
39
3.8.
ODONTOLOGA FRENTE A LOS RETOS DEL
TERCER MILENIO
42
3.9.
UNIVERSIDAD DE SAN LUIS GONZAGA Y LOS
RETOS DE LA ODONTOLOGA
43
3.10.
LA ODONTOLOGA EN LA ACTUALIDAD
44
3.11.
ILUSTRES ODONTLOGOS PERUANOS
46
LA RELACIN HUMANA EN ODONTOLOGA, LA

COMUNICACIN
50
4.1.
RELACIN PACIENTE ODONTLOGO
51
4.2.
FACTORES A CONSIDERAR
52
4.3.
LA COMUNICACIN: ODONTLOGO- PACIENTE
54
4.4.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
55
4.5.
COMUNICACIN: LA LLAVE DEL XITO
57
4.6.
FACTORES CLAVES PARA CREAR AMBIENTE
POSITIVO
LA CALIDAD EN LA ATENCIN ODONTOLGICA DE LAS
CLNICAS IZTACALA, ACATLN Y ARAGN DEPENDIENTES
DE LA FES IZTACALA
59
60
CONCLUSIN
66
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
69
BIBLIOGRAFA
70
INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y
actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de
la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder
lograr
las
metas
trazadas
por
las
empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con

exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
I.
1.1.
EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Cuando Anbal planeaba

conquistar
Roma
se
inici con la definicin

de la misin de su reino,
luego
formul
las
estrategias, analiz los

factores
del
medio
ambiente y los compar y combin con sus propios recursos

para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica
hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la
aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960
y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos
setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto
de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
"management" exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y
cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el
lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin
al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los
productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por
una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema
gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos)
al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se

busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de
lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que
todas las personas relacionadas con la
desarrollen
en
su
saber,
en
sus
organizacin se
expectativas,
en
sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al

mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo
plazo "se us para describir el sistema.
El
proceso
de
Planificacin
Estratgica
se
comenz
experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se

comienza algo ms tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin
estratgica:
1.1.1.
EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES.
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las

decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una
decisin real o intencionada que tomar el director. La
esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa disear un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
1.1.2.
PROCESO
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se

inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo
debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con
los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica
en el sentido de que es organizada y conducida con base
en una realidad entendida.
Para
la
mayora
de
las
empresas,
la
planeacin
estratgica representa una serie de planes producidos

despus de un periodo de tiempo especfico, durante el
cual
se
elaboraron
los
planes.
Tambin
debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en

cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua
y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
1.1.3.
FILOSOFA
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una

forma
de
vida;
requiere
de
dedicacin para actuar con base

en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear
constante
sistemticamente
como una parte integral de la

direccin.
Adems,
representa
un proceso mental, un ejercicio

intelectual, ms que una serie de
procesos,
procedimientos,
estructuras
tcnicas
prescritos.
1.1.4.
ESTRUCTURA
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une

tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica
es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa
para
establecer
sus
propsitos,
objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes

detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos
de la compaa.
1.2.
La Planificacin Estratgica es el
proceso
de
desarrollo
implementacin de planes para

alcanzar propsitos y objetivos.
La planificacin estratgica se
aplica sobre todo en los asuntos
militares
(donde
estrategia
se
militar)
llamara
y
en
actividades de negocios. Dentro

de los negocios se usa para proporcionar una direccin general
a
una
compaa
(llamada
Estrategia
Empresarial)
en
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos

humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crear estrategias de marketing para enumerar
tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada
en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia
como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin
estratgica de una forma genrica de modo que su contenido
puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.
1.3.
PROPSITOS Y OBJETIVOS
10
Los propsitos y objetivos

consisten en identificar cmo
eliminar
dicha
deficiencia.
Algunos escritores distinguen

entre propsitos (que estn
formulados inexactamente y
con poca especificacin) y
objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los
autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos
trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados
en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el
plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se
alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra
un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera
ser
agravar
el
problema.
Todo depende del "vector de

intereses del actor" que hace
el
plan.
Entonces
la
estrategia en cualquier rea:

militar,
negocios,
poltica,
social, etc. puede definirse

como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un
actor orientado a resolver o agravar un problema determinado.
Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno
o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo
tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo
stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito
11
compatible con otro? Encajan los dos para formar una

estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de
un propsito dentro de otro. Es mejor tener propsitos a corto
plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo
son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de
nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo
plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un
propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de
medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propsitos puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar
coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos
de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los
de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales.
Estos
deben
ser
compatibles con los objetivos globales

de la organizacin.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo

deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos

de una organizacin y competencia; debe ser factible y
apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja

competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones

cambiantes.
12
Suficiente por s misma.
1.4.
ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICO
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un

proceso de planificacin estratgica:
A. Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que
determinan el xito o fracaso de una organizacin
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y
pueden ser tan diversos como el abastecimiento de
materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas
de mayor demanda.
B. Disear un proceso de planificacin que sea realista

Evaluar la experiencia y capacidad
tcnica que se tiene en planificacin
y
eventualmente
pedir
asesora;
evaluar el tiempo disponible para

realizar el proceso; como tambin la
disposicin
directivos
posibles
y
y
compromiso
funcionarios;
problemas
polticos
de
los
y
organizacionales que pueden aparecer; etc.
13
1.5.
DEFINICIN DE LA MISIN
Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la

declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la
organizacin y a su accin.
Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el

futuro?
La misin determina la estructura de la organizacin, los
criterios de asignacin de recursos, las posibilidades de
desarrollo de las personas, etc.
No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco
ella deber ser considerada absoluta y esttica.
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin,
mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro
ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin
sern crecientes.
Conviene explorar un conjunto de preguntas:
Para qu existe la organizacin?
Cules son los principales productos y/o servicios que

genera?
14
Quines son nuestros clientes?
Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si

es as, cul es nuestra especificidad?
Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros

productos o servicios?
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus

funcionarios, en torno a nuestra situacin?
Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o

funcin? Coincide la percepcin de la gerencia con la de los
empleados?
La misin impone una frontera al accionar de la organizacin,

es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que
la organizacin no debe hacer.
Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que
no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo:
el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de
servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.
Ejemplo de Misin
Servicio de Impuestos Internos
Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos,
fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las
disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.
1.6.
DECLARACIN
DE
MISIN
DECLARACIN
VISIN
15
DE
Los propsitos y los objetivos a

menudo
se
resumen
declaracin
de
declaracin
en
misin
de
visin.
una
o
Una
"declaracin de visin" describe

en
trminos
queremos
grficos
estar
en
el
dnde
futuro.
Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a

desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona
exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin"
es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo
de programas e iniciativas impulsar la organizacin para
aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford,
breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una
declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las
declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo
describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y
por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los
requerimientos de los usuarios informticos del rea de
negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere
cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX,
proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante
en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas
un beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta
que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms
concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una
escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la
declaracin
de
misin
proporciona
gua
inmediata,
una
declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin

de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su
declaracin de visin describira esta escena. En los aos 80,
Bill Gates tena una visin simple: "Ver un ordenador personal
16
en cada mesa, un ordenador que l hubiera producido".

Variaciones de esta visin le han inspirado y guiado a lo largo
de su carrera.
UNA DECLARACIN EFECTIVA DE VISIN DEBE SER:
Clara y alejada de la ambigedad
Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda

comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que
est
alineada
con
los
valores
cultura
de
la
organizacin
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para

una organizacin de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser

asimilada dentro de la cultura de la organizacin. Es la
responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente,
crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo
17
de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo

que estn orientados hacia la visin y sean coherentes con la
misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal.
POR
QU
FRACASAN
LAS
PLANIFICACIONES
ESTRATGICAS?
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos
tipos
de
razones:
estrategia
inapropiada
pobre
implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
Recogida inapropiada de informacin
No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
Es incapaz de obtener el objetivo deseado
No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o

no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido

a:
Sobreestimacin de los recursos y habilidades
Fracaso de coordinacin
Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o

financieros necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u

organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma,
actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y
18
consensuado en el que participen todos los implicados en su

realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:
La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta

direccin, sino que es una visin compartida por los
miembros del equipo
La misin no puede ser una mera declaracin, sino que

debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo
largo de un perodo
La
planificacin
estratgica
se
debe
hacer
peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya

que las empresas cambian constantemente.
II.
ANLISIS FODA
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA"
o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT,
es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una
empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas
internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La
situacin interna se compone de dos factores controlables:
fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se
19
compone de dos factores no controlables: oportunidades y

amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para

conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis

DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y

produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial.
El
objetivo
del
anlisis
DAFO
es
determinar
las
ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a

20
emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus

caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
1) Anlisis Externo (tambin conocido como Modelo de las cinco
fuerzas de Porter")
2) Anlisis Interno
3) Confeccin de la matriz DAFO
4) Determinacin de la estrategia a emplear
2.1.
ANLISIS EXTERNO
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un

ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para
determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
21
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente

que
tiene
podran
tener
alguna
relacin
con
la
organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin
de
empresas
en
las
zonas
urbanas.
22
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
B. Determinando
cules
de
esos
factores
podran
tener
influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o

restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an
ms o para
resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que

ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.
23
2.1.1.
OPORTUNIDADES
Las
Oportunidades
son
aquellos
factores
externos,
positivos, que se generan en el entorno y que, una vez

identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el
mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se
estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida
se estn presentando?
2.1.2.
AMENAZAS
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al

programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por
lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
24
Se tienen problemas de recursos de capital?

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
2.2.
ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el

anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que
se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la
cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben
aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de
la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
2.2.1.
FORTALEZAS
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y

positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
25
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene

acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
2.2.2.
DEBILIDADES
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos

aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que
la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se
pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades
son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
26
Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
2.3.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Recursos y capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin
del personal
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de
competidores
Posicionamiento
estratgico
Altos riesgos - Cambios

en el entorno
ANLISIS
INTERNO
ANLISIS
EXTERNOS
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las

potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms
prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
27
Mientras
que
los
riesgos
(combinacin
de
fortalezas
amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y

oportunidades),
determinados
por
su
correspondiente
combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin

a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable.
2.4.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafos
Limitaciones
APLICACIONES EN EL CAMPO ODONTOLGICO
2.4.1.
ANLISIS
FODA
EN
UN
SERVICIO
DE
ODONTOLOGA
Se realizara un taller con el personal de un servicio X
donde se determinar por medio de un anlisis FODA las
Fortalezas,
Debilidades
Amenazas (externas),
(internas)
Oportunidades,
para tener un panorama todava
ms amplio de la situacin actual.

