Gesto de pessoas na organizao

contempornea
Aula 10 Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Prof. Joel S. Dutra

Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Relao entre
desenvolvimento
humano e
desenvolvimento
organizacional

Desenvolvimento
do lder

Papel do lder

Origem e
importncia do
processo
sucessrio

Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Relao entre
desenvolvimento
humano e
desenvolvimento
organizacional

Desenvolvimento
do lder

Papel do lder

Origem e
importncia do
processo
sucessrio

Relao entre desenvolvimento humano e organizacional

Desenvolvimento
Humano

Desenvolvimento
Organizacional

Capacidade de
internalizar
atribuies e
responsabilidades de
maior complexidade

Capacidade de
articular e integrar
processos cada vez
mais complexos

Aes de desenvolvimento
Tanto o lder como os membros de sua equipe devem ter como principal foco do seu
desenvolvimento aes prticas. Essas aes devem ser trabalhadas observando o estgio de
amadurecimento de cada uma das pessoas envolvidas e tm, normalmente, as seguintes
caractersticas:
So baseadas nos desafios da pessoa para o prximo ano e prximos dois anos e nos seus
projetos de desenvolvimento profissional e pessoal
Caso seja necessrio, podem incorporar a aquisio de conhecimento ou habilidade e/ou o
aprimoramento do conhecimento ou habilidades possudas pela pessoa
As aes de desenvolvimento devem ser de responsabilidade da pessoa, mas sempre com
algum responsvel pela orientao e acompanhamento dos resultados

As aes de desenvolvimento devem ser de complexidade crescente, muitas vezes implicam

na concesso de espao do superior imediato
Quando necessrio valer-se de orientadores externos para ajudar no desenvolvimento da
pessoa, tais como: mentores e orientadores

Inovao
A inovao algo sempre presente no dia a dia de cada pessoa, independentemente de
seu papel. Qualquer aprimoramento em processos, operaes, equipamentos e/ou
instrumentos pode ser considerada um inovao
A inovao pode ser resultado da interveno de uma pessoa, mas assistimos com uma
frequncia cada vez maior, a interveno de equipes de trabalho. A inovao cada vez
mais uma construo coletiva, resultado da interao das pessoas

O aprendizado e a inovao caminham de mos dadas. Observamos que grupos que

aprendem a inovar incorporam aprimoramentos em um ritmo crescente de
complexidade e impacto
Na medida em que as pessoas experimentam novas situaes e transmitem para os
demais, refletem sobre o seu aprendizado e visualizam aplicaes que inicialmente no
haviam enxergado

O lder como estimulador da inovao

Vrios autores tem trabalhado o lder e seu papel como estimulador da inovao,
observa-se, entretanto, alguns pontos de convergncia entre esse autores:
Construir com a equipe os objetivos e propsitos do trabalho
Discutir com a equipe os possveis caminhos para o alcance dos objetivos

Criar com a equipe rituais (reunies peridicas) para acompanhamento dos

trabalhos e, principalmente, para trocar entre os membros da equipe o
aprendizado
Estimular e oferecer condies para que cada membro da equipe tenha voz
Comemorar coletivamente os sucessos

Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Relao entre
desenvolvimento
humano e
desenvolvimento
organizacional

Desenvolvimento
do lder

Papel do lder

Origem e
importncia do
processo
sucessrio

Tendncias organizacionais e a liderana

Novas arquiteturas organizacionais e de negcio poder
organizacional mais diludo e descentralizado
Globalizao - influncia de diversos atores sociais sobre as
organizaes
Maior complexidade organizacional - aumento da qualificao e
nvel de informao do trabalhador
Turbulncia ambiental - aumento da importncia da liderana
organizacional

Liderana organizacional
Desafio da dcada a liderana organizacional como um fator
de diferenciao competitiva:
Ambiente incerto e ambguo

Menor espao para a dominao poltica e econmica

Diversidade cultural - valores, idioma, viso de mundo etc

Mobilidade intensa da equipe

Conciliao de interesses diversos

Momento de liderar Michael Useem

Ter viso clara dos objetivos e transmiti-las - criar um projeto comum

Guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao e manter a coerncia na adversidade

Estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes, conhecimento e

experincias - ajudar a equipe a aprender com a prpria experincia

Preparar as pessoas para as situaes adversas, capacitando-as para tanto e criando o suporte da
equipe para cada um de seus integrantes

Esperar e cobrar um alto desempenho da equipe

Manter as pessoas focadas no que essencial

Estimular o uso dos pontos fortes das pessoas e ampliao dos mesmos

Conquistar aliados para apoi-lo nas situaes difceis

Possuir coragem para tomar as decises necessrias. A indeciso pode ser to danosa quanto
decises ineptas

Liderana transformacional
Lder a pessoa que voc resolve seguir para ir a um lugar que voc no iria
sozinho(a) (Olga Colppo)
Ajudar as pessoas a transformarem as suas prprias realidades e ao mesmo
tempo transformarem o meio onde vivem, a partir de objetivos comuns
construdos de forma coletiva e consciente
Saber para onde, porque e como ir
Construo coletiva dos caminhos
Contribuio de todos na caminhada
Acompanhamento coletivo do processo e tomada de decises coletivas

Comemorao dos sucessos e purgao dos fracassos coletivamente

Aprendizagem compartilhada

Aspectos importantes da liderana na empresa moderna

Transformaes na postura do lder:

Aceitar e gerir a diversidade - aceitar as pessoas como elas so, mesmo

quanto diferentes de ns.
Delegar - confiar nas pessoas mesmo correndo riscos.

Ouvir e comunicar-se estimular e oferecer suporte s pessoas para que

encontrem alternativas e caminhos para alcanar objetivos e metas.
Construir e sustentar parcerias construir pontes e estradas na relao
com contrapartes internos e externos.

Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Relao entre
desenvolvimento
humano e
desenvolvimento
organizacional

Desenvolvimento
do lder

Papel do lder

Origem e
importncia do
processo
sucessrio

Processo sucessrio
Ram Charan
Leadership Pipeline

Gestor de Empresas

Gestor de Grupo de Negcios

Elliott Jaques
Work Level

WL 7 CEO

WL 6 Presidente Regio

Dalton & Thompson

Novations
-

Gestor de Negcios

WL 5 Presidente Nacional

Estgio 4 - Estrategista

Gestor Funcional

WL 4 Gerente Estratgico

Estgio 4 - Estrategista

Gestor de Lideres

WL 3 Gerente Ttico

Gestor de Equipe

WL 2 Gerente Ttico-Operac. Estgio 3 - Mentor

Executor
-

WL 1 No Gerente
-

Estgio 3 - Mentor

Estgio 2 - Profissional
Estgio 1 - Aprendiz

ELLIOTT JAQUES
Sistema de valores
Criao de valores

Valor agregado para o

futuro do negcio

Valor agregado para

o presente do
negcio

WORK LEVEL

HORIZONTE DO TEMPO

PRESCINCIA CORPORATIVA

acima 20 anos

CIDADANIA CORPORATIVA

de 10 a 20 anos

INTENO
ESTRATGICA

de 5 a 10 anos

DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO

de 2 a 5 anos

MELHORES PRTICAS

de 1 a 2 anos

SERVIO

QUALIDADE

de 03 meses a 1 ano
at 03 meses

Pipeline Leadership
Lder de Negcios gerir
relaes com stakeholders
Lder de Lideres liderar
lideres e gerir interfaces
Lder de Pessoas equilbrio
entre delegao e execuo

Pipelines
LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)

Assumir o papel de liderana

Obter eficcia pessoal e da equipe
Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho
Orientar o desenvolvimento das pessoas
Balancear a nfase entre execuo e delegao
Garantir resultados de curto prazo da rea de atuao
Assumir o role-modeling dos valores
Buscar informaes no ambiente externo para melhorar
resultados

Pipelines
LDER DE EQUIPE (PIPELINE 1)

