FACULDADE PALAS ATENA DE ASTORGA

CURSO DE ADMINISTRAO COM HABILITAO EM COMRCIO EXTERIOR

LEANDRO NETO

A ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS:

SUA IMPORTNCIA PARA A CRIAO DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

ASTORGA
2009

FACULDADE PALAS ATENA DE ASTORGA

CURSO DE ADMINISTRAO COM HABILITAO EM COMRCIO EXTERIOR

LEANDRO NETO

A ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS:

SUA IMPORTNCIA PARA A CRIAO DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Monografia (Trabalho de Concluso de

Graduao) apresentada como exigncia
para obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao, ministrado pela Faculdade
Palas Atena de Astorga PR.
Orientador: Prof. Alex Faverzani

ASTORGA
2009

LEANDRO NETO

A ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS:

SUA IMPORTNCIA PARA A CRIAO DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE

Trabalho de Graduao apresentado Faculdade Palas Atena de Astorga como

requisito para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao com habilitao
em Comrcio Exterior, sob a orientao do Prof. Alex Faverzani.
Aprovado em ____ de _______________ de 2009.

BANCA EXAMINADORA

ORIENTADOR: ______________________________________
Prof. Alex Faverzani

MEMBRO: __________________________________________
Prof. Elton Leal Cardoso

MEMBRO: __________________________________________
Prof. Leandro Luiz Barco

DEDICATRIA

Aos meus pais, Roque (in memoriam) e

Conceio, s minhas irms, Eliane e
Elisngela, aos meus sobrinhos, Luana,
Ana Beatriz e Igor Gabriel.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a Deus pela vida, pela sade, pelo conforto nos
momentos difceis, pela superao de muitos obstculos, pela felicidade aps cada
conquista, pelas oportunidades que j surgiram e pelas que ainda esto por vir ao
longo de minha existncia.

Agradeo aos meus pais pelo incentivo aos estudos, pelas lies de vida,
enfim, por tudo o que fizeram por mim.

Agradeo aos meus colegas de faculdade pela companhia, companheirismo e

pelos bons momentos que juntos compartilhamos nestes quatro anos de curso.

Agradeo aos professores pela sinceridade com que suas experincias

profissionais e de vida nos foram confidenciadas.

Agradeo ao Prof. Alexandre Guandalini Bossa e ao Prof. Jony Eder Eugnio

Montalvo, que apoiaram e incentivaram a idia da realizao deste trabalho.

Agradeo ao meu Orientador, Professor Alex Faverzani, pela dedicao e

apoio ao desenvolvimento deste trabalho.

E, enfim, agradeo a todos que direta ou indiretamente colaboraram com a

concretizao deste trabalho acadmico.

EPGRAFE

De tudo, ficaram trs coisas: a certeza de

que ele estava sempre comeando, a
certeza de que era preciso continuar e a
certeza de que seria interrompido antes
de terminar. Fazer da interrupo um
caminho novo. Fazer da queda um passo
de dana, do medo uma escada, do sono
uma ponte, da procura um encontro.
Fernando Sabino
Do livro O Encontro Marcado

RESUMO

O Plano de Negcios um documento que aborda os fatores mais importantes para

a criao de um negcio, sendo sua elaborao fundamental para verificar a
viabilidade mercadolgica e financeira da criao de uma empresa. O incio de um
empreendimento consiste na busca e identificao de oportunidades de negcios,
para as quais dirigida pesquisa e anlise de mercado, com a finalidade de
compreender melhor sua realidade, conhecer as necessidades de clientes
potenciais, agrup-los em segmentos de mercado e avaliar seu potencial de
consumo. A partir do conhecimento do segmento-alvo, desenvolvido um produto
que atenda suas necessidades e conceda os benefcios esperados por ele. Ento,
adotada uma estratgia de posicionamento do produto com nfase em sua proposta
total de valor, para reforar a construo da marca. Tambm so definidas as
formas de precificao, baseadas no posicionamento de valor. A divulgao e a
promoo do produto so orientadas para destacar o posicionamento do produto
junto ao segmento-alvo, enquanto as estratgias de distribuio visam utilizar os
mais adequados canais para a finalidade do negcio. Na seqncia, o plano
operacional revela os fluxos de atividades a serem realizadas para a
operacionalizao da empresa, bem como, os recursos necessrios como a
quantidade de mquinas, ferramentas, instalaes e funcionrios. Em seguida, o
plano financeiro converte os recursos necessrios para a operacionalizao da
empresa em valores monetrios, para apurar o investimento total a ser realizado.
Tambm so realizadas projees de receitas, custos e despesas, com a finalidade
de calcular o ponto de equilbrio, a lucratividade, a rentabilidade e o retorno do
investimento, estes por sua vez, so os principais indicadores de viabilidade
financeira para a criao da empresa.
Palavras-chave: Plano de Negcios, Viabilidade, Criao de Empresas.

NETO, Leandro. A Elaborao do Plano de Negcios: sua importncia para a

criao de empresas de pequeno porte. 2009. 92f. Monografia (Bacharelado em
Administrao) Faculdade Palas Atena de Astorga, Astorga/PR, 2009.

ABSTRACT

The Business Plan is a document that approaches the most important factors for a
business creation, being its elaboration basic to verify the marketing and financial
viability. The first task to start a company consists in finding and identifying business
opportunities to direct the research and market analysis in order to better understand
its reality, direction the needs of potential clients, grouping them into market
segments and evaluate their potential consumption. From the knowledge of the
segment-target, a product is developed with care, evaluating its necessities and
benefits waited for it. Then is adopted a positioning strategy of the product with
emphasis in its proposal total of value, to strengthen the construction of the mark and
form the price. The spreading and the promotion of the product are guided to detach
the positioning next to the segment-target, while the distribution strategies aim at to
use the most adequate channels for business purpose. In the sequence, the
operational plan discloses the flows of activities to be carried through for the
necessary company implementation, as well as, the resources, as the amount of
machines, tools, facilities, and employees. After that, the financial plan converts the
necessary resources for the implementation of the company into monetary values, to
select the total investment to be carried through, also projections prescription, costs
and expenditures, with the purpose to calculate the profitability, break-even point,
yield and payback, these in turn are the pointers of financial viability to create a
company.
Keywords: Business Plan, Viability, Creation of Companies.

NETO, Leandro. The Elaboration of Business Plan: its importance for the creation of
small business companies. 2009. 92Pg. Monograph (BS Administration) Faculdade
Palas Atena de Astorga, Astorga/PR, 2009.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelo de Organograma. .....................................................................74

FIGURA 2 Modelo de Fluxograma. ........................................................................75

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Determinao do tamanho da Amostra. ...............................................28

TABELA 2 Fatores de produo para a fabricao de um Pino Metlico...............77

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Potencial de mercado das cidades A, B e C.......................................35

QUADRO 2 Frmula de Clculo do Potencial Total de Mercado ...........................35
QUADRO 3 Lista de materiais para montagem de um Motor Eltrico....................76
QUADRO 4 Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias. ...............81
QUADRO 5 Modelo de Clculo do Caixa Mnimo. .................................................82
QUADRO 6 Modelo de Balano Patrimonial Projetado..........................................83
QUADRO 7 Modelo de Demonstrao de Resultado.............................................86
QUADRO 8 Modelo de Fluxo de Caixa Projetado..................................................87
QUADRO 9 Modelo de Clculo do Ponto de Equilbrio em Faturamento...............88
QUADRO 10 Modelo de Clculo da Lucratividade.................................................88
QUADRO 11 Modelo de Clculo da Rentabilidade. ...............................................89
QUADRO 12 Modelo de Clculo do Retorno do Investimento. ..............................89

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................14
1.1 FORMULAO DO PROBLEMA........................................................................15
1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA..................................................16
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................16
1.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................16
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................17
1.4 METODOLOGIA..................................................................................................18

2 COMO SURGEM OPORTUNIDADES DE NEGCIOS.........................................19

3 REFLEXO SOBRE O MODELO DE NEGCIOS ...............................................21

3.1 O AMBIENTE GLOBAL E LOCAL.......................................................................21
3.2 O AMBIENTE DO RAMO DE ATIVIDADES ........................................................22

4 PESQUISA E ANLISE DE MERCADO ...............................................................25

4.1 PESQUISA DE MERCADO.................................................................................25
4.2 SEGMENTAO DE MERCADO .......................................................................29
4.2.1 Requisitos para a Segmentao de Mercado...................................................30
4.2.2 As formas de Segmentao de Mercado .........................................................30
4.2.2.1 Segmentao demogrfica............................................................................31
4.2.2.2 Segmentao socioeconmica......................................................................31
4.2.2.3 Segmentao geogrfica...............................................................................31
4.2.2.4 Segmentao por benefcios.........................................................................31
4.2.2.5 Segmentao por grau de utilizao .............................................................32
4.2.2.6 Segmentao psicogrfica ............................................................................32
4.3 QUANTIFICAO DE MERCADO......................................................................33
4.4 POTENCIAL DE MERCADO...............................................................................34

5 PLANO DE MARKETING ......................................................................................37

5.1 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO OU SERVIO ........................................37
5.1.1 Classificao dos Produtos ..............................................................................38
5.1.2 Classificao dos Servios...............................................................................39

5.1.3 Lanamento de Novos Produtos ......................................................................40

5.1.4 Diferenciao de Produtos Existentes..............................................................42
5.1.5 O Posicionamento do Produto..........................................................................44
5.1.5.1 O posicionamento de valor............................................................................46
5.1.5.2 Desenvolvimento da proposta total de valor..................................................48
5.1.6 Construo da Marca .......................................................................................49
5.1.7 A Embalagem do Produto ................................................................................51
5.2 ESTRATGIA DE PREO ..................................................................................52
5.2.1 Estrutura de Custos..........................................................................................54
5.2.2 Anlise sobre o Cliente para o Estabelecimento de Preos .............................54
5.2.3 Anlise do Composto Competitivo ...................................................................55
5.2.4 Fatores Ambientais no Estabelecimento de Preos .........................................56
5.2.5 Tipos de Precificao .......................................................................................56
5.2.6 Algumas Prticas de Precificao ....................................................................57
5.3 A DIVULGAO DO PRODUTO ........................................................................59
5.3.1 Propaganda......................................................................................................59
5.3.1.1 Definio dos objetivos da comunicao.......................................................60
5.3.1.2 Escolha do pblico-alvo.................................................................................60
5.3.1.3 Definio da estratgia de mensagem ..........................................................61
5.3.1.4 Definio dos meios de comunicao ...........................................................61
5.3.1.5 Definio do oramento de comunicao......................................................63
5.3.1.6 Avaliao dos resultados de comunicao....................................................64
5.3.2 Promoo de Vendas .......................................................................................64
5.4 CANAIS DE DISTRIBUIO DO PRODUTO .....................................................67
5.4.1 Distribuio Direta ............................................................................................68
5.4.2 Distribuio Indireta..........................................................................................68
5.4.2.1 Tipos de intermedirios .................................................................................69
5.4.2.2 Estruturas alternativas...................................................................................70
5.4.2.2.1 Distribuio de produtor para varejista .......................................................70
5.4.2.2.2 Distribuio de produtor para atacadista ....................................................70
5.4.2.2.3 Distribuio de produtor para representante ..............................................71
5.5 O COMPOSTO MERCADOLGICO E O CICLO DE VIDA DO PRODUTO .......71

6 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................73

6.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................73
6.2 PROCESSOS DE ATIVIDADES .........................................................................75
6.3 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE FATORES DE PRODUO.......76

7 PLANO FINANCEIRO ...........................................................................................79

7.1 INVESTIMENTO TOTAL .....................................................................................79
7.1.1 Investimentos Pr-operacionais .......................................................................80
7.1.2 Estimativa de Investimentos Fixos ...................................................................80
7.1.3 Estimativa de Capital de Giro ...........................................................................80
7.1.3.1 Estimativa de estoque inicial .........................................................................81
7.1.3.2 Estimativa de caixa mnimo...........................................................................81
7.2 BALANO PATRIMONIAL ..................................................................................82
7.3 ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA ............................84
7.4 ESTIMATIVA DO CUSTO UNITRIO DE MATERIAIS DIRETOS ......................84
7.5 ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE MO-DE-OBRA..............................................84
7.6 ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAO .....................................84
7.7 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS.......................................85
7.8 DEMONSTRAO DE RESULTADO .................................................................85
7.9 FLUXO DE CAIXA...............................................................................................86
7.10 PONTO DE EQUILBRIO ..................................................................................87
7.11 LUCRATIVIDADE..............................................................................................88
7.12 RENTABILIDADE..............................................................................................89
7.13 RETORNO DO INVESTIMENTO ......................................................................89

8 CONCLUSO ........................................................................................................90

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................91

1 INTRODUO
O Brasil um dos primeiros pases do mundo na abertura de novas
empresas. Somente entre os anos de 2000 a 2006, foram abertas em mdia
726.567 novas empresas por ano, de acordo com o IBGE1. Esta grande quantidade
de novas empresas criadas no Brasil confere ao brasileiro a condio de um dos
povos mais empreendedores do mundo. Porm, como nem sempre uma grande
idia resultar em um negcio bem sucedido e apesar da grande capacidade criativa
e inovadora, j reconhecidas, o nmero de empresas que abrem falncia nos
primeiros anos de atividade tambm expressivo. Os vrios motivos que levam as
empresas a abrirem falncia revelam uma certa carncia quando o assunto
planejamento.
Este trabalho vem apresentar uma ferramenta de planejamento empresarial
que vem sendo muito difundida nos ltimos anos, o Plano de Negcios. Sua
metodologia convida a uma ampla reflexo sobre o negcio em questo, desde o
estudo de mercado at a apurao dos recursos financeiros necessrios ao
investimento. O Plano de Negcios possui uma aplicabilidade abrangente, algumas
empresas utilizam-no para avaliar a viabilidade de investimento em novos projetos,
outras para avaliar a viabilidade de lanamento de novos produtos para um novo
segmento de mercado. Porm, sua aplicao mais tradicional est sobre a avaliao
da viabilidade de criao de uma empresa.
Assim, diante da abrangncia do tema, este trabalho ser direcionado ao
estudo do Plano de Negcios, com a finalidade de apurar sua importncia para a
criao de empresas de pequeno porte. Neste sentido, ser realizada uma
abordagem sobre cada uma das partes componentes do Plano de Negcios. A
comear pela identificao de oportunidades de negcios e a reflexo sobre o
modelo de negcios, para em seguida, abordar a pesquisa e anlise de mercado, o
desenvolvimento do plano de marketing, do plano operacional e do plano financeiro.

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.

15

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA

A elaborao de um Plano de Negcios determinante para o sucesso da

criao de uma empresa?

16

1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a importncia da elaborao do Plano de Negcios para a criao de

empresas de pequeno porte.

1.2.2 Objetivos Especficos

Apurar os eventuais benefcios de se projetar uma empresa por meio do

Plano de Negcios.

Verificar em que so baseadas as projees de receita, lucro,

rentabilidade e retorno sobre o investimento.

Identificar possveis falhas freqentemente cometidas entre a elaborao

e a implementao do Plano de Negcios.

17

1.3 JUSTIFICATIVA

A elaborao do Plano de Negcios tem despertado interesse do setor

empresarial e do meio acadmico nos ltimos anos. Nos EUA, inmeras publicaes
bibliogrficas e artigos abordando o tema foram editados, enquanto no Brasil, apesar
do movimento crescente de publicaes de artigos, o volume de livros que tratam
desse tema ainda muito pequeno. O SEBRAE, Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas, realiza um trabalho importante em difundir o Plano de
Negcios como uma ferramenta necessria para a criao de uma atividade
empresarial e oferece cursos e treinamentos na forma de suporte aos
empreendedores. As incubadoras de empresas tm como requisito de ingresso em
seu programa a apresentao do Plano de Negcios, que criteriosamente
avaliado. Alm disso, muitos agentes financeiros condicionam seus emprstimos
avaliao do Plano de Negcios. Diante da ascenso desse tema, o Plano de
Negcios foi escolhido como objeto de estudo deste trabalho, com a finalidade de
verificar sua importncia para a criao de empresas, sobretudo as de pequeno
porte.

18

1.4 METODOLOGIA

Gil (1991, p. 19), define pesquisa como um procedimento racional e

sistemtico que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos.
Dessa forma, a pesquisa desenvolvida por meio da apreciao dos conhecimentos
disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos
cientficos.
Ainda de acordo com Gil (1991, p. 45), do ponto de vista dos objetivos
gerais, uma pesquisa pode ser classificada no grupo das pesquisas exploratrias,
quando seu objetivo principal for o aprimoramento de idias. Em conformidade a
esta concepo, este trabalho foi elaborado de acordo com os procedimentos
tcnicos de pesquisa bibliogrfica, realizada a partir da consulta de livros e outros
materiais de contedo cientfico, que tratam especificamente o tema ou abordam
reas correlacionadas a ele.

2 COMO SURGEM OPORTUNIDADES DE NEGCIOS

Segundo Drucker (1987, p. 75), muitas oportunidades de negcios exigem

mais do que mera sorte ou intuio. Exigem que a empresa busque a inovao,
organize-se adequadamente e seja administrada de forma a aproveit-la. Dessa
forma, iniciar uma atividade empresarial implica conhecer o ambiente externo, na
busca por identificar oportunidades de negcios. Para algumas pessoas, perodos
de mudanas so concebidos como ocasies de ameaa, mas j notrio que as
mudanas exercem tambm efeitos de oportunidade. A diferena entre conceber
uma mudana como ameaa ou oportunidade est na tica de quem a v.
Mudanas ambientais, portanto, geram oportunidades que se bem aproveitadas,
atravs da prtica da inovao, podem ser grandes precursoras da criao de
negcios.
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo
qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio
diferente ou um servio diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma
disciplina, ser apreendida e ser praticada. Os empreendedores precisam
buscar, com propsito deliberado, as fontes de inovao, as mudanas e
seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovao tenha
xito. E os empreendedores precisam conhecer e pr em prtica os
princpios da inovao bem sucedida. (DRUCKER, 1987, p. 25).

De acordo com Drucker (1987, p. 40), a mudana tem proporcionado a

oportunidade para o que novo e o que diferente. A inovao passa a ser definida
como uma busca deliberada por mudanas, ou seja, uma anlise de oportunidades
que tais mudanas oferecem. A inovao no significa um avano puramente
tcnico, como o desenvolvimento de um produto de alta tecnologia, mas sim, um
avano em termos mais econmicos e sociais, que so capazes de mudar ou criar
valores novos e diferentes para o consumo de produtos ou servios. Como ocorreu
com a inveno da compra prestao, introduzida no sculo XIX por Cyrus
McCormick, um inventor de mquinas agrcolas, que percebendo que os
agricultores, apesar de desejarem comprar suas mquinas, no tinham o poder
aquisitivo para adquiri-las. McCormick, de forma indita, possibilitou aos agricultores
pagarem suas mquinas com seus ganhos futuros, obtidos a partir do prprio uso
das mquinas, em vez de pag-las com economias passadas. Esta inovao na
forma de vender conferiu ao consumidor o poder aquisitivo para comprar e tornou-se
a precursora das compras prestao.

20

Drucker (1987, p. 40), ainda acrescenta que a criao do container tambm

constitui um exemplo de uma importante inovao, sem muita tecnologia associada
idia, que surgiu a partir da percepo de um navio como um meio de transporte
unicamente de cargas, o navio cargueiro. Essa inovao foi realizada a partir da
retirada da carroceria de um caminho e sua transferncia para o convs de um
navio. O container tornou-se um importante instrumento para o transporte e
manipulao de cargas. Dessa forma, houve maior rapidez no embarque e
desembarque de mercadorias e conseqente reduo no tempo de atracao do
navio no porto, o que quase quadruplicou a produtividade do cargueiro martimo e
possibilitou a grande expanso do comrcio mundial nos ltimos quarenta anos. O
desenvolvimento de inovaes, como essas, so casos bem sucedidos do
aproveitamento de oportunidades, identificadas a partir da concepo de mudanas.
Perceber mudanas e identificar nelas as oportunidades de negcios, dentro de um
determinado ramo de atividade, o primeiro passo ao desenvolvimento de um Plano
de Negcios.
Uma vez conhecido, em princpio, o ramo de atuao do negcio
pretendido, atravs de anlises em busca de oportunidades de negcios, o
prximo passo deve ser o estudo do modelo de negcios do ramo, o que
inclui os pressupostos sobre o ambiente e a adequao entre o modelo e o
ambiente, como referencial e como elemento de identificao de formas
diferenciadas de atuao. (BERNARDI, 2008, p. 24).