1. FORTALEZAS
28
Personal del servicio bien capacitado: Profesional,

Tcnico y Administrativo.
Personal
del
servicio
comprometido
con
una
atencin con calidad y calidez.

Buenas relaciones interpersonales.
Buen trabajo en equipo.
Infraestructura
adecuada
el
cual
permitir
un
ambiente laboral idneo para el desempeo de

funciones.
Se hace conocer las unidades dentales completas y
compresor de alta tecnologa con que se cuenta.
Se hay diferentes especialidades tambin se toman
en cuenta.
2. OPORTUNIDADES
Si el servicio odontolgico pertenece a un hospital
desconcentrado dar cierta autonoma y hace ms
expedito ciertos trmites.
Si hubiera ampliacin de jornada de plazas que
tiene el servicio (asistente dental y de odontlogo)
Si cuenta con la infraestructura necesaria para
aumentar la capacidad instalada.
El servicio si trabajara con expediente electrnico.
29
3. DEBILIDADES
De los X consultorios con que se cuenten pueden
que uno de ellos no estn habilitados por falta de
equipamiento o sillones dentales que se encuentren
deteriorados y llegan a sobrepasar su vida til en
los aos designados.
Listas de espera por demanda de pacientes y por lo
tanto de realizar los tratamientos designados a
ellos.
Recargar funciones al personal tcnico por la falta
de personal que colabore en los diferentes procesos
del servicio.
La mayora no logra completar la determinacin y
levantamiento de los procesos sustantivos del
servicio y su respectivo anlisis de riesgos.
4. AMENAZAS
Se
encuentra
dentro
del
servicio
odontlogos
generales ocupando plazas de especialistas.

A parte de las limitaciones presupuestarias con que
se cuenta en la mayora de instituciones pblicas, la
situacin se agrava al no contar el servicio con un
presupuesto propio que se pueda gestionar y
ejecutar segn su capacidad y necesidades.
Falta de horas del recurso humano, tanto profesional
como tcnico.
El odontlogo que tiene la coordinacin del servicio
no ocupa plaza de jefatura.
30
2.4.2.
Propuestas de solucin
Una vez hecho el anlisis de la situacin de un Servicio

X de Odontologa, se plantea el Plan Estratgico del
Servicio de Odontologa para los prximos X aos.
Plan estratgico propuesto
Misin
Ser
un
servicio
tratamiento
de
odontologa
que
brinda
un
preventivo,
curativo y de rehabilitacin
altamente especializado con
calidad, calidez y en forma
oportuna que mantiene la
salud
bucodental
los
pacientes que necesitan de

nosotros.
Visin
Ser un servicio modelo a nivel nacional, donde se
brinde una atencin de alta complejidad, integral y
oportuna en salud bucodental, contando con personal
altamente especializado, apoyado en tecnologa e
infraestructura de avanzada.
Valores
1. Responsabilidad: con nuestro trabajo y pacientes.
2. Honestidad: con el manejo de recursos materiales y
con nuestros pacientes.
31
3. Compromiso, para estar plenamente identificado

con las necesidades de la poblacin.
4. Excelencia, para ser un servicio modelo a nivel
nacional.
Estrategias maestras
Basados en el planteamiento de la Visin, y por medio
del anlisis FODA del servicio se determin los 5
puntos que debemos fortalecer para conseguir esa
Visin, las cuales llamaremos estrategias maestras:
1. Atencin Oportuna.
2. Fortalecer el Recurso Humano.
3. Reemplazo y adquisicin de los recursos fsicos y
tecnolgicos.
4. Fortalecimiento y promocin de la docencia e
investigacin dentro del servicio.
5. Consolidacin
fortalecimiento
de
la
gestin
administrativa.
Se determinaron los objetivos para cada una de estas
estrategias maestras y las acciones para cumplirlos.
A. Atencin oportuna
Objetivos:
1. Aumentar las horas de Consulta Externa o de
Emergencia.
2. Optimizar la produccin del servicio.
3. Disminuir
del
nmero
de
referencias
para
tratamientos de baja complejidad.

32
4. Ofrecer al paciente de difcil manejo o que su

condicin sistmica lo requiera, la posibilidad de
tratamiento bajo anestesia general (con personal
adecuado).
B. Fortalecer el Recurso Humano
Objetivos:
1. Capacitar al personal del
servicio.
2. Contar con especialistas
en todas las reas de la
odontologa.
C. Reemplazo y adquisicin de los recursos fsicos y

tecnolgicos
Objetivos:
1. Dotar al servicio de tecnologa de avanzada.
2. Contar
con
X
consultorios
debidamente
acondicionados.
D. Fortalecimiento y promocin de la docencia e

investigacin dentro del servicio.
Objetivos:
1. Ejecutar polticas de capacitacin, formacin e
investigacin.
2. Incrementar la investigacin.
33
E. Consolidacin y fortalecimiento de la gestin

administrativa
Objetivos:
1. Implementar la cultura de Control Interno.
2. Utilizar los sistemas de informacin con los que se
cuenta, como una herramienta til para la toma de
decisiones.
III.
IMPACTO SOCIO CULTURAL DE LA PROFESIN

ODONTOLGICA DEL PER
3.1.
INICIO DE LA PROFESIN ODONTOLGICA PERUANA
Antiguamente
la
extraccin
de
muelas
se
realizaba
especialmente con fines de castigo o suplicio a los integrantes

de las tribus vencidas. Con las piezas dentarias se formaban
collares que lucan los jefes de los vencedores...". Este prrafo
es parte de la historia de la odontologa que relat la doctora
Janet Mendoza Zapata durante el discurso de orden en la
ceremonia central por el 57 aniversario de la Facultad de
Odontologa de San Marcos.
34
En este mismo discurso, Mendoza Zapata record que en el

Imperio Incaico asuman el papel de odontlogos los Amautas,
curanderos
a quienes
se les
asignaba poderes
divinos,
posteriormente en la poca de la Colonia las extracciones

dentales estuvieron a cargo de los "sangradores y barberos".
Recin en 1857 la especialidad de odontologa en el Per es

tomada en cuenta como carrera profesional, a partir de esta
fecha la Facultad de Medicina de San Marcos otorga los
primeros ttulos a los dentistas a quienes da el nombre de
flebtomos.
Luego del descubrimiento de la anestesia en 1846 realizado
por los dentistas norteamericanos Horacio Wells y William
Norton y la creacin de la primera Escuela Dental en el mundo,
la odontologa en Lima entra en una etapa de apogeo a tal
punto que el 23 de julio de 1868 se crea la Seccin de
Odontologa en la Facultad de Medicina de San Fernando.
Ante un auditorio, en su mayora compuesto por especialistas
del ramo, la doctora Mendoza tambin record que el 29 de
octubre de 1943 se promulg la Ley N 9838, con la cual se
cre la Facultad de Odontologa de la Decana de Amrica.
35
Precisamente,
este
acontecimiento
considerado
el
ms
importante en el campo de la odontologa peruana.

3.2.
LA SALUD BUCAL EN CRISIS
La salud bucal en Amrica Latina,

segn indicadores epidemiolgicos,
presentan
alta
patologas
buco-dentales:
dental
prevalencia
(75%);
Periodontal
(60%);
de
Caries
Enfermedad
Maloclusiones
(50%); agravadas por la deficiencia

de cobertura de los servicios pblicos odontolgicos.
En el Per, los ndices epidemiolgicos no estn lejos de los
indicadores latinoamericanos, es ms, stos se agravan por la
desidia gubernamental y las franjas de poblacin excluidas y
en extrema pobreza, cuyos ndices de caries y otras patologas
bucales, estn por encima del 80%, sobre todo en la sierra y la
selva peruana. Analizando el desarrollo demogrfico, y los
indicadores demogrficos del ltimo censo, observamos que la
poblacin peruana envejece en diversos espacios, y que
epidemiolgicamente coexisten enfermedades transmisibles y
crnico-degenerativas; lo que hace ms importantes polticas
de salud integral, en las que la odontologa debe ser una
estrategia sanitaria nacional.
3.3.
CRECIMIENTO EN DESORDEN DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN ODONTOLOGA
La ubicacin de los odontlogos en el Per, segn las
estadsticas
del
Colegio
Odontolgico del Per, es la siguiente:

COSTA
SIERRA
SELVA
36
90%
7%
3%
Esta situacin hace que exista una mala distribucin de

odontlogos. Para 28000.000 de habitantes la relacin es de
1:1555 odontlogo por habitante; pero no es uniforme segn la
regin. Por ejemplo, en Lima, la relacin es de 1:800, en ICA es
de 1:600, mientras que en Ayacucho es de 1:19.500, en Pasco
es de 1:15.000. El dficit de cirujanos dentistas en la red
pblica nacional es de alrededor de 8,900 odontlogos. Este
problema se profundiza por la creacin des planificada de
entidades universitarias e institutos que generan recursos
humanos que se distribuyen en forma centralizada en las
ciudades de la costa.
UNIVERSIDADES
PERUANAS
CON
FACULTADES
ODONTOLOGA:
37
DE
LIMA:
Universidad
Universidad
Nacional
Nacional
Mayor
Federico
de
San
Villarreal,
Marcos,
Universidad
Peruana Cayetano Heredia, Universidad Inca Garcilazo de la

Vega, Universidad de San Martn de Porres, Universidad Alas
Peruanas, Universidad Norbert Wienner.
ICA: Universidad Nacional San Lus Gonzaga de Ica
AREQUIPA: Universidad Catlica Santa Mara de Arequipa
TRUJILLO: Universidad Nacional de Trujillo
CERRO DE PASCO: Universidad Daniel Alcides Carrin
HUANCAYO: Universidad Peruana de los Andes
CUZCO: Universidad Andina del Cuzco, Universidad San

Antonio Abad
LORETO: Universidad Nacional de la Amazona
PUNO: Universidad Nacional del Altiplano
TACNA: Universidad Nacional Jorge Basadre, Universidad

Privada de Tacna.
No slo el 90% de los odontlogos trabaja en la Costa (en

grandes urbes: Lima, Arequipa, ICA, Trujillo) sino que en el
mbito regional se ubican la mayora de universidades con
Facultades de Odontologa (75% de la generacin de nuevos
odontlogos),
que
tugurizan
los
mismos
espacios,
con
sobreoferta de servicios, sobre todo en Lima Metropolitana.

