Factor Humano

La calidad y el factor humano
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
ndice
Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
Tema 1. La motivacin y el trabajo ............................................... 4

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
- Conclusin
Tema 2. Elaboracin de reactivos ............................................... 19

- Introduccin
- Temario
- Conclusin
Conclusin del curso ................................................................... 49
Inicio
Introduccin
En todo proceso de cambio, y muy especficamente para la implantacin de la Administracin
por Calidad Total (ACT), la participacin del talento humano es trascendente; sin duda, es la
clave para tener xito en el proceso de transformacin. Son los profesionales los que, bajo la
direccin de la alta gerencia, elaboran los productos o suministran los servicios, por lo tanto, los
que hacen la diferencia entre la calidad de clase mundial y aquella que no lo es. La satisfaccin
del cliente y, por ende, los resultados de la empresa dependen de manera crtica del factor
humano.
En suma, todo ejecutivo o dueo de una empresa debe ser consciente de que sus
colaboradores, junto con sus clientes, son el factor humano para la calidad.
En este curso revisaremos las estrategias para garantizar la participacin activa del talento
humano de la empresa, creando el ambiente de trabajo adecuado para poder producir bienes y
suministrar servicios de alta calidad.
Objetivo
El objetivo general del curso es conocer las estrategias de calidad ms comunes basadas en el
conocimiento de los fundamentos de la gestin del personal en el marco de la Administracin
por Calidad Total con el fin de garantizar el mejoramiento del nivel de competitividad de tu
empresa.
Temario
1. La motivacin y el trabajo
2. La gestin del factor humano para la calidad total
Antecedentes
Pablo R. Gerente General de la Unidad Central de la FCE (empresa de servicios con presencia
en toda la repblica), est interesado en buscar respuestas a la prdida de competitividad de su
centro de trabajo. Despus de haber estado en el primer lugar de las 10 unidades de negocio
de la FCE entre 1997 y el ao 2002, con aceptables resultados y con pocos sobresaltos, de
repente se vio superado por otras unidades, an y cuando los resultados de su unidad desde
su punto de vista, seguan siendo consistentes.
Pablo preocupado por la situacin actual de su empresa, llama a un asesor experto en calidad
total y desempeo laboral. l le explicar algunas situaciones y conceptos claves para
aumentar la motivacin de sus empleados y le explicar la concepcin de la gestin del factor
humano para la calidad total.
Te invitamos a estudiar junto con Pablo estos conceptos claves y desarrollar estrategias de
mejora en busca de la calidad y el factor humano, para aumentar el nivel de competitividad de
su organizacin.
Tema 1. La motivacin y el trabajo

Introduccin
El entorno de los negocios contina su dinmica transformacin, lo cual obliga a las empresas
a mejorar da con da sus operaciones y resultados.
Si bien, todos los factores de la produccin han vivido evoluciones importantes, el factor
humano resalta por encima de ello. Imagina de qu servira poseer tecnologa de punta y
procesos de vanguardia, si quienes deben hacerlos producir no saben o simplemente no
quieren cambiar.
Dentro de la estrategia de la empresa, la gestin del factor humano debe ocupar un lugar
preponderante, porque son las personas quienes con sus capacidades (conocimientos,
habilidades y actitudes), hacen la diferencia entre una empresa competitiva y otra con menores
posibilidades de permanecer exitosamente en el sector. Adems, el factor humano es un
recurso que los competidores no pueden imitar y es el nico factor de lo produccin que puede
auto gestionarse y generar sinergia, esto es, propiciar un resultado cuyo valor sea superior a la
suma de sus partes.
Objetivo
El objetivo del primer tema es conocer el papel que en la actualidad se espera cumpla en las
empresas el personal, as como, revisar los principios que explican como se afecta, positiva o
negativamente, su motivacin en el trabajo, a fin de contar con elementos que permitan aportar
ideas para el desarrollo o mejoramiento de los sistemas de gestin del factor humano.
Temario
El tema se ha dividido en los siguientes apartados:
1
2
3
El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin

La motivacin
El concepto de trabajo
Antecedentes
"Lo que hacemos en nuestras horas de trabajo determina lo que tenemos; lo que hacemos en
nuestras horas de ocio determina lo que somos"
George Eastman
Pablo estaba asombrado al leer dos situaciones reales en un libro sobre empresas de clase
mundial. Una de ellas deca:
Al gerente de la planta Toyota de Georgetown, Kentucky, tres veces ganadora del premio de
calidad planta de oro, se le pregunt cul era el secreto del excelso acabado de pintura en los
automviles de su fbrica, a lo cual sin demora contest: No tenemos en nuestra planta una
tecnologa que no tengan otras. No contamos con una mquina especial que permita alcanzar
niveles de calidad diferentes. Lo que nos hace diferentes es nuestra fuerza de trabajo: los
trabajadores que forman parte de los equipos en la lnea de pintura, los ingenieros y los
proveedores; todos ellos y cada uno de los empleados de esta planta asumimos la actitud de
que fabricamos vehculos de clase mundial
La siguiente situacin deca: Konosuke Matsushita (1894 -1989), fundador y director ejecutivo
de Matsushita Electric, (consorcio poseedor de grandes marcas de clase mundial, entre las que
se destaca Panasonic), gran innovador de prcticas gerenciales, en apoyo a la premisa de la
armona entre los beneficios corporativos y la justicia social, sustent ante un grupo de
ejecutivos americanos en 1988: Slo las Inteligencias de todos los empleados pueden hacer
que una empresa sobreviva ante los acontecimientos y necesidades de este nuevo entorno. As
es, nosotros (los japoneses) seguiremos ganando y ustedes perdiendo. Porque ustedes no han
demostrado la capacidad para eliminar de sus mentes taylorismos obsoletos que nosotros
jams empleamos
1
El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin
Uno de los cambios ms impresionantes en el pensamiento gerencial (management), en estas

ltimas dos dcadas ha sido la transformacin del rol que los empleados tienen en una
empresa, lo cual nos es referido en los pensamientos de Toyota y Matsushita.
La mejor manifestacin sobre la transformacin revolucionaria del pensamiento de la era industrial a la era de la
informacin, es la filosofa para gestionar la participacin activa de los empleados.
Etapa artesanal
La responsabilidad mayor sobre la calidad de

los productos recaa sobre artesanos hbiles.
La supervivencia de sus familias dependa de
la permanencia de sus negocios a travs de la
venta de sus productos. La motivacin estaba
relacionada con el orgullo por su trabajo y por
la necesidad de sobrevivir de manera digna.
Etapa industrial
Disminuy la responsabilidad de las personas

sobre la calidad, recayendo mayormente en un
sistema de trabajo donde la tecnologa tena
un papel preponderante.
La tecnologa resolvi problemas relacionados
con el cumplimiento de especificaciones,
comenz a crear graves dificultades en la
administracin de los recursos humanos.
Con las ideas de Frederick W. Taylor (precursor e impulsor de la teora de la administracin

cientfica del trabajo) las fbricas comenzaron a administrarse de manera cientfica, donde las
tareas de los responsables de la gestin del factor humano (administradores de recursos
humanos) se enfocaron al diseo de mtodos de trabajo con responsabilidades separadas, al
establecimiento de estndares para las rutinas diarias de trabajo, al reclutamiento, seleccin y
capacitacin de los empleados y a los incentivos por el trabajo a destajo.
Al separar la planeacin, el control y la ejecucin, se conclua que tanto supervisores como

los empleados, carecan de las competencias necesarias para planear su propio trabajo.
El rol de los gerentes era dirigir, el de los supervisores garantizar que los trabajadores
cumplieran con los estndares de productividad, mientras el de los operadores era cumplir
con las instrucciones.
Estos sistemas de trabajo fueron afinados con el tiempo a travs de estudios de tiempos y
movimientos, ergonoma, mtodos de programacin y sistemas de incentivos por productividad.
Los sistemas de la era industrial mejoraron la productividad. Sin embargo, al aumentar las
presiones para obtener niveles de productividad mayores, el control de la calidad y el ambiente
de trabajo se complicaban.
Por su naturaleza, las premisas de la administracin cientfica de la era industrial, contribuyeron
con el tiempo a crear una relacin adversa entre la mano de obra y la administracin, lo cual
tambin contribuy al desarrollo y posicionamiento extremo de los sindicatos.
Los principales supuestos de los sistemas tayloristas indican que:
Las personas son parte del proceso.

Los procesos, para ser productivos, necesitan ser controlados desde el exterior.
Los administradores (ejecutivos y supervisores) son los responsables de controlar lo que
hacen las personas.
Las personas deben hacer lo que les indican los administradores.
En la actualidad estas prcticas para la gestin del factor humano ya no son efectivas.
Los nuevos supuestos para los sistemas actuales son:
Quienes participan en el proceso, son los responsables de controlarlo.

El personal involucrado en el proceso es el que puede generar mejores ideas para su
mejoramiento o rediseo.
Los administradores (o ejecutivos) deben seducir al factor humano para poder lograr su
compromiso para el diseo, control y mejoramiento de los procesos.
Deben participar como verdaderos facilitadores o facultadores para que los empleados
puedan realizar sus tareas fsicas e intelectuales con las menores restricciones,
capitalizando sus capacidades para realizar el trabajo de manera ms segura, productiva,
fcil, barata, entre otros.
Recientes estudios han demostrado que esta manera de gestionar el factor humano da como
resultados:
Mayor calidad.
Menores costos por: menos desperdicios, mejor utilizacin de los recursos, menores
tiempos muertos, mayor capacidad, reduccin de la rotacin del personal y del
ausentismo, menos inventarios, menos accidentes, entre otros.
Mayor velocidad en la implementacin de cambios.
Incremento en las habilidades humanas.
Incremento en la autoestima personal y mejoramiento del ambiente de trabajo.
La revolucin en la gestin del factor humano y de sus relaciones, a travs de la psicologa

industrial, se inici a partir de 1920 en la Western Electric Company. No es de extraarse que
tanto Deming como Juran, quienes trabajaban en esa poca para dicha empresa, hayan sido
influidos por estas novedosas ideas sobre la relacin entre la calidad y la fuerza de trabajo.
Estos conceptos, tan slo unos aos despus, se vieron fortalecidos por las contribuciones de
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Taylor, quienes aportaron nuevas ideas
sobre:
La motivacin.
El desarrollo de los empleados.
Procedimientos para el diseo de puestos individuales y para el trabajo de grupo.
El desarrollo hacia la calidad total ha propiciado que las empresas estudien ms detenidamente
el papel del factor humano en el trabajo. El enfoque moderno de la calidad hacia la satisfaccin
del cliente y de todos los grupos de inters, as como la necesidad de ser flexibles para poder
cubrir con los requerimientos y expectativas cambiantes de los mercados, han favorecido el
desarrollo de nuevos procedimientos para la gestin del trabajo y del desarrollo de las
competencias de los empleados.
De manera significativa, el sistema de la era industrial no capitaliz el activo ms importante de
la empresa: el talento, los conocimientos y la creatividad de los empleados. En los aos
setentas, Japn demostr cmo se puede mejorar significativamente la calidad y la
productividad con el aprovechamiento de este factor, ms que con el simple empleo de la
tecnologa. En ese entonces prevalecan distintos enfoques en la gestin del factor humano:
Enfoque en occidente (Taylorista)
Enfoque oriental
Sustentadas principalmente en los Principios de