Assumir o papel de liderana

Obter eficcia pessoal e da equipe
Atribuir responsabilidades, selecionar, avaliar o trabalho
Orientar o desenvolvimento das pessoas
Balancear a nfase entre execuo e delegao
Garantir resultados de curto prazo da rea de atuao
Assumir o role-modeling dos valores
Buscar informaes no ambiente externo para melhorar
resultados

Pipelines
Lder de macro processos / U N
(Pipeline 3)

Conduzir negcios
Promover a eficcia do sistema
Assumir decises de impacto no negcio
Incorporar a perspectiva de LP na gesto
Liderar pela influncia
Assumir papel de articulao junto a stakeholders e agentes do ambiente
externo

Pipeline Leadership
Lder de Negcios gerir
relaes com stakeholders
Lder de Lideres liderar
lideres e gerir interfaces
Lder de Pessoas equilbrio
entre delegao e execuo

Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerente

Etapa 1 Consolidao na posio

Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerente

Etapa 2 Ampliao do espao poltico

Etapas tpicas do desenvolvimento de um gerente

Etapa 3 Ampliao da complexidade

Competncias Necessrias para cada Etapas

Tpicas do Desenvolvimento de um Gerente
Etapa 1 Consolidao na Posio
Delegao
Foco no Resultado
Desenvolvimento da Equipe

Etapa 2 Ampliao do Espao

Poltico
Viso Sistmica
Consolidao de Parcerias
Etapa 3 Ampliao da
Complexidade
Viso Estratgica
Desenvolvimento de
Sucessores

Processos de desenvolvimento
humano e organizacional

Relao entre
desenvolvimento
humano e
desenvolvimento
organizacional

Desenvolvimento
do lder

Papel do lder

Origem e
importncia do
processo
sucessrio

Origem das presses para a estruturao do processo sucessrio

Conselho de Administrao
Presidente ou CEO

Corpo de Executivos

Duas aes necessrias ao processo

sucessrio
Mapa sucessrio
Exerccio estratgico que
visa avaliar a capacidade da
organizao em repor
pessoas em posio
estratgica para o negcio
CONFIDENCIAL

Aes de desenvolvimento
de pessoas capazes de
assumir posies de maior
nvel de complexidade.

PBLICO

O mapa sucessrio
realizado em colegiado
Analisa a capacidade da empresa em desenvolver pessoas
para posises de maior complexidade
Aponta fragilidades da organizao quanto a posies
crticas
A preparao para as reunies deve envolver o
detalhamento sobre os possveis sucessores
Deve ser exercitado periodicamente

Nmero e nvel de comits

Presidente - 1
Presidente e
Diretores - 1

Diretor e Gerentes
Gerais 4
Gerentes Gerais e
gerentes 17

Define sucessores do
presidente
Define sucessores dos
diretores

Definem sucessores dos

gerentes gerais
Definem sucessores dos
gerentes

Exemplo de mapa sucessrio

Etapas para a construo do mapa sucessrio

6. Plano Individual de
Desenvolvimento

1. Avaliao de
Desempenho
2. Indicao Inicial de
Sucessores

5. Recomendao do
Mapa Sucessrio

4.Indicao de
Sucessor e validao
do mapa sucessrio

3. Comits de
Sucesso

O plano de desenvolvimento
Deve ser focado na possibilidade da pessoa assumer
possies de maior complexidade e no no cargo
Pessoas dispostas a se ddesenvolverem devem ser
incluidas, independente de estar no mapa sucessrio
Deve focar no future da carreira e no o presente
Deve incluir exposio a situaes diferenciadas de
trabalho

Processo sucessrio
Sucedido

Sucessor

Sucessor

% do tempo disponvel

Processo Ideal de transio da carreira

construo de
novo projeto
preparao do
sucessor
liderana

perodo de transio
Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press.

% do tempo disponvel

Processo Ideal de transio da carreira

Construo de
novo projeto

Preparao do
sucessor

liderana

perodo de transio
Fonte: GOLDSMITH, Marshall 2009 - Succession: Are You Ready? Harvard Business Press.