Grave en perspectiva, por la apertura de ms facultades, y de
Institutos de Prtesis Dental, que alientan el desorden y el
empirismo en la atencin de la salud bucal.
38
3.4.
UBICACIN
PRCTICA
PROFESIONAL
DE
LOS
ODONTLOGOS
Frente a la evidencia de un impacto precario en el perfil socioepidemiolgico
del
componente
bucal
de
la
salud
enfermedad humanas, algunos profesionales de la odontologa

hemos sentido la necesidad de contextualizar una nueva forma
de prctica odontolgica. Lo anterior necesariamente significa
una
discusin
terico-prctica
con
los
planteamientos
tradicionales an fuertemente predominantes. Por el momento,

me limito a reconocer los esfuerzos realizados por algunos
colegas que desde las dcadas de los 60 y 70 han venido
proponiendo nuevos paradigmas para una prctica que se ha
mostrado, a pesar de los adelantos cientficos tcnicos, como
autosuficiente
algunas
veces
insensible.
Todos
estos
esfuerzos han apuntado hacia la construccin de una prctica

mucho ms integral en correspondencia con la complejidad de
su objeto de trabajo.
La
prctica
odontolgica,
en
lo
que
corresponde
su
comunidad profesional, ha transitado por enfoques y modelos

deterministas
que
no
nos
han
permitido
consolidar
un
movimiento conceptual transformador. Estrategias como la

odontologa integral, la formacin de personal auxiliar, la
39
simplificacin y la desmonopolizacin y un compromiso social,

estn an al orden del da. Este trnsito explica, en buena
medida, el retardo que tuvo la prctica odontolgica para
admitir el papel de las ciencias de tipo biomdico y social. Por
eso es que nos hemos atrevido a afirmar que histricamente no
hubo un modelo francs de enseanza en la educacin
odontolgica,
sino
un
modelo
tecnolgico
cuyas
preocupaciones bsicas giraban ms sobre los aspectos

operativos, por rudimentarios que estos fuesen. No en vano
esta circunstancia fue duramente criticada por Gies en su
informe publicado en 1926 sobre la educacin dental en los
Estados Unidos. Vale sealar que el informe de Gies equivale
para la Odontologa lo que el informe de Flexner equivale para
la Medicina.
Slo fue hasta mediados del presente siglo, que odontlogos
importantes promovieron la imperiosa necesidad de recurrir a
una fundamentacin biomdica para la formacin y el ejercicio
de la prctica odontolgica. Precisamente esta lucha significa
que "lo mdico" les era algo indiferente. As por ejemplo, en las
escuelas norteamericanas, segn Gies, slo se ofrecan 48
horas al ao en materias como Semiologa, Patologa y
Diagnstico, materias que correlacionaban el trabajo clnico
dental con la clnica mdica. Tal vez esto explica que fuesen
mdicos
los
que
asumieran
las
principales
asignaturas
biomdicas contempladas en los currculos odontolgicos, ante

la incapacidad histrica de los cirujanos dentistas para hacerlo.
Lo mismo ocurri con las asignaturas correspondientes a la
Salud
Pblica
la
Odontologa
Social.
Bajo
tales
circunstancias, era difcil conocer y manejar, por parte de los

odontlogos, enfoques mucho ms estructurales y cientficos
sobre el proceso salud-enfermedad. La verdad es que no
parece cierto que desde la odontologa se hubiesen elaborado
propuestas explicativas de dicho proceso. Lo que s parece
40
haber ocurrido, es que los enfoques y modelos de la prctica

mdica
hubiesen
servido
de
imgenes
atenuadas
trasmutadas, en la teorizacin del objeto de trabajo de la

prctica odontolgica. Por eso, es posible afirmar que los
modelos odontolgicos predominantes en la educacin y el
ejercicio de la odontologa en nuestro mundo latinoamericano,
est an lejos de las discusiones conceptuales, metodolgicas
y operativas que ya son palabras comunes en los crculos de la
Medicina y la Odontologa Sociales. Es ms, las discusiones
filosficas,
epistemolgicas,
educativas,
histricas
sociolgicas, siguen siendo consideradas como relleno que no

interesan a la profesin.
3.5.
DEFINICIN DE LA PRCTICA ODONTOLGICA
Para efectos expositivos voy a considerar a la prctica

odontolgica como sinnimo de profesin odontolgica. Y he
dicho
que
para
efectos
meramente
expositivos
porque
evidentemente la prctica es mucho ms que la profesin: la

primera contiene a otros actores tanto instituciones (personal
auxiliar) como no institucionales (personal emprico). Sigo
pensando
que
primariamente
la
por
prctica
un
odontolgica
grupo
de
est
personas
constituida
que
realizan
actividades comunes, ms como una ocupacin de dedicacin

permanente que como un ocio; ocupacin que ha llegado a ser
institucionalizada y que, adems sirve como actividad de lucro
y/o subsistencia a las personas que la ejercitan. Como
profesin mantiene una relativa independencia en relacin con
otros tipos de prcticas, independencia que por lo menos se
expresa en legitimizar y controlar a quienes pueden realizar
dicha ocupacin.1 De esta forma, la prctica odontolgica es un
trabajo social que ha logrado un completo proceso de
profesionalizacin.
41
Varias fueron las etapas de que la prctica odontolgica

recorri
para
el
logro
de
un
pleno
proceso
de
profesionalizacin.2 Estas etapas fueron las siguientes:

1. Relevancia del cirujano - dentista sobre otros personajes que
realizaban acciones y actividades dentales.
2. Produccin y difusin de los conocimientos tecnolgicos
acumulados por parte de los cirujanos dentistas.
3. Organizacin y consolidacin de las organizaciones
gremiales.
4. Escolarizacin para la enseanza - aprendizaje de la
dentistera.
5. Incorporacin de las primeras escuelas o colegios dentales
en los grandes centros universitarios.
6. Edicin y aplicacin de leyes y reglamentos que garantizan
el monopolio en el ejercicio dental.
Estas etapas significaron grandes esfuerzos personales y
gremiales que en ms de una ocasin no tuvieron feliz
culminacin. Adems, algunas pueden subdividirse como la
que se refiere a la incorporacin en los grandes centros
universitarios y en la cual encontramos 2 momentos: el de un
sojuzgamiento mdico y el de una mayor autonoma operativa.
Tambin es de importancia sealar que otras se presentaron
simultneamente. El logro de estas etapas, en consonancia con
el tipo de sociedad en donde se inserta el grupo profesional, es
lo que hoy explica el estatus profesional y social de la
odontologa.
42
3.6.
SUJETO - MEDIOS - OBJETO DE TRABAJO
Los anteriores elementos y su sistema relacional apuntalan el

concepto
de
proceso
de
trabajo
dialctico
histrico,
entendido como una diversidad de relaciones que el hombre

ejerce sobre la naturaleza y sus mismos congneres. De esta
manera, la odontologa aparece como una serie de actores
concientes de una finalidad funcional sobre un objeto de
trabajo, que para el caso, hace parte del objeto de trabajo
mdico:
funcional
el
componente
requiere
corporeidad
de
inorgnica,
bucal
unos
que
humano.
medios
est
Dicha
de
finalidad
trabajo,
sustentada
como
por
una
legitimidad social derivada de una aparente necesidad natural,

la llamada salud y enfermedad bucal.
No est de ms reiterar que los elementos del esquema
propuesto han tenido una evolucin permanente con cambios
cualitativos que ameritan ser expuestos. As, por ejemplo, no
existe algo que desde el origen de la especie humana pueda
llamarse homogneamente como historia de la odontologa.
Tambin puede decirse, que los medios cientficos tcnicos e
ideolgicos se han ido modificando acorde con los procesos
culturales y las regulaciones tico - normativas de la sociedad.
Lo mismo puede decirse de su objeto de trabajo y de la
finalidad ocupacional y social de la odontologa, que no han
sido los mismos ni siquiera en el presente siglo.
3.7.
COMPONENTES
FUNCIONES
DE
LA
PRCTICA
ODONTOLGICA
Tres son los componentes de la prctica odontolgica:
43
1. El productor de recursos humanos.- Se refiere a

aquellas instituciones encargadas de formar profesionales y
auxiliares odontolgicos.
2. El
prestador
de
servicios.-
Se
refiere
aquellas
instituciones o subsectores de la oferta encargados de

prestar servicios pblicos.
3. El
legitimador
organizaciones
cuya
gremial.funcin
Se
refiere
consiste
en
aquellas
legitimar
la
ideologa profesional y propugnar frente al Estado por el

monopolio operativo.
Estos componentes cumplen con una serie de funciones
internalizadas derivadas de sus relaciones con la estructura y
el trabajo sanitario, es decir, aqullas que se refieren a los
procesos educativos y asistenciales (produccin de recursos, de
servicios y de conocimientos). Pero la prctica odontolgica
cumple con otras funciones derivadas de sus relaciones con la
estructura social y que pueden ser resumidas de la manera
siguiente:
la
funcin
econmica
aqulla
que
est
determinada por la naturaleza de la sociedad y que consiste en

que por medio de acto odontolgico se contribuye a la
productividad y al mantenimiento de la fuerza de trabajo. Bajo
esta misma funcin, la prctica odontolgica tambin sirve
como consumidora e intermediaria de los productos del
complejo
industrial
odontolgico.
Finalmente,
la
propia
organizacin de los servicios est dominada por el modelo

econmico dominante que, asumiendo la forma de un negocio,
se rige por la ley de la libre oferta y demanda.
La prctica odontolgica avala la ideologa del Estado y de la
sociedad predominante, as como sus definiciones sobre el
proceso salud-enfermedad y la propia prctica. Por otra parte,
al
igual
que
las
otras
prcticas
sanitarias,
acta
44
en
representacin del Estado en las instituciones de los servicios