Frederick Taylor, con una separacin de
responsabilidades entre ejecutivos y
trabajadores.
Superan el enfoque Taylorista, aplicando teoras

para la motivacin del factor humano como las
de: Abraham Maslow, Herzberg, McGregor,
entre otras.
Unos piensan y deciden, los otros solo ejecutan.
Todos en la empresa participan en el esfuerzo

de mejora de la calidad.
La administracin del factor humano es el arte

de transferir las ideas de los ejecutivos a las
manos de los trabajadores.
La administracin del factor humano implica el

garantizar compromiso de todos en la empresa
para aportar la mano de obra, el corazn de
obra y el intelecto de obra al servicio de la
empresa, sin barreras funcionales o de clase.
Pablo se pregunta:
Qu podr hacer en la unidad central para cambiar ciertas prcticas que definitivamente no
permiten que mi gente se comprometa a fondo con su desempeo y sus resultados?, por qu
parece que a nadie le importa que estemos siendo rebasados por otras unidades?...
Pablo toma el telfono y llama a Pedro M. un asesor con un amplio currculum que haba
desarrollado con ellos un programa inicial para implantar la Calidad Total, el cual fue diferido
por la prioridad de certificarse en ISO 9000. Concert con l una cita para el da siguiente.
Pedro lleg puntual y despus de los respectivos saludos, recibe el primer cuestionamiento de
Pablo:
Por qu a pesar de que me preocupo por mi gente, todos parecen distrados y no se perciben
entusiasmados en su trabajo?
Pedro se levant rpidamente de su asiento y mir por el cristal hacia donde estaba el personal
trabajando, llamando la atencin de Pablo. Mira hacia all; ves aquel empleado que se percibe
fastidiado con su actividad. As como se aburre oprimiendo una serie de botones para un
proceso repetitivo, bien podra estar oprimiendo por largo tiempo botones en un juego de video
sin enfadarse. Definitivamente es cuestin de motivacin.
Las empresas de clase mundial han diseado diferentes programas para mejorar la motivacin
de su personal, con el fin de fortalecer su participacin, entusiasmo y su competitividad.
Veremos esto ms adelante.
2
La motivacin
Cmo puedo influir en la motivacin de mi gente? Pregunta Pablo.
Muchas personas conciben a la motivacin como una caracterstica personal; algunos no la
tienen, otros s. En muchos casos se etiqueta a quienes no tienen una gran motivacin, como
personas inactivas. Las investigaciones sobre este tema demuestran que esto es una falacia.
La motivacin es el resultado de la relacin entre la persona y la situacin especfica. El nivel
de motivacin vara de una persona a otra, de acuerdo a la circunstancia o al momento que se
trate.
La motivacin est considerada como la voluntad por aplicar esfuerzos importantes hacia el
logro de metas y los resultados estn condicionados por las capacidades de la persona para
satisfacer la necesidad personal (meta).
Existen cuatro elementos referidos en esta definicin:
Necesidad: Suele ser producto de una insuficiencia, un estado interno de vaco, que hace que
ciertas aspiraciones o resultados sean atractivos.
Esfuerzo: Es una medida de energa, de intensidad. Cuando una persona est motivada se
aboca con decisin y perseverancia a buscar alcanzar su meta.
Capacidades: Es la calidad del esfuerzo. Implica el empleo del potencial individual y est
compuesto por conocimientos, habilidades y actitudes.
Metas: Es a dnde se desea llegar, el objetivo.
La motivacin, en general, implica intereses por metas de diferente naturaleza, sin embargo,
por los objetivos del tema, limitaremos nuestro enfoque hacia el trabajo, por lo tanto, las metas
a alcanzar sern relacionadas con sus actividades productivas.
"En esta poca de cambios radicales, los que aprenden son los que heredan el futuro. Los que
lo saben todo, suelen estar equipados para un mundo que ya no existe"
Eric Hoffer
Una persona con un alto nivel de motivacin puede no llegar a resultados favorables, si no
cuenta con las capacidades y el enfoque (orientacin al resultado) necesarios para
encaminarse en la direccin que beneficia a la empresa. Por lo tanto, es importante considerar:
La intensidad del esfuerzo
La calidad del mismo (las capacidades)
La direccin correcta (meta)
Una insuficiencia o necesidad no cubierta produce tensin, la cual estimula la toma de

decisiones dentro de la persona. Si el individuo decide tratar de satisfacer su necesidad, se
genera un comportamiento de bsqueda, empleando un esfuerzo proporcional a su inters y
aplicando sus capacidades para alcanzar la meta aspirada. De alcanzar el resultado esperado,
se satisface la necesidad y se reduce o elimina la tensin.
En base a lo anterior, podemos afirmar que un empleado motivado est en un estado

permanente de tensin. Mientras mayor sea esta tensin, mayor ser el potencial de esfuerzo y
empleo de capacidades. Es importante que en las organizaciones se fijen metas retadoras que
busquen generar un estado de tensin (constructivo) permanente y se desarrollen sistemas que
apoyen el compromiso de los trabajadores.
Podemos afectar a la motivacin, modificando las circunstancias? Pregunta Pablo.
Por supuesto, responde Pedro. Las circunstancias las podemos modificar por medio de los
objetivos y de la aplicacin de algunos sistemas y prcticas para enriquecer el trabajo diario,
pero para ello es importante entender cules son los factores que afectan la motivacin
Es importante considerar, como parte importante de la motivacin, que las necesidades
particulares de los empleados deben ser compatibles con las metas de la empresa y que las
10
personas que ocupen los puestos de trabajo tengan las competencias para ello, de otra manera
se crean disfuncionalidades que perjudican a ambas partes.
Esta es la manera en la que podemos llegar a tener trabajadores con un alto potencial
(capacidades) incidiendo de manera negativa en los intereses de la empresa
Por ejemplo todos los empleados pueden ser buenas personas, sin embargo, en su funcin
invierten demasiado tiempo hablando con sus compaeros de trabajo, pudiera ser que se
tienen insatisfechas sus necesidades personales de carcter social, por lo tanto, an y cuando
tienen la capacidad, su mayor esfuerzo est encaminndose improductivamente para los
intereses de la empresa.
Las teoras de la motivacin
Tres teoras han realizado grandes aportaciones al desarrollo de los conceptos relacionados
con la motivacin y describen cmo y por qu las personas se motivan:
a. La teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow
b. La teora X y Y de Douglas McGregor
c. La teora de la motivacin/higiene de Frederick Herzberg
Veamos en las siguientes pginas la descripcin de cada una de ellas.
a. Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow
Maslow sostuvo que en el ser humano existe una jerarqua de necesidades, mismas que se
estructuran en orden de importancia.
11
Necesidades de autorrealizacin
Integran el anhelo de aprovechar todo el potencial del ser humano, incluyendo: el crecimiento y
la satisfaccin plena consigo mismo.
Necesidades de estima
Incluyen factores internos como la autonoma, la independencia, el respecto a uno mismo y el
logro, as como, factores externos como el estatus, la atencin y el reconocimiento.
Necesidades sociales
Se consideran el afecto, la amistad, el amor y el sentido de pertenencia.
Necesidades de seguridad
Incluyen la proteccin del dao fsico y emocional, ejemplo: servicio mdico, empleo seguro,
contratos, casa propia, etc.
Necesidades bsicas
Estn relacionadas con los aspectos fisiolgicos del ser humano, ejemplo: hambre, sed,
refugio, vestido, entre otras.
Conforme cada nivel de necesidades se cubra sustancialmente, el siguiente nivel se convierte
en dominante. Aunque finalmente ninguna necesidad es satisfecha por completo, es posible
que al ser cubierta en buena medida ya no se convierta en una motivacin.
De acuerdo con esta teora para motivar a una persona es importante entender en que nivel de
la jerarqua se encuentra y enfocarse a satisfacer las necesidades delos niveles superiores
El dinero es un motivador solo cuando las personas estn en los niveles inferiores de la
jerarqua de necesidades. En tiempos de prosperidad econmica o en empresas exitosas, por
lo general, los niveles de orden bajo se encuentran sustancialmente cubiertos y la creatividad
del grupo gerencial debe abocarse a enriquecer las alternativas que propicien el cubrir las
necesidades de orden superior.
Continuemos con otras teoras de la motivacin.
b. La teora X y Y de Douglas McGregor
Esta teora propone 2 posiciones laborales diferentes:
Teora X, negativa por naturaleza

Teora Y, bsicamente positiva
Sostienes que la visin que gerentes o supervisores tengan de la naturaleza del ser humano se
sustenta en suposiciones de grupo, que moldean su conducta hacia sus colaboradores.
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Las premisas de esta teora son:

Teora X
A los empleados les disgusta trabajar.

Siempre que les sea posible tratarn de evitarlo.
Porque les disgusta trabajar deben ser
reprimidos, controlados o amenazados a base
de castigos para que logren sus metas.
Los empleados evitan responsabilidades y
necesitan que se les dirija hacia el logro de los
objetivos.
La mayora de los empleados pone a la
seguridad como el principal factor asociado al
trabajo, por lo que sus esfuerzos y ambicin
sern bajos.
Asume que las necesidades de orden bajo (1 y
2 de Maslow) dominan a las personas.
Teora Y
Los empleados perciben el trabajo como algo

natural, como comer, descansar o jugar.
El consumo de energa fsica y esfuerzo mental
son algo natural en un contexto adecuado, la
aversin al trabajo no es algo inherente al
individuo.
El control externo no es el nico medio de
regular el trabajo.
El individuo acepta y de hecho busca la
responsabilidad y desea contribuir
creativamente a la solucin de los problemas
del trabajo.
Los empleados pueden autodirigirse si se les
respalda y se les delega responsabilidad, con
una formacin, procedimientos y objetivos
concretos.
La creatividad y la innovacin no son propiedad
exclusiva de gerentes y supervisores.
Asume que las necesidades de orden alto (3, 4
y 5 de Maslow) dominan a los individuos.
McGregor propone a las premisas de la teora Y como mtodos para incrementar la motivacin
de las personas, destacndose:
El facultamiento
Los trabajos variados y desafiantes
La toma de decisiones participativa
Las buenas relaciones entre niveles y funciones
c. La teora de la motivacin/higiene de Frederick Herzberg

Esta teora se sustenta en la premisa de que la relacin entre un individuo y su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar sus resultados. La pregunta
fundamental de esta teora es:
Qu esperan las personas de su trabajo?
Los resultados de las investigaciones de Herzberg, sobre que les gustaba y les disgustaba a los
empleados, se integraron en 16 categoras.
13
Para saber ms
Las respuestas de lo que haca sentir bien a los empleados resultaron muy diferentes a lo que
los haca sentir mal. Herzberg concluy en:
Existen ciertas caractersticas relacionadas con la satisfaccin de los trabajadores (lado

derecho de la grfica) y otros con su insatisfaccin (lado izquierdo de la grfica).
Cuando los entrevistados referan sentimientos positivos acerca del trabajo, por lo general
los atribuan a ellos mismos (factores intrnsecos); por el contrario, los sentimientos
negativos los asociaban con la empresa (factores extrnsecos).
Herzberg menciona que, an si se cubren satisfactoriamente los 10 factores extrnsecos

(seguridad, estatus, relacin con los subordinados, etc.), denominados higinicos, el trabajo no
ser necesariamente satisfactorio. Esto significa que los factores que producen la satisfaccin
en el trabajo estn separados y son diferentes de los que provocan la insatisfaccin del
personal en sus actividades.
14
La propuesta de Herzberg sostiene la existencia de un doble continuo:
Lo opuesto a la satisfaccin es la no satisfaccin.
Lo contrario de la insatisfaccin es la no insatisfaccin.
Todo esto es muy interesante, comenta Pablo. Tiene sentido, responde Pedro. En resumen, la
lgica de esta teora nos lleva a pensar que si el grupo gerencial cubre positivamente los
factores higinicos se puede crear un ambiente pacfico de trabajo, esto es, su personal no
estar insatisfecho, sin embargo, lo anterior no significa que estar motivado o satisfecho
Si se quiere motivar al personal en el trabajo se recomienda aplicar estrategias que se
orienten al crecimiento profesional, al progreso, a una mayor responsabilidad en las
actividades, a enriquecer el trabajo, al reconocimiento y a la realizacin. Estos factores son los
que el empleado considera motivadores y sobre los que tambin hay que trabajar.
Pablo, asienta dando a entender que sus dudas van quedando respondidas.
Pedro concluye: En la actualidad, cuando las necesidades bsicas son satisfechas, los
trabajadores procuran el progreso, la responsabilidad, el reconocimiento y prosperan
mayormente en entornos consistentes con la teora Y. El facultamiento solo es factible si el
grupo gerencial se interesa en proponer estrategias relacionadas con los niveles superiores de
la jerarqua de Maslow, que son afines a los factores motivacionales de Herzberg y confan en
la teora Y
Me gustara hablarte de otro pensamiento, que es sobre el concepto del trabajo.
3
El concepto de trabajo
El trabajo es una de las realidades menos comprendidas en la actualidad por trabajadores y