3 REFLEXO SOBRE O MODELO DE NEGCIOS

Segundo Bernardi (2008, p. 25), modelos so representaes hipotticas de

um sistema, e seu desempenho est relacionado a variveis controlveis e
incontrolveis, em uma rede de interaes e inter-relaes em estado dinmico e
numa simbiose. Ao passo que realizada a modelagem do sistema, obtm-se a
conscincia dos conceitos e valores que iro influenciar o planejamento, a ao e
reao dos elementos do sistema. Portanto, uma empresa um sistema formado
por vrios subsistemas, e externamente, est inserida em um ambiente constitudo
por trs esferas: global, local e do ramo de atividade.
Os ambientes globais e locais incluem o ambiente econmico, social,
poltico, e tecnolgico. O ambiente do ramo de atividade inclui: o mercado,
os clientes, os fornecedores, a tecnologia, os parceiros e os concorrentes
locais e globais. [...] Desta forma, qualquer iniciativa empresarial deve
orientar-se pela compreenso dos ambientes, dos sistemas e subsistemas
que compem o modelo, no ramo de atividade escolhido, para uma correta
concepo da atividade, estruturao e a possibilidade de um desempenho
timo, numa abordagem sistmica, o que tambm envolve muita
sensibilidade, criatividade e disposio para mudar paradigmas tradicionais.
(BERNARDI, 2008, p. 26).

3.1 O AMBIENTE GLOBAL E LOCAL

Segundo Bernardi (2008, p. 26), o ambiente global e local formado por

vrios elementos externos empresa, que em face de exercerem influncias sobre
ela, tornam necessria a realizao de consideraes prvias para conhecer o
contexto em que a empresa ser inserida.
Bernardi (2008, p. 26), destaca os seguintes elementos:
O ambiente econmico: onde so encontradas todas as variveis que
influenciam direta ou indiretamente o macro-sistema de ordem econmica, cujos
efeitos so sentidos pela empresa e demais participantes do mercado, como poltica
econmica, poltica salarial, nveis de atividade econmica global e local, nveis de
emprego e renda, nveis de consumo, variaes de preos, juros, impostos,
importaes e exportaes.
O ambiente poltico: cuja compreenso de fundamental importncia para
a empresa, no que se refere ao perfil e forma de governo, alm das tendncias das
organizaes partidrias e suas polticas para o setor.

22

O aspecto social: atravs do qual possvel conhecer os valores e as

aspiraes da sociedade nos aspectos morais, ticos, condies sociais, famlia,
comunidades, sindicatos, organizaes ambientais, religiosas e sociais.
O

aspecto

tecnolgico:

seus

recentes

avanos

esto

fortemente

relacionados s inter-relaes dos subsistemas da empresa e causam impacto

diretamente na produtividade.
O aspecto ambiental: atualmente, tm-se considerado as preocupaes da
sociedade com o meio ambiente. Frente a essa realidade, as empresas tm
considerado cada vez mais esse elemento, no sistema e subsistemas de seu
modelo.

3.2 O AMBIENTE DO RAMO DE ATIVIDADES

De acordo com Bernardi (2008, p. 28), o ambiente do ramo de atividades

constitudo por vrios modelos, assim, uma observao preliminar do ramo de
atividade constitui um passo importante para conhecer o seu funcionamento prvio.
Bernardi (2008, p. 28), destaca os seguintes modelos:
O modelo de fornecimento: um subsistema composto pela quantidade e
capacidade dos fornecedores, bem como, a qualidade e tipos de insumos, suas
tendncias e possibilidades de substituio atuais e em desenvolvimento. Um
exemplo o que acontece na indstria automobilstica, onde se tem um fornecedor
do painel completo, em vez de comprar em partes para mont-lo, terceiriza-se,
portanto, a montagem da pea.
O modelo de vendas e distribuio: diz respeito forma como as empresas
abordam o mercado, a demanda potencial, assim como, a maneira pela qual os
produtos e servios so disponibilizados para atender o mercado, de acordo com as
alternativas locais, regionais e globais. Alm de considerar as formas atuais de
suprimento e mudanas nas formas de comercializao, em locais e canais, que at
pouco tempo, eram considerados at mesmo inadequados, como lojas de
convenincia em postos de combustveis. Em relao distribuio, as alianas
estratgicas locais e globais esto em fase intensa de desenvolvimento.
O modelo de produo: refere-se maneira como operacionalizada a
fabricao, como so desenvolvidos os processos e fluxos de operaes, adquiridos

23

os equipamentos necessrios e o grau de automao. Atualmente, h uma

tendncia para a organizao em clulas de produo, em vez de produo em
linha, com vistas a garantir um maior grau de flexibilidade, qualidade, motivao e
produtividade, com melhores condies de trabalho e participao. Mas, sem deixar
de considerar a intensa terceirizao da produo total de um produto ou de suas
partes. Em relao tecnologia aplicada produo, h de se considerar as
tendncias atuais do ramo, em mquinas e equipamentos capazes de elevar o
volume e a qualidade da produo.
O modelo de administrao: a forma organizacional adotada para
administrar a empresa, em suas vrias reas funcionais. Em decorrncia do
ambiente competitivo, dos novos valores da sociedade e das empresas, existe a
tendncia pela eliminao de vrios nveis hierrquicos e pelo abandono de
estruturas verticais e piramidais rgidas, que so substitudas por estruturas
matriciais2, horizontais, com agrupamentos por atividades, formao de equipes
multidisciplinares, auto-geridas e de projetos, com vistas para a flexibilidade da
estrutura organizacional, rapidez na adaptao s mudanas do ambiente e
valorizao da iniciativa e da criatividade.
O modelo de mercado: no qual realizado um direcionamento para
satisfazer as necessidades e expectativas do consumidor quanto ao atendimento,
utilidade, qualidade e os benefcios percebidos com o uso do produto, que constitui
um modelo complexo a ser analisado e compreendido.
O modelo de concorrncia: no qual levado em considerao o nmero de
concorrentes, seus nveis de qualidade e alternativas de atendimento ao mercado.
As abordagens individualizadas dos participantes do mercado e sua forma particular
de atuar tornam esse modelo muito complexo. Vale destacar que, em tempos
passados, as empresas em um modelo competitivo observavam mais a concorrncia
do que o mercado, atualmente, as empresas esto mais atentas ao modelo de
mercado e ao cliente. Porm, sem desconsiderar o modelo de concorrncia,
sobretudo pelas novas formas de atuao por meio de alianas estratgicas, onde
ocorre cooperao entre concorrentes. Como na unio de supermercados
concorrentes para formar uma rede regional, com objetivo de obter os benefcios do
aumento do seu poder de compra.
2

Estruturas matriciais: Cada projeto da empresa coordenado por equipes multidisciplinares.

24

Bernardi (2008, p. 32) acrescenta que, realizadas as observaes sobre os

modelos que constituem o ambiente do ramo de atividades, possvel ter uma idia
das possibilidades, oportunidades e ameaas para modelar a empresa. Sempre
levando em considerao questes sobre como aproveitar oportunidades e
minimizar ameaas, como criar diferenciao para a empresa no ramo de atividades
e adquirir as competncias necessrias. Porm, para chegar a um conhecimento
aprofundado do ramo de atividades e do ambiente global e local necessrio ir mais
alm e realizar estudos baseados em pesquisas de mercado.

4 PESQUISA E ANLISE DE MERCADO

4.1 PESQUISA DE MERCADO

De acordo com Dias (2003, p. 18), a identificao de uma oportunidade de

negcio, em um ramo de atividade, resultante da observao de necessidades de
pessoas ou organizaes, que devero ser satisfeitas pelo servio ou produto
destinado a atend-las. A questo saber quem e quantas so as pessoas que
compartilham dessas mesmas necessidades. H uma complexidade de variveis
que precisam ser analisadas, como idade, renda, sexo, escolaridade, localizao do
domiclio, profisso, personalidade, entre outras, para ter um conhecimento mais
preciso desse cliente potencial. Todos os fatores fundamentais para obteno de
sucesso esto na dependncia de informaes sobre o ambiente, em especial,
sobre consumidores e concorrentes. Com a finalidade de obter dados precisos sobre
o cliente e conhecimento sobre qual o seu perfil, que tipo de consumidor ele , quais
seus hbitos de compra e outras questes igualmente importantes, h necessidade
de dirigir uma pesquisa de mercado, tambm denominada pesquisa de marketing.
Pesquisa de marketing pode ser definida simplificadamente como o
processo sistemtico de coleta e anlise de informaes relativas s
questes especficas ou problemas de marketing enfrentados pelas
empresas. (PARENTE, 2003, p. 368).

Segundo a concepo de Parente (2003, p. 368), um dos propsitos da

pesquisa obter dados que reflitam a realidade do momento atual, para reduzir
riscos de tomadas de deciso e aumentar as chances de acerto. Muitas empresas
possuem departamento de marketing que atua tambm na realizao de pesquisas
de mercado. Tais departamentos so elos de ligao entre o mercado consumidor e
a empresa, por meio de informaes que permitem a identificao de oportunidades
e problemas no mercado em que atuam. Na ausncia do departamento de
marketing, uma opo adotada a contratao de empresas especializadas na
realizao destas pesquisas. O processo de pesquisa de mercado desenvolvido
em cinco etapas, a definio do problema e dos objetivos da pesquisa, o
planejamento do projeto de pesquisa, a coleta de dados, a anlise de informaes e
a apresentao dos resultados. A definio correta do problema e dos objetivos da

26

pesquisa possibilitam que os dados possam ser apropriadamente coletados, para

satisfazer as necessidades de informaes sobre o mercado e o cliente.
Os projetos de pesquisa tm como foco principal a investigao das
necessidades, dos hbitos, das atitudes, da satisfao e do comportamento
de compra dos consumidores no s para os produtos e servios de uma
empresa especfica, mas tambm para toda uma categoria de produtos e
servios, incluindo os da concorrncia. (PARENTE, 2003, p. 370).

De acordo com Cobra (1992, p. 193), para a elaborao do questionrio,

preciso observar se todos os dados, que se pretende levantar, podem ser obtidos
com a utilizao deste instrumento de pesquisa. No primeiro momento, o
questionrio pode aparentemente buscar todos os dados necessrios, mas somente
depois da pesquisa concluda que se d conta de que um dado muito importante,
para uma tomada de deciso, no foi abordado por ele. Assim, para garantir a busca
de todos os dados necessrios, uma segunda observao sobre o questionrio
importante para orientar melhor as questes contidas nele. Para o sucesso da
pesquisa, a elaborao do questionrio deve ser feita com bom senso, de forma que
o prprio elaborador consiga respond-lo sem dificuldades, procurando fazer
perguntas referentes a caractersticas e comportamentos das pessoas, como
perguntas sobre o que elas so e o que fazem, em vez de perguntas sobre o que
elas pensam.
Segundo Parente (2003, p. 384), perguntas fechadas, que permitem
respostas do tipo Sim ou No ou uma escala de respostas como Bom, Regular ou
Ruim, devem ser mais freqentes do que questes abertas que exigem a opinio do
entrevistado. Perguntas devem ser sempre curtas, especficas e conter palavras
simples que facilite o entendimento do entrevistado. recomendvel que as
primeiras questes sejam de natureza demogrfica, como faixa etria, renda,
escolaridade, tamanho da famlia, para avaliar se o entrevistado pertence ao pblicoalvo que se pretende entrevistar, para depois, realizar perguntas com finalidade de
obter dados objetivos que so a razo da realizao dessa pesquisa.
Segundo Cobra (1992, p. 195), as questes devem ser ordenadas dentro de
uma seqncia lgica e verificadas quanto a sua relevncia, ou seja, se as
respostas vo realmente ser teis para o sucesso da pesquisa. O questionrio no
deve ser muito extenso e sua eficcia deve ser submetida a um pr-teste, para

27

certificar que as perguntas esto sendo compreendidas, alm de ser cronometrado o

tempo de realizao da entrevista.
De acordo com Parente (2003, p. 385), para facilitar, pode ser desenvolvido
um questionrio com respostas na forma de escala nominal, do tipo Matutino,
Vespertino ou Noturno, ou ainda, na forma de escala ordinal que uma das mais
usadas, do tipo timo, Bom, Regular, Ruim ou Pssimo, que mensura o grau com
que o entrevistado posiciona sua resposta, o que permite comparar, por exemplo, se
um produto melhor que outro. A escala de intervalo ou de razo a mais
sofisticada, consiste em atribuir valores numricos s variveis de respostas, que
permite ao entrevistado graduar sua resposta dentro de uma escala numrica, por
exemplo, qual o seu nvel de satisfao com o uso de um produto, numa escala de
zero a dez.
Ainda de acordo com Parente (2003, p. 386), depois que o questionrio foi
testado e aprovado, ser necessrio saber a quantidade de pessoas a serem
entrevistadas. Entrevistar a populao toda de uma cidade seria invivel, em termos
de custos despendidos com uma pesquisa de propores to grandes, e tambm,
seria impossvel de certificar que todos os moradores da cidade foram realmente
entrevistados. A melhor forma de proceder a uma entrevista selecionar uma
amostra da populao, que represente com fidelidade suas caractersticas e
preferncias em termos proporcionais, para que os dados obtidos sejam estendidos
a toda a populao da cidade.
A amostra uma parte da populao da qual se pretende inferir algo. O
tamanho da amostra deve ser tal que represente a mdia dos elementos da
populao. preciso que a amostra seja representativa dos elementos da
populao e que seu tamanho seja tal que compatibilize os custos da
pesquisa com a confiana nos resultados a serem obtidos. Um perfeito
tamanho de amostra aquele no qual cada elemento da populao
representado uma nica vez. (COBRA, 1992, p. 183).

Segundo Cobra (1992, p. 188), a amostra calculada a partir da definio do

nvel de confiana3 de 95%, que normalmente utilizado em pesquisas de mercado,
e da margem de erro4 de 5%. Aplica-se a frmula matemtica para o clculo da
amostra e podem ser verificados os seguintes resultados para as diferentes
populaes.
3

Nvel de confiana: Probabilidade dos resultados obtidos corresponderem realidade.

Margem de erro: Indica a margem dentro da qual os resultados da pesquisa podem variar.

28

TABELA 1 Determinao do tamanho da Amostra.

Nvel de confiana de 95% e Margem de erro 5%
Tamanho da populao 50/50 Para uma
80/20 Para uma
populao heterognea
populao homognea
100
80
72
250
152
125
500
218
166
750
255
186
1.000
279
198
2.500
334
225
5.000
358
235
10.000
371
241
25.000
380
244
50.000
383
245
100.000
384
246
1.000.000
385
246
FONTE: Adaptado de SEBRAE/Nacional. Curso Iniciando um Pequeno Grande Negcio IPGN.
Anlise de Mercado. 2008. pg. 21.

De acordo com Cobra (1992, p. 196), aps a coleta dos dados feita a
tabulao, ou seja, a contagem do nmero de respostas de cada alternativa, em
cada uma das perguntas do questionrio, para depois express-las em percentuais.
Se as respostas de cada pergunta forem montadas na forma de grficos, isso ir
facilitar a visualizao dos resultados percentuais das mesmas. A partir deste ponto,
basta apenas montar o relatrio com a interpretao de cada um dos grficos.
Dessa forma, tem-se uma base bastante contundente para entender melhor o
mercado e apoiar a tomada de decises.
Para Salim et al. (2005, p. 80), tambm, podem-se fazer consultas de dados
fornecidos pelo IBGE, associaes comerciais e industriais, prefeituras e sites de
divulgao de informaes sobre o mercado. Os cruzamentos de dados coletados
na pesquisa com dados provenientes de outras fontes contribuem para dar maior
segurana e reduzir riscos nos investimentos.
Salim et al. (2005, p. 74), ainda argumenta que se um consumidor comum
deve fazer uma pesquisa prvia para verificar quais so as suas melhores opes,
quanto mais uma empresa, que vai colocar em jogo um volume maior de capital e as
perspectivas de todos os profissionais direta ou indiretamente ligados a ela.

29

4.2 SEGMENTAO DE MERCADO

De acordo com Cobra (1992, p. 278), o mercado formado por compradores,

que por sua vez, possuem preferncias individualizadas, dessa forma, eles podem
ser

agrupados

comportamentos

em
em

considerao
comum,

de

suas

formando

preferncias,

grupos

caractersticas

homogneos.

Identificar

compradores com comportamentos de compra homogneos o grande desafio da

segmentao de mercado. Pois, existe uma complexidade de realidades que
precisam ser avaliadas com a finalidade de conhecer o perfil do mercado potencial.
[...] Art Weinstein, em seu livro Segmentao de mercado, define
segmentao de mercado como o processo de dividir mercados em
grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou caractersticas
semelhantes que provavelmente tero comportamentos de compra
semelhantes. (DIAS, 2003, p. 18).

Segundo Dias (2003, p. 19), a segmentao de mercado permite identificar o

cliente-alvo para, posteriormente, determinar o mercado potencial, que formado
por pessoas que necessitam e esto dispostas a comprar o produto ou o servio que
se queira vender. Operar com uma quantidade grande de clientes, com preferncias
variadas, significaria trabalhar com uma variedade grande de produtos para atender
as diversas necessidades dos clientes. Ao passo que, se o mercado-alvo for bem
definido, torna-se possvel concentrar os esforos de marketing para atender
necessidades especficas de um grupo seleto. As vantagens da segmentao de
mercado so muitas, pois, permite conhecer melhor o cliente para possibilitar o
melhor ajuste e direcionamento das variveis de marketing, como os benefcios com
o uso do produto e a comunicao com o cliente. A segmentao possibilita
quantificar previamente o mercado pela definio de quantos so os clientes
potenciais, medir a intensidade da distribuio para atender os clientes, alm de
tornar mais objetiva a pesquisa de mercado e, assim, permitir o acmulo de uma
quantidade maior de informaes sobre o cliente.
O processo de segmentao de mercado utiliza a pesquisa. Com ela
possvel que se chegue ao resultado do agrupamento desejado (segmentoalvo). Dado que a segmentao de mercado fundamental para o
desenvolvimento das estratgias de marketing, quanto maior e melhor se
investir na pesquisa para segmentao, melhores resultados operacionais
devero ser obtidos. (DIAS, 2003, p. 20).

30

4.2.1 Requisitos para a Segmentao de Mercado

Segundo Cobra (1992, p. 279), um segmento de mercado precisa ser

especificamente identificado e medido, sendo necessrio saber quem pertence e
quem no pertence ao segmento. com a obteno de dados demogrficos,
sociais, culturais e comportamentais que se pode mensurar o potencial do segmento
e adotar uma estratgia de marketing5.
Cobra (1992, p. 280), ainda acrescenta que preciso que haja evidncias de
que o segmento de mercado represente uma oportunidade de negcio, para que
seja economicamente vivel, pela similaridade entre os compradores. O segmento
de mercado precisa reagir aos esforos de marketing, para que o composto de
marketing, ou seja, produto, preo, promoo e distribuio, possam ser orientados
para o segmento, de forma a obter resultados satisfatrios. Um segmento precisa ter
um grau de estabilidade, pois, segmentos que surgem e rapidamente desaparecem
representam um risco muito alto, o seu aproveitamento depende da disponibilidade
do empresrio em correr riscos. So preferveis segmentos mais estveis, cujas
mudanas sejam facilmente identificadas e acompanhadas de perto, para que as
adaptaes necessrias sejam feitas.

4.2.2 As formas de Segmentao de Mercado

Segundo Parente (2003, p. 370), o conhecimento do segmento torna mais

fcil identificar oportunidades para o lanamento de produtos e possibilita alcanar o
melhor resultado dos esforos de marketing, alm de tornar mais objetiva a atividade
de pesquisar mercados e garantir maior eficcia na comunicao com o cliente-alvo,
por conhecer melhor suas caractersticas, seus costumes e hbitos.
De acordo com Dias (2003, p. 21), as formas de segmentao de mercado
so a segmentao demogrfica, segmentao socioeconmica, segmentao
geogrfica, segmentao por benefcios, segmentao por grau de utilizao e
segmentao psicogrfica.

Estratgia de marketing: Estratgia de abordagem de mercado, onde se busca a criao de valor

para o cliente, fundamentada no composto mercadolgico, tambm denominado marketing mix, ou
seja, as variveis controlveis do marketing: produto, preo, promoo e praa de distribuio.

31

4.2.2.1 Segmentao demogrfica

Conforme Cobra (1992, p. 285), por meio da segmentao demogrfica, o

mercado dividido com base nas caractersticas demogrficas da populao, que
vai permitir conhecer a faixa etria, sexo, tamanho mdio das famlias, estado civil,
nmero de unidades domiciliares, religio da populao que compe o mercado. A
pesquisa de identificao dessas variveis j conduz a informaes bastante
relevantes, para alcanar a meta de identificao e qualificao do mercado-alvo.