permitidas y modeladas por la sociedad.
Teniendo en cuenta lo anterior, parece superfluo que la prctica
odontolgica contine siendo definida como la "medicina de la
boca", que slo tiene bajo su cuidado las enfermedades,
lesiones y deformidades de sta y de los rganos y tejidos que
se encuentran en ntima relacin o considerada como una
ciencia, tcnica y arte cuya exclusiva finalidad es responder
por una presunta salud bucal de las personas. Todo esto est
en franca oposicin con los hechos histricos y epistemolgicos
que demuestran un origen y una organizacin profesional al
margen de la Medicina, y una clara diferenciacin con los
conceptos de ciencia, tcnica y arte.
En el Per del 2006, el 15% de los odontlogos ejerce en los
servicios pblicos (MINSA, EsSalud, FF.AA, FFPP), y el 85%
realiza prctica privada, sin mayor proteccin de seguridad
social y fondo de jubilacin, a pesar del FOPRODON, del colegio
profesional. Para quienes laboran bajo contrato en la red
pblica, existe la misma situacin, slo salario, sin proteccin
en los llamados contratos por Servicios no personales y/o los
contratos por locacin de servicios. Sin embargo, todos, o el
99%, realiza prctica privada en diferentes formas, pero
principalmente individual, en el esquema de profesin liberal,
que en el actual mercado globalizado est en cuestin.
Las horas de trabajo: 6 horas en la prctica pblica y 10 horas
en promedio en la prctica privada, tienen como ocupacin
principal los siguientes tratamientos:
45
TRATAMIENTO % DE OCUPACIN
Ciruga Bucal 90
Cosmtica dental 70
Endodoncia 60
Prtesis 35
Ortodoncia 15
Otros 30
Tanto en los servicios pblicos, como privados, existe un
promedio de ocupacin del 50% de la capacidad instalada,
debido a la poca capacidad econmica de la poblacin.
Encuestas realizadas a los cirujanos dentistas indican una
enorme insatisfaccin por los ingresos:
BUENO
10%
REGULAR MALO
85%
5%
La inversin promedio que los odontlogos realizan para

instalarse se estima entre S/. 14,000 nuevos soles a S/.
300,000 nuevos soles. Esto no reporta retornos rpidos, lo que
hace que la calidad de vida del odontlogo alcance lo regular
luego de 10 aos de trabajo, ubicndolo mayoritariamente
como clase media.
3.8.
ODONTOLOGA FRENTE A LOS RETOS DEL TERCER
MILENIO.
46
El mundo vive profundas transformaciones, en especial desde

1989, con la cada del Muro de Berln. Es una poca de nuevos
estndares en la produccin de servicios, competitividad en
costos y calidad, comunidad informtica, tecnologas en
renovacin constante, y sobretodo nuevos paradigmas en
salud, promocin y prevencin, as como de educacin
sanitaria.
La llamada globalizacin del siglo XXI impone retos:
Un profesional cirujano dentista, que debe revisar y

renovar los conceptos de salud y de prctica profesional
ante un nuevo tipo de Estado y de mercado as como nueva
sociedad que emerge ante sus ojos.
Resolver la insatisfaccin del odontlogo (78.4%) en relacin

a los bajos ingresos, identificando las siguientes causas de
estas situacin: Competencia desleal de empricos 27%;
Crisis econmica 21%; Exceso de egresados 13%; Falta a la
tica 9%; Exceso Facultades 8%; Otros 22%
Modificar la lectura del profesional odontlogo sobre los

principales problemas, que cree estn en relacionar a la
competencia desleal de los empricos, del exceso de
nuevos profesionales, del propio colega falto de tica;
mientras que la crisis econmica, la causa ms importante
merece slo un 21% y 0% las reformas sanitarias en curso.
La odontologa sigue mirndose a s misma, como si nada
cambiara.
Integrarse al proceso de Reforma Descentralizada del Sector

Salud, que debe generar nuevos espacios para el desarrollo
de la salud integral.
Adecuar la gestin odontolgica a la revolucin tecnolgica,

que no solo ha trado ms informtica sino que ha
47
trastocado las bases ticas de las ciencias de la salud

(clonacin, reproduccin, etc.).
3.9.
UNIVERSIDAD DE SAN LUIS GONZAGA Y LOS RETOS
DE LA ODONTOLOGA
La velocidad de los cambios no ha sido atendida por las
autoridades universitarias y las dirigencia de los Cirujanos
Dentistas. Existe un marcado desfase entre los planes de
estudio y las nuevas percepciones de salud, y prctica del
Cirujano-Dentista en el desarrollo del nuevo mercado de la
salud. Es imposible que en la era de la globalizacin econmica
se siga con planes de estudio que no incorporen los rpidos
cambios en las metodologas de la enseanza, para formar
profesionales integrales. Por qu seguir pensando, actuando y
educando como en 1970, si estamos a las puertas de la cuarta
ola?
La odontologa San Luisana debe proponerse:
Renovar los planes de estudio con los conceptos de salud y

mercado de trabajo de la poca post-moderna. Se requiere
incorporar los conceptos de salud bucal como parte de la
salud integral. Incorporar la nueva prctica social de la
salud.
48
Transformar el rea social del plan de estudios como

Gerencia y Gestin Estratgica, para un perfil profesional en
capacidad de analizar planificar y competir en el nuevo
mercado de trabajo de la salud.
Contribuir con el Colegio Odontolgico del Per para una

prctica privada articulada en Redes o Corporaciones de
carcter empresarial. Desarrollar la cultura y organizacin
empresarial.
3.10.
LA ODONTOLOGA EN LA ACTUALIDAD
Desde que el hombre lleg a la Tierra aparecieron las

enfermedades. Igualmente, la inteligencia y los esfuerzos
humanos para defenderse de las dolencias se desarrollaron
paulatinamente. Hoy, por ejemplo, para felicidad de la
humanidad, la ciencia y la tecnologa han avanzado tanto que
se ha llegado a implantar clulas madre para recuperar
rganos, curar enfermedades y an crear otros seres
vivientes.
En el campo de la odontologa esta suerte de competencia
entre patologa infecciosa y teraputica sigue en carrera, sin
que la ciencia haya ganado la batalla contra el mundo
microscpico, a pesar de su expectante adelanto cientfico y
tecnolgico. No se modificarn las estadsticas si, desde la
etapa
de
formacin
en
las
universidades,
clnicas
consultorios, no se cambia la preponderancia de la poltica

curativa y se pone en primer lugar la divulgacin y la prctica
de la cultura de prevencin y educacin sanitaria que,
necesariamente, deben estar unidas al diagnstico precoz y a
la
aplicacin
de
las
ms
avanzadas
tcnicas
clnico
quirrgicas y farmacolgicas.
Esta alianza es la mejor fortaleza para controlar al mundo
microscpico causante de la pandemia crnica nacional
49
constituida por el 98% de enfermos de caries dental; 90% de

paradenciopatas; 90% de oclusopatas que dejan trgicas
secuelas de edentulismo parcial o total, mayormente en
clases sociales de menores recursos econmicos y habitantes
de la regin alto andina.
Esta pandemia de enfermedades crnicas que incide en la
boca y sus secuelas afecta la salud integral, econmica y la
estima personal del 95% de nuestros compatriotas. Como
dentista, considero oportuno referirme a esta condicin
patolgica
causante
del
estigma
que
malintencionados
ciudadanos latinoamericanos se aprovechan para adjudicar a

nuestra poblacin el despectivo epteto de PAS DE LOS
DESDENTADOS, calificativo dbilmente reprochado por las
esferas del Colegio Odontolgico del Per, universidades,
otros estamentos oficiales, programas televisivos y medios de
comunicacin.
Los
odontlogos
coincidimos
con
las
invocaciones
del
Presidente de la Repblica y de sus ex Ministros, tomando en

cuenta que es ms importante darle el verdadero valor y
difusin a la prevencin y decoro profesional, que a la
dedicacin de los colegios odontolgicos, centros de estudio
superior e instituciones acadmicas que se concretan a
formar y perfeccionar especialistas en cursos recuperativos
de post grado muy rentables.
Reiteramos que si el gobierno, las universidades y el gremio
odontolgico no recogen las recomendaciones vertidas por
prestigiosos especialistas, la patologa bucal y complicaciones
sistmicas no disminuirn as se ponga en manos de todos los
dentistas y organizaciones de salud aunque utilicen las ms
sofistificadas conquistas cientficas y tecnolgicas del mundo.
50
En la actualidad, se discuten en la odontologa ampliamente

los problemas del exceso de especializacin, lo que ha
llevado a generar una discusin importante entre los
miembros de la profesin, sobre todo si se reconoce el
impacto que estn teniendo las tendencias actuales de
flexibilidad
en
el
mundo
del
trabajo
partir
de
la
globalizacin. Lo anterior ha propiciado la bsqueda de una

serie de respuestas que permitan identificar las condiciones
que enmarcan el desarrollo de la flexibilidad en la profesin
odontolgica, tanto en la formacin como en el ejercicio
profesional, as como tambin conocer si el discurso de la
flexibilidad ha sido incorporado y desde cundo y hasta
donde en el marco de las distintas dimensiones de flexibilidad
se puede considerar una profesin prototpica. Desde nuestra
perspectiva, el futuro odontlogo debe ser un profesionista
analtico, crtico, previsor, creativo, competitivo, adems de
tener una visin global de los problemas a los que se
enfrente, as desarrollar liderazgo y capacidad de gestin,
privilegiar espritu de servicio y fortalecer su conciencia
social. Solo as podr responder a las exigencias de un mundo
laboral dinmico y cada vez ms cambiante. El odontlogo
contemporneo como todo ser humano preocupado por la
supervivencia, debe continuar en la bsqueda y redefinicin
constante de su ejercicio profesional auspiciado por los
cambios del mundo del trabajo que exigen nuevas prcticas
ms intelectuales y mejor pagadas. Considerando estas
reflexiones,
se
torna
necesario
indispensable
dar
informacin amplia y verdadera, sobre las caractersticas de

la forma en que opera el mercado de trabajo y sus
posibilidades de insercin, a la poblacin interesada en
ingresar a las escuelas y facultades de odontologa.
3.11.
ILUSTRES ODONTLOGOS PERUANOS
51
DR. JORGE FERNNDEZ IQUE