patrones. Ni es una mercanca, ni es la cadena esclavista que parece.
En sociedades como la nuestra est muy deteriorado el concepto de trabajo. La actitud hacia el
trabajo, por los antecedentes histricos, conlleva el vnculo trabajo. Existen dos connotaciones
a la definicin de trabajo.
Castigo
Algunas personas cuando van a su trabajo reflejan cansancio u obligacin.
El vocablo espaol "trabajo" proviene del latn tripaliare que significa torturar; se asocia con el
castigo, la miseria y el sufrimiento. Hasta mediados del siglo pasado y, en la actualidad en
algunas sociedades que no respetan los derechos humanos, quien trabaja es un esclavo. Por
otro lado, a muchos de nosotros nos han hecho creer que Adn y Eva no trabajaban en el
paraso, hasta que fueron expulsados de all por Dios, bajo la consigna de trabajar para
ganarse el pan de cada da (connotacin de castigo) con el sudor de su frente. As podemos
encontrar en la historia y en ancdotas la relacin trabajo castigo.
15
Orgullo
En pases avanzados el trabajo representa orgullo, porque la disciplina y el esfuerzo son
principios culturales arraigados.
"Quien tiene un empleo eleva su autoestima, porque adems de tener la oportunidad de ser til
a su sociedad, puede alimentar a los suyos, puede cuidar de la salud familiar, puede divertirse
sanamente... El empleo es oportunidad de servir y es ingreso; es tener la capacidad para
cumplir con nosotros mismos, con nuestras familias y con Mxico".
Autor desconocido
En sociedades como la nuestra est muy deteriorado el concepto de trabajo. La actitud hacia el
trabajo, por los antecedentes histricos, conlleva el vnculo trabajo. Existen dos connotaciones
a la definicin de trabajo.
Fsicas:
Acciones fsicas, por ejemplo: llenar un recipiente, hacer una pieza mecnica, elaborar un
oficio, hacer una grfica, operar una caldera, reparar un motor, entre otras.
Mentales:
Acciones mentales, por ejemplo: dar una recomendacin, analizar una informacin, hacer una
peticin o aclaracin, entre otras.
El Dr. Kaoru Ishikawa, en su libro Qu es el control total de calidad?, la modalidad japonesa,
nos hace las siguientes referencias al respecto:
La alegra, el deseo y el placer tienen diversas dimensiones, y si pretendemos cambiar las
actitudes de la gente hacia el trabajo debemos entender estos impulsos humanos bsicos
Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaa, satisfacen necesidades bsicas, como
son: las condiciones mnimas para sobrevivir, la bsqueda perenne de riqueza y de satisfaccin
material. Estas son condiciones bsicas y an necesarias para la vida en sociedad, pero no
satisfacen del todo. En cierto sentido, representan deseos bajos de la ms mnima descripcin,
que no pueden dar plena satisfaccin y felicidad. La situacin actual del mundo pone
claramente de manifiesto su insuficiencia.
Menciona el Dr. Ishikawa que existen algunas alternativas para tener una satisfaccin plena:
Satisfaccin
La satisfaccin de un trabajo bien hecho.
Felicidad
La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento.
Gozo de superacin personal
El gozo de la superacin personal, que incluye: sentir la satisfaccin de poder emplear las
propias capacidades al mximo y de crecer como persona, tener confianza en s mismo,
16
capacidad de utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta manera
con la sociedad.
El Dr. Ishikawa concluye:
De las alternativas anteriormente mencionadas, me parece que representan fielmente los
deseos del hombre y sus requisitos para ser feliz. Nuestra tarea es aprovecharlos y tratar a la
gente como tal. Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades econmicas son las
ms importantes, estaremos perjudicando al individuo, a la sociedad, a la nacin y al mundo
entero.
Es vital que se promueva el cambio conceptual de trabajo castigo, al de trabajo
autodesarrollo con el esfuerzo de todos (trabajo en equipo). El trabajo es la nica actividad
humana en la que el hombre puede poner en prctica todo su potencial y es, por consecuencia,
donde puede plenamente desarrollarse.
El trabajo representa una oportunidad de crecimiento por la que podemos aspirar a la
satisfaccin de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de reconocimiento, desarrollo y de
autorrealizacin. Es ocupacin para el logro de beneficios personales, sociales, econmicos y
organizacionales. Es necesario trabajar para crear entornos de trabajo ms participativos y
humanos, sin perder la direccin, con objetivos y metas que delimiten el rumbo claro de accin
a que se desea llegar
Es indispensable que se propicie la participacin del personal, proponiendo principios de
justicia y equidad, en pocas palabras, crear una cultura corporativa que respete la dignidad del
ser humano y su naturaleza de individuo inteligente
Pablo interrumpe y dice: caray!, con esta explicacin que me has dado, se juntaron en mi
mente una serie de ideas que pueden ser aplicadas en esta unidad, que debo ordenar para
comentarlas contigo y despus ponerlas a consideracin de mis gerentes. Muchas gracias por
esta explicacin.
Conclusin
En este tema, pudimos aprender que:
Si bien, todos los factores de la produccin son importantes, el factor humano lo es an

ms. En las empresas, la capitalizacin de las capacidades del ser humano debe
convertirse en un factor estratgico, porque son las personas quienes realmente hacen la
diferencia para la elaboracin de bienes y servicios de calidad.
Los supuestos del paradigma de la era de la informacin implican una mayor

responsabilidad para quienes participan en los procesos, porque son los que pueden
generar las mejores ideas para su mejoramiento o control. La participacin activa del factor
humano tiene una relacin directa con la capacidad de supervivencia exitosa de una
empresa y es la principal responsabilidad de los lderes en las empresas.
17
Conocer los factores que afectan el comportamiento humano y en especial su motivacin,

es una habilidad prioritaria para los gerentes y supervisores; especialmente cuando se
pretende aplicar o mejorar los sistemas de calidad y ese conocimiento debe constituirse
como un fundamento para el ejercicio de un liderazgo participativo. El facultamiento, el
enriquecimiento del trabajo, la toma de decisiones participativa y el mejoramiento de las
relaciones interpersonales deben ser objetivos de la gerencia, para poder estar en
condiciones de incrementar su nivel de competitividad.
Estimamos que los conceptos y ejemplos de este tema abran posibilidades para que las
empresas puedan tener una mejor gestin de su factor humano.
18
Tema 2. La gestin del factor humano para la calidad total

Introduccin
En las organizaciones que operan con el paradigma de la era industrial, la responsabilidad de la
gestin del factor humano recae en un rea funcional, tradicionalmente denominada
administracin de los recursos humanos, la cual se ha encargado principalmente de las
actividades que controlan las obligaciones legales y contractuales de la empresa con los
empleados, son responsables de la relacin con el sindicato o con la representacin de los
empleados y procuran mantener un entorno de trabajo seguro, estable y pacfico, con el fin de
que la organizacin pueda cumplir con sus propsitos fundamentales.
Sin duda, el papel de la gestin del recurso humano se ha transformado de manera importante.
En la actualidad, en empresas orientadas a la calidad total, es probable que los responsables
de esta funcin sigan manejando las funciones tradicionales, sin embargo, el alcance e
importancia de la gestin del factor humano se ha tornado estratgica.
A lo largo de este tema abordaremos los asuntos ms relevantes sobre la gestin del factor
humano, que deben ser considerados por el grupo directivo para apoyar estratgicamente la
implantacin de una cultura de calidad total.
Temario
El tema se ha dividido en los siguientes apartados:
1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin de factor humano, vinculados con los
planes estratgicos de la empresa.
2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin.
3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados.
4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias del personal.
5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo.
6. Diseo de sistemas de compensacin y reconocimiento adecuado a los principios de la
calidad total.
7. Propiciar un ambiente de trabajo para la motivacin y el bienestar de todos los empleados.
Antecedentes
Pedro tiene una cita y se dirige al edificio principal de la Unidad Central de la FCE. All lo
espera el gerente general. En la misma junta se encuentra Pablo acompaado de una persona
ms.
19
Buenos das Pedro, permteme presentarte a Gabriel S., es nuestro gerente de recursos
humanos. He estado intercambiando ideas con respecto a mi preocupacin por la
prdida de competitividad de nuestra unidad y le he manifestado mi apreciacin sobre la
falta de compromiso del personal, ya que a nadie parece incomodarle la situacin.
Pedro, responde: buenos das, gracias por la invitacin, mucho gusto Gabriel, estoy
para servirles.
Gabriel responde cortsmente: el gusto es mo Pedro.
Pablo comienza la pltica:

Gabriel ha estado tomando nota de algunos tpicos que nos interesa platearte. Sabemos de tu
experiencia y confiamos en que, con tu ayuda, encontraremos alternativas viables a nuestra
particular situacin. Por favor Gabriel comencemos.
Gabriel tiene algunas dudas y pregunta: Qu tipo de transformaciones tenemos que hacer en
la gestin del factor humano para apoyar a la empresa en la implementacin del modelo de
calidad total? y qu papel tiene que desempear la gerencia de recursos humanos en ello?
Pedro responde:
Tradicionalmente la gestin del factor humano ha sido responsabilidad de un rea funcional,
comnmente denominada administracin de recursos humanos, la cual se ha orientado, entre
otras actividades, a:
Administrar las plantillas de trabajo.
Auxiliar en el diseo de los sistemas de trabajo.
El reclutamiento, la seleccin y contratacin del personal.
Control de asistencia.
Participacin en la estructura y aplicacin de salarios, prestaciones, remuneracin e

incentivos.
Negociacin de contratos y realizacin de acuerdos con el sindicato.
Administracin del contrato colectivo de trabajo y de la reglamentacin aplicable.
Imparticin de plticas de induccin, algn curso de capacitacin o, en ciertos casos,

controlar el programa.
Actuar como enlace con las autoridades laborales.
Las empresas que implantan estrategias relacionadas con la calidad total deben transformar de
manera radical sus procedimientos y polticas relacionadas con la gestin del factor humano.
20
Los responsables directos de la gestin del factor humano, como en tu caso Gabriel, seguirn
manejando las funciones tradicionales, sin embargo, tendrn que hacerse cargo del desarrollo,
implantacin y mejora de sistemas que capitalicen el potencial del factor humano, as como,
entender que el alcance de su gestin debe dejar de ser considerada rea de apoyo, para
convertirse en un proceso estratgico.
En una organizacin orientada a la calidad total todos los gerentes, organizados en un consejo
directivo, tienen un compromiso ineludible sobre la calidad, inclusive, cuando exista un rea
responsable sobre ella. De igual manera, cada gerente es directamente responsable, en su
tramo de control, del ambiente de trabajo, de la formacin de sus colaboradores, de su
desempeo, de su satisfaccin en el trabajo y del cumplimiento de los objetivos de su rea, an
y cuando la empresa cuente con una gerencia de recursos humanos. Sin dudarlo, la gestin del
factor humano para un entorno de calidad es una asignatura de todo el consejo directivo.
El rol que debe desempear la gerencia de recursos humanos es el de coordinador y facilitador.
Tu rea Gabriel debe ser capaz de integrar las necesidades y propuestas de las distintas
gerencias, as como, desarrollar y operar los sistemas y programas aprobados por el consejo
directivo, que provean los medios necesarios para que se cumplan los grandes objetivos.
"La educacin es cara, pero la ignorancia lo es an ms."
Edward W. Deming
En el trnsito del paradigma tradicional a un entorno de calidad total se requiere ir construyendo
entornos de trabajo participativos, flexibles y productivos, capaces de aproveche el potencial
creativo e innovador del personal, reconociendo el valor del ser humano como ente
responsable y capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y de su
sociedad, as como, cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa. Esto es
especialmente importante.
21
Las empresas que implementan estrategias efectivas para la calidad total, persiguen este gran
objetivo a travs de:
Estrategias
1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin del factor humano, vinculados con los
planes estratgicos de la empresa.
2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin.
3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados.
Involucramiento del personal en todos los niveles y funciones.

Administracin efectiva de los sistemas de sugerencias para la promocin del
compromiso y la motivacin de los empleados.
Apoyo para la operacin de equipos de trabajo.
Facultamiento a los empleados y equipos para tomar decisiones que afectan a la
calidad del producto, del servicio y a la satisfaccin de los distintos grupos de inters.
4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias del personal.

5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo:
Al desempeo del personal.