4.2.2.2 Segmentao socioeconmica

Na concepo de Dias (2003, p. 21), a segmentao socioeconmica realiza

a diviso do mercado e a identificao de segmentos de mercado, baseados nas
caractersticas sociais e econmicas da populao, como a classe social, renda,
escolaridade, ocupao profissional e posse de bens, como casas, veculos,
eletrodomsticos. Permite conhecer o padro de vida do mercado-alvo e hbitos de
consumo.

4.2.2.3 Segmentao geogrfica

Para Dias (2003, p. 21), quando se quer realizar um bom trabalho de

segmentao de mercado, preciso considerar como imprescindvel a realizao da
segmentao geogrfica, que tem como base para a segmentao de mercado, os
critrios geogrficos, como a localizao do domiclio e a densidade da populao.
Conhecer como as pessoas vivem, torna mais fcil identificar formas de atender
suas necessidades, pois, o local onde as pessoas moram, trabalham e passam
frias, influencia seu comportamento de compra.

4.2.2.4 Segmentao por benefcios

Segundo Cobra (1992, p. 302), a segmentao por benefcios privilegia, como

base para a segmentao de mercado, os benefcios esperados pelo mercado com
o uso de produtos ou consumo de servios. Os benefcios esperados pelos
segmentos podem ser variados, um grupo de pessoas pode buscar economia com o

32

uso do produto e o baixo custo de manuteno, outro grupo pode preferir valorizar a
esttica e ostentar luxo, enquanto outro pode necessitar de praticidade e de preo
baixo.
Os benefcios podem satisfazer as necessidades fsicas, psicolgicas,
sociais ou emocionais. Saber por que as pessoas compram este ou aquele
produto e qual (ou quais) o benefcio (ou benefcios) que elas esperam com
o seu consumo (ou uso) facilita muito a formulao e a administrao no
apenas do nosso composto de oferta, como tambm da poltica de preos,
de comunicao, de venda e de distribuio de nossos produtos. (DIAS,
2003, p. 22).

4.2.2.5 Segmentao por grau de utilizao

De acordo com Dias (2003, p. 22), a segmentao por grau de utilizao tem
como base de diviso de mercado o nvel de consumo, ou seja, a freqncia de uso
e conseqentemente a freqncia de compra. Alm de identificar as variedades do
uso, como novas formas ou aplicaes diferentes para o produto. Os esforos de
marketing podem ser mais bem direcionados com a segmentao por grau de
utilizao. Pois, permite a um fabricante saber quais os segmentos que compram
muito, compram medianamente ou compram pouco o seu produto. Assim, possibilita
criar, manter e explorar adequadamente o posicionamento do produto6.

4.2.2.6 Segmentao psicogrfica

De acordo com Cobra (1992, p. 293), a segmentao psicogrfica tem como

base, a diviso do mercado a partir do modo como as pessoas pensam e levam a
vida. Dessa forma, analisado o seu auto-conceito, personalidade, valores, estilo de
vida, atividades, interesses, opinies, fatores psicolgicos, antropolgicos e
sociolgicos.
Segundo Dias (2003, p. 23), em relao a valores e ao estilo de vida, Thomas
C. Thomas, diretor do projeto de segmentao denominado Values and Lifestyles
Program - VALS II, apresentou uma nova forma de classificar os consumidores em
nove tipologias, caracterizadas por esteretipos como:

Efetivadores: independentes, lderes, arrojados, gosto sofisticado.

Posicionamento do produto: Imagem ou posio que o produto ocupa na mente do consumidor.

33

Satisfeitos:

organizados,

autoconfiantes,

intelectuais,

buscam

funcionalidade.

Confiantes: positivos, respeitosos, fiis, preferem marcas nacionais ou j

estabelecidas.

Realizadores: convencionais, pragmticos, conscientes de marca.

Batalhadores: alegres, tendenciosos, imitam aqueles que tm prestgio.

Experimentadores: impacientes, impulsivos, espontneos.

Fazedores: prticos, autoconfiantes, orientados para a famlia, menos

impressionados por posses materiais.

Lutadores: cuidadosos, conservadores, conformistas.

4.3 QUANTIFICAO DE MERCADO

Segundo Dias (2003, p. 24), a quantificao de mercado o estudo das

definies dos objetivos de venda, de participao de mercado, das cotas de venda
por regies e est associada capacidade de compra dos segmentos de mercado,
diante de situaes diversas da economia, que influenciam direta ou indiretamente o
seu comportamento de compra. Para quantificar o mercado e conhecer a previso
de vendas que um segmento poder absorver, torna-se necessrio acompanhar a
evoluo das variveis macroeconmicas e realizar estudos sobre a oferta e a
demanda do setor. Muitos fatores como renda per capita, taxa de juros, variao
cambial, ndices de desemprego, importaes e exportaes, podem influenciar o
comportamento de compra dos segmentos de mercado, e por isso, devem ser
analisados para verificar se existe uma forte influncia e correlao com o
desempenho do ramo de atividade.
De acordo com Dias (2003, p. 24), uma das variveis mais importantes a ser
considerada o Produto Interno Bruto PIB, que calculado por setores da
economia e mede a soma de todas as riquezas produzidas no pas, em um perodo
de tempo. Dessa maneira, se o PIB estiver em crescimento, h de se supor que, de
forma geral, as empresas obtero melhores resultados, sendo possvel verificar a
correlao entre o PIB e outras variveis econmicas em relao ao ramo de
atividade, e em caso de um cenrio favorvel, fazer previses de vendas para
atender o segmento.

34

4.4 POTENCIAL DE MERCADO

Segundo Dias (2003, p. 26), o potencial de mercado, em sua conceituao

tradicional, um nmero relativo e esttico, por referir-se ao momento em que os
dados foram coletados, que define o tamanho relativo dos diferentes segmentos
geogrficos que esto sendo medidos. Ao selecionar um segmento de mercado,
preciso aprofundar-se a um conhecimento pleno das necessidades desse segmento
e os benefcios esperados por ele. Para isso, torna-se necessrio conhecer o
tamanho desse segmento e o seu potencial de mercado, para verificar se o
segmento mercadologicamente vivel de ser explorado pela empresa, pelo
desenvolvimento de um produto ou servio destinado a atend-lo. O potencial de
mercado, nesse sentido, tem como base a segmentao geogrfica, sendo
recomendvel usar o municpio como padro e unidade de medida. Dessa forma,
pode-se comparar o potencial de mercado entre vrias cidades ou entre vrias
regies. Da mesma forma, pode-se observar o potencial de mercado entre bairros
de uma cidade. Em todo o caso, particularmente importante quando se busca
definir a localizao do estabelecimento da atividade empresarial.
As variveis escolhidas para o clculo devem ter estreita relao com o
negcio, uma correlao forte. Alm disso, quanto maior o nmero de
variveis (pertinentes) usadas, maior ser a qualidade do resultado da
medio. A coleta dos dados dessas variveis deve se referir ao mesmo
perodo de tempo. (DIAS, 2003, p. 27-28).

Dias (2003, p. 26), ainda argumenta que para medir o potencial de mercado
para o consumo de uma determinada categoria de produtos, em vrias cidades, a
fim de verificar em qual delas mais vivel realizar investimento, pode-se considerar
como exemplo de variveis, as populaes, o nmero de domiclios e a renda per
capita de cada uma das cidades. A partir da, so calculados os percentuais da
populao, do nmero de domiclios e da renda per capita de cada cidade, em
relao ao total das cidades em estudo juntas. Em seguida, somam-se os
percentuais de cada cidade e divide-se cada valor obtido pelo nmero de variveis.
O resultado indica um tamanho relativo de cada cidade, ou seja, o seu potencial de
mercado.

35

QUADRO 1 Potencial de mercado das cidades A, B e C.

Cidade / Varivel
A
B
Populao (milhes de pessoas)
2,5
1,0
%
50
20
N de domiclios (em mil)
500
250
%
43,5
21,7
Renda per capita (em mil)
5,0
2,5
%
50
25
Potencial de mercado
47,8
22,2

C
1,5
30
400
34,8
2,5
25
30,0

Total
5,0
100
1.150
100,0
10,0
100
100,0

FONTE: Adaptado de DIAS, Sergio Roberto. Anlise de Mercado. In: DIAS, Sergio Roberto (Coord.).
Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2003. pg. 27.

Para Cobra (1992, p. 242), alm do estudo do potencial de mercado por rea,
que indica o tamanho relativo de cada cidade, regio ou bairro, muito adequado
realizar o clculo do potencial total de mercado.
O potencial total de mercado a quantia mxima de vendas (em unidades
ou valor monetrio) que pode ser avaliada para todas as empresas de um
setor de atividades durante certo perodo de tempo sob um dado nvel de
esforo de marketing do setor e em dadas condies ambientais. (KOTLER
apud COBRA, 1992, p. 242).

Cobra (1992, p. 242), acrescenta que o clculo do potencial total de mercado

possibilita obter o nmero mximo de unidades que podero ser absorvidas pelo
segmento e o valor monetrio mximo que poder ser arrecadado pela empresa.
Para efeitos de clculo, ser necessrio estimar a quantidade de compradores, no
segmento de mercado, que ser multiplicada pela quantidade de compras que em
mdia cada comprador realiza dentro do perodo, que ser ento multiplicada pelo
preo mdio do produto praticado no mercado. Assim, chega-se ao valor monetrio
mximo que poder ser despendido pelo segmento de mercado.

QUADRO 2 Frmula de Clculo do Potencial Total de Mercado.

Q = n.q.p

Onde:
Q = quantidade monetria total, ou seja, potencial total de mercado.
n = quantidade de compradores no segmento de mercado.
q = quantidade mdia de compras de cada comprador.
p = preo mdio de cada unidade de produto praticada no mercado.

FONTE: Adaptado de COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992.
pg. 242.

36

Dias (2003, p. 28), conclui que o potencial de mercado permite mensurar o

tamanho do segmento de mercado que se procura atender e possibilita antever sua
capacidade de compra, o que favorece a previso de vendas e, conseqentemente,
a projeo de receita. Por essa razo, o clculo do potencial de mercado
particularmente interessante quando se desenvolve um Plano de Negcios.

5 PLANO DE MARKETING

De acordo com Jones (2003, p. 476), o plano de marketing uma ferramenta

que possibilita a anlise, a avaliao e a orientao da estratgia de marketing a ser
adotada. Por meio do plano de marketing, diversos fatores so considerados e
sintetizados, vrias alternativas so desenvolvidas e avaliadas para a tomada de
decises.
O plano de marketing uma parte crucial do plano de negcios global da
empresa e fornece diretoria planos mais especficos e detalhados, como
publicidade e compra de espao em meios de comunicao. O escopo do
plano de marketing ocupa uma posio intermediria entre o objetivo amplo
de um plano de negcios e o restrito de cada ferramenta de marketing.
(JONES, 2003, p. 476).

Jones (2003, p. 476), ainda acrescenta que, dentro do Plano de Negcios, o

plano de marketing um roteiro de ao para direcionar e coordenar o trabalho
conceitual de desenvolvimento do produto e reunir todos os recursos necessrios
para a sua execuo. Alm disso, o plano de marketing pode ser utilizado para
convencer investidores a aplicarem recursos financeiros e incentivar parceiros a
participarem do projeto de criao da empresa. Assim, as estratgias centrais do
plano de marketing so concentradas no composto mercadolgico ou marketing mix,
tambm conhecido como os quatro Ps do marketing (produto, preo, promoo e
praa de distribuio).

5.1 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO OU SERVIO

Segundo Limeira (2003, p. 96), para definir as caractersticas do produto ou

servio, ser necessrio entender o que o segmento-alvo deseja, afinal so suas
necessidades que devem ser atendidas. Torna-se necessrio, ento, estabelecer
uma relao entre as necessidades do segmento-alvo, identificadas pela pesquisa e
anlise de mercado, e o que deve ser atribudo ao produto ou servio. Todas as
necessidades manifestadas pelo segmento-alvo devem ser convertidas em atributos
do produto ou do servio, para que estes possam proporcionar os benefcios
esperados pelo segmento-alvo e atender, assim, suas necessidades.

38

A base de qualquer negcio um produto ou servio. Uma empresa tem por

objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para que o mercadoalvo venha a preferi-lo e at mesmo pague um preo mais alto por ele.
(KOTLER, 1999, p. 126).

5.1.1 Classificao dos Produtos

Segundo Limeira (2003, p. 105), a distino entre os vrios tipos de produtos

torna-se necessria para a formulao da estratgia de produtos7, no sentido de
compreender melhor sua natureza e caractersticas. Os produtos so classificados
em produto de consumo, produto industrial, produto durvel, produto no durvel e
produto ampliado.
Segundo Cobra (1992, p. 341), o produto de consumo aquele adquirido para
consumo prprio ou da famlia e pode ser classificado em:
Bens de convenincia: So produtos comprados com muita freqncia, se
comparados a outros bens, e com preos baixos, como arroz, feijo, po, biscoito,
leite e outros.
Bens de compra comparada: So produtos comprados com menor
freqncia e a preos mais elevados, mediante processo de comparao de
atributos e benefcios em relao a outros bens da mesma categoria, como roupas,
mveis, eletrodomsticos e outros.
Bens de especialidade: Por serem produtos com um nvel alto de
diferenciao, geralmente associados a marcas fortes, so difceis de serem
encontrados, o que acaba por exigir um esforo grande do cliente na procura e
compra, como o relgio Rolex, a caneta Mont Blanc e outros.
De acordo com Limeira (2003, p. 105), o produto industrial o insumo
adquirido pelas empresas para a fabricao de produtos ou realizao de suas
atividades. Entre os produtos industriais est a matria-prima para a fabricao de
produtos; bens de capital como instalaes, mquinas e equipamentos; materiais
para a manuteno da fbrica e materiais de escritrio.
Segundo Cobra (1992, p. 338), o produto durvel aquele que tem sua
durao avaliada em nmero de anos, como automveis, televisores e geladeiras.
Ainda segundo Cobra (1992, p. 337), o produto no durvel aquele
consumido imediatamente ou em pouco tempo, geralmente, medido em nmero de
7

Estratgia de produtos: Atributos e benefcios do produto, bem como sua marca e imagem.

39

meses, como alimentos semi-industrializados que precisam ser conservados em

refrigeradores.
Para Limeira (2003, p. 106), o produto ampliado aquele produto tangvel8
acompanhado de servios agregados a ele, geralmente, na forma de treinamento e
assistncia tcnica, onde o custo dos servios j est includo no preo do produto.

5.1.2 Classificao dos Servios

Para Cobra (1992, p. 373), o servio um bem intangvel, ou seja, no possui

uma composio fsica e, por isso, no pode ser tocado ou armazenado. Ele uma
atividade que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu
benefcio. Portanto, o servio avaliado pelo resultado apresentado ao cliente.
De acordo com Limeira (2003, p. 107), o servio pode ser classificado e
diferenciado de acordo com as seguintes caractersticas:
Tangibilidade: Existem servios que englobam produtos tangveis, como
uma pizzaria que oferece servio de preparao de pizzas e entrega em domiclio.
Enquanto, outros servios so completamente intangveis como um corte de cabelo
ou um servio de consultoria.
Receptor direto do benefcio: Refere-se a quem sero dirigidos os
benefcios do servio, como o prprio cliente, um bem de sua propriedade ou
algum de sua famlia. O processo de realizao do servio pode ser classificado
em processamento com pessoas, como um servio de massagem; processamento
com estmulo mental, como a apresentao de um filme no cinema; processamento
com bens, como a pintura de uma casa; processamento com informaes, como um
servio de consultoria.
Customizao do processo: Alguns servios so oferecidos com um
elevado nvel de customizao, como o servio prestado por um alfaiate ou por um
cirurgio plstico, enquanto outros servios so padronizados como a preparao
dos hambrgueres do McDonalds.
Relacionamento com o cliente: Existem servios para os quais o contato
com o cliente constante, exigindo sua presena e colaborao, como a prestao
de um servio de ortodontia, enquanto outros no exigem a presena nem a
8

Produto tangvel: Produto corpreo, ou seja, que possui composio material, fsica, concreta.

40

colaborao do cliente, como o servio de lavagem de carros.

Previsibilidade da demanda: difcil prever a demanda para alguns
servios, como a realizao de cirurgias plsticas. Enquanto para outros servios a
demanda pode ser prevista com mais facilidade, como os servios de um
restaurante no preparo de refeies.

5.1.3 Lanamento de Novos Produtos

Para Cobra (1992, p. 411), a concepo de novas idias para novos produtos
tem sido um fator importante para a sobrevivncia das empresas ao longo dos anos.
Desde a criao das primitivas carruagens de trao animal at os mais recentes e
modernos avies de passageiros, muitas inovaes deram origem ao surgimento
dos mais revolucionrios produtos ao longo do tempo. Porm, nem todas as boas
idias resultam em produtos de sucesso.
De cada 58 idias de novos produtos que surgem nas empresas, apenas 12
transformam-se efetivamente em projetos. Destas, cinco so descartadas
na fase de anlise financeira e outras quatro morrem no estgio de
desenvolvimento de produto. Trs produtos, apenas, chegam a passar por
teste de mercado e um nico lanado com sucesso. (KOTLER apud
LIMEIRA, 2003, p. 111).

Segundo Limeira (2003, p. 111), a inovao importante, porm, possui

riscos. Por no pretenderem correr riscos, muitas empresas no investem na criao
de produtos novos. Investir em novos produtos significa aproveitar uma
oportunidade, mas tambm conviver com todas as incertezas que o lanamento de
um novo produto pode trazer.
Segundo Kotler (1999, p. 75), dos vrios fatores que podem contribuir para
que um novo produto no alcance sucesso, dois deles merecem destaque, a
inadequao da pesquisa de mercado e a inadequao do produto ao mercado. Os
exemplos mais notrios desses insucessos so o lanamento do novo sabor da
Coca-Cola New Coke, em 1985, e o lanamento do carro Ford Edsel, ambos os
casos nos Estados Unidos. Diante destes exemplos, percebe-se a importncia que a
pesquisa de mercado e a anlise de mercado assumem, como ferramentas
fundamentais para a elaborao de um Plano de Negcios, no sentido de extrair
todo o conhecimento do mercado para desenvolver produtos orientados a ele. Um

41

produto somente considerado como novo quando percebido desta forma pelo
consumidor. Em muitos casos de inovao, leva-se muito tempo para que o produto
seja assim considerado.
[...] o processo de adoo depende em larga escala do processo mental
pelo qual o consumidor passa desde o momento em que ele travou
conhecimento da inovao at o momento final da adoo do novo produto.
por essa razo que muitos produtos novos falham, pois nem sempre a
inovao decodificada pelo consumidor como uma vantagem ou um
benefcio. (COBRA, 1992, p. 415).

Para Cobra (1992, p. 414), todo produto formado por vrios atributos, que
so suas caractersticas funcionais, como tamanho, peso, forma, cor, durabilidade,
design, resistncia e materiais utilizados na manufatura. Para o desenvolvimento de
novos produtos, ser importante a anlise cerca dos atributos desse produto, para
considerar os benefcios que sero proporcionados ao consumidor.
Na concepo de Limeira (2003, p. 109), os benefcios do produto, por sua
vez, so os resultados obtidos com o uso do produto, que satisfaam as
necessidades e os desejos do segmento-alvo, que podem ser de natureza fsica,
emocional, psicolgica ou social. Dessa forma, os atributos do produto so meios
pelos quais o cliente alcana os benefcios que iro satisfazer sua necessidade e
desejo. Portanto, o que motiva o cliente a comprar um produto so os benefcios que
sero percebidos com o seu uso.
De acordo com Limeira (2003, p. 111), o processo de desenvolvimento de
novos produtos, pelas empresas de sucesso, constitudo por algumas etapas,
como a gerao e triagem de novas idias, desenvolvimento e teste do conceito do
produto, desenvolvimento e teste do prottipo, desenvolvimento das estratgias e
programas de marketing, desenvolvimento final do produto, teste de mercado,
lanamento do produto e monitoramento dos resultados.
Limeira (2003, p. 111), explica que, na gerao e triagem de novas idias,
existe uma busca constante por idias inovadoras, com aplicao de muitos
recursos financeiros nessa busca. Uma das principais fontes de idias para o
lanamento de produtos so os prprios funcionrios da empresa, que so
estimulados e recompensados quando suas idias so aproveitadas. Outra fonte
est na rea de pesquisa e desenvolvimento de produtos, que oferece um bom
suporte tecnolgico. Mas a pesquisa de mercado assume tambm um carter de

42

importncia, por obter informaes diretas dos clientes sobre sugestes de

mudanas nos produtos, opinies sobre novos produtos e por perceber, assim, suas
necessidades e desejos ainda no satisfeitos. No que se refere ao desenvolvimento
e teste do conceito de produto, entre vrias idias apresentadas para o
desenvolvimento de novos produtos a maioria rejeitada, apenas algumas so
selecionadas para a formulao do conceito do produto.
O conceito de produto a definio dos benefcios e das caractersticas do
novo produto na forma de texto impresso, com ou sem a imagem ilustrada
de seu formato, das dimenses ou suas caractersticas. Nessa etapa, o
objetivo avaliar a aceitao ou a rejeio do pblico em relao idia do
novo produto. [...] Aps a aprovao da idia do novo produto pelo pblico
usurio potencial, a empresa prossegue o desenvolvimento at o estgio de
construo de um ou mais prottipos, na forma fsica mais acabada
possvel. O objetivo avaliar a aceitao do pblico, bem como realizar
estudos de viabilidade tecnolgica, econmico-financeira e de produo.
(LIMEIRA, 2003, p. 111 112).