El
Dr.
Jorge
Nicols
Fernndez
ique,
eminente
odontlogo
egresado
de
la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos y con una

superlativa
reconocida
trayectoria
trayectoria
acadmica,
docente.
fue
un
Entre
hombre
su
de
palmars
consignamos que fue miembro fundador y Decano de las

facultades de odontologa de la Universidad Nacional Federico
Villarreal y la Universidad Peruana San Martin de Porres.
Igualmente, fue fundador de la Facultad de Odontologa de la
Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Asimismo, fue
profesor emrito de anatoma humana en las mismas
Universidades y tambin en la Universidad Peruana Inca
Garcilaso de la Vega, en este campo tena el respeto y
admiracin tanto de la comunidad odontolgica, como de los
crculos mdicos.
En el plano institucional, lleg a ser Vice Decano del Colegio
Odontolgico del Per (COP) entre los aos 1986 y 1987,
durante el decanato del Dr. Luis Arellano Lozano.
A
nivel
internacional
fue
miembro
fundador
de
la
Organizacin Panamericana de la Salud (OPS). Sin lugar a

dudas, ha partido un prestigioso odontlogo.
DR. MARIANO FLORES RUBIO

Mariano Flores Rubio naci el 05 de Marzo del ao 1933 en
Cajabamba, provincia de Cajamarca, que se encuentra
limitando con La Libertad en el sur.
52
Mariano empez a estudiar la

carrera de Odontologa en el ao
1951 en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos y se gradu
de Cirujano Dentista el 2 de julio
de
1956.
Instal
su
primer
consultorio en la avenida Abancay

en el Centro de Lima y en 1963 viaj a Nueva York EE.UU.
para hacer una pasanta en el consultorio del Dr. Franklin
Miller, quien le aconsej para que cambiara su consultorio a
una zona ms residencial, por lo que se aventur a mudarse
en 1964 a la avenida Benavides en Miraflores, siendo que en
esa poca todos los mdicos y odontlogos trabajaban en el
centro de la ciudad. l fue el primer odontlogo peruano en
trabajar con turbinas de alta velocidad. En setiembre de 1983
fund la Clnica Dental Flores, ubicada en la calle Centauro en
Monterrico, repitiendo la aventura de mudarse a una zona
donde no haba ningn consultorio dental o mdico, pero no
tuvo miedo porque l saba que la gente lo seguira a donde
fuera.
Al poco tiempo de iniciar sus actividades institucionales
destac claramente integrando los cuerpos directivos de las
Sociedades
Odontolgicas
especializadas
y extendi
su
horizonte por todo el territorio nacional, siendo requerido

para dictar cursos y conferencias. A partir del ao 1965
empez
incursionar
en
la
Odontologa
Internacional
asistiendo a innumerables Congresos con la presentacin de

conferencias. En 1970 dict su primer Curso Internacional en
la ciudad de Crdoba - Argentina y a partir de ese momento
empez
su
interminable
periplo
cientfico
llevando
la
Odontologa Peruana por todo el mundo, mostrando la

grandeza milenaria de su pas a travs de hermossimas
fotografas que intercalaba entre los casos clnicos de sus
53
Cursos y Conferencias, luciendo sus cualidades y virtudes

como una persona excepcional, motivo por el cual cosech
las mejores amistades de nuestra profesin que han venido al
Per
con
motivo
de
los
Congresos
Internacionales
organizados por las diferentes sociedades especializadas.

Eligi la especialidad de Rehabilitacin Oral y en la misma
forma en que haba sido el mejor alumno de su promocin en
el colegio durante toda la secundaria, quera ser el "mejor
odontlogo del mundo".
Fue un personaje polifactico, gran cientfico y comunicador
social innato. Todo lo que aprenda lo enseaba sin egosmos,
tratando por igual al rico y al pobre. Alcanzaba sus metas a
fuerza de trabajo, estudio y constancia, empujado por sus
convicciones y aspiraciones.
Se
hizo
merecedor
las
mximas
distinciones
condecoraciones que se otorga en la profesin de CirujanoDentista. Diplomtico, ilustrsimo embajador de nuestra

regin.
Se podra decir que Mariano puso el nombre del Per en el
mapa de la Odontologa mundial, porque adems de recorrer
casi todo el pas prodigando sus enseanzas, viaj por todo el
mundo dejando siempre la imagen de su pas muy en alto.
Alcanz la presidencia de la Sociedad Peruana de Prtesis
Dental y Mxilo Facial durante el perodo 1967 1969 y
presidi la XIX Jornada Anual en Mayo de 1965 y el II
Congreso Internacional en Junio de 1976 en Lima - Per.
Fue Decano del Colegio Odontolgico Departamental de Lima
en dos oportunidades, la primera reemplazando al Dr.
Alejandro Alberdi Carrin por ser el vocal ms votado en las
elecciones y la segunda por eleccin directa en las elecciones
de
1969.
Aos
ms
tarde
fue
Decano
del
Colegio
54
Odontolgico del Per durante el perodo 1982 -1984,

realizando gestiones muy exitosas.
El 24 de octubre de 1992 fund con un grupo
entusiasta
de
colegas
peruanos
extranjeros, la
Academia Internacional de Odontologa Integral con el

objetivo de preparar al odontlogo para realizar tratamientos
de ptima calidad en diferentes especialidades. Fue el
presidente del Primer Congreso Mundial en Abril de 2002 en
Lima - Per.
El da 17 de noviembre de 2003 a los setenta aos lo
sorprendi la muerte sbitamente, luego de haber cumplido
un da antes su ltimo compromiso cientfico internacional en
la ciudad de Tarija - Bolivia, donde una vez ms cumpli como
Maestro y amigo en los niveles acordes con su excelencia y
responsabilidad.
DR. WASHINGTON CASABLANCA IBEZ
Ingres a Universidad Mayor de
San Marcos en 1957 y desde
entonces
destac
impetuoso
Facultad
de
como
dirigente
un
en
la
Odontologa.
La
promocin 1961, de la que

form parte, tiene sobresalientes profesionales como los
doctores David Loza Fernndez, Alirio Lira Vera, Fausto
Huamn, Aneris Cabrera, Vctor Longa, entre otros.
Desde el tercer ao de facultad comparti su vocacin por los
estudios con los avatares gremiales, estableciendo relacin
con los doctores Oscar Serrudo y Manuel Carpio, quienes, en
esos tiempos, eran los adalides del movimiento odontolgico.
As, el joven Casablanca se convirti en protagonista de los
55
entretelones del nacimiento del Colegio Odontolgico del

Per.
Entre 1969 y 1970 fue Secretario General de la Asociacin
Odontolgica del Per y Presidente de la Comisin de Defensa
del Colegio Odontolgico del Per.
Tambin ejerci como Presidente de la Sociedad Peruana de
Prtesis y form los primeros grupos de estudio con los
dentistas ms destacados de Lima como los doctores Mariano
Flores, Carlos Aponte, Carlos del Aguila y Aldo del Aguila.
En el periodo 1985 y 1986 fue elegido Decano del Colegio
Odontolgico
del
Per.
Posteriormente,
fue
electo
nuevamente Decano para la gestin 2006 - 2008. Este

distinguido
odontlogo,
perteneciente
tambin
la
promocin 1955 del Colegio Nuestra Seora de Guadalupe,

era un amante de la profesin odontolgica y de sus
instituciones.
IV.
LA RELACIN HUMANA EN ODONTOLOGA, LA

COMUNICACIN
La prctica diaria del dentista est inmersa en un sinfn de
relaciones humanas. Entre estas relaciones profesionales con
compaeros, empresas del sector, profesionales colaboradores, o
con nuestro importantsimo equipo clnico y/o administrativo,
destaca la relacin con nuestros pacientes.
El medio y la razn por la que los dentistas podemos ejercer
nuestra profesin, no es otra que la visita de los pacientes a
nuestras clnicas. El paciente es la motivacin, la preocupacin, la
fuente de inspiracin y el principal baluarte del dentista.
56
Por ello debemos ver a nuestros pacientes, no slo como personas

necesitadas de asistencia odontologica, sino como personas
necesitadas de un servicio global en el que el tratamiento
odontologico en s, responde slo a una parte de la atencin total.
Nuestro servicio es intangible y el paciente no puede, en la
mayora de ocasiones, palpar, comparar, mostrar o devolver si no
responde a sus expectativas previas. Por ello, el xito de nuestra
prctica profesional reside, en parte, en la conexin, la empata y
el respeto con nuestros pacientes. Es tan importante conocer el
diagnstico certero como las preferencias y necesidades de quien
mantiene vivas nuestras clnicas. Una vez dentro de la clnica, una
excelente calidad de servicio, y un ejemplar trato humano, harn
no slo que estos pacientes se fidelicen con nosotros, sino que
adems nos recomienden a sus familiares y amigos.
Por este motivo, consideramos tan importante recoger, analizar y
controlar la informacin que cada paciente nos da mediante una
escucha activa, con el fin no slo de alcanzar un diagnstico
acertado, sino de brindarle la posibilidad de comunicarse con
nosotros.
4.1.
RELACIN PACIENTE ODONTLOGO
Segn Hipcrates:
57
La medicina es de aquellas artes que

se caracterizan por ser benficas para
los que de ella se sirven, pero penosa
para quienes la ejercen. El mdico
Hoy
en
da
esta
relacin
Profesional/Paciente es diferente a los

tiempos de Hipcrates. En primer
lugar los pacientes ya no son tan pacientes
La Relacin Odontlogo Paciente
1. No es solo profesional, sino tambin humana
2. En ella se juega la dignidad de cada uno
3. Se desarrolla en la esperanza de poder curar y de ser
curado
4. Necesita de empata, confianza, compasin y sensibilidad
5. Es desigual en trminos profesionales, no en trminos
humanos
Constituye un puente entre la patologa que aqueja al
enfermo y el restablecimiento de su salud, entendiendo la
enfermedad como un quiebre invalidante y debilitador de un
proceso vital y la salud como una experiencia de posibilidades
de bienestar e integralidad del ser y de la corporalidad
En el ejercicio de la Odontologa actual existen factores, a
menudo subvalorados, cuyo impacto a travs del tiempo,
pueden ser trascendentes para un desempeo adecuado en el
aspecto profesional y la vida cotidiana del Odontlogo
Pensar que la Relacin Odontlogo Paciente es efmera y
tcnica es un gran error. Por el contrario, el vnculo profesional
paciente, en las profesiones de la salud, ha sido el
fundamento
de
un
gran
nmero
de
publicaciones,
58
investigaciones
cdigos
de
tica
profesional a lo largo de su historia desde el