A la efectividad de los sistemas de gestin del factor humano.
Al nivel de satisfaccin del empleado.
Diseo de sistemas de compensacin y reconocimiento adecuados a los principios de la
calidad total.
1. Desarrollo de sistemas y procesos para la gestin de factor humano, vinculados con

los planes estratgicos de la empresa
Gabriel expresa:
Las estrategias que mencionaste son muy interesantes y representan mucho trabajo.
Pedro responde:
En efecto, que les parece si revisamos cada uno de los temas.
Hasta hace algunos aos, se consideraba a la gestin del factor humano como una funcin o
proceso de apoyo, en el entorno actual, las empresas que implantan la calidad total consideran
a la gestin del factor humano como un proceso clave para la estructuracin e implantacin de
uno estrategia competitiva. Es importante que los sistemas y procesos para la gestin del factor
humano estn subordinados a objetivos estratgicos especficos.
Gabriel pregunta: cmo se pueden vincular los sistemas y procesos para lo gestin del factor
humano con los planes estratgicos?
22
"La calidad comienza con educacin y termina con educacin."

Kaoru Ishikawa
La planeacin estratgica tiene como objetivo primordial la permanencia exitosa de la empresa
en su sector, en un periodo dado (por lo general al menos 5 aos), para lo cual es necesario
establecer objetivos bajo la siguiente lgica:
Paso 1
La perspectiva financiera contiene los objetivos primarios para la organizacin, como son:
rentabilidad, utilidades, valor de los acciones, flujo de caja, ingresos, entre otros.
Paso 2
Para que los objetivos de la perspectiva financiera se puedan cumplir, se requiere estructurar
una serie de objetivos en la perspectiva de clientes, mediante una relacin causa-efecto, que
incrementen la participacin del mercado, la retencin, la satisfaccin y rentabilidad de clientes,
entre otros. Desarrollando una propuesta de valor hacia ellos: calidad, precio, entrega oportuna.
Estos objetivos se convierten en medios para satisfacer los objetivos financieros.
Paso 3
Con una vinculacin causa-efecto, se requiere identificar los procesos internos crticos y los
objetivos asociados a ellos, para cumplir la propuesta de valor a los clientes y apoyar los
objetivos de la perspectiva financiera. Ejemplo: Duracin del ciclo de producto, porcentaje de
defectos o defectos por milln de unidades, tiempo de desarrollo de nuevos productos, nuevos
productos por ao, capacidad del proceso, costos unitarios, desviaciones presupuestales, entre
otros.
Paso 4
Bajo la misma relacin causa - efecto, se desarrollan los objetivos e indicadores para la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los objetivos establecidos para las tres perspectivas
anteriores identifican los criterios en los cuales la empresa debe ser excelente, mientras que los
objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento deben proporcionar el soporte y la
infraestructura para que puedan ser alcanzados. Esta premisa resalta la importancia de invertir
para el futuro, no slo en reas tradicionales de inversin como lo son en equipos e
investigacin, fortalecimiento de los procesos productivos y desarrollo de nuevos productos.
Para alcanzar los objetivos financieros, es importante invertir en:
Inversin
Mejorar el desempeo del factor humano
Definicin
Es necesario mejorar el desempeo del factor
humano para incrementar las competencias del
personal. Son las personas quienes disponen de sus
capacidades para operar la maquinaria, los
sistemas, desarrollar los procesos, administrar los
presupuestos y atender al cliente. Ejemplos de
indicadores para el desarrollo de objetivos:
porcentaje de cobertura de los perfiles de
competencias, porcentaje de cobertura de la
formacin estratgica, evaluaciones del desempeo
(360), nmero de defectos por empleado por ao,
entre otros.
23

Incrementar la efectividad en el desempeo de los
sistemas de trabajo y de informacin
Estos incrementos apoyarn al desempeo de los

procesos. Ejemplos de indicadores para el desarrollo
de objetivos: porcentaje de cobertura de la
informacin estratgica, porcentaje de disponibilidad
de la informacin bsica para los empleados,
indisponibilidad de las redes de informacin (en
minutos por periodo), porcentaje de procesos crticos
con retroalimentacin en tiempo real, no
conformidades resultado de auditorias, entre otras.
Mejorar el capital organizacional
Es necesario mejorar el capital organizacional para

que se pueda aprovechar el potencial humano.
Ejemplos de indicadores para el desarrollo de
objetivos: resultados de la evaluacin del clima
laboral, satisfaccin del empleado, grados de riesgo
para la seguridad y salud ocupacional, rotacin,
ausentismo, productividad por empleado, nmero de
sugerencias por empleado por ao.
En virtud de que los resultados de una empresa dependen de los sistemas de trabajo y de las
personas que los hacen trabajar, los planes relacionados con el factor humano deben estar
adecuadamente alineados con la planeacin estratgica de la empresa.
Para saber ms
Por ejemplo si una meta estratgica de la empresa est relacionada con el mejoramiento en el
flujo de efectivo, por consecuencia, se debern estructurar los programas de formacin, la
adecuacin de los sistemas, la modificacin de los procedimientos y estructuras de trabajo
(organigrama, roles, responsabilidades y objetivos operacionales), as como, de las
evaluaciones del desempeo y sistemas de reconocimiento al personal, adecuados a dicho
objetivo.
24
2. Diseo de sistemas efectivos para el reclutamiento y seleccin

Cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa, entre los que se destaca la satisfaccin
permanente a los requerimientos de las expectativas de los clientes, obliga a revisar y
modernizar las actividades relacionadas con la gestin del factor humano, hasta conformar
sistemas, que respalden desde los procesos de reclutamiento y seleccin. Es vital que el
personal contratado cumpla con las competencias necesarias actuales y futuras.
Reclutamiento y seleccin de personal
Tradicionalmente
Los procesos de reclutamiento y seleccin se
sustentaban en perfiles de puesto basados en
actividades y en la deteccin de habilidades tcnicas
(cognoscitivas).
Actualmente
Se requieren habilidades como las interpersonales,
iniciativa, innovacin y creatividad, flexibilidad,
entusiasmo, entre otras.
Para saber ms
Una empresa con orientacin a la calidad total requiere que su personal tenga claro su rol hacia
los clientes (internos y externos), para lo cual se requieren competencias como: espritu de
servicio, manejo de relaciones interpersonales, solucin de problemas con base en hechos y
datos, aptitud para manejo de conflictos, manejo del estrs, iniciativa, habilidades para
escuchar activamente, enfoque preventivo, entre otras.
Por tal razn, es necesario que el responsable directo de la funcin de la gestin del factor
humano, con el apoyo de cada uno de los gerentes de rea, desarrolle y mantenga
actualizados los perfiles de competencias del personal, de tal manera que puedan ser
satisfechos adecuadamente, los procesos de:
Reclutamiento o promocin (de fuentes internas o externas)

Seleccin
Induccin y prueba
Contratacin
Retencin o permanencia
Las competencias de una persona estn compuestas por: educacin, formacin, habilidades y
experiencia. Las competencias le permiten asegurar que es capaz para realizar una actividad
determinada. De poco sirve aprobar a un candidato porque en la evaluacin de conocimientos
tericos sali bien, si a la hora de estar en lo operacin no es lo suficientemente hbil para
ejecutar su trabajo de manera efectiva. Si adems de comprobar las competencias del
candidato observas, con el apoyo de ciertas tcnicas, que demuestra en distintas condiciones
una buena actitud (disposicin), tienes un buen candidato.
Para garantizar una adecuada seleccin, actualmente se cuenta con tcnicas y mtodos
modernos, como simulaciones, pruebas psicolgicas, dinmicas, anlisis de casos, entre otras.
Para este tipo de procesos debe participar tambin el destinatario del personal.
Es importante vincular los procesos anteriores con los resultados, a fin de medir su efectividad,
en apoyo a la calidad total. Esto se puede lograr a travs de establecer criterios de calidad en
25
las evaluaciones de desempeo para medir las aptitudes, actitudes y los resultados alcanzados
por el personal contratado en su puesto. De esta forma, tambin se puede calificar o los
reclutadores y seleccionadores, evaluando si el personal fue bien seleccionado o promovido,
adecuadamente formado al ingresar, si la poltica de asignacin de salarios es la correcta y si
realmente logran permanecer en lo empresa. Sin duda el parmetro de referencia es
empleados competentes.
3. Desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los empleados
Pablo comenta:
Hasta el momento todo suena bien, sin embargo, para que el personal se comprometa qu
tenemos que hacer?
Pedro responde:
Permtanme hablarles ahora del desarrollo y aplicacin de sistemas para la participacin de los
empleados, para los cuales es necesario lograr ciertas actividades, a continuacin las explico.
a. Involucramiento del personal en todos los niveles y funciones

Lograr el involucramiento de todos los empleados (individual y en equipo) es imprescindible. Es
necesario capitalizar todas las capacidades del personal, as como incrementar su nivel de
motivacin y compromiso para mejorar la competitividad de la empresa.
Ciertas actividades comnmente se emplean para integrar al personal:
Planeacin de trabajo
Involucrar al personal en el conocimiento y, en ocasiones, en el establecimiento de los
objetivos. Considerando sus opiniones para establecer o mejorar las estrategias, mtodos o
procedimientos de trabajo y en la seleccin de mecanismos para su medicin, control y registro.
26
Deteccin de necesidades
Detectar y ejecutar las actividades de toma de conciencia y adquisicin de competencias para
la aplicacin de las estrategias, mtodos y procedimientos de trabajo establecidos.
Ejecucin autnoma del trabajo
Ejecutar el trabajo diario, asignndole la responsabilidad por la toma de decisiones en el control
de su proceso, del producto y servicio. Para ello, es importante que se involucre en la medicin
y vigilancia del desempeo en el cumplimiento de objetivos, incluyendo el control presupuestal.
Solucin de problemas
Solucionar los problemas mediante la elaboracin de proyectos de mejora continua a sistemas,
procesos, productos y servicio.
Evaluacin
Evaluar las nuevas tecnologas y los proveedores.
Participacin de los clientes
Verificar donde es necesario la participacin de los contactos de los clientes (internos y/o
externos)
Desarrollo productos
Desarrollar nuevos productos y mtodos de trabajo.
La participacin activa del factor humano es un medio eficaz para alcanzar la satisfaccin de
sus necesidades personales de orden mayor, como lo son las de carcter social (sentido de
pertenencia), de estima (logro y reconocimiento) y autorrealizacin (crecimiento).
Pablo pregunta: cul debe ser el papel de los supervisores y gerentes en estos movimientos?
Pedro responde: este entorno tambin Implica cambios importantes en la actitud de los
supervisores y del personal gerencial. Es necesario erradicar prcticas autoritarias donde las
expresiones comunes como: esto se tiene que hacer y si no les parece ni modo o aqu yo
mando, se modifican hasta lograr que el supervisor o gerente sea un facilitador, quin al
Involucrar a sus colaboradores, incremente sus opciones y crezca conjuntamente con ellos, al
reunirlos y plantearles la posibilidad de que opinen y ofrezcan alternativas, como expertos de la
operacin. Esto es, alcanzar una disposicin de respeto y colaboracin mutua.
Al involucrar a los empleados se apoya a la consolidacin de una cultura corporativa soportada
en los principios de la calidad total, porque se obtienen, entre otras, las siguientes ventajas
sobre las prcticas tradicionales de la gestin de los recursos humanos.
Ventajas del involucramiento del personal
1. Fomento a la confianza y a la colaboracin entre los involucrados, en contra de la
desconfianza y la rivalidad que propician los sistemas tradicionales.
2. Incremento en el compromiso de los empleados hacia la empresa, su moral y su
motivacin.
27
3. Ampliacin de las competencias del personal y de sus habilidades del liderazgo.