Ainda de acordo com Limeira (2003, p. 112), sero desenvolvidas as

estratgias e programas de marketing, assim que, o prottipo do produto for
aprovado pelo segmento-alvo, situao em que ser elaborada a proposta de
lanamento do produto. No desenvolvimento final do produto, este recebe seus
ajustes finais, antes de ser submetido a um teste real de mercado. No teste de
mercado, selecionada uma rea geogrfica na qual o produto acabado ser levado
a um teste final, com o objetivo de minimizar os riscos de seu lanamento em larga
escala. Se os resultados do teste forem favorveis, o produto ser lanado em
grande escala para atender o segmento-alvo. Com a introduo do produto no
mercado, seu desempenho ser avaliado, na forma de volume de vendas, aceitao
do mercado e satisfao dos clientes.

5.1.4 Diferenciao de Produtos Existentes

Segundo Cobra (1992, p. 203), a maioria das empresas no percebe que

seus mercados esto em constante estado de mudana. Em cada perodo de tempo,
as exigncias dos clientes mudam consideravelmente, novas necessidades surgem
como um desafio capacidade de mudanas. Os produtos, j existentes, devem
acompanhar a evoluo particular de seu mercado, adaptando-se a ele, para
continuarem em seu objetivo de atender necessidades e satisfazer expectativas, sob

43

pena de tornarem-se obsoletos. A vantagem de lanar um produto j existente est

no fato de j existir um mercado definido que o aceita e est disposto a absorv-lo.
Porm, o produto deve oferecer um benefcio extra, pois, medida que o ritmo de
mudanas se acelera, no se pode mais confiar em antigas prticas de negcios e
em produtos que no causam mais nenhum entusiasmo na compra. chegada a
hora de diferenciar o produto.
Para que o produto alcance a liderana de mercado e crie vantagem
competitiva e valor para o cliente, o gerente de marketing deve adotar uma
estratgia de diferenciao, entendida como a estratgia que visa
desenvolver um conjunto de diferenas significativas e valorizadas pelo
cliente para distinguir seu produto do dos concorrentes. (LIMEIRA, 2003, p.
103).

De acordo com Limeira (2003, p. 103), dentre as estratgias de diferenciao

de produtos, algumas merecem destaque, como:
Diferenciao por preo: Esta estratgia somente poder ser sustentada
por muito tempo, se a empresa realmente conseguir uma reduo de custo em sua
cadeia produtiva, que se configure uma vantagem competitiva9 para a empresa.
Diferenciao por atributos e benefcios: Esta estratgia baseada em
mudanas no produto e melhoria em seus atributos, que venham a resultar em
benefcios para cliente no uso do produto, mediante o conhecimento de suas
expectativas. Assim, esta diferenciao por meio de melhorias nos atributos do
produto pode ser verificada por novas caractersticas, como sabor, perfume, cor,
durabilidade, nvel de desempenho.
Diferenciao por servios agregados: Esta estratgia tem sua base na
combinao de produtos e servios, ela torna-se possvel mesmo quando h
produtos no diferenciados em sua essncia ou quando se esgotam todas as
possibilidades de inovao. Sua vantagem competitiva somente existir se os
servios forem prestados com uma qualidade tamanha, que dificilmente possam ser
copiadas pelos concorrentes. Entre os servios agregados ao produto, os mais
comuns so treinamento, assistncia tcnica, troca de produtos, entrega em
domiclio.
Diferenciao por canal de distribuio: Nesta estratgia, ocorrem buscas
por canais exclusivos para a distribuio de produtos, canais estes que no podero
9

Vantagem competitiva: Competncia exclusiva que gera uma posio de mercado superior.

44

ser copiados pela concorrncia.

Diferenciao por imagem: Esta estratgia aplicada, quando a
diferenciao por atributos e benefcios torna-se cada vez mais difcil. Assim, a
diferenciao por imagem uma estratgia interessante, pois cria na mente do
cliente uma imagem valorizada da marca, atravs da propaganda, que se torna a
principal criadora de vantagem competitiva. A imagem da marca um conjunto de
percepes em relao ao produto e consiste em um fator de motivao para sua
compra. O consumidor ir se interessar pela compra, somente, se a imagem do
produto for favorvel ao que ele pretende transmitir aos outros, com a aquisio do
produto.

5.1.5 O Posicionamento do Produto

De acordo com Kotler (1999, p. 76), a compreenso do consumidor sobre os

benefcios do produto e sua avaliao sobre ele so elementos essenciais para o
destino dos negcios. Em meio a recursos financeiros limitados, que a realidade
da maioria das empresas, no se pode oferecer um produto excelente em todos os
seus aspectos. Uma empresa que opte por produzir em massa um produto
padronizado, por buscar operaes de baixo custo, ter nisso uma vantagem.
Porm, um produto padronizado no possui a flexibilidade necessria para
acompanhar as necessidades de um segmento, o que vir a resultar em
desvantagem. Se essas empresas procurassem ser ntimas de seus clientes e
buscassem promover mudanas, em sentido de customizao, para satisfazer suas
necessidades, elas deixariam de ser operacionalmente eficientes, no tocante a uma
produo em larga escala. Diante das necessidades de diferenciao de produtos,
que se apresenta como uma das principais vias para as empresas que buscam ser
lderes de produtos, o desenvolvimento de uma proposta de valor adquire corpo com
o posicionamento do produto.
O conceito de posicionamento refere-se criao de uma posio ou
imagem para a marca na mente do consumidor que seja diferenciada em
relao s marcas da concorrncia, a fim de obter vantagem competitiva. O
conceito de posio na mente do consumidor uma ampliao do conceito
de imagem de marca, porque resulta da comparao e avaliao das
marcas concorrentes feitas pelo consumidor. Ou seja, a posio na mente
a imagem de marca formada a partir da avaliao do produto em relao a
seus concorrentes. (LIMEIRA, 2003, p. 104).

45

Segundo Kotler (1999, p. 77), o posicionamento resultante da proposio de

valor, que constituda pela definio do segmento-alvo, pelo benefcio que deve
ser comunicado, pela justificativa para este benefcio fundamentada nos atributos do
produto e pela construo de uma personalidade para a marca. com uma boa
estratgia de posicionamento que um produto consegue se fazer presente no
mercado e alcanar destaque. Dessa forma, construda uma vantagem que poder
retardar o crescimento da concorrncia, visto que, o conceito do produto j ter
alcanado um espao na mente do consumidor. Por meio do posicionamento do
produto, a empresa tem a possibilidade de dar para o seu segmento de mercado
uma razo concreta para a compra.
Dessa maneira, de acordo com Kotler (1999, p. 79), o produto pode ser
posicionado considerando as seguintes formas:
Posicionamento por atributo: O produto posicionado com amparo em um
atributo especial. Um hotel pode se posicionar como sendo o que est localizado na
parte mais central da cidade.
Posicionamento por benefcio: O produto faz promessa de um benefcio
para o cliente. Um sabo em p pode ser informado como o que lava melhor, um
automvel pode ser comunicado como o mais seguro.
Posicionamento por uso ou aplicao: O produto posicionado como o
melhor no cumprimento de uma funo especfica. Um tnis pode ser descrito como
o melhor para uma corrida em determinado tipo de solo ou sob situaes climticas.
Posicionamento por usurio: O produto posicionado para atingir um
grupo-alvo bastante seleto. Um computador pode ser descrito como sendo o melhor
para designers grficos.
Posicionamento contra concorrente: O produto posicionado como sendo
o melhor em relao aos concorrentes. Uma empresa pode se posicionar como a
que se empenha mais, subentende-se que o seu concorrente principal no se
empenhe tanto.
Posicionamento por categoria: O produto pode ser descrito como o lder de
sua categoria. Quando se menciona uma categoria de produto, a primeira marca que
vem mente a do lder da categoria.
Posicionamento por preo/qualidade: O produto posicionado com um

46

nvel de preo e qualidade. Um perfume pode ser posicionado como sendo de alta
qualidade e de preo elevado.
Kotler (1999, p. 80), ainda destaca alguns erros de posicionamento que
devem ser evitados, como:
Subposicionamento: Que se caracteriza por no ser apresentado nenhum
benefcio que se configure como uma razo forte para a compra do produto.
Superposicionamento: Caracterizado pela adoo de um benefcio, que por
ser demasiadamente restrito e especfico, acaba por reduzir a quantidade de clientes
potenciais.
Posicionamento confuso: Caracterizado quando a empresa assume dois
benefcios que se contradizem.
Posicionamento irrelevante: Caracterizado pelo oferecimento de um
benefcio pouco valorizado pelos clientes.
Posicionamento duvidoso: Caracterizado pela alegao de um benefcio
que as pessoas duvidam que o produto seja capaz de fornecer.

5.1.5.1 O posicionamento de valor

Segundo Kotler (1999, p. 81), os compradores pensam em termos de valor e,

constantemente, estabelecem uma comparao entre a qualidade do produto que
adquirem e o preo que pagam por ele. Dessa forma, o produto deve ser
posicionado conforme o seu valor para o cliente. Os benefcios do produto so
evidenciados pela forma de posicionamento que dada a ele, porm, torna-se
necessrio desenvolver uma relao entre o preo do produto e o valor do produto
para o cliente.
De acordo com Kotler (1999, p. 81), o produto pode ser posicionado de
acordo com as posies de valor:
Mais por mais: Os produtos so desenvolvidos com um nvel elevado de
sofisticao e o preo alto pode ser justificado pelos altos custos de um padro de
qualidade superior. Podem ser tomados como exemplo, artigos de luxo
considerados os melhores em qualidade, durabilidade, estilo e desempenho. O
produto, alm de ser percebido como de alta qualidade, oferece ao comprador
prestgio, torna-se smbolo de alto padro de vida e status. Este posicionamento

47

orientado para segmentos que possuem alto poder aquisitivo e gostam de prestigiar
produtos de alta qualidade, smbolos de status. Em quase todas as categorias de
produtos, podem-se notar produtos fornecidos como o melhor da categoria, h
hotis, restaurantes, edifcios, condomnios fechados, mveis, automveis, marcas
de whisky, relgios, canetas, roupas, calados, e muitos outros produtos a preos
altos. Torna-se interessante, a possibilidade de lanar uma categoria de produto de
alta qualidade ainda no explorada nesse sentido. Porm, estes produtos so
vulnerveis a entrada de imitadores que dizem oferecer a mesma qualidade a
preos menores.
Em inmeras pesquisas j realizadas com consumidores, verificamos que o
preo o principal atributo considerado pelo cliente para a escolha da loja
onde far suas compras. Mesmo para consumidores de classe mais
elevada, a escolha entre lojas do mesmo padro e que atendam s suas
expectativas recai, muitas vezes, sobre o preo. Naturalmente, quanto mais
diferenciada e especializada for a linha de produtos da loja, menor tender a
ser a importncia dada ao preo. (ROJO, 2003, p. 161).

Mais pelo mesmo: Os produtos so desenvolvidos para proporcionar alta

qualidade, mas so disponibilizados ao mesmo preo praticado no mercado por
outras marcas. Esta tem sido uma das principais formas encontradas pelas
empresas para concorrerem com produtos do tipo mais por mais, pois os produtos
so equivalentes em termos de qualidade, porm, a preos menores. O automvel
Novo Lexus, desenvolvido pela Toyota, foi destacado por diversos meios
jornalsticos especializados em carros, onde foram exaltadas as qualidades
superiores do Novo Lexus em comparao com outros carros, entre eles, um
Mercedes que possua um preo muito mais alto. Isto conferiu uma grande
vantagem ao Novo Lexus em relao ao Mercedes.
O mesmo por menos: Os produtos so desenvolvidos com a mesma
qualidade dos demais produtos concorrentes do mercado, mas com preos
menores. Muitos produtos de marca consagrada so vendidos por um preo abaixo
do normal, podendo ser encontrados facilmente, por meio de sites de busca aos
menores preos na Internet. Muitos fabricantes de computadores esto obtendo
sucesso, por desenvolverem seus produtos com a mesma qualidade dos modelos
bsicos das marcas lderes de mercado, como a IBM e a Apple, porm a preos
menores.

48

Menos por muito menos: Os produtos so desenvolvidos para oferecerem

menos benefcios ao consumidor e preos muito mais baixos que os praticados no
mercado. Isso se deve, ao fato de muitos fabricantes disponibilizarem produtos, que
proporcionam benefcios alm do que as pessoas necessitam, elas se vem
obrigadas a pagar altos preos por esses produtos, cujos benefcios no sero todos
necessrios. A companhia area Southwest Airlines pratica preos menores que as
demais concorrentes por no servir refeies, no oferecer assentos reservados e
no utilizar agentes de viagens.
Mais por menos: Os produtos so desenvolvidos para oferecer alta
qualidade e ao mesmo tempo preos baixos. Este seria o melhor posicionamento de
valor que um produto poderia ter, porm, poucas empresas conseguem conciliar em
um produto, alta qualidade e preo baixo. Super lojas como Wall Mart conseguem
agregar valor aos produtos vendidos, com servios agradveis de recepo,
polticas de devoluo de mercadorias, disposio de mercadorias de forma
atraente, alm de proporcion-las a preos mais baixos.
Tudo isso indica que cada marca deve adotar uma estratgia de
posicionamento de valor projetada para seu mercado-alvo. Mais por mais
atrair um tipo de mercado-alvo; Menos por muito menos atrair um outro.
O nico posicionamento de valor que, inevitavelmente, falhar menos por
mais. Neste ltimo caso, o cliente sente-se enganado, conta a outros e a
marca logo desaparece do mercado. (KOTLER, 1999, p. 84).

5.1.5.2 Desenvolvimento da proposta total de valor

Kotler (1999, p. 84), argumenta que quando um consumidor fica diante de

produtos de vrias marcas, comum surgirem questionamentos sobre o porqu de
comprar o produto de uma determinada marca. Em considerao a estes
questionamentos, um produto no deve se limitar em oferecer somente um nico
benefcio, mas deve oferecer benefcios secundrios, que no seu conjunto formam a
oferta total da marca. Por outro lado, o preo de compra representa apenas um dos
custos que o consumidor ter ao adquirir o produto, outros custos podem ser o
esforo fsico, o desgaste psquico, o descarte do produto no final de sua vida til,
este conjunto de custos representam o custo de aquisio total. Ao analisar a
diferena ou a proporo entre a oferta total da marca e o custo de aquisio total,
chega-se ao conceito de proposta total de valor. desta relao custo benefcio que

49

muitos produtos obtm vantagem sobre seus concorrentes.

[...] conclumos que todo o trabalho para encontrar uma posio essencial,
um posicionamento de valor e uma proposta total de valor acaba permitindo
que a empresa descreva por que sua oferta total superior oferta total do
concorrente. [...] O prximo passo usar esses resultados para construir
uma forte identidade de marca, capaz de transmitir uma imagem do valor
que o cliente potencial espera receber. (KOTLER, 1999, p. 86).

5.1.6 Construo da Marca

No entendimento de Kotler (1999, p. 86), um produto sem marca pode ser

considerado uma commodity, um produto genrico, para o qual o fator de
diferenciao est em seu preo baixo. Consegue prosperar no mercado o
fabricante com o menor custo de produo. medida que se pretende lanar no
mercado um produto com um elevado nvel de diferenciao, bem posicionado e
com uma proposta total de valor, surge a importncia de desenvolver uma marca
para o produto.
Marca uma letra, uma palavra, um smbolo ou qualquer combinao
desses elementos, adotada para identificar produtos e servios de um
fornecedor especfico. O desafio [...] desenvolver um conjunto de
significados para que a marca se torne o principal ativo permanente da
empresa. (LIMEIRA, 2003, p. 109).

Para Cobra (1992, p. 351), ter apenas um nome para a marca no

suficiente. Esse nome precisa ter um significado, ter um conjunto de associaes
positivas atreladas a ele, para evocar expectativas sobre seu desempenho. O nome
da marca deve apresentar coerncia com o posicionamento de valor dado ao
produto.
Uma oferta do tipo mais por mais deve receber um nome de marca que
sugira alta qualidade ou que, pelo menos, no sugira baixa qualidade.
Recentemente, as fotos de duas lindas mulheres foram exibidas a um grupo
do sexo masculino ao qual se perguntou qual era a mais bonita. Os votos
ficaram exatamente divididos. Ento o pesquisador escreveu o nome
dessas mulheres: Elizabeth e Gertrude. Desta vez, 80 por cento dos votos
foram para Elizabeth. Nomes realmente so importantes. (KOTLER, 1999,
p. 87).

De acordo com Kotler (1999, p. 87), para dar nome a uma marca de produto,
algumas qualidades associadas a ela tornam-se desejveis. O nome deve sugerir

50

algo a respeito dos benefcios do produto, deve sugerir qualidades do produto como
ao ou efeito, deve ser fcil de pronunciar, reconhecer e lembrar, deve ser nico e
no deve ter conotaes pejorativas. Assim, as marcas mais conhecidas so as que
geram associaes positivas.
Assim, segundo Kotler (1999, p. 88), para construir um conjunto de
associaes positivas, deve-se levar em considerao cinco dimenses:
Atributos: A marca deve provocar lembrana dos atributos do produto na
mente do comprador, como a tecnologia aplicada na produo, a qualidade da
matria-prima empregada, sua durabilidade.
Benefcios: A marca deve evidenciar os benefcios que o comprador ter
com o uso do produto, como o alto desempenho, a praticidade e agradabilidade do
uso e o prestgio conferido pelo produto.
Valores da empresa: A marca deve representar os valores prezados pela
empresa, como a eficincia de suas operaes, o carter das polticas da empresa
quanto busca de matria-prima da mais alta qualidade, o cumprimento das
obrigaes fiscais e trabalhistas, sua responsabilidade social e ambiental.
Personalidade: A marca deve possuir traos de personalidade, como se ela
fosse algum que possui um determinado temperamento, um estado de esprito,
uma atitude, um estilo de encarar a vida.
Usurios: A marca deve sugerir o segmento-alvo que deve comprar o
produto, como a faixa etria do cliente potencial, a classe social a que ele pertence,
seus hbitos, suas aspiraes, suas preferncias e desejos.
Em suma, as marcas so fortes quando seus nomes, na mente do
comprador, conotam atributos positivos, benefcios, valores, personalidade
e os tipos de usurios. A tarefa do construtor de marca criar uma
identidade para ela que se desenvolva nessas dimenses. (KOTLER, 1999,
p. 89).

Para Kotler (1999, p. 89), uma marca forte geralmente construda a partir de
um conjunto de ferramentas que projetam e fortalecem sua imagem. Estas marcas
possuem determinadas caractersticas, como:
Palavra ou idia principal: quando o nome de uma marca forte
mencionado para seu segmento-alvo, este evoca automaticamente uma idia ou
trao caracterstico associado marca, como a marca Mercedes: engenharia; BMW:
desempenho; Volvo: segurana.