Juramento Hipocrtico hace 2500 aos y
que por cierto lo seguir siendo.
4.2.
FACTORES A CONSIDERAR
En la relacin entre el Profesional y el Paciente, podramos

separar
aquellos
condiciones
de
dependientes
trabajo,
del
presiones
odontologo,
econmicas,
(como
cumplir
programas, etc.) de aquellos que dependen del paciente y de

la interaccin entre ambos.
Respecto al medio la prctica de la profesin Odontolgica se
ha convertido con los aos en un ejercicio liberal y
funcionario estatal clsico, se ha hecho presente un tipo de
ejercicio en grandes o medianos centros, que tienen fines de
lucro.
Factores
Dependientes
del
Paciente
Como
por
ejemplo
ansiedad
actitudes
cuestionamiento
de
aprensin,
y
desconfianza,
falta de cooperacin e insatisfaccin

permanente;
formales
adems
como,
aspectos
incumplimiento
econmico, impuntualidad, ausencias, cambios permanentes

de las horas, etc.
factores dependientes del Odontlogo
Segn Rojas y Misrachi entre los factores dependientes del
Odontlogo se cuentan rasgos competitivos, acelerados,
59
irritables y tensos y falta de entrenamiento en el manejo del

stress.
Si es primera consulta el conocerse en circunstancias de
profundo malestar del paciente y a la vez tenga mucho temor
porque piensa que el odontlogo le provocara mucho dolor
pues esto muchas veces dar como resultado una mutua
odontlogo - paciente desconfianza latente.
Comprenderemos entonces, que una obturacin dentaria,
una prtesis o una intervencin de ciruga bucal, deben
transformarse en un medio para el restablecimiento del
desempeo vital de la persona que nos solicita un acto
clnico en el que prevalezca el valor de una ayuda para su
vida y que, por lo tanto, sea ante todo un acto tico.
Las relaciones humanas sin excepcin, para ser fructferas,
requieren en primersimo lugar el debido respeto a la
dignidad y a la autodeterminacin de las personas. La
Relacin Odontlogo Paciente , ante su sensible objetivo de
mantener y restablecer la salud, hacen de estos valores el
punto de partida para el reconocimiento de la acogida, la
amistad,
la
capacidad
confianza,
de
la
humanidad,
interpretacin,
la
la
intimidad,
comunicacin,
la
el
profesionalismo y el respeto.
4.3.
LA COMUNICACIN: ODONTLOGO- PACIENTE
La ausencia de buenas destrezas en comunicacin es la

principal causa por la cual los pacientes abandonan una clnica
dental.
Ya
que
no
hay
dos
prcticas
Odontolgicas
exactamente iguales, los mtodos, procedimientos y estilos

organizacionales que funcionan en una clnica, no funcionaran
necesariamente en otra clnica. La personalidad objetivos,
60
metas y valores contribuyen por igual a la singularidad o

individualidad de cada prctica.
No obstante, la comunicacin efectiva es el denominador
comn. Existe un sin nmero de principios que se aplican a
todas las comunicaciones, que cuando son puestos en prctica,
ayudarn a crear un ambiente de confianza y edificaran
relaciones positivas con los pacientes, de tal manera que se
minimizaran las posibilidades de procesos judiciales y de
actitudes negativas en la clnica.
Aunque aprendamos a hablar y a or, pocas personas son
entrenadas para comunicarse y escuchar. Como resultados,
surgen dos grandes problemas. El primero es asumir que todo
el mundo est en el mismos lugar o condicin que nosotros. El
segundo es asumir que ellos tienen el mismo marco de
referencia.
Muchas ideas errneas y falacias acerca de la Odontologa son
generalmente
porque
las
personas
abandonan
sus
tratamiento. Por ende, la primera reaccin de muchos es creer

todo lo que ven o escuchan. Esto tiene grandes implicaciones
para la prctica Odontolgica.
Qu mensaje est enviando a sus pacientes que Usted
desconoce? Qu comunica usted y su personal, verbal y no
verbalmente? Est llegando a la forma que Usted lo planeo?
Ciertamente casi todo los Odontlogos que el mensaje que
ellos quieren enviar a sus pacientes es de inters genuino,
confianza, preocupacin, compasin y excelencia. Pero eso no
es siempre el mensaje que est enviando.
4.4.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
La buena relacin odontologo/paciente puede fundamentarse

en seis principios que satisface una profunda necesidad y sirve
un gran propsito. Cada uno provee un enlace adicional entre
61
odontologo y paciente, cimentando la relacin y provee una

conexin humana esencial.
1. Enfquese en lo que est bien de los Pacientes y no
en lo que est Mal: La aceptacin es un prerrequisito
importante para la cura. Cuando las personas se sientan
seguras con los odontolgos, habr un colaborador para
resolver su problema. Si se sienten aceptados, los pacientes
compartirn sus pensamientos ms profundos y sus miedos.
Podemos ayudar a que encuentren sus fortalezas y recursos
personales de forma que asuman algo de responsabilidad
por la salud.
Por otro lado, cuando los pacientes no se sienten aceptados,
ellos se resistiran a sus odontlogos, mdicos o a cualquier
tratamiento propuesto. Dicha resistencia forma una barrera
entre el odontlogo y el paciente. Esas barreras ponen una
tensin enorme sobre ambos, Odontlogo y paciente.
2. D un Diagnostico, no es un Veredicto: Debidamente a
sus antecedentes y entrenamientos, los odontlogos estn
ms conscientes de las probabilidades que los pacientes. Sin
embargo, cuando ellos le expresan a sus pacientes esa
estadstica, estas se pueden convertir en profecas que se
auto cumplen. El cuerpo del paciente puede responder
directamente a las palabras del odontologo y el individuo se
convierte entonces en una de las estadsticas .
3. Explquese Claramente: Para un paciente en busca de
ayuda para un problema de salud, la cosa principal que
comunica el silencio es confusin. Estos pacientes no se
sentirn valorados y seguros.
La palabra hablada le da al oyente la indicacin que la
persona es merecedora de atencin. Por otro lado, el
62
silencio a la comunicacin breve es interpretado como que

al odontlogo
no le importa. Peor an, algunos pacientes
piensan que el silencio del odontlogo significa que este se

ha dado por vencido con ellos.
En adicin, no solamente se debe explicar el diagnostico o el
tratamiento, sino todo lo relacionado a la puntualidad en la
asistencia a las citas a los arreglos de pago y otras polticas
de la prctica Odontolgica en particular el paciente debe
saber cul es el comportamiento de ellos y no deben de
haber cosa implcitas o sobreentendidas.
4. Evite
usar
Palabras
Eufemismo,
Altamente
Expresiones
Tcnicas:
El
Populares
uso
errado
y
de
expresiones eufemsticas es comn en todas las reas del

cuidado de la salud. Este lenguaje es a veces definido por
tener propsito el ser gentil con los pacientes y sus
familiares. No obstante, a lo mejor es gentil con los propios
doctores,
quienes
encuentran
desagradable,
el
ser
portadores de malas noticias. Como puede ser tambin otro

medio de mantenerse a una distancia segura del paciente.
. Cuando los odontlogos usan una palabra tcnica fuera de
su profesin, ellos asumen dos cosas, ninguna de las cuales
est justificada. Primero que el oyente est familiarizado
con el concepto y en segundo lugar que el oyente,
reconocer el concepto de su nombre tcnico.
Por eso es importante asegurarse de no usar palabras
tcnicas y de utilizar lenguajes entendibles por el paciente.
Las palabras claras y sencillas construyen puentes entre las
personas.
5. Use lenguaje Corporal Apropiado: Ahora sabemos que el
dominio verbal es solamente la punta del iceberg de la
comunicacin. Gigantescos dominios de informacin estn
63
escondidos debajo de nuestras palabras, en el dominio de la

comunicacin no verbal.
El analisista Eric Berne sugiere que los
salud
deben
ser
extremadamente
miembros de la
cuidadosos
con
su
comunicacin no verbal. Sus investigaciones demuestran

que los pacientes son afectados por la postura del
odontologo, sus gestos, expresiones faciales, ropa, lenguaje
corporal, mociones corporales, contacto visual y volumen de
voz. Hasta para estrechar la mano. Berne recomienda que
se tenga una estrategia.
6. Aprenda a Comunicarse con Sensibilidad a un Pblico
Multicultural: Qu debe hacer la prctica odontolgica
del siglo XXI en un mundo de diversidad cultural y tnica?
Pues se debe aceptar esa diversidad y adquirir informacin
acerca
de
conocimiento
las
distintas
el
odontlogo
culturas.
se
Solamente
podr
relacionar
con
con
personas de diferentes necesidades y valores. En adicin, el

conocimiento sobre otras culturas es la mejor manera de
desactivar los estereotipos malintencionados y peligrosos.
Para
relacionar
con
gente
de
diferentes
valores
necesidades se comienza teniendo el coraje y sabidura para

aceptar el hecho que todas las personas no son iguales.
Para aprender a comunicarse efectivamente en cualquier
comunidad tnica slo requiere la disposicin a poner el
esfuerzo.
4.5.
COMUNICACIN: LA LLAVE DEL XITO
Coherente con el desarrollo tnico, es imperativo desenvolver

las destrezas en comunicacin. De hecho la llave para que una
prctica dental sea exitosa, la cual permite que el odontlogo
use su habilidad tcnica al mximo, es la habilidad para
64
comunicarse. Los odontlogos ms exitosos son aquellos que

desarrollan confianza y rapport con sus pacientes.
El odontlogo exitoso debe llevar la regla de oro un paso ms
all. Se debe comunicar el valor de lo que se tiene para
ofrecer, de manera que los pacientes se motiven a tomar
ventaja de lo que el odontlogo puede hacer por ellos.
Existen tres reglas para comunicarse exitosamente con

los pacientes:
1. Aprenda a escuchar.
2. Haga que sus pacientes se sientan importantes.
3. Dele a sus pacientes razones para creer que usted es capaz
de realizar el tratamiento.
La comunicacin exitosa requiere un nmero de destrezas,
habilidades,
incluyendo
un
conocimiento
funcional
de
Psicologa y una curiosidad y gusto genuino por las personas.