4. Favorece el que los empleados resuelvan los problemas de sus reas, de manera
oportuna.
5. Potencializa la creatividad y la innovacin.
6. Mejora la calidad, la productividad y la competitividad de la empresa.
El involucramiento del factor humano comienza con una toma de conciencia y un compromiso
personal hacia la calidad total. Cuando los empleados comienzan a percibir los beneficios del
compromiso colectivo y, en especial del compromiso gerencial, sern menos resistentes al
establecimiento de formas de involucramiento mayores como el trabajo en equipo. A su vez, la
integracin de equipos de trabajo fortalecer el compromiso de todos, potencializando el ciclo
de mejora en la empresa. Es indudable que el involucramiento depende tambin de otros
factores, como son:
Informacin compartida
Periodicidad y formalidad de las actividades (tableros, foros, reuniones, entre otros)
Toma de conciencia y el desarrollo de competencias
Compensaciones y reconocimientos
Mtodos para el facultamiento (delegacin de autoridad)
Para saber ms
Algunas de las formas ms comunes para involucrar a todos en la empresa son:
Formas de
involucramiento
Acciones
Resultados
Comunicacin de
informacin
El gerente o supervisor toma la

Admisin
decisin e informa a sus colaboradores.
Entrevistas
El gerente o supervisor recaba

informacin de sus colaboradores para
tomar la decisin.
Involucramiento
Sugerencias
Se desarrolla un sistema que

promueva, capture, evale, implante y
reconozca las ideas y propuestas de
mejoras individuales o de equipo del
personal.
Participacin
28
Equipo para la
solucin de
problemas
especficos
El gerente o supervisor elige a un grupo

de empleados y les asignan un
Colaboracin
problema.
Equipo para la
solucin de
problemas del
rea
Se forman equipos funcionales (de la

misma rea) que se renen
peridicamente para resolver
problemas relacionados con sus
actividades.
Compromiso
Crculos de
calidad
Equipo formado, por trabajadores y

eventualmente por su supervisor, que
se renen peridica y voluntariamente
para identificar, analizar e implementar
soluciones a problemas de su rea de
trabajo.
Crecimiento
Equipo para la
solucin de
problemas de
procesos
Se forman equipos interfuncionales (de

las reas involucradas en un proceso)
que se renen peridicamente para
resolver problemas que rebasan las
fronteras de sus actividades
particulares.
Cooperacin y
fortalecimiento
Equipo para el
desarrollo de
proyectos
especiales
Se forman equipos de proyecto con una

misin especfica para el desarrollo de
un sistema, proceso, procedimiento,
producto o servicio nuevo, la
Complementariedad
modificacin radical de algo o
implementar una tarea compleja. Estos
equipos normalmente se disuelven una
vez resuelto el problema.
Para esta alternativa, suelen existir 2 opciones:
Equipos
autodirigidos
Equipos seleccionados en
determinadas reas que operan
permanentemente con una mnima
supervisin
Equipos formados en determinadas
reas cuyos gerentes y supervisores
facultan con la autoridad para la
administracin total de sus
actividades.
Corresponsabilidad
Pertenencia
29
Consejo directivo
Equipo formado por el gerente general

(o director) y los gerentes de rea (o
similares), que se renen
peridicamente para la gestin
estratgica y de la implantacin de la
calidad total, as como, de la vigilancia
Direccin
del desempeo de la empresa y la toma
de decisiones asociadas a las
tendencias y resultados.
Promueven con su actuacin
congruente los principios que soportan
la estrategia de calidad
b. Administracin efectiva de los sistemas de sugerencias para la promocin del

compromiso y la motivacin de los empleados
"No se puede mejorar lo que no se puede controlar y no se puede controlar lo que no se mide."
Autor desconocido
Gabriel se muestra muy interesado y comenta: Las formas de involucramiento que mencionas,
nosotros hace un ao que colocamos buzones de sugerencias. En su inicio dimos una serie de
plticas al personal donde resaltamos la importancia de que participaran y ubicamos los
buzones donde consideramos ms pertinente. Al principio recibimos pocas aportaciones que,
como quedamos, se contestaron rpidamente: realmente eran muy sencillas y aunque
seguimos promoviendo el empleo de los buzones con carteles y volantes, despus fue peor. Se
empezaron a recibir annimos con chismes sobre la conducta de los supervisores, el trabajo y
de uno que otro gerente... Tuvimos que suspenderlo al cabo de 6 meses.
Cules son, en tu opinin, las principales causas del fracaso del sistema de sugerencias?,
porque realmente tenamos la sana intencin de involucrar al personal, pero no pudimos
lograrlo.
Los sistemas de sugerencias son uno de los mecanismos ms sencillos para involucrar, de
manera individual y en equipo, al personal y apoyar el desarrollo de sus competencias. Es una
herramienta de la administracin que consiste en promover, capturar, calificar, implementar y
reconocer ideas de los empleados que representen pequeas mejoras. Es importante que este
esfuerzo sea sistemtico, constante y que participe todo el personal.
Los objetivos suelen estar asociados con:
1. Mejorar la calidad de los sistemas, procesos, procedimientos, productos y servicios.
2. Reduccin de costos.
3. Incrementar la seguridad y la salud en el trabajo.
4. Reducir el impacto al medio ambiente.
30
Datos importantes:
En Japn el promedio general de participacin del personal es del 65%, mientras en los
Estados Unidos es del 8%, donde inclusive, ms del 90% de los sistemas de sugerencias
se han cancelado.
En Toyota, empresa de clase mundial, los empleados suministran cerca de 70 sugerencias

promedio por ao, de las cuales ms del 80 % son implementadas, alcanzando una tasa
de participacin del 90%.
La mayora de los fracasos en los sistemas de sugerencias se deben a una o varias de estas
causas:
Causas de fracaso en los sistemas de sugerencias:
Falta de compromiso o apoyo directivo (de la gerencia y/o del sindicato). La participacin
debe iniciar en el nivel superior y permear a los niveles operativos.
Polticas del sistema complejas o poco claras.
Actitud pasiva de supervisores y gerentes, quienes simplemente esperan a que las
sugerencias lleguen.
Los empleados no se consideran aptos y no reciben apoyo oportuno para generar ideas.
Falta de una adecuada formacin, de una promocin continua y de una gua sistemtica por
parte de los supervisores. La mayora de la promocin y apoyo se basan en unos cuantos
carteles y la ubicacin de depsitos para las sugerencias.
Deficiente e inoportuna administracin de las sugerencias (captura, evaluacin,
implementacin y reconocimiento).
Exclusividad de la gerencia en la evaluacin de las propuestas. Esto puede ser
recomendable al inicio, sin embargo, conforme madura el sistema, debe ser delegado para
que sea ms participativo y que opere con mayor fluidez.
Falta de seguimiento al sistema y sus resultados por parte de la gerencia.
El nfasis en el ahorro de costos o en ideas innovadoras, en contrapartida a las pequeas
mejoras pero sistemticas.
No se permite que los empleados dispongan de tiempo normal de trabajo para el desarrollo
de sugerencias.
Temor en los empleados de que las mejoras conlleven en el futuro la prdida de puestos de
trabajo.
Inadecuados reconocimientos e incentivos.
Falta de mejoramiento continuo.
Pedro expresa:
No conozco a fondo el caso de ustedes. Sin embargo, considero que entre las causas
anteriores podrs encontrar la o las que propiciaron que tu sistema de sugerencias no tuviera el
xito proporcional a tu buena intencin. Propongo que revises la lista; de considerarlo
conveniente conduce una pequea investigacin o realiza una buena encuesta para que,
adems de tener un panorama ms claro y completo, recabes propuestas de mejora al propio
sistema.
31
Posteriormente, convoca a una reunin con el Consejo Directivo para que las revisen,
comenten, adecuen, aprueben e implanten, en el entendido de que la administracin es
responsabilidad del Consejo y no solamente de recursos humanos. Los gerentes deben
apoyarlo y promoverlos, realizar lluvias de ideas sobre temas que requieren atencin o
asignando pequeos problemas para que se propongan alternativas de mejora. Tambin deben
proporcionar los recursos necesarios para que sus colaboradores participen...
... Ah! Y no olvides que no debe ser una actividad aislada, debe operar como un sistema y ser
administrado bajo los principios del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
Gabriel expresa:
Muchas gracias Pedro, creo que est bastante claro y realmente nos aplican varias de las
causas que nos han mencionado. Ahora, ya sabemos lo que tenemos que hacer.
La satisfaccin de los empleados por la implantacin de una idea particular, as como, la
realizacin de una actividad de manera ms fcil, rpida, segura o cmoda, es una de las
mayores motivaciones que pueden alcanzarse en el trabajo. EI reconocimiento de sus
superiores y compaeros, al igual que, la posibilidad de alcanzar premios simblicos o
econmicos permite alcanzar mayores niveles de satisfaccin del empleado. Adems, lo
anterior propicia el desarrollo de sus competencias, lo cual puede permitirle mejorar sus
relaciones interpersonales y aprovechar las posibles promociones en la empresa.
c. Apoyo para la operacin de equipos de trabajo
Gabriel pregunta:
Tengo una gran duda, qu podras explicar sobre el trabajo en equipo?
Pedro contesta:
De hecho es un tema obligado para la efectiva gestin del factor humano. Una empresa que
implante un modelo de calidad total debe brindar...
(Pedro contina)
...EI enfoque Taylorista en la gestin del factor humano beneficia el individualismo, la
competencia, el favoritismo y la rivalidad, lo cual atenta contra la competitividad de la empresa
y afecta el servicio a los clientes. Lo anterior se refleja en prcticas como:
La especializacin del trabajo en actividades individuales.
La asignacin de cuotas u objetivos por reas (sin tomar en cuenta los procesos).
Las evaluaciones del desempeo individual.
Los reconocimientos o incentivos individuales.
En empresas de clase mundial se ha demostrado que la efectividad en los distintos niveles y

funciones est positivamente vinculada con la colaboracin y de manera negativa con cualquier
tipo de competencia o rivalidad.
32
La organizacin del trabajo por equipos elimina las barreras entre los individuos, funciones y
niveles, a travs de lo interdependencia. La interdependencia es el nivel de madurez mayor en
los individuos, en la que, sin menoscabo de la independencia de cada miembro, se logran
sinergias, propiciando un resultado mayor a la suma individual de resultados.
Un equipo est conformado por un pequeo nmero de Individuos (en promedio de 5 a 9,
aunque no existe una regla), cuyas habilidades deben ser complementarias, comprometidos
con un objetivo comn, una serie de metas y un procedimiento que gua su operacin.
La conformacin de grupos naturales de trabajo o grupos de tareas existe desde hace siglos,
sin embargo, en las empresas con una orientacin hacia la calidad total el concepto de trabajo
en equipo tiene una connotacin diferente.
El papel primordial que desempean los equipos y los requisitos inherentes a ellos, como la
participacin activa, la colaboracin, la comunicacin interpersonal, su propia formacin, el uso
de una metodologa y de herramientas para la toma de decisiones en grupo, representan una
transformacin importante en la forma de realizar el trabajo en las empresas.
Gabriel comenta:
Pedro, me gustara que me explicaras, qu tipo de actividades pueden desempear los
equipos?
- Claro que si, Gabriel, mediante los equipos la empresa tiene la posibilidad de aprovechar las
capacidades de sus empleados en actividades como:
Resolver problemas y desarrollar proyectos de mejora que, de manera individual, serian

ms complejos de atender.
Participar en el anlisis de las necesidades y expectativas del cliente.
Determinar las especificaciones de producto, servicio y procesos.
Desarrollar o mejorar los procedimientos y mtodos de trabajo.
Revisar bienes y servicios de proveedores
Asumir ciertas funciones administrativas:

Ejemplo: entrevistar y seleccionar candidatos, manejar presupuestos, aprobar insumos de
los proveedores, poner en servicio nuevas tecnologas, entre otras.
La solucin de problemas y el desarrollo de proyectos son detonadores de ideas para los

equipos. Para aprovechar esa posibilidad, se debe promover la utilizacin de una metodologa
soportada por el mtodo cientfico, como la ruta de la calidad, as como las herramientas
estadsticas, herramientas administrativas y tcnicas de apoyo necesarias, para que los
equipos, con la gua de un facilitador (persona calificada que apoya los equipos a tiempo parcial
o completo), puedan desempearse con efectividad y sus decisiones se apoyen en hechos y
datos.
33
Gabriel cuestiono con notoria curiosidad:

- Qu tan fcil es implementar el trabajo en equipo?
Pedro, lo piensa por un instante y responde:
- Desgraciadamente no es tan fcil implementar un sistema de trabajo en equipo en la
empresa, sin una adecuada planificacin, es extremadamente riesgoso. El consejo directivo
debe realizar una exhaustiva investigacin, para reflexionar y decidir, dada la cultura de trabajo,
el tipo de problemas por atender y las metas ambicionadas, sobre el tipo de equipos
convenientes.
Un requisito ineludible para lo implantacin de un sistema de trabajo en equipo, es el
compromiso explcito y tangible del grupo gerencial, a quien le corresponde, adems de:
Integrar el sistema, consistentemente con el ciclo PHVA y el programa para su

implantacin.
Establecer las polticas, objetivos y metas para la administracin y operacin de los

equipos.
Elaborar el o los procedimiento(s) que guen a los administradores y a los equipos, que
Incluyan los mecanismos de seguimiento y medicin al desempeo y a los resultados, as
como el sistema de reconocimientos e incentivos.
La implementacin de la estructuro de apoyo.
La promocin, concienciacin y capacitacin.
Demostrar su inters, incluyendo su participacin en proyectos de mejora. El Consejo