51

Slogan: As empresas usam geralmente uma frase associada aos seus

produtos, de forma repetitiva, que possui um efeito subliminar para a criao da
imagem do produto. Como a cerveja Skol: a que desce redondo; Bom Bril: Mil e uma
utilidades.
Cores: O uso de uma cor predominante ajuda a reconhecer a marca. Como
a Coca-Cola, que possui a cor vermelha em seu rtulo, em seus caminhes e no
uniforme de seus entregadores.
Smbolos e logotipos: Muitas empresas grandes contratam como porta-voz
uma pessoa famosa, um ator, cantor ou esportista, que empreste sua reputao e
credibilidade ao produto. Em outros casos, o porta-voz da empresa no uma
celebridade, mas acaba ganhando notoriedade, como o baixinho da Kaiser, o garoto
propaganda da Bom Bril. Algumas empresas criam personagens animados ou
estticos para que a marca fique gravada na mente das pessoas, como o caso do
McDonalds, que criou o boneco Ronald McDonald na tentativa de atingir o
segmento infantil. A marca tambm pode ser representada por um objeto, uma
agncia de seguros usou um guarda-chuva, sugerindo que comprar seguro
equivalente a ter sempre um guarda chuva em caso de mudana no tempo.
Tambm podem ser usados logotipos na forma de desenhos abstratos, at mesmo a
forma de escrita pode favorecer o reconhecimento da marca.
Histrias associadas: Algumas marcas esto associadas a histrias
positivas que conferem um comportamento favorvel ao cliente. Como a histria da
Federal Express, empresa caracterizada pela pontualidade das entregas. Um
motorista ao perceber que seu caminho havia enguiado, apanhou um txi e levou
a maior quantidade possvel de encomendas para o aeroporto, para que elas no
atrasassem.
Uma marca implica um relacionamento entre um produto e um cliente. Ela
subentende um conjunto de qualidades e servios que o cliente pode
esperar. A fidelidade marca se desenvolve pelo atendimento s
expectativas do cliente ou, melhor ainda, pela sua superao, ao deixar o
cliente encantado. (KOTLER, 1999, p. 93).

5.1.7 A Embalagem do Produto

Segundo Limeira (2003, p. 111), a embalagem o recipiente que contm ou

envolve o produto. Sua importncia no se limita apenas em armazenar e proteger o

52

produto, ela contribui para o fortalecimento da imagem da marca e para despertar

desejo de compra.
De acordo com Cobra (1992, p. 356), a embalagem possui as seguintes
funes:
Facilitar a armazenagem: H uma preocupao atualmente em reduzir
custos de estoques nas fbricas, distribuidores e pontos de venda. Assim, para
reduzir o espao ocupado e facilitar seu manuseio, a embalagem deve ser adequada
em termos de tamanho e formato.
Proteger e conservar os produtos: Durante o transporte, o produto fica
exposto a vibraes, presses e mudanas de temperatura. A embalagem deve ser
desenvolvida para garantir que o produto no sofra avarias durante seu transporte,
para que suas propriedades sejam mantidas inalteradas ao longo de sua
distribuio.
Posicionar o produto: A embalagem pode favorecer a esttica do produto,
pois, seu uso pode ser um fator de diferenciao diante dos concorrentes no ponto
de venda. Seus aspectos visuais podem favorecer o posicionamento do produto
junto a seu segmento-alvo. A aparncia do produto, por meio da embalagem, deve
justificar o posicionamento dado ao produto e o tratamento dedicado a sua proposta
de valor.
Facilitar o consumo do produto: Na medida que a embalagem no deve
impor uma resistncia ao uso do produto, pelo contrrio, deve ser adequada ao uso
repetitivo e cumprir a funo de praticidade.
Ajudar a vender o produto: Muitas compras por impulso esto relacionadas
embalagem. O apelo visual da embalagem por seu design, seu formato, sua
combinao de cores, tem sido um dos principais estmulos a compras. A
embalagem deve corresponder imagem que o consumidor tem em relao ao
produto.

5.2 ESTRATGIA DE PREO

Para Kotler (1999, p. 77), muito comum um vendedor apontar o preo como
a causa nica para a no concretizao da venda de um produto, colocando o preo
como um problema, um obstculo venda. O que ocorre de fato uma defasagem,

53

um distanciamento entre o posicionamento do produto e a percepo do

consumidor, ou seja, o produto no foi apresentado de forma a enfatizar seu
posicionamento, informar os atributos e benefcios para o cliente.
Ao definir preo como o montante de dinheiro pago em troca do uso de um
benefcio proporcionado por um produto ou servio, compreende-se que ele
uma varivel em funo das utilidades, dos benefcios e dos atributos
relevantes aos quais o consumidor sensvel, segundo sua percepo.
(FASTI, 2003, p. 254).

De acordo com Fasti (2003, p. 254), o preo faz parte de uma deciso
estratgica para a empresa, pois os resultados financeiros dependero em parte de
sua definio, merecendo uma ateno especial. Dessa forma, o preo deve cumprir
os objetivos de:
Sustentar a estratgia de posicionamento e a percepo de qualidade
superior, visto que, o preo acaba por representar o nvel de qualidade do produto.
Atingir objetivos financeiros, como entrada de caixa10 e criao de valor11
para o investidor financeiro, que vem a resultar em sade financeira e possibilitar o
cumprimento de todas as obrigaes12.
Ajustar a oferta realidade de mercado, pois diante de uma demanda
excessiva h possibilidade de promover elevao no preo e ainda manter o mesmo
nvel de vendas.
Fasti (2003, p. 255), complementa que o sucesso da adoo de um
determinado preo de venda est associado sensibilidade do segmento-alvo
quanto estratgia do produto, que envolve atributos, benefcios, posicionamento,
proposta de valor e marca. Um preo acima da mdia de mercado gera expectativa,
para o consumidor, de aquisio de um produto de qualidade superior. Dadas estas
condies, se o produto no atende s expectativas, a varivel destacada para
evidenciar essa defasagem de qualidade o preo. Assim, o produto passa a ser
considerado caro demais. Ento, para o estabelecimento do preo, deve ser
considerado um conjunto de agregados internos e externos ao negcio, como a
estrutura de custos, anlise do cliente, anlise do composto competitivo e fatores
ambientais.
10

Entrada de caixa: Receitas, recebimentos.

Criao de valor: Neste caso, gerao de riqueza.
12
Obrigaes: Dvidas referentes a fornecedores, funcionrios, financiamentos, encargos, impostos.
11

54

5.2.1 Estrutura de Custos

Para Fasti (2003, p. 256), na estrutura de custos, so considerados todos os

custos variveis, custos fixos, despesas administrativas, comerciais e financeiras.
Custos variveis so custos diretos de produo que variam de acordo com o
volume de produo, como material direto, mo de obra direta, entre outros.
Enquanto os custos fixos so custos associados indiretamente produo, por isso,
so tambm denominados custos indiretos de fabricao. Necessitam de um critrio
de rateio para serem apropriados ao preo de cada unidade do produto, como o
salrio dos supervisores de produo, dos auxiliares de almoxarifado, custos de
manuteno de mquinas, entre outros.
De acordo com Bernardi (2008, p. 154), as despesas administrativas so os
gastos com atividades administrativas e sua estrutura, como aluguel do escritrio,
telefone, Internet, eletricidade, materiais de escritrio, o salrio da secretria, do
porteiro, entre outros. Despesas comerciais so os gastos com a comercializao do
produto, como o frete sobre vendas, as comisses da equipe de vendas, material
promocional, propaganda, impostos. Despesas financeiras so os gastos com
pagamento de juros sobre emprstimos, despesas sobre descontos de duplicatas,
tarifas bancrias. A soma entre os custos variveis e os custos fixos resulta no custo
de produo do produto, restando apropriar a ele, por critrio de rateio, as despesas
administrativas, comerciais e financeiras, para se chegar definio do preo de
venda dentro do enfoque da estrutura de custos.

5.2.2 Anlise sobre o Cliente para o Estabelecimento de Preos

Segundo Fasti (2003, p. 257), medida que o mercado torna-se mais

competitivo, o consumidor exerce um papel cada vez mais decisivo para o
estabelecimento de preos. Torna-se necessrio avaliar seu comportamento diante
dos possveis nveis de preos. Em funo de suas atitudes, interesses e opinies, o
consumidor desenvolve uma percepo pessoal de valor, diante de cada oferta
que ele exposto. Se a percepo desenvolvida pelo consumidor voltada para a
economia no oramento domstico, ele ter maior sensibilidade para ofertas que
priorizem preo baixo. Dessa forma, ele poder freqentemente abrir mo de um
produto de qualidade superior, por um produto de preo mais baixo, ainda que tenha

55

menor qualidade. Assim, o consumidor pode atribuir diferentes nveis de importncia

para o conjunto de atributos que formam e caracterizam o produto. Diante disso,
deve-se considerar a anlise dos atributos do produto frente s percepes do
cliente potencial.
A explorao correta dos atributos relevantes, que, por conseguinte,
construiro a percepo de valor do consumidor, deve ser sustentada pelo
preo sugerido. O preo a concretizao monetria do valor percebido,
que funo dos atributos relevantes para aquele consumidor em especial.
(FASTI, 2003, p. 258).

Fasti (2003, p. 258), ainda complementa que os consumidores agem diante

dos diversos nveis de preo intensificando ou reduzindo a procura pelos produtos.
Dessa forma, pode-se chegar ao conceito de elasticidade do preo, que seria a
variao das quantidades demandadas em funo da variao do preo. Na prtica,
as dificuldades so muito grandes para determinar a curva de demanda real para o
produto em relao a variaes de preo, pois, exige testes em mercados de
caractersticas

ambientais

idnticas,

como

comportamento

do

consumidor,

concorrncia, nveis de preos relativos, entre outras variveis relevantes, uma vez
que apresentam uma possibilidade muito baixa de controle.

5.2.3 Anlise do Composto Competitivo

Para Fasti (2003, p. 260), a concorrncia exerce um efeito de ameaa sempre

presente, sobre a demanda do produto da empresa. Portanto, algumas variveis,
pertinentes concorrncia, devem ser consideradas para a determinao do preo
do produto. A estrutura de custos de um concorrente pode ser sensivelmente menor
que a dos demais. Dessa forma, um piso de preos no mercado pode ser
estabelecido por ele, o que vem a resultar em ameaa posio competitiva dos
demais. Da mesma forma, interessante compreender a estratgia de preos
adotada pelo concorrente, ou seja, a maneira como ele determina e gerencia seu
preo no mercado. Pois, ele poder estabelecer preos-prmio13 que criem e
sustentem uma imagem de qualidade do produto, enquanto os administra de
maneira agressiva nos canais de distribuio.
13

Preo-prmio: Mais conhecido como premium price, isto , preo adotado quando se trata de
produto altamente diferenciado (tecnologia avanada, moda, estilo, design, qualidade, etc).

56

5.2.4 Fatores Ambientais no Estabelecimento de Preos

Fasti (2003, p. 261), ressalta que a estrutura de custos tambm est sujeita a
fatores ambientais, que exercem influncia sobre o estabelecimento de preos. Tais
fatores fogem ao controle das empresas, afetando a todas. O governo um dos
principais fatores ambientais que exerce forte presso sobre a estrutura de custos,
que reflete diretamente no preo dos produtos, como a criao, reduo ou elevao
de alquotas de impostos. Outro fator de influncia a entrada de novos
concorrentes, que acabam desafiando a posio de liderana das empresas j
estabelecidas no ramo de atividades, por adotar uma poltica de preos baixos ou
por estabelecerem preos que representam a qualidade superior de seus produtos.
Por fim, as

novas tecnologias

desenvolvidas

para

otimizar a

produo,

comercializao e gerenciamento, consistem em um diferencial para a reduo de

custos de quem as possui, o que resulta em ameaa aos demais concorrentes que
no tem acesso a elas.

5.2.5 Tipos de Precificao

De acordo com Fasti (2003, p. 261), o estabelecimento de preos de um

produto est situado entre dois extremos. De um lado, o limite superior de preos,
como conseqncia de uma estratgia de preos orientada para a percepo de
valor pelo cliente, no tocante a qualidade do produto. Do outro lado, est o limite
inferior de preos, resultante dos baixos custos de produo do produto. Entre estes
extremos esto as possibilidades para o estabelecimento de preos. Dessa forma, a
opo por um determinado preo resultante de uma anlise conduzida pela
empresa, que considera o consumidor, a companhia, a concorrncia e os custos.
Assim, de acordo com Fasti (2003, p. 262), existem trs estratgias clssicas
de precificao:
Precificao baseada em custos: Pressupe a absoro do produto pelo
mercado a um determinado preo, sem considerar a percepo de valor do produto
pelo consumidor. Sua base est assentada sob os custos incorridos na fabricao
do produto e demais despesas relacionadas a ele. Esta estratgia no requer o
conhecimento dos clientes, mas somente da estrutura de custos do produto.

57

Precificao baseada em valor: Estabelece o preo de venda, a partir da

percepo de valor que o cliente tem do produto, dentro de uma relao que envolve
a constituio dos atributos do produto, benefcios associados a ele e a imagem
formada pelo seu posicionamento. Portanto, o preo estabelecido com base no
que o mercado est disposto a pagar. Porm, determinar quanto o segmento-alvo
est disposto a pagar, uma tarefa que exige mtodos rigorosos de pesquisa de
mercado para reduzir riscos de erro, pois, se o preo for superestimado poder se
perder vendas, se o preo for subestimados haver perda de uma boa oportunidade
de maximizar lucros.
Precificao baseada na concorrncia: uma forma de estabelecimento de
preo, que admite que o consumidor tenha, como base de julgamento de preos, a
comparao entre os concorrentes. Merece destaque o mtodo de proposta
selada14, que muito utilizado em concorrncias pblicas, sendo que considerada
a estrutura de custos do produto para o estabelecimento do preo, que no pode ser
superior ao do concorrente. Igualmente, tambm merece destaque o mtodo da
equivalncia de mercado, onde o preo estabelecido em alinhamento aos preos
da concorrncia. Sendo mais comum em produtos que no possuem diferencial.
Dessa forma, a percepo coletiva do preo prevalece sobre a individual.
Um exemplo tpico desse mtodo o dos preos da gasolina em postos de
distribuio de combustvel. No existem diferenas significativas nos
preos nominais praticados, porque eles gravitam em torno de uma mdia
estabelecida pela percepo coletiva. (FASTI, 2003, p. 263).

Fasti (2003, p. 263), ainda acrescenta que este mtodo no otimiza o

potencial de lucro, alm da possibilidade de ocorrer alteraes dos preos da
concorrncia no sigilo de negociaes, o que pode gerar diferenas significativas
nos preos e alterao na percepo de valor do produto.

5.2.6 Algumas Prticas de Precificao

De acordo com Fasti (2003, p. 265), no gerenciamento de preos, uma das

principais tarefas a serem cumpridas a de agregar valor ao produto e adicion-lo
ao preo.
14

Mtodo da proposta selada: A cotao de preos preenchida e entregue em envelope lacrado.

58

H o velho exemplo do computador: uma coisa dizer que ele um

processador de informaes, outra dizer que ele um solucionador de
problemas. Verifica-se aqui que o segundo conceito mais amplo que o
primeiro e que, quando utilizado, est se agregando maior valor ao
produto. E isso pode (deve) ser agregado ao preo. (FASTI, 2003, p. 265).

Fasti (2003, p. 265), destaca que nas prticas de precificao so adotadas

vrias expresses, como:
Preo de penetrao: Freqentemente utilizado no lanamento de
produtos, onde praticado, intencionalmente, um nvel de preos mais baixo para
estimular fortemente o mercado e promover uma acelerao nas vendas.
Preo de Skimming: Tambm utilizado no lanamento de produtos. Porm,
fixado um nvel de preos mais elevado, na primeira etapa de vendas, para
atender a camada de consumidores disposta a pagar mais caro para serem os
primeiros a desfrutarem da inovao.
Loss Leader ou boi-de-piranha: Durante um pequeno espao de tempo
praticado um preo baixo, para atrair o maior fluxo possvel de pessoas no ponto de
venda.
Preo psicolgico: o preo do tipo R$ 9,99, onde altera-se a grandeza
numrica com objetivo de alterar a percepo de compra. Muito difundido por lojas
de convenincia e em produtos de compra comparada.
Price Leader: o preo lder do mercado, o preo mais baixo praticado por
empresas que possuem a liderana na participao de mercado, ou estejam
dispostas a alcan-la.
Premium Price: um preo aplicado a produtos com um nvel elevado de
diferenciao, com o sentido de sustentar a imagem de qualidade superior do
produto.
Assim, Fasti (2003, p. 266), conclui que a utilizao das diferentes formas de
precificao possibilita uma maior flexibilidade para estabelecer preos, objetivando
a garantia de uma maior margem de lucro. No entanto, no se deve buscar somente
na precificao o alcance de uma posio de vantagem.
[...] a guerra de preos prejudica todos os concorrentes e, por isso, deve se
esforar ao mximo para investir em outras variveis do composto
mercadolgico capazes de gerar alguma vantagem competitiva, alguma
diferenciao mais forte (como ter a comunicao mais eficaz, e/ou melhor
distribuio e/ou melhor nvel de servios etc.), e explor-las. (FASTI, 2003,
p. 266).

59

5.3 A DIVULGAO DO PRODUTO

5.3.1 Propaganda

Segundo Limeira (2003, p. 272), a principal funo da propaganda do produto

no apenas veicular informaes a respeito dele. Trata-se de ir alm, despertar a
ateno e o interesse do segmento-alvo, para criar uma posio de destaque para o
produto e desenvolver uma imagem para sua marca, na mente do consumidor. A
propaganda uma poderosa ferramenta para promover o conceito do produto ou
uma idia associada a ele. A propaganda possui a vantagem de atingir uma grande
quantidade de pessoas, conscientiz-las da possibilidade de uso do produto,
estimular sua aceitao e construir a imagem de sua marca.
A imagem de marca pode ser entendida como o conjunto de percepes,
crenas, idias e associaes cognitivas ou afetivas que uma pessoa tem
sobre um produto e que condiciona suas atitudes e seu comportamento de
consumo. A imagem de marca forte, consistente e favorvel uma fora
motivadora do comportamento de consumo. (LIMEIRA, 2003, p. 273).

De acordo com Cobra (1992, p. 596), uma propaganda criativa, alm de

disseminar uma mensagem positiva sobre o produto, pode modificar ou criar hbitos,
quando bem orientada e absorvida pelo segmento-alvo. Nessa perspectiva, a
mensagem deve ser capaz de despertar ateno, interesse, desejo e ao do
pblico.
A estratgia de contedo resulta numa proposio de valor que contm a
definio do pblico-alvo, dos benefcios a serem oferecidos, a justificativa
para o benefcio e o tom da mensagem (exemplo: humor, descontrao,
seriedade, entre outros). (LIMEIRA, 2003, p. 286).

Segundo Cobra (1992, p. 599), para a construo de uma imagem de marca

diferenciada que resulte em vantagem competitiva, sua proposio de valor deve ser
exclusiva e o pblico-alvo deve reconhecer o valor dessa proposio. A construo
de uma imagem para a marca nem sempre ocorre de forma rpida, geralmente,
envolve um esforo constante, persistente e requer tempo. Para realizar
comunicao de forma eficaz, ser necessrio entender as respostas do pblicoalvo ao estmulo de comunicao, com vistas a atingir a recordao da propaganda.

60

De acordo com Limeira (2003, p. 276), a recordao da propaganda o

estgio mais avanado de conhecimento do produto, quando a mensagem da
comunicao associada aos atributos e benefcios do produto. Assim, para atingir
este estgio, torna-se necessrio considerar fatores que serviro de base para a
formao e implementao de uma propaganda, como o estabelecimento dos
objetivos da comunicao, a escolha do pblico-alvo, a definio da estratgia da
mensagem, dos meios de comunicao, do oramento de comunicao e avaliao
dos resultados.

5.3.1.1 Definio dos objetivos da comunicao

Para Cobra (1992, p. 597), os objetivos da comunicao so correspondentes

aos objetivos estabelecidos para a marca, visando s respostas do consumidor que
se quer alcanar. Como, por exemplo, criar a imagem da marca, mudanas de
atitude, mudanas de comportamento, reforar decises, aumentar a lembrana da
marca, gerar preferncia e inteno de compra, informar inovaes no produto,
gerar atitude favorvel do consumidor em relao marca.
Partindo da anlise [...] dos problemas e das oportunidades, bem como dos
objetivos de mercado estabelecidos para a marca, o profissional de
marketing estar apto a definir os objetivos da comunicao. A definio
dos objetivos da comunicao pode ser formulada com base no modelo de
hierarquia de resposta [...] visando identificar que respostas do consumidor
se quer alcanar. (LIMEIRA, 2003, p. 279).

5.3.1.2 Escolha do pblico-alvo

Segundo Limeira (2003, p. 280), o pblico-alvo da comunicao deve ser

mais amplo do que o pblico-alvo do produto, porque abrange os vrios pblicos
interessados e envolvidos nas atividades da empresa. Dessa forma, devem ser
considerados os usurios, ex-usurios, clientes da concorrncia, formadores de
opinio e participantes da fora de vendas. A atividade de divulgao deve ser
planejada, levando-se em considerao o perfil do pblico-alvo e sua resposta a
estmulos, como nvel de exposio mdia, interesses, motivaes, estilo de vida.
Limeira (2003, p. 303), ainda acrescenta que os diversos segmentos de
pblico reagem de forma diferente aos mesmos estmulos de comunicao e

61

promoo. Ento, ressalta-se a importncia de conhecer o segmento alvo sob estes

aspectos, por meio de realizao de pesquisa de mercado.

5.3.1.3 Definio da estratgia de mensagem

De acordo com Kotler (1999, p. 137), se os anncios forem criativos, uma

campanha publicitria pode construir a imagem da marca, possibilitar sua aceitao
e at mesmo um certo grau de preferncia pelo produto. Uma mensagem o
contedo da propaganda a ser comunicado para cada um dos segmentos do
mercado. O objetivo fundamental da propaganda veicular uma mensagem, de
forma a tornar perceptveis as qualidades do produto, alm de demonstrar e
assegurar a satisfao que os benefcios do produto traro para o cliente, para que o
seu posicionamento ganhe corpo e consistncia.
A mensagem a ser comunicada, [...] deve ser elaborada com base no
posicionamento e na proposio de valor do produto. A imagem da marca
ser conseqncia da mensagem escolhida e da forma de comunicao
dessa mensagem. (LIMEIRA, 2003, p. 281).

Limeira (2003, p. 303), acrescenta que para definir a mensagem ser

necessrio antever a imagem desejada para a marca, de forma a diferenci-la da
concorrncia para que ela ocupe uma lacuna, na mente do pblico-alvo, ainda no
ocupada por nenhum concorrente. H de se considerar, tambm, a reao da
concorrncia como fator relevante que pode interferir no comportamento do pblicoalvo e, conseqentemente, nos resultados da propaganda. Assim, um programa de
monitoramento contnuo das aes da concorrncia deve ser implementado, de
modo a evitar surpresas que podem comprometer seriamente os resultados da
empresa.

5.3.1.4 Definio dos meios de comunicao

Segundo Cobra (1992, p. 617), o resultado buscado por uma propaganda a

lembrana do produto causada pelo impacto do anncio, que por sua vez,
influenciado por vrios fatores, como a importncia da mensagem para o pblicoalvo, a qualidade e a criatividade da execuo do anncio, a confiana depositada

62

no locutor ou apresentador, bem como, a credibilidade e o grau de envolvimento do

pblico com o veculo de comunicao.
Segundo Limeira (2003, p. 281), os meios de comunicao, conhecidos como
mdia, devem ser escolhidos de acordo com as caractersticas do pblico-alvo e dos
objetivos da comunicao. Assim, cada meio de comunicao possui suas prprias
caractersticas e desempenham papis distintos frente ao pblico-alvo. A
propaganda pela televiso, por exemplo, um meio de comunicao impessoal, que
possui a vantagem de apresentar uma cobertura em grande escala, porm, sua
desvantagem est no menor envolvimento e interao com o pblico.
Ainda de acordo com Limeira (2003, p. 282), os meios de comunicao
podem ser classificados quanto a sua abrangncia de pblico atingido, como:
Mdia de massa: formada pelos meios de comunicao que atinge um
grande pblico, como a televiso.
Mdia segmentada: formada pelos meios de comunicao que atingem
segmentos especficos, como revistas infantis, revistas de pesca, entre outros.
Mdia dirigida Individual: constituda pelos meios de comunicao que
atingem pessoas especficas, como a mala direta15.
Mdia eletrnica: formada pelos meios de comunicao de difuso
eletrnica, como televiso, rdio, Internet.
Mdia impressa: formada pelos meios de comunicao veiculados na
forma de revistas, jornais, folhetos, encartes, catlogos, livretos.
Mdia dirigida: formada pelos so meios de comunicao direcionados a
um determinado pblico, na forma de malas diretas, folhetos, catlogos e cartas
impressas.
Mdia exterior: formada pelos meios de comunicao postos ao ar livre,
como outdoors, cartazes, painis, propagandas fixadas ou pintadas em muros. Sua
utilizao aplicada em locais com grande circulao de pessoas, para alcanar
maior visibilidade.
Mdia em pontos de venda: formada pelos meios de comunicao
disponibilizados em ambientes comerciais, como displays, embalagens e cartazes.
Com objetivo de reforar o interesse do cliente, nos momentos que antecedem a
compra.
15

Mala direta: Uma das modalidades de marketing direto que utiliza catlogos enviados pelo correio.

63

5.3.1.5 Definio do oramento de comunicao

De acordo com Cobra (1992, p. 619), o oramento de comunicao consiste

na alocao de recursos financeiros destinados atividade de comunicao, em
volume compatvel com o objetivo de vendas e a participao de mercado do
produto.
Segundo Limeira (2003, p. 282), para a definio do oramento de
comunicao, muito usado pelas empresas o Share of voice, que o percentual
de participao que a marca possui nas comunicaes totais do setor. Dessa forma,
estabelecida uma compatibilidade entre a participao do produto no mercado16 e
a participao nas comunicaes totais do setor17.
Essa medida reflete o volume de investimentos da marca em comparao
com o volume total investido por todos os concorrentes. Deve haver uma
proporcionalidade entre o share of voice e a participao de mercado.
Assim, se a marca detiver 25% de participao de mercado, o share of
voice deveria ser de 25%, em mdia. Caso o objetivo seja aumentar a
participao para 30%, ento o share of voice deveria ser no mnimo de
30%. (LIMEIRA, 2003, p. 282).

Limeira (2003, p. 283), ainda acrescenta que um outro critrio para

estabelecer o oramento de comunicao, recolher um percentual sobre o
faturamento do produto para aplic-lo em comunicao. Porm, algumas distores
podem ocorrer, pois um produto em fase de lanamento necessita de um esforo
grande de comunicao, exatamente na ocasio em que no gera receitas
compatveis com o investimento em comunicao exigido. Enquanto produtos
maduros, j estabelecidos no mercado, geram grandes volumes de entrada de caixa
e assim podero ter investimentos em comunicao de forma excessiva. Portanto, o
oramento de comunicao precisa ser definido em considerao fase em que o
produto se encontra. Na fase de lanamento e estabelecimento do produto no
mercado, o investimento em comunicao deve ser maior, enquanto na fase em que
o produto j se encontra amadurecido, o investimento deve ser direcionado para
promoo de vendas. Mas, em se tratando de queda nas vendas, novos
investimentos em comunicao devem ser realizados de forma intensa.
16

Participao do produto no mercado: Percentual da fatia de mercado atendida pela empresa.

Participao nas comunicaes totais do setor: Percentual do valor monetrio gasto em
comunicao pela empresa, em relao ao volume monetrio total gasto por todas as empresas
participantes do mercado.

17

64

5.3.1.6 Avaliao dos resultados de comunicao

Segundo Limeira (2003, p. 297), a eficcia de uma propaganda medida

pelos resultados alcanados pela campanha. Com essa finalidade, so dirigidas
algumas modalidades de pesquisas, como o pr-teste de propaganda que
realizado antes do incio da campanha. Onde a capacidade de comunicao e
persuaso do anncio so avaliadas frente a um pblico definido, que atribui notas
de acordo com a atratividade e o impacto da lembrana. Da mesma forma,
realizado o ps-teste de propaganda, aps a veiculao da mesma, onde so
avaliados o grau de lembrana da marca, a imagem da marca, e a atitude do
consumidor em relao marca, principalmente, na forma de gerao de mais
vendas. Atravs de uma pesquisa de imagem, pode-se avaliar de que forma a
propaganda influenciou a imagem do produto, em conformidade com o
posicionamento do produto e os objetivos estabelecidos pela empresa. Da mesma
forma, uma pesquisa de atitudes e hbitos de consumo pode medir a influncia da
propaganda sobre as atitudes e o comportamento dos consumidores frente marca
do produto.

5.3.2 Promoo de Vendas

Segundo Cobra (1992, p. 647), a funo principal da promoo de vendas

contribuir para a construo da personalidade da marca, por reforar a proposta de
valor para o cliente, sendo decisiva, em muitos casos, para a realizao da venda.
Quando um consumidor est indeciso entre duas marcas, sinalizando que
todos os esforos de construo da marca no foram suficientes para dirimir
este impasse, a promoo de vendas que define a compra. (FERRACCI,
2003, p. 352).

De acordo com Cobra (1992, p. 644), a promoo de vendas qualquer

atividade que objetiva incrementar as vendas, do tipo no pessoal, mas que
freqentemente inclui a propaganda para anunciar seus eventos. Assim, a promoo
de vendas tem o papel de divulgar o produto, no sentido de abrir caminho para que o
ato da venda posteriormente acontea. Dessa forma, a promoo de vendas
realizada para levar o produto at o comprador. O crescimento do uso da promoo

65

de vendas pelas empresas decorrente da necessidade de escoao de seus

estoques excedentes. Existem, atualmente, diversas tcnicas promocionais que
podem ser implementadas, como eventos, feiras, exposies, patrocnios, sorteios,
amostras, prmios, brindes, bnus, milhagens, ofertas, descontos, entre vrias
outras. A combinao de algumas dessas tcnicas associadas a outras pode
favorecer a busca pelos melhores resultados de vendas.
Segundo Cobra (1992, p. 648), algumas tcnicas de promoo tornam-se
particularmente interessantes quanto a sua utilizao, como o uso da prpria
embalagem ou folhetos inseridos nela que exercem comunicao e tornam-se um
meio para a promoo do produto. Da mesma forma, um folheto com ilustraes
sobre outros produtos de uma mesma linha pode ser uma forte sugesto para
futuras compras. Eventos e exposies tambm constituem uma grande
oportunidade para dar um tratamento adequado a marca e promover o produto. Pois
este fica disposio do consumidor para ser avaliado e comparado subjetivamente
com produtos concorrentes, alm de possibilitar o estabelecimento de contato direto
com o cliente potencial.
Combinar criativamente cada uma dessas principais ferramentas
promocionais paralelamente s inmeras outras que se podem acrescentar
a grande tarefa dos estrategistas na busca dos melhores resultados de
vendas. Essas tcnicas se relacionam ainda [...] a outras atividades da
comunicao multidisciplinar, interagindo ou no com a propaganda,
relaes pblicas, equipe de vendas, telemarketing, marketing direto,
endomarketing, publicidade, enfim, com todo o mundo das comunicaes
multidisciplinares de marketing. (FERRACCI, 2003, p. 347).

Em concordncia, Cobra (1992, p. 648), revela que o patrocnio de Shows,

festas e competies representam oportunidades para propagandas em jornais,
revistas e televiso. Acrescenta que, oferecer amostras de produto uma das
principais formas de induzir um comprador potencial ao consumo, principalmente,
quando difcil falar sobre as qualidades do produto, como no caso de estarem
relacionadas ao aroma ou ao paladar, como um perfume ou um alimento. Porm,
uma amostra, no precisa ser necessariamente, uma amostra grtis do tipo que o
cliente potencial leva para casa, um test-drive de um carro que possibilita que o
cliente o dirija, constitui uma amostra do desempenho desse produto, que pode ser
percebido na prtica pelo cliente potencial.

66

Cobra (1992, p. 650), ainda acrescenta que o oferecimento de prmios pode

ser utilizado com o objetivo de dar uma razo a mais para que o cliente potencial
compre o produto. Em grande parte, os prmios so postos dentro da embalagem
do produto na fbrica, mas tambm podem ser adicionados pelo comerciante junto
ao produto. Da mesma forma, cupons e bnus podem ser usados para conceder aos
compradores descontos na compra dos produtos, bastante difundidos em compras
pela Internet, onde a cada compra acumulam-se pontos que podem ser convertidos
em descontos, constitui uma forte iniciativa de fidelizao do cliente. Os concursos e
sorteios so formas de promoo de vendas muito utilizadas, freqentemente geram
resultados positivos, como uma prtica regulamentada pelo Ministrio da Fazenda,
torna-se necessrio obter sua autorizao. Outra forma de expor e promover os
produtos, de maneira bastante visvel e atraente, pela montagem de um Display.
Merece destaque o Display de balco que uma plataforma para o lanamento de
produtos, com cartazes que o anunciam, dispositivos onde os produtos ficam
mostra com folhetos que fazem aluso a ele.
Para Ferracci (2003, p. 352), quando a promoo de vendas bem
delineada, ela contribui para agregar valor marca. Os consumidores podem trocar
de marca ao observarem que um produto d a possibilidade de obterem premiaes.
A premiao pode ser, entre todos os atrativos do produto, o que acaba fazendo a
diferena a favor de sua venda. Porm, quando se concede premiaes, deve-se
tomar muito cuidado para no esvaziar o contedo da marca do produto. Os
produtos comercializados por meio de constantes campanhas promocionais, que
oferecem premiaes ou reduo do preo, acabam por causar srios danos
imagem da marca do produto, pois os descontos podem mostrar que os produtos
no valem o preo estabelecido.
Essas tcnicas, usadas abusivamente, aviltam, violentam, esvaziam e
destroem o contedo de marca de um produto. A marca, reconhecidamente,
o mais importante item decisrio de compras, por ser a sntese que
identifica e distingue seus valores e atributos. (FERRACCI, 2003, p. 352).

Ferracci (2003, p. 352), conclui que a qualidade do produto que deve

sempre ser destacada em primeiro plano. Dessa forma, qualquer que seja a
premiao concedida pela compra do produto, ela no pode ter um apelo maior e
mais forte que a qualidade do produto e a imagem de sua marca. O foco principal

67

deve ser lanado sobre o produto, pois o esforo pela venda do produto e no pela
venda da promoo. Afinal, a promoo de vendas deve contribuir para a
consolidao da personalidade da marca do produto, e no para reneg-la a
segundo plano.
O consumidor sempre vai preferir uma marca forte, estvel, consolidada,
que lhe oferea poucas vantagens, a uma marca fraca que, por isso
mesmo, lhe oferece como compensao muitas vantagens. No adianta
fazer promoes para produtos que no vendem sem promoes.
(FERRACCI, 2003, p. 353).

5.4 CANAIS DE DISTRIBUIO DO PRODUTO

Segundo Dias (2003, p.126), a definio mais conhecida do termo distribuio

de ser o fluxo de bens de um produtor a um consumidor ou usurio final. Quando
bem organizada, a distribuio pode gerar resultados favorveis aos clientes, diante
de suas crescentes exigncias, e constituir-se em uma importante vantagem
competitiva para a empresa.
[...] a seleo dos canais de distribuio exige esforos para identificar
todas as necessidades de cada mercado, bem como posicionar
adequadamente o produto ou servio nos respectivos segmentos viveis de
mercado. (COBRA, 1992, p. 493).

De acordo com Dias (2003, p. 126), a distribuio busca maximizar trs

utilidades. A utilidade do fator tempo facilmente verificada, pois os resultados
financeiros esto relacionados ao nmero de vezes que seu estoque gira. Reduzir o
tempo de distribuio e ser pontual na entrega contribui para esse resultado. A
utilidade do fator lugar decisiva para que o produto esteja no ponto de venda, no
momento em que a necessidade do cliente se manifesta, para atender sua deciso
de compra. Alm de decidir sobre o tipo de varejo que ir utilizar para a venda do
produto, pois a imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a imagem do
produto. A utilidade do fator posse baseada em tornar o produto mais acessvel. O
desejo do cliente pela compra deve ser compatvel com suas possibilidades de
compra.
De acordo com Kotler (1999, p. 133), cabe a cada fornecedor decidir sobre
como tornar suas mercadorias disponveis ao mercado-alvo. Assim, existem duas

68

opes, vender os produtos diretamente ao consumidor final ou vend-los

indiretamente, ou seja, por meio de intermedirios.

5.4.1 Distribuio Direta

Para Dias, (2003, p. 127), a distribuio direta um processo de

comercializao que ocorre diretamente ao consumidor, sem a participao de outra
pessoa jurdica como intermedirio. A distribuio direta pode ser realizada de
diversas formas. Por meio do marketing direto18, os esforos de vendas podem ser
combinados em uma campanha que ser voltada para ampliar o impacto que se
pretende alcanar junto ao cliente potencial. Ela pode ser acompanhada por um
telefonema ou visita de um vendedor quando solicitada. Por meio do tele-marketing,
pode ser realizada uma ligao telefnica, para transmitir informaes a respeito do
produto que apresentado ao cliente, com vistas concretizao da venda. Esta
considerada uma das mais difundidas formas de marketing direto.
Ainda de acordo com Dias (2003, p. 128), por meio de catlogos, os produtos
podem ser apresentados e vendidos, para posteriormente serem enviados atravs
do correio. Por meio da Internet, o comrcio eletrnico representa uma forte
tendncia que tem apresentado expressivo crescimento. Os recentes avanos
tecnolgicos tm contribudo para a garantia de maior segurana nas compras via
Internet. Por meio da venda pessoal, os vendedores entram em contato direto com o
consumidor, apresentando os produtos. Bons profissionais de vendas geram ndices
elevados de receita. Sobretudo, quando produtos e preos possuem muita
similaridade, o vendedor pode ser o fator decisivo para ganhar a preferncia do
cliente.

5.4.2 Distribuio Indireta

Segundo Dias (2003, p. 128), o que mais caracteriza a distribuio indireta a

utilizao das figuras do atacado e do varejo, como intermedirios no fluxo de
produtos. A distribuio indireta pode ser classificada em trs categorias. Na
distribuio intensiva, h o objetivo de colocar o produto em todos os pontos de
18

Marketing direto: Estratgia de comunicao e comercializao de produtos ou servios com o

cliente, sem intermediao de meios ou canais de terceiros.

69

venda que possam comercializ-lo. Geralmente, muito utilizada na distribuio de

bens de convenincia. Na distribuio seletiva, o ponto de venda selecionado
levando em considerao sua imagem, em compatibilidade com imagem do produto.
Esta distribuio muito utilizada para bens de compra comparada de mdio ou alto
preo e bens de especialidade de baixos preos.
recomendvel que a empresa que opte por esse sistema respeite a rea
geogrfica de atuao do revendedor selecionado. Um mnimo de reserva
de mercado sempre conveniente nesse tipo de distribuio, pois assim se
evita que a concorrncia se intensifique, que as vendas mdias por loja
sejam menores e que a guerra de preos se instale, prejudicando todos os
componentes do sistema (fabricantes e revendedores). (DIAS, 2003, p.
128).

De acordo com Dias (2003, p. 128), na distribuio exclusiva, h um maior

rigor na seleo dos pontos de venda, com vistas para a preservao mxima da
imagem do produto. Os pontos de venda so selecionados com base em suas
caractersticas compatveis com o atendimento que se espera dar ao cliente final. A
distribuio exclusiva muito utilizada para bens de especialidade e bens de compra
comparada de alto preo.

5.4.2.1 Tipos de intermedirios

No sentido mais comum, o intermedirio sempre aquele que compra para
revender. Por isso, desde logo, fica implcito que aquela figura conhecida
como representante no um intermedirio, e sim, mais comumente, um
preposto do fabricante, cuja funo apenas promover e vender [...]
produtos de uma empresa. J os intermedirios so pessoas jurdicas que
atuam como atacadistas e/ou varejistas. (DIAS, 2003, p. 131).

Segundo Dias (2003, p. 131), os atacadistas caracterizam-se por investirem

fortemente em estoques, para aproveitar oportunidades de mercado relacionadas a
especulaes com o mercado futuro. Alm de serem excelentes fornecedores,
principalmente para pequenos varejistas localizados em pequenos municpios, para
os quais o contato direto com o fabricante fica inviabilizado pelos elevados custos de
distribuio. No atacado de balco, existe grande quantidade de itens e pequena
variedade de linhas de produtos. As vendas so realizadas internamente no balco
de vendas. No caso do atacado distribuidor, existe uma linha de produtos bastante
abrangente e uma menor profundidade, enfatizando mais a variedade que o

70

sortimento. Sua principal caracterstica a realizao de vendas externas, com

vendedores que percorrem toda a rea de atuao do atacadista. Em se tratando do
atacado de auto-servio, as vendas so realizadas vista por um sistema de autoservio.

5.4.2.2 Estruturas alternativas

Ainda de acordo com Dias (2003, p. 132), com base nos tipos de
intermedirios, pode-se estabelecer algumas estruturas alternativas, envolvendo
produtor, representante, atacadista e varejista, que podem se adequar a cada tipo
de negcio apresentando vantagens e desvantagens.

5.4.2.2.1 Distribuio de produtor para varejista

Dias (2003, p. 132), argumenta que a estrutura de distribuio de produtor

para varejista muito utilizada na comercializao de bens perecveis, pois
necessitam de maior rapidez para seu escoamento, alm dos bens de especialidade
e bens de compra comparada, onde as vendas ocorrem por fora da especializao
e complexidade do produto. Esta estrutura de distribuio apresenta vantagens,
como gerao de maiores margens para a negociao, por apresentar um caminho
direto com o varejo, que pode resultar em mais vantagem lucrativa. Sua principal
desvantagem que a manuteno dessa estrutura de distribuio pode exigir um
alto investimento e custos elevados na abordagem do varejo.

5.4.2.2.2 Distribuio de produtor para atacadista

Na concepo de Dias (2003, p. 133), a estrutura de distribuio de produtor

para atacadista utilizada principalmente para bens de convenincia, de
emergncia e de compra comparada, sobretudo, por pequenos produtores que no
possuem recursos para implementarem, por seus prprios meios, um esquema de
distribuio complexo. Esta estrutura de distribuio apresenta a vantagem de
possibilitar que os produtos sejam amplamente colocados no mercado a custos
baixos. Sua desvantagem que a distribuio passa a ser toda concentrada no
atacadista, o que restringe o produtor de contato direto com o mercado.

71

Essa alternativa pouco comum, na prtica, visto que, por mais que um
produtor concentre sua distribuio no atacado, ele quase sempre elege ao
menos um segmento de mercado (que seja mais interessante e vivel para
ele) para operar tambm no varejo. (DIAS, 2003, p. 133).

5.4.2.2.3 Distribuio de produtor para representante

De acordo com Dias (2003, p. 134), a estrutura de distribuio de produtor

para representante utilizada, como forma de transferir para o representante a
responsabilidade de abordar o varejo e o atacado. Isso se deve, ao fato do produtor
no possuir meios para uma abordagem direta ao mercado, com uma equipe prpria
de vendas. Esta estrutura de distribuio apresenta a vantagem de possibilitar que o
produto seja levado a um grande nmero de atacadistas e varejistas e obter, assim,
uma grande cobertura de mercado. Sua desvantagem de impossibilitar o contato
direto com o mercado.

5.5 O COMPOSTO MERCADOLGICO E O CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Segundo Cobra (1992, p. 398), o composto mercadolgico, ou seja, produto,

preo, promoo e praa de distribuio, tambm so denominados de variveis
controlveis do marketing, pois fazem parte do campo de domnio da empresa e
podem ser ajustados quando o mercado assim o exigir, principalmente, durante as
etapas do ciclo de vida do produto.
O conceito de ciclo de vida do produto (CVP) bastante utilizado como
ferramenta para decises de estratgias de marketing. Segundo esse
conceito, um produto percorre quatro fases distintas ao longo de sua
presena no mercado: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Em
cada fase, vendas e lucros evoluem de modo distinto, o que implica a
adoo de estratgias de marketing distintas. (LIMEIRA, 2003, p. 98).

Segundo Limeira (2003, p. 99), a etapa de introduo tem incio com o

lanamento do produto no mercado e tem como principais caractersticas, um lento
crescimento nas vendas e lucros baixos ou at mesmo prejuzos, como
conseqncia do pouco conhecimento do produto pelo segmento-alvo e de altos
investimentos realizados.

72

De acordo com Cobra (1992, p. 397), a etapa de crescimento ocorre com a

adoo

acelerada

do

produto

pelo

segmento-alvo.

Os

lucros

aumentam

acompanhando o crescimento acentuado das vendas, que por sua vez, aumentam
mais rapidamente que a demanda total de mercado. Dessa forma, h possibilidade
de que o produto amplie sua participao de mercado. Porm, em decorrncia do
crescente volume de vendas, comum ocorrer a entrada de novos concorrentes que
tornam o mercado mais competitivo. Assim, faz-se necessrio maiores investimentos
em divulgao e distribuio, para garantir ganhos de participao de mercado.
De acordo com Limeira (2003, p. 100), a etapa de maturidade ocorre com a
tendncia de estabilizao das vendas, acompanhando o desempenho do mercado,
que apresenta uma grande quantidade de concorrentes. Dessa forma, o crescimento
da participao de mercado somente possvel com a perda de mercado por parte
dos concorrentes, visto que, a demanda no apresenta expanso. A disputa entre
concorrentes voltada para a manuteno da participao de mercado, sendo
comum o lanamento de campanhas promocionais como forma de impulsionar o
volume de vendas.
Algumas empresas, visando ganhar participao da concorrncia,
reposicionam o produto para atrair novos segmentos de mercado, lanando
novas verses ou fazendo pequenas inovaes em embalagem e design
para atrair novos consumidores e prolongar o estgio de maturidade,
adiando a entrada na fase de declnio. Outras optam por realizar
investimentos na estratgia de diversificao, procurando novos negcios
em mercados de potencial de crescimento. (LIMEIRA, 2003, p. 100).

Segundo Limeira (2003, p. 100), a etapa de declnio ocorre com a crescente

queda nas vendas, pelo fato do produto tornar-se obsoleto, por no atender s
novas necessidades do segmento-alvo, sendo gradativamente substitudo por novos
produtos lanados pelos concorrentes. Para minimizar prejuzos, as empresas
reduzem custos e investimentos em propaganda, alm de concentrar a distribuio
em nichos de mercado que geram maior volume de vendas. No incio desta etapa, a
empresa precisa desenvolver e lanar um novo produto para tornar-se o carro chefe,
em substituio ao produto em declnio.

6 PLANO OPERACIONAL

Segundo Biagio (2001, p. 123), o plano operacional, no mbito do Plano de

Negcios, est relacionado maneira como a empresa ir operar, desde a forma
como o gerenciamento ser realizado at a forma como os produtos sero
produzidos. Ento, haver interesse especial por parte de investidores e de
parceiros em avaliar o plano operacional, pois nele definida a maneira como a
empresa ir realizar suas operaes, ou seja, como ir desenvolver seus processos,
zelar pela qualidade do produto, controlar seus custos e determinar quais e quantos
sero os equipamentos, ferramentas e pessoas necessrias para a sua
operacionalizao.

6.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Biagio (2001, p. 127), so os donos do negcio que

determinam as necessidades de gerenciamento e o tempo de dedicao empresa.
Principalmente nas micro-empresas em incio de atividade, os donos realizam a
maior parte do trabalho em todos os setores, mas de acordo com o crescimento do
negcio surge a necessidade de acrescentar mais pessoas em sua estrutura de
funcionamento. Em conseqncia, surgem reas de atuao onde essas pessoas
ficaro concentradas e, posteriormente, com a admisso de uma quantidade ainda
maior de pessoas, surgiro departamentos. Mas, para a elaborao do Plano de
Negcios, importante demonstrar a estrutura organizacional necessria para o
incio das atividades, visto que se procura uma base para determinar o investimento
inicial necessrio para o negcio. Isso, no entanto, no elimina a possibilidade de se
fazer

projees

de

crescimento,

visando

possvel

sucesso

futuro

do

empreendimento.
[...] a estrutura de uma organizao o agrupamento das funes de
acordo com um certo padro de autoridade. Exemplificando, o
planejamento, a programao podem ser estruturados em uma unidade
organizacional, dirigida por um gerente geral, que poder reportar-se ao
diretor de produo. A mesma tcnica aplicvel s outras funes
principais da empresa [...]. (CURY, 1994, p. 229).

74

Na concepo de Biagio (2001, p. 123), a estrutura organizacional da

empresa a forma pela qual os funcionrios sero alocados para a realizao dos
objetivos organizacionais da empresa, inclui a extenso da responsabilidade de
cada cargo, as relaes entre eles e seu nvel hierrquico. A cadeia de comando da
estrutura organizacional representada por um organograma, que apresenta a
definio da autoridade, da responsabilidade e da linha de comando entre as reas
funcionais em todos os nveis da estrutura. Torna possvel visualizar quais reas
gerenciam, fabricam, controlam a qualidade, compram, vendem, distribuem, entre
outras. Porm, existem limitaes, pois apresenta apenas a estrutura de autoridade
e a diviso do trabalho.

FIGURA 1 - Modelo de Organograma.

Diretor
Administrativo

Gerente de
Produo

Gerente de
Marketing

Diviso de
Fabricao

Diviso de
Marketing

Diviso de
Acabamentos

Diviso de
Vendas

Diviso de
Controle de
Estoques

Gerente
Administrativo

Diviso de
Pessoal

Diviso de
Finanas

Seo de
Recrutamento
e Seleo

Seo de
Contabilidade
Fiscal

Seo de Folha
de Pagamento
e Registro

Seo de
Contabilidade
de Custos

FONTE: Elaborado pelo autor.

Biagio (2001, p. 123) ainda salienta que para mostrar a correlao necessria
das atividades, pode ser montada a matriz de responsabilidades, que til para as
organizaes por ser complementar ao organograma e demonstrar com exatido as
relaes entre os cargos. Em alguns casos mais conveniente mostrar um quadro
de responsabilidades mais detalhado, com informaes sobre a especificao do
cargo, responsabilidades gerais e especficas, condies de trabalho na forma de
carga horria, local de trabalho, horas extras, qualificaes, experincias exigidas e
outros critrios que iro facilitar tambm a seleo de pessoal e ocupao do cargo.

75

6.2 PROCESSOS DE ATIVIDADES

Segundo Biagio (2001, p. 128), para demonstrar de maneira mais apropriada

todo o funcionamento da empresa, ser necessrio mais especificaes sobre as
operaes que sero realizadas nos diversos setores. Dessa forma, para melhor
descrever as etapas que compem os processos da empresa, torna-se necessrio
express-las atravs de fluxogramas.
Existem vrios tipos de grficos, mas o grfico de processamento, por
excelncia, para trabalhos de anlise administrativa, o fluxograma, um
grfico universal, que representa o fluxo ou a seqncia normal de qualquer
trabalho, produto ou documento. (CURY, 1994, p. 316).

Cury (1994, p. 317), afirma que os fluxogramas retratam uma situao de fato
e devem demonstrar como as operaes realmente acontecero na prtica. Assim,
para sua elaborao, deve ser realizado um levantamento de todos os passos que
envolvem o trabalho em detalhes, desde o operador que inicia o processo at o que
o finaliza.

FIGURA 2 Modelo do Fluxograma.

Fornecedor
Bobinas de ao 152 m

Transporte
Caminhes - teras e
quintas

CQ
Recebimento

Estoque MP
5 dias

Estamparia
Prensa 200t
1 operador
T/C 1 seg.

Solda 1

Solda 2

Solda Mig
1 operador
T/C 39 seg.

Solda Mig
1 operador
T/C 39 seg.

CQ Produo
Inspeo Volante

Estoque SemiAcabados

CQ Produo
Inspeo Volante

2 dias

Montagem 1

Montagem 2

Linha
2 operadores
T/C 62 seg.

Linha
2 operadores
T/C 62 seg.

Estoque
Acabados
4,5 dias

CQ Final
Ensaios durabilidade

Transporte
Caminhes
diariamente

Cliente
18.000 ps / ms

FONTE: Adaptado de ROTHER e SHOOK apud BIAGIO, Luiz Arnaldo. O plano de negcios na
administrao estratgica de micro e pequenas empresas estudo de caso na incubadora de Itu.
2001. pg. 131.

76

6.3 DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE FATORES DE PRODUO

Segundo Mayer (1990, p. 62), uma das questes fundamentais em um Plano

de Negcios definir, quais so e em que quantidade so, os fatores de produo
necessrios para operacionalizar a empresa e em especial fabricar o produto. Para
conhec-los, preciso lanar um olhar sobre o produto. Assim, com a realizao de
um croqui, ser possvel a visualizao do produto, como a forma, as dimenses, os
acabamentos em pequenos detalhes. Dessa maneira, o produto sai do papel para
ganhar forma concreta, assim, possvel mensurar cada material gasto, cada mode-obra aplicada e mquinas empregadas em sua fabricao.
Ainda de acordo com Mayer (1990, p. 65), em se tratando do material gasto,
toda matria-prima necessria produo ou montagem do produto poder ser
quantificada e registrada em uma lista de materiais, na qual constar cada material
componente do produto, sua quantidade para a fabricao de uma unidade, bem
como para fabricar um volume especfico de unidades, como mostra o Quadro 3.

QUADRO 3 Lista de materiais para montagem de um Motor Eltrico.

PRODUTO: Motor Eltrico
Qtd: 50 unidades
QUANTIDADE DE MATERIAL

DESCRIO DO MATERIAL

TOTAL

POR UNIDADE

50

Suporte de enquadramento

100

Rosca

50

Suporte do motor

50

Suporte do eixo do motor

50

Suporte do motor

50

Protetor de correia Motor

50

Disco de frio

50

Disco de meo

200

Correia em V

500

10

Parafusos de 5/8

50

Quadro de rotao do motor

50

Disco Worthington

FONTE: Adaptado de MAYER, Raymond R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1990.

pg. 66.

77

Baseados nessa informao, poderemos calcular a quantidade total de cada

parte componente que deve ser adquirida ou produzida, [...]. Depois de
transferir a previso do produto para a previso das partes componentes, a
empresa dever considerar a natureza e o montante dos vrios fatores de
Produo que sero necessrios para processar as quantidades calculadas
de cada uma das partes componentes fabricadas. (MAYER, 1990, p. 67).

Segundo Mayer (1990, p. 63), o foco do planejamento tambm deve ser

lanado sobre os demais fatores de produo que sero aplicados. Podero ser
verificadas quais so as mquinas, ferramentas e mos-de-obra necessrias para
cada operao. Estes fatores de produo podem ser apresentados na forma de
listagem, com seus respectivos tempos de processamento sobre cada unidade de
produto, como mostra a Tabela 2.

TABELA 2 Fatores de produo para a fabricao de um Pino Metlico.

TEMPO DE OPERAO
FATOR DE PRODUO
SOBRE CADA UNIDADE
Equipamento:
Serra

2 minutos

Torno

10 minutos

Esmeril

3 minutos

Acessrios de mquina:
Acessrios de serra

2 minutos

Acessrios de torno

10 minutos

Acessrios de esmeril

3 minutos

Mo-de-obra direta:
Operador de serra

2 minutos

Operador de torno

10 minutos

Operador de esmeril

3 minutos

FONTE: Adaptado de MAYER, Raymond R. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1990.

pg. 63.

Segundo Mayer (1990, p. 64), em relao mo-de-obra indireta, no

possvel determinar com preciso quanto tempo de trabalho ser necessrio para
fabricar cada produto, pois estas atividades no possuem uma relao direta com a
fabricao, o que impossibilita sua apropriao direta ao produto. Assim, poder ser
adotado como critrio, uma porcentagem relacionada mo-de-obra direta ou a

78

horas-mquina, para estimar a quantidade necessria de horas de trabalho indireto

para a fabricao dos produtos. Em relao aos equipamentos de manuseio e a
edificao, somente podero ser definidos em conformidade com o desenvolvimento
de um leiaute de fbrica, pois, a adoo de um determinado leiaute poder sugerir
maior ou menor necessidade de equipamentos de manuseio e espao fsico para
instalao das mquinas.

7 PLANO FINANCEIRO

Segundo Bernardi (2008, p. 143), a anlise de demanda uma atividade que

exige pesquisa e anlise profunda de mercado nos segmentos especficos, no ramo
de atividade e nas regies de atuao, para determinar seu potencial. Para realizar a
projeo da demanda, existem vrios meios que incluem estudos estatsticos, mas
ainda so muito utilizados o julgamento e a experincia, para correlacionar vrios
fatores que influenciam a demanda. Com base na determinao da demanda, so
projetados os volumes de vendas que a empresa pretende atingir no mercado. Isso
possibilitar ter uma viso relativa de sua participao de mercado, alm de
favorecer o dimensionamento dos recursos produtivos necessrios, j verificados no
plano operacional, o que contribuir para a definio do custo da produo e dos
investimentos fixos, como mquinas, equipamentos e instalaes.
Ao iniciar um negcio extremamente importante fazer uma previso de
quanto ser gasto inicialmente. Para manter uma empresa e iniciar suas
atividades, [...] necessrio reservar uma quantia em recursos financeiros.
Esse quantum deve ser suficiente para o tempo mnimo de retorno das
vendas. (OLIVEIRA, 2004, p. 57).

Para Salim et al. (2005, p. 105), no plano financeiro, ltima etapa do Plano
de Negcios, que sero realizados os levantamentos de todos os gastos para iniciar
o negcio, para constituir sua base e para a sua fase operacional, ou seja, para
mant-lo em funcionamento, em suas atividades de produo e venda.

7.1 INVESTIMENTO TOTAL

Para Rosa (2007, p. 44), investimento total a soma de todos os recursos a

serem investidos na empresa, para que ela possa iniciar suas atividades e manterse em funcionamento. Sua determinao fundamental para a criao de uma
empresa, pois, refere-se a todos os gastos necessrios para a montagem do
negcio e possibilita avaliar se o capital para a criao da empresa ser formado por
recursos prprios ou de terceiros. O investimento total formado pela soma dos
investimentos pr-operacionais, investimentos fixos e capital de giro.

80

7.1.1 Investimentos Pr-operacionais

Segundo Biagio (2001, p. 163), os investimentos pr-operacionais so gastos

efetuados antes do funcionamento da empresa. Em se tratando das empresas
nascentes, os gastos pr-operacionais abrangem gastos com pesquisas de
mercado, registro da empresa, pesquisa e desenvolvimento de produtos, despesas
para a criao da logomarca, gastos com projetos, gastos com registro da marca e
patentes de produtos.

7.1.2 Estimativa de Investimentos Fixos

De acordo com Rosa (2007. p. 44), o investimento fixo composto pelos

gastos realizados na aquisio de todos os bens, que precisam ser adquiridos para
o

funcionamento

da

empresa,

como

mquinas,

equipamentos,

veculos,

ferramentas, mveis, utenslios, construes, reformas, conforme estabelecidos no

plano operacional e em quantidade suficiente para fabricar o volume necessrio de
produtos para atender a demanda. Porm, deve-se tomar o cuidado de evitar gastos
com imobilizaes desnecessrias, dando preferncia, sempre que possvel, a
alugar em vez de construir ou comprar. Da mesma forma, h de se avaliar a
possibilidade de terceirizar certas atividades, para reduzir as necessidades de
compra de mquinas e equipamentos.

7.1.3 Estimativa de Capital de Giro

De acordo com Biagio (2001, p. 163), capital de giro so recursos financeiros

que sero utilizados em gastos operacionais necessrios para colocar a empresa
em funcionamento. Estes gastos posteriormente sero cobertos pelas receitas,
porm, para uma empresa em incio de atividade, eles so cobertos pelo
empreendedor. Os gastos de capital de giro so realizados para o pagamento de
aluguel, pr-labore, salrios, encargos, energia eltrica, honorrios do contador,
materiais de escritrio e de limpeza, entre outros. Podem-se incluir, tambm,
materiais diretos e estoques iniciais necessrios para as operaes, durante o
perodo de funcionamento que antecede cobertura desses gastos pela receita.

81

7.1.3.1 Estimativa de estoque inicial

Segundo Rosa (2007, p. 46), o estoque inicial formado pelos materiais

diretos, como matrias-primas e embalagens, que so imprescindveis para a
fabricao dos produtos. Assim, precisam ser identificados todos os materiais que
devem ser adquiridos, suas quantidades e preos unitrios, bem como, o total a ser
gasto em estoque, em conformidade capacidade de produo para atender a
demanda.

Destaca-se a necessidade de pesquisa junto a fornecedores e

negociao para obter bons preos e condies de pagamento favorveis, com o

objetivo de reduzir despesas e oferecer ao cliente preos mais competitivos.
Tambm importante que se d preferncia a itens de maior giro, para evitar que o
estoque fique parado por muito tempo.

7.1.3.2 Estimativa de caixa mnimo

De acordo com Rosa (2007, p. 48), caixa mnimo o capital de giro

necessrio para movimentar o negcio, ou seja, os recursos financeiros que a
empresa precisa ter disposio, como forma de reserva de capital, para cobrir os
custos at que as contas a receber entrem em caixa. Assim, para calcular a
necessidade lquida de capital de giro preciso conhecer os prazos mdios de
recebimento, de pagamento e de estocagem. Estas Informaes podem ser
levantadas junto a fornecedores e concorrentes e serviro de base para a apurao
do caixa mnimo.

QUADRO 4 Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias.

RECURSOS DA EMPRESA FORA DO SEU CAIXA

NMERO DE DIAS

1. Prazo mdio de recebimento

36 dias

2. Necessidade mdia de estoques

5 dias

Subtotal 1 (item 1 + item 2)

41 dias

RECURSOS DE TERCEIROS NO CAIXA DA EMPRESA

3. Prazo mdio de pagamento
Subtotal 2
Necessidade lquida de capital de giro em dias
(Subtotal 1 Subtotal 2)

15 dias
15 dias
26 dias

FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 50.

82

Assim, de acordo com Rosa (2007, p. 50), ser encontrada a necessidade

lquida de capital de giro, que conforme o Quadro 4 de 26 dias. Isso significa que,
durante esse perodo, a empresa ter de realizar pagamentos, mas sem
recebimentos para cobri-los. Assim, a empresa ir necessitar de caixa, durante este
perodo, para a cobertura de todos os seus gastos e para financiar clientes. Dessa
forma, o caixa mnimo representa uma reserva para que a empresa possa financiar
suas operaes iniciais, como demonstra o Quadro 5.

QUADRO 5 Modelo de Clculo do Caixa Mnimo.

1. Estimativa de Custos Fixos Operacionais Mensais

R$ 4.400,00

2. Custos Variveis Mensais

R$ 9.000,00

3. Custo Total Mensal da Empresa (item 1 + item 2)

4. Custo Total Dirio (item 3 30 dias)
5. Necessidade lquida de capital de giro em dias (vide
resultado do quadro anterior)
Caixa Mnimo (item 4 x item 5)

R$ 13.400,00
R$ 446,66
26 dias
R$ 11.613,16

FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 50.

Rosa (2007, p. 51), conclui que quanto maior a necessidade lquida de capital
de giro em dias, maior ser o caixa mnimo necessrio. Destaca-se a importncia de
negociar bem os prazos com clientes e fornecedores, alm de procurar no manter
mercadorias e matrias-primas, em estoque, paradas por muito tempo.

7.2 BALANO PATRIMONIAL

De acordo com Oliveira (2004, p. 57), a finalidade do balano patrimonial

apresentar uma posio financeira da empresa em determinado momento prefixado,
alm de ser uma pea contbil de grande importncia e de elaborao obrigatria
para as empresas.
Um balano reflete os bens e os direitos da empresa, no Ativo, as
obrigaes no Passivo e o Patrimnio Lquido da empresa. Tanto os bens e
os direitos como as obrigaes representam os saldos da empresa, em
funo dos ciclos de operao, recebimentos e pagamentos definidos
anteriormente. (BERNARDI, 2008, p. 156).

83

Segundo Biagio (2001, p. 150), o balano patrimonial revela a estrutura de

capital da empresa, constituda por capital prprio e capital de terceiros. Assim,
quanto maior for o capital de terceiros maior ser o ndice de endividamento. Alm
disso, revela tambm o prazo de endividamento, os custos da dvida e os credores.
Por outro lado, favorece a anlise das necessidades de capital de giro ou capital
circulante lquido, que pode ser verificado pela diferena entre o ativo circulante e o
passivo circulante, dessa forma, quanto maior for o capital circulante lquido maior
ser a flexibilidade financeira da empresa.
Ainda de acordo com Biagio (2001, p. 150), como o Plano de Negcios referese a uma situao futura, ser importante realizar uma projeo do balano
patrimonial tambm para os prximos anos.

QUADRO 6 Modelo de Balano Patrimonial Projetado.

Balano Patrimonial R$
ATIVO
Inicial
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
110.000
124.097
164.100
209.688
254.485
334.392
Disponvel
0
205.607
218.237
224.601
233.508
208.064
Contas a Receber
0
0
0
0
0
0
Duplicatas Descontadas
0
33.556
35.000
36.510
38.194
40.548
Estoques
0
0
0
0
0
0
Outros Ativos
110.000
363.260
417.338
470.798
526.186
583.003
Total do Circulante
Realizvel a Longo Prazo
Permanente
0
0
0
0
0
0
Investimentos
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
Imobilizado Bruto
Imobilizado Outros
0
(50.000) (100.000) (150.000) (200.000) (250.000)
Depreciao (DEP)
Amortizaes
500.000
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000
Total do Permanente
610.000
813.260
817.338
820.798
826.186
833.003
Total do ATIVO
PASSIVO
0
27.580
26.213
27.608
29.005
30.473
Fornecedores
0
38.484
39.638
40.827
43.738
48.720
Salrios e Encargos
0
52.751
57.041
57.917
58.998
59.365
Impostos
Contingncias
0
0
0
0
0
0
Emprstimos/Financiamentos
0
118.814
122.892
126.353
131.741
138.558
Total do Circulante
0
0
0
0
0
0
Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido
610.000
610.000
610.000
610.000
610.000
610.000
Capital (Aporte)
0
0
0
0
0
0
Reservas
0
0
84.445
84.445
84.445
84.445
Resultados Acumulados
0
211.114
225.103
226.132
224.612
216.067
Resultados do Exerccio
0 (126.668) (225.103) (226.132) (224.612) (216.067)
Dividendos
0
0
0
0
0
0
Passivos Contingenciais
610.000
694.445
694.445
694.445
694.445
694.445
Total do Patrimnio Lquido
610.000
813.260
817.338
820.798
826.186
833.003
Total do Passivo e PL
FONTE: Adaptado de BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Plano de Negcios: fundamentos,
processos e estruturao. So Paulo: Atlas, 2008. pg. 157.

84

7.3 ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA

Segundo Rosa (2007, p. 56), a estimativa de faturamento mensal da empresa

realizada a partir de previses de vendas, em considerao capacidade
produtiva e avaliao do potencial de seu mercado, ou seja, o preo praticado pela
concorrncia e quanto os clientes potenciais esto dispostos a pagar. Destaca-se,
que a estimativa do faturamento deve ser projetada por, pelo menos, doze meses,
com a cautela necessria para verificar se h perodos de sazonalidade19.

7.4 ESTIMATIVA DO CUSTO UNITRIO DE MATERIAIS DIRETOS

De acordo com Rosa (2007, p. 57), os gastos com materiais diretos, ou seja,
matrias-primas e embalagens, so classificados como custos variveis, pois variam
de acordo com o volume de bens produzidos, assim, podem ser apropriados
diretamente ao preo do produto. Ento, realizado um levantamento de todos os
materiais diretos, suas respectivas quantidades e preos, para obter o custo unitrio
de cada produto a ser fabricado.

7.5 ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE MO-DE-OBRA

Segundo Rosa (2007, p. 62), para estimar os custos de mo-de-obra,

necessrio ter como base a quantidade de pessoas que sero contratadas, para
realizar as atividades de produo e as demais atividades do negcio, conforme
estabelecido no plano operacional. Dessa forma, deve-se determinar quanto cada
funcionrio ir receber, com o estabelecimento de um plano de salrios e horasextras, alm de considerar custos com encargos sociais, como FGTS, INSS, 13
salrio, frias e aviso prvio.

7.6 ESTIMATIVA DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAO

Rosa (2007, p. 60), explica que os custos com comercializao referem-se a

gastos com impostos e comisses de vendedores ou representantes. Como esses
19

Sazonalidade: Perodos onde h uma grande oscilao nas vendas de certos produtos de poca.

85

gastos incidem diretamente sobre as vendas, so classificados como custos

variveis. As empresas que optarem pelo regime tributrio do SIMPLES20 devem
desconsiderar o recolhimento de impostos como IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio
Social e IPI.

7.7 ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS

Rosa (2007, p. 65), salienta que custos fixos so todos os custos que no se
alteram com o volume de produo. Dessa forma, se em um determinado ms, a
empresa sofre uma reduo em suas vendas e tenha de diminuir sua produo,
ainda assim, ter de pagar despesas como aluguel, energia, salrios, entre outras.
Assim, esses gastos so custos fixos, pois so pagos independentemente do
volume de produo e faturamento da empresa.

7.8 DEMONSTRAO DE RESULTADO

De acordo com Oliveira (2004, p. 58), aps consolidar as informaes sobre

as estimativas de faturamento e de custos, possvel prever o resultado da
empresa, ou seja, se ela ir operar com lucro ou prejuzo. Assim, a demonstrao de
resultado um resumo do exerccio que ser apurado em um ano, pelo confronto
entre receitas e despesas.
A finalidade de uma demonstrao de resultados captar, de forma
resumida, o desempenho de lucros de um possvel empreendimento. Essa
projeo geralmente dividida em receitas, custos dos bens ou servios,
despesas e o resultante lucro ou prejuzo antes do imposto. (SIEGEL et al.
apud BIAGIO, 2001, p. 152).

Ainda de acordo com Biagio (2001, p. 152), a demonstrao de resultados

fornece um quadro dinmico da empresa, por expressar a evoluo das receitas,
custos, despesas e resultados, ao longo do tempo. Dessa forma, transmite a idia
da quantidade de dinheiro que a empresa ir ganhar. Assim, por se tratar de uma
empresa que ainda no iniciou suas atividades, h importncia de se fazer projees
de receitas, custos e despesas at mesmo para os anos seguintes.
20

SIMPLES: Regime tributrio simplificado, pelo qual a maioria das micro e pequenas empresas so
optantes. O regime tributrio do SIMPLES engloba impostos como PIS, COFINS, IPI, IRPJ e CSLL.

86

QUADRO 7 Modelo de Demonstrao de Resultado.

Discriminao

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

1. Receita bruta de vendas

227.231, 86

300.047,05

317.520,00

333.396,00

350.065,79

2. (-) Dedues

(59.472, 00)

(62.445,60)

(65.567,88)

(68.846,27)

(72.288,59)

217.759,86

237.601,45

251.952,12

264.546,74

277.777,20

(137.987,04)

(144.886,39)

(152.130,71)

(159.737,25)

(167.724,11)

79.772,82

92.715,06

99.821,41

104.812,48

110.053,09

6. (-) Despesas operacionais

(23.185,00)

(24.069,50)

(24.998,22)

(25.973,38)

(26.997,29)

6.1. Despesas administrativas

(11.040,00)

(11.592,00)

(12.171,60)

(12.780,18)

(13.419,19)

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

6.3. Despesas gerais

(6.810,00)

(7.142,50)

(7.491,62)

(7.858,20)

(8.243,11)

6.4. Depreciao acumulada

(5.335,00)

(5.335,00)

(5.335,00)

(5.335,00)

(5.335,00)

7. Resultado operacional

56.587,82

68.645,56

74.823,19

78.839,10

83.055,80

8. Receitas financeiras

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

9. (-) juros de financiamento

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

56.587,82

68.645,56

74.823,19

78.839,10

83.055,80

8.488,17

10.296,83

11.223,48

11.825,86

12.458,37

3. Receita lquida de vendas

4. (-) Custo produtos vendidos
5. Margem de contribuio

6.2. Despesas de marketing

10. Resultado antes do I.R.

11. (-) IR alquota 15%

48.099,65
58.348,73
63.599,71
67.013,24
70.597,43
12. Lucro lquido
FONTE: Adaptado de DOLABELA apud BIAGIO, Luiz Arnaldo. O plano de negcios na administrao
estratgica de micro e pequenas empresas estudo de caso na incubadora de Itu. 2001. pg. 153.

7.9 FLUXO DE CAIXA

Segundo Biagio (2001, p. 156), fluxo de caixa uma ferramenta adequada

para

um

bom

controle

financeiro

de

curto

prazo,

pois,

possibilita

um

acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros. O relatrio de fluxo

de caixa pode ser elaborado e ter emisso diria, semanal, quinzenal ou mensal,
dependendo sempre do grau de detalhes que a empresa precisa obter para
compreender as oscilaes de entrada e sada de valores. Uma das finalidades de
conhecer a situao financeira, em um determinado momento, de melhor negociar
com fornecedores prazos mais dilatados de pagamentos e com clientes antecipao
de recebimentos.
Toda empresa precisa ter o seu fluxo de caixa bem elaborado, evitando
assim problemas futuros de liquidez (capital de giro) e de financiamento.
Tendo um fluxo de caixa eficiente, o empresrio pode utilizar estratgias
para que o seu negcio seja bem gerenciado, podendo ser tomadas
decises que vo interferir no cotidiano e no futuro da empresa,
possibilitando com isso, a obteno de grandes realizaes. (OLIVEIRA,
2004, p. 60).

87

QUADRO 8 Modelo de Fluxo de Caixa Projetado.

Descrio
INICIAL
1 MS
2 MS
3 MS
1. Investimento Inicial
(50.000,00)
------2. Saldo de caixa inicial
11.662,08
11.662,08
77,71
5.233,34
3. Total de entradas
--7.200,00
24.000,00
24.000,00
3.1. Receita de vendas
--7.200,00
24.000,00
24.000,00
3.2. Receitas financeiras
--------3.3. Emprstimos
--------3.4. Outras receitas
--------4. Total de sadas
--(19.228,95) (19.228,95)
(19.228,95)
4.1. (-) Despesas com produo
--(11.498,92) (11.498,92)
(11.498,92)
4.2. (-) Despesas c/ pessoal
--(300,00)
(300,00)
(300,00)
administrativo
4.3. (-) Despesas com autnomos
--(120,00)
(120,00)
(120,00)
4.4. (-) Despesas com diretoria
--(500,00)
(500,00)
(500,00)
4.5. (-) Despesas c/ vendas e marketing
--(2.400,00)
(2.400,00)
(2.400,00)
4.6. (-) Despesas gerais
--(293,75)
(293,75)
(293,75)
4.7. (-) Manuteno & conservao
--(193,59)
(193,59)
(193,59)
4.8. (-) Seguros
--(80,16)
(80,16)
(80,16)
4.9. (-) Impostos
--(2.556,00)
(2.556,00)
(2.556,00)
4.10. (-) Ampliaes futuras
--0,00
0,00
0,00
4.11. (-) Proviso para IR
--(841,95)
(841,95)
(841,95)
4.12. (-) Despesas financeiras
--------4.13. (-) Depreciaes ( desembolsvel)
--(444,58)
(444,58)
(444,58)
5. Saldo do perodo
11.662,08
(366,87)
(4.788,76)
(10.004,39)
6. (-) Reserva de capital
--------7. (+) Depreciao
--444,58
444,58
444,58
8. Fluxo lquido de caixa
11.662,08
77,71
5.233,34
10.448,97
FONTE: Adaptado de DOLABELA apud BIAGIO, Luiz Arnaldo. O plano de negcios na administrao
estratgica de micro e pequenas empresas estudo de caso na incubadora de Itu. 2001. pg. 157.

7.10 PONTO DE EQUILBRIO

Segundo Rosa (2007, p. 67), o ponto de equilbrio, tambm denominado

break-even point, representa quanto a empresa precisa produzir e vender, para que
a receita gerada possa cobrir todos os custos e despesas de um determinado
perodo. Assim, quando a empresa opera abaixo do ponto de equilbrio, sua receita
no paga todos os custos e despesas, neste caso, ela tem prejuzo. Se a empresa
passa a operar acima do ponto de equilbrio, ela comea a ter lucro. O ponto de
equilbrio pode ser calculado em unidades vendidas, mas, se a empresa trabalha
com uma grande variedade de produtos mais interessante calcular o ponto de
equilbrio em faturamento.
Encontrar este ponto de grande utilidade para o empreendedor e para
seus investidores e financiadores. Ele possibilita ao empresrio delimitar a
partir de que momento, o negcio de fato gera lucro. Por esta razo, fica
evidente que a ferramenta gerencial em questo de extrema importncia
para a anlise e acompanhamento do negcio. (OLIVEIRA, 2004, p. 62).

88

QUADRO 9 Modelo de Clculo do Ponto de Equilbrio em Faturamento.

Receita Total:
R$ 100.000,00
Custo Varivel Total:

R$ 70.000,00

Custo Fixo Total:

R$ 19.500,00

ndice de Margem de Contribuio = __Receita Total Custo Varivel Total__

Receita Total
ndice de Margem de Contribuio = __R$ 100.000,00 R$ 70.000,00__ = 0,30
R$ 100.000,00
PE = _________Custo Fixo Total_________
ndice da Margem de Contribuio
PE = __________R$ 19.500,00__________ = R$ 65.000,00
0,30
FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 68.

7.11 LUCRATIVIDADE

Para Rosa (2007, p. 69), a lucratividade um dos principais indicadores

econmicos, pois mede o lucro lquido em relao s vendas e est, portanto,
relacionada diretamente competitividade. Uma empresa que apresenta um elevado
percentual de lucratividade possui mais capacidade de competir, pois haver
possibilidade de maiores investimentos em divulgao, diversificao de produtos e
aquisio de novos equipamentos.

QUADRO 10 Modelo de Clculo da Lucratividade.

Receita Total:
R$ 100.000,00
Lucro Lquido:

R$ 8.000,00

Lucratividade = ___Lucro Lquido___ x 100

Receita Total

Lucratividade = ___R$ 8.000,00___ x 100 = 8%

R$ 100.000,00
FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 69.

89

7.12 RENTABILIDADE

De acordo com Rosa (2007, p. 70), a rentabilidade um indicador de

viabilidade financeira do negcio, pois mede o retorno do investimento aos scios.
Assim, a rentabilidade calculada pela diviso do lucro lquido pelo investimento
total realizado e expressa sempre em percentual, o que permite sua comparao
com outros ndices praticados no mercado financeiro.

QUADRO 11 Modelo de Clculo da Rentabilidade.

Lucro Lquido:
R$ 8.000,00 /ano
Investimento Total:

R$ 32.000,00

Rentabilidade = ___Lucro Lquido___ x 100

Investimento Total
Rentabilidade = ____R$ 8.000,00___ x 100 = 25% ao ano
R$ 32.000,00
FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 70.

7.13 RETORNO DO INVESTIMENTO

Para Rosa (2007, p. 71), o clculo do retorno do investimento, tambm

denominado payback, um importante indicador de atratividade, pois indica o tempo
necessrio para que o empreendedor recupere o investimento realizado. Assim, o
retorno do investimento calculado pela diviso do investimento total realizado pelo
lucro lquido.

QUADRO 12 Modelo de Clculo do Retorno do Investimento.

Lucro Lquido:
R$ 8.000,00 /ano
Investimento Total:

R$ 32.000,00

Retorno do Investimento = ___Investimento Total __

Lucro Lquido
Retorno do Investimento = ____R$ 32.000,00____ = 4 anos
R$ 8.000,00
FONTE: Adaptado de ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia:
SEBRAE, 2007. pg. 71.

90

8 CONCLUSO

Constata-se que, no Brasil, as empresas de pequeno porte so a maioria

entre as empresas que abrem falncia nos primeiros anos de atividade. Os motivos
que acarretam a esta situao abrangem desde a falta de capital de giro at o
conhecimento insuficiente sobre o mercado e o produto. Estes fatores sinalizam a
falta de planejamento. O Plano de Negcios uma ferramenta administrativa que
convida o empreendedor a pensar sobre o que vir a ser o seu empreendimento,
seu negcio, por meio de uma anlise ampla e profunda sobre os aspectos
pertinentes estruturao da empresa e o ambiente onde ela ser criada e
operacionalizada.
Verifica-se que, a importncia da elaborao do Plano de Negcios, para a
criao de uma empresa, est em permitir a apurao da viabilidade mercadolgica
e financeira do empreendimento, bem como, antever suas operaes no mercado.
Assim, o Plano de Negcios torna-se ferramenta fundamental para a criao de
empresas de pequeno porte, pois, sua elaborao baseada em estudos e
conhecimentos do mercado, a partir dos quais, desenvolvido um produto que
atenda as necessidades do segmento-alvo que se espera atingir, so definidos o
preo e as estratgias de divulgao e distribuio. Alm disso, tambm so
desenvolvidos estudos sobre como sero realizadas as operaes da empresa e
projees sobre os investimentos totais, receitas, custos, despesas, lucratividade,
rentabilidade e retorno do investimento, com base na apurao da demanda
existente para o produto e da capacidade de produo da empresa.
Para evitar falhas entre a elaborao e a implementao do Plano de
Negcios, torna-se necessrio, diante do dinamismo do mercado, conferir ao Plano
de Negcios flexibilidade suficiente para a realizao de atualizaes e ajustes, com
finalidade de uma constante adequao a mudanas no mercado. Somente assim, o
Plano de Negcios manter uma relao estreita com a realidade, fator este,
fundamental para a obteno de xito, visto que, a falta de adequao realidade
um fator crtico que compromete sua eficcia.

91

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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processos e estruturao. So Paulo: Atlas, 2008. ISBN 978-85-224-4286-7.
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Fabricao, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2001.
COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992. ISBN
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