Afortunadamente est destrezas pueden ser aprendidas. Es
posible aprender a cmo prevenir la mayora de los problemas
de comunicacin, antes de que sucedan, a manejar pacientes
aprensivos, aquellos que tienen recursos limitados para pagar o
aquellos que estn escpticos acerca del tratamiento.
El aprender a cmo lidiar toda clase de personas mejora la
salud de la prctica y la salud fsica del odontlogo ya que una
de las principales causas de tensin entre los odontlogos es la
dificultad en comunicarse con sus pacientes.
Toda comunicacin tiene estos tres elementos: el interlocutor,
el oyente y el asunto o materia. Para que haya una
comunicacin
efectiva,
el
interlocutor
debe
demostrar
integridad, los sentimientos del oyente deben ser abordados o
65
tomados en cuenta y el asunto debe tratarse en una manera

lgica y entendible.
Si el odontlogo se queja acerca de un paciente no cooperador
o no valorador, tal vez haya algo que el odontlogo est
haciendo o no est haciendo para crear estos sentimientos
negativos.
Generalmente pensamos que la comunicacin es hablar, sin
embargo, la comunicacin efectiva tambin involucra dominar
las destrezas de escuchar y observar, las llamadas destrezas
de empata. Empata involucra preguntarse: conociendo lo que
s acerca de Odontologa, cmo me gustara que me trataran
si yo fuera el paciente? El connotado psiclogo Carl Rogers dice
que el recurso persuasivo ms poderoso que las personas
tienen es su habilidad para percibir como se siente las otras
personas.
Empata involucra dos pasos:
1. Determinar como la otra persona realmente se siente, que
piensa y cules son sus valores.
2. Colocarse mental y emocionalmente en el lugar de la otra
persona.
Empata no requiere que usted est de acuerdo con otras
personas, solamente que aprecie, respete, entienda y sienta
con ellos. Los sentimientos son muy importantes porque
comunicarn
mejor
que
las
palabras,
que
nosotros
apreciamos, respetando y entendemos a nuestro paciente.

4.6.
FACTORES
CLAVES
PARA
CREAR
AMBIENTE
POSITIVO
Hay varios factores claves que ayudan a crear un ambiente
positivo para una comunicacin sana en la prctica dental. El
66
factor clave ms importante es el Odontlogo, pues l

establece el tono de la clnica. Otros factores son:
1. El ambiente de la clnica: Debe ser acogedor, tranquilo,

ntido organizado. El personal debe ser cordial.
2. Se sincero y genuino: El mensaje de preocupacin,
compasin, inters es el resultado de la sinceridad.
3. Refirase al paciente como persona: No lo trate como
su fuera un nmero o un caso.
4. Respete el tiempo del paciente: No lo haga esperar ms
de 10-15 minutos. Infrmele la razn de la demora y en
cunto tiempo lo atendern. Esto es sentido comn y
respeto. Las personas esperan ms que en el pasado y
esperan que su tiempo sea tomado como algo valioso.
5. Resuelva las quejas, malentendidos acerca de cuentas o
tratamiento antes que el paciente se vuelva resentido; es
cierto que el 95% de los pacientes insatisfechos nunca dicen
nada, simplemente se van de la clnica. Por lo tanto, hay que
escuchar al 5% que exteriorizan su descontento.
6. Llame a los pacientes en la forma que ellos desean
ser llamados: No tutee a los pacientes; use el nombre con
frecuencia durante la visita dental.
7. Mantngase accesible: Mantenga una actitud abierta de
manera que los pacientes puedan comunicar libremente sus
dudas, preocupaciones, necesidades, miedos, etc. devuelva
las llamadas tan pronto como sea posible.
8. Aprenda a escuchar: Esto requiere disciplina, pero una
vez
aprendido,
se
puede
escuchar
observar
simultneamente.
67
9. Respete
la
confidencialidad
del
paciente:
No
haga
comentarios de los pacientes fuera de la clnica o con otros

pacientes, ni con amigos o familia.
V.
LA CALIDAD EN LA ATENCIN ODONTOLGICA DE LAS

CLNICAS IZTACALA, ACATLN Y ARAGN DEPENDIENTES DE
LA FES IZTACALA
Autores:
Coria
S.;Hernndez
Fierros
Hernndez
Xiomara;
Guzmn
Elizabeth;
Mares
Sandoval
Vernica
Valencia
Sacnict;
Martnez Alcntara Romn; Sosa Fernndez Merly

RESUMEN
El propsito del presente estudio fue determinar la satisfaccin del
paciente con respecto a la atencin odontolgica recibida en las
clnicas Aragn, Iztacala y Acatln dependientes de la FES I, as
como la percepcin sobre la eficacia, calidad humana y resultados
en el tratamiento que se les dio en dichas instituciones.Se
selecciono un muestra de 200 pacientes, mayores de 15 aos que
acudieron en los meses de Septiembre y Octubre del presente ao
a las clnicas odontolgicas, 66 personas en la clnica de Aragn,
66 en Acatln y 68 en Iztacala. Formulndoles un cuestionario
autoaplicado, donde se expusieron los diferentes aspectos del
proceso de atencin odontolgica, obteniendo as los parmetros
de
satisfaccin
de
los
pacientes
con
la
atencin
recibida.Realizando el anlisis de datos, los resultados fueron

positivos, estableciendo un grado alto de satisfaccin de los
pacientes que intervinieron en este estudio, que calificaron a los
servicios odontolgicos humanos y fsicos como competen
INTRODUCCIN
En lo relacionado con los servicios, calidad, no significa lujo, ni la
condicin superior en la prestacin, ni suministrar la apariencia
externa, ni dar la mxima comodidad. Hoy se considera franca y
68
llanamente, el nivel de excelencia que la empresa ha escogido y se

a impuesto como norma, para satisfacer las necesidades del
cliente.
Es importante diferenciar la calidad de un producto y la de un servicio. La
de un producto responde a las caractersticas externas del mismo y a su
efectividad aislada para un fin determinado. La de un servicio, rene
gran cantidad de factores, o componentes que no pueden disociarse; en
una palabra, prevalece la impresin de conjunto y no del xito de una u
otra accin especfica.
Diferentes estndares se han establecido para medir la calidad de un
servicio. An cuando en muchos de estos hay criterios diversos, segn la
cultura de los pases, se pueden aceptar los siguientes como los
aceptados ms comnmente:
Puntualidad
Prontitud
Atencin
Amabilidad
Cortesa
Honestidad
Rapidez a la respuesta
Precisin de la Respuesta
Respeto al cliente
La creencia de que la calidad se construye solo a expensas de la

buena voluntad del recurso humano es un error. Este puede estar
suficientemente
motivado
comprometer
todo
su
esfuerzo
individual o el de su equipo, pero para que su actitud no resulte

estril, se requiere de toda una estructura que debe ser diseada,
con la debida planeacin, con el fortalecimiento de las reas
crticas, con la garanta de proporcionar felicidad, pero sobre todo
con la preparacin y motivacin adecuadas del personal, al que
fundamentalmente se le debe introducir dentro del necesario
esquema
de
la
educacin
continua
hacia
la
calidad,
discriminacin de clase o de nivel.
69
sin
En Mxico existe una larga experiencia en mtodos de evaluacin,

a partir de la experiencia de IMSS, sin embargo nunca ha existido
una estrategia de aseguramiento con sistemas de acreditacin.
La evaluacin de la calidad, es uno de los factores que conducen a
la Garanta de Calidad, mide no solo el impacto sino el
desenvolvimiento general del programa que comienza en la
planeacin.
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta al evaluar la
calidad es la satisfaccin de los clientes y de los propios
prestadores de la atencin, pues slo cuando seamos capaces de
devolver al paciente sus funciones fisiolgicas y estticas y
teniendo en cuenta sus criterios sobre estos aspectos, es que ste
se sentir totalmente satisfecho con nuestro trabajo.
OBJETIVO
Determinar si existe satisfaccin en el paciente por la atencin
odontolgica recibida en las clnicas de Iztacala, Aragn y Acatln
de la FES Iztacala

En las clnicas dependientes Iztacala, Aragn y Acatln de la FES
Iztacala
se
sigue
un
estndar
de
calidad
en
la
atencin
odontolgica?
METODOLOGA
Se aplicaron 200 encuestas a pacientes que acudieron a atencin
odontolgica, a las clnicas Iztacala, Acatln y Aragn de las FES
Iztacala, durante los meses de Septiembre y Octubre del 2003;
70
mayores de 15 aos y atendidos por los estudiantes de Sptimo

semestres.
Dicha encuesta contena datos acerca de la opinin de los
pacientes en cuanto a la calidad que les ofrecieron sus dentistas
en las clnicas Iztacala, Acatln y Aragn dependientes de la FES
Iztacala. Estos datos fueron vaciados en cuadro de propsito
general, facilitando as su lectura y uso
ANLISIS DE RESULTADOS
Con respecto a la higiene y presentacin del odontlogo, los
pacientes la calificaron como satisfactoria en las 3 clnicas,
(Ar100%; Ac97%; Iz100%) respondiendo que la higiene del
odontlogo es excelente o presentable.
Siendo en Iztacala donde se obtuvo mayor resultado de una
presentacin excelente (44%), en Aragn un mayor nmero de
pacientes que la consider presentable (68%) y en Acatln se
obtuvo con una cifra de 3 % que la juzg desaliada.
Se muestra que en la mayora de los pacientes consideran que el

trato recibido en las clnicas odontolgicas Iztacala, Acatln y Aragn
es respetuoso y amable (AR96%; AC94%; IZ96%).
71
Sin embargo en Acatln hay un porcentaje ligeramente ms alto

(6%) de pacientes, que consideran que en la forma en que se dirige
el doctor es de una manera grosera y poco amable. Siendo en
Aragn donde se obtuvo un menor porcentaje de personas (4%) que
consideran que el trato fue inadecuado
Observando
este
resultado
podemos
apreciar que
el
trato dado en dichas clnicas es grato para el paciente, por lo cual lo

califican en general, amable y respetuoso
72
La habilidad del odontlogo fue considerada satisfactoria (AR89%;

AC82%; IZ88%).
Siendo en Acatln donde la consideraron realizada ms torpemente
(8%) y lentamente (10%) y en Aragn un menor porcentaje de un
procedimiento lento (6%) y torpe (5%).
Se busc evaluar la cantidad de pacientes que se les brinda
una
explicacin clara del tratamiento que van a recibir, siendo en Acatln

donde se registro un mayor nmero de pacientes que no obtuvieron
instruccin precisa del procedimiento a realizar (18%) y en Aragn e
Iztacala se evalo un porcentaje de mayor satisfaccin en cuanto a la
informacin recibida antes del tratamiento (89% -88%).
En general los resultados fueron positivos en las 3 clnicas
(AR89%;AC82%; IZ88%).
73
CONCLUSIN
En la interaccin dentista-paciente intervienen una serie de

variables
que
determinan
que
esta
relacin
represente
simblicamente el encuentro entre dos personas, una de las cuales

dispone de un poder superior a la otra. Es as como se generan
fenmenos de dependencia y/o de ansiedad, lo que claramente
dificulta la toma de conciencia del paciente de su responsabilidad
en el cuidado de su salud oral.
Por lo tanto la forma que adopte esta relacin tiene implicancias no

slo en la atencin individual, sino repercusiones a nivel de salud
pblica. Es necesario seguir desarrollando investigaciones que
aumenten el conocimiento en esta rea para disponer de mejores
herramientas para reorienten la dinmica dentista- paciente de
modo de favorecer un mejor nivel de salud oral en la poblacin.
La palabra comunicacin proviene del latn comunis, que

significa comn. Sin embargo, comunicar significa ms que
informar. El informador provee datos, perodos. Una enciclopedia
puede informar, una hoja de estadstica puede informar, una
computadora puede informar, pero slo un ser humano puede
comunicar.
Es un principio bsico de comunicacin en la atencin de salud

asumir que el paciente lo sabe todo. Los grandes comunicadores
en atencin de salud son aquellos que aceptan tantas necesidades
humanas como sea posible. No solamente la necesidad de saber o
estar informado, pero otras necesidades igualmente poderosas
como la necesidad de seguridad, afirmacin, inters, empata,
optimismo.
Estos
doctores
explican
la
situacin
inmediata
claramente y luego proceden a contestar las necesidades ms

profundas.
Las
habilidades
del
doctor
en
satisfacer
estas
necesidades no habladas es uno de los misterios detrs de lo que

hace grande a un doctor en los ojos del paciente.
74
La buena comunicacin puede liberar a los pacientes de los

miedos y prejuicios que pueden interferir con el xito de su
tratamiento. Hay un diferencia fundamental entre cmo ve una
enfermedad particular el paciente y como la ve el odontlogo. La
mayora de los pacientes ven amenazada a su salud como la cosa
ms importante en el mundo. Por otro lado, los odontlogos
forzados a distribuir su tiempo entre muchos pacientes, ven la
misma amenaza como parte de su trabajo diario.
En cuanto a la encuesta el hecho de que el encuestado considere

la confianza, la amabilidad y la educacin como las cualidades que
ms valoran nuestros pacientes, es sinnimo de que la odontologa
es un servicio y no un producto. En numerosas ocasiones el
paciente no puede valorar la calidad de nuestro servicio excepto
por la manera en que es ofrecido. Aquel odontlogo que piense
que sus pacientes acuden y son fieles a su consulta por su
habilidad tcnica y cientfica, puede verse sorprendido al descubrir
el valor que tienen para l paciente infinidad de aspectos de
nuestra consulta, a los cuales nosotros no damos excesiva
importancia.
La comunicacin motiva a nuestros pacientes a aumentar el uso de

servicios
dentales.
La
mayora
de
pacientes
quiere
ms
informacin de la que reciben, y se muestran insatisfechos ante los

dentistas que empiezan el tratamiento sin explicacin. Conociendo
estos datos, el dentista del futuro debe mejorar su capacidad y
tcnica
de
comunicacin
si
quiere
mantener
elevar
la
satisfaccin de sus pacientes.
El estudio demuestra que los dentistas del futuro consideran que

los pacientes tienen poca informacin acerca de los servicios
odontolgicos. El desconocimiento o carencia informativa de
nuestros servicios no debe ser interpretado como una dificultad,
sino como un reto o compromiso de informar a nuestros pacientes.
Adems, la posibilidad de poder aportar nuevos conocimientos a
75
nuestros pacientes, se convierte en una excelente oportunidad

para desarrollar tcnicas de marketing directo.
Una relacin deficiente con el paciente no slo nos hace perder

una informacin valiosa para nuestros diagnsticos, sino que,
adems, provocara el perder la oportunidad de aumentar nuestro
porcentaje de tratamientos aceptados y nuestra cartera de
pacientes activos. La confianza y la comunicacin son para el
dentista del futuro factores esenciales para que el paciente
entienda
nuestro
mensaje,
por
tanto,
acepte
nuestro
tratamiento.
El dentista del futuro tendr que prepararse y atribuir una mayor

consideracin a la comunicacin de su equipo auxiliar con los
pacientes, pues es este equipo auxiliar el que recibe las preguntas
ms importantes; aquellas que los pacientes no se atreven a
formular al dentista. El dentista del futuro opina que su xito
profesional depender en gran medida de su equipo auxiliar.
No olvidemos que el dentista trabaja con y para personas. Por lo

tanto, las relaciones personales y profesionales cobran a diario una
importancia significativa en el progreso profesional del dentista y
su clnica dental.
El dentista del futuro es consciente del factor precio como factor

principal de la negativa a las propuestas odontolgicas. El dinero
en efectivo como remuneracin de los servicios prestados seguir
siendo la prctica ms habitual de los pacientes para pagar
nuestros tratamientos. Sin embargo, otras formas de pago como
las financiaciones, adquirirn un protagonismo claro, segn afirma
el encuestado.
Como en tantos otros sectores sanitarios e industriales, la esttica

cobra importancia a diario en nuestros pacientes. La esttica, es
un factor bien considerado por los pacientes, lo cual es bien
conocido por los futuros dentistas que califican a la esttica como
la cualidad bucodental mejor apreciada por nuestros pacientes.
76
El trato humano al paciente ser cuidado con esmero por los

futuros dentistas, con el fin de satisfacer las expectativas de los
pacientes. El dentista del futuro est claramente comprometido
con la sociedad, y siente como deber, el ayudar y aportar
bienestar a la calidad de vida y salud de sus pacientes. Es
importante
que
la
estructuracin,
la
organizacin
la
comunicacin de la consulta estn dirigidas para satisfacer las

necesidades del paciente.
TITULO:
ABANDONO A LOS TRATAMIENTOS ODONTOLGICOS
REALIZADOS EN CLNICA
LUIS
ODONTOLGICA DE LA NICA SAN

GONZAGA DE ICA

Cual es a frecuencia y causas del abandono a los tratamientos
odontolgicos realizados en clnica odontolgica de la NICA SAN
LUIS GONZAGA DE ICA?
Objetivos generales
Determinar
tratamiento
las
causas
ms
frecuentes
odontolgico en clnica
del
abandono
odontolgica de la NICA
SAN LUIS GONZAGA DE ICA?

Objetivo especifico:
al
77
Analizar la falta de
comunicacin y honestidad del alumno con
el paciente.
Analizar la falta de agilizacin en a realizacin de la historia

clnica para cada tratamiento.
Determinar a falta de tica entre estudiantes de odontologa
ANLISIS CRTICO
Falta de tica entre alumnos- pacientes ; docentes-alumnos
Practicar la honestidad
en el diagnostico
y honorarios de
cada tratamiento odontolgico realizados.

REFLEXIN
Mejorar y
abastecer
generacin
de los
diversos materiales
en el mercado utilizados
para
de ltima
cada
rea
tratamientos odontolgicos.
Implementar
la sala de
espera
para la comodidad de los
pacientes.
Capacitar
al
personal
administrativo
en
cuanto
la
bioseguridad, higiene y limpieza
Remodelar
la sala de
rayos
con
mayor
barrera
de
proteccin.
Controlar el cumplimiento de horario de trabajo establecido
para docentes y personal administrativo
BIBLIOGRAFA
http://revistas.concytec.gob.pe/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S1019-
43552004000100013&lng=es&nrm=is#tab01
http://www.col.org.pe/detallenoticia.php?noticiaId=228
http://www.aioi-web.org/aioi-web/index-6.aspx
http://www.col.org.pe/detallenoticia.php?noticiaId=159
78
http://www.revistavisiondental.net/lasaludenelcontextodelapobreza
.htm
http://www.odontomarketing.com/articulos/art01.htm
http://saludydesarrollo-ctn.blogspot.com/2009/08/odontologia-
siglo-21.html
http://es.scribd.com/doc/41764154/Determinantes-de-la-salud-
estomatologica-en-el-Peru
http://www.actualidadodontologica.com/0912/educa_03.shtml
79

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AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

SAN LUIS GONZAGA

docentes por educarnos durante

1.1.EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

1.4.ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICO

1.6.DECLARACIN DE MISIN Y DECLARACIN DE VISIN

2.4.APLICACIONES EN EL CAMPO ODONTOLGICO

IMPACTO SOCIO CULTURAL DE LA PROFESIN

LA SALUD BUCAL EN CRISIS

DEFINICIN DE LA PRCTICA ODONTOLGICA

SUJETO - MEDIOS - OBJETO DE TRABAJO

ILUSTRES ODONTLOGOS PERUANOS

LA RELACIN HUMANA EN ODONTOLOGA, LA

RELACIN PACIENTE ODONTLOGO

LA COMUNICACIN: ODONTLOGO- PACIENTE

COMUNICACIN: LA LLAVE DEL XITO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con

EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Cuando Anbal planeaba

inici con la definicin

estrategias, analiz los

ambiente y los compar y combin con sus propios recursos

al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se

necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al

experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES.

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las

Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se

estratgica representa una serie de planes producidos

entenderse como un proceso continuo, especialmente en

Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una

dedicacin para actuar con base

como una parte integral de la

un proceso mental, un ejercicio

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une

polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes

implementacin de planes para

actividades de negocios. Dentro

estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos

Los propsitos y objetivos

Algunos escritores distinguen

Todo depende del "vector de

estrategia en cualquier rea:

social, etc. puede definirse

compatible con otro? Encajan los dos para formar una

compatibles con los objetivos globales

Ser capaz de alcanzar el objetivo

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones

Suficiente por s misma.

ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICO

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un

B. Disear un proceso de planificacin que sea realista

evaluar el tiempo disponible para

organizacionales que pueden aparecer; etc.

Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la

Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el

Para qu existe la organizacin?

Cules son los principales productos y/o servicios que

Quines son nuestros clientes?