Directivo es el equipo que brinda el ejemplo.
34
Proporcionar los recursos y asegurar el apoyo de facilitadores.
La evaluacin de proyectos y el seguimiento al sistema.
La entrega de reconocimientos e incentivos.
La toma de acciones correctiva, preventivas y de mejora al sistema.
La implantacin y administracin de equipos autodirigidos en el personal, representa un reto

mayor que cualquiera de los otros tipos de involucramiento, ya que implica la delegacin de
autoridad.
Las empresas que cuentan con equipos autodirigidos los han establecido mediante 2 opciones:
1. La evolucin sistemtica de niveles menores de involucramiento y facultamiento de los
empleados hasta llegar al autocontrol.
2. La aplicacin de un sistema de equipos autodirigidos con las transformaciones
organizacionales requeridas.
La primera alternativa es, con frecuencia, la secuencia ms lgica, una vez que los distintos
niveles de involucramiento de los empleados llegan a su madurez.
Peter Scholtes una autoridad mundialmente reconocida en el desarrollo y operacin de equipos
de trabajo, sugiere para el xito de los equipos cumplir los siguientes requisitos:
1. Clarificacin de objetivos y metas: el equipo acuerda una misin, define sus objetivos y
metas.
2. Conocer el o los procedimiento(s) gua que oriente(n) las actividades del equipo en la
solucin de los problemas y que permita ayudarles o decidir cundo y o quin solicitar
ayuda, formacin, materiales, formatos y otros recursos.
3. Responsabilidades definidas: los diferentes miembros del equipo deben de conocer sus
roles y responsabilidades.
4. Reglas bsicas: el equipo debe definir las normas de actuacin que establezcan los
comportamientos aceptables, as como, los horarios, lugares de reunin y tolerancias.
5. Comunicacin objetiva: los miembros del equipo deben desarrollar habilidades para hablar
con hechos y datos, compartir informacin y escuchar activamente.
6. Manejo de reuniones: Los equipos deben desarrollar las habilidades para trabajar
constructivamente, desarrollar sus reuniones de manera eficaz, facilitar sus discusiones y
formalizar sus acuerdos.
7. Toma de decisiones apropiadas: los miembros de los equipos deben aprender a utilizar
hechos y datos como soporte para el anlisis de problemas, llegar a consensos sobre los
diagnsticos y alternativas de solucin para resolver los problemas utilizando herramientas
y mtodos adecuados.
35
8. Participacin activa: todos los integrantes del equipo deben participar activamente,
compartir el compromiso para el cumplimiento de los objetivos, contribuyendo con su
disposicin, talento y experiencia.
9. Apoyo en metodologas y herramientas cientficas: los equipos deben conocer y aplicar la
ruta de la calidad, herramientas estadsticas, herramientas administrativas bsicas y
tcnicas de apoyo para contar con un proceso estructurado en la solucin de problemas, la
determinacin de sus causas fundamentales, el planteamiento de alternativas de solucin,
su implementacin, y posterior estandarizacin.
10. Toma de conciencia del proceso grupal: todos los miembros del equipo deben recibir
formacin para la comprensin y manejo de la comunicacin verbal y no verbal, de la
dinmica de grupos y de los mecanismos necesarios para fortalecer el trabajo en equipo.
Los equipos promueven la participacin, el compromiso, el desarrollo de competencias, el
crecimiento personal y la mejora en las relaciones interpersonales.
Gabriel y Pablo intercambian algunas expresiones, sorprendidos de alguna manera por los
comentarios de Pedro. Ellos esperaban que todo fuera ms sencillo. Despus Gabriel pregunta:
Pasando a otra de las formas de involucramiento que nos interesa: el facultamiento,

cul consideras que sea el principal requisito para el facultamiento?
EI facultamiento implica, principalmente,
la delegacin de autoridad hacia los
trabajadores, para que sean ellos quienes, en primera instancia, tomen las decisiones
necesarias que permitan el control de la calidad en sus reas y promover el
mejoramiento continuo. Esto requiere sobre todo de una plena confianza hacia las
personas.
Tanto Derning como Juran apoyaron decididamente al facultamiento. Juran sostuvo:

Idealmente el control de calidad debe delegarse a los trabajadores en el mayor nivel posible.
Los trabajadores o equipos facultados deben tener claro que hacer, cuando hacerlo, la
seguridad para aplicarlo, la motivacin para cumplir con las obligaciones conferidas y contar
con los medios necesarios para cumplir efectivamente con ello.
Para desarrollar el facultamiento, adems del compromiso gerencial, se requiere efectuar
algunos cambios en los sistemas de trabajo, los ms significativos son:
Revisar las polticas y los procedimientos de la empresa para reducir o eliminar las
restricciones que los trabajadores enfrentan para servir a sus clientes (internos o
externos).
Concientizar, para que los trabajadores perciban que su talento y experiencia son
necesarios para la supervivencia exitosa de la empresa.
Formar y entrenar a los Involucrados, a nivel gerencial y a nivel empleado. Es
importante que al grupo gerencial y de supervisin se le apoye en el desarrollo de un
liderazgo participativo.
Establecer tramos de control y reglas claras, a travs de los procedimientos de trabajo.
Fomentar un ambiente de confianza, suprimiendo los castigos por los errores
cometidos, por medio del desarrollo de habilidades.
Compartir informacin por todos los medios disponibles.
36
La delegacin de autoridad representa para el grupo gerencial y supervisores compartir buena

parte del poder que tradicionalmente les corresponda, lo cual suele crear temores respecto a
que los empleados puedan hacer un mal uso de esta prerrogativa. La aplicacin adecuada de
esta estrategia en las empresas ha demostrado, por el contrario, ser exitosa, ya que por lo
general los trabajadores competentes suelen ser ms cautelosos en sus decisiones que sus
supervisores o gerentes.
Como una etapa intermedia, ciertas empresas solicitan que los empleados comenten o les
informen a los supervisores o gerentes sobre las decisiones tomadas y, que estas, estn
soportadas en hechos y datos.
Para saber ms
El facultamiento representa:
Un factor de cooperacin entre el gerente y sus colaboradores.
Contribuye a mejorar la relacin con los clientes, al resolverse de forma ms expedita sus
requerimientos por la reduccin de burocracia.
Una respuesta rpida al control de procesos y a los requisitos de los clientes.
Promueve la construccin de un ambiente de trabajo de confianza y respaldo, en el cual, la

empresa demuestra el valor que le asigna al potencial y experiencia del personal para
tomar decisiones.
Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia.
Incrementa la experiencia del personal.
Genera oportunidades de progreso para los empleados.
4. Realizacin de inversiones importantes en el desarrollo de las competencias del

personal
Despus de pensarlo un poco, Pablo plantea una pregunta:
- Al implantar un modelo de calidad total, que aspecto nos va a demandar mas recursos?
Pedro contesta:
- Las empresas de clase mundial realizan inversiones importantes en el desarrollo de las
competencias del personal. La apuesta que hacen las empresas de vanguardia en la induccin,
educacin, formacin, desarrollo de habilidades y actitudes de su personal es significativa.
Por lo regular, la mayor inversin inicial al implantar un modelo de calidad total es en
capacitacin para el personal, inclusive por encima de posibles inversiones en tecnologas y
cambios en la estructura organizacional de la empresa, razn por la cual, no es extrao que
37
muchas organizaciones sean muy celosas para realizarlos. Cuando llegan a efectuar tales
inversiones, suelen medir detenidamente los beneficios contra los costos.
La mayora de las empresas de clase mundial ya no lo hacen, porque por experiencia saben
que los beneficios del desarrollo de las competencias del personal, soportado en un modelo de
calidad, superan a los costos en una relacin mayor de 30 a 1.
Existen empresas cuyos procesos de induccin duran 6 meses, tiempo durante el cual el recin
ingresado tiene la oportunidad de conocer las distintas operaciones del rea asignada,
situacin que posteriormente le permite dar mejores resultados y proponer mejores ideas.
Por el contrario, desgraciadamente en la mayora de las empresas tradicionales el proceso de
induccin dura solamente unas cuantas horas.
El desarrollo de las competencias de cada empleado es una responsabilidad directa de su
gerente. El consejo directivo define las polticas, los objetivos, las metas, revisa los programas
y, en su caso, los aprueba y respalda, asigna los recursos, da seguimiento a los avances y
resultados y, de ser necesario, toma las decisiones para corregir, prevenir o mejorar el sistema
de desarrollo de competencias.
El papel de la gerencia de recursos humanos es la de coordinar recursos y esfuerzos,
facilitando los medios oportunamente para el cumplimiento de los programas. En su momento
ser el mismo Consejo quien evaluar la efectividad de los programas.
En las empresas exitosas, la base de su prosperidad no son metodologas, tecnologas o
herramientas estadsticas complejas, por el contrario, se enfocan en el desarrollo de una cultura
soportada en principios bsicos, en metodologas, herramientas y tcnicas de apoyo de fcil
comprensin y aplicacin. Una vez que lo anterior ha quedado debidamente implantado, se
puede desarrollar al personal para la aplicacin de sistemas ms avanzados.
El desarrollo de competencia del personal debe apoyarse con actividades para la toma de
conciencia para el mejoramiento de las actitudes.
Temario bsico para iniciar la implantacin de la calidad total
Los principios bsicos de la calidad.

Normas internacionales de la calidad (ISO-9000 y similares).
El liderazgo participativo.
La comunicacin interpersonal.
El trabajo en equipo.
La solucin metodolgica de problemas, soportada en hechos y datos (Ruta de la calidad,
herramientas).
La administracin de proyectos.
El anlisis y mejora de procesos.
Buenas prcticas de manufactura, 5S o reduccin de desperdicios y eliminacin de
errores.
Otros temas relacionados con el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de los sistemas y
procesos, as como el servicio al cliente.
Otros temas relacionados con la prevencin de la contaminacin al medio ambiente y de la
seguridad y salud en el trabajo.
38
Los programas de desarrollo de personal deben quedar vinculados a los objetivos estratgicos
de la organizacin y deben guardar una relacin aproximada de 40% de teora y 60% de
prctica.
Es muy recomendable que los gerentes participen como expositores o instructores en eventos
de induccin y desarrollo del personal.
5. Realizacin sistemtica de evaluaciones para el mejoramiento continuo

Pablo pregunta:
- Todo lo que hemos estado abordando suena muy interesante; realmente vamos a tener que
formalizar la operacin del consejo directivo e ir poniendo cada cosa en su lugar. Para ello,
espero seguir contando con tu apoyo. Sin embargo, quiero preguntarte: desde tu particular
experiencia cul es la piedra angular para la operacin y mejoramiento de los sistemas de
gestin del factor humano?
Pedro responde:
- Todas las etapas en la gestin de los sistemas en general son importantes: su planeacin, su
ejecucin, su verificacin y su mejoramiento, sin embargo, existe una mxima en el control de
la calidad que quiero compartirles: no se puede mejorar, lo que no se puede controlar y no se
puede controlar, lo que no se puede medir. As que, desde mi particular punto de vista, la
etapa de evaluacin o verificacin tiene un especial significado para la operacin y
mejoramiento de los sistemas.
Les hablar un poco ms sobre las razones por las que las empresas con modelos de calidad
total efectan sistemticamente evaluaciones para el mejoramiento continuo. Les explicar un
poco sobre varios tipos de evaluaciones, las cuales son necesarias para poder establecer un
panorama completo sobre la efectividad de los sistemas de gestin del factor humano.
a. Evaluaciones al desempeo del personal
La evaluacin del desempeo es una de las actividades ms complicadas de la gestin del
factor humano. Las empresas utilizan estas evaluaciones para diferentes objetivos, entre los
que se destacan:
Dar retroalimentacin:
A los trabajadores para que reconozcan sus fortalezas y reas de oportunidad, con fines de
capacitacin y para sealar al personal, de manera objetiva, los resultados de su trabajo.
Elegir: Candidatos para las promociones.
Determinar: Aumentos de salarios.
Otorgar: Reconocimientos e incentivos.
39
Cumplir: Con aspectos legales, como proporcionar evidencias que puedan servir como
defensa contra demandas por despidos injustificados.
Dar aviso: Formal a empleados que evidencien rendimientos por debajo de los esperados.
Sin embargo, la forma en que se estructura la evaluacin determina el desempeo del
personal. Cuando no se disean las evaluaciones correctamente los resultados pueden ser
catastrficos.
Ejemplo
En una empresa manufacturera se implement como nica medida de evaluacin al
desempeo de los operarios la productividad; esto origin innumerables problemas en la
calidad, dado que lo importante para el operario era producir en grandes cantidades.
En otra empresa, una de las medidas importantes era reducir el tiempo de introduccin de
nuevos productos, de 24 a 8 meses; los equipos de investigacin y desarrollo se centraron en
esta directriz. Meses despus al ver que la rentabilidad de la empresa disminua, el grupo
gerencial se percat de su error; para lograr los resultados con un menor riesgo el personal de
investigacin y desarrollo se avoc a realizar modificaciones a los productos viejos, en lugar de
desarrollar productos nuevos, lo cul origin la insatisfaccin de sus clientes.
Los procesos tradicionales de evaluacin son aplicados por el jefe inmediato y estos procesos
incluyen:
El establecimiento de objetivos y metas para un periodo.

Revisin por parte del gerente o supervisor al final del periodo sobre: el cumplimiento de los
objetivos y metas, fortalezas y debilidades, caractersticas personales del evaluado, entre
otras.
Entrevista para dar a conocer los resultados.
Toma de decisiones que inciden en el trabajador (premios o castigos).
La forma tradicional para la calificacin del desempeo contiene varias categoras para valorar
tangible e intangiblemente el trabajo como: la productividad, la calidad, la participacin, las
relaciones con los dems, la iniciativa, las aportaciones, entre otras, las cuales se califican en
escalas entre no satisfactorio y excelente.
La toma de decisiones con respecto a los resultados trae como consecuencia, aumentos de
salario, promociones, reconocimientos o incentivos y, hasta en algunos casos, sanciones.
Es prcticamente generalizado que con los sistemas tradicionales de evaluacin del
desempeo se produzcan altos niveles de insatisfaccin tanto en los evaluados como en los
evaluadores. En la mayor parte de los casos el personal siempre considera su desempeo
mucho mejor que el evaluado; en otras, los evaluadores dan calificaciones ms elevados a su
personal por temor al impacto negativo en el ambiente de trabajo.
Existen algunos razonamientos que se oponen a las evaluaciones en forma tradicional y ciertas
evaluaciones efectivas que integran diferentes conceptos importantes, veremos algunos
detalles de estas evaluaciones.
40
Razonamiento para la evaluacin tradicional
Desalientan al personal para asumir riesgos.

Promueven el inters por generar simpatas, en lugar de promover la competitividad. Por
otro lado, fomentan la divisin y la rivalidad.
Se enfocan en resultados de corto plazo, desalentando la planeacin y las aspiraciones de
largo plazo. Muchas evaluaciones se basan en criterios de medicin intangibles y los
medios son poco objetivos.
Se enfocan a la actividad personal y desalientan el trabajo en equipo.
Estn orientados a la deteccin y no hacia la prevencin.
En ocasiones, no separan los factores que estn fuera del alcance o del control del
evaluado y que son producto del diseo del sistema de trabajo.
Suelen ser injustos porque los evaluadores no necesariamente tienen una clara
visualizacin del desempeo de sus colaboradores y suelen ser afectados por acciones
recientes o desencuentros.
Razonamiento para la evaluacin efectiva
Las competencias (aptitudes): educacin, formacin, habilidades y experiencia.

La disposicin y concienciacin (actitudes).
Los resultados, tanto en los objetivos de los equipos de trabajo, como en el desempeo
personal, incluyendo su involucramiento y sus aportaciones.
Las empresas o las organizaciones que implementan estrategias de calidad total requieren
procesos de evaluacin del desempeo objetivos y enfocados hacia la mejora continua de
productos, servicios y del nivel de satisfaccin de los clientes, as como, al desarrollo de las
competencias personales y de la efectividad organizacional.
A continuacin te presentamos algunas caractersticas a considerar en la evaluacin efectiva.
1. Cuando las evaluaciones son bien diseadas actan como herramientas preventivas (de
diagnstico), para detonar un proceso que lleva como consecuencia al desarrollo y al
mejoramiento continuo del desempeo individual y organizacional. Tambin pueden ser
factor para el incremento de la motivacin e involucramiento de su propio equipo de
trabajo.
2. Es importante eliminar las subjetividades en las evaluaciones, hasta donde sea posible, as
como, remplazar criterios muy generales de la evaluacin, como: cumple con los
procedimientos, por razonamientos como nivel de satisfaccin de los clientes (lo cual es
objetivamente evaluable), solucin de problemas, participacin en equipos, nmero de
propuestas de mejora, entre otras.
3. Las evaluaciones de 360 grados gozan de mayor aceptacin dado que superan muchas de
las objeciones sealadas anteriormente para los sistemas tradicionales. En esta forma de
evaluacin, quienes participan en la valoracin conforman un grupo de personas que
tienen una relacin directa con las actividades del trabajador o forman parte de su equipo
de trabajo y pueden incluir:
Jefe directo
Colaboradores
41
Personas del mismo nivel jerrquico (iguales)

Clientes (externos o internos)
Proveedores (externos o internos)
4. El proceso inicia con la definicin de requisitos entre las partes, como: calidad del productoservicio, costos, tiempos de entrega, etc., requerimientos que, ocasionalmente se
formalizan por medio de contratos (del rea, del equipo, cliente-proveedor).
5. Es importante aplicar las evaluaciones en periodos preestablecidos, retroalimentando los
resultados a la brevedad (lo ms cercano a tiempo real, de ser posible empleando
herramientas informticas).
Finalmente se analizan con el empleado las valoraciones y comentarios, los cuales son
utilizados para el establecimiento de los objetivos y metas para el siguiente periodo, as
como para definir el programa de desarrollo para el evaluado o acciones especficas para
su mejoramiento.
b. Evaluacin a la efectividad de los sistemas de gestin del factor humano
Pablo comenta:
Que buena idea nos has dado!, nosotros hemos estado aplicando las evaluaciones al
desempeo del personal con el mtodo tradicional y hemos recibido muchas quejas por parte
de la representacin sindical. Muchos empleados estn inconformes.
Pedro le responde a Pablo:
Ahora revisaremos los aspectos relacionados con la evaluacin a la efectividad de los sistemas
de gestin del factor humano.
Con el fin de evaluar lo efectividad de la gestin del factor humano, es necesario verificar la
vinculacin de los sistemas con:
Las estrategias de la empresa.
Los resultados de los procesos.
El nivel de satisfaccin de los empleados en su trabajo.
Para saber ms
La vinculacin con la estrategia y los resultados de los procesos incluye los objetivos definidos
en la planeacin estratgica y en la planeacin anual, los cuales, a manera de ejemplo, pueden
ser:
Reduccin de defectos en los productos o en el servicio.

Incremento en el nivel de satisfaccin de los clientes.
Reduccin de costos, cumplimiento de presupuestos.
Incremento en la productividad.
Mejoramiento de los tiempos de ciclo de los procesos.
Rotacin.
42
Ausentismo.
Participacin en equipos de trabajo.
Nmero de propuestas por ao (por equipo o por empleado).
Participacin en programas de formacin.
Porcentaje del perfil de competencias del personal cubierto, entre otros.
Una buena gestin del factor humano administra y evala:

El progreso y la efectividad de sus equipos, llevando un control peridico de los distintos
proyectos, del nmero de propuestas implantadas, del tiempo promedio para su desarrollo, del
impacto de las propuestas en la calidad, en los costos, en los tiempos de entrega, en la
satisfaccin de los clientes, entre otras. Estas evaluaciones pueden comprender tambin
valoraciones o auditoras acerca del desempeo Interno de los equipos.
Ejemplo
Unidad.
Habilidades de comunicacin (expresin escrita, verbal, no verbal, escucha activa, etc.).
Participacin activa de los miembros.
Anlisis de datos.
Los facilitadores y los coordinadores de los equipos tambin deben ser evaluados con
indicadores similares y con otros mecanismos.
Ejemplo
Encuestas a los miembros de los equipos sobre el apoyo recibido.

Utilizacin de la metodologa para la solucin de problemas, herramientas y tcnicas de
apoyo.
Presentacin de los productos ante el grupo gerencial.
Esta informacin, junto con la evaluacin al nivel de satisfaccin del empleado debe ser
conjuntada y analizada en el consejo directivo, para determinar las acciones necesarias para el
mejoramiento continuo de los sistemas de gestin del factor humano.
c. Evaluacin al nivel de satisfaccin del empleado
La evaluacin a nivel de satisfaccin del empleado ayuda a comprender la apreciacin del
empleado con respecto a los distintos factores que afectan su trabajo, lo cual permite:
Conocer la manera como el trabajador percibe su trabajo
Al entender la manera en el que el trabajador percibe su trabajo motiva su participacin y
soporta sus decisiones.
Evaluar y mejorar prcticas o sistemas para la gestin del factor humano
El diseo del trabajo y la estructura organizacional

El liderazgo, el apoyo y la disponibilidad de los recursos
La participacin, la colaboracin y el trabajo en equipo
43
Los valores
La comunicacin (ascendente, descendente, interfuncional y hacia otros grupos de inters)
La orientacin al cliente y la calidad
El enfoque a la efectividad (eficacia + eficiencia)
La capacitacin y el desarrollo
La creatividad, innovacin y capacidad de cambio
La equidad de gnero y el respeto a la diversidad
La seguridad, la higiene y la ergonoma
Los reconocimientos, incentivos o recompensas
El sentimiento de pertenencia y el bienestar familiar
La calidad de vida en el trabajo
En todos los tipos de evaluaciones, deben analizarse los resultados y sus tendencias,
compararse con objetivos y metas previamente fijados, as como, realizar comparaciones
referenciales con distintas empresas. Adems, los resultados y conclusiones deben ser
comunicados a los empleados y a sus autoridades sindicales.
Con base en los resultados y sus tendencias deben tomarse decisiones de carcter preventivo,
correctivo, de mejoramiento o de innovacin a las prcticas de gestin, elaborando los
programas correspondientes.
6. Diseo de sistemas de compensacin y reconocimiento adecuado a los principios de

la calidad total
Otro elemento importante para la gestin del factor humano son los sistemas de compensacin
y reconocimiento. Tradicionalmente se remunera a los trabajadores de acuerdo al nivel de
actividades que desempea, bajo la premisa de "a trabajos iguales, salarios iguales". Esta
referencia est definitivamente rebasada, porque en la actualidad se debe retribuir mejor a
quienes ms aportan. La mayora de los sistemas de pago de vanguardia estn formados por
tres componentes:
Salario base: elemento de la percepcin fijo, que oscila entre el 30 y el 60 por ciento de la
percepcin alcanzable por el trabajador y est relacionado con el nivel organizacional (los
porcentajes varan mucho, especialmente entre personal operativo y gerencial).
Pago por resultados grupales: es asociado al cumplimiento de los objetivos de la empresa,
del rea y/o del equipo.
Pago por el desempeo personal: generalmente estn relacionados con la puntualidad, la
asistencia, la participacin en quipos y mritos individuales como los resultados de las
evaluaciones 360, entre otros.
Se sugiere considerar un mayor componente de pago por resultados grupales que por los
individuales.
44
Existen sistemas para recompensar e incentivar al personal que pueden estar o no asociados
con las percepciones econmicas y que deben:
Promover el esfuerzo y mejores resultados

Involucrar a todos en la empresa
Fortalecer la cooperacin y el cumplimiento de objetivos colectivos
Estimular la motivacin del trabajador para mejorar continuamente
Dar un mensaje claro sobre el inters de la empresa por valorarlos
Ser oportunos, suficientes y significativos
Los premios pueden ser de distinta naturaleza:
Econmicos o en especie
Formales o informales
Individuales o de grupo
NOTA: Investigaciones han comprobado, que para el personal de oficina y operarios de lnea
resulta ms beneficiosa una combinacin de incentivos econmicos, al contrario de un grupo
gerencial y profesionistas que suele tener mayor xito los reconocimientos que otorgan
compensaciones, como pueden ser bonos u opciones para la compra de acciones de la
empresa.
Para contribuir al xito de estos sistemas deben estudiarse los resultados de las encuestas de
clima laboral, los diagnsticos organizacionales y recabar las valiosas aportaciones de los
empleados. Existe un gran nmero de prcticas para reconocer e incentivar a los empleados,
que pueden ser incrementadas con estrategias creativas particulares, sin embargo a manera de
ejemplo enunciaremos algunas:
Prctica 1:
Asignar premios a las aportaciones y al desempeo individual y de los equipos. Esto incluye
reconocimientos verbales, escritos, privados y pblicos, as como proyectos y
responsabilidades anhelados por el personal.
Prctica 2:
Conceder reconocimientos a las reas y unidades estratgicas de negocio.
Prctica 3:
Mensajes personales de las autoridades.
Prctica 4:
Estructurar salones de la fama, gacetas, tableros y otros medios que reconozcan hechos
notables. Es importante dar una extensa publicidad.
Prctica 5:
Reconocer los mejores resultados y los mejores esfuerzos.
Prctica 6:
Otorgar certificados, distintivos y felicitaciones que puedan ser registrados en los registros o
historiales de los trabajadores.
45
Prctica 7:
Desarrollar eventos especiales, por ejemplo: olimpiadas de conocimientos y destrezas,
concursos, desayunos o comidas especiales, entre otros.
Prctica 8:
Integrar a clientes, colaboradores e iguales en la evaluacin y reconocimiento a los
desempeos notables.
Es importante implementar esquemas que promuevan la unidad, el sentido de pertenencia, el
crecimiento personal y profesional y las relaciones interpersonales.
7. Propiciar un ambiente de trabajo para la motivacin y el bienestar de todos los
empleados
Pedro contina su exposicin y menciona:
- Finalmente y no por ser el ltimo apartado de nuestra charla es menos importante,
hablaremos de la necesidad de definir mecanismos para construir un ambiente de trabajo de
calidad. Las empresas con modelos de calidad total propician un ambiente de trabajo para la
motivacin y el bienestar de todos los empleados.
El ambiente laboral es el entorno que percibe el trabajador y que influye determinantemente en
su desempeo. En algunas ocasiones no se puede medir directamente, pero cualquier visitante
o gente externa que ingrese a un lugar de trabajo puede percibir si el ambiente de trabajo es
estresante o si est desordenado.
Un ambiente de calidad en el trabajo ofrece condiciones como las siguientes:
Orientacin a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad (clientes, empleados,

socios, proveedores y sectores de poblacin que tienen contacto con las operaciones de la
empresa).
Polticas de apertura y participacin.
Brinda seguridad, confianza y bienestar.
Prevalece el respeto (a las personas, a la ley, al tiempo, a las reglas, reglamentos,
procedimientos, etc.) y una equitativa y justa gestin de las relaciones laborales.
Orientacin a la prevencin.
Entorno amigable.
Inters de la empresa por apoyar al bienestar personal y familiar.
El factor humano es el elemento ms importante de las empresas, su seguridad, su salud y su

bienestar personal y familiar son factores relevantes en el ambiente de trabajo. Es por eso que
la seguridad y la salud han sido asuntos prioritarios para la mayora de ellas, la actualidad
obliga a implantar programas de trabajo que llegan ms lejos que el slo hecho de tener reas,
limpias y seguras.
En empresas de clase mundial se han desarrollado sistemas para la gestin de la seguridad y
la salud en el trabajo que conllevan investigaciones ms profundas. Relacionando los riesgos
de trabajo y el cuidado de la integridad fsica y emocional del empleado, as como, actividades
para eliminar el acoso sexual y cualquier tipo de discriminacin, apoyos para personal con
habilidades diferentes (con limitaciones fsicas), estudios de ergonoma, entre otros.
46
Existen empresas que contribuyen significativamente a mejorar la calidad de vida en el trabajo

con actividades como: recreativas y culturales, asesora personal y profesional, desarrollo de
carrera, guarderas, permisos especiales para realizar servicios comunitarios, horarios flexibles,
actividades y cuidados especiales para jubilados, gimnasios y descansos para la salud;
permitiendo realizar pausas para realizar ejercicios programados de acuerdo a las actividades
productivas, entre los horarios de trabajo.
Para lograr el buen funcionamiento de una empresa, creando un buen ambiente de trabajo, los
gerentes y lderes sindicales deben de buscar nuevas e innovadoras formas para compartir
informacin y colaborar con una toma de decisiones que beneficie a todas las partes
interesadas.
Para erradicar viejos paradigmas y establecer una cultura de calidad total, debern:
Cultura de calidad total
Estar conscientes de la necesidad de un nuevo estado de cosas.

Definir los valores que puedan guiar la transformacin de la empresa y promoverlos
consistentemente con el buen ejemplo.
Desarrollar conjuntamente reglas de trabajo flexibles.
Enriquecer los procedimientos para el dilogo y la solucin de problemas.
Apoyar la capacitacin de los lderes sindicales para que puedan sobrellevar las
condiciones del nuevo paradigma.
Definir mtodos para la retroalimentacin oportuna, de tal forma que, se conozcan y
mejoren las condiciones y operaciones de trabajo de manera expedita.
Establecer un lenguaje constructivo para sustituir el sentido de rivalidad por el valor de la
cooperacin.
Incluir dentro del grupo de facilitadores a personal con un adecuado perfil, que sean
elegidos dentro de los representantes del grupo gerencial, como entre la parte sindical.
Admitir las fortalezas sindicales, tanto como representantes de los trabajadores, como por
su capacidad para reconocer circunstancias que pueden incidir positiva o negativamente en
el ambiente de trabajo y, por lo tanto, las aportaciones que con este nivel de conocimiento
se pueden realizar.
Conformar un consejo directivo incluyente, que permita la participacin de la representacin
sindical.
- Como pueden percibir, todas las iniciativas anteriores ayudan a constituir un ambiente de
trabajo agradable, seguro y competitivo, donde sea ms fcil producir bienes y servicios de
calidad, para satisfacer los requisitos de los clientes y de todos los grupos de inters.
Vaya que la gestin del factor humano es un gran compromiso, sin embargo, tambin los
resultados de un esfuerzo de tal magnitud, en la calidad de nuestro servicio, deben ser
proporcionales.
- Ha sido muy enriquecedora tu exposicin, lo cual te agradezco. Me comprometo a integrar a
mi equipo de gerentes como consejo directivo para comenzar a desarrollar o actualizar los
sistemas y los programas, con tu ayuda y el apoyo de Gabriel. Muchas gracias.
47
Conclusin
En este tema, pudimos aprender que:
La evolucin en la gestin del factor humano en las empresas es, hoy en da, una condicin
ineludible, cuando se desea implantar un modelo de calidad total. Es necesario transformar
las prcticas de la administracin tradicional en verdaderos sistemas que operen de manera
coordinada para capitalizar todo el potencial creativo de las personas en la organizacin.
Todo el personal en su empresa puede estar comprometido con el mejoramiento continuo

de sistemas, procesos, productos y servicios. Todos pueden estar coordinados ofreciendo
su mano de obra (destrezas), su mente de obra (talento) y su corazn de obra (motivacin)
al servicio de un objetivo comn: la permanencia exitosa de la empresa. La cual a su vez,
honestamente se interesa en satisfacer las necesidades de su personal a plenitud.
Todo el personal de su empresa, desde el gerente general hasta el empleado ms humilde

generan sistemticamente ideas para hacer el trabajo: ms fcil, ms seguro, ms barato,
ms enriquecedor y porque no, ms divertido.
Es preciso realizar las inversiones oportunas y convenientes en el desarrollo de los

competencias del capital humano, en la actualizacin de los sistemas y en la adecuacin
del capital organizacional, con el fin de que los equipos de trabajo controlen efectivamente
sus procesos, apoyen sistemticamente la solucin de problemas y el desarrollo de
proyectos de mejora para satisfacer permanentemente las necesidades cambiantes de sus
clientes (y de sus grupos de inters) y, por aadidura, incrementar la competitividad de la
empresa.
Podemos reflexionar sobre la forma en que las ideas que hemos compartido a lo largo de este
taller se pueden convertir tambin en una propuesta para tu empresa.
48
Conclusin del curso

En el entorno de los negocios y en la sociedad en general el ritmo de las transformaciones ha
tomado una velocidad vertiginosa. Esta dinmica representa un gran reto a la capacidad de las
empresas para permanecer de manera exitosa en su sector, las cuales, buscan responder de
manera efectiva a este desafo, desarrollando e implantando estrategias para satisfacer
permanentemente las cambiantes expectativas y necesidades de sus clientes y de sus grupos
de inters (empleados, socios y accionistas, proveedores y sociedad).
Para lograr este objetivo, las organizaciones tienen que incrementar su nivel de competitividad,
no hay opciones. Todo ejecutivo debe estar consciente de la necesidad de aprovechar los
recursos y capacidades que su compaa posee y, de manera significativa se destaca, la
urgencia de capitalizar todo el potencial del factor humano; porque son los personas quienes
con su trabajo hacen la diferencia entre una empresa competitiva y otra que no lo es, entre un
servicio de clase mundial y una queja.
Todo ejecutivo (y los representantes sindicales) debe(n) conocer el papel que el factor humano
debe desempear en la era de la informacin, los aspectos que afectan o potencian su
motivacin y su actitud hacia el trabajo, as como, diferentes estrategias que pueden mejorar la
gestin de las capacidades del factor humano para la consolidacin de una cultura y un
ambiente de trabajo de calidad que permitan cumplir el crecimiento de las personas, el
cumplimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin y la prosperidad de la sociedad.
Pablo y Gabriel de la unidad central de la FCE nos han dado un buen ejemplo de apertura e
inters por salir de su nivel de comodidad y mejorar el nivel de competitividad de su
organizacin. Ellos, al igual que t, son conscientes de que los problemas de hoy requieren
respuestas actuales y que la competencia para tomar decisiones se mejora cuando se alimenta
al intelecto con conceptos y mtodos que han probado su efectividad.
Te felicito por el inters y por la dedicacin que has demostrado, te animamos a continuar con
tu formacin. La empresa te lo demanda y tu personal, ten la seguridad que tambin.
49

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La calidad y el factor humano

La calidad y el factor humano

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

La calidad y el factor humano

Tema 1. La motivacin y el trabajo ............................................... 4

Tema 2. Elaboracin de reactivos ............................................... 19

Conclusin del curso ................................................................... 49

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

La calidad y el factor humano

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

La calidad y el factor humano

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

La calidad y el factor humano

Tema 1. La motivacin y el trabajo

El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

La calidad y el factor humano

El papel del factor humano de la era industrial a la era de la informacin

Uno de los cambios ms impresionantes en el pensamiento gerencial (management), en estas

La responsabilidad mayor sobre la calidad de

Disminuy la responsabilidad de las personas

Con las ideas de Frederick W. Taylor (precursor e impulsor de la teora de la administracin

La calidad y el factor humano

Al separar la planeacin, el control y la ejecucin, se conclua que tanto supervisores como

Las personas son parte del proceso.

Quienes participan en el proceso, son los responsables de controlarlo.

La calidad y el factor humano

La revolucin en la gestin del factor humano y de sus relaciones, a travs de la psicologa

Sustentadas principalmente en los Principios de

Superan el enfoque Taylorista, aplicando teoras

Unos piensan y deciden, los otros solo ejecutan.

Todos en la empresa participan en el esfuerzo

La administracin del factor humano es el arte

La administracin del factor humano implica el

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La calidad y el factor humano

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La intensidad del esfuerzo

La calidad del mismo (las capacidades)

La direccin correcta (meta)

Una insuficiencia o necesidad no cubierta produce tensin, la cual estimula la toma de

En base a lo anterior, podemos afirmar que un empleado motivado est en un estado

La calidad y el factor humano

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Teora X, negativa por naturaleza

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Las premisas de esta teora son:

A los empleados les disgusta trabajar.

Los empleados perciben el trabajo como algo

c. La teora de la motivacin/higiene de Frederick Herzberg

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Existen ciertas caractersticas relacionadas con la satisfaccin de los trabajadores (lado

Herzberg menciona que, an si se cubren satisfactoriamente los 10 factores extrnsecos

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La propuesta de Herzberg sostiene la existencia de un doble continuo:

Lo opuesto a la satisfaccin es la no satisfaccin.

Lo contrario de la insatisfaccin es la no insatisfaccin.

El trabajo es una de las realidades menos comprendidas en la actualidad por trabajadores